ANALISIS PENGARUH JOB RESOURCES TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN DAMPAKNYA PADA TURNOVER INTENTION PT BANK DKI
Theresha Then Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia,
[email protected]
Tinjung Desy Nursanti (Advisor) Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia,
[email protected]
ABSTRACT The purpose of this study was to determine the influence of job resources toward employee engagement and its impact on turnover intention either partially or simultaneously as well as providing advice to the management of PT Bank DKI to its employees. The method used is the associative method where data are primarily collected thru interview, and distributing questionnaires to 100 employees as respondents using Cross Sectional, as well as secondary data obtained through the study of literature. The data is processed through path analysis. From the analysis of the data, found that job resources has positive and significant effect on employee engagement but, job resources has negative and not significant on turnover intention. Another result obtained is the employee engagement has negative and significant effect on turnover intention. In simultaneously, job resources and employee engagement has negative and significant on turnover intention. Keywords : Job Resources, Employee Engagement, Turnover Intention.
ABSTRAK Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana pengaruh job resources terhadap employee engagement dan dampaknya pada turnover intention baik secara parsial maupun simultan serta memberikan saran kepada pihak management PT Bank DKI terhadap karyawannya. Metode penelitian yang digunakan adalah metode asosiatif dimana data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh melalui wawancara, dan menyebarkan kuisioner kepada 100 orang karyawan sebagai responden dengan menggunakan cara Cross Sectional. Seperti hal nya data sekunder yang diperoleh melalui studi literatur. Data tersebut diolah melalui analisis jalur (path analysis). Dari hasil analisis data, diperoleh bahwa job resources berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement tetapi job resources berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap turnover intention. Hasil lain didapat adalah employee engagement berpengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention. Secara simultan, job resources dan employee engagement berpengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention. Kata Kunci : Job Resources, Employee Engagement, Turnover Intention.
PENDAHULUAN
Modal manusia merupakan aset yang penting dan perlu dikelola secara profesional karena setiap organisasi mengharapkan sumber daya manusia yang kompeten, loyal, dan engaged. Sedangkan fakta menunjukkan bahwa mendapatkan sumber daya manusia yang terikat dengan organisasi dan pekerjaannya tidaklah mudah. Hubungan kekaryawanan pada dasarnya memang seperti keramik antik. Jika dirawat, tampak cantik tetapi juga rawan pecah karena ketidak hati-hatian. Sekalipun dibalut dengan ikatan legal formal secara tertulis dalam bentuk kesepakatan, hubungan ini relatif mudah putus karena berbagai faktor (Adryanto, 2014:10). Sejak jaman revolusi industri dimulai, fenomena keluarnya karyawan sudah menjadi hal yang biasa. Tidak ada ikatan apapun yang dapat memastikan hubungan kekaryawanan dapat bertahan sampai karyawan resmi pensiun (Adryanto, 2014:17). Hal ini terbukti dengan Global Workforce Study 2012 yang mengikutkan 29 negara termasuk Indonesia dengan total responden sebanyak 32.000 karyawan.Dua pertiga karyawan di Indonesia tidak memiliki engagement yang tinggi terhadap organisasinya. Bahkan, survei itu juga menyebutkan bahwa sekitar 27% dari karyawan saat ini telah merencanakan untuk pindah dalam dua tahun ke depan. Hal serupa didapatkan melalui survei pricewaterhouse coopers (2014)terhadap industri perbankan di indonesia menunjukkan bahwa keluarmasuk karyawan (turnover) di sektor ini mencapai 15%. Kedua hasil survei diatas menunjukkan bahwa tingkat turnover pada bidang perbankan dinilai tinggi.Menurut Adryanto (2004:18) jika tingkat turnover lebih dari 10% maka dinilai mengkhawatirkan dan organisasi perlu melakukan langkah koreksi. Jika seseorang karyawan memutuskan untuk keluar dari organisasi, ini mengartikan bahwa karyawan tersebut telah memiliki keinginan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi. Keinginan ini lah yang seharusnya dihindari oleh organisasi melalui langkah-langkah yang dapat mempertahankan karyawan. Dewasa ini, employee engagement menjadi dasar seluruh organisasi sebagai salah satu strategi atau langkah untuk mempertahankan dan pengelolaan sumber daya manusia. Menurut Adryanto (2014:158), employee engagement adalah tingkat komitmen karyawan terhadap