BAB I PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, membuat, memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya dimana setiap kegiatan dapat digambarkan dalam rantai nilai yang terdiri dari infrastruktur
perusahaan,
manajemen
Sumber
Daya
Manusia
(SDM),
pengembangan teknologi, pengadaan, inbound dan outbound logistic, operasi, pemasaran dan penjualan serta pelayanan (Porter, 1985 dalam Rufaidah, 2012). Aktivitas-aktivitas baik manajerial maupun operasional berkaitan satu sama lainnya untuk mendukung bisnis perusahaan. Dari berbagai macam aktivitas bisnis, perusahaan tak luput dari kebutuhan akan SDM untuk mendukung seluruh aktivitas-aktivitasnya. Berdasarkan Porter’s Value Chain Analysis, aktivitas perusahaan dibagi menjadi aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang masing-masing memiliki fungsi untuk menjalankan aktivitas bisnis perusahaan dan mengantarkan nilai mulai dari supplier hingga sampai ke customer pada proses produksi yang berpengaruh terhadap pendapatan (margin) perusahaan. Menurut Silzer & Dowell (2009), manajer pabrik terbaik pada suatu perusahaan manufaktur dapat meningkatkan profit hingga 130 persen. Oleh karena itu, diperlukan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas untuk meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan. Faktor-faktor yang berpengaruh seperti dominasi pangsa pasar, produk berkualitas, sistem layanan atau teknologi yang tinggi adalah hasil dari suatu konsep, cara berpikir, perencanaan dan eksekusi sekelompok individu bertalenta. Pasar bukanlah tempat persaingan yang sesungguhnya. Produk dan layanan antar perusahaan seolah-olah menunjukkan persaingan, tetapi produk dan layanan adalah hasil dari perbedaan kualitas proses antar perusahaan, sehingga persaingan sebenarnya terjadi di level proses. Proses apa pun, baik manufaktur maupun jasa, dikerjakan manusia.
1
Manusialah yang menentukan kualitas proses, produk dan layanan, persepsi kualitas di mata konsumen dan menentukan pangsa pasar (Pella & Inayati, 2011). Pemilihan manusia yang tepat dan berkualitas akan berdampak positif terhadap kemajuan perkembangan perusahaan. PT X merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang menjalankan bisnisnya secara umum di bidang teknologi. Dalam menghadapi tuntutan perubahan organisasi yang cepat, maka di tahun 2016 PT X memiliki visi “Smart Innovation for Better Life” yang menunjukkan bahwa perusahaan terus melakukan pengembangan dan inovasi teknologi untuk menunjang kehidupan dengan tagline perusahaan “Trusted Partner”. Perusahaan sebelumnya beroperasi di bidang manufaktur di tahun 1974-1988, kemudian berubah menjadi sistem integrator di tahun 1998-2014, dan kini menjadi revitalisasi manufaktur dimana perusahaan ingin membuat industri manufaktur kembali menjadi bisnis vital perusahaan. Fokus bisnis perusahaan sebelumnya berada pada proyek berskala nasional yang didominasi oleh pekerjaan proyek pembangunan jaringan pita lebar menggunakan teknologi Fiber to The Home (FTTH) dengan skema bisnis Trade In Trade Off (TITO) Telkom dan Proyek Sistem Monitoring & Pengendalian Bahan Bakar Minyak (SMP BBM) Pertamina (Laporan Tahunan PT X, 2014). Berdasarkan rencana bisnis perusahaan jangka panjang hingga tahun 2030, PT X memiliki beberapa fokus bisnis diantaranya di bidang ICT, sektor energi, infrastruktur dan transportasi, dan sektor pertahanan keamanan. Perusahaan berkaitan dengan proses manufaktur dan pengerjaan proyek untuk produk dan jasa yang ditawarkan. Oleh karena itu, penyelenggaraan bisnis PT X harus mengantarkan hasil dan nilai yang dapat dipercaya dan diandalkan oleh konsumen dimana hal tersebut dapat tercapai apabila sumber daya manusianya berpotensi dan berkualitas. Dampak dari perubahan organisasi yang besar ditandai dengan adanya perubahan struktur organisasi perusahaan berupa jumlah divisi yang sebelumnya terdapat 21 divisi berkurang menjadi 13 divisi dan satu tim setara divisi. Pengurangan jumlah divisi dilakukan dengan menggabungkan beberapa divisi yang memiliki deskripsi
2
pekerjaan yang hampir sama dan menghilangkan divisi yang sudah tidak sesuai dengan keadaan lingkungan bisnis seperti divisi yang menangani proyek TITO dan SMP BBM dengan tujuan menciptakan dan mendukung efektivitas perusahaan. Perubahan ini dilakukan perusahaan agar dapat tetap melangsungkan bisnisnya melalui adaptasi dan penyesuaian lingkungan. Adanya perubahan organisasi seperti ini berpengaruh terhadap tujuan perusahaan sehingga strategi SDM menyasar pada pertumbuhan produktivitas karyawan secara menyeluruh mengacu pada Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Tahun 2015 dengan cara menempatkan orang pada posisi yang tepat (right man in the right place), melakukan pemetaan dan peningkatan kompetensi, serta menerapkan reward and punishment secara efektif. Perusahaan pun berencana untuk mulai menerapkan manajemen talenta sebagai salah satu strategi SDM yang diawali dengan melakukan assessment potensi dan kinerja dengan tujuan mempersiapkan talenta dalam menghadapi perubahan bisnis dalam organisasi. