2012 EKONOMIKA PODNIKU
Ekonomika podniku I. a II. Josef Krause
Podniková ekonomika
• Podnikání (obchodní zákoník) – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. • Podnik (obchodní zákoník) – soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. • Podnikatel – podniká svým jménem a na svoji odpovědnost
Cíle podniku – druhy • podle významu (hierarchie) – vrcholové x podřazené • podle rozsahu (velikosti) – neomezené x omezené • podle vztahu mezi cíly • podle obsahu
Cíle podniku • základní cíle podniku • význam zainteresovaných skupin • rozdíly mezi cíly malých a velkých podniků
Podnikové funkce • • • • • • •
marketing a prodej nákup výroba personální řízení financování výzkum a vývoj investování
Právní formy podnikání – kritéria výběru • • • • • • • •
způsob a rozsah ručení oprávnění k řízení počet zakladatelů nároky na kapitál administrativní náročnost účast na hospodářském výsledku daňové zatížení povinnost zveřejňovat data, přístup k cizímu kapitálu
Právní formy podnikání • • • •
podniky jednotlivce obchodní společnosti družstva státní podniky
Právní formy podnikání – živnosti Živnosti • všeobecné podmínky • ohlašovací – řemeslné, volnék vázané • koncesované
Obchodní společnosti • veřejná obchodní společnost • společnost s ručením omezeným • akciová společnost • komanditní společnost
Životní cyklus podniku • • • •
vznik růst krize - sanace zánik – likvidace, konkurz
Strategie podniku
Úrovně řízení • strategické • taktické • operativní
Strategické řízení a strategie • Strategické řízení (Peng, M., W., 2006; Hitt, Ireland, Hoskisson, 2007) je proces tvorby a realizace rozhodnutí, která mají dlouhodobý dopad na podnik. Tyto záměry mají zásadní význam pro další chod podniku. Cílem je dosahování dlouhodobé úspěšnosti podniku. Strategické řízení se realizuje tvorbou a realizací jednotlivých strategií.
Strategické řízení a strategie • „Strategie představuje dlouhodobý směr a pole působnosti organizace, prostřednictvím kterého podnik dosáhne výhodu v měnícím se prostředí díky uspořádání zdrojů a schopností s cílem splnit očekávání stakeholderů. Je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby. Tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“Johnsona a Scholese (2006) • „Strategie je dlouhodobým rámcem, který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin.“Souček,Z. (2003)
Charakteristické rysy strategie • orientace na vzdálenou budoucnost, vliv na dlouhodobý vývoj podniku, • rizikovost, • rozhodování o alokaci a využívání zdrojů podniku, • identifikace faktorů v okolí podniku, • určení míry přizpůsobení okolí, • účast vrcholového vedení, • rozhodnutí jsou převážně nevratná a komplexní, • časový odstup samotného rozhodnutí a důsledků, • vliv zájmových skupin, • důraz na principy strategického myšlení.
Strategický cyklus • • • • •
vize x poslání (mise) situační analýza formulace strategie implementace strategie strategická kontrola
Vize a poslání podniku • Vize – představa o podnikové budoucnosti, čeho by podnik chtěl dosáhnout. • Poslání – opodstatnění existence podniku – – – – – –
identifikuje základní funkci podniku, říká, proč podnik existuje, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby podnik uspokojuje, určena pro všechny subjekty, které mají na podniku zájem.
Rehabilitační ústav Kladruby Vize:
Být ekonomicky zdatní, odborně výjimeční, v systému zdravotní péče neopominutelní. Poslání: Poskytovat rehabilitační a sociální služby tak, aby naši klienti dosáhli co největší nezávislosti a soběstačnosti a osvojili si zdravý životní styl.
Strategie na různých úrovních • Strategie podniku - rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo založení nových společností či odprodeje některé ze stávající
• Strategie podnikatelské jednotky - působení firmy uvnitř určitého odvětví nebo trhu
• Funkcionální strategie - vypracovává každá podnikatelská jednotka pro každou ze svých funkcí, např. pro výrobu, marketing, lidské zdroje
Strategické myšlení • • • • • • •
Variantnost Soustavnost Vědomí práce s rizikem Celosvětové systémové myšlení Interdisciplinární myšlení Princip tvůrčího myšlení Syntéza exaktního a intuitivního myšlení
Význam zájmových skupin shareholder x stakeholder value
• primární stakeholdeři - vlastníci podniku,
investoři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní úřady a komunity, environmentální skupiny
• sekundární stakeholdeři -vláda, lobbyisté, konkurenti, nátlakové skupiny, občanská a obchodní sdružení
Klasifikace přístupů k tvorbě strategie Dle kategorie výstup(proč)xproces(jak) • Klasický – zisk, racionální plánování • Evoluční – zisk, prostředí nepředvídatelné • Systémový – jiné cíle, racionální plánování • Procesní – jiné cíle, prostředí nepředvídatelné Dle stupně agresivity zaměření
M. E. Porter
P. F. Drucker • být „nejprvnější a nejmaximálnější“, • „udeřit na ně tam, kde nejsou“, • nalézt a obsadit nějaké specializované „ekologické niky“, • změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru.
