Amsterdam, kunst- en cultuurstad van wereldklasse Advies kunstschouw Görgün Taner
Amsterdam, kunst- en cultuurstad van wereldklasse Advies kunstschouw Görgün Taner
2
Görgün Taner (1959) is algemeen directeur van IKSV, Istanbul Kultur Sanat Vakfi (Kunst en Cultuur Stichting van Istanbul), de grootste en meest invloedrijke culturele instelling in Turkije. IKSV is opgericht in 1973 en organiseert vier internationale festivals (film, theater, klassieke muziek en jazz) en de Internationale Istanbul Biënnale voor moderne kunst. Daarnaast participeert ISKV in internationale culturele uitwisselingsprogramma’s, o.a. in Brussel, Parijs, Londen, Wenen, Stuttgart en Venetië; in Nederland werkt ISKV mee aan het Turkey Now festival en zal het een belangrijke bijdrage leveren aan het cultureel programma tijdens de viering van 400 jaar Nederlands-Turkse betrekkingen in 2012. Taner is verbonden aan de faculteit voor cultureel management van de Bilgi Universiteit te Istanbul. Hij was voorzitter van de European Jazz Festivals Association van 1998 tot 2002. Van 2005 tot en met 2009 was hij lid van de adviesraad van de European Cultural Foundation (ECF). Hij is bestuurslid van het Modern Museum Istanbul (het in 2004 geopende museum voor hedendaagse kunst) en was lid van de adviesraad voor Istanbul Europese Culturele Hoofdstad 2010.
Görgün Taner (1959) is the chief executive of the IKSV, Istanbul Kultur Sanat Vakfi (Istanbul Foundation for Culture and Arts), the biggest and most influential cultural institution in Turkey. The IKSV, founded in 1973, organises four international festivals (for film, theatre, classical music and jazz) as well as the International Istanbul Biennial for modern art. In addition, the ISKV participates in a range of international cultural exchange programmes, in places such as Brussels, Paris, London, Vienna, Stuttgart and Venice; in the Netherlands, the ISKV participates in the Turkey Now festival and it will be making a substantial contribution to the cultural programme during the 2012 celebrations for 400 years of Dutch-Turkish relations. Taner is a member of the faculty for cultural management at the Bilgi University in Istanbul. He was the chairman of the European Jazz Festivals Association from 1998 to 2002. From 2005 - 2009 he was a member of the advisory board of the European Cultural Foundation (ECF). He is a member of the Board of Governors for the Modern Museum Istanbul (the museum for contemporary art which opened in 2004) and was a member of the advisory board for Istanbul European Capital of Culture 2010.
Contents
1 Introduction
6
2 Analyzing the cultural landscape of Amsterdam
12
2.1 Positioning Amsterdam in the world
14
2.2 Amsterdam’s cultural sector versus other fields
20
2.3 Relations between cultural institutions of different sizes in the city
22
2.4 Cultural institutions and the public
24
3 Amsterdam city of world class arts and culture
30
4 Suggestions for the next Plan for the Arts
36
5 Conclusion
46
Appendix 1
50
Appendix 2
52
Inhoud
1 Inleiding
7
2 Analyse van het culturele landschap van Amsterdam
13
2.1 Amsterdam positioneren in de wereld
15
2.2 De Amsterdamse cultuur sector vergeleken met andere sectoren
21
2.3 Verband tussen culturele instellingen in de stad
23
2.4 Culturele instellingen en het publiek
25
3 Amsterdam, kunst- en cultuurstad van wereldklasse
31
4 Aanbevelingen voor het volgende Kunstenplan
37
5 Conclusie
47
Bijlage 1
51
Bijlage 2
53
1 Introduction
I received a phone call from the Amsterdam Municipality whether I would like to write a report on Amsterdam’s cultural institutions from a new perspective. Shall I do it? Why not? It was 4 months ago that I received the call. Now it’s been over 120 day. It has been a short dream for me. We had a wonderful time in Amsterdam, visited many cultural institutions, talked to many people, such as drivers, people on the street, tourists, students, people in the field of culture, seeking the answer to the questions asked by the Amsterdam Municipality. I started immediately to think how I could work on this topic most effectively in such a short time. I decided to work with Deniz Ünsal, who had worked in Amsterdam at the Tropenmuseum a few years earlier and is now Asst. Prof. in the Department of Art Management at Istanbul Bilgi University, she,is experienced in the field of contemporary arts and museums, and could give an academic approach to this report. Also I looked for a person that had experience in the field of international collaborations and worked actively in different disciplines in the field of culture and arts, therefore I asked my colleague Deniz Ova to join our team. She directs the international festivals and activities of the Istanbul Foundation for Culture and Arts. I have been living, and working for nearly 23 years in Istanbul in the arts and culture. I started as an artist’s assistant, was the director of the International Istanbul Jazz Festival and have been running the Istanbul Foundation for Culture and Arts (IKSV) as general manager for approximately 8 years. Working in a country that has no settled support system for arts and culture has taught us to be creative and resourceful in reaching our goals in the cultural sector. As governmental subsidies for arts and culture are diminishing in Europe, we see more and more European colleagues wonder how to finance their programmes, activities, projects and pay the bills. Still it is with admiration that I watch how much money the municipalities, regions or national governments in some European countries spend on arts and culture. I have worked with cultural institutions and organizations from Amsterdam and in Amsterdam. There is no doubt that I have a certain image of Amsterdam as being a city with a free spirited, urban experimental culture, and strong subculture with a broad music scene that makes Amsterdam an incubator for musicians. The number of young artists living in Amsterdam and the diverse population always has been outstanding.
6
1 Inleiding
Op een dag werd ik gebeld door de gemeente Amsterdam met de vraag of ik vanuit een nieuw perspectief een rapport over de culturele instellingen van Amsterdam wilde schrijven. En ik dacht: “Zal ik het doen? Waarom niet?” Dat telefoontje is nu vier maanden geleden. De meer dan 120 dagen die sindsdien zijn verstreken, gingen voorbij als in een droom. We hebben ons uitstekend vermaakt in Amsterdam, bezochten veel culturele instellingen en praatten met allerlei mensen, zoals taxichauffeurs, voorbijgangers op straat, toeristen, studenten en mensen uit de wereld van de kunst en cultuur, om een antwoord te vinden op de vragen die de gemeente Amsterdam mij had gesteld. Ik vroeg me allereerst af hoe ik dit onderwerp zo goed mogelijk in zo’n korte tijd kon uitspitten en besloot samenwerking te zoeken met dr. Deniz Ünsal, die een paar jaar eerder voor het Tropenmuseum in Amsterdam had gewerkt en nu docent is aan de faculteit voor Kunstmanagement aan de Bilgi Universiteit in Istanbul. Zij is deskundig op het gebied van hedendaagse kunst en musea en zou dit rapport van een wetenschappelijke invalshoek kunnen voorzien. Verder zocht ik iemand die verstand had van internationale samenwerking en die actief was in verschillende disciplines op het gebied van kunst en cultuur. Daarom vroeg ik mijn collega Deniz Ova, die de organisatie verzorgt van de internationale festivals en activiteiten van de Kunst en Cultuur Stichting van Istanbul, om ons team te versterken. Ik woon in Istanbul en ben daar al bijna 23 jaar werkzaam in de kunst- en cultuursector. Ik begon als assistent van een kunstenaar, was directeur van het Internationale Istanbul Jazz Festival en ben inmiddels een jaar of acht algemeen directeur van de Kunst en Cultuur Stichting van Istanbul. Werken in een land zonder geïnstitutionaliseerd subsidiestelsel voor kunst en cultuur dwingt mensen tot creativiteit en vindingrijkheid als ze doelstellingen in de culturele sector willen verwezenlijken. Nu Europese overheidssubsidies voor kunst en cultuur beginnen op te drogen, zien we dat steeds meer collega’s in Europa zich afvragen hoe ze hun programma’s, activiteiten, projecten en vaste uitgaven moeten bekostigen. Toch kijk ik met enige bewondering naar de enorme bedragen die gemeenten, provincies of nationale overheden in sommige Europese landen voor kunst en cultuur uittrekken. Ik heb samengewerkt met culturele instellingen en organisaties uit Amsterdam en in Amsterdam zelf. Mijn beeld van Amsterdam is dat van een vrijzinnige stad die het experiment niet schuwt, een stad met een sterke subcultuur en een omvangrijke muziekscene, waardoor Amsterdam een broedplaats voor muzikanten is geworden. Amsterdam is van oudsher een belangrijk centrum voor jonge kunstenaars en kent een enorme culturele diversiteit.
7
Aims and perspective This report is based on the directives the advisor world class was given by the Amsterdam Municipality. The perspective of the report as it was given is: 1. To examine the cultural landscape to its full extent, in both the national and international contexts. 2. To look beyond the traditional boundaries between sectors and domains,
and to take a long-term view.
3. Based on the specific expertise, extensive experience and broad outlook of the advisor,
help to achieve the aims set out in the Plan for the Arts.
4. Review the cultural landscape, applying a different perspective. 5. Make a visionary contribution to the next Plan for the Arts.
Method The report is based on the interviews we made during 4 research visits to Amsterdam. By choosing the interview subjects I tried to cover a range of views from big cultural institutions to small initiatives, always looking for highly funded organizations and non-funded or very small subsidy-receiving ones. Therefore, we spoke with around 40 organizations and around 85 people somehow related to the institutions or cultural multiplicators. My team and I decided on the institutions based on our experience and the advice received from the advisory team and the Amsterdam Municipality. The advisory team in Istanbul was made up of six people. It was composed of professionals and academics working in various cultural disciplines and fields. After each Amsterdam visit, we came together to discuss the results of the interviews and talk about further steps. This gave us the possibility to see beyond. After the first draft of the report, we organized a round table meeting at IKSV, where we invited cultural figures to discuss the position of Amsterdam and to see if we were missing anything. With the help of the Amsterdam Municipality we spoke to two different focus groups consisting of young people between 18 and 25 to find out how the younger generation sees the cultural sector and where they position themselves in Amsterdam. During my research, I observed 5 main issues that were nominated by different actors. These issues were repeated in the discussions of the round table and the advisory team. 1. Diversity: Institutions see diversity as a compromise from quality; many integrate diversity neither in their employees nor as programmes in their structures. 2. Cooperation: Institutions prefer working alone or within their own network; “thinking out of the box” is rare. 3. Internationalization: Though there is a lively cultural scene, international productions, especially in performing arts, are rare. 4. Funding: There was an overall conviction that giving bits and pieces of support does not make anyone happy. 5. Marketing: There is a lack of joint strategy, the contemporary arts are invisible, although the “I Amsterdam” idea presents certain potentials for a wider perspective
8
Doelstellingen en uitgangspunten Dit rapport is gebaseerd op de opdracht van de gemeente Amsterdam aan de kunstschouw wereldklasse. De doelstellingen voor dit rapport waren: 1. Het gehele culturele landschap van Amsterdam in kaart brengen en daarbij een verbinding leggen met het landelijke en internationale kader. 2. Een visie voor de lange termijn ontwikkelen zonder rekening te houden met bestaande grenzen tussen sectoren en domeinen. 3. Op basis van de specifieke expertise, ervaring en brede kijk van de kunstschouw, een bijdrage leveren aan het verwezenlijken van de doelstellingen in de Kunstenplan. 4. Het culturele landschap beschouwen vanuit een nieuwe invalshoek. 5. Een visionaire bijdrage leveren aan de volgende, nog uit te werken Kunstenplan.
Methode Dit rapport is gebaseerd op de gesprekken die we tijdens vier bezoeken aan Amsterdam hebben gevoerd. De keuze van onze gesprekspartners moest een zo groot mogelijke verscheidenheid aan meningen vertegenwoordigen, zowel van grote culturele instellingen als van kleinere initiatiefnemers, van grote en kleine subsidieontvangers én van niet-gesubsidieerde organisaties. Daarom spraken we met ongeveer 40 organisaties en 85 personen die op de een of andere manier verbonden waren met instellingen of culturele initiatieven. Mijn team en ik lieten ons bij het kiezen van instellingen leiden door onze ervaring en de raadgevingen van het adviesteam in Istanbul en de gemeente Amsterdam. Het adviesteam in Istanbul bestond uit zes professionele medewerkers en academici die beroepsmatig actief zijn in diverse culturele disciplines en sectoren. Na ieder bezoek aan Amsterdam evalueerden we de resultaten van de gesprekken en bespraken we onze volgende stappen. Op die manier konden we onze horizon verbreden. Toen de eerste conceptversie van het rapport er lag, hielden we een rondetafelbijeenkomst in het IKSV met personen uit de wereld van kunst en cultuur om over de positie van Amsterdam te praten en te kijken of we iets over het hoofd hadden gezien. De gemeente Amsterdam bracht ons in contact met twee verschillende doelgroepen, bestaande uit jongeren tussen 18 en 25 jaar, die ons vertelden hoe de jonge generatie tegen de culturele sector aankijkt en welke plaats zij voor zichzelf zien weggelegd in Amsterdam. In de loop van het onderzoek kon ik vijf centrale thema’s, aangedragen door verschillende actoren, onderscheiden. Deze thema’s kwamen steeds terug tijdens de rondetafelgesprekken en discussies binnen het adviesteam. 1. Diversiteit: Instellingen beschouwen diversiteit als een bedreiging voor kwaliteit en streven slechts bij uitzondering naar diversiteit in hun personeelsbestand of in hun programma’s. 2. Samenwerking: Instellingen werken het liefst alleen of binnen hun eigen netwerk; ‘out-of-the-box’ denken is een zeldzaamheid. 3. Internationalisering: Hoewel er een levendige culturele sector is, zijn internationale producties, vooral in de podiumkunsten, zeldzaam. 4. Financiering: Het eensluidend oordeel was dat niemand gelukkig is met de gefragmenteerde subsidieverstrekking. 5. Marketing: Hoewel een gezamenlijke strategie ontbreekt en de hedendaagse kunst onzichtbaar is, biedt het concept ‘I Amsterdam’ wel perspectief voor de toekomst.
9
In additon to these main issues, I noticed two fields that needed further planning and action. First was the performing arts scene. I was told that there were far too many seats and not sufficient programmes to fill them. The performing arts in Amsterdam have mainly a domestic audience, from Amsterdam and the surrounding area. It is very diverse, from amateur to world class. But in line with my proposal to “make choices,” I believe subsidies for the theater scene need to be revisited. Also, performing arts institutions need guidance to work more collaboratively and to share their infrastructures. Second, there seems to be a lack of a focal point for the contemporary arts. There is no doubt about the well-structured, contemporary visual art scene of Amsterdam, which is a mixture of large and smallscale institutions, but the silence of the Stedelijk Museum in the last 8 to 10 years has hindered the contemporary arts scene. During the research I corresponded and spoke with the directors of a few European cultural institutions and asked for brief evaluations of the scene in Amsterdam, such as naming its strengths and world class institutions. Last but not least, the SWOT analysis we prepared helped us to clear the picture we painted during the reporting process and can be seen as a guide. I conclude that in the Amsterdam Municipality needs to reconsider the following: •
The funding structure should definitely change and choices should be made. The existing structure which distributes funds to a large array of institutions in bits and pieces does not and will not support them to excel in what they plan.
•
Avoid creating different art worlds and parameters for Dutch and non-Dutch citizens; do not allow for a hierarchy of qualities. Use common measures for evaluating quality in all arts productions, do not create double standards.
•
Employ internationalization as a strategy for diversity, marketing and quality. In certain fields such
•
Cultural heritage is well-supported, but contemporary art (which will be the city’s cultural heritage
as performing arts, facilitate that institutions produce international projects. in 150 years) needs to be supported. There is already experience and further potential in this field, for instance in international cooperation. •
To achieve mutual learning between large and small institutions facilitate for cooperation and communication among cultural institutions.
The report will explain these in detail below.
10
Naast deze hoofdpunten heb ik geconstateerd dat er op twee gebieden meer planning en actie nodig is. Ten eerste in de podiumkunsten. Ik hoorde dat er te veel stoelen waren ten opzichte van het aantal voorstellingen. Het publiek dat podiumkunsten in Amsterdam bezoekt, komt uit Amsterdam en de directe omgeving van de stad. De kwaliteit loopt uiteen van amateurtoneel tot theater van wereldklasse. Maar in het licht van mijn voorstel om ‘keuzes te maken’ denk ik dat de subsidies voor de theatersector aan herziening toe zijn. Verder zouden theaterinstellingen moeten worden gestimuleerd tot meer samenwerking en het gemeenschappelijk gebruik van hun infrastructuur. Ten tweede lijkt de hedendaagse kunst een duidelijke oriëntatie te missen. De hedendaagse beeldende kunst in Amsterdam, die bestaat uit grote en kleinschalige instellingen, is ongetwijfeld goed georganiseerd, maar heeft de afgelopen 8 tot 10 jaar enigszins te lijden gehad onder de stilte rond het Stedelijk Museum. Tijdens ons onderzoek heb ik gecorrespondeerd en gesproken met de directeuren van een aantal Europese cultuurinstellingen, en gevraagd wat zij van de Amsterdamse kunstwereld vinden, bijvoorbeeld wat de sterke punten zijn en welke instellingen van wereldklasse zijn. Ten slotte hebben we een SWOT-analyse gemaakt om het beeld dat tijdens het proces is ontstaan te verduidelijken; deze analyse kan worden beschouwd als aanzet tot verdere stappen. Ik stel vast dat de gemeente Amsterdam het volgende zou moeten overwegen: •
Deze tijd vraagt om een andere financieringsstructuur en andere keuzes. Met de huidige structuur van kleine bedragen voor een groot aantal ontvangers kunnen de instellingen niet uitblinken in wat ze willen doen.
