ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINYAK KELAPA SAWIT (CRUDE PALM OIL) PADA PT. KHARISMA PEMASARAN BERSAMA NUSANTARA JAKARTA
Hamzah Muhammad Ali
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011 M / 1432 H
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINYAK KELAPA SAWIT (CRUDE PALM OIL) PADA PT. KHARISMA PEMASARAN BERSAMA NUSANTARA JAKARTA
Oleh : Hamzah Muhammad Ali 106092003014
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011 M / 1432 H
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul “ Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit (Crude Palm Oil) Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta” yang ditulis oleh Hamzah Muhammad Ali dengan NIM 106092003014 telah diuji dan dinyatakan lulus dalam sidang Munaqosyah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 9 Juni 2011. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Strata Satu (S1) Program Studi Agribisnis. Menyetujui, Penguji I
Penguji II
Drs. Acep Muhib, MMA
Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si
Pembimbing I
Pembimbing II
Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA
Rizki Adi Puspita Sari, SP, MMA
Mengetahui, Dekan Fakultas Sains dan Teknologi
Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis NIP. 196801172001121001
Ketua Program Studi Agribisnis
Drs. Acep Muhib, MMA NIP. 196906052001121001
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENARBENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, Juni 2011
Hamzah Muhammad Ali 106092003014
RINGKASAN HAMZAH MUHAMMAD ALI. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit (Crude Palm Oil) Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta, di bawah bimbingan MUDATSIR NAJAMUDDIN dan RIZKI ADI PUSPITA SARI.
Minyak kelapa sawit atau yang disebut dengan crude palm oil (CPO) merupakan komoditas yang mempunyai nilai strategis. Indikasi pentingnya peranan komoditas kelapa sawit dalam perekonomian bangsa ditandai oleh tingginya permintaan dan konsumsi CPO di dalam dan di luar negeri. Seiring dengan peningkatan konsumsi CPO yang yang tinggi tersebut, maka harus disertai dengan pengembangan seluruh subsitem agribisnisnya mulai dari hulu hingga hilir. Salah satu subsistem agribisnis tersebut adalah pemasaran. Pemasaran merupakan ujung tombak dari sebuah kegiatan usaha, sehingga pemasaran hasil pertanian yang efektif dapat memberikan nilai tambah yang lebih tinggi. PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) merupakan anak perusahaan dari PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) I sampai dengan XIV yang bergerak di bidang pemasaran komoditas hasil produksi PTPN. Sebagai perusahaan yang tergolong baru berdiri dan mempunyai tugas serta fungsi sebagai pemasar dan mediator produk-produk PTPN, sudah seharusnya PT. KPBN mempunyai suatu strategi dalam memasarkan produk-produknya, karena dalam menjalankan kegiatan operasionalnya tentu akan mengalami hambatan dan kendala baik dari aspek internal perusahaan maupun aspek eksternalnya. Berdasarkan latar belakang dan masalah yang diuraikan di atas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah : 1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta? 2. Bagaimana perumusan strategi pemasaran CPO yang tepat di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta? 3. Strategi apa yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan bagi pemasaran CPO di PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta? Metode dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga tahapan, yaitu: Tahapan masukan (input stage) yang terdiri dari Matriks IFE (internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (external factor evaluation). Tahap pencocokan (matching stage) yang menggabungkan faktor eksternal dan faktor internal perusahaan, yaitu terdiri dari Matriks SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) dan Matriks IE (internal, external). Tahapan penentuan prioritas strategi (decision stage) menggunakan metode QSPM (quantitative strategic planning matrix). Berdasarkan analisis lingkungan internal faktor faktor yang menjadi kekuatan perusahaan adalah; program pengembangan, penelitian dan informasi pasar dengan, sistem pemasaran bersama/voint venture marketing, sumber daya
keuangan, kualitas SDM pemasaran, transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN, mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem lelang/tender, kualitas dan keunggulan CPO yang dipasarkan , visi dan misi perusahaan, pelayanan dan service kepada pelanggan, jaringan pemasaran, dan yang terakhir adalah lokasi cabang perwakilan PT. KPB. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah ; promosi yang dijalankan perusahaan belum optimal, pengembangan dan inovasi produk, dan saluran distribusi produk . Berdasarkan analisis lingkungan eksternal faktor-faktor yang menjadi peluang adalah Potensi industri CPO Indonesia yang masih sangat besar, permintaan dan pasar CPO yang terus meningkat, kebijakan pemerintah, penduduk Indonesia yang terus bertambah, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, serta kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman adalah fluktuasi kondisi perekonomian global, adanya isu global warming, black campaign mengenai minyak sawit/CPO Indonesia, ketergantungan terhadap pemasok, adanya perusahaan pesaing , adanya produk subtitusi, perdagangan bebas, dan yang terakhir adalah kenaikan harga minyak goreng. Berdasarkan Matriks IE posisi PT. KPBN berada pada kuadran “V” sehingga strategi yang sesuai dengan kuadran tersebut adalah jaga dan pertahankan (hold and maintain) melalui pengembangan dan penetrasi pasar. Analisis matriks SWOT dan QSPM menghasilkan beberapa perumusan alternatif strategi pemasaran sebagai berikut. 1. Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication technology. 2. Mengembangkan riset pemasaran. 3. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship management. 4. Mengembangkan strategi bersaing. 5. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk 6. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO. 7. Mengembangkan strategi promosi. 8. Melakukan penetrasi pasar. 9. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam pengembangan dan inovasi produk.
vii
KATA PENGANTAR Alhamdulillah wa shalatuwassalamu a’la Rasulillah. Pertama-tama dengan segala kerendahan hati penulis memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT karena atas berkat, nikmat, rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulis menyadari bahwa skripsi itu bukanlah sesuatu yang instant. Melainkan berangkat dari suatu proses yang relatif panjang dan menyita segenap tenaga, waktu dan fikiran. Tanpa segenap motivasi, kesabaran, kerja keras, dan doa mustahil penulis sanggup untuk menjalani tahap demi tahap dalam penyusunan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam proses penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan kontribusi berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan ini penulis menghaturkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1.
Kedua orang tua penulis. Abi dan Ummi, Tengku H. Muhammad Ali Husein dan HJ. Tuti Alawiah, S.sos.I, yang selalu terdepan dalam memberikan dukungan terbaiknya kepada penulis selama ini baik dari sisi materil maupun non materil. Mustahil dan tidak mungkin rasanya dapat membalas jasa-jasa kalian. Hanya surga firdauslah sebaik-baik balasannya kelak. Amin.
2.
Keluarga besar penulis. Abang-abang dan kakak-kakak penulis, Zulkarnain S.E, M.Si, Syahnada Jaya Saifullah, S.Si, Khalifah, S.Hut, serta kakak Penulis Nur Islamiah, S.Psi, dan Hanifah, Lc, S.Thi, yang sedang berjuang menuntut ilmu untuk menyelesaikan studi pasca sarjananya di Malaysia, Korea dan Indonesia. Mudah-mudahan karya kecil ini sedikit bisa memberikan motivasi untuk kalian. Adik-adik penulis Khadijah, Masyitoh dan si cilik calon hafidz Al-qur’an Fatahillah. Mudah-mudahan kalian bisa lebih baik lagi dari abang-abang dan kakak-kakak kalian. Kemudian tidak lupa penulis berterima kasih kepada nenek tercinta Hj. Maimunah dan seluruh keluarga besar H. M. Toha, terima kasih atas segala doa dan perhatiannya. Hafidzakullah.
3.
Pembimbing skripsi penulis. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku pembimbing I dan Ibu Rizki Adi Puspita Sari, SP, MMA selaku pembimbing II yang selama ini membimbing dan bersedia meluangkan waktunya diantara kesibukannya yang padat, untuk senantiasa memberikan arahan, masukan, dan motivasi sehingga proses penyusunan skripsi ini bisa berjalan dengan baik. Terima kasih semoga Allah SWT membalasnya.
4.
Peguji skripsi penulis. Bapak Drs. Acep Muhib, MMA selaku penguji I sekaligus ketua Prodi Agribisnis yang telah memberikan saran dan pelayanannya yang baik. Ibu Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si selaku penguji II sekaligus partner diskusi yang baik dan selalu menarik. Terima kasih atas perbaikan-perbaikan yang disarankan, mudah-mudahan dapat menambah kualitas skripsi ini. Terima kasih pula atas nasihat-nasihatnya.
5.
Seluruh dosen pengajar Program Studi Agribisnis. Dr. Ir. Anna Mariana, MM, Dr. Ir. Nunuk Adiarni, MM, Dr. Ir. Elpawati, MP, Ir. Junaedi, M.Si, Ir. Iwan Amuniddin, M.Si, dan masih banyak lagi yang tidak saya persebutkan satu persatu tanpa mengurangi rasa hormat dan terima kasih saya atas segala ilmu dan pelajaran selama dibangku perkuliahan maupun diluar itu. Semoga Allah SWT membalasnya. Percayalah bahwa pahala dan amal baik dari ilmu yang bermanfaat itu tidak pernah terputus sampai kapanpun.
6.
Seluruh jajaran pimpinan dan staff Fakultas Sains dan Teknologi. Dekan fakultas yaitu Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis. Pudek Dr. Agus Salim M.Si dan Drs. Tabah Rosyadi, MA. Kemudian Ibu Tari, Pak Shomari, Kak Dewi dan semuanya yang selama ini tak kenal lelah dalam melayani para mahasiswanya.
7.
Seluruh jajaran Direksi dan staff PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara. Pak Endi, Pak Tri, Pak Subandi, Pak Iman, Ibu Indah dan Ibu Muji yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melakukan research dan memberikan dukungan dan kesediaan teknis dalam melakukan penelitian ini. Semoga output dari karya ini dapat memberikan kontribusi positif dalam kemajuan dan pencapaian visi dan misi perusahaan.
viii
8.
Seluruh jajaran Direksi dan Staff PT. Perkebuanan Nusantara VII Lebak Banten. Pak Yayat, pak Sugama, dan pak Heri. Terima kasih banyak.
9.
Rekan-rekan dan sahabat penulis di keluarga besar Agribisnis. Khususnya angkatan 2006 yaitu ; Andi, Ari, Ajeng, Asep, Angger, Budi, Dana, Ode, Fikar, Pur, Puguh, Reza, Ulfa, Gina, Nisa, Rifa, Wiwin, Rinrin, Nia, Pedri, Ferry, Mawardi, Ichsan, Tohir, Surade, Heru, Luthfi, dan Syarif. Ingatlah bahwa skripsi itu bukanlah suatu akhir perjuangan, melainkan it’s just beginning. Mudah-mudahan kita semua bisa kembali berkumpul, mungkin 5 atau 10 tahun mendatang dengan keadaan kita yang jauh lebih dahsyat dari sekarang. Semangat gan!!
10. Rekan-rekan Senior dan adik kelas penulis di seluruh angkatan mulai tahun 2000 sampai dengan angkatan 2010 dan seterusnya. Khususnya bang Kaswid, bang Patih, bang Ipul, bang Celik, bang Mughni, bang Buyung, bang Yanto, bang Yuda, bang Tama, kak Riri, kak Jeje, kak Ipeh, kak Mitha, dan lain-lain yang tidak mungkin saya sebutkan namanya satu persatu disini. Terima kasih dan salam sukses selalu. 11. Rekan-rekan organisasi penulis. Kahfi Al-karim khususnya sang guru sejati Om bagus, always be my favorite all the time. Badan Eksekutif Mahasiswa baik tingkat jurusan maupun fakultas, DPMJ, LDK, masjid Al-hikmah, Syahida gym, dan Al-manar. Jazakumullahu Ahsanal Jaza’. Akhirnya hanya kepada Allah SWT kita kembalikan semua urusan, dan harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Khususnya bagi penulis sendiri dan kepada para pembaca pada umumnya. Semoga Allah SWT meridhoi dan semuanya dicatat sebagai ibadah disisi-Nya, Amin. Akhirul kalam. Wassalamualaikum. Wr. Wb
Jakarta, Juni 2011
Penulis
ix
DAFTAR ISI
RINGKASAN .........................................................................................................
vi
KATA PENGANTAR ............................................................................................ vii DAFTAR ISI...........................................................................................................
x
DAFTAR TABEL .................................................................................................. xiii DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xiv DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xv BAB I PENDAHULUAN .....................................................................................
1
1.1. Latar Belakang .....................................................................................
1
1.2. Perumusan Masalah .............................................................................
5
1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................
6
1.4. Manfaat Penelitian ...............................................................................
7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian....................................................................
8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...........................................................................
9
2.1. Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia ..................................................
9
2.1.1. Produksi dan Produktivitas Kelapa Sawit Indonesia .................. 2.1.2. Prospek dan Daya Saing Kelapa Sawit Indonesia ...................... 2.1.3. Keunggulan Minyak Kelapa Sawit/CPO .................................... 2.1.4. Penawaran dan Permintaan Produk Kelapa Sawit ......................
10 11 12 13
2.2. Konsep Pemasaran ................................................................................ 16 2.3.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning ...................................... 17 2.3.3. Bauran Pemasaran ....................................................................... 18 2.3. Konsep Manajemen Strategi ................................................................. 23 2.3.1. Tingkatan Manajemen dalam Perencanaan Strategis.................. 23 2.3.2. Strategi Pemasaran ...................................................................... 25 2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran ....................... 26 2.4.1. Faktor-faktor Eksternal ............................................................... 27 2.4.1.1. Lingkungan Makro ......................................................... 27 2.4.1.2. Lingkungan Mikro ......................................................... 30 2.4.2. Faktor-faktor Internal .................................................................. 33 2.5. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 33
2.6. Kerangka Pemikiran Konseptual .......................................................... 36 BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 38 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 38 3.3. Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 38 3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 39 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 40 3.6. Definisi Operasional ............................................................................. 50 BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................... 52 4.1. Sejarah PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ......................... 52 4.2. Lokasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara .......................... 53 4.3. Visi dan Misi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............... 53 4.3.1. Nilai-nilai Perusahaan ................................................................. 54 4.3.2. Kebijakan Umum Perusahaan ..................................................... 54 4.4. Fungsi dan Tugas PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ........ 55 4.5. Struktur Organisasi ............................................................................... 55 4.6. Distribusi Sumber Daya Manusia/Tenaga Kerja di PT. KPBN ............ 56 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 58 5.1. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................................. 58 5.1.1. Lingkungan Makro ....................................................................... 58 5.1.2. Lingkungan Mikro ....................................................................... 64 5.2. Analisis Lingkungan Internal ................................................................. 67 5.2.1. Faktor Manajeman dan Organisasi .............................................. 5.2.2. Faktor Keuangan .......................................................................... 5.2.3. Faktor Sumber Daya Manusia ..................................................... 5.2.4. Faktor Produksi dan Operasi ........................................................ 5.2.5. Faktor Pemasaran .........................................................................
68 69 71 71 75
5.2.5.1. Produk/Product ............................................................... 5.2.5.2. Harga/Price ..................................................................... 5.2.5.3. Distribusi/Place............................................................... 5.2.5.4. Promosi/Promotion .........................................................
75 76 77 78
5.3. Indentifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada PT. KPBN ..................... 79 5.3.1. Kekuatan ..................................................................................... 79 xi
5.3.2. Kelemahan .................................................................................. 84 5.4. Identifikasi Peluang dan Ancaman pada PT. KPBN ............................ 87 5.4.1. Peluang ........................................................................................ 87 5.4.2. Ancaman ..................................................................................... 92 5.5. Perumusan Alternatif Strategi Perusahaan ............................................ 96 5.5.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .................................. 5.5.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ................................ 5.5.3. Matriks Internal – External (IE) ................................................. 5.5.4. Matriks SWOT ............................................................................
96 98 99 100
5.5.4.1. Strategi S-O .................................................................... 5.5.4.2. Strategi W-O .................................................................. 5.5.4.3. Strategi S-T .................................................................... 5.5.4.4. Strategi W-T...................................................................
102 105 107 109
5.6. Prioritas Strategi Pemasaran pada PT. KPBN ...................................... 111 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 113 6.1.Kesimpulan ............................................................................................ 113 6.2.Saran ...................................................................................................... 115 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xii
DAFTAR TABEL
1.
Perkembangan dan Peningkatan Konsumsi CPO (dalam ton)..........................
2
2.
Luas Areal Produksi Perkebunan Sawit di Indonesia (dalam Ha) .................... 10
3.
Produksi Minyak Kelapa Sawit/CPO di Indonesia (dalam ton) ....................... 11
4.
Nama dan Jabatan Responden .......................................................................... 39
5.
Contoh Matriks EFE (Internal Factor Evaluation) .......................................... 43
6.
Contoh Matriks IFE (External Factor Evaluation) .......................................... 45
7.
Contoh Matriks QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix) ..................... 50
8.
Distribusi Tenaga Kerja di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ...... 57
9.
Daftar Pemasok CPO pada PT. KPBN ............................................................. 65
10. Pelanggan CPO Lokal dan Ekspor Pada Tahun 2010....................................... 66 11. Produsen dan Perusahaan CPO yang Berintegrasi Vertikal ............................. 67 12. Nilai penjualan CPO Lokal PT. KPBN pada Tahun 2009 ................................ 69 13. Nilai penjualan CPO Pasar Ekspor pada Tahun 2009 ...................................... 70 14. Jadwal Tender/Lelang Produk pada PT. KPBN ............................................... 73 15. Standar Mutu CPO Menurut Ditjenbun ............................................................ 76 16. Perkembangan Harga Rata-rata CPO Lokal Tahun 2007-2010 (dalam Kg) .... 77 17. Matriks IFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............................. 97 18. Matriks EFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............................ 98 19. Prioritas Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit pada PT. KPBN .............. 111
DAFTAR GAMBAR
1.
Bauran Pemasaran (Marketting Mix) ................................................................ 19
2.
Peranan Tingkat Manajemen dalam Perencanaan Strategis ............................. 24
3.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Perusahaan ............... 27
4.
Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................................... 37
5.
Contoh Matriks IE (Internal-Extenal) .............................................................. 46
6.
Contoh Matriks SWOT (Strength- Threat- Opportunity-Weakness) ................ 47
7.
Alur Proses Produksi dan Operasi pada PT. KPBN ......................................... 72
8.
Saluran Distribusi CPO PTPN Secara Nasional ............................................... 86
9.
Matriks I-E ........................................................................................................ 99
10. Matriks SWOT PT. KPBN ............................................................................... 101
DAFTAR LAMPIRAN
1.
Stuktur Organisasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ...................
120
2.
Kuesioner Pertama : Penentuan Faktor-Faktor Internal dan eksternal .............
121
3.
Kuesioner Kedua : Penentuan Bobot dan Rating Faktor-Faktor Strategis .......
124
4.
Kuesioner Ketiga : Penentuan Strategi Prioritas ...............................................
129
5.
Identifikasi Kekuataan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ...........................
132
6.
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal .......................................................
134
7.
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal ....................................................
137
8.
Rata-rata Penentuan Rating Faktor Internal dan Faktor Eksternal ...................
140
9.
Rataan Penentuan Bobot Faktor Internal dan Faktor Eksternal ........................
141
10. Rataan Alternatif Strategi .................................................................................
142
11. Prioritas Alternatif Strategi ...............................................................................
145
12. Surat Keterangan Persetujuan Riset/Penelitian di PT. KPBN ..........................
146
13. Surat Keterangan Telah Menyelesaikan Riset/Penelitian di PT. KPBN ..........
147
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Minyak kelapa sawit atau crude palm oil yang untuk selanjutnya disingkat CPO merupakan komoditas yang mempunyai nilai strategis. Salah satunya disebabkan karena CPO merupakan bahan baku pembuatan minyak makan, sementara minyak makan merupakan salah satu dari sembilan kebutuhan pokok bangsa Indonesia. Permintaan akan minyak makan di dalam dan di luar negeri yang kuat dan terus meningkat merupakan indikasi pentingnya peranan komoditas kelapa sawit dalam perekonomian bangsa. Kebutuhan minyak nabati dan lemak dunia juga terus meningkat sebagai akibat dari pertumbuhan penduduk dan peningkatan pendapatan domestik bruto, agar kebutuhan tersebut terpenuhi maka pemerintah mendorong peningkatan pengusahaan kebun kelapa sawit (Pahan, 2008:17). Peningkatan ini juga telah mendorong pengembangan perkebunan dan industri kelapa sawit di dalam negeri. Industri kelapa sawit Indonesia telah tumbuh secara signifikan dalam 40 tahun terakhir. Sejak tahun 2006 Indonesia telah menjadi produsen minyak sawit terbesar di dunia dengan total produksi pada tahun 2009/2010 sebesar 23,62 juta ton atau meningkat dari tahun sebelumnya sebesar 7,54 %. Bersama dengan Malaysia, Indonesia menguasai hampir 90% produksi minyak sawit dunia (PT KPBN, 2010:1). Konsumen terbesar dunia adalah India, China dan Uni Eropa. Tabel 1 menggambarkan mengenai perkembangan dan peningkatan konsumsi CPO dunia :
Tabel 1. Perkembangan dan Peningkatan Konsumsi CPO Dunia (dalam ton) NEGARA
2007/2008
2008/2009
2009/2010
India China Uni Eropa
4879 5670 4849
6564 5957 5594
6660 6580 5850
Peningkatan (%) 1,44 % 9,47 % 4,38 %
Indonesia Malaysia Pakistan Nigeria Thailand Negara Lainnya Jumlah
4332 2449 1734 1228 941 11533 37615
4789 2474 1785 1283 1157 11512 41115
5100 2310 1810 1325 1280 12131 43046
6,10 % -7,10 % 1,38 % 3,17 % 9,61 % 5,10 % 4,49 %
Sumber : Oil World, Vol.53, 9 July (2010:27)
Berdasarkan Tabel 1 dapat diidentifikasi bahwa konsumsi CPO terbesar dunia adalah India kemudian diikuti oleh China dan disusul Uni Eropa. Secara prensentase peningkatan konsumsinya yang terbesar adalah Thailand yaitu dengan peningkatan 9,61 persen disusul China 9,47 persen kemudian Indonesia dengan peningkatan sebesar 6,10 persen. Secara umum perkembangan dan peningkatan CPO di dunia mengalami peningkatan yang cukup signifikan, namun penurunan konsumsi CPO justru hanya dialami oleh negara produsen CPO yaitu Malaysia dengan penuruan sebesar -7,10 persen. Seiring dengan peningkatan konsumsi CPO di dalam maupun di luar negeri yang cukup tinggi, maka harus disertai dengan pengembangan seluruh subsitem agribisnisnya mulai dari hulu hingga hilir. Pemasaran hasil pertanian yang efektif dari hasil produksi kelapa sawit itu sendiri dapat memberikan nilai tambah yang lebih tinggi. Menurut Pahan (2008:18) pembangunan perkebunan yang berkesinambungan haruslah menjawab dua tantangan nasional yaitu :
2
1.
Memiliki daya saing global pada seluruh subsistem komoditas, baik industri hulu maupun industri hilir dan pemasarannya.
2.