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan SDM, diperoleh informasi bahwa dalam kurun waktu 1997 hingga 2005 perusahaan tidak mengadakan rekrutmen untuk penambahan karyawan tetap, sehingga perusahaan sempat mengalami kesenjangan tenaga kerja yang berusia 30 hingga 40 tahun. Dampak dari kesenjangan ini terasa di saat perusahaan mengalami perubahan besar yang cepat untuk menyesuaikan dengan lingkungan dimana posisi manajerial belum memiliki calon pengganti yang sesuai. Berdasarkan kondisi eksisting, terdapat beberapa fenomena ketersediaan SDM di perusahaan seperti adanya posisi kosong pada level jabatan Kepala Bagian sebanyak 8 posisi pada struktur organisasi yang baru dikarenakan tidak adanya personel yang tepat untuk mengisi jabatan. Selain itu, adanya permintaan pengunduran diri dari jabatan yang diajukan serta total persentase karyawan yang memasuki Masa Persiapan Pensiun (MPP) sebesar 11% baik di level manajerial maupun operasional di tahun 2016 menyebabkan perusahaan kesulitan mencari personel yang tepat.
3
Perusahaan merancang rencana suksesi setiap karyawannya berdasarkan hasil assessment dan penilaian kinerja individu yang dilakukan setiap triwulan sebagai acuan untuk menentukan penempatan posisi dan jenis pengembangan yang sesuai. Selain itu perusahaan menerapkan sistem kaderisasi berdasarkan hasil assessment dimana pengisi jabatan tertentu yang memasuki MPP segera disiapkan kandidat penggantinya dan proses knowledge transfer dilakukan selama setahun sedangkan apabila tidak ada kandidat pengganti maka dilakukan rekrutmen eksternal. Namun, kendala seringkali terjadi dikarenakan keterbatasan individu untuk sesuai dengan target kompetensinya sehingga penempatan karyawan pada posisi yang tepat belum tercapai maksimal. Menurut Pella & Inayati (2011), perusahaan harus menyediakan kebutuhan kaderisasi pemimpin dalam rangka regenerasi sumber daya manusia terutama dalam mengisi posisi-posisi kunci. Hanya orang-orang terbaik, dalam jumlah yang cukup, pada posisi yang tepat, dan dengan pendayagunaan yang optimal, yang dapat mendorong perbaikan terus-menerus dan pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mempersiapkan talenta pengganti terutama untuk mengisi posisi kunci. Penentuan talenta diutamakan berasal dari internal perusahaan untuk memudahkan dalam penilaian kriteria talenta dan mengurangi biaya rekrutmen eksternal sehingga penentuan kriteria talenta diperlukan sebagai acuan dalam pemilihan talenta. Dalam memahami manajemen talenta, maka diperlukan konsep tingkatan pekerjaan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membedakan masingmasing tingkatan (Smilansky, 2006). Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Wilan (2014) membahas tentang penentuan key positions serta kriteria talenta untuk profil kompetensi pada level jabatan Kepala Bagian dan Kepala Urusan di PT X. Namun, seiring dengan perubahan organisasi di perusahaan, maka key positions pun mengalami perubahan sehingga perlu adanya identifikasi ulang posisi kunci eksisting beserta kriteria talenta yang dibutuhkan karena key positions yang diperoleh dari penelitian sebelumnya tidak lagi relevan dengan kondisi perusahaan saat ini. Key positions yang terkena dampak reorganisasi diantaranya Kepala Bagian Implementasi TITO
4
Regional 1 dan Kepala Bagian Repair dan Produksi. Penentuan key positions diawali dengan membagi divisi menurut prosesnya sehingga dapat ditentukan calon-calon pemimpin pengganti di masa yang akan datang melalui talent pool yang difokuskan pada pengisian key positions baik pada aktivitas utama. Dengan demikian, perusahaan perlu menerapkan rangkaian program manajemen talenta yang diawali dengan pemetaan talenta pada posisi kunci yang diperlukan untuk membuat keputusan talenta dengan memetakan talenta ke dalam profil-profil tertentu berdasarkan potensi dan kinerja dalam metode pemetaan Human Asset Value (HAV) Matrix. Menurut Pella & Inayati (2011), penggunaan pemetaan talenta memudahkan perusahaan untuk dapat segera mengidentifikasi dan merekomendasikan karyawan untuk mengisi posisi internal yang kosong dalam organisasi dan menghindari keterlambatan proses penempatan pada posisi dan menurunkan biaya untuk mengisi posisi kosong dalam waktu yang lebih singkat. I.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang dijelaskan sebelumnya, diketahui bahwa terdapat masalah berupa kriteria talenta yang tepat untuk mengisi jabatan key positions tertentu sehingga perlu dilakukan pemetaan talent pool. Rumusan masalah yang akan dijawab dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1.
