Auteurs: Van Leeuwen, Bergsma isbn:

Auteurs: Van Leeuwen, Bergsma www.algemenegrondslagen.noordhoff.nl

isbn: 9789001823634 © 2014 Noordhoff Uitgevers bv

Casus 9.2 Audiovaria Audiovaria is een winkelketen die zich toelegt op de verkoop van cd's aan een breed publiek. Met vijftig winkels, voornamelijk in winkelcentra in steden, is een dekking binnen de hele Randstad verkregen.

Missie, kritische succesfa ctoren Audiovaria heeft als strategische missie: bekendstaan bij een zo breed mogelijk publiek als 'de muziekwinkel die voor elk wat wils heeft, waarbij het grootste deel van de vraag direct leverbaar is, tegen een concurrerende prijs'. Kritische succesfactoren zijn: • landelijke dekking

• •

breed assortiment uit voorraad leverbaar; de rest binnen één week leverbaar verkoop tegen een lagere prijs dan de concurrenten.

Organisatie en a utomatisering Audiovaria beschikt over een hoofdkantoor in Alphen aan den Rijn. Vanuit dit hoofdkantoor vindt de centrale inkoop plaats alsmede de bevoorrading van de winkels. Op het hoofdkantoor bevinden zich de directie en de afdelingen inkoop, verkoop (belast met het bepalen van het voorraadassortiment en de prijsstelling), centraal magazijn, distributie, administratie en automatisering. In de winkels is steeds één medewerker aangesteld als filiaalleider. Deze is verantwoordelijk voor de gehele gang van zaken in de winkel en het aansturen van een beperkt aantal (twee tot vijf) personeelsleden. De afdeling automatisering bestaat uit vier personen: één systeembeheerder, één centrale operator, belast met de dagelijkse automatiseringswerkzaamheden op het hoofdkantoor, en twee supportmedewerkers, belast met installatiewerkzaamheden en probleemoplossing in de filialen. Op het hoofdkantoor is een minicomputer in gebruik, via vaste lijnen verbonden met alle filialen. In de filialen bevinden zich Point of Saleterminals voor de registratie van de verkopen. Bestellingen van artikelen die niet in voorraad zijn, worden niet via de Point of Sale-terminals geregistreerd maar door een verkoopmedewerker op een backorderlist genoteerd. Op de minicomputer op het hoofdkantoor draait software voor:

• • •

registratie van de verkopen en nabestellingen (SALE) voorraadadministratie (STOCK) financiële administratie (ADMIFIN).

Casus 9.2 |

1



SALE is een maatwerkprogramma, gebouwd door Compuknutsel, een bedrijfje van drie man dat zich heeft gespecialiseerd in programmatuur voor filiaalorganisaties. De programmatuur werkt doorgaans naar tevredenheid; kleine storingen worden altijd vrijwel direct aangepast door Compuknutsel. Hiertoe hebben de medewerkers de mogelijkheid om in te bellen op de minicomputer. Van daaruit hebben zij ook toegang tot de Point of Sale-systemen om eventuele problemen op te lossen. STOCK is een voorraadregistratiesysteem. Voor het registreren van de voorraad werkt het perfect. De inkoper gebruikt het systeem tevens om inkooporders te plaatsen: hiertoe raadpleegt hij wekelijks de voorraad van alle artikelsoorten en plaatst aan de hand daarvan bestelorders. STOCK is ontworpen door de systeembeheerder, die het geheel zelfstandig heeft getest voordat het in gebruik werd genomen. ADMIFIN is een standaardpakket dat wordt geleverd en onderhouden door een gerenommeerd softwarebedrijf. Het hoofd administratie gebruikt het lijstwerk van ADMIFIN om maandelijks met behulp van een aantal spreadsheets de managementrapportage op te stellen.

Totstandkoming begroting Jaarlijks stelt de directie op basis van ervaringen uit het verleden en de verwachtingen voor het komende jaar in samenwerking met de centrale afdelingen inkoop en verkoop een jaarplan op. Dit plan wordt door de administratie vertaald naar een begroting (totaal en per filiaal), met daarbij ook normen ten aanzien van te realiseren omzetten, marges en kostenbestedingen. Na accordering door de directie geldt de begroting als normatief voor de filialen en de totale organisatie.