Dapat menjawab kebutuhan nasional dalam memberikan kesejahteraan bagi rakyat banyak. Pengembangan kelapa sawit di Indonesia sebagai suatu komoditas
perkebunan dilakukan oleh perkebunan besar negara (PBN), perkebunan besar swasta (PBS), dan perkebunan rakyat (PR). PBN dalam hal ini adalah PT Perkebunan Nusantara (PTPN) yang yang terbentang di 20 provinsi dari 32 provinsi yang ada di Indonesia, dengan luas areal produksi mencapai 1,5 juta Ha. PTPN terbagi atas PTPN I sampai dengan PTPN XIV. PTPN merupakan produsen CPO di Indonesia dengan rata-rata produksi setiap tahunnya mencapai 2 juta ton atau setara dengan 12,5 % dari total produksi Nasional. CPO merupakan produk perkebunan unggulan yang diproduksi oleh PTPN dan dipasarkan oleh PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT.KPBN), oleh karena itu pemerintah dalam hal ini juga mendorong peningkatan produksi CPO sehingga menempatkan Indonesia sebagai produsen CPO terbesar di dunia pada tahun 2006 (KPB-PTPN, 2009:1). PT. Perkebunan Nusantara sepakat memutuskan untuk membentuk sebuah lembaga gabungan yang mewadahi kepentingan bersama seluruh PTPN yang ada di Indonesia, khususnya dibidang pemasaran. Lembaga ini dinamai Kantor Pemasaran Bersama (KPB). Seiring dengan perkembangan waktu, KPB yang pada awalnya merupakan institusi non-perseroan berubah menjadi perseroan terbatas yaitu bernama PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) secara
3
resmi pada Desember 2009 dan secara aktif dimulai pada awal tahun 2010. PT. KPBN merupakan anak perusahaan dari PT. Perkebunan Nusantara I sampai dengan XIV yang bergerak di bidang pemasaran komoditas yang diproduksi oleh PTPN I sampai dengan PTPN XIV. PT.KPBN merupakan perusahaan yang tergolong baru berdiri dan mempunyai tugas serta fungsi sebagai pemasar dan mediator produk-produk PTPN, oleh sebab itu sudah seharusnya PT. KPBN mempunyai suatu strategi dalam memasarkan produk-produknya.
Hal
tersebut dikarenakan
dalam
menjalankan kegiatan operasionalnya tentu akan mengalami hambatan baik dari aspek internal perusahaan maupun aspek eksternalnya. Salah satunya adalah persaingan bisnis dewasa ini yang semakin ketat dan kompetitif. Hambatan lain yang berpengaruh negatif terhadap perdagangan CPO khususnya di luar negeri adalah isu pemanasan global (global warming) dan penggundulan hutan-hutan tropis, karena industri CPO dianggap salah satu penyebab hal tersebut. Hambatan dan ancaman dari sisi kondisi perekonomian dan politik internasional juga tidak bisa dilepaskan dalam pemasaran produk CPO karena dapat mempengaruhi fluktuasi perdagangan CPO internasional. Seiring dengan hambatan dan ancaman tersebut, peluang dalam mengembangkan industri dan pemasaran produk CPO masih sangatlah besar dan potensial. Salah satu peluangnya adalah permintaan akan produk CPO ini masih terus meningkat baik di dalam maupun di luar negeri. Hal ini didukung oleh sumber daya alam Indonesia yang masih sangat potensial sehingga menempatkan Indonesia sebagai salah satu produsen CPO terbesar di dunia (PT. KPBN, 2010:1).
4
Strategi pemasaran merupakan salah satu alat untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. PT. KPBN sebagai perusahaan yang mempunyai visi dan misi sudah seharusnya merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk usaha pemasaran minyak kelapa sawit ini. Persaingan yang semakin ketat dewasa ini menyebabkan tidak sedikit perusahaan yang gagal dan bangkrut karena ketidakmampuannya dalam merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengendalikan stategi pemasaran yang tepat. Pemasaran merupakan ujung tombak kegiatan usaha atau bisnis. Suatu rangkaian proses bisnis pada akhirnya membutuhkan pemasaran yang efisien. Penanganan yang profesional serta efektivitas dalam menjalankan strategi pemasaran itu sendiri akan berperan dan berpengaruh dalam menyalurkan dan menciptakan nilai produk tersebut. 1.2. Perumusan Masalah PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara memiliki peluang dan ancaman dalam menjalankan proses bisnisnya. Hal ini akan diketahui melalui proses identifikasi kekuatan dan kelemahan dari internal perusahaan. Penilaian terhadap faktor-faktor internal saja tidaklah cukup untuk merumuskan strategi pemasaran dalam rangka mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu penilaian terhadap faktor-faktor eksternal juga diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan yang terus berubah. Strategi
pemasaran
yang dijalankan perusahaan harus dirancang
sedemikian rupa sehingga dapat fleksibel, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan utamanya. Perusahaan harus memperhatikan unsur-unsur
bauran 5
pemasaran (marketing mix) seperti perencanaan produk, penentuan harga, tempat dan promosi yang dilakukan perusahaan tersebut. Strategi pemasaran perusahaan juga harus memperhatikan hal-hal seperti, menganalisis peluang pasar, menyusun strategi pemasaran, merencanakan program pemasaran, dan mengkoordinasikan upaya pemasaran. Hal ini mencakup kegiatan seperti, mendefinisikan visi misi bisnis, menganalisis peluang dan ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, merumuskan masalah, merumuskan sasaran, merumuskan strategi, dan merumuskan program pendukung Berdasarkan atas uraian diatas, maka perumusan masalahnya adalah sebagai berikut ; 1.
Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
2.
Bagaimana perumusan strategi pemasaran CPO yang tepat di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
3.
Strategi apa yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan diatas dan untuk memperoleh data serta informasi yang diperlukan dalam upaya melakukan analisis, maka tujuan penelitian ini adalah :
6
1.
Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
2.
Memformulasikan alternatif strategi yang tepat bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
3.
Menentukan strategi yang menjadi prioritas untuk di implementasikan bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang diuraikan sebagai berikut : 1.
Bagi ruang lingkup akademik, penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi ilmiah terutama pada bidang disiplin kelimuan manajemen agribisnis dalam aspek pemasaran, sehingga dapat menambah wawasan, pengetahuan, pengalaman serta pemahaman dalam mengkaji penerapan konsep dan teori.
2.
Bagi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, penelitian ini diharapkan dapat menjadi informasi dan salah satu bahan pertimbangan pada PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara dalam pengambilan keputusan, khususnya pada upaya penerapan strategi pemasaran CPO.
3.
Bagi penulis, sebagai bahan pertimbangan pembelajaran dalam menerapkan teori-teori dan pengetahuan yang didapatkan penulis selama perkuliahan.
7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ini hanya terbatas pada topik dan ruang lingkup produk CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia Asal tanaman kelapa sawit (Eleais Guinessis Jack) secara pasti belum bisa diketahui. Dugaan kuat tanaman ini berasal dari dua tempat, yaitu Amerika Selatan dan Afrika (Gueina). Spesies Elaeis melanococca atau Elaeis oleivera diduga berasal dari Amerika Selatan dan spesies Elaeis guineensis berasal dari Afrika (Guenia) (Sastrosayno, 2006:1). Tanaman kelapa sawit dengan hasil CPO ini memang bukan tanaman asli Indonesia. Tanaman ini dimasukan pertama kali ke Indonesia dari Afrika pada tahun 1848, yang ditanam sebagai sentra plasma nutfah di kebun Raya Bogor. Penanaman secara komersil di perkebunan pertama kali dilakukan pada tahun 1911 di kebun Tanah Itam Ulu. Adapun morfologinya kelapa sawit merupakan termasuk family palmae, species Elaeis guineensis jacq dan varietasnya cukup banyak, yang diklasifikasikan atas perbedaaan tipe buah, bentuk luar, tebal cangkang, warna buah dan lain-lainnya. Berdasarkan tebal tipisnya cangkang sebagai faktor homozygote tunggal, yaitu dura dengan cangkang tebal bila dikawinkan dengan fisifera yang bercangkang tipis akan menghasilkan varietas tenera yang memiliki ketebalan cangkang diantara keduanya, pada tanaman varietas tenera inilah yang ditanam karena menghasilkan minyak yang lebih tinggi (PTPN III, 2003:10).
2.1.1. Produksi dan Produktivitas Kelapa Sawit Indonesia Selama tahun 2005-2010, luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia terus meningkat, baik dari segi perkebunan rakyat, perkebunan negara maupun perkebunan swata. Perkembangan areal sawit di Indonesia dapat disajikan pada Tabel 2 : Tabel 2. Luas Areal Produksi Perkebunan Sawit di Indonesia (dalam Ha). TAHUN
RAKYAT
NEGARA
SWASTA
TOTAL
2005 2006 2007 2008 2009* 2010**
2.356.895 2.549.572 2.752.172 2.881.898 3.013.973 3.314.663
529.854 687.428 606.248 602.963 608.580 616.575
2.567.068 3.357.914 3.408.416 3.878.986 3.885.470 3.893.385
5.453.817 6.594.914 6.766.836 7.363.847 7.508.023 7.824.623
Sumber : Ditjenbun (2009 : 4) Ket : * sementara, ** Estimasi
Kelapa sawit merupakan salah satu komoditas di Indonesia yang pertumbuhannya paling pesat juga meningkat pesat. Hal ini ditandai oleh peningkatan luas areal dan produksi CPO yang meningkat dari tahun ke tahun secara signifikan. Pada Tabel 2 tercatat peningkatan luas areal produksi nasional secara total dari tahun 2005-2010 mengalami peningkatan sebesar 43,5 persen yaitu dari total luas areal sebesar 5.453.817 Ha menjadi 7.824.623 Ha. Perkebunan rakyat mengalami peningkatan sebesar 40,6 persen, perkebunan negara sebesar 16,4 persen, dan perkebunan swasta sebesar 51,7 persen. Produksi CPO Indonesia juga tercatat mengalami peningkatan berbanding lurus dengan peningkatan luas arealnya, adapun data produksi CPO Indonesia disajikan pada Tabel 3.
10
Tabel 3. Produksi Minyak Kelapa Sawit/CPO di Indonesia (dalam ton). TAHUN
RAKYAT
NEGARA
SWASTA
TOTAL
2005 2006 2007 2008 2009* 2010**
4.500.769 5.783.088 6.358.389 6.923.042 7.247.979 7.774.036
1.449.254 2.313.729 2.117.035 1.938.134 1.961.813 2.089.908
5.911.592 9.254.031 9.189.301 8.678.612 9.431.089 9.980.957
11.861.615 17.350.848 17.664.725 17.539.788 18.640.881 19.844.900
Sumber : Ditjenbun (2009 : 4) Ket : * sementara, ** Estimasi
Produksi CPO Indonesia dari tahun ke tahun juga mengalami peningkatan yang cukup drastis. Tabel 3 menjelaskan bahwa peningkatan total produksi CPO dari tahun 2005-2010 adalah sebesar 67,3 persen yaitu dari total produksi sebesar 11.861.615 ton menjadi 19.844.900 ton. Peningkatan untuk perkebunan rakyat sendiri sebesar 72,7 persen, perkebunan negara sebesar 44,2 persen, dan untuk perkebunan swasta adalah sebesar 68,8 persen. Berkembangnya subsektor perkebunan kelapa sawit di Indonesia tidak lepas dari adanya kebijakan pemerintah yang memberikan berbagai insentif. Terutama kemudahan dalam hal perijinan dan bantuan subsidi investasi untuk pembangunan perkebunan rakyat dan pembukaan areal perkebunan besar swasta baru (Fauzi, 2006:5). 2.1.2. Prospek dan Daya Saing CPO Indonesia Kelapa sawit merupakan tanaman komoditas perkebunan yang cukup penting di Indonesia dan masih memiliki prospek pengembangan yang cukup cerah. Komoditas kelapa sawit, baik berupa bahan mentah maupun hasil olahannya menjadi primadona penyumbang devisa non migas yang termasuk tiga besar selain karet dan kopi. Kelapa sawit adalah tanaman penghasil minyak nabati 11
yang dapat diandalkan, karena minyak yang dihasilkan memiliki berbagai keunggulan dibandingkan dengan minyak yang dihasilkan oleh tanaman lain. Keunggulan tersebut diantaranya memiliki kadar kolesterol rendah, atau bahkan tanpa kolesterol (Fauzi, 2006:7). Prospek pasar bagi produk olahan kelapa sawit cukup menjanjikan, karena permintaan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang cukup besar baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Indonesia sebagai negara tropis memiliki lahan yang cukup luas sehingga berpeluang besar untuk mengembangkan perkebunan kelapa sawit, baik melalui penanaman modal asing maupun skala perkebunan rakyat (Sastrosayno, 2006:3). 2.1.3. Keunggulan CPO Menurut Departemen Perindustrian (2007:21), berbagai hasil penelitian mengungkapkan bahwa CPO memiliki keunggulan dengan minyak nabati lainnya. Beberapa keunggulan CPO antara lain adalah : 1.
Tingkat efesiensi CPO tinggi sehingga mampu menempatkan efisiensi CPO menjadi sumber minyak nabati termurah.
2.
Produktivitas CPO tinggi yaitu 3,2 ton/Ha, sedangkan minyak kedelai, lobak, kopra, dan minyak bunga matahari masing-masing 0,34, 0,51, 0,57, dan 0,53 ton/Ha.
3.
Sifat intergeable-nya cukup menonjol dibanding dengan minyak nabati lainnya, karena keluwesan dan keluasan dalam ragam kegunaan baik dibidang pangan maupun non pangan.
12
4.
Sekitar 80% dari penduduk dunia, khususnya di negara berkembang masih berpeluang meningkatkan konsumsi per kapita untuk minyak dan lemak terutama minyak yang harganya murah yaitu CPO.
5.
Terjadinya pergeseran dalam bidang industri yang menggunakan bahan baku minyak bumi ke bahan yang lebih bersahabat dengan lingkungan yaitu oleokimia yang berbahan baku CPO, terutama di beberapa negara maju seperti Amerika Serikat, Jepang dan Eropa Barat. Manfaat lain dari proses industri CPO menurut Departemen Perindustrian
(2007:21) antara lain adalah: 1.
Sebagai bahan bakar alternatif Biodisel
2.
Sebagai nutrisi pakanan ternak (cangkang hasil pengolahan)
3.
Sebagai bahan pupuk kompos (cangkang hasil pengolahan)
4.
Sebagai bahan dasar industri lainnya (industri sabun, industri kosmetik, industri makanan)
5.
Sebagai obat karena kandungan minyak nabati berprospek tinggi
6.
Sebagai bahan pembuat batang dan pelepah (particle board).
2.1.4. Penawaran dan Permintaan CPO Berbagai jenis minyak nabati dan lemak yang ada di pasaran dunia mempunyai sifat yang dapat saling menggantikan (barang subtitusi). Oleh sebab itu penawaran dan permintaan produk kelapa sawit harus dibahas dalam konteks ekonomi minyak nabati dan lemak dunia.
13
Konsumsi domestik yang tinggi merupakan salah satu faktor yang mendorong peningkatan produktivitas. Menurut Pahan (2008:33) faktor-faktor yang berperan dan berpengaruh terhadap penawaran dan produksi CPO dalam memenuhi permintaan konsumsi dunia yaitu : 1.
Iklim, produksi perkebunan berupa CPO akan terbatas pada daerah yang memiliki iklim tropis sehingga daerah surplus akan terkonsentrasi pada Negara-negara produsen di daerah khatulistiwa. Sementara daerah defisit (konsumen) akan merata pada seluruh dunia yang membutuhkan produk ini.
2.
Luas lahan yang tersedia, dapat dikonversi menjadai perkebunan kelapa sawit merupakan faktor yang memengaruhi pasokan CPO ke pasar. Berdasarkan keunggulan sumber daya lahan yang dimiliki, negara produsen CPO yang sangat prospektif dimasa datang yaitu Brazil, Indonesia, Colombia, Papua New Guinea, dan Kamerun.
3.
Ketesediaan tenaga kerja, ciri usaha perkebunan kelapa sawit adalah padat karya. Industri pengolahan CPO bukan merupakan industri yang padat teknologi sehingga tidak menuntut perkembangan teknologi yang pesat. Melalui karateristik perkebunan yang padat karya ini, ketersediaan tenaga kerja yang melimpah dan keahlian yang cukup dan murah merupakan faktor yang sangat menentukan tercapainya skala ekonomi bisnis perkebunan kelapa sawit.
4.
Dukungan pemerintah masing-masing, dukungan pemerintah Indonesia dirasakan oleh para pengusaha perkebunan dengan diberikannya kesempatan kepada para pemilik pabrik minyak goreng untuk melakukan diversifikasi
14
pembukaan kebun kelapa sawit untuk memenuhi bahan bakunya pada dasawarsa 1980-an. Pertumbuhan areal kelapa sawit Indonesia meningkat dengan tajam pada tahun tersebut dan masih akan terus berlanjut hingga tahun 2000-an. 5.
Gerakan pemerhati lingkungan, gerakan para pemerhati lingkungan dapat menjadi faktor pengambat produksi CPO, aksi-aksi dan kampanye para pemerhati lingkungan untuk menjaga kelestarian hutan hujan tropis dari penebangan secara besar-besaran dilakukan demi alasan melindungi bumi. Sebenarnya kunci permasalahan sebenarnya yaitu terletak pada kartel petrokimia yang menguasai dunia dewasa ini, dalam hal ini kartel industri menguasai teknologi bahan dasar bagi seluruh industri dan bahan bakar minyak bumi, padahal dari industri CPO juga bisa menjadi solusi dari permasalahan tersebut karena dapat menjadi bahan bakar (renewable resources), salah satu bahan bakar yang berprospek bagus yaitu minyak nabati (biodiesel dan gasohol).
6.
Pendanaan investasi, mengembangkan perkebunan kelapa sawit memerlukan dana investasi yang besar dan bersifat jangka panjang. Hal ini merupakan salah satu faktor penghambat dalam upaya meningkatkan produksi CPO dunia. Menurut Pahan (2008:40) prospek pemasaran CPO sangat cerah karena
tekanan permintaan terhadap minyak goreng yang berasal dari CPO terus meningkat karena meningkatnya jumlah penduduk dan GDP (Gross Domestic Product) dunia. Prospek pemasaran CPO dipengaruhi juga oleh pesatnya
15
perkembangan industri yang berbasis bahan baku produk kelapa sawit. Melihat kecendrungan pasar serta perimbangan faktor penawaran dan permintaan maka prospek pemasaran CPO dalam 2 dasawarsa mendatang akan cenderung meningkat. Prospek pemasaran didalam CPO di dalam negeri akan dipengaruhi oleh peran pemerintah dalam rangka pembangunan ekonomi merujuk pada sistem ekonomi pasar. Secara umum masa depan industri kelapa sawit dan produk olahannya dapat dirasakan sangat prospektif. 2.2. Konsep Pemasaran Menurut Kotler (2005:10), pemasaran merupakan proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Menurut Swastha dan Sukotjo (2002:179), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan produk, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Kotler (2005:22) menjelaskan, bahwa konsep pemasaran menegaskan kunci untuk mencapai sasaran organisasi adalah perusahaan harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih. Menurut Swastha dan Sukotjo (2002:181), bagian pemasaran mempunyai peranan aktif sejak dimulainya proses produksi semua kegiatan perusahaan untuk menghasilkan dan menjual barang yang didasarkan pada masalah pemasaran, sehingga secara 16
definitif dapat dikatakan bahwa konsep pemasaran adalah sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. 2.2.1. Segmentasi, Targetting dan Positioning Menurut
Rangkuti
(2008:49)
unsur-unsur
pemasaran
dapat
diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu : 1.
Segmentasi pasar : adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini
memiliki karateristik, kebutuhan produk, dan bauran
pemasaran tersendiri. 2.
Targetting : adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki.
3.
Positioning : adalah penetapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen. Menurut Kartajaya (2003:103), yang dimaksud dengan strategi pemasaran
pada dasarnya adalah STP (Segmentation, Targetting dan Positioning). Segmentation adalah membagi pasar menajadi dari yang sifatnya homogen menjadi bersifat heterogen. Ada tiga cara dalam membagi pasar yaitu berdasarkan demografi (who to buy), berdasarkan psikografi (why to buy), dan berdasarkan perilaku (how to buy). Targetting adalah proses mengevaluasi daya tarik setiap segmen pasar dan memilih satu atau beberapa segmen pasar untuk dimasuki.
17
Terdapat lima cara dalam menentukan target pasar. Perusahaan dapat menyatakan bahwa semua orang (everyone) sebagai sasaran pasar, memilih orang yang cocok (suitable one), memilih orang dalam jumlah banyak (a few good ones) atau melayani pelanggan sebagai orang penting (someone) bagi perusahaan. Positioning adalah menawarkan produk yang terdiferensiasi kepada pasar sasaran dengan mengutamakan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan. 2.2.2. Bauran Pemasaran Menurut Kotler (2002;18), bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Alat-alat tersebut dapat digunakan untuk menyusun strategi jangka panjang dan merancang program taktik jangka pendek. Swastha dan Sukotjo (2002;193) menyatakan bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yakni produk, harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Keputusan-keputusan dalam bauran pemasaran dapat dikelompokkan menjadi empat elemen yang biasa disebut 4P pemasaran : produk (product), harga (price), distribusi (place), dan promosi (promotion), Gambar 1 menjelaskan mengenai marketing mix.
18
Gambar 1. Bauran Pemasaran Sumber : Kotler, (2002:18)
a.
Produk Elemen pertama dan yang paling penting dari bauran pemasaran adalah
produk. Produk adalah elemen kunci dalam tawaran pasar. Produk diartikan sebagai segala sesuatu yang ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Bauran produk (product mix) didefinisikan sebagai kumpulan dari semua produk dan unit produk yang ditawarkan penjual kepada pembeli mencakup barang, kemasan, merek, label, pelayanan, dan jaminan. (Kotler, 2005:448). Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu (kualitas), penampilan, pilihan (option), gaya (style), merek, pengemasan, jenis produk dan macam produk (item). Mutu produk berarti menunjukkan kemampuan produk untuk melaksanakan fungsinya, meliputi keluwetan, keandalan, ketepatan, kemudahan dipergunakan dan diperbaiki serta atribut lain. Dalam pengembangan
19
suatu produk, produsen harus menetukan tingkat kualitas yang mendukung posisi produk itu dalam pasar sasaran. Kualitas produk merupakan keseluruhan ciri serta sifat dari suatu produk atau pelayanan yang berpengaruh pada kemampuannya yang memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. Kegiatan memperkenalkan dan mempopulerkan merek dagang suatu produk merupakan syarat berhasilnya pemasaran. Menurut Kotler (2005:460), merek adalah nama, istilah, tanda, simbol atau kombinasi dari semuanya yang dimaksudkan untuk membedakannya dari produk pesaing. Pengemasan adalah kegiatan merancang dan memproduksi kemasan atau pembungkus suatu produk. Kemasan yang didesain secara tepat dan baik akan menciptakan nilai khusus bagi konsumen yang merupakan sarana promosi. b.
