Afhangen van tijd, geld, welke mensen werken er, welke mogelijkheden zijn er überhaupt

Kennisportfolio H3 HRM HRM week 1 Blok 3. OFS, er is veel verloop van medewerkers. Veel uitstroom. Ze willen meer doorstroom gaan doen en meer duurzame inzetbaarheid. Ook willen ze competentie en peformancemanagement. Opfrissen vorige jaar. Verschil tussen HRM en leidinggevende. Leidinggevende  hij voert alle instrumenten uit. Functioneringsgesprekken enzo. HRM manager  bedenken van de instrumenten voor HRM. (adviserend en beleidsniveau). Afhangen van tijd, geld, welke mensen werken er, welke mogelijkheden zijn er überhaupt. Beheersing van peroneelsstromen Je kunt opvier manieren naar de beheersing van de stromen kijken. -

Life longe eployement.  bedrijven willen mensen vanaf school hebben en je kunt en mag heel je leven er blijven werken. Efteling. Leraar. Up or out, advocaatkantoor. Ze willen zich kunnen verbeteren en ontwikkelen. In and out  projectbasis. Buy systeem. Mixed system 

Als je mensen voor lange tijd nodig hebt, dan Individu - Wat zijn de wensen en behoefte van de individuele medewerkers in het bedrijf. Je moet voor iedereen iets anders doen. Maatschappij - Hoe is de ethos in de samenleving.

Duurzame inzetbaarheid. De mate waarin iemand bij een bedrijf wil blijven werken. Essentieel hierbij is dat de medewerker een bijdrage kan blijven leveren aan het bedrijf. Op hetzelfde niveau of een hoger niveau. Er wordt gekeken naar wat je kunt, hoe breed ben je inzetbaar (employability). Medewerkers worden bewust gestuurd en geholpen om beter te worden. moet van twee kanten komen, medewerker moet wel willen verbeteren. Mobiliteit binnen de organisatie, schuiven binnen de organisatie. Binden en Boeien. Medewerkers voelen zich gebonden met het bedrijf. Verbondenheid komt alleen maar als je je kunt identificeren met de visie en missie van het bedrijf. Identiteit bedrijf. Boeien. Je moet het werk gewoon heel erg leuk vinden. Omdat je de inhoud van het werk leuk vind. Als je alleen gebonden bent, maar niet geboeid. Dan heb je een probleem. Het werk doen ze niet goed, maar ze willen er graag blijven werken.

Alleen boeien, je vind het leuk maar het bedrijf doet je niets. Als je in and out visie hebt, dan is boeien voldoende. Van belang bij duurzame inzetbaarheid. Als je gebonden en geboeide mensne hebt, dan willen mensen zich sneller ontwikkelen. Bij selectie goed kijken naar de identiteit, want daar zijn competenties aanwezig. Daar moet je op kijken. Leidinggevende moet binden en boeien met instrumenten. Werk leuker maken enzo. Randvoorwaarden 1: communiceren Hoe weet je of mensen gebonden zijn. Leidinggeven begint met communiceren. - Functioneringsgesprekken. Formeel, je weet wat er besproken gaat worden. - Formeel/Informeel, management by walking around. Mensen ook persoonlijk helpen. - Werkoverleg is formeel. Je kunt communiceren met je personeel. Randvoorwaarde 2: motivatie Waarom motiveren - Duuurzame inzetbaarheid - Zo kunnen ze beter presteren. Motiveren, beste omgeving creeren om mensen te laten presteren. Mashlow het is een trap. Je moet eerst een trede op orden hebben en dan kun je pas verder. Herzberg. Aanvulling op mashlow. Er zijn verschillende factoren die invleod zijn op motivatie. - Motivatoren.  goed effect op motivatie. Goede docent, goed materiaal, rooster. Mogelijkheden. Salaris(extrinsiek). Maar na ene lange tijd is het salaris hygiene. - Hygienen factoren  als het goed geregeld is, is het eigenlijk vanzelfsprekend. Als het niet in orde is, dan baal je ervan. Koffie, pasjes die werken. Goede arbeidsomstandigheden. Hoe? -

Motiveren door financiele prikkels. Motiveren individuele behoefte.

Empowerment Werknemers/mensen krijgen steeds meer inspraak, individuele behoefte. Empowerment als werknemer moet je steeds meer verantwoordelijkheden nemen voor de eigen ontwikkeling. Ze moeten zelf ook inititief nemen om langdurig inzetbaar te kunnen zijn.

Hrm week 2, les 2 .

Duurzame inzetbaarheid  Vanaf twee invalsjoekten te bekijken. Werknemer uit tot je pensioen kunnen blijven werken. Werkgever uit  cursussen geven en opleiden. Investeren in personeel. In je employerbrand komt het naar voren dat je investeert in personeel. Je trekt de beste mensen aan en kunt betere prestaties leveren, waardoor je sterkere concurrentie positie hebt. MVO jaarverslag  daarin vertellen ze iets over de duurzameinzetbaarheid. Werkgevers investeren in vitaliteit. Goedkoop sporten en fit houden. Duurzaam inzet baar, door minder kans op ziekte. Vooral stakeholders lezen dit. START les 2. Performance management en competentiemanagement. Michigan model  vereenvoudiging van fombrun model. Hetzelfde is, dat alles om de prestatie draait. (tentamenvraag zou kunnen zijn, leg uit waarom prestatie centraal staat). Andere dingen zijn instrumenten. Uitleg model. Prestatie beinvloed alles. Je selecteert mensen die goed kunnen presteren. Obv competenties die je uit de visie en missie hebt opgesteld. Daarna ga je beoordelen of ze ook echt voldoen eraan. Beoordelen kan ook pijl naar prestaties gaan, je veranderd na een beoordeling. Beoordeling is niet als het goed is, dat je dan perse een beloning krijgt. Beloning is in ruil voor arbeid. Je krijgt dus altijd salaris. Als je goed presteerd en je krijgt iets extra’s, dan is het wel een beoordling. Beoordeling  ontwikkeling. Iemand kan een opleiding krijgen om beter te preseteren. Daarom gana de pijlen van beloning en ontwikkeling terug naar prestatie. Ontwikkeling  selectie  door ontwikkeling kun je in aanmerking komen voor een andere functie binnen het bedrijf. Of je bent uitontwikkeld en gaat naar een ander bedrijf. Er worden dingen vastgesteld bij beloning en ontwikkeling.

Performance management  individueel niveau prestaties sturen en bedrijfsresultaten verhogen. Prestatiemanagement. Prestaties van medewerkers. Meetbare resultaten. Hoe verwisseld iemand ene goede poster. Systematisch prestaties verbeteren. Specifieke resultaten  meer verkopen. Ontwikkelen in de huidige functie  iemand helpen om de resultaten te verbeteren=ontwikkelen. Dat zorgt ook weer voor duurzameinzetbaarheid op de langere termijn. Lange termijn Als iedereen goede resultaten behaald, dan behaald het bedrijf ook goede resultaten.

2 onderwerpen Als manager ben je op twee dingen aan het sturen. Gedrag  wat doet hij allemaal wat voor gedrag laat hij zien. Coachende kant. Alle activiteiten die iemand neemt om de resultaten te behalen. Resultaat  de meetbare output, iemand haalt een klant binnen. Acquieren is klanten binnenhalen. Vier fasen in de cyclus. Vier stappen. (als leidinggevende ben je met deze stappen bezig met het personeel) ook wel GESPREKSCYCLUS GENOEMD 1. Plannen  afspraken maken over de resultaten, meetbare output. 2. Functioneren  ondersteunen om de resultaten te behalen. ontwikkelen. 3. Beoordelen  terugkijken op het functioneren. Dan krijg je een beoordeling op het gedrag en resultaten. 4. Belonen  bij beoordelen altijd consequentie in de vorm van beloning. Je krijgt iets extras als je het beter doet. Vaak duurt deze cyclus 1 jaar. Vier gesprekken komt bijna nooit voor. Duurt veel te lang. Verschil gesprekken. Beoordelingsgesprek  eenzijdig. Leidinggevende zegt alleen haar oordeel. Functioneringsgesprek  tweezijdig, je mag aangeveb wat je van de manager verwacht ezo. In het boek staat welke moeilijkheden er voor de manager zijn. Competentiemanagement.  ontwikkeling.

Vragen: 1. Competenties bij heineken Vaardigheid die je bezit en bestaat uit de volgende elementen. Wat is ene competentie. Combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken, motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Alleen het gedrag kun je zien. Wat is de link tussen competenties van medewerkers en de missie, visie, doelen en strategie van een organisaite. 2. Competenties zijn nodig om de vooraf vastgestelde strategie te kunnen realiseren. Ze zijn gebaseerd op de misie visie enzo. Bovenin de organisatie staan kernwaarden, zoals duurzaamheid. Klantcentraal, dan ga je mensen zoeken die klantgericht zijn. Competentiemanagament. Je probeert het verschil tussen de aanwezige competenties en de gewenste competenties te verkleinen. Bij uitstroom, afscheid nemen van iemand met de verkeerde competenties. 3. Wat heeft competentieontwikkeling te maken met performance management.

De link is:  bij PM draait het om gedrag en resultaat. Je stuurt op gedrag en resultaat, bij competentiemanagement  je bent bezig om het gedrag te ontwikkelen. Als hij dat kan, dan Het draagt bij bij het behalen van de resultaten die je bij PM wilt behalen. Competentiemanagement  het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers. (tentamenvraag (kan bij staan voor de werkgever)) Link tussen competentiemanagement en duurzame inzetbaarheid  als je veel competenties hebt en de goede, dan kun je langer bij een bedrijf werken. Werknemer wordt gebonden en geboeid. Ook maak je de organisatie flexibelere, als je steeds blijft ontwikkelen,dan ben je up to date en doe je mee met alles en ben je flexibel. Heineken Kernwaarden is ondernemerschap  competenties hebben verschillende niveau’s. Niveau 1 is normaal als je binnenkomst. Hoe meer en verder je je ontwikkeld hoe meer je vanuit jezelf je competentiesverbeterd. Er zijn grote niveau verschillen. Doel CM Zowel organi verbeteren en personeel verbeteren.

Week 3, les 3, HRM. Arbobeleid en het nieuwe werken. Sheets op BlackBoard, zitten ook zelfstudie sheets bij. PMC model  meten en ontwikkelen prestaties. Dat doe je, om te kijken of de prestaties voldoende zijn. Je wilt vooruitgang, omdat je er iets aan hebt voor het bedrijf. Cyclus, omdat het steeds opnieuw moet. Kan voor een jaar zijn of drie maanden enzo. Plannen Competentie management. Je bent bezig als manager om de bestaande competenties om te draaien naar de gewenste competenties bij medewerkers. Je kunt ze trainen, kopen enzo. Je kunt als organisatie je medewerkers indelen in categorien. Je kijkt dan naar potentieel (wat zou hij kunnen) en welke prestaties levert hij op (prestaties). Goudhanen, de talenten binnen een bedrijf. Je kunt niet alleen goudhanen hebben, omdat je niet voldoende kunt bieden aan hun en dan gaan ze weg. Ze willen altijd hoger, maar kan niet altijd. Werkbijen, willen niet perse steeds hoger op. Wat ze doen doen ze goed. Achterblijvers. Presteren slecht, en hebben ook een laag potentieel. Aandachtsgroep. Ze presteren slecht, maar hebben wel goede ambitie. De cirkels zijn instrumenten. MD management development. Trainingen voor bestaande medewerkers.

Nieuwe stof, week 3. Arbobeleid, een instrument voor de prestatie en doorstroom. Arbo = arbeidsomstandigheden. Moet goed over negedacht worden. Drie aspecten bij arbobeleid. - Omstandigheden - Ziekte verzuim - Terugkeer naar het werk na ziekte. Arbobeleid relatie met directe relatie. - Goed werkgeverschap.  als mensen ziek zijn, kun je zeggen wat je allemaal doet voor de werknemer om hem weer zo snel mogelijk terug te laten komen. - Goed voor ondernemerschap. Mensen leveren geen prestatie als er niet zijn. Ook moeten er andere mensen worden ingezet om het werk te verrichten.

Arbobeleid goed voor werkgever, omdat: Dit heeft allemaal te maken met: het bedrijf wil zo lang mogelijk dat de medewerker blijft werken, dat levert iets op. Arbobeleid goed voor werknemer: De medewerker wil tot zijn pensioen goed inzetbaar blijven en gezond kunnen werken. (link dus tussen arbobeleid en duurzame inzetbaarheid). Duurzame inzetbaarheid moet je voor het tentamen met alles kunnen linken.

Wettelijke bepalingen. Arbowet  regels voor de werkgever en de werknemer om de gezondheid, veiligheid en welzijn( prettig voelen op het werk). van de werknemers te bevorderen. Geen concrete regels, maar meer algemene richtlijnen. Inspectie SZW controleert alles. Doel is: om het aantal ongevallen van de medewerkers te voorkomen. WIA  Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen  uitkering die je kunt krijgen als je niet of minder kunt werken. 2 jaar ziek bent en minder dan 65% van het oude loon verdient. Het gaat niet om wat je niet kunt, maar wat je wel kunt. Je werkt dus naar vermogen. Eerst was het de WAO. Hoeveel procent van de werkzaamheden kun je niet doet. Voor de 2 Wet verbetering poortwachter  snel ingrijpen voorkomt en verminderd het verzuim. Doel, je wilt zo min mogelijk zieken op het werk hebben. De wet wilt dat er minder mensen in de WIA komen. Dat kan op drie manieren. - Verzuimdrempel omhoog. De drempel om je ziek te melden gaat omhoog. Mensen kunnen zich moeilijker ziek melden. Beloning voor mensen die niet ziek zijn. - Je ziek melden bij je baas, dat is al een stuk spannender en kun je minder snel liegen (casemanager). Hij vraagt wat er is en of alles goed gaat. Omdat je veel moet doen aan adinistratie, dan kom je weer eerder terug. - Hersteldrempel omlaag. Mensen moeten sneller hersteld zijn. Als je het even moeilijk hebt, kom dan wel gewoon koffie drinken en blijf in contact. Of een paar uur per dag langs komt. Makkelijker maken om terug te komen op het werk. (dit speelt niet echt bij griep). Uwv controleert of er voldoende is gedaan om de medewerker terug te laten komen. Als ze dat niet gedaan hebben, dan moet het bedrijf de UWV terugbetalen voor de uitkering. 1. Arbeidsomstandigheden. Veiligheid Gezondheid  regelingen om te stimuleren dat mensen gezond blijven. (korting op sport faciltiteiten, fruit op school, veel sport activiteiten). Welzijn 2. Ziekteverzuim. Afwezigheid van mensen om gezondheidsredenen. - Korte ziekte  6 dagen Gemiddeld  6 weken Lang  6 maanden

-

-

Per dag gemiddeld kost het 250 euro. Fysiek en mentaal. Fysiek, gebroken been. Mentaal: overspannen, arbeidsrelaties, zit tussen de oren. Prive situaties. Mentaal: betekent niet dat je thuis zit, maar je kunt ook wegdromen op het werk. Frequentie. Je kunt 10 keer per jaar ziek zijn, of iedere maandag. Dan gaat het opvallen.

Als de economie toe neemt en beter is, neemt het ziekteverzuim toe. Je kunt je makkelijk ziek maken, omdat er weinig aanbod is van anderen. Je moet als manager goed in de gaten houden hoe het mentaal eraan toe gaat. Indirecte kosten  kennisvermindering, kwaliteitsverlies en contact met vaste klanten als accountmanager kan negatief zijn voor de omzet. Actief aan preventie doen om te kijken wat er is: - Signaleren - Gesprekken  veel informele gesprekken - Ingrijpen. Het gaat tussen balans. Tussen belasting en belastbaarheid. Belasting  alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die iemand heeft. Overbelasting, te veel werk, burn out. Wordt door een arts bepaald. Onderbelasting, te weinig werk, bore out. Belastbaarheid  wat je aan zou kunnen. Dat is voor iedereen anders. Is belangrijk voor een manager om te weten. Je moet goed de balans vinden tussen deze twee dingen. Regelruimte  model van karasek, die zegt, er is een verband tussen de werkdruk(belasting) en de vrijheid die je hebt om alles te sturen. Als je veel werk te doen hebt, maar veel ruimte hebt om het zelf te plannen en in te delen, dan heb je een actieve job. Hoge werkdruk, maar weinig ruimte hebben om te sturen, die hebben veel stress. Passieve functies, als je bijna niets hoeft te doen. Kunstenaars, weinig stress, en weinig te doen, wel veel mogelijkheid om te sturen. 3. Terugkeer naar het werk na ziekte? Re integrate, je komt terug, in combinatie met een wia, percentage voor werk naar vermogen. Er is dus verband tussen welzijn en balans werk en prive. Dit is het nieuwe werken. -

Flexibel werken. Vanuit huis werken

-

Zelf indelen (enexis) Thuis werken ( Flexibel Meer focus naar medewerkers (abn Amro) Technologie.