suatu atau seseorang di dalam organisasi yang menunjukkan sejauh mana mereka mau bekerja keras serta seberapa lama mereka mau tetap bergabung dengan organisasi sebagai konsekuensi dari komitmen yang dibuat.Seperti yang dikemukakan oleh Hewitt(2013:4) bahwa employee engagement akan menghasilkan 3 elemen (3S) yaitu Say (berbicara positif tentang organisasi), Stay (bertahan dalam organisasi), dan Strive (termotivasi untuk bekerja lebih serius). Sridevi (2010:94) juga telahmemaparkan bahwa employee engagement berhubungan erat dengan retensi karyawanmengartikan bahwa employee engagement yang baik mampu mengurangi keinginan karyawan untuk berpindah (turnover intention) dan secara langsung mengurangi tingkat turnover. Sedangkan, Das dan Mishra (2014:227) melalui analisa literatur menjelaskan bahwa job resources yang meliputi role clarity, supervisory support, peer support, dan organization support merupakan kunci penggerak yang mempengaruhi employee engagement. Menurut Ryan et al.(1985 dalam Bakker dan Demerouti 2008:221), job resources diasumsikan sebagai peran motivasi intrinsik karena membantu perkembangan dan pembelajaran karyawan, serta memiliki peran motivasi ekstrinsik karena berperan penting dalam mencapai tujuan kerja. Melalui penelitian dan analisa diatas, maka dapat di kembangkan bahwa job resources mempengaruhi employee engagement, sebagai mana tingkat engagement juga mempengaruhi tingkat turnover intention. Obyek penelitian ini merupakan bank umum milik daerah yaitu Bank Pembangunan Daerah Khusus Ibukota Jakarta yang merupakan sebuah bank di Indonesia. Bank ini didirikan pada 30 April 1961 dan berkantor pusat di Jakarta Pusat dengan maksud dan tujuan untuk membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah di segala bidang serta salah satu sumber pendapatan daerah dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat. Pada tahun 1999, Bank DKI berubah bentuk badan hukum dari perusahaan daerah menjadi perseroan terbatas. Berdasarkan survei pricewaterhouse coopers (2014) yang menyatakan tingginya tingkat turnover karyawan di bidang perbankan karena minimnya sumber daya manusia yang ada berbanding terbalik dengan turnover pada PT Bank DKI, berdasarkan hasil wawancara dengan grup sumber daya manusia, diketahui bahwa tingkat turnover karyawan pada PT Bank DKI tidaklah tinggi dalam artian dibawah 10%. Maka dari itu untuk memastikan, Penulis melakukan pre-test engagement dan turnover intention kepada 30 (tiga puluh) karyawan PT Bank DKI yang hasilnya dirangkum dalam tabel 1 dibawah ini:
Tabel 1 Pre-test Engagement dan Turnover Intention
YA TIDAK
Tidak mencintai Tetap di pekerjaan saat ini organisasi 60% 70% 40% 30% Sumber: Hasil pengolahan data, 2015
Berdasarkan hasil pre-test yang dilakukan, maka diketahui bahwa dari 70% karyawan dari 30 (tiga puluh) yang diteliti memutuskan untuk tetap di organisasi atau tidak berkeinginan untuk mencari pekerjaan lain, sisanya sebanyak 30% memutuskan untuk mencari pekerjaan lain. Sedangkan, terkait hal engagement pada pekerjaan mereka ditemukan bahwa 60% karyawan dari 30 (tiga puluh) yang diteliti menyatakan bahwa mereka tidak mencintai pekerjaan mereka, ini mengartikan bahwa tidak adanya ikatan emosional pada pekerjaan nya. Hasil pre-test di atas menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan tidak memiliki turnover intention yang tinggi, tetapi juga dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan tidak memiliki keterikatan terhadap pekerjaan mereka. Ini tentu menjadi pokok yang menarik karena berdasarkan penelitian yang dikembangkan oleh Schaufeli et al (2004 dalam Takawira 2014:4) bahwa turnover intention yang tinggi dikarenakan adanya ketidak terikatan dalam pekerjaan. Halbesleben (2010 dalam Takawira 2014:4 ) juga menyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara work engagement dan turnover intention. Untuk saat ini memang benar bahwa turnover intention PT Bank DKI tidak mengkhawatirkan, tetapi untuk beberapa tahun ke depan tidak ada yang pernah tau bagaimana keputusan karyawan ketika mereka sama sekali tidak memiliki keterikatan dalam pekerjaan. Ini menjadi hal yang harus diperbaiki dengan meneliti faktor penyebab ketidak keterikatan karyawan dan meneliti apa yang membuat karyawan bertahan agar dapat terus di tingkatkan yang bermanfaat untuk mencegah tingginya tingkat turnover karyawan. Berdasarkan hal tersebut, penulis ingin melihat apakah ada dimensi lainnya dari job resources dan employee engagement yang mampu membuat turnover intention PT Bank DKI rendah sehingga mempengaruhi karyawan PT Bank DKI memutuskan untuk tetap di organisasi melalui melalui judul penelitian “Analisis pengaruh job resources terhadap employee engagement dan dampaknya pada turnover intention PT Bank DKI”.