Harga Harga merupakan salah satu elemen bauran pemasaran paling fleksibel,
harga dapat diubah dengan cepat, tidak seperti feature produk dan perjanjian distribusi. Harga juga merupakan salah satunya elemen bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan, elemen lainnya menimbulkan biaya (Kotler, 2005:519). Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya atau bahkan lebih dari itu, yakni dapat memberikan laba atau keuntungan finansial bagi perusahaan. Harga yang ditetapkan terlalu tinggi akan berakibat negatif bagi perusahaan. Dampak yang terjadi adalah jumlah pembeli yang menurun, volume penjualan yang berkurang, semua biaya mungkin tidak dapat tertutupi dan pada akhirnya perusahaan akan menderita kerugian. Salah satu prinsip bagi manajemen
20
adalah kemauan dan kemampuan pembeli untuk harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang cukup untuk menutupi biaya produksi serta menghasilkan laba. Harga (price) diartikan sejumlah nilai uang yang tersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Strategi penetapan harga memiliki beberapa tujuan yaitu berorientasi laba, berorientasi volume (volume pricing objective), berorientasi citra (image of value), tujuan stabilitas harga serta tujuan lain yang meliputi nilai sosial (social price), mempertahankan loyalitas konsumen. Strategi harga meliputi strategi penetapan harga, keseragaman harga, potongan harga, tingkat harga, dan syarat-syarat pembayaran. c.
Distribusi Distribusi adalah kegiatan pemasaran yang bertujuan menciptakan nilai
tambah produk melalui fungsi pemasaran dengan menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan atau menyampaikan barang dan jasa dari produsen ke konsumen, yang digunakan sesuai keperluan (jenis, jumlah, harga, tempat dan waktu). Proses ini memperlancar arus pemasaran (marketing channel flow) secara fisik dan non fisik. Saluran distribusi atau saluran pemasaran merupakan serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses menjadikban produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2005:558). Saluran distribusi terdiri dari seperangkat lembaga yang melakukan semua kegiatan yang digunakan untuk menyalurkan produk dan status kepemilikan dari produsen ke konsumen. Lembaga-lembaga yang ikut ambil bagian dalam penyaluran barang dan jasa antara lain produsen, perantara dan konsumen akhir.
21
Jumlah perantara atau lembaga yang digunakan tersebut akan menentukan panjangnya saluran distribusi. Saluran distribusi jika dilihat dari jauh pendeknya rantai distribusi, dapat dikelompokkan menjadi dua (Kotler, 2005:561) yaitu : a.
Saluran distribusi langsung, yaitu saluran distribusi dimana produk dari produsen langsung ke tangan konsumen tanpa melalui perantara atau penyalur.
b.
Saluran distribusi tidak langsung, yaitu perusahaan dalam mendistribusikan produknya menggunakan penyalur/agen perantara dan juga pengecer sebelum sampai ke tangan konsumen.
4.
Promosi Promosi merupakan salah satu kegiatan pemasaran yang bertujuan untuk
meningkatkan volume penjualan dengan cara mempengaruhi konsumen baik secara langsung maupun tidak langsung. Menurut Kotler (2005:626) promosi adalah
berbagai
kegiatan
yang
dilakukan
oleh
produsen
untuk
mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk dan mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Menurut Swastha (2002:222), promosi merupakan salah satu variabel marketing mix yang digunakan untuk mengadakan komunikasi dengan pasarnya. Promosi juga sering dikatakan sebagai “proses berlanjutan” karena dapat menimbulkan rangkaian kegiatan selanjutnya dari perusahaan, oleh karena itu promosi dipandang sebagai arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat
22
untuk mengarahkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan pertukaran dalam pemasaran. Menurut Kotler (2005:626), bauran promosi terdiri dari lima cara utama yaitu : a.
Periklanan, yaitu semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide, barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat bayaran.
b.
Promosi penjualan, yaitu insentif jangka panjang untuk mendorong keinginan untuk mencoba atau membeli produk atau jasa.
c.
Pemasaran langsung melalui penggunaan surat, telepon, dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
d.
Penjualan personal, yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian.
e.
Hubungan masyarakat dan publisitas melalui berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya.
2.3. Konsep Manajemen Strategi David (2006:5) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organiasasi. 23
David (2006:16-17) mendefinisikan strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. 2.3.1. Tingkatan Manajemen dalam Perencanaan Strategis Menurut Gumbira dan Intan (2004:34), perencanaan dalam manajemen mencakup semua kegiatan yang ditujukan untuk menyusun program kerja selama periode tertentu pada masa yang akan datang berdasarkan visi, misi, tujuan, serta sasaran organisasi. Perencanaan dapat dilakukan pada bidang keuangan, pemasaran, produksi, persediaan, dan lain-lain. Tujuannya adalah untuk menempatkan suatu perusahaan pada posisi yang terbaik berdasarkan kondisi bisnis dan permintaan konsumen pada masa mendatang. Tingkatan manajemen dalam perencanaan tersebut secara umum dibagi atas tiga tingkat, untuk memahami peranan setiap manajemen dalam perencanaan, maka diberikan suatu ilustrasi yang diperlihatkan pada Gambar 2 :
Gambar 2. Peranan tingkat manajemen dalam perencanaan Sumber : Gumbira dan Intan (2004:35)
24
1.
Tingkat 1 (manajemen puncak/direktur) Manajemen puncak berperan dalam menentukan dan menetapkan
kebijakan-kebijakan strategik yang berkaitan dengan perencanaan, seperti menetapkan visi, misi, nilai, budaya, dan tujuan organisasi. Perumusan kebijakan strategik tersebut merupakan pedoman dan batasan agar setiap perencanaan dan pengambilan keputusan dalam organisasi tersebut senantiasa konsisten dan selaras dengan kebijakan strategik perusahaan. 2.
Tingkat 2 (manajemen madya/manager) Tingkatan
manajemen
madya
mengembangkan
prosedur-prosedur
manajerial. Sebagai implementasi dari kebijakan strategik yang ditetapkan oleh manajemen puncak. 3.
Tingkat 3 (manajemen rendah/kepala bagian) Tingkatan manajemen rendah adalah tahapan teknis pelaksanaan bagi
setiap orang dalam melakukan tugasnya. Pada tingkatan ini juga dikembangkan referensi kerja yang mencakup manual standar kerja, manual instruksi kerja, manual teknis, pedoman tindak-tanduk, dan manual standar lain yang berlaku di perusahaan. 2.3.2. Strategi Pemasaran Strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan pemasaran yang tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix
25
(McCarthy dalam Kotler, 2002:18), yang merupakan kumpulan variabel produk (product), harga (price), saluran distribusi (place), dan promosi (promotion). Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan agar tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan. Strategi pemasaran dapat juga diartikan sebagai serangkaian tujuan, sasaran, kebijakan, dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu pada masing-masing tingkatan dan acuan, serta alokasinya sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah (Assauri, 2007:168). 2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Satu diantara berbagai tujuan perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang optimal dari kegiatannya sehari-hari khususnya kegiatan pemasaran. Kegiatan pemasaran dapat berjalan dengan dengan baik dan sesuai dengan sasaran yang diharapkan apabila perusahaan menerapkan suatu strategi yang tepat sesuai dengan lingkungan pemasaran perusahaannya. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang sukses dengan para pelanggan sasarannya (Amir, 2005:23). Keberhasilan strategi pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan tergantung pada analisa dan pengamatan yang cermat oleh perusahaan terhadap faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran perusahaan. Menurut 26
Kotler dan Amstrong (2004:136) Perusahaan harus senantiasa memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan lingkungan pemasaran untuk mencari peluang dan mengatasi ancaman. Kotler (2005:178) menjelaskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran secara umum terbagi menjadi dua bagian utama yaitu lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal sendiri terbagi dua bagian yaitu lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro antara lain adalah demografi, ekonomi, teknologi, alam, sosial dan politik. Sedangkan lingkungan mikro terbagi atas pemasok, pesaing, konsumen dan perantara pemasaran. Lingkungan internal perusahaan mencakup manajemen dan organisasi, serta kompetensi pemasaran (bauran pemasaran). Gambar 3 menggambarkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran.
Gambar 3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Perusahaan Sumber : Kotler, (2005:127)
27
2.4.1. Faktor-faktor Eksternal Menurut Amir (2005:29) aspek luar perusahaan (eksternal), biasanya dibagi lagi dalam dua pengelompokan utama. Kelompok pertama sering kita sebut sebagai lingkungan makro, sedangkan kelompok kedua adalah lingkungan mikro. Elemen-elemen yang ada dalam lingkungan luar ini saling mempengaruhi antara satu dengan lainnya. 2.4.1.1. Lingkungan Makro Lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan (forces) yang memengaruhi perusahaan secara tidak langsung. Biasanya ia mempengaruhi lingkungan mikro terlebih dahulu. Dalam kelompok lingkungan makro ini ada faktor demografis, perekonomian, lingkungan alam, teknologi, politik dan kekuatan budaya. Menurut Kotler dan Amstrong (2004:101) lingkungan makro adalah kekuatan masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi seluruh lingkungan mikro. 1.
Demografis Menurut Kotler dan Amstrong, (2004:107) demografi adalah telaah
mengenai populasi manusia dalam arti jumlah, kepadatan, lokasi, umur, jenis kelamin, ras, jenis pekerjaan, dan angka statistik lainnya. Lingkungan demografi amat diperhatikan oleh pemasar karena melibatkan manusia, dan manusia lah yang membentuk pasar. Berbagai gejala yang terjadi pada aspek demografis ini dapat dimanfaatkan pemasar untuk dijadikan dasar dalam membuat strategi dan program pemasarannya.
28
2.
Perekonomian Faktor ini memiliki pengaruh penting pada aktivitas pemasaran, seperti
Produk Domestik Bruto (PDB) sebuah negara, yang pada akhirnya memengaruhi pendapatan masyarakat. Melalui pemahaman yang kuat mengenai aspek ini, perusahaan bisa menyiasati berbagai peluang pemasaran, bahkan kala indikatorindikator perekonomian ini sedang mengalami penurunan misalnya karena krisis ekonomi dan sebagainya. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang memengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen (Kotler dan Amstrong, 2004:118). 3.
Lingkungan Alam Menurut Kotler dan Amstrong (2004:120) lingkungan Alam menyangkut
sumber daya alam yang diperlukan sebagai input bagi pemasar atau yang dipengaruhi oleh aktivitas pemasaran. Lingkungan alam juga menjadi bagian penting, pada aspek ini tentunya akan terkait dengan soal dampak lingkungan, seperti masalah global warming, efek rumah kaca, soal kebersihan lingkungan, pencemaran udara dan seterusnya. Perusahaan-perusahaan yang bahan bakunya berbasiskan komoditi seperti hasil-hasil alam harus memperhatikan hal tersebut terutama juga keseterdiaan bahan baku yang berkesinambungan dan berkualitas. 4.
Teknologi Pemahaman terhadap teknologi, baik terhadap perilaku konsumen,
maupun terhadap proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan sangatlah menentukan. Contohnya sudah banyak pelaku bisnis perbankan melayani konsumennya
dengan
dukungan
jaringan
internet,
contoh-contoh
ini
29
menggambarkan teknologi penting dalam hal menentukan pola perilaku konsumen, sekaligus juga member dukungan pada kemudahaan operasi perusahaan, seperti peningkatan pelayanan. Melalui teknologi, perusahaan juga dapat mengembangkan produk-produk baru dan meraih peluang-peluang baru (Amir, 2005:31). 5.
Politik dan Hukum Kondisi politik dapat memberikan pengaruh meski sering kali tidak begitu
nyata dirasakan, dengan kata lain jika suasana pengelolaan negara tidak penuh gejolak, perusahaan bisa memasarkan produknya dengan aman. Bentuk-bentuk hukum, perundang-undangan, hingga badan-badan/instansi pemerintah lainnya yang memengaruhi kelancaran organisasi
merupakan aspek-aspek yang
diperhatikan pemasar karena kurang lebih akan memberikan pengaruh pada aktivitas pemasaran. Lingkungan politik terdiri dari perundang-undangan, badan pemerintahan, dan kelompok-kelompok berpengaruh yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu dimasyarakat tertentu (Kotler dan Amstrong, 2004:123) 6.
Sosial budaya Budaya, seperti yang tertulis pada buku Dasar-dasar pemasaran (Kotler dan
Amstrong, 2004:127) merupakan institusi dan kekuatan yang mempengaruhi nilai-nilai dasar masyarakat, persepsi, prefensi, dan perilaku. Oleh karena itu pengaruh yang diberikan pada perusahaan sebagai pemasar sangat kuat dan luas. Pada prinsipnya, ada dua nilai budaya yang menjadi perhatian yaitu nilai inti (core values), dan secondary values. Nilai inti tidak terlalu banyak mengalami
30
pergeseran seperti kepercayaan, nilai dan norma-norma, namun secondary values ini yang acap kali berubah dan berkembang, seperti contohnya pengaruh dalam menentukan gaya hidup. 2.4.1.2. Lingkungan Mikro Menurut (Amir 2005:36), berbeda dengan lingkungan makro, elemen lingkungan mikro memberikan pengaruh langsung pada aktivitas pemasaran. Sedangkan menurut Kotler dan Amstrong (2004:101) lingkungan mikro adalah berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan, yang mempengaruhi kemampuannya melayani pelanggannya. 1.
Pemasok Pemasok mempunyai peranan tersendiri. Adakalanya kelangsungan hidup
bagian pemasaran, bahkan perusahaan tergantung dari pemasok, contohnya perusahaan garmen yang sedang dibanjiri pesanan karena sedang musim laris (peak season). Pemasok memegang peranan penting dalam menjamin suksesnya pemasaran. Keterlambatan pasokan produk misalnya akan memberikan dampak buruk atas pemenuhan pesanan perusahaan. Pemasok merupakan satu mata rantai penting dalam “sistem penyampaian nilai” kepada seluruh pelanggan perusahaan. Pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa (Kotler dan Amstrong, 2004:102). 2.
Pelanggan/Konsumen Menurut kotler dan Amstrong (2004:104) suatu perusahaan berhubungan
dengan para pemasok dan para perantara agar perusahaan itu dapat menyediakan
31
produk dan jasa secara efisien kepada pasar sasarannya. Pasar sasaran dapat terdiri dari satu atau lebih dari lima macam pasar pelanggan berikut ini : a.
Pasar konsumen : individu-individu dan rumah tangga yang membeli produk dan jasa untuk konsumsi pribadi.
b.
Pasar industri : organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa yang dibutuhkan untuk memproduksi produk-produk dan jasa-jasa lainnya dengan maksud memperoleh keuntungan dan atau mencapai sasaran lain.
c.
Pasar penjual kembali : organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa dengan maksud menjual kembali barang dan jasa itu agar memberikan keuntungan bagi mereka
d.
Pasar pemerintah : lembaga-lembaga pemerintah yang membeli produk dan jasa agar menghasilkan pelayanan kepada masyarakat umum, atau mengalihkan barang dan jasa itu kepada pihak lain yang membutuhkannya.
e.
Pasar internasional : pembeli yang terdapat di luar negri, termasuk konsumen, produsen, penjual kembali, dan pemerintah asing.
3.
Pesaing Dunia bisnis adalah dunia yang kompleks. Salah satu yang membuat dunia
ini penuh intrik adalah karena persaingan. Suatu perusahaan dapat memasarkan sesuatu dan sukses, bukan berarti pada waktu berikutnya akan sukses pula karena dapat dipastikan akan muncul perusahaan-perusahaan pesaing lainnya. Oleh karena itu pemasar harus selalu mengembangkan produknya, membuat cara-cara baru dalam melayani pelanggan, dan menemukan pasar-pasar yang baru. Hanya
32
perusahaan yang inovatif dan keatif seperti inilah yang bisa survive, dan bertahan dalam jangka waktu yang lama. Menurut Kotler dan Amstrong (2004:104) konsep pemasaran menyatakan bahwa agar sukses, sebuah perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan kepada pelanggan yang lebih besar dibanding para pesaingnya. Pemasar harus melakukan lebih dari sekedar menyesuaikan diri dengan kebutuhan pelanggan sasaran. 3.
Masyarakat Sebuah organisasi bukan hanya memperhatikan para pesaingnya dalam
upaya memuaskan pasar sasarannya, tetapi juga memperhatikan sejumlah besar lapisan umum masyarakat yang menaruh perhatian. Apakah mereka itu menerima metode-metode perusahaan tersebut dalam menjalankan usahanya atau tidak. Lingkungan pemasaran perusahaan juga meliputi berbagai kelompok masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang mempunyai kepentingan actual dan potensial terhadap atau berakibat pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya (Kotler dan Amstrong, 2004:105). 2.4.2. Faktor-faktor Internal Menurut Kotler dan Susanto (1999:104), setiap unit bisnis perlu dinilai kekuatan dan kelemahannya. Hal ini dapat dilakukan dengan mengkaji aspek manajemen dan organisasi, kompetensi pemasaran, keuangan, produksi dan sumber daya manusia. Setiap faktor dinilai apakah merupakan kekuatan utama, kekuatan sampingan, faktor netral, kelemahan sampingan atau kelemahan utama.
33
Setiap proses menciptakan nilai dan setiap proses menciptakan kerjasama antar bagian. Aspek pemasaran erat kaitannya dengan bauran pemasaran. Pengetian bauran pemasaran adalah satu kesatuan alat-alat pemasaran yang dapat dikendalikan
dan
digunakan
suatu
perusahaan
untuk
mencapai
tujuan
pemasarannya dalam pasar sasaran. Unsur-unsur bauran terdiri dari empat variable (4P) yaitu produk (product), harga (price), promosi (promotion) dan tempat (place). 2.5. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu mengenai strategi pemasaran yang digunakan sebagai bahan rujukan yang relevan dengan ini adalah penelitian yang telah dilakukan oleh Gulan (2008) dengan judul : Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong PT. Prisma Mahesa Unggul (PT. PMU), Jakarta Utara. Tujuan dari penelitian ini adalah : mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU, merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU dan yang terakhir menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU. Pendekatan analisis yang digunakan untuk menjawab tujuan tersebut adalah analisis deskriptif, data primer dan data sekunder, analisis lingkungan perusahaan, analisis matriks IFE dan EFE, analisis matriks IE, analisis matriks SWOT dan analisis matriks QSPM. Berdasarkan hasil data yang diolah dan diidentifikasi faktor kekuatan strategis internal diantaranya adalah : kualitas sapi potong yang baik, sistem pengendalian yang terjaga/stok yang tidak pernah kosong, adanya Holding 34
Company sebagai kandang dan TPH milik perusahaan sendiri, penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung, lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah dijangkau, adanya penyewaan lahan bagi usaha sapi potong lain. Teridentifikasi faktor stategis yang menjadi kelemahan dalam perusahaan antara lain : tidak konsekuennya tenaga kerja terhadap job desk yang ada, terbengkalainya feedlot, lemahnya manajemen pamasaran dan visi dan misi perusahaan yang tidak jelas. Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan ialah : nilai tukar rupiah terhadap dolar, hubungan dengan usaha lokal sejenis, permintaan akan daging sapi yang meningkat, adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan ekspor. Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH dan peluang untuk recruitment freshgraduate. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah : isu penyakit tertentu, posisi tawar konsumen sama kuat bila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain, kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL dan telepon, kerentanan terhadap inflasi, masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan. Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1 dan EFE sebesar 2,338 yang memperlihatkan respon PT. PMU adalah sedang. Posisi dari matriks I-E berada pada sel IV yang berarti strategi yang diterapkan ialah penetrasi atau strategi pengembangan pasar maupun diversivikasi konsentrik. Berdasarkan matriks SWOT yang kemudian diberikan bobot dengan metode
35
QSPM didapat beberapa alternatif strategi yang menjadi prioritas strategi pemasaran perusahaan antara lain adalah : 1.
Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan untuk memotong jalur distribusi.
2.
Menambah stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot.
3.
Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU.
4.
Meningkatkan promosi secara kontinyu melalui beberapa media promosi
5.
Menjadi supplier untuk restoran maupun rumah makan.
6.
Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli
7.
Mendapatkan sertifikat halal tentang cara pemotongan langsung dari MUI
8.
Merumuskan serta mengkomunikasikan visi misi perusahaan secara jelas.
9.
Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan.
2.6. Kerangka Pemikiran Konseptual Menyusun strategi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara perlu dilakukan kajian terhadap visi dan misi perusahaan dimana selanjutnya dilakukan identifikasi terhadap lingkungan perusahaan untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang pada nantinya akan diberi bobot dan rating terhadap faktor-faktor tersebut. Hasil bobot dan rating selanjutnya digunakan untuk melihat posisi perusahaan saat ini melalui matriks IE. Kemudian setelah itu dari hasil bobot dan rating tersebut digunakan untuk analisis 36
SWOT yang menghasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara. Kemudian pada sentuhan akhir penelitian dilakukan pemilihan prioritas strategi dengan menggunakan matriks QSPM yang diambil dari hasil kajian matriks SWOT, untuk memperjelas gambaran kerangka penelitian disajikan pada Gambar 4:
Visi dan Misi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix External Factor Evaluation (EFE)
Analisis Posisi Perusahaan Matrix Internal-External (IE) Perumusan Strategi Pemasaran CPO Matrix Strength- Threat- Opportunity-Weakness (SWOT)
Penentuan Strategi Pemasaran Prioritas CPO Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Strategi Pemasaran CPO yang Menjadi Prioritas untuk Diimplementasikan Gambar 4. Kerangka Pemikiran Konseptual
37
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara yang beralamat di Jalan Taman Cut Mutiah No.11 Menteng Jakarta Pusat. Penelitian ini dilaksanakam selama tujuh bulan, yakni dimulai dari bulan Juni sampai dengan Desember 2010. Lokasi penelitian dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang pemasaran produk-produk dari PTPN I-XIV. Salah satu produk yang dipasarkannya adalah minyak kelapa sawit/CPO dimana memiliki ruang lingkup pemasaran yang luas yakni pasar dalam negeri/lokal dan pasar luar negeri/ekspor. 3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari peninjauan langsung dilapangan pada objek penelitian, data tersebut diperoleh dari wawancara yang dilakukan dengan pihakpihak yang berkompeten dan berpengaruh pada pengambilan keputusan strategik di perusahaan khususnya pada bidang pemasaran produk CPO, serta pemberian kuesioner untuk para responden terkait Sumber data sekunder berasal dari laporan, catatan, dokumen dan studi pustaka yang diperoleh dari hasil penelitian sebelumnya atau buku serta literatur
yang relevan dengan penelitian ini yang dapat dipertanggungjawabkan, baik yang terdapat dalam perusahaan maupun luar perusahaan seperti Departemen Pertanian, Direktorat Jendral Perkebunan, Badan Pusat Statistik, Oil World dan Bank Indonesia. Semuanya terlampir pada daftar pusaka diakhir lembar penelitian ini. 3.4. Metode Pengumpulan Data Teknik pengambilan sampel dan pemilihan responden dilakukan secara sengaja dan tidak menggunakan responden yang berasal dari luar perusahaan dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai strategi pemasaran CPO. Hal ini didasarkan karena tingkatan manajemen dalam perencanaan strategis akan berpengaruh secara langsung dalam pengambilan kebijakan, keputusan serta perumusan strategik di perusahaan. Penentuan banyaknya responden dilakukan secara sengaja (purposive) sesuai dengan kebutuhan penelitian. Nama dan jabatan responden dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4 : Tabel 4. Nama dan Jabatan Responden No.