•
Het aanbrengen van een onderscheid tussen autochtone en allochtone kunstwerelden en het meten van hun kwaliteit met verschillende maatstaven zijn niet wenselijk. Gebruik dezelfde criteria voor het beoordelen van kwaliteit van alle kunstproducties en vermijd dubbele standaarden.
•
Internationalisering kan worden ingezet als strategie om de diversiteit, marketing en kwaliteit te verbeteren. In sectoren zoals die van de podiumkunsten kunnen instellingen worden aangemoedigd om internationale projecten uit te voeren.
•
Het cultureel erfgoed wordt gekoesterd, maar ook de hedendaagse kunst (die over 150 jaar cultureel erfgoed zal zijn) moet worden gesteund. In deze sector bestaat reeds veel ervaring met, bijvoorbeeld, internationale samenwerking om nieuw potentieel te ontwikkelen.
•
Om kleine en grote instellingen van elkaar te laten leren, zou de samenwerking en communicatie tussen instellingen moeten worden aangemoedigd.
Deze punten worden nader toegelicht in de volgende hoofdstukken.
11
2 Analyzing the cultural landscape of Amsterdam
The following questions were posed by the Amsterdam Municipality: 1. What actually determines Amsterdam’s current status as a ‘world center’ of culture? 2. What contribution do the various cultural organizations of all sizes make in this respect? 3. In 1999, the commentator Trevor Davies suggested that ‘Amsterdam is losing its leading position’. Is this still the case? 4. What is unique about Amsterdam’s cultural landscape? What are the city’s strengths, and is further profiling as a ‘city of culture’ possible? 5. What relationships can be established between culture and other fields such as science, education and economics? Are any opportunities being missed? 6. Amsterdam has a number of leading cultural institutions known throughout the world. It also has a broad but fertile base of lesser-known cultural organizations. How do the two levels relate to each other? 7. Which links exist between the cosmopolitan and multicultural character of the city on the one hand, and the diversity and programme of the city’s cultural institutions on the other? 8. How do those institutions relate to the city’s own population? How do they address the changing demographic make-up of Amsterdam? Can any innovation or renewal be seen in this respect? 9. Do their programmes represent an adequate degree of cultural diversity, and if so, what effect does this have? 10. How do the top institutions address the requirements of local visitors, those from other parts of the Netherlands and international visitors?
Grouping of questions 1 Positioning Amsterdam
2 Amsterdam’s cultural
3 Relation between
4 Cultural institutions
in the world
sector versus other
cultural institutions
and the public
fields
in the city
World class city of
Relations with education,
Planning for large
Addressing local,
culture
economics and science
and smaller cultural
national and
institutions
international audience; living with diversity
12
2 Analyse van het culturele landschap van Amsterdam
De gemeente Amsterdam stelde de volgende vragen: 1. Waardoor wordt de huidige status van Amsterdam als ‘mondiaal cultuurcentrum’ eigenlijk bepaald? 2. Welke bijdrage leveren de diverse culturele organisaties, groot en klein, daaraan? 3. In 1999 suggereerde stadscommentator Trevor Davies dat ‘Amsterdam zijn leidende positie aan het verliezen is’. Is dit nog altijd het geval? 4. Wat is er uniek aan het culturele landschap van Amsterdam? Wat zijn de sterke punten van de stad? Is verdere profilering als ‘cultuurstad’ mogelijk? 5. Welke verbanden kunnen worden gelegd tussen de cultuur en andere sectoren, zoals wetenschap, onderwijs en economie? Laat de gemeente kansen liggen? 6. Amsterdam heeft een aantal toonaangevende culturele instellingen die overal ter wereld bekend zijn. Daarnaast is er sprake van een grote en levendige verscheidenheid van minder bekende culturele organisaties. Hoe verhouden deze instellingen zich tot elkaar? 7. Welke verbanden zijn er tussen enerzijds het kosmopolitische, multiculturele karakter van de stad, en anderzijds de diversiteit en programma’s van de Amsterdamse culturele instellingen? 8. Hoe verhouden deze instellingen zich tot de bevolking van de stad? Hoe spelen ze in op de demografische samenstelling van Amsterdam? Kan op dit gebied enige innovatie of ontwikkeling worden bespeurd? 9. Bieden hun programma’s voldoende culturele diversiteit en, zo ja, welk effect heeft dit? 10. Hoe spelen de belangrijkste instellingen in op de behoeften van bezoekers uit Amsterdam, uit andere delen van Nederland en uit het buitenland?
Groepering van de vragen 1 Amsterdam
2 De Amsterdamse
3 Verband tussen
4 Culturele instellingen
positioneren in de
cultuursector
culturele instellingen
en het publiek
wereld
vergeleken met
in de stad
andere sectoren
Cultuurstad van
Verbanden met
Samenwerking tussen
Lokaal, nationaal en
wereldklasse
onderwijs, economie
kleine en grote
internationaal publiek
en wetenschap
culturele instellingen
bedienen; leven met diversiteit
13
Observations Amsterdam is an open-air museum for cultural heritage and offers something for everybody even if the three big museums are still closed (the Rijksmuseum, the Stedelijk Museum and the Naval Museum). The big five on the Museumplein (the Rijksmuseum, the Van Gogh Museum, the Stedelijk Museum, the Concertgebouw and the Concertgebouw Orchestra) represent and promote Amsterdam in most tourist guides. The city presents the visitor and the inhabitants a balance between cultural heritage and contemporary arts and culture. The activities of these institutions enrich the urban experience in Amsterdam, making the city livable and attractive to a wide variety of tastes. This can be registered as strength of the city. In this part, I will respond to the questions posed by the municipality, based on my observations in the city. These observations highlight first the general cultural atmosphere I, as a foreign visitor, feel in the city. This is based on a first contact with the cultural life in Amsterdam. Second, I look at intersections and disjunctions between the culture sector and other fields. I question to what extent they feed, or not, arts and culture production and consumption in the city. The third observation is related to the cooperation and co-habitation of different cultural institutions and actors in the city. Last, I report my observations on the communication between the actors and institutions in the arts and culture with their current or potential public. It is of importance to see whether they are concerned with, challenged by or disinterested in the social reality of diversity. I observed that Amsterdam has a well-equipped (i.e., infrastructure, policies, funding), dynamic, diverse and urban scene with small and large cultural operators who are willing to communicate with their public, much less with each other. The quality of productions varies, satisfying those with expectations of high quality and those with different concerns (quality is not the only motive; local identification, community feeling and empowerment might also be a motive behind arts production). Much like the quality, there is a variety in the management of cultural institutions of all sizes: some are subsidy-dependent and vulnerable, some are able to survive with a mixed financial structure and some can live without subsidy. Despite this variety, diversity is seen in general mostly as a compromise for quality, rather than an opportunity. In fact, few institutions are interested in integrating diversity in their programmes or putting time and energy in contributing to or exploring the possibilities of diversity.
2.1 Positioning Amsterdam in the world Urban Experience: Amsterdam is a city which offers a unique urban experience to its visitors. “Small is beautiful” might explain the way visitors feel when they come to Amsterdam. The city’s cultural heritage, urban life, compact size and wide range of arts allow visitors and inhabitants to find a niche from where to view the rest of the city and enjoy themselves. The city allows one to get involved in the daily life through its markets, lively squares, shops and cafes; to truly feel part of the city by biking, walking and navigating along its canals in a couple of hours. The variety of arts supply in the city creates its own rich cultural and artistic expression and is to find in theatres, galleries, libraries, museums and music halls. From specialized, sophisticated to amateur arts, from popular blockbusters to classical high arts, there is something for everyone in Amsterdam. The city’s artistic and cultural infrastructure is successful to the degree that it allows for the participation of the visitor into Amsterdam’s realm. Some institutions are more competent in recreating this experience through their communication strategies,programming and institutional culture than others in the city. Where such feeling of the city and mechanisms for participation in arts and culture
14
Observaties Amsterdam is een openluchtmuseum vol cultureel erfgoed en heeft, zelfs als de drie grote musea (het Rijksmuseum, het Stedelijk Museum en het Scheepvaartmuseum) gesloten zijn, voor iedereen iets te bieden. De grote vijf aan het Museumplein (het Rijksmuseum, het Van Gogh Museum, het Stedelijk Museum, het Koninklijk Concertgebouw en het Concertgebouworkest) staan in de meeste reisgidsen over Amsterdam vermeld als belangrijke attracties. De stad biedt bezoekers en inwoners een evenwichtige combinatie van cultureel erfgoed en hedendaagse kunst en cultuur. De activiteiten van de culturele instellingen verrijken het leven in Amsterdam en maken de stad leefbaar en aantrekkelijk voor iedereen: ‘voor elk wat wils’. Dit kan als een van de sterke punten van de stad worden genoemd. In dit gedeelte zal ik de vragen van de gemeente beantwoorden op basis van mijn eigen bevindingen in de stad. Mijn eerste observatie is dat ik, als vreemdeling, overal in de stad de culturele sfeer proef; dit was mijn eerste kennismaking met het culturele leven in Amsterdam. Ten tweede kijk ik naar raakpunten of het ontbreken daarvan tussen de culturele sector en andere segmenten van de maatschappij. Ik stel mezelf de vraag óf, en zo ja in welke mate, deze de productie en consumptie van kunst in de stad voeden. Mijn derde observatie heeft betrekking op de samenwerking en co-existentie van verschillende culturele instellingen en actoren in de stad. Mijn laatste observatie betreft de communicatie tussen de actoren en instellingen in de wereld van kunst en cultuur met hun huidige en potentiële publiek. Hoe ziet de sector de maatschappelijke werkelijkheid die we diversiteit noemen? Als punt van zorg? Als uitdaging? Als oninteressant gegeven? Ik merkte dat Amsterdam beschikt over een (qua infrastructuur, beleid en financiering) uitstekend toegeruste, dynamische, diverse en grootstedelijke cultuursector met kleine en grote instellingen die wel met hun publiek, maar in veel mindere mate met elkaar willen communiceren. Het niveau van hun producties is wisselend, maar voldoende voor zowel mensen die artistieke kwaliteit verwachten als publiek met andere belangen (naast kwaliteit kunnen ook lokale identificatie, gemeenschapszin en emancipatie motieven zijn voor kunstproductie). De verschillen in niveau zien we ook terug in de wijze waarop de diverse culturele instellingen worden geleid: sommige zijn volledig afhankelijk van subsidie en dus uiterst kwetsbaar, andere handhaven zich dankzij een gemengde financiële structuur, en een klein aantal redt het zonder subsidie. Ondanks deze verscheidenheid wordt diversiteit in de meeste gevallen eerder als een bedreiging voor kwaliteit gezien dan als een nieuwe kans. Er zijn ook maar weinig instellingen die diversiteit in hun programma willen opnemen of tijd en moeite willen steken in het vergroten/verkennen van de mogelijkheden van diversiteit.
2.1 Amsterdam positioneren in de wereld De stad als evenement: Amsterdam als stad vormt op zich al een uniek evenement voor bezoekers. ‘Small is beautiful’ is wellicht wat bezoekers denken wanneer ze naar Amsterdam komen. Het culturele erfgoed, het stadsleven, de compactheid en het brede kunstaanbod bieden elke inwoner en bezoeker wel een aanknopingspunt om de rest van de stad te verkennen en zichzelf te vermaken. Met haar markten, levendige pleinen, winkels en cafés nodigt de stad uit om je onder te dompelen in het dagelijks leven, om je voor een paar uur echt Amsterdammer te voelen door er te fietsen, te wandelen of door de grachten te varen. Het gevarieerde kunstaanbod zorgt voor een rijke culturele en artistieke omgeving in en rond de theaters, galerieën, bibliotheken, musea en muziekzalen van Amsterdam. Van hoogwaardige producties voor een select publiek tot amateurvoorstellingen, van kaskrakers tot klassieke ‘hoge’ kunst: in Amsterdam vindt iedereen wel iets van zijn gading. 15
is lacking, we can talk of a mere attendance at a show or a museum visit, i.e. the institution remains a tourist attraction. For those art lovers who prefer stepping away from the Museumplein’s well-established and worldknown institutions, smaller venues such as de Appel, Smart Project Space, Foam and Mediamatic present a more dynamic and contemporary perspective to Dutch and international art. The more adventurous would visit Muziekgebouw aan ‘t IJ, Bimhuis, Melkweg or Paradiso for music. Domestic tourists from around Amsterdam choose De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet or Carré, while the Amsterdammer spends a soiré at the Stadsschouwburg, Frascati, Brakke Grond, Podium Mozaïek or MC. Others would mark their calendars for Holland Festival, IDFA, Amsterdam Roots Festival or Museumnacht. A city of two tales: There are two tales to be told about Amsterdam: one is about its heritage, the other is about its present and future. There is a variety of programmes, activities and structures between Amsterdam as a space for cultural heritage, and Amsterdam as a space for contemporary art forms and cultures. Both are essential for the livelihood of the city and need to be supported. This variety is made possible partly by the subsidies from the city, the state and other funding bodies, and partly as a result of the entrepreneurial spirit of these organizations. Presently, international networking and connections result in co-productions that offer alternatives for financing. Openness and tolerance: The exceptional urban experience owes to the openness of the city to different life-styles and world-views. These terms have been employed to describe the atmosphere in Amsterdam that is well-known for the co-existence of different life-styles and world-views. As a city of trade and merchants, Amsterdam has been represented in the common imagery as a space for tolerance, freedom and openness. As a city of tolerance and freedom, Amsterdam has been on the itinerary of those who looked for alternatives, experimentation and innovation. During my research, some informants pointed to the changing parameters of the city (related to the general climate in the country) and complained about the loss of freedom due to rules, regulations and restrictions. Young arts students and graduates voiced their discontent with the regulations with which they had to abide to get settled as artists. Tolerance also was discussed frequently during the interviews and focus group meetings; the word has acquired a rather ambivalent meaning underlining a feeling of superiority by those who are tolerant over those who are different. Though there is an agreement on the surface about freedom and tolerance in the city, it becomes evident in discussions that go deeper into the everyday dynamics of arts and culture institutions, such as employment, processes of artistic production,programming and investment in outreach programmes, that these fundamental tenets of Amsterdam are changing and challenged. The city and the myth: The squatting movement of the 1970s and 1980s created living and working space in the center of Amsterdam for artists and gave birth to various cultural initiatives that now are established cultural institutions. This movement was linked conceptually to the myth of openness and tolerance. In the current situation, squatting is conceived of as a social and urban problem and is restricted by the laws.