Automatisering Met automatisering wordt pragmatisch omgegaan. Men moet de organisatie zo weinig mogelijk belasten met automatiseringsperikelen, zo redeneert men. Reden waarom de eindgebruikers ook niet lastig worden gevallen met verplichte participatie in ontwikkelings- en aanschaftrajecten. De afdeling Automatisering weet wel wat goed voor ons is, zo wordt kennelijk gedacht. Het bedrijf kent een open cultuur. Weliswaar heeft iedere gebruiker zijn eigen toegangs-id; de daarbij behorende wachtwoorden worden vaak uitgewisseld met collega's, vooral tijdens vakanties. Het werk moet tenslotte doorgaan. De medewerkers van de afdeling automatisering kunnen elkaars taken volledig overnemen. Als iets is misgegaan, komt men er in onderling overleg wel uit wie de fout heeft gemaakt en hoe deze wordt opgelost. Ooit is afgesproken dat dagelijks een volledige systeemback-up wordt gemaakt. Door tijdgebrek wordt deze in de praktijk nog wel eens overgeslagen. Ongeveer drie keer per jaar valt het centrale systeem uit. De ervaring leert dat het enige uren kost om het systeem weer in de lucht te krijgen.

Casus 9.2 |

2



Gedurende deze tijd is geen communicatie tussen de Point of Saleterminals in de filialen en het centrale systeem mogelijk. Eenmaal is dit op een zaterdagmiddag gebeurd. Het systeem is gelukkig nog nooit zodanig verstoord geweest dat het gedurende langere tijd (enkele dagen) niet beschikbaar was.

Inkoop Het assortiment wordt bepaald door de centrale afdeling verkoop in samenwerking met de filiaalleiders. Een medewerker van deze afdeling belt wekelijks alle filialen af: de filiaalleiders geven dan telefonisch hun bestellingen voor de komende week door (artikelsoort en aantal). De centrale afdeling verkoop vervaardigt een gecumuleerde bestelling voor alle filialen tezamen en overhandigt deze aan de afdeling inkoop. Deze raadpleegt alle artikelrecords in het voorraadsysteem STOCK en bepaalt aan de hand hiervan hoeveel artikelen aanvullend moeten worden besteld. Hiervan zoekt de afdeling inkoop per artikel op welke platenmaatschappij leverancier is en welke inkoopprijzen worden gehanteerd. Vervolgens stelt de afdeling inkoop een bestelformulier op en verzendt dit naar de leverancier. Kopieën gaan naar het centraal magazijn en de administratie. Bestellingen van artikelen die niet tot het standaardassortiment horen, worden door inkoop apart behandeld: een inkoper belt een aantal leveranciers af en vergelijkt de prijs en overige leveringscondities. Vervolgens wordt overeenkomstig gehandeld zoals voorgaand beschreven. Doordat deze orders door inkoop ongeveer een week worden opgespaard, kunnen vertragingen ontstaan. Wanneer een leverancier een levering aanbiedt bij het magazijn, licht de magazijnmeester zijn kopiebestelbon, stelt overeenstemming vast tussen bestelde en ontvangen hoeveelheid en stelt een ontvangstbon op. Het origineel geeft hij aan de leverancier, kopieën gaan naar de inkoper en de administratie. De magazijnmeester voorziet alle artikelen van een sticker met het interne artikelnummer, bergt de goederen op en werkt per artikelsoort de stellingkaart bij voor het aantal ontvangen artikelen. De administratie ontvangt de factuur en controleert deze met de kopie van de bestelbon (hoeveelheid en prijs) en de ontvangstbon (hoeveelheid), rekent de factuur na en accordeert deze. Hierna boekt de administratie de factuur op de grootboekrekeningen Voorraad en Crediteuren. De crediteurenadministratie boekt de factuur in als crediteur (een standalone pc-toepassing op basis van een databasetoepassing met rekenfunctionaliteit) en archiveert deze. Op de vervaldatum licht de crediteurenadministratie de factuur, vult een bankopdracht in en overhandigt het geheel aan de procuratiehouder. Deze controleert de bankopdrachtgegevens met de factuur, parafeert de factuur als zijnde 'betaald', ondertekent de bankopdracht en zendt deze naar de bank. De crediteurenadministratie boekt de betalingen aan de hand van de bankafschriften af van het crediteurensaldo. Vervolgens boekt de administratie de betalingen aan de hand van de bankafschriften af van de grootboekrekening Crediteuren.

Casus 9.2 |

3



Inventarisatie Een inventarisatieteam onder leiding van de afdeling administratie inventariseert halfjaarlijks de voorraden in het centraal magazijn en, roulerend, in de filialen. Het controleren van de aansluiting met het voorraadsysteem is zeer arbeidsintensief, omdat de grootboekrekening Voorraad wordt bijgewerkt op basis van de facturen, waardoor steeds een aantal reeds ontvangen zendingen nog niet op deze grootboekrekening is geboekt. Voorts dient de voorraad per filiaal steeds integraal te worden geïnventariseerd, omdat deze voorraad op een verzamelrekening (permanence) wordt geadministreerd.