Mintzbergův přístup • Mintzberg (1991) navrhuje chápat strategii 5 různými způsoby, od kterých jsou odvozeny i charakteristické rysy. Hovoří se o tzv. „5P“: • Plán (plan) - na strategii je nahlíženo jako na souhrn činností, které je nutné v několika příštích letech realizovat, aby bylo dosaženo cílů podniku. • Manévr (ploy) – manévr realizovaný za účelem přelstít konkurenta. • Model, vzor (pattern) – v tomto pojetí je strategie chápána jako model chování organizace. • Umístění v prostředí (position) – zde je za klíčový aspekt pro tvorbu strategie považováno umístění organizace v rámci svého prostředí, tzn. je kladen důraz na vztahy ostatním subjektům. • Strategie jako perspektiva (perspective) – v tomto pojetí je kladen důraz na to, aby všichni členové dané organizace vyznávali stejné hodnoty, věřili ve stejné
Přístup podle K. Scholese a G. Johnsona
Strategie v závislosti na životním cyklu podniku • Prosperity • Revitalizace • Resuscitace
Vytvoření vlastního prostoru (Kim a Mauborgne, 2005) Strategie rudého oceánu
Strategie modrého oceánu
Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru. Vytvořte svrchovaný tržní prostor. Porazte konkurenty.
Vyřaďte konkurenty ze hry.
Využijte existující poptávky.
Vytvořte novou poptávku a využijte ji.
Volte mezi hodnotou a náklady.
Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady.
Uveďte celý systém činností firmy do souladu Uveďte celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých se zaměřením na odlišení a nízké náklady. nákladů.
Strategická analýza • analýza okolí • analýza zdrojů a schopností firmy • syntéza
Okolí podniku • Význam okolí podniku • Makrookolí x mikrookolí • charakteristika makrookolí, klíčové části • globalizace • základní charakteristiky odvětví, změnotvorné síly • charakter a intenzita konkurenčních sil v odvětví • zkoumání konkurence, odhad reakce
Analýza makrookolí • PEST analýza • politické a legislativní faktory – stabilita zahraniční a politické situace, členství v mezinárodních organizacích, úroveň legislativy, ochrana životního prostředí, regulace zahraničního obchodu,… • ekonomické faktory – daňové zatížení, ekonomický růst, úroková sazba,měnový kurs, kupní síla obyvatelstva, inflace, nezaměstnanost, výše průměrné mzdy,…
Analýza makrookolí • sociální a demografické faktory – demografický vývoj populace, změny životního stylu, ochota dojíždět za zaměstnáním, úroveň vzdělání,… • technologické faktory – vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání
Analýza makrookolí - cíle • • • •
vývojové trendy podněty pro změny dopad změn na podnik dopad na strategii
Významné trendy • • • • • • •
„superkonkurence“ Globalizace Diskontinuita Informatizace Rozdíly mezi jednotlivými částmi světa Ekologie a ochrana životního prostředí Terorismus, význam genetiky, demografický vývoj obyvatelstva • Fúze a akvizice • Rostoucí význam asijských zemí
Globalizace • soustřeďování přímých zahraničních investic • rostoucí význam vědění a odborných systémů • rostoucí počet a význam nadnárodních podniků • klesající význam moci národních států • rostoucí závislost států na zahraničním obchodě a přímých zahraničních investicích
Globální x multinacionální strategie • výrobní náklady x administrativní náklady x strategická koordinace x spotřebitelská vnímavost • model „4C“ – zákazníci – požadavky zákazníků, marketing – národní specifika – obchodní politika, technické standardy, kultura – konkurence – globální konkurence, provázanost činností – náklady – vývoj, výnosy z rozsahu, dopravní n.,
Analýza mikrookolí • • • • • • • •
Vymezení relevantního odvětví Základní charakteristiky Struktura odvětví Životní cyklus odvětví Hybné změnotvorné síly Klíčové faktory úspěchu Porterův model 5 sil Konkurence
Vymezení relevantního odvětví • konkurenti • zákazníci • dodavatelé
Základní charakteristiky odvětví • • • • • • • • • • •
velikost trhu geografický rozsah konkurence fáze životního cyklu počet konkurentů a jejich velikost zákazníci stupeň vertikální integrace vstupní bariéry výstupní bariéry tempo změn technologie, inovace nároky na kapitál diferenciace výrobku
Struktura odvětví • atomizované odvětví – velké množství malých podniků, nízké vstupní bariéry, diferenciované produkty, nízké vstupní bariéry • konsolidované – malý počet podniků, velký počet podniků, vstupní bariéry
Mapa konkurenčních skupin • rozděluje podniky v odvětví do skupin, kde každá skupina má obdobnou strategii • 1) vymezení charakteristik, kterými se podniky odlišují • 2) zanést postavení podniků • 3) vytvoření strategických skupin • 4) kruh – velikost zachycuje velikost tržeb
Životní cyklus odvětví poptávka vznik
