Ad hoc versus systematisch

Gereedschapskist

Doelstelling • • • •

Ontwikkelen gezamenlijke taal Diversiteit aan (standaard) instrumenten Voor diverse situaties Zowel beïnvloeden gedrag als systematisch oplossen probleem (structureel i.p.v. ad hoc)

Opzet Gereedschapskist: • Is eenvoudig te gebruiken. • Gaat uit van verschillende stadia in probleemoplossing en gedragsverandering. • Geeft een overzicht van toe te passen instrumenten/technieken. • Legt een verband tussen probleem/gedrag, instrument en praktijk. • Bestaat inhoudelijk uit een toelichting op de stadia(fase), uitleg van het toe te passen instrument, toepassing in een praktijksituatie en een aanvulling door artikelen, meetinstrumenten, namen van BrabantZorg deskundige(n), en relevante internetlinks. • BrabantZorg academie is nauw betrokken bij de ontwikkeling. In 2012 wordt de gereedschapskist in het reguliere programma geïmplementeerd.

Ad hoc versus systematisch Ad hoc:

Systematisch:

1. Waarnemen probleem 2. Oplossing kiezen 3. Invoeren oplossing

1. Waarnemen probleem + benoemen probleem en probleemeigenaar 2. Analyseren en meten 3. Verzamelen oplossingen 4. Wikken en wegen 5. Oplossing kiezen 6. Invoeren oplossing en meten 7. Borging

Stappen in het systematisch verkennen van mogelijkheden 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Waarnemen situatie + benoemen probleem/mogelijkheid en (probleem)eigenaar. Wat wordt er feitelijk gevraagd? Wie heeft er mee van doen en wie is in staat om het op te lossen. Analyseren en meten Inzicht krijgen in de gebieden waar kansen/problemen zich kunnen voordoen. Een bepaalde methode ontwikkelen om: • De geleverde prestatie ten opzichte van een vastgestelde norm te beoordelen • Vast te stellen of het menselijk gedrag een kans/probleemsituatie aangeeft • Naar mensen te luisteren om op de hoogte te zijn van hun interesse • Regelmatig de prestatie en het gedrag van het moment te bekijken en te vergelijken met vroegere resultaten, zodat een eventuele teruggang kan worden vastgesteld Verzamelen oplossingen/mogelijkheden Meerdere oplossingsrichtingen van verschillende perspectieven verzamelen. Wikken en wegen Afwegen van de verschillende oplossingsrichtingen/mogelijkheden. Wat is het effect? Hoe veel moeite kost het ons en de rest van de organisatie? Kiezen Selecteer een oplossing waarbij het effect maximaal is en waarbij de organisatie bereid is de kosten (inspanningen) te leveren. Invoeren oplossing en meten Plan van aanpak. Borging Uitvoering van plan van aanpak, bijstellen en evalueren.

Stadia van gedragsverandering • • •

Bewustwording Interesse Beoordeling

•

Try-out

• • •

Acceptatie Implementatie Control

Wat is er aan de hand? Is het iets voor mij; is het in mijn belang? Wat zijn de keuzes/alternatieven? Afweging van alternatieven; voor-/nadelen Ervaringen opdoen die de afweging/oplossing bevestigen Dit vind/kies/wil en besluit ik Dit ga ik doen, in gang zetten, veranderen Zo borg ik de verandering. Zo borg ik de verandering en zorg ik dat we oefenen en ervaren!

NB: Waarom de term gedragsverandering? Omdat men het onderwerp anders gaat bekijken en uiteindelijk iets moet gaan doen!

Gereedschapskist Brabant Zorg 1.Bewustwording

2. Interesse

3. Beoordeling

1. Waarnemen/ benoem probleem/kans en eigenaar

Waardestroom 5x Waarom Visgraat Waardecanvas Praatje plaatje Good practices

Waardestroom Waardecanvas Praatje plaatje Good practices 5S

Waardestroom Waardecanvas Praatje plaatje

2. Analyseren en meten (ook Prezo)

Waardestroom Krachtenveldanalyse Visgraat Waardecanvas Praatje plaatje Spiegelgesprek

