ANALÝZA DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V JMK

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu

ANALÝZA DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V JMK Diplomová práce

Bc. Romana Štětková

Brno 2008

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma Analýza destinačního managementu v Jihomoravském kraji vyřešila samostatně a využila jen pramenů, které cituji a uvádím v části č. 7 Seznam literatury.

V Brně 2. ledna 2008

..................................................... Romana Štětková

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mojí diplomové práce Ing. Kateřině Ryglové, Ph.D. za spolupráci, všestrannou pomoc a cenné rady, které mi vždy a ochotně při zpracování této práce poskytovala. Současně bych chtěla poděkovat Ing. Lukáši Bačíkovi, projekt managerovi Centrály cestovního ruchu – Jižní Morava, za čas který mi věnoval v rámci hloubkového rozhovoru a sběru informací.

ABSTRAKT Diplomová práce je zaměřena na analýzu organizace cestovního ruchu, konkrétně destinačního managementu v oblasti Jihomoravského kraje. Cílem práce je zjištění aktuálního stavu zkoumané problematiky na daném území a deskripce hlavních problémů, jímž čelí. Součástí je analýza perspektivních forem cestovního ruchu a možností využití jejich potenciálu žádoucím směrem. Výsledkem práce jsou návrhy opatření a doporučení do budoucna, jak by měl destinační management ve zkoumaném regionu fungovat.

Klíčová slova: cestovní ruch, destinační management, destinace, Jihomoravský kraj.

ABSTRACT The Diploma Thesis is focused to analysis of tourist trade organization, particularly the destination management in the region of South Moravia. The objective is to examine the current state of the field in the area and describe the main problems it is facing. The Thesis also contains an analysis of the perspective forms in the tourist trade and possibilities of their potential utilization in the desired direction. The Thesis results in proposal of measures and recommendations for proper functioning of the destination management in the region into the future.

Key words: tourist trade, destination management, destination, the Southern Moravia region.

Analýza destinačního managementu v JMK

OBSAH OBSAH ............................................................................................................................ 1 1. ÚVOD PRÁCE ............................................................................................................ 3 2. CÍL A METODIKA.................................................................................................... 4 3. TEORETICKÁ VÝCHODISKA............................................................................... 6 3.1 Cestovní ruch ........................................................................................................... 6 3.2 Destinace.................................................................................................................. 8 3.2.1 Typologie destinací....................................................................................... 10 3.2.2 Překážky členění destinací............................................................................ 11 3.2.3 Sdružení cestovního ruchu............................................................................ 12 3.2.4 Produkt destinace.......................................................................................... 13 3.2.5 SWOT analýza destinace .............................................................................. 17 3.3 Destinační management ......................................................................................... 18 3.3.1 Vymezení a principy destinačního managementu ........................................ 18 3.3.2 Organizace destinačního managementu........................................................ 20 3.4 Marketing v cestovním ruchu ................................................................................ 23 3.4.1 Základní teze marketingu cestovního ruchu ................................................. 23 3.4.2 Marketing služeb........................................................................................... 26 3.4.3 Marketing destinace...................................................................................... 29 3.4.4 Event marketing............................................................................................ 32 3.4.5 Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu.................................... 33 3.4.6 Marketingová strategie destinace cestovního ruchu ..................................... 33 4. ANALÝZA DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V JMK ................................ 36 4.1 Charakteristika Jihomoravského kraje................................................................... 37 4.2 Analýza turistické základny v Jihomoravském kraji ............................................. 39 4.2.1 Vymezení turistické destinace Jihomoravský kraj........................................ 39 4.2.2 Turistická infrastruktura ............................................................................... 40 4.2.3 Turistická návštěvnost .................................................................................. 43

1


4.3 Organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji ........................................... 44 4.3.1 Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava ................................................... 45 4.3.2 Analýza propagace subjektů cestovního ruchu v Rakousku......................... 47 4.3.3 Orgány a organizace činné v cestovním ruchu ............................................. 48 4.3.4 Lokální, regionální a mezinárodní spolupráce.............................................. 50 4.4 Rozbor míry partnerství v JMK ............................................................................. 52 4.5 Analýza problémových míst v řízení cestovního ruchu v JMK............................. 54 4.6 Vyhodnocení nabídky turistických produktů v JMK............................................. 57 4.7 SWOT analýza JMK z hlediska cestovního ruchu ................................................ 60 4.8 Analýza perspektivních forem cestovního ruchu v JMK....................................... 63 5. DISKUSE A VÝSLEDNÁ DOPORUČENÍ............................................................ 65 5.1 Doporučení pro Jihomoravský kraj........................................................................ 65 5.2 Doporučení pro Centrálu cestovního ruchu jižní Moravy ..................................... 67 5.3 Diskuse................................................................................................................... 68 6. ZÁVĚR ...................................................................................................................... 73 7. SEZNAM LITERATURY........................................................................................ 75 8. PŘÍLOHY.................................................................................................................. 80

2


1. ÚVOD PRÁCE Cestovní ruch, jemu blízká a navazující odvětví, která uspokojují jím vyvolané potřeby, jsou důležitou součástí hospodářství ČR. Přínosy se projevují v makroekonomických, peněžních i měnových vztazích v ekonomice mnoha odvětvích spjatých s cestovním ruchem, a to i v problémových regionech z hlediska zaměstnanosti. Cestovní ruch je významným exportním odvětvím a zdrojem pracovních příležitostí. Rovněž představuje prostor pro umístění zahraničních investic a rostoucí oblast osobní spotřeby.

Podle údajů Ministerstva pro místní rozvoj přijelo za rok 2006 do ČR 100,1 mil. zahraničních návštěvníků, což představuje pokles o 0,3 % ve srovnání se stejným obdobím roku 2005. V lednu – prosinci 2006 vyjelo do zahraničí přes úseky státní hranice ČR 36,7 mil. občanů ČR. Devizové příjmy ČR ze zahraničního cestovního ruchu, podle předběžných údajů ČNB, dosáhly za rok 2006 5,0 mld. USD (v Kč 113,1 mld. V € 4,0 mld.), tedy o 7,1 % více než ve stejném období roku 2005. Tyto devizové příjmy za leden – prosinec 2006 představují ekvivalent 5,3 % exportu ČR a 3,5 % HDP.

Cestovní ruch je významným nástrojem prosperity turistických oblastí. Oblast rozvoje regionů a řízení destinací se začala na území ČR rozvíjet od 2. pol. 90. let. Organizace cestovního ruchu je ve fázi budování a prochází přirozeným vývojem. Vysoká konkurence jednotlivých destinací vytváří přirozené tlaky na vznik marketingového managementu destinace a takové nabídky produktů, která dokonale naplní očekávání turistů. S rostoucími nároky dochází k oživování poptávky po kvalitních a připravených destinacích v rámci domácího cestovního ruchu. Úroveň destinačního managementu má v konečném důsledku vliv na zvýšení prodejnosti regionu.

Potenciál rozvoje cestovního ruchu v JMK a základ, na němž lze vytvořit moderní a konkurenceschopnou evropskou destinaci spočívá v rustikální povaze velké části regionu, živých folklórních tradicích, církevních památkách, tradiční venkovské a moderní městské architektuře, stejně jako v přírodním a krajinném bohatství.

3


2. CÍL A METODIKA Tato diplomová práce „Destinační management Jihomoravského kraje“ se zabývá úrovní organizace a řízení cestovního ruchu na území Jihomoravského kraje.

Práce je rozdělena na dvě základní části. Úvodní, teoretická část objasňuje a vysvětluje klíčové pojmy a metodické podklady. Jsou zde uvedeny citace a názory autorů literatury uvedené v seznamu. Na problematiku destinačního managementu navazuje celá řada dalších témat, především z oblasti marketingu, která jsou v práci rámcově vysvětlena.

V praktické části je rozpracován hlavní cíl práce – analýza destinačního managementu na území Jihomoravského kraje. Východiskem celé práce je obeznámení se situací cestovního ruchu v uvedené destinaci. Nejprve je zde uvedena charakteristika Jihomoravského kraje jako samosprávného celku i jako turistické destinace. V této souvislosti je analyzován i současný stav materiálně technické základny a infrastruktury cestovního ruchu. Dále zde byla popsána organizace cestovního ruchu v JMK a aktivně zapojené subjekty. Součástí je i návrh modelu organizační struktury destinačního managementu v JMK. Předmětem zkoumání v této části práce je destinační agentura, Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava. Jako jeden z informačních zdrojů byl použit hloubkový rozhovor s projekt managerem, Ing. Lukášem Bačíkem. Klíčovým prvkem práce je realizace orientačního průzkumu mezi cestovními kancelářemi a agenturami. Jeho těžiště spočívalo zjišťování, na jaké úrovni je jejich povědomí o existenci CCRJM a tolik proklamovaná spolupráce s centrálou. Na základě získaných informací byly vytyčeny a definovány obecné problémy v řízení a efektivním fungování organizace cestovního ruchu. Další dílčí kapitola je zaměřena na turistickou nabídku včetně několika nápadů, jak ji rozšířit. Ke zmapování současného stavu má napomoci i stručná SWOT analýza cestovního ruchu v oblasti, která odráží všechny výše uvedené poznatky. V navazujícím oddíle se analyzuje současný stav nejdynamičtějších, úzce specifických forem cestovního ruchu na jižní Moravě. V příloze se dále hodnotí jejich potenciál pro budoucí využití a

4


předkládají se rámcové návrhy pro zvýšení využívání stávajícího potenciálu pro jejich efektivní rozvoj.

Součástí diplomové práce je i analýza obecných opatření pro kraj a nově vznikající organizační strukturu destinačního managementu, jejichž realizace by v budoucnu mohla znamenat zvýšení turistické přitažlivosti a tím i prestiže Jihomoravského kraje.

Nutno zdůraznit, že v praktické části práce byly jako podklady využity koncepční dokumenty JMK, informace z internetových portálů Ministerstva pro místní rozvoj, Jihomoravského kraje, města Brna, Českého statistického úřadu, Centrály cestovního ruchu jižní Moravy, centrály CzcechTourism a dalších podpůrných internetových zdrojů.

5


3. TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Cestovní ruch Cestovní ruch, součást průmyslu volného času, je v posledních desetiletích významnou silou, která hýbe celosvětovým hospodářstvím, národními ekonomikami a významně ovlivňuje životní styl lidí i celé společnosti.

RYGLOVÁ [13], stejně tak i HORNEROVÁ a SWARBROOKE [4] naráží na problém nalézt z hlediska praxe i teorie přesnou a jednotnou definici. Vyplývá to ze složitosti procesu, jakým cestovní ruch je, zejména z jeho mnohooborovosti a průřezovosti. Jednotliví autoři zdůrazňují různé stránky tohoto složitého jevu, mnohdy v závislosti na tom, z hlediska které vědní disciplíny je cestovní ruch zkoumán a definován. RYGLOVÁ [13] upozorňuje na skutečnost, že cestovní ruch jako celek je nutné chápat „v jednotě jeho dvou rovin“. První rovinu tvoří oblast spotřeby, kdy je cestovní ruch brán jako způsob uspokojení potřeb. Z druhého pohledu se jedná o oblast podnikatelských příležitostí v mnoha oborech lidské činnosti, kdy je významnou součástí ekonomiky.

HESKOVÁ [2] ve své publikaci přidává vědecký pohled na definici cestovního ruchu. Tvrdí, že cestovní ruch je často zkoumán s využitím systémové teorie jako formální vědy o struktuře, vazbách a chování nějakého systému. Podle autorky se jedná o otevřený a dynamický systém, který tvoří dva podsystémy, subjekty a objekty cestovního ruchu včetně jejich vzájemných vazeb. Vazby existují i mezi cestovním ruchem jako systémem a jinými systémy, které tvoří jeho okolí – vnější prostředí. Jde o ekonomické, politické, sociální, technicko-technologické a ekologické prostředí.

Dva základní podsystémy charakterizuje HLADKÁ [3] tímto způsobem: 1. Objekt cestovního ruchu: •

rekreační prostor,

•

materiálně technická základna.

6


2. Subjekt cestovního ruchu: • orgány a organizace zabývající se cestovním ruchem, • pracovníci v oblasti cestovního ruchu, • účastnící cestovního ruchu. Definice cestovního ruchu mívají několik složek. Na toto upozorňují HORNEROVÁ a SWARBROOKE [4]. Obecně se cestovní ruch definuje jako krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pobytu, za účelem pro ně příjemných činností. Tady autoři narážejí na první problém: definice nezahrnuje například lukrativní oblasti služebních cest, kde je hlavním smyslem cestování práce a ne zábava. Další nejasností je problematika určení, jak daleko člověk musí cestovat nebo kolik nocí musí strávit mimo domov, aby mohl být považován za turistu1. A nakonec je tu ještě jedna nejasnost, kterou se autoři zaobírají v souvislosti s definicí cestovního ruchu: mnozí lidé nepovažují cestovní ruch za samostatné odvětví, ale za činnost, která je výsledkem služeb jiných odvětví, jako jsou ubytování, stravování a doprava. Takže jestliže se výslovně hovoří o „průmyslu cestovního ruchu“, pravděpodobně se skládá ze služeb cestovních kanceláří a agentur. Cestovní ruch v této podobě neexistoval až do nástupu moderního cestovního ruchu založeného na souhrnné nabídce více služeb.

FORET, FORETOVÁ [1] se své publikaci při definici cestovního ruchu odvolávají na usnesení Mezinárodní konference o statistice cestovního ruchu uspořádanou Světovou organizací cestovního ruchu (WTO). Ta cestovní ruch označuje jako činnost osoby, cestující na přechodnou dobu do místa mimo své trvalé bydliště, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než výkon výdělečné činnosti v navštíveném místě. Může se však jednat o služební, obchodní či jinak pracovně motivovanou cestu, jejíž zdroj úhrady vyplývá z pracovního poměru u zaměstnavatele v místě bydliště nebo v místě sídla firmy. Pro 1

PALATKOVÁ [13] uvádí, že podle definice WTO je za turistu z mezinárodního pohledu považována osoba cestující do jiné země, než je země trvalého bydliště, na dobu kratší jednoho roku, ale delší než jedno přenocování, za účelem jiným, než je výkon výdělečné činnosti. V domácím turismu se jedná o osobu s trvalým bydlištěm v zemi, cestující do jiného místa v téže zemi na dobu minimálně jednoho přenocování a maximálně šesti měsíců za účelem jiným, než je výkon výdělečné činnosti.

7


toto pojetí cestovního ruchu je podstatné, že se jedná o změnu místa, dočasnost pobytu i o nevýdělečnost činnosti v navštíveném místě. HESKOVÁ [2] ještě doplňuje, že definice WTO vylučuje z cestovního ruchu cestování v rámci místa trvalého bydliště, pravidelné cesty do zahraničí, dočasné přestěhování za prací a dlouhodobou migraci.

3.2 Destinace Výkladový slovník cestovního ruchu [12] vykládá pojem destinace v užším smyslu jako cílovou oblast v daném regionu, pro kterou je typická významná nabídka atraktivit a infrastruktury cestovního ruchu. V širším smyslu za destinaci označuje země, regiony, lidská sídla a další oblasti, které jsou typické velkou koncentrací atraktivit cestovního ruchu, rozvinutými službami a další infrastrukturou cestovního ruchu, jejichž výsledkem je dlouhodobá vysoká koncentrace návštěvníků.

KIRÁĽOVÁ [5] definuje destinaci cestovního ruchu jako přirozený celek, který má z hlediska podmínek rozvoje cestovního ruchu jedinečné vlastnosti, odlišné od jiných destinací. Dále se odvolává na vyjádření WTO, podle níž představuje destinace místo s atraktivitami, s nimi spojenými zařízeními a službami cestovního ruchu, které si účastník nebo skupina cestovního ruchu vybírá pro svou návštěvu a které poskytovatelé přinášejí na trh. V své knize se odkazuje na dílo D. Buhalise, který definuje šest charakteristických komponentů, označovaných „šest A“, každé destinace2: • attractions – primární nabídka cestovního ruchu, která množstvím, kvalitou a atraktivitou vyvolává návštěvnost (přírodní, kulturně-historický potenciál), • accessibility a ancillary services – všeobecná infrastruktura, která umožňuje přístup do destinace, pohyb za atraktivitami destinace, patří sem také služby využívané především místními obyvateli (telekomunikační, zdravotnické, bankovní),

2

Citováno z díla: BUHALIS, D.: Marketing the Competitive Destination of the Future. In: Tourism Management: Research Policie Practise, 1/2000.

8


• amenities – suprastruktura a infrastruktura cestovního ruchu, které umožňují pobyt v destinaci a využití jejích atraktivit (ubytovací, hostinská, sportovněrekreační, kulturně-společenská a jiná zařízení), • available packages – připravené produkty a produktové balíčky, • activities – rozmanité aktivity. Pro srovnání PALATKOVÁ [11] destinací rozumí svazek různých služeb koncentrovaných v určitém místě nebo oblasti, jež jsou poskytovány v návaznosti na potenciál cestovního ruchu daného místa nebo oblasti. Podle autorky představují atraktivity destinace její podstatu a hlavní motivační stimul návštěvnosti. Taktéž zmiňuje definici podle WTO, která destinaci chápe jako geografický prostor (stát, místo, region), který si návštěvník3 vybírá jako svůj cíl cesty.

PALATKOVÁ [11] se ve své knize odkazuje na německé autory H. Bartla a F. Schmidta, kteří označují destinace cestovního ruchu za vzájemně si konkurující jednotky, mající společný cíl (prodej služeb) v destinaci a jež plní řadu funkcí4: • marketingová, • nabídková, • zastoupení různých zájmových skupin, • plánovací. Jako geografický prostor, který host volí jako cíl účasti na cestovním ruchu, označuje destinaci ve své knize HESKOVÁ [2]. Destinace podle ní zahrnuje komplex služeb pro potřeby cestovního ruchu. Obecně je chápána jako směrování, cíl cesty, místo navštívené účastníkem cestovního ruchu. Naproti tomu staví konkrétní definici destinace ces3

PALATKOVÁ [13] pro vysvětlenou uvádí i definici pojmu návštěvník je podle WTO. Z mezinárodního pohledu osoba cestující do jiné země, než je ta, v níž má své trvalé bydliště, na dobu kratší jednoho roku za účelem cesty jiným ne vykonávání výdělečné činnosti v navštívené zemi. Z domácího pohledu jde o osobu s trvalým bydlištěm v dané zemi cestující na jiné místo mimo své bydliště na dobu kratší šesti měsíců a účel cesty je jiný než výkon výdělečné činnosti. 4 Citováno z díla: BARTL, H. – SCHMIDT, F.: Destination Management. Institut für regionale innovation, Wien 1998

9


tovního ruchu podle WTO jako „místo s vhodnými atraktivitami ve spojitosti se zařízeními a službami cestovního ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina zvolí pro návštěvu“.