Nama
1 2 3 4
Iman Bimantara Aziz Kahar Nonop Subandi
5
Muji
Jabatan Direktur Operasional Manager Pemasaran CPO Asisten Manager Pemasaran CPO Manager Pengembangan Usaha dan Informasi Pasar Asisten Manager Pengembangan Usaha dan Informasi Pasar
39
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap strategi pemasaran di PT. KPBN dengan mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada. Analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah : 1.
Analisis Deskriptif Analisis ini bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang hal-
hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dan analisis ini disajikan dalam bentuk tulisan, tabulasi, data, dan gambar yang sesuai dengan konteks penelitian. 2.
Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan meliputi lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Data dan informasi yang dikumpulkan untuk analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan mikro dan lingkungan makro. Analisis lingkungan makro dilakukan untuk faktor-faktor luar dan terpisah yang dihadapi perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, yaitu : a.
Lingkungan demografi, berkaitan dengan masalah populasi dan tingkat pertumbuhan penduduk.
b.
Lingkungan ekonomi, berkaitan dengan peningkatan pertumbuhan ekonomi, laju inflasi, tingkat pendapatan, dan daya beli masyarakat.
c.
Lingkungan alam, meliputi letak geografis, potensi perkebunan dan iklim
d.
Lingkungan teknologi, berkaitan dengan perkembangan tekonologi
e.
Lingkungan politik dan hukum, berkaitan dengan situasi politik
40
f.
Lingkungan sosial dan budaya, berkaitan dengan perubahan sosial dalam masyarakat. Analisis lingkungan mikro dilakukan dengan melihat berbagai pelaku yang
dekat yang berkaitan langsung dengan perusahaan, dimana lingkungan tersebut dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pelanggannya. Para pelaku dalam lingkungan mikro yang diamati adalah : a.
Pemasok, yang berkaitan dengan sistem pengadaan input, pemasok dan sistem pembelian.
b.
Pelanggan, berkaitan dengan profil pelanggan yang dihadapi
c.
Pesaing, berkaitan dengan profil pesaing. Analisis lingkungan internal menggunakan data dan informasi yang
berasal dari aspek internal perusahaan. Terbagi atas produksi dan operasi, sumber daya manusia dan karyawan, faktor keuangan, dan kompetensi pemasaran. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan Microsoft excel yang akan dimuat dalam tabulasi, bagan dan uraian. Selanjutnya merumuskan strategi pemasaran yang ada didalam perusahaan dengan menggunakan matriks EFE dan IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Setelah itu dilakukan evaluasi terhadap strategi terpilih untuk mengetahui apakah dapat diterapkan oleh perusahaan. 3.
Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut Umar (2002;220) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor
eksternal
perusahaan.
Data
eksternal
dikumpulkan
untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, 41
demografi, politik dan hukum, teknologi serta data eksternal revelan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara tidak langsung terhadap perusahaan. Adapun tahapan analisisnya adalah sebagai berikut : a.
Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan dalam pemasaran). Aspek eksternal mencakup perihal oppurtunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
b.
Menentukan bobot (weight) dari critical success factor tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c.
Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana 1 = dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata, dan 4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan dengan demikian, nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.
d.
Nilai bobot dikalikan dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factor.
e.
Jumlahlah semua skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
42
Tabel 5. Contoh matriks EFE Key External Factor
Bobot
Rating
Skor
Peluang (Opportunities) - Pertumbuhan pasar yang baik - Trend ekspor meningkat - Pelanggan setia di luar negeri - Apresiasi US $ - Kebijakan pemerintah Key external factor
0,15 0,10 0,15 0,5 0,5 Bobot
4 4 4 4 4 Rating
0,60 0,40 0,60 0,15 0,20 Skor
0,10 0,15 0,05 0,05 0,10 1,00
2 2 1 1 1
0,20 0,30 0,05 0,05 0,10 3,15
Ancaman (Threats) - Persaingan - Hambatan perdagangan internasional - Kepercayaan luar negeri - Pasokan bahan baku dari supplier - Pemulihan ekonomi domestic Total Sumber : Umar (2002:249)
4.
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks
IFE
digunakan
untuk
mengetahui
faktor-faktor
internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan misalnya, keuangan, SDM, manajemen, kompetensi pemasaran, produksi dan sebagainya (Umar 2002:221). Pada prinsipnya tahapan kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE. Tahapan kerjanya adalah sebagai berikut : a.
Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan dalam pemasaran) untuk aspek internal untuk aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).
43
b.
Menentukan bobot (weight) dari critical success factor tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c.
Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana 1 = sangat lemah, 2 = tidak begitu lemah, 3 = cukup kuat, dan 4 = sangat kuat. Jadi rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
d.
Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya
e.
Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukan posisi internal kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
44
Tabel 6. Contoh matriks IFE Key Internal Factor
Bobot
Rating
Skor
Kekuatan (Strengths) - Pertumbuhan penjualan - Kinerja keuangan - Pertumbuhan harga saha di bursa - Manajemen - Kualitas produk
0,15 0,15 0,10 0,10 0,05
4 4 4 3 3
0,60 0,60 0,40 0,30 0,15
Kelemahan (Weaknesses) - Ketergantungan bahan baku - Jaringan distribusi internasional - Pangsa pasar - Pemasaran - Kapasitas produksi Total
0,10 0,15 0,05 0,05 0,10 1,00
2 2 1 1 1
0,20 0,30 0,05 0,05 0,10 2,75
Sumber : Umar 2002:251
5.
Analisis Matriks Internal-External (IE) Menurut Rangkuti (2008:42), Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan
suatu perusahaan kedalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE, sedangkan sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Pada sumbu horizontal dimulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukan kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman tergolong rendah, selanjutnya skor 2,00 sampai 1,99 menunjukan kemampuan perusahaan yang tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 tergolong tinggi. Menurut Rangkuti (2008:43) matriks IE terdiri dari sel-sel yang dibagi menjadi 3 daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu I, II, IV, merupakan tahap grow dan bulid. Strategi yang cocok untuk sel ini adalah
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
dan
45
pengembangan produk) atau strategi integrative (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal). Daerah kedua yaitu III, V, VIII akan sangat baik jika menggunakan strategi hold and maintain (penetrasi pasar dan pengembangan produk). Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, dan XI lebih baik menggunakan strategi harvest or dives sebagaimana tercantum pada Gambar 5.
Gambar 5. Contoh Matriks Internal-External (IE) Sumber Umar, (2002:235)
6.
Analisis Matriks Strength- Threat- Opportunity-Weakness (SWOT) Menurut Umar (2002:224), matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-
Strengths (TOWS) ataupun sebaliknya (SWOT) merupakan matching tool yang penting. Hal ini untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe
46
strategi utama perusahaan. Penyusunan strategi berdasarkan matriks SWOT disajikan pada Gambar 6 : Faktor Internal
STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Daftar Kekuatan Internal
Daftar Kelemahan Internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Daftar Peluang Eksternal
Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Faktor Eksternal
THREATS (T) Daftar Ancaman Eksternal
Gambar 6. Contoh Matriks SWOT Sumber : Rangkuti, (2008:31)
Gambar
Matriks
SWOT
diatas
dapat
menghasilkan
empat
set
kemungkinan alternatif strategis, yaitu : a.
Strategi SO (kekuatan dan peluang). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kegiatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b.
Strategi ST (kekuatan dan ancaman). Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
c.
Strategi WO (kelemahan dan peluang). Startegi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
47
d.
Strategi WT (kelemahan dan ancaman). Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Terdapat delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui
SWOT (Umar, 2002:227) : a.
Membuat daftar peluang eksternal perusahaan
b.
Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
c.
Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
d.
Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
e.
Menyocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO
f.
Menyocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO
g.
Menyocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST
h.
Menyocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.
7.
Analisis Matriks QSPM Konsep
QSPM
(Qualitative
Strategic
Planning
Matrix)
adalah
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006:309). Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor48
faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikendalikan sebelumnya. Matriks ini dibuat untuk memperoleh daftar prioritas dengan membuat peringkat strategi Menurut David (2002:199) teknik analisis ini menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Input dalam matriks ini berasal dari tahap pemanduan matriks SWOT yang disusun sebelumnya. Enam langkah yang diperlukan dalam mengembangkan matriks QSPM yaitu : a.
Mendaftarkan peluang/ancaman dan kekuatan/kelemahan dalam kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
b.
Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE
c.
Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidenfikasi strategi alternative yang harus dipertimbangkan dan diimplementasikan
d.
Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut : 1 =tidak menarik, 2 =agak menarik, 3 =cukup menarik, dan 4= amat menarik.
e.
Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
f.
Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Nilai ini mengunkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
49
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Tabel 7. Contoh Matriks QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix) ALTERNATIF STRATEGI Faktor-faktor kunci
BOBOT
AS Strategi 1
AS Strategi 2
AS Strategi 3
AS Strategi 4
PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN JUMLAH TAS Sumber ; David (2002:215) dalam Kaswid
3.6. Definisi Operasional Definisi operasional dimaksudkan untuk mengetahui pengertian dan katakata kunci yang digunakan dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut : 1.
CPO (crude palm oil) adalah minyak kelapa sawit yang dihasilkan melalui proses ekstraksi dari daging buah kelapa sawit yang berasal dari TBS (tandan buah segar).
2.
Matriks IFE (internal factor evaluation) adalah alat untuk menganalisis faktor-faktor internal perusahaan.
3.
Matriks EFE (external factor eavaluation) adalah alat untuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan.
4.
Matriks Internal-External (IE) adalah alat untuk menentukan posisi perusahaan berdasarkan analisis matriks internal factor evaluation (IFE) dan external factor evaluation (EFE).
50
5.
Matriks Strength- Threat- Opportunity-Weakness (SWOT) adalah salah satu alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
6.
Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya
51
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Pemerintah Indonesia menasionalisasikan dan mengambil alih seluruh perusahaan milik Belanda pada tahun 1958, yaitu 13 tahun setelah Indonesia merdeka. Maka terbentuklah perusahaan perkebunan negara yang kelak dinamai PT. Perkebunan Nusantara (PTPN). Sekarang, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bidang perkebunan ini seluruhnya berjumlah 14 perusahaan, yang tersebar luas di seluruh wilayah Nusantara. Seiring dengan meningkatnya tuntutan pasar dengan segala persyaratannya, PTPN pun terus berjuang keras untuk mengikuti arus perkembangan ekonomi global yang kompetitif. Dewan Direksi dari sejumlah PTPN pada tahun 1968 sepakat memutuskan untuk membentuk sebuah lembaga gabungan yang mewadahi kepentingan bersama seluruh PTPN yang ada di Indonesia, khususnya pada bidang pemasaran. Lembaga ini dinamai Kantor Pemasaran Bersama-PTPN selanjutnya disebut KPB-PTPN. Sampai akhir 2005, KPB-PTPN yang berkantor di pusat Jakarta ini memiliki tenaga kerja sebanyak 233 orang. Melalui dukungan seluruh karyawan, KPB-PTPN telah menunjukan pertumbuhan kinerja yang konsisten. Seiring dengan perkembangan waktu KPB-PTPN yang pada awalnya merupakan organisasi non-perseroan, berubah menjadi perseroan terbatas yaitu bernama PT. Khrisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) yang didirikan di Jakarta berdasarkan Akta Notaris N. M. Dipo Nusantara Pua Upa, S.H. No. 4 tanggal 16 Nopember 2009, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui
Surat Keputusan No. AHU-60488.AH.01.01.Tahun 2009 pada tanggal 11 Desember 2009. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan dan keputusan-keputusan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, Keputusan Badan Musyawarah Direksi tanggal 14 Agustus 2009, Surat Dewan Komisaris PTPN I s.d PTPN XIV dan PT RNI, dan Surat Persetujuan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tanggal 30 September 2009 Nomor: S-674/MBU/2009. 4.2. Lokasi PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta beralamat di Jalan. Taman Cut Mutiah No. 11, Menteng, Jakarta Pusat 10330, Indonesia no. telp 021-310 6685, 021-3907554 (hunting), Fax 021-31935091, 021-31936919, email kantor Pusat :
[email protected], website : www.kpbptpn.co.id. Cabang luar negeri PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara beralamat di Dubai DTTC Building, Unit No. DTTC-G026, Plot No. S 10814 Jebel Ali Free Zone – South, PO Box : 112021, Dubai, U.A.E telp (971-4) 8860989, fax (971-4) 8860988, email
[email protected]. 4.3. Visi dan Misi PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Visi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah menjadikan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara sebagai Trading House perkebunan Indonesia yang unggul dan terpercaya. Misi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah menyelenggarakan pemasaran komoditas perkebunan Indonesia
53
dengan berpegang pada prinsip-prinsip ekonomi untuk memberikan manfaat yang sebesar-besarnya bagi produsen dan pembeli. 4.3.1. Nilai-nilai Perusahaan Nilai-nilai yang menjadi prinsip bagi PT. KPBN dalam menjalankan kegiatan bisnisnya adalah : 1.
Menyajikan data, informasi, dan analisis pasar yang lengkap dan akurat.
2.
Menghimpun para produsen dan menyelenggarakan tender atau lelang yang diakui secara internasional.
3.
Memberikan pelayanan terpadu.
4.
Melakukan konsolidasi kargo.
5.
Mengurus dokumen ekspor yang efesien.
6.
Menangani dan menengahi klaim.
7.
Mengembangkan jaringan di luar negeri secara terkoordinasi dan efesien.
4.3.2. Kebijakan Umum Perusahaan : Kebijakan umum yang diterapkan oleh PT. KPBN dalam menjalankan kegiatan operasionalnya adalah : 1.
Memberlakukan Prosedur Kerja Standar (SOP) yang menunjang budaya organisasi.
2.
Membudayakan inovasi yang dapat meningkatkan kinerja operasional secara nyata.
3.
Mengelola usaha berdasarkan nilai-nilai secara bertahap.
4.
Menerapkan kendali usaha melalui indikator kinerja inti.
54
4.4. Fungsi dan Tugas PT Kharisma Pemasaran Nusantara Komoditi utama yang dikelola dan dipasarkan baik dalam negeri maupun luar negeri oleh PT. KPBN meliputi minyak kelapa sawit (CPO), karet/lateks, teh, kopi, kakao/coklat, gula dan tetes,. Penjualan komoditi tersebut dilakukan melalui tender, auction/lelang, dan negosiasi dengan mengacu harga pasar yang dimonitor dari London, Rotterdam, Kuala Lumpur, Singapura, Tokyo, New York. Kegiatan ini dilakukan secara rutin meliputi komoditi CPO, karet, gula tetes, teh, selanjutnya untuk komoditi lainnya dilakukan berdasarkan stok yang ada. Produk kelapa sawit yang dipasarkan oleh PT. KPBN sebagian besar dalam bentuk CPO, sisanya dalam bentuk crude stearin, RBD Olein, RBD Stearin, Palm Kernel Oil, Palm Kernel Fatty Acid, dan sebagainya. Saat ini pemasarannya sebagian besar produk minyak sawit ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan baik di dalam maupun di luar negeri.
4.5. Struktur Organisasi Struktur tertinggi organisasi pada PT. KPBN secara struktural diduduki oleh para pemegang saham yang merupakan dewan tertinggi yang berperan dalam memberikan modal serta menyelenggarakan dan memutuskan kebijakan RUPS (rapat umum pemegang saham). Sedangkan dewan komisaris yang secara struktur berada diantara pemegang saham dan dewan direksi berfungsi sebagai pengawasan, yaitu mengawasi kebijakan-kebijakan perusahaan yang telah diambil dalam RUPS. Dewan Komisaris juga berhak menunjuk dewan direksi (board of director) dalam perusahaan.
55
Secara operasional pelaksanaan teknis, perusahaan dipimpin oleh direktur utama yang membawahi direktur operasional dan direktur keuangan, SDM dan umum. Direktur keuangan sendiri membawahi tiga bagian yang masing-masing dipimpin oleh satu manager, yaitu manajer keuangan, manajer SDM dan umum dan biro pengawasan intern yang juga terhubung langsung dengan direktur utama perusahaan. Direktur operasional membawahi secara langsung empat bagian penjualan dan pemasaran komoditi yang masing-masing juga dipimpin oleh satu orang manajer, yaitu ; manajer pemasaran sawit, manajer pemasaran teh, kopi dan kakao, manajer pemasaran karet, gula dan tetes, dan juga manajer analisa pasar dan pengembangan usaha. Secara tidak langsung direktur utama dan direktur operasional juga membawahi cabang-cabang dan kantor perwakilan PT KPBN yang terdapat di Medan, Surabaya dan kantor perwakilan yang ada di Dubai, Uni Emirat Arab. Gambar struktur organisasi pada PT. KPBN dapat dilihat pada Lampiran 1. 4.6. Distribusi Sumber Daya Manusia/Tenaga Kerja di PT. KPBN Jumlah karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Per tanggal 30 September 2010 adalah 209 orang tediri dari karyawan. Terdiri dari kantor pusat Jakarta 136 orang, kantor cabang medan 48 orang, kantor cabang Surabaya 23 orang dan kantor Dubai 2 orang. Distribusi sumber daya manusia atau tenaga kerja pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara secara rinci dapat dilihat pada Tabel 8.
56
Tabel 8. Distribusi Tenaga Kerja di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Bagian/Cabang Dewan Komisaris Direksi Corporate Secretary Biro SPI Pemasaran MKS Pemasaran Teh, Kopi, dan Kakao Pemasaran Karet, Gula dan Tetes Analisa Pasar dan Pengembangan Usaha SDM dan Umum Keuangan Cab. Medan Cab. Surabaya Perwakilan Dubai Jumlah
Direksi 3 3
6
Jumlah (orang) Staf. Pim Staf. Pel Honorer
1 4 6 16
1 0 3 11
2 0 0 4
Jumlah 3 3 4 4 9 31
8
3
3
14
10
1
0
11
7 7 15 10 1 85
14 3 28 7 0 71
24 2 5 6 1 47
45 12 48 23 2 209
Sumber : PT. KPBN, 2010
57
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Analisis lingkungan eksternal secara garis besar dibagi menjadi dua bagian utama, yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro. 5.1.1. Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang tidak berhubungan langsung dengan operasional perusahaan. Lingkungan ini bersifat tidak dapat dikendalikan akan tetapi harus dipantau serta ditanggapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan makro dibagi menjadi enam, yaitu : lingkungan demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya. 1. Demografis Berdasarkan sensus penduduk tahun 2010, jumlah penduduk Indonesia mencapai 237,6 juta jiwa atau bertambah 32,5 juta jiwa sejak tahun 2000. Artinya setiap tahun selama periode 1990-2000, jumlah penduduk bertambah 3,25 juta jiwa. Jika dialokasikan ke setiap bulan maka setiap bulannya penduduk Indonesia bertambah sebanyak 270.833 jiwa atau sebesar 0,27 juta jiwa (BPS, 2011).
Besarnya pertumbuhan jumlah penduduk di Indonesia berimplikasi pada meningkatnya kebutuhan pangan masyarakat seperti minyak makan. Minyak makan di Indonesia didominasi oleh minyak goreng atau mentega yang berbahan baku CPO. Pertumbuhan penduduk tersebut secara tidak langsung menyebabkan meningkatnya permintaan akan produk CPO. Oleh karena itu pertumbuhan penduduk Indonesia yang terus meningkat dalam konteks ini menjadi peluang pasar tersendiri bagi PT. KPBN. 2. Perekonomian Salah satu indikator penting untuk mengetahui kondisi ekonomi di suatu negara dalam suatu periode tertentu adalah produk domestik bruto (PDB). Indonesia mengalami peningkatan PDB menurut konsumsinya dari 4,56 persen pada tahun 2009 menjadi 5,8 persen pada 2010 (BPS, 2011). Artinya secara makro penduduk Indonesia mengalami peningkatan daya beli. Hal ini menjadi peluang peningkatan konsumsi khususnya pada barang-barang kebutuhan pokok. Salah satu kebutuhan pokok tersebut adalah minyak nabati/minyak makan. CPO merupakan salah satu bahan baku untuk pembuatan minyak nabati/minyak makan. Artinya secara tidak langsung permintaan CPO akan terus meningkat seiring dengan peningkatan daya beli masyarakat. Hal ini menjadi peluang pasar yang cukup besar bagi PT. KPBN. Kondisi perekonomian global yang tidak menentu disisi lain merupakan ancaman bagi aspek industri maupun pemasaran CPO. Sebagai contoh dampak dari krisis global yang lalu ternyata sangat berpengaruh terhadap sektor perkebunan terutama CPO. Misalnya pada bulan Juni 2008 lalu ketika harga CPO
59
mencapai 1100 US $/ton, harga TBS (tandan buah segar) berkisar Rp 900 hingga Rp 1.190 per kilogram. Sebaliknya, ketika Harga CPO anjlok menjadi 498 US$/ton, petani langsung terkena imbas kerugian yang cukup besar karena hanya mendapatkan harga TBS sekitar Rp. 150- Rp. 250/Kg. Pergerakan harga tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisi perekonomian global khususnya fluktuasi US$ yang biasanya disebabkan oleh faktor-faktor
yang kompleks (Bank
Indonesia, 2010:3). 3. Lingkungan Alam Sektor pertanian tidak pernah terlepas dari faktor-faktor alam. Hal ini sangat berpengaruh pada ketersediaan dan kesinambungan produk yang dihasilkan. Menurut Gumbira dan Intan (2004:66), sifat produk pertanian umumnya musiman, pasokan produk bervariasi dan tidak stabil dari waktu ke waktu, jumlah produksinya sulit ditentukan dan terdapat variasi antara pusat-pusat produksi secara geografis. Kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi industri CPO terutama pada aspek ketersediaan/pasokan produk dan keragaman kualitas yang dihasilkan. Lingkungan alam lainya yang menjadi sorotan dunia pada saat ini adalah pemanasan global atau global warming, yaitu adanya proses peningkatan suhu rata-rata atmosfer, laut, dan daratan bumi. Hal ini menjadi perhatian serius bagi stakeholder perkebunan kelapa sawit khususnya di Indonesia yang dianggap terlalu banyak melakukan konversi hutan tropis menjadi areal perkebunan kelapa sawit. Kondisi ini memberikan pengaruh negatif yaitu berupa hambatan-hambatan dalam menjual dan memasarkan produk CPO khususnya pada ranah ekspor.