růst
dozrání
zánik
čas
Hybné změnotvorné síly • • • • • • • • •
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví noví zákazníci a způsob užívání výrobku výrobkové inovace změny technologie nové formy marketingu vstup nebo odchod velké společnosti rozšíření technologického know-how rostoucí globalizace odvětví působení faktorů makrookolí
Porterův model 5 sil Potenciální konkurence
Vyjednávací síla dodavatelů
Stávající konkurence
Substituční výrobky
Vyjednávací síla kupujících
Konkurenti v odvětví • • • • • •
počet a velikost konkurentů míra růstu trhu vysoké fixní náklady diferenciace produktů výstupní bariéry z odvětví výstupní bariéry z odvětví
Hrozba substitučních výrobků • relativní výše cen substitutů • diferenciace substitutů • náklady na změnu
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů • závisí především na bariérách vstupu a očekávané reakci konkurentů • bariéry – úspory z rozsah, zkušenostní efekt, technologie a speciální know-how, znalost značky a odanost zákazníků, kapitálová náročnost, absolutní nákladové výhody, přístup k distribučním kanálům, legislativní opatření
Vyjednávací síla dodavatelů • • • •
význam vstupu počet a síla dodavatelů jedinečnost, diferenciovanost, význam odběratelů
Vyjednávací síla kupujících • • • • •
počet zákazníků a nakupované objemy míra standardizace produktu velký objem nákupu jednoho zákazníka hrozba zpětné integrace význam daného produktu
Klíčové faktory okolí • Co chtějí zákazníci? Co podnik potřebuje v boji s konkurencí? • technologie – schopnost inovace výrobního procesu, výrobkové inovace… • výroba – nákladová efektivnost, kvalita výroby, využití fixních aktiv, produktivita práce • distribuce – široká distribuční síť, rychlost dodávek, nízké distribuční náklady • marketing – zkušenost prodejců, práce se značkou, servis • organizace a řízení – pružnost organizační struktury, zkušenost managementu, informační systém…
Konkurence • Tradiční pojetí konkurence je založeno na 3 předpokladech: – hranice oboru jsou jasně vymezené, – každý obor má charakteristické rysy, – můžeme plánovat budoucnost.
• Dnes však už neplatí. Podmínky se velice rychle mění. Jednotlivá odvětví se prolínají a není jisté, kdo jsou naši konkurenti, zákazníci a dodavatelé.
Superkonkurence • •
•
•
hovoří se o vzniku tzv. superkonkurence. Hlavní důvody pro zostření konkurence jsou: nasycenost trhů - období po 2. světové válce je nenávratně pryč. Obnova válkou zničených zemí byla dokončena. Ve vyspělých zemích od té doby nedošlo k válečným konfliktům, které by vyvolaly růst poptávky. Rovněž v posledních dvou desetiletích se významně snížily náklady na zbrojení v USA i v zemích bývalých socialistických států. růst asijských ekonomik, jejich prosazení na světových trzích. To se netýká jen textilních a dalších výrobků s vysokým podílem ruční práce, ale asijské firmy se prosazují i v oblastech informačních technologií a sofistikovanějších výrobách. Některé firmy rovněž investují v zahraničí. Příkladem může být firma Mittal Steel, která působí i v České republice. produktivita práce roste v důsledku zavádění nových progresivních technologií. Přepravní náklady se snižují, zlepšuje se dopravní dostupnost všech částí světa. Byly zdokonaleny marketingové metody umožňující předikovat poptávku a s předstihem vytvářet potenciál pro její uspokojování.
Syntéza - SWOT • identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, posouzení vzájemných vazeb • není konečnou fází strategické analýzy
SWOT Příležitosti v okolí
Turnaround strategie
Agresivní růstově orientovaná strategie
Silné stránky
Slabé stránky
Obranná strategie
Diverzifikační strategie
Ohrožení v okolí Zdroj: Sedláčková, 2000
Strategie prvního na trhu Podnik (Souček, 2005) musí: • pružně měnit svoji strategii podle vývoje trhu, • operovat na globálním trhu, • specializovat se na jeden produkt, • usilovat o celosvětové prvenství v oboru, • vydávat nejméně 5 – 6 % obratu na výzkum a vývoj, • uspěje 8 podniků z 1000.
Strategie prvního na trhu – výhody(Grant, 2002) • Tam, kde jsou používané zdroje vzácné, si první firma tyto zdroje přivlastní. Další firmy pak jednoduše nemají takovéto zdroje kde vzít. • I v případě, že po nějakém čase mohou firmy konkurenční výhodu napodobit, je ten první zvýhodněn. Minimálně zpočátku totiž realizuje nadprůměrný zisk, který mu umožní investovat do rozvoje firmy. Tento zdroj je v tomto časovém úseku pro ostatní firmy nedostupný. • Ten první si vytvoří dobrou pověst a naváže vztahy s ostatními subjekty na trhu (dodavatelé, odběratelé, spotřebitelé). • První na trhu si může vytvořit nákladovou výhodu v důsledku jeho větších zkušeností.