Crediteurenadministratie Een keer per kwartaal wordt intern door de administratie en de crediteurenadministratie het grootboek aangesloten met de door de crediteurenadministratie bijgehouden crediteurenrekeningen (standalone toepassing). Dit is zeer arbeidsintensief doordat de crediteurenadministratie facturen bijboekt en betalingen afboekt op een ander tijdstip dan dat de administratie dit doet.

Distribut ie De filialen worden partieel wekelijks bevoorraad (maandag regio a, dinsdag regio b, enzovoort). De werkdag voorafgaand aan de bevoorrading zet de magazijnmeester de leveranties per filiaal klaar en schrijft deze af van de stellingkaart. De magazijnmeester stelt een afgiftebon op in drievoud: één laat hij de distributeur voor kwijting ondertekenen, één gaat mee met de distributeur en één gaat naar de administratie. Bij aflevering in het filiaal controleert een filiaalmedewerker de zending, neemt deze in ontvangst en ondertekent de distributiebon voor ontvangst. De distributeur levert aan het eind van de dag de distributiebonnen in bij de centrale administratie, die aan de hand van deze bonnen de grootboekrekening Voorraad afboekt en een verzamelrekening per filiaal belast voor de verkoopwaarde van de voorraad. De marge fluctueert nogal per artikelsoort, maar men is van mening dat de gerealiseerde winst kan worden geboekt door aan de hand van de winkelomzet wekelijks te boeken: omzetmarge = gerealiseerde winst.

Verkoop In de filialen bevinden zich een of meer Point of Sale-terminals. Deze zijn gedurende de werkdag realtime verbonden met de centrale computer. Indien een filiaalmedewerker met een klant afrekent, toetst hij van de artikelen het artikelnummer in. De verkoopprijzen worden uit het centrale bestand opgehaald, het totale verkoopbedrag wordt in het centrale systeem berekend en van de voorraadrekening van het filiaal afgeboekt en opgeboekt als 'kassaldo' (soll-positie). Vanaf de Point of Sale-terminal wordt een kassabon geprint. De filiaalmedewerker ontvangt het geld en overhandigt de artikelen en de bon aan de klant.

Casus 9.2 |

4



Wijzigingen verkoopprijzen Ongeveer een keer per kwartaal worden de verkoopprijzen gewijzigd. Gezien de systematiek van voorraadregistratie in de filialen is integrale inventarisatie van de voorraad nodig. De filiaalmedewerkers onder leiding en toezicht van de filiaalchef tellen de voorraad, noteren per artikelsoort de oude en de nieuwe verkoopprijs en rekenen het prijsverschil uit. De filiaalchef controleert de lijsten op aannemelijkheid en rekenkundige juistheid en zendt ze naar het hoofdkantoor, waar de administratie de totale prijswijziging verwerkt in de filiaalvoorraadrekening. De procedure wordt steekproefsgewijs waargenomen door de administratie van het hoofdkantoor.

Afdracht ka sgeld Dagelijks stort de filiaalchef het ontvangen kasgeld af bij de bank. De centrale administratie controleert de overeenstemming tussen de bankafschriften en de opgave van de filiaalchef en boekt de ontvangst af van het kassaldo per filiaal. Het komt vrij regelmatig voor dat klanten klagen over de levertijd van bestellingen die niet uit voorraad leverbaar waren. Het bedrijf adverteert immers met de belofte 'leverbaar binnen één week'. Incidenteel komt het zelfs voor dat deze bestellingen helemaal niet verder in behandeling zijn genomen. Ook rijzen de laatste tijd regelmatig twijfels of Audiovaria inderdaad altijd goedkoper is dan de concurrentie. De directie is echter van mening dat de huidige marge noodzakelijk is voor het bedrijf. De bedrijfskosten zijn hoog, maar wat wil je: er is een torenhoge overhead met al die krachten op het hoofdkantoor die nodig zijn voor administratieve ondersteuning van het logistieke proces. Denk maar aan het afbellen van alle filialen voor het opnemen van de bestellingen. En ook het telefoneren met leveranciers in binnen- en buitenland voor die ene cd die de klant graag wil hebben, moet uiteraard worden betaald. Tot slot gaat veel tijd zitten in het administreren zelf, het uitzoeken van verschillen en het opstellen van managementrapportages. En automatisering ... met name de telecommunicatiekosten samenhangend met het realtime verbinding houden zijn een onverwacht hoge kostenpost geworden.