METODE
Penelitian ini akan diolah dengan metode kuantitatif dimana menurut Sugiyono (2013:23) diartikan sebagai metode yang berlandaskan filsafat positivesme untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu dan menguji hipotesis yang telah ditetapkan. Metode kuantitatif terdiri dari 2 (dua) metode yaitu survei dan eksperimen, dimana pada penelitian ini menggunakan jenis kuantitatif survei, yaitu penelitian kuantitatif dari wawancara atau kuisioner. Rentang waktu yang digunakan adalah One-shot (Cross-section) dimana data yang diambil pada periode yang sama dari beberapa sumber yang sejenis. Sedangkan, Sifat penelitiannya yaitu asosiatif kausal, yaitu penelitian yang bersifat menanyakan hubungan sebab akibat antara dua variabel atau lebih (Sugiyono 2013:37). Dalam penelitian ini, menggunakan teknik sampling simple random sampling yaitu pengambilan sampel dari populasi seara acak. Populasi PT Bank DKI cabang jakarta timur sejumlah 100 (seratus) karyawan, dan dalam pengambilan sampel menggunakan keseluruhan populasi yaitu 100 (seratus) responden. Dimana sumber data yaitu primer melalui kuisioner yang kemudian akan di analisa melalui analisa jalur atau path analysis untuk menjawab pertanyaan hipotesis yang dikembangkan. Sebelum melakukan analisa dengan path analysis, maka terlebih dahulu untuk melakukan langkah-langkah guna memenuhi asumsi path analysis, sebagai berikut: 1. Transformasi data ordinal menjadi interval dengan metode MSI. 2. Analisis validitas, untuk mengetahui butir kuesioner yang valid dan dapat digunakan. 3. Analisis reliabilitas, untuk mengetahui kehandalan dan konsistensi jawaban responden. 4. Analisis normalitas, untuk mengetahui sebaran data berdistribusi normal atau tidak. 5. Analisis heterokedatisitas, untuk mengetahui varians variabel sama atau tidak.
6. 7. 8.
Analisis multikorelasi, untuk mengetahui hubungan antar variabel bebas. Analisis liniearitas, untuk mengetahui data pada garis linier atau tidak. Analisis korelasi, untuk mengetahui hubungan antar variabel. Metode diatas digunakan untuk menjawab pertanyaan hipotesis sebagai berikut:
H1 : Bagaimana pengaruh job resources (X) terhadap employee engagement (Y) secara parsial maupun simultan pada PT Bank DKI? H2 : Bagaimana pengaruh job resources (X) terhadap turnover intention (Z) secara parsial pada PT Bank DKI? H3 : Bagaimana pengaruh employee engagement (Y) terhadap turnover intention (Z) secara parsial pada PT Bank DKI? H4 : Bagaimana pengaruh job resources (X) terhadap employee engagement (Y) dan dampaknya pada turnover intention (Z) secara simultan pada PT Bank DKI?
