ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESU OPERATIVNÍHO PLÁNOVÁNÍ VÝROBY

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko – správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ANALÝZA A OPTIMALIZACE PROCESU OPERATIVNÍHO PLÁNOVÁNÍ VÝROBY Analysis and optimization of a process of operative manufacturing planning Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Mgr. Michal KRČÁL

Autor: Tomáš MALIHA Brno, 2016

Jméno a příjmení autora:

Tomáš Maliha

Název bakalářské práce:

Analýza a optimalizace procesu operativního plánování výroby

Název v angličtině:

Analysis and optimization of a process of operative manufacturing planning

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Mgr. Michal Krčál

Rok obhajoby:

2017

Anotace Cílem této bakalářské práce je analyzovat proces operativního plánování výroby ve strojírenském podniku a následně navrhnout možnosti jeho optimalizace. V teoretické části práce je na základě studia literatury vymezen procesní přístup a některé metody používané ke zlepšování procesů. Dále popisuji možnosti řízení a plánování výroby. V praktické části jsou potom tyto poznatky využity k analyzování procesu operativního plánování výroby v podniku NAREX Ždánice spol. s r.o. a následným návrhům na optimalizaci tohoto procesu. Annotation The goal of this bachelor thesis is to analyse the process of operative manufacturing planning in an engineering business and then to propose options for optimization. In the theoretical part, which is based on studies of literature, is defined procedural approach and some methods used to process improvement. Then manufacturing management and manufacturing planning are described. In the practical part these theoretical findings are used to analyse the process of operative manufacturing planning in NAREX Ždánice spol. s r.o. and then proposals for the optimization are presented. Klíčová slova Procesní řízení, proces, modelování procesů, analýza procesu, zlepšení procesu, operativní plánování, plánování výroby. Key words Business process management, business process, business process modelling, business process analysis, business process improvement, operative planning, manufacturing planning.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza a optimalizace procesu operativního plánování výroby vypracoval samostatně pod vedením Ing. Mgr. Michal Krčála uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. listopadu 2016

…………………………………… vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Mgr. Michalovi Krčálovi za cenné rady a připomínky k mé práci. Dále děkuji vedení společnosti NAREX Ždánice spol. s r.o. za umožnění zpracovávat praktickou část práce v tomto podniku. V neposlední řadě děkuji také zaměstnancům této firmy za ochotu a rady poskytnuté k mé práci.

Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................... 11 1

2

PROCES V ORGANIZACI .............................................................................................. 12 1.1

Pojmy Procesní řízení a Řízení procesu ..................................................................... 12

1.2

Hranice procesu.......................................................................................................... 13

1.3

Dělení a popis procesů ............................................................................................... 13

ZLEPŠOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ ................................................................. 16 2.1

Vývoj zlepšování podnikových procesů .................................................................... 16

2.2

Lean Six Sigma .......................................................................................................... 16

2.3

Rozfázování jednotlivých kroků při zlepšovatelských aktivitách.............................. 17

2.4 Principy tahu a tlaku ....................................................................................................... 23 3

PLÁNOVÁNÍ VÝROBY .................................................................................................. 27 3.1

4

METODICKÝ POSTUP PRÁCE ..................................................................................... 29 4.1

5

6

Operativní plánování výroby ..................................................................................... 27

Postup zpracovávání problému .................................................................................. 29

PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE. .......................................................................................... 32 5.1

Analýza začlenění zkoumaného procesu do celopodnikové procesní struktury. ....... 34

5.2

Analýza cílů procesu .................................................................................................. 36

5.3

Analýza vstupů procesu (4.2.2).................................................................................. 38

5.4

Analýza zdrojů procesu. ............................................................................................. 41

5.5

Analýza používaných postupů ................................................................................... 42

5.6

Návrh řešení – redesign procesu ................................................................................ 45

5.7

Návrh opatření............................................................................................................ 53

Závěr .................................................................................................................................. 57

Seznam použitých zdrojů:......................................................................................................... 59 Seznam grafů ............................................................................................................................ 62 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 62 Seznam schémat........................................................................................................................ 62

Seznam použitých zkratek ........................................................................................................ 63 Seznam příloh ........................................................................................................................... 65

ÚVOD Ve své práci jsem se rozhodl analyzovat a optimalizovat proces operativního plánování výroby ve strojírenském podniku. Tento proces je ve výrobní společnosti zásadní z pohledu vytváření hodnoty. Dokonce je možné říci, že vedle samotných technologických procesů na jednotlivých strojích se jedná, z pohledu tvorby hodnoty, o jeden z nejzásadnějších procesů. Současně však velmi často dochází k opomíjení jeho významu v kontextu celé organizace. Nezřídka nastává situace, kdy jsou velmi sofistikovaně propracovány předvýrobní, povýrobní a podpůrné procesy, např. marketing, controlling, expedice, skladové hospodářství, procesy související s technickou kontrolou kvality apod. Operativnímu plánování výroby není věnována dostatečná pozornost, a to zejména z hlediska technického a metodického. Tyto procesy jsou ve zkoumaném podniku opomíjeny a ponechávány v režimu fungování na základě historických (mnohdy desítky let trvajících) zkušeností. K tomuto tvrzení jsem dospěl na základě úvodních konzultací problematiky ve společnosti NAREX Ždánice, spol. s.r.o. a na základě zhlédnutí praktické realizace tvorby operativního plánu výroby. Příčiny tohoto stavu jsou předmětem podrobné analýzy v mé práci. Optimalizací tohoto procesu je možné dosáhnout významných efektů v oblasti nákladovosti, pružnosti a konkurenceschopnosti produkce. Výstupem práce je tedy návrh optimalizace procesu operativního plánování výroby s efekty zejména v oblasti snížení průběžné doby výroby. Splnění hlavního cíle bude tvořeno společným splněním dílčích cílů. Zde se jedná zejména o snížení doby prostojů, optimalizaci počtu seřizování strojů a další dílčí cíle, které vyplývají z podrobné analýzy uvedené problematiky.

11

1 PROCES V ORGANIZACI 1.1 Pojmy Procesní řízení a Řízení procesu 1.1.1

Procesní řízení

Řepa (2012) definuje procesní řízení jako řízení firmy takovým způsobem, v němž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli. Upozorňuje na fakt, že procesní řízení je něco jiného, než řízení procesů (které je detailněji popsáno níže). Šmída (2007) definuje procesní řízení jako systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování procesů. Stejný autor předkládá rovněž pojem procesní přístup – ten považuje za filosofii, kterou se řídí a budou řídit nejlepší organizace v následujících desetiletích. Účelem procesního přístupu je dle autora odkrýt procesy, které jsou překryty funkční organizací, učinit je středem pozornosti a snažit se o hladký průběh a neustálé zlepšování procesů. Procesní přístup považuje za základní krok směrem ke zvyšování efektivity, namísto operačního nebo funkčního přístupu. Šmída (2007, s. 31) doslova uvádí: „Současné problémy s výkonností se netýkají jednotlivých činností. Jsou to procesní problémy neboli problémy se způsobem organizování práce.“ Všechny druhy řízení v podniku je podle něj možné realizovat buď za pomocí dělby práce (což autor považuje v současnosti za překonané a nedostatečné), nebo právě pomocí procesního principu. Podobně Řepa (2012) vidí v procesech základ moderní organizace, všechno ostatní potom považuje jenom za nezbytnou infrastrukturu. Weske (2007) potom v procesech vidí nástroj, který umožňuje organizovat aktivity a pochopit vzájemné vztahy mezi těmito aktivitami, které jsou nezbytné pro tvorbu výstupu v podniku. 1.1.2 Řízení procesů Svozilová (2011) definuje řízení procesu doslova jako činnost, která využívá znalostí, schopností, metod, nástrojů a systémů k tomu, aby identifikovala, popisovala, měřila, řídila, hodnotila a zlepšovala procesy se záměrem efektivního pokrytí potřeb zákazníka procesu. Z této definice je jasně patrné, jaký je rozdíl mezi procesním řízením a řízením procesů. Procesní řízení se jeví spíše jako celopodniková strategie nebo filosofie (u procesního přístupu toto platí absolutně), zatímco řízení procesů je spíše činnost, která se používá během každodenního chodu organizace k zajištění efektivního fungování procesů. Z výše zmíněného vyplývá, že řízení procesu je pro potřeby této práce mnohem podstatnější, proto procesnímu řízení jako takovému není v textu věnována velká pozornost, i když nepochybně s daným tématem úzce souvisí a v podstatě zastřešuje přístup k procesům v podniku. 1.1.2

Proces a procesní tok

Význam slova proces nemusí být chápán vždy stejně, často se hovoří o procesu v souvislosti se vzděláváním, nějaké časové posloupnosti a podobně. V podnikovém prostředí se ale nejčastěji setkáváme se slovem proces v souvislosti s výrobou – potom hovoříme o tzv. výrobním procesu. Svozilová (2011) rozlišuje proces a procesní tok. Zatímco proces vymezuje jako sérii logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím je vytvořen předem definovaný soubor výsledků, procesní tok je sled kroků (činností, událostí nebo interakcí), který představuje postupně rozvíjející se proces, zapojuje do spolupráce alespoň dvě osoby a vytváří určitou hodnotu pro zákazníka, jemuž má sloužit, nebo příspěvek pro podnik, v němž se uskutečňuje. Definice procesu vymezuje proces hlavně z hlediska jeho účelu – to znamená vytvoření určitého výrobku nebo služby. Procesní tok je ale definován jak z pohledu zákazníka, tak hlavně z pohledu organizace, ve které proces probíhá. Řepa (2007) charakterizuje

12

podnikový proces jako souhrn činností, transformující souhrn vstupů do souhrnu výstupů používajíce k tomu lidi a nástroje. Svozilová (2011) nahlíží na proces spíše z pohledu jeho vývoje v čase a zmiňuje důležitý prvek, a to spolupráci nejméně dvou ale častěji více lidí. Většina procesních toků má začátek i konec uvnitř organizace, může se ale stát, že bude procesní tok provázán dále do okolního prostředí – směrem k zákazníkům nebo dodavatelům. Rovněž zmiňuje důležitost toho, že procesní toky můžou probíhat jak v přímé návaznosti (každý krok závisí na předcházejícím), tak paralelně. Davenport a Short (1990) definují podnikový proces jako soubor logicky navazujících kroků, prováděných za účelem dosažení požadovaného výstupu. Soubor procesů podle nich tvoří podnikový systém. Podle Davenporta a Shorta (1990) mají procesy 2 důležité charakteristiky:  Proces má zákazníka. Procesy mají definovaný výstup, a tento výstup má nějakého příjemce. Zákazníci mohou být jak externí, tak interní.  Překračují běžné hranice v organizaci. To znamená, že probíhají napříč organizačními jednotkami. Jsou nezávislé na formálních organizačních strukturách. Šmída (2007) ve své knize, která je mimo jiné zaměřena na reengineering procesů (pojem Bussines process reengineering – BPR je více rozveden dále v textu), podobně definuje proces jako organizovanou skupinu vzájemně souvisejících činností, které vedou k vytvoření hodnoty. Dumas a kolektiv (2013) jdou více do hloubky a za základ procesu považují události a aktivity. K těm potom přidávají rozhodování, účastníky, hmotné i nehmotné objekty, a podobně jako výše zmiňovaní autoři i výstupy a zákazníky. Na tuto myšlenku navazuje modelování procesů, které je popisováno v kapitole 1.3.1.

1.2 Hranice procesu Svozilová (2011) poukazuje na velkou důležitost vymezení hranic procesů. Zároveň poukazuje na to, že podnikové procesy jsou, jak již bylo řečeno, často velmi provázané a definovat přesné hranice kde který proces končí a jiný začíná, je velmi obtížné, často dokonce téměř nemožné. Přesto je důležité procesní prostředí alespoň částečně strukturalizovat a pokusit se vymezit, co do zkoumaného procesu ještě patří a co je již za hranicí nebo není pro zkoumanou oblast tolik důležité. Bez toho by totiž bylo téměř nemožné vytvořit jakoukoliv analýzu nebo popis procesu, a následně se pokusit o nějaké zlepšení nebo optimalizaci. Šmída (2007) v rámci analýzy procesu také doporučuje věnovat pozornost mimo jiné tomu, kde proces začíná a kde končí, kdo je zákazníkem procesu, jaké procesy na něj navazují a propojení s nimi, jak probíhají základní subprocesy a z čeho jsou složeny, jaké vstupy (včetně IT) proces spotřebovává, nebo kdo je odpovědný za jednotlivé činnosti. Tato tvrzení podporují nutnost pečlivě a co nejpřesněji vymezit zlepšovaný proces v rámci celopodnikové struktury procesů.

1.3 Dělení a popis procesů Řepa (2012) uvádí univerzální dělení procesů v organizaci na procesy klíčové a podpůrné. Mezi klíčové řadí ty procesy, které přímo naplňují primární funkci organizace – produkci výrobku nebo služby. To znamená, že každý klíčový proces představuje produkci jednoho výrobku nebo služby. Podpůrný proces potom poskytuje službu nějakému jinému procesu – ať také podpůrnému, nebo klíčovému, zatímco klíčový poskytuje službu přímo zákazníkovi. Grasseová a kolektiv (2008) k tomuto dělení přidává ještě jeden typ procesů – procesy řídící. Do těch řadí primárně manažerské procesy zajišťující fungování organizace. Z této definice 13

vyplývá, že zkoumaný proces – Operativní plánování výroby v podniku NAREX Ždánice – patří do kategorie podpůrných procesů a poskytuje „službu“ klíčovému procesu – výrobě produktů jako takové. Šmída (2007) zdůrazňuje důležitost pochopení samotného procesu. Doporučuje vytvořit nejprve hrubou představu o tom, jak celý proces funguje od začátku až do konce, jinak by mohlo nastat přílišné zaměření se na pouhou jednu část procesu – související třeba jen s jedním oddělením. Doporučuje přesně zjistit, přes která oddělení se proces rozprostírá, a poté identifikovat jednotlivé činnosti. Janišová a Křivánek (2013) popisují, jak je důležité získání podrobných informací o zkoumaném procesu jak z hlediska jeho dopadu na výsledek, tak také z hlediska uvědomění si detailů, které mohou vést k nedostatkům v procesu – zmiňují například zdržení, duplicitu, nejasnou odpovědnost, nebo zbytečnou aktivitu. Tito autoři rovněž zmiňují důležitou myšlenku – poznávání procesu by mělo vést k tomu, jestli je proces nastaven tak, aby mohl více naplňovat očekávání zákazníků nebo tak, aby více vyhovoval zaměstnancům nebo vedoucím. V druhém případě je důvod pro kompletní redesign procesu. Řepa (2012) u podnikového procesu rozlišuje mezi obecným popisem postupu procesu – třída procesu, a konkrétním průběhem konkrétního procesu – instance třídy procesů. Třídu procesů popisuje jako strukturu činností včetně všech možných variant. V popisu třídy procesu se podle autora doslova jedná o vytvoření obecného schématu, platného pro všechny podstatné varianty okolností, za nichž může v budoucnu probíhat. Čas se zde vyskytuje pouze relativně – záleží sice na vzájemném řazení činností, ale chybí konkrétní časy. Pro třídu procesů se používá název definice procesu. Instance procesů je v knize definována jako: Průběh procesu v konkrétním daném čase za konkrétních podmínek v tom čase platných. Zde se již na rozdíl od výše uvedené třídy procesu vyskytuje konkrétní nejenom čas, ale i lidé, vstupy, výstupy a tak dále. Pro tento konkrétní charakter instance procesů se používá název pracovní tok – workflow. 1.3.1

Mapování a modelování procesů

Pojmy mapování a modelování procesů nejsou v literatuře zcela jasně rozlišeny. White (2008) rozlišuje mezi procesní mapou (process maps), procesním popisem (process descriptions) a procesním modelem (process models). Procesní mapu považuje za v podstatě jednoduchý vývojový diagram aktivit bez podrobnějších detailů. Procesní popis podle něj přidává informace o lidech a jejich rolích, datech a tak dále. Procesní model je potom nejpodrobnější a zahrnuje veškeré informace potřebné pro další práci – například následnou simulaci procesu. Naproti tomu Šmída (2007) považuje pojmy, jako například model procesu, podnikatelský model, procesní mapa nebo procesní model, za totožné. Svozilová (2011) uvádí jako hlavní výhody mapování procesů to, že vizuálně vyjadřuje hranice procesu, zachycuje větvení v procesu a doplňují procesní tok řadou údajů, které se dají použít pro následnou analýzu nebo zlepšování. Šmída (2007) obecně uvádí, že procesní mapa nastiňuje design procesů a ukazuje, jak je organizovaná práce nebo zapojený personál a technologie. Váchal, Vochozka a kolektiv (2013) považují za hlavní požadavky při mapování procesů jednoduchost, přehlednost a úplnost. Řepa (2007) jako stěžejní prvky při modelování procesů uvádí proces, činnost, podnět a vazbu. Proces je podle něj vždy modelován jako struktura vzájemně navazujících činností, které probíhají na základě definovaných podnětů (důvodů) a jsou řazeny do vzájemných návazností. Pro mapování procesů uvádí Svozilová (2011) například dráhové diagramy (pod které řadí i BPMN). Řepa (2007) popisuje techniky modelování procesů – například ARIS, BPMN, DEMO, FirstStep nebo ISAC. BPMN je rozvedeno dále, vzhledem k jeho použití v praktické části.

