BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Sistem Informasi
2.1.1
Pengertian Sistem Sistem menurut Mathiassen ( 2000, p.9 ) adalah sekumpulan komponen yang
mengimplementasi persyaratan modelling, functions, dan interfaces. Menurut McLeod ( 2001, p.11 ) seperti yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia oleh Teguh., “Sistem adalah sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan”. Suatu organisasi seperti perusahaan atau suatu area fungsional cocok dengan definisi ini. Organisasi terdiri dari sejumlah sumber daya, dan bekerja menuju tercapainya suatu tujuan tertentu yang telah ditentukan oleh pimpinan atau pihak manajemen. Jadi dapat disimpulkan sistem secara umum adalah sekumpulan elemen-elemen yang terintegrasi yang mengimplementasikan persyaratan modelling, functions, dan interfaces untuk mencapai suatu tujuan melalui transformasi.
2.1.2 Pengertian Informasi Menurut Laudon ( 2004, p.8 ), “Informasi adalah data yang sudah diubah menjadi suatu bentuk yang berarti dan bermanfaat bagi manusia”. McLeod ( 2001, p.15 ) juga mengatakan bahwa “Informasi adalah kata yang telah diproses atau data yang memiliki arti”.
9
10 2.1.3 Pengertian Sistem Informasi Menurut Whitten et al ( 2001, p.8 ), “Information system is an arrangement of people, data, processes, information presentation, and information technology that interact to support and improve day-to-day operations in a business as well as support the problem-solving and decision-making needs of management and users.” Jadi sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi,
dan pengendalian dalam suatu
organisasi. Sistem informasi juga membantu para manajer dan karyawan untuk menganalisis masalah, memvisualisasikan hal-hal kompleks, dan menciptakan produk baru.
2.2
Analisis Dan Perancangan Sistem
2.2.1 Pengertian Analisis Sistem Menurut McLeod ( 2001, p.190 ), “Analisis sistem adalah penelitian atas sistem yang telah ada dengan tujuan untuk merancang sistem baru atau diperbarui”. Sedangkan menurut Mulyadi ( 2000, p.41 ), “Analisis sistem adalah sebuah tahapan dalam pengembangan sistem yang akan menghasilkan berbagai dokumen yang menyajikan rencana pekerjaan yang akan dilaksanakan untuk mengembangkan sistem tersebut”. Dari pendapat tersebut maka dapat disimpulkan bahwa analisis sistem secara umum adalah penelitian atas sistem yang telah ada dengan lebih menekankan pada masalahnya untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan guna merancang sistem yang baru.
11 2.2.2 Pengertian Perancangan Sistem Menurut McLeod ( 2001, p.192 ), “Perancangan sistem adalah penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem baru”. Sedangkan menurut Mulyadi ( 2000, p.51 ), “Perancangan sistem adalah proses perterjemahan kebutuhan pemakai info ke dalam alternatif rancangan sistem informasi yang diajukan kepada pemakai informasi untuk dipertimbangkan”. Dalam bukunya, Whitten et al ( 2001, p.13 ) mengatakan bahwa perancangan sistem merupakan spesifikasi atau konstruksi dari solusi teknikal berbasis komputer bagi persyaratan bisnis yang diidentifikasikan dalam analisis sistem. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perancangan sistem adalah penentuan spesifikasi yang diperlukan oleh sistem baru sebagai solusi teknikal dari permasalahan yang diidentifikasikan dalam analisis sistem.
2.3
Object Oriented Analysis and Design Object Oriented Analysis and Design ( OOOA&D ) berusaha untuk
menggabungkan data dan proses menjadi suatu gagasan tunggal yang disebut objects. OOA&D memperkenalkan object diagram yang mendokumentasikan sistem dipandang dari segi objects dan interaksinya ( Whitten et al, 2001, p.97 ). Menurut Mathiassen et al ( 2000, pp 14-15 ), terdapat 4 aktivitas utama dalam OOA&D, yaitu Problem Domain Analysis, Application Domain Analysis, Architectural Design, dan Component Design.
12
Gambar 2.1 Aktivitas Utama dalam OOA&D Sumber : Mathiassen et al ( 2000, p.15 )
2.3.1
Problem Domain Analysis Pada tahap ini dilakukan pengidentifikasian informasi-informasi yang harus ada
pada suatu sistem untuk menghasilkan sebuah model sistem. Problem Domain merupakan bagian dari keadaan yang akan diatur, dipantau, dan dikontrol oleh sistem ( Mathiassen et al, 2000, p.6 ). Sumber dari aktivitas ini adalah system definition, yaitu deskripsi singkat dan jelas dari sistem terkomputerisasi dengan menggunakan bahasa alami ( Mathiassen et al, 2000, p.24 ). Terdapat 3 subaktivitas yang harus dilakukan untuk membuat system definition, yaitu usaha untuk mendapatkan pandangan menyeluruh dari situasi, membuat, dan mengevaluasi ide-ide untuk pendesainan sistem, dan diakhiri dengan memformulasi dan
13 mengevaluasi system definition sesuai dengan situasi yang ada ( Mathiassen et al, 2000, p.25 ). Mathiassen et al ( 2000, pp 46-47 ) menjelaskan bahwa terdapat 3 subaktivitas dalam Problem Domain Analysis, yaitu :
Gambar 2.2 Aktivitas dalam Problem Domain Analysis Sumber : Mathiassen et al ( 2000, p.46 )
2.3.1.1
Classes Merupakan tahapan dilakukannya pemilihan class dan event dari system
definitions untuk menghasilkan event table. Class adalah deskripsi dari kumpulan object yang mempunyai structure, behavioral pattern, dan attributes yang sama. Objects adalah suatu entitas yang memiliki identity, state, dan behavior ( Mathiassen et al, 2000, p.4 ).