Bagaimana rancangan atribut dimensi potensi dan kinerja key positions Kepala Bagian di PT X?
2.
Bagaimana kriteria profil talenta pada Human Asset Value Matrix yang akan digunakan dalam pemetaan key positions Kepala Bagian di PT X?
3.
Bagaimana hasil pemetaan kriteria talenta key positions Kepala Bagian pada Human Asset Value Matrix di PT X?
I.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian adalah : 1.
Merancang alat ukur atribut dimensi potensi dan kinerja key positions di PT X.
2.
Menentukan kriteria profil talenta pada Human Asset Value Matrix yang akan digunakan dalam pemetaan key positions di PT X.
5
3.
Merancang pemetaan kriteria talenta key positions Kepala Bagian pada Human Asset Value Matrix di PT X.
I.4 Batasan Penelitian Batasan penelitian merupakan ruang lingkup dalam penelitian yang ditetapkan karena keterbatasan yang dimiliki. Batasan yang digunakan dalam penelitian antara lain : 1.
Penelitian hanya membahas langkah-langkah perancangan pemetaan talenta, tidak sampai membahas tahapan implementasi dan talent development.
2.
Talenta key positions yang dibahas adalah posisi untuk Kepala Bagian pada divisi-divisi yang termasuk core process.
3.
Data yang digunakan dalam penelitian merupakan data sekunder pada penilaian kinerja yang mewakili kondisi perusahaan saat ini.
4.
Penelitian tidak membahas pemetaan talenta individu, melainkan pemetaan terhadap kriteria ideal yang diperlukan oleh key positions.
5.
Data target kinerja menggunakan asumsi target kinerja unit.
I.5 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini antara lain : 1.
Sebagai rekomendasi dalam mempersiapkan kandidat talent pool untuk jabatan key positions di level Kepala Bagian pada perusahaan.
2.
Dapat dijadikan acuan untuk memetakan talenta individu dengan kriteria jabatan dalam rangka penerapan program manajemen talenta.
I.6 Sistematika Penulisan Penelitian ini diuraikan dengan sistematika penulisan sebagai berikut: Bab I
Pendahuluan Pada bab ini berisi uraian mengenai latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan. Latar belakang berisi hal-hal yang menjadi alasan dilakukannya penelitian pada perusahaan PT X terkait dengan perencanaan alat ukur pemetaan talenta. Permasalahan
6
yang perlu dijawab yang terdapat pada perusahaan dirumuskan dalam perumusan masalah. Tujuan penelitian merupakan keluaran yang dihasilkan dari penelitian. Terdapat pula penjelasan mengenai batasan masalah sebagai ruang lingkup penelitian, manfaat dari dilakukannya penelitian bagi perusahaan maupun secara akademik serta tata cara penulisan dan urutan laporan penelitian. Bab II
Tinjauan Pustaka Pada bab ini berisi penjelasan teori dasar, metode dan tools yang berkaitan dengan penelitian. Informasi-informasi tersebut digunakan untuk memecahkan permasalahan penelitian yaitu merancang proses penerapan pemetaan talenta. Sumber teori dasar didapat dari berbagai literatur seperti buku, jurnal serta hasil-hasil penelitian terdahulu.
Bab III
Metodologi Penelitian Pada bab ini dijelaskan langkah-langkah penelitian secara rinci meliputi tahap merumuskan masalah penelitian, mengembangkan model penelitian, merancang pengumpulan dan pengolahan data, dan merancang analisis pengolahan data.
Bab IV
Pengumpulan dan Pengolahan Data Pada bab ini menjelaskan mengenai pengumpulan data-data yang berasal dari perusahaan dan proses pengolahan data yang disajikan secara singkat. Data-data yang dibutuhkan menjadi keluaran berupa pemetaan talenta pada Human Asset Value Matrix beserta kriteria setiap profil.
Bab V
Analisis Bab ini berisi analisis dari hasil penelitian yang dilakukan meliputi metode pengumpulan, pengolahan dan perhitungan data untuk menghasilkan kriteria setiap profil pada pemetaan talenta.
Bab VI
Kesimpulan dan Saran Bab terakhir pada laporan penelitian ini berupa rangkuman hasil penelitian yang merupakan jawaban dari rumusan masalah dan tujuan pada bagian awal penelitian. Bagian ini pun menuliskan saran dari peneliti untuk perusahaan dan penelitian selanjutnya.
7