3.2.1 Typologie destinací V souvislosti s problematikou cestovního ruchu se nehovoří o destinacích v obecném smyslu, ale s postupem času a v důsledku stále větší důležitosti a pozornosti věnované cestovnímu ruchu a destinacím vůbec, došlo k vytvoření typologie destinací na základě různých kategorií. Podle KIRÁĽOVÉ [5] jsou v praxi obvyklým kritériem vymezení typu destinace nejtypičtější atraktivity primární či sekundární nabídky. Je běžné, že jednotlivým destinacím často odpovídá více destinačních typů.

Autorka rozlišuje primární a sekundární nabídku, důležitou pro rozvoj cestovního ruchu v destinaci, která dokáže přilákat návštěvníky a posléze je schopna uspokojit jejich požadavky a potřeby. Jednotlivé složky nabídky vymezuje: • Komponenty primární nabídky cestovního ruchu jsou utvářejícími podmínkami pro uspokojení potřeb a požadavků návštěvníků destinace. • Struktura, rozmístění a úroveň sekundární nabídky cestovního ruchu je určujícím faktorem využitelnosti destinace pro aktivity cestovního ruchu.

Dále uvádí několik příkladů typologie destinací. Cituje rozdělení D. Buhalise na základě hlavní atraktivity, kterou destinace nabízejí, a to na typ5: • městský,

• autentický třetí svět,

• přímořský,

• jedinečný,

• horský,

• exotický,

• venkovský,

• exkluzivní.

5

Citováno z díla: BUHALIS, D.: Marketing the Competitive Destination of the Future. In: Tourism Management: Research Policie Practise, 1/2000.

10


Zmiňuje se i o typologii E. Lawse, a to podle aktivit, které je možné v daných destinacích provádět, provozovat či uskutečňovat6: • hlavní města, • rozvinutá tradiční centra cestovního ruchu, • střediska cestovního ruchu, • účelově vybudované resorty (např. Disneyland). Na základě předběžného průzkumu úrovně řízení cestovního ruchu na úrovni obcí České republiky byla použita typologizace destinací podle aktivit a atraktivit. Podle tohoto výzkumu KIRÁĽOVÁ [5] uvádí, že destinace cestovního ruchu byly rozděleny na typy: • lázeňský,

• přírodní,

• u vodní plochy,

• venkovský,

• kulturně-poznávací,

• historický,

• zimních sportů,

• náboženský (poutní),

• rekreační,

• příhraniční,

• atrakční. Destinace jsou na trhu cestovního ruchu nabízené různým segmentům turistů a návštěvníků s důrazem na jednotlivé aktivity a atraktivity. V zájmu snížení vlivu sezónnosti se často typologizaci snaží zabránit. V této souvislosti autorka doporučuje spíš členění podle aktivit, které je možné v destinaci cestovního ruchu uskutečňovat.

3.2.2 Překážky členění destinací Velikost destinace a její prostorové vymezení může někdy narážet na administrativní hranice, na jejichž základě jsou destinace definovány a prodávány. Na základě tohoto PALATKOVÁ [11] zmiňuje členění destinací na mezinárodní, národní, regionální a lokální. Tento fakt potvrzuje ve své knize i HESKOVÁ [2]. Ta říká, že území destinace 6

Citováno z díla: LAWS, E.: Tourist Destination Management. London, Routledge 1995.

11


nemusí být vždy totožné s administrativním členěním států, regionů apod. V praxi to bývá vedle administrativního určení území i členění podle dalších kritérií, z nichž jedním z nich mohou být marketingové světové oblasti.

HORNEROVÁ a SWARBROOKE [4] v této souvislosti poukazují na skutečnost, že destinace existují na různých geografických úrovních, které jsou spolu ve vzájemných vztazích. V evropském kontextu turisté mohou považovat celý kontinent za jednu destinaci, jiní hovoří o jedné zemi jako o destinaci, regiony rovněž mohou být považovány za destinaci, nakonec jsou zde jednotlivá střediska a města vystupující jako destinace. Česká centrála cestovního ruchu – Czech tourism -- vymezila v rámci České republiky marketingové turistické regiony Praha, Praha a okolí, Jižní Čechy, Šumava, Plzeňsko, Západočeské lázně, Severozápadní Čechy, Český sever, Český ráj, Východní Čechy, Vysočina, Jižní Morava, Střední Morava, Severní Morava a Slezsko, Krkonoše.

Pro účely cestovního ruchu a pro zjednodušení řízení, bývá destinace dále členěna do tzv. přirozených turistických regionů. Ty by měli ctít základní jednotící principy: • Být založeny s ohledem na věcné jednotící prvky – mnohé ze stávajících okresů mají podobnou, nebo úplně totožnou turistickou nabídku. • Být geograficky/prostorově scelené. • Být administrativně identifikovatelné – jeví se nezbytné definovat turistický region výčtem konečného počtu skladebných jednotek, v tomto případě obcí. Usnadňuje to alokaci zdrojů.

3.2.3 Sdružení cestovního ruchu Ve sdružení cestovního ruchu by podle KIRÁĽOVÉ [5] měly být zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy a místních samospráv a obyvatelé destinace. Efektivní koordinace zájmů a činností všech zapojených stran je jednou z podmínek bezproblémového rozvoje cestovního ruchu v destinaci.

12


Úlohou sdružení cestovního ruchu je: • koordinace řízení cestovního ruchu v destinaci, • optimalizace vlivů cestovního ruchu na destinaci v zájmu zajištění udržitelné rovnováhy mezi ekonomickým užitkem a sociálně-kulturními náklady a náklady na životní prostředí, • zvyšování dlouhodobé prosperity místních obyvatel, • maximalizace uspokojení návštěvníka, • vytváření souborného produktu, produktových řad a jejich komponentů včetně podpory prodeje produktu, • tvorba cenových strategií, • komunikace s návštěvníky a partnery, • zavádění moderních technologií do praxe, • maximalizace multiplikačního efektu cestovního ruchu v destinaci apod.

3.2.4 Produkt destinace Službu či soubor služeb schopný uspokojit potřeby zákazníka nazýváme produktem cestovního ruchu. Prostřednictvím produktu se region/destinace prodává a získává své turisty a návštěvníky. Produkt není jen turistický program, ale jde také o stanovení způsobu odbytu a zajištění zpětné vazby a monitoringu.

V obecném pojetí je podle HESKOVÉ [2] produktem cestovního ruchu vše, co je nabízeno na trhu cestovního ruchu, má schopnost uspokojit potřeby návštěvníků a vytvořit tak komplexní soubor zážitků. Jedná se o soubor především služeb, které produkuje a nabízí cílové místo a podniky a instituce cestovního ruchu. KIRÁĽOVÁ [5] kontruje, že produkt je všeobecný termín pro všechno, co sdružení cestovního ruchu nabízí současným i potenciálním návštěvníkům. PALATKOVÁ [11] dodává, že produkt cestovního ruchu se vyznačuje průřezovostí, kdy spojuje ubytovací, stravovací a dopravní služby, služby turistických atrakcí, agentů a touroperátorů, organizací destinačního manage-

13


mentu apod. KIRÁĽOVÁ [5] předkládá pohled návštěvníka, který destinaci chápe jako komplex vhodný nebo nevhodný na uspokojení svých potřeb a požadavků. Pro takového návštěvníka je produktem to, co si po návštěvě destinace může odnést do místa svého bydliště, tj. splnění tužeb, zážitek, zkušenost.

PALATKOVÁ [11] doplňuje, že každý produkt cestovního ruchu je nutně unikátní ve vztahu ke každému klientovi. Destinace jako produkt by neměla být omezena na pouhý fyzický a funkční inventář, ale je považována za soubor tří základních složek7: 1. (ne)turistická zařízení v destinaci, 2. vnímání těchto zařízení potenciálními klienty, 3. „konzumace“ zařízení a získávání zkušeností během pobytu klienta.

Produkt destinace se odvíjí od přirozených kulturně-historických a přírodních předpokladů nebo může být výsledkem dodatečných, tzv. „umělých“ aktivit, vytvářejících materiálně-technickou základnu, resp. nabídku. Vedle této stručné definice uvádí, že zdroje destinace lze rozdělit do tří skupin: 1. fyzické, 2. sociálně-kulturní, 3. ekonomické. Produkt destinace je podle autorky vždy chápán jako kombinace dvou rovin: 1. rovina fyzická – souhrn původních nebo odvozených předpokladů, 2. rovina symbolická – souhrn iluzí, fantazie, představ a snů.

KIRÁĽOVÁ [5] předkládá několik definic pojmu produkt destinace cestovního ruchu: • Souborné spektrum zkušeností složené ze zkušeností s ubytováním, s přírodními a jinými zdroji, zábavou, dopravou, stravováním, rekreací a jinými atraktivitami. • Uspokojení potřeby po určité zkušenosti; výsledek je neviditelný a prakticky neměřitelný, ale je to produkt. 7

Citováno z: ASGWORTH, G. J., DE HAAN, T. Z.: Uses und Users of the Tourist-Historic City. Field Studies Series 8. Grouingen, GIRUG 2986

14


• Balík hmotných a nehmotných statků, sestavený na základě podmínek možností destinace; návštěvník takový balík chápe jako zkušenost za určitou cenu. • Komplex zkušeností, které návštěvník nabyl od momentu, kdy opustil svůj byt, po moment, kdy se do bytu vrátil. Autorka uvádí konkrétní příklad: pro pobyt v destinaci si návštěvník nekupuje hotelový pokoj a sedadlo v letadle zvlášť, ale jako součást určitého produktového balíčku – souborného produktu cestovního ruchu, který sestává z několika součástí: • primární nabídka destinace – ovlivňuje motivaci a determinuje výběr destinace návštěvníků; zahrnuje základní složky produktu destinace – přírodní, kulturně-historický a kulturně-společenský potenciál, • sekundární nabídka destinace – vytváří podmínky pro pobyt a umožňuje využít primární nabídku destinace; představuje prostředky ke splnění potřeb, tužeb a očekávání účastníků cestovního ruchu přijíždějících do vybrané destinace; tvoří ji turistická supra a infrastruktura a všeobecná infrastruktura, • přístupnost destinace – náklady, rychlost a pohodlí návštěvníka při dosažení destinace, • image destinace, • přiměřená cena – suma nákladů vynaložených na cestu, ubytování, stravování a ostatní služby v destinaci, a je ovlivněna sezónou, výběrem aktivit, kurzem měny, vzdáleností od destinace, způsobem dopravy, výběrem destinace i zařízení cestovního ruchu.

Z uvedených definic autorka odvozuje základní vlastnosti, kterými musí souborný produkt cestovního ruchu disponovat, a to: • užitečnost, • dosažitelnost, • použitelnost.

15


KIRÁĽOVÁ [5] dodává, že úspěch destinace na trhu cestovního ruchu závisí na tom, zda odpovídá požadavkům a nárokům kladeným na souborný produkt a jestli disponuje uvedenými vlastnostmi.

Produktové balíčky Tvorba takových balíčků je v cestovním ruchu velmi rozšířená a populární. Podle KIRÁĽOVÉ [5] se jedná o výhodnou nabídku, která má návštěvníky stimulovat ke koupi. Balíček vždy obsahuje několik komponentů produktu, jejichž individuální cena je vyšší než cena balíčku, jehož jsou součástí. Návštěvníci destinace při koupi balíčku šetří svůj čas při plánování pobytu v destinaci. Navíc mají možnost zakoupit si specializované balíčky podle svých zájmů.

Při tvorbě produktové strategie je nutné rozlišovat tří složky: 1. Produktový mix: • jeho součástí jsou produktové řady a komponenty produktu, které může destinace návštěvníkům nabídnout, • obvykle zahrnuje všeobecný, očekávaný a potenciální produkt, • je určen vybranému segmentu trhu, produktový mix bude úspěšný, jen když dokáže uspokojit potřeby a požadavky tohoto segmentu. 2. Produktové řady: • sestávají se z komponentů, které poskytují stejné zkušenosti nebo jsou určeny tomu samému cílovému segmentu. 3. Komponenty produktu: • konkrétní součásti produktové řady Autorka doplňuje, že při tvorbě strategie produktového mixu je možné produktový mix rozšířit – přidáním produktové řady, prodloužit – přidat k existujícímu mixu další atraktivity, události, nebo prohloubit apod.

16


Vedle produktu cestovního ruchu se setkáváme s pojmem program, což je aktivní nebo pasivní činnost určená pro využití ve volném čase. Program a vše s ním související lze běžně objednat, případně mezi sebou kombinovat. Programy nejsou přímo vázány na služby ubytovací a stravovací, ale mohou být zájemcům nabízeny ve společném balíčku služeb. Dlouhodobé i krátkodobé programy sportovní, kulturní, odborné i tématické jsou produktem domácího cestovního ruchu. Jsou organizovány přímo v místě konání a jsou nabízeny jednotlivcům i skupinám, individuálně nebo s průvodcem. Mohou být vázány na určitý region či sezónu a pravidelně se opakovat. Mohou být také nadregionální a s variabilními komponenty, bez ohledu na sezónu.

3.2.5 SWOT analýza destinace Prvním krokem k určení současné pozice destinace na trhu cestovního ruchu je právě SWOT analýza. KIRÁĽOVÁ [5] říká, že určení silných a slabých stránek destinace znamená odpovědět na otázku: „Z čeho se skládá nabídka destinace na trhu cestovního ruchu?“ V případě příležitostí a ohrožení nabídky destinace na trhu otázka zní: „Co ovlivňuje úspěšnost nabídky destinace na trhu a v jakém směru?“

Silné stránky představují výhody destinace oproti konkurenci na trhu cestovního ruchu. Slabé stránky naopak představují nevýhody, je třeba je co nejdříve odhalit, snížit jejich vliv na minimum, případně je celkem odstranit. Výsledkem analýzy silných a slabých stránek destinace a porovnání s konkurencí je odhalení specifické přednosti destinace, kterou se výrazně odlišuje od konkurenčních destinací. Specifická přednost je základem pro zaujetí pozice destinace na trhu cestovního ruchu.

Příležitosti destinace na trhu cestovního ruchu představují nejen výhody vyplývající ze silných stránek, ale i výhody vyplývající z vnějšího prostředí destinace, v případě, že je možné je využít. Ohrožení destinace na trhu cestovního ruchu obvykle vyplývají z jejich slabých stránek, resp. z nevýhod v rámci vnějšího prostředí. Je nezbytné získávat infor-

17


mace o makroekonomických faktorech ovlivňujících destinaci (ekonomických, kulturně-sociálních, politických, technologických a ekologických), informace týkající se existujícího i potenciálního trhu a vyhodnotit nejsilnější konkurenty a na základě toho odhadnout příležitosti a ohrožení destinace na trhu.

3.3 Destinační management 3.3.1 Vymezení a principy destinačního managementu Management je pojem, který v dnešní době prostupuje všemi sférami společnosti. KOONTZ a WEIHRICH [6] ve své knize konstatují: „Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízenínezbytné pro zabezpečení koordinace individuálních úsilí.“

PALATKOVÁ [11] ve své knize poukazuje na vývoj destinačního managementu. Tvrdí, že trend managementu destinací směřoval v posledních desetiletích od tzv. politického managementu destinací přes management destinací chápaný jako prosté zázemí pro obchodní organizace až k prosazování managementu destinace jako činitele vytváření a realizace obchodu. Rychlý rozvoj informačních technologií během posledních deseti let znamená novou příležitost pro rozvoj managementu destinace.

Při vyjádření významu destinačního managementu se autorka odkazuje na dílo H. Bartla a F. Schmidta8, podle nichž se jedná o „strategii a cestu pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých klíčových konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace a pohodlnou rezervaci přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů.“

8

Citováno z díla: BARTL, H. – SCHMIDT, F.: Destination Management. Institut für regionale innovation, Wien 1998

18


Poněkud více vědecký přístup k definici používá HESKOVÁ [2], která za destinační management považuje proces vytváření a řízení silných, tržně orientovaných a systémově řízených jednotek – destinací. Destinační management je tedy souborem řídících opatření a nástrojů, které jsou využívány v oblasti plánování, organizování, promotion a rozhodovací procesy. Vymezuje rovněž základní okruhy činností řešené destinačním managementem: 1. rozvoj v souladu s trvalou udržitelností životního prostředí, 2. vytyčování ekonomických cílů, 3. sociálně-kulturní sféra, 4. vnitřní a vnější komunikace.

Pro úplnost dodává, že management destinací je strategií rozvoje, která reaguje na požadavky mezinárodního globálního trhu, směřuje k silným jednotkám, strategicky řízeným a konkurenceschopným. Autorka zdůrazňuje skutečnost, že výrazným prvkem v managementu destinace je vysoká míra spolupráce a kooperace jednotlivých subjektů účastnících se na řízení destinace.

Internetové zdroje definují destinační management jako soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci za účelem dosažení jeho udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu. Výsledkem procesu pak jsou: • udržitelné a konkurenceschopné produkty cestovního ruchu, • společně sdílené logo a společná značka kvality, • společný (sdílený) informační a rezervační systém, • tvorba cenové politiky, • provádění výzkumu a sběru statistických dat z oblasti cestovního ruchu, • iniciace partnerství soukromého a veřejného sektoru cestovního ruchu, • podpora vzniku profesních celků, sdružení a organizací.

19


Jiný z internetových zdrojů vymezuje toto odvětví managementu jako systém řízení a organizace cestovního ruchu v turistické destinaci založený na spolupráci poskytovatelů služeb, to znamená na spolupráci komerčních subjektů, neziskových organizací a státních institucí. Základem je komunikace a marketingové řízení. Zaměření činnosti nositele destinačního managementu (např. cestovní kancelář) se v dané turistické oblasti ubírá především ke koordinaci tvorby a prodeje turistických produktů, k aktivnímu prodeji destinace, k jejímu prosazení na trhu cestovního ruchu a k provádění výzkumu a sběru informací a statistických dat.

Destinační management zaměřený na turisty a cestovní ruch realizují města nebo regiony mající předpoklady a vnitřní zdroje pro rozvoj určitého druhu cestovního ruchu. Toto uvádí na svých stránkách další internetový portál a dodává, že podle profilu města nebo regionu a jeho nabídky dochází k tvorbě strategie destinace cestovního ruchu. Města s ucelenou atraktivní nabídkou produktů a služeb cestovního ruchu se zaměřují na externí komunikační politiku (propagaci), města s předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu, ovšem s nerozvinutou či nedostatečnou nabídkou, provádějí podporu podnikání v cestovním ruchu nebo vytvářejí specifické produkty či produktové balíčky.