60
Negara-negara maju seperti Amerika Serikat (AS), Uni Eropa dan LSM seperti Green Peace anehnya sangat gencar melakukan kampanye negatif (black campaign) mengenai produk kelapa sawit melalui isu kerusakan lingkungan (deforestasi) di negara-negara produsen seperti Indonesia dan Malaysia. Namun kenyataannya permintaan CPO dari negara-negara tersebut tetap tinggi. Pada Januari 2008 lalu, Uni Eropa bahkan merilis kebijakan dalam paket kebijakan energi dan iklim yang berisikan proposal EU Directive yakni suatu arahan kebijakan target kewajiban penggunaan 10 persen biofuel oleh 27 negara Uni Eropa pada tahun 2020 dalam sistem transportasinya dengan tidak memasukkan CPO sebagai bahan baku biofuel dengan alasan CPO berasal dari praktek deforestasi hutan alam. Kebijakan ini pada kenyataannya tidak mampu membendung impor CPO dari negara tersebut. Saat ini negara-negara EU-27 bukan saja merupakan pengimpor CPO terbesar ketiga dunia dengan share 13,5 persen pada 2008/2009, volume impor negara ini juga terus bertumbuh yakni dari 4 juta ton pada 2004/2005 menjadi 4,3 juta ton pada 2008/2009. Hal serupa juga terjadi pada Amerika Serikat yang volume impornya meningkat tajam dari 349 ribu ton menjadi 1,18 juta ton pada periode yang sama (Miranti, 2010 : 7-8). 4. Teknologi Menurut Gumbira dan Intan (2004:127), teknologi agribisnis adalah salah satu sarana utama untuk mencapai efektivitas, efisiensi, serta produktivitas yang tinggi dari perusahaan-perusahaan agribisnis. Teknologi sebagai salah satu
61
sumber daya produksi harus dapat digunakan secara tepat yaitu meliputi jenis dan skala aplikasinya. PT.
KPBN
sebagai
perusahaan
pemasaran
produk-produk
hasil
perkebunan melakukan kegiatan operasionalnya dengan memanfaatkan teknologi informasi berbasis komputerisasi dan jaringan internet. Sebagai perusahaan yang terfokus pada aspek pemasaran PT. KPBN di tuntut agar dapat menyediakan informasi yang cepat, tepat dan akurat. Seperti contohnya pada perubahan harga komoditi perkebunan dunia yang fluktuatif, kondisi pasar (supply and demand) dalam dan luar negeri, sehingga baik produsen maupun konsumen mendapatkan gambaran dan informasi yang jelas mengenai perkembangan komoditi-komoditi perkebunan. Teknologi informasi sangat menunjang PT. KPBN dalam mendapatkan data-data yang valid, karena dalam menentukan harga untuk keperluan pelelangan biasanya disesuaikan dengan perkembangan harga dunia pada saat itu untuk mencapai kesepakatan harga jual yang optimal. Penyediaan informasi PT. KPBN tertera pada website PT. KPBN yaitu : www.kpbptpn.co.id. Website ini menyediakan informasi secara terbuka dan luas mengenai jadwal lelang dan tender, harga-harga komoditi perkebunan dunia, tata cara penjualan, syarat-syarat menjadi pembeli, informasi profil perusahaan serta berita-berita/news up to date yang terkait. 5.
Politik dan Hukum Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi perusahaan. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi
62
dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Guna mendukung pengembangan agribisnis kelapa sawit di Indonesia peranan kebijakan pemerintah sangatah stategis, khususnya bagi perusahaan yaitu mengenai kebijakan fiskal (perpajakan dan retribusi), dan perizinan investasi. Beberapa
kebijakan
pemerintah
yang
menonjol
terkait
dengan
perdagangan minyak kelapa sawit adalah: 1.
Kebijakan perdagangan untuk menghambat ekspor, stabilisasi harga minyak goreng dan ketersediaan bahan baku untuk industri dalam negeri diterapkan melalui penggunaan instrumen pajak ekspor.
2.
Kebijakan perpajakan dan retribusi untuk meningkatkan penerimaan negara dan daerah melalui penggunaan instrumen pajak penghasilan, pertambahan nilai dan retribusi.
3.
Kebijakan yang berkaitan dengan perijinan usaha/investasi, yaitu adanya integrasi vertikal antara kebun kelapa sawit dengan pengolahan dan integrasi horizontal antara kebun kelapa sawit dengan usaha lain, misalnya ternak (Balitbang DEPTAN, 2005:10-11).
6.
Sosial Budaya Menurut UU RI No. 18 tahun 2004, pasal 4 menyebutkan bahwa
perkebunan memiliki fungsi sosial ekonomi, yaitu peningkatan kemakmuran dan kesejahteraan rakyat serta penguatan struktur ekonomi wilayah dan nasional. Keberadaan perusahaan-perusahaan perkebunan kelapa sawit yang terdapat di daerah-daerah serta peningkatan luas areal perkebunan kelapa sawit memicu penambahan lapangan pekerjaan sebagai tenaga kerja di perkebunan kelapa sawit
63
khususnya bagi masyarakat sekitar perkebunan. Oleh karena itu penyebaran areal perkebunan di Indonesia membantu pemerataan pertumbuhan sosial ekonomi daerah. Sosial, budaya, pola konsumsi dan gaya hidup masyarakat juga berpengaruh terhadap permintaan dan penawaran CPO. Misalnya, negara seperti India, China, Indonesia dan Malaysia merupakan negara yang masyarakatnya cenderung lebih memilih minyak kelapa sawit sebagai bahan pangannya, daripada Amerika dan Arab Saudi misalnya yang sebagian besar memilih menggunakan minyak kedelai dan minyak zaitun sebagai bahan pangannya. 5.1.2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro merupakan pelaku dan kekuatan di sekitar perusahaan. Lingkungan mikro ini secara langsung dapat mempengaruhi kemampuan bisnis dan kinerja pemasaran perusahaan, lingkungan mikro terdiri dari : pemasok, para pelanggan, dan para pesaing. 1.
Pemasok/supplier Produk-produk yang dipasarkan oleh PT. KPBN adalah produk yang
berasal dari PTPN I-PTPN XIV yaitu meliputi minyak kelapa sawit/CPO, karet, latex, teh, kopi, coklat, gula, tetes, dan tembakau. Adapun PTPN yang menjadi produsen dan sekaligus memasok produk CPO/minyak kelapa sawit kepada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah pada Tabel 9.
64
Tabel 9. Daftar Pemasok CPO pada PT. KPBN No. 1
PT Perkebunan Nusantara I
2
PT Perkebunan Nusantara II
3
PT Perkebunan Nusantara III
4 5
PT. Perkebunan Nusantara IV PT Perkebunan Nusantara V
6 7
PT. Perkebunan Nusantara VI PT. Perkebunan Nusantara VII
8
PT. Perkebunan Nusantara VIII PT Perkebunan Nusantara XIII PT Perkebunan Nusantara XIV
9 10
Alamat
Produsen/Pemasok
Jl. Kebun Baru No.85 Langsa, Aceh Timur Tanjung Morawa, Po Box 104 Medan 20362 Sei Sikambing Po Box 91 Medan 20122 Jl. Letjen Suprapto No. 2 Medan Jalan Rambutan No.43 Pekanbaru 28132 Jl. Zainir Havis No.1 Jambi 36128 Jl. Teuku Umar 300 Bandar Lampung 35141 Jalan Sindang Sirna No.4 Bandung 40153 Jalan Abdul Rahman 11 Pontianak Jalan Urip Sumoharjo, Km 4 Po Box 1006 Makassar 90232
Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
3.
Pelanggan/Konsumen Penjualan sebagian besar produk minyak kelapa sawit ditujukan untuk
memenuhi kebutuhan dalam negeri dengan tiga pelanggan terbesar meliputi : PT. Multimas Nabati Asahan dengan volume pembelian sebesar 21,3 persen, diikuti PT. Musim Mas dengan 17,6 persen dan PT. Wilmar Nabati Indonesia sebesar 14,5 persen. Sedangkan produk CPO yang diekspor ke konsumen di luar negeri seperti : Shanghai sebesar 20,04 persen, diikuti Fortune Global sebesar 13,71 persen kemudian Allmax Oils dengan volume pembelian sebesar 12,42 persen, untuk lebih lengkapnya disajikan pada Tabel 10.
65
Tabel 10. Daftar Pelanggan CPO lokal dan ekspor PT. KPBN tahun 2010. No
Pembeli ekspor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Shanghai Fortune Global Allmax Oils Sindopalm Golden Oil Wilmar Kuok Oils Protea Safic Alcan Indogreen Transworld Virgoz Oil
Volume (%) 20.04 13.71 12.42 10.28 8.57 8.35 7.71 7.71 3.50 3.43 2.57 1.71
No
Pembeli Lokal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PT. Multimas Nabati Asahan PT. Musim Mas PT. Wilmar Nabati Indonesia PT. Palm Mas Asri PT. Intibenua Perkasatama PT. Nagamas Palm Oil Lestari PT. Bukit Kapur Reksa PT. Pelita Agung Industri PT. Bina Karya Prima PT. Sinar Alam Permai
Volume (%) 21.3 17.6 14.5 9.4 8.2 7.1 6.6 6.4 6.0 2.8
Sumber : PT. KPBN, 2010
4.
Perusahaan Pesaing PT. KPBN selaku perusahaan negara dalam menjalankan pemasarannya
berhadapan dengan perusahaan-perusahaan yang mengusahakan pada bidang yang sama atau lebih dari itu. PT. KPBN merupakan perusahaan pemasaran komoditi PTPN di seluruh Indonesia, jadi bisa dikatakan bahwa PT. KPBN merupakan perwakilan badan usaha milik negara (BUMN) pada bidang usaha perkebunan khusus dalam aspek pemasarannya. Oleh karena itu para pesaing tentunya datang dari
pihak-pihak/perusahaan-perusahaan
swasta
yang
juga
menjalankan
kegiatannya pada usaha/bisnis yang sejenis misalnya adalah PT. Smart Tbk, PT. Astra Agro Lestari Tbk, dan PT. Musim Mas. Sebagian perusahaan pesaing merupakan perusahaan yang juga membeli produk PT. KPBN. Beberapa perusahaan swasta yang sudah berintegrasi vertikal yaitu sudah mengembangkan usaha perkebunannya dari hulu hingga hilir biasanya
66
membutuhkan pasokan CPO yang cukup untuk keberlangsungan operasi pabrik dalam memproduksi produk-produk hilirnya seperti minyak goreng dan margarin. Produsen sekaligus perusahaan swasta CPO yang menjadi pesaing PTPN dan PT. KPBN disajikan pada Tabel 11. Tabel 11. Produsen dan Perusahaan CPO yang Berintegrasi Vertikal No.
Produsen CPO Swasta
1
Salim Group
2 3 4 5 6
Sinar Mas Group Astra Group Pasific Indo Mas Group Asian Agro Group Musim Mas Group
7
Wilmar Group
8
BEST Group
9
Tunas Baru Lampung Group
Perusahaan CPO PT. Inti Boga Sejahtera, PT. Sawit Malinda, PT Salim Alam Permai, PT Oil Grains PT. Smart Tbk PT. Astra Agro Lestari PT. Pasific Medan Industri, PT. Pasific Palmindo PT. Asianagro Agungjaya PT. Mikie Oleo Nabati, PT Musim Mas, PT. Mega Mas, PT. Inti Benua Perkasa, PT. Sumatera Oil Industries PT. Multimas Nabati Asahan, PT Sinar Alam Permai, PT Bukit Kapur Reksa PT. Bintang Era Sinar Tama, PT. Berlian Eka Sakti Tangguh PT. Tunas Baru Lampung Tbk
Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
5.2. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukan identifikasi dan evaluasi atas lingkungan internal bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasi dan evaluasi tersebut diharapkan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan
67
strategis perusahaan (strategic advantage profile) yang dimiliki. Sehingga dengan demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan cepat. Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan keuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen. 5.2.1. Faktor Manajemen dan Organisasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara pada tahun 2010 mengalami perubahaan atau transformasi dibidang organisasi dan manajemen yaitu dari kantor institusi KPB (Kantor Pemasaran Bersama) menjadi Perseroan Terbatas (PT). Seiring dengan perubahan fungsi tersebut, maka perusahaan akan lebih mandiri, baik dalam menjalankan kegiatan operasionalnya maupun dalam hal pengambilan kebijakan internal perusahaan. Selama ini fungsi KPB hanya sebagai perpanjangan tangan, di mana mereka hanya melakukan tender, setelah itu proses selanjutnya ditentukan oleh PTPN. Faktor manajemen dan organisasi pun mengalami perubahan yang cukup signifikan seiring dengan pengembangan visi dan misi perusahaan yang ingin menjadikan PT. KPBN ini sebagai Trading House perkebunan Indonesia yang unggul dan terpercaya. Oleh karena itu sebagai perusahaan baru yang ingin eksis dan mandiri didunia usaha, PT. KPBN harus menyusun langkah-langkah strategis ke depan dalam bidang pemasaran yang menjadi kegiatan utama dari perusahaan ini sehingga visi dan tujuan jangka panjang perusahaan dapat tercapai dengan baik 68
5.2.2. Faktor Keuangan Secara umum kondisi keuangan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara dapat dilihat melalui tingkat produktvitas penjualannya, yaitu omset dan nilai penjualan per tahunnya dari produk CPO yang dijual kepada pelanggan baik di dalam maupun di luar negeri. Pendapatan dan penerimaan keuntungan PT. KPBN
juga dapat ditaksir melalui omset penjualannya, karena sistem yang
diterapkan adalah sistem komisi penjualan. PT. KPBN mendapatkan komisi sebesar 0,025 persen dari nilai total omset penjualan pertahunnya. Tabel 12 menjabarkan tentang nilai penjualan CPO lokal/pasar dalam negeri pada tahun 2009. Tabel 12. Nilai Penjualan CPO Lokal PT. KPBN Pada Tahun 2009. Bulan
Januari Februari Maret Apri Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Jumlah
Volume
Nilai
Harga
(Kg)
(000 Rp.)
(Rp./Kg)
117,150,420 156,719,270 151,094,520 197,500,000 159,721,400 234,815,840 304,322,950 198,526,970 156,486,226 232,549,578 2,000,000 185,846,251 2,096,733,425
639,078,117 939,475,703 963,059,725 1,422,256,045 1,191,700,118 1,561,312,027 1,743,457,755 1,305,248,448 954,843,339 1,350,447,614 10,961,820 1,189,732,138 13,271,572,848.96
5,455.19 5,994.64 6,373.89 7,201.30 7,461.12 6,649.09 5,728.97 6,574.67 6,101.77 5,807.14 5,480.91 6,401.70 6,329.64
Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Berdasarkan Tabel 12 bahwa volume penjualan CPO PT. KPBN pada pasar dalam negeri tahun 2009 mencapai 2,1 juta ton CPO dengan total nilai dan
69
omset penjualannya mencapai 13,3 Triliun Rupiah. Rata-rata harga CPO pada tahun 2009 per Kg adalah Rp. 6.329. Nilai volume dan omset penjualan CPO untuk pasar luar negeri cenderung jauh lebih sedikit dibandingkan pada pasar lokal/pasar dalam negeri. Volume penjualan CPO PT. KPBN pada pasar luar negeri tercatat pada tahun 2009 mencapai 270.200 ton dengan total nilai atau omset yang diterima oleh perusahaan adalah sebesar 164,7 juta US$. Harga pada tahun 2009 adalah 60,95 Cts.US$/Kg artinya bahwa harga rata-rata ekspor tahun 2009 adalah 0,61 US$ per kilogramnya. Data penjualan pasar ekspor disajikan pada Tabel 13 Tabel 13. Nilai Penjualan CPO Pasar Ekspor/Luar Negeri pada Tahun 2009. Bulan
Januari Februari Maret Apri Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Jumlah
Volume
Nilai
Price
(Kg)
(US$.)
(US$ Cts./Kg)
25,500,000 31,000,000 20,500,000 29,500,000 10,500,000 14,000,000 18,000,000 38,000,000 30,600,000 23,600,000 18,000,000 11,000,000 270,200,000
12,474,000 15,755,000 11,215,000 20,239,000 7,577,000 9,516,000.00 10,602,000.00 25,391,000.00 18,780,200.00 14,128,000.00 11,473,000.00 7,538,000.00 164,688,200.00
48.92 50.82 54.71 68.61 72.16 67.97 58.90 66.82 61.37 59.86 63.74 68.53 60.95
Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Perbandingan volume penjualan antara pasar lokal dan pasar ekspor pada tahun 2009 memang terlihat cukup signifkan, yaitu 89 persen ditujukan untuk pasar lokal dan 11 persen untuk pasar ekspor. Hal ini dikarenakan kebijakan pemerintah yang memang lebih memprioritaskan pasar dalam negeri. Maksud dan 70
tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan konsumsi dalam negeri dan diharapkan juga dapat berkontribusi dalam menstabilkan harga-harga barang kebutuhan pokok sehingga memberikan stimulus bagi industri pengolahan CPO di dalam negeri. 5.2.3. Faktor Sumber Daya Manusia Peranan sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu perusahaan. Oleh karena itu, PT. KPBN sangat memperhatikan kualitas sumber daya manusianya. Profesionalisme dan etos kerja yang tinggi menjadi prinsip utama setiap karyawan dalam menjalankan aktivitasnya. Selain itu struktur dan job desk organisasi dibuat sebaik dan seefektif mungkin sehingga menghasilkan produktivitas yang optimal. PT. KPBN dalam menjalankan usahanya mempekerjakan sedikitnya 209 orang yang berada pada kantor pusat di Jakarta 136 orang, kantor cabang Medan 48 orang, kantor cabang Surabaya 23 orang dan kantor Dubai sebanyak 2 orang. Pendidikan dan pelatihan bagi karyawan terus dikembangkan dan telah menjadi program tersendiri bagi perusahaan dalam meningkatkan kualitas SDM yang ada, kesejahteraan juga telah menjadi perhatian khusus di perusahaan sehingga dapat meningkatkan motivasi bagi para karyawannya. 5.2.4. Faktor Produksi dan Operasi Aspek produksi dan operasi pada PT KPBN dimulai dari penerimaan informasi stok produk dari para pemasok yaitu PTPN di seluruh Indonesia. Setelah itu perusahaan yang merupakan sebagai mediator pada aspek pemasaran
71
ini mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya mengenai situasi pasar baik di dunia maupun pasar di dalam negeri/lokal, seperti perkembangan harga CPO dunia, fluktuasi US$ serta kondisi ekonomi dan politik suatu negara. Setelah seluruh
informasi
terkumpul
perusahaan
baru
akan
melakukan
promosi/penawaran kepada pelanggan sesuai dengan informasi-informasi yang telah diketehui sebelumnya. Setelah seluruh daftar pelanggan diketahui maka kemudian diikutsertakan dalam proses lelang/tender. Gambar 7 menjelaskan mengenai alur proses produksi dan operasi pada PT. KPBN.
Penerimaan data stok produk CPO siap jual
Pengumpulan data dan informasi pasar Promosi Lelang/tender
Penjualan dan distribusi Gambar 7. Alur proses produksi dan operasi pada PT. KPBN Jadwal tender/lelang pada PT. KPBN sudah diatur sedemikian rupa dan sudah dipublikasikan kepada seluruh pelanggan-pelanggannya sehingga proses berjalannya tender/lelang berjalan lebih jelas dan transparan. Tabel 14 menginformasikan mengenai jadwal tender/lelang produk pada PT. KPBN :
72
Tabel 14. Jadwal tender/lelang produk pada PT. KPBN Komoditi
Tempat
Waktu
Sawit lokal Sawit ekspor Karet Teh Tetes Gula Kopi Kakao
PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Jakarta PT. KPBN Cab. Surabaya PT. KPBN Cab. Surabaya
Senin-jum’at 15.00 WIB Sebulan 1 x pada minggu pertama Senin-kamis 14.30 WIB Rabu 10.00 WIB Musim giling (April-Oktober) Sebulan 3x (tentative) Kamis 10.30 WIB Kamis 10.30 WIB
Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Adapun prosedur-prosedur tender/lelang pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah sebagai berikut : 1. Prosedur Tender CPO Lokal Volume yang akan ditender disusun berdasarkan kondisi penyerahan CIF (Cost, Insurance and Freight) atau FOB (free on board). Franco pabrik pembeli/penjual dengan mutu sesuai standar mutu yang berlaku serta bulan penyerahan/pengapalannya ditetapkan didalam formulir tender, adapun secara umum prosedur tender CPO lokal sebagai berikut : a.
Pembeli peserta tender menyampaikan penawaran melalui fax/surat yang dimasukkan kedalam kotak yang telah disediakan di Kantor Pemasaran Bersama PTPN selambat-lambatnya pada jam 14.00 atau 15.00 WIB (sesuai undangan) pada hari dan tanggal tender (penawaran melalui fax ditangani oleh petugas khusus).
b.
Harga penawaran diajukan dalam Rp/Kg termasuk PPN (dalam bulatan Rupiah).
73
c.
Pembeli peserta tender menyampaikan harga penawaran dengan jumlah per lot sesuai yang ditawarkan dan berdasarkan kondisi penyerahan.
d.
Penawaran dengan harga tertinggi yang mencapai atau melebihi price idea dinyatakan sebagai pemenang tender.
e.
Bila terdapat dua pembeli atau lebih dengan harga penawaran yang sama untuk volume dan lot serta kondisi penyerahan yang sama, maka volume tersebut dibagi secara proporsional.
f.
Bila harga penawaran dari peserta tender tidak mencapai price idea, maka ditawarkan kembali kepada penawar tertinggi pertama, apabila penawar tertinggi pertama tidak bersedia atau tidak hadir, maka ditawarkan kepada penawar tertinggi kedua. Apabila penawar tertinggi kedua juga tidak bersedia atau tidak hadir, maka barang ditawarkan kepada peserta tender lainnya pada saat pelaksanaan tender, dan apabila peserta tender lainnya tidak bersedia maka barang ditarik dari tender.
2.
Prosedur Tender CPO Ekspor Terdapat perbedaan antara prosedur tender CPO lokal dan prosedur tender
CPO untuk ekspor. Adapun prosedur tender CPO untuk ranah ekspor sebagai berikut : a.
Bagian jasa penjualan minyak sawit menawarkan minyak sawit kepada calon pembeli.
b.
Calon pembeli menerima penawaran dan mengirimkan tawaran melalui faksimili atau dimasukkan kedalam kotak tertutup.
74
c.
Panitia tender CPO ekspor membuka penawaran, penawaran sesuai dengan price idea atau harga tertinggi yang terjadi.
d.
Penitia tender CPO ekspor melakukan counter kepada calon pembeli tertinggi.
e.
Calon pembeli revisi tawaran sesuai price idea atau harga tertinggi yang terjadi.
f.
Panitia tender CPO ekspor Withdrawn.
5.2.5. Faktor Pemasaran Faktor pemasaran PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara oleh penulis di analisis dengan pendekatan analisis bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi 4P yaitu : product/produk, price/harga, promotion/promosi, dan place/distribusi. Hasil analisis bauran pemasaran ini juga digunakan sebagai dasar dalam merumuskan pemasaran yang tepat. 5.2.5.1. Product/Produk Komoditi utama yang dikelola dan dipasarkan oleh PT. KPBN meliputi minyak kelapa sawit/CPO, karet, latex, teh, kopi, coklat, gula tetes, dan tembakau yang dipasarkan di dalam negeri maupun luar negeri. Produk minyak kelapa sawit yang dihasilkan sebagian besar dalam bentuk CPO, sisanya dalam bentuk crude stearin, RBD olein, palm kernel oil, palm kernel fatty acid dan lain sebagainya. 1.