14

BPMN Zkratka BPMN označuje Business Process Model and Notation, a je to jedna z technik pro modelování procesů. Pro potřeby této práce stačí uvést, že představuje v podstatě soubor znaků a pravidel, které slouží pro znázornění podnikového procesu v diagramu. Za pomocí standardu BPMN bude modelován proces v praktické části. Pro potřeby práce nemá velký význam detailně popisovat všechny aspekty BPMN, namodelovaná schémata v praktické části jsou navíc technicky poměrně jednoduchá. Proto nemá smysl detailněji rozebírat samotné technické náležitosti BPMN. Znaky jsou k dispozici v manuálu BPMN dostupného na oficiálních internetových stránkách www.bpmn.org. White (2008) poskytuje v podstatě detailní manuál, jak s pomocí BPMN modelovat procesy. Normy ISO Váchal, Vochozka a kolektiv (2013) popisují normy ISO (International Organization for Standartization) řady 9000 jako nejrozšířenější standard v oblasti QMS (quality management system – systém řízení jakosti). Tato oblast v podstatě zastřešuje procesní přístup v organizaci. Zkoumaný podnik má certifikaci ISO 9001, dá se proto čerpat z dokumentů s tímto souvisejících. Autoři detailně popisují normu ISO 9001, pro potřeby práce je ale klíčové hlavně následující: Organizace musí určovat procesy potřebné pro systém managementu kvality, určovat jejich posloupnost a provázanost. Určovat kritéria a metody pro zajištění efektivního fungování těchto procesů, monitorovat a analyzovat je. V neposlední řadě také uplatňovat opatření pro zajištění plánovaných výsledků a pro trvalé zlepšování procesů.

15

2 ZLEPŠOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ Řepa (2007) vidí ve zlepšování podnikových procesů nezbytnost pro udržení firmy na trhu. Firmy (pod tlakem zákazníků) neustále uvažují o zlepšování svých procesů. Svozilová (2011) definuje zlepšování podnikových procesů jako činnost zaměřenou na postupné zvyšování kvality, produktivity nebo doby zpracování podnikového procesu prostřednictvím eliminace neproduktivních činností a nákladů. Také zmiňuje výrazný rozdíl mezi pojmem zlepšování podnikových procesů a řízením procesů. Řepa (2007) uvádí takzvaný „přirozený procesní přístup“, který je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho vyplývajících podnětů ke zlepšování.

2.1 Vývoj zlepšování podnikových procesů V průběhu času se postoj ke zlepšování podnikových procesů velmi měnil. Řepa (2007) uvádí jako základ průběžného zlepšování podnikových procesů detailní popis daného procesu, jeho sledování a na základě sledování identifikaci prostorů pro zlepšení. Toto je potom třeba dát do vzájemných souvislostí a jako celek implementovat. Uvádí ale také, že toto postupné zlepšování podnikových procesů mělo za následek spíše pozvolné – evoluční – zlepšování procesů. Tato pozvolná evoluce ale přestávala koncem 20. století fungovat. Řepa (2007) uvádí jako jeden z důvodů zejména nové, rychle se rozvíjející technologie, jako například informační a komunikační technika. Hammer a Champy (1993) přišli ve své práci s revoluční myšlenkou tzv. reeingineeringu (BPR – business proces reeingineering). Jejich myšlenka byla taková, že pochopením a prakticky znovu vymyšlením procesu jej lze dramaticky vylepšit. Jednalo se o komplexní přestavbu procesu, často označovanou jako „zamítnutí průmyslové revoluce“ a odklon od nadměrné specializace směrem ke slučování úkolů komplexu jdoucích napříč organizační strukturou podniku. Svozilová (2011) přirovnává reengineering v devadesátých letech k hysterii, kvůli snahám změnit v podniku téměř vše. V průběhu devadesátých let se ale ukázalo, že BPR zdaleka nepřináší takové zlepšení, jaké podniky očekávaly. Po tomto neúspěchu se ukázalo, že ne všechno jde snadno a rychle od základu změnit. Podniky se od reorganizace podnikových procesů zaměřily spíše na informační technologie a jejich vylepšování, s důvěrou, že zlepšovat procesy vlastně ani nejde. Tak se pozornost přesunula například k ERP systémům. Pojem ERP systém je podrobněji rozveden dále v textu.

2.2 Lean Six Sigma Charles Brett a Patrick Queen (2005) popisují vznik metodologie Lean Six Sigma jako sloučení principů Lean (Lean manufacturing), který jako první používala společnost Ford Motor Company při své proudové výrobě automobilů a principu Six Sigma, který vytvořila společnost Motorola v 80. letech 20. století. Metodologii Lean definují Womack a Jones (2010) jako sdružení principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jenž mají sloužit zákazníkům procesu.Brett a Queen (2005) definují Six Sigma metodu jako orientovanou na kvalitu a zároveň sloužící jako statistický nástroj pro měření úspěšnosti procesu. Ve společnosti Motorola stanovili bod 3,4. Toto číslo znamenalo to, že na milion vyrobených kusů je přijatelných 3,4 vadných kusů. To je přimělo měřit úspěšnost v milionech kusů oproti dříve běžným tisícům kusů. Janišová a Křivánek (2013) také uvádí při metodě Six Sigma měření vad na milion příležitostí jejich vzniku – defects per milion opportunities – DPMO. Tito autoři uvádí, že v současnosti je většina špičkových firem na 16

úrovni 4 Sigma – to je 6200 DPMO, v případě automobilového průmyslu na úrovni 5 Sigma (230 DPMO) a výjimečně i 6 Sigma – 3,4 DPMO. Nenadál a kolektiv (2008) ve spojitosti s metodou Six Sigma zdůrazňují zejména její orientaci na zlepšování rentability a jako vedlejší produkt vidí zlepšování jakosti a hospodárnosti. S metodou Six Sigma spojují cyklus DMAIC, který je popisován níže. Tito autoři rovněž zmiňují to, že se od jiných přístupů Six Sigma odlišuje tím, že musí být zaváděna „shora dolů“ a zapojuje vrcholový management. Lean Six Sigma potom aplikuje techniky Lean pro redukci plýtvání zdroji a zvyšování rychlosti produkce a tyto následně kombinuje se systémem Six Sigma pro zvyšování kvality. Tento systém není určen pouze pro výrobní prostředí, ale jde snadno aplikovat na téměř každý proces v organizaci. Brett a Queen (2005) upozorňují na to, že použití těchto dvou technik společně přináší nesrovnatelně lepší výsledky než jejich použití odděleně. Zatímco technika Lean pomáhá zlepšovat rychlost procesu a zabraňuje plýtvání zdroji (jak materiálovými, tak lidskými a časovými), Six Sigma k tomu přidává vysokou kvalitu (myšleno ale spíše směrem ke kvalitě výroby – výrobního procesu než ke kvalitě výsledného produktu, protože pomáhá snížit zmetkovitost) a tím snižuje náklady. Tato metodologie je rozdělena do pěti kroků – Brett a Queen (2005):  Definovat co musí být zlepšeno  Změřit, jak je to v současnosti prováděno  Analyzovat data a vypracovat optimalizační plán  Zlepšit proces podle předchozího plánu a změřit úspěch  Kontrola výnosů a opakování procesu Janišová a Křivánek (2013) jako hlavní dvě složky Six Sigma – nebo také Lean Six Sigma – uvadí strategii a měření. Strategii zdůvodňují tím, že se jedná o způsob řízení, který mění procesy a řídí veškeré aktivity shora dolů. Měření proto, že se sledují různé údaje, které souvisí s procesy, a výsledkem by měl být proces, který má minimum nedostatků. Jako hlavní místo uplatnění této metody vidí tam, kde se vyrábí velké množství výrobků – tedy sériová výroba a průmysl – a každá odchylka může způsobovat nemalé potíže. Tito autoři jako jednu z metod Six Sigma uvádí DMAIC, která je detailněji popsána níže. Brett a Queen (2005) rovněž zmiňují systém japonské automobilové společnosti Toyota, která ve 40. a 50. letech 20. století zlepšovala původní Lean manufacturing Fordu (který byl velmi neflexibilní), a zaměřovala se více na poptávku zákazníků. Tím v podstatě mění v té době zažitý pohled na výrobní prostředí. Ze systému nabídka – poptávka vzniká systém poptávka – nabídka. Toto významně souvisí také se zásobovacím modelem Just – in – time. Se společností Toyota je spojen i systém Kanban, který je více rozveden dále v textu.

2.3 Rozfázování jednotlivých kroků při zlepšovatelských aktivitách Při zlepšování podnikového procesu je potřeba postupovat v metodických krocích – fázích. Tento přístup napomáhá jasně vymezit cíle, definovat problém a rovněž zjednodušit samotnou zlepšovatelskou iniciativu. V současnosti je známo mnoho různých postupů a modelů, podle kterých by se v rámci zlepšování podnikového procesu mohlo postupovat. Jelikož mohou představovat účinnou pomoc při samotném analyzování a zlepšování procesu, budou některé níže představeny.

17

Svozilová (2011) mezi takové modely řadí například PDCA (Plan – Do – Check – Act) model a jeho obdoba PDSA (Plan – Do – Study – Act), DMAIC, jeho obdobu DMADV, nebo SCORE cyklus, který dává do souvislosti s akcemi Kaizen nebo bleskovým zlepšováním procesů. Janišová a Křivánek (2013) popisují Kaizen jako nepřetržitý kontinuální proces drobných zlepšení, na základě uplatnění například selského rozumu nebo týmové spolupráce. Svozilová (2011) naopak popisuje akci Kaizen jako bleskové zlepšování procesů, zaměřené na hledání zdrojů plýtvání v procesech a jejich odstranění. Zatímco Svozilová (2011) uvádí akci Kaizen do souvislosti s metodou, pro kterou se užívá zkratka SCORE (select – clarify – organize – run – evaluate), Janišová a Křivánek (2013) v souvislosti s metodou Kaizen zmiňují opakující se cykly a metody pro zlepšování procesů – PDCA (plan – do – check – act) a SDCA (standardise – do – check – act). Cyklus PDCA je detailněji popsán níže. Sokovic, Pavletic a Pipan (2010) ve své práci zaměřené na nástroje sloužící mimo jiné pro zlepšování podnikových procesů k výše zmíněným přidávají ještě nástroj DFSS (Design For Six Sigma), nebo matici RADAR (Radar matrix – Results, Approach, Deploy, Asses, Refine). Stejní autoři dávají zmíněné nástroje do souvislosti s managementem kvality a programy pro trvalé zlepšování kvality – Six Sigma, Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Lean Six Sigma a další. Některé z nich jsou v práci popsány detailněji. 2.3.1

PDCA cyklus

Cyklus PDCA je další z přístupů, který může být použit k rozfázování nějaké zlepšovatelské aktivity. Byl vytvořen W. E. Demingem v padesátých letech 20. století. Singh (2013) definuje PDCA jako čtyřfázovou techniku používanou ke zlepšování podnikových procesů. Tyto čtyři kroky jsou Plan – Do – Check – Act (Naplánuj – Udělej – Zkontroluj – Zasáhni). PDCA cyklus může být použít jak k velkým změnám, tak k relativně malým vylepšením v rámci procesů nebo projektů. Je znám také pod názvy Deming wheel (Demingovo kolo) nebo Shewhart cycle (Shewhartův cyklus).

18

Schéma č. 1: PDCA cyklus.

Pramen: Autor

Sokovic, Pavletic, a Pipan (2010) označují použití PDCA cyklu jako nepřetržité hledání lepších metod pro zlepšování. Zmiňují dva typy opravných akcí – dočasné a trvalé. Dočasné vidí jako zaměřené na výsledek praktickým opravením problému, trvalé jsou zaměřené na objasnění a eliminaci hlubších příčin – zaměřuje se tedy na udržitelnost inovovaného procesu. Svozilová (2011) k tomu přidává PDSA cyklus, který popisuje jako obdobu PDCA, kde krok Check (kontrola) je zaměněn za Study (studium). Dle autorky je použití cyklu PDSA ve zlepšovatelských projektech častější, zatímco PDCA je používáno zejména v oblasti obecného projektového managementu. Sokovic, Pavletic, a Pipan (2010) zase zdůrazňují přesah PDCA metody do celopodnikové filosofie. Uvádí, že to není jenom nástroj, ale koncept neustálého zlepšování procesů zakořeněný přímo v podnikové kultuře. Stejní autoři také odkazují na Y. Konda a rozšířený model PDCA – takzvaný Advanced PDCA cycle.

19

Schéma č. 2: Rozšířený PDCA cyklus.

Pramen: M. Sokovic, D. Pavletic a K. Kern Pipan: Quality improvement Methodologies – PDCA cycle, RADAR matrix, DMAIC and DFSS (2010)

2.3.2

Cyklus DMAIC

Zkratka DMAIC je složena z prvních písmen slov Define – Measure – Analyze – Improve – Control, které se dají do češtiny přeložit jako definujte – měřte – analyzujte – zlepšete – řiďte. Sokovic, Pavletic, a Pipan (2010) popisují DMAIC cyklus jako datově řízený přístup k projektům Six Sigma pro zlepšování procesů. Považují jej za základní část vnitropodnikového programu Six Sigma. Cyklus DMAIC vychází z PDCA, jedná se v podstatě o jeho rozšíření. Jedním z hlavních rozdílů je podrobnější rozdělení „plánovací“ části cyklu. Stručný popis jednotlivých fází DMAIC Sokovic, Pavletic, a Pipan (2010) upozorňují na důležitý aspekt u metody DMAIC – pokud není možné proces přesně definovat, potom není možné jej ani měřit a v návaznosti na to není možné postupovat podle DMAIC metody. Stejní autoři poukazují na systematičnost a faktickou orientaci zmíněné metody. Zdůrazňují také to, že nejlepších výsledků je u této metody dosahováno v případě, když je proces flexibilní, eliminací neproduktivních částí.

20

Schéma č. 3: Schéma jednotlivých kroků DMAIC.

Pramen: M. Sokovic, D. Pavletic a K. Kern Pipan: Quality improvement Methodologies – PDCA cycle, RADAR matrix, DMAIC and DFSS (2010)

V popisu fází systému DMAIC je čerpáno z knihy Svozilová: Zlepšování podnikových procesů (2011). Podobně popisují cyklus DMAIC například Nenadál a kolektiv (2008) nebo Košturiak a kolektiv (2010). První fáze – Definování V prvním kroku je třeba definovat současný problém a cíle zlepšovatelské iniciativy. Je rovněž potřeba porozumět souvislostem mezi procesy a v návaznosti na to určit možný dopad na jiné procesy v organizaci. Svozilová (2011) doslova popisuje jako hlavní účel této fáze jasné vymezení problému který bude řešen. Zadání musí být jasně a dostatečně podrobně popsáno a musí mít přiměřenou velikost pro řešení v rámci jednoho projektu, jasně popsanou řešenou problematiku a její ohraničení, včetně předpokladu použitých metod. V této fází také vznikají diagramy a procesní modely, které ukazují, jak proces v současnosti funguje. Účelem je i vyhodnotit potencionální rizika a přínosy. Druhá fáze – Měření V druhé fázi je hlavním úkolem získání přesných informací a údajů o fungování procesu v současné podobě. Je potřeba stanovit měřítka výkonnosti zlepšovaného procesu, a to z toho důvodu, abychom věděli, co je na procesu špatně, a jak moc špatně to je. Rovněž je důležité zjistit, jaké faktory se na procesu podílí a v jaké míře. Toto pomůže zjistit, co vlastně zlepšujeme a v pozdější fázi porovnat, jak moc se vlastně zlepšení podařilo (jestli vůbec).