3.3.2 Organizace destinačního managementu Základními stavebními jednotkami nabídky a konkurenčního boje na trhu cestovního ruchu jsou destinace. Ty, vzhledem k důležitosti jejich postavení, musejí být profesionálně řízeny a organizovány. K zabezpečení těchto a dalších funkcí slouží společnosti destinačního managementu (DMC), které jsou podporovány a financovány nejsilnějšími partnery destinace. Hlavní role DMC podle PALATKOVÉ [11] spočívá ve spojení relativně samostatných a právně zcela autonomních poskytovatelů služeb do jednoho celku, který vystupuje jednotně a je orientován na prodej klíčových produktů destinace. Cílem takového celku je potom koordinace a kooperace, tvorba vhodných řetězců služeb a vy-

20


tváření „zážitků“ pro cílové skupiny klientů při získávání vlivu a dosažení kontroly nad jednotlivými dílčími službami. PALATKOVÁ [11] uvádí, že DMC působí v pěti hlavních oblastech9: 1. Organizuje, koordinuje vertikální a horizontální spojení subjektů s cílem jednotného, flexibilního a trhem řízeného dynamického, konkurenceschopného celku. 2. Kriticky srovnává úroveň destinace s nejlepšími destinacemi s cílem většího užitku pro klienta a zeštíhlení potřebných procesů. 3. Odpovídá za plnění základních funkcí řízení turismu v destinaci. Působí na poskytovatele služeb ne jako „zájmová“ organizace, ale jako společný podnik poskytovatelů služeb, kteří ji financují. 4. Plnění nabídkové funkce. 5. Plnění marketingové funkce.

Společnost destinačního marketingu je nenahraditelná ve své roli propagace identity a image destinace jako celku. Důvodem je fakt, že většinou žádný z privátních subjektů nemůže tímto způsobem zemi nebo region zastupovat. Neschopnost trhu vytvořit samovolně zdroje potřebné pro marketing destinace bývá označován jako tržní selhání, k jehož řešení se využívá tří postupů: 1. Vytvoření vlastní marketingové agentury z prostředků privátních subjektů prodávajících destinaci. 2. Intervence veřejného sektoru, jejímž výsledkem jsou veřejně financované organizace destinačního marketingu, podnikatelské subjekty, místní úřady nebo jiné organizace přebírající zodpovědnost za marketing destinace. 3. Kombinace privátního a veřejného způsobu financování s jednoznačným trendem směřování k financování z privátních zdrojů.

9

Citováno z díla: BARTL, H. – SCHMIDT, F.: Destination Management. Institut für regionale innovation, Wien 1998.

21


PALATKOVÁ [11] uvádí odlišnosti DMC od tradičních turistických organizací10: 1. DMC se koncentrují na rozvoj a organizaci klíčových produktů a jejich prosazení na trhu cestovního ruchu. 2. DMC jsou flexibilní, „štíhlé“ organizace zaměřené na šest klíčových momentů destinačního managementu. Řadu činností mohou přenést na externí partnery bez zbavení se odpovědnosti za tyto činnosti. 3. DMC zajišťují prosazení produktu na trhu, koordinují jeho umisťování a prodej a rovněž samy prodávají. Orientují se na přání klientů a partnerů. 4. DMC mohou jednat tržně a s možností sankcí, poněvadž mají oprávnění prosadit a umístit produkt na trh. 5. DMC jsou sestavovány a financovány nejsilnějšími partnery v regionu. Obsazení nejvýznamnějších kontrolních a vedoucích funkcí probíhá na základě hodnocení odborných znalostí a významu vybraných osob. 6. DMC nabízejí svému managementu srovnatelné pracovní podmínky jako v jiných odvětvích hospodářství. 7. DMC pracují decentralizovaně, pokud jsou do strategických rozhodnutí zapojeni nejsilnější regionální partneři. 8. DMC mění destinaci na samostatnou, řiditelnou, dynamickou, učící se jednotku. 9. DMC vystupují jako správci destinace a starají se o optimální vztahy mezi partnery v regionu.

Pravděpodobně nejvýraznější odlišností je možnost komerčních aktivit, tedy prodej produktů destinace, což je všeobecně uznávaný trend managementu destinací.

Společnost destinačního managementu, státní, polostátní nebo s převažujícím privátním podílem, je základním řídícím prvkem destinace na několika možných úrovních: • lokální turistická organizace – např. Destinační management města Český Krumlov, Visit London, Tourismusregionalverband Süd-Weststeiermark, …, 10

Citováno z díla: BARTL, H. – SCHMIDT, F.: Destination Management. Institut für regionale Innovation, Wien 1998.

22


• regionální turistická organizace – např. Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava, Balaton Tourism, VisitScotland, …, • národní turistická organizace – např. CzechTourism, HungaryTourism, British Tourist Autory, Österreich Werbung, …, • kontinentální turistická organizace.

3.4 Marketing v cestovním ruchu 3.4.1 Základní teze marketingu cestovního ruchu Marketing cestovního ruchu je podle MORRISONA [10] plynulý proces probíhající v dílčích krocích, prostřednictvím něhož management v odvětví cestovního ruchu plánuje, zkoumá, naplňuje, kontroluje a vyhodnocuje činnosti navržené k zajištění jak zákazníkových potřeb a skrytých přání, tak i cílů organizace. K dosažení největší účinnosti vyžaduje marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost se může dále zvýšit či snížit činností dalších komplementárních organizací.

Předmětem a náplní marketingu cestovního ruchu jsou potřeby a jeho podstata spočívá v nacházení možností, jak tyto potřeby uspokojit účastí na cestovním ruchu. Rozsah tohoto uspokojení potřeb je úzce spojen s dosaženou životní úrovní obyvatel. Důvodem je fakt, že jen ve spotřebě dochází k hodnocení, zda potřeba byla či nebyla uspokojena.

KIRAĽOVÁ [5] upozorňuje na to, že při aplikaci marketingu v cestovním ruchu je nutné vycházet především z následujících specifik cestovního ruchu: • cestovní ruch je výrazně závislý na geografickém prostředí, • danosti geografického prostředí jsou předpokladem pro výběr vhodné cílové skupiny, která bude své potřeby v uvedeném prostředí uspokojovat, • v cestovním ruchu vystupují jako subjekty trhu, kromě podniků cestovního ruchu, i destinace cestovního ruchu – světadíl, stát, region, středisko; rozvoj cestovního ruchu je podmíněn vhodným politicko-správním prostředím,

23


• podstatou cestovního ruchu je uspokojování specifických potřeb člověka, • potřeby se v cestovním ruchu uspokojují zbožím a službami různých odvětví činnosti, které na sebe navazují, často na sobě závisí a jsou tudíž vnímány jako komplex služeb, • poznání uvedených potřeb umožňuje co nejvíc přizpůsobit produkt potřebám a požadavkům vybrané cílové skupiny, • produkt cestovního ruchu nelze vyrábět na sklad, • v cestovním ruchu se projevuje, především v důsledku sezónnosti, ale i v souvislosti s módností, tradicemi a dalšími nepředvídatelnými faktory, zvýšená kolísavost mezi poptávkou a nabídkou, • poptávka je v cestovním ruchu výrazně ovlivňována fondem volného času, disponibilními příjmy potencionálních účastníků cestovního ruchu, cenovou hladinou nabízených služeb, životním stylem, rozvojem techniky apod., • nabídku v cestovním ruchu ovlivňuje rozvoj a využívání techniky a technologií, • těsný vztah mezi nabídkou a poptávkou se projevuje především při změně cen nabídky a při změně objemu disponibilních příjmů potencionálních účastníků cestovního ruchu, •

pro cestovní ruch je charakteristický vysoký podíl živé práce.

MORRISON [10] vymezuje pět typických přístupů k marketingu cestovního ruchu: 1. Používání více než jen „4P“ – produkt, price, place, promotion jsou v oblasti cestovního ruchu doplněny o další 4 kategorie – people (lidé), partnership (spolupráce a kooperace), packaging (tvoření balíčků), programming (programování, resp. tvorba projektů). 2. Větší význam ústní reklamy – možnosti zákazníků vyzkoušet předem služby před jejich nákupem jsou omezené. Zde platí pravidlo: „musíš koupit, abys vyzkoušel“. V tomto ohledu získává na významu ústní reklama, i když ve své podstatě nejde o reklamu. Protože existuje pouze malá příležitost k jejich vyzkouše-

24


ní či ověření předem, lidé se musí částečně spoléhat na rady jiných, včetně svých přátel, příbuzných atd. 3. Používání emotivní přitažlivosti propagace – zákazníci používají, díky nehmotnému charakteru služeb mnohem více emotivního, iracionálního rozhodování při jejich nákupu. Společnosti se musí „zlidštit“, aby se s nimi zákazníci ztotožnili, musí být přidáno kouzlo osobnosti – personifikace. 4. Složitější ověřování inovací – služby lze kopírovat mnohem snadněji než zboží a to je také důvod pro to, aby firmy v oblasti cestovního ruchu byly neustále připraveny měnit a inovovat služby zákazníkům. 5. Rostoucí význam dobrých vztahů s komplementárními firmami – klíčem k úspěchu je vědomí, že všechny okolní firmy bezprostředně ovlivňují spokojenost našich zákazníků. Nestačí zajišťovat trvalou kvalitu vlastních služeb, ale je nutné dbát na to, aby se ostatní „obchodní partneři“ chovali stejně.

Specifické rysy marketingu v cestovním ruchu podle MORRISONA [10] jsou: 1. Krátká expozitura služeb – oproti používání spotřebního zboží je v cestovním ruchu jako ve specifické službě daleko kratší čas na udělání dobrého či špatného dojmu na zákazníka. 2. Emoce a psychická pohoda zákazníka má daleko nejvyšší vliv při nákupu služeb a v rozhodování a to před pobytem, v průběhu i po něm. 3. Větší význam „vnější stránky“ poskytovaných služeb – zákazníci při nákupu mnohem více spoléhají na hmatatelné záchytné body nebo důkazy. Kombinovaný efekt těchto hmatatelných důkazů podmiňuje jejich hodnocení kvality. Zákazníci si musí být jisti, že celá vnější stránka je zajišťována trvale a že přesně odpovídá kvalitě poskytovaných osobních služeb. 4. Vysoký důraz na úroveň a image poskytovaných služeb je nezbytný z hlediska zapamatování si „obrázku“ (vzpomínky). 5. Distribuční kanály jsou velmi komplikované a neustále se mohou měnit - distribuce se děje přes zprostředkovatele cestovního ruchu a jiné subjekty.

25


6. Vysoká závislost na komplementárních subjektech, se kterými dohromady vytváříme balíčky nabídek. Takové firmy se navzájem doplňují a jsou na sobě závislé. Celková úroveň spokojenosti turistů je závislá na zkušenostech, které mají s činností všech zainteresovaných firem. 7. Snadná napodobitelnost služeb – je obtížné službu ochránit před konkurencí. 8. Problémy vyplývající ze sezónnosti – od rozhodnutí po užití služby je dlouhá doba a kapacity se nedají jednoduše navyšovat, v období mimo sezónu je obtížné kapacity využít.

3.4.2 Marketing služeb S rozvojem hospodářství a ekonomik, technologií, společnosti, její životní úrovně, potřeb a požadavků došlo k postupnému posunu důrazu na hospodářskou produkci z výrobního sektoru směrem k sektoru služeb. Ve všech rozvinutých evropských státech lze tento komplexní rozvoj služeb podložit statistikami o zaměstnanosti a platební bilanci. Předpokládá se, že celá evropská populace bude více bohatnout a stále více ze svých příjmů vynakládat na služby.

KOTLER [7] ve své knize definuje službu jako jakoukoliv činnost nebo schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je ve své podstatě nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Její poskytování se může, ale nemusí vázat s hmotným produktem.

Pro příklad HLADKÁ [3] doplňuje dělení služeb podle různých hledisek, např.: 1. Základní •

ubytovací,

•

stravovací,

•

dopravní.

26


2. Doplňkové •

obchodní,

•

sportovně-rekreační,

•

společensko-kulturní,

•

lázeňsko-léčebné,

•

směnárenské,

•

zprostředkovatelské,

•

horská služba.

HESKOVÁ [2] vidí hlavní charakteristiky služeb cestovního ruchu, kterými se odlišují od služeb v ostatních odvětvích, takto: • jsou výsledkem činnosti mnoha odvětví, která se podílejí na zabezpečení účasti klientů na cestovním ruchu, • realizace má charakter služeb osobních, • poskytování, realizace a spotřeba služeb je místně a časově propojena. KIRAĽOVÁ [5] to rozvádí ještě více podrobněji. Podle ní jsou služby cestovního ruchu specifické dalšími charakteristikami, které se k jejich poskytování a koupi vážou: • zvýšená míra emocionálních i iracionálních faktorů při koupi, • důraz na ústní reklamu, • rostoucí nároky na jejich jedinečnost, • důležitost image při koupi, • důležitost zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou služby, • zvýšená potřeba kvalitních podpůrných materiálů, • prudký nárůst využívání informačních technologií při porovnávání konkurenceschopných nabídek a následném rozhodování o koupi, což motivuje poskytovatele k stále novým aktivitám podpory prodeje, • zvláštní důraz na komunikační dovednosti poskytovatelů služeb.

27


HESKOVÁ [2] v souvislosti s produktem cestovního ruchu používá následující schéma služeb v cestovním ruchu: Služby v cestovním ruchu služby v cestovním ruchu dodavatelské služby

ostatní služby

zprostředkovatelské služby

specializované služby

služby místní infrastruktury

informační

informační

informační

informační

dopravní

cestovních kanceláří

pojišťovací

obchodní

ubytovací

cestovních agentur

směnárenské

komunální

stravovací

pasových orgánů

zdravotnické

sportovněrekreační

celních orgánů

policejní

kulturněspolečenské

záchranné

lázeňské

poštovní

kongresové

telekomunikační

venkovského cest. ruchu průvodcovské asistenční animační

28


Teoretici marketingu se shodují v tom, že služby mají vlastnosti, které je oddělují od výrobků. HORNEROVÁ a SWARBROOKE [4] je shrnují následovně: • nehmotnost, • neoddělitelnost, • různorodost, • dočasnost, • neexistence vlastnictví.

3.4.3 Marketing destinace Destinační marketing a management podle HESKOVÉ [2] přestavuje soubor činností na vybraných úrovních řízení a koordinace, strategického plánování, různých forem spolupráce na úrovni mikroregionů a regionů, využívání podpůrných fondů. Dále zdůrazňuje, že cestovní ruch se může v mnoha destinacích stát nosným prvkem rozvoje. Z pohledu destinačního managementu je cestovní ruch společně s dalšími aktivitami součástí komplexního produktu, který tvoří a představuje celá destinace. PALATKOVÁ [11] při definici marketingu destinace zmiňuje jeho pět charakteristik11: 1. filozofie orientace na klienta, 2. používání analytických postupů a konceptů k poměření marketingových aktivit, 3. marketingový výzkum, 4. přijetí strategických rozhodnutí a plánovací funkce, 5. organizační připravenost a požadavek na splnění marketingového plánu.

KIRAĽOVÁ [5] poukazuje na to, že podstata marketingu destinace spočívá v orientaci všech zainteresovaných subjektů na uspokojování potřeb a požadavků návštěvníků destinace za účelem dosažení zisku. Rovněž naráží na skutečnost, že úspěch destinace 11

Citováno z díla: SEATON, A. V. – BENNETT M. M.: The Marketing of Tourism Products: Concepts, Issues and Cases. International Thomson Business Press, London 1996.

29


na trhu cestovního ruchu závisí na schopnosti identifikovat vlastní nabídku – produkt, potencionální návštěvníky, cílový trh, ohrožení a příležitosti na trhu a způsob, jak potenciální návštěvníky aktivizovat k návštěvě destinace.

Úlohu marketingu destinace jako důležitého nástroje pronikání destinací na mezinárodní i domácí trh cestovního ruchu na regionální, lokální i národní úrovni zdůrazňuje PALATKOVÁ [11]. Marketing destinací propojuje strategickou, taktickou i administrativní rovinu s přihlédnutím k potřebám transformace na nové podmínky trhu cestovního ruchu. Rovněž zmiňuje důležitost úlohy národní/regionální/lokální turistické organizace v marketingu destinace na národní/regionální/lokální úrovni. Ve svém díle uvádí dvě definice marketingu destinace cestovního ruchu jako: 1. Filozofii řízení destinace, stanovující na základě spotřebitelské poptávky zjištěné výzkumem a předpověďmi umístění produktu destinace na trh s cílem realizace maximálního zisku. 2. Řízený a cílený souhrn aktivit, vyžadujících cíle destinace s potřebami klientů.

Specifika marketingu destinace vyplývají ze specifik trhu cestovního ruchu, jeho struktury, heterogenity a rovněž z charakteru služeb turismu12: • Turismus bývá označován jako „průmysl, resp. ekonomika v širším pojetí“, což vzhledem k jeho ekonomickému významu není přehnané. Avšak s přihlédnutím k faktu, že tento velmi heterogenní celek se skládá z velkého množství menších subjektů a sektorů, je síla těchto oddělených částí velmi malá ve srovnání s homogennějšími odvětvími (např. automobilový průmysl). • Služby cestovního ruchu se vyznačují nehmatatelností, vysokou mírou heterogennosti a subjektivitou vnímání a poskytování stejné služby, neoddělitelností místa, času čerpání a poskytování služby. Dalším specifikem je dočasné vlastnění a zánik služby, pokud není poskytnuta v daný moment. 12

Citováno z díla: SEATON, A. V. – BENNETT M. M.: The Marketing of Tourism Products: Concepts, Issues and Cases. International Thomson Business Press, London 1996.

30


• Turismus je více než jiná odvětví určován nabídkou, což do určité míry popírá zásadu orientace na spotřebitele, resp. blíží se prodejnímu stupni marketingu, kdy je primárně dán produkt a k němu je dohledáván kupující. Častý je postup, kdy se úřad jako první rozhodne rozvíjet turismus v destinaci a úvahy o potenciálních klientech jsou až následným krokem. Důsledkem často bývá chybná silná orientace marketingu destinace spíše na propagační složku marketingového mixu než na důkladné zkoumání potřeb zákazníků. • Produkt destinace cestovního ruchu je poskládán z dílčích produktů různých poskytovatelů služeb, což vede k nízké míře kontroly kvality produktu destinace ze strany národních turistických organizací. Jedinou obranou jsou standardy a kontroly kvality, to je však personálně, časově i finančně náročné. • Produkt destinace není jednoduché objektivně ocenit, protože zahrnuje fázi předcestovní, cesty samotné a pocestovní, do nichž se promítá vysoká míra subjektivity. Jde o produkt s vysokou mírou začlenění klienta samotného a s vysokou mírou rizika pro klienta z důvodu nemožnosti dopředu si produkt vyzkoušet. Z toho plyne význam ujištění klienta o „bezpečnosti“ produktu a následné vytvoření důvěry. Do produktu vstupují sny a představy nakupujícího, kterým musí manažer produktu porozumět a promítnout je do své nabídky. • Trh turismu je vysoce volatilní a náchylný k vychýlení vnějších vztahů z rovnováhy, kdy může dojít na základě negativních událostí k silné recesi, na niž trh reaguje např. snížením cen nebo modifikací produktu.