Obranná strategie • zaměření na udržení dané konkurenční pozice • nízké náklady na výzkum, vývoj i výrobu • spíše nižší cena, snaha o velké objemy produkce • výrobní efektivnost
SWOT • Řádky – silné a slabé stránky • Sloupce – příležitosti a ohrožení • + příznivý dopad: silná stránka umožní využít příležitost nebo odvrátit hrozbu, slabá stránka bude eliminována změnou okolí
SWOT – nevýhody • statická • nezohledňuje význam jednotlivých faktorů • subjektivní hodnocení
• SWOT konkurence – reakce s ohledem na silné a slabé stránky konkurentů a hrozby a příležitosti vyskytující se v okolí
Analýza zranitelnosti •
Které faktory mohou podnik ohrozit nebo zničit? • např. zdroje a schopnosti, náklady, zákazníci, kvalita…. Kroky analýzy: 1. Identifikace faktorů 2. Dopady faktorů do možných rizik 3. Stanovení nejpesimističtějšího následku 4. Pravděpodobnost naplnění hrozby 5. Identifikace možných reakcí a řešení
Analýza zranitelnosti 10 V l i v o h r o ž e n í
I. Bezbranný
II. Rizikový
5 IV. Zranitelný
III. Připravený
0 5 Schopnost reagovat
Zdroj: Sedláčková, Buchta (2006)
10
Analýza zranitelnosti - význam • Identifikace faktorů, na kterých závisí existence podniku. • Identifikace sil, které mohou výše uvedené faktory zničit. • Identifikace faktorů znamenajících ohrožení. • Schopnost podniku být konkurenceschopným.
Odhad relativní konkurenční síly • Je podnik v KFU silnější/slabší než konkurenti? • Zlepší/zhorší se pozice podniku? • 1. přehled KFU • 2. stanovení vah jednotlivých faktorů • 3. zhodnocení podniku a konkurentů v jednotlivých faktorech
Specifické přednosti • Schopnosti zásadní pro podnik, významně se podílejí na tvorbě hodnoty vnímané zákazníkem • Odlišnost od konkurentů Analýza silných a slabých stránek Analýza hodnototvorného řetězce Analýza KFU Základní x unikátní zdroje a schopnosti
Ověření specifických předností • Schopnost vybudovat KV – vzácnost a významnost (návaznost na KFU) • Schopnost udržet konkurenční výhodu – životnost, napodobitelnost, mobilita • Vlastnictví
Varianty strategie – identifikace specifických předností • Uplatnění specifických předností ve stávajícím/novém podnikání x možnost ovlivnit hybné změnotvorné síly v odvětví • Upevňování postavení • Diverzifikace • Změna pravidel – lepší využití silných stránek • Tvorba nového podnikání
Konkurenční výhoda • KV (Grant, 2002) je schopnost firmy dosahovat na určitém trhu vyšší míru ziskovosti než konkurenti. • KV (Porter, 1994) vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen tvořit pro zákazníky. • KV (Barney, 2001) získá implementací strategie přispívající k růstu hodnoty firmy. Tuto strategii nesmějí kopírovat konkurenti. • externí x zdrojový přístup
Hodnocení a výběr strategie • Vhodnost – jak strategie odpovídá situaci identifikované strategickou analýzou a jaký bude přínos strategie • Přijatelnost – jak strategie naplní očekávání zájmových skupin • Proveditelnost – může být strategie úspěšně implementována?
Vhodnost strategie • Racionalita variant – portfolio analýza, analýza životního cyklu konkurenčního okolí, analýza hodnototvorného řetězce • Kulturní vhodnost strategie • Vztah strategie a výkonnosti podniku – tržní podíl, charakter trhu, investiční náročnost • Využívá strategie specifické přednosti? Jak strategie využívá příležitosti, eliminuje hrozby? • Soulad strategie s posláním a cíli podniku.
Přijatelnost • Analýza návratnosti – ziskovost(doba návratnosti, ziskovost, diskontované CF, stanovení hodnoty podniku), analýza nákladů a užitků-zejména u veřejné sektoru, tvorba hodnoty pro akcionáře • Analýza rizika – vývoj finančních ukazatelů, anal. citlivosti, rozhodovací matice, simulační modely • Očekávání zájmových skupin
Proveditelnost • Uskutečnitelnost strategie z hlediska zdrojů. Může být strategie úspěšně realizována? • Analýza toku kapitálu-potřebný kapitál, kumulované výnosy, zvýšení čistého pracovního kapitálu, daňová povinnost a kalkulace) • Bod zvratu • Využití zdrojů vhodnost, využití stávajících zdrojů v rámci navrhovaných strategií očekávané dividendy, konečná
Majetková a kapitálová struktura
Rozvaha ROZVAHA – účetní přehled majetku podniku, zachycující bilanční formou stav podnikových prostředků (aktiv) a zdrojů jejich financování (pasiv) – jelikož obsahuje veličiny vyjádřeny k určitému okamžiku, jedná se o stavový výkaz • Aktiva – souhrn majetku podniku, vyjadřují co podnik vlastní (majetková struktura podniku) • Pasiva – vyjadřují zdroje financování majetku podniku, tj. aktiv (kapitálová struktura podniku)
Rozvaha • druhy rozvah – zahajovací, počáteční, konečná, řádná, mimořádná • bilanční princip (dvojí pohled na majetek podniku) • levá strana – složení majetku podniku = aktiva • pravá strana – zdroje krytí majetku podniku = pasiva • ∑ aktiv = ∑ pasiv !!! VŽDY !!!