14 2.3.1.2
Structure Tujuannya adalah untuk mendeskripsikan hubungan struktural antara
class dan object. Sumber dari tahap ini adalah Class Diagram, yaitu diagram yang menyediakan gambar ikhtisar Problem Domain yang bertalian secara logis dengan menggambarkan seluruh hubungan struktural antara classes dan objects di dalam model ( Mathiassen et al, 2000, pp 69-70 ).
2.3.1.3
Behavior Tujuan dari aktivitas ini adalah untuk memodelkan keadaan Problem
Domain yang dinamis dengan memperluas definisi class, yang terdapat dalam Class Diagram, yaitu dengan menambahkan behavioral pattern dan attributes untuk setiap class. Sumber dari tahap ini adalah Event Table dan Class Diagram yang telah dihasilkan dari tahap-tahap sebelumnya. Sedangkan hasil akhirnya adalah behavioral pattern yang diekspresikan secara grafis dalam Statechart Diagram ( Mathiassen et al, 2000, pp 80-90 ).
2.3.2
Application Domain Analysis Tahap ini mendefinisikan requirements dari suatu sistem. Application Domain
merupakan bagian yang mengatur, memantau, atau mengontrol Problem Domain ( Mathiassen et al, 2000, p.6 ). Atau dengan kata lain berhubungan dengan aktivitas yang dikerjakan / dijalankan oleh sistem. Prinsip dari Application Domain Analysis adalah bekerja sama dengan user untuk menentukan usage, function, dan interface. Sumber dari aktivitas ini adalah system definition dan tahap dari model sebelumnya.
15 Menurut Mathiassen et al ( 2000, p.117 ) terdapat 3 subaktivitas dalam Application Domain Analysis, yaitu :
Gambar 2.3 Aktivitas dalam Application Domain Analysis Sumber : Mathiassen ( 2000, p.117 )
2.3.2.1
Usage Hasil akhir dari aktivitas ini adalah membuat deskripsi dari actor dan use
cases, dimana relasinya diekspresikan dengan menggunakan Actor Table atau Use Case Diagram. Actor merupakan abstraksi dari user atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem ( Mathiassen et al, 2000, p.119 ). Sedangkan use case adalah pola interaksi antara sistem dengan actors dalam Application Domain ( Mathiassen et al, 2000, p.120 ). Hubungan antara actor dan use case adalah association.
16 2.3.2.2
Functions Tujuan dari aktivitas ini adalah untuk menentukan kemampuan
pemrosesan dari suatu sistem sehingga menghasilkan suatu Function List beserta spesifikasi untuk function yang kompleks. Funtion memfokuskan pada apa yang bisa dilakukan oleh sistem untuk membantu actor. Dengan kata lain, function merupakan fasilitas untuk membuat sebuah model berguna bagi actor ( Mathiassen et al, 2000, p.138 ).
2.3.2.3
Interfaces Tujuan dari aktivitas ini adalah menentukan antar muka ( interface ) dari
sistem yang sedang dikembangkan. Interface adalah fasilitas yang membuat model sistem dan function tersedia bagi actor ( Mathiassen et al, 2000, p.151 ). Adanya interface memungkinkan actor untuk berinteraksi dengan sistem. Sumber aktivitas berasal dari Class Diagram, Use Cases, dan Function List.
2.3.3. Architectural Design Pada tahap ini akan dilakukan penstrukturan sistem berdasarkan bagianbagiannya dan pemenuhan beberapa criteria design. Tahap ini juga merupakan suatu framework bagi aktivitas pengembangan selanjutnya. Aktivitas Architectural Design bertujuan untuk menstrukturkan suatu sistem yang terkomputerisasi. Hasil yang diperoleh berupa struktur dari komponen-komponen dan proses-proses sistem. Tahap Architectural Design memiliki 3 subaktivitas ( Mathiassen, 2000, p.173 ), yaitu :
17
Gambar 2.4 Aktivitas dalam Architectural Design Sumber : Mathiassen ( 2000, p.176 )
2.3.3.1
Criteria Criteria adalah suatu prioritas dari arsitektur ( Mathiassen et al, 2000,
p.176 ). Tujuan aktivitas dari criteria ini adalah untuk menentukan prioritas desain. Hasil yang diperoleh dari tahap ini adalah kumpulan criteria untuk desain yang telah diprioritaskan.
2.3.3.2
Component Architecture Component Architecture adalah sebuah struktur sistem yang terdiri dari
komponen-komponen yang saling terhubung. Component adalah kumpulan dari bagian-bagian program yang membentuk sistem dan memiliki tanggung jawab yang telah terdefinisikan dengan jelas ( Mathiassen et al, 2000, p.190 ).
18 2.3.3.3
Process Architecture Tahap ini menentukan bagaimana suatu proses sistem didistribusi dan
dikoordinasi. Tujuan dari tahap ini adalah mendefinisikan struktur fisikal dari suatu sistem. Hasil yang akan diperoleh berupa sebuah Deployment Diagram. Processor adalah suatu bagian peralatan yang dapat mengeksekusi sebuah program ( Mathiassen et al, 2000, pp 211-212 ).