21

Třetí fáze – Analýza problémových jevů procesu a poznání jejich příčin V této části se vyhodnocují údaje získané v předchozím kroku, nejčastěji pomocí grafických, matematických a statistických metod. Záměrem je odhalení odchylek v chování procesu a jeho problémových míst. Vychází ze současného stavu procesu. V této fázi se také často uplatňuje použití diagramu „rybí kost“ nebo Analýza potenciálních problémových vlivů a jejich důsledků – FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Zdrojem pro analýzu mohou být vypozorované údaje, ale také konkrétní měření. Důležitým výstupem této části zlepšování procesu by mělo být zejména určit jevy a jejich příčiny, které se na nedostatcích zkoumaného procesu podílí největší mírou. Doporučeno je statisticky vyhodnotit tyto jevy, aby později bylo možné zjistit účinek samotného zlepšování. Čtvrtá fáze – Zlepšování a eliminace závad Z proběhlých třech fází by již mělo být jasně patrné, které oblasti zkoumaného procesu je vhodné zlepšovat, a v této fázi se hledá vhodný prostředek ke zlepšení. Obsahem může být generování námětů a zkoumání jejich možných efektů na proces. Po prozkoumání se musí vybrat ta varianta, která se jeví jako nejvhodnější. Zvažovat se musí jednak přínos varianty, také ale její náročnost na implementaci. V neposlední řadě se rovněž musí počítat se zájmy zúčastněných osob v procesu, jejich nároky a možnostmi. Na konci fáze se přistupuje k samotné implementaci zvoleného postupu. Pátá fáze – Řízení budoucího procesu k zajištění zvýšené výkonnosti Proces byl již inovován, zvolené změny byly zavedeny. Přistupuje se tedy ke stabilizaci zlepšeného procesu. K tomu mohou posloužit různé manažerské nástroje, ale také systémy pro řízení kvality - například ISO9000. Je také důležité proces nadále monitorovat pomocí matematických nebo statistických nástrojů, a tak zjišťovat, jestli výhody plynoucí z implementace změn přetrvávají, nebo došlo jenom ke krátkodobému zlepšení. Schéma č. 4: Cíle jednotlivých fází DMAIC.

Definování

Měření

Analýza

• Porozumění problému a kvantifikace • Vymezení rozsahu projektu • Alokace zdrojů • Sestavení akčního plánu • Ustanovení kominikačních potřeb • Definice rolí a odpovědnosti • Porozumění současnému procesu

• Shromáždění potenciálních problémů • Navržení plánu měření • Sestavení pracovních definic hledaných údajů • Návrh nástrojů měření • Sběr a hodnocení dat • Ustavení vstupní základní měření

• Analýza naměřených údajů • Sestavení a ověření hypotéz • Hodnocení procesních odchylek • Stanovení nejdůležitějších příčin problému • Kvantifikace příležitostí pro zlepšování procesu

Pramen: Svozilová: Zlepšování podnikových procesů (2011)

22

Zlepšování • Sestavení návrhů řešení • Vypracování cílového procesního modelu • Formulace akčního plánu • Identifikace možných rizik • Nákladové analýzy a testování • Sestavení implementačního plánu

Řízení • Implementace a předání řešení • Vypracování plánu řízení procesu • Sestavení nástrojů a indikátorů řízení • Sledování a udržování výkonnosti • Předání do provozu • Shromažďování podkladů pro soustavné zlepšování

2.4 Principy tahu a tlaku Spearman, Woodruff a Hopp (1990) poukazují na problematické vymezení toho, co je princip tahu a co princip tlaku. Oni sami označují principem tlaku, když jsou práce dopředu rozplánovány, principem tahu naopak to, když je začátek práce vyvolán dokončením jiné. Tomek (2009) popisuje principy tahu a tlaku v dodavatelském řetězci – tzv. supply chain. Princip tahu – pull princip znamená, že žádný podnik by neměl požadovat proti proudu řetězce žádný výkon dříve, než ho požaduje zákazník – ať už konečný nebo interní (nějaké středisko v podniku). Naproti tomu u principu push – tlaku dochází k tlačení výrobku (směrem odzadu kupředu) směrem k zákazníkovi – opět konečnému nebo vnitropodnikovému – což ve svém důsledku vede k přeplňování skladů – skladu hotové výroby nebo meziskladů. Tomek a Vávrová (2014) proto princip tahu označují za orientovaný na zákazníka a zdůrazňují lepší propojení kooperačních vztahů, což ve svém důsledku vede k lepšímu plnění požadavků zákazníků, které mají často individuální charakter. Pro tyto důvody je princip tahu považován za více efektivní a upřednostňován před principem tlaku – např. Tomek (2009) nebo Spearman, Woodruff a Hopp (1990), i když ne v každé situaci musí být jeho implementace přínosem. Tomek, Vávrová (2014) rovněž poukazují na rozpor, který v podniku vzniká – na jedné straně musí být produkt dodán tak rychle, jak je jen možné, zároveň ale roste tlak na snižování zásob a tím snížení vázanosti kapitálu. Izolovaná optimalizace těchto dvou oblastí v sobě nese potenciál konfliktu, proto autoři doporučují zvýšit rychlost v oblasti plánování, průběhu výroby a tak dále. Zmiňují rovněž důležité ukazatele, které musí být sledovány:  Dodržení termínů  Náklady výroby  Kvalita  Průběžná doba  Obrat zásob  Zpoždění zakázek  Hodnota zakázek V literatuře se objevuje několik různých definic principů tahu a tlaku (z nichž některé jsou zmíněny výše). Hopp a Spearman (2004) ve své práci uvádí tuto nejednoznačnost. Z různých pohledů nahlíží na tuto problematiku a výsledkem jejich práce je rozdělení principů tahu a tlaku podle míry omezení WIP (Work in Process). „Tahový systém je ten, který explicitně omezuje množství WIP, které může být v systému. Naproti tomu tlakový systém je ten, který množství WIP v procesu explicitně neomezuje.“ Zároveň ale poukazují na to, že i v tlakových principech existuje nějaká kontrola WIP, ta ale nevychází ze samotného principu systému, ale určuje ji člověk – například dispečer. Princip tlaku je velmi populární v podobě materiálového plánování MRP – material requirements planning a MRP II – manufacturing resources planning (Spearman, Woodruff, Hopp). Tito autoří také odkazují na studie Kaneta (1981) o implementaci MRP ve společnosti Black and Decker a následnou studii Kaneta (1988), kde popisuje problémy spojené s MRP např. že MRP ne vždy vytváří realizovatelné plány a užívá pevné plánovací časy, kde většinou dochází k problému, protože čas musí být dostatečně dlouhý a výrobek je hotový dříve a musí někde čekat.

23

ERP Zkratka ERP označuje Enterprise Resource Planning a v podstatě se jedná o komplexní informační systémy v podniku. Basl, Blažíček (2012) uvádí, že se jedná o sloučení MRP II či PPS (production planning system) s úlohami finanční správy (například účetnictví), a tak vznikl komplexní informační systém. Autoři jako základní funkce uvádí oblasti výroby, logistiky, financí a lidských zdrojů. Gála, Pour a Toman (2006) vidí jako hlavní úlohu ERP vytvořit informační podporu podnikovým procesům, která bude řešena efektivně jednou aplikací. ERP software podle autorů tak pokrývá rozhodující část operativního i taktického řízení. V praktické části není podnikový ERP systém nijak detailně rozebírán, proto není potřeba nijak detailně rozebírat tuto problematiku v teoretické části. Firma ale ERP systém využívá, a to konkrétně řešení firmy ALTEC. Toto řešení potom spolupracuje s ostatním softwarem, který často vzniká i přímo v podniku. 2.4.1. Principy jednotlivých systémů. Svozilová (2011) popisuje souvislost sytému Kanban s principy tlaku a tahu. Podle ní systém tahu umožňuje řízení procesu prostřednictvím poptávky a eliminaci nadměrného předzásobení. Jako hlavní výhodu vidí rovněž propojení objednávkového systému přímo s plánováním produkce. Gross a McInnis (2003) popisují systém Kanban jako poptávkové plánování. Kanban plánování nahrazuje klasické týdenní nebo měsíční plánování. Tento klasický plán je nahrazen různými vizuálními signály (například štítky). Slovo kanban totiž v japonštině znamená štítek nebo kartička. To dovoluje operativně měnit například pořadí zakázek. Tito autoři jako hlavní benefity plynoucí z implementace tohoto systému vidí snížení potřebných zásob, předcházení nadprodukci, rozvržení kontroly nad výrobou i do nižších organizačních struktur, lepší přehled nad výrobou a tokem jednotlivých zakázek uvnitř výrobního procesu nebo schopnost lépe reagovat na změny v poptávce. Systém Kanban je většinou spojován s metodou zásobování JIT – just in time. To ale neznamená, že by Kanban nemohl být zkombinován s MRP. V tomto systému je práce plánována pomocí MRP, ale práce není započatá před „autorizací kanbanem“. Tento systém je v mnohém podobný CONWIPu – CONstant Work In Process, který bývá často označován jako alternativa ke kanbanu (Spearman, Woodruff, Hopp, 1990). Monden (1983) u systému Kanban uvádí, že je jen obtížně nebo vůbec použitelný v celé řadě podniků. Například tam, kde jsou práce prováděny v krátkém čase nebo kde jsou velké, nepředvídatelné fluktuace v poptávce. Pro tyto důvody byl vyvíjen systém CONWIP, který by měl přinášet výhody tahového systému, ale být lehce aplikovatelný v mnoha různých prostředích – na rozdíl od systému Kanban. CONWIP Bývá popisován jako alternativa ke Kanbanu, v mnoha věcech je mu podobný. Spearman, Woodruff a Hopp (1990) ale popisují jako hlavní rozdíl to, že zatímco v Kanbanu každá operace musí spustit další proti proudu výrobního řetězce, v případě CONWIP dokončení celého procesu spouští vstup na první operaci. Toto podle něj vede k tomu, že CONWIP má oproti Kanbanu menší hodnoty WIP, a to považuje jako hlavní výhodu společně s tím, že, jak již bylo popsáno výše, je CONWIP mnohem lehčeji aplikovatelný na různých typech podniků a výrobního prostředí.

24

Schéma č. 5: CONWIP.

Pramen: Autor dle CONWIP: a pull alternative to kanban (Spearman, Woodruff, Hopp 1990)

Z výše uvedeného by se dalo usuzovat, že zatímco spouštění výroby jednotlivých výrobků – uvolňování materiálu do procesu – funguje na tahových principech, mezi jednotlivými výrobními operacemi je ale potom tlačen jako v případě tlakových principů. Z výše uvedené definice Hoopa a Spearmana (2004) je ale jasně patrné, že CONWIP patří jednoznačně mezi tahové principy. Oproti ostatním tlakovým principům ale Spearman, Woodruff a Hopp (1990) jako hlavní benefit vidí to, že Conwip je mnohem více flexibilní a poskytuje konstantní úroveň WIP. Teorie omezení Další teorie, která bývá často spojována s plánováním výroby, ale i se zlepšováním procesů obecně, je takzvaná Teorie omezení (Theory of Constraints), kterou vytvořil Goldratt. Tato teorie je v zásadě založená na předpokladu, že každý proces má svá omezení (nazývána také jako úzká místa), která zpomalují celý průběh procesu. Působením na tato omezení se potom dá dosáhnout zlepšování procesu (proces je efektivnější, rychlejší). Výhodou tohoto přístupu je, že se tak dá zlepšovat prakticky pořád – po prvním odstranění (nebo vylepšení) úzkého místa se znovu najde další úzké místo (v již zlepšeném procesu) a působením na nové omezující místo se proces znovu vylepší. Teorii omezení zmiňuje i Svozilová (2011) a poukazuje na možnost zjednodušeně charakterizovat tuto problematiku slovy „řetěz je pouze tak silný, jak je silný jeho nejslabší článek“. Rovněž zdůrazňuje potřebu proces chápat nejen jako celek, ale jako možnosti, potřeby a principy jeho jednotlivých článků. Jedině tak je možné správně proces analyzovat a přistupovat ke zlepšování. DBR (Drum – Buffer – Rope) Z Teorie omezení vychází takzvaný Drum – Buffer – Rope (dá se přeložit jako Buben – Nárazník – Lano) princip. Podle této teorie je úzké místo nazvané Drum – buben. Ten představuje kritickou část procesu – nejnižší kapacitu. Aby výroba byla co nejefektivnější, musí být tato část pořád vytížená na 100 procent. K tomuto dopomáhá Buffer – nárazník, který zajišťuje dostatek zdrojů pro tuto část procesu. Může být například ve formě časové rezervy. Často se v literatuře objevuje, že chrání úzké místo před tzv. vyhladověním – například Jodlbauer a Huber (2005). Rope – Lano potom udává časovou dobu nutnou pro čas započetí výroby, na základě úzkého místa. To znamená, že napomáhá k tomu, aby započetí výroby probíhalo jen v takových časových intervalech, které nezpůsobí přeplnění úzkého místa – 25

bubnu, ale zároveň zajistí dostatečnou rezervu ve formě nárazníku. Drum – Buffer – Rope popsali například Huff (2001), Spearman, Woodruff a Hopp (1990) nebo Jodlbauer a Huber (2005). Drum – Buffer – Rope je v současnosti považován za alternativu k jiným tahovým principům. Je znám pod zkratkou DBR. Spearman, Woodruff a Hopp (1990) považuje DBR jako více obecnou formu CONWIPu, která je snadněji aplikovatelná ve více prostředích. Schéma č. 6: Drum – Buffer – Rope (DBR).

Pramen: Autor

2.3.3

Porovnání systémů.

V literatuře se objevují srovnání popisovaných systémů. Koh a Bulfin (2004) porovnávají systémy CONWIP a DBR ve zjednodušeném produkčním systému za použití simulací a výpočtů. Z tohoto srovnání vychází lépe DBR. Zároveň ale uznávají značnou zjednodušenost podmínek, při kterých srovnání probíhá. Jodlbauer a Huber (2005) srovnávají Kanban, CONWIP, DBR a MRP hlavně z pohledu reakcí na prostředí a stability. Ve své práci zjistili, že CONWIP je vynikající hlavně když jsou parametry dobře optimalizované. Z hlediska robustnosti ale ztrácí. Výhodu systémů CONWIP a DBR vidí v tom, že musí být mnohem méně parametrů optimalizovaných. Nejvyšší stabilitu ale dle jejich práce poskytuje sytém MRP. Zároveň odkazují na práci Plenerta (1999), ze které vyplývá, že systém MRP může být zaveden v nejširším spektru různých prostředí díky vysokému množství možností úprav a nastavení.

26

3 PLÁNOVÁNÍ VÝROBY Plánování je jedna z nejdůležitějších funkcí podnikového managementu. Wöhe s Kislingerovou (2007) popisují plánování jako myšlenkovou přípravou určitých rozhodnutí. Je úzce spojeno s tvorbou cílů a rozhodováním. Plánování je cesta, jak dosáhnout určitého, předem vytyčeného cíle. S plánováním ale může vznikat řada obtíží. Každý plán by se měl řídit tzv. Smart metodou plánování. SMART (v překladu chytrý) představuje první písmena slov Specific, Measureable, Attainable, Realistic, Tangible. Objevují se i různé modifikace SMART metody, kde jsou zmiňovaná slova zaměněná. Předkládám verzi, kterou popisuje Žůrková (2007):  Specific (v překladu konkrétní) představuje to, že plán musí být určitý, přesně vymezený. Musí obsahovat požadované výstupy ve formě, kvalitě, míře podrobnosti a vypovídací schopnosti.  Measureable (měřitelný) upozorňuje na to, že plán musí být jasně definovaný a měřitelný v nějakých jednotkách.  Attainable (dosažitelný) – každý plán musí být dosažitelný pro každého zaměstnance a dostatečně motivující.  Realistic (reálný) plán by měl odpovídat možnostem podniku, jeho postavení na trhu a tak dále.  Tangible znamená, že plán musí být materiální, hmatatelný v tom smyslu slova, že je odrazem konkrétních hmatatelných akcí a kroků v oblasti vývoje, nákupu, výroby, obchodu, marketingu a jiných rozhodujících činností firmy. Žůrková (2007) klade důraz na plánování jako na jednu z hlavních podnikových činností. Zmiňuje jisté podcenění plánování v posledních letech v podnicích. Synek (2011) rozlišuje plánování výrobního programu a plánování výrobního procesu. Hlavní informace pro plánování dlouhodobého výrobního programu poskytuje plán odbytu. Krátkodobý plán výrobního programu musí naopak vycházet z existujících kapacit a technologií v podniku. Plánování výrobního procesu přímo určuje místo (například stroj) a čas, tedy přesně vymezuje, kdy a kde se budou výrobky vyrábět. Čínští autoři Feng, Zhang, Wu a Yu (2010) ve své práci kladou důraz na rozdíly mezi plánováním výroby a poptávkou. Předpokládáním poptávky a plánováním výroby podle toho se tyto rozdíly dají snížit. Snížením těchto rozdílů se sníží náklady na skladování. Jejich práce je ovšem zaměřená na zpracovatelský průmysl. Synek (2007) rovněž poukazuje na důležitost využití výpočetní techniky při plánování a řízení výroby a různých programů – například PPS (Production Planning System). Důležitost použitého software pro plánování je nepochybná a má zásadní vliv na kvalitu a efektivnost procesu. Je však velmi těžké nalézt optimální řešení, které pokryje dostatečně potřeby procesu, ale současně jeho pořizovací cena a provozní náklady nejsou nad možnostmi konkrétní firmy. Součástí práce bude i analýza stávajícího softwarového řešení a případné návrhy změn. Samozřejmě se snahou o maximální využití stávajícího řešení. Práce si neklade za cíl případně navrhovat nákup nového software.