AKTIVA A. B.
Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek
B.I
Dlouhodobý nehmotný majetek B.II Dlouhod. hmotný majetek B.III Finanční dlouhod. majetek
C.
Oběžná aktiva
C.I C.II C.III C.IV
Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Finanční majetek
D.
Ostatní aktiva – přechodné účty aktiv
D.I Časové rozlišení D.II Dohadné účty aktivní ∑ aktiv
PASIVA A.
Vlastní kapitál
A.I A.II
Základní kapitál Kapitálové fondy
A.III Fondy ze zisku A.IV Hospodářský výsledek minulých období A.V Hospodářský výsledek běžného účetního období
B.
Cizí zdroje
B.I B.II B.III B.IV
Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankové úvěry a výpomoci
C.
Ostatní pasiva – přechodné účty pasiv
C.I C.II
Časové rozlišení Dohadné účty pasivní ∑ pasiv
Stálá aktiva • dlouhodobý majetek – investiční, stálá aktiva • hmotný majetek – nevstupuje do výroby jako VF, odpisuje se • movitý – stroje, výrobní zařízení, dopravné prostředky, ... • nemovitý – budovy, pozemky, ... • nehmotný majetek • patenty, licence, oprávnění, autorská práva, know-how, goodwill, ... • finanční majetek – majetkové účasti na jiných podnicích, tj. CP, které nejsou určené k běžnému obchodování
Rozvaha • Odpisy – peněžní vyjádření postupného opotřebení dlouhodobého majetku po dobu jeho životnosti, vyjadřují věcný rozdíl náklady vs. výdaje (mechanizmus odpisování: podnik nemůže vykázat prostředky vynaložené na koupi stroje jako náklad přímo a ihned, náklady jsou až postupné odpisy tohoto stroje, nejsou to pak však už výdaje) • Oprávky – součet uskutečněných odpisů investičního majetku, tudíž kumulované odpisy (nabývací hodnota IM – oprávky = zůstatková hodnota IM)
Oběžný majetek • zásoby • pohledávky • peníze
Vlastní kapitál základní kapitál – peněžní vklady, nepeněžní vklady • kapitálové fondy • fondy ze zisku – např. rezervní fond pro případ nepříznivého běhu hospodaření podniku • nerozdělený zisk / neuhrazená ztráta minulých období • výsledek hospodaření běžného období – zisk / ztráta
Cizí kapitál • rezervy – vytvořené za určitým účelem (např. investiční výstavba) • dlouhodobé závazky (splatné za více jak 1 rok) • emitované dluhopisy, závazky vůči jiným podnikům, ... • krátkodobé závazky (splatné za méně jak 1 rok) • závazky vůči dodavatelům, zaměstnancům, státu, ... • bankovní úvěry a výpomoci – závazky vůči finančním institucím
Výkaz zisku a ztrát • VÝSLEDOVKA = VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT – účetní přehled o výnosech, nákladech a hospodářském výsledku podniku za určité období – jelikož obsahuje veličiny vyjádřeny za určité období, jedná se o tokový výkaz
Výkaz zisku a ztrát • Výnosy – peněžní hodnota realizovaných výrobků a služeb za určité období, bez ohledu na to, či v tomto období došlo k jejich inkasu (výnos vzniká v okamžiku realizace = prodeje) • Náklady – peněžní částky, které podnik v určitém období vynaložil na získaní výnosů bez ohledu na to, jestli byli v daném období skutečně zaplacené (náklad = spotřeba výrobních faktorů) • Hospodářský výsledek – rozdíl mezi celkovými výnosy a celkovými náklady podniku (zisk jestli HV > 0, ztráta jestli HV < 0)
Výnosy • tržby z prodeje bez ohledu na to, jestli došlo k jejich inkasu • provozní výnosy – získané z provozní hospodářské činnosti podniku, tj. z té pro kterou byla firma založená (tržby z prodeje) • finanční výnosy – z finančních investic, CP, vkladů, účastí, atd. • mimořádné výnosy – získané například odprodejem odepsaných strojů
Náklady • spotřeba výrobních faktorů bez ohledu na to, jestli byly skutečně zaplaceny • provozní náklady – spotřeba materiálu, energií, mzdy a platy, ... • finanční náklady – placené úroky a jiné finanční náklady • mimořádné náklady – dary podniku jiným subjektům, mimořádné odměny, ...