Bricks  stenen van de fysieke werkplek Bytes  internet Behavior  gedrag en veranderingen in het aansturen. Filmpje een keer kijken. HNW is een combinatie van vier principes van het nieuwe werken. - Tijd en plaats onafhankelijk - Sturen van medewerkers op resultaat. - Vrije toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën. - Flexibele arbeidsrelaties. Pe rproject inzetbaar en breder inzetbaar, soms collega, soms leidinggevende. Verwisseld steeds. Hangt ook af van de contracten. Vertrouwen is heel erg belangrijk. De mens staat centraal en niet het proces. Veel regelruimte, veel mensen vinden het prettig en raken meer gemotiveerder als ze meer vrijheid hebben. Ze zullen minder ziek zijn. Sommige mensen gaan veel meer werken met het nieuwe werken, dat is nadelig voor mensen die stressgevoelig zijn. Functies worden steeds breder en minder grenzen eraan. Functies worden vager en daarom breder inzetbaar en langer inzetbaar  duurzaam inzetbaar. Op alle gebieden kun je het nieuwe werken toepassen. JE MOET OOK NAAR DE ANDERE SHEETS KIJKEN DIE OVER DE ORGANISATIE EN HET HNW BEHOREN. Empowerment, mensen zijn steeds meer hun eigen ondernemer, door de flexibiliteit.

Hrm week 4, les 4. De uitstroom van deze les wordt bijna niet behandeld in het boek, dus veel vanuit de sheets en de aantekeningen leren. Uitstroom. Je moet oppassen wat je op social media zet, omdat je werkgever ook mee kijkt. Actualiteit.  Veel ontslagen en uitstroom bij grote bedrijven momenteel. Grootste reden is kostenbesparing, reorganisaties, fusies. Uitstroom is hetzelfde als externe mobiliteit. Uitstroom is een proces met als resultaat dat mensen vertrekken. Belangrijk is: uitstroom heeft invloed op instroom en uitstroom. Doorstroom kan ook uitstroom zijn op een afdeling.  iemand gaat dan naar een andere afdeling. Instroom  als ze ontslagen worden, dan moeten er nieuwe worden gevonden. Je kunt ook iemand van een andere afdeling voor een nieuwe vacature vragen. Een organisatie gaat bewust om met uitstroom. Je kunt het ook prima vinden als er uitstroom is als bedrijf. Dat kan als je teveel moeilijkheden met die persoon hebt. Als ze niet goed functioneren. Ze hoeven niet perse mensen life long te hebben. Frisse wind, dus dan nieuwe mensen halen voor een nieuwe blik. Op korte termijn, moet je mensen ontslaan. Op lange termijn, moet je weer meer mensen aannamen op den duur en moet je het strategisch sturen. Dus  snappen dat uitstroom een strategisch punt en middel is. Dat heeft automatisch consequenties voor in en door stroom. Daarom is de personeelsplanning ook boven in, door en uitstroom. Instrumenten voor de uitstroom. - Exitgesprekken.  je gaat in gesprek met mensen die zelf hebben aangegeven dat ze weg willen gaan. Om te achterhalen waarom ze weg willen. Dit doet de HRM manager, omdat er dan problemen met de manager als die er zijn, kunnen worden aangegeven, Je kunt maatregelen nemen om uitstroom te verminderen. - Inhoud van het werk veranderen. - Levensfase.  je stemt dan de loopbaanmogelijkheden af met de levensfase waarin iemand zit. Iemand die net klaar is met studeren, kan veel meer aan. - Loopbaanmogelijkheden  promotie, is omhoog en demotie is naar beneden. Je gaat een functie terug, dit is belangrijk voor de levensfase. Mensen die ouder zijn, willen lang blijven werken, dus wat minder zware fucntie. Dit alles heeft te maken met de duurzame inzetbaarheid  levesnafase is erop geriht om mensen lang te kunnen houden, en niet te veel taken te geven, zodat ze lang kunnen blijven werken.

Ethisch, soms is het vervelend of lastig voor managers om aan te geven dat iemand het niet goed doet. Redenen om uitstroom te voorkomen. (bedreigingen) - Levert ksoten op. - Kennis verlies. - Traditioneel arbeidsrelatie vroeger dacht men dat ze de werknemers heel goed moesten verzorgen, zodat ze heel lang kunnen blijven werken bij het bedrijf. - Gevoelig onderwerp. Sommige mensen vinden het niet fijn om te zeggen tegen iemand dat ze niet goed functioneren. Redenen om uitstroom te stimuleren (kansen) - Voor de organisatie. Ruimte om te sturen  je kunt goed sturen op de verhoudingen van personeel. Hoeveel mannen vrouwen, welke opleidingsniveau’s. Impuls, nieuwe mensen inhalen is voor sommige een impuls. Je kunt mensen de kans geven om door te stromen, binnen het bedrijf. - Voordelen voor het individu. Vinden een betere baan, verdienen meer en kunnen meer leren. - Voor de achterblijver. Ze kunnen meer mogelijkheden krijgen om door te groeien. Als er veel spanningen waren door de persoon die slecht functioneerde, dan nemen die spanningen nu af en komt er een goede sfeer. Op tentamen komen er ook stellingen, niet goed of fout. Stelling 1: juist  uitstroom wordt afgeremd, doordat de opleiding ervoor zorgt dat ze langer bij het bedrijf kunnen blijven werken. Als je wordt opgeleid voor een hogere functie, maar de mogelijkheden voor promotie zijn er niet, dan kan hij worden gestimuleerd om naar een ander bedrijf te gan. Stelling 2: juist  je stemt de ontwikkelingsmogelijkheden af op de levensfase van de medewerker, waardoor mensen langer met plezier en motivatie bij het bedrijf kunnen blijven werken. GOED AANGEVEN OP TENTAMEN WAAROM IETS IS, OF WAAROM JE IETS VINDT. Uitstroom mogelijke kosten. - Vervanging - Gesprekken die je moet voeren voor exit, - Outplacement  je helpt iemand aan ander werk. - Vergoeding  ontslag vergoeding - Rechtszaak met advocaat. Kosten van uitstroom zijn 1 malig, maar als je hierdoor kostne bespaard, levert dit je op termijn veel op. Grote lijnen de redenen - Vrijwillig, men gata zelf weg. - Onvrijwillig, geen aasntelling tijdens proeftijd, of ontslag.

-

Ziekte of arbeids Pensioen Overlijden.

Uitstroom. Vrijwillig of onvrijwillig Onvrijwiloig  gedwongen, initiatief door de organisatie. kan gaan over 1 iemand of over collectief, meer dan 20. Vrijwillig  mensen stappen zelf op, gewenst als het bedrijf er niet van baalt. Ongewenst, het bedrijf is er niet blij mee, kennis verloren gaan kost allemaal geld enz. Gedwongen ontslagen, welke overwegingen om iemand te ontslaan. Kun je uit twee ooghoeken bekijken. - Strategisch Grotere aantallen mensen, bijvoorbeeld als je een hele afdeling afstoot of verkoopt. Het gaat bij strategisch niveau over de werkzaamheden. Bedrifjseconomisch  het moet, omdat het niet anders kan, failliet. Wel, behouden of niet afdeling behouden. Zelf de werkzaamheden uitvoeren of uitbesteden. Anders organiseren, bijvoorbeeld automatiseren. - Operationeel niveau  dit gaat over de medewerkers zelf. Als iemand niet goed funtioneerd of de sfeer bij iedereen verpest. Dit zijn redenen voor een bedrijf om uitstroom te doen. Overwegingen voor het individu. - Je vind het werk niet mee rleuk. - Persoonlijke situatie, mensen die zanger worden of er is iets gebeurd, waardoor je niet kunt werken. - Conjunctuur, ruime markt nu. Veel aanbod van werknemers, maar te weinig banen. Dus blijven mensen zitten waar ze zitten. Kosten en baten afwegen. Als je veel mensen ontslaat, dan zul je veel kosten besparen. Afhandelen bij uitstroom. - Als je zelf opstapt, heb je altijd een opzegtermijn, die in je cao staat. Minimaal een maand. Je zegt op, en dan werk je nog een maand door. - Werkgevers niet altijd blij als je vertrekt, dus dan wordt er gekeken naar de concurrentiebeding en relatiebedingen. Gedwongen ontslag. - Ontslagrecht  bijvoorbeeld de - Ontslagbescherming Twee ontslag routes. Je moet een vergunning aanvragen voor ontslag. - Via het uwv, veel kiezen hiervoor, omdat het goedkoper is. - Via de kantonrechter, als je iemand eigenlijk niet mag ontslaan, vrouw die zwanger is. Of bij een dwingende reden.

Aangeven waarom je iemand ontslaat en voor welke reden. Collectief ontslag., meer dan 20 mensen overslaan en je hebt er toestemming voor. - Afspiegelingsbeginsel. Goed leren voor tentamen. Je mag niet zomaar iemand ontslaan die als laatste is gekomen. Je moet groepen maken, met mensen van vergelijkende functies. Dan groepen van 5 maken, per leeftijd. Je kijkt naar de groep en uit iedere laag kun je wat mensen ontslaan, zodat er niet te veel mensen van 1 leeftijd worden ontslagen. Per groep van 5 mag je wel lifo doen. -

Ontslagvergoeding (is iets anders dan de ontslagvergunning). Iemand die je ontslaat krijgt een ontslag vergoeding. (gouden handdruk). Je krijgt niet altijd een vergoeding. Als je via het uwv iemand onstlaat, dan krijg je geen vergoeding. Via de kantonrechter krijg je wel een vergoeding, via de formule.

Bij collectief ontslag, gaat het via het sociale plan. Sociale plan, een plan voor bij collectief ontslag met maatregelen om de negatieve gevolgen van het ontslag te verzachten. Word samen met de vakbonden en de ondernemingsraad besproken. Afvloeiingsregeling, geld dat je krijgt financieel. Outplacement  mensen helpen met een extern bureau, niet financieel geld geven, maar trainingen. Ondersteuning bij het starten van je eigen bedrijf, financiële ondersteuning. Dit doen ze niet alleen om de medewerkers te helpen, maar ook met de Employer Branding. Het managen van de achterblijvers. Je moet ook aandacht besteden aan de mensen die achterblijven. Ze denken misschien dat zij de volgende keer worden gepakt. Achterblijvers zijn daardoor onzeker en gaan slechter presteren de eerste maand. Overleverssyndroom, mensen die ene ramp hebben overleefd, moeten blijven presteren. - Steeds aangeven waarom het is gebeurd het ontslag. - In de toekomst kijken en aangeven dat mensen niet zomaar weer ontslagen gaan worden. Veel mensen stappen vrijwillig op, na een massaontslag, omdat ze onzekerheid hebben. Daarom soms vacatures bij grotere onstalgen.

Het staat niet opzichzelf. Alles heeft invleod op de in, door en uitstorom. Je moet als bedrijf bepalen welke gewesnte uitstroomniveau je wilt. Heeft te maken met drie factoren. - Wat voor soort werk, met hoeveel mensen moet het worden uitgevoerd. Veel mensen, dan moet je minde ruitstroom hebben. De markt, moe tje online, dan minder mensen nodig. - Behoefte aan verandering, als die groot is, dan veel uitstroom. - Aard van de functies. Mate van schaarste, is er makkelijk aan mensen te komen, dan is uitstroom normaler. Krappe markt, dan minder uitstroom. Bij sleutelfucnties is er minder uitstroom. En bij routine functies meer.

TENTAMEN. Cyclus van MICHIGAN. En de pijlen kunnen uitleggen. Uitstroom en nieuwe werken, alleen vanuit de sheets leren.

Bedrijfseconomie

hulpkostenplaatsen huisvestin Dir & pers g Directe kosten Indirecte kosten (eerst verdeelde kosten) Doorbelasting Huisvesting Doorbelasting Directie en personeel. Totaal indirecte kosten

hoofdkostenplaatsen produktie verkoop

650.000

300.000

600.000

350.000

-650.000

650.000/325 *25= 50.000

650.000/3 25*200= 400.000 350.000/3 0*20=233. 333 400.000+2 33.333 + 600.000= 1.233.333

650.000/32 5*100= 200.000 350.000/30 *10= 116.667

350.000 -350.000

350.000+20 0.000+116. 667= 666.667

kostendragers tafel stoel

barkruk

830.000

715.000

455.000

1.233.333 /2000*60 0= 370.000 0.25*666. 667= 166.667

1.233.333/ 2000*1000 = 616.667

1233333.20 00*400= 246.667

0.35*666.6 67= 233.333

0.40*666.6 67= 266.667

1.366.667

1.565.000

968.333

1.366.667 /2000= 683,33

1.565.000/ 8000= 195.63

968.333/30 00= 322,78

TOTALE KOSTEN DELEN DOOR AANTAL PRODUCTEN

Engels AGENDA

Meeting Name:

Executive meeting about finding the right employee

Meeting Date:

Monday March 24, 2014, 1.00 p.m to 1.45 p.m.

Meeting Location:

ON005, Avans University of Applied Sciences, ‘s-Hertogenbosch

Item 1. Opening by Chair

Issue(s) for Discussion Thank you everyone for being here. Note who is not present.

Sponsor V. Smedts

2. Confirmation of the Agenda

Does the agenda contains all the important points which have to be discussed?

V. Smedts

3. Review of previous minutes (matters arising)

Update on progress about the companyclothes.

V. Smedts

4. Announcements

Does anyone want to share something with us which has nothing to do with the content of this meeting?

V. Smedts

5. Busy departments

Some departments are very busy at the moment, which solutions do we have?

All members

6. New employees

Which skills does the new employee need to have?

All members

7. Communication vacant place

Which communication tools are we going to use to find our new employees?

All members

8. Date vacant place

When are we going to start with the communication expression?

All members

9. Any Other Business

Is there anything else we have to discuss at this meeting?