HORNEROVÁ a SWARBROOKE [4] zmiňují komplikovanost cílů marketingu destinace ve srovnání s ostatními typy marketingu. Souvisí to se skutečností, že destinační marketing provádějí spíše orgány veřejného sektoru než soukromé společnosti jako prostředek k dosažení určitých cílů mezi něž patří: • zlepšit pověst oblasti, a tak přilákat investory, • rozšířit počet a vybavení zařízení, které mohou používat místní občané; příjmy z cestovního ruchu mohou pomoci udržet při životě místní obchody, divadla a

31


restaurace, které by zbankrotovaly, kdyby se musely spoléhat pouze na místní zákazníky apod., • vzbudit v občanech hrdost na svou oblast, • získat odůvodnění a financování pro zlepšení místního životního prostředí, • zlepšit politickou přijatelnost destinace pro lidi z vnějšku tím, že uvidí destinaci takovou, jaká skutečně je, nebo takovou, jako ji vláda chce ukazovat turistům.

3.4.4 Event marketing Specifická aplikace marketingu a komunikační nástroj se objevuje teprve 20 let. Zaměřuje se na zážitek a organizování akcí. ŠINDLER [14] pojmem event marketing vysvětluje jako zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizaci v rámci firemní komunikace. Tyto zážitky mají za úkol vyvolat psychické a emocionální podněty zprostředkované uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty.

HESKOVÁ [2] ve své knize uvádí definici O. Nickela, podle nějž tvoří event marketing zinscenované zážitky, které z pohledu firmy či značky zprostředkují všem zúčastněným zážitek, tedy emoce, které se hodí k prosazení zvolené marketingové strategie a tím pozitivně přispívají k vytvářeným firemním hodnotám a posilují celkovou image13.

Základní klíčové charakteristiky event marketingu jsou: • zvláštní představení – výjimečná událost, • prožitek, který je vnímán najednou více smysly, • různé formy komunikovaného sdělení. Internetové zdroje vysvětlují pojem jako snahu upoutat pozornost a získat zájem potencionálního zákazníka, ale nikoliv běžnými akcemi, ale upořádáním události, která přinese nevšední zážitek. 13

Citováno z díla: NICKEL, O. Eventmarketing. München: Ch. Beck, 1998.

32


3.4.5 Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu představuje postup koordinace různorodosti podnikatelských subjektů působících v destinaci na straně jedné a existence konkurence s komplementární nabídkou na straně druhé. KIRÁĽOVÁ [5] zdůrazňuje fakt, že zpracování, akceptace a aplikace reálné marketingové koncepce je základním předpokladem úspěšnosti destinace na trhu. Neoddělitelnou součástí tvorby marketingové koncepce je určení navzájem závislých, pyramidálně uspořádaných cílů: • mise (poslání) destinace – ucelená myšlenka, která zdůvodňuje nabídku destinace na trhu cestovního ruchu z hlediska návštěvníka, • marketingový cíl destinace – vychází z mise destinace a je určen všem zainteresovaným na nabídce destinace; jasná, sjednocující filozofie sdružení, • dalším stupněm v hierarchii cílů jsou specifické marketingové cíle vztahující se k postavení destinace na trhu, k rentabilitě, finanční a sociální cíle, cíle ohledně tržní prestiže a společenského postavení destinace.

3.4.6 Marketingová strategie destinace cestovního ruchu KIRÁĽOVÁ [5] o marketingové strategii destinace říká: • její podstatou je najít atraktivní možnosti na trhu za účelem dosažení zisku, • je obrazem toho, jaké aktivity bude sdružení cestovního ruchu na vybraném trhu cestovního ruchu vyvíjet a jaké nástroje k dosažení vytyčených cílů využije. Podmínkám cestovního ruchu vyhovuje definice podle Kotlera14: „Marketingová strategie je soubor principů pro přizpůsobování marketingové koncepce měnícím se podmínkám.“ Trh cestovního ruchu se vyznačuje svou dynamičností a snadnému podléhání mnohým změnám (sezónnost a módnost). V jiné své publikaci definuje KOTLER [8]

14

Citováno z díla: KOTLER, P.: Marketing Management. New Jeresy, Englewood Cliffs Prentice Hall Inc. 1967

33


marketingovou strategii jako soubor obecných principů, při jejichž uplatnění marketingový management očekává, že dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. KIRÁĽOVÁ [5] ještě dodává: Jestliže se bude marketingová strategie považovat za koordinovaný postup při výběru prostředků na dosažení marketingových cílů, pak je možné marketingovou strategii cestovního ruchu charakterizovat jako soubor principů k dosažení uspokojení potřeb a požadavků vybraných skupin návštěvníků, a tím i přiměřeného zisku.

Základem pro formulaci marketingové strategie je představa o budoucím vývoji cestovního ruchu v destinaci – vize, myšlenky, představy, vidiny budoucnosti.

Podle KOTLERA [8] je mise – poslání – vytvářeno pěti základními prvky: • historie cílů, politiky a dosažených výsledků, • aktuální preference vedení (sdružení cestovního ruchu), • tržní prostředí, • disponibilní zdroje – primární a sekundární nabídka, • kompetence. KIRÁĽOVÁ [5] ještě doplňuje základní, nejdůležitější části, které má mise obsahovat15: • účel – proč sdružení existuje, • strategie – konkurenční pozice destinace a schopnost odlišit se, • hodnoty – krédo sdružení, • normy a chování – postupy, zvyklosti, z nichž se odvíjí jedinečné schopnosti sdružení a systém specifických hodnot.

Mise je definována jasně, stručně, v lehce zapamatovatelné formě tak, aby byla motivující a aplikovatelná. Z formulované mise následně sdružení cestovního ruchu stanovuje

15

Citováno z díla: CAMPBELL, A., YEUNG, S.: Do You Need a Mission Statement? London, Economist Publications Management Guides 1990.

34


jak dlouhodobé tak i krátkodobé cíle. A to takovým způsobem a v takové formě, aby byly reálné, motivující a aby bylo možné jejich plnění vyhodnocovat. Takto stanovené cíle jsou dobrým vodítkem pro určení cílů jednotlivých zařízení cestovního ruchu v destinaci (akcionářů, zaměstnanců, návštěvníků, obyvatel, věřitelů). Při stanovování cílů se musí vycházet z výsledků analýzy vnitřního prostředí i vnějšího okolí destinace tak, aby odrážely skutečnou situaci na trhu.

Autorka popisuje proces tvorby marketingové strategie jako komplexní, kontinuální a dlouhodobý proces, zaměřený na optimalizaci rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Při konečném výběru strategie destinace je nutné nalézt odpovědi na otázky: • Co podnikneme a pro koho to podnikneme? • Jaké cíle chceme dosáhnout? • Jak budeme destinaci řídit, abychom dosáhli vytyčených cílů? Pro fungování marketingové strategie destinace je nutné, aby sdružení cestovního ruchu uskutečňovalo další činnosti: sestavilo marketingový plán, sestavilo a aktivizovalo marketingový mix pro vybraný segment trhu a určilo způsob kontroly plnění strategie. Ve výsledné podobě musí být marketingová strategie v souladu se všemi cíli destinace cestovního ruchu.

35


4. ANALÝZA DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V JMK Současná podoba JMK je dána zákonem č. 347/1997 Sb., o vytvoření vyšších územních samosprávných celků a o změně ústavního zákona České národní rady č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky. Kraje, nebo-li vyšší územně samosprávné celky, byly zřízeny 1. ledna 2000, samosprávné kompetence získali až 12. listopadu téhož roku. Novelizací Ústavy byly tyto nové celky nazvány kraji, i když dosud nebyly zrušeny územní kraje z roku 1960. Krajský úřad je krajským orgánem vykonávajícím též přenesenou působnost státní správy, v jeho čele stojí ředitel. Česká republika má 14 krajů, hlavou každého je hejtman. Centrum Jihomoravského kraje je statutární město Brno, ředitelem Krajského úřadu je Ing. Bc. Jiří Crha a funkci hejtmana vykonává Ing. Stanislav Juránek.

Vzhledem ke klasifikaci NUTS, neboli Statistické územní jednotky Evropské unie, je ČR členěna na kraje, které svou velikostí odpovídají NUTS III. Po vstupu do EU byla vytvořena ještě jedna úroveň územního členění – NUTS II, která bývá označována jako region soudržnosti. Důvodem bylo směřování prostředků z fondů EU právě do NUTS II. JMK společně s krajem Vysočina tvoří region Jihovýchod. Každý kraj, ale i okres (do 31. 12. 2007) a obec má v CZ-NUTS, normalizované klasifikaci územních celků v ČR pro potřeby statistického úřadu a Eurostatu, jedinečný kód začínající písmeny CZ a pokračující číslicemi. Kódy identifikující kraje sestávají ze dvou písmen a tří číslic. Kód pro JMK zní: CZ062. Delší kódy určují okresy a obce, přičemž prvních pět znaků kódu odpovídá kódu kraje, v němž se obec nachází.

Od reformy územní veřejné správy k 1. 1. 2003, kdy byly zrušeny okresní úřady jako jeden ze stupňů státní správy, význam okresů poklesl a v okresním členění působí pouze některé státní úřady. Pro výkon státní správy jsou rozděleny správní obvody krajů od počátku roku 2003 na obvody s rozšířenou působností (obce III. stupně) a na obvody obcí s pověřeným obecním úřadem (obce II. stupně). Území JMK je rozčleněno na 21 správních obvodů obcí s rozšířenou působností, které se dále dělí na 34 obvodů pověřených obecních úřadů.

36


4.1 Charakteristika Jihomoravského kraje Jihomoravský kraj se rozkládá na 7 196 km2, což představuje 9,1 % území České republiky. Je tvořen sedmi okresy: Blansko, Brno-město, Brno-venkov, Břeclav, Hodonín, Vyškov a Znojmo. Svou rozlohou se řadí na čtvrté místo v republice. V JMK žije přibližně 1 130 tis. obyvatel, tedy 11 % obyvatel státu. Průměrná hustota osídlení kraje je 157,1 obyvatel/km2, třetí nejvyšší v republice. Po rozšíření kraje 1. 1. 2005 vzrostla rozloha kraje téměř o 13 tis. ha a počet obyvatel více jak o 7 tisíc osob. Podrobné ukazatele jednotlivých okresů v rámci JMK jsou uvedeny v příloze č. 1.

Poloha Jihomoravského kraje V rámci Evropské unie JMK sousedí na jihu s Rakouskem a na jihovýchodě se Slovenskem, v rámci republiky s krajem Jihočeským, Vysočinou, Pardubickým, Olomouckým a Zlínským. JMK leží na jihovýchodě ČR. Nachází se na významné severo-jižní evropské turistické ose Balt-Jadran. Z hlediska cestovního ruchu JMK zaujímá strategickou polohu mezi Rakouskem a Polskem. Kraj se teoreticky může stát nástupním místem pro návštěvu stále ještě více lákavého Rakouska. Z hlediska rozvoje přeshraniční turistiky s Rakouskem je významná blízkost velkých městských aglomerací Vídně a Brna. Kraj funguje jako jakýsi „meziprostor“ pro absorbci turistů a návštěvníků z obou měst. Další informace včetně obrázků jsou uvedeny v příloze č. 2.

Přírodní charakteristika Jihomoravského kraje V jižní části je pro JMK typický nížinný profil, tuto část kraje tvoří Dyjsko-svratecký a Dolnomoravský úval. Směrem na sever se pak pozvolna zvedá do úrovně vrchovin. Nejvýše položené oblasti jsou část Českomoravské a Drahanské vrchoviny. Západní strana Drahanské vrchoviny přechází v Hornomoravský a Dolnomoravský úval, který přesně opisuje linii toku řeky Moravy. Územím JMK protékají tři významné řeky: Morava, Dyje a Svratka. Významné jsou vodní plochy, zejména vodní dílo Nové Mlýny a Vranovská přehrada na Dyji a Brněnská přehrada na Svratce a dále některé další vodní

37


nádrže a rybníky nacházející se v různých částech kraje. Podrobnější vymezení JMK z hlediska přírodní charakteristiky je uvedeno v příloze č. 3.

Demografie a obyvatelstvo Jihomoravského kraje JMK je svým počtem obyvatel 1 130 358 (k 31. 12. 2005) třetí nejlidnatější v ČR. Výsledný počet obyvatel je pozitivně ovlivněn přítomností města Brna, druhého největšího města republiky. Složení obyvatelstva není vyvážené, projevuje se značná početní převaha žen nad muži (cca 32 tis.). Pro populační vývoj je od poloviny 90. let typická poměrně nízká, ale stabilní porodnost. Avšak ani pozvolný nárůst porodnosti projevující se od roku 2000 a dlouhodobé snižování úmrtnosti nedokáže zabránit úbytku obyvatelstva. Rok 2003 byl v tomto vývoji přelomový. V kombinaci s výše uvedenými fakty a s rostoucí nadějí dožití dochází vlivem úbytku obyvatelstva k populačnímu stárnutí a k růstu zastoupení věkových skupin v důchodovém věku především na úkor nejmladších věkových kategorií. Průměrný věk JMK se zvyšuje (od roku 1991 se zvýšil o 3,8 roku), zejména díky okresu Brno-město, a je třetí nejvyšší v celé republice (40,5 let). Přes uvedené skutečnosti se podle údajů ČSÚ v posledních letech počet obyvatel JMK mírně zvyšuje, a to díky migraci, především mezinárodní. Další informaci v příloze č. 4.

Ekonomická základna Jihomoravského kraje Podle údajů ČSÚ dochází v JMK k postupnému poklesu ekonomické aktivity obyvatelstva, která ani nedosahuje republikového průměru. Na konci 2. čtvrtletí roku 2007 dosahovala míra 58 % a v meziročním srovnání vzrostla o 0,3 procentního bodu. JMK patří k regionům s významným ekonomickým potenciálem. Hrubý domácí produkt kraje představuje 10,2 % HDP celé republiky. Rozdíly mezi jednotlivými okresy jsou však poměrně značné. Od ostatního území kraje se výrazně rozlišuje krajské město Brno. Současná odvětvová skladba ekonomicky aktivního obyvatelstva v kraji v zásadě odpovídá struktuře celé republiky. Dále viz příloha č. 5.

38


4.2 Analýza turistické základny v Jihomoravském kraji JMK je prostor, který byl z pohledu cestovního ruchu tradičně považován za atraktivní. Předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu vyplývají z pestrosti krajinných typů, ze specifické a územně proměnlivé historie osídlení kraje, z množství historických událostí a osobností, které v území zanechaly stopy a v neposlední řadě z bohatství místní kultury a folklóru. Z množství turisticky atraktivních míst v kraji mají výjimečné postavení místa zapsaná na seznamu UNESCO. Kulturní potenciál památek, hradů a zámků, v JMK je v rámci ČR nadprůměrný za Prahou a Jižními Čechami, ale není dostatečně využíván. Specifickou a ojedinělou nabídku poskytuje JMK pro vinařskou turistiku.

4.2.1 Vymezení turistické destinace Jihomoravský kraj V roce 1999 bylo pro potřeby propagace a regionální koordinace turistické nabídky definováno 14 turistických marketingových regionů, pro něž je typický určitý dominantní produkt a který je propojen podobnými typickými rysy, který jej současně odlišuje od ostatních regionů. Hranice takto vymezených regionů ve většině případů kopírují administrativní hranice okresů, ale nejsou totožné s dnešními kraji.

Jihomoravský kraj spolu s částí kraje Zlínského (okresy Uherské Hradiště a Zlín) tvoří turistický region Jižní Morava vymezený agenturou CzechTourism. Jedná se o relativně rozsáhlý a vnitřně nepříliš homogenní turistický region zahrnující různé krajinné a destinační typy. Pro účely cestovního ruchu je region rozčleněn do pěti přirozených turistických regionů mající různý turistický potenciál (dále viz příloha č. 6): 1. Brno a okolí, 2. Moravský kras a okolí, 3. Lednicko-valtický areál, 4. Podyjí a okolí, 5. Slovácko (část zasahuje i do Zlínského kraje).

39


Podrobný popis včetně výčtu nejvýznamnějších atraktivit a kulturních památek jednotlivých přirozených turistických regionů je uveden v příloze č. 6.

V JMK převažuje poptávka individuálních turistů po poznávací, pobytové turistice u vody a naučné kulturní turistice, a to převážně v letním období. Pro oblast je vzhledem k místním podmínkám typická poptávka spojená s vinařskou turistikou a v posledních letech dochází rovněž k rozvoji vodní turistiky. V Brně je poptávka orientovaná především na městskou poznávací a kulturní, kongresovou a sportovní turistiku.

4.2.2 Turistická infrastruktura Prostorové rozložení základní turistické infrastruktury a doprovodných služeb je v kraji silně koncentrováno do nejatraktivnějších středisek. Mnoho dalších, méně důležitých míst má turistickou infrastrukturu zaostalou nebo ji zcela postrádá. Celkově největší nedostatek spočívá ve velmi špatném stavu zdejších komunikací a silnic.

V JMK bylo ke konci roku 2006 evidováno 489 hromadných ubytovacích zařízení cestovního ruchu s 30 319 lůžky. Ubytovací kapacity jsou na poměrně uspokojivé a kvalitní úrovni, pouze zde chybí více hotelů vyšší kategorie. Podíl kraje na ubytovací kapacitě ČR (6,9 % celkového počtu lůžek) je výrazně nižší než jeho podíl na počtu obyvatel. To signalizuje menší význam kraje v cestovním ruchu ČR i menší relativní význam odvětví v regionální ekonomice. Podle údajů Centrály cestovního ruchu jižní Moravy bylo čisté využití lůžka u hotelů a podobných ubytovacích zařízení v JMK v roce 2006 28,3 %.