3.1 Operativní plánování výroby Výroba je v podniku stěžejní činností, Vochozka, Mulač a kolektiv (2012) označují výrobu jako hlavní činnost, jejíž výstupy jsou podle nich doslova plody souhrnného působení všech podnikových činností. Podobně Tomek, Vávrová (2014) považují výrobu za rozhodující součást hodnototvorného řetězce. Wohe, Kislingerová (2007) zase poukazují na problematické

27

vymezení pojmu výroba – na jedné straně by se dala považovat za výrobu jakákoliv kombinace výrobních faktorů (což by znamenalo, že pod pojem výroba spadá jakákoliv činnost v podniku), na straně druhé je užší definice, která pod pojem výroba řadí pouze tvorbu výkonů. Tomek, Vávrová (2007) vidí podstatu operativního plánování výroby ve vytvoření plánu zadávané výroby, postupně upřesněného, jak co se týče věcné náplně, tak i časového a prostorového průběhu. Takový plán musí odpovídat kapacitě pracovníků i strojů. Aby bylo dosaženo výkonů v potřebném množství, čase a kvalitě, musí se dle těchto autorů řešit dva komplexy úkolů:  Jednotlivé úkoly z výrobního programu zařadit do vlastního plánu výroby s určením jejich detailního průběhu.  Úkoly do výroby prosadit, sledovat jejich průběh a zajistit jejich splnění. Zároveň motivovat pracovníky k plnění těchto úkolů. Martinovičová, Konečný a Vavřina (2014) do operativního řízení výroby řadí operativní plánování, řízení výrobního procesu, kontrolu výrobního procesu a operativní evidenci výroby. Z toho vyplývá, že pro zkoumaný problém operativního plánování výroby je potřeba alespoň obecně pochopit principy zmiňovaných oblastí ve zkoumaném podniku a částečně je zanalyzovat. Jedině tak bude možné přesně vymezit, definovat a optimalizovat proces operativního plánování výroby. Tomek, Vávrová (2007) zdůrazňují velkou závislost operativního plánování výroby na typu výroby. Dle autorů proto nejde tento proces spojovat s nějakým jednotným algoritmem. Jako obzvlášť komplikované vidí operativní plánování u výroby složité a vícestupňové, což je případ zkoumaného podniku. Toto jenom potvrzuje výše zmiňovanou nutnost zaměřit se v práci nejen na operativní plánování výroby, ale také na výrobu ve zkoumaném podniku obecně. Synek (2007) uvádí, že asi pouze 10 procent času výroby se přidává hodnota. Zbytek podle něj tvoří mezioperační časy. Zaměřením se na zkracování těchto mezioperačních časů jde tedy dosáhnout významných úspor.

28

4 METODICKÝ POSTUP PRÁCE Ve své práci, jak bylo výše uvedeno, jsem se zaměřil na analyzování a optimalizaci operativního plánování výroby. Jedná se o proces, jehož hlavním výstupem je plán výroby na jednotlivých strojích. Časový horizont tohoto plánu je velmi krátký – jedna směna, popřípadě jeden den. Hlavním cílem tohoto procesu je vytvořit optimální plán, tak aby vznikalo minimum prostojů (jak lidských, tak strojních) a zároveň byly plněny požadované termíny dokončení jednotlivých výrobních zakázek. Tento proces musí rovněž flexibilně reagovat na aktuální situaci – nepřítomnost pracovníků nebo poruchy strojů. Personálně je tento proces obsazen zejména středním managementem – mistři a dispečer výroby. Práce byla řešena v podniku NAREX Ždánice, spol. s r.o. Podnik má zhruba 150 zaměstnanců. Tento podnik se zabývá výrobou závitořezného nářadí a má v tomto oboru více než sedmdesátiletou tradici. Stěžejním segmentem výrobního programu jsou strojní závitníky z vysoce výkonných rychlořezných ocelí. Ve výrobě strojních závitníků lze společnost označit jako jediného výrobce v rámci České republiky a řadí se mezi přední výrobce v rámci Evropy. Téměř 70 procent produkce je exportováno, a to především na trhy západní Evropy. Hlavní výrobní program představuje několik tisíc druhů výrobků. Ve výrobě je v současnosti plánováno několik stovek výrobních zakázek měsíčně na desítky strojů.

4.1 Postup zpracovávání problému Postup praktické části práce vychází převážně z principu DMAIC, který je detailně popsán v teoretické části. Logicky nemůže vzhledem k omezením daným jak samotnou prací (ve které nemůže být například kontrolována implementace navrženého řešení a jeho přínosy), tak omezením plynoucím z konkrétního problému, postupovat naprosto přesně podle této metodiky. Ta slouží pouze jako jakási pomůcka a určuje směr, jakým se má práce v jednotlivých krocích ubírat. Následující schéma zobrazuje navržený metodický postup. Schéma č. 7: Schématické znázornění metodického postupu

Pramen: Autor

29

4.1.1

Fáze definování

V této fázi se převážně jedná o základní definování procesu v rámci celopodnikové struktury procesů a popis cílů procesu. Proběhla tedy analýza začlenění procesu do celopodnikové procesní struktury a analýza současných cílů tohoto procesu. 4.1.2

Měření a analýza

V této části práce byly spojeny dvě fáze doporučené metodikou DMAIC. Není je totiž možné ve zkoumaném prostředí zcela oddělit, protože problém je natolik specifický, že jednotlivá měření mnohdy nejsou možná (a pro potřeby práce už vůbec ne vzhledem k nutnosti nejdříve zanalyzovat proces) Analýza vstupů procesu. Tato analýza byla zaměřena zejména na zkoumání vstupů z hlediska jejich kvality a dostatečnosti. Jako hlavní oblast této analýzy lze tedy definovat analýzu dvou hlavních vstupů do procesu, a to vstupního materiálu a střednědobého plánu výroby, který definuje jednotlivé výrobní zakázky z hlediska požadavků zákazníků. Analýza čerpá zejména z následujících vstupů:  Databáze střednědobých (měsíčních) plánů výroby, členěná na jednotlivé výrobní zakázky, včetně požadovaných termínů dokončení.  Databáze kapacitního zatížení jednotlivých strojů a využitelného časového fondu jednotlivých strojů.  Databáze materiálů, včetně historie skladových pohybů a plánů nákupu materiálu.  Databáze skutečného průběhu výroby. Samotná analýza zejména zkoumala, zdali je zadávaný střednědobý plán v souladu s kapacitními zdroji výroby a jaká je úspěšnost plnění tohoto plánu z hlediska požadovaných termínů. V oblasti vstupního materiálu bylo zkoumáno pokrytí tohoto plánu materiálem ve vztahu k plánovanému zahájení výroby jednotlivých výrobních zakázek. Cílem této analýzy bylo zjistit, zdali vstupy do procesu nejsou zdrojem některých problémů ve fungování tohoto procesu. Při zjištění problémů tato analýza vyústí pouze v rámcový návrh zlepšení v uvedených oblastech. Neboť tématem práce nejsou procesy plánování spotřeby a nákupu materiálu a střednědobé plánování. Analýza zdrojů procesu. Zde byla analyzována oblast zdrojů procesu s hlavním zaměřením na personální zdroje, hardware a software. Analýza používaných postupů Tato nejrozsáhlejší analýza detailně zkoumala současně používaný postup tak aby jednak odhalila současné nedostatky a zároveň i omezující faktory pro navržené řešení. A to tak, aby navržené řešení přineslo zlepšení stávajícího stavu, ale zároveň neohrozilo kvalitu výroby. Nedílnou součástí tohoto kroku je i mapování úzkých míst procesu a rizikových faktorů.

30

4.1.3 Návrhy pro zlepšení V této části práce představuji návrhy na zlepšení zkoumaného procesu. Vychází zejména z podrobné analýzy provedené v předcházející části. Návrh řešení – redesign procesu Stěžejní část práce definuje navrhované řešení na základě výše uvedených analýz a teoretických poznatků. Metoda, popř. metody řešení byly zvoleny na základě předcházející analýzy procesu tak, aby v maximální míře odstranily zjištěné problémy a současně byly v praxi aplikovatelné. Zároveň vycházely z předchozího studia literatury a poznatků tím získaných. Za část řešení považuji i definici procesu a jeho začlenění do celopodnikové hierarchie procesu, po vyplynutí jeho nedostatečného definování v současné struktuře. U procesu byly definovány vstupy, výstupy, potřebné zdroje a měřitelné cíle. Návrh opatření Součástí práce je i návrh opatření potřebných k úspěšné aplikaci navrženého řešení. A to včetně postupů pro monitorování a měření samotného procesu i efektivity navrženého řešení. Nezbytnou součástí uvedených postupů jsou i nástroje pro zlepšování předmětného procesu, které zajistí, aby proces mohl fungovat v režimu neustálého zlepšování. Součástí návrhu opatření je i rámcová kalkulace případných potřebných nákladů realizace. Navržený postup řešení je postaven tak, aby byl zvládnutelný v rámci běžně používaných postupů ve společnosti NAREX Ždánice a současně respektoval základní principy běžně používané metody PDCA, která je představena v teoretické části. Poslední krok metody DMAIC – Řízení procesu a sledování efektů změn musí být z důvodů omezení této práce vynechán. Práce je schopna pouze nabídnout určité řešení, ne potom sledovat jeho případné zavádění do praxe a posuzovat ho. Jak ale bylo uvedeno výše, jdou nastínit určitá měřitelná kritéria, podle kterých se dá případná implementace posuzovat. 4.1.4 Výzkumná otázka Na základě cíle práce jsem si stanovil následující výzkumnou otázku.  Jak je možné optimalizovat proces operativního plánování výroby ve zkoumaném podniku?

31

5 PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE. Obecný popis procesu výroby ve společnosti Vzhledem k nutnosti přistupovat k problému v širších souvislostech, zejména z důvodu složitosti výroby v podniku, předkládám její zjednodušený popis. Práce se primárně zabývá operativním plánováním výroby na středisku interně označovaném jako 5000. Výroba začíná již ve skladu materiálu, kde se připravuje materiál do výroby (např. řezání). Potom manipulanti odváží připravený materiál do další budovy, ve které jsou 2 střediska – tzv. měkké operace a kalírna. Ve středisku měkkých operací dochází k základnímu opracování, následně v kalírně se výrobek zakalí. Po této fázi část výrobků putuje do další budovy (kde probíhají další operace), nebo do skladu polotovarů. V další budově probíhají tzv. tvrdé operace. V současné době se ale vyrábí (myšleno tvrdé operace) asi 70-80 procent produkce z polotovarů. Důvodem je lepší optimalizace seřizování strojů – toto bude dále rozvinuto. V budově, kde probíhají tvrdé operace, jsou rozpracované výrobky skladovány v regálech, odkud si je jednotliví dělníci berou pro jednotlivé operace. Po provedení všech potřebných operací se výrobek odváží do další budovy – tam je středisko expedice. Tady probíhají dokončovací práce, jako například značení laserem nebo barevné značení kroužkem, který určuje použitelnost výrobků do různých materiálů. V tomto středisku se nachází i sklad hotových výrobků. Dá se říct, že pod výše zmiňované středisko 5000 patří středisko měkkých operací a středisko tvrdých operací. Kalírna a expedice jsou řízeny naprosto odlišně, používají vlastní plány a jsou řízeny jiným personálem. Samozřejmě jsou ovlivněny i výrobou (myšleno měkké a tvrdé operace), musí s ní spolupracovat, a částečně se podle ní řídit. Obecně popisuje proces výroby následující schéma.

32

Schéma č. 8: Schéma procesu výroby

Pramen: Autor

33

5.1 Analýza začlenění zkoumaného procesu do celopodnikové procesní struktury. Firma NAREX Ždánice, spol. s r.o. má certifikaci ČSN ISO 9001 a proto musí mít definovanou strukturu procesů. Toto členění je zapsáno v interním dokumentu Příručka jakosti, v této části práce se bude čerpat z tohoto dokumentu. Firma uvádí z hlediska členění 9 stěžejních procesů (viz. Schéma č. 9) – mezi řídící procesy se v interní dokumentaci řadí Firemní řízení, Přezkoumávání QMS vedením organizace, Řízení zdrojů a Měření, analýza a zlepšování. Mezi podpůrné procesy jsou řazeny Návrh a vývoj, Nakupování, Zajištění infrastruktury a pracovního prostředí. Mezi hlavní procesy společnost řadí Marketing a prodej, a konečně pro potřeby práce nejdůležitější proces – Výroba. Vzhledem k teoretickému základu, který je uveden v kapitole 1, by se dalo toto dělení označit jako nepřesné z hlediska názvosloví a zařazení jednotlivých procesů – viz Řepa (2012). Z definice, kterou autor předkládá, by šlo zpochybňovat zařazení procesu Marketing a prodej mezi hlavní procesy. Dalo by se totiž usuzovat, že marketing je podpůrný proces. Tato práce si ovšem neklade za cíl zpochybňovat nebo přepracovávat interní dokumenty, a proto se dále bude brát interní dělení procesů v takové podobě, jak je v současnosti definované v interních dokumentech. Následující schéma ilustruje oficiálně platné členění procesů ve společnosti. Schéma č. 9: Mapa procesů ve společnosti

Pramen: Příručka jakosti NAREX Ždánice, spol. s r.o.

Procesy jsou dále děleny na podprocesy. Pro potřeby této práce je podstatná struktura procesu P08 - Výroba. Proces P08 – Výroba je členěn na 3 hlavní podprocesy:  P08–01-00-00 Plánování jakosti  P08–02-00-00 Řízení zvláštních procesů

34



P08–03-00-00 Řízení výroby

Z této skutečnosti vyplývá, že je nutné se podrobně zaměřit na proces P08-03-00-00 Řízení výroby. Proto následující schéma uvádí členění tohoto procesu na podprocesy tak, jak vyplývá ze seznamu všech procesů uvedeného v interní dokumentaci společnosti. Schéma č. 10: Členění procesu P08-03-00-00 Řízení výroby P08-03-02-00 Certifikace procesu výroby

P08-03-04-00 Řízení výrobků dodaných zákazníkem

P08-03-05-00 Ochrana výrobku

P08-03-01-00 Plánování a řízení výroby

P08-03-00-00 Řízení výroby

P08-03-03-00 Řízení identifikace a sledovatelnosti

P08-03-01-01 Tvorba zakázek

P08-03-03-01 Výroba ve středisku 5000

P08-03-03-05 Výroba ve středisku 5300

P08-03-01-03 Kooperace

P08-03-03-02 Manipulace s výrobky ve středisku 5000

P08-03-03-02 Manipulace s výrobky ve středisku 5300

P08-03-01-04 Vychystání a vrácení materiálu

P08-03-03-03 Identifikace materiálů a výrobků ve výrobě

P08-03-03-07 Manipulace s výrobky ve středisku 5900

P08-03-03-04 Zpětná sledovatelnost

P08-03-03-08 Výroba ve středisku 5900

Pramen: Interní dokumentace NAREX Ždánice, spol. s r.o.

Z výše uvedeného a z analýzy současné procesní dokumentace vyplývá, že proces Operativní plánování výroby není v současnosti ani v obecné podobě (např. jako krátkodobé plánování výroby na jednotlivých strojích) ve vnitropodnikové procesní struktuře vůbec definován. Jak vyplývá z členění procesu v interní dokumentaci (Schéma č. 10), předmětná problematika je pouze velmi obecně zmiňována v rámci procesu P08-03-03-01 Výroba ve středisku 5000. 5.1.1 Definice procesu Je tedy nutné předmětný proces definovat a začlenit do vnitropodnikové struktury procesů. Pro proces navrhuji jednoduchý název – Operativní plánování výroby. Bude ve vnitropodnikové struktuře podprocesem procesu P08–03–01-00 Plánování a řízení výroby. Předmětný proces bude tedy definován jako P08–03–01–05 Operativní plánování výroby. V další části se tato práce věnuje tomu, jak zkoumaný proces probíhá a pokusí se proces definovat pro použití v tomto dělení vnitropodnikových procesů. K tomuto jsem dospěl na základě poznatků z teoretické části práce – viz kapitola 1.3. Z teorie vyplývá, že je třeba proces nejdříve přesně definovat a zařadit do struktury procesů, teprve poté je možné přistoupit k efektivnímu zlepšování.