All members

10. Next Meeting

Set date, time, location of next meeting

V. Smedts

Chairman – V. Smedts The Purchase Manager – A. Zakarian The Sales Manager – K. Van de Sande The Personnel Manager – A. Ural

Roleplay “hiring new employees” Situation We are managers at the different departments at the IKEA establishment in Eindhoven. The economy is recovering and people have more and more money to spend now, after the crisis. Besides that, the weather is getting better and people go more often a day out. These two changes, are the reasons that the IKEA department in Eindhoven is very busy now. The Sales Manager has a lot of work, because IKEA sells more and more. The sales are increasing, this means that the Purchase Manager need to purchase more. The Managers of these two departments told the managing director, that they need to find a solution for the work they have, otherwise, it will be too busy and employers could fall out with a burnout. The Personnel Manager will help to solve the problem. The chairman will update the group on the wearing of the company clothes. This was discussed at the previous meeting, because to many employers did not wear the clothes. Now the managing director checks everybody and the problem is solved. You are meeting today to discuss the opportunities you have to solve the problem. The Personnel Manager will indicate also another problem. Because he is told by a couple of employers, that the food offered in the canteen is unhealthy and the canteen is not hygienic. But there is no time to discuss this problem at this meeting, so the chairman will arrange a new meeting as soon as possible to solve the canteen problem. Attendees at the meeting.  Managing Director (chairman)  Sales Manager  Purchase Manager  Personnel Manager

Roles The Managing Director Chairman, make sure everyone speaks and gives their point of view on the different items. Listen to what they all have to say, and try to come to a collective agreement. If this is not possible, make the decision by yourself. Organize the meeting in a good structure. First get a good view on the problem. Why does the departments have too much work, maybe they do not work hard enough. Then you have to get all the suggestions to solve the problem. Ask everybody their opinion about every suggestion. In the end you have to discuss which option is the best for the IKEA department. Try to come to an agreement, which everyone is satisfied with. It is important that you also give your own point of view on the problem and your own opinion about the suggestions the employers have. You don’t mind how the problem will be solved, but you want to solve the problem as soon as possible with as less money as possible. In the end you arrange a new meeting to discuss the canteen item of the Personnel Manager. The Sales Manager You are the Manager of the Sales department at IKEA Eindhoven. You are very busy at the moment, because there are more and more visitors. You think that the end of the economic crisis and the better weather of the past weeks are the reasons of the increase of visitors. But this means that you sell a lot more products than therefor. Every sale has administration you have to do and you have to tell the purchase manager that you need more products. All of this gave you a lot of work, too much work. You can’t handle it with the employers you have. The solution doesn’t mind you, but you want extra hands for the job. You suggest an extra fulltime employer if possible. But you are also satisfied with an part time employer or with interns. But you want them as soon as possible. The Purchase Manager You are the Manager of the Purchase department at IKEA Eindhoven. You have the same problem as the Sales Manager. You are busy to at your department. You want to solve the problem as soon as possible. You suggest to hire one extra full time employer for your department. But you understand that it is impossible to hire two full time employers. Next you suggest two part time employers. You don’t want to get a couple of interns at your department. Your opinion is that the interns need to much help and they don’t have enough experience and skills to be at the same level as the other employers. You want to hear some good benefits of hiring interns, otherwise you will not agree with the interns. The Personnel Manager You are the Manager of the Personnel department at IKEA Eindhoven. You heard all the problems of your colleagues. You are responsible for the organization of the employers. You want to solve the problem for the two departments, but you have a budget which you got from the headquarter of IKEA Netherlands. It is very simple, you can’t afford two extra full time employers. You think that hiring two part timers will not solve the problem. It could be that you are busy at a day, that they don’t have to work, than you have still the same problem. So you suggest to hire interns from the Summa College. I have a connection at this college and it is easy to arrange within four weeks six interns. They are cheap, motivated and willing to learn and work hard for the company. In the end you have an extra item you want to discuss in the meeting. You received an email from a couple of employers. They indicated that the food in the canteen was unhealthy and the canteen in general was not hygienic. So you want to discuss this at the meeting.

Kwaliteit Kwaliteit week 1 H3. Wat is kwaliteit? Het heeft te maken met bepaalde verwachtingen. Als de verwachtingen van klanten/gebruikers worden waargemaakt, dan is het een goede kwaliteit. Minder goed dan verwacht, dan slechte verwachting. Ondernemers verhogen de verwachtingen met marketing, want dan is de verwachting groter bij gebruikers. Niet te veel de verwachting hoog houden, dan kan het juist meevallen. Te hoog, dan kan het erg tegenvallen. T-Mobile Je koopt een Phone en thuis blijkt dat hij niet klopt, dan is er een slechte kwaliteit. En daar is weinig meer aan te doen. Begrip Wat is kwaliteit (belangrijk om te weten. 5 aspecten,) Gaat altijd over de Gebruiksverwachtingen Gaat altijd over de kwaliteit van ene product of dienst. Niet alleen voor de externe klant, maar ook voor de interne klant. Interne klant heeft ook verwachtingen van je afdeling en ook verwachtingen en eisen over het product. Interne klant=andere afdeling. Begrenst door wat het mag kosten. Kwaliteit leveren kost geld. Begrenst door de levertijd. Moet niet te lang duren om iets te leveren. Wat is integrale kwaliteitszorg. Het geheel van alle afdelingen. Alle afdelingen omvattend. Kwaliteit wordt niet alleen geleverd door productie, maar ook door andere afdelingen, zoals service en communicatie. Als het niet integraal gaat, dan komt er sub-optimalisatie. Een vraag moet goed worden beantwoord door zowel de klantenservice als de financiën. Integraal uitgelegd met sub-optimalisatie. Je breekt je arm, dan kom je bij de EHBO post. Daarna gips kamer, dan kom je bij de verzorgingskamer. Alle afdelingen hebben met elkaar te maken. Bij sub-optimalisatie. Ga je het probleem bekijken op maar 1 gedeelte. Je kijkt niet naar de hele integrale organisatie. hierdoor ontstaan er problemen. Alles moet integraal worden aangepakt en met elkaar samenhangen en matchen. Integrale plaatje met helm. Verkoop moet weten hoeveel ze moeten verkopen en marketing moet reclame maken, ontwerpen cten waarop wij kwaliteit beoordelen en verwachtingen hebben. Als 1 aspect niet goed is, dan is de kwaliteit niet goed. Verwachtingen zijn steeds verschillend. De gebruiker bepaald de kwaliteit. Het verschilt, bij NS wil je dat ze optijd rijden. NS geeft nu informatie door, zoals 10 minuten vertraging. Effectief en efficiënt. is gedaan. ).

Het proces is nooit 100% efficiënt. Het kan altijd efficiënter. Geschiedenis kwaliteit 1. Pre-industrieel kwaliteit Tot 1900, er was nog geen stoommachine. Je kende je klant heel goed. De bakker kende iedere klant heel goed. Hij kende iedere verwachting en eis van iedere klant. Als er niet werd voldaan aan de eis/kwaliteit, dan meteen terugkoppeling aan de bakker. Dat ging lang goed. na een tijd kwam er uit een beroep een gilden (ze gingen gillen, er kwamen klachten en belangenorganisaties). Ze gingen de kwaliteit borgen, met een waarborgzegel. Gildes gingen langs alle molenaars en bekeken de eindproducten. Ze bepaalde of ze voldeden aan de eisen en dan kregen ze een certificaat. 2. Industrieel De stoommachine kwam, bakkers gingen specialiseren in fabrieken. Ze gingen niet meer alles doen. Grote verschil met voorheen, de klanten werden anoniemer en het product kwam verder van de klant af te staan. Door massa productie. Er kwam een gat tussen klant en bedrijf, dus bepaalde de fabriek de output en de kwaliteit (indirect, WAN TGEBRUIKER BEOORDEELD dit.) er zijn nog steeds controles. Er zijn controles aan de lopende band. Nadeel van achteraf controleren, je bent al te laat als het niet goed is. Er is dan dus veel afkeur. Ze begonnen steekproeven te nemen. Tussentijdse controles. 3. Na woII Steeds meer statistiek. Nog steeds veel afkeur. Het gaat over meten en terugkoppelen met grafieken. Wat is het afval. Wat is de output. Hier is de eerste stap van kwaliteitszorg. Het ging niet meer alleen over productie, maar over de kwaliteit van het hele bedrijf. Total Quality management.

4. Laatste fase. Niet meer productiegericht, maar naar heel de organisatie. Stap voor stap beschrijven om kwaliteit te borgen. Het eindigt met het ontstaan van ISO 9000. Een ISO certificaat. ISO bekijkt of je nagedacht hebt over kwaliteit. Ze geven niet aan hoe het moet, maar ze kijken alleen maar of je erover nagedacht hebt. KLANT 1. Klant tot 1960. Alles wat geproduceerd werd, werd afgenomen omdat er schaarste was en een aanbod economie en consumptieeco. 2. Daarna kwam er concurrentie door schaartse. Er komt ene vraageconomie. Alles werd hetzelfde en daarna kwam er ook marketing, om beeldmerken enzo te creeren. Onderscheiden werd belangrijk in de vraageconomie. Er wordt steeds meer naar de klant gekeken, voorheen niet, omdat mensen toch alles kopen. 3. Jaren 70. Wetgeving werd strakker over producten en kwaliteit. Concurrentie neemt verder toe. Er kwamen vergelijkende onderzoeken. 4. Heden, geen aanbod economie. Pulleconomie. De klant bepaald wat er geproduceerd gaat worden. iedere klant is anders. Er worden producten ontwikkeld voor wat klanten willen.

Benaderingen over kwaliteit 1. Transcendente benadering Je zegt als beste auto een ferrari, het is een subjectieve benadering. Het gaat om het gevoel en imago van een persoon. Iedereen heeft er een andere mening over.

2. Productbenadering Je kunt meten hoe de kwaliteit is, met crashtesten, snelheid, pk’s. meetbaar maken. 3. Gebruiksgerichte benadering Het gaat over de verwachtingen die iemand heeft. Het voldoen aan de verwachtingen. Is ook subjectief. Je bepaalt kwaliteit op basis van verwachtingen. 4. Productiegerichte benadering. Kwaliteit van de productieproces. Hoeveelheid uitval en snelheid van productie, meten is objectief. 5. Waarde benadering Kwaliteit is afhankelijk van de prijs. Prijs-kwaliteits verhouding. Dat is een bepaalde benadering. Variabele is prijs 6. Reliability. (miele) het gaat over de tijd. Voldoet het aan de verwachting tijdens het aankopen. Maar het gaat ook om de gebruiksduur van een product. Variabele is tijdsduur. Fases 1. Bewustwordingsfase Organisatie is niet altijd met kwaliteit bezig. Maar op een gegeven moment worden ze zich bewust van het leveren van kwaliteit. 2. Interne fase. Je bent niet meer bezig met het eindproduct, niet meer zoveel mogelijk produceren. Maar je gaat kijken of het op een efficiënte manier gaat. Doe ik het produceren wel op een slimme manier. Je wilt graag een goed product neerzetten en niet alleen veel. Hier zitten OFS en OFN. 3. Integratiefase Niet naar jezelf kijken, maar je kijkt veel meer naar je klanten en je haalt de klant naar binnen. Klanten bepalen kwaliteit. Fase 1 en 2 zijn vooral organisatiegericht en de integratiefase is vooral klantgericht. Dit doen ze met klanttevredenheid onderzoek. Avans in bijna niet klantgericht. Avans is aanbodgericht. De rest is vraaggericht, doet wat klanten willen. Laatste fase is het behouden van tevreden klanten. 2e fase vooral gericht op efficiency. Aspecten van integrale kwaliteitszorg. n. Een echte bedrijfsfunctie. (in een productiebedrijf een aparte afdeling. In de andere op iedere afdeling een aantal mensen voor kwaliteitsbeheer. de verwachting is van hun producten. er gedaan moet worden als er iets gebeurd. kosten die gepaard gaan met een bepaald probleem.) preventiekosten (alle kosten die je maakt om problemen te voorkomen. Kwaliteitscheck en investeringen in machines. , beoordelingskosten (wat kost het om te checken en steekproeven te doen. Kwaliteitswaarborging, iedereen moet weten wat hij moet doen om de kwaliteit hoog te houden.

Week 2 les 2 kwaliteit. Kwaliteit  verwachtingen is altijd een word bij Kwaliteit. Hoe lager de verwachting, hoe sneller je een hoge kwaliteit kunt krijgen. Kwaliteit wordt bepaald door de eindgebruiker. Hoofdstuk 1 en 2 is de eerste twee weken. Op tentamen moet je iets over kwaliteit kunnen vertellen als spreekpartner. Een goed verhaal kunnen vertellen.

Wat is kwaliteit? Het gaat altijd over de gebruiksverwachtingen. Interne klant  andere afdeling productie, inkoop, verkoop enzo. Productie is voor inkoop een interne klant. Inkoop levert aan productie. Externe klant  consumenten. Prijs aan de ene kant begrenst, en tijd aan de andere kant. Intergale kwalitetiszorg  alles omvattende kwaliteitszorg. Bijv. ziekenhuis, alles wordt meteen goed ingepland en op elkaar afgestemd door communicatie. Nu hoef je niet steeds weer te wachten. Drie fases waarin een onderneming zich bevind - Bewustwording/ - interne fase  ofs - integratie fase Klantgerichtheid  wat willen de klanten. Integratie fase. Avans is heel erg aanbod gericht, de leraren bepalen alles en er wordt niet gekeken naar wat wij willen. 10 kenmerken. (niet allemaal hoef je ze te kennen). - Klant staat centraal. - Geen scheidingsmuren tussen afdelingen  integraal. Er is gewoon 1 groot geheel. - Plattte structuur  weinig afdelingen - Kwaliteitscultuur  onderling wordt er niet gestraft op basis van fouten maken. De cultuur is juist dat je van fouten kunt leren. Oosterse cultuur  fouten maken macht en als je ze maar oplost. - Verder kijken dan eigen organisatie  je kunt kijken naar de klant en naar de leverancier. Albert Heijn kijkt goed naar de klanten en naar Heineken als leverancier. KSF en KPI. KSF  rechtstreeks uit missie visie strategie of doelstellingen. Het zijn los staande woroden waar een organisatie voor gaat. KPI  prestatie indicator. Hiermee kun je afdelingen meten. Je kijkt hoe de prestaties zijn. Statergie over 10 jaar omzet verdubbelen. KPI kan dn gemeten worden voor verkoopafdeling. Ook in een systeem in de vorm van een leveranciersbeoordelignssysteem. Precies wat je gaat meten. Objectief en subjectie, kwantitatief en kwalitetatief. (ook wel PI’s)

KPI -

Winst, allerlei (financiele afdeling) Cijfers op school

Je kunt dus alle afdelingen meten en iedereen kun je meten met KPI’s. Tabel. Bij inkoopkun je leveren op levertijd en inkoopwaarde. Verkoop  levertijd en kwaliteit enzo.

Kwaliteitsverbetering Effectief en efficiënt. Een bedrijf heeft nooit iets dat perfect is. Geen enkel proces is altijd 100% efficiënt. Idee model  Een klant begint met eisen en voorwaarden. Primaire proces input, transformatie output onderaan. Het proces begint met de klant en eindigt met de klant. Je vraagt achteraf of iets voldoet aan de verwachtingen. In he tbedrijf is ene directeur die allerlei middelen beschikbaar stelt om het product te maken. En de KPI’s gaan naar de directie terug om te checken hoe het is gegaan en wat er geleverd is. De DEMING cirkel, retrocring, PDCA model. Proces nooit 100% efficiënt. Reis naar school was effectief. Maar niet helemaal efficient. Input was thuis vertrekken en output is hier opschool aankomen. Om het proces efficiënter te maken gebruiken we de PDCA cyclus. P  wat is het plan om het proces efficiënter te maken. Reis duurt nu 60 minuten en je wilt het naar 55 minuten aanpassen. Maak een plan dus over wat je wilt behalen. D  doen, he tplan uitvoeren en proberen of het kan. C  controleren of de 55 minuten gehaald zijn. A  als het gelukt is maak je een nieuw plan. (je kijkt of het bij C is gelukt). Zo niet, dan ga je een nieuw plan bedenken om alles te behalen zoals je wilden. Cirkel kan rond worden gemaakt door ook een nieuw plan. Medewerker komt om te werken en een manager komt om te verbeteren en beweging in het geheel te krijgen. Cirkel kan 10 minuten duren, maar ook heel erg lang. Rijen bij de kantine kleiner maken, door meerdere kassa’s te krijgen. Minder boter op broodjes enzo. Plaatje ook kennen. Hij loopt tegen de berg op. Horizontale as gaat over de tijd. De verticale as gaat over de kwaliteitsverbetering. Stijl, in een korte tijd veel verbeteren. Plat, weinig verbetering in dezelfde tijd. Zweet druppels, kwalitetiverberteren kost tijd en inzet. En de wig, je moet de kwaliteit ook gaan borgen. Je moet verbeteringen dus waarborgen. Het is een cyclus,omdat een bedrijf nooit klaar is met verbeteren.

Voortgangscontrole.  je moet een check hebben om te kijken of iets verbeterd is. Een check invoeren dus. Deming cirkel, variand. React, is bijsturen. Je kunt ook proact fase hebben, nadenken over een nieuw plan.