Výkaz zisku a ztrát • sleduje se pro různé podnikové činnosti: běžná (provozní + finanční) a mimořádná • základy struktury výsledovky • hospodářský výsledek je vyjádřen rozdílem výnosů a nákladů • HV se vyjadřuje za každou z uvedených oblastí zvlášť • celkový HV podniku za určité období je sumou HV jednotlivých oblastí činnosti za dané období • hrubý HV podléhá zdanění a vzniká čistý HV (z hlediska podniku je použitelný jenom ČHV)
+ Provozní výnosy – Provozní náklady Hospodářský výsledek z provozní činnosti + Finanční výnosy – Finanční náklady Hospodářský výsledek z finanční činnosti Hospodářský výsledek z běžné činnosti + Mimořádné výnosy – Mimořádné náklady Mimořádný hospodářský výsledek Hrubý hospodářský výsledek – Daň Čistý hospodářský výsledek
Výkaz o cash flow • VÝKAZ O CASH FLOW – účetní přehled srovnávající bilanční formou zdroje tvorby peněžních prostředků (příjmy podniku) s jejich využitím (výdaje podniku) za určité období – jelikož obsahuje veličiny vyjádřeny za určité období, jedná se tudíž o tokový výkaz
Výkaz o cash flow • Příjmy – peněžní částky, které podnik za určité období skutečně obdržel, kladný peněžní tok = přírůstek peněžních prostředků, • např. tržby při prodeji za hotovost, inkaso pohledávek, hotovostní úvěry od bank, vklady majitele v hotovosti, ...
Výkaz CF • Výdaje – peněžní částky, které podnik za určité období skutečně vynaložil, záporný peněžní tok = úbytek peněžních prostředků • např. koupě dlouhodobého majetku netvoří náklad podniku i když je peněžním výdajem (náklady jsou až odpisy, které přenášejí cenu inv. majetku do nákladů podniku)
Metody výpočtu CF • přímá metoda – představuje zjištění všech příjmů a výdajů v podniku za dané období a jejich vzájemné porovnání • nepřímá metoda – spočívá v úpravě zisku / ztráty z hospodaření podniku o nepeněžní položky a o změny položek rozvahy vyjadřující rozdíl mezi toky příjmů & výdajů a toky výnosů & nákladů
Výkaz CF • obě metody rozlišují tři oblasti činnosti podniku • provoz – výsledky provozní činnosti (čistý provozní zisk), změny dluhů u dodavatelů, změny pohledávek u odběratelů, změny zásob, ... • investice – změny investičního majetku a zdrojů jeho krytí • finance – fondy plynoucí z použití úvěrů, splátek dluhů, placení dividend, ...
Nepřímá metoda výpočtu CF + – – + – + + –
hospodářský výsledek = zisk po úhradě úroků a zdanění / ztráta náklady které nejsou výdaji (odpisy, rezervy na mzdy, na opravy, ...) výdavky které nejsou náklady (např. nájemné placené předem) výnosy které nejsou příjmy (pohledávky, ...) příjmy které nejsou výnosy (např. nájemné inkasované předem) nárůst aktív pokles aktív nárůst pasív pokles pasív
∑ = CF
CF – NEPŘÍMÁ METODA
N ≠ VÝDAJ
VÝNOSY 1000
MZDY 600 ODPISY 200 HV 200
CF 400
VÝDAJ ≠ N
VÝNOSY 1000
MZDY 600 ÚMOR
HV
300
400 CF 100
VÝNOS ≠ PŘÍJEM
VÝNOSY CELKEM 1100
VÝNOSY (INKASOVANÉ) 900
MZDY 600 CF 300
VÝNOSY (NEINKASOVANÉ) 200
HV 500
PŘÍJEM ≠ VÝNOS VÝNOSY 1000
MZDY 600
HV 400 PŘIJATÁ ZÁLOHA 300
CF 700
Vazby účetních výkazů
Výkaz o CASH FLOW + příjmy – výdaje ∑ = CF
Rozvaha
⇒
Výkaz zisků a ztrát
AKTIVA
PASIVA
hotovost
zisk / ztráta
∑ aktiv
=
∑ pasiv
⇐
+ výnosy – náklady ∑ = HV
Zakladatelský rozpočet
• je součástí zakladatelského projektu podniku Poskytuje kvantifikaci zdrojů, které budou sloužit na úhradu: • administrativních výdajů spojených se zakládáním firmy • vytvoření věcných předpokladů výroby • překonávání časového úseku kdy podnik už produkuje, ale ještě nemá příjmy
Poskytuje odpovědi na otázky: • Kolik kapitálu bude podnik potřebovat? • Kde podnik vezme potřebné množství kapitálu? • Jak efektivní bude kapitál podniku?
Skládá se z: • plánované počáteční rozvahy - zajištění potřebného majetku (stroje, budovy, ...) a zdrojů, ze kterých možno daný majetek obstarat • plánované výsledovky - naplánování výnosů, nákladů a hospodářského výsledku (obvykle za první rok plánované aktivity) • plánovaného peněžního toku • plánovaného rozdělení zisku - výpočet předpokládané dosahované rentability podniku a její srovnání s rentabilitou jiných možných využití disponibilních zdrojů
Oportunitní náklady • potenciální výnosy plynoucí z obětované příležitosti, které se realizací založení daného podniku ztrácejí. Z pohledu vlastníků podniku je to specifický druh nákladů, představující ekonomické ponětí nákladů (proto se někdy nazývají taky ekonomické náklady).