Waardestroom Krachtenveldanalyse Waardecanvas Praatje plaatje Spiegelgesprek

Waardestroom 5x Waarom Visgraat Waardecanvas Praatje plaatje Spiegelgesprek 5S

Klantfeedback/CQ Klantfeedback/CQ Klantfeedback/CQ

3. Verzamelen mogelijkheden

Visgraat Praatje plaatje Spiegelgesprek 5S

Praatje plaatje Spiegelgesprek

5x Waarom Visgraat Praatje plaatje Spiegelgesprek

Klantfeedback/CQ Klantfeedback/CQ Spiegelgesprek Verbeterbord

4. Afwegen mogelijkheden

Visgraat Spiegelgesprek Good practices

Spiegelgesprek Good practices

5. Kiezen

Good practices

Good practices

Visgraat Spiegelgesprek Good practices Good practices

6. Invoeren mogelijkheden en meten

7. Borging

4. Try-out

5. Acceptatie

6. Implementatie

Pareto (80-20)/ impact

Good practices

Pareto (80-20)/ impact

Pareto (80-20)/ Impact

Spiegelgesprek Good practices

Pareto (80-20)/ impact

7. Controle

Herontwerp Herontwerp Klantfeedback/CQ Klantfeedback/CQ Klantfeedback/CQ Verbeterbord Verbeterbord Verbeterbord 5S 5S Herontwerp Verbeterbord

Herontwerp Verbeterbord

Waardestroom Verbeterbord

Korte beschrijving instrumenten Van de volgende instrumenten worden in de navolgende sheets een korte beschrijvingen gegeven: • Waardestroom • Krachtenveld analyse • 5x waarom • Visgraat • Pareto (80/20)/impact analyse • Herontwerp • Waardecanvas • Foto & filmsafari • Klantfeedback monitor/CQ • Spiegelgesprek • Verbeterbord • Goede voorbeelden (good practices) • 5S

Waardestroom Waardestroom: het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat minimaal (niet meer, niet minder) nodig is om een product of dienst te maken. Vertrekpunt is huidig proces. Doel: Inzichtelijk maken van de verschillende stapjes die nodig zijn om een product of dienst aan te bieden. Inclusief verwerkingstijd, wachttijd, informatiestromen, kosten, materiaal etc.

nee

verspillingen verspillingen

geen geenwaarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

ja noodzakelijk? noodzakelijk?

noodzakelijk noodzakelijk eeniet niet waarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

nee

activiteiten activiteiten

Waarde Waarde toevoegend? toevoegend?

ja

waarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

Waardestroom Hoe gaat een WSA in zijn werk? Met een WSA kijken we naar het gehele waardeproces van een activiteit. Dit doet we met de mensen die direct betrokken zijn bij dat proces omdat zij beschikken over de relevante, eerstehands informatie. Gezamenlijk wordt van begin tot eind uitgetekend hoe de patiënt, materiaal- en informatiestroom loopt in de huidige situatie (current state). Daarna wordt hetzelfde gedaan, maar dan voor de wenselijke situatie (future state), met geoptimaliseerde waardestromen en geminimaliseerde verliezen. Wat er voor nodig is om van de huidige tot de wenselijke situatie te komen, wordt vastgelegd in een actieplan waar verbeterteams mee aan de slag kunnen. Materiaal- en informatiestroom scheiden. Het kan soms wenselijk zijn om de materiaal- en informatiestroom los van elkaar uit te werken, bijvoorbeeld als er veel indirecte (kantoor) processen plaatsvinden. Als er überhaupt geen sprake is van productie, kan ook alleen een informatiestroomanalyse uitgevoerd worden. Resultaten ♦ Er ontstaat focus op het toevoegen van waarde. ♦ Samen doen leidt tot gedeelde beelden, draagvlak en betrokkenheid. ♦ Teamoverschrijdende problemen worden blootgelegd. ♦ Uw verbeterpotentieel wordt inzichtelijk gemaakt. ♦ U krijgt inzicht in de verspillingen binnen uw bedrijfsproces en de oorzaken ervan. ♦ De hele waardestroom wordt geoptimaliseerd; geen suboptimalisatie. ♦ Uiteindelijk worden doorlooptijden verkort, het aantal overdrachtsfouten verminderd. en wordt de verhouding waardetoevoegend/niet waardetoevoegend verbeterd.

Waardestroom Toepassing in een praktijksituatie: Toekennen van klant aan therapie

Waardestroom Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx - Gerry de Groot Relevante internetlinks - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl

Krachtenveld analyse Doel: Naast inhoud zicht krijgen op de omgeving die een rol speelt bij het verandertraject.