2.3.4
Component Design Tujuannya adalah untuk menentukan implementasi dari kebutuhan di dalam
kerangka arsitektur. Yang menjadi titik awal dari tahap ini adalah architectural spesification dan system requirement yang akan menghasilkan connected component spesification. Menurut Mathiassen et al ( 2000, p.232 ) terdapat 2 subaktivitas dalam component design, yaitu :
Gambar 2.5 Aktivitas dalam Component Design Sumber : Mathiassen ( 2000, p.232 )
19 2.3.4.1
Design of Components Merupakan tahapan untuk merancang komponen sistem, yaitu :
1. Model Component Model Componen adalah bagian dari sistem yang mengimplementasi model Problem Domain ( Mathiassen et al, 2000, p.236 ). Tujuan dari Model Component Design adalah untuk menggambarkan model dari Problem Domain. Model tersebut merupakan hasil dari kegiatan ini yang digambarkan oleh Class Diagram yang telah direvisi dari hasil kegiatan analisis. Revisi Class Diagram dapat dilakukan dengan memperhatikan private events dan common events. Private events adalah event yang hanya melibatkan 1 object domain ( Mathiassen et al, 2000, p.239 ). 2. Function Component Function Component adalah bagian sistem yang mengimplementasikan kebutuhan fungsional ( Mathiassen et al, 2000, p.252 ). Tujuannya adalah agar user interface dan komponen-komponen sistem lainnya dapat mengakses model. Sedangkan tujuan dari Function Component Design adalah menentukan implementasi functions. Hasil dari kegiatan ini adalah Class Diagram dengan operations dan spesifikasi dari operations yang kompleks.
2.3.4.2
Connecting of Components Tujuan dari aktivitas ini adalah menghubungkan komponen-komponen
sistem yang akan menghasilkan Class Diagram dari komponen-komponen tersebut. Jadi pada aktivitas ini, hubungan antara komponen-komponen dirancang untuk mendapatkan desain yang fleksibel dan comprehensible. Untuk itu dibutuhkan
20 evaluasi dari coupling dan cohesian. Hasil dari aktivitas connecting components ini adalah class diagram yang dimana dependencies-nya berubah menjadi connections. Coupling adalah ukuran tentang seberapa dekat 2 classes atau components dihubungkan ( Mathiassen et al, 2000, p.272 ). Cohesion adalah ukuran tentang seberapa baik sebuah class atau component terikat bersama ( Mathiassen et al, 2000, p.273 ). Prinsipnya adalah “highly cohesive classes and loosely coupled components”.
2.4
E-Business Pengertian e-business secara umum ( Kalakota et al, 2001, p.7 ) adalah
melakukan berbagai macam aktivitas bisnis secara elektronik dengan menggunakan teknologi yang berbasis internet. Fokus daripada e-business adalah pada aplikasi teknologi internet dalam manajemen proses bisnis harian. Proses e-business mencakup tidak hanya pemasaran dan penjualan online, tetapi manajemen rantai suplai dan saluran, manufacturing dan kontrol persediaan, operasi keuangan dan prosedur arus kerja pegawai yang melintasi keseluruhan organisasi. Menurut Turban ( 2004, p.4-5 ), “e-business adalah mengenai rantai waktu, kecepatan, globalisasi, pengembangan produktivitas, mencapai pelanggan baru, dan membagikan pengetahuan kepada seluruh institusi untuk keuntungan kompetitif”. Sedangkan menurut Kotler and Amstrong ( 2004, p.74 ), “e-business merupakan penggunaan peralatan elektronik, intranet, dan internet untuk mengadakan kergiatan bisnis perusahaan”. Menurut O`Brien ( 2005, p.314 ), “e-business adalah penggunaan internet dan jaringan serta teknologi informasi lainnya untuk mendukung e-commerce, komunikasi
21 dan kerja sama perusahaan, dan berbagai proses yang dijalankan melalui web, baik dalam jaringan perusahaan maupun dalam para pelanggan serta mitra bisnisnya”. Ebusiness meliputi e-commerce yang melibatkan pembelian, dan penjualan serta pemasaran dan pelayanan produk, jasa, dan informasi melalui internet dan jaringan lainnya.
2.4.1
Model Business to Business ( B2B ) B2B adalah transaksi yang dijalankan secara elektronik antara bisnis melalui
internet, ekstranet, intranet, atau jaringan pribadi. Transaksi ini dapat terjadi antara bisnis dengan bisnis yang lainnya. Bisnis tersebut merujuk pada organisasi, umum atau swasta, profit atau nonprofit. Karakteristik utama dari B2B adalah bahwa perusahaan berusaha untuk mengotomatisasi proses perdagangan dalam rangka meningkatkannya. Oleh karena itu, hal ini akan menguntungkan untuk melihat pada proses perdagangan dengan lebih detil. Model B2B adalah : 1. Model Berpusat pada Perusahaan ( one to many, many to one ) Dalam model ini, satu perusahaan melakukan penjualan yang disebut tempat pemasaran sisi penjualan ( one to many ), dan satu perusahaan yang lain melakukan semua pembelian yang disebut tempat pemasaran sisi pembelian ( many to one ).
22 2. Model Pemasaran many to many Ini merupakan tempat pemasaran elektronik dimana banyak pembeli dan penjual bertemu secara elektronik untuk tujuan perdagangan secara elektronik antar yang lain. 3. Model B2B Lain dan Jasa Persetujuan bisnis dengan bisnis-bisnis untuk tujuan lain selain hanya penjualan dan pembelian. Salah satu contohnya adalah perdagangan kolaboratif, beberapa tipe jasa dan hubungan seperti penggabungan value-chain, penyedia jasa value-chain, dan perantara informasi.
2.4.2 Faktor Pembeda e-Business Model Faktor-faktor yang membedakan e-business model adalah : 1. Produk atau jasa yang dijualnya Produk atau jasa yang ditawarkan atau dijual oleh suatu perusahaan. 2. Sumber pendapatan Sumber pendapatan yang diperoleh untuk setiap model berbeda-beda tergantung model e-business yang digunakan oleh suatu perusahaan. 3. Posisi dalam rantai suplai Posisi perusahaan dalam rantai suplai berbeda-beda tergantung dari model e-business yang dianutnya, dimana posisinya dapat berada pada supplier, produsen, wholesaler, retailer, atau bisa berada diantaranya ( seperti diantara supplier dengan produsen ).