16
De infrastructuur voor cultuur en kunst is zo effectief dat ze bezoekers in staat stelt zich onder te dompelen in het culturele leven van Amsterdam. Sommige instellingen weten deze ervaring effectiever uit te dragen – door middel van hun communicatiestrategie, programmering en institutionele cultuur – dan andere. Als een dergelijke binding met de stad en deze participatie bevorderende mechanismen ontbreken, is er slechts sprake van een bezoek aan een voorstelling of een expositie, en is de instelling niet meer dan een toeristische attractie. Voor kunstminnaars die liever de gevestigde, wereldberoemde kunstinstellingen rond het Museumplein mijden, bieden de Appel, Smart Project Space, Foam en Mediamatic een meer dynamisch, eigentijds perspectief op de Nederlandse en internationale kunst. Avontuurlijk ingestelde muziekliefhebbers gaan naar het Muziekgebouw aan ‘t IJ, het Bimhuis, de Melkweg of Paradiso. Toeristen uit de omgeving van Amsterdam kiezen vaak voor De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet of Carré, terwijl Amsterdammers ’s avonds meestal naar de Stadsschouwburg, Frascati, de Brakke Grond, Podium Mozaïek of MC gaan. Anderen komen weer voor het Holland Festival, IDFA, Amsterdam Roots Festival of de Museumnacht. Een stad met twee verhalen: Over Amsterdam kunnen twee verhalen worden verteld: het ene gaat over het cultureel erfgoed, het andere over het heden en de toekomst van de stad. Er zijn allerlei programma’s, activiteiten en voorzieningen in Amsterdam als centrum van cultureel erfgoed en Amsterdam als podium voor hedendaagse kunstvormen en culturen. Beide verhalen zijn essentieel voor de levendige sfeer in de stad en verdienen steun. Deze verscheidenheid wordt mogelijk gemaakt door subsidies van de gemeente, de landelijke overheid en andere subsidiegevers, en door de ondernemingszin van culturele instellingen. Tegenwoordig leiden netwerkactiviteiten en contacten in het buitenland tot coproducties, waardoor alternatieve financieringsbronnen worden aangeboord. Openheid en tolerantie: Dat een verblijf in Amsterdam zo’n bijzondere ervaring is, komt ook doordat de stad open staat voor allerlei levenswijzen en wereldbeelden, iets waar Amsterdam wereldwijd vermaard om is. Wie aan de handelsstad Amsterdam denkt, denkt automatisch aan een plaats waar tolerantie, vrijheid en openheid heersen. En juist daarom was en is Amsterdam de ultieme bestemming voor mensen die naar alternatieven, naar het experiment en naar vernieuwing zoeken. Tijdens mijn rondgang wezen sommige informanten me op het veranderende klimaat in de stad (en meer algemeen in het land) en klaagden erover dat de vrijheid steeds verder wordt ingeperkt met regels, voorschriften en verbodsbepalingen. Kunststudenten en afgestudeerde kunstenaars gaven uiting aan hun ongenoegen over de voorwaarden waaraan ze moeten voldoen om zich als kunstenaar te mogen vestigen. Ook tolerantie kwam tijdens de interviews en gesprekken met focusgroepen vaak ter sprake; het woord heeft tegenwoordig een wat dubieuze bijklank omdat het superioriteit ten opzichte van getolereerde anderen suggereert. Aan de oppervlakte heerst eensgezindheid over begrippen als vrijheid en tolerantie in de stad, maar uit gesprekken die dieper ingaan op het dagelijkse reilen en zeilen van kunst- en cultuurinstellingen, bijvoorbeeld op hun personeelsbeleid, kunstproductie, programmering en investeringen in outreach-
17
The lack of affordable space in the inner city is one point that was raised specially by the younger generation. During the interviews I understood that young people consider leaving Amsterdam because of high rents and unavailable workspace to unfold or develop their creativity. However, though the city provides creative people with spaces outside of the city circles, young people (or creative actors in general) hesitate to relocate work to such spaces which are considered to be far away from the cultural and creative center. We all can agree that young artists are the figures that build the innovation and creativity which gives energy to Amsterdam. Losing the young artistic scene means losing the sub- and underground/ experimental culture. This vibrant young and creative scene is the reason why most young people or artists come to Amsterdam. In our interviews with artists, we were often told that Amsterdam is a destination for young artists because it has functioned as an incubator where young artists or artists who wished to change gears have come and met colleagues, experienced the city, experimented with their art and produced art. New centers: Within the last decade new centers have been part of the process of production in the peripheries. Amsterdam North is a good example of incubators in the creative and artistic industry. With the development of the area thanks to the artists working and creating in Amsterdam North, companies like MTV have moved into the area to be closer to the artists and the new creations. A similar development took place in the district of Westergasfabriek. Located just outside the city center it is a good example of both cultural entrepreneurship and a way to create new cultural spots. It serves as a meeting point and an off-the-center hotspot for arts and culture. On the other hand, these examples also represent a global trend of gentrification. Experiences in other parts of the world, including Istanbul, show that gentrifying abandoned industrial areas and old neighborhoods through arts and culture (by opening a museum or a gallery, or housing a theatre and a restaurant that serves until midnight) do enliven the neighborhood, yet in some cases result in inequalities, rising rents and eventually dislocation of local residents including artists, arts and culture producers to other parts of the city. It is necessary to find the balance and not to destroy good structures (festivals, events, etc.) and communities for the sake of real-estate development. City marketing and branding: In terms of city marketing there is a tendency to prioritize heritage over the contemporary face of the city. Heritage might be lucrative in terms of tourism, but contemporary culture is why people live in this city and it is also what keeps bringing people to the city again and again. A brief look at magazines and promotional material about the city demonstrates a lack of a common strategy. The image is far from promoting the participatory “experience” but rather the short lived and one dimensional “visit.” The diverse, avant-garde, alternative and experimental performances, events and spaces are hardly a part of the current city marketing. A networked city: Trevor Davies stated in 1999 that ‘Amsterdam is losing its leading position’. In this report we refrained from adopting a framework that aims at ranking Amsterdam among European cities. Amsterdam, like any city in Europe, has its own exclusive characteristics that cannot be compared on an objective basis. People might visit Amsterdam not for its performing arts programmes but perhaps for the feeling of walking in an open museum. They might as well choose not for the heritage at all but for the coffee shops. Therefore, we cannot talk of a simple ranking among New York, London, Berlin or Paris, as each of these cities offer different –and uncomparible- experiences. Amsterdam
18
programma’s, blijkt dat deze fundamentele Amsterdamse waarden onder vuur liggen en aan verandering onderhevig zijn. Stad en mythe: Door de kraakbeweging van de jaren ’70 en ’80 kwamen er in het centrum van Amsterdam woon- en werkruimten voor kunstenaars en werden allerlei culturele initiatieven ontplooid waaruit gevestigde instellingen zijn voortgekomen. De beweging was in theorie verbonden met de mythe van openheid en tolerantie. Tegenwoordig wordt kraken beschouwd als een maatschappelijk en stedelijk probleem en is het wettelijk verboden. Het gebrek aan betaalbare ruimte in het centrum van de stad is een punt dat vooral door jongeren naar voren werd gebracht. Uit de gesprekken werd duidelijk dat jongeren erover denken om uit Amsterdam weg te trekken wegens de hoge huren en het gebrek aan werkruimte om hun creativiteit te ontplooien of te ontwikkelen. De gemeente stelt buiten het centrum ruimte voor creatieve mensen beschikbaar, maar jongeren (of kunstenaars in het algemeen) verhuizen niet graag naar plekken die naar hun idee te ver van het culturele en creatieve hart af liggen. Het behoeft geen betoog dat jonge kunstenaars de motor zijn van de vernieuwing en creativiteit waaruit Amsterdam zijn energie haalt. Als alle jonge kunstenaars vertrekken, verdwijnt de experimentele sub- en undergroundcultuur. Zonder deze bruisende scene zouden er lang niet zo veel jongeren en kunstenaars naar Amsterdam komen. De kunstenaars die we interviewden, zeiden vaak dat Amsterdam nog altijd jonge kunstenaars aantrekt omdat de stad van oudsher een broedplaats is waar aankomende of gevestigde kunstenaars naar verandering zoeken, collega’s ontmoeten, het stadsleven opsnuiven, experimenteren en kunst maken. Nieuwe centra: In het afgelopen decennium heeft de creatieve bedrijvigheid zich ook afgespeeld in nieuwe centra in de periferie. Amsterdam-Noord is een goed voorbeeld van de nieuwe broedplaatsen voor kunst en cultuur. De ontwikkeling van Amsterdam-Noord die in gang werd gezet dankzij de activiteit en creativiteit van kunstenaars leidde ertoe dat ook bedrijven als MTV naar dit stadsdeel zijn verhuisd om dichter bij de kunstenaars en hun nieuwe creaties te zitten. Een vergelijkbare ontwikkeling vond plaats in de buurt van de Westergasfabriek. Deze locatie net buiten het centrum is een goed voorbeeld van zowel cultureel ondernemerschap als een manier om nieuwe culturele centra te creëren, en vormt een ontmoetingspunt en een ‘perifeer centrum’ voor kunst en cultuur. Amsterdam-Noord en de Westergasfabriek zijn bovendien typische voorbeelden van gentrification, een trend die we ook in andere delen van de wereld, zoals in Istanbul, zien. Overal zien we buurten opleven als de verpaupering van verlaten industriepanden en oude wijken wordt gekeerd door de komst van kunst en cultuur (het openen van musea, galerieën, theaters en restaurants die tot middernacht open blijven). Helaas leidt dit soms tot meer ongelijkheid: de huren stijgen en uiteindelijk trekken de oude bewoners en ook de kunstenaars en cultuurmakers naar andere delen van de stad. Het is van belang een balans te vinden, goede culturele infrastructuur (festivals en evenementen enzovoort) en gemeenschappen mogen niet het slachtoffer worden van projectontwikkeling. Citymarketing en -branding: Op het gebied van citymarketing heeft Amsterdam de neiging het cultureel erfgoed voorrang te geven boven het moderne gezicht van de stad. Erfgoed mag toeristisch lucratief zijn, maar hedendaagse cultuur is de reden waarom mensen in de stad willen wonen of telkens naar de stad terugkeren. Een korte blik op tijdschriften en reclamefolders volstaat om vast te
19
should not try to be one of those big cities as the uniqueness of Amsterdam lies in its small, compact and energetic scene. It was and will be the city where artists start their artistic career, prove themselves and then go out into the world. Amsterdam is an incubator for artists, and an inspiration for new things; it was and is a milestone that needs to be experienced by artists and even visitors. Therefore, today we do not speak in terms of “leading position” of cities, but rather in terms of “interconnected cities” that encourage each other, interchange ideas, influences and people, cooperate and collaborate. Today a network economy runs the world and the cultural scene flourishes along these networks. As a city with a substantial service sector Amsterdam is central to global business networks. The city owes its central position to other centers that coproduce this system of intersections. Thus, the question should be to what extent Amsterdam’s arts and culture institutions exploit the city’s position as a “hub,” how far the city can integrate arts and culture to its overseas and international trade and business networks, how much it can export a taste of its arts and culture abroad and vice versa.
2.2 Amsterdam’s cultural sector versus other fields Cultural and creative industries: The relation between arts and culture and the economics cannot be denied. Cultural industries contribute to the urban economy, employment, diversity and tourism. Amsterdam invests in the development of cultural and creative industries. The relation between the subsidized arts sector (non-profit) and the cultural industries (profit, including media and entertainment as well as creative businesses) must be acknowledged and promoted. The collaborations and exchange of know-how between the two deliver valuable results. The subsidized sector invests in talent development, prioritizes quality, promotes education and training and stimulates creativity. In other words, it is a seedbed that functions as a Research and Development territory. This potential of the subsidized sector and its institutions can be explored and disseminated by the cultural industries, which in return contribute to the survival of the arts and culture foundation. This is a fruitful cooperation. Cross-sectoral thinking and dialogue: A successful cultural policy is a result of cross-fertilization of fields, not only in terms of the personal backgrounds of the participants (by age, ethnicity, educational background, etc.), but also in terms of professional diversity (from different disciplines and positions). The activities of Cultuurlab and Cultuurfabriek are exemplary in this respect. Their programmes that gather actors from different fields in Amsterdam are clear evidence of an efficient communication between the public sector, the business world and the creative field. This form of cross-sectoral thinking and dialogue around common issues that also concerns the arts scene (such as financial sustainability in economic crisis, dealing with diversity, creative entrepreneurship and city branding, etc.) might forge bonds between cultural institutions and guide them to develop new strategies to address their needs. Social integration: Culture is not confined to arts and culture institutions in Amsterdam. This is mostly evident in the attempts to mobilize arts and cultural institutions for the social integration of minorities in Dutch society. Museums, orchestras, and arts institutions become involved in socially-geared projects in society. Culture here receives a social function. Arts education: plays as an important role in educating arts consumers and producers. Collaboration between schools and cultural institution will raise a new generation of audiences.
20
stellen dat een gemeenschappelijke marketingstrategie ontbreekt. Ze schetsen het beeld van een vluchtig, eendimensionaal ‘bezoekje’ in plaats van deelname aan een ‘evenement.’ De verscheidenheid van avant-gardistische, alternatieve en experimentele optredens, activiteiten en podia wordt door citymarketeers zelden genoemd. Een verbonden stad: In 1999 schreef Trevor Davies dat ‘Amsterdam zijn leidende positie aan het verliezen is’. Wij hebben in dit rapport geen kader willen schetsen om Amsterdam met andere Europese steden te vergelijken. Amsterdam heeft zoals elke Europese stad unieke eigenschappen die niet objectief kunnen worden vergeleken. Mensen komen wellicht eerder naar Amsterdam om het gevoel te krijgen door een openluchtmuseum te lopen dan voor het bijwonen van podiumkunsten. Of ze kunnen het erfgoed links laten liggen en alleen de coffeeshops bezoeken. We mogen Amsterdam dus niet simpelweg in het rijtje New York, Berlijn en Parijs plaatsen, want ook deze steden hebben hun eigen – onvergelijkbare – charmes. Amsterdam zou ook niet moeten proberen te wedijveren met deze grote steden, omdat het unieke karakter van de stad juist is gelegen in de kleine, dynamische scene in het compacte stadshart. Amsterdam is en blijft de stad waar kunstenaars hun carrière beginnen, zichzelf bewijzen en dan de wereld in trekken. Amsterdam is een broedplaats voor kunstenaars en een inspiratiebron voor nieuwe dingen. Het is een stad die je moet beleven; dat geldt voor kunstenaars én bezoekers. Daarom spreken we hier niet van de ‘leidende positie’ van steden, maar van ‘netwerken van steden’ die elkaar stimuleren, die ideeën, invloeden en mensen uitwisselen, die de handen ineen slaan en samen dingen tot stand brengen. De stad is onderdeel van een wereldwijd economisch netwerk, dat een vruchtbare voedingsbodem voor cultuur is. Met zijn omvangrijke dienstensector is Amsterdam het centrum van verschillende wereldomspannende commerciële netwerken, een positie die de stad te danken heeft aan het bestaan van andere knooppunten binnen hetzelfde netwerk. We zouden ons dan ook moeten afvragen in hoeverre de Amsterdamse kunst- en cultuurinstellingen profiteren van de ‘spilpositie’ van de stad, of kunst en cultuur voldoende worden uitgewisseld via deze internationale commerciële en financiële netwerken, hoe Amsterdam het belang van zijn kunst en cultuur in het buitenland kan uitdragen, en hoe van het buitenland kan worden geleerd.