Kualitas/Mutu Produk Mutu CPO yang dipasarkan oleh PT. KPBN sudah sesuai dengan standar
mutu nasional yang ditentukan oleh Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia. PT. KPBN hanya memasarkan hasil CPO sedangkan kadar mutu yang dipasarkan
75
berasal dari pabrik pengolahan yang tersebar di setiap PTPN yang memproduksi CPO dan telah memiliki pedoman standar mutu nasional. Standar mutu yang diperjualbelikan tidak boleh melebihi batas toleransi yaitu kadar Asam Lemak Bebas (ALB) sebesar 5%, hal ini dikarenakan mutu standar yang ditetapkan pemerintah terhadap kadar ALB maksimal 3,5%. Standar mutu CPO yang menjadi pedoman PTPN disajikan pada Tabel 15. Tabel 15. Standar Mutu CPO Menurut Ditjenbun No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Parameter ALB Air Kotoran Bilangan peroksida Bilangan antisida DOBI Bilangan iod Fe ( besi) Cu (tembaga) Titik cair
Satuan % % % % % % % Ppm Ppm o C
Persyaratan 2.5-3.5 maks 0.15 maks 0.02 maks 5.0 maks 5.0 maks 2.5 min 51 min 5 maks 0.3 maks 39-41
Sumber: Direktorat Jendral Perkebunan (1997:132)
5.2.5.2. Price/Harga Komoditi pertanian lainnya, harga CPO dunia mengalami fluktuasi dengan karateristik tertentu. Harga CPO dunia akan bergerak naik sampai puncak, kemudian akan turun kembali. Fenomena ini terjadi karena penggunaan minyak sawit dapat digantikan oleh minyak nabati lain yaitu ; minyak kedelai, minyak biji matahari dan minyak biji lobak. Penetapan harga CPO yang ditetapkan oleh PT. KPBN berada pada tingkat yang sesuai dengan harga yang ditentukan dalam perdagangan CPO Internasional yaitu mengacu pada harga fisik Rotterdam dan MDEX (Malaysia).
76
Sistem yang dilakukan dalam penjualan di PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ini adalah dengan melakukan lelang melalui tender. Penetapan harga dasar ditetapkan sesuai dengan perkembangan harga CPO dunia mengalami perubahan sesuai dengan permintaan dan penawaran CPO. Harga rata-rata tender CPO lokal minyak sawit tahun 2006 tercatat sebesar Rp. 4.138/kg dan meningkat menjadi Rp. 6.802/kg pada tahun 2007. Peningkatan terus berlangsung hingga tahun 2008 tercatat sebesar Rp. 7.875/kg. sementara harga tahun 2009 tercatat sebesar Rp. 7.167/kg lebih rendah dari tahun 2008. Harga penutupan terakhir CPO lokal PT. KPBN dalam periode Januari sampai Agustus 2010 sudah termasuk PPn dan pajak ekspor meningkat 2,15 persen atau sebesar Rp. 7.321/kg (PT. KPBN, 2010:6). Perkembangan harga rata-rata CPO tender Lokal disajikan pada Tabel 16: Tabel 16. Perkembangan Harga Rata-Rata CPO Lokal Tahun 2007-2010 (Rp/Kg). No 1 2 3 4
Tahun 2007 2008 2009 2010 (Jan s.d Agt)
Harga Rata-rata (Rp) 6802 7875 7167 7321
Sumber: PT. KPBN, 2010 (diolah)
5.2.5.3. Place/Distribusi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara melakukan dua sistem pendistribusian CPO yaitu melalui CIF dan FOB, baik pendistribusian lokal maupun ekspor. FOB (Free On Board) artinya pihak eksportir hanya bertanggung jawab sampai barang berada diatas kapal (vessel), sedangkan CIF
(Cost,
Insurance, Freight) artinya asuransi ditanggung oleh eksportir.
77
Pendistribusian ekspor CPO yang dilakukan oleh PT. KPBN adalah dengan sistem FOB Belawan/ Dumai. Sedangkan sistem/cara pendistribusian CPO lokal dilakukan sesuai kesepakatan bersama antara pembeli lokal dan PT. KPBN. Sedangkan harga yang sudah termasuk pajak ekspor untuk CPO Ekspor dan PPn 10% untuk CPO Lokal. 5.2.5.4. Promotion/Promosi Promosi
yang
dilakukan
oleh
PT.
KPBN
bertujuan
untuk
menginformasikan dan mempromosikan produk-produk yang dimiliki perusahaan. Segmentasi PT. KPBN adalah pasar industri, untuk itu dalam mengenalkan produknya perusahaan tidak menggunakan alat promosi seperti media-media promosi : spanduk, iklan cetak dan elektrotik dan lainnya, tetapi perusahaan lebih memfokuskan pada pameran-pameran di dalam maupun di luar negeri, karena pelanggan perusahaan lebih banyak dari kalangan perusahaan-perusahaan, institusi dan sebagainya. Kegiatan promosi lainnya adalah sponsorship untuk kegiatan-kegiatan yang kiranya masih terkait dengan kompetensi perusahaan, seperti seminarseminar, penerbitan buku, dan lainnya. Adapun kegiatan promosi yang pernah dan rutin dilakukan oleh perusahaan sebagai berikut : 1.
Pameran dalam negeri seperti : Pameran produk-produk ekspor, Agro & Food Expo dan Agricultural & Natural Resources Expo
2.
Pameran luar negeri yang pernah diikuti perusahaan antara lain ; Belanda, Perancis, Saudi Arabia, Dubai, Shanghai, Beijing, Moskow.
78
3.
Sponsorship, Seminar dan Conference komoditi internasional : Jakarta, Bali, Kuala Lumpur, penerbitan buku dan majalah.
5.3. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada PT. KPBN Lingkungan internal perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan. Berikut ini adalah hasil identifikasi analisis lingkungan internal PT. KPBN. 5.3.1. Kekuatan Faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal perusahaan adalah sebagai berikut : 1.
Visi dan Misi Perusahaan Visi merupakan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai oleh suatu
perusahaan. Sedangkan misi merupakan langkah strategis dalam rangka mencapai visi atau tujuan tersebut. Adapun visi PT. KPBN adalah “ menjadikan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara sebagai Trading House perkebunan Indonesia
yang
“menyelenggarakan
unggul
dan
pemasaran
terpercaya”. komoditas
Sedangkan perkebunan
misinya
adalah
Indonesia
dengan
berpegang pada prinsip-prinsip ekonomi untuk memberikan manfaat yang sebesar-besarnya bagi produsen dan pembeli”. Visi PT. KPBN merupakan kekuatan tersendiri bagi perusahaan karena selalu dijadikan acuan untuk terus berkembang dan maju. Maksud kata trading house yang terdapat di dalam visi tersebut bisa diinterpretasikan secara luas yaitu menjadikan PT. KPBN sebagai pusat pedagangan komoditi perkebunan baik di
79
Indonesia maupun internasional. Selain itu bisa juga diartikan sebagai perusahaan yang mampu berdiri sendiri/mandiri dalam hal perdagangan kelapa sawit yang terintegrasi sehingga mempunyai posisi yang sangat kuat dan strategis dalam mempengaruhi pasar dunia. Pengembangan misi perusahaan harus didefinisikan lebih jelas melaui strategi pemasaran yang kongkrit sehingga langkah-langkah menuju visi tersebut dapat diwujudkan dengan efektif dan efisien. 2.
Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) Sumber daya manusia pada PT. KPBN merupakan salah satu penentu
kesuksesan jalannya perusahaan. SDM yang bekerja di PT. KPBN merupakan karyawan yang terampil, loyal dan berpengalaman dibidang pemasaran, baik pemasaran dalam negeri maupun pemasaran internasional (export-import). Pekerjaan yang dikerjakan pada setiap bagian mempunyai tingkat kesulitan yang tidak sedikit, karena dalam mengelola pemasaran lokal dan internasional perlu keahlian dan tingkat konsentrasi yang tinggi dengan kondisi pasar dunia yang selalu berubah-ubah dalam hitungan menit bahkan detik. Perusahaan diharapkan senantiasa melakukan pengembangan dalam sisi sumber daya manusianya. Salah satunya dengan melakukan training dan pelatihan kepada kariawannya secara berkesinambungan sehingga dapat menjawab dan mengimbangi tantangan global dalam aspek sumber daya manusia. 3.
Sistem Pemasaran Bersama/Joint Venture Marketing Salah satu kekuatan PT. KPBN adalah menggunakan sistem pemasaran
terpusat dimana seluruh PTPN di Indonesia menyerahkan kegiatan pengelolaan pemasarannya kepada PT. KPBN. Melalui sistem seperti ini tentunya akan
80
meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam aspek pemasaran, tanpa terjadi persaingan antara perkebunan milik negara. Sistem ini diharapkan dapat meningkatkan sinergi dan kerjasama antar perusahaan negara (BUMN) dalam menghadapi persaingan dan perkembangan dunia usaha yang semakin ketat dan kompleks. 4.
Transformasi dari KPB-PTPN Menjadi PT. KPBN Perubahan besar terjadi pada perusahaan pada akhir tahun 2009 ini ketika
Kementerian Hukum dan HAM memutuskan untuk merubah status dari KPBPTPN yang notabennya adalah lembaga pemasaran dibawah naungan seluruh Direksi PTPN menjadi badan hukum tersendiri yaitu perseroan terbatas (PT). Transformasi ini menjadi kekuatan tersendiri bagi perusahaan untuk terus maju dan berkembang secara mandiri. Mulai saat itu pula perombakan manajemen dan organisasi dilakukan, karena seluruh kebijakan dan aturan internal perusahaan sudah tidak lagi tergantung pada keputusan dari pihak PTPN, melainkan oleh pihak internal perusahaan sendiri. Selain itu perumusan visi dan misi perusahaan menjadi suatu hal yang krusial untuk dikembangkan guna mencapai tujuan awal dibentuknya perusahaan ini. 5.
Kualitas dan Keunggulan Produk CPO yang dipasarkan Minyak kelapa sawit/CPO yang dipasarkan oleh PT. KPBN sepenuhnya
merupakan produk dari PTPN seluruh nusantara yang berstandar mutu baik. Pengendalian mutu dilakukan dengan ketat mulai dari pemanenan di kebun, kemudian diangkut ke pabrik dan langsung diproses pada hari yang sama, sehingga tidak meningkatnya asam lemak bebas (ALB) pada minyak sawit
81
sehingga kualitas dan mutunya menjadi menurun. Pengendalian mutu juga dilakukan saat pemindahan dan penyimpanan CPO. Oleh karena itu produk CPO PTPN mempunyai keunggulan dan kualitas tersendiri yang menjadi nilai tambah dan kekuatan baik di pasar lokal maupun pasar internasional. 6.
Mekanisme Penetapan Harga CPO Melalui Sistem Tender/Lelang Salah satu tugas utama dari PT. KPBN adalah menciptakan harga
penjualan. Oleh karena itu PT. KPBN memilih mekanisme penetapan harga komoditi dengan sistem tender/lelang sehingga dapat mencapai titik harga penjualan yang optimal dengan penyelenggaran tender berstandar internasional. 7.
Lokasi Kantor dan Cabang Perwakilan PT. KPBN PT. KPBN berkantor pusat di Jakarta dan mempunyai tiga cabang
perwakilan. Masing-masing di Medan, Surabaya dan perwakilan di luar negeri yakni di Dubai, Abu Dhabi. Lokasi dan cabang PT. KPBN cukup strategis karena berada di daerah perkotaan besar yang dapat dijangkau dengan mudah. Selain itu akses kepada pelabuhan juga tidak terlalu sulit seperti medan ke Belawan, ke Tanjung Priok di Jakarta dan seterusnya. 8.
Sumber Daya Keuangan Kondisi keungan perusahaan PT. KPBN terbilang cukup safety dan tidak
begitu beresiko. Hal ini disebabkan karena perusahaan tidak pada posisi produsen minyak kelapa sawit yang begitu banyak mengeluarkan biaya operasional. Melainkan perusahaan hanya sebagai lembaga pemasaran dan mediator antara produsen dan konsumen, profit dan keuntungan perusahaan juga telah ditetapkan dengan sistem komisi/fee, jadi perusahaan mendapatkan komisi sebesar 0,025
82
persen dari total penjualan daripada seluruh komoditi per tahunnya dan berpotensi terus meningkat dari tahun ke tahun. 9. Program Pengembangan, Penelitian dan Informasi Pasar Salah satu terobosan PT. KPBN dalam melakukan perbaikan internalnya adalah
dengan
mengadakan
divisi
khusus
mengenai
bagian/program
pengembangan, penelitian dan informasi pasar. Adanya program ini diharapkan perusahaan dapat menyesuaikan dan menghadapi perdagangan global yang kian ketat. Kekuatan perusahaan ini juga ditentukan salah satunya melalui divisi ini, karena dengan kecepatan dan ketepatan informasi yang akurat dapat mempengaruhi kebijakan atau keputusan penting dalam tubuh perusahaan, misalnya penetapan harga dasar lelang yang biasanya ditentukan melaui divisi ini dengan memonitor kondisi pasar dunia serta perdagangan fisik komoditi dan perdagangan futures. 10. Jaringan Pemasaran Jaringan pemasaran yang dimiliki oleh PT. KPBN sangat luas, baik jaringan pasar di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal ini terlihat pada pelanggan-pelanggan yang biasanya membeli produk-produk PTPN lewat perusahaan, pelanggan perusahaan terdiri dari perusahaan besar yang terdiri dari perusahaan trader dan perusahaan prossesing. Pengembangan jaringan pemasaran juga terus ditingkatkan oleh perusahaan melalui keikutsertaan perusahaan dalam acara-acara seminar dan pameran baik lokal maupun internasional sehingga terus mendapatkan relasi dan mitra baru dalam menjalankan kegiatan bisnisnya.
83
11. Pelayanan/service Kepada Pelanggan Bentuk pelayanan/service PT. KPBN kepada pelanggannya terdapat pada before sales maupun after sales. Sebelum terjadinya penjualan biasanya perusahaan memberikan informasi yang jelas melalui website-nya secara terbuka mengenai jadwal tender dan berita-berita yang terkait. Sedangkan setelah terjadi penjualan perusahaan juga memberikan kesempatan bagi konsumen untuk melakukan klaim atas produk yang telah diterima oleh konsumen apabila produk tersebut tidak sesuai order yang telah disepakati bersama. 5.3.2. Kelemahan Faktor-faktor strategis yang menjadi kelemahan pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal adalah sebagai berikut : 1. Promosi yang dijalankan Perusahaan Promosi yang dilakukan selama ini masih tergolong dalam aspek kelemahan internal perusahaan, karena masih sebatas promosi pasif yang menunggu datangnya pelanggan untuk membeli produk CPO. Promosi melalui pameran dan keikutsertaan seminar-seminar misalnya hanya sebatas memberikan informasi kepada konsumen mengenai keberadaan dan ruang lingkup bisnis perusahaan. Hal ini ditandai oleh pola penjualan CPO PT. KPBN masih didominasi oleh beberapa perusahaan saja, oleh karena itu perlu adanya terobosan promosi yang lebih aktif dan variatif sehingga para konsumen tertarik untuk bekerja sama dengan perusahaan.
84
Melalui promosi yang efektif pula maka akan berdampak pada penetapan harga yang optimal. Selain itu juga dapat menambah peserta-peserta baru dalam keikutsertaan tender/lelang sehingga penawaran harga pun berjalan lebih ketat dan kompetitif. 2.
Saluran Distribusi Produk Distribusi produk CPO PT. KPBN yang merupakan produk hasil produksi
PTPN seluruh Indonesia terpusat di Belawan Sumatra Utara. Tangki penyimpanan/tank installation CPO terdapat atau terpusat di daerah tersebut. Oleh karena itu mekanisme distribusi CPO harus melalui Belawan terlebih dahulu dan kemudian dapat didistribusikan lagi sesuai dengan permintaan ke tempat-tempat lainnya. Hal ini bisa menyebabkan kurangnya efesiensi dalam distribusi CPO karena banyak perusahaan-perusahaan/pabrik prossesing yang terdapat di pulau Jawa, sedangkan beberapa sentral produksi CPO PTPN juga sebagian terdapat di pulau Jawa seperti PTPN VIII. Oleh sebab itu perlu adanya pembangunan infrastruktur dalam hal ini adalah tank installation yang mengatur dengan baik sistem distribusi di daerah daerah lain selain di Sumatera. Saluran distribusi produk CPO dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini :
85
Gambar 8. Saluran Distribusi CPO PTPN Secara Nasional Sumber : PT. KPBN, 2010
3.
Pengembangan dan Inovasi Produk Produksi CPO yang terus melimpah menjadi sebab pentingnya usaha
untuk mengolah CPO menjadi produk hilir. Pengolahan CPO menjadi produk hilir memberikan nilai tambah tinggi. Produk olahan dari CPO dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu produk pangan dan non pangan. Produk pangan terutama minyak goreng dan margarin. Produk non pangan terutama oleokimia yaitu ester, asam lemak, surfaktan, gliserin dan turunan-turunannya. Pengembangan produk-produk turunan CPO seharusnya menjadi perhatian khusus bagi PTPN dan PT. KPBN sebagai produsen dan pemasar produk ini. Lemahnya pengembangan dan inovasi produk seharusnya disikapi dengan pola kerjasama antara PTPN, PT. KPBN maupun dengan perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang industri hilir. Setiap perusahaan mempunyai kekurangan
86
dan keterbatasan masing-masing sehingga sistem dan pola kerjasama yang proposional akan memberikan keuntungan tersendiri bagi setiap perusahaan. 5.4. Identifikasi Peluang dan Ancaman pada PT. KPBN Lingkungan eksternal perusahaan meliputi peluang dan ancaman. Berikut ini adalah hasil identifikasi analisis lingkungan eksternal pada PT. KPBN 5.4.1. Peluang Faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara sebagai berikut : 1.
Potensi Industri CPO Indonesia Masih Sangat Besar Perkembangan luas areal kelapa sawit dalam 20 tahun terakhir
menunjukan bahwa industri kelapa sawit masih menjanjikan keuntungan ekonomis. Luas kebun sawit nasional pada tahun 1990 tercatat sebesar 1.126.677 Ha, pada tahun 2000 sebesar 4.158.077 Ha, dan pada tahun 2010 tercatat sebesar 7.824.623 Ha. Total luas kebun tersebut 3.314.663 Ha terdiri dari milik rakyat, 616.575 Ha milik negara dan 3.893.385 Ha milik swasta (Ditjenbun, 2009:4). Menurut Miranti (2010:10) Indonesia memiliki peluang yang jauh lebih besar dibanding pesaing utamanya Malaysia untuk meningkatkan perannya di pasar global CPO. Pertama, Indonesia masih memiliki sejumlah besar lahan yang cukup luas yang dapat digunakan untuk pengembangan tanaman kelapa sawit. Setidaknya terdapat sekitar 24,5 juta hektar lahan yang masih tersisa yang sesuai untuk kelapa sawit di Indonesia dari seluruh areal yang potensial untuk kelapa sawit yang mencapai 32 juta hektar lahan. Total luas lahan tersebut, sekitar 10,3
87
juta hektar terdapat di Kalimantan, 7,2 juta hektar di Sumatera, dan 6,3 juta hektar di Papua. Sisanya terdapat di Sulawesi dan Jawa. Pemerintah juga telah menyiapkan dana Rp 25,5 triliun untuk program revitalisasi perkebunan rakyat (termasuk kelapa sawit). Kedua, Indonesia masih memiliki peluang yang cukup besar untuk meningkatkan produksi melalui peningkatan produktivitas tanaman. Hingga saat ini tingkat produktivitas tanaman kelapa sawit Indonesia secara rata-rata masih relatif rendah yakni berkisar antara 4 hingga 4,2 ton per hektar dalam kurun waktu 2004-2008. Padahal, perkebunan kelapa sawit Malaysia telah memiliki produktivitas rata-rata 6,8 ton hingga 7,75 ton per hektar dalam kurun waktu yang sama. Rendahnya produktivitas tanaman kelapa sawit Indonesia disebabkan sekitar 41 persen dari perkebunan kelapa sawit Indonesia merupakan perkebunan rakyat yang dikelola secara tradisional. Ketiga, belum berkembangnya industri turunan kelapa sawit (terutama untuk industri shortening dan oleochemical) di Indonesia sebagaimana di Malaysia. Ini memberikan peluang kepada pelaku industri untuk lebih mengembangkan lagi industri turunan kelapa sawit yang pada gilirannya dapat meningkatkan nilai tambah produk sawit ke luar negeri maupun di dalam negeri. Saat ini sekitar 80 persen produk sawit Indonesia yang di ekspor ke luar negeri berupa produk CPO dan hanya 20 persen yang produk turunan. Sementara di Malaysia hanya 20 persen ekspor sawitnya yang berupa CPO dan 80 persen lainnya berupa produk turunan CPO.
88
Keempat, tersedianya produsen benih kelapa sawit yang berkualitas dan bersertifikasi di dalam negeri yang dapat memenuhi kebutuhan benih sawit di dalam negeri. Setidaknya saat ini terdapat 8 produsen benih kelapa sawit di Indonesia dengan total kapasitas produksi mencapai 215 juta benih kecambah pada 2009. Produsen benih sawit ini bahkan siap mengekspor 20 juta kecambah benih sawit ke sejumlah negara. Jaminan ketersediaan benih bermutu tinggi merupakan hal penting untuk menjamin keberlangsungan industri kelapa sawit di Indonesia. Kelima, cenderung meningkatnya peran Indonesia baik sebagai produsen maupun eksportir CPO dunia merupakan indikasi semakin diperhitungkannya Indonesia sebagai produsen dan eksportir CPO dunia, sehingga memperbesar peluang Indonesia di pasar global minyak sawit di masa-masa mendatang. 2.
Penduduk Indonesia yang Terus Bertambah Dampak dari pertumbuhan penduduk yang pesat ini adalah tingginya
kebutuhan/permintaan penduduk akan kebutuhan pokok/kebutuhan primernya yakni diantaranya adalah minyak makan yang berbahan dasar CPO baik itu berbentuk minyak goreng, margarin maupun yang bahan turunan lainnya yang berbasis CPO seperti industri barang jadi : kue, roti, biskuit, coklat, es krim, tepung, mie instan dan seterusnya. Kemudian dari sisi non pangan yang merupakan kebutuhan masyarakat luas yang juga berbahan dasar CPO adalah industri kosmetik : sabun, krim lotion, shampoo. Industri farmasi : vitamin A dan E. Industri pabrik logam : minyak pelumas, bahan pengapung tinta cetak, lilin, krayon dan sebagainya (Pahan, 2008:22).
89
3.
Permintaan dan Pasar CPO Dunia yang Terus Meningkat Menurut Pahan (2008:30) faktor-faktor yang memengaruhi volume
permintaan CPO di pasar domestik dan dunia sebagai berikut : a.
Pertambahan penduduk dan pertumbuhan gross domestic bruto (GDP).
b.
Kepentingan politik masing-masing negara.
c.
Letak geografis suatu negara dan biaya transportasi CPO ke negara tersebut.
d.
Tingkat subtitusi produk. Konsumen terbesar dunia saat ini adalah China, India dan Uni Eropa.
Seiring dengan peningkatan konsumsi per kapita minyak makan di China dan India yang disertai dengan peningkatan jumlah penduduknya merupakan pasar utama minyak makan dunia. Selain itu peluang yang tak kalah besarnya adanya pengembangan biofuel dan bioenergi yang berbasiskan minyak nabati terutama dari CPO juga akan membuat industri minyak sawit akan terus tumbuh secara signifikan. Sebagai produsen utama di tengah konstelasi industri minyak sawit dunia, maka sudah seharusnya industri minyak sawit Indonesia ditata agar dapat secara optimal dimanfaatkan berbasiskan sumber daya yang ada. 4.