23 2.5
Procurement Menurut Kalakota dan Robinson ( 2001 ), “Procurement mengacu pada semua
aktivitas yang melibatkan proses mendapatkan barang-barang dari pemasok; hal ini meliputi pembelian, dan tapi juga kegiatan logistik ke dalam seperti transportasi, barang masuk dan penyimpanan di gudang sebelum barang tersebut digunakan”. Berikut merupakan alur proses pembelian barang secara tradisional yang digambarkan dari gambar berikut :
Gambar 2.6 A Traditional Purchasing Process Flow
Maka istilah purchasing dan procurement sering tertukar meskipun berbeda pelaksanaannya. Purchasing umumnya berhubungan dengan aktual material dan segala aktivitas yang berhubungan dengan proses pembelian. Aktivitas procurement dikenal sebagai process-oriented dan strategik.
24 2.5.1
Peranan Strategik Purchasing ( The Strategic Role of Purchasing ) Purchasing dapat memberikan kontribusi pada keberhasilan strategik organisasi
melalui salah satu peranannya sebagai fungsi boundary-spanning organisasi. •
Akses menuju Pasar Eksternal ( Access to External Markets ) Melalui kontak eksternal dengan pasar supply, purchasing dapat memperoleh informasi mengenai teknologi baru, material baru, dan pelayanan yang berpotensial, sumber persediaan baru dan perubahan kondisi dalam pasar sehingga merancang organisasi di pasaran.
•
Perkembangan Supplier dan Manajemen Hubungan ( Supplier Development and Relationship Management ) Purchasing dapat membantu mendukung keberhasilan strategik organisasi dengan pengidentifikasian dan pengembangan supplier yang baru maupun yang telah ada. Melibatkan supplier sejak awal dalam pengembangan produk dan jasa atau modifikasi yang telah ada dapat mengurangi masa pengembangan produk. Ide untuk menekan waktu ( yaitu mencapai pasar secepatnya dengan ide-ide baru ) bagi kesuksesan ide-ide tersebut dan mungkin juga bagi posisi-posisi di dalam organisasi, seperti sebagai market leader atau innovator. Untuk mencapainya perlu dukungan dari pemilihan supplier, evaluasi, sourcing, manajemen mutu total, dan perencanaan dan penelitian purchasing.
•
Hubungan dengan Fungsi-Fungsi Lainnya ( Relationship to Other Functions ) Purchasing memberi kontribusi pada fungsi lainnya berupa keputusan-keputusan penting yang pada dasarnya juga mempengaruhi keputusan yang dibuat di bagian
25 purchasing. Misalnya dengan bagian logistik bekerjasama mengatur logistik inbound dan aliran material.
2.5.2
Manajemen Pembelian Menurut Render ( 2001, p.240 ), manajemen pembelian mempertimbangkan
berbagai faktor seperti biaya persediaan dan transportasi, ketersediaan pasokan, kinerja pengiriman, dan mutu pasokan. Hubungan penjual yang efektik mengharuskan pembelian dilakukan dengan proses 3 tahap, yaitu : 1. Evaluasi Penjual Evaluasi penjual mencakup pencarian penjual potensial dan penentuan kemungkinan penjual tersebut menjadi pemasok yang baik. Bila yang dipilih bukan pemasok yang baik maka usaha pembelian menjadi sia-sia. Seiring dengan pergerakan perusahaan ke arah sedikitnya jumlah pemasok dengan hubungan jangka panjang, isu mengenai kekuatan keuangan, mutu, manajemen penelitian dan kemampuan teknis memegang peranan penting. Atribut-atribut ini harus dicatat dan diperhatikan di proses evaluasi. 2. Pengembangan Penjual Dengan asumsi bahwa perusahaan itu ingin menggunakan jasa penjualan tertentu, bagaimana perusahaan itu mengintegrasikan pemasok-pemasok ini ke dalam sistem yang berlaku? Pembelian memastikan bahwa penjualnya menghargai kebutuhan akan mutu, dan kebijakan pemerolehan bahan baku. Pengembangan penjual dapat mencakup kesemuanya, mulai dari pelatihan
26 sampai ke bantuan rekayasa dan produksi, sampai ke format untuk transfer informasi elektronik. Kebijakan pembelian bisa meliputi isu-isu semacam presentasi bisnis yang dilakukan dengan pemasok manapun atau bisnis minoritas. 3. Negosiasi Strategi negosiasi terdiri dari 3 jenis klasik, yaitu : a. Model harga berdasarkan biaya ( cost-based price model ) Model ini mengharuskan bahwa pemasok membuka bukunya bagi pembeli. Harga kontrak kemudian didasarkan pada waktu dan bahan baku atau pada biaya tetap dengan klausa eskalasi untuk mengakomodasi perubahan biaya tenaga kerja dan bahan baku penjual. b. Model harga berdasarkan pasar ( market-based price model ) Di model ini harga didasarkan pada publikasi atau indeks. c. Model perebutan tender ( competitive bidding ) Dalam kasus dimana pemasoknya tidak bersedia membahas biaya atau dimana tidak ada pasar yang mendekati sempurna, perebutan tender seringkali tepat. Kebijakan ini mengharuskan bahwa agen pembelian mempunyai daftar pemasok potensial dari produk yang diinginkan atau ekuivalennya.
27 2.5.3
Metode-Metode Procurement Turban ( 2004, p.231 ) mengemukakan perusahaan-perusahaan menggunakan
metode-metode yang berbeda untuk memperoleh barang dan jasa, tergantung apa yang mereka beli, jumlah yang dibutuhkan, atau berapa banyak uang yang dipakai. Metodemetode utama procurement ini mencakup : •
Membeli dari manufaktur, penjual grosir, maupun pengecer dari katalog-katalog mereka dan memungkinkan negosiasi.