Gevraagd De directie is tot de conclusie gekomen dat actie, in welke vorm dan ook, gewenst is. Er zijn knelpunten gesignaleerd en de directie begrijpt ook wel dat er iets moet gebeuren, al weet zij eigenlijk niet precies wat. Het adviesbureau Consult is uitgenodigd voor een oriënterend gesprek. U heeft als consultant van Consult met de directie afgesproken eerst een oriënterend onderzoek uit te voeren naar de huidige situatie en daarover verslag uit te brengen. In dit verband wordt het volgende van u gevraagd:

Casus 9.2 |

5


1

Beoordeel de kwaliteit van de bestuurlijke informatieverzorging. Betrek hierbij de volgende kwaliteitscriteria:

• • • 2


effectiviteit efficiëntie betrouwbaarheid.

Geef uw oordeel omtrent de toereikendheid van de geautomatiseerde gegevensverwerking en de algemene beheersingsmaatregelen ten aanzien van de geautomatiseerde gegevensverwerking.

Audiovaria deel 2 De uitkomsten van het oriënterend onderzoek zijn besproken met de directie. De directie is zo langzamerhand overtuigd geraakt van de noodzaak met name de automatisering van Audiovaria onder de loep te nemen. Duidelijk is dat de huidige graad van automatisering de bedrijfsvoering onvoldoende ondersteunt. Ook heeft u aan de directie duidelijk gemaakt dat een kwalitatief verdere groei van de administratieve organisatie ernstig belemmerd wordt als niet tevens de automatisering meegroeit. In principe staan nu twee wegen open: • Het aanbrengen van 'reparatiewerk'. Dit betekent dat de geconstateerde problemen in de geautomatiseerde gegevensverwerking zo goed mogelijk worden 'gerepareerd'. De huidige bestuurlijke-informatieverzorging met inbegrip van automatisering blijft hierbij zo veel mogelijk in stand. Voordeel is een relatief korte doorlooptijd. • Het herontwerpen van de bestuurlijke informatieverzorging, met inbegrip van de geautomatiseerde gegevensverwerking. De doorlooptijd en kosten hiervan zullen significant langer c.q. hoger zijn; voordeel is dat uiteindelijk kan worden gekozen voor een meer geïntegreerde oplossing en tevens kan worden geanticipeerd op toekomstige ontwikkelingen. De directie heeft meegedeeld dat als strategisch speerpunt voor de komende jaren e-commerce geldt. Nu al zijn er concurrenten die een deel van hun verkopen plegen via elektronische afhandeling van bestellingen. Beoogd voordeel is de besparing op kosten verbonden aan het exploiteren van winkelfilialen. De directie verwacht binnen drie jaar 30% van de omzet op deze wijze te kunnen realiseren.

Gevraagd 1

Welke weg gaat u uw opdrachtgever adviseren om de geconstateerde knelpunten op te lossen: een 'reparatie'-traject of een 'redesign'-traject? Motiveer uw keuze.

Casus 9.2 |

6


2


Herontwerp de processen inkoop (inclusief inventarisatie en crediteurenadministratie), distributie en verkoop (inclusief prijswijzigingen), waarbij verkoop zowel via filialen als via e-commerce mogelijk wordt. Maak hierbij optimaal gebruik van automatisering op basis van hedendaagse technologie. Werk dit onderdeel schematisch uit in de vorm van stroomschema's.

Audiovaria deel 3 De directie van Audiovaria heeft besloten het bedrijf te herautomatiseren op basis van de in samenwerking met Consult tot stand gekomen blauwdruk van de nieuwe administratieve organisatie. Allereerst moet worden besloten op welke wijze herautomatisering zal plaatsvinden. Deze keuze zal worden gemaakt op basis van de door Consult aan het managementteam verzorgde presentatie van het door Consult ontwikkelde typologieënmodel van systeemontwikkeling. Dit model is hier opgenomen.

Gevraagd 1

Breng een gemotiveerd advies uit over welke wijze van systeemontwikkeling het best toepasbaar is voor Audiovaria.

2

In overleg met Audiovaria is vastgesteld dat een keuze moet worden gemaakt tussen: • een ERP-systeem

•

maatwerk.

Met enkele softwarebedrijven, zowel leveranciers van ERP-systemen als van maatwerksoftware, zijn al wat oriënterende besprekingen gevoerd. De directie heeft u gevraagd behulpzaam te zijn bij het aanvragen van offerten. Maak een opsomming van elementen die opgenomen moeten worden in de door de leveranciers uit te brengen offerten.