2.2 De Amsterdamse culturele sector vergeleken met andere sectoren De culturele en creatieve sector: Dat er een relatie bestaat tussen kunst en cultuur en de economie is evident. Culturele ondernemingen dragen bij aan de economie, de werkgelegenheid en het toerisme van een stad. Amsterdam investeert in de ontwikkeling van culturele en creatieve ondernemingen. Dwarsverbanden tussen de gesubsidieerde kunstsector (non-profit) en culturele ondernemingen (op winst gerichte media, entertainment en creatieve ondernemingen) zijn belangrijk en verdienen aanmoediging omdat de samenwerking en kennisuitwisseling tussen deze cultuurpijlers tot waardevolle resultaten leiden. De gesubsidieerde sector investeert in talentontwikkeling, stelt kwaliteit voorop, bevordert onderwijs en opleidingen en stimuleert creativiteit, zodat er een vruchtbare voedingsbodem, een soort Research & Development afdeling ontstaat. Dit potentieel van de gesubsidieerde sector kan worden onderzocht en geëxploiteerd door culturele ondernemingen, die op hun beurt bijdragen aan de instandhouding van de kunst- en cultuur. Zo ontstaat er een vruchtbare vorm van samenwerking. Sectoroverschrijdend denken en dialoog: Een geslaagd cultureel beleid is het resultaat van de kruisbestuiving tussen actoren met verschillende persoonlijke achtergronden (leeftijd, etniciteit, opleiding) op verschillende posities in verschillende sectoren. Goede voorbeelden hiervan zijn het Cultuurlab en de Cultuurfabriek. Hun programma’s, met deelnemers uit diverse sectoren, bevestigen dat communicatie tussen de publieke sector, de zakenwereld en de creatieve sector
21
2.3 Relations between cultural institutions of different sizes in the city The lighthouse effect: The relation between cultural institutions of different sizes is a significant co-existence for the city. The leading cultural institutions in Amsterdam known throughout the world attract people to the city and are the cultural assets of which every Amsterdammer is proud. They are both the pull factors and the trendsetters. They open up a space for discussion with their activities, set or debunk the parameters for arts appreciation and most of all create a public for the arts that they represent. They function as a “lighthouse” in their fields. With their activities and policies these institutions might become attraction points not only for tourists and those involved in the arts careers, but also for other smaller arts institutions in the city. The Rijksmuseum can be considered a lighthouse in the cultural heritage industry of Amsterdam. It is a source of light for those who are visiting, studying and researching Dutch cultural heritage as well as for other arts and heritage institutions in the city. With its collections, expertise, activities, architecture, network and institutional history the Rijksmuseum stands as a reference point for cultural heritage operators, domestic and international tourists, those who work in tourism industry, Amsterdammers, school children and scholars. I believe, the Stedelijk Museum fulfilled a similar function before it was closed. During the years that it has been closed, the city has missed a major center for contemporary arts that would introduce international artists, topics for discussion, developments in art forms, schools, tendencies, cooperation opportunities and new productions in and out of the city. Existing smaller contemporary arts institutions in Amsterdam certainly have been active and developed programmes in the Stedelijk Museum’s absence. However, an established, world class institution of the Stedelijk Museum’s size acts as a lighthouse for those who approach the port for different needs and for those who search for new horizons. Lack of cooperation: Some arts organizations complain about the lack of cooperation, arrogance and elitism among both small and large organizations in Amsterdam. Doing his or her own business his or her own way seems to be the preferred way of working together. The value of cooperation between small and large organizations is not limited to sharing space and resources. Such partnerships allow for possibilities to extend networks at the local and international levels, increase and diversify audiences and programming, and enhance participation. Balancing big institutions: The smaller, contemporary, internationally-oriented institutions in the city are not only internationally active, but some are more willing to integrate the expectations of their immediate environment (neighbourhoods or the city) into their programmes. Therefore, they tend to be more experimental and flexible in accommodating alternative views. In this sense, they also function as labs or breeding grounds for new ideas and artists. The relation between the larger and smaller institutions can be defined as supportive and balancing: smaller organizations might present different perspectives to what is being produced in the established ones. And in return, they can benefit from the climate created by the established institutions. Incubators programme: The incubators programme is a valuable resource for the arts and culture sector in Amsterdam. It represents perfectly the specific identity of the city as a lab. Space is crucial for creativity and innovation, and the possibilities around the space allocation created by the city contribute to achieving these aims. “Mentoring” (or rather thinking together) is another crucial input for the success of the tenants. Leading arts and cultural institutions as well as actors from cultural industries with their expertise, connections and resources might think together with the tenants of incubators in the city. These spaces should be seen as interactive platforms where mutual learning and
22
succes kan hebben. Deze vorm van sectoroverschrijdend denken en praten over kwesties die ook de kunstwereld raken (zoals financiële duurzaamheid tijdens een economische crisis, diversiteit, creatief ondernemerschap en city branding) stelt culturele instellingen wellicht in staat allianties aan te gaan en strategieën te ontwikkelen om in hun behoeften te voorzien. Sociale integratie: Cultuur blijft in Amsterdam niet beperkt tot kunst- en cultuurinstellingen. Dit wordt vooral duidelijk bij pogingen om kunst- en cultuurinstellingen te mobiliseren ten dienste van de sociale integratie van minderheden in de Nederlandse samenleving. Musea, orkesten en kunstinstellingen zijn vaak betrokken bij maatschappelijk geëngageerde projecten. Cultuur vervult daarbij een maatschappelijke taak. Kunstonderwijs: speelt een belangrijke rol bij de vorming van kunstconsumenten en -producenten. Door samen te werken kunnen opleidingen en culturele instellingen het publiek van morgen opvoeden
2.3 Verband tussen culturele instellingen in de stad Het vuurtoreneffect: Het naast elkaar bestaan van grote en kleine cultuurinstellingen is voor de stad van groot belang. De toonaangevende, wereldberoemde cultuurinstellingen van Amsterdam zijn grote publiekstrekkers en vormen de culturele schatten waarop elke Amsterdammer trots is. Ze fungeren als trekpleister en als trendsetter. Ze openen met hun activiteiten het debat, stellen de norm voor de kwaliteit van kunst, maar bovenal trekken ze een publiek voor hun kunstuitingen aan. Ze functioneren elk op hun eigen gebied als ‘vuurtoren’ die met hun activiteiten en beleid niet alleen toeristen en mensen uit de wereld van de kunst de stad in loodsen, maar ook een lichtend voorbeeld zijn voor andere, kleinere kunstinstellingen in de stad. Zo kan het Rijksmuseum worden beschouwd als voorbeeld voor de Amsterdamse erfgoedsector. Het is een baken voor iedereen die het Nederlandse culturele erfgoed wil zien en bestuderen, maar ook voor andere kunst- en erfgoedinstellingen in de stad. Met zijn collecties, kennis, architectuur, contacten en institutionele historie is het Rijksmuseum een ijkpunt voor andere erfgoedinstellingen, binnen- en buitenlandse toeristen, medewerkers in de toeristenbranche, Amsterdammers, schoolkinderen en academici. Ik meen dat het Stedelijk Museum een vergelijkbare rol vervulde totdat het werd gesloten. Sinds die sluiting mist de stad een belangrijk centrum voor hedendaagse kunst dat buitenlandse kunstenaars uitnodigt, discussies aanzwengelt, nieuwe kunstvormen, scholen en trends laat zien, mogelijkheden tot samenwerking biedt en nieuwe producties in en buiten de stad initieert. Ook na de sluiting van het Stedelijk Museum bleven kleinere kunstinstellingen voor hedendaagse kunst wel degelijk programma’s aanbieden, maar een museum van wereldklasse als het Stedelijk Museum is als een baken op zee voor iedereen die een haven van cultuur wil binnenlopen of nieuwe horizonten zoekt. Onvoldoende samenwerking: Sommige kunstinstellingen klagen over het gebrek aan samenwerking en over de arrogantie en elitaire houding van zowel kleine als grote instellingen in Amsterdam. Zelfs als ze samenwerken, blijven ze de dingen het liefst op hun eigen manier doen. Toch kan samenwerking tussen grote en kleine organisaties meer inhouden dan het delen van ruimten en materiaal. Andere mogelijkheden zijn: lokale en internationale netwerken uitbreiden, een breder en meer divers publiek aantrekken, meer variatie in de voorstellingen aanbrengen en de participatie versterken. Een tegenwicht voor grote instellingen: Kleinere, eigentijdse, internationaal georiënteerde instellingen in de stad zijn niet alleen internationaal actief, maar zijn ook eerder bereid in hun
23
cooperation grow. On the other hand, the fact that these spaces are rented on no condition needs to be reconsidered. The tenants can set certain goals to be achieved in 2 years during their residency at the incubator. Incubator programmes should encourage cultural actors to become more independent from subsidy system and develop own cultural entrepreneurship strategies. “Eggs should hatch and the birds should be able to fly at the end of incubation period!”
2.4 Cultural institutions and the public Despite their lighthouse effect and their ability to brand the city and contribute to its economy seriously, large arts and culture institutions’ interaction with the citizens and communities is rather limited. Amsterdam is an international, cosmopolitan and diverse city. While its international identity is rather a fact, the two terms, cosmopolitan and diverse, seem to represent two different qualities in terms of arts supply in Amsterdam. Cosmopolitan: derived from the Greek word cosmos (universe) the contemporary use of the word often refers to an identity that is free from any local attachments, such as ethnicity, national or religious affiliations and communitarian associations. It indicates an individual who is often identified as a world citizen and at home in every city of the world. I have observed during my research that the word cosmopolitan is often used to denote international sophistication and high quality in the arts and for those who call themselves cosmopolitan, it suggests a certain cultural-and sometimes economical-capital. It is usually used in contrast to Diversity. Diversity: is an ambiguous concept in the Netherlands, it is highly politicized. Whereas the sense of local and communitarian belonging is absent in the definition of cosmopolitan, the presence and co-habitation of different identities is the principal of diversity. The word often refers to minorities and issues around their integration. It relates to social welfare rather than arts and culture. When it is used in the context of arts and culture, it often refers to a different quality which is not measured on an equal basis with, for instance, cosmopolitan or world class. While cosmopolitan is used to refer to a world standard production at international level, the terms multicultural or diversity point to a domestic issue where social integration rather than the quality of the cultural product is the priority. Cultural institutions that aspire for world class status do not readily integrate this “double standard” in their programming as it is believed to be an ill-fated harmonization attempt to score an internationally recognized world class status while aiming for the integration of non-Dutch Amsterdammers. Thus, we are unable to argue that theprogramming offered in the city reflects the diversity of the population. In general, although theprogramming of institutions might be international (both large and small institutions), they are not necessarily diverse (i.e., addressing the diversity of the local population). The expectation that every cultural institution in the city should attract a diverse population is not realistic either. The Concertgebouw has probably a more or less similar percentage of access to young Dutch people compared to young Dutch Turks and Morrocans. On the other hand, the Melkweg and Paradiso, which are no doubt world class, score probably higher in attendance rates among young people of all groups. This owes to a large extent to the popularity of the music they promote among
24
programma’s rekening te houden met verwachtingen van hun directe omgeving (hun buurt of de stad). Daardoor staan ze vaak meer dan grote instellingen open voor experimenten en andere zienswijzen. Ze fungeren daardoor ook als proeftuin of kweekvijver voor kunstenaars en nieuwe ideeën. De relatie tussen grote en kleine instellingen wordt gekenmerkt door ondersteuning en tegenwicht: kleinere organisaties kunnen een geheel eigen visie op het aanbod van de gevestigde organisaties geven en profiteren, in ruil daarvoor, van het gunstige cultuurklimaat dat door die gevestigde instellingen wordt geschapen. Het programma Broedplaatsen: levert een waardevolle bijdrage aan de kunst- en cultuursector in Amsterdam. Het staat voor de visie dat de stad een laboratorium is. Ruimte is noodzakelijk voor creativiteit en innovatie. De door de gemeente toegewezen broedplaatsen en de mogelijkheden die ze bieden, brengen deze doelen dichterbij. Begeleiding (of meedenken) is ook van groot belang voor het succes van de huurders van de broedplaatsen. Vooraanstaande kunst- en cultuurinstellingen, en actoren uit culturele ondernemingen, met hun kennis, contacten en medewerkers uit de wereld van de kunst, kunnen meedenken met de huurders van de broedplaatsen in de stad. De ruimten moeten worden gezien als interactieve podia, plekken waar mensen van elkaar kunnen leren en tot samenwerking komen. Wel moeten er vraagtekens worden gezet bij het feit dat er geen voorwaarden aan het gebruik van deze ruimten zijn verbonden. De gebruikers zouden zich bepaalde doelen kunnen stellen, die ze moeten verwezenlijken in de twee jaar dat ze in de broedplaats verblijven. Broedplaatsprogramma’s moeten culturele actoren ertoe aanzetten minder afhankelijk van subsidies te worden en een strategie voor cultureel ondernemerschap te ontwikkelen. ‘Kuikens moeten aan het einde van de broedplaatsperiode uit hun ei gekropen zijn en zelfstandig kunnen vliegen!’
2.4 Cultuurinstellingen en het publiek Grote kunst- en cultuurinstellingen hebben weliswaar een vuurtoreneffect en leveren een belangrijke bijdrage aan de city branding en de economie, maar hun interactie met de burgers en gemeenschappen is beperkt. Amsterdam is een internationale, kosmopolitische en rijk geschakeerde stad. Over het internationale karakter van Amsterdam is iedereen het eens, maar dat geldt, ten aanzien van het kunstaanbod, niet voor de termen ‘kosmopolitisch’ en ‘diversiteit’. Kosmopolitisch: is afgeleid van het Griekse woord kosmos (heelal) maar verwijst tegenwoordig meestal naar de eigenschap dat iets of iemand vrij is van geborneerdheid en niet is gebonden aan een etnische groep, nationaliteit, geloof of gemeenschap. Kosmopolitische mensen zijn wereldburgers die zich in elke stad op aarde thuis voelen. Tijdens mijn onderzoek heb ik gemerkt dat het woord ‘kosmopolitisch’ met betrekking tot kunst meestal verfijning en kwaliteit van internationaal niveau aanduidt en dat mensen die zichzelf kosmopolitisch noemen tot de culturele – en soms ook economische – elite menen te behoren. Het woord wordt doorgaans in contrast met ‘diversiteit’ gebruikt. Diversiteit: is een ambigu concept in Nederland en sterk gepoliticeerd. Waar in de definitie van kosmopolitisch de lokale en gemeenschappelijke verbondenheid afwezig is, vormen de aanwezigheid en het naast elkaar leven van verschillende identiteiten de grondslag van diversiteit. De term verwijst vaak naar minderheidsgroepen en kwesties rond de integratie van deze groepen. Het woord houdt eerder verband met welzijn dan met kunst en cultuur. Als het al gebruikt wordt in de context van kunst
25
young people as well as their cooperation with initiatives from different groups (such as Pera and Marmoucha). There is less concern with the changing demographics of the city among the established cultural institutions in the city. Rijksmuseum and Van Gogh Museum serve visitors from Holland and a general international tourist crowd. De Nederlandse Opera and Het Nationaal Ballet, on the other hand have a solidified target group from Amsterdam and from Holland Mid- to small-size institutions are usually more sensitive to the changing demographics of the city. They are more open and willing to represent diversity in their midst though the reality is still not at an ideal level, owing to the overarching “double standard” sentiment mentioned earlier in the arts world. The “double standard” sentiment restricts the cultural institutions to a large extent. A better way to address the changing demography would be to employ persons from minority groups to decisionmaking positions in cultural institutions. A culturally diverse programme is mere diversity for diversity’s sake and such attempts have not delivered sustainable results elsewhere. Embedded diversity in institutional culture means having a multi-dimensional perspective to arts, culture and society. It is a whole new mind-set. Employing diversity in key positions, on the other hand, requires investing in such people (i.e., encouraging arts or arts management education among minority youth) The city might therefore create opportunities for young and upcoming artists, offer scholarships to those who deserve it, provide internships in cultural organizations, encourage voluntary work in the arts sector, explore cooperation between different initiatives, offer space and support. Although the city has fair reasons (social integration problems are often voiced in policy documents and media) to search for ways to encourage the participation of different groups in cultural institutions in the city, it nevertheless should abstain from playing the societal engineer. The intervention in the cultural scene by the city should be limited to preparing the environment, eliminating obstacles in front of cultural participation (such as ticket rates, transportation to and from cultural institutions in the center late at night, etc.) and supporting the idea with seed money.
26
en cultuur, dan verwijst het vaak naar een andere kwaliteit, één die niet op dezelfde grondslag wordt afgemeten als bijvoorbeeld kosmopolitisch of wereldklasse. ‘Kosmopolitisch’ heeft in de kunst betrekking op productie die aan een mondiale standaard voldoet; de termen ‘multicultureel’ en ‘diversiteit’ verwijzen naar een binnenlands vraagstuk waarin sociale integratie belangrijker is dan de kwaliteit van het culturele product. Culturele instellingen die streven naar een wereldklasse status integreren het ‘met twee maten meten’ niet graag in hun programmering omdat zij dit zien als een tot mislukken gedoemde poging om twee tegengestelde doelen te verenigen; te weten het ambiëren van een erkende wereldklasse status en het streven naar integratie van niet-westerse Amsterdammers. We kunnen dus niet stellen dat het kunstaanbod in de stad een getrouwe afspiegeling van de diversiteit van de bevolking vormt. De programmering van instellingen (zowel grote als kleine) is over het algemeen internationaal georiënteerd, maar niet zo divers (in de zin dat ze recht doet aan de diversiteit van de lokale bevolking). Anderszins is de verwachting dat iedere culturele instelling in de stad een divers publiek moet aanspreken niet realistisch. De drempel voor het bezoeken van het Concertgebouw is voor jonge autochtone bezoekers waarschijnlijk net zo hoog als voor jonge allochtone bezoekers van Turkse en Marokkaanse afkomst. De Melkweg en Paradiso, die zeker van wereldklasse zijn, scoren onder jongeren uit alle bevolkingsgroepen echter ongetwijfeld beter dan het Concertgebouw. Dit is grotendeels te verklaren door de populariteit van de muziek die er wordt uitgevoerd en door de samenwerking met allerlei organisaties (zoals Stichting Pera en Marmoucha). De gevestigde culturele instellingen in de stad bekommeren zich minder om de veranderende demografische samenstelling van de stadsbevolking. Het Rijksmuseum en het Van Gogh Museum richten zich op bezoekers uit Nederland en ‘de rest van de wereld’. De Nederlandse Opera en Het Nationale Ballet hebben daarentegen een vast publiek in Amsterdam en Nederland. Middelgrote en kleine instellingen zijn doorgaans ontvankelijker voor veranderingen in de demografische samenstelling van de stadsbevolking. Ze staan meer open voor de diversiteit in hun omgeving en willen deze uitdragen, al gebeurt dat nog in onvoldoende mate, als gevolg van het overheersende idee van een ‘dubbele standaard’ in de wereld van de kunst. Culturele instellingen willen zich wel aan de demografische veranderingen aanpassen, maar worstelen met het hanteren van een dubbele standaard. Een betere manier om diversiteit te benaderen is om personen uit minderheidsgroepen op leidinggevende posities in hun organisatie aan te stellen. Diversiteit in de programmering is slechts ‘diversiteit omwille van de diversiteit’ en heeft buiten de cultuursector geen blijvend effect. Meer diversiteit in de gevestigde kunstwereld leidt tot een multidimensionaal perspectief op kunst, cultuur en maatschappij, tot een geheel nieuwe manier van denken. Het vergroten van de diversiteit door een betere vertegenwoordiging van minderheden op sleutelposities veronderstelt wel dat geïnvesteerd wordt in mensen (bijvoorbeeld om jongeren uit deze groepen aan te moedigen tot het volgen van een kunst- of kunstmanagementopleiding). De gemeente zou daartoe mogelijkheden voor jonge en aankomende kunstenaars, studiebeurzen voor veelbelovend talent, stageplaatsen bij culturele organisaties en mogelijkheden voor vrijwilligerswerk in de kunstsector kunnen creëren, werkruimten en ondersteuning kunnen aanbieden en onderzoek kunnen doen naar nauwere vormen van samenwerking tussen de diverse initiatieven. Niettemin, al heeft de gemeente goede redenen (de problemen rond maatschappelijke integratie die vaak in de politiek en media worden genoemd) om naar manieren te zoeken waarop de betrokkenheid
27
28
van de diverse maatschappelijke groepen bij culturele instellingen in de stad kan worden bevorderd, ze dient zich te onthouden van social engineering. Haar inmenging in de culturele sector dient beperkt te blijven tot het scheppen van de juiste omstandigheden, het wegnemen van obstakels voor cultuurparticipatie (entreeprijzen, nachtelijk vervoer naar en van culturele instellingen in het centrum enzovoort) en het subsidiëren van interessante initiatieven.