HASIL DAN BAHASAN
Setelah dilakukan pengujian validitas, reliabilitas, normalitas, heterokedatisitas, multikorelasi, liniearitas dan korelasi, maka sebelum melakukan analisa jalur, akan diinterpretasikan terlebih dahulu hasil uji statistik deskriptif pada variabel Job Resources (X), Employee Engagement (Y), dan Turnover Intention (Z). Interpretasi statistik deskriptif akan diawali dengan pembuatan kriteria mengenai arti nilai masing-masing variabel tersebut. Untuk membuat kriteria, terlebih dahulu ditentukan jumlah kelas sebanyak 5 kelas, yang terdiri dari kelas pertama “sangat tidak setuju”, kelas kedua “tidak setuju”, kelas ketiga “kurang setuju”, kelas keempat “setuju”, kelas kelima “sangat setuju”. Selanjutnya menggunakan rumus Sturges untuk lebar kelas, yaitu (Xmax – Xmin) / Jumlah Kelas. Berdasarkan kriteria yang dibuat, dapat dilakukan penilaian terhadap mean dari setiap variabel sebagai berikut: Tabel 2 Statistik Deskriptif Variabel Nilai Mean Job Resources (X) 4,10 Employee engagement (Y) 4,10 Turnover Intention (Z) 3,26 Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2015
Penilaian Baik Baik Cukup
Hasil analisis sub-struktur 1 (Job Resources dan Employee Engagement) 1.
2.
Employee Engagement (Y) dipengaruhi oleh Job Resources (X) secara simultan sebesar 10,4% dan sisanya sebesar 89,6% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di luar penelitian ini. Job Resources (X) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Employee Engagement (Y), besar pengaruh sebesar 0,322 atau 10,3%. Dimana jika job resources naik, maka employee engagement juga akan mengalami kenaikan.
Hasil analisis sub-struktur 2 (Job Resources, Employee Engagement, dan Turnover Intention) 1.
Turnover Intention (Z) dipengaruhi oleh Job Resources(X) dan Employee Engagement (Y) secara simultan sebesar 12,9% dan sisanya sebesar 87,1% dipengaruhi oleh variabelvariabel lain di luar penelitian ini.
2.
3.
Job Resources (X) memiliki pengaruh tidak signifikan terhadap Turnover Intention (Z). besar pengaruh langsung -0,073 atau 0,5%, pengaruh tidak langsung sebesr -0,121 atau 1,46%. Sedangkan pengaruh job resources (X) terhadap turnover intention (Z) melalui employee engagement (Y) sebesar -0,194 atau 3,7%. Employee Engagement (Y) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Turnover Intention(Z), besar pengaruh sebesar -0,376 atau 14,1%. Dimana jika employee engagement naik, maka akan terjadi penurunan pada turnover intention.
Berikut ini adalah rangkuman hasil pengaruh berdasarkan koefisien jalur yang diperoleh: Tabel 3 Rangkuman Hasil Pengaruh Berdasarkan Koefisien Jalur Pengaruh Variabel
Koefisien Jalur
Pengaruh
X terhadapY
0,322
0,322
X terhadap Z
-0,073
Y terhadap Z
Langsung
Tidak Langsung -
Total
-0,073
0,322*-0,376 = -0,121
-0,194
-0,376
-0,376
-
-0,376
1
0,94
0,94
-
0,94
ε2
0,93
0,93
-
0,93
0,322
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 201 Penggambaran hasil koefisien jalur secara keseluruhan yang diperoleh berdasarkan analisis jalur adalah sebagai berikut:
Gambar 1 Pembahasan Diagram Jalur Keseluruhan Struktur Penelitian 1 0,94
(X)
0,322
Job Resources
-0,073
(Y) Employee Engagemen)
2
0,93 (Z)
Turnover Intention Sumber: Penulis, 2015
-0,376
PEMBAHASAN
Variabel job resources (X) di PT Bank DKI dengan nilai mean sebesar 4,10 Hal ini menunjukkan bahwa job resources pada karyawan sudah berjalan dengan baik. Dari hasil kuesioner, untuk 12 (dua belas) pertanyaan dengan 4 (empat) dimensi, maka dimensi tertinggi pada job resources adalah work level, dimana sebagian besar karyawan menyatakan bahwa mereka mengerti dengan jelas tugas dan tanggung jawab serta mengerti bagaimana menyelesaikan pekerjaan mereka. Hal ini menandakan bahwa organisasi telah memberikan deskripsi tugas dan adanya pengarahan yang tepat dalam penyelesaian tugas, sehingga mereka memperoleh kejelasan tujuan dari tugas mereka dalam organisasi dan jalannya aktivitas organisasi tidak akan terhambat. Selain