Krachtenveld diagram Veranderissue

Verandering

Geen verandering

Groot

Aandacht voor bewustwording

Groot afbreuk risico

Klein

Succesfactoren Invloed persoon

Faalfactoren

Klein afbreuk risico

Aandacht voor bewustwording

Klein Groot Ervaring van probleem

Krachtenveld analyse (2) Toepassing in een praktijksituatie: Stap 1: Leg het probleem uit: Vraag de deelnemers (stakeholders) om kort op te schrijven hoe zij tegen het probleem aan kijken. Deel de ideeën, verzamel ze op een flip-overvel en maak samen een concrete probleembeschrijving. Gebruik eventueel een visgraat. Stap 2: Remmende krachten: “Ervaar” het probleem, voel de remmende, belemmerende krachten. Schrijf ze op in korte zinnen op rode kaartjes. Verzamel de krachten op een flipover. Bespreek, test de krachten. Welke krachten liggen buiten ons vermogen? Deze kunnen we niet gebruiken. Plaats de anderen in de pijl. Je kunt de ervaring ook koppelen aan de invloed die de betrokken personen hebben. Hiervoor dient het 2de plaatje in de vorige sheet. Stap 3: Stimulerende krachten: “Ervaar” het probleem, voel de bijdrage van de steunende, stimulerende krachten. Schrijf op groen en bespreek. Welke krachten zijn oplossingen? Deze kunnen we niet gebruiken: welke krachten versterken de oplossingen? Voeg ze toe aan de pijl. Stap 4: Evalueer: Iedereen bepaalt een intensiteit bij elke kracht, op een schaal van één tot tien. Bespreek de gewichten en stel vast welke krachten het meest intens zijn. Voor de top 5: ga door met stap 5. Stap 5: Ontwikkel actieplannen: Op welke manieren kunnen we (remmende) krachten verzwakken of (stimulerende) versterken? Bespreek in kleine groepjes, kom met voorstellen in de vorm van actieplannen (wie, wat, wanneer) en een titel voor het plan. Groepsgrootte: 2- 12, anders opsplitsen in groepen. Tijd: 2 uur, Ruimte: Workshop ruimte, Voorbereiding: Teken de pijl: Hulpmiddelen: Kaartjes.

Krachtenveld analyse (3) Relevante artikelen/boeken: - Menswetenschappen in de verpleegkundige beroepsuitoefening door H.M. de Vocht, J.H.J. de Jong - Projectmatig creëren 2.0 door J. Bos, E. Harting, e.a. BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks: - http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12802948

5x Waarom (1) Doel: Komen tot het werkelijke probleem. Verdiepen probleemsituatie. Achtergrond: Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode. Stel de Waarom-vraag tot dat de oorzaken van een probleem gevonden zijn. Voorbeeld van 5x Waarom: 1. Waarom is er geen tijd? We zijn veel tijd kwijt met het verzamelen van spullen. 2. Waarom moet je de spullen verzamelen? Ze liggen niet in de kast. 3. Waarom liggen de spullen niet in de kast? Omdat niemand weet dat daar de spullen op zijn. 4. Waarom weet niemand dat? Er wordt geen signaal afgegeven wanneer de spullen uit de kast zijn. 5. Waarom wordt er geen signaal af gegeven? Omdat we dat niet hebben afgesproken.

5x Waarom? Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl

Mens

Hulpmiddelen

Methode/procedures

Visgraat

Probleem omschrijving

Kennis en training

Omgeving

Visgraat-diagram inleiding: • De visgraat-diagram heet eigenlijk de Ishikawa-diagram en brengt oorzaak-gevolg relaties in beeld. •

Een effectieve methode om mogelijke oorzaken in kaart te brengen: alle factoren die mogelijk het probleem veroorzaken worden zichtbaar gemaakt.

•

De onderlinge relaties tussen de verschillende oorzaken zijn eenvoudig af te lezen.

•

Om achter de werkelijke oorzaken te komen worden op basis van het visgraatdiagram hypotheses opgesteld (= aannames) en vervolgens getoetst (80/20 regel helpt bij de selectie van de aannames die getoetst gaan worden).