40


Tab. č. 1: Vybrané ukazatele turistické infrastruktury k 31. 12. 2006 Ukazatel

JMK

Počet ubytovacích zařízení celkem Hotely a podobná zařízení celkem Hotel ***** Hotel **** Ostatní hotely Penziony Kempy Chatové osady Turistické ubytovny Ostatní zařízení jinde nespecifikovaná Počet lůžek celkem Počet pohostinských zařízení16 Zdroj: ČSÚ 2007

489 124 1 13 110 144 43 29 45 104 30 319 2 908

ČR 7 616 1 940 35 274 1 631 2 374 512 325 621 1 844 441 986 27 871

Podíl JMK na ČR v % 6,4 6,4 2,9 4,7 6,7 6,1 8,4 9,0 7,2 5,6 6,9 10,4

Nejčastější problémy turistické infrastruktury: • proměnlivá nebo nízká kvalita poskytovaných služeb, • nedostatečně kvalifikovaný personál s nedostatečným jazykovým vybavením, • nevhodné otevírací doby zařízení, • nedostatečné doplňkové služby, •

nedostatky v technické infrastruktuře (stav silnic, kvalita dopravních služeb, nedostatek tras pro bezpečný pohyb cyklistů, čistota vody, nelegální skládky atd.).

Zajištění kvalitní a bezproblémové dostupnosti regionu je nezbytné z hlediska tvorby podmínek pro jeho konkurenceschopnost. Současně se v budoucnu dají očekávat stále rostoucí nároky na přepravu doprovázené zvyšujícími se tlaky na životní prostředí. Z celoevropského pohledu je území JMK tranzitní, což představuje velkou příležitost pro nabídku takových produktů a programů cestovního ruchu, které postupně změní jeho charakter z tranzitního na cílový.

16

Údaje u této položky jsou z roku 2001.

41


Nepřehlédnutelným benefitem JMK je letiště Brno-Tuřany, které svými technickými parametry a vybavením splňuje mezinárodní kritéria pro celoroční provoz. V roce 2006 přijalo letiště přes 20 tis. letadel a prošlo jím téměř 400 tis. cestujících. Dá se předpokládat, že se zavedením nových spojů se tyto čísla budou dále zvyšovat. Další informace týkající se dopravy a dopravní infrastruktury jsou uvedeny v příloze č. 7.

Na území JMK je velký počet turisticky atraktivních míst. Ať už se jedná o historická města, památky lidové architektury, hrady, zámky atd. Neodmyslitelnými prvky jižní Moravy jsou poutní místa. Stejně jako na celém území republiky je i v JMK několik velkoplošně chráněných míst, která patří k největším přírodním atraktivitám.

Tab. č. 2: Přehled o počtech turistických atraktivit v regionech Jihomoravského kraje Brno a okolí Zámky 11 Hrady 4 Tvrze 1 Zříceniny 2 Památníky 11 Církevní památ29 ky Muzea 24 Divadla 16 Galerie 1 Zoo 2 Jeskyně, krasové 2 jevy Botanické zahra5 dy UNESCO 1 Vodní plochy 5 Národní parky CHKO Zdroj: www.jizni-morava.cz

Moravský kras a okolí 9 1 5 4

Lednickovaltický areál 11 1 3 5

28

Podyjí

Slovácko Celkem

4 1 1 1 2

6 6 6

41 7 2 17 28

33

31

8

129

13 7 -

11 5 -

5 1 -

10 6 1

63 16 20 3

11

2

1

6

22

6

1

-

-

12

2 1

2 3 1

2 1 -

2 5 1

5 17 1 3

42


4.2.3 Turistická návštěvnost Podle ČSÚ byl rok 2006 pro turistiku relativně příznivý. Celkově vzrostly počty příjezdů hostů do hromadných ubytovacích zařízení o 2,9 % a počty přenocování o 2,8 %. Větší růst zájmu o ubytování v hromadných ubytovacích zařízeních projevili v roce 2006 domácí hosté než zahraniční. Přesto i v roce 2006 převážili v počtu příjezdů zahraniční hosté nad domácími. V JMK došlo v prvních třech čtvrtletích roku 2007 k růstu návštěvnosti zahraničních turistů o 10,5 % oproti stejnému období minulého roku.

Tab. č. 3: Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení cestovního ruchu v roce 2006 ČR

JMK Počet hostů z toho cizinci Počet přenocování z toho cizinci Zdroj: ČSÚ 2007

1 069 258 397 239 2 342 743 759 570

12 724 926 6 435 474 41 447 797 20 090 348

Podíl JMK na ČR v % (2005) 8,4 (8,5) 6,2 (5,8) 5,7 (5,8) 3,8 (3,5)

JMK a jeho regiony jsou navštěvovány nerovnoměrně jak z hlediska časového tak i prostorového. Existuje velmi silná sezónnost s převahou letního prázdninového období a orientace na síť turisticky významných míst. Celkově se JMK řadí na třetí místo v žebříčku návštěvnosti jednotlivých krajů České republiky17.

Výhodná poloha kraje na dopravních trasách kontinentálního významu se projevuje vysokým počtem osob překračujících hranice JMK. Ve většině případů se však jedná pouze o tranzit nebo jednodenní návštěvu s malým ekonomickým efektem. Do JMK přijelo v roce 2006 cca 1 070 tis. hostů, kteří se ubytovali v zařízeních cestovního ruchu alespoň na 1 noc. Zahraniční turisté představovali 37 % z celkového počtu. Tabulky a grafy jsou uvedeny v příloze č. 8. Zahraniční návštěvníci přijíždějí do JMK jen na kratší pobyty nebo jen na jednodenní návštěvy a zbytek pobytu v ČR tráví v některém z jiných

17

Zdroj: www.cestovni-ruch.cz (podrobná cesta ke zdroji je uvedena v seznamu literatury).

43


krajů. Důvodem může být neexistence lázeňských či horských středisek na území kraje, ale také nedostatečná kvalita turistické infrastruktury, služeb pro cestovní ruch nebo neexistence dostatečně atraktivních programů a produktů cestovního ruchu.

4.3 Organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji Specifikem cestovního ruchu je nutnost spolupráce řady subjektů při koordinaci rozvojových aktivit – veřejného sektoru a subjektů soukromé sféry. Výsledky spolupráce ovlivní úroveň poskytovaných služeb, hospodaření a prosperitu podniků a rozhodování turistů nejen při výběru destinace, ale i při samotném pobytu v regionu. Právě spojení veřejného a soukromého sektoru by měl v novodobé a konkurenceschopné organizaci cestovního ruchu zajišťovat destinační management.

Jako základní prvky organizační struktury cestovního ruchu na nejnižší úrovni se v JMK vytvořila turistická informační centra (TIC), která se soustřeďují do větších měst nebo turisticky atraktivních míst. Jsou zřizovány městy, obcemi, případně jinými veřejnými či soukromými subjekty. V současnosti je na území JMK 35 takových jednotek, které JMK eviduje na svém portálu www.jizni-morava.cz. Pole působnosti jednotlivých center se ve většině případů omezuje pouze na lokální, případně úzce regionální úroveň. JMK se je snaží podporovat a podněcovat ke spolupráci a tím i k poskytování komplexních informací, propagaci, marketingu a k rozvíjení vazeb mezi aktéry cestovního ruchu v jednotlivých regionech. TIC poskytují informační servis pro návštěvníky a nabízejí různorodé služby cestovního ruchu. Role TIC spočívá také v přímém zjišťování poptávky a potřeb návštěvníků, v zajišťování některých operativních a provozních úkolů.

V JMK se moderní organizační struktura cestovního ruchu – destinační management – teprve vytváří. Subjekty zainteresované na cestovním ruchu už ale poznaly, že bez vytvoření takových struktur, případně lokáních či regionálních turistických sdružení, nemají šanci uspět v tvrdé konkurenci odvětví cestovního ruchu.

44


4.3.1 Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava Okresy, regiony JMK i město Brno byly ještě donedávna a z části i v současnosti řízeny regionálně nebo lokálně a ne jako jednotná destinace. Je nezbytné, aby činnost všech subjektů zainteresovaných na cestovním ruchu byla určitým způsobem koordinována a řízena. K tomuto účelu zřídil JMK, statutární město Brno a Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR v roce 2006 Centrálu cestovního ruchu – Jižní Morava (CCRJM). Zabývá se podporou rozvoje cestovního ruchu na jižní Moravě se zaměřením na maximální využití turistického potenciálu území v souladu s principy udržitelného rozvoje. Činnost zájmového sdružení právnických osob vychází především z programu rozvoje cestovního ruchu v JMK. Náplní je rovněž sledování informačních potřeb a požadavků klientů, sběr, sledování a vyhodnocování informací a dat o cestovním ruchu.

Strategické cíle CCRJM: • vytvořit z jižní Moravy silnou konkurenceschopnou destinace cestovního ruchu, • přivést na jižní Moravu větší počet návštěvníků a prodloužit jejich pobyt zde, • maximální využití turistického potenciálu regionu, • zvýšení kvality služeb v cestovním ruchu. Mezi aktivity sdružení patří: • růst partnerství a koordinace dlouhodobě udržitelného rozvoje cestovního ruchu, • rozšíření a zatraktivnění turistické nabídky regionu, • společná propagace turistického potenciálu jižní Moravy, • rozvoj lidských zdrojů za účelem zvýšení kvality služeb v cestovním ruchu. Základem činnosti centrály je poznání zájmů osob majících zájem na rozvoji cestovního ruchu s cílem poskytnout návštěvníkům řetězec perfektně zorganizovaných služeb (od dostatku informací, pohodlné rezervace, zajištění bezchybného pobytu po návrat domů), zabezpečit prosperitu podniků a tím i konkurenceschopnost jižní Moravy.

45


Podle vlastního vyjádření dosáhla centrála za dobu své existence poměrně velkých úspěchů. Výchozími aktivitami přitom byl „jen“ sběr dat, mapování aktuálního stavu nabídky služeb a turistických možností, hodnocení jejich atraktivity a silných stránek. Veškerá její činnost je založena na principu partnerství. Tím, že upozornila na nutnost spolupráce, dokázala navázat řadu kontaktů s podnikateli, z nichž řada z nich má zájem se aktivně podílet na vytváření produktů. CCRJM dále průběžně zpracovává nabídky turistických produktů jednotlivých cestovních agentur a kanceláří pro jednotlivé cílové skupiny a destinace. Provedený průzkum, byť jen orientační, poukázal spíše na chladnější přístup a poněkud utlumil optimistické výroky, které centrála deklaruje.

CCRJM nezaměřuje své působení pouze na oblast JMK a ČR. Aktivně se účastní zahraničních veletrhů. Agentury a cestovní kanceláře jsou kontaktovány v souvislosti s účastí a prezentací na veletrzích, jíž se CCRJM účastní. Dochází tak k přímému kontaktu s poptávkou – potencionálními návštěvníky nebo partnery. CCRJM společně s CzechTourism uspořádala celou řadů fam tripů, press tripů18 a workshopů pro novináře a touoperátory z Německa, Polska, Anglie, Japonska nebo z Kanady a Ruska.

Centrála má v plánu celou řadu projektů. Jako příklad bych uvedla přípravu reklamní kampaně vinařské turistiky a tvorby propagačních materiálů, spolupráce na projektu „Rodinná dovolená na jižní Moravě“, spoluúčast s JMK na přípravě mapy a základních propagačních materiálů o jižní Moravě. Ty by měly být prvními velkonákladovými materiály vydanými v řadě jazykových mutací určené k široké distribuci. Sdružení má také za sebou celou řadu úspěšných projektů. Byla připravena řada specializovaných materiálů o jižní Moravě a jejich atraktivitách, které jsou umístěny například na palubách letadel Cirrus Airlines, byla vytvořena třístránková prezentace kraje a města Brna určená k distribuci především na veletrhu cestovního ruchu v Londýně a v Lipsku. Ve spolu18

Fam trip – poznávací zájezd pro zástupce touroperátorů, referenty cestovních kanceláří a agentur, domácí a zahraniční novináře. Motivací pro realizaci je propagace nového produktu cestovního ruchu nebo destinace, podpora prodeje zájezdu na základě bezprostřední znalosti destinace a poskytovaných služeb. Press trip – jeden z nástrojů vztahů s médii; spočívá v organizaci reportážní cesty pro skupinu novinářů specializujících se na dotčenou problematiku; náklady na cestu obvykle hradí hostitel; press trip je typickým nástrojem media relations v oboru cestovního ruchu.

46


práci se třemi golfovými kluby zpracovala centrála společnou nabídku golfového vyžití na jižní Moravě. Všechny tyto projekty, i další plánované, by nebylo možné uskutečnit, kdyby nebylo spolupráce. I tady se potvrzuje, že respektování principu 3P – PublicPrivate-Partnership je podmínkou úspěchu.

4.3.2 Analýza propagace subjektů cestovního ruchu v Rakousku Vzorem pro ČR a následně i JMK by v oblasti destinačního managementu mohla být turistická destinace Rakousko, kde cestovní ruch představuje mimořádně důležitou součást hospodářství a těší se velké podpoře vlády odpovídající jeho významu. Organizační struktura cestovního ruchu je postavena na pyramidovém systému, tzn. že jednotlivé subjekty jsou provázány od národní turistické organizace – Österreich Werbung (ÖW) – až po nejmenší články řetězce. Podstatou ÖW je veřejné partnerství zřízené na principu spolupráce. Činnost ÖW je financována jak z veřejných rozpočtů, tak i z výnosů z prodeje vlastních marketingových služeb zákazníkům. Na podobném základě jsou vystavěna jednotlivá TIC.

Koordinovaný systém umožnil ÖW vytvořit národní internetový portál věnovaný turistice www.austria.info, největší v Rakousku, kde jsou přehledně utříděny informace a nabídky z celého Rakouska. Vytvoření takového jednotného webu umožňuje vybudovat jednotnou image destinace a umožnit tak efektivní propagaci. Turistická destinace Rakousko se prezentuje jednotnou značkou, která bývá doplňována různými slogany. Narozdíl od ČR, která je prezentována několika weby, které nejsou ve většině případů propojeny. Příkladem může být oficiální turistická prezentace České republiky uveřejněná na stránkách Czech Tourism (www.czechtourism.cz) s logem ČR v podobě vlaječky a oficiální web ČR (www.czech.cz) také se svým vlastním logem.

Co se týká propagace CCRJM a JMK, tak pozitivním prvkem je podobnost či příbuznost značek jednotlivých institucí. Jejich moderní design může být výhodou, ovšem

47


jejich zapamatovatelnost už je horší. Jen stěží si pod danou značkou turista vybaví právě jižní Moravu. Mnohem lépe vymyšlená a zpracovaná se mi jeví značka turistické destinace Korutany. Jedná se pouze o slovo KÄRTEN doplněné sloganem vztahujícím se např. k ročnímu období či typu produktu, který destinace nabízí. Tato jednoduchá značka je kompatibilní s jakýmkoliv pozadím a turista hned ví, o jakou destinaci se jedná.

Internetový portál spolkové země Korutany www.kaernten.at je ukázkovým vzorem, jak by měla vypadat dobře propracovaná internetová prezentace. Na první pohled upoutá pozitivně vyhlížející obrázek a chytlavý slogan. Bez jakéhokoliv dalšího hledání jako na stránkách CCRJM je možné vidět jednotlivé, tématicky oddělené nabídky. Propracovanost webu a úroveň destinačního managementu demonstrují i takové odkazy jako je internetový obchod s nabídkou upomínkových předmětů a suvenýrů spolkové země, zabudovaný informační systém pro turisty i pro partnery nebo možnost objednat si jakýkoliv tématický katalog z nabídky. Ovšem jako první by CCRJM měla napodobit Korutany v tom směru, že implementuje rezervační systém nebo alespoň vytvoří databázi s přímými odkazy na ubytování v regionu.

4.3.3 Orgány a organizace činné v cestovním ruchu Rozvoj cestovního ruchu na krajském úřadě JMK koordinuje oddělení cestovního ruchu Odboru regionálního rozvoje. V roce 2007 byl založen Úřad Regionální rady regionu soudržnosti Jihovýchod, jež převzal část kompetencí kraje. Výkonnou a z části marketingovou organizací je CCRJM. Náplň činnosti jednotlivých orgánů a další subjekty organizační struktury jsou popsány v příloze č. 9.

Na nižší hierarchické úrovni působí v JMK oblastní organizace cestovního ruchu, například v regionu Slovácko nebo Moravský kras. Pro město Brno a okolí plní funkci destinační organizace Magistrát města Brna a Turistické informační centrum města Brna. Jak bylo uvedeno výše, JMK se člení na pět přirozených turistických regionů, ale

48


zatím ani v polovině z těchto oblastí nefungují organizace destinačního managementu, jejich činnost v mnoha případech nahrazují turistická informační centra.

Shrneme-li výše uvedené a doplňující (viz. příloha 9) informace, můžeme konstatovat, že nově se utvářející strukturu destinačního managementu JMK tvoří 3 základní pilíře: • Jihomoravský kraj, krajský úřad, • Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava, • Oblastní destinační organizace. Na základě provedených analýz a průzkumů lze vytvořit schéma, které zjednodušeně znázorňuje uspořádání organizační struktury cestovního ruchu v JMK a současně ukazuje začlenění CCRJM do této struktury v kraji.

Obr. č. 1: Schéma začlenění CCRJM do organizační struktury cestovního ruchu v JMK Jihomoravský kraj Odbor regionálního rozvoje Statutární město Brno Svaz obchodu a cestovního ruchu

Soukromý sektor: - ubytovací zařízení - stravovací zařízení - provozovatelé doprovodných aktivit - provozovatelé přírodních a kulturních atraktivit - touroperátoři, CK, CA - pořadatelé kulturních a společenských akcí - dopravci - ostatní provozovatelé

CCR JM

Oblastní destinační organizace

Zdroj: Vlastní výzkum

49

Czech Tourism

Veřejný sektor: - obce, města - svazky obcí - organizace zakládané a zřizované obcemi (TIC) - nestátní neziskové organizace - občanská sdružení - partnerské organizace z okolních regionů


Výše uvedený nákres znázorňuje to, co propaguje CCRJM a co je základním pilířem moderní a rozvinuté organizace cestovního ruchu – partnerství. Otázkou zůstává, zda-li toto zobrazení prezentuje skutečný stav nebo pouze představuje ideu. CCRJM vystupuje jako centrální subjekt působící jako základní článek a zprostředkovatel mezi všemi ostatními subjekty, které se jakýmkoliv způsobem účastní cestovního ruchu. Z grafu je zřejmá skutečnost, že centrála vznikla na základě společného úsilí JMK reprezentovaného příslušným odborem, Svazu obchodu a cestovního ruchu a statutárního města Brna. Úkolem centrály je podle grafu zajišťování a podněcování navázání komunikace a spolupráce s oblastními destinačními organizacemi v JMK, se subjekty cestovního ruchu veřejné správy na regionální a národní (CzechTourism) úrovni a se soukromými subjekty cestovního ruchu. V nákresu chybí ještě znázornění vazby, která by zastupovala komunikaci a spolupráci s okolními destinacemi, a to včetně zahraničí.