•
Membeli dari katalog yang terhubung dengan para penjual atau membeli di malmal industri.
•
Membeli dari katalog pembeli internal dimana perusahaan menyetujui katalogkatalog vendor mencakup kesepakatan harga. Pendekatan ini menggunakan pengimplementasian desktop purchasing, dimana mengizinkan requisition untuk memesan
secara
langsung
dari
vendor
dengan
melewati
departemen
procurement. •
Mengadakan penawaran tender dari sistem dimana suppliers bersaing dengan yang lainnya. Metode ini digunakan untuk pembelian dalam jumlah besar.
•
Membeli dari situs pelelangan umum dimana organisasi berpartisipasi sebagai salah satu pembeli.
•
Bergabung dengan suatu grup sistem pembelian dimana permintaan partisipan dikumpulkan sampai dalam jumlah yang besar, kemudian grup menegosiasikan harga atau menginisiasikan sebuah proses tender.
28 •
Berkolaborasi dengan para supplier untuk berbagi informasi tentang penjualan dan persediaan untuk mengurangi persediaan dan stock-out serta mempertinggi ketetapan waktu pengiriman.
2.6
E-Procurement
2.6.1
Pengertian Menurut Chafey, e-procurement ( electronic procurement ) yaitu “The electronic
integration and management of all procurement activities including purchase request, authorization, ordering, delivery and payment between a purchaser and supplier”. Dengan kata lain e-procurement merupakan integrasi dan manajemen elektronik terhadap semua aktivitas pengadaan termasuk permintaan pembelian, pemberian hak, pemesanan, dan pengantaran serta pembayaran antara pembeli dengan pemasok. Menurut Richardus Eko Indrajit dalam situs webnya ( www.ebizzasia.com ) mengemukakan banyak hal mengenai pengertian e-procurement, yaitu dimana eprocurement merupakan suatu mekanisme pembelian masa kini ( atau dapat dikatakan sebagai teknik pembelian modern ) dengan memanfaatkan sejumlah aplikasi berbasis internet dan perangkat teknologi informasi terkait lainnya sebagai enabler dalam menjalankan proses tersebut. E-procurement adalah bentuk e-commerce untuk perantaraan barang dan jasa atau digunakan untuk tendering barang dan jasa antara perusahaan dengan pemasok. Eprocurement kebanyakan diakses dari web oleh perusahaan-perusahaan besar dan badanbadan usaha umum. E-procurement merupakan aplikasi e-commerce untuk proses negosiasi dan perjanjian ( contracting ).
29 Manajemen e-procurement dapat ditunjukkan melalui diagram berikut :
Gambar 2.7 E-procurement Management
30
Gambar 2.8 E-procurement Process Sumber : Turban ( 2004, p.233 )
Semua proses manual dari membuat requisition, permintaan kuota, undangan tender, pengeluaran Purchase Order, dan implementasi permintaan dapat didukung secara otomatis ( Turban, 2004, p.233 ).
31 2.6.2
Tujuan dan Keuntungan E-Procurement Tujuan dan keuntungan dari e-procurement menurut Turban ( 2004, p.232 )
adalah : •
Meningkatkan produktivitas para agen pembelian ( menyediakan waktu lebih banyak dan mengurangi tekanan kerja ).
•
Menurunkan harga pembelian melalui standarisasi produk dan penggabungan pembelian.
•
Memperbaiki proses pembayaran.
•
Meningkatkan efisiensi, menjaga hubungan dengan supplier.
•
Memastikan pengiriman tepat waktu di setiap waktu.
•
Mengurangi permintaan keahlian dan pelatihan agen-agen pembelian.
•
Mengurangi jumlah pemasok.
•
Merampingkan proses procurement sehingga menjadi lebih sederhana dan cepat.
•
Menemukan suppliers baru dan penjual yang dapat menyediakan produk secara cepat dan murah.
•
Mengintegrasikan proses procurement dengan pengawasan anggaran.
•
Mengurangi kesalahan manusia dalam pembelian dan proses pengiriman.
32 2.7
Internet
2.7.1
Pengertian Internet Zeid ( 2000, p.19 ) mengemukakan bahwa interconnected network atau yang
lebih populer dengan sebutan internet adalah sebuah sistem komunikasi global yang menghubungkan komputer-komputer dan jaringan-jaringan komputer di seluruh dunia. Pada internet dapat terjadi berbagai macam transaksi bisnis yang terjadi secara online.
2.7.2
World Wide Web ( WWW ) WWW pertama kali diperkenalkan pada tahun 1992. WWW dikembangkan
pertama kali oleh Tim Berners Lee dan kawan-kawan di CERN ( The European Laboratory for Particle Physics ). Tim dari CERN ini membuat protokol yang berdasarkan hypertext yang memungkinkan untuk menghubungkan isi web dengan hyperlinks. WWW memungkinkan untuk melihat gambar, animasi dan video, membuka file audio, berbicara dan mendengar pembicaraan, dan menjalankan berbagai program yang terdapat di dunia ini.
2.7.3
Keuntungan Internet dan World Wide Web ( WWW ) Organisasi tidak dapat lari dari terobosan adanya internet. E-business dapat
secara radikal berubah dengan cara ini dimana perusahaan mempengaruhi pasar mereka dengan : •
Teknologi yang ada dimana-mana secara alami, dimana kesan bahwa strategi e-business dapat menerima orang lebih banyak tiap tahun dengan akses internet.
33 •
Meningkatnya transparansi dan pilihan bagi konsumen.
•
Penelitian secara global dalam memasok produk-produk dan service.
•
Pemasok-pemasok baru akan masuk dalam sebuah fokus e-strategy.
•
Munculnya jasa-jasa baru secara elektronik dalam pasar.