Visgraat Het vinden van de oorzaken voor een probleem met behulp van het visgraatdiagram ziet er als volgt uit: Allereerst is er een brainstormsessie met een aantal probleemhebbers. Hierin benoemt iedereen een mogelijke oorzaak voor het probleem. De brainstormsessie gaat door tot er geen nieuwe oorzaken meer worden aangedragen. Mens

Hulpmiddelen

Methode/procedures

Probleem omschrijving

Kennis en training

Omgeving

De oorzaken worden hierna geclusterd in categorieën. De meest voorkomende categorieën zijn: mens, methode, machine, materiaal en omgeving. Andere categorieën zijn ook mogelijk: Bijvoorbeeld communicatie, beleid, metingen en klanten. Gebruik niet meer dan 5 of 6 categorieën om de oorzaken in te clusteren. Na het onderverdelen is het de taak om de hoofdoorzaken te destilleren, te onderzoeken en op te lossen. Het op deze manier verhelpen van problemen brengt voordelen met zich mee. Het destilleren van hoofdoorzaken voorkomt symptoombestrijding. Daarnaast worden de oorzaken aangedragen met behulp van de daadwerkelijke probleemhebbers. De groep beschikt daarnaast over expertise en kennis. Dit kan het oplossen van problemen bespoedigen.

Visgraat Toepassing in praktijksituatie: We hebben te weinig tijd voor patiënt Mens

Hulpmiddelen We lopen constant uit de kamer voor spullen

We doen meerdere dingen

Methode/procedures

Materialen liggen op onlogische plek

Collega’s vullen kast niet aan

Ontbreken procedure inhoud kast en aanvullen

Procedures worden niet gevolgd

Te weinig tijd Aanwezige cliënten vragen tijd

Er is geen kennis over logische indeling

Aanwezige familie vraagt tijd

Nooit gehoord dat aanvullen moet

Kennis en training

Omgeving

Visgraat Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl

Pareto (80-20)/impact Doel: Prioriteiten stellen door bepalen van de eerste verbeteringen.

Hoog

Aanpak impact: 1. Bepaal hoe groot (hoog versus laag) de impact van het probleem is. Doe dit tevens voor het gemak waarmee het probleem op te lossen is. 2. Plot de problemen in matrix (impact op Y-as en gemak op X-as). 3. Bepaal wat je als eerste gaat oppakken.

Impact

Aanpak Pareto: 1. Inventariseer de categorieën van mogelijke problemen en zet die af op een X-as. 2. Kwantificeer de problemen of te wel hoe vaak komt het probleem voor. Zet dit op de Y-as. Maak eventueel een verbijzondering per medewerker/afdeling. 3. Kijk waar de bulk zit.

Meteen doen

Mee beginnen, lange doorlooptijd

Laag

Randvoorwaarde: -Analyse (tijd, geld, aantal fouten etc.) van de probleemveroorzakers.

Doen

Niet doen

Laag Hoog Inspanning

Pareto (80-20)/impact Voorbeeld pareto analyse: Het verzuimpercentage van de organisatie ligt boven het landelijk gemiddelde. Uit een voorgaande analyse zijn de volgende mogelijke oorzaken gevonden (lijst is niet uitputtend): 1. Door de lange wachttijden voor medische behandeling treedt een verlenging van de verzuim tijd op. 2. De betrekkelijk goede financiële voorzieningen voor zieke werknemers dragen niet bij aan een actieve inzet om zo snel mogelijk weer aan de slag te gaan. 3. Maatschappelijke normen en waarden ten aanzien van verzuim zijn anders dan de bedrijfsnorm. 4. Werkdruk is te hoog. 5. Aandacht en actie op verzuim door het management is laag. 6. Geen inzicht in wie, wanneer, hoeveel verzuim. 7. Ontplooiingsmogelijkheden te laag. Wanneer bij de probleemanalyse verscheidene oorzaken van een probleem zijn geïdentificeerd, is het vaak moeilijk goed aan te geven welke oorzaak nu de grootste bijdrage aan het probleem levert. Met andere woorden: Welke oorzaak is het belangrijkst? Om op zo’n vraag antwoord te kunnen geven, is het meestal nodig het probleem verder te analyseren en te kwantificeren naar oorzaken.

Pareto (80-20)/impact Met de Pareto analyse kan de frequentie van de gevonden oorzaken van een probleem worden gerangschikt naar afdeling plaats, tijd etc. Daarmee wordt duidelijk welke oorzaken het eerst moeten worden aangepakt. In ons voorbeeld ligt 43% van de oorzaak in de wachttijd voor een medische behandeling. Gegeven onze invloed op deze oorzaak is het maar de vraag of we werkelijk dit als eerste moeten oplossen. Een impact analyse maakt dit weer duidelijk. Voorbeeld Pareto analyse 100

Hoog

90

60 50 40 30 20

Meteen doen

lange doorlooptijd

3. Laag

Aandeel n=30

%

70

Impact

80

1.Mee beginnen, 2.