4.3.4 Lokální, regionální a mezinárodní spolupráce Zakládající členové CCRJM jsou základními stavebními prvky spolupráce v oblasti cestovního ruchu na jižní Moravě. Jejich vzoru vzájemné spolupráce a partnerství by měli následovat i subjekty veřejného a soukromého sektoru. Výsledný efekt cílevědomé komunikace je potom takový, že podnikatelé a poskytovatelé služeb „vytvářejí“ cestovní ruch a upokojují potřeby návštěvníků. Úřady a pověřené organizace se postarají o propagaci a distribuci turistického produktu. K zefektivnění by měla přispět zpětná vazba, kterou je třeba teprve vybudovat.

V rámci JMK působí od roku 1997 Svaz obcí a měst Jižní Moravy, který tvoří celkem 74 obcí. Obce se pro zlepšení svých možností a podmínek pro realizaci rozvojových záměrů sdružují do svazků – mikroregionů, z nichž mnohé mají jako svůj strategický cíl nebo jako jednu z důležitých priorit podporu rozvoje cestovního ruchu a venkovské turistiky na svém území. Mezi takové patří zejména Spolek pro obnovu venkova Moravský kras, o. p. s., Mohyla míru – Austerlitz, Sdružení obcí LVA a Dobrovolný svazek

50


obcí Mikulovsko, spolek pro rozvoj venkova, Sdružení vinařských obcí Daníž a Sdružení obcí Severovýchod. V září 2007 bylo v JMK registrováno 66 mikroregionů. Vyšší formou seskupení obcí, v tomto případě mikroregionů, jsou místní akční skupiny, kdy dochází k posilování principu partnerství a k posílení spolupráce různých subjektů na územním principu. Důvodem jsou především možnosti čerpání prostředků EU z více objemnějších zdrojů. V JMK bylo v září 2007 evidováno 11 místních akčních skupin.

Pro rozvoj každého regionu, a nejen v oblasti cestovního ruchu, je důležitá a nezbytná spolupráce se subjekty z ostatních regionů, ať už se jedná o jiné regiony, partnerská města a obce, organizace či podnikatele. Spolupráce JMK v rámci republiky je běžná a přirozená. Specifický vztah má JMK s krajem Vysočina, jelikož spolu tvoří region NUTS II Jihovýchod. Dalším příkladem je smluvní spolupráce se Zlínským krajem při propagaci turistické oblasti Slovácko. Zlínský kraj v současné době uvádí na trh produkt Jantarová stezka, jež prochází napříč moravskými regiony a vyžaduje si tak zapojení všech zainteresovaných krajů. Mnohem větší význam má ale spolupráce na mezinárodní úrovni. Ta se ještě prohloubila a nabyla důležitosti pro vstupu ČR do EU. JMK v rámci evropských integračních procesů uzavřel dohody či smlouvy o spolupráci s 11 evropskými regiony v 7 státech. Jedná se o Dolní Rakousy, několik regionů v Itálii a v Rusku, příhraniční slovenské kraje a jeden region v Nizozemsku. Specifickou spolupráci navázal JMK s městy Šunadijského okruhu v Srbsku a s Lodžským vojvodstvím v Polsku.

Specifickou formou spolupráce je vytváření tzv. euroregionů, jejichž cílem je prostřednictvím přeshraniční spolupráce překonávat hranice a snížit jejich význam na úroveň správního členění s pozitivně stimulujícím účinkem na spolupráci. V JMK se tento druh spolupráce s potíráním rozdílů uskutečňuje v rámci euroregionu Pomoraví, který sdružuje regiony Záhorie (západní Slovensko), Weinviertel (Rakousko) a jižní Moravu. Region jižní Morava je také zapojen do projektu CENTROPE, který představuje oblast překračující hranice 4 států: ČR, Slovenska, Maďarska a Rakouska.

51


4.4 Rozbor míry partnerství v JMK V rámci zpracování diplomové práce byl proveden orientační průzkum mezi cestovními kancelářemi a cestovními agenturami, které mají ve svém repertoáru i domácí cestovní ruch, případně se specializují na incomming. Průzkum byl proveden kombinací internetové korespondence a telefonického dotazování. Konečný počet subjektů, kteří se k průzkumu vyjádřily je 29, z nichž 18 má sídlo na jižní Moravě a zbylých 11 sídlí v jiných částech republiky. Při vyhledávání vhodných subjektů, které by splňovaly kritéria průzkumu byla využita databáze Asociace cestovních kanceláří. Velikost cestovních kanceláří a agentur nehrála při výběru žádnou roli, rozhodující bylo zaměření jejich činnosti. Průzkum nepotvrdil žádnou souvislost mezi velikostí jednotlivých subjektů a spoluprácí s CCRJM. Objevilo se i prohlášení druhé největší cestovní kanceláře a agentury v domácím cestovním ruchu v ČR, že nikdy nebyla oslovena a CCRJM neprojevila žádný zájem o spolupráci.

Vzhledem k tomu, že CCRJM působí na trhu cestovního ruchu pouze rok a půl, nedá se očekávat, že bude všeobecně známá mezi všemi ostatními zainteresovanými subjekty nebo dokonce mezi širokou veřejností. Povědomí o její existenci má 15 subjektů z 29, což je jen o něco málo více než 50 %. V některých případech byl můj dotaz na existenci CCRJM pro dotyčné subjekty zcela novou informací. I přesto, že CCRJM je organizací destinačního managementu pro JMK, o její existenci ví pouze 50 % ze všech dotázaných cestovních kanceláří a agentur majících sídlo na jižní Moravě.

Graf. č. 1: Povědomí o CCRJM v ČR

Graf. č. 2: Povědomí o CCRJM v JMK

48% 50%

52%

Znalost CCRJM

Znalost CCRJM

Neznalost CCRJM

52

50%

Neznalost CCRJM


Z hloubkového rozhovoru s projekt managerem centrály vyplývá, že CCRJM oslovuje své potencionální partnery sama a přímo jim nabízí spolupráci. Na základě provedeného průzkumu se tato skutečnost nepotvrdila, protože pouze 3 subjekty uvedly, že je centrála oslovila a vybídla je ke spolupráci. Objevil se i takový názor, že centrála má své „favority“, dvě cestovní kanceláře, se kterými úzce spolupracuje a dotyčné subjekty jí za to poskytují všimné. Nemohu soudit, do jaké míry je toto tvrzení pravdivé, ale vzhledem k nízkému počtu oslovených kanceláří a agentur je to přinejmenším zarážející a nutí to k zamyšlení.

Graf č. 3: Oslovila vás CCRJM ke spolupráci? Graf č. 4: Uvažujete oslovit CCRJM?

10%

12%

27%

90%

Oslovila

61%

Neoslovila

Ano

Ne

Neví

Z vyjádření partnerských cestovních kanceláří vyplývá, že spolupráce spočívá v účastech na workshopech, v možnostech prezentace materiálů na veletrzích nebo zahrnutí produktů do propagačních materiálů nebo na webové stránky centrály.

Další problematika, která byla součástí mého průzkumu se týkala používání loga CCRJM a jednotnosti image destinace. Ani jedna z dotazovaných kanceláří nebo agentur nepoužívá v tištěných materiálech ani na svých internetových stránkách logo CCRJM. Jen jedna cestovní kancelář uvedla, že při své prezentaci využívá odkaz na oficiální turistický portál JMK. Subjekty uvádějí pouze své vlastní značky doplněné logem ACK, pokuj jsou jejím členem. I v této oblasti leží před CCRJM a JMK výzva, která se týká nalezení vhodného marketingového loga, ve kterém se uvidí všichni klíčo-

53


ví partneři. I když se mi v rámci mého průzkumu nepodařilo najít vysoký počet spolupracujících jednotek, CCRJM tvrdí, že jejich počet se neustále rozrůstá. Všichni mají rozdílné představy o podobě loga, které by je a jižní Moravu mělo prezentovat a je nutné najít konsenzus.

Na závěr této části bych uvedla, že při mém výzkumu se objevily ze strany dotazovaných subjektů poznámky a vyjádření, že CCRJM je neefektivně fungující organizací s nedostatečnou odbornou a organizační způsobilostí managementu centrály. Objevil se i negativní názor nebo spíše rozhořčení některých menších subjektů, že o jejich spolupráci nemá centrála zájem, i když oni sami se aktivně nabízejí. Některé subjekty uvádějí, že s podobnými institucemi nemají příliš dobré zkušenosti. Veškeré jednání s nimi je zdlouhavé a málo efektivní. Cestovní kanceláře, které se takto vyjádřily říkají, že čas a energii potřebnou pro realizaci spolupráce a vybudování plodného partnerství raději investují v některé jiné oblasti.

4.5 Analýza problémových míst v řízení cestovního ruchu v JMK V ČR a stejně tak i na území JMK doposud neexistuje jednotná organizační struktura cestovního ruchu, jako je tomu například v Rakousku nebo v Chorvatsku, kde je vytvořen pyramidový systém od centrální marketingové organizace až po nejmenší celky. Doposud nebyly ustanoveny, případně synchronizovány, žádné legislativní podmínky, které by upravovaly absenci modelu a napomáhaly tak větší systematičnosti a efektivitě.

Na základě dostupné literatury, koncepčních dokumentů a prostudované problematiky se mi jako hlavní problémy jeví: •

Nedostatečná spolupráce veřejného, podnikatelského a neziskového sektoru Absence fungující spolupráce je brzdou rozvoje cestovního ruchu a prosperity. Důvodů proč tomu tak je, může být víc. Podnikatelé o spolupráci nestojí, věří, že jejich individuální aktivita jim přinese dostatečný zisk. Veřejný sektor je na druhé straně

54


neumí dostatečně motivovat a přesvědčit ke spolupráci, nedokáže osvětlit její přínos z hlediska vyšších zisků plynoucích z partnerství, vybudování dobrého jména a pověsti, nedokáže je přesvědčit o nutnosti dalšího rozvoje. Míru vzájemné organizovanosti a koordinace aktivit v rámci veřejněsoukromého partnerství lze označit jako nízkou. Velkou mezerou v tomto směru je vzájemná důvěra jednotlivých subjektů. Bylo by zapotřebí vytvořit vazby důvěry, aby se v rámci činnosti mohl jeden podnikatel spolehnout na druhého. Ovšem v českém prostředí to nebude vůbec jednoduché, spíše nerealizovatelné. •

Nízká znalost o možnostech financování ze zdrojů EU Vzhledem k nízké úrovni spolupráce mají podnikatelé, a to především menší subjekty v odlehlejších oblastech kraje a na venkově jen malé znalosti o možnosti využití prostředků z evropských zdrojů. Jedině touto cestou možné rozšířit omezené prostředky, kterými kraj disponuje. Spoléhají jen na své možnosti a brání tak svému dalšímu rozvoji a tím i rozvoji cestovního ruchu.

•

Nadřazenost krajských orgánů cestovního ruchu Krajské orgány cestovního ruchu, ale i společnosti destinačního managementu v jednotlivých oblastech JMK jen málo nebo vůbec nespolupracují s podnikateli. To má fatální důsledky především při tvorbě koncepcí. Ty ve výsledné podobě tvoří chaotickou mozaiku, bez jakéhokoliv jednotícího prvku. Izolovaná příprava projektů na obou stranách je důkazem málo fungující spolupráce a nevědomosti především soukromých subjektů o nutnosti dalšího rozvoje cestovního ruchu.

•

Nejednotná prezentace JMK má svůj portál cestovního ruchu se záložkami jednotlivých přirozených turistických regionů kraje. Nedostatkem je nepřítomnost odkazů na internetové stránky těchto regionů, kde může být turistům nabízeno více možností a aktuálních informací. Zároveň jsou tyto jednotlivé oblasti prezentovány na jiných serverech cestovního

55


ruchu, a to jiným způsobem, s odlišnými informacemi a různou délkou jejich stáří. Taková nesystematičnost může u turistů vyvolat mylný dojem nejednotného regionu s roztříštěnou a nekomplexní nabídkou služeb. Navíc mohou být zmatení z různorodých informací z různých zdrojů a v regionu se nevyznají. •

Nedostatečná kvalifikace Kvalitní služby cestovního ruchu nemohou být zabezpečeny v požadované míře, pokud je budou obsluhovat nekvalifikovaní, jazykově nevybavení pracovníci. Neochota se dále učit a zdokonalovat je daleko větší, než povědomí o přínosu pro rozvoj cestovního ruchu. Navíc dochází k odchodu vzdělaných lidí z regionu, protože se jim zde nedostává odpovídajícího ocenění. V oblasti chybí osvěta nutnosti vzdělávání se. Nutno ale dodat ve prospěch kraje nebo CCRJM, že se snaží pořádat řadu školení a seminářů. I zde se patrně vyskytuje již výše zmíněný problém, a to ten, že pořadatelé těchto programů nedokáží přesvědčit, ať už podnikatele nebo provozovatele služeb, o významu vzdělání pro rozvoj cestovního ruchu.

•

Nedostačující turistická infrastruktura Skutečnost, že rozvoj cestovního ruchu je úzce spjat s kvalitou turistické infrastruktury a doprovodných služeb, je daná. I tady se projevuje důsledek nedokonalé struktury řízení cestovního ruchu, nedostatečné politické preference a tím i nedostatek prostředků na rozvoj cestovního ruchu. JMK jako destinace cestovního ruchu je ve srovnání se standardy EU a s nároky zahraničních turistů konkurenceschopná pouze v Brně, další oblasti kraje jsou poměrně zaostalé a je nutné vynaložit poměrně velký objem investic do turistické infrastruktury.

Nutno dodat, že každý problém souvisí s každým a dohromady tvoří celek brzdící rozvoj cestovního ruchu žádoucím směrem. Kamenem úrazu je nedostatečná spolupráce veřejného a soukromého sektoru. Ta způsobuje nejednotnou prezentaci a izolaci přípravy projektů na rozvoj regionu. Takto individuálně připravené projekty jsou výsledkem

56


také nedostatečně vzdělaných subjektů aktivních v jihomoravském cestovním ruchu, protože jinak by věděli, že pomocí partnerství by bylo možné např. získat větší objem prostředků z fondů EU. Výsledkem je nedostatečná turistická infrastruktura a vzdělanost lidí zabezpečujících uspokojování poptávky návštěvníků destinace. Je na destinačním managementu, nové organizaci cestovního ruchu, jak se s těmito problémy vypořádá a jakým způsobem vytvoří z JMK jednotnou a kvalitní destinaci lákavou pro turisty.

4.6 Vyhodnocení nabídky turistických produktů v JMK Stávající i nově vytvořené turistické produkty je nutné nabízet veřejnosti, propagovat je a prezentovat na veletrzích cestovního ruchu. Nedá se s jistotou tvrdit, že tady platí zásada „dobrý produkt se prodává sám“. Je nutné zúčastňovat se veletrhů, meeting pointů, road-show či workshopů. JMK a CCRJM se prezentují na řadě zahraničních veletrhů, kde poskytuje informace jednak o jižní Moravě a jednak o konkrétní nabídce turistických produktů. Do listopadu 2007 se JMK a zúčastnil 19 zahraničních veletrhů cestovního ruchu včetně Regiontour v Brně a Holiday World Praha. Nabídka služeb a turistických možností je propagována také cílenou inzercí v odborném zahraničním tisku, například v časopisu COT (Czech travelogue) nebo v česko-anglickém periodiku TIM.

Pojem regionální turistický produkt není dosud zcela jasně definován. Absence ucelené a všeobecně známé definice je znakem toho, že se jedná o poměrně novou problematiku. Ale v podstatě lze říci, že je to soubor vzájemně provázaných služeb, které jsou propojeny s potenciálem regionu. Čím více je v regionu zájmových atraktivit a pořádaných událostí, čím větší a kvalitnější má materiální a technickou vybavenost, tím může region přijímat více návštěvníků → čím větší je potenciál kraje, tím silnější je schopnost tvořit produkty. Určitým plusem či konkurenční výhodou je vytvoření takového regionálního produktu, aby zapadl do celorepublikového rámce. Regionální turistické produkty by neměly být konstruovány pouze pro území JMK, ale měli by navazovat na programy ostatních sousedních krajů. Tím získají širší rozměr působnosti a více turistů.

57


V současnosti nabízí JMK na svých internetových stránkách www.jizni-morava.cz na 64 regionálních turistických produktů. Celkový počet bude mnohem vyšší. Dá se předpokládat, že některé cestovní kanceláře, menší města, obce i mikroregionální celky své turistické produkty nemusí zveřejňovat. Největší nabídka turistických produktů je v oblasti Podyjí a Lednicko-valtický areál. Další regionální turistické produkty jednotlivých přirozených turistických regionů jižní Moravy jsou uvedeny například na internetových stránkách www.oblast.cz nebo www.jizni-morava.info. Některé z nich se shodují s uvedenými na stránkách JMK nebo CCRJM a některé jsou zcela jiné a originální.

CCRJM nabídku JMK ještě rozšiřuje o další turistické produkty. Nabídka obsahuje na 135 programů, jednodenních i týdenních. Podle svého vyjádření centrála úzce spolupracuje s cestovními kancelářemi, vytvářejí turistické nabídky pro jednotlivé destinace a cílové skupiny turistů. Příkladem může být nabídka pro školy a studenty (školní výlety a výukové programy, jednodenní exkurze, třídenní výlety a aktivní týdny atd.). Hlavní role CCRJM spočívá v uvedení turistických produktů nebo turistických balíčků na trh a v prezentaci v rámci kraje s návazností na jednotnou propagaci kraje. Propagace vyvolává zvýšený zájem o kvalitní doprovodné služby, a proto je nutné dohlížet a napomáhat jejich trvale rostoucí úrovni. Toho by však nebylo možné dosáhnout bez potřebného rozvoje lidských zdrojů, bez rychlé profesionalizace všech subjektů, kteří se spolupodílejí na uspokojování potřeb přijíždějících turistů a návštěvníků.