Als je kwaliteti wilt verbetern moet je weten hoe de kwaliteit nu is. INK heeft een model ontwikkelt, ontstaan uit het EFQM. EFQM is dus INK. EFQM is de europese en de andere is de nederelandse. Je moet de huidige kwaliteit bepalen. Kun je doen met een vragenlijst. Je kunt ook naar de interne kwaliteit kijken. De kwaliteti van de organisatie. dat zijn de eerste 5 nummers en deelgebieden die je kunt toepassen op je organisatie om kwaliteit te meten. 1. Leiderschap  je moet een misie en visie hebben om te kunnen sturen. Je moet weten waar je naar toe wilt gaan met het bedrijf. 2. Strategie en beleid  een plan hoe je er wil komen en waar de rest van de medewerkers zich aan kunnen houden. 3. Management medewerkers  training en motiveren. In, door en uitstroom. 4. Management middelen  er moet geld beschikbaar zijn. 5. Management processen  processen goed op orde zijn. Handleiding om een broodje te maken voor nieuwe medewerkers. Iedereen moet het opdezelfde manier gaan. Zoals bij Mc, Donalds. Linker gedeelte is dus intern. Het resultaat is rechts. 6. Klanten en partners  klanttevredenheid na levering. Wat vonden ze ervan. 7. Medewerkers  wat vindne de medewerkers van de organisatie (medewerkerstevredeneheid onderzoek). 8. Maatschappij  wat vind de maatschappij ervan, maatschappelijke organisaties enzo. 9. Bestuur en fiannciers  vragen wat ze vinden van de organisatie waar ze geld aan geven. 10. Vernieuwen  als je weet hoe je gepresteerd hebt, dan weet je hoe je moet verbeteren en wat. 1, 2  plan 3,4,5  doe fase 6,7,8,9  check 10  act fase. Vier dimensies hoef je niet te kennen. 9 + 1, dat is de verbetering. IMWR  menselijke variant van PDCA (even lezen in boek). Inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. Uiteindelijk krijg je een rapportcijfer. Minimale cijfer dat je kunt halen. 6.2  je kijkt alleen naar jezelf. Kijkt niet wat de klant wilt en hoe het er intern aan toe gaat. Gaat allemaal om de output, het maken van he tproduct. 6.3  je vraagt nooit aan de klant wat ze willen. Je kijkt wel in je eigen bedrijf of je het slimmer kunt aanpakken. Product efficienter neerzetten.

6.4  je vraagt de klant om zijn input wat wil de klant. 6.5  je bent in heel de keten bezig. Zoals Albert Heijn. Ze werken samen met Heineken 6.6  je kijkt wat de maatschappij en de omgeving van je vind. MVO zoals mc donalds en coca cola. INK model resulteert in 5 verschillende fasen. Vijf fundamentele kenmerken van het INK model.

Balanced score card. Een dashboard voor je onderneming waar je op 4 hoofdpunten je onderneming kunt waarderen en om te kijken hoe je onderneming ervoor staat. Financien zie je de prestatieindicatoren. Alle ratio’s enzo en je saldo enzo. Ook bij Klanten. Wie zijn de klanten en bij wie verdien je het meeste enzo. Klant te vredenheid, aantal klachte. Interne processen. Inkoopprocessen en logistiek proces. hoe werkt dat allemaal. Hoe hoog zijn de voorraden enzo. Innovatie Hoeveel nieuwe producten, hoe lopen de nieuwe producten, trendontwikkeling enzo. In het boek staan een aantal voorbeelden ervan. Uitgebalanceerde score kaart. 4 invalshoeken. - Fianncieel - Klant - Interne - Innovatie

Waarom balanced? - Het is gebalanceer tussen financiele en niet financiele cijfers. - Extern perspectief, klanten en leverancier. Intern, medewerkers en in het bedrijf - Kwantitatief, objectief en kwalitatief, subjectieve indicator.

Kwaliteitsnormering. ISO. Is een grote bibliotheek waar alles staat beschreven waar je aan kunt voldoen. Ook een stopcanntact is volgens de ISO beschreven. Hoe groot, hoe diep hij moet zijn staat beschreven in een norm en richtlijn van de ISO. Alles is beschreven, grote letterype enzo. Schroef, M6, wanneer is het M6. Dat staat allemaal beschreven volgens de iso. Dat is ook zo bij automatiserings processen binnen een organisatie. ISO bepaald niet hoe je het moet doen, maar kijkt hoe je het gedaan hebt en of het volgens de normen en richtlijnen is. Ze kijken of kwaliteit overeenkomt met de normen. Als het overeenkomt in een goed handboek, dan krijg je een ISO certificaat. ISO9001. Ze geven ook aan wat je moet verbeteren. Je krijgt hem niet altijd. Kost heel veel geld om een ISO man in te schakelen 150 euro.

ISO zegt niet zoveel over de kwaliteit van jet product, maar over het handboek. First – second en third party. First party certificate = jezelf certificeren. Een certificaat omdat je volgens je eigen normen werkt. Erg subjectief. Second party certificate  de klant vragen of ze voldoen aan de normen. BV Albert Heijn. De klant certificeert. De leverancier bezoekt de klant. Iets meer objectief. Third party certificate onafhanelijk ebdrijf vragen die het komt meten. ISO bijvoorbeeld. Processen gaat over 9001 ISO. ISO 14001 alles wat met milieu te maken heeft. Kwaliteitsdenkers. Kwaliteit kan subjectief en objectief zijn. Denker uit 1900. Deming Japanners heeft hij geleerd hoe ze kwaliteit kunnen verbeteren. 14 punten hoef je niet te kennen. Wel weten dat hij de cirkel heeft gemaakt, constante verbetering. Samen met JURAN naar Japan. Hij zegt dat kwaliteit kosten met zich mee. Er zijn drie soorten kosten. - Preventiekosten (investeren in machines en ontwerp om fouten te voorkomen) - Beoordelingskosten (kosten voor te beorodelen en checks te doen, kwaliteit controleren) - Faalkosten (kosten als een product defect raakt en retour moet naar de leverancier).

Verband  hoe meer je aan preventie doet, hoe lager de kosten voor beoordeling en falen zijn. Hoe beter je producten, hoe minder checks en hoe minder faalkosten. Kwaliteit kost geld, dus preventiekosten nemen toe, je moet een afweging maken. Er is ene punt waar de kwaliteitskosten optimaal zijn. JURAN zegt dus dat er een punt is waar je moet stoppen met preventie. Meneer CROSBY  een houding die hij heeft. Je moet er naar streven als bedrijf om nul fouten te behalen. je kunt het nooit halen, maar je moet er wel naar streven. Een gedachte goed om met al je medewerkers naar nul fouten te streven wat niet haalbaar is. Vier pijlers niet kennen. De vijf groeistadia van de QUALITY MAturity grid. Je kunt als bedrijf onzeker zijn over kwaliteit, dan doen ze minimaal aan kwaliteit. Zekerheid, dan doen ze heel veel aan kwaliteit. Dus de volwassenheid van kwaliteit. 1 is dus minimaal en 5 is dus maximalen.

Meneer FEIGENBOOM Onthouden, hij zei kwaliteit is een afdeling in de structuur en moet dwingende adviezen kunnen geven aan de organisatie en iedereen kunnen aansturen. In management al met kwaliteit gaan sturen en niet de medewerkers het zelf laten uitvogelen. Meneer IMAI KAIZEN methodiek. Heeft hij niet ontworpen maar veel over gehad. Verbetermodel. Verbeteren moet in kleine stapjes en je moet verbeteringen vanuit de werkvloer laten komen. De medewerkers laten inzien dat veranderingen ingevoerd moeten worden. Op het eest iedereen grote stress en weerstand voor een verandering. Meteen vlucht gedrag. Grote verandering is weerstand.

Meneer Taguchi. Je moet veel investeren in het ontwerp van het product en dat zorgt uiteindelijk voor kwaliteit van he tproduct. Dan komt het automatisch wel goed. Een robuust ontwerp.

Week 3, les 3, kwaliteit. Eigen sheets van Stephan, onder Stephan wouters. Kwaliteit  gebruiksverwachtingen. Als je roept, we leveren kwaliteit, dat is onzin, want de klant bepaald dat. Als het getest is door de consumentenbond of iets, dan mag je het wel roepen. Imwr cirkel.  pdca cycles, maar dan de menselijke variant. Staat voor mobiliseren. PDCA komt zeker terug. De deaming cirkel. Een manier om constant te verbeteren. Vraag 2: KSF rechtstreeks uit de strategie. Vraag 3: waarborgen. Cirkel is dus continue verbetering. Je moet deze verbeterde processen borgen en behouden. Wat verbeterd is moet verbeterd blijven. Verbeteren kost energie, dus zweet druppels. Onder zit de tijd en verticaal de kwaliteits verbetering. Vraag 4: ksoten is Juran. Vraag 5: crosby, zero defects. (kaisan=imai, kracht onder in de organisatie) Crosby, wilt krachten van bovenaf laten aansturen, dus niet op de werkvloer. Vraag 6: A. investeren in robuust ontwerp, dan dek je 80 procent van de kosten. Takuchi.

H4. In een productieproces kun je op verschilelnde manieren kwaliteti meten. -

Vooraf meten. Feedforward. (juran). Veel investeren vooraf, om de kwaliteit zo hoog mogelijk te krijgen. Controle achteraf. Product is gemaakt, kijken of het wel of niet goed is. Afkeuren of goedkeuren dus. Dit gebeurde bij de stoommachines. (later kwam het tijdens het productieproces).

Plaatje, iedere stap voegt waarde toe en achteraf kom je erachter dat het product fout is. Achteraf controleren is dus gevaarlijk, omdat de fout al veel eerder gezien zou hebben. Er is geen kwaliteitsverbetering, omdat er geen terugkoppeling is naar de productie. Fouten blijven dus bestaan. Controle achteraf. - Scheiding/ - D - De kwaliteitdienst bepaald hoe de kwaliteit is. - Gaat niet om verbetering, omdat je wilt blijven leveren, dan wil je zoveel mogelijk produceren.

Controle tijdens het proces. Na de eerste fase/stap kijken of het product goed is, zo niet, dan meteen bijsturen. Erg westers systeem. In het oosten wordt heel de productielijn stilgelegd. Je probeert hiermee te voldoen aan kwaliteitsverbetering. In het westen alleen een proces stilgeleged en niet heel de lijn. -

Gaat niet om procesverbetering, omdat je per afdeling kijkt wat er mis is en je lost de kleine problemen op. Je doet het niet integraal, dus niet in het geheel verbeteren.

Steekproeven? Uit een grote volume een aantal producten halen om te bekijken. - Representatief  uit een grote populatie een aantal halen en moet representatief zijn voor het totale aantal. - Betrouwbaarheid  - Nauwkeurigheid  Les eindigt tussen 10 en 12 uur, erg betrouwbaar maar niet nauwkeurig. Les eindigt om 11:15, heel nauwkeurig, maar niet betrouwbaar. AQL, grenzen heel dicht bij elkaar, dan heel nauwkeurig. AQL waarde. Die bepaal je voor he bedrijf, om aan te geven wat je minimaal als kwaliteitseis wilt hebben. Steekproef uit 100 producten, AQL 95. 95 moeten er goed zijn om de hele serie goed te keuren. Waarde wordt bepaald door product. Er zitten twe risico’s aan vast. - Producentenrisico: sommige producten worden onterecht afgekeurd. Of de steekproef was verkeerd, dan had het dus eigenlijk wel door kunnen gaan, maar producent heeft nu veel ksoten omdat hij niet levert. - Consumentenrisico  wel leveren, terwijl het niet kan, dan is het de risico van de consuemnt.

7 tools van Deming. 7 stappen om problemen in het productieproces te kunnen opsporen. (zeker kennen voor tentamen) 1. Visgraad diagram. Een manier om achter wat oorzaken van problemen te komen. Er is een probleem in een product of dienst. Door te brainstormen kunnen we erachter komen wat de oorzaken zijn. We gebruiken meestal die van de 7 mmen. De oorzaken kun je indelen in Mm,en. (er is een draadbreuk in een product). - Heeft de oorzaak met mensen te maken in het bedrijf. - Komt het door de machines - Komt het door de materialen die we gebruiken. - Komt het door de productie methode? Je kunt dan kijken wat de mogelijke oorzaken kunnen zijn, geeft nog niks wee rover de zwaarte van de oorzaken.

Oorzaak relatiediagram. Probleem zet je in het midden en de oorzaken eromheen. Je gaat prainstormen over oorzaken, maar het verschil is dat de oorzaken een relatie met elkaar kunnen hebben. Mens en methode. Niet goed opgeleid, waardoor de methodes verkeerd gebruikt worden. 2. Lijndiagram. Je gaat kijken naar percentage van de uitval. En zo kun je zien waar het probleem zit. Je kunt simpel zien waar de problemen in de organisatie zitten. 3. Controlekaart. Een soort lijndiagram. Het proces moet verlopen tussen twee lijnen. Als de waardes van de grafiek tussen de lijnen blijft, dan is het goed. Zodra hij er boven of er onder komt, moet er worden ingegrepen. Machines moeten tussen de 50 en 60 garden zijn max tijdens de prodcutie. Bovenste lijn is 60 graden UCL (upper control level). 50 graden is LCL, lower control level). Nu wordt alles met de computer gecontroleerd. Voorheen waren er echte kaarten. 4. Histogram. Grafisch/schematisch weergeven wat de uitkomsten/resultaten zijn van een grotere metingen. Een staafdiagram, waar je in 1 oogopslag kunt zien hoe een meting verdeeld is. (gaat over 1000 facturen hier. Meeste tussen de 150 en 200 facturen, is een slecht voorbeeld omdat je geen kwaliteti kunt meten). 5. Pareto analyse. 20/80 regel. Kijken of dat hij van toepassing is. Er zijn 6 problemen. 17% van de oorzaken is 44. En 34% is 71%. (80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken) De hoofdoorzaken moeten de grootste problemen van de. 20% beste klanten zorgen voor 80% van de ozmet. 6. Stroomdiagram. Problemen in de processen aantonen. Eerst ga je de processen beschrijven, aan de hand van een stroomdiagram. In het wibbertje wordt de beslissing gemaakt, wel of niet veranderen. 7. Spreidingsdiagram. Bij lijn ging het over 1 variabelen. Bij een spreidingsdiagram, gaat het over twee variabelen. Dan kun je ook kijken of er een correlatie tussen die twee dingen is. Is er een causaalverband tussen oorzaak en gevolg. Correlatie kan tussen de 1 en -1. – is negatief, 1 is positief. En nul is geen correlatie en dus geen causaal verband tussen twee variabalen. Ook moet je het verschil tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele kennen. Tempratuur en afzetfrisdranken is bekeken. Tempratuur is onafhankelijk van de frisdranken. Afzet Frisdrank is de afhankelijke variabele. Wordt bepaald door de tempratuur. Als de puntjes bijna recht gaan, dan kun je spreken over correlatie. Is er bijna een liniear verband is, dan kun je zeggen dat er correlatie is.

Badkuipkromme. In het begin zijn heeft ieder product last van kinderziektes. Early faillures. Eenmaal op de markt zal het afnemen. En in het einde komt de slijtage en nemen de problemen per prodcut weer toe.

H5. Certificatie van kwaliteitssystemen. Je gaat dan handboeken schrijven over wat er precies moet gebeuren in bepaalde situaties Certificaat is ene bewijs dat je iets kunt. Verschil tussen diploma, diploma is voor altijd en certificaat moet je steeds opnieuw laten testen. Is tijdig en er is een eindpunt aan. VCA, ISO na drie jaar herzien. Waarom certificaat. - Je kunt laten zien dat je kwaliteit hebt als je ISO hebt en VCA. Certificaat zegt niets over de kwaliteit. Het geeft alleen maar aan dat je daadwerkelijk goede handboeken hebt en processen goed hebben beschreven en dat de medewerkers het goed gebruiken. Maar het zegt weinig over de kwaliteit. Geeft aan dat je erover nagedacht hebt. Kwaliteitssysteem  geheel van handboeken en processen die je hebt om te proberen om kwaliteit te leveren. Er zijn drie spelers bij de certificering. - Raad van acreditatie. Die stellen de criteria vast voor een ISO certificaat. Aan bedrijven die het certificaat verlenen. Dit is ISO - Certificerend bedrijf. Bedrijf dat bij een ander bedrijf gaat kijken of een bedrijf aan de eisen voldoet en geeft een certificaat aan het bedrijf. KEMA, Bureau veritas. - Onderste is gewoon OFN en OFS. Belang van certificatie. Steeds meer afstand tussen de klant en de leverancier. De bakker kende vroeger zijn kalnt. - Door eht certificaat proberen ze de afstand te verkleinen. Er wordt egzegd, dit is een goed bedrijf, met certificaat. - Zelf niet controleren, dat doet een certificerend bedrijf. - Betere toegang tot de europese markt, CE, beter en veilig voor de europese markt.