29
3 Amsterdam city of world class arts and culture
The world class category is explained in detail in the Plan for the Arts 2009-2012. Certain policy measures also were taken to support world class institutions and to forge bridges between top institutions and talent development. Here, I would like redefine this category and highlight its characteristics. There is not a one-size-fits-all definition of a world class arts and culture institution. The Metropolitan Opera and La Scala are not the same, nor are the Tate Modern or MoMA. They are counted as the number 1 arts institutions in their fields, due to their local and international impact, artistic content, managerial and financial structures. They also sell high numbers of tickets and are landmarks in the cities in which they are located. However, not denying the effect of ticket numbers, city marketing and cultural tourism on the decision for world class, I nevertheless adopt an alternative perspective in this report, one that does not focus on ranking, but interconnections. We should not be mistaken then by lists offered on websites or popular publications. Though they tell us what to expect from world class position, there are certainly other indicators that would qualify an institution and its performance as world class. World class institutions: 1. Are unique and distinguished by their performance. 2. Target and score high artistic quality. They work with world class artists, curators or content developers from the domestic and international scene; design and implement world class programmes and build a world class repertoire. 3. Are international centers of excellence, and set/adhere to the standards for high quality arts production. They are innovative and trendsetters. 4. Have a professional management approach which is visionary, adaptive, upbeat and progressive. Leadership is a significant component. They own and attract human capital that affirms and sustains world class status. The staff shares the vision, is motivated, resourceful and creative. 5. Know the art world, they have a complete knowledge of the volume, range and quality of artistic offer in the domestic and international scene. 6. Are excellent networkers and are experienced in collaborating at the local and international levels; they are internationally recognized. 7. Have a social and cultural impact at the local level. In fact, they owe their international recognition to their local relevance and recognition. 8. Know their audience profiles, work to elevate audience experience and quality of service, just as they care for the quality of content. 9. Contribute to local cultural economy, are entrepreneurial and financially stable. 10. Measure their performance to stay world class.
30
3 Amsterdam, kunst- en cultuurstad van wereldklasse
De categorie wereldklasse is reeds gedefinieerd in het Kunstenplan 2009-2012. Intussen zijn bepaalde beleidsmaatregelen genomen om instellingen van wereldklasse te ondersteunen en te bevorderen dat topinstellingen nieuw talent bij de hand nemen. Ik zou deze categorie graag opnieuw definiëren en toelichten. Er bestaat geen universele definitie van kunst- en cultuurinstellingen van wereldklasse. De Metropolitan Opera is anders dan La Scala; het Tate Modern is geen MoMA. Dat ze toch allemaal als beste op hun gebied worden gezien, heeft te maken met de invloed die ze in binnen- en buitenland hebben, hun artistieke waarde en hun organisatorische en financiële structuur, en met het feit dat ze veel kaartjes verkopen en bakens van cultuur zijn in hun stad. Hoewel de effecten van kaartverkoop, citymarketing en cultureel toerisme van belang zijn, bekijk ik de zaken in dit rapport vanuit het perspectief van onderlinge verbondenheid in plaats van rangorde. We moeten ons geen rad voor ogen laten draaien door lijstjes op websites of in veelgelezen publicaties. Je kunt er misschien uit opmaken welke verwachtingen aan wereldklasse worden verbonden, maar er zijn beslist andere indicatoren op basis waarvan een instelling voor dat predicaat in aanmerking komt. Instellingen van wereldklasse: 1. Zijn uniek en onderscheiden zich in wat ze doen. 2. Zijn gericht op en scoren met artistieke kwaliteit. Ze werken met binnen- en buitenlandse kunstenaars, curatoren of programmamakers van wereldklasse. Ze ontwerpen en realiseren programma’s van wereldklasse en bouwen aan een repertoire van wereldklasse. 3. Zijn internationale centra van excellentie, en bepalen/voldoen aan, de hoogste kwaliteitsnormen voor kunstproductie. Zijn door hun vernieuwende aanpak trendsetters. 4. Hebben een professionele leiding die visionair, optimistisch en progressief is en goed op ontwikkelingen inspeelt. Leiderschap is een belangrijk aspect. Ze beschikken over menselijk kapitaal (of trekken het aan) dat hun status als instelling van wereldklasse blijvend bevestigt. Het personeel deelt de visie van de instelling, is gemotiveerd en creatief. 5. Kennen de kunstwereld en de omvang, de verscheidenheid en de kwaliteit van het kunstaanbod in binnen- en buitenland. 6. Zijn bijzonder goed in netwerken en hebben ervaring met samenwerking in lokaal en internationaal verband; ze worden internationaal erkend. 7. Hebben een sterke invloed op de lokale samenleving en cultuur. Zelfs hun internationale reputatie danken ze aan hun lokale belang en de erkenning vanuit hun eigen omgeving. 8. Kennen het profiel van hun publiek en trachten de publiekservaring en de kwaliteit van hun dienstverlening te verbeteren, zoals ze ook de kwaliteit van hun programma steeds verbeteren. 9. Dragen bij aan de plaatselijke culturele economie, getuigen van ondernemingszin en zijn financieel stabiel. 10. Meten hun prestaties om van wereldklasse te blijven.
31
It would be a mistake to associate world class with high culture. World class is not about “class,” but the “quality at world level.” Thus, the Concertgebouw and Paradiso are both world class, as they successfully engage audiences with world class music. World class status is not about size, but quality of content, professionalism of production and density of networking. Thus, the Stedelijk Museum as well as de Appel are both world class, as they are recognized institutions of the contemporary arts scene. World class is not international recognition only, but local relevance and the ability to connect the local to different localities in the world. Paradiso and IDFA are good examples; the Holland Festival is a good example. Smaller institutions, such as Smart Project Space and ICK Amsterdam represent the cutting-edge among contemporary arts/performing arts institutions, are open to innovation and new initiatives and operate among the world class institutions in their fields. Foam, likewise, demonstrates an entrepreneurial spirit: takes the initiative to reach difficult audiences (in the West), designs an engaging international programme, is convinced to raise own funds. It is an exemplary cultural investment for the city. Similarly, OBA on the IJ is an institution with strong local impact. The professional approach to visitors is unique and it presents a most welcoming experience. The branch offices in several neighbourhoods bring the world of literature directly to people. The OBA is a “social club” that is open for everybody and also is accepted by all kinds of social groups. Among the arts and cultural organizations I visited and spoke with during my research, the OBA impressed me with its ability to integrate diversity in its staff and visitors. The OBA, of course, is perceived as a safe place to study and work, and clearly is one of the acceptable institutions for parents. Considering the definition above, the OBA, which has a strong local impact, demonstrates world class performance. Certainly, world class is a relational category defined within networks, festivals and interconnections. An institution, ensemble, orchestra, theatre company, band or artist who participates in contemporary arts networks such as Documenta, Venice and S ão Paulo Biennials, performing arts or music networks and at events such as Salzburg, Luzern, Aix-en-Provence, Avignon or Edinburgh Festival or is nominated or receives a Prize for Theatre Realities might definitely indicate world class. Based on my interviews and observations in and outside Amsterdam, I believe the following (disregarding the order) are world class institutions in Amsterdam: •
Concertgebouw
•
Koninklijk Concertgebouworkest
•
Rijksmuseum
•
Stedelijk Museum
•
Van Gogh Museum
32
Wereldklasse moet niet verward worden met hoge cultuur. Wereldklasse heeft niets te maken met ‘klasse maar alles met ‘kwaliteit op wereldniveau’. Het Concertgebouw en Paradiso zijn dus allebei van wereldklasse omdat ze erin slagen mensen in contact te brengen met muziek van wereldklasse. Bij wereldklasse gaat het dus niet om de grootte, maar om de kwaliteit van het gebodene, de professionaliteit van de productie en de intensiteit van de netwerkactiviteiten. Het Stedelijk Museum en de Appel zijn derhalve allebei van wereldklasse omdat ze door de hedendaagse kunstwereld als zodanig worden erkend. Wereldklasse bestaat niet alleen uit internationale erkenning, maar ook uit plaatselijke invloed en het vermogen om het plaatselijke te ontstijgen. Paradiso en het IDFA, maar ook het Holland Festival, zijn daar goede voorbeelden van. Kleinere instellingen, zoals Smart Project Space en ICK Amsterdam, behoren tot de voorhoede van de instellingen voor hedendaagse kunst; ze staan open voor vernieuwing en nieuwe initiatieven, en werken samen met instellingen van wereldklasse op hun terrein. Ook Foam geeft blijk van ondernemingszin: het museum probeert een moeilijk publiek (in Amsterdam-West) te bereiken met een interessant, zelf ontwikkeld internationaal programma, en is vastbesloten zelf fondsen te werven. Het is een schoolvoorbeeld van culturele investering in de stad. Ook de OBA aan het IJ is een instelling met een sterke lokale invloed. De professionele benadering van de bezoekers is uniek en leidt tot een bijzonder prettige ervaring. De filialen in de verschillende wijken brengen de wereld van de literatuur dicht bij de mensen. De OBA is een openbare ‘sociëteit’ die wordt geaccepteerd door alle maatschappelijke groeperingen. De diversiteit van de medewerkers en bezoekers van de centrale bibliotheek, een van de vele organisaties die ik voor mijn schouw bezocht en sprak, heeft diepe indruk op mij gemaakt. De OBA is voor veel mensen een veilige plaats om te studeren en werken, en vindt daardoor brede acceptatie onder ouders. Uitgaande van mijn eerder genoemde definitie is de OBA, met zijn enorme invloed in de stad, een organisatie van wereldklasse. Natuurlijk kan er alleen sprake zijn van wereldklasse binnen een breder kader van netwerken, festivals en andere instellingen. Maar als een instelling of kunstenaar toetreedt tot een netwerk voor hedendaagse kunst (zoals de Documenta en de biënnales van Venetië en São Paulo) of als een ensemble, orkest of theatergezelschap wordt uitgenodigd voor een festival (zoals dat van Salzburg, Luzern, Aix-en-Provence, Avignon of Edinburgh) of wordt genomineerd voor een internationale theaterprijs, kan er gesproken worden van wereldklasse. Op basis van mijn gesprekken en observaties in en buiten Amsterdam ben ik van mening dat de volgende instellingen van wereldklasse zijn (in willekeurige volgorde): •
Concertgebouw
•
Koninklijk Concertgebouworkest
•
Rijksmuseum
•
Stedelijk Museum
•
Van Gogh Museum
33
Following these institutions, there are those who perform to a large extent along the indicators of world class but in my opinion come after the top 5 list. Again the list here stems from my observations and also limited by the interviews that I have made and is subjective, needless to say. These are (disregarding the order): •
De Nederlandse Opera
•
ICK Amsterdam
•
Smart Project Space
•
Holland Festival
•
OBA
•
IDFA
•
Toneelgroep Amsterdam
•
Paradiso
•
Melkweg
•
Foam
•
de Appel
During my research in Amsterdam, I spoke with several institutions that I would qualify as world class as they definitely operate within the international cultural scene, conduct international co-productions, form their programmes along international lines and also score high artistic quality in the specific art form they represent. The organizational structure including their vision and mission can be considered to be world class. On the other hand, I heard in the interviews that few institutions engage with “difficult groups” in society (migrants, urban peripheries, low income groups, etc) or are able to sustain their activities without public funding. A world class institution should not be a mere marketing tool for the city, but a significant actor in a city’s cultural life, contributing actively to the quality of life and caring for the cohabitation of its citizens. This condition of world class must be encouraged and promoted among the institutions in Amsterdam. Today in the world, most world class institutions owe their positions to public funding and support. This has positive and negative results. In times of budget cuts and diminishing funds, it becomes of utmost importance that these institutions insist on the quality of strategic and financial management, artistic content and communication with the international and local public.
34
Naast deze instellingen zijn er nog een aantal die in grote lijnen aan de indicatoren voor wereldklasse voldoen, maar volgen na de grote vijf. Het spreekt voor zich dat ook deze lijst het resultaat is van mijn observaties en de gesprekken die ik heb gevoerd. Het zijn (in willekeurige volgorde): •
De Nederlandse Opera
•
ICK Amsterdam
•
Smart Project Space
•
Holland Festival
•
OBA
•
IDFA
•
Toneelgroep Amsterdam
•
Paradiso
•
Melkweg
•
Foam
•
de Appel
Tijdens mijn onderzoek in Amsterdam sprak ik met diverse instellingen die ik beslist als wereldklasse zou kwalificeren omdat ze actief zijn in de internationale kunstscene, internationale coproducties tot stand brengen, hun eigen internationaal georiënteerde programmering ontwikkelen en hoog op artistieke kwaliteit scoren binnen de kunstvorm die ze vertegenwoordigen. Hun organisatie, visie en doelstellingen kunnen worden aangemerkt als ‘wereldklasse.’ Ik vernam echter ook dat weinig instellingen zich inzetten om ‘probleemgroepen’ in de maatschappij (immigranten, mensen in buitenwijken, de lage inkomens) te bereiken of in staat zijn hun activiteiten te bekostigen zonder publieke middelen. Een instelling van wereldklasse moet meer zijn dan een marketinginstrument voor de gemeente. Ze moet ook het culturele leven aanjagen, actief aan de samenleving en de levenskwaliteit van burgers bijdragen. Dit aspect van wereldklasse moet onder de instellingen in Amsterdam worden aangemoedigd. De meeste instellingen van wereldklasse die de wereld tegenwoordig telt, danken dat predicaat aan overheidssubsidies en -steun. Dat heeft zowel positieve als negatieve gevolgen. In tijden van bezuiniging en slinkende fondsen is het cruciaal dat deze instellingen zich blijven inzetten voor goed strategisch en financieel management, hoogwaardige artistieke inhoud en een uitstekende communicatie met het publiek in binnen- en buitenland.
35
4 Suggestions for the next Plan for the Arts
Based on my observations and definitions, below I make general and specific suggestions.
Diversity The city’s statistics demonstrate an increasing number of Amsterdammers of non-Dutch origin. It is true that the changing profile of the population of Amsterdam threatens some of the cultural institutions such as the Concertgebouw, De Nederlandse Opera or Het Nationale Ballet with falling audience numbers. Aim: The present supply of arts in the city addresses mostly to the Dutch population. Policies and mechanisms must be created for the multiplication and diversification of arts production that adapt to the needs and expectations of the changing society. •
Conditional and bonus funding might encourage institutions to pay attention to diversity.
•
Promote world class co-productions with arts institutions and artists from abroad, for instance,
•
Encourage the employment of people with non-Dutch backgrounds in management
from Turkey and Morocco. andprogramming functions in arts institutions. •
Consider a World Class Diversity Prize to be given by an independent committee of “world class” experts from the Netherlands and abroad to the institutions that succeed in internalizing diversity in their management structure and programming.
•
Avoid diversity for diversity’s sake. Despite its negative connotations, diversity can only be of benefit both to minority groups and to arts and culture organizations when quality is not sacrificed. Affirmative action in the cultural scene (such as appointing someone with a minority background to a council for his/her background’s sake) might deliver the opposite results. Always prioritize quality.
•
Set up relevant measures to evaluate the artistic programmes of minority cultural organizations. If you do not have experts or a committee to evaluate the specific programme, ask the organizations to designate potential evaluators of world class caliber from abroad.
•
Promote arts education (through scholarships, internships etc.) among children and parents of the minority groups. Through arts education, the minority youth may not only become arts producers in the future but also arts consumers.