•
Transformasi pada channel penjualan; hilangnya hubungan dalam valuechain tradisional.
Philips ( 2003, p.1 ) mengatakan bahwa World Wide Web merupakan suatu jaringan hypermedia global yang menyediakan jaringan komputer pada user dengan biaya efektif dan metode akses yang konsisten dengan beragam sumber daya informasi. Keuntungan signifikan dari World Wide Web yaitu informasi yang tersedia dapat diakses untuk banyak komputer dan autorisasi yang mengharuskan hanya satu orang mengakses sebuah program.
2.7.4
Web Server Menurut Turban dan Lee ( 2000, p.393 ), Web Server merupakan suatu piranti
lunak yang berfungsi untuk : 1. Mengawasi dan menyediakan akses, menentukan siapa yang dapat mengakses informasi tertentu di server. 2. Menjalankan skrip dan program eksternal untuk memberikan fungsi tambahan bagi dokumen web atau akses ke basis data.
34 3. Mengelola dan menjalankan fungsi server maupun isi situs pada suatu website. 4. Mencatat transaksi yang digunakan pengguna, yang dapat berisikan karakter umum dari pengguna dan isi yang mereka minati untuk bereaksi terhadap permintaan dari klien atau pengguna melalui browser.
2.7.5
Active Server Pages ( ASP ) ASP merupakan suatu bahasa pemrograman web yang dikembangkan oleh
Microsoft Corporation untuk mendukung bahasa HTML ( Hyper Text Markup Language ) yang biasanya statis untuk dapat lebih dinamis dimana mampu melakukan koneksi dengan database di server. ASP.NET adalah nama baru yang diberikan Microsoft pada generasi paling baru dari ASP yang mengkombinasikan 2 teknologi pengembangan web, yaitu web form dan web service yang merupakan impelementasi dari .NET Framework., dimana dalam framework ini dapat ditemukan banyak sekali web control yang dapat digunakan. ASP.NET ini lebih stabil dan lebih cepat dibandingkan dengan teknologi programming sebelumnya. Microsoft menawarkan ASP dengan sejumlah kelebihan sebagai berikut :
Dengan ASP, para web developer lebih mudah membangun halaman web sehingga tampak lebih indah, lebih dinamis, dan lebih interaktif.
Dengan ASP, dapat dibangun transaksi yang aman melalui web, berbagai aplikasi berbasis web, dan berbagai aplikasi berbasis server.
ASP dapat berinteraksi dengan database sehingga memudahkan untuk membangun suatu database berbasis web.
35 2.8
Metode Penelitian
2.8.1
Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan dalam proses penelitian ini adalah studi kasus
yang dilakukan dengan mempelajari kasus penerapan suatu aktivitas di lapangan, mengamati, dan melakukan wawancara kepada pihak-pihak yang terkait. 2.8.2
Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif yakni dengan cara
melakukan penelitian studi kasus pada objek penelitian, kemudian melaporkannya dalam bentuk laporan deskriptif yang menggambarkan hasil penelitian.
2.8.3
Teknik Pengumpulan Data Data-data penelitian diperoleh dari data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh dari sumber primer, yaitu sumber data yang memberikan langsung datanya kepada pengumpul data. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber sekunder, yaitu sumber data tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data. Data primer dan sekunder dapat diperoleh dengan melakukan kegiatan berikut : •
Penelitian Lapangan Penelitian lapangan dilakukan untuk memperoleh data primer di tempat objek penelitian secara langsung dengan menggunakan metode observasi, kuesioner, dan wawancara baik secara tatap muka langsung maupun melalui telepon.
36 •
Penelitian Kepustakaan Penelitian kepustakaan dilakukan untuk memperoleh data sekunder dan landasan teoritis serta berpikir dengan mempelajari beberapa sumber literatur yang berkaitan dengan topik penelitian yang sedang dilakukan.
2.9
Analisis Porter Pokok perumusan pada strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan
dengan lingkungan walaupun lingkugan yang relevan sangat luas meliputi kekuatankekuatan sosial dan kekuatan-kekuatan ekonomi. Pendatang baru
Persaingan industri Pemasok
Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang ada Produk Pengganti
Gambar 2.9 Kekuatan Persaingan dalam Industri ( Menurut E.Porter ) Sumber : Kotler ( 2003, p.64 )
37 Persaingan dalam suatu industri ada 5 kekuatan yang digunakan oleh perusahaan untuk mempertahankan perusahaan terhadap persaingan pokok, yaitu : 1. Ancaman masuknya pendatang baru Banyaknya pendatang baru yang tertarik masuk ke dalam akan bergantung pada besar kecilnya halangan-halangan untuk memasuki industri tersebut. Halanganhalangan tersebut merupakan kondisi-kondisi yang menghalangi perusahaan lain untuk memperoleh akses masuk ke dalam suatu industri sehingga akan membatasi jumlah pesaing yang menawarkan produk yang sama. Halanganhalangan tersebut dapat berupa : ¾ Skala ekonomi Biaya per satuan produk yang lebih rendah karena bertambahnya kuantitas yang dihasilkan. ¾ Diferensiasi produk Perusahaan yang sudah mapan di pasar memiliki identitas merk yang amat lekat dimata konsumen sehingga perusahaan memperoleh loyalitas konsumen yang tinggi. ¾ Persyaratan modal Kebutuhan modal untuk produksi, membiayai R&D, pemasaran, dan mengelola persediaan bahan baku. ¾ Biaya peralihan Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produk lain. Biaya ini antara lain biaya pengenalan, pelatihan kembali, pemasangan kembali, dsb.