Jak je vidět, neexistuje ucelená nabídka turistických produktů na internetových stránkách CCRJM jakožto svrchované organizace cestovního ruchu v JMK. Navíc je docela obtížné a složité propracovat se na internetovém serveru centrály k ucelenému seznamu turistických produktů. V mnoha případech chybí popis, popřípadě náplň produktu nebo uveřejnění ceny, kterou zákazník za produkt zaplatí. Složitost distribučních cest je demonstrována i nemožností nalézt turistický produkt, který je prezentován na portálu centrály, na stránkách jednotlivých zprostředkovatelských cestovních kanceláří nebo agentur. Problémy s orientací ve složité distribuční síti můžou mít tuzemští turisté, o těch zahraničních ani nemluvě. Navíc mnohé zprostředkovatelské agentury nebo ces-

58


tovní kanceláře ani nemají své internetové stránky provedené v jakékoliv jazykové mutaci. V závěrečné fázi je největší překážkou objednávka zvoleného turistického produktu, jelikož fakticky neexistuje žádný rezervační systém. Ten nemá zabudovaný ani žádný ze zprostředkovatelů. Proto je třeba dále rozvíjet a prohlubovat komunikaci svrchované organizace – CCRJM – a subjektů působících v cestovním ruchu. Jen tak bude možné vytvořit ucelenou evidenci nabídky turistických produktů s jejich podrobným popisem včetně ceny takového produktu. Řešením by bylo vytvoření kvalitní webové prezentace, jednotného informačního a rezervačního systému JMK a CCRJM. Jen tak budou služby poskytované turistům komplexní. Vyšší úroveň služeb vytváří lepší obraz kraje a spokojenost návštěvníků.

Všechny regionální turistické produkty, popřípadě programy, nalezené na výše uvedených internetových stránkách vycházejí z charakteru dané oblasti. Většinou se jedná o aktivní, kulturní a poznávací turistiku. Výjimku tvoří snad jen oblast Slovácka. To těží ze své svéráznosti, zachovalých lidových tradic a živého folklóru. Nabízí mimo jiné i gastronomické zážitky s ochutnávkami tradičních jídel a místních vín. Příkladem může být prodloužený víkend „Krásy folklóru a vína“ či dvoudenní zájezd „Za lidovými výrobci“ nebo kulinární produkty „Kačení a husí hody“ a „Pravá slovácká zabíjačka“.

Určitým oknem na trhu regionálních turistických produktů může být například využití lidových pověstí. Jižní Morava je region živých tradic a existuje řada bájí postavených ať už na mytologických nebo skutečných základech. Když toho bude citlivě využito, mohou být vytvořeny produkty s nádechem tajemna a záhad. Například „Tajnou chodbou z Milotic do Buchlovic“ nebo „Procházka s Černou paní“. Mezi uveřejněnými regionálními turistickými produkty cestovního ruchu nebyly žádné, které by byly spojeny s významnými osobnostmi a rodáky pocházejícími z oblasti. Na Slovácku se narodil a vyrostl J. A. Komenský nebo T. G. Masaryk. Nedostatkem je také absence produktu týkajícího se významného poutního místa Velehrad, a to nejen pro jeho církevní důležitost, ale také v souvislosti s působením věrozvěstů Cyrila a Metoděje na jižní Moravě.

59


Tab. č. 3: Srovnání vybraných ukazatelů jednotlivých přirozených turistických regionů Název PTR

Organizace destinačního managementu NE

Brno a okolí Moravský ANO kras a okolí Lednickovaltický areál NE a okolí Podyjí a okolí NE Slovácko ANO Zdroj: Vlastní výzkum

Vlastní internetový portál NE

Nabídka ubytování na webu -

Turistický produkt počet19 ANO – 2

ANO

ANO

ANO – 3

ANO

NE

ANO – 6

NE ANO

ANO

ANO – 2 ANO – 22

4.7 SWOT analýza JMK z hlediska cestovního ruchu Následující SWOT analýza je velmi stručná a slouží spíše jako podklad pro diskusi než pro vyvozování konkrétních závěrů na základě kvantifikovatelných údajů. Analýza odráží pouze zlomek předpokladů a překážek pro rozvoj cestovního ruchu v regionu. Ve vnitřním prostředí a v okolí turistické destinace JMK je řada dalších činitelů, jež ovlivňují současný stav cestovního ruchu a určují směr jeho dalšího potenciálního vývoje. Trendy vývoje, legislativa, vzájemná spolupráce, invence, vazba na EU a její finanční zdroje do značné míry ovlivňují míru konkurenceschopnosti destinace. Závisí na stávající i nově vznikající organizační struktuře, jak s potenciálem JMK naloží a jak kvalitní a přitažlivou destinaci vytvoří.

Budoucí prosperita cestovního ruchu JMK je ve velké míře ovlivněna tím, podaří-li se rozvojem netradičních forem rekreace přilákat turisty v průběhu celého roku. Další podmínkou je zkvalitnění existující dopravní a ubytovací a dobudování doprovodné infrastruktury pro další aktivity v destinaci. Nástrojem k realizaci těchto opatření by se mohly stát především finance získané z fondů EU v plánovacím období 2007 – 2013. 19

Zdroj: CzechTourism – Obchodní dům turistických produktů.

60


Silné stránky •

Výhodná geografická poloha v rámci ČR i EU

•

Zapojení institucí do spolupráce se zahraničím a do programů přeshraniční spolupráce s Evropskou unií

•

Velké množství legislativně chráněných velkoplošných i maloplošných území – přírodních atraktivit, relativně nadprůměrná kvalita ŽP v kontextu ČR, pestrost krajinných typů a kvalita přírodních hodnot území

•

Brno, krajské město, sídlo významných institucí s celostátní i mezinárodní působností, s nabídkou pracovních příležitostí a společensko-kulturních aktivit, veletržní a kongresové centrum mezinárodního významu

•

Kulturně historické bohatství s velkým počtem evidovaných kulturních, přírodních i technických památek, s chráněními památkovými celky i z pohledu zahraničního a celorepublikového cestovního ruchu

•

Tradice vinařství a vinařské turistiky, zachovalý folklór, folklórní tradice a lidová architektura v některých částech kraje

•

Výborné podmínky a relativně rozvinutá infrastruktura pro cykloturistiku

Slabé stránky •

Nedostatky v marketingu, propagaci a budování pozitivního image kraje, absence funkčních organizačních struktur cestovního ruchu v kraji (DM), absence krajského infocentra, chybějící jednotný naváděcí, informační a rezervační systém k turistickým atraktivitám a obtížná orientace v terénu

•

Vysoká míra sezónnosti cestovního ruchu s převahou letní turistiky, malá nabídka aktivit pro pobytovou zimní rekreaci a cestovní ruch

•

Nedostatečná podpora úspěšných produktů v cestovním ruchu a nedostatek konkurenceschopných produktů

•

Kapacitně a kvalitativně nedostatečná základní a doplňková infrastruktura a služby cestovního ruchu a jejich kvalita (u vodních ploch, podél cyklistických tras, vinař-

61


ských stezek atd.), chybějící informační střediska v obcích a chráněných, turisticky velmi přitažlivých územích •

Slabá spolupráce veřejného, podnikatelského a neziskového sektoru a podnikatelů mezi sebou navzájem v oblasti cestovního ruchu, slabá spolupráce mezi turisticky významnými místy v JMK

•

Zanedbaný stav některých vodních toků/ploch v nížinných oblastech JMK potenciálně využitelných k rekreaci, špatný technický stav řady atraktivit

•

Nevyhovující stav technické infrastruktury, zejména v turisticky významných oblastech

Příležitosti •

Využití výhodné geografické polohy kraje pro rozvoj turistiky a ekonomických aktivit

•

Bohaté externí zdroje pro financování projektů (zejména strukturální fondy)

•

Další rozvoj spolupráce při rozvoji cestovního ruchu s ostatními kraji, rozvoj spolupráce se sousedními zahraničními regiony, Slovenskem a zejména s Dolními Rakousy

•

Zvýšení atraktivity a využití letiště Brno-Tuřany, vznik dalších mezinárodních leteckých spojů z/do JMK

•

Vytvoření společných turistických produktů zejména s konkurenčními turistickými destinacemi, zkvalitnění a prosazení úspěšných produktů cestovního ruchu

•

Rozvoj netradičních atrakcí spojených s poznáváním regionálních a místních specifik, možnosti rozvoje konjukturálních forem cestovního ruchu a programů – poznávací a kulturní turistika, UNESCO turistika, vzdělávací a kongresová turistika, vinařská turistika, gastroturistika, incentivní turistika

•

Vytvoření efektivní organizační struktury cestovního ruchu propojující krajskou úroveň s lokálními a mikroregionálními sdruženími a využití zkušeností a obdobných zahraničních modelů při managementu destinace

62


Hrozby •

Nedostatečná spolupráce s okolními kraji a přeshraniční spolupráce s okolními destinacemi

•

Nízká absorpční kapacita pro využití prostředků ze strukturálních fondů, nepřipravenost rozvojových dokumentů obcí nebo jejich svazků s důsledkem omezeného přístupu k finančním dotacím v rámci kraje, ČR i EU

•

Izolovaná nabídka jednotlivých služeb podnikateli, nedostatek balíčků služeb

•

Nadměrné zatížení přírodně cenných lokalit s vysokou koncentrací cestovního ruchu vedoucí ke snížení atraktivity těchto lokalit

•

Nedostatek finančních prostředků pro údržbu, technické a bezpečnostní zlepšení stavu silnic ve vlastnictví kraje

•

Omezování komerčního využívání památkově chráněných objektů v cestovním ruchu a limity využití památek a chráněných území přírody

•

Zkracování průměrné délky pobytu v důsledku nízké nabídky pro aktivní trávení volného času, snížení opakovaných návštěv turistů

JMK jako turistická destinace je poměrně nová jednotka na trhu cestovního ruchu. Při své prezentaci a propagaci by měl kraj působit jako jednotný element s nezbytnou identitou a celistvostí tam, kde až do vzniku turistické destinace JMK převládali lokální či regionální tendence.

4.8 Analýza perspektivních forem cestovního ruchu v JMK Na území JMK je provozována celá řada forem cestovního ruchu. JMK zdůrazňuje důležitost šetrného cestovního ruchu a takových jeho forem, které jsou přátelské k životnímu prostředí a venkovskému prostoru, a to s důrazem na obecnou udržitelnost rozvoje regionu.

63


V současnosti se do popředí zájmu dostávají specifické formy turistiky – cykloturistika, kongresová a veletržní turistika. S rostoucí industrializací světa, zvyšujícími se nároky a životním tempem souvisí poměrně nový trend – návrat k přírodě. V této oblasti cestovního ruchu má zelenou venkovská turistika, agroturistika a další formy cestovního ruchu s aktivní náplní, které respektují a chrání přírodu.

Podle údajů CCMRJ je nejlákavější aktivitou v JMK poznávací turistika, následovaná pěší turistikou, cykloturistikou, přibližně stejné popularitě mezi návštěvníky se těší zábava, kultura a vodní sporty. Dominantní zaměření je na kulturní a historické památky. Všechny tyto formy cestovního ruchu jsou poněkud staršího data, tzn., že jsou v nabídce JMK a stejně tak i dalších destinací. V dnešní tvrdé konkurenci je nutné reagovat na dynamický vývoj cestovního ruchu a jeho jednotlivých forem. Je nutné vytvořit takovou produktovou a programovou nabídku, která bude zaměřena jednak na tradiční, ale i na progresivní způsoby trávení volného času. Vzhledem k charakteru JMK můžeme za prioritní oblasti, kam by měly směřovat intervence z veřejných zdrojů považovat: • Kongresový a veletržní cestovní ruch, protože Brno je tradiční kongresové a veletržní centrum s velkým výstavním areálem a řadou moderních kongresových prostorů. • Turistika venkovského prostoru a agroturistika, protože JMK je tradiční zemědělský region a protože lidé, žijící z velké části ve městech, začínají objevovat atmosféru venkova. • Cykloturistika a vinařská turistika, protože sport se stává součástí moderního, zdravého životního stylu a JMK se svým mírným horizontálním profilem je pro cykloturistiku vhodný; protože vinařství je pro jižní Moravu více než typické.

Vytvoření podmínek pro rozvoj vhodných forem cestovního ruchu a rekreace by mělo být jedním ze strategických cílů JMK. Rozbor výše uvedených oblastí cestovního ruchu je uveden v příloze č. 10.

64


5. DISKUSE A VÝSLEDNÁ DOPORUČENÍ Jestliže budeme brát v úvahu všechny zmíněné poznatky i ty, které vzhledem k obsáhlosti problematiky nebylo možné postřehnout, je možné konstatovat, že JMK má značný potenciál pro svůj další rozvoj a to nejen v oblasti cestovního ruchu. Ten by měl patřit mezi stěžejní pilíře rozvoje a prosperity kraje. Vybudování takové organizační a řídící struktury, která bude upravovat a koordinovat aktivity v cestovním ruchu, je nejlepší cesta k destinaci známé pro české a zahraniční turisty. JMK by se měl stát jednou z nejlepších a nejatraktivnějších destinací ve své kategorii, která bude ctít moderní evropské principy partnerství a destinačního managementu. Díky efektivnímu řízení cestovního ruchu dochází ke zvyšování konkurenceschopnosti JMK s důrazem na komplexní rozvoj lidských zdrojů, zvýšení hospodářského významu a přínosu cestovního ruchu, zlepšování životní úrovně obyvatel kraje, a to vše s důrazem na trvale udržitelný rozvoj. S takovým přístupem má JMK šanci stát se moderně řízenou turistickou destinací v oblasti střední Evropy, protože jen připravené destinace jsou schopné čelit tvrdé konkurenci ostatních krajů i zahraničních oblastí. Pro odlehčení je zde možné použít lidové rčení: „Štěstí přeje připraveným“.

5.1 Doporučení pro Jihomoravský kraj •

Podpora vzniku partnerství Subjekty veřejné správy, komerční a neziskové sféry jsou ty pilíře, na kterých závisí bezproblémový „provoz“ cestovního ruchu. Úřady a organizace cestovního ruchu zajišťují propagaci a zviditelňování regionu a distribuci turistických produktů. Podnikatelé a provozovatelé služeb jsou ti, kteří dojdou do kontaktu s turisty a mají bezprostřední vliv na jejich spokojenost a výslednou kvalitu produktů. K vytvoření hluboce provázané sítě partnerů je zapotřebí dlouhá doba a především hledání společně prospěšných cest.

65


•

Zahájení investic do zkvalitňování turistické infrastruktury Infrastruktura, s výjimkou Brna, na mnoha místech z hlediska cestovního ruchu není konkurenceschopná a naopak je nevyhovující. Úkolem JMK je rozvoj materiálního a technického vybavení pro turisty jako je ubytování, stravování, dopravní infrastruktura, informační systém a dostupnost internetu, atd. tak, aby byly uspokojeny stále rostoucí nároky zákazníků cestovního ruchu. JMK by proto měl realizovat vlastní projekty v této oblasti nebo alespoň podporovat soukromé investory. Jestliže dojde ke zkvalitnění turistické infrastruktury, dojde následně i ke zvýšení úrovně služeb v JMK. Což je v dnešní době globalizace a rostoucích nároků turistů jedním z hlavních nástrojů konkurenčního boje mezi destinacemi cestovního ruchu.

•

Investice do atraktivit cestovního ruchu Rozšiřování počtu atraktivit v kraji by mělo být samozřejmou součástí rozvoje cestovního ruchu. Kraj by měl zajistit nebo podporovat zpřístupnění, případně opravy dalších kulturních a historických památek, zpřístupnit další přírodní památky, zajistit rozšíření kulturních a společenských akcí.

•

Podpora zvýšení podílu a rozvoje šetrných forem turistiky V dnešní době, kdy se vášnivě diskutuje o negativních důsledcích globálního oteplování na životní prostředí, je žádoucí, aby se cestovní ruchu rozvíjel v takových formách, které jsou k životnímu prostředí přátelské a nijak ho nepoškozují. JMK by měl tyto formy turismu podporovat např. formou grantů, protože ne vždy patří mezi nejziskovější. Kladným rysem těchto alternativních forem cestovního ruchu je, že berou ohled na místní obyvatele, jejich kulturní a sociální identitu. V souladu s principy udržitelného rozvoje prostoru se snaží o ochranu a rozvoj kulturního a přírodního dědictví.

66


•

Podněcování ke vzniku nových moderních produktů Jedná se především o takové produkty, které by dokázali prodloužit průměrnou délku pobytu návštěvníků. Moderně konstruované produkty by měly rovněž napomoci k odstranění sezónnosti, která je ve zdejších podmínkách dána klimatickými podmínkami a hlavně profilem krajiny, které nejsou moc příznivé pro zimní turistiku. Vedlejším pozitivním efektem by byl nárůst průměrné útraty turistů a zvýšení počtu přijíždějících návštěvníků, žádoucí jsou zejména zahraniční turisté.

5.2 Doporučení pro Centrálu cestovního ruchu jižní Moravy •

Vytvořit z JMK destinaci: • s pozitivní image v ČR i v zahraničí, • s vysoce kvalitními a konkurenceschopnými produkty a službami, • nabízející turistům zážitky, které naplní jejich očekávání pokud jde o přátelství, kvalitu životního prostředí, rozdílnosti mezi kulturami, bezpečnost, • která by byla zdrojem regionálních a národních příjmů, • která respektuje pravidla účinné ochrany životního prostředí.

•

Prohlubování spolupráce Tato oblast činnosti navazuje na aktivity JMK, úkolem centrály je pak již vzniklá partnerství nadále prohlubovat, rozšiřovat a doplňovat o nové partnery. Jako vzor plodné spolupráce mohou posloužit „spolky cestovního ruchu“ v Německu a Rakousku. Úkolem centrály je vést efektivní komunikaci s partnery a navazovat takovou spolupráci, která bude přínosná pro každého, kdo se do ní zapojí.

•

Rozvoj lidských zdrojů Neustálé zvyšování kvalifikace obyvatelstva činného v cestovním ruchu je nezbytným předpokladem úspěchu destinace na trhu. Na nedostatky v této oblasti jsem poukazovala už výše. Zde bych jen chtěla doplnit, že je nutné pracovníky nejen vzdě-

67


lávat, ale také jim vštípit jisté standardy kvality, které pojmou za své, budou se jimi řídit a nabídnou tak služby na evropské úrovni. Ještě stále je nutné rozvíjet a upozorňovat na kulturu přístupu k turistům, protože vstřícné a příjemné chování a úsměv jsou nejlepší vizitkou. Stále velkým nedostatkem je neznalost cizích jazyků, ale vzhledem k tomu, že v cestovním ruchu začíná pracovat čím dál více mladých lidí, je tento problém na ústupu. •

Propagace destinace jižní Moravy Jak v ČR, tak v zahraničí. Nedostatečně využitá je možnost jednotné propagace prostřednictvím internetu i když u zákazníků obliba získávání informací touto cestou roste. Zejména v případě zahraničních turistů, kteří nemají možnost prohlížet nejrůznější internetové stránky, než najdou požadovanou informaci. Řešení bych viděla ve vytvoření kvalitních, propracovaných a hlavně průběžně aktualizovaných internetových stránek, které by byly v několika jazykových mutacích.