•
Encourage voluntary work among secondary education students in world class institutions such as the Rijksmuseum, the Concertgebouw or the Stedelijk Museum. Create an Arts Volunteers Programme where young volunteers from urban peripheries and parents of minority groups would function as bridges between their peers and these institutions. Demand responsibility from and if necessary give incentives to such world class institutions to accommodate these volunteers.
•
Support festivals in public space, such as the Amsterdam Roots Festival, which are cultural occasions to bring people with diverse backgrounds together in the open air.
36
4 Aanbevelingen voor het volgende Kunstenplan
Op grond van mijn observaties en definities zal ik nu enkele algemene en specifieke aanbevelingen doen.
Diversiteit Uit de statistieken blijkt dat het aantal Amsterdammers met een niet-westerse achtergrond toeneemt. De veranderende demografische samenstelling van de Amsterdamse bevolking leidt tot lagere bezoekersaan tallen bij bepaalde instellingen, zoals het Concertgebouw, De Nederlandse Opera en Het Nationale Ballet. Doelstelling: Het huidige kunstaanbod is vooral gericht op de oorspronkelijke Nederlandse bevolking. Er is behoefte aan beleidsmaatregelen en mechanismen om de kunstproductie te verbreden en diversifiëren en zodoende beter af te stemmen op de behoeften en verwachtingen van de veranderende samenleving. •
Stel voorwaardelijke en aanvullende subsidies beschikbaar voor instellingen die aandacht besteden aan diversiteit.
•
Stimuleer coproducties van wereldklasse met kunstinstellingen en kunstenaars in het buitenland, bijvoorbeeld Turkije en Marokko.
•
Bemoedig het aanstellen van allochtonen in de directies en programmacommissies van de kunstinstellingen.
•
Overweeg het instellen van een ‘Wereldklasse Diversiteitsprijs’ die door een jury van Nederlandse en buitenlandse deskundigen van wereldklasse wordt toegekend aan instellingen die erin slagen diversiteit een plaats te geven in hun organisatie en programmering.
•
Streef niet naar ‘diversiteit omwille van de diversiteit’. Diversiteit kan, ondanks de negatieve bijklank die het woord heeft, goed zijn voor minderheden én kunst- en cultuurorganisaties, mits er op het gebied van kwaliteit geen concessies worden gedaan. Positieve discriminatie in de culturele sector (bijvoorbeeld mensen louter vanwege hun etnische achtergrond aanstellen in een commissie) werkt vaak contraproductief. Geef altijd voorrang aan kwaliteit.
•
Zorg voor beoordelingsinstrumenten voor de artistieke programma’s van culturele organisaties van minderheden. Bij het ontbreken van deskundigen of een commissie om deze programma’s te evalueren kunnen organisaties worden verzocht zelf (buitenlandse) kandidaat-beoordelaars van wereldklasse voor te dragen.
•
Moedig kinderen en ouders uit minderheidsgroepen aan tot het volgen van kunstonderwijs (bijvoorbeeld met beurzen en stages). Cultuureducatie kan ertoe bijdragen dat jongeren uit minderheden niet alleen kunst gaan maken maar ook gaan consumeren.
•
Moedig middelbare scholieren aan tot het verrichten van vrijwilligerswerk in instellingen van wereldklasse, zoals het Rijksmuseum, het Concertgebouw en het Stedelijk Museum. Start een programma voor jonge vrijwilligers uit buitenwijken en minderheidsgroepen dat als brug tussen hun omgeving en deze instellingen kan fungeren. Eis van deze instellingen dat ze hun verantwoordelijkheid nemen en stel zo nodig premies in het vooruitzicht.
•
Steun festivals in de openbare ruimte, zoals het Amsterdam Roots Festival; dit zijn culturele gelegenheden om mensen met een verschillende achtergrond met elkaar in contact te brengen. 37
Cooperation and partnerships Budget cuts, social and economic priorities, diversified audience and dependence on subsidies threaten the sustainability and relevance of arts institutions for the public. Aim: Arts institutions in Amsterdam should cooperate regularly and plan jointly on strategic issues. •
Research existing partnerships between the (subsidized) arts institutions, explore their impact and share them with other institutions.
•
Establish partnerships between cultural institutions on the fringes of the city and those in the center. Enlarge this strategy to different fields in the arts, even sectors.
•
Encourage cooperation between large and small arts institutions. Consider facilitating platforms for different fields (music, visual arts etc.) to allow for dialogue, exchange of know-how and expertise.
•
Introduce an active Research and Development function to incubators, involving members of world class institutions in Amsterdam.
International programming Though it is an international city, the arts sector, especially performing arts in Amsterdam has a strong local audience. The falling number of local audiences must be duly addressed. To promote local institutions with high potential for world class quality, international collaborations must be encouraged. International collaborations between arts institutions, artists or the city enriches not only the cultural agenda of the city, but also gives the city’s arts institutions an international perspective on management, finance, communication, staffing and audiences. Aim: The city’s cultural institutions need to insist on “internationalization” as a policy and plan their programmes accordingly. •
Encourage international cooperation at all levels; facilitate for the development of an international perspective in cultural organizations. Insist on and monitor quality in these international co-operations.
•
Facilitate long term and sustainable international partnerships that interconnect cities, institutions, festivals and people.
•
Those institutions which already work internationally to establish their own communication channels abroad, build expertise, achieve visibility in Europe while co-financing productions, which is a solution for the budget cuts under the current government. Follow their example.
•
Internationalize with a strategy. The opening of the Holland Festival in 2010 featuring a world class Egyptian musician is accounted for as a success. It attracted a more diverse public than the festival’s regulars. With this artist the festival married cosmopolitanism with diversity and reproduced an international programme that did not compromise quality.
•
More cultural institutions, along with their capacities, should host internationally reknown artists and companies during the year in Amsterdam. The number of international exhibitions and especially performing arts shows should increase. Some local companies with capacities should be encouraged to co-produce with international partners.
•
The performing arts in Amsterdam have predominantly a local audience. It is also argued that there are far too many seats for theater in the city. Through international programming, as is initiated by the Stadsschouwburg, both the quality and the quantity of performing arts shows might change for good.
•
Continue supporting international residency projects in Amsterdam. They can link the city to contemporary arts circuits in the world. Continue the “Creativity in Residence” programme and support both top and upcoming contemporary international artists. Allow for the transfer of knowhow and experience.
38
Samenwerking en allianties Door bezuinigingen, sociaaleconomische beleidsmaatregelen, een steeds diverser publiek en de afhankelijkheid van subsidies komen het voortbestaan en de publieke functie van kunstinstellingen onder druk te staan. Doelstelling: Amsterdamse kunstinstellingen zouden regelmatig moeten samenwerken en in overleg strategische beslissingen moeten nemen. •
Evalueer bestaande allianties tussen (gesubsidieerde) kunstinstellingen en de effecten daarvan, en laat andere instellingen in deze kennis delen.
•
Sluit allianties tussen culturele instellingen in de periferie van de stad en in het centrum. Breid deze strategie uit naar verschillende kunstdisciplines of zelfs hele sectoren in de kunst.
•
Moedig samenwerking tussen grote en kleine kunstinstellingen aan. Denk na over het oprichten van multidisciplinaire platforms (muziek, beeldende kunst enzovoort) die uitnodigen tot dialoog en kennisuitwisseling.
•
Maak van broedplaatsen actieve Research & Development functies, waarbij Amsterdamse instellingen van wereldklasse zijn betrokken.
Internationale programmering Hoewel Amsterdam een wereldstad is, heeft de kunstsector en vooral de theaterwereld een overwegend lokaal publiek, waarvan de bezoekersaantallen teruglopen. Hier moet een adequaat antwoord op worden bedacht. Om lokale instellingen die in potentie tot de wereldtop behoren meer bekendheid te geven moet samenwerking met het buitenland worden gezocht. Internationale samenwerking tussen kunstinstellingen, kunstenaars of steden leidt niet alleen tot een bredere culturele agenda, maar biedt de instellingen in de stad ook een internationaal perspectief op zaken als management, financiën, communicatie, personeelsbeleid en publiek. Doelstelling: De Amsterdamse culturele instellingen moeten ‘internationalisering’ in hun beleid opnemen en hun programma’s daaraan aanpassen. •
Stimuleer internationale samenwerking op alle niveaus. Bied culturele organisaties mogelijkheden om een internationale visie te ontwikkelen. Vraag kwaliteit van deze internationale samenwerkingsverbanden en zie erop toe dat deze kwaliteit daadwerkelijk wordt geleverd.
•
Creëer mogelijkheden voor langdurige internationale allianties tussen steden, instellingen, festivals en mensen.
•
Instellingen die al aan communicatiekanalen in het buitenland werken, bouwen expertise op en vergroten hun bekendheid in Europa terwijl ze nieuwe bronnen voor cofinanciering aanboren. Dit is een oplossing voor de bezuinigingen van de huidige regering en verdient navolging.
•
Volg bij het internationaliseren een strategie. Het optreden van een Egyptische zangeres van wereldklasse bij de opening van het Holland Festival 2010 bleek een succes. Haar optreden trok een publiek dat diverser was dan het vaste festivalpubliek. Het optreden verbond kosmopolitisme aan diversiteit en vormde de aanzet tot een internationaal programma dat geen concessies aan de kwaliteit deed.
•
Veel meer Amsterdamse instellingen zouden zo mogelijk het hele jaar door internationaal bekende kunstenaars moeten uitnodigen. Het aantal internationale exposities en vooral podiumvoorstellingen zou moeten toenemen. Lokale gezelschappen met de juiste kwaliteiten zouden moeten worden aangemoedigd coproducties met buitenlandse partners aan te gaan.
•
De podiumkunsten in Amsterdam trekken een overwegend lokaal publiek. Er zouden ook veel te veel theaterstoelen in de stad zijn. Internationaal programmeren zoals de Stadsschouwburg reeds doet, kan ten goede komen aan de kwaliteit en kwantiteit van de podiumkunsten.
39
•
Promote world class international festivals in Amsterdam such as IDFA and Holland Festival, motivate them to continueprogramming world class artists, and encourage them to involve new audiences.
•
Promote festivals or public events that support your cultural strategy. If it does not feed into your long-term targets, delay or drop it.
•
Support arts institutions and companies to participate in world class festivals.
•
Attract international business and trade firms into the arts world. Bring their networks and connections in contact with arts institutions in the city. Forge bridges, facilitate their meeting and possible cooperation.
City marketing City marketing is geared to the promotion of heritage and conventional tourist attractions of the city. This rather narrow approach is divided among many marketing firms and lacks consistence and coordination. The city is working on measures to organize marketing activities, which is a timely and just move. Aim: Create a joint city marketing plan and plan for a Big Bang. •
Include all the actors in the city whose actions influence the culture and arts in the city, such as tourism, urban planning, parks and recreational areas, transportation, education, arts and culture, horeca, etc.
The reopening of closed museums in the next years and the 400-year celebration of the canals should create a Big Bang effect for Amsterdam. This is the time to make a statement. Use this opportunity to reinsert the city’s image as innovative, progressive and creative.
Space Space has been named as one of the leading problems in my conversations with artists, the youth and the arts institutions. The work space offered by the municipality to those who are in need seems not be considered attractive as they are far from the creative center or such information is not well communicated. Aim: Make off-center work-space more attractive to those who need space. •
Offer incentives (even lower rents, cash or in-kind support to set up their work, etc.) to encourage relocation.
•
Communicate this information more effectively
Due to urban renewal through cultural provisions some districts become more animated and attractive, but also more expensive and elite. This is a dilemma. Aim: The newly (re)made districts should accommodate a wide spectrum of incomes and backgrounds. •
The dilemma between animating a district with arts and culture and avoiding rising rents can be addressed with a joint planning produced as a result of negotiations between different actors from arts to transportation, from land development to community leaders.
•
Explore local hubs, interconnections, resources, cultural meeting points and make sure that these are not disappearing when the neighborhood is renewed.
40
•
Blijf artist-in-residence-programma’s in Amsterdam steunen. Ze zorgen voor de aansluiting met hedendaagse kunstsectoren in de rest van de wereld. Ga door met het ‘Creativity in Residence’programma en steun zowel buitenlandse topkunstenaars als aankomend internationaal talent. Schep mogelijkheden voor de uitwisseling van kennis en ervaring.
•
Steun internationale festivals van wereldklasse in Amsterdam, zoals IDFA en het Holland Festival, motiveer ze om artiesten van wereldklasse op het programma te blijven zetten en nieuw publiek aan te trekken.
•
Steun festivals of openbare evenementen die het cultuurbeleid van Amsterdam ondersteunen, maar stel ze uit of schrap ze als ze niet in de langetermijnstrategie passen.
•
Steun instellingen en gezelschappen die deelnemen aan festivals van wereldklasse.
•
Betrek internationale bedrijven bij de kunstwereld. Breng hun netwerken en connecties in contact met de kunstinstellingen in de stad. Bouw bruggen en organiseer ontmoetingen die tot samenwerking kunnen leiden.
Citymarketing Citymarketing wordt vooral ingezet om reclame te maken voor het erfgoed en de traditionele toeristenattracties in de stad. Deze nogal beperkte strategie wordt zonder enige consistentie en coördinatie uitgevoerd door verschillende marketingbureaus. De gemeente reageert hier adequaat en tijdig op door de marketingactiviteiten te stroomlijnen. Doelstelling: Een integraal marketingplan opstellen en een Big Bang voorbereiden. •
Alle actoren die invloed hebben op kunst en cultuur in de stad (op het gebied van toerisme, stadsontwikkeling, parken en recreatiegebieden, transport, onderwijs, kunst en cultuur, enzovoort) moeten bij de citymarketing worden betrokken.
•
De heropening van gesloten musea in de komende jaren en de viering van het 400-jarige bestaan van de grachtengordel moeten voor een Big Bang-effect zorgen. Een geschikt moment voor een krachtig statement. Grijp deze kans aan om het beeld van een innovatieve, progressieve, creatieve stad te versterken.
Ruimte Het gebrek aan ruimte werd als een van de grootste problemen genoemd door de kunstenaars, jongeren en instellingen met wie ik heb gesproken. De werkruimten die de gemeente aanbiedt, worden door de doelgroep onaantrekkelijk gevonden omdat ze te ver van het creatieve centrum liggen. Ook wordt aan het bestaan ervan te weinig bekendheid gegeven. Doelstelling: Maak werkruimte buiten het centrum aantrekkelijker voor de doelgroep. •
Stimuleer het gebruik van werkruimte buiten het centrum (met lagere huren, financiële steun of steun in natura voor het starten van een eigen werkplaats).
•
Draag zorg voor effectieve communicatie naar de doelgroep.
Door stadsvernieuwing met behulp van culturele voorzieningen worden bepaalde buurten levendiger en aantrekkelijker, maar ook duurder en elitair. Dit is een dilemma. Doelstelling: De opgeknapte buurten dienen plaats te bieden aan een bevolking met uiteenlopende inkomens en achtergronden. •
Het dilemma van het aantrekkelijker maken van een buurt met behulp van culturele voorzieningen en stijgende huurprijzen kan worden opgelost door gezamenlijke planning in overleg met belanghebbenden uit verschillende sectoren, van kunst tot vervoer, van grondexploitatie tot lokale woordvoerders.
41
Financial perspective The National Government is struggling with major changes that have forced them to make cuts in the budget. This has had serious repercussions for the arts and culture sector. The overall budget cut of the Ministry of Education, Culture and Science will not only effect the institutions that receive subsidies directly from the national government but also those which are supported by the cities. The increasing tax regulation for the cultural sector influencing the ticket prices puts another burden on the cultural sector. It will be very difficult to overcome these changes and close the budget gap. The municipality is aware of the budget problems and the shortcomings of the funding system. At the time of writing this report the related departments at the municipality were working on a new funding system. Therefore my suggestions here might be redundant. Aim: In the face of budget-cuts, develop new strategies and structures for income generation and funding. •
Based on the definition of world class above, promote cooperation, collaboration, good governance, cost efficiency and cultural entrepreneurship to minimize the budget-related difficulties.
•
Revisit the funding structure. Instead of giving bits and pieces to a long list of organizations, make choices and set priorities. A closer examination and evaluation should be made regarding the institutions that apply. “With the growing perception that resources for arts and culture are limited, it becomes more and more important to weed out ineffective programmes and to make a strong case for the programmes that are continued as well as for the new ones that are implemented. It is no longer enough to assert flatly, “We spent the money on the arts.” and performance indicators have an important role to play in making a stronger case.” 1
•
Performance measures and funding must be connected. Continue developing appropriate performance indicators for cultural institutions and their activities. Measure their performance and make priorities when funding. Prioritize quality investigation for the main targets and the achieved outcomes.
•
The future arts policy should give main goals and objectives as reference, but not a static structure as the cultural sector is changing rapidly and the artistic work needs to be modified accordingly. In the end, it is important to see why the different institutions are active in the cultural fields in which they work, how well they are doing and what impact they have on the cultural life and the social environment in the city of Amsterdam.