itu, pada variabel job resources (X) ada pula hal yang harus diperbaiki oleh organisasi dapat dilihat pada nilai rata-rata yang menunjukkan lebih rendah dibandingkan dengan rata-rata lainnya yaitu pada interpersonal level bahwa karyawan merasa tidak selalu mendapatkan dukungan dari atasan berupa bantuan saat menyelesaikan pekerjaan yang sulit. Untuk mengatasi masalah pada variabel job resources yang dirasakan karyawan pada dimensi interpersonal level maka hal yang dapat dilakukan oleh PT Bank DKI dengan perbaikan dalam hal kepemimpinan, misalnya dengan pengarahan kepada seluruh atasan tentang bagaimana mengarahkan, memotivasi, dan membantu bawahan. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu melalui dukungan atasan dalam memberikan bantuan dalam bekerja. Variabel employee engagement (Y) di PT Bank DKI dinilai baik dengan nilai mean sebesar 4,10. Dari hasil kuesioner employee engagement melalui 8 (delapan) pertanyaan dengan 2 (dua) dimensi, maka dimensi yang mendapat rata-rata tertinggi adalah organization engagement yaitu sebagian besar karyawan menyatakan bahwa mereka bangga menjadi bagian dari organisasi dan bangga mengatakan kepada orang lain dimana mereka bekerja. Sedangkan pada rata-rata terendah pada work engagement bahwa sebagian besar karyawan merasa bahwa tidak antusias dalam bekerja, perasaan ini muncul jika seorang karyawan tidak menikmati atau mencintai pekerjaannya. Hal yang mungkin mempengaruhi karena tidak adanya job resources yang baik karena karyawan merasa tidak selalu mendapatkan dukungan dari atasan berupa bantuan saat menyelesaikan pekerjaan yang sulit. Hal lain yang dapat menyebabkan karyawan merasa tidak antusias karena faktor pekerjaan itu sendiri, dimana jika pekerjaan tersebut monoton maka cenderung menimbulkan rasa bosan dan membuat karyawan tidak antusias dalam bekerja. Hal yang mungkin dapat meningkatkan work engagement melalui dukungan dari atasan tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan dan melalui pengadaaan program pelatihan dan pengembangan kepada setiap karyawannya, dimana karyawan dapat meningkatkan kapabilitasnya pada bidang pekerjaan ataupun posisi yang berbeda sehingga adanya pertumbuhan karir yang jelas yang membuat karyawan merasakan pekerjaan yang berbeda dari sebelumnya. Selain itu, ada beberapa langkah yang mampu meningkatkan antusiasme karyawan dalam bekerja, yaitu: • job rotation yaitu perpindahan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu unit kerja • job enlargement artinya seorang karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya. • job enrichment artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini. Hal ini akan menambah tanggung jawab karyawan. Variabel turnover intention di PT Bank DKI dinilai cukup dengan nilai mean sebesar 3,26. Diketahui bahwa variabel turnover intention (Z) akan menurun jika variabel X dan Y meningkat. Dari hasil penelitian kuesioner melalui 5 (lima) pertanyaan dengan 3 (tiga) dimensi. Maka pada turnover intention, rata-rata tertinggi bahwa sebagian besar karyawan PT Bank DKI merasa mudah untuk mendapatkan pekerjaan di tempat lain, sedangkan rata-rata terendah bahwa karyawan ingin tetap di organisasi dan tidak berpikir untuk berhenti dari organisasi. Hal ini dikarenakan adanya organization engagement yang kuat dimana karyawan merasa bangga bekerja di PT Bank DKI tetapi karyawan merasa mudah mendapatkan pekerjaan lain karena banyaknya lapangan pekerjaan terutama di bidang yang sama. Untuk mempertahankan tingkat turnover intention yang rendah dapat melalui peningkatan job resources dan employee engagement karyawan untuk menurunkan tingkat keinginan karyawan untuk berpindah.
SIMPULAN DAN SARAN
Sebagaimana tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaiman pengaruh Job resources terhadap employee engagement dan dampaknya pada turnover intention, maka setelah dilakukan penguji dengan path analysis dapat disimpulkan bahwa: 1. 2. 3. 4.