Kebijakan Pemerintah PT. KPBN adalah perusahaan BUMN yang dimiliki oleh pemerintah dan
di bawah Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Pembentukan PT. KPBN merupakan hasil kebijakan kementrian BUMN yang mendesak seluruh BUMN perkebunan mengikuti kebijakan pemerintah yang akan membentuk induk usaha (holding) BUMN perkebunan dalam segala aspeknya termasuk dalam
90
pemasaran. Oleh karena itu PT. KPBN didirikan untuk menjadi pusat perdagangan dan pemasaran hasil produksi PTPN seluruh Indonesia. 5.
Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi Masa globalisasi dan era perdagangan bebas saat ini membuat lingkungan
yang harus dihadapai oleh suatu perusahaan semakin kompleks serta semakin sukar untuk diramalkan. Hal itu disebabkan oleh perkembangan teknologi yang semakin cepat, pergeseran pada ekonomi digital dan e-commerce. Semua itu membutuhkan pengetahuan dan keterampilan tinggi. Pasar yang terpecah belah dalam cakupan geografi yang luas sehingga menuntut spesialisasi bidang yang jelas. Perbaikan-perbaikan dan inovasi-inovasi wajib dilakukan oleh setiap perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing serta ditambah lagi dengan munculnya industri-industri lain yang tentu saja meningkatkan intensitas persaingannya semakin besar. Hal ini merupakan ancaman sekaligus peluang yang harus diatasi oleh PT. KPBN khususnya dalam pengembangan sistem dan jaringan pemasaran di dalam dan luar negeri. 6.
Kepercayaan dan Hubungan dengan Pelanggan Proses bisnis PT. KPBN sangat memperhatikan costumer satisfication
yaitu kepuasan pelanggan, service dan pelayanan kepada konsumen. Konsumen adalah prioritas, sehingga hubungan dan kepercayaan antara perusahaan terhadap konsumennya selama ini berjalan dengan baik.
91
5.4.2. Ancaman Faktor-faktor strategis yang menjadi ancaman pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal perusahaan adalah sebagai berikut : 1.
Fluktuasi Kondisi Perekonomian Global Kelapa sawit yang sudah menjadi komoditi dunia sangat dipengaruhi oleh
kondisi perekonomian global. Contohnya pada tahun 2008/2009 yang lalu ketika krisis keuangan global sangat berdampak pada harga CPO di pasar dunia, tercatat pada bulan Juni 2008 lalu ketika harga CPO mencapai 1100 US $/ton. Tidak berselang lama setelah peningkatan harga CPO yang meroket, krisis global menghantam harga CPO anjlok menjadi 498 US$/ton. Kondisi ini menandakan bahwa harga CPO dipengaruhi oleh banyak faktor diantaranya adalah fluktuasi US$, pergerakan bursa pasar berjangka, dan pertumbuhan ekonomi suatu negara. 2.
Kenaikan Harga Minyak Goreng Dampak adanya kenaikan harga barang kebutuhan pokok hampir
dirasakan oleh setiap perusahaan, karena akan berimbas pada kenaikan harga barang-barang lainnya. Naiknya biaya produksi dan transportasi serta menurunnya daya beli masyarakat. Hal ini juga berdampak pada PT. KPBN yang langsung terkait dengan kepentingan stok CPO sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng yang selama ini menjadi konsumsi sebagian besar masyarakat Indonesia dan sudah menjadi bagian dari sembilan kebutuhan dasar. Dampak yang terjadi adalah pemerintah dalam hal ini akan mengintervensi untuk tidak melakukan
92
ekspor dan menurunkan harga jual CPO, sehingga dapat menyeimbangkan supplydemand minyak goreng dalam negeri. 3.
Perdagangan Bebas Sistem perdagangan bebas pada intinya adalah tidak adanya hambatan
dalam perdagangan antar individual-individual dan perusahaan-perusahaan yang berada di negara yang berbeda yang sering dibatasi oleh berbagai pajak negara, biaya tambahan yang diterapkan pada barang ekspor impor. Menurut Halwani (2005:297) perdagangan bebas dapat menjadi ancaman bagi pemerintah maupun kalangan swastanya jika tidak memiliki persiapan yang matang dalam menghadapinya. Liberalisasi dan perdagangan bebas dapat menimbulkan serious domestic injury yang ditandai dengan tersingkirnya kekuatan-kekuatan ekonomi domestik akibat adanya saingan dari produk-produk luar negeri. 4.
Adanya Isu Global Warming Adanya isu global warming atau pemanasan global berdampak kepada
industri kelapa sawit didalam negeri. Isu yang dilontarkan adalah penebangan hutan dan konversi lahan dari hutan tropis menjadi perkebunan kelapa sawit. Ancaman ini berlaku kepada para pelaku bisnis kelapa sawit di dalam negeri yang terancam dijadikan kambing hitam akan hal ini. Padahal penggunaan dan peruntukan lahan yang seimbang adalah kunci dari permasalahan tersebut. Peningkatan jumlah manusia juga membutuhkan pasokan dan konsumsi dari hasil-hasil alam tersebut.
93
5.
Black Campaign Mengenai Minyak Kelapa Sawit/CPO Indonesia Kampanye gelap akan produk CPO sangat terkait dengan politik
internasional. Menurut Pahan (2008:31), negara-negara konsumen CPO dan sekaligus juga merupakan produsen CPO ataupun produk lemak hewani lainnya mempunyai kepentingan politik untuk memenuhi konsumsi rakyat dan melindungi produk dalam negeri. Seperti contohnya negera-negera Eropa (EU-25) melakukan subsidi bagi produk minyak canola dalam negeri dan kampenye negatif terhadap CPO dengan menyebarkan isu perusakan hutan hujan tropis, kepunahan orang hutan dan lainnya. India dan China menetapkan bea masuk yang tinggi untuk melindungi produk minyak nabati dalam negeri. Kemudian dengan adanya kampanye anti CPO yang dilakukan oleh American Soybean Association (ASA) yang menjurus pada tindakan diskriminatif dan penyebaran informasi yang menyesatkan tentang CPO dan negara produsennya, dengan tujuan untuk memenangkan pasar minyak kedelai daripada minyak kelapa sawit. 6.
Ketergantungan Terhadap Pemasok/Supplier PT. KPBN adalah perusahaan yang bertugas sebagai pemasar produk-
produk yang dihasilkan oleh PTPN di seluruh Indonesia. Oleh karena itu secara otomatis pemasok bagi perusahaan adalah PTPN dan dapat dikatakan tingkat ketergantungan perusahaan sangatlah tinggi terhadap pemasoknya. Namun dalam perkembangan terjadinya transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN, perusahaan merumuskan visinya menjadi trading house yang artinya akan menjadi pusat perdagangan komoditi Indonesia.
94
Hal ini tidak menutup kemungkinan bagi perusahaan untuk terus mengembangkan skala bisnisnya dengan bekerjasama dengan pihak-pihak lain. Sebagai contoh pada tahun 2010 ketika perusahaan mulai terbentuk, PT. RNI juga sedang dalam proses untuk bergabung dengan PT. KPBN dalam aspek pemasarannya. Oleh karena itu pada jangka panjang perusahaan tidak menutup kemungkinan akan bermitra dengan perusahaan-perusahaan lain. 7.
Adanya Perusahaan Pesaing Persaingan dalam dunia bisnis sudah menjadi hal yang pasti ditemui,
untuk itu yang menjadi permasalahan adalah bagaimana menghadapi persaingan tersebut. Persaingan yang dihadapi PT. KPBN saat ini adalah dengan pihak perusahaan-perusahaan swasta khususnya yang saat ini semakin bertambah dengan melakukan perluasan bisnisnya dibidang perkebunan kelapa sawit. 8.
Adanya Produk Subtitusi Produk subtitusi dari CPO antara lain adalah : minyak kedelai, minyak biji
kapas, minyak bunga matahari, minyak canola, minyak zaitun, lemak hewani dan sebagainya. Penggunaan CPO untuk produk pangan bersaing dengan minyak kedelai yang merupakan produk sampingan dari pembuatan tepung kedelai. Sementara untuk produk non pangan juga bersaing dengan asam lemak yang dihasilkan dari lemak sapi (tallow) yang merupakan hasil sampingan dari produk daging (Pahan, 2008:19). Oleh karena itu perkembangan minyak sawit dipasaran secara luas juga dipengaruhi oleh produk produk tersebut.
95
5.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Perumusan strategi pemasaran dilakukan setelah identifikasi dan penentuan terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Faktor-faktor strategis internal selanjutnya masuk pada matriks IFE, sedangkan faktor strategis eksternal masuk pada matriks EFE, dan gabungan dari kedua matriks tersebut menghasilkan matriks internal – eksternal (IE). 5.5.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks internal factor evaluaton (IFE) diperoleh berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis internal perusahaan yang merupakan kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Hasil identifikasi faktor-faktor strategis internal diperoleh 11 faktor kekuatan dan 3 faktor kelemahan. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan rating oleh para responden, hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor-faktor strategis internal yang telah diperingkatkan menurut bobot dan pengaruhnya adalah pada Tabel 17.
96
Tabel 17. Matriks IFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Faktor Strategis Internal Kekuatan 1. Program pengembangan, penelitian dan informasi pasar 2. Sistem pemasaran bersama/voint venture marketing 3. Sumber daya keuangan 4. Kualitas SDM 5. Transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN 6. Mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem lelang/tender 7. Kualitas dan keunggulan CPO yang dipasarkan 8. Visi dan misi perusahaan 9. Pelayanan dan service kepada pelanggan 10. Jaringan pemasaran 11. Lokasi dan cabang perwakilan PT. KPBN Kelemahan 1. Promosi yang dijalankan perusahaan 2. Pengembangan dan inovasi produk 3. Saluran distribusi produk TOTAL
Bobot
Rating
Skor Bobot
0.084
3.8
0.319
0.076
4
0.302
0.076 0.078 0.075
3.6 3.4 3.4
0.275 0.265 0.254
0.065
3.8
0.246
0.075
3.2
0.241
0.070 0.073 0.058 0.049
3.4 3 3.2 3.2
0.238 0.219 0.185 0.157
0.076 0.078 0.068 1.000
1 1.4 1.4
0.076 0.094 0.095 2.967
Berdasarkan Tabel 17 dapat diketahui bahwa total skor untuk faktor-faktor strategis internal sebesar 2,967. Tabel IFE diatas juga menunjukan bahwa kekuatan utama pada PT. KPBN adalah adanya bagian/program pengembangan, peneltian dan informasi pasar dengan total nilai sebesar 0,319, selanjutnya diikuti dengan sistem pemasaran bersama/joint venture marketing dengan total nilai sebesar 0,275. Sedangkan faktor kelemahan utama PT. KPBN adalah faktor dengan nilai terkecil yakni 0,076 yaitu promosi yang dijalankan perusahaan selama ini belum optimal, kemudian diikuti dengan pengembangan dan inovasi produk yang masih tergolong lemah dengan total nilai sebesar 0,094.
97
5.5.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks external factor evaluaton (IFE) diperoleh berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan yang merupakan peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Hasil identifikasi faktor-faktor strategis eksternal diperoleh 6 faktor peluang dan 8 faktor ancaman. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan rating oleh para responden. Hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor-faktor strategis internal yang telah diperingkatkan menurut bobot dan pengaruhnya disajikan pada Tabel 18. Tabel 18. Matriks EFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Peluang 1. Potensi Industri CPO Indonesia masih sangat besar 2. Permintaan dan pasar CPO dunia yang terus meningkat 3. Kebijakan pemerintah 4. Penduduk Indonesia yang terus bertambah 5. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 6. Kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan Ancaman 1. Fluktuasi kondisi perekonomian global 2. Adanya isu global warming 3. Black campaign mengenai minyak sawit/CPO Indonesia 4. Ketergantungan terhadap pemasok 5. Adanya perusahaan pesaing 6. Adanya produk subtitusi 7. Perdagangan bebas 8. Kenaikan harga minyak goring TOTAL
Skor Bobot
0.080
4
0.320
0.082
3.6
0.296
0.078 0.075 0.064
3.2 3 3.2
0.250 0.224 0.204
0.055
3.4
0.186
0.080 0.065 0.063
1.2 1.6 1.8
0.096 0.105 0.114
0.079 0.073 0.059 0.061 0.086 1.000
1.6 1.8 2.2 2.4 1.8
0.126 0.131 0.131 0.146 0.156 2.483
98
5.5.3. Matriks Internal – External (IE) Matriks IE dapat ditentukan setelah kedua nilai pada matriks IFE dan EFE didapatkan. Hasil dari Matriks IFE diperoleh nilai 2,967 yang berarti posisi internal yang tergolong sedang. Sedangkan skor untuk matriks EFE diperoleh sebesar 2,483 yang berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi. Posisi PT. KPBN dalam matriks IE berada dalam sel “V”, matriks IE perusahaan disajikan pada Gambar 9,
berikut mengenai tahap
pencocokan matriks I-E.
Gambar 9. Pencocokan matriks I-E Berdasarkan hasil pencocokan matriks internal- external, strategi yang dapat dilaksanakan pada sel V adalah Hold and Maintain atau pertahankan dan
99
pelihara, yaitu dengan melaksanakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar adalah usaha peningkatan pasar atau market share suatu produk dan jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha yang lebih gencar (David, 2006:303). Perusahaan juga harus berupaya untuk mempertahankan dan memelihara kekuatan-kekuatan yang dimiliki untuk meraih peluang yang ada serta mengatasi kelemahan untuk menghadapi ancaman yang ada. Oleh sebab itu strategi yang sesuai adalah perusahaan berusaha untuk memantapkan pasar yang ada sekarang melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih aktif dan intensif. Strategi yang berikutnya adalah melakukan pengembangan produk dan menjalin kerjasama dengan pihak-pihak terkait untuk menangkap pasar baru dan memperluas serta mengembangkan pasar yang ada saat ini. 5.5.4. Matriks SWOT Matriks SWOT dapat menggambarkan dengan jelas bagaimana strategi pemasaran perusahaan yang sesuai berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dalam rangka merespon peluang dan menghadapi ancaman yang ada. Analisis matriks ini akan menghasilkan empat jenis strategi utama yaitu : strategi S-O, W-O, S-T dan W-T yang sebagaimana tersaji pada Gambar 10.
100
Gambar 10. Matriks SWOT PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara IFE
EFE
Opportunities (O) 1. Potensi industry CPO Indonesia yang masih sangat besar 2. Permintaan dan pasar CPO dunia yang terus meningkat 3. Kebijakan pemerintah 4. Penduduk Indonesia yang terus bertambah 5. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 6. Kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan Threats (T) 1. Fluktuasi kondisi perekonomian global 2. Adanya isu global warming 3. Black campaign mengenai CPO Indonesia 4. Ketergantungan terhadap pemasok 5. Adanya perusahaan pesaing 6. Adanya produk subtitusi 7. Perdagangan bebas 8. Kenaikan harga minyak goreng
Strengths (S) 1. Program pengembangan, penelitian dan informasi Pasar 2. Sistem pemasaran bersama/joint venture marketing 3. Sumber daya keuangan 4. Kualitas SDM 5. Transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN 6. Mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem tender/lelang 7. Kualitas dan keunggulan CPO yang dipasarkan 8. Visi dan misi perusahaan 9. Pelayanan dan service kepada pelanggan 10. Jaringan pemasaran 11. Lokasi dan cabang perwakilan PT. KPBN Strategi S-O 1. Mengembangkan riset pemasaran 2. Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication technology 3. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/ costumer relationship management.
Weaknesses (W) 1. Promosi yang dijalankan perusahaan belum optimal 2. Pengembangan dan inovasi produk 3. Saluran distribusi produk
Strategi S-T 1. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk 2. Mengembangkan strategi bersaing.
Strategi W-T 1. Mengembangkan strategi promosi. 2. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam pengembangan dan informasi produk.
Strategi W-O 1. Melakukan penetrasi pasar. 2. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO.
101
5.5.4.1. Strategi S-O Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan Strength untuk meraih Opportunity. Alternatif strategi S-O antara lain adalah : 1.
Mengembangkan riset pemasaran Salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan saat ini adalah adanya
bagian/program pengembangan, penelitian dan informasi pasar. Program ini merupakan salah satu bentuk kinerja manajemen baru semenjak KPB-PTPN mengalami perubahan menjadi PT. KPBN yang bertujuan untuk mengembangkan potensi perusahaan secara maksimal baik dari aspek internal maupun eksternal. Pengembangan yang dimaksud adalah perlu adanya pengembangan dan penelitian yang lebih intensif melalui pembentukan divisi/job description yang secara khusus menangani riset pemasaran. Selain itu perlu adanya kerjasama antara perusahaan dengan lembaga riset baik itu kalangan praktisi maupun akademisi termasuk universitas/lembaga pendidikan. Mengingat potensi dan peluang pasar CPO di dalam dan luar negeri masih sangat besar. Namun permasalahan yang kompleks mengenai pemasaran khususnya pada bidang pertanian sering kali menjadi hambatan-hambatan sehingga diperlukan adanya pemecahan masalah yang tepat yaitu melalui riset pemasaran. Menurut Rangkuti (2000:6) riset pemasaran atau marketing research adalah
suatu
kegiatan
sistematik
dan
mempunyai
tujuan
dalam
hal
pengidentifikasian masalah dan peluang, pengumpulan data, pengolahan, dan penganalisaan data. Penyebaran informasi yang bermanfaat dapat membantu
102
manajemen dalam rangka pengambilan keputusan identifikasi dan solusi yang efektif dan efisien di bidang pemasaran perusahaan. 2.
Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication technology Potensi PT. KPBN untuk terus memperluas dan memperkuat pasar CPO di
dalam dan di luar negeri masih sangatlah luas. Menurut Departemen Perindustrian (2007:21), sekitar 80% dari penduduk dunia, khususnya di negara berkembang masih berpeluang meningkatkan konsumsi per kapita untuk minyak dan lemak terutama minyak yang harganya murah (CPO). Peluang dan potensi lainnya adalah terjadinya pergeseran dalam bidang industri yang menggunakan bahan baku minyak bumi ke bahan yang lebih bersahabat dengan lingkungan yaitu oleokimia yang berbahan baku CPO terutama di beberapa negara maju seperti Amerika Serikat, Jepang dan Eropa Barat. Keunggulan-keunggulan tersebut membuat permintaan atas produk ini terus meningkat. Berdasarkan hal tersebut maka perlu adanya optimalisasi jaringan pemasaran. Jaringan yang ada seperti kantor perwakilan PT. KPBN di dalam dan luar negeri, perusahaan mitra, perusahaan pelanggan dan industri, bahkan kantor niaga dan kantor perwakilan pemerintah dimanca negara dapat disinergikan dalam rangka memperluas pangsa dan segmentasi pasar CPO di dalam maupun di luar negeri. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) yang semakin dinamis juga dapat menunjang pengembangan pemasaran. Hampir dalam semua bidang pada saat ini TIK telah diterapkan untuk terus menunjang kemudahaan dalam setiap aplikasinya.
103
PT. KPBN dalam menjalankan kegiatan operasionalnya saat ini sudah menerapkan TIK sebagai sarana pendukungnya. Perusahaan juga sudah mempunyai website/situs sendiri yang dipergunakan untuk menyediaan dan memberikan informasi yang cepat, tepat dan akurat. Misalnya informasi mengenai jadwal lelang/tender, pergerakan harga minyak CPO dunia khususnya di bursa Rotterdam dan MDEX, dan berita-berita update yang terkait dengan ruang lingkup bisnis perusahaan. Penggunaan TIK pada PT. KPBN harus diterapkan secara optimal khususnya dalam aspek pemasarannya. Pengembangan yang intensif dalam penerapannya TIK diharapkan dapat memberikan keuntungan dan kemudahan, baik bagi perusahaan maupun konsumennya. Oleh karena itu perlu adanya pengembangan pemasaran berbasis ICT salah satunya dengan menerapkan sistem e- commerce. 3.
Meningkatkan management
pelayanan
melalui
CRM/Costumer
relationship
Konsep bisnis modern saat ini berprinsip dan berorientasi kepada pelanggan yang merupakan faktor utama bagi setiap perusahaan. PT. KPBN sebagai perusahaan pemasaran yang mempunyai hubungan langsung dengan setiap konsumennya diharapkan dapat meningkatkan hubungan baik dengan konsumennya melalui Customer relationship management (CRM), yaitu merupakan strategi tingkat korporasi, yang berfokus pada pembangunan dan pemeliharaan hubungan dengan pelanggan. Sasaran utama dari CRM adalah untuk meningkatkan pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas perusahaan melalui pengertian yang lebih baik terhadap
104
kebiasaan (behavior) pelanggan sehingga dapat menimbulkan loyalitas pelanggan. CRM bertujuan untuk menyediakan umpan balik yang lebih efektif dan integrasi yang lebih baik. Menurut Butscher (2006:41), tujuan akhir dari loyalitas pelanggan adalah meningkatkan pendapatan, laba dan bagian pasar, sehingga dapat mengamankan keberadaan dan posisi perusahaan di masa yang akan datang. 5.5.4.2. Strategi W-O Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi ini dibuat untuk meminimalisir kelemahan PT. KPBN untuk meraih peluang-peluang yang ada, alternatif strategi W-O antara lain : 1.
Mengembangkan strategi penetrasi pasar Pengembangan penetrasi pasar berusaha untuk mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk dan jasa yang sudah ada sekarang melalui kegiatan pemasaran yang lebih gencar. Produk CPO yang sangat tinggi tingkat fleksibilitas turunannya menjadi pasar yang sangat potensial bagi PT. KPBN untuk secara langsung terjun ke pasar industri. Pasar potensial bagi PT. KPBN adalah pasar industri berbasis CPO seperti industri makanan, bahan baku industri kosmetik, bahan baku industri farmasi. Produk turunan yang dihasilkan CPO pada industri makanan diantara lain adalah minyak goreng, mentega, margarin, cokelat, es krim, makanan ternak, mie instan, gula gula, hingga biskuit. Industri kosmetik dan obat – obatan, CPO menjadi bahan dasar dari berbagai macam krim, shampo, pelembab tubuh, minyak rambut, vitamin, hingga beta karoten. Pada sisi aspek industri pengolahan, CPO 105
membantu berbagai pengolahan logam dan perak hingga bahan baku industri baja, kawat, dan radio. Bagi industri kulit, CPO juga digunakan untuk membuat kulit menjadi lebih halus, lentur dan tahan terhadap tekanan tinggi atau temperatur tinggi. Bagi industri kimia, CPO menjadi bahan dasar detergen, sabun, minyak, bahan fermentasi anggur, lapisan cat, minyak pelumas, lilin, bahan semir furniture, bahan peledak, minyak bahan tekstil, hingga biodiesel yang dicanangkan akan menjadi sumber energi alternatif. Industri-industri tersebut tentunya membutuhkan CPO sebagai bahan dasar pembuatan produknya. Oleh karena itu PT. KPBN sebagai salah satu perusahaan pemasaran produk PTPN yang merupakan salah produsen terbesar di Indonesia harus melakukan penetrasi kepada pasar potensial tersebut salah satunya dengan melakukan kerjasama dan kontrak langsung dengan perusahaan-perusahaan industri tersebut. 2. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO Saluran distrubusi CPO pada PT. KPBN
saat ini masih terpusat di
pelabuhan Belawan Sumatra Utara, yaitu merupakan pusat ditribusi atau gudang penyimpanan CPO dari seluruh produk CPO yang dihasilkan oleh PTPN di seluruh Indonesia. Hal ini tentunya masih menjadi kelemahan bagi perusahaan dalam menunjang efektivitas dan efisiensi distribusi produk, karena sebagian produsen CPO yang berada di pulau Jawa harus terlebih dahulu mengirim produknya ke Belawan kemudian kembali didistribusikan berdasarkan order yang di kelola oleh PT. KPBN. Terlebih jika pembeli/konsumennya berada di kota besar seperti Jabodetabek dan sekitarnya, maka hal ini menjadi kontra produktif.