•
Within the new structure there must be a system that favors good cultural entrepreneurship by supporting institutions that show good practice. Communication plus the collaboration of cultural institutions at the national and international levels would lead to cost sharing. Forming cultural business ventures would make the work cost more efficient. The system of a back office that coordinates marketing, PR, administrative handling and accounting for cost saving might be effective especially in the performing arts.
•
During this period of change as municipality it is necessary to give the cultural institutions guidance on how to overcome the budget cut and how to close the budget gap. Only in this way it is possible to legitimize the shorter subsidy. It might help to look at the American subsidy system, which is based on private funding and sponsorship. Trainings will be helpful to develop the entrepreneurial skills of the institutions.
•
The public funding of the arts in the world has been changing in the last 30 years. As more and more public funds are cut, arts institutions have had to look elsewhere to be able to survive. Amsterdam is no exception. The recent national budget cuts bring once more cultural entrepreneur ship as an option (this time rather a requirement) for the cultural organizations. There are some successful examples to be found in Amsterdam, like the Melkweg, Foam or the Hermitage.
42
1.
J. Mark Schuster, “The Performance of Performance Indicators in the Arts,” Nonprofit Managment & Leadership 7, no. 3 (1997).
•
Inventariseer alle buurtcentra, netwerken, organen en culturele ontmoetingsplaatsen en zorg ervoor dat deze niet verdwijnen door stadsvernieuwing.
Financieel perspectief De Nederlandse regering heeft te kampen een economische crisis die bezuinigingen noodzakelijk maakt. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de kunstsector. De algemene bezuinigingen van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen hebben niet alleen consequenties voor instellingen die rechtstreeks door de landelijke overheid worden gesubsidieerd, maar ook voor instellingen die gemeentelijke subsidie ontvangen. De verhoging van het btw-tarief voor cultuur leidt tot duurdere toegangskaartjes en betekent een extra last voor de cultuursector. Het zal niet eenvoudig zijn om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden en de begrotingstekorten te beperken. De gemeente is zich bewust van de begrotingsproblemen en de tekortkomingen van het subsidiestelsel. Op het moment dat ik dit rapport schreef, werkten de betrokken afdelingen van de gemeente aan een nieuw subsidiestelsel. Het is dus mogelijk dat mijn aanbevelingen op dit terrein al achterhaald zijn. Doelstelling: in het licht van de bezuinigingen dienen er nieuwe strategieën en structuren voor het genereren van inkomsten te worden ontwikkeld. •
Om de bezuinigingen te compenseren dient te worden gestreefd naar samenwerking, goed bestuur, rendabele bestedingen en cultureel ondernemerschap – zaken die ook nodig zijn om de eerder omschreven wereldklasse te bereiken.
•
De financieringsstructuur moet worden herzien. Geef niet langer kleine subsidiebedragen aan een lange lijst instellingen, maar maak keuzes en stel prioriteiten. Instellingen dienen kritischer te worden bekeken bij de beoordeling van hun subsidieaanvragen. “Het groeiende besef dat de middelen voor kunst en cultuur beperkt zijn, maakt tevens duidelijk dat ondoelmatige programma’s niet langer kunnen worden gesubsidieerd en dat voorrang moet worden gegeven aan de voortzetting van succesvolle lopende programma’s en aan de ontwikkeling van nieuwe programma’s. Het volstaat niet langer kortweg te zeggen: “We hebben het geld aan kunst besteed.” en prestatieafspraken leveren een belangrijke bijdrage aan een sterke verantwoording.”
•
1
Subsidies moeten worden gekoppeld aan prestaties. Gerichte prestatie-indicatoren voor culturele instellingen en hun activiteiten moeten verder worden ontwikkeld. Meet hun prestaties en stel prioriteiten bij het toekennen van financiële middelen. Onderzoek vooral de kwaliteit van resultaten op hoofddoelstellingen.
•
In het nieuwe kunstplan zouden alleen hoofddoelstellingen moeten worden geformuleerd in plaats van een geheel uitgewerkte structuur. De cultuursector verandert immers snel, en op die veranderingen moet adequaat worden ingespeeld. Het is ook belangrijk te weten waarom verschillende instellingen juist op een bepaald cultureel gebied actief zijn, hoe goed ze hun werk doen en welke invloed ze op het culturele en maatschappelijke leven in Amsterdam hebben.
•
De nieuwe structuur moet plaats bieden aan een systeem dat goed ondernemerschap beloont door ondersteuning van instellingen die daar blijk van geven. Als instellingen beter communiceren en beter op landelijk en internationaal niveau samenwerken zouden ze hun kosten kunnen delen. Samenwerking met het bedrijfsleven zou de cultuursector financieel efficiënter kunnen maken. Door invoering van een back office-systeem dat marketing, PR, administratie en boekhouding coördineert, zouden vooral de podiumkunsten veel kosten kunnen besparen.
•
In deze periode van verandering moet de gemeente de culturele instellingen helpen bij het vinden van manieren om het gat in hun begroting te dichten. Alleen zo kan het korten op subsidies worden gelegitimeerd. Wellicht helpt het te kijken naar het Amerikaanse financieringsstelsel, dat is gebaseerd op giften van particulieren en sponsoren. Trainingen kunnen bijdragen aan het versterken van de ondernemersvaardigheden van instellingen.
1.
J. Mark Schuster, “The Performance of Performance Indicators in the Arts,” Nonprofit Managment & Leadership 7, no. 3 (1997).
43
•
Cultural entrepreneurship will not suffice to fully finance the institutions, but it will force the institutions to think otherwise, and perhaps also urge them to consider collaborating with each other. The creative sector is leading in this practice and should be consulted.
•
The municipality should cooperate with educational institutions, the business world and cultural actors to provide cultural entrepreneurship guidance and training for the cultural institutions in Amsterdam. De Zwijger connects artists, public and private actors around the theme of cultural entrepreneurship, which is exemplary. The municipality’s role might be considered as “facilitating.” Consultancy from relevant experience (where there is an established tradition of own income generation, fundraising and limited public funding) in cultural entrepreneurship might be pursued.
44
•
De financiering van de kunst uit publieke middelen is al 30 jaar aan het veranderen, niet alleen in Nederland. Nu steeds meer overheidssubsidies verdwijnen, moeten kunstinstellingen andere bronnen zien aan te boren, ook in Amsterdam. Door de jongste bezuinigingen op de rijksbegroting komt cultureel ondernemerschap opnieuw in beeld als vereiste voor culturele organisaties. Amsterdam kent al een aantal successen zoals de Melkweg, Foam en de Hermitage.
•
Cultureel ondernemerschap zal de financieringsbehoeften van instellingen nooit volledig kunnen dekken, maar zal hen wel tot andere manieren van denken en wellicht meer tot onderlinge samenwerking dwingen. De creatieve sector moet daarin leidend zijn en dient dan ook te worden betrokken.
•
In samenwerking met onderwijsinstellingen, het bedrijfsleven en culturele actoren moet de gemeente de culturele instellingen in Amsterdam begeleiden bij het ontwikkelen van cultureel ondernemerschap. Een mooi voorbeeld hiervan is Pakhuis de Zwijger, dat kunstenaars, overheden en particulieren samenbrengt rond het thema ‘cultureel ondernemerschap.’ De gemeente kan hierbij een faciliterende rol spelen. Ook kan advies worden ingewonnen bij partijen met ervaring op het gebied van cultureel ondernemerschap (instellingen die van oudsher zelf inkomsten genereren en fondsen werven en ten dele een beroep doen op publieke middelen).
45
5 Conclusion
Amsterdam as a small city that carries some of the world’s best known institutions is full of surprises. The well established institutions of almost 200 years stand side by side new and cutting-edge initiatives. The city as a hub of the world’s trade in the past, now business services, attracts people for business, education, tourism and arts production. Arts and culture supply in Amsterdam surpasses those subsidized by the municipality. The municipality is a major supporter and a facilitator in this scene. However, there are other public, private and international actors whose engagement with the city and its citizens are of utmost importance for the city’s cultural institutions to excel in what they do. The well developed civil society in Amsterdam hosts a large number of cultural organizations addressing the needs of different sizes of communities, neighbourhoods etc. They contribute to the cultural life in Amsterdam as much as the large and institutionalized bodies. I believe to be able to get into the cultural richness and potentials of Amsterdam one needs to do a broader research into the distinctiveness of Amsterdam. For the municipality to work on cultural strategies, action plans and projects, a cultural mapping of the city would be advised. Cultural mapping is not a mere analysis of cultural infrastructure. It goes beyond established, institutionalized cultural structures. It delves into the cultural DNA of the city. It is a way of dealing with the cultural life from within, identifying and unfolding every cultural layer. It combines macro and micro approaches, employs surveys, focus groups, ethnographic methods and cooperates with urban planning, anthropology, sociology, economics and cultural management. Such an endeavor would unearth the cultural hubs, resources, networks, disjunctions, in brief the anatomy of the cultural life in Amsterdam. It makes efficient cultural planning possible. Amsterdam has been a challenging project despite its size. For every suggestion that I would make, I am reminded of a previous policy, incentive and practice. In that sense, Amsterdam is a city where the authorities that ran and run it are constantly trying to carry the city further, attend at its inhabitants’ problems and attempts to create solutions. I am convinced that this is the most important asset of the city after all.
46
5 Conclusie
Amsterdam, een kleine stad waar een aantal wereldberoemde instellingen zijn gevestigd, herbergt tal van verrassingen. Naast de gevestigde instituten met een historie van bijna 200 jaar zijn er ook veel nieuwe en vernieuwende initiatieven. De stad die ooit het knooppunt van de wereldhandel was, en tegenwoordig van de dienstensector, trekt zakenmensen, studenten, toeristen en kunstenaars aan. Het Amsterdamse kunst- en cultuuraanbod is veel breder dan hetgeen de gemeente subsidieert, al speelt de gemeente wel een belangrijke rol bij het ondersteunen en faciliteren van de kunsten. Er zijn echter ook nog andere publieke, private en internationale spelers actief die, vanuit hun betrokkenheid bij de stad en haar burgers, de Amsterdamse culturele instellingen in staat stellen zich op hun vakgebied te onderscheiden. De goed ontwikkelde sociale omgeving in Amsterdam huisvest een groot aantal culturele organisaties die gericht zijn op de behoeften van de gemeenschappen, buurten etc. Zij leveren een bijdrage aan het culturele leven in Amsterdam en zijn van even groot belang als de gevestigde instellingen. Om een beter beeld van de culturele rijkdommen en het potentieel van Amsterdam te krijgen is naar mijn mening breder onderzoek naar de onderscheidende kenmerken van Amsterdam vereist. De gemeente zou er goed aan doen het culturele leven in kaart te brengen en op basis daarvan culturele strategieën, actieplannen en projecten te ontwikkelen. Dit behelst niet alleen het analyseren van de culturele infrastructuur of het onderzoeken van gevestigde, geïnstitutionaliseerde structuren voor cultuur, maar ook het ontleden van het culturele DNA van de stad. Dat houdt in dat het culturele leven laag voor laag wordt afgepeld om zo tot de kern door te dringen. Het gaat daarbij om een combinatie van macro- en micro-onderzoek, focusgroeponderzoek, etnografie, stadsplanning, antropologie, sociologie, economie en cultuurmanagement. Daarmee zou het netwerk van knooppunten, middelen, systemen, spanningsvelden, kortom de complete anatomie van het Amsterdamse culturele leven worden blootgelegd. Alleen dan is doeltreffend cultuurbeleid mogelijk. Amsterdam was voor mij, ondanks zijn bescheiden afmetingen, een project van formaat. Bij elke suggestie die ik deed, werd ik herinnerd aan bestaand beleid, bestaande stimuleringsmaatregelen en bestaande praktijken. Daaruit blijkt dat de opeenvolgende besturen van Amsterdam steeds hebben getracht de stad op te stoten in de vaart der volkeren en oplossingen te bedenken voor problemen van de burgers. Dat is naar mijn stellige overtuiging de grootste kwaliteit van Amsterdam.
47
48
49
Appendix 1
Based on my observation a SWOT analysis of the arts and culture scene in Amsterdam is made.
Strengths
Weaknesses
•
Rich cultural heritage
•
Closed museums
•
Unique urban experience
•
Lack of joint planning at policy level
•
Insufficient communication and
•
Rising creative industries
•
Several established cultural institutions at
•
Long public funding tradition for the arts
world class level •
collaboration between cultural actors •
Excessive intervention of public mechanisms in the art scene
Opportunities created for talent
•
Subsidy-dependant arts institutions
development and amateur arts
•
Weak private sector support
•
Interested public
•
Weak joint city marketing strategy
•
Consensus culture
•
Form of distribution of funds under the current subsidy system
• Opportunities
Threats
•
Amsterdam as an international and
•
Current political climate and budget cuts
national hub
•
High rents and cost of life
Approaching dates for a possible Big
•
Continuing urban construction projects
•
Bang event (reopening Rijksmuseum and
•
Low cost and rise of mass entertainment
Stedelijk, 400 years Grachten in 2013)
•
Tax increases
•
Diversity and changing demography
•
Changing demography
•
Municipality’s willingness to support culture
•
50
Consensus culture
Self sufficient compact city
•
Budget cuts as a new beginning period
•
Availability of space
•
Central location
Bijlage 1
Op basis van mijn observaties is een SWOT-analyse voor de Amsterdamse kunst- en cultuursector gemaakt.