Ekonomický zisk • potenciální rozdíl výnosů plynoucích z plánovaného chodu podniku a celkových oportunitních nákladů (EZ > 0 => založení podniku je ekonomicky efektivní)
Náklady
Náklady • Účetní pojetí nákladů – peněžně vyjádřená spotřeba výrobních faktorů účelně vynaložených na tvorbu podnikových výnosů včetně dalších nutných výnosů. • Ekonomické pojetí nákladů – peněžní vyjádření všeho, co bylo obětováno při realizaci dané aktivity
Kritéria třídění nákladů • Druhové členění – vychází z výrobních faktorů, např. spotřeba materiálu, mzdy, odpisy, finanční náklady. • Účelové třídění nákladů – podle útvarů (jednicové x režijní) a podle výkonů(přímé x nepřímé). • Závislost na objemu produkce – fixní x variabilní(proměnné) • Další kategorie – mezní, průměrné.
Klasifikace nákladů podle vztahu k objemu výroby • fixní náklady– zůstávají na stejné úrovni bez ohledu na měnící se objem výroby měnící se skokem • variabilní / proměnné náklady [VC – variable costs] – mění se v závislosti na objeme výroby proporcionálně rostoucí ⇒ VC rostou stejně rychle jako „q“, VC rostou lineárně podproporcionálně rostoucí ⇒ VC rostou relativně pomaleji než „q“, VC rostou degresivně nadproporcionálně rostoucí ⇒ VC rostou relativně rychleji než „q“, VC rostou progresivně
Další kategorie nákladů • hraniční (diferenciální, mezní) náklady [MC – marginal costs] MC = ∆ TC / ∆ q • utopené náklady • oportunitní náklady
q
FC
VC
TC
AC
AFC
AVC MC
VC + FC
TC / q
FC / q
VC / q
TCn+1 – TCn / qn+1 – qn
-
-
0
50
0
50
-
-
1
50
2
52
52
50
2
2
2
50
4
54
27
25
2
2
3
50
8
58
19,3
16,7
2,7
4
4
50
16
66
16,5
12,5
4
8
6
50
32
82
13,6
8,3
5,3
8
9
50
64
114
12,6
5,6
7,1
10,7
13
50
128
178
13,7
3,9
9,9
16
13,5
50
256
306
22,7
3,7
18,9
256
Metody odvození nákladových funkcí • • • •
Metoda dvou období Grafická metoda Klasifikační analýza Regresní analýza
BOD ZVRATU • Bod zvratu je konkrétní velikost objemu výroby, kdy se při dané ceně výrobku a nákladové struktuře produkce celkové tržby [TR – total revenues] rovnají celkovým nákladům podniku (TC) – podnik tudíž není ztrátový, ale nedosahuje ani zisku.
Kalkulace nákladů • Kalkulace úplných nákladů kalkulace dělením kalkulace přirážková kalkulace ve sdružené výrobě
• Kalkulace neúplných nákladů příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku hrubé rozpětí
Znáte následující údaje o dílně vyrábějící svíčky: Spotřeba vosku Přijatá záloha od odběratele Nájemné Odpisy Tržby za svíčky Mzdy zaměstnanců ve výrobě Spotřeba energie na osvětlení dílny Splátka úvěru Náklady na přepravu výrobků do prodejen Nákladové úroky z investičního úvěru Ostatní režijní náklady(úklid dílen apod.)
2003 100 000 50 000 50 000 60 000 2 000 000 300 000 55 000 60 000
2004 150 000 42 000 50 000 68 000 2 800 000 400 000 60 000 40 000
90 000 10 000 22 000
120 000 9 000 22 000
Metodou dvou období odhadněte nákladovou funkci. Klasifikační analýzou odhadněte nákladovou funkci pro rok 2004.
Nákupní, prodejní a marketingová činnost
Základní funkce nákupu • Efektivní zajišťování dodávek vstup, tj. surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných produktů a součástek, zařízení, strojních celků apod. a služeb výrobní i nevýrobní povahy, pro podnikové výrobní i nevýrobní procesy základní, pomocné i obslužné.