Certificeringsprogramma’s. - First party certification. Interne afdeling keurt een andere interne afdeling. Eigen maatstaf.zeer subjectief. - Second party. Je keurt je elverancier. - Thirdparty. Je wordt gekeurd door een onafhankelijkbedrijf. Erg objectief. Procedure van certificatie hoef je niet te kennen.

Soorten certificatie. - Productof dienst certifictie. Uit je hele assortiment haal je 1 product/dienst eruit en die laat je keuren door een onafhankelijke partij. Elecktronische product, moet langs het CE merk. Een bank moet zijn dienst laten keuren door (AFN). Dit is een initiele keuring. Het gaat om de keuring bij binnenkomst van de markt. Het gaat om de eerstekeuring. -

Personen. Piloten moeten gekeurd worden en daar krijgen ze een certificaat voor. Ook politieagenten. Aantal vlieg uren.

-

Procescertificatie. Je kunt ook een proces laten certificeren. Productie van vis bijvoorbeeld. Je wilt dan een certificaat halen daarvoor. (productie of verkoopproces)

-

Als je alle processen wilt laten certificeren, dan is het een kwaliteitssysteem certificatie.

Certificatie en aansprakelijkheid. - Leverancier aansprakelijk voor zijn product. Je aansprakelijkheid daalt als je certificaat goed is. De verwachting gaat wel omhoog van de klant, waardoor de kwaliteitseis hoog is, en kan de rechter bepalen dat je aansprakelijkheid ook hoger wordt. 2 soorten manieren om de kwaliteit te toetsen. - Interne audit. First party. - Externe audit. Second and third audit. Iemand van buitenaf. Iso is niet een bedrijf, dat ons beter komt maken. Maar kijkt hoe ver je bent en hoe je ervoor staat.

Week 4 les 4 kwaliteit a 8 meerkeuze en een aantal open vragen. Kwaliteit is gebruiksverwachting, heeft er alles mee te maken. Kwaliteit vanuit het product. Bij het productie proces erna. Kwaliteit - Product of dienst - Interne/externe klanten - Gebruiksverwachting - Begrenst door prijs en levertijd. Integraal  allesomvattend. Waarom belangrijk, alles moet goed zijn. 7 tools daming.  gereedschappen om te onderzoeken waar een probleem in het proces zit. Veel is al geautomatiseerd. Onderliggende belangen kennen. - Het visgraat diagram Stellen we op in een braistorm. We constateren dat er een probleem is en noemen de mogelijke oorzaken in een brainstormsessie. We bundelen ze op basis van MM’en. Machines, materialen. Enz. oorzaken groeperen dus. Een m is een graat van de vis en bij die graat zijn de oorzaken. Kunnen tekenen ook. - Oorzaakrelatie diagram. Niet groeperen aan de hand van een visgraat, maar een probleem in het middel tekeken en daarom heen allerlei oorzaken. Je verbind de oorzaken die een relatie hebben met elkaar. Dus de oorzaken hebben met elkaar verband en dat is hieruit te zien. - Lijndiagram. Je gaat opzoek naar een variabele. Die zet je in een lijndiagram. En dan kijk je waar de oorzaken kunnen zitten. - Controlekaart. Is hetzelfde als de lijndiagram, maar daar zijn twee levels/grenzen. Bovenste is de Upper Control Level. Onderste is de Lower Control Level. Je kijkt bij een onderzoek of ze niet boven UCL of onder de LCL komen. Als ze erboven komen, dan schakelt de machine bijvoorbeeld automatisch uit als hij erboven of onder komt. - Histogram.  staafdiagram. Makkelijk om de uitkomsten van grote metingen kun je schematisch weergeven. Makkelijk om aan te geven waar het probleem is. - Pareto  hier kun je kijken of bepaalde oorzaken de meest voorkomende problemen veroorzaken. Dan kun je de grootste oorzaken aanpakken. - Stroomdiagram  eerst een proces schematisch weergeven en daarna pas verbeteren (procesverandering) - Spreidingsdiagram.  deze kent twee variabelen. Een afhankelijke en een onafhankelijke. Als een rechte lijn ontstaat, dan kun je een correlatie maken en kun je conclusies trekken.

Quiz. Vraag 1 C op het begin veel problemen bij het lanceren en op het einde van de cyclus nemen de falen weer toe, doordat hij verouderd. Ook als je klein bent, dan veel hulp, als je middenleeftijd hebt, neemt af, en als je oud wordt nemen de falen weer toe. Vraag 2.  B

10 kenmerken. Belangrijkste is klant staat centraal. Integratie, de klant staat centraal, dan heeft een organisatie kwaliteit.

NIEUWE STOF WEEK 4. Verschil: tastbaar en niet tastbaar, -

-

Niet tastbaar. Kopers zijn afhankelijk, de dienst is nooit van de medewerkers te scheiden. De dienst is niks zonder degene die het uitvoert. Bankmedewerkers bijvoorbeeld. Je bent dus heel erg afhankelijk van de HRM. Je kunt dienst niet op voorraad zetten. Moeilijk te standaardiseren. Je kunt procedures opstellen, maar de mensen moeten het verkopen. Dat kun je niet goed standaardiseren het verkopen. Moeilijk te meten. Het is moeilijk meetbaar, de kwaliteti. Wat is nou een goede verkoper en wat is een goede service. Is allemaal een beetje vaag.

Dimensies. Verlenen van diensten heeft alles te maken met de verwachtingen van een persoon. Gesprek bij een adviseur van de ING Als iets minder is dan je verwachte, dan is er een kwalitetistekort. Als het beter is dan je verwacht had, dan is het een excellente kwaliteit. Managen van de kwaliteit  nooit te veel beloven. Niks beloven wat je achteraf niet kunt waarmaken. Verwachtingen zo laag mogelijk houden door niet te veel te beloven. Thomassen (klanttevredenheid). Het is belangrijk om te kijken waar je achter wilt komen van de klanten. Welke vragen moet je precies stellen. Daarvoor moet je vooronderzoek doen. Twee onderdelen. - Open vragen stellen. Waarom zou je bij ons weggaan? Wat vind je goed aan ons? - Criticial incident. Je vraagt de klant naar een bepaalde ervaring die ze hebben gehad. Je vraagt naar een specifiek punt.

Verbetermodellen in de dienstverlening. Verbetermodel 1. Servqual- model of GAP model. Model om te achterhalen waarom de verwachtingen niet overeenkomen met de werkelijke dienst/product. Er zit ergens een GAP.

Servqual  kwaliteit leveren. Er zijn 5 GAPS. We gaan achterhalen. - Wat het totale verschil is tussen verwachting en werkelijke dienst (van de klant). GAP 5. Er zijn hier vier oorzaken voor, namelijk GAP 1, 2, 3, 4 de sommering hiervan is GAP5. Oorzaken: Eerste GAP kan ontstaan, doordat: GAP 1: het management van het bedrijf weet niet precies wat de klant wil. ING, denkt dat haar klanten opzoek zijn naar een risico dienst. Maar misschien wil de klant dit niet. Het kan dus zijn dat ze geen onderzoek hebben gedaan, of dat ze te hoog zitten en geen contact met klanten hebben. (jumbo denkt dat klanten glimlachende cassieres wilt, maar de klant wil dat niet) GAP 2: het management heeft een idee, en vertaalt/ontwikkeld met die gedachte een product. Hier kan wat misgaan, want wat hij in zijn hoofd heeft, kan niet precies overeenkomen. De vertaalslag gaat nooit helemaal goed, omdat je niet alles erin kunt verwerken wat je wilt. Dus de dienst komt niet overeen met wat je wilt. GAP 3: de dienst met de daarbij behorende procedure die is gemaakt moet worden uitgevoerd door iemand. Maar de medewerker voert het niet goed uit, dit is nog een oorzaak. Dienst wordt verkeerd geïnterpreteerd door de medewerker. GAP 4: iemand in de organisatie belooft dingen aan anderen middels externe communicatie. Dit is de marketing afdeling, die belooft dingen over de dienst, maar dat wordt niet behaald. Alle gabs bijelkaar is GAP 5.

Verbetermodel 2: Customer Service Assessment Scale. Twee dimenties waar je rekening mee moet houden. Enerzijds de procedures, en anderzijds de mensen die de procedures moeten uitvoeren. Procedurele dimensie +

Er zijn vier service arena’s en je kunt je organisatie in 1 arena indelen. Alle vier de arenas een andere naam en naam moet je kennen. Linksboven. - 1. Freezers  de medewerkers zijn ongevoelig, sloom en ongevoelig, en de procedures zijn langzaam en chaotisch. Boodschap zou kunnen zijn: wij zorgen niet voor u. - 2. Factory  wel goede procedures, goed beschreven, maar het personeel voert de procedure niet goed uit. OHRA met de krokodill. - 3. Friendly zoo  vriendelijke mensen, maar de procedures zijn niet goed beschreven. - 4. Full balanche  alle procedures kloppen en de mensen zijn beleefd en alles gaat goed. Alle namen kennen.

Verbetermodel 3. KING. Net als bij martin, procedures zijn belangrijk en mensen zijn belangrijk. Als je een dienst verleent, doe het dan meteen goed. Hij zegt: de procedures moet je maken volgens het model. Model niet kennen, maar het model is via de PDCA ingericht. Plan maken voor de procedures. Controleren of het goed gaat met de procedures. ZO niet, verbeteren en veranderen. OOK pdca voor de mensen. - Aannemen personeel. - Werken en dan kijken of het goed ging. - Bepalen klanttevredenheid - Problemen die er zijn oplossen.

Logistiek Logistiek week 1, H3. Niet alleen de sheets leren, maar je moet ook kunne begrijpen hoe het in elkaar zit enzo. Alles in het geheel zien. KOOP moet je wederom kennen. 7 s model  logistiek raakt sterk aan systemen, hoe heb je zaken geregeld. Veel geregeld op logistiek gebied. Automatisering binnen logistiek is er steeds meer. MRP1, MRP2, DRP. Bij sommige bedrijven is logistiek de skills. BOL.COM + Heineken bijvoorbeeld. H2 was inkoop en reverse logistics. Productie en distributie doen we dit blok. Bij alle 4 de deeltrajecten, hoort hetzelfde stappenplan dat je moet gebruiken om te kijken wat je eerst moet doen. Altijd is er een bedrijfsstrategie. Grondvorm  altijd de inrichting. Hoe heb je het gedeelte van de logistiek ingericht en vormgegeven. Hoe heb je de productie geregeld, waar staan machines en waar staan mensen Beheersen  hoe ga je iedereen en alles aansturen. Informatie  welke automatiseringssystemen heb je nodig om alles te kunnen regelen. Mensen  waar heb je mensen nodig, hier gaan we weinig op in.

PRODUCTIELOGISTIEK. Grondvorm Hoe richt ik de productielogistiek in. Het gaat hier alleen om de productie afdeling, voor de rest geen afdelingen. Niet over het hele bedrijf beginnen dus. Dus hoe richt je de productievloer in. Een bedrijf van 100m2, hoe richt je dat in. Kan op drie vormen. -

Continue fabricage (pure vorm) Pure vorm  het is zoals het is en het blijft zo. Functionele fabricage (pure vorm) Groepsgewijze fabricage (mengvorm) deze ontstaat uit de goede principes van de eerste twee vormen. Als je deze vorm aantreft, dan is het meestal een verdere ontwikkeling van de functionele fabricage. Een directeur wil dan zaken beter regelen. Positieve punten uit de eerste twee en in de praktijk doorgaan op functionele fabricage.

Continue fabricage Mensen zijn continue bezig met het maken van producten. Er wordt steeds aan een product gewerkt en ze zijn er steeds mee bezig totdat het klaar is. Twee soorten. 1. Volume eindproducten.

Heel veel eindproducten die gemaakt worden op een lopende band. Er zijn mensen en robots bij de lopende rand. Op de lopende band gaat een hele serie van een paar duizend producten te gelijk gemaakt worden. Meestal wordt er 24 uur achter elkaar gewerkt. Het zijn vaak tastbare producten. Er zijn weinig tussenvoorraden, doordat alles in een keer gemaakt wordt, dus alle voorraad is dan meteen op. Makkelijk te plannen dus en weinig kosten door geen tussenvoorraad. Rechtlijnig plannen. 2. Procesindustrie Er zijn wederom geen tussenvoorraden, maar je kunt het product niet goed volgen. Er staan machines achter elkaar die alles maken, dus je kunt bijna niet zien en volgen wat er gebeurd. Medicijnen worden gemaakt op het begin wat poeder en als ze uit de machine komt, dan is het klaar in een doosjes en etiket. Coca cola. Het gaat bij beide zaken, om hele grote aantallen productie en altijd met een stroom door de fabriek, banden of machines, geen tussenvoorraden. Welke vorm je kiest is afhankelijk van het aantal producten dat je produceerd.

Tweede blok. BESTURING Een organisatie kiest uit de wtee begrippen. Of het een of eht ander.Je moet er een kiezen. Bij beide hoort een andere automatisering. -

Materiaal gerorienteerd produceren. Bedrijven waarbij materiaal het allerbelangrijkste is. Alles en iedereen is bezig met het krijgen en tellen van materiaal. Als je producten hebt die uit meer materialen bestaan, dan zal er materiaal georienteerd zijn. TV fabrikant, wasmachine fabrikant. Alles bestaat uit heel veel onderdelen. DAF en auto fabrieken. Je moet al je materialen op voorraad hebben, voordat je kunt starten, omdat alles een voor een erin moet worden gezet. alles wordt gepland op basis van materialen.

-

Capacitetisgeorienteerd produceren Alles draait om de capaciteit van de productiemachines. Heineken is capacitetis georienteerd. De grondstoffen zijn er altijd en makkelijk te verkrijgen. Maar ze moeten zoveel mogelijk kunnen maken. Is er voldoende vrije uimte in de ketel voor 100.000 liter bier. Een drukkerij. 50.000 nieuwe tijdschriften moeten er gemaakt worden. dan ga je kijken wanneer in de week je 50.000 extra tijdschrijften kunt drukken. Gaat niet om inkt of papier, want dat is makkelijk te verkrijgen. Bij deze vorm zijn er altijd grote dure machines, en ze moeten altijd zo veel mogelijk capaciteit kunnen draaien. Alles wordt gepland op basis van de capaciteit.

Logistieke tekenwijzes. Snel en simpel inzichtelijk maken. Drie tekens. Rechthoek  proces, er gebeurd iets. Driehoek met punt naar beneden  voorraad. Tussenvoorraad, extern magazijn. Overal waar voorraad kan liggen is een driehoek naar beneden. Pijtljes  input en output. Voorbeeld uit sheets.

Het is een productieproces. KOOP 3  je krijgt een order en alle halffabrikaten zijn al binnen. Assembleren op order. Assemblage op het einde kan heel snel. Dat kan snel, omdat het voorwerk al is gedaan. Functionele fabricage  er zijn veel tussenvoorraden op de productievloer. Ze doen op iedere afdeling steeds hetzelfde. Ook een lasafdeling. Materiaal georienteerd  er zijn niet grote dure machines waar duizenden in eens gemaakt worden. het wordt handgemaakt, dus veel materiaal.