38 ¾ Akses ke saluran distribusi Tidak mempunyai hubungan dengan pemasok atau jaringan tersebut telah dikuasai pesaing akan meningkatkan biaya karena pendatang baru harus membangun jaringan sendiri. ¾ Kebijakan pemerintah Kebijakan pemerintah mengenai izin untuk masuk ke dalam industri dalam rangka pencapaian tujuan tertentu. ¾ Keunggulan biaya yang tidak tergantung pada skala ekonomi Keuntungan yang dinikmati oleh perusahaan pendahulu karena mendapatkan pasokan bahan baku murah, lokasi yang strategis, dan subsidi dari pemerintah. ¾ Reaksi para pesaing Jika perusahaan pendahulu bereaksi sangat kuat terhadap pendatang maka hal ini akan menjadi halangan bagi masuknya pendatang baru. 2. Ancaman produk pengganti Ancaman terbesar datang dari produk pengganti yang : ¾ Harganya cenderung semakin murah dibandingkan dengan produk yang dihasilkan perusahaan. ¾ Dihasilkan oleh industri yang berskala besar dan sangat menguntungkan. ¾ Fungsi produk pengganti dapat menggantikan produk perusahaan. 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika : ¾ Pembeli merupakan bagian terbesar dari penjualan perusahaan. ¾ Produk dalam pasar tidak mempunyai perbedaan dengan produk pesaing.
39 ¾ Para pembeli mempunyai informasi yang lengkap mengenai pasar. ¾ Biaya untuk berpindah ke penjual lain rendah. ¾ Para pembeli mempunyai kekuatan untuk melakukan backward integration. 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Para pemasok akan mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika : ¾ Pemasok tersebut adalah pemasok tunggal dalam industri. ¾ Produk pemasok merupakan input paling penting bagi industri. ¾ Para
pemasok
mempunyai
kekuatan
untuk
melakukan
forward
integration. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis Tinggi rendahnya tingkat persaingan antar perusahaan sejenis dalam suatu industri akan tergantung dari : ¾ Jumlah pesaing. ¾ Besarnya ukuran dan kekuatan dari pesaing. ¾ Tingkat pertumbuhan industri. ¾ Antar produk hanya memiliki sedikit perbedaan. ¾ Hambatan yang tinggi untuk keluar dari industri.
40 2.10
Kerangka Perumusan Strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pembuatan keputusan dalam 3 tahap, yaitu : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks InternalEksternal (IE)
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks Profil / Persaingan (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks Matriks Strategic TOWS BCG Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Grand Strategy
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 2.10 Kerangka Kerja Analisis Strategi Sumber : David ( 2004, p.286 )
2.10.1 Tahap Masukan Informasi yang diperoleh dari matriks EFE, matrik CPM, dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif.
41 2.10.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI ) Menurut David ( 2004, pp 217-218 ), matriks evaluasi faktor internal atau EFI ( Internal Factor Evaluation Matrix ) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot jauh dibawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh diatas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 tahapan ( David, pp 206-208 ) : •
Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasikan dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Buatlah dengan spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
•
Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat relatif kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0.
42 •
Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1 ), atau kelemahan minor ( peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), atau kekuatan utama ( peringkat = 4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 dan 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
•
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masng variabel.
•
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Tabel 2.1 Matriks IFE
Faktor Internal Kunci
Bobot
Peringkat
Strengths ( Kekuatan )
Weakness ( Kelemahan )
TOTAL
1,00
Sumber : David ( 2004, p.219 )
Nilai yang Dibobot
43 2.10.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) Matriks evaluasi faktor eksternal ( EFE ) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. Jumlah nilai yang dibobot sama denga 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan ( David, pp 143-144 ) : •
Tuliskan faktor eksternal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor eksternal, mencakup peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah dengan spesifik mungkin, gunakan persentasae, rasio dan angka komparatif.
•
Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing-masing faktor. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang
44 tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditemukan dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. •
Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek.
•
Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan ( company based ), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri ( industry based ). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
•
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang.
•
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
45 Tabel 2.2 Matriks EFE Faktor Eksternal Kunci
Bobot
Peringkat
Opportunities ( Peluang )
Nilai yang Dibobot
Threats ( Ancaman )
TOTAL
1,00
Sumber : David ( 2004, p.163 )
2.10.1.3 Matriks Profil Persaingan ( CPM ) Matriks Profil Persaingan ( CPM ) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM, diantaranya :
Faktor penentu keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual dan bahkan mungkin memfokuskan diri dari isu-isu internal.
Faktor-faktor penentu keberhasilan kritis dari CPM juga tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE.
Pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
46 Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini produksi, keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten, letak fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka tetapi untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan. Tabel 2.3 Matriks CPM Faktor Penentu Keberhasilan
Bobot
TOTAL
1,00
Perusahaan Peringkat
Nilai
Pesaing 1 Peringkat
Nilai
Pesaing 2 Peringkat
Nilai
Sumber : David ( 2004, p.164 )
2.10.2 Tahap Pencocokan Strategi terkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari teknik-teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokkan untuk setiap strategi yang dibuat.
47 Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut offensif atau serangan. Sedangkan strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.
2.10.2.1 Matriks Internal – Eksternal ( IE ) Matriks Internal – Eksternal ( IE ) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matrik IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Disamping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentasi kontribusi penjualan dari setiap divisi dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi.
Gambar 2.11 Matriks IE ( Internal – Eksternal ) Sumber : David ( 2004, p.305 )
48 Strategi yang sesuai bagi divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV adalah strategi intensif ( peneterasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk ), dan strategi integratif ( integrasi ke belakang, intergrasi ke depan, dan integrasi horizontal ). Strategi yang seusai bagi divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi yang sesuai bagi divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
2.10.2.2 Matriks Strategi Besar ( Grand Strategy Matrix ) Matriks strategi besar didasarkan atas 2 dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari 4 kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah perusahaan ( David, 2004, p.305 ). Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini ( penetrasi pasar dan pengembangan pasar ) dan juga produk ( pengembangan produk ) merupakan strategi yang tepat. Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
49 Perusahaan di kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset ekstensif ( rasionalisasi ) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda ( diversifikasi ). Jika semuanya gagal maka pilihan terakhir adalah divestiture atau likuidasi. Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, dan diversifikasi horizontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan patungan.