Doen

7.

6.

Niet doen

5.

10 0 1

2

3

4 Categorie

5

6

7

Laag Hoog Inspanning

4.

Pareto (80-20)/impact Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl - http://www.btsg.nl/infobulletin/pareto-analyse.html

Herontwerp Doel: Herontwerpen processtappen om de gewenste situatie te creëren. Ook wel future state genoemd. Aanpak is gelijk aan die van de waardestroom alleen richten we ons nu op de gewenste situatie. Dus het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat minimaal (niet meer, niet minder) nodig is om het gewenste product of dienst te maken. Zie voor een verdere beschrijving de waardestroom.

nee

verspillingen verspillingen

geen geenwaarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

ja noodzakelijk? noodzakelijk?

noodzakelijk noodzakelijk eeniet niet waarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

nee

activiteiten activiteiten

Waarde Waarde toevoegend? toevoegend?

ja

waarde waarde toevoegende toevoegende activiteiten activiteiten

Waardecanvas Doel: Inzicht krijgen in de momenten van de waarheid en in de werkelijke klantbehoefte. Belangrijke vragen: •

Wie is mijn klant?

•

Wat doet mijn klant (fysiek)?

•

Wat beleeft mijn klant (emotioneel, sociaal)?

•

Wat vindt mijn klant fijn?

•

Wat vindt mijn klant vervelend? Oriëntatie

Keuze

Gebruik

Onderhoud

Afscheid

Klantproductiviteit

Haalt de klant het maximale uit als zijn handelingen. Bijvoorbeeld in één keer alle keukenspullen bestellen en meenemen.

Eenvoud

Minder regels en begrijpelijk. Bijvoorbeeld makkelijk in elkaar te zetten.

Gemak

Met zo min mogelijk inspanningen. Bijvoorbeeld spullen worden thuis gebracht op een door de klant gewenst tijdstip.

Risico

Beperken van angst. Bijvoorbeeld een klushulp die ingeschakeld kan worden of een digitale eethulp.

Plezier/fun/imago

Plezier beleven en delen. Bijvoorbeeld het op internet inrichten van je keuken en direct het resultaat zien of dat je het eindresultaat deelt met andere.

Omgeving/milieu

Belasting voor het milieu. Bijvoorbeeld milieuvriendelijk vervoer.

Anders

Afhankelijk van het proces en organisatie in te vullen.

Waardecanvas De klant (en collega’s!) hebben verschillende ervaringen. Deze ervaringen doen zich voor op fysiek-, emotioneel- en sociaal vlak. Hieronder volgen enkele voorbeelden op welke wijze deze ervaring wordt opgedaan. Het voorbeeld wat hier gebruikt wordt is het aanschaffen van een nieuwe keuken: • Fysiek – – – – – –

•

Emotioneel – – – – – –

•

Bezoeken websites Naslaan folders Bezoeken winkels Ophalen van onderdelen Handelingen voor plaatsen Etc. Welke keuzes moet ik maken? Gaat het allemaal goed? Hoe weet ik dat de maten kloppen? Komt het er echt mooi uit te zien? Klopt de gasaansluiting? Wie helpt mij?

Sociaal – – –

Tijdelijk even geen eetgasten De tijd dat ik klus kan ik niet aan mijn vrienden besteden Als het me niet lukt moet ik dat niet afreageren op Eefje

Waardecanvas De klant bouwt ervaringen op gedurende het keuze-/aanschaf-/afscheidsproces. Per fase kunnen de ervaringen verschillen en is de weging van de ervaring anders. De manier om met de ervaring om te gaan vanuit de organisatie kan dus ook per fase verschillen. Onderstaande canvas dient als hulpmiddel om de ‘oplossingen’ per fase te inventariseren. Oriëntatie

Keuze

Gebruik

Onderhoud

Afscheid

Klantproductiviteit

Haalt de klant het maximale uit als zijn handelingen. Bijvoorbeeld in één keer alle keukenspullen bestellen en meenemen.

Eenvoud

Minder regels en begrijpelijk. Bijvoorbeeld makkelijk in elkaar te zetten.