BOM Bill(opsomming) of material.  een stuklijst. Welke onderdelen zijn er allemaal nodig om 1 standaard product te maken. Je wilt een type tv maken, welke onderdelen heb je dan nodig om dat type tv te maken. Opsomming voor 1 standaard eindproduct. Scgroeven, printplaatjes. De ontwerper van het bedrijf maakt deze lijst. Industrial designer en ingenieur. Waar dient hij voor  productie weet precies wat ze moeten maken en hoe. Inkoop weet steeds hoeveel er moet worden ingekocht. 1 ziet er zo uit en als je er 100 wilt, moet inkoop er 100 maal mee rvan inkopen. Verkoop kan adviseren aan de klant met afmetingen. Administratie kan een kostprijs berekenen op basis van de inkoopprijzen en kunnen de verkoopprijs bepalen. Klantenservice  wat is er stuk en welke nummer product moet worden aangepast. Iedereen kan er dus iets van. Op level nul, bovenin, staat een eindproduct. Het is een verzamelwagentje. 1 level er onder, opsomming van alle materialen voor het karretje. Productie bouwt van beneden naar boven op. Van boven anar beende kun je zien welke materialen je nodig hebt. Van beneden naar boven kun je zien hoe het is opgebouwd. Dus bovenste niveau is altijd level nul. Dat is het eindproduct, zoals het houtenbankje van OFN. Het plaatje waar heel het bankje uit bestaat. Dat is dus level 2.

BESTURINGSSYSTEEM Dieper erop in kijken. Material requirements planning  MRP 1 Materiaal behoefte planning Welke behoefte aan materiaal bestaat er. Het is een systeem, dus geautomatiseerd. Het is software, dat iets voor je doet. Ze regelen de behoefte in het bedrijf. Ze berekenen het materiaal dat je nodig hebt. Materiaal georiënteerde bedrijven. Wat kun je berekenen? Het hangt af hoeveel producten je gaat produceren. Hij berekent precies als je 100 stuks wilt maken, hoeveel materialen je nodig hebt om het te maken. Ook BOM is belangrijk hierbij. MRP 1. Je moet de onafhankelijke vraag kennen.  dat is de vraag van de klant naar het eindproduct. Die moet je dus proberen vast te stellen. Welke tv’s worden er verkocht en welke modellen. Je moet de

vraag kennen, met bjivoorbeeld marktonderzoek. Forcast  je weet dan precies wanneer de vraag is naar je producten en welke type eindproducten. Die moet in de tijd zjin. Dus onafhankelijke vraag en tijdsfasering leveren een forecast in de tijd op.  wat moe tik maken in maart, hoeveel en welke types. Welke types en hoeveel in april enzo. Dat doen ze op basis van marktonderzoek. Natte vinger werk, schatten. Ook terug kijken in de tijd, op basis van historische gegevens kijken hoe je het gedaan hebt en nu wilt doen. Een forecast is zelden goed. Het is bijna nooit dat het precies op die manier wordt gedaan. Forecast gaat altijd over standaard eindproducten. Alle eindproducten die je plant in de tijd in een forecast, hebben een BOM. Je weet wat je nodig hebt. Welke informatie moet er in het systeem zitten om de materiaal behoefte te berekenen. Vaak wordt er iedere week een berekening gemaakt. Op vrijdag nacht en dan maandag ochtend ermee aan de slag gegaan. Duurt vaak uren, hangt af van de grote van het bedrijf. Bestaande bedrijven gebruiken het MRP 1 systeem. Benodigde info - BOM van ieder standaard product. - Voorraadstanden  bedrijf met een functionele indeling, heeft dus magazijn voorraad, tussenvoorraden en alle andere voorraden nodig. - Openstaande inkooporders, orders die gaan inkopen. - Openstaande productieorders - Forecast eindproducten in de tijd.  je moet weten wanneer je heoveel gaat maken. Altijd in de toekomst in de tijd. - Alle doorlooptijden weten  je moet van alles weten hoe lang iets duurt. Levertijden van leverancier, transporttijd, tijd om het in het magazijn op te slaan, hoelaang duurt eht productie proces enz. tijd waar je rekening mee moet houden om de berekening goed te laten verlopen. Suggestie - Nieuwe inkooporders na de berekening. - Verschuivingen van inkooporders - Nieuwe productieorders - Verschuivingen van productieorder. Na de berekening kun je wellicht verschuivingen moeten maken, om de behoefte goed in akart te brengen. 1 probleem. Systeem houdt geen rekening met de capaciteiten. Je kunt in 1 week 100 maken, maar het systeem zegt dat jij er 1000 wilt. Systeem koopt dan 1000 in, en denkt dat je oneindige capaciteit hebt. Hierdoor is er een verdere ontwikkeling gekomen. MRP 2  manufactering resource planning  productie hulpbronnen planning Uitbreidingssysteem  het systeem denkt goed met je mee, bijvoorbeeld zet alles stop als er te weinig mensen zjin, of te weinig capaciteit of te weinig geld of te weinig ruimte in magazijn. Je kunt

je planning dan aanpassen. MRP 2, heeft altijd MRP 1. MRP 2, kost heel veel geld en tijd, grote bedrijven hebben dit vaak. Stukje extra van MRP 2 houdt capaciteit bij.

Les 2 logsitek. Laaste sheets les 1. ERP systemen zijn systemen bij grote bedrijven. 20 jaar geleden zijn de systemen opgekomen. Bij kleine bedrijven bestaat het niet. Dan zijn er afdelingen met aparte software, maar ze horen niet bijelkaar. De softwares staan niet met elkaar in verbinding. Voor grotere bedrijven is het wel een uitkomst. Alle zaken zitten in 1 systeem. Een systeem werkt vanuit een database. Waar alle gegevens worden opgeslagen. Je zet 1 keer informatie er in van bijvoorbeeld een klant, en dan weet iedere afdeling waar de gegevens staan. De database heeft dan 1 hart van waar ze werken. Een erp systeem hoef je niet in 1 keer aan te schaffen. Je kunt aparte modules kopen en die kun je apart in verbinding zetten met de database. Inkoop systeem, verkoopsysteem enzo. Je kunt steeds blijven uitbreiden en opbouwen met aparte systemen, als je nu niet alles tegelijk kunt kopen. Aparte modules die je kunt koppelen dus en niet tegelijk hoeft te verbeteren. Het kost heel veel geld en tijd voor een bedrijf. Het levert wel heel veel op, omdat alles direct voor iedereen te gebruiken is.

SHEETS LES 2. Ook zelfstudie, maar dat staat in de sheets. Kan open vraag zijn en meerkeuze vraag zijn. Het gaat over de concepten en de hoofdlijnen. Niet te gedetailleerd.

Ieder deel van de vier logistiek stukken, hoorde het logistiek concept. Het stappenplan. Met grondvorm enzo. Besturing, met systemen, Productie systemen in het westen hebben we in week 1 gehad. MRP 1 en 2. Nu kijken we naar het Oosterse systeem. Informatie zit in het ERP systeem. Het ossters systeem. Voor productie en productiebesturing kijken we naar Japan. Japan was een van de foute partijen en is met atoombommen aangepakt door VS. Na de oorlog was heel Japan in puin. Het is wel een gemotiveerd volk met ambities. Na de oorlog kwamen er mensen die de wederopbouw gingen opbouwen. Waaronder taichi Ohno. Hij werkte in de autoindustrie bij Toyota en zag dat er veel vraag was na de oorlog naar auto’s. hij wilde alleen het niet hetzelfde als in het westen. In westen, waren er veel fabrieken en grote voorraaden. Maar dat wilde hij niet. Daarom bedacht hij het toyota production system. Hij heeft een heel kwaliteitshuis gemaakt en een concept (thinking). Kwaliteit is de vorowaarde voor een goede logistiek. Het hele huis is een en al kwaliteit. Alles draait om kwaliteit. PDCA, opleiden van mensen.

Voor logistiek zijn Just in Time en Jidoka het belangrijkste en daar gana we op inzoomen. Push en Pull begrippen. Een push methode in de logistiek gaat om hoe mensen in het westen naar logistiek kijken. Zoals MRP 1 en MRP 2. Planning maken met forecast, om te weten wat je nodig hebt in de tijd. Je koopt dus alles in wat je nodig hebt en je het dan heel veel voorraden die in het magazijn geduwd worden. als het magazijn te klein wordt, dan een nieuw magazijn. Dat is het push principe. Daar had Ohno moeite mee, hij wilden namelijk geen voorraad. In het oosten hebben ze het PULL systeem. Just in time en kandan systeem. Ze willen alleen een voorraad hebben als er een klantenorder is. Alleen dan trekken ze iets uit de fabriek. Als er geen order is, ligt er ook niks. Als er niemand ernaar vraagt, dan niks in de fabriek aan voorraad. Het is KOOP 3, assembleren op order. Nu vaak KOOP 4, grondstoffen zijn er, de rest niet. Maar toch nog snelle levering mogelijk. Japanse auto’s worden dan ook zo gemaakt. Tegenwoordig werkt de auto industrie in VS en westen ook zo. Als er een staking is op wegen, liggen fabrieken ook stil, omdat alles in time geleverd word, waardoor kosten lage rzijn. JIT  voorkomen van verspillingen. Voorraad is ene verspilling, te veel lopen is onnodig enzo. In het oosten zal er dan ook weinig verspilling zijn in de fabrieken. Ze zijn heel gestructureerd. Verspillingen staat een rijtje in het boek. Jidohka  beslissingsbevoegdheid op de werkvloer. Ze gaan altijd voor kwaliteit. Een klant moet altijd tevreden zijn en de producten moeten perfect zijn. Ze zijn van mening dat de man op de werkvloer het beste weet wat de beste kwaliteit kan zijn. De werkman kreeg de bevoegdheid om de productie stil te kunnen leggen, als de kwaliteti in gevaar kwam. Ze produceren op klanten order, dus de klant was aan het wachten en ze hadden bijna geen voorraad, dus konden ze niet snel aan andere producten komen. Ze moesten dus samen tot een oplossing te komen. En ze gingen meteen met de leverancier bespreken om de fouten voorgoed uit de wereld te krijgen. Het moet terplekke worden opgelost, wat eigenlijk niet kan, omadt iemand aan het wachten is, maar ze montere niets wat niet goed is. Alles is met elkaar verweven in Japan. Ze gaan af als ze slechte kwaliteit leveren. Ze hebben invloedin elakars bedrijf, doordat directeur in meerdere directies zit. Je eist heel veel van de leveranciers, alleen de beste kwaliteit. Maar ze zijn bereid meer kwaliteit te leveren en er meer voor te betalen. Maar ze kunnen compenseren door lage voorraadkosten.

Voorkom verspillingen. - Als er 1 aanvraag is, dan bouwen ze er ook maar 1. Dus niet zoals in het westen, meteen 10 laten bouwen. - Processen optimaal produceren. Ze vervangen machines als ze denken dat hij niet goed meer werkt, dan gaan ze meteen een nieuwe kopen o fouten te voorkomen. - Overbodige beweging. Minder bewegingen is minde rtijd nodig en gaat langer mee. - Defecte producten, de producten moeten altijd goed zijn.

In het westen zien we geen problemen, omdat we heel vele elveranciers hebben. Maar de Japanner ziet meteen als er iets fout gaat, omdat ze meteen in contact staan met de leverancier doordat ze JIT leveren. In Japan zitten de toeleveranciers dan ook heel dicht bij de fabrieken van de auto’s enzo.

Productielogstiek is nu klaar, zie tekening in schrift en apart blaadje week 1.

Eli Goldratt. Heeft allerlei ideen bedacht op verschillende gebieden. Productie, logistiek enzo. Hij had een verbetermethodiek. Hij publiceerde zijn productie theorie in de vorm van romans. Ze moesten het boek lezen om een aantal zaken beter te begrijpen. Binnen de roman zijn er allerlei verneter technieken die hij prive gebruikt, maar ook voor in de fabriek. Het gaat hierom: je moet een fabriek zo probleem loos moeten laten draaien. Je moet zoveel mogelijk producten produceren, want dan kun je zoveel mogelijk geld verdienen. Wordt de Theorie of Constraint. Contraint ook wel bottelnek of knelpunt genoemd. Bij hem gaat het erom, je hebt een productieomgeveing met meerdere machines. 1 kan er per uur 200 aan, daarna 50 per uur en daarna 200 per uur. Toch kunnen ze er maar 50 per uur maken. Ze kunnen er maximaal 50 maken. En in het midden zit dan ook de bottelnek/beperking. Je kunt het meteen zien, doordat er veel tussenvoorraden zijn. De TOC wil dat niet hebben met die tussenvoorraden. Ze moeten het knelpunt verbeteren en oplossen, zoals een nieuwe machine in het midden, met een hogere capaciteit. Als je dat hebt opgelost, zie je wel ergens anders een bottelnek. Hoe minder er uit de fabriek komt, hoe minder inkomsten. (boek heet het doel).

Nieuw onderdeel DISTRIBUTIELOGISTIEK (het vierde deel van de). Productie logistiek is klaar, dus er zijn eindproducten. Nu gaat het erom, hoe krijg je de eindproducten bij de consument. Hoe krijg je het product bij de consument. (distributiekanaal bij marketing genoemd). Logistiek gaat lettelrijk over de uitvoer. De producten moeten daadwerkelijk bij de klant komen. Ook bij ditributielogistiek is er het vier stappen plan. Bij informatiesysteem zijn er weer ERP systemen voor. Besturen  software dat er is voor in de ERP te zetten. Bij distributie is dat DRP 1 en 2. Bij grondvorm  denken over de transport. Wie, wat wanneer. Meerdere magazijnen in het traject. Hoe ga je de vracht verzekeren. Enzo. Wie gaat het allemaal doen. Voorraden. Winkels. Waar moet wat liggen. Het fysieke distributiesysteem. Voorraadbeheer. Waar liggen de prodcuten en heoveel Magazijn. Waar zijn de magazijnen, dichtbij de winkel of … Transport. Hoe gaan we he ttransport doen.

Dit zijn allemaal vragen die je moet beantwoorden voor de distributielogistiek. Heeft allemaal met de grondvorm te maken. Twee zaken altijd belangrijk bij distributielogistiek. - Kosten moeten altijd naar beneden. - Klant tevredenheid moet altijd stijgen, sneller leveren enz. Distributielogistiek, alles bovenin links van de rechste rode pijl, dat is productielogistiek en alles daarna en eronder is distributielogistiek. Hoe komt he tbij de klant. Bij grote bedrijven hebben het hele distributielogistiek systeem zelf in beheer en kleine bedrijven niet. Keteneffect. Als een winkel een actie doet, maar dat niet aan de groothandel doorgeeft, denkt de groothandel dat er 10 meer gevraagd wordt, en dat ze denken dat de economie groeit en zij bestellen dan ook vele meer enzo. Groot probleem, want eco is niet goed, dit noem je oplsinger effect. Doordat er geen goede communcatie is.

Magazijn, waarom? - Je moet spullen opslaan. Voorraadfunctie - Het hergroeperen van goederen. De spullen blijven er niet. Alle spullen worden opgehaald en komen in utrecht en worden vanuit daar weer naar andere landen gestuurd. Er komen goederen binnen, worden weer gesorteerd en worden weer verzonden naar buitenland (groupagefunctie) - Magazijn kan gebruikt worden om over te laden=cross docking, alles komt binnen met vrachtauto’s en dan savonds gata het verder met boten, treinen of vliegtuigen. Overslag.

Hoe je zaken vervoerd heeft te maken met de waarde dichtheid en de verpakkingsdichtheid. Waardedichtheid  de waarde in geld in kubieke meters. (kubieke meter wc papier is minder waard dan een kubieke meter diamanten. Die moeten beveiligd worden vervoerd). Verpakkingsdichtheid  aantal productne per kubieke meter. Pakjes boter per partij in vrachtauto’s en niet per stuk moeilijk doen. Geeft allebei aan hoe je het moet transporteren. Volgende keer DRP systeem.