5.3 Diskuse Naplnění poslání destinačního managementu je podmíněno uplatněním specifických principů a postupů v řízení cestovního ruchu. Destinační management jako proces a činnost by měl být výsledkem společné snahy všech hlavních poskytovatelů služeb, organizací zainteresovaných na cestovním ruchu v dané destinaci a řídících samosprávních a správních institucí. Při formování organizací cestovního ruchu, je nutné uvědomit si, že podmínkou úspěchu je dodržení principu „3P“ – Public-Private-Partnership. Celá koncepce a postupná realizace rozvoje turistického ruchu je finančně, administrativně a časově velmi náročnou záležitostí vyžadující spolupráci všech účastníků trhu cestovního ruchu. Zkušenosti a výsledky vyspělých evropských zemí, kde je destinační management nejkomplexnější formou organizace řízení cestovního ruchu, dokazují, že bez partnerství a spolupráce není možné zajistit jeho dlouhodobý rozvoj. Dobře fungující spolupráce a komunikace je základem pro dobrou propagaci a image regionu na jedné

68


straně a ekonomických zisků podnikatelů na straně druhé. Výsledkem jsou potom spokojení návštěvníci, kteří se budou vracet.

Aby byly maximálně využity všechny příležitosti cestovního ruchu a potenciál, kterým daný region disponuje, musí existovat určitá řídící jednotka – organizace cestovního ruchu, která usměrní a zefektivní rozvoj cestovního ruchu žádoucím směrem tak, aby došlo k optimálnímu zhodnocení a využití všech pozitivních dopadů v oblasti. Úkolem takové jednotky je také aktivní prodej destinace a její prosazení na trhu cestovního ruchu. Z tohoto důvodu byla v roce 2006 založena Centrála cestovního ruchu jižní Moravy, která má plnit funkci organizace destinačního managementu v JMK. Cílem a současně i vizí centrály je zajistit a podporovat takové aktivity, které přinesou ekonomický rozvoj a vytvoří z jižní Moravy přitažlivou a konkurenceschopnou turistickou destinaci. V současnosti je nasnadě možnost podpořit rozvoj cestovního ruchu v JMK i z prostředků strukturálních fondů EU a právě CCRJM může být vhodným žadatelem. Strategie rozvoje cestovního ruchu, kterou chce CCRJM uplatňovat by neměla být jednorázovým, statickým dokumentem, ale měla by se přizpůsobovat stávajícímu vývoji, odrážet se od dosažených dílčích výsledků a měla by reagovat na měnící se okolí. Jak bylo uvedeno výše, CCRJM je poměrně novou organizací, a proto není možné objektivně vyhodnotit její přínos pro jihomoravský trh cestovního ruchu. Dosavadní kroky a úspěchy, kterých centrála při své činnosti dosáhla nelze hodnotit jinak než příznivě. I když by se dala vytknout řada prvků, musíme brát v potaz fakt, že za rok a půl své existence se centrála teprve „učí“, jak být moderní evropskou organizací destinačního managementu. S „novostí“ organizace cestovního ruchu také souvisí řada problémů, které brání plnému rozvinutí a využití potenciálu, který JMK bezesporu má. Celkově by měl JMK přispívat k rozvoji cestovního ruchu, dobrému obrazu jižní Moravy v zahraničí a celkovému sociálnímu a ekonomickému růstu společnosti.

Ve své práci se věnuji několika formám cestovního ruchu, které lze vzhledem k celosvětovému vývoji a trendům v životním stylu moderní společnosti označit za perspektivní. Bez ohledu na specifikaci cestovního ruchu je nutné zabezpečit zkvalitnění a roz-

69


voj základní a doprovodné infrastruktury, obnovu, trvalou údržbu, zpřístupnění a využití památek regionálního významu a zvýšení podílu ekologicky šetrných forem turistiky na cestovním ruchu v regionu.

Mezi takové se řadí i venkovská turistika a agroturistika. CCRJM, jako organizace destinačního managementu v kraji, by mohla pomoci vytipovat několik subjektů, které by se v rámci spolupráce a vzájemné podpory přebudovali na kvalitně vybavené farmy, které by vedle poměrně běžných aktivit jako je jízda na koních nebo pomocné práce při různých zemědělských činnostech, nabízeli i kvalitní ubytování, stravování a doprovodné akce, které nelze jinde realizovat (např. večer při cimbálu, lidové oslavy a svátky). Možná právě v této oblasti cestovního ruchu je nejdůležitější vytvoření dobře fungujícího spolupráce, která je doposud v plenkách. Hlavně agroturistika by potřebovala větší podporu, protože dokáže vytvořit pracovní příležitosti, kterých je v regionu stále nedostatek. Rozvoj podnikání na venkově nejen že dokáže vytvořit pracovní místa, ale venkovská turistika může představovat možnost pro uplatnění žen, které díky restrukturalizaci zemědělství přišli o práci. Vedle CCRJM a JMK by se na spolupráci v tomto oboru podnikání měly podílet cestovní kanceláře a agentury specializující se na venkovskou turistiku a její formy, ale také další organizace působící v dané oblasti, např. Evropské centrum pro eko agro turistiku, Svaz podnikatelů ČR ve venkovské turistice a agroturistice a Svaz venkovské turistiky. Centrála by měla zahájit diskusi všech zainteresovaných subjektů, kteří by se ve větší či menší míře podíleli společně na tvorbě produktů jednotlivých forem venkovské turistiky. Stávající partneři by navíc mohli podávat novým potenciálním provozovatelům reference, zda se podnikání vyplatí a do jaké míry je spolupráce přínosná.

Podle mého názoru je o tyto alternativní formy cestovního ruchu a specifický druh ubytování velký zájem. Je nutné podporovat provozovatele statků, farem nebo ekofarem a vyhledávat a podněcovat k aktivní spoluúčasti další takové subjekty. Jako jeden z účinných stimulů k zapojení do podnikání bych navrhovala bezplatnou propagaci na internetových stránkách CCRJM nebo nabídku nejrůznějších seminářů a kurzů, kde by

70


se podnikatelé dozvěděli, jak začít podnikat, jak podnikat dál a úspěšně ve venkovské turistice, jaké jsou její přínosy, jaké mají možnosti získávání prostředků ze státních programů podpory a z fondů EU atd. I v této oblasti chybí osvěta, a tak potenciální subjekty, které by se mohli zapojit tak neučiní, protože mají obavu z obtížnosti a složitosti podnikání, z legislativních překážek a nedodržení nastavených standardů. Díky efektivnímu a propracovanému vzdělávání by „venkovsky“ činné subjekty na jižní Moravě mohly vytvořit svůj svaz nebo unii, kde by docházelo ke spolupráci, výměně zkušeností, plynulému přenosu informací mezi subjekty, dále k poradenské činnosti atd. Ovšem rozvoj i této oblasti cestovního ruchu je zasazen do dlouhodobého rámce.

Další z forem cestovního ruchu ohleduplných vůči životnímu prostředí je cykloturistika. Vzhledem k její dlouhé tradici a poměrně propracovanému systému řízení aktivity CCRJM nehrají podstatnou roli. Ve vztahu k připravovanému projektu Cyklisté vítání by CCRJM vystupovala spíše jako zprostředkovatel mezi projektem a podnikateli na území JMK. Hlavní roli CCRJM bych viděla v upozornění na existenci takového projektu. Portál www.cyklistevitani.cz je podle mého mínění velmi dobře strukturován, a proto by byl pouhý odkaz na internetových stránkách centrály postačující. Centrála by měla v rámci partnerství podněcovat co největší počet podnikatelů k zapojení do projektu a rozšiřovat zájem o certifikaci. Jestliže se oslovené subjekty aktivně zapojí do systému, je důležité zanést informaci o certifikaci do jejich informačních systémů, tzn. prostřednictvím loga projektu umístěného v tištěném katalogu, letáku, mapě nebo na internetových stránkách upozornit na to, že zařízení je certifikované. Dalším posunem v poskytování kvalitních služeb k evropské úrovni by byl společný postup sítě certifikovaných subjektů a CCRJM v tvorbě produktů a propojení nabídky pro cykloturisty s atraktivitami a dalšími nabídkami aktivit v regionu. Důležitá je i propagace projektu mezi podnikateli a provozovateli památek a stejně tak i medializace cílů a výsledků projektu. CCRJM by rovněž mohla agitovat u zahraničních subjektů a zajistit tak podporu rakouských partnerů v rámci Euroregionu Pomoraví.

71


Další z forem cestovního ruchu, kterým se ve své práci věnuji nepatří mezi ekologicky šetrné, nýbrž má významné ekonomické dopady na region. Jedná se o kongresovou a veletržní turistiku, jedno z nejresistentnějších odvětví turismu, které s sebou nese řadu pozitivních dopadů souvisejících s pořádáním kongresů či veletrhů. Rozvoj lze opírat o přítomnost Brna jako veletržního a kongresového centra mezinárodního významu. Doplňkem by měl být rozvoj menších kongresových center v kraji.

Podstatným krokem k vytvoření jednotné identity kraje je ucelená image destinace. Je důležité, aby JMK a následně i CCRJM v rámci komunikace se zákazníkem vystupoval pod společnou marketingovou značkou Jižní Morava, která by se dostala do povědomí široké veřejnosti jak v ČR tak i v zahraničí. Tvorba vhodného loga vyžaduje systematičnost a nalezení kompromisu v postavení všech klíčových partnerů. Jsme opět u základního stavebního kamene destinačního managementu – u komunikace a partnerství.

Celá práce ústí do výsledných návrhů opatření, která by měl JMK a následně i CCRJM realizovat. Výsledkem by následně bylo zvýšení prodejnosti a přitažlivosti regionu. Po vzoru vyspělých turistických velmocí jako jsou alpské země by se vytvořila moderně řízená turistická destinace středoevropského významu, která by měla zvýšit účast cestovního ruchu na hospodářské prosperitě regionu s vazbou na zvyšování kvality života místních obyvatel. Cestovní ruch je totiž třeba chápat jako progresivní ekonomické odvětví, jehož rozvoj je v souladu s rozvojem společnosti a globalizací současného světa.

72


6. ZÁVĚR Hlavním cílem diplomové práce byla analýza problematiky destinačního managementu v Jihomoravském kraji, zda v kraji existuje funkční organizace cestovního ruchu a do jaké míry se podílí na jeho řízení a efektivním rozvoji. Tato hypotéza měla být dokázána pomocí orientačního průzkumu. Jeho závěry ukázaly, že úroveň spolupráce destinační agentury v JMK se subjekty cestovního ruchu není na takové úrovni a tak intenzivní, jak proklamuje Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava. Hloubkový rozhovor s projekt managerem potvrdil, že oblast jižní Moravy má velký potenciál pro rozvoj cestovního ruchu. I přes ideologická prohlášení, na základě prostudovaných dokumentů a informačních zdrojů, se zdá, že v JMK je mnoho nedostatků a problémů jak v organizaci, tak i v řízení cestovního ruchu. Jejich odstranění je dlouhodobá záležitost a měla by být řešena směrem shora, tzn. od státní správy (pověřených ministerstev) až po nejnižší subjekty zainteresované na cestovního ruchu ve zkoumané oblasti.

Oblast řízení cestovního ruchu v destinacích je v České republice na začátku, jedním z důvodů proč může být nedostatečná pozornost věnovaná oblastním managementům. Celkově cestovní ruch v ČR není doposud chápán jako plnohodnotné odvětví národního hospodářství a není mu věnována adekvátní pozornost, jako je tomu např. v Rakousku nebo ve Švýcarsku. V krajích a turistických regionech ČR dochází k vytváření organizace cestovního ruchu nebo lépe, k formování struktury destinačního managementu. Už i snaha o ovlivňování procesů cestovního ruchu a jeho řízení v oblasti se cení a může to být cesta správným směrem k vytvoření úspěšné destinace. Jestli jsou tyto subjekty na svém poli působení úspěšné či nikoliv, nechám na posouzení jich samotných nebo fundovaných osob.

Závěrem se dá říci, že odvětví cestovního ruchu je stále významnějším faktorem regionálního rozvoje. JMK má mnoho možností, jak se dál rozvíjet, potenciál nabídky cestovního ruch v kraji není stále plně využíván. Brzdami regionálního rozvoje je především nedostatečná základní a doprovodná infrastruktura cestovního ruchu nebo její

73


špatný technický stav, nabídka a kvalita služeb nesplňuje v mnoha střediscích požadovaný standard, rovněž stále chybí nabídka originálních a specializovaných programů a nedostatky spočívají i v propagaci a marketingu destinace a v turistických informacích. Rezervy jsou také ve špatném stavu historických památek nebo v nedostatečné kvalifikaci lidských zdrojů. Překonání těchto překážek je otázka dlouhodobého vývoje a budoucích prioritních oblastí v cestovním ruchu.

Výsledky uvedené v diplomové práci jsou součástí výzkumného záměru, id. kód VZ: 62156 48904 „Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, tématický okruh 03 „Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace“ realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT.

74


7. SEZNAM LITERATURY Literární zdroje [1] FORET, M., FORETOVÁ, V. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. 180 s. ISBN 80-247-0207-X.

[2] HESKOVÁ, M. a kol. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3.

[3] HLADKÁ, J. Technika cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 1997. 168 s. ISBN 80-7169-476-2.

[4] HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Aplikovaný marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9.

[5] KIRÁĽOVÁ, A. Marketing destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. r. o., 2004. 173 s. ISBN 80-86119-56-4.

[6] KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: EAST PUBLISHING, s. r. o., 1998. 80-7219-014-8.

[7] KOTLER, P. Marketing Management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6.

[8] KOTLER, P. Marketing Management. Analýza, plánování, realizace a kontrola 3. vyd. Praha: Victora Publishing, a. s., 1997. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.

[9] McCARTHY, E. J., PERREAULT, W. D., Jr. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a. s., 1995. 511 s. ISBN 80-85605-29-5.

75


[10] MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a. s., 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2.

[11] PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. 341 s. ISBN 80-247-1014-5.

[12] PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: MMR ČR, 2002. 448 s.

[13] RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch. 1. vyd. Brno: B.I.B.S., a. s., 2003. 67 s. ISBN 8086575-92-6.

[14] ŠINDLER, P. Event marketing. Jak využít emoce v marketingové komunikaci. Praha: Grada Publishing, a. s., 2003. ISBN 80-247-0646-6-

Internetové zdroje Wikipedia, otevřená encyklopedie [online]. [cit. 2007-10-27]. Dostupné z URL .

Vítejte na jižní Moravě, oficiální portál cestovního ruchu [online]. [cit. 2007-1114].Dostupné z URL < http://www.jizni-morava.cz>.

ČSÚ [online]. [cit. 2007-11-06]. Dostupné z URL .

MMR ČR [online]. [cit. 2007-11-13]. Dostupné z URL .

Marketing cestovního ruchu [online]. [cit. 2007-11-13]. Dostupné z URL .

76


Městský marketing [online]. [cit. 2007-11-13]. Dostupné z URL .

NEJDL, Karel. Problematika managementu destinace cestovního ruchu [online]. [cit. 2007-11-13]. Dostupné z URL .

KALINA, Libor. Cestovní ruch je stále významnějším podnikatelským odvětvím. Brněnký metropolitan [online]. [cit. 2007-11-16]..Dostupné z URL .

VOJTOVÁ, Zuzana. Destinační management na jižní Moravě [online]. [cit. 2007-1121]. Dostupné z URL .

Strategie rozvoje cestovního ruchu Jihomoravského kraje [online]. [cit. 2007-11-22]. Dostupné z URL .

Program rozvoje cestovního ruchu Jihomoravského kraje pro roky 2007 – 2013 [online]. [cit. 2007-10-29]. Dostupné z URL .

ŠELINGOVÁ, Karin. Zahraniční turisté si oblíbili i kraje mimo Prahu. Statistika v cestovním ruchu. [online]. [cit. 2007-11-26]. Dostupné z URL .

Cyklisté vítáni [online]. [cit. 2007-11-21]. Dostupné z URL .

77


Cyklisté vítáni [online]. [cit. 2007-11-21]. Dostupné z URL .

Agentura Carolina [online]. [cit. 2007-11-21]. Dostupné z URL .

Kongresová turistika, Statutární město Brno [online]. [cit. 2007-11-23]. Dostupné z URL .

DUŽÍ, Barbora. Venkovská turistika u nás – problémy a perspektivy. Econnect. [online]. [cit. 2007-11-21]. Dostupné z URL .

Urlaub am Bauerhof [online]. [cit. 2007-11-20]. Dostupné z URL .

Urlaub am Bauerhof in Österreich [online]. [cit. 2007-11-20]. Dostupné z URL .

Moravské vinařské stezky [online]. [cit. 2007-11-21]. Dostupné z URL .

Město Plzeň [online]. [cit. 2007-11-08]. Dostupné z URL .

Airport Brno [online]. [cit. 2007-11-03]. Dostupné z URL .

78


Kongresová turistika - Statutární město Brno [online]. [cit. 2007-11-29]. Dostupné z URL .

ABZ slovník cizích slov [online]. [cit. 2007-11-28]. Dostupné z URL .

Vítejte na Slovácku [online]. [cit. 2007-11-28]. Dostupné z URL .

Vítejte na Lichtenštejnském panství! [online]. [cit. 2007-11-28]. Dostupné z URL .

Moravský kras, turistický průvodce po chráněné krajinné oblasti [online]. [cit. 2007-1128]. Dostupné z URL .

Willkommen auf www.austria.info.at [online]. [cit. 2007-12-03]. Dostupné z URL .

Urlaub und Ferien in Kärnten Österreich [online]. [cit. 2007-12-03]. Dostupné z URL .

CzechTourism, Obchodní dům turistických produktů [online]. [cit. 2007-12-03]. Dostupné z URL .

Bizon & Rose [online]. [cit. 2007-12-28]. Dostupné z URL .

Marketing cestovního ruchu [online]. [cit. 2007-21-28]. Dostupné z URL .

79


8. PŘÍLOHY Příloha č. 1: Podrobné vybrané ukazatele Jihomoravského kraje Příloha č. 2: Poloha Jihomoravského kraje Příloha č. 3: Přírodní charakteristika Jihomoravského kraje Příloha č. 4: Demografie a obyvatelstvo Jihomoravského kraje Příloha č. 5: Ekonomická základna Jihomoravského kraje Příloha č. 6: Turistické oblasti v rámci Jižní Moravy Příloha č. 7: Turistická infrastruktura JMK Příloha č. 8: Návštěvnost Jihomoravského kraje Příloha č. 9: Orgány a organizace činné v cestovním ruchu Příloha č. 10: Analýza perspektivních forem cestovního ruchu v JMK

80

ANALÝZA DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V JMK

Recommend Documents