Gemak

Met zo min mogelijk inspanningen. Bijvoorbeeld spullen worden thuis gebracht op een door de klant gewenst tijdstip.

Risico

Beperken van angst. Bijvoorbeeld een klushulp die ingeschakeld kan worden of een digitale meethulp.

Plezier/fun/ imago

Plezier beleven en delen. Bijvoorbeeld het op internet inrichten van je keuken en direct het resultaat zien of dat je het eindresultaat deelt met anderen.

Omgeving/ milieu

Belasting voor het milieu. Bijvoorbeeld milieuvriendelijk vervoer.

Anders

Afhankelijk van het proces en organisatie in te vullen.

Waardecanvas: Stappen per casus Stappen per casus • Kies een (typische) klant en geef die kenmerken (leeftijd, sociale klasse, opleiding, …). • Inventariseer de ervaring in grote stappen. • Categoriseer de ervaring in fysiek, emotioneel en sociaal. • Bepaal de waarheidsmomenten. • Confrontatie waarheidsmomenten en kernwaarden (verbeteringen). • Stel vast wat er al gebeurt en wat er geregeld moet worden. Toepassing in praktijksituatie: Casus: Alarmgeven Vrouw 85, verzorgingshuis, niet dementerend, mobiel, dwangmatig, ongeduldig, alleen, nichtje komt zo nu en dan op bezoek.

Waardecanvas: Casus alarm geven M’n zakdoek is gevallen

Ik moet naar het toilet

Aanleiding

Ik ben al 3 uur alleen De zonneschermen moeten omlaag

Ik moet uit bed

Als die Ik wil niet zuster Gerustpraten via maar niet gesteld telefoon komt Weet niet hoe lang Opgelucht het gaat duren

Drukken op knop

Ik wil de zuster niet storen

Als ze maar op tijd komen

Spreekluisterverbinding

Ik krijg de telefoon i.p.v. zuster

Andere emoties: - Niet langer alleen willen zijn - Confrontatie met eigen afhankelijkheid

Snap niet hoe het werkt Ik kan niet terugpraten

Verhaal kwijt

Teleurgesteld Er wordt niet naar me geluisterd

Probleem wordt opgelost

Waardecanvas: Casus alarm geven. Keten en kernwaarden casus 1 Aanleiding

Drukken op knop

Spreekluisterverbinding

Klantproductiviteit

-Begeleiding voor goed gebruik -1ste week introductie

-Direct contact -Inzicht in eventuele wachttijd -Afspraak over tijd

Eenvoud

-Vriendelijke bediening

-Altijd fysiek contact

Gemak

-Pictogrammen op systemen

Risico

Plezier/fun/ imago Omgeving/ milieu Anders

Verhaal kwijt

-Controle vraag: Heb ik alles gedaan wat ik kon?

- Vragen of probleem ook daadwerkelijk is opgelost

-Afspraken over toekomst

-Uitleg wat er gaat gebeuren -Vriendelijk te woord staan -1 contactpersoon voor alarm

Probleem wordt opgelost

-Verzorger altijd op tijd -Vast afspraken protocol

-Billen zuster raken stoel

-Webcam op telefoon -Terugtel klok

-Geen gehaast gedrag

Waardecanvas: Casus alarm geven. En dan…..

1. Evalueer wat de klant echt belangrijk vindt en markeer deze vakjes rood. 2. Stel vast wat BrabantZorg al doet en markeer deze vakjes blauw. Wanneer de vakjes al rood gekleurd zijn, markeer ze groen. 3. Kijk naar de nog over gebleven rode vakjes. Bepaal wat je eenvoudig kunt op pakken en ga hiermee aan de slag.

Waardecanvas: Casus alarm geven. Een illustratie Aanleiding

Drukken knop

Spreek/ luisterverb.

Verhaal

Klantproductiviteit

-Begeleiding voor goed gebruik

Direct contact Afspraak over tijd

Eenvoud

-1ste week introductie

-Direct contact

Gemak

-Inzicht in eventuele wachttijd

Uitleg wat er gaat gebeuren

Risico

-Afspraak over tijd

--Controle vraag: Heb ik alles gedaan wat ik kon?