106
Berdasarkan hal tersebut maka perlu adanya penambahan gudang penyimpanan/pusat distribusi CPO khususnya di tempat yang berpotensial seperti kota-kota besar dan pusat distribusi ke luar negeri. Mengingat PT. KPBN mempunyai kantor pusat, perwakilan dan cabang di Jakarta, Medan, Surabaya dan di Dubai. Selain itu sebagai perusahaan yang juga merupakan fasilitator PTPN, PT. KPBN hendaknya membuat pusat informasi mengenai produk CPO secara lengkap dan akurat. Misalnya mengenai data-data produksi, harga, permintaan, penawaran CPO serta analisa pasarnya di seluruh dunia. Jadi bukan saja menjadi perusahaan pemasar komoditi tetapi juga menjadi perusahaan penyedia layanan informasi yang berbasiskan ICT, ini merupakan suatu nilai tambah tersendiri bagi PT. KPBN khususnya peningkatan pelayanan bagi konsumen dan masyarakat secara luas. 5.5.4.3. Strategi S-T Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Strategi ini dibuat untuk meminimalkan ancaman yang dihadapi PT. KPBN dengan memaksimalkan kekuatan-kekuatan yang ada, alternatif strategi S-T adalah sebagai berikut. 1.
Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk. PT. KPBN merupakan perusahaan pemasar daripada produk-produk yang
dihasilkan
oleh
PTPN.
Tingkat
ketergantungan
perusahaan
terhadap
pemasok/perusahaan produsen sangatlah tinggi, untuk itu perlu adanya jalinan 107
hubungan yang baik dan kuat antara kedua belah pihak melalui kerjasama jangka panjang dalam pemenuhan/ketersediaan stok produk yang berkesinambungan sehingga dapat mengelimir ancaman yang dimiliki oleh PT. KPBN. Salah satunya melalui perjanjian/agreement antara PT. KPBN dan perusahaan produsen. Meskipun tidak menutup kemungkinan PT. KPBN sebagai perusahaan yang mandiri untuk melakukan kerjasama dengan pihak-pihak produsen CPO lainnya baik itu swasta dalam memenuhi stok CPO yang permintaannya terus meningkat dari tahun ke tahun sesuai dengan visi perusahaan yaitu menjadi trading house yang profesional bagi pihak manapun. 2. Mengembangkan strategi bersaing. Setiap perusahaan didirikan untuk menghasilkan keuntungan dengan menjual barang dan jasa, sehingga masing-masing akan bersaing untuk memenangkan pasar. Hal ini dapat direspon dengan suatu kerangka kerja kompetisi strategi bersaing yang dinamis dengan pemahaman dari berbagai perspektif terhadap situasi kompetisi dan tantangan yang kompleks yang dihadapi perusahaan. PT. KPBN dalam menjalankan bisnisnya tentu mempunyai ancaman yang terkait dengan persaingan tersebut, diantaranya yaitu adanya perusahaan pesaing, produk subtitusi dan persaingan gobal/perdagangan bebas. Strategi bersaing yang harus diterapkan dan dikembangkan PT. KPBN dalam rangka menghadapi persaingan tersebut adalah mengoptimalkan kekuatankekuatan
yang
dimiliki
oleh
perusahaan.
Antara
lain
adalah
dengan
mempertahankan dan meningkatkan kualitas CPO, memperkuat sistem pemasaran
108
bersama/joint venture marketing, meningkatkan kualitas SDM pemasaran, mengembangkan riset, dan memperkuat jaringan pemasaran yang ada. 5.5.4.4. Strategi W-T Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi ini dibuat untuk meminimalisir kelemahan dan ancaman yang dihadapi PT. KPBN, adapun strategi W-T untuk PT. KBPN adalah sebagai berikut. 1.
Mengembangkan strategi promosi Saat ini ancaman bagi para pelaku pasar CPO adalah adanya isu-isu
negatif mengenai CPO yaitu isu global warming. Isu ini dapat dimanfaatkan oleh para produsen/negara penghasil minyak nabati selain kelapa sawit untuk menyebarkan black campaign/kampanye gelap mengenai CPO khususnya kepada negara-negara produsen CPO terbesar yaitu Indonesia dan Malaysia. Hal ini juga berdampak kepada PT. KPBN sebagai salah satu perusahaan pemasaran CPO, sehingga mengalami hambatan dalam melakukan penjualan/mengembangkan pasar khususnya di luar negeri. Berdasarkan hal tersebut perlu adanya strategi promosi yang tepat untuk mengeliminir isu-isu negatif tersebut yang menganggap bahwa semua produsen CPO adalah penyebab berkurangnya areal hutan heterogen. Kenyataannya tidak semua produsen CPO yang melakukan hal tersebut. PTPN contohnya yang melakukan aktifitas konversi hutan secara seimbang sesuai dengan izin dan dilengkapi dengan AMDAL (analisis mengenai dampak lingkungan) yang jelas, bahkan justru PT. KPBN dan PTPN seharusnya menjadi terdepan dalam 109
pencegahan konversi hutan yang berlebihan dan tidak seimbang atau tidak sesuai peruntukannya yang banyak dilakukan oleh pihak swasta. Promosi/awearness ini bisa dilakukan melalui seminar-seminar lokal maupun internasional yang sering kali diikuti oleh perusahaan, kemudian kerjasama dengan pemerintah, organisasi-organisasi yang terkait, dan negara produsen lainnya harus terus dijalin dalam rangka menghadapi permasalahan tersebut. Promosi mengenai manfaat mengkonsumsi minyak sawit bagi kesehatan juga harus terus ditingkatkan. 2. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam pengembangan dan inovasi produk. Salah satu kelemahan dari PT. KPBN yang telah diidentifikasi adalah pengembangan dan inovasi produk. Produk berbasis kelapa sawit yang dipasarkan oleh perusahaan saat ini sebagian besar dalam bentuk CPO, sisanya sebagian kecil dalam bentuk crude stearin, RBD olein, RBD stearin, palm kernel oil, palm kernel fatty acid. Produk CPO ini pada dasarnya dapat memberikan nilai tambah yang jauh lebih tinggi apabila dapat diolah dengan baik menjadi produk jadi/siap konsumsi. Semakin ke hilir maka semakin besar nilai tambahnya. Inilah yang sesungguhnya harus menjadi perhatian PT. KPBN dan perusahaan mitranya, bagaimana dapat memasarkan produk yang memiliki nilai tambah lebih besar dari sekedar menjual produk mentah/CPO. Oleh karena itu pengembangan konsep differensiasi dan integrasi produk serta teknologi produksi juga harus ditingkatkan dalam rangka mencapai tujuan tersebut.
110
5.6. Prioritas Strategi Pemasaran Matriks SWOT menghasilkan 11 alternatif strategi. Jumlah alternatif strategi tersebut tentu saja tidak dapat dilaksanakan secara bersamaan. Oleh karena itu diperlukan peringkat strategi berdasarkan tingkat prioritas dan kepentingannya. Penentuan prioritas strategi dilakukan melalui matriks QSPM. Matriks ini mempunyai sasaran untuk menunjukan alternatif strategi mana yang terbaik dan yang seharusnya diprioritaskan. Hasil skor total daya tarik matriks QSPM yang menghasilkan proritas strategi pemasaran pada PT. KPBN disajikan pada Tabel 19. Tabel 19. Prioritas Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit pada PT. KPBN No.
Prioritas Strategi
1.
Pengembangan pasar CPO berbasis berbasis ICT/ information communication technology. Mengembangkan riset pemasaran. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship management Mengembangkan strategi bersaing. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO Mengembangkan strategi promosi. Melakukan penetrasi pasar. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam pengembangan dan inovasi produk.
2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
Total Skor 6.669 6.035 5.651 5.625 5.310
5.299 5.251 5.189 4.887
Berdasarkan Tabel 19 menunjukan bahwa alternatif strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan adalah strategi 1 yaitu pengembangan pasar CPO berbasis berbasis ICT/ information communication technology dengan total skor
111
sebesar 6.470. Strategi-strategi lainnya disusun berdasarkan peringkat dari besar ke kecil sesuai dengan perhitungan total skornya.
112
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal (matriks IFE dan matriks EFE), analisis matriks IE, SWOT, dan QSPM maka penulis dapat menyimpulkan sebagai berikut : 1.
Faktor faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan yang mempunyai bobot mulai dari yang terbesar hingga terkecil dalam strategi pemasaran CPO pada PT. KPBN adalah diurutkan sebagai berikut ; program pengembangan, penelitian dan informasi pasar dengan skor 0.319, sistem pemasaran bersama/voint venture marketing dengan skor 0.302, sumber daya keuangan dengan skor 0.275, kualitas SDM pemasaran dengan skor 0.265, transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN dengan skor 0.254, mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem lelang/tender dengan skor 0.246, kualitas dan keunggulan CPO yang dipasarkan dengan skor 0.241, visi dan misi perusahaan dengan skor 0.238, pelayanan dan service kepada pelanggan dengan skor 0.219, jaringan pemasaran dengan skor 0.185, dan yang terakhir adalah lokasi cabang perwakilan PT. KPBN dengan skor sebesar 0.157. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar hingga terkecil adalah diurutkan sebagai berikut ; promosi yang dijalankan perusahaan belum optimal dengan skor 0.076, pengembangan dan inovasi produk 0.094, dan saluran distribusi produk dengan skor sebesar 0.095.
2.
Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang terbesar hingga terkecil dalam strategi pemasaran CPO pada PT. KPBN adalah diurutkan sebagai berikut ; Potensi industri CPO Indonesia yang masih sangat besar dengan skor 0.320, permintaan dan pasar CPO yang terus meningkat dengan skor 0.296, kebijakan pemerintah 0.250, penduduk Indonesia yang terus bertambah dengan skor 0.224, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dengan skor 0.204, dan kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan dengan skor 0.186. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman terbesar hingga terkecil bagi perusahaan diurutkan sebagai berikut ; fluktuasi kondisi perekonomian global dengan skor 0.196, adanya isu global warming dengan skor 0.105, black campaign mengenai minyak sawit/CPO Indonesia dengan skor 0.114, ketergantungan terhadap pemasok dengan skor 0.126, adanya perusahaan pesaing dengan skor 0.131, adanya produk subtitusi dengan skor 0.131, perdagangan bebas dengan skor 0.146, dan yang terakhir adalah kenaikan harga minyak goreng dengan skor sebesar 0.156.
3.
Berdasarkan Matriks I-E, PT. KPBN berada pada posisi internal dan eksternal yang sedang yaitu 2.967 dan 2.483 yang artinya perusahaan berada pada kuadran “V” sehingga strategi dan posisi yang sesuai dengan kuadran tersebut adalah jaga dan pertahankan (hold and maintain) dengan melakukan banyak peningkatan dan pengembangan serta penetrasi pasar dengan strategi yang tidak terlalu defensif maupun juga tidak terlalu ofensif karena tergolong dalam katagori sedang.
114
4.
Matriks SWOT dan QSPM menghasilkan beberapa perumusan strategi pemasaran yang diurutkan berdasarkan tingkat prioritasnya adalah sebagai berikut :
a.
Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication technology.
b.
Mengembangkan riset pemasaran.
c.
Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship management.
d.
Mengembangkan strategi bersaing.
e.
Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk
f.
Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO.
g.
Mengembangkan strategi promosi.
h.
Melakukan penetrasi pasar
i.
Meningkatkan
kerjasama
dengan
perusahaan
mitra/produsen
dalam
pengembangan dan inovasi produk. 6.2. Saran Berdasarkan hasil penelitian ini terdapat beberapa saran yang hendaknya diperhatikan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi pemasaran, yaitu : 1.
Pihak manajemen PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara hendaknya lebih fokus kepada pelaksanaan hasil penelitian ini yaitu rumusan strategi-strategi pemasaran yang ada khususnya dimulai dari strategi yang menjadi prioritas,
115
seperti mengembangkan ICT dan program pengembangan riset dalam menunjang pengembangan pasar CPO, serta melakukan perluasan dan penetrasi pasar. 2.
Memperkuat pola kerjasama dengan perusahaan BUMN maupun swasta dalam menjalankan strategi pemasaran yang ada khususnya dalam mengembangkan pasar dan pengembangan produk.
3.
Penelitian ini hanya terbatas dalam ruang lingkup perumusan strategi pemasaran saja, sehingga perlu adanya evaluasi dalam implementasinya. Penelitian selanjutnya diharapkan terfokus pada aspek implementasi dan evaluasi strategi pemasaran pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara.
116
DAFTAR PUSTAKA
Amir, Taufik. Dinamika Pemasaran, (Jakarta : PT RajaGrafindo, 2005) Arifin, Ahmad Naofal. Strategi Pemasaran Bibit MPTS (Multy Purpose Tree Species) di PT. Irnioktaviar Lestasi Kabupaten Bogor, [Skripsi]. (Jakarta : UIN Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi, 2006) Assauri, Sofjan. Manajemen Pemasaran. Dasar, Konsep, dan Strategi. (Jakarta ; PT Raja Grafindo Persada, 2007). Balai Penelitian dan Pengembangan Pertanian. Prospek dan Arah Pengembangan Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia. (Jakarta : Departemen Pertanian, 2005) Bank Indonesia. Laporan Perekonomian Indonesia Tahun 2009. (Jakarta : Direktorat Riset Ekonomi dan Kebijakan Moneter BI, 2010) BPS. Penduduk Indonesia Tahun 1971, 1980, 1990, 1995, 2000 dan 2010. 1 Hlm, http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=12 ¬ab=1 , 13 Juni 2011 , 13.00 WIB BPS. Produk Domestik Bruto (PDB) Menurut Penggunaan. 1 Hlm, http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=11 ¬ab=53, 14 Juni 2011, 18.30 WIB David, Fred R. Strategic Management, Edisi Ke-7 (Jakarta : PT. Prenhallindo, 2002) David, Fred R. Strategic Management, Edisi Ke-10 (Jakarta : Salemba Empat, 2006) Departemen Perindustrian. Gambaran Sekilas Industri Minyak Kelapa Sawit (Departemen Perindustrian, 2007) Direktorat Jendral Perkebunan Departemen Pertanian RI, Statistik Perkebunan. Tree Crop Estate Statistic 2008-2010 , (Jakarta : Ditjenbun, 2009) Fauzi, Widyastuti. Satyawibawa dan Hartono, Kelapa Sawit, Seri Agribisnis (Jakarta : Penebar Swadaya, 2006) Gulam, Patih Megawanda. Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong PT. Prisma Mahesa Unggul Jakarta Utara, [Skripsi]. (Jakarta : UIN Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi, 2008) Halwani, Hendra. Ekonomi Internasional dan Globalisasi Ekonomi Edisi Kedua (Bogor : Ghalia Indonesia, 2005)
Kantor Pemasaran Bersama PT Perkebunan Nusantara, Annual report, (Laporan Tahunan, 2005) Kartajaya, Hermawan. Marketing Plus 2000 : Siasat Memenangkan Persaingan Global.(Jakarta ; PT Gramedia Pustaka Utama, 2003) Kaswid. Analisis Strategi Pemasaran Pasar Ikan Higienis (PIH) Pejompongan Jakarta, [Skripsi]. (Jakarta : UIN Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi : 2006) Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Edisi Kesebelas. Jilid I. (Jakarta : PT Indeks, 2005) Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Edisi Millenium. Jilid II. (Jakarta : Prenhalindo, 2005) Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I Edisi Millenium. (Jakarta : Prenhalindo, 2002) Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I Edisi Millenium. (Jakarta : PT Indeks, 2002) Kotler, Philip dan Gary Amstrong. Dasar-Dasar Pemasaran. Jilid I Edisi Kesembilan (Jakarta : PT Indeks, 2004). Kotler, Philip dan AB Susanto, Manajemen Pemasaran di Indonesia : Analisis Perencanaan, Implikasi, dan Pengendalian, Buku Satu (Jakarta : Salemba, 1999) Miranti, Ermina. Prospek Pengembangan Kelapa Sawit 2010. Economic Review No. 219 (Jakarta : BNI, 2010) Oil World. Annual 2010 Vol. 1 Up to 2009/10 Global Analysis All Major Oil Seeds, Oil & Oil Meals, Supply Demand and Prices. (ISTA Mielke Hamburg : Oil World, 2010) Pahan, Iyung. Panduan Lengkap Kelapa Sawit : Manajemen Agribisnis Dari Hulu Hingga Hilir, Cet-4 (Jakarta : Penebar Swadaya, 2008) PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, Harga Ancar-Ancar Komoditi PTPN tahun 2011, (Jakarta : PT. KPBN, 2010) PT. Perkebunan Nusantara III , Vademikun Bidang Tanaman Kelapa Sawit, (Medan : PTPN III, 2003) Rangkuti, Fredy. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis : Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21, (Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama, 2008) Rangkuti, Fredy. Riset Pemasaran. (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama, 2001)
118
Rangkuti, Fredy. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama, 2000) Gumbira, Said dan Harizt Intan. Manajemen Agribisnis. (Jakarta : Ghalia Indonesia, 2004) Sastrosayno, Selardi. Budidaya Kelapa Sawit, Kiat Mengatasi Permasalahan Praktis (Jakarta : Agromedia Pustaka 2006) Suyanto. Strategi Periklanan Pada E-commerce Perusahaan Top Dunia. (Yogyakarta : Andi, 2003) Swastha, Basu dan Ibnu Sukotjo. Pengantar Bisnis Modern (Pengantar Ekonomi Perusahaan Modern). Edisi ketiga (Yogyakarta ; Liberty Yogyakarta, 2002) Tjiptono, Fandi. Strategi Pemasaran. Edisi Pertama. (Yogyakarta : Andi, 2001) Umar, Husein. Strategic Management in Acton, (Jakarta ; PT Gramedia Pustaka Utama, 2002)
119
CIRRICULUM VITAE
Nama lengkap Tempat, tanggal lahir Jenis kelamin Agama Status IPK Kewarganegaraan Alamat Telp & HP Email Motto
: : : : : : : : :
Hamzah Muhammad Ali Jakarta, 21 Mei 1987 Pria Islam Belum nikah 3,57 (Cumlaude) Indonesia Jl. Bangka II no. 30 rt 008/03 Pela Mampang Jak-sel 12720 021-71792264 (rumah), 085222666651 (HP) :
[email protected] : Optimalkan potensi dan nikmat yang diberikan oleh-Nya. Lalu perhatikan apa yang terjadi. PENDIDIKAN FORMAL
1. UIN (Universitas Islam Negeri) Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian / Agribisnis, 2006 – 2011 2. Ma’had UBA (Utsman bin Affan) Jakarta, Jurusan Al-qur’an 2005 – 2006 3. MA (Madrasah Aliyah) Al-hikmah Jakarta, 2002 – 2005 4. MTS (Madrasah Tsanawiyah) dan Pondok Pesantren Al-hikmah Cirebon, 1999 – 2002 5. TKIT dan SDIT Al-hikmah Jakarta, 1992 – 1999 PENDIDIKAN INFORMAL 1. Kahfi Communication School Bintaro, jurusan komunikasi plus 2008 – 2010 2. kursus bahasa arab, PSI Al-manar Jakarta, 2007 – 2009 3. Kursus komputer microsoft office (word, excel, power point) BSI (Bina Sarana Informatika) Jakarta, 2007 4. Lembaga bimbingan belajar Ganesha Operartion dan Nurul fikri, 2004 – 2005 5. LTQ (Lembaga Tahfidz Qur’an) Al-hikmah jakarta, 2002 – 2004 PENGALAMAN ORGANISASI 1. BEM-J (Badan Eksekutif Mahasiswa Jurusan) divisi kerohanian 2009- 2010 2. DPMJ (Dewan Perwakilan Mahasiswa Jurusan) divisi KSBO (Kerohanian, Seni,Budaya dan Olahraga) BEMJ (Badan Eksekutif Mahasiswa Jurusan), 2007 – 2008 3. MTSC (Majlis Ta’lim Sains Comunity) divisi humas dan dakwah, 2006 4. EC (Entrepreneur Campus) Fakultas Sains dan Teknologi, 2006 5. OSIS Al-hikmah divisi syiar dan dakwah 2003 – 2004 6. FASIH (Forum Santri Al-hikmah) cirebon, 2000 – 2002 PENGALAMAN TRAINING DAN PELATIHAN
1. 2. 3. 4. 5.
Training Jurnalistik UIN online, Fakultas Sains dan Teknologi, 2008 Training dan pelatihan penyiar radio K2 fm 98,1 Mhz, Kahfi Bintaro, 2008 Pelatihan dan seminar Financial Revolution TDW recousces JITEC Jakarta, 2008 Study & Workshop kultur jaringan UIN Jakarta, 2008 Study & Workshop BMG (Badan Meteorologi dan Geofisika) dan Balai Agroklimat dan Hidrologi Bogor, 2008 6. Study & Workshop Gunung Walad and Experimental Forest, Sukabumi 2007 7. Study & Workshop Balittanah (Balai Penelitian Tanah) Bogor, 2007 8. Training ESQ (Emotional Spritual Question) Wisma Syahida Jakarta, 2007 9. Training dan Daurah Nahwu/tata bahasa arab PSI Al-manar Jakarta, 2007 10. LKD (latihan kader dakwah) Lembaga Dakwah Kampus Bogor, 2006 11. Training organisasi BEMF (Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas), 2006 12. Training motivasi TRUSTCO management, Fakultas Sains dan Teknologi 2006 13. Seminar nasional dan Munas ISMPI (Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian indonesia), UIN jakarta, 2006. PENGALAMAN KERJA DAN MAGANG 1. Manajer Operasional, PT. Sumber Hikmah. Jakarta, 2010-sekarang 2. Staff Monitoring, BP3KTKI (Badan Pelaksana Program Peningkatan Kualitas Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta 2009-2010. 3. Magang di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta, Divisi Analisa Pasar dan Pengembangan Usaha, 2010 4. Magang di PT. Perkebunan Nusantara VIII unit Kertajaya Lebak, Banten divisi pemasaran hasil produksi CPO (crude palm oil), 2010 5. Magang di BPP (Balai Penyuluh Pertanian) Cisauk tangerang sebagai tenaga penyuluh pertanian 2009.
v