Variabel Job resources memiliki pengaruh yang signifikan terhadap employee engagement secara parsial. Variabel Job resources tidak memiliki perngaruh yang signifikan terhadap turnover intention secara parsial. Variabel Employee engagement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention secara parsial. Variabel Job resources dan employee engagement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention secara simultan.
Saran-saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian ini kepada perusahaan adalah
:
1.
Untuk mengatasi masalah pada variabel job resources yang dirasakan karyawan pada dimensi interpersonal level maka hal yang dapat dilakukan oleh PT Bank DKI dengan perbaikan dalam hal kepemimpinan, misalnya dengan pengarahan kepada seluruh atasan tentang bagaimana mengarahkan, memotivasi, dan membantu bawahan. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu melalui dukungan atasan dalam memberikan bantuan dalam bekerja.
2.
Hal yang mungkin dapat meningkatkan work engagement melalui dukungan dari atasan tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan dan melalui pengadaaan program pelatihan dan pengembangan kepada setiap karyawannya, dimana karyawan dapat meningkatkan kapabilitasnya pada bidang pekerjaan ataupun posisi yang berbeda sehingga adanya pertumbuhan karir yang jelas yang membuat karyawan merasakan pekerjaan yang berbeda dari sebelumnya. Selain itu, ada beberapa langkah yang mampu meningkatkan antusiasme karyawan dalam bekerja, yaitu:
3.
o
job rotation yaitu perpindahan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu unit kerja
o
job enlargement artinya seorang karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya.
o
job enrichment artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini. Hal ini akan menambah tanggung jawab karyawan.
Untuk dapat mempertahankan tingkat turnover intention yang rendah, maka PT Bank DKI dapat melalui peningkatan job resources dan employee engagment untuk menurunkan tingkat turnover intention.
Limitations Dilihat pada penelitian ini, bahwa tingkat turnover intention pada PT Bank DKI rendah ini artinya asumsi bahwa tingkat turnover intention tinggi pada industri perbankan tidak sepenuhnya benar. Maka penelitian yang akan datang dapat meneliti variabel apa yang dapat mempengaruhi turnover intention yang rendah selain employee engagement. Selain itu, penelitian selanjutnya juga dapat meneliti pengaruh generasi terhadap employee engagement dan turnover intention. Ada pula lebih baik jika penelitian berikutnya memisahkan kedua dimensi employee engagement yaitu work engagement dan organizational engagement. Hal ini agar penelitian berikutnya lebih jelas, dimensi manakah sebenarnya yang mempengaruhi rendahnya tingkat turnover intention. Selain itu, variabel lain yang dapat disertakan adalah kepemimpinan, untuk mengetahui apakah kepemimpinan mempengaruhi work engagement dan organizational engagement seseorang.
Untuk pengaruh job resources terhadap employee engagement, lebih baik jika dimensi job resources yaitu organization level, work level, task level, dan interpersonal level di analisa satu per satu terhadap employee engagement, tujuannya agar dapat mengetahui dimensi manakah yang paling mempengaruhi kuat tidaknya engagement.
REFERENSI Adryanto, M. (2014). Engaging Talents. Jakarta: Prasetiya Mulya Publishing. Ajzen, I. (2005). Attitude, Personality, & Behavior. Second Edition. USA: McGraw-Hill, Inc. Albrecht, S. (2010). Handbook of employee engagement. UK: Edward Elgar Publishing Limite. Barres, A. 5 Februari (2014). 2013 Turnover Rates by Industry, diakses 5 januari 2015 dari http://www.compensationforce.com Biswas, S., Bhatnagar, J. (2013). Mediator Analysis of Employee Engagement: Role of Perceived Organization Support, P-O Fit, Organizational Commitment and Job Satisfaction. Research. 38 (1):27-40. Colquitt, J., Lepine, J., Wesson, M. (2013). Organizational Behavior. Third Edition. USA : McGraawHill, Inc. Das, S., Mishra, P. (2014). Employee Engagement: Developing a Conceptual Framework. The International Journal of Business & Management. 2 ( 6): 224-229. Dessler, G. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Sembilan (terjemahan). Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia. Fatdina. (2009). Peran Dukungan Organisasi yang dirasakan karyawan sebagai mediator pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Perilaku Kewarganegaraan Organisasi. Jurnal Psikologi. 36 (1):1-17. Frans, Y. (2013). Job Resources and Job Performance of Universitas Terbuka's Lectures. The Asian Conference on the Social Sciences: 366 -375. Gujral, K., Jain, I. (2013). Determinants and Outcomes of Employee Engagement: A Comparative Study in Information Technology Sector. International Journal of Advanced Research In Management and Social Science. 2 (5):207-220. Gunawan, H. (2012). Loyalitas Karyawan di Indonesia Masih Rendah. Berita, diakses 5 desember 2014 dari http://mobile.kontan.co.id/news Helen, D. (2014). Survei SDM Perbankan. Berita, diakses 5 desember 2014 dari http://finansial.bisnis.com Hewitt, A. (2013). 2013 Trends in Global Employee Engagement. Aon plc. Hussain, I A., Yunus N., Ishak N A., Daud N. (2013). The Influence of Intention to Leave Towards Employee Engagement among Young Banker in Malaysia. International Journal of Business and Management. 8 (14): 89-97. Harnoto. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Prehallindo. Jakarta Indarjanti, P., Bodroastuti, T. (2012). Pengaruh Kemampuan, Usaha dan Dukungan Organisasi terhadap Kinerja. Disertasi. Semarang: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Manggala. Jerald, G., Baron, R. A. (2007). Behavior in organization. Ninth edition. USA: Preenhall prentice hall. Keitner, R., Kinicki, A., (2014). Perilaku Organisasi. Edisi Sembilan (terjemahan). Jakarta: Salemba empat. Mathis, R L., John H. J. (2003). Human Resource Management. Tenth Edition. USA: South-Western Cengage Learning. Mathis, R L., John H. J. (2011). Human Resource Management. Thirteen Edition. USA: South-Western Cengage Learning. Martin, M J. (2011). Influence of Human Resource Practices on Employee Intention to Quit. Dissertasi: 1-140. Markos, S., Sridevi, M S. (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance.International Journal of Business and Management. 5(12): 89-96. Nahusona, H., Rahardjo, M., Rahardjo S T. (2004). Analisis Faktor-Faktor yang Berpengaruh terhadap Keinginan Karyawan untuk Berpindah. Jurnal Studi Manajemen dan Organisasi. 1 (2):16-30.
Padmakumar, R., Gantasala, V. Prabhakar. (2011). The role of Employee Engagement in work-related outcomes. Proceedings: 1-6. Riduwan., Kuncoro, EA. (2013). Cara Menggunakan dan Memaknai Analisis Jalur (Path Analysis), Cetakan Kedua. Bandung: Alfabeta. Robbins, S P., Judge, T A. (2013). Organizational Behaviour. Fifteenth Edition. USA: Pearson Education Inc. Prentice Hall . Robbins, S P., Coulter, M. (2010). Manajemen. Jilid Sepuluh. Jakarta: Erlangga. Ryan, M (2011). Performance Perspectives. Volume 20. New York: Madison Performance Group. Samad, S. (2006). The Contribution of Demographic: Job Characteristics, Job Satisfaction on Turnover Intention. Journal of International Management Studies. 1(1):1-12. Sarjono, H., Julianita, W. (2011). SPSS vs Lisrel. Jakarta : Salemba Empat. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behaviour. 25: 293-315. Siddhanta, A., Roy, D. (2010). Employee Engagement – Engaging the 21st Century Workforce. Asian Journal of Management Research: 170-189. Suan, C L., Nasurdin, A M. (2013). Role Clarity, Supervisory Support, Peer Support, and Work Engagement of Customer- Contact Employees in Hotels : A Future research Agenda. An International Multidisciplinary Journal of Tourism. 8 (1): 315-329. Sugiyono. (2013). Cara Mudah Menyusun Skripsi dan Thesis. Bandung : Alfabeta Yuniarsih, T., Suwatno. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.
RIWAYAT PENULIS Theresha Then lahir di Jakarta pada 6 Juli 1993. Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara (Binus University), Jakarta dalam bidang Manajemen, program studi Bisnis dan Organisasi pada tahun 2015. Tinjung Desy Nursanty, S.E., M.Si lahir 27 Desember 1973. Beliau menyelesaikan pendidikan S1 di dalam bidang Ekonomi dan menyelesaikan pendidikan S2 sehingga memperoleh gelar M.Si. Sekarang beliau masih aktif mengajar sebagai dosen dan faculty member di School of Business and Management, Binus University.