-- Vragen of probleem ook daadwerkelijk is opgelost

Afspraken over toekomst

Plezier/fun/ imago

-Vriendelijke bediening

Geen gehaast gedrag

-Altijd fysiek contact

-Afspraken over toekomst

Omgeving/ milieu

-Pictogrammen op systemen

-Uitleg wat er gaat gebeuren

Anders

-Vriendelijk te woord staan

Controle vraag: heeft u alles verteld?

Oplossing Controle vraag: heb ik alles gedaan

Waardecanvas Relevante artikelen/boeken: - Blue Ocean Strategy; Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant: W. Chan Kim, Renée Mauborgne - The future competition; C.K. Prahalad, Venkatram Ramaswamy - 2004 BrabantZorg deskundigen: - Vincent Bakx - Bert Visser Relevante internetlinks - http://www.eccpartnership.com - http://www.toolan.de/navigation/BetterB2B/Customer_Activity.html - http://www.dubberly.com/articles/interactions-the-experience-cycle.html - http://www.centrumklantervaringzorg.nl

Foto en film safari Doel: • • •

Inzicht krijgen in werkelijke klantbeleving Concreet maken van de beleving en waarheidsmomenten Safari geeft zicht op huidige situatie en gewenste situatie

Hoe werkt het: •

• • • • • •

Stel een concreet onderwerp centraal bijvoorbeeld: – Huiskamer – Eten – Alarm Een onderwerp kan ook uit de visgraat-diagram komen! Interview één of meerdere klanten Begin met open vragen en zoom later in Luister goed! Noteer de tip’s en top’s van de cliënt Maak foto’s van de tip’s en top’s of film deze

BrabantZorg deskundigen: - Vincent Bakx - Bert visser

Klantfeedback monitor/CQ Doel: Meten wat belangrijk is en daadwerkelijk waarde toevoegt! Wat levert klantfeedback monitor op: • Inzicht in de beleving van klanten over de zorg en dienstverlening? • De beleving en waardering van de klant op basis van actuele, concrete ervaringen. • Directe terugkoppeling van de zijde van de klant, dus zeer actuele informatie. • De klant kan signalen afgeven en wensen kenbaar maken, waarop direct gereageerd kan worden. • Door de continue monitoring van klantervaringen direct aanwijzingen te corrigeren of te verbeteren waar dat nodig is. Valkuilen en tips: - Vraag niet naar de bekende weg. - Durf vooral open vragen te stellen. Dit levert meer informatie op dan waarderingsvragen of stellingen. - In der Beschränkung zeigt sich der Meister of te wel maak gebruik van korte en bondige vragenlijsten. Aanvullingen door afdeling kwaliteit wenselijk.

Spiegelgesprek Doel: • Weten hoe cliënten de zorg ervaren • Stimulans om (verder) te verbeteren – Gedrag van de medewerkers – Samenwerking tussen medewerkers – Zorgprocessen – Aanverwante diensten Aanpak: Gesprek met cliënten of familie waarbij de medewerkers toehoorders zijn. Spelregels: • Open zijn over persoonlijke ervaringen • Ieder zijn/haar eigen verhaal • Zowel waardering als kritiek • Geen discussie met elkaar • “Tribune” luistert, geen commentaar • Respect voor de privacy

Spiegelgesprek Toepassing in een praktijksituatie: Doel Feedback en inzicht krijgen in de ervaringen van cliënten en mantelzorgers rondom thuiszorg of specifieke thema’s hierbinnen. Daarnaast: Inzicht geven en attitudeverandering bij professionals en komen tot directe verbeterpunten in de zorg. Doelgroep 1. Een representatieve groep cliënten en/of hun mantelzorgers die zorg thuis ontvangen of waarvan het zorgtraject inmiddels is afgerond. 2. Betrokken zorgverleners en/of zorgmanagers als toehoorders. Beschrijving Om zicht te krijgen op de verbeterpunten en in de kwaliteit van zorg is het goed dat zorgverleners regelmatig naar de ervaringen van cliënten luisteren. In een spiegelgesprek delen 6-10 cliënten en/of mantelzorgers, onder leiding van een onafhankelijk interviewer, in de groep hun ervaringen over (een thema in) de thuiszorg. Thema’s zijn vooraf vastgesteld en kunnen bijvoorbeeld zijn: Informatievoorziening, medische aspecten en medicatieafstemming, planning en bereikbaarheid, zelfmanagement en eigen regie en indicatiestelling. Zorgverleners kunnen ook vooraf onderwerpen of vragen aandragen. Belangrijk is dat zij weten dat zij tijdens het spiegelgesprek geen commentaar geven.