Sterke punten
Zwakke punten
•
Rijk cultureel erfgoed
•
Gesloten musea
•
Unieke stadservaring
•
Gebrek aan gezamenlijke planning op
•
Groei van creatieve bedrijven
•
Vele gevestigde culturele instellingen van
beleidsniveau •
Onvoldoende communicatie en
•
Te veel ingrepen met
wereldklasse •
Lange traditie met het financieren van
samenwerking tussen culturele actoren
kunst •
overheidsmechanismen in de kunstsector
Kansen voor talentontwikkeling en
•
Subsidieafhankelijke kunstinstellingen
amateurkunst
•
Weinig steun uit de particuliere sector
•
Geïnteresseerd publiek
•
Tekortschietende overkoepelende
•
Overlegcultuur
marketingstrategie •
Verdeelmethode van middelen onder het huidige subsidiestelsel
•
Overlegcultuur
Kansen
Bedreigingen
•
Amsterdam is een internationaal en
•
nationaal cultuurcentrum
•
•
Naderende data voor een mogelijk
Huidig politiek klimaat en bezuinigingen Hoge huren en kosten van levensonderhoud
Big Bang-evenement (heropening van het
•
Eindeloze bouwprojecten in de stad
Rijksmuseum en het Stedelijk, 400 jaar
•
Opkomst van goedkoop
Grachten in 2013)
massa-entertainment
•
Diversiteit en de veranderende
•
Btw-verhoging
demografische samenstelling
•
Veranderende demografische
•
Bereidheid van de gemeente om cultuur te
samenstelling Amsterdamse bevolking
ondersteunen • •
Autonome, compacte stad Bezuinigingen kunnen een nieuw begin inluiden
•
Beschikbaarheid van ruimte
•
Centrale ligging
51
Appendix 2
Writing team Görgün Taner, General Manager Istanbul Foundation for Culture and Arts (IKSV) Deniz Ünsal , Asst. Prof. Deniz Ünsal, assistant professor Department of Art Management, Istanbul Bilgi University Deniz Ova, Director International Projects, Istanbul Foundation for Culture and Arts (IKSV)
Els van Odijk, director Rijksacademie voor Beeldende Kunsten Emico Greco, director ICK Amsterdam Emil Smit, policy advisor Alderman Gehrels, Amsterdam Municipality Ernst Veen, director Hermitage and Nieuwe Kerk Ernst van den Hemel, associate Schijnheilig Erwin Olaf, visual artist, photographer, director Erwin Olaf
Mayor and Alderman Amsterdam Municipality Eberhard van der Laan, Mayor Carolien Gehrels, Alderman Art & Culture
Studios Femie Willems, committee secretary, Fonds voor Cultuurparticipatie Fulya Erdemci, director SKOR
City councillors
Giep Hagoort, researcher, lecturer University of Utrecht
Martin Verbeet (PVDA)
Hans van Velzen, director Openbare Bibliotheek Amsterdam
Marja Ruigrok (VVD)
Hay Schoolmeester, director Urban Resort
Evelien van Roemburg (Groen Links)
Isis van der Wel, DJ, nightmayor of Amsterdam Ivo van Hove, director of Toneelgroep Amsterdam
List of interview partners Ad ‘s-Gravesande, chairman Kunsten’92 Adelheid Roosen, director, actress, artistic leader Zina & Female Economy
Municipality Jacques van Veen, chairman of ACI (Amsterdamse Culturele Instellingen), director Amsterdam Uitburo
Adnan Dalkiran, director Kulsan
Jan Raes, director Concertgebouworkest
Agnes Salverda, programmer Paradiso
Jan Rath, scientific director Institute for Migration and Ethnic
Ally Derks, director International Documentary Festival Amsterdam Andries Mulder, former director Conservatorium van Amsterdam
Studies of the University of Amsterdam Jeroen Slot, head Research and Policy Information, department for Research and Statistics, Amsterdam Municipality John Leerdam, politician and theatre maker
Ann Demeester, director de Appel
John Treffer, associate Schijnheilig
Ann Goldstein, director Stedelijk Museum
Jola Klarenbeek, managing director Frascati
Annet Lekkerkerker, managing director Holland Festival
Karin Krautgartner, head designer at Marcel Wanders Studios
Axel Rüger, director Van Gogh Museum
Laurens Runderkamp, project manager Stichting Internationale
Aziz Bekkaoui, fashion designer Bart Top, researcher media, culture and diversity, board member Amsterdamse Kunstraad
Culturele Activiteiten Laurien Saraber, policy advisor Nederlands Fonds Podiumkunsten
Ben Hurkmans, chairman of the board of Theater Rast
Liesbeth Jansen, former director Westergasfabriek
Clayde Menso, associate director Amsterdams Fonds voor de
Maarten Asscher, director bookstore Atheneum
Kunst
Maarten van Boven, associate director Paradiso
Cor Schlösser, director Melkweg
Maarten van Hinte, artistic advisor MC Theatre
David Bazen, business manager Concertgebouworkest
Maartje Prins, policy advisor Arts and Culture Department,
Egbert Fransen, director Pakhuis de Zwijger Els van der Plas, former director Prins Claus Fonds
52
Jaap Schoufour, head Bureau Broedplaatsen, Amsterdam
Amsterdam Municipality Maik ter Veer, director Robodock
Bijlage 2
Schrijvers van dit rapport Görgün Taner, algemeen directeur Istanbul Foundation for Culture and Arts (IKSV) Deniz Ünsal, universitair docent, afdeling kunstmanagement, Bilgi Universiteit Istanbul Deniz Ova, directeur internationale projecten, Istanbul Foundation for Culture and Arts (IKSV)
Emil Smit, bestuursadviseur Bestuursdienst, gemeente Amsterdam Ernst Veen, directeur Hermitage en Nieuwe Kerk Ernst van den Hemel, lid Schijnheilig Erwin Olaf, beeldend kunstenaar, fotograaf, directeur Erwin Olaf Studios Femie Willems, secretaris Fonds voor Cultuurparticipatie
Bestuurders van de gemeente Amsterdam
Fulya Erdemci, directeur SKOR
Eberhard van der Laan, burgemeester
Giep Hagoort, onderzoeker en docent Universiteit Utrecht
Carolien Gehrels, wethouder Kunst en Cultuur
Hans van Velzen, directeur Openbare Bibliotheek Amsterdam Hay Schoolmeester, directeur Urban Resort
Gemeenteraadsleden
Isis van der Wel, dj, nachtburgemeester van Amsterdam
Martin Verbeet (PVDA)
Ivo van Hove, directeur Toneelgroep Amsterdam
Marja Ruigrok (VVD)
Jaap Schoufour, hoofd Bureau Broedplaatsen, gemeente
Evelien van Roemburg (Groen Links)
Amsterdam Jacques van Veen, voorzitter ACI (Amsterdamse Culturele
Lijst met geïnterviewden
Instellingen), directeur Amsterdams Uitburo
Ad ‘s-Gravesande, voorzitter Kunsten ’92
Jan Raes, directeur Concertgebouworkest
Adelheid Roosen, regisseur, actrice, artistiek leider Zina &
Jan Rath, wetenschappelijk directeur Instituut voor Migratie en
Female Economy Adnan Dalkiran, directeur Kulsan Agnes Salverda, programmeur Paradiso Ally Derks, directeur International Documentary Festival Amsterdam Andries Mulder, voormalig directeur Conservatorium van Amsterdam Ann Demeester, directeur de Appel Ann Goldstein, directeur Stedelijk Museum Annet Lekkerkerker, zakelijk directeur Holland Festival Axel Rüger, directeur Van Gogh Museum Aziz Bekkaoui, modeontwerper Bart Top, onderzoeker media, cultuur en diversiteit, bestuurslid Amsterdamse Kunstraad
Ethnische Studies van de Universiteit van Amsterdam Jeroen Slot, hoofd onderzoek en beleidsinformatie, Dienst Onderzoek en Statistiek, gemeente Amsterdam John Leerdam, politicus en theatermaker John Treffer, lid Schijnheilig Jola Klarenbeek, zakelijk directeur Frascati Karin Krautgartner, hoofdontwerper bij Marcel Wanders Studios Laurens Runderkamp, projectmanager Stichting Internationale Culturele Activiteiten Laurien Saraber, beleidsadviseur Nederlands Fonds Podiumkunsten Liesbeth Jansen, voormalig directeur Westergasfabriek Maarten Asscher, directeur boekhandel Atheneum
Ben Hurkmans, voorzitter raad van bestuur Theater Rast
Maarten van Boven, adjunct-directeur Paradiso
Clayde Menso, adjunct-directeur Amsterdams Fonds voor de
Maarten van Hinte, artistiek adviseur MC Theater
Kunst Cor Schlösser, directeur Melkweg
Maartje Prins, beleidsadviseur Kunst en Cultuur, gemeente Amsterdam
David Bazen, zakelijk directeur Concertgebouworkest
Maik ter Veer, directeur Robodock
Egbert Fransen, directeur Pakhuis de Zwijger
Marcel Vaal, conservator fotografie Foam
Els van der Plas, voormalig directeur Prins Claus Fonds
Marcel Wanders, artistiek directeur Moooi en Marcel Wanders
Els van Odijk, directeur Rijksacademie voor Beeldende Kunsten Emico Greco, directeur ICK Amsterdam
Studio Mark Timmer, artistiek directeur Frascati 53
Marcel Vaal, curator of photography Foam
Focus group 1
Marcel Wanders, art director of Moooi design and Marcel
Arts and Culture related youngsters
Wanders Studio
between 18 and 25 years
Mark Timmer, artistic director Frascati
Charmaine Nooten, actress
Marloes Krijnen, director Foam
Henk van der Beek, student visual arts
Martijn Sanders, advisor, consultant
Ibrahim Attalahi, student digital media design
Max van Engen, head of Arts and Culture Department,
Laila Wiersma, student dance
Amsterdam Municipality Melle Daamen, director Stadsschouwburg Amsterdam
Orville IJsel, graphic designer, owner record label Vera Ketelaar, actress
Michel Kanters, director Department of Social Development, Amsterdam Municipality Mira Kho, project manager Koers Nieuw West
Focus group 2
Naima Bouchtaoui, trainee arts and Culture Department,
Non arts and culture related youngsters
Amsterdam Municipality
between 18 and 25
Najah Aouaki, Bureau Broedplaatsen, Amsterdam Municipality
Absaline Hekayaya, student philosophy
Norbert Krijnen, associate director Department of Social
Ismael Bouchtaoui, student Dutch Law
Development, Amsterdam Municipality Olga Leijten, assistant-manager Arts and Culture Department Amsterdam Municipality Patrick van Mil, managing director Stedelijk Museum
Jan Jaap Grasso, social worker Lizann Tjon, trainee Amsterdam Municipality Selma Lemsaadi, rsales manager Rea Dierdorp, student psychology
Paul Spies, director Amsterdam Museum Pearl Dias, policy advisor, Arts and Culture Department, Amsterdam Municipality
Advisory Team:
Pierre Ballings, director Paradiso
Ayça Ince, assistant Bilgi University
Pierre Audi, artistic director Holland Festival
Bige Örer, director International Istanbul Biennale
Pieter Scholten, director ICK Amsterdam
Eylem Ertürk, Anadolu Kültür Local Cultural Policy
Renske de Graaf, head education Foam
Özlem Ece, social and Cultural Policy Development
Russell Shorto, director John Adams Institute
Sena Çakırkaya, Istanbul Modern
Sabine Gimbrère, senior Advisor International Affairs of
Zümray Kutlu, Anadolu Kültür project Coordinator Local
the Department of Social Development, Amsterdam
Cultural Policy
Municipality Satyendra Pakhale, industrial designer, director of Satyendra Pakhale Studios
Who did we consult? Joachim Sartorius, director Berliner Festspiele
Simon Reinink, director Concertgebouw
Thomas Grenon, director Réunion des musées nationaux (RMN)
Souad Haouli, political advisor Alderman Gehrels, Amsterdam
Paul Dujardin, CEO – Artistic director BOZAR
Municipality Stijn Schoonderwoerd, managing director Het Nationale Ballet
Round table participants:
Sylvia Dornseiffer, director Amsterdams Fonds voor de Kunst
Assoc. Dr. Asu Aksoy, Bilgi University Management of
Ted Brandsen, artistic director Het Nationale Ballet
Performing Arts
Thomas Peutz, director Smart Project Space
Gül Pulhan, Asst. Prof. Koç University
Tijmen van Grootheest, director Rietveldacademie
Korhan Gümüş, Istanbul 2010 Urban Capital of Culture
Willem Bosveld, senior researcher, department for Research
Levent Çalıkoğlu, chief Curator Istanbul Modern Museum
and Statistics, Amsterdam Municipality
Melih Fereli, advisor Koç Foundation
Truze Lodder, managing director Nederlandse Opera
M. Özalp Birol, general Manager Pera Museum
Vincent Feith, associate Schijnheilig
Osman Kavala, Anadolu Kültür economist / Chair of the Board
Wijnand den Hollander, director Marmoucha
Assoc. Dr. Serhan Ada, Bilgi University Management of
Wim Pijbes, director Rijksmuseum Zafer Yurdakul, director Podium Mozaïek Zef Hemel, associate director Department of City Planning, Amsterdam Municipality
54
Performing Arts
Marloes Krijnen, directeur Foam
Focusgroep 1
Martijn Sanders, adviseur, consultant
Jongeren uit kunst en cultuur tussen 18 en 25 jaar
Max van Engen, hoofd Kunst en Cultuur, gemeente Amsterdam
Charmaine Nooten, actrice
Melle Daamen, directeur Stadsschouwburg Amsterdam
Henk van der Beek, student beeldende kunst
Michel Kanters, directeur Dienst Maatschappelijke
Ibrahim Attalahi, student digitaal mediadesign
Ontwikkeling, gemeente Amsterdam
Laila Wiersma, studente dans
Mira Kho, projectmanager Koers Nieuw West
Orville IJsel, grafisch ontwerper, eigenaar muzieklabel
Naima Bouchtaoui, trainee, afdeling Kunst en Cultuur,
Vera Ketelaar, actrice
gemeente Amsterdam Najah Aouaki, Bureau Broedplaatsen, gemeente Amsterdam
Focusgroep 2 Jongeren met een andere achtergrond dan kunst en
Norbert Krijnen, adjunct-directeur Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, gemeente Amsterdam Olga Leijten, adjunct-hoofd Kunst en Cultuur, gemeente Amsterdam
cultuur tussen 18 en 25 jaar Absaline Hekayaya, studente filosofie Ismael Bouchtaoui, student Nederlands recht Jan Jaap Grasso, sociaal werker
Patrick van Mil, zakelijk directeur Stedelijk Museum
Lizann Tjon, trainee gemeente Amsterdam
Paul Spies, directeur Amsterdam Museum
Selma Lemsaadi, verkoop manager
Pearl Dias, beleidsadviseur, afdeling Kunst en Cultuur,
Rea Dierdorp, studente psychologie
gemeente Amsterdam Pierre Ballings, directeur Paradiso
Adviserend team
Pierre Audi, artistiek directeur Holland Festival en De
Ayça Ince, assistent Bilgi Universiteit Istanbul
Nederlandse Opera
Bige Örer, directeur internationale Biënnale Istanbul
Pieter Scholten, directeur ICK Amsterdam
Eylem Ertürk, lokaal cultuurbeleid Anadolu Kültür
Renske de Graaf, hoofd educatie Foam
Özlem Ece, ontwikkeling sociaal en cultureel beleid
Russell Shorto, directeur John Adams Institute
Sena Çakırkaya, Istanbul Modern
Sabine Gimbrère, adviseur Internationale Samenwerking,
Zümray Kutlu, projectcoördinator lokaal cultuurbeleid Anadolu
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, gemeente
Kültür
Amsterdam Satyendra Pakhale, industrieel ontwerper, directeur van Satyendra Pakhale Studios Simon Reinink, directeur Concertgebouw Souad Haouli, politiek adviseur Wethouder Gehrels, gemeente Amsterdam
Wie hebben we geconsulteerd? Joachim Sartorius, directeur Berliner Festspiele Thomas Grenon, directeur Réunion des Musées Nationaux (RMN) Paul Dujardin, CEO en artistiek directeur BOZAR
Stijn Schoonderwoerd, zakelijk directeur Het Nationale Ballet Sylvia Dornseiffer, directeur Amsterdams Fonds voor de Kunst
Deelnemers rondetafelgesprek
Ted Brandsen, artistiek directeur Het Nationale Ballet
Dr. Asu Aksoy, docent management podiumkunsten,
Thomas Peutz, directeur Smart Project Space
Bilgi Universiteit Istanbul
Tijmen van Grootheest, directeur Rietveldacademie
Gül Pulhan, universitair docent Koç-universiteit
Willem Bosveld, senior onderzoeksadviseur, Dienst Onderzoek
Korhan Gümüş, Europese culturele hoofdstad Istanbul 2010
en Statistiek, gemeente Amsterdam
Levent Çalıkoğlu, hoofdconservator museum Istanbul Modern
Truze Lodder, zakelijk directeur Nederlandse Opera
Melih Fereli, adviseur Koç-stichting
Vincent Feith, lid Schijnheilig
M. Özalp Birol, algemeen directeur Pera Museum
Wijnand den Hollander, directeur Marmoucha
Osman Kavala, econoom/voorzitter Anadolu Kültür
Wim Pijbes, directeur Rijksmuseum
Dr. Serhan Ada, docent management podiumkunsten,
Zafer Yurdakul, directeur Podium Mozaïek
Bilgi Universiteit
Zef Hemel, adjunct-directeur Dienst Ruimtelijke Ordening, gemeente Amsterdam
55
List of art institutions: Amsterdam Museum Amsterdams Fonds voor de Kunst Amsterdams Uitburo Concertgebouw Conservatorium van Amsterdam Koninklijk Concertgebouworkest de Appel Frascati De Nederlandse Opera Foam Fonds voor Cultuurparticipatie Hermitage Holland Festival ICK Amsterdam International Documentary Festival Amsterdam (IDFA) John Adams Institute Koers Nieuw West Kulsan Kunsten 92 Marmoucha MC Melkweg Muziekgebouw aan ‘t IJ Het Muziektheater Het Nationale Ballet NA Foundation for Culture and Arts (ISKV) Nederlands Fonds Podiumkunsten De Nieuwe Kerk Openbare Bibliotheek Amsterdam Pakhuis De Zwijger Paradiso Podium Mozaïek Prins Claus Fonds Rijksmuseum Rijksacademie voor Beeldende Kunsten Robodock Schijnheilig SICA (Stichting Internationale Culturele Activiteiten) SKOR Smart Project Space Stadsschouwburg Amsterdam Stedelijk Museum Theater Rast Toneelgroep Amsterdam Urban Resort Van Gogh Museum Westergasfabriek
56
Lijst met culturele instellingen: Amsterdam Museum Amsterdams Fonds voor de Kunst Amsterdams Uitburo Concertgebouw Conservatorium van Amsterdam Koninklijk Concertgebouworkest de Appel Frascati De Nederlandse Opera Foam Fonds voor Cultuurparticipatie Hermitage Holland Festival ICK Amsterdam International Documentary Festival Amsterdam (IDFA) John Adams Institute Koers Nieuw West Kulsan Kunsten 92 Marmoucha MC Melkweg Muziekgebouw aan ‘t IJ Het Muziektheater Het Nationale Ballet Nederlands Fonds Podiumkunsten De Nieuwe Kerk Openbare Bibliotheek Amsterdam Pakhuis De Zwijger Paradiso Podium Mozaïek Prins Claus Fonds Rijksmuseum Rijksacademie voor Beeldende Kunsten Robodock Schijnheilig SICA (Stichting Internationale Culturele Activiteiten) SKOR Smart Project Space Stadsschouwburg Amsterdam Stedelijk Museum Theater Rast Toneelgroep Amsterdam Urban Resort Van Gogh Museum Westergasfabriek
57
Colofon Tekst:
Görgün Taner in opdracht van de gemeente Amsterdam
Beeld
Edwin van Eis
Vormgeving
Irma Bannenberg, www.co3.org
Productie
De afdelingen Kunst & Cultuur en Communicatie van
de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
Druk
EPS, Amsterdam
Amsterdam, maart 2011
58