LOGISTIEK week 3, les 3. Laatste stuk les 2. Tentamen= veel concepten, ideeën en kunnen toepassen. Veel kunnen toepassen, dus een goed beeld kunnen tonen van alles. 20 mc vragen. Distribution Requirements Planning. Het regelen van het vervoer door ene distributiekanaal van een eindproduct. Dus het gaat om het stuk tussen het eindproduct die uit de fabriek komt, tot en met de eindgebruiker van een product (consument). Vroeger ging het niet automatisch en een beetje simpel. Nu kan alles veel sneller worden gedaan, door automatisering. Nu is er een systeem gemaakt om alle distributie beter in te richten. DRP 1: distributie behoefte planning. (systeem, software, module). ERP systeem, een database met allerlei systemen eromheen. Een DRP 1 systeem is voor bedrijven die bezig zijn met distributie en kunnen ze kopen en koppelen aan het ERP systeem. Het gaat dus om bedrijven die bezig zijn met eindproducten. Op papier zijn er tekeningen en meer uitleg in jet schrift.

Nieuwe stof week 3. SCM Supply chain management.  keten logistiek. Gaat er over dat je kijkt naar distributie kolommen. Je kijkt naar meerdere schakels in de keten. Productirbedrijf, groothandel en winkels. Hoe wordt over die losse bedrijven de logistiek ingericht hebben. Om een keten te hebben, moet je minimaal drie schakels hebben. Maar een keten kan ook uit 7 en meer schakels bestaan. Er wordt veel overgesproken de laatste tijd, omdat men meer wil samen werken binnen de keten. Maar het wordt nog te weinig gedaan, omdat men bang is om elkaar te vertrouwen binnen de keten. De basis waarom het niet lukt is dus, dat men elkaar niet vertrouwt, te weinig vertrouwt iig. Pies haring  de bedrijven in een keten willen allemaal de meeste winst, dus proberen ze zoveel mogelijk te krijgen. Supermarkten, Wallmark in Amerika heeft alle leveranciers onder druk gezet en verdient het meeste in de kolom. Ze betalen pas als er is afgerekend met de klant. Ze werken elkaar in de keten dus allemaal tegen en kijken alleen naar zichzelf. Beste is Pie-growing. Door samen te werken en te delen, zou je een betere bedrijfskolom krijgen, waardoor klanten sneller worden geholpen en de kostprijzen lager worden. dat is dus een ideale situatie. Niet iedere supply chain werkt dus goed. Je moet goed luisteren naar de externe klanten, om daar alles over te weten, zodat je hem goed kunt benaderen. Je moet snel kunnen veranderen als je wilt samen werken in de chain. Figuur uit de sheets. Steeds meer samenwerken, maar ze werken veel te weinig samen. Ze kunnen emer samenwerken. Dan hebben ze geen voorraden bij de importeur. KOOP 4 bij autofabrikanten. Je zou de voorraden dus vanuit de fabriek naar de dealer kunnen brengen en de facturen via deimporteur zou kunnen laten gaan. Daardoor dalen allemaal de kosten en lagere voorraden, beter voor de klant.

Heel lang is er een supply chain geweest. Bedrijven maken dingen en consumenten kochten alles wat er was. Er is nu een verandering. Er is nu een vraagketen. De consument bepaald wat hij wil hebben en wanneer hij het wil hebben. De ketens moeten zich aanpassen aan de vraag.

Ketenintegratie, samen werken binnen de keten. Voor deintegratie zijn er vier mogelijkheden. Ze varieren in mate van intensiteit.

Je ziet twee bedrijven die kunnen samenwerken. Simpelste manier van samenwerken is 1 en de meest intense manier van samenwerken is 4. Bij 4 moet je heel veel vertrouwen in elakar hebben. 1. Fysieke integratie. Bereik je als bedrijven op een simpele manier gaan samenwerken. Bijvoorbeeld in een keten afspreken dat je dezelfde maat pallet gaat gebruiken, of dezelfde artikel nummers. Je zoekt meerdere schakels om hetzelfde te maken, zoals stickers enzo. Niet alle pallets zijn hetzelfde, waardoor machines niet optimaal gebruikt kunnen worden enzo. 2. Informatie integratie. EDI  electronic data interchange. Verbindingen tussen twee bedrijven die bewust zijn afgesproken. Er is technisch iets geïnstalleerd bij beide bedrijven, waardoor er een elektronische verbinding is. Je zou elkaar daarmee pakbonnen, order en facturen kunnen sturen. Bij een EDI is er een gesloten verbinding, niet iedereen kan erbij. Het is een afgesproken manier, hoe je elkaar iets geeft. Je stuurt elkaar een order, de ene ontvangt die, en moet zelf nog een druk op de knop geven, voordat hij in het ERP systeem komt. Er zit een beveiliging op het systeem, niemand kan er bij en wie wel is afgesproken. 3. Besturingsinformatie integratie. Een ander bedrijf heeft kennis over je core business. Je bent bereid als bedrijf om informatie te geven over je prestaties en je core business aan een ander bedrijf. Albert Hein weet precies hoeveel producten van Heineken er zijn verkocht. Deze informatie krijgt Heineken van Albert Hein als kennisinformatie. Heineken kan dan inzien dat er bijvoorbeeld meer verkopen zijn geweest, waardoor ze hier op kunnen inspelen. Ook kunnen ze analyseren wat er nog meer aan de hand is, zoals minder andere producten. Waarom wel doen, het uitwisselen van info? In een zomer periode kan Heineken dan bljiven geven aan Albert Hein, omdat ze weten dat het goed is gegaan en zou jumbo minder snel geleverd worden, omdat Heineken niet weet hoe het daar gaat. 4. Grondvorm integratie. De inrichting. Hoe heb je voor een gedeelte iets ingericht. Bij grondvorm integratie gaat het over vergaande samenwerkingen.

Week 4, les 4, logistiek. MRP, berekenslag week 3. MRP 1 Systeem  Material Requirement planning. Bijna allemaal voor productie bedrijven. Bijna alle productiebedrijven hebben MRP 1. Materiaal behoefte planning, voor bedrijven met veel materialen. MRP 1 houd geen rekening met de capaciteti, MRP 2 wel. MRP 1  een apart systeem die je koppelt aan een ERP systeem. MRP 2 koppel je ook aan ERP systeem. En ook kan de DRP aan de ERP gekoppelt worden. Bedrijven die zowel produceren als distributie doen, hebben al deze systemen. Je hebt een forecast nodig, met informatie: - Prognose voor eindproducten in de tijd. (wanneer willen klanten producten, maart, april). Prognose eindproducten is de onafhankelijke vraag naar eindproducten in de tijd. Dit wordt ook wel de bruto behoefte in de tijd genoemd, bij de MRP berekeningen. Als je de prognose eindproducten hebt, dan berekent de MRP iets voor jou. Hij berekent de materiaal behoefte voor jou en zegt precies wanneer de materialen moeten worden ingekocht en hoeveel. Dat berekent het systeem op basis van de onafhankelijke vraag, en dan berekent hij de afhankelijke vraag  dat zijn de materialen die je moet inkopen. Afhankelijke vraag komt voort uit de onafhankelijke vraag. De vraag wordt bepaald door de BOM, ook doorlooptijden en levertjiden zijn hierbij van belang.

Voorbeelden uit sheets. BOM is de tafel. Tafel is level 0 Bovenblad en poten zijn level 1 Houten onderpoot en stalen bovenpoot level 2. Berekeningen doe je per level. Dus level per level wordt hier doorberekend. Vanaf level nul naar beneden. De metalen poot en de houten onderstuk worden in de productie samengebrach. Produceren van de poten duurt 1 week en bovenblad op poten kost ook 1 week, dus bij elkaar duurt het 2 weken. Je moet 7 weken eerder bestellen. Week 12 alles klaar zijn, week 11 moet de laatste week nog geproduceerd worden. Tafel maken is level nul dus apart. Als je in week 11 de tafels wilt maken, heb je 30 keer de materialen voor een tafel nodig. Die moeten twee weken eerder worden ingekocht. Ook de poten moeten in week 11 er zijn. 4 poten per tafel, maal 30 stuks, is 120. Een week levertijd.

Houten onderpoten moeten gebouwd worden. in week 10, want duren twee weken dus week 10 en 11 om de poten te maken. Dan zijn ze klaar in week 12 voor de productie van de tafel. Duurt dus 7 weken in totaal. Stalen boven poot moet in week 10 gemaakt worden, dus dan aanwezig zijn, dus twee weken eerder bestellen. Dus totaal duurt 7 weken, omdat je 5 weken eerder moet bestellen en twee weken moet produceren. Het systeem denkt na als er veranderingen zijn in de afzet. Zo zal het systeem advies geven om later te laten leveren, omdat je minder nodig hebt en minder verkoopt. Ook kan het systeem adviseren om iets te annuleren.

Recht Recht week 1, H3. Voordat je aan een casus begint, kijken of er een overeenkomst is. Ja, dan geen onrechtmatige daad. (zoals iemand slaan en er is schade, daar zijn geen afspreken over gemaakt vooraf). Een rechtshandeling.

ONRECHTMATIGE DAAD Moskovich filmpje. 5 eisen voor onrechtmatigedaad, allemaal na lopen. Staan in de artikelen allemaal. 162 boek 6. Lid 1.  onderstrepen schade en dien te gevolgen (dien te gevolgen is het causale verband) lid 3  toegerekend. toerekening (verder uitgewerkt in lid 3). Lid 2  onrechtmatige daad (4 vereisten in deze lid). De laatste staat in Artikel lager. Relaliviteitsbginsel rechter kant arceren. 1. Onrechtmatige daad. a. Inbreuk op een recht van een ander. (privacy, lichamelijke integriteit (iemand slaan), eigendomsrecht). Iemand slaan of iemand zijn auto ruit kapot maken. b. In strijd met de wettelijke plicht. Mishandeling is verboden (strafrecht, je mag niet zomaar iemand slaan), vandalisme (bekrassen van de auto). Door rood licht heenrijden. c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid. Kelderluikcriteria. (luik open in de gang, waardoor een klant erin valt en been breekt. Volgens maatschappelijke normen is het niet zoals het hoort. Het is niet fatsoenlijk wat iemand doet, zoals concurrenten afluisteren. -

Mate van waarschijnlijkheid dat die man er in valt?  groot Kans op een ongeval  groot Ernst van de gevolgen  groot Makkelijk, ook kosten meenemen. Licht aan doen of iets. Alles eraan doen om de mate van waarschijnlijkheid te verlagen. Geen bezwaarlijkheid dus eigenlijk. Je kunt ook kijken naar de belangen (redelijkheid en billikheid), argumenteren is heel belangrijk bij deze stappen.

b. onrechtmatige behoudens rechtvaardigheidsgronden - Overmacht in de zin van noodtoestand. Art. 40. Een klein kind verdrinkt, je mag niet over het gras lopen, maar dan mag het wel om het kind te redden. Staan in het andere wetboek. Ruit inslaan om levens te redden. - Noodweer. Jezelf verdedigen om iemand aan te pakken die iets steeld. Eerste twee zijn het belangrijkste. Die moet je onthouden. Leuke filmpjes op universiteit van Nederland. 2. Toerekening kan op twee gronden. - Schuld (iets anders dan opzet, schuld betekent niet meteen dat je het met opzet gedaan hebt.) je hebt dus schuld ook al heb je het niet expres gedaan.

-

Risico lid 3. - de wet. Je bent aansprakelijk voor het gedrag van je kinderen. Ook aansprakelijkheid bij dieren. - in het verkeer geldende opvattingen. Als het niet volgens de wet is, dan kijk je naar in het verkeer geldende opvattingen. Altijd doen als het niet in de wet geregeld is. Ook bij die porsche die 5 man doodreed en 4 maanden cel kreeg. Iedereen in de samenleving zou het niet aanvaarden wat die man gedaan had en hij moet daarom de onrechtamtigedaad voor zijn rekening nemen.

3. Twee soorten schade. (als je iemand slaat en hij heeft niks, dan is e rgeen schade). Om een vergoeding te krijgen, moe ter schade zijn. - Vermogensschade. In geld, omdat je iets nieuws moet aanschaffen ofzo. - Ander nadeel.

4. Causaal verband. (ongeluk en iemand moet mee naar het ziekenhuis en wordt geramt door een trein in de ambulance. - voorzienbaarheid - Redelijkheid (toerekenen moet redelijk zijn.) jij kunt er niets aan doen dat de trein er tegen aan reed. 5. relativiteitseis. Had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen. Tandarts komt in een dorp, zonder papieren. Onrechtmatige daad, in strijd met de wettelijkeplicht. Schuld, verwijtbaar gedrag dat hij geen papieren heeft gehaald. Schade, ja vermogensschade van klanten die de anderen niet krijgen. Caussaal verband  ja, oorzaak dat je moet stoppen is omdat je geen papier hebt. Relativiteit  waarom moet je als tandarts een papiertje hebben. Je moet hierbij kijken, waarom is de wet in het leven gekomen. Als er is voldaan aan de relativitetis eis, schrijf je op  de overtreden wet had mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen. (zo moe tje dat op het tentamen zetten als het gevraagd wordt). Als hij er niet aan voldoet, dan nee, de wet had de bedoeling om patienten te beschermen en niet de anderen tandartsen. Je moet aan alle 5 de eisen voldoen om als slachtoffer recht te hebben op schadevergoeding. Onrechtmatigedaad is onderdeel van een Noodweer  verweren als je wordt aangevallen. Overmacht  ruit inslaan om iemand te redden. Art. 170  gaat altijd over schade dat veroorzaakt is door een werknemer. (niet de geleden schade dus.) Werknemer moet een onrechtmatig daad hebben begaan, dan kan de werkgever pas worden aansprakelijk gesteld aan het gedrag van de werknemer en de schade. -

Fout van de werknemer Kans op fout vergroot. Een alarm installatie bedrijf, je installeert ergens een alarm en gaat de kroeg in, wordt dronken en iemand vraagt hoe het er uit ziet en of je een

-

tekening kunt maken zoals alles erbinnen eruit ziet. Kans op fout van de taak is groter., want de taak was om een alarm te instaleren. Zeggenschap op gedragingen.  installatie tekening kunnen maken, doordat je tijdens werktijd de installatie hebt geinstalleerd. Opdracht gever had geen zeggenschap meer over de tekening die gemaakt is in het cafe.

(Allemaal aan voldoen) Lid 2. Niet in een beroep of bedrijf. Ook artikel 171, hulppersonen. In de onderlinge verhouding betaald de werkgever. Lid 3. Komt zeker terug op tentamen.

Recht week 2, les 2 Werkgeversaansprakelijkheid op grond van art. 6:158 boek 7. Onrechtmatige daad =rest artikel. Werknemer schade geleden dan 658, schade door werknemer, dan andere.

Schade aan een werknemer. Werkgever moet er voor zorgen dat de werknemer de werkzaamheden veilig kan uitvoeren. Lid 1: opschrijven  zorgverplichting werkgever. Werkzaamheden moeten veilig kunnen worden uitgevoer, zoals hierboven staat, Lid 2: opschrijven op tentamen  Voor tenzij, drie eisen. - Schade - In de uitoefening schade lijden tijdens uitoefening van het werk (causaal verband). - Bedrijfsongeval Dan is de werkgever aansprakelijk, tenzij: Hij kan aantonen dat hij er alles aan gedaan heeft om het ongeval/schade te voorkomen. A;s hij dat niet kan aantonen, dan kan hij nog zeggen dat hij er niks aan gedaan heeft voor de veiligheid, maar hij kan zeggen dat de werknemer te roekeloos gehandeld heeft. Eerst dus altijd kijken of de werkgever aansprakelijk is, kijken ook naar tenzij. Lid 3: opschrijven  het is een dwingende wetsbepaling, je mag er niet vanaf wijken. (je mag niet zeggen dat je niet aansprakelijk bent voor schade op de werkvloer, mag nie tin contract staan). Lid 4: opschrijven  op het moment dat er geen arbeidsovereenkomst is, maar er worden door iemand wel werkzaamheden gericht voor jou, dan is lid 1,2,3 gewoon van toapassing. Bijvoorbeeld bij het inhuren van een zzp’er.