35

5.2 Analýza cílů procesu Hlavním cílem procesu operativního plánování výroby je koordinování výroby na jednotlivých strojích, v jednotlivých směnách a lidech. K dosažení tohoto cíle slouží operativní plán výroby, který je během procesu vytvářen. Kvalita tohoto plánu se dá posuzovat podle plnění určitých měřitelných dílčích cílů. Jedním z nich je uspokojování potřeb zákazníka výroby – primárně se jedná o plnění dlouhodobějších (měsíčních plánů). Dalším je minimalizace nákladů, kde se jedná primárně o minimalizaci počtu seřízení a prostojů (lidských i strojních). K minimalizací nákladů ve výrobě slouží samozřejmě také minimalizování plýtvání s materiálem nebo nízká zmetkovitost. Tyto ale souvisí spíše se samotnou technologií výroby než s jejím plánováním. Proto se nebude tomuto problému práce věnovat. 5.2.1

Plnění termínů zakázek

V podstatě hlavním ukazatelem úspěšnosti operativního plánování výroby je včasné plnění zadaných zakázek do výroby. Tyto zakázky jsou zadávány v podobě měsíčního plánu, který je vytvářen mimo proces operativního plánování, dokonce i v jiném útvaru z funkčního hlediska. Práce se tímto plánem příliš nezabývá, plán je totiž předem odsouhlasený a vybilancovaný z hlediska kapacit. 5.2.2

Minimalizace nákladů

Operativní plánování minimalizuje náklady hlavně pomocí minimalizace počtu seřízení a prostojů. Počet seřízení jednotlivých strojů je ve zkoumaném podniku naprosto klíčový, protože firma vyrábí obrovské množství typů výrobků. Z tohoto faktu jednoznačně vyplývá, že seskupování jednotlivých stejných nebo podobných zakázek (z hlediska náročnosti seřízení) „k sobě“ při plánování výroby je schopno významně ušetřit čas a tím i náklady celé výroby. S tímto souvisí i fakt, že většina výrobků prochází mnoha operacemi. Počet prostojů je samozřejmě také velmi důležitý, protože hlavním cílem plánování by samozřejmě mělo být maximální využití výrobní kapacity firmy – ať už strojní, nebo lidské. Jak vyplývá z předchozího, má na minimalizaci nákladů stěžejní vliv optimalizace nákladů na seřizování strojů. Je nepochybné, že kvalita operativního plánu tyto náklady ovlivňuje v zásadní míře. Následující tabulka uvádí průměrné seřizovací časy na klíčových pracovištích za rok 2015.

36

Tabulka č. 1: Skutečné přípravné časy na jednu operaci v roce 2015 Průměrný přípravný čas na jednu výrobní operaci za rok 2015

Pracoviště 2155460 2155470 2155480 2455700 2455800 2455900 2551520 2552200 2571600 2571609 2571610 2571620 2571629 2571631 2571632 2573120 2573145 2573146 2573147 2573150

Průměrný přípravný čas na jednu operaci v minutách

Název bruska bezhrotá SASL 125/1A SKM: VT1-11 bruska bezhrotá SMT 200SP600 CNC4A SKM: VT1-11 bruska na čtyřhrany HAUX SQ-212 SKM: VT1-03 MANURHIN KMX 413 MAN. 413 SKM: VT1-01 MANURHIN KMX 432 MAN. 432 SKM: VT1-01 MANURHIN KMX 632 MAN. 632 duo SKM: VT1-01 bruska hrotová BA 16 SKM: VT1-11 bruska hrotová BH 25/630 SKM: VT1-11 bruska na řezné kuže BHE032 TYP 503 SKM: VT1-13 bruska na drážky Naj II SKM: VT1-09 bruska na drážky NAJ I/10 SKM: VT1-09 bruska na drážky NAJ6 SKM: VT1-09 bruska na drážky HAUX GS 635 SKM: VT1-09 bruska REINECKER WZS 60 SKM: VT1-09 bruska REINECKER WZS 700 SKM: VT1-09 bruska na závity ZBE LINDNER víceprof. SKM: VT1-12 bruska na závity GBA SMS GBA SKM: VT1-12 bruska na závity SGB SMS SGB SKM: VT1-12 bruska na závity NRK SMS NRK SKM: VT1-12 bruska na závity MX 16 (NORMAC) SKM: VT1-12 Průměr

29 27 15 30 32 33 18 16 23 58 54 59 55 60 58 60 49 58 52 44 41

Pramen: Autor, data čerpána z tabulky zpětných hlášení z výroby NAREX Ždánice, spol. s r.o.

5.2.3 Minimalizace průběžné doby výroby. Tento cíl logicky vychází z předchozí kapitoly (5.2.2). Kvalitní a optimalizovaný plán výroby je jedním ze základních předpokladů pro minimalizaci průběžné doby výroby. Snižování průběžné doby výroby zase napomáhá k lepší pružnosti samotné výroby, rovněž tak ke snižování nákladů souvisejících s držením zásob, vázaností kapitálu atd. V následující grafu je uveden vývoj průběžné doby výroby ve společnosti za posledních deset let. Průběžná doba výroby je vypočtena jako vážený průměr průběžných dob všech zakázek v daném období.

37

Graf č. 1: Vývoj průběžné doby výroby Průměrná průběžná doba výroby ve dnech 51

32

32 29

29

27

2006

2007

2008

2009

2010

2011

27

26

23

25

23

2012

2013

2014

2015

2016 (1-9)

Pramen: databáze zakázek NAREX Ždánice

Z uvedeného grafu je zřejmé, že se průběžná doba výroby v posledních letech pohybuje kolem 25 dní. Extrémní hodnota v roce 2009 je způsobená vlivem celosvětové finanční krize, kdy došlo k výraznému útlumu v poptávce, a společnost v reakci na to zpomalovala výrobu.

5.3 Analýza vstupů procesu Základní dělení vstupů je na hmotné a nehmotné. 5.3.1

Hmotné vstupy

Zkoumaný proces nespotřebovává žádné hmotné vstupy, které by bylo potřebné analyzovat. Hmotné vstupy samozřejmě spotřebovává až výroba jako taková, tímto potom přímo ovlivňuje samotný proces jejího plánování. Vzhledem k tomu, že práce je zaměřená na plánování výroby, tak nebude nutné prozkoumávat detailně hmotné vstupy výroby obecně. Mezi tyto hmotné vstupy bezesporu patří materiál. Analýza se množstvím materiálu zabývat nebude, protože množství materiálu je exaktně vypočítáváno softwarem. Navíc má firma konsignační sklady, proto nedochází k problémům se zásobováním – pro potřeby práce zejména k problémům při plánování a časovým prodlevám z důvodu nedostatku materiálu. K doložení konstatování, že případná dostupnost (či spíše nedostupnost) vstupního materiálu v požadovaném čase neovlivňuje negativně zkoumaný proces byla provedena podrobná analýza dostupnosti materiálu pro schválený plán na období 11/2016. Tato analýza (viz. Tabulka č. 2) vychází z dat na začátku měsíce října 2016 (viz. Příloha č. 1) a tudíž bezpečně před zahájením výroby podle schváleného plánu 11/2016. A následující tabulka uvádí sumarizaci této analýzy.

38

Tabulka č. 2: Sumarizace analýzy dostupnosti vstupního materiálu na plán 11/2016

Ukazatel

Jednotka Hodnota

Počet materiálů

počet počet Počet nepokrytých materiálů % Celková plánovaná spotřeba kg kg Nepokrytá spotřeba %

73 2 2,74% 14 038,62 7,5 0,05%

Pramen: Autor

Je tedy zřejmé (viz. Tabulka č. 2), že z hlediska počtu požadovaných materiálů bylo nedostupných 2,74%, v hmotnostním vyjádření pouze 0,05%. K tomuto je potřeba ještě konstatovat, že chybějící materiály jsou materiály velkých průměrů, na výrobu, kterou lze označit spíše jako kusovou. U těchto položek se v podstatě nejedná o chybějící materiál, neboť se toto zpravidla řeší náhradou materiálem většího průměru. Bylo by neefektivní nakupovat a skladovat všechny potřebné průměry. Protože i minimální objednací množství představuje z hlediska obrátky skladu zásobu řádově na několik let. Lze tedy konstatovat, že analyzovaný plán je plně pokryt materiálem (respektive dostatečně pokryt) ještě před zahájením samotné výroby a nedostatek materiálu tedy neomezuje tvorbu operativních plánů. 5.3.2 Nehmotné vstupy Mezi nehmotné vstupy do procesu patří:  Měsíční plán výroby  Kapacitní plán  Plán spotřeby vstupního materiálu  Průvodky na jednotlivé zakázky  Technické výkresy Měsíční plán výroby je definován na jednotlivé zakázky (myšleno z pohledu výroby, ne z hlediska obchodního) s požadavky na termín dokončení. Každá výrobní zakázka je specifikovaná na jednotlivé finální výrobky a na potřebné vstupující polotovary. Takto definovaný a kapacitně vybilancovaný měsíční plán je předávaný na dílnu a je pro ni závazný. Tento plán je automaticky nahrán do software pro tvorbu operativních plánů výroby. V průběhu výroby dochází pouze k nevýznamným změnám tohoto plánu. Následující schéma popisuje průběh tvorby měsíčního plánu. Tady je potřeba uvést, že měsíční plán v podstatě vzniká na středisku Nákup. Středisko Nákup patří pod Obchodní oddělení, je tady proto vazba na odbyt. Důvody, proč plán vzniká tady, jsou čistě personální. Dispečer výroby přebírá návrh měsíčního plánu výroby s předstihem dvou měsíců. Tedy například návrh plánu na prosinec je předán dispečerovi nejpozději do konce září apod. Návrh plánu dispečer kontroluje z hlediska strojních a lidských kapacit a rovněž z hlediska dostupnosti vstupního materiálu. Při zjištění neřešitelného nesouladu z hlediska výroby je plán přepracován.

39

Schéma č. 11: Tvorba měsíčního plánu

Pramen: Autor

Kapacitní plán je přepočtený plán výroby na lidské a strojní požadavky a je k dispozici v centrálním ERP systému. Plán spotřeby vstupního materiálu vzniká výpočtem z plánu výroby. Jedná se o sumarizované požadavky na jednotlivé vstupní materiály. Tento plán vstupuje ve formě připravených výdejek na daný materiál a zakázku. Průvodky na jednotlivé zakázky obsahují detailní rozpis operací každé zakázky. Existují ve formě souhrnné na jednotlivé zakázky a ve formě průvodky členěné na jednotlivé manipulační dávky, které slouží jako záznamový dokument provedených operací. Data pro průvodky vychází z technologických postupů zakázky, které obsahují všechna hlavní potřebná data pro operativní plánování. Jedná se zejména o normativy spotřeby strojního i mzdového času. Tyto jsou rovněž rozděleny na časy kusové a dávkové.1 Nicméně jsem při této analýze nalezl následující nedostatky nebo omezení:  Data technologických postupů neobsahují mezioperační časy. 1

Časy směnové společnost v normativech nepoužívá.

40



Normativ operace je stanoven na pracoviště (které může obsahovat i několik strojů), což může komplikovat plánování na jednotlivé stroje. Zde je však nutno konstatovat, že toto je pochopitelné. Vícestrojová pracoviště jsou tvořena technologicky podobnými nebo dokonce stejnými stroji a bylo by proto nelogické stavět normativy na každý jednotlivý stroj.

Technický výkres obsahuje požadované rozměry a technické parametry výrobku. Závěrem analýzy vstupů procesu lze konstatovat, že zkoumaný proces disponuje dostatečně kvalitními vstupy. Problémem je pouze absence mezioperačních časů v databázi technologických postupů.

5.4 Analýza zdrojů procesu. Zdroje procesu je možné členit následovně:  Lidské zdroje  Software  Hardware 5.4.1

Lidské zdroje:

Do lidských zdrojů procesu patří pracovníci, kteří tvoří operativní plán výroby. V konkrétním případě jde zejména o dispečera výroby, který tento proces metodicky řídí a kontroluje. Do samotné tvorby operativního plánu výroby jsou zapojeni mistři. Při konzultacích bylo zjištěno, že tyto lidské zdroje jsou dostatečné, a to jak z hlediska kvantity, tak z hlediska požadované kvalifikace. 5.4.2 Software: Při operativním plánování výroby je využíván zejména software „Dílenské plánování výroby“ interně vytvořený a tedy tzv. „na míru“. Jak již bylo zmíněno výše, jsou do tohoto software automaticky nahrávány měsíční plány výroby a tento software má následující hlavní funkcionality:  Přehledné zobrazení výrobních zakázek a jednotlivých operací.  U jednotlivých operací je automaticky aktualizovaný počet vyrobeného množství s možností náhledu detailu až na jednotlivé směny a pracovníky.  Jsou k dispozici rychlé náhledy do technologického postupu zakázky (průvodky) a do výkresové dokumentace.  U klíčových strojů jsou zobrazeny aktuální kapacitní požadavky. A to jak z hlediska požadovaného množství, tak z hlediska požadovaných normohodin (potažmo směn).  U jednotlivých zakázek je možno měnit jejich statusy a vytvářet různé barevné vizualizace a to jak „soukromé“, viditelné pouze aktuálním uživatelem, tak „veřejné“ viditelné všemi uživateli.  Software rovněž automaticky aktualizuje stav zakázky vzhledem k jejímu tepelnému zpracování (stav „v kalírně“ a „po kalení“). Data jsou automaticky přebírána z dalšího interního software „Kalírna“

41



U jednotlivých operací je možné označit jejich zaplánování do operativního plánu výroby.

Ilustrativní screenshot software – viz. Příloha č. 6 5.4.3

Hardware:

Každý z pracovníků, zapojených do procesu má k dispozici své vlastní PC a přístup k tiskárně. Žádný jiný hardware není v současné době v procesu zapojen.

5.5 Analýza používaných postupů 5.5.1

Přípravné práce nad měsíčním plánem výroby.

Z měsíčního plánu se automaticky vygenerují jednotlivé výrobní zakázky na principu shrnování jednotlivých stejných dílů do jedné zakázky. To znamená, že pokud se vyrábí dva různé finální výrobky ze stejného dílu, je vygenerována automaticky jen jedna sumarizovaná výrobní zakázka na vstupující díl. Zakázky v systému obsahují, kromě hlavních specifikací (výrobek, požadovaný počet kusů, požadovaný termín dokončení) i kompletní technologický postup zakázky, který vzniká zkopírováním z kmenového technologického postupu. Výrobní zakázky schváleného plánu jsou automaticky přebírány programem „Dílenské plánování“ (ilustrace viz. Příloha č. 6). Nad schváleným plánem provede dispečer výroby další kontrolu a související úpravy technologických postupů zakázek v následujících oblastech.  Kontrola technologických postupů z hlediska správnosti dat. Zde se jedná o konečnou kontrolu, která eliminuje případné chyby v technologických postupech.  Úprava technologických postupů z hlediska určení „cesty“ přes jednotlivá pracoviště. Důvodem je to, že téměř každý postup obsahuje variantní možnosti průchodu jednotlivými pracovišti. Cílem této úpravy je tedy vybrat variantu tak, aby došlo k rovnoměrnému zatížení všech pracovišť.  Úprava normativů přípravných časů tak, že tyto zohledňují aktuální posloupnost jednotlivých zakázek na pracovištích. Jedná se zpravidla o krácení těchto časů, protože seřízení mezi technologicky podobnými zakázkami je méně pracné, než je stanoveno v kmenovém normativu – tak zvané seřízení „od nuly“. Současně s kontrolou technologických postupů provede konstruktér kontrolu výkresové dokumentace k jednotlivým výrobkům a tyto výkresy s viditelným přeřazením konkrétní zakázce k této zakázce uloží. Po všech kontrolách jsou jednotlivé zakázky schváleny a je vytištěna výrobní dokumentace, která zahrnuje následující části.  Technologický postup zakázky (tzv. Postup – průvodka – viz. Příloha č. 2).  Průvodka na jednotlivou manipulační dávku, která slouží k identifikaci zakázky ve výrobě a k záznamům provedených prací. (viz. Příloha č. 3).  Výrobní výkres výrobku označený číslem příslušné zakázky. Vzor výkresu není v příloze uveden z důvodu ochrany duševního vlastnictví společnosti.  Výdejka materiálu

42

Schéma č. 12: Procesní model přípravných prací před tvorbou směnového plánu

Pramen: Autor

5.5.2 Tvorba jednotlivých operativních plánů Dispečer výroby sestavuje jednotlivé operativní plány na základě znalosti dostupnosti zdrojů (stroje a pracovníci) s cílem optimalizace pořadí jednotlivých zakázek a tím optimalizace potřebných seřizovacích časů. To vše samozřejmě s ohledem na požadovaný termín ukončení jednotlivých zakázek. Při sestavování plánu čerpá z dat programu „Dílenské plánování“, který mu poskytuje přehledně potřebné informace, zejména v oblasti aktuální rozpracovanosti zakázek (kolik kusů je hotových po jednotlivých operacích) a v oblasti aktuálních požadavků na kapacity klíčových strojů. Při tvorbě plánu je kladen dispečerem důraz na úzká místa ve výrobě (soustružnické automaty, centreless brusky pro broušení stopky, brusky na drážky a brusky na závity). Samotný plán je ovšem tvořen mimo zmíněný software – ve zvláštní tabulce. Tato tabulka je současně i podkladem pro tisk oficiálního plánu, který je vystaven na dílně vždy před začátkem příslušné směny. Příklad tohoto plánu uvádí Příloha č. 4. Jak vyplývá z uvedené přílohy obsahuje tento plán všechny potřebné informace.  Datum, směna.  Stroj.  Operace.  Pracovník.