50
Gambar 2.12 Matriks Strategi Besar Sumber : David ( 2004, p.307 )
2.10.2.3 Matriks TOWS Matriks Threat – Opportunities – Weaknes – Strengths ( TOWS ) merupakan perangkat pencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada sekumpulan kecocokkan yang paling baik. Keempat strategi tersebut dijelaskan David ( 2004, pp 288-290 ) sebagai berikut :
Strategi SO ( Strengths – Opportunities ) Strategi kekuatan – peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan
51 menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
Strategi WO ( Weakness – Opportunities ) Strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO alternatif adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan.
Strategi ST ( Strengths – Threats ) Strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT ( Weakness – Threats ) Strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan yang
52 seperti ini mungkin harus berjuang untuk dapat bertahan atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih untuk dilikuidasi. Tabel 2.4 Matriks TOWS Selalu dibiarkan kosong
Opportunities (O) Tentukan daftar peluang eksternal
Threats (T)
Tentukan daftar ancaman eksternal
Strengths (S)
Tentukan daftar yang merupakan kekuatan internal perusahaan Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan perushaaan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi acaman yang ada
Weakness (W)
Tentukan daftar yang merupakan kelemahan internal perusahaan Strategi WO Menciptakan strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman yang ada
Sumber : David ( 2004, p.290 )
2.10.3 Tahap Keputusan : Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif ( QSPM ) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM ) merupakan tahap ketiga dari kerangka analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari tahap 1 dan hasil-hasil pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu matriks EFE, matriks EFI, dan CPM yang menyusun tahap 1, digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks Strategi Besar yang menyusun tahap 2, untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun QSPM. Menurut David ( 2004, p.311 ), QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan
53 atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM ) Strategi-Strategi Alternatif Strategi 1 AS TAS
Faktor Kunci Bobot Faktor Kunci Eksternal Opportunities ( O ) Threats ( T )
Strategi 2 AS TAS
Faktor Kunci Internal
Strengths ( S ) Weakness ( W )
Sumber : David ( 2004, p.308 )
2.11
Delapan Aturan Emas Perancangan IMK Delapan aturan emas perancangan antarmuka pengguna yang interaktif menurut
Shneiderman ( 1998, pp 74-75 ) adalah : 1. Berusaha keras untuk konsisten. Harus selalu berusaha keras untuk menjaga konsistensi fungsi dan format tampilan pada setiap halaman. 2. Memungkinkan pengguna yang sering menggunakan untuk memakai shortcuts. Ketika frekuensi penggunaan meningkat, maka pengguna ingin mengurangi jumlah interaksi dan meningkatkan kecepatan interaksi. Penyingkatan, tombol khusus, perintah tersembunyi, fasilitas macro, waktu respon yang singkat, dan display rate yang cepat akan memudahkan pengguna yang ahli.
54 3. Memberikan umpan balik yang informatif. Untuk setiap aksi pengguna harus ada umpan baliknya, sehingga pengguna mengetahui apa yang telah dan akan dilakukan. Umpan balik dapat berupa konfirmasi, informasi atau gambaran visual yang menunjukkan perubahan yang telah terjadi. 4. Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir. Rangkaian aksi harus dikelompokkan ke dalam kelompok-kelompok sesuai fungsi mereka. Umpan balik yang informatif setelah menyelesaikan kelompok aksi tersebut akan memberikan penyelesaian yang memuaskan kepada pengguna dan indikasi bahwa sistem siap untuk melakukan kelompok aksi berikutnya. 5. Memberikan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang sederhana. Sedapat mungkin dirancang sistem dimana pengguna tidak dapat membuat kesalahan yang serius. Jika pengguna melakukan kesalahan maka sistem harus dapat mendeteksi kesalahan dan memberikan instruksi yang sederhana, bersifat membangun, dan khusus guna melakukan perbaikan. 6. Memungkinkan pembalikan aksi yang mudah. Sedapat mungkin setiap aksi harus dapat dibalik. Fitur pembalikan aksi ini menghilangkan ketakutan pengguna karena mereka mengetahui kesalahan yang telah dilakukan dapat di undo sehingga mendorong penjelajahan terhadap fitur yang belum pernah dipakai sebelumnya. 7. Mendukung pengendalian dari dalam. Pengguna yang berpengalaman sangat menginginkan perasaan bahwa mereka menguasai sistem dan sistem merespon aksi mereka. Aksi sistem yang tiba-tiba, rangkaian data entry yang membosankan, ketidakmampuan atau kesulitan dalam
55 mendapatkan informasi yang dibutuhkan, dan ketidakmampuan menghasilkan aksi sistem menyebabkan pengguna khawatir dan tidak puas. 8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek. Keterbatasan manusia untuk mengingat dalam jangka pendek menyebabkan tampilan haruslah sederhana. Tampilan yang terdiri dari banyak halaman harus digabungkan, pergerakan window harus dikurangi, dan waktu pelatihan harus efisien.
56 2.12
Kerangka Pemikiran
Analisis Procurement CV.Angsoka ( Permasalahan )
Analisis Lingkungan Perusahaan ( Pengumpulan Data )
Analisis Porter
Matriks IFE
Matriks CPM
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks TOWS
Matriks Strategi Besar
Matriks QSPM
Hasil Analisis
Perancangan e-Procurement Mengunakan Metode OOAD ( Identifikasi Kebutuhan )
Gambar 2.13 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis ( 2008 )