Stap 4, jurisprudentie. Hier is steeds de vraag: heeft de werkgever voldaan aan de zorgplicht zo niet, is er dan roekeloos gedrag. - Psyciatrisch ziekenhuis  protocol voor het zoeken naar gevluchte zieken. (ja hij heeft voldoende gedaan). - Dienstongeval militair  militair snijd in vinger, bij het snijden van een net. Hij heeft al een tang, dat is al voldoende om snijden te voorkomen. Een mes behoort tot een standaard uitrusting. - Dakbedekkers arrest.  als de maatregelen die je hebt getroffen, niet goed werken, dan moet je een uitgebreidere zorgplichting nemen. Dan moet hij maar thuis blijven. Geen bewuste opzet van de medewerker, hij springt niet voor de lol van het dak. Wel roekeloos, maar niet bewust, omdat hij het vaker doet. Overal goede argumenten gebruiken, net zomaar zeggen dat et klopt. - Verankerde ladder. Opschrijven  er is voldaan aan de zorgverplichting, omdat het veel te ver ging daarna. - Niet voldaan aan de zorgplicht. Niet door cohesie, maar door het feit dat hij

Bij gebruik van een machine, dan checken, alle vragen die bij 1 staan. Je moet ervoor zorgen dat je je hebt laten inlichten door andere medewerkers, ook ene certificaat, als je dat niet hebt, dan heb je niet voldaan aan de zorgplicht. Causaal verband moet er zijn. Er moet een bedrijfsongeval zijn geweest waarbij schade is ontstaan. Bewijslast causaal verband licht bij de werknemer. Verweer punt voor werknemer, als ik het wel goed had gedaan, was het ongeval ook voorgekomen. Dan is de werkgever aansprakelijk. Schuldaansprakelijkheid  benadeelde moet bewijzen dat de ander verwijtbaar heeft gehandeld. Omkeren bewijslast  werkgever moet aantonen dat hij voldaan heeft aan de zorgverplichting. Eerst kijken bij een case opschrijven: - Schade - Causaal verband - Bedrijfsongeval Als je het niet vindt, dan kijken of er roekloosheid of schuld is. Is dat er niet. Dan is de werkgever aansprakelijk.

Productaansprakelijkheid Schade door een product. Je koopt iets en dat ontploft thuis, allerlei andere spullen gaan kapot. Je gaat dan terug naar degene waar je het gekocht hebt op grond van: niet voldaan aan de verwachting = non conformiteit. Verkoper gaat het wellicht betalen en haalt dan het bedrag terug bij de leverancier. Onder de 500 euro ga je naar de verkoper. Boven de 500 euro ga je naar de producent om het bedrag te krijgen. Eerst kijken of apple een echte producent is: - Besteed alles uit om te produceren, maar lijkt alsof het van hun is doordat ze overal hun naam op zetten. (dan is het een quasiproducent). Hij moet aan 1 van de vijf eisen voldoen. Is het Roerende zaak  iphone ja.

Gebrek Niet de veiligheid die je mocht gebruiken, nokia in het water en kinderen geelecktrocuteerd. Presentatie zei dat het wel kon.

Rederlijkerwijs.  kruikarrest. Klein kind verbrand door een warme kruik. Kruik mag alleen staand gebruikt worden en niet liggend. Dus redelijkerwijs mocht je verwachten dat het mis ging. Tijdstip. Wanneer kwam het op de markt, hoe oud is he tproduct. Oude model is niet meteen onveilig als er een nieuwe op de markt komt. Schade op grond van productaansprakelijkheid. Alleen de gevolgschade kun je verhalen. Mits het zaakschade is boven de 500euro en geld alleen bij een consumentenkoop. Persoonsschade, daarmee kan de werkgever naar de fabrikant. Niet concument alleen persoonsschade. Concument zowel persoonsschade en zaakschade. Bewijslastverdeling  letterlijk in 6:188 Bezitter is degene die het productbezit. Als 185 niet lukt, dan 162.

Recht week 3, les 3, arbeidsovereenkomst Vorige week: Vrouw die uit het raam sprong doordat er een overval werd gepleegd, , en ekel verbrijzelde, daar is de werkgever niet voor aansprakelijk, doordat de zorgplicht niet is geschonden door de werkgever. Ze hadden voldoende gedaan om de risico’s te verlagen. Onrechtmatige daad  schade door werknemer kijken of het art.6:162 is. Tentamen bestaat uit: - Cases - (misschien mag je een tekening meenemen) Arbeidsovereenkomst Beroepsbevolking bestaat uit Zelfstandigen  die vallen onder aanemening van werk en overeenkomst van opdracht, hiervoor geld ook de onrechtmatige daad. Op de groep zelfstandigen kunnen ook de bijzondere vormen van onrechtmatigedaad worden geraadpleegd. Werklozen Verschillen tussen werknemer en zelfstandige zijn van belang voor: - Belasting betalen - Afdracht van sociale premies - Eventuele loonvordering Franchise, verschilt ook van een eigen bedrijf, zoals loon bij franchise enzo. Arbeidsovereenkomst voorwaarden: - Zelf verrichten arbeid - Betalen loon - Aanwezigheid van gezagsverhouding  bij franchise moeilijk, omdat je soms te veel wordt gestuurd door de franchisegever. De ondernemer zegt dan dat hij geen vrijheid meer heeft en dan kan he teen arbeidsovereenkomst zijn, waarbij de franchisegever loon moet betalen aan de ondernemenr. Je kunt geen arbeidsovereenkomst aangaan met een rechtspersoon, alleen met een natuurlijk persoon. Arbeidsovereenkomst ook geregeld in 6 BBA. Wet minimumlooon, enzo kun je allemaal info halen over een arbeidsovereenkomst. Arbeid is een heel ruim begrip. Bij Heineken zijn er mensen die heel de dag checken of de machines werken. Als alles goed loopt in de fabriek, dan hoeven ze niks te doen. Slaapdienst in het ziekenhuis is ook gewoon arbeid. Het zijn onderdelen voor de taak die je moet verrichten. Loon Art. 617 en 623 uit boek 7. 7:617  je mag niet uitbetalen in bierflesjes. De vorm van loon De arbeidsvoorwaarden zijn steeds strenger geworden. In een arbeidsverhouding kan veel veranderen.

7:623  tijdstip van betaling. Betaling van het loon is ook wettelijk geregeld. Gezagsverhouding  je mag niet alles opleggen aan de medewerkers, zoals koffie halen mag niet, hoort niet tot de functie. Jurisprudentie bij arbeidsovereenkomst. Als kinderen helpen in het bedrijf van hun ouders, dan is het niet de bedoeling dat ze meteen een arbeidsovereenkomst krijgen. - Continuiteit 

He tidee van een arbeidsovereenkoms tis om de werknemer te beschermen. Ook zijn er wetten om de werkgever te beschermen - Op staande voet ontslaan - Concurrentie beding. Bescherming werknemer (vraag zou kunnen zijn, noem drie dwingende wetsbepalingen in het arbeidsrecht) - Dwingend  afwijking niet mogelijk  7:626 (de werkgever moet een salarisstrook maken, mag hij niet van afwijken). Als die niet wordt gehandhaafd, dan is hij nietig. Het mag niet. (vernietigbaar is, het blijft voortbestaan totdat iemand zegt dat het niet klopt en kan het teruggedraaid worden. - Driekwart dringend  kan worden afgeweken, maar moet in de cao staan. Bijvoorbeeld 7:639. Loon door betalen bij vakantie. Schending van deze artikelen is vernietigbaar. - Semi dwingend  alleen in een schriftelijke overeenkomst kan er worden afgeweken van bepaalde wetten. 7:641, hoe zijn de regelingen? Gevolg is vernietigbaarheid. - 622  aanvullend recht In boek lezen. 634boek 7 en verder, daar staat alles over de vakantie Art. 7:611 gaat over goed werkgeverschap.

Verplichtingen werknemer - Je moet werken - Instructies die je krijgt moet je gewoon opvolgen.

Uitzend dingen goed lezen. Rechtsvermoedens  7:610 a  arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Die onstaat, als stata in de wet. Dit is allemaal om de bescherming van de werknemer. 7:610 B  drie maanden achterelkaar Minimale garantie =, doorlezen. Bijzondere bedingen.

-

Concurrentie 653 boek 7. Het staat er vaak in, omdat men bang is dat je klanten mee neemt naar een ander bedrijf. Alternatief is, relatiebeding  je mag bij een concurrerende werkgever gana werken, maar als je er gaat werken, dan ga je niet de klanten van de ander benaderen. Concurrentie beding bij minderjarige is niet geldig. Concurrentie beding moet schriftelijk zijn. (anders is het niet te bewijzen). Gaat altijd over het einde van de overeenkomst.

-

Geheimhoudingsbeding. Je mag niks zeggen tegen de concurrent tijdens het werken bij een ander,

-

Proeftijd 652 en 676 boek 7, komt altijd terug op tentamen. In een proeftijd mag je altijd opzeggen. Zowel door werkgever als werknemer.

-

Boetebeding  heb je afspeaken gemaakt in de arbeidsovereenkomst, dan is het handig om een boete beding op te nemen, als de overeenkomsten niet worden nageleefd.

Week 4 les 4, recht. Omgevingsrecht Eerst naar aansprakelijkheid gekeken, daarna arbeidsrecht en nu weer naar aansprakelijkheid. We kijken alleen naar de inleiding van omgevingsrecht. We moeten weten wat we nodig hebben Omgevingsrecht  gaat over de bescherming van de fysieke leefomgeving. Gaat over vergunningen. Aan welke regels zijn bedrijven gebonden, dat is de leefomgeving.

OFN en OFS, op welke manier beinvleoden zij de fysieke leefomgeving. - Ze plaatsen bushokjes. En daar is toestemming nodig van de gemeente. een vergunning moeten ze hebben. - Ze maken herrie bij de productie en daar hebben ze een milieu vergunning voor nodig. Belangrijkste hierbij is dat dit recht de burgers wilt beschermen. - Bijvoorbeeld bij geluidsoverlast van bedrijven. Soms heeft een onderneming belang bij milieuvergunningen en beperkingen. Namelijk, voorbeeld van Heineken, den Bosch. Heineken haalt het water voor de productie van bier uit de grond. Ze willen daarom niet dat er iets met hun grond gebeurt, qua verontreiniging. Ze proberen daarom tegen te gaan als nieuwe bedrijven zich in de buurt van heineken terrein willen vestigen. He twas een zeer milieuontvriendelijk bedrijf. Maar de raad van state was van mening, dat er niks ergs aan was, omdat er voldoende maatregelen werden genomen, om de grond te beschermen. Waar zijn de regels van de fysieke leefomgeving geregeld. - Bouwvergunning enzo hebben geen aparte wetten meer. Geen aparte wetgeving meer voor. De WABO. WET algemene bepalingen omgevingsrecht, dit is 1 wet. WABO wet staat in het andere boek. Er zijn twee uitwerkignsvormen. Je moet weten, dat de BOR en de MOR kleine uitwerksels zijn van de WABO. Bijvoorbeeld een dakkapel. In de BOR staan uitzonderingen voor dingen waar je vroeger een vergunning voor nodig had, maar nu niet meer, omdat het kleine dingetjes zijn. De achterburen hebben namelijk weinig belang ervan. Het gaat hier voornamelijk over kleine projecten. WABO  het is allemaal voor ene vergunning, daarbinnen moet je kijken wat voor iets het is, bouw of milieu of iets dergelijks. Bestuursrecht  bestuursorgaan tegen een bedrijf/burger. Belangrijk om te weten hier:

-

Bestuursorgaan beslist op een aanvraag. En de gemeente beslist. Ze beslissen op basis van een toetsingskader waar een aanvraag aan getoetst moet worden. Bestuursrecht is ook het aanvragen van studiefinanciering. Je wordt dus getoetst hierop.

Op het moment dat een aanvraag geweigerd wordt, kun je in beroep gaan. Als je een bouwaanvraag doet, dan kan dit worden tegengehouden door de buren. Als de gemeente het niet toeleent, dan mensen boos en als ze het wel toedienen, dan buren boos. -

Derde belanghebbende, mensen die last gaan krijgen van een bouwvergunning. Vergunning staat altijd in een krantje en binnen 6 weken mag je bezwaar maken, anders vette pech.

Art. 2.1 beschrijven waar je allemaal een vergunning voor moet aanvragen. Er staan verboden in, mits je een vergunning ervoor aanvraagt. Allemaal regels die gemaakt zijn door de centrale overheid. Wet in formele zin, wet gemaakt door de regering en staten generaal samen BW enz. Art. 2.2  allemaal verboden ook, maar die verschillen per gemeente. Provincies en gemeenten mogen bepaalde wetten opstellen. Kap vergunningen bijvoorbeeld, soms is er iets over afgesproken en soms niks. Wordt opgenomen in een APV. Soms mogen er geen historische bomen worden gekapt, mits er bijvoorbeeld nieuwe worden neergezet. Je mag niet zonder een vergunning iets doen indien: - Bouwen van het bouwwerk. Altijd vergunningen nodig, maar in de BOR staan uitzonderingen. Bouw is met een muurtje en cement en fundering enzo. Schilderen. (effe opzoeken wat bouw is) - B. Graven van een vijver. Grote bouwplannen waar je diep moet graven, mogelijk met grondwater komen tijdens het graven. - C. bestemmingsplan, iedere gemeente heeft een eigen bestemmingsplan, waarin ze hebben aangegeven wat ergens in een gebied wel mag en wat niet mag. Mag dus wel, als je een vergunning hebt. Geleplankaart. Geel is wonen, dus het gele gebied mag alleen gebruikt worden als wonen, dus alleen gebruikt worden voor woondoeleinden. Dus je mag er geen kapperszaak in beginnen. Groen, dit gebied is bedoeld voor recreatie voorzieningen. Als je iets op het veldje wilt doen, dan mag dat misschien op basis van een vergunning van de WABO, zoals jam verkopen. Het mag dus niet als je er geen vergunning voor krijgt. Bedrijven, het bruine gebied, bedrijven type 1, bijvoorbeeld alleen maar detailhandel of alleen meubelwinkels enzo. - D. je hebt een vergunning nodig voor iets dat de brandveiligheid in gevaar brengt. Dus er wordt door de brandweer gecheckt hoe veilig het is, deuren naar buiten open slaan en breed genoeg zijn. Als je de vergunning hebt, dan mag je door. - E. de oude milieuvergunning  alles wat milieuschade met zich mee kan brengen, daarvoor heb je een milieuvergunning nodig. Als je een boerderij hebt, dan moet je ene vergunning hebben voor de vervuiling. In den bosch kan er niets meer worden uitgebreid, omdat alles al maximaal is, dus niet 1 uur langer open, want dan is er te veel overlast. - Voor bijna alles om te slopen, moet je een vergunning hebben,

2.2 sommige gemeentes nemen dit op. - B een monument. Als je die hebt, mag je er niks mee doen zonder vergunning van de gemeente, als de gemeente dit geregeld heeft. (50 jaar of ouder)

- een uitweg maken, als je een uitweg wilt maken op een andere weg, dan moet je een vergunnin ghiervoor hebben.

2.2 toetsingkaders. 2.2.b waar moet je het aan toetsen. Kun je eigenlijk noet toetsen, omdat je het moet opvragen bij iedere gemeente. Bij 2.1 ken je de toetsingskaders wel. Die staan gewoon in de WABO. Dit is 1 toetsingskader. Bouw. Aanvraga komt binnen en dan gaat de gemeente toetsen. 2.10. - bestemmingsplan. Past het in het plan, gebruik om te wonen, hoogte diepte. - bouwbesluit.  kleine technische regeltjes. Hoe breed de ingang van ene deur moet zijn enzo. Genoeg daglicht. Hoef je niet allemaal te kennen, wel weten dat er een bouwbesluit is. Genoeg ramen, afvoer, brandgangen enzo. - bouwverordening  is er voldoende parkeergelegenheid bij een commerciele instelling. Redelijke eisen van welstand. (is iets mooi en past het in het aanzicht bijvoorbeeld). - E - Welstandscommissie, een groep mensen die bepaalt of iets in een omgeving past en dit adviseren ze aan de gemeente. Bestemmingsplan, wat mag er kwa gebruik. Er staan allerlei regeltjes over hoe ene huis gebouwd moet worden enzo. Hoeveel provent de hoek van het huis moet zijn enzo. Iedere activiteit heeft een eigen toetsingskader. - Milieu - Bouw