43

Schéma č. 13: Procesní model tvorby směnového plánu i s návazností na zpětnou vazbu z výroby

Pramen: Autor

Model popisuje práce spojené s jednou směnou. Tady je ale nutno podotknout, že tvorba jednotlivých směnových plánů probíhá prakticky nepřetržitě. 5.5.3

Zpětná vazba plánu.

Zpětnou vazbu tvoří zadání skutečně odvedené práce do centrálního ERP systému. Podklad pro toto zadání uvádí Příloha č. 5. Skutečně odvedenou práci zadávají do systému jednotliví mistři, a to vždy na začátku ranní a odpolední směny tak, aby byla zajištěna maximální aktuálnost dat. Tato aktuálnost je klíčová pro sestavení dalších plánů. 5.5.4

Zjištěné nedostatky.  Plánování výroby polotovarů probíhá „intuitivně“. Tzn. požadavek plánu je např. 1000 ks, vyrobíme tedy 2000, abychom si udělali zásobu. Problém je v přezásobení u některých položek, nebo naopak nedostatečné zásobě u jiných.  Fronty zakázek na jednotlivých strojích nejsou nikde exaktně definovány. Existují pouze fronty na jednotlivých pracovištích, které vznikají rozpadem jednotlivých zakázek v centrálním ERP systému do jednotlivých pracovišť. Tyto rozpady vznikají přes technologické postupy, které jsou definovány na pracoviště. 44





Pracoviště ovšem zpravidla obsahuje několik strojů. To stěžuje přehlednost při seřazování zakázek na jednotlivé stroje, jak z hlediska využití strojů, tak z hlediska minimalizace seřizovacích časů. Software „Dílenské plánování“ nezahrnuje přímo tvorbu plánu, ten vzniká „mimo“ a software plánování tyto plány „nevidí“. Tím pádem je nutnost využívat více softwarových nástrojů během této tvorby. To snižuje přehlednost a rychlost práce. Zpětná vazba z výroby je zpracovávána dávkově mistry a není on-line. Pro potřeby plánování jsou nutná aktuální data z výroby. Na těch je tvorba směnových plánů přímo závislá. Navíc je tento úkon pro mistry časově velmi náročný.

5.6 Návrh řešení – redesign procesu Návrh řešení vychází ze zjištěných problému při analýze procesu a bude se zaměřovat na následující oblasti.  Sklad polotovarů  Fronty práce na jednotlivých pracovištích  Tvorba operativního plánu  Zpětná vazba plánu 5.6.1 Sklad polotovarů Analýzou procesu bylo zjištěno, že sklad polotovarů není řízen normativy ani nepoužívá žádný výpočet pro zadávané množství. Výroba polotovarů probíhá buď čistě „zrcadlově“ s nadřazenou zakázkou2 nebo je množství polotovarů navyšováno intuitivně stylem „uděláme si něco do zásoby“. Jako řešení tohoto problému se nabízí zavést určitou automatizaci řízení tohoto skladu, kde by jako efekt mimo jiné mohla být nižší závislost na jednotlivé osobě – nebo osobách při tomto plánování. Navrhuji, aby na základě plánované spotřeby polotovarů byla automaticky zadávána zakázka na polotovary do měsíčního plánu. Při konzultacích s IT specialisty společnosti jsem zjistil, že je možné tento princip zahrnout do algoritmu výpočtu návrhu měsíčního plánu výroby. Při návrhu plánování skladu polotovarů vycházím z následujících předpokladů, které si tato práce neklade za cíl hodnotit a analyzovat, a tudíž je nyní považuji za vstupní fakta:  Měsíční plán finálních výrobků je sestavován s dvouměsíčním předstihem. Tedy z aktuálního pohledu na měsíc M+3.  Průběžná doba výroby finálního výrobku je 25 až 30 dní (viz. Graf č. 1) a odvádění finálních výrobků probíhá průběžně celý měsíc. Tzn. že například zakázky termínované na březen se začínají odvádět již 1. března apod.  Z předchozího (a rovněž z konzultace s příslušnými pracovníky) vyplývá, že výroba polotovarů musí být zahájena již v měsíci M+2. Toto se nyní děje intuitivně a na základě zkušeností z minulosti. Rizika vyplývající z takového postupu jsou eliminována zvyšováním dávek polotovarů a vytvářením zásoby.

Např. v zakázce finálního výrobku je zadáno 1000 ks, toto se rozpadne na zakázku polotovaru 1000 ks. A vyrábí se v podstatě od začátku. Efekt skladu polotovarů je jen v tom, že všechny zakázky na daný polotovar shrnou do jedné. 2

45



Jako jedno z mnoha možných řešení navrhuji oddělit termínovou logiku výroby finálních výrobků a polotovarů již ve fázi plánování. Polotovary pro potřebu plánu finálních výrobků M+3 by se vyráběly již v měsíci M+1 samostatně termínovanými zakázkami. Následující schéma tuto logiku ilustruje.

Schéma č. 14: Schématické znázornění plánovacího mechanizmu u měsíčních plánů

Pramen: Autor

Plán výroby polotovarů (z jiného úhlu pohledu pojistná zásoba) by tedy byl roven spotřebě polotovarů v aktuálně vytvářeném plánu na měsíc M+3. Toto je ovšem nutno konfrontovat s aktuální zásobou a optimální výrobní dávkou. Jestliže tedy definujeme, že Zakt - zásoba na konci období M. Tento údaj je dostupný z ERP systému Spl – vypočtená spotřeba polotovarů na vytvářený plán finálních výrobků na příslušné období Qpl M+1 – plán výroby polotovaru na období M+1 Qopt – optimální výrobní dávka dostupná z technologického postupu pak je možno problematiku vyjádřit následujícími vztahy. Z pohledu plánu výroby tedy platí, že pokud 𝑀+1

∑ 𝑆𝑝𝑙 > 𝑍𝑎𝑘𝑡 𝑀+3

pak plán výroby polotovaru na měsíc M+1 bude

46

𝑀+1

𝑄𝑝𝑙 = 𝑀𝐴𝑋( ∑ 𝑆𝑝𝑙 − 𝑍𝑎𝑘𝑡 , 𝑄𝑜𝑝𝑡 ) 𝑀+3

Domnívám se, že navržený postup není nijak komplikovaný a je realizovatelný. V praxi by toto řešení bylo realizováno doplněním výpočtu měsíčního plánu o výše navrhovaný algoritmus. Následně současný software pro výpočet měsíčních plánů provede i výpočet plánu výroby polotovarů (dle výše navrhovaného). Všechna potřebná data jsou k dispozici. I díky tomu je implementace tohoto výpočtu poměrně snadná, jak jsem si ověřil při konzultacích. Na první pohled zjevné riziko pokrytí plánu na M+1 materiálem je eliminováno existencí konsignačního skladu s dostatečnou zásobou materiálů potřebných na výrobu polotovarů. Znovu však podotýkám, že výše uvedený návrh pouze naznačuje jeden z možných směrů řešení. Podrobná analýza skladu polotovarů a změna logiky výroby polotovarů je velmi široká problematika přesahující rámec a cíl této práce. Předpokládané náklady a přínosy navrhovaného řešení Náklady spojené se změnou logiky v plánování polotovarů (zejména dočasné snížení výkonnosti) nejsou přesně odhadnutelné. Další náklady by představovalo doplnění výpočtů do softwaru pro měsíční plánování. Přínosy tohoto opatření jsou zejména v lepším využití skladu polotovarů, které by mělo přinášet snížení průběžné doby výroby – myšleno dostatkem polotovarů. Dalším benefitem by potom byla lepší ochrana před nadměrnými zásobami ve skladu polotovarů. V neposlední řadě by potom mělo dojít k usnadnění práce při sestavování plánu a určité automatizaci v tomto procesu. 5.6.2 Fronty práce na jednotlivých strojích Jak vyplývá ze zjištěných nedostatků v kapitole 5.5.4, v systému nejsou definovány fronty na jednotlivých strojích. Momentálně používaný software „Dílenské plánování“ v podstatě poskytuje jenom filtr, pomocí kterého si může dispečink výroby filtrovat jednotlivé zakázky z hlediska dokončených a nedokončených operací a procentuálního postupu. Například odfiltrují zakázky, které jsou z 80 procent hotové na jedné operaci, a zároveň maximálně z 20 procent na následující. Tímto postupem vyberou zakázky a pokouší se je seřadit tak, aby byly minimalizovány seřizovací časy. V současné době jsou k dispozici pouze automaticky vygenerované fronty na jednotlivých pracovištích v systému ERP. Tyto fronty jsou ale pouze na pracoviště, ne na jednotlivé stroje. Pokud by přímo v softwaru „Dílenské plánování“ existovala fronta zakázek pro jednotlivé stroje, usnadnilo by to seřazování podobných zakázek (z hlediska seřizování) k sobě. Po konzultaci s odborníky jsem zjistil, že toto by mohlo vzniknout z rozpadů jednotlivých zakázek mezi jednotlivé stroje z technologického postupu. Tímto by vznikal pohled směrem od strojů k zakázkám, ne od zakázek na stroje. Jinak řečeno máme stroje, které potřebujeme zaplnit. Namísto současného: Máme zakázky, které potřebujeme dostat přes stroje. Nutno podotknout, že tak v podstatě probíhá plánování i teď, ale výše zmiňované se děje hlavně ve formě úvah dispečera výroby. Ten nemá žádný nástroj, musí vše vytvářet na základě svých zkušeností takzvaně „v hlavě“. Toto na něj klade obrovské nároky. Zmíněný systém by využíval aktualizované informace o průběhu výroby (viz. kapitola 5.5.3), na základě kterých by bylo možné sledovat průběh výroby. Systém by vypsal jednotlivé fronty

47

na strojích (i s potřebnými informacemi – například časová náročnost), dispečer by potom mohl libovolně přesouvat zakázky v této frontě. K výše uvedenému je nutno poznamenat, že podobné pokusy ve společnosti probíhaly již v minulosti. Ztroskotaly ale na tom, že neexistoval žádný software jako současný – „Dílenské plánování“ - respektive existoval, ale ne s takovou funkcionalitou jako v současnosti (současná podoba je používána od roku 2015). A nákup software představoval obrovskou investici. Proto zůstalo povědomí, že fronty na strojích jsou dobré, ale bylo by to drahé. Vzhledem k tomu, že hlavním nástrojem dispečera pro plánování je software „Dílenské plánování“ a vzhledem k tomu, že se jedná o software vyrobený interně ve společnosti, nabízí se vytvořit fronty práce přímo v tomto nástroji. Funkčnost tohoto řešení by se ještě zvyšovala on-line hlášením z výroby – viz. kapitola 5.6.4, kdy by bylo možné přímo sledovat jednotlivé zakázky a jejich stupeň rozpracovanosti. Alternativním řešením tohoto problému by byl nákup externího softwarového řešení nebo úprava stávajícího ERP systému. Jak jsem zjistil u pracovníků IT, pohybují se náklady takových řešení ve vysokých stovkách tisíců, v případě specializovaných software pro plánování i v jednotkách milionů korun. Pro řešení úpravou interního software hovoří i vyšší pravděpodobnost úspěšné implementace, protože lze produkt „vyladit přesně na míru“. V softwaru by měly být především následující funkce:  Zobrazení jednotlivých strojů.  Zobrazení fronty zakázek na těchto strojích.  Zobrazení hlavních informací u zakázky.  Zobrazení kapacitních požadavků u každé zakázky ve směnách.  Možnost přesouvání jednotlivých zakázek v rámci strojů i v rámci pořadí ve frontě.  Automatické odstranění dokončených zakázek z front. Jednotlivé zakázky (přesněji řečeno jednotlivé operace na zakázkách) by byly primárně přiřazeny k jednotlivým pracovištím. Toto je možné převzít z ERP systému, který toto přiřazení provádí automaticky v rámci každého měsíčního plánu a stávající software „Dílenské plánování“ pracuje s tímto vstupem již nyní. Poté by tyto zakázky přiřadil k jednotlivým strojům. Vzhledem k tomu, že již nyní existuje vazba mezi pracovištěm a stroji, lze tento úkon zjednodušit nabídkou relevantních strojů k danému pracovišti. U zakázek by byly zobrazeny základní informace – zde se jedná primárně o typ výrobku, počet kusů, typ operace a časová náročnost na dokončení dané operace ve směnách. Dispečer by mohl, rámci této fronty, s jednotlivými zakázkami manipulovat. Tak by mohl optimalizovat pořadí zakázek na stroji z hlediska náročnosti na seřízení. Zároveň by se z fronty automaticky odstraňovaly dokončené zakázky na základě hlášení skutečně odvedené práce. Rutiny pro přebírání dat ze skutečně odvedené práce jsou v software „Dílenské plánování“ používány již dnes. Následující schéma ukazuje možnou podobu tohoto řešení.

48

Schéma č. 15: Znázornění logiky řazení zakázek do front na strojích Stroj 2

Stroj 1

Výrobek

zakázka 1 výrobek 1 zakázka 3 výrobek 2 zakázka 2 výrobek 3

Mj 100 200 1000

Počet směn 2,36 3,02 5,65

Fronta

Výrobek

zakázka 3 výrobek 2 zakázka 2 výrobek 3 zakázka 1 výrobek 1

Mj 200 1000 100

Počet směn 4,85 8,14 4,26

Výrobek

zakázka 1 výrobek 1 zakázka 2 výrobek 3 zakázka 3 výrobek 2

Fronta zakázek na stroji, chronologicky seřazená

Stroj 3

Zakázka

Zakázka

Fronta

Fronta

Zakázka

Mj 100 1000 200

Počet směn 1,12 4,23 2,62

Graficky znázorněná náročnost na kapacity

Zvýraznění aktuálně vybrané zakázky

Pramen: Autor

Předpokládané náklady a přínosy navrhovaného řešení Náklady tohoto řešení by tvořila především práce IT oddělení, které by odpovídajícím způsobem muselo upravit stávající software „Dílenské plánování“. Časová náročnost vytvoření front v softwaru je příslušným personálem odhadovaná na 75 hodin. Další náklady by představovalo zaškolení personálu, který by tuto novou funkci softwaru používal – především mistři a dispečer výroby. Toto zaškolení by ovšem nebylo příliš složité, jelikož zmíněný personál zvládá práci v tomto softwaru v současnosti a tato nová funkce by nejspíš nevyžadovala příliš dlouhé zaškolování. Navíc skutečnost, že vytváření takových front probíhá ve formě úvah v podstatě i dnes, podporuje myšlenku velmi rychlého pochopení dané funkce. Hlavním přínosem by byla větší přehlednost pro dispečera výroby při sestavování plánů. Především při seřazování podobných zakázek „k sobě“ z hlediska náročnosti na seřízení. Toto řešení by mohlo výrazně pomoci snižovat seřizovací časy ve výrobě. V neposlední řadě by také výrazně urychlilo tento proces seřazování – jak již bylo uvedeno výše, v současné době dispečer rovněž seřazuje podobné zakázky k sobě za účelem minimalizace seřizovacích časů, nemá ale žádný podobný nástroj. Proto se vytvoření takového nástroje nabízí jako logická cesta vylepšení v podstatě klíčové části tvorby plánů – tou je minimalizace seřizovacích časů naprosto bezpochyby. Dalším přínosem je nižší obtížnost sestavení plánu při zachování klíčových parametrů – využití strojů, posloupnost zakázek na jednotlivých strojích a tak dále. Toto zjednodušení by znamenalo menší závislost na osobě dispečera výroby, v případě jeho nepřítomnosti by zvládli sestavit plán i mistři. To je jeden z hlavních problémů v současnosti – sestavování plánů je příliš závislé na jedné osobě a ta je tak velmi vytížena. 5.6.3 Tvorba směnového plánu Jak vyplývá z analýzy v kap.5.5 je v procesu velmi problematické vytvoření výstupu procesu. Jedná se o samotný operativní plán (v interní terminologii „směnový plán“). Přesto, že existuje interní software „Dílenské plánování“, je samotný plán vytvářen mimo tento software. Takový postup se záporně odráží jednak v produktivitě tvorby výstupu a také v jeho kvalitě. Příklad operativního plánu uvádí Příloha č. 4. Operativní plán je vytvářen v tabulkovém kalkulátoru