Nákupní marketing • Zajišťuje potřeby, zkoumá nákupní trhy a další informace potřebné k volbě dodavatelů, k rozhodování o velikosti dodávek, o jejich výši a potřebných logistických procesech. • Aktivní součástí při plnění vrcholových cílů podniku • Informační základna • Odbornost/předpoklady nákupců • Dodavatel - partner
Marketingový mix • • • •
Informační a komunikační mix Výrobkový mix a mix služeb Cenový a kontraktační mix Logistický a dodávkový mix
• Fáze nákupního procesu
Základní kategorie • • • • •
Běžná zásoba Pojistná zásoba Celková průměrná zásoba Strategická zásoba Zásoba spekulativní
Základní bilanční rovnice Zp + D = S + Zk • • • •
Zp – zásoba surovin na počátku období D – celková výška dodávky surovin v daném období S – spotřeba surovin v daném období Zk – zásoba surovin na konci období
Optimalizační přístup • Do – optimální velikost dodávky • D – celková velikost dodávky za období • Nd – náklady na skladování jednotky zásob za období • Ns – náklady na skladování jednotky zásob za období
Metoda ABC • Sortiment je rozdělen podle významu na základní sklupiny • A – 5-15 % druhů zásob, 60-80 % celková spotřeba • B – 15 – 25 % druhů zásob, 15-25 % celková spotřeba • C – 60 – 80 % druhů zásob, 5 – 15 % celková spotřeba
JUST-IN-TIME • • • • • •
Kontrola kvality Pravidelné dodávky Blízkost výroby Informační propojení Poskytování informací o výrobě a plánech Jediný zdroj, úzká spolupráce
Prodej a marketing • Marketingové řízení – fáze plánování, realizace, kontroly • Marketingový výzkum – Příprava výzkumu • Definování problému a cílů výzkumu • Vypracování projektu
– Realizace výzkumu • Sběr informací • Analýza informací • Prezentace výsledků
Marketingový mix Výrobek – životní cyklus výrobku, portfolio analýza, výrobková analýza – kalkulace úplných/neúplných nákladů Cena- metody stanovení ceny-nákladový, poptávkový, podle konkurence - cenová elasticita Distribuce – přímé x nepřímé distribuční cesty Komunikace – reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations
Výroba
Výroba • V nejširším smyslu každá hodnototvorná činnost, výstupy jsou hmotné i nehmotné. Patří sem všechny činnosti podniku. • V užším pojetí – tvorba produktů a služeb a s tím související nákup, doprava, skladování, správa kontrola těchto oblastí. Neuvažujeme zde prodej a financování. • V nejužším smyslu – pouze tvorba hmotných výstupů.
Základní etapy a členění výroby • Etapy – Předvýrobní etapa – Výrobní – Prodejní
• Výroba – kusová x sériová x hromadná • Výroba – hlavní x vedlejší x doplňková x přidružená
Produkční funkce • Vyjadřuje vztah mezi vstupy a výstupy podniku. Vyjadřuje se ve formě funkce vyjadřující vztah mezi rozsahem vstupu (nezávisle proměnná veličina) a výstupem (produkcí). • Průběh lineární x nelineární
Výrobní kapacita • Výrobní kapacita (Qp ) - maximální objem produkce za období, který může jednotka (podnik, stroj) vyrobit za optimálních podmínek. • Je dána kapacitním výkonem a využitelným časovým fondem. • Výkon výrobního zařízení (Vp)– množství výrobků, které dokáže výrobní zařízení vyrobit za jednotku času (v kusech za časovou jednotku) • Norma výrobnosti ((Vp) x norma pracnosti (tk ) • Časový fond výrobního zařízení (Tp) – plánovaný počet dnů / hodin činnosti výrobního zařízení za rok (v časových jednotkách). • Výrobní kapacita = norma výrobnosti * VČF • Qp= Vp* Tp • Výrobní kapacita = VČF/norma pracnosti • Qp = Tp / tk
Časové fondy • Kalendářní časový fond – celkový počet dnů / hodin do roka (365 dnů, 360 dnů) • Nominální časový fond – kalendářní časový fond zkrácený o nepracovní dny – svátky, soboty, neděle • Využitelný časový fond (Tp)– nominální časový fond po odečtení plánovaných prostojů
Výrobní kapacita výrobní plochy • Qp = (M / m)*(Tp / tk) • • • • •
Qp – výrobní kapacita (v kusech) M – celková výrobní plocha (v m2) m – kapacitní norma plochy potřebná na výrobu výrobku (v m2) Tp – využitelný časový fond (v hodinách) tk – kapacitní norma pracnosti výrobku (v hodinách na kus)
Koeficienty využití • kc = ke * ki • • •
kc – koeficient integrálního (celkového) využití výrobní kapacity ke – koeficient extenzivního (časového) využití výrobní kapacity ki – koeficient intenzivního (výkonového) využití výrobní kapacity
Koeficient celkového využití • Koeficient celkového využití: kc = Qs / Qp • kc – koeficient integrálního (celkového) využití výr. kapacity • Qs – skutečný objem výroby (v kusech) • Qp – výrobní kapacita (v kusech)
• Qs = Vs * Ts • Qs – skutečný objem výroby (v kusech) • Vs – skutečný výkon výrobního zařízení (v kusech za hodinu) • Ts – skutečná doba provozu výrobního zařízení (v hodinách)
Koeficient časového a výkonového využití • ke = Ts / Tp • • • •
ki = Vs / Vp
Ts – skutečná doba provozu výrobního zařízení (v hodinách) Tp – využitelný časový fond výrobního zařízení (v hodinách) Vs – skutečný výkon výrobního zařízení (v kusech za hodinu) Vp – plánovaný výkon výrobního zařízení (v kusech za hodinu)
Nové výrobní (podnikové) systémy • • • • • • • • •
štíhlé, bezztrátové systémy JIT Řízení kvality Řízení zákazníkem Znalostní organizace Štíhlé řízení Zaměstnanecká účast Integrace dodavatelů Informační podpora
Produktivita • (výrobní)vstup/výrobní(výstup) • Produktivita práce = přidaná hodnota/pracovníci(odpracovaného hodiny)
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
