Bevorderen van samenwerking (4) “Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking”. Directeur Agnes...........
Een foto nu Uit een gesprek met Agnes......en ......ontstaat het volgende beeld. De duale aansturing van de afdelingen samen met de medische staf loopt goed. De managers, verantwoordelijk voor personeel, bedrijfsvoering en financiën hebben ieder voor zich alles op orde. Wanneer ze meer gebruik maken van elkaars ervaringen, elkaars oplossingen delen en samen oplossingen zoeken, kunnen ze allemaal op een hoger niveau presteren. Ze weten niet meer van elkaar dan nu strikt nodig is. Ze kennen elkaars rapportages niet. Dat is ook niet nodig voor ieders prestatie. Uitwisselen met een lerende houding kan ieders niveau en werkplezier verhogen. Gezamenlijk oplossingen vinden die voor ieder beter zijn. De onderlinge contacten tussen de managers liggen meestal in het directe verlengde van hun werk. Die managers kennen elkaar dan ook meer persoonlijk. Prima. En, wanneer hen gesuggereerd wordt: “Praat eens met..., die heeft dit vraagstuk ook goed opgelost”, dan komt het contact tot stand. De directeur wenst dat de managers elkaar ook meer spontaan opzoeken om van elkaar te leren, om uit te wisselen.
Een volgende stap In de nabije toekomst dagen vraagstukken die juist met een gezamenlijke aanpak tot betere oplossingen kunnen komen, zoals de aanstaande verbouwing terwijl alle zorg door moet gaan. Hoe zo door te werken opdat ze geen last hebben van elkaar? En, financiën: hoe om te gaan met tekorten en overschotten?
1
Analyse van functioneren in de verschillende posities. Ieder in de organisatie heeft verschillende posities en verantwoordelijkheden. Eerste positie: Iedere afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de eigen ! ! operationele organisatie, de personele bezetting en budget. ! ! Gericht op het realiseren van kwaliteit- en kwantitatieve ! ! afspraken. Afdelingsmanager A
Afdeling A
Tweede positie: De afdelingsmanager maakt afspraken met de directeur en ! ! legt verantwoording af aan de directeur.
Afdelingsmanager A
B
C
D
E
F
G
Directeur 2
Derde positie: Iedere afdelingsmanager heeft verschillende functionele ! ! verbanden met andere afdelingen. Toeleverancier, klant, ! ! opdrachtgever.
Afdeling A
3
Vierde positie: Alle afdelingsmanagers maken deel uit van het Management ! ! team dat voorgezeten wordt door de directeur.
Management Team
A
B
C
Directeur D
F
E
Meerwaarde behalen door de posities verder te ontwikkelen. 1. De managers wisselen hun kennis en ervaringen in hun eigen verantwoordelijkheidsgebied meer uit met hun collega afdelingsmanagers, ook al is het niet direct nodig voor het opereren van de samenwerking tussen afdelingen. 2. Bij open onderlinge contacten zoekt men elkaar ook op voor raad, sparren, vergelijken, leren. 3. Wanneer de afdelingsmanagers hun verantwoordelijkheden en bijdragen ook bekijken vanuit de positie van ‘het totaal’: de directie positie
4
Op een natuurlijke manier condities scheppen voor nog meer samenwerking.
Een dag op een plaats weg van de werkplek. Het programma. 1. De directeur legt haar inschatting voor en nodigt anderen uit hun inschattingen met elkaar te delen. Uitgangspunt voor de weg naar meer en beter: ‘condities scheppen die het ieder mogelijk maakt om vanuit zichzelf samenwerking aan te gaan’.
2. Elkaar kennen. Er zijn functionele ketens. Deze uittekenen met daarbij: de frequentie van het contact; de thema’s in het contact; incident contact; voor-sturend contact. Uitwisselen: wat waardeert men in de ander die men al beter kent? Wie elkaar nog niet goed kent, bij elkaar in drietallen. Uitwisselen de beelden die men van elkaar heeft. Ieder vertelt waar ie goed in is en wat een niet sterke kant is. Op zoek naar antwoorden: Wat zou ik aan jou kunnen hebben? Wat moet ik ervoor doen? Kan ik dat geven? 3. Samenwerken spelenderwijs onderzoeken. Juwelen roof.
4. Bijdragen aan elkaar vergroten Ieder plaatst alle andere afdelingen om zich heen. Zelf in het middelpunt. Dichtbij = belangrijk. Veraf = minder belangrijk voor het realiseren van de eigen doelstelling. Twee pijlen naar iedere andere afdeling. Een naar de groep: krijgt die afdeling wat die afdeling van mij nodig heeft? Een van de andere afdeling naar mij: krijg ik van die afdeling wat ik nodig heb? Uitwisselen: Hoe zit ieder in elkaar’s plaat? Komen de verwachtingen overeen? Krijg ik wat ik nodig heb? Geef ik wat de ander nodig heeft? Iets doen met de verschillen? 5
Gesprekken. 5. Spanning tussen het totaal perspectief en dat van ieder deel. Ieder krijgt twee verschillend gekleurde petten. Een pet: denken vanuit het perspectief van het totaal. (Deze petten hebben allemaal dezelfde kleur). Andere pet: denken vanuit de eigen directe verantwoordelijkheid. (Deze petten hebben ieder een verschillende kleur). Allen zitten in een wijde cirkel. Ieder heeft voor zich een lege stoel open gekeerd naar de zittende persoon. In de wijze cirkel draagt ieder de pet met de eigen kleur. Om beurten neemt een manager plaats op de stoel tegenover hem/haar en zet de pet van het totaal op. Met de pet van het totaal op spreekt de manager tegen de eigen afdeling: Wat is de goede prestatie van de afdeling? Wat is de goede bijdrage van de afdeling in de samenwerkingen? Wat zou de afdeling meer bij kunnen dragen? Iedere manager kan twee andere managers uitnodigen om vanuit het totaal (dus met de pet van totaal op) de bijdrage van deze afdeling te roemen en toekomstige verwachtingen uit te spreken. 6. Wat merken we de komende tijd? Ieder deelt mee aan welk gedrag van hem/haar de andere kunnen merken dat hij/zij een stap zet.
Referentie: COWORKING, door Ton Voogt (juni 2013). Zei schema’s blz. 204 en case beschrijving op blz. 247 e.v..
6