Casus 9.2 |

7


3


Uiteindelijk is gekozen voor een maatwerkoplossing. De directie is inmiddels volledig overtuigd en wil dan ook vaart zetten achter het gehele project. Uiteindelijk is besloten tot een ambitieus streven: binnen zes maanden moet de gehele organisatie zijn omgevormd zoals gedefinieerd in de blauwdruk (casus deel 2) en moeten de administratieve organisatie en automatisering overeenkomstig zijn omgebouwd. Schrijf een projectplan om de deadline te kunnen realiseren.

Audiovaria deel 4 Inmiddels is de gekozen oplossing (zie casus deel 3) volledig geïmplementeerd. Hoewel het er in eerste instantie op leek dat de doorgevoerde Business Process Redesign met daaraan gekoppelde herautomatisering succesvol was, beginnen de eerste problemen zich reeds kort na de implementatie in volle omvang aan te dienen. De gebruikers waren aanvankelijk enthousiast. Na een opleidingstraject waarbij kosten noch moeite waren gespaard en ook volop externe expertise was ingehuurd, zowel systeemtechnisch als op het gebied van veranderingsmanagement, en de gebruikers bij alles maximaal werden begeleid, is langzamerhand een vete ontstaan tussen een aantal gebruikersafdelingen en de afdeling automatisering. De belangrijkste klachten van de gebruikende afdelingen luiden:

• • •

De afdeling automatisering heeft nooit ergens tijd voor. Het is volstrekt onduidelijk bij wie we terechtkunnen met welke problemen. Als de afdeling automatisering al een verzoek tot wijziging in behandeling neemt, duurt het onaanvaardbaar lang voordat er werkelijk iets wordt gedaan. Het resultaat is vaak bedroevend: toegevoegde functionaliteiten veroorzaken fouten in de programmatuur op de meest onverwachte plaatsen.

•

De afdeling automatisering is kennelijk niet in staat de menustructuren van de applicaties zo in te richten dat eindgebruikers gewoon kunnen doen wat ze moeten doen; niet meer en niet minder.

•

De afdeling automatisering heeft er geen flauw benul meer van, hoe de applicaties werken.

•

Op de gekste tijden valt het systeem uit; het is al een paar keer voorgekomen dat de volledige dagverwerking van de vorige dag opnieuw moest worden ingevoerd (voor zover deze gegevens beschikbaar waren; een aantal klanten heeft ook al geklaagd over het niet uitvoeren van orders).

•

De responstijd van het systeem is soms onaanvaardbaar lang.

Casus 9.2 |

8



De afdeling automatisering heeft de volgende problemen: • De gebruikende afdelingen zijn niet eenduidig en concreet in wijzigingsverzoeken. Het gebeurt zelfs dat tegengestelde verzoeken bij de afdeling automatisering binnenkomen. • De gebruikende afdelingen verwachten dat de afdeling automatisering ook nog eens alles van de applicaties zelf afweet. Daar kunnen we als afdeling niet meer aan beginnen; dat moeten de gebruikers zelf maar regelen. • De afdeling automatisering kan niet in staat worden geacht zich ook nog eens inhoudelijk bezig te houden met het vaststellen welke gebruikers over welke bevoegdheden in de applicaties moeten beschikken.

•

Tegen de directie is al zo vaak gezegd dat de benodigde hersteltijd na een uitval onaanvaardbaar lang is. Maar ja, verbetering kost geld ...

•

De systeembeheerder is al maanden ziek thuis. Hij is overspannen geraakt en het ziet er voorlopig niet naar uit dat hij terugkomt. De overige automatiseringsmedewerkers pakken alles maar beet wat moet worden aangepakt. Doordat er zelfs geen tijd is voor werkoverleg, wordt er nogal eens langs elkaar heen gewerkt.

•

Als consultant heeft u destijds bij Audiovaria goed werk verricht. Uw adviezen ten aanzien van de inrichting van de automatiseringsorganisatie en -procedures zijn destijds echter finaal in de wind geslagen. Het ging toch goed ...? Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald. De directie heeft uw hulp ingeroepen. Uw advies bestaat uit twee onderdelen. U wordt gevraagd deze onderdelen verder uit te werken.

Gevraagd 1

De directie heeft inmiddels de noodzaak onderkend, de afdeling automatisering uit te breiden met een flink aantal formatieplaatsen. Breng advies uit over de inrichting van de afdeling automatisering. Geef per functionaris een korte taakomschrijving.

2

Beschrijf gerelateerd aan de door u gekozen fase van het groeimodel van de informatieverzorgende functie de procedures voor:

• • • • •

configuratiebeheer programmabeheer toegangsbeveiliging back-up calamiteitenbeheer.

Casus 9.2 |

9

Auteurs: Van Leeuwen, Bergsma isbn:

Recommend Documents