49

(MS Excel) a data jsou do něj v podstatě „ručně zkopírovány“ z programu „Dílenské plánování“. Navrhuji tedy vytvářet operativní plán přímo v software „Dílenské plánování“3. V návaznosti na návrh změny logiky plánování uvedené v kapitole 5.6.2. Jestliže tedy budou k dispozici aktuální a optimalizované fronty požadavků na jednotlivých pracovištích, nabízí se vytvoření plánu z těchto front jako naprosto přirozené pokračování této logiky. Mimochodem neexistence těchto front byla doposud bariérou pro implementaci navrhovaného řešení. Tabulkový kalkulátor totiž simuluje logiku „natahování“ jednotlivých zakázek k pracovištím. Ovšem celý proces vytvoření plánu probíhá poměrně těžkopádně a pracně. Kvalita tiskového výstupu rovněž není, dle mého názoru, úplně v pořádku. Tady mám na mysli spíše velikost písma a celkovou čitelnost a přehlednost plánu než estetickou stránku. Variantně je možné tisknout sestavu plánu odděleně pro každého pracovníka zvlášť. Výhodou tohoto řešení je vyšší komfort pro pracovníka (nemusí se chodit dívat na „nástěnku“). Na druhou stranu znamená vyšší nároky na tiskárnu a papír. Nákladově je toto řešení srovnatelné. Tvorba operativního plánu v softwaru „Dílenské plánování“ by přímo navazovala na řešení z předcházející kapitoly. Pokud by existovala fronta zakázek na jednotlivých strojích, potom by jenom dispečer, popřípadě mistr z této fronty vybral zakázky a vytvořil z nich samotný směnový plán přiřazením jednotlivých pracovníků. Software „Dílenské plánování“ by potom mohl obsahovat i samotné přetransformování této fronty do finálního směnového plánu. Dispečer by tak vytvořil plán přímo v tomto software a nemusel by nic převádět do tabulkového kalkulátoru tak, jak se děje v současnosti. To by významně uživatelsky zpříjemnilo celý proces tvorby směnového plánu, a v neposlední řadě by to celý proces urychlilo. Zjednodušeně řečeno by toto řešení suplovalo kopírování do zakázek do směnového plánu v tabulkovém kalkulátoru. Tento úkon by byl automaticky prováděn softwarem, který by ze zakázek z front vygeneroval směnový plán. Dispečer (popřípadě mistr) by k tomuto vygenerovanému plánu zakázek přiřadil pracovníky. Předpokládané náklady a přínosy navrhovaného řešení Náklady uvedeného řešení nejsou příliš velké. Jedná se jenom o upravení stávajícího software. Nutno ovšem podotknout, že toto řešení je úzce spjato s frontami na strojích (viz. kapitola 5.6.2). Pokud by existovaly tyto fronty, tak samotná tvorba plánu ve zmíněném software nepředstavuje z hlediska náročnosti jeho úprav velkou zátěž. V podstatě se jedná jenom o možnost z fronty vygenerovat zakázky do plánu, k jednotlivým zakázkám přiřadit pracovníky a rozčlenění do směn. K tomuto jsem dospěl na základě konzultace s příslušným personálem. Nutné vstupy pro vytvoření plánu tvoří zakázka, operace, stroj a pracovník. Kromě číselníku pracovníků jsou tyto vstupy v softwaru „Dílenské plánování“ k dispozici již nyní. Číselník pracovníků samozřejmě existuje v ERP systému a jeho připojení je velmi snadné. Hlavním přínosem tohoto řešení je zjednodušení a urychlení tvorby samotného tiskového výstupu pro směnové plány. Dále by se jednalo o zlepšení tiskového výstupu. Tato nová podoba tiskového výstupu by mohla být větším písmem a lépe čitelná pro jeho příjemce – jednotlivé pracovníky na dílnách.

3

Realizovatelnost návrhu byla konzultována se specialisty společnosti.

50

5.6.4 Zpětná vazba z výroby Jak je znázorněno v kapitolách 5.5.2 a 5.5.3, zpětná vazba přímo z výroby o skutečně vykonané práci je pro vytváření plánu naprosto klíčová. Pokus o zlepšení současného poměrně primitivního a pro mistry časově zdlouhavého postupu (viz. kapitola 5.5.3) se proto nabízí jako logický krok. V současnosti se ve společnosti uvažuje o zavedení nového systému, který by poskytoval online data z výroby do ERP. Společnost si od zavedení tohoto systému slibuje primárně sledování skutečných přípravných časů. V podstatě by přímo na pracovištích bylo zařízení, které by umožňovalo zapsání informací a jejich přenos do ERP – například dotyková obrazovka. Toto samotné není pro potřeby práce příliš podstatné, ale nabízí se do tohoto systému zakomponovat i zpětné hlášení z výroby. V podstatě by to fungovalo tak, že dělník místo „papírového výkazu práce“ (viz. Příloha č. 5) na konci směny vyplní tyto informace ve výše zmiňovaném zařízení. Tím pádem časová náročnost tohoto úkolu by byla pro dělníka stejná. Výhodou tohoto řešení by ale bylo (mimo větší aktuálnosti dat) to, že by bylo ušetřeno několik hodin práce mistrů, kteří v současnosti musí tento „papírový výkaz práce“ vepisovat do počítače. Při konzultaci jsem zjistil, že realizovatelnost tohoto kroku je žádoucí a technicky možná. V současnosti probíhá zpětné hlášení výroby tak, že dělník vyplní na konci směny papírový výkaz práce a ten následně mistři zapisují do ERP. Tato data jsou důležitá pro tvorbu dalších operativních plánů. Tvorba těchto plánů probíhá prakticky nepřetržitě, proto se jeví aktuálnost dat z výroby jako poměrně výrazné zlepšení a usnadnění tvorby plánů. Jak již bylo uvedeno, ve firmě se v současnosti jedná o zavedení nového systému hlášení z výroby, které by probíhalo ve formě zadávání informací z výroby do elektronických zařízení, které by byly přímo na dílně u strojů. Hlavním cílem tohoto projektu je zjišťování skutečných přípravných časů a hlášení poruch. Mým návrhem je, aby součástí tohoto systému bylo i zpětné hlášení z výroby o skutečně odvedené práci. Cílem zavedení tohoto opatření je mimo větší aktuálnosti dat potřebných pro tvorbu plánů také úspora práce mistrů, kteří v současnosti potřebují zhruba 1,5 – 2 hodiny denně na přepis výkazů práce do ERP. Vzhledem ke skutečnosti, že by toto opatření bylo zavedeno jako součást většího projektu, by náklady tohoto opatření byly velmi nízké. V podstatě se jedná pouze o softwarovou úpravu celého projektu, která by nebyla nijak náročná. K tomuto tvrzení jsem dospěl na základě konzultací s odborným personálem ve společnosti. Pro lepší představu řešení předkládám schéma. Současný stav znázorňuje Schéma č. 13, Následující schéma znázorňuje již změněný způsob hlášení odvedené práce s návazností na tvorbu směnových plánů.

51

Schéma č. 16 Návrh změny při pořizování zpětného hlášení z výroby

Pramen: Autor

Předpokládané náklady a přínosy navrhovaného řešení Při konzultaci tohoto opatření s IT oddělením ve firmě mně bylo sděleno, že časová náročnost vyladění softwarového řešení by byla asi 55 hodin. Další náklady by rozhodně představovalo zaškolení dělníků k obsluze tohoto zařízení. Tady je ale nutno dodat, že by probíhalo společně s celkovým zaškolením v rámci celého projektu a dělníci by v podstatě vyplňovali stejné údaje jako doposud, ale místo na papír do elektronického zařízení. Žádné jiné náklady s sebou toto opatření nenese. Hlavní přínosy tohoto opatření jsou nastíněny již výše. Vedle vyšší aktuálnosti dat pro tvorbu denních plánů to je úspora času mistrů. Časová úspora u mistrů se dá odhadnout na 1 – 1,5 hodiny denně. Tady je nutno podotknout, že nikdy nebude zpětné hlášení probíhat zcela automaticky, protože se na výkazu práce dělají tzv. korektury (poslední sloupec výkazu práce v současnosti, v Příloha č. 5 nejsou tyto korektury vidět – nejsou potřeba vždy). Dále je potřeba provádět alespoň průběžnou kontrolu. Časová náročnost by ale klesla ze současných 1,5 – 2 hodin na zhruba 15 – 30 minut denně. K tomuto tvrzení jsem dospěl na základě konzultací s příslušným personálem. Jedná se tedy o poměrně významnou úsporu času. Větší aktuálnost

52

dat je samozřejmě těžko vyčíslitelná veličina, ve svém důsledku ale zkoumaný proces operativního plánování výroby ovlivní možná ještě podstatněji. Vzhledem k tomu, že zmiňované řešení je v podstatě pevně svázáno s větším projektem, nemá smysl navrhovat nějaký harmonogram změn. Mým doporučením je pouze, aby vedle sebe probíhal jak současný způsob hlášení, tak nový elektronický alespoň měsíc a byl podrobně sledován a kontrolován. Jakákoliv chyba by totiž znamenala významný problém. Po tomto „zkušebním provozu“ by bylo možné přistoupit jenom k elektronickému hlášení.

5.7 Návrh opatření 5.7.1 Plánování ve skladu polotovarů Základem tohoto řešení je zavedení určité automatizace při plánování polotovarů. Jedná se spíše o změnu logiky a zavedení nových postupů při tomto plánování. Navrhované opatření by mělo postupovat podle následujících kroků:  Doplnění výpočtu do softwaru pro měsíční plánování  Vytvoření dostatečné zásoby ve skladu polotovarů na pokrytí 2 měsíců spotřeby (M+1 a M+2). Zde se dá postupovat podle měsíčních plánů a průměrné spotřeby polotovarů v minulosti.  Při dostatečné zásobě přistoupit k zadávání zakázek polotovarů v následujícím měsíci (M+1) podle měsíčního plánu v měsíci M+3. Odhadované náklady opatření Jak již bylo zmíněno výše (kapitola 5.6.1) vyčíslitelné náklady by tvořila úprava software, která by ale nebyla nijak složitá. K tomuto tvrzení jsem dospěl na základě konzultace s příslušným personálem. Odhad nákladů uvádí Tabulka č. 3. 5.7.2 Fronty práce na jednotlivých strojích Jednotlivé kroky implementace Toto řešení je založeno na vytvoření front na jednotlivé stroje v software „Dílenské plánování“. Jedná se o poměrně složitou proceduru, proto nebudu detailně popisovat jednotlivé technické náležitosti této úpravy. Nicméně se toto řešení dá shrnout do několika bodů z hlediska požadovaných funkcí.  Vytvoření samotného prostředí front na jednotlivých strojích (v software).  Vytvoření automatického přiřazování zakázek na pracoviště na základě dat z technologického postupu.  Přidání možnosti „ruční“ manipulace s jednotlivými zakázkami ve frontě i mezi jednotlivými frontami.  Přidání funkce automatického odstraňování dokončených zakázek na základě dat z výkazů práce (ERP)  Zavedení systému do praxe a zaškolení obsluhy.

53

Odhad nákladů Náklady tohoto projektu jsou převážně ve formě práce IT oddělení. Odhad těchto nákladů uvádí Tabulka č. 3. Další náklady ve formě zavádění systému do praxe související především se zaškolováním nejsou přesně odhadnutelné. 5.7.3

Tvorba směnového plánu

Jednotlivé kroky implementace Toto řešení je úzce spjato s předcházejícím vytvořením fronty na jednotlivých strojích. Při existenci front v software „Dílenské plánování“ by se pouze přidaly možnosti pro přetransformování těchto front do směnového plánu a přiřazení jednotlivých pracovníků a směn k zakázkám. Tak by vznikal přímo samotný směnový plán pro tisk. Zde se jedná primárně o úpravu software.  Přidání funkce generování směnového plánu z front na strojích.  Přidání funkce pro přiřazování pracovníků a dalších informací (například směn).  Přidání funkce pro tisk Odhad nákladů Náklady tohoto opatření jsou výhradně ve formě práce IT oddělení. Předpokládané náklady uvádí Tabulka č. 3. 5.7.4

Elektronický výkaz práce z výroby

Jednotlivé kroky implementace opatření Vzhledem ke skutečnosti, že navrhované opatření by probíhalo jako součást většího projektu, lze kroky vymezit poměrně těžce. V tomto případě se počítá s fungujícím systémem pro on – line hlášení z výroby. Pro toto řešení by tedy bylo potřeba pouze přidat do tohoto systému funkci vyplňování výkazu práce.   

Přidání funkce do systému hlášení z výroby. Zaškolení dělníků pro vyplňování elektronických výkazů práce. Zkušební provoz, při kterém by se souběžně vyplňoval on – line výkaz práce i jeho současná papírová podoba.

K výše uvedenému dodávám, že při zaškolování nepředpokládám žádné obtíže vzhledem ke skutečnosti, že dělníci budou zaškoleni v rámci celého projektu. Zkušební provoz doporučuji z důvodu extrémní důležitosti dat pro tvorbu plánů, kdy jakákoliv chyba znamená velký problém. Délka zkušebního provozu by byla závislá na množství případných chyb po implementaci. Odhad nákladů Náklady budou ve formě práce IT oddělení, potřebný hardware se bude pořizovat jako součást většího projektu, proto nemá smysl ho do nákladů zahrnovat. Předpokládané náklady uvádí Tabulka č. 3.

54

5.7.5 Posuzování úspěšnosti případné implementace – monitorovací kritéria Práce si neklade za cíl zavádět nabízené řešení do praxe. Je ale možné navrhnout určitá kritéria, podle kterých by se po případné implementaci mohla její úspěšnost posuzovat. Zde se jedná primárně o plnění dílčích cílů celého procesu – viz kapitola 5.2. Stěžejními oblastmi, ve kterých by se navrhovaná řešení měla projevit jsou průběžná doba výroby (kapitola 5.2.3) a minimalizace seřizovacích časů (kapitola 5.2.2). Přesná data jako východisko pro případné posuzování uvádí Tabulka č. 1 a Graf č. 1. Dalším benefitem těchto opatření by měla být úspora času při tvorbě plánů. Tato oblast se ale musí posuzovat poměrně subjektivně, proto žádný návrh na monitorování nepředkládám. 5.7.6 Rizika S navrhovanými změnami je spjato několik rizik. V následujících bodech uvádím hlavní rizika realizace softwarových změn.  Výsledná funkcionalita softwarových úprav nebude plně odpovídat navrženému řešení.  Výsledné funkce nepřinesou sníženou pracnost – hlavně z důvodu chybně navrženého rozhraní, rychlosti atd.  Neúspěšná implementace do praxe – odpor personálu ke změnám, nedostatečné proškolení personálu atd. Jako hlavní riziko při změně plánování výroby polotovarů vidím v problematickém zavádění této logiky do praxe. Vzhledem k potřebě nepřetržité výroby jsou jakékoliv změny v zadávání a v organizaci výroby poměrně složité. Proto je potřeba provádět změny pomalu a tím vzniká obtíž ve vytvoření počáteční potřebné zásoby polotovarů, respektive vzniká riziko nedostatečné zásoby polotovarů v prvních měsících po implementaci. Dalším rizikem souvisejícím s plánováním polotovarů je to, že ve středisku Měkké operace a Kalírna probíhá také výroba těch výrobků, které se nedělají přes polotovary a jdou celou výrobou „bez přestávky“. Tak by mohla vznikat obtíž při synchronizaci výroby polotovarů s těmito kusy. 5.7.7 Celkový odhad nákladů navržených změn V následující tabulce jsou uvedeny odhadované náklady navrhovaných změn. Tyto jsou ve formě práce IT oddělení firmy. Odhadovaný čas byl zjištěn při konzultacích s příslušným personálem. Hodinová sazba představuje průměrnou superhrubou mzdu programátora.

55

Tabulka č. 3: Odhad nákladů navrhovaných změn Cena za Plánovaná Jednotka jednotku Náklad v Kč spotřeba v Kč

Položka nákladů

Plánování výroby polotovarů Úprava software h Fronty práce na jednotlivých strojích Analýza h Úprava software h Tvorba směnových plánů Analýza h Podpora tvorby plánu přímo z "Dílenského plánování" h Automatické generování plánu z front h Tvorba tiskového výstupu h Automatické generování zakázek ze skladu polotovarů h Elektronický výkaz práce z výroby Analýza h Tvorba rozhraní pro zadávání práce h Celkem Pramen: Autor

56

290

5

1 450

290 290

5 70

1 450 20 300

290 290 290 290 290

5 10 10 5 10

1 450 2 900 2 900 1 450 2 900

290 290

5 50

1 450 14 500 50 750

6 Závěr Cílem této práce bylo analyzovat proces operativního plánování výroby ve strojírenském podniku NAREX Ždánice spol. s r. o. a navrhnout možné postupy optimalizace tohoto procesu. V teoretické části jsou rozebírány zejména současné přístupy ke zlepšování procesů. Tyto teoretické poznatky jsou potom využity v praktické části práce. Dále jsem se v teoretické části věnoval studiu principů tahu a tlaku ve výrobě. Změna způsobu výroby z tlakového na tahový princip ve zkoumaném podniku je mimo možnosti této práce, a z hlediska teorie se tato změna jeví jako problematická, ne-li nemožná, vzhledem ke specifikům ve výrobě v tomto podniku. Nicméně tyto poznatky jsem zužitkoval při tvorbě návrhu řešení ve skladu polotovarů a při analyzování výroby v podniku. Výstupem praktické části práce je definice procesu operativního plánování výroby včetně jeho vstupů, výstupů, zdrojů a měřitelných cílů. Na výzkumnou otázku Jak optimalizovat proces operativního plánování odpovídám v kapitolách 5.6 a 5.7. V těchto kapitolách jsou představeny návrhy pro optimalizaci zkoumaného procesu. Zde se jedná o výše zmiňovaný sklad polotovarů, úpravy interního software „Dílenské plánování“ a elektronické hlášení výkazů práce do ERP. U těchto návrhů byl proveden odhad nákladů, popsány očekávané přínosy a rizika spojená s implementací. Zároveň byly stanoveny měřítka, na základě kterých je možné případnou implementaci hodnotit. Navrhovaná řešení vychází z reálných možností společnosti a tyto řešení počítají pouze s interními náklady. Cíl práce byl tedy splněn.

57

58

Seznam použitých zdrojů: BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Management v informační společnosti. ISBN 978-80247-4307-3. BRETT, C; QUEEN, P. Streamlining Enterprise Records Management with Lean Six Sigma. Information Management Journal. 39, 6, 58-62, 2005. ISSN: 15352897. DAVENPORT, TH; SHORT, JE. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review. 31, 4, 11-27, 1990. ISSN: 0019848X. DUMAS, Marlon. Fundamentals of business process management. Heidelberg: Springer, 2013. ISBN 978-3-642-33142-8. FENG, Pingfa, Jianfu ZHANG, Zhijun WU a Dingwen YU. An improved production planning method for process industries. International Journal of Production Research. 49, 14, 4223-4243, July 15, 2011. ISSN: 00207543. GÁLA, Libor, Jan POUR a Prokop TOMAN. Podniková informatika: počítačové aplikace v podnikové a mezipodnikové praxi, technologie informačních systémů, řízení a rozvoj podnikové informatiky. Praha: Grada, 2006. Management v informační společnosti. ISBN 80-247-1278-4. GROSS, JM; MCINNIS, KR. Kanban Made Simple : Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing Process. New York : AMACOM, 2003. ISBN: 9780814407639. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the Corporation. 1993. HarperCollins, New York, 1993. ISBN: 9780887306402 HOPP, WJ; SPEARMAN, ML. To Pull or Not to Pull:What Is the Question?. Manufacturing & Service Operations Management. 6, 2, 133-148, 2004. ISSN: 15234614. HUFF, P. 2001. Using drum-buffer-rope scheduling rather than just-in-time production. Management Accounting Quarterly (Winter): 36-40. JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4337-0. JODLBAUER, H.; HUBER, A. Service-level performance of MRP, kanban, CONWIP and DBR due to parameter stability and environmental robustness. International Journal of Production Research, 2008, 46.8: 2179-2195, ISSN: 00207543. KOŠTURIAK, Ján. Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2349-2. KANET, JJ. INVENTORY PLANNING AT BLACK & DECKER. Production & Inventory Management. 25, 3, 9-22, 1984. ISSN: 00329843. KANET, JJ. MRP 96: TIME TO RETHINK MANUFACTURING LOGISTICS. Production & Inventory Management Journal. 29, 2, 57-61, 1988. ISSN: 08978336.

59

KOH, S; BULFIN, RL. Comparison of DBR with CONWIP in an unbalanced production line with three stations. International Journal of Production Research. 42, 2, 391-404, Jan. 15, 2004. ISSN: 00207543.

MONDEN, Yasuhiro. Toyota production system: practical approach to production management. Engineering & Management Press, 1983. NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7. MARTINOVIČOVÁ, Dana, Miloš KONEČNÝ a Jan VAVŘINA. Úvod do podnikové ekonomiky. Praha: Grada, 2014. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5316-4. PLENERT, G. Focusing material requirements planning (MRP) towards performance. European Journal of Operational Research. 119, 1, 91-99, Nov. 16, 1999. ISSN: 03772217. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. Praha: Grada, 2012. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4. SINGH, V. K. PDCA cycle: a quality approach. Uttahan J Manag Sci, 2013, 1.1: 89-96. SPEARMAN, ML; WOODRUFF, DL; HOPP, WJ. CONWIP: a pull alternative to kanban. International Journal of Production Research. 28, 5, 879, May 1990. ISSN: 00207543 SOKOVIC, M.; PAVLETIC, D.; PIPAN, K. Kern. Quality improvement methodologies–PDCA cycle, RADAR matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, 2010, 43.1: 476-483. SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s. ISBN 978-80-247-3938-0. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1992-4. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-1679-4. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada, 2007. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1479-0. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H. Beck, 2009. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-098-0. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada, 2014. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4486-5.

60

VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. Praha: Grada, 2013. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. VOCHOZKA, Marek; MULAČ, Petr. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1. WHITE, Stephen A. BPMN modeling and reference guide: understanding and using BPMN. Future Strategies Inc., 2008. ISBN 978-0-9777527-2-0. WESKE, Mathias. Business process management: concepts, languages, architectures. Berlin: Springer, 2007. ISBN 978-3-540-73521-2. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster, 2010. WÖHE, Günter a Eva KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2., přeprac. a dopl. vyd. Přeložil Zuzana MAŇASOVÁ. V Praze: C.H. Beck, 2007. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 97880-7179-897-2. ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. Praha: Grada, 2007. Finance (Grada Publishing). ISBN 978-80-247-1844-6.

61

Seznam grafů Graf č. 1: Vývoj průběžné doby výroby ................................................................................... 38

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Skutečné přípravné časy na jednu operaci v roce 2015 ..................................... 37 Tabulka č. 2: Sumarizace analýzy dostupnosti vstupního materiálu na plán 11/2016 ............. 39 Tabulka č. 3: Odhad nákladů navrhovaných změn ................................................................... 56

Seznam schémat Schéma č. 1: PDCA cyklus. ...................................................................................................... 19 Schéma č. 2: Rozšířený PDCA cyklus. .................................................................................... 20 Schéma č. 3: Schéma jednotlivých kroků DMAIC. ................................................................. 21 Schéma č. 4: Cíle jednotlivých fází DMAIC. ........................................................................... 22 Schéma č. 5: CONWIP. ............................................................................................................ 25 Schéma č. 6: Drum – Buffer – Rope (DBR). ............................................................................ 26 Schéma č. 7: Schématické znázornění metodického postupu .................................................. 29 Schéma č. 8: Schéma procesu výroby ...................................................................................... 33 Schéma č. 9: Mapa procesů ve společnosti ............................................................................. 34 Schéma č. 10: Členění procesu P08-03-00-00 Řízení výroby ................................................. 35 Schéma č. 11: Tvorba měsíčního plánu .................................................................................... 40 Schéma č. 12: Procesní model přípravných prací před tvorbou směnového plánu .................. 43 Schéma č. 13: Procesní model tvorby směnového plánu i s návazností na zpětnou vazbu z výroby ....................................................................................................................................... 44 Schéma č. 14: Schématické znázornění plánovacího mechanizmu u měsíčních plánů ............ 46 Schéma č. 15: Znázornění logiky řazení zakázek do front na strojích ..................................... 49 Schéma č. 16 Návrh změny při pořizování zpětného hlášení z výroby .................................... 52

62

Seznam použitých zkratek ARIS – Architecture of Integrated information Systems BPMN – Business Process Model and Notation BPR – Bussines process reengineering CONWIP – Constant work in proces DBR – Drum Buffer Rope DEMO – Dynamic Essential Modeling of Organizations DFSS – Design For Six Sigma DMADV – define, measure, analyze, design, verify DMAIC – define, measure, analyze, improve, control DPMO – defects per milion opportunities ERP – Enterprise Resource Planning FMEA – Failure Mode and Effect Analysis ISAC – Information System work and Analysis of Change ISO – International Organization for Standartization IT – Informační technologie JIT – Just in time MRP – Material Resources Planning PDCA – plan, do, check, act PDSA – standardise, do, check, act PPS – Production planning systém QMS – Quality Management System RADAR – results, approach, deploy, asses, refine SCORE – select, clarify, organize, run, evaluate SDCA – standardise, do, check, act TQM – total quality management WIP – Work in Process

63

64

Seznam příloh Příloha č. 1: Bilance vstupního materiálu pro měsíční plán na 11/2016 Příloha č. 2: Průvodka na zakázku Příloha č. 3: Průvodka pro manipulační dávku Příloha č. 4: Směnový plán Příloha č. 5: Hlášení odvedené práce Příloha č. 6: Screenshot aplikace dílenského plánování

65

Příloha č. 1: Bilance vstupního materiálu pro měsíční plán na 11/2016 Pořadí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

Číslo materiálu 413211206136600 413211206137000 413211206137200 413211206137800 413211206139000 413311206104000 413311206104500 415551985233000 480012000038000 480012000048000 480012000064000 480012000084000 480012000104000 480012000124000 480012000145000 480012000160000 480012000165000 480012000200000 480012000205000 480012000240000 480012000250000 480012000260000 480012000280000 480012000300000 480012000320000 480012000340000 480012000380000 480012000400000 480012000450000 480012000500000 480012000520000 480012000550000 480012000600000 480013000030000 480013000038000 480013000048000 480013000064000 480013000084000 480013000104000 480013000124000 480013000140000 480013000145000 480013000165000 480013000180000 480013000185000 480013000200000 480013000205000 480013000215000 480013000250000 480013000260000 480013000280000 480013000300000 480013000320000 480013000340000 480013000360000 480013000380000 480013000400000 480013000450000 480013000500000 480013000550000 480013000600000 480014000038000 480014000064000 480014000084000 480014000165000 480014000185000 480014000205000 480014000450000 480015000064000 480015000084000 480015000104000 480015000124000 480015100097500

Název materiálu OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA OCEL KRUHOVA ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á ocel kruhov á

12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 19 852.3 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3343 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3243 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 1.3344 BÖHLER Celkem

12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 12 061.0 W. Nr. 1.3243 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M35 M3:2 M3:2 M3:2 M3:2 M3:2 M3:2 M3:2 ASP2023 ASP2023 ASP2023 ASP2023 S390 MICROCLEAN

Spotřeba D 22 D 36 D 24 D 26 D 30 D 40 D 45 D3 D3,8 D4,8 D6,4 D8,4 D10,4 D12,4 D14,5 D16 D16,5 D20 D20,5 D24 D25 D26 D28 D30 D32 D34 D38 D40 D45 D50 D52 D55 D60 D3 D3,8 D4,8 D6,4 D8,4 D10,4 D12,4 D14 D14,5 D16,5 D18 D18,5 D20 D20,5 D21,5 D25 D26 D28 D30 D32 D34 D36 D38 D40 D45 D50 D55 D60 D3,8 D6,4 D8,4 D16,5 D18,5 D20,5 D45 D6,4 D8,4 D10,4 D12,4 D9,75

'Q' 'Q' "Q" "Q" "Q" tol. h9 h9 h9 h9 h9 h9 h9 h11 h11 h11 h11 h11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 h9 h9 h9 h9 h9 h9 h9 h11 h11 h11 h11 h11 h11 h11 h11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 k11 h9 h9 h9 h11 h11 h11 k11 h9 h9 h9 h9 h9

1 1 1 1

730,350 649,740 140,000 344,855 16,180 184,871 55,806 1,600 4,000 45,250 190,853 125,421 60,120 383,887 11,200 14,200 33,400 11,000 125,000 143,750 3,800 42,650 97,150 2,350 2,660 50,040 4,030 53,600 178,592 86,774 55,440 61,244 10,912 2,100 65,751 230,365 699,596 625,146 760,420 536,595 76,840 459,092 775,000 23,000 67,150 51,800 280,760 169,200 9,000 33,248 204,024 171,960 51,080 160,090 33,205 9,260 178,507 21,780 53,800 17,850 2,336 1,812 34,709 5,280 121,000 2,800 51,000 8,600 21,973 19,500 48,900 29,600 3,768

14 038,622

MJ kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg ks kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg kg

Chy bí MJ

2,35

5,147

7,497

Příloha č. 2: Průvodka na zakázku Postup - průvodka KOPIE NAREX Ždánice ----------------------------------------------------------------------------ČísZak : 653652 ČísVýr:301790410 Středisko:5000 ZákČZak:1322 Název :Záv. sadový PočTermín:24.11.16 Množst : 1000 ks KonTermín:29.11.16 Váha/MJ: Sklad :6652 PoznKus: Měř :M 4 6H II DatumVyst:02.11.16 PoznPos: DTxt:DIN 352 Č.výkr:W002M004070 ----------------------------------------------------------------------------ČPoz V Číslo materiálu Název materiálu Hl.sklad Množství MJ ----------------------------------------------------------------------------10 S 480012000048000 ocel kruhová 1001 8.5000 kg 1.3343 M2 PozPost: 10 D4,8 h9 ----------------------------------------------------------------------------ČPoz V PrMísto StřPrac Tar KusČasS PřípČasS RefČís ČasS/Množ. Termín ----------------------------------------------------------------------------15 A 2455700 5015 611 40.0000 10.000 1599869 6.833 24.11.16 mzda: 0.12 11.83 130.17 Kč MANURHIN KMX 413 MAN. 413 SKM: VT1-01 Soustružit siluetu Upíchnout váleček pro SASL L=49,3-0,2 90 A 9162800 5900 711 21.0000 1599873 3.500 24.11.16 mzda: 0.27 273.00 Kč kalící linka DEGUSA Kalit, popustit D 20.5.04 Kalit, popustit 100 A 9613100 5900 311 4.9000 1599874 0.817 24.11.16 mzda: 0.05 47.37 Kč TRYSKACI STROJ TR 80;TR 110 DK Tryskat po kalení D 20.5.04 Tryskat 135 A 2155460 5011 611 62.0000 10.000 1599877 10.500 24.11.16 mzda: 0.24 11.83 253.94 Kč bruska bezhrotá SASL 125/1A SKM: VT1-11 Sasl-brousit siluetu A 120808 Brousit hroty L=48,3-0,2;stopku D=4,5-0,12;z.část =3,9-0,04 ;krčekhotově 137 A 2155480 5011 411 21.5000 12.000 1599878 3.783 24.11.16 mzda: 0.11 12.40 123.48 Kč bruska na čtyřhrany HAUX SQ-212 SKM: VT1-03 Brousit 4hran 140 A 2571610 5012 811 88.0000 17.000 1599879 14.950 24.11.16 mzda: 0.43 24.93 450.85 Kč bruska na drážky NAJ I/10 SKM: VT1-09 Přímá drážka brousit B 3.2.06 Brousit 3 přímé drážky 145 A 2551520 5011 411 36.0000 22.000 1599880 6.367 24.11.16 mzda: 0.37 22.73 394.73 Kč bruska hrotová BA 16 SKM: VT1-11 Broušení čárkování B 3.2.06 151 A 2573120 5012 711 170.0000 15.000 1599881 28.583 24.11.16 mzda: 0.73 19.50 748.80 Kč bruska na závity ZBE LINDNER víceprof. SKM: VT1-12 Brousit závit B180816 Brousit závit (délka 12) 170 A 2571600 5011 511 37.0000 23.000 1599884 6.550 24.11.16 mzda: 0.20 25.30 228.80 Kč bruska na řezné kuže BHE032 TYP 503 SKM: VT1-13 Brousit záběr 50% Součet plánovaných časů: 81.883 Založil TPV Zatížil Vytiskl Login: kotikova klimek kotikova svabikh

Příloha č. 3: Průvodka pro manipulační dávku

Příloha č. 4: Směnový plán

Příloha č. 5: Hlášení odvedené práce

Příloha č. 6: Screenshot aplikace dílenského plánování