Spiegelgesprek Vervolg praktijksituatie De deelnemers zitten in een halve kring, met hun gezicht naar de gespreksleider. De betrokken zorgverleners (maximaal 15) zitten er achter zodat deelnemers zich vrij voelen te spreken. De zorgverleners mogen alleen luisteren. De gesprekken draaien volledig om de ervaringen van de deelnemers en houden de toehoorders een spiegel voor. Een spiegelgesprek duurt ongeveer 5 kwartier. Na afloop kunnen zorgverleners informatieve vragen stellen aan de cliënten en/of mantelzorgers en zij kunnen andersom vragen stellen aan de zorgverleners. Napraten wordt gestimuleerd, maar er mag geen discussie ontstaan. Het spiegelgesprek kan op elk moment worden georganiseerd en wordt bij voorkeur periodiek herhaald, bijvoorbeeld elk half jaar. Deze methode kan door de directe confrontatie tussen de verschillende zorgverleners en (ex)cliënten, snel en eenvoudig informatie opleveren over: - De mate waarin zorgverleners aandacht besteden aan de besproken thema’s (bijvoorbeeld planning, houding en gedrag van zorgverleners, informatievoorziening, medicatieafstemming, zorgcoördinatie etc.). - Coördinatie van zorg en afstemming tussen verschillende zorgverleners, bedrijfsonderdelen en disciplines. - Verbeterpunten in de kwaliteit van zorg, onder andere in het proces van indicatiestelling en zorglevering, communicatie en informatievoorziening en de (multidisciplinaire) samenwerking. - De belevingswereld van cliënten en mantelzorgers.

Spiegelgesprek BrabantZorg deskundigen: - Vincent Bakx - Bert Visser Relevante internetlinks - Http://medischcontact.artsennet.nl/blad/Tijdschriftartikel/Leren-van-patienten.htm - http://www.cbo.nl/thema/Richtlijnen/EBRO-handleiding/L-Pati-ntenparticipatie

Verbeterbord Doel: Komen tot snelle praktijkgerichte oplossingen voor praktische problemen op de afdelingen. • • • • •

Zodra iemand zijn werk niet goed kan uitvoeren schrijft hij of zij het op het verbeterbord. Dagelijks of enkele keer per week verzamelt het team zich 15 minuten rond het bord. Degenen die er iets opgeschreven heeft licht het toe. Er volgt een check: is het probleem voor iedereen helder? De oorzaak wordt besproken. Er worden tegenmaatregelen besproken en één gekozen. Er wordt afgesproken wie wat doet en wanneer de maatregel geëvalueerd wordt.

W a a r lo o p ik te g e n a a n ? D atu m

Is Onderwerp sue

G ro o tte

V o o r s te l o p lo s sin g / v er b e ter id ee

A c t ie n e m er

D atu m geree d

Verbeterbord: handleiding Waarom een ‘verbeterbord’? • Veel problemen worden al dan niet met behulp van de leidinggevende direct opgelost. • Daardoor weten de anderen niet wat er speelde, hebben ze niet kunnen meedenken over de oplossing en ontstaat er geen leereffect. Tegelijkertijd schuiven ook veel problemen door naar een werkoverleg, projectgroepen of uit het zicht omdat het lang duurt. Hierdoor duren acties langer dan nodig, hebben de teamleden geen overzicht wat er loopt, keren discussies terug en is er ook weer geen leereffect. Het verbeterbord houdt problemen klein, in het zicht en betrekt het denk- en leervermogen van alle teamleden. Als het goed loopt worden problemen sneller opgelost met minder energie. • Op termijn ontstaat er reflectie op wat voor soort problemen veel voorkomen en hoe die opgepakt worden. Als daar oplossingen voor gevonden worden, worden kernoorzaken achter veel voorkomende problemen opgelost zodat ze überhaupt minder vaak gaan voorkomen.

Verbeterbord: handleiding Hoe gebruik je het verbeterbord? • Het is een bord aan de muur waarop een team visueel maakt: • Waar lopen we tegenaan? Schrijf het direct op het bord: datum + naam + onderwerp en eventueel verbetervoorstel. Nog geen acties! (later pas) • Tijdens wekelijkse bespreking verbeterbord: wie gaat wat wanneer doen om het probleem op te lossen? Spelregels voor wat je op het bord schrijft: • Het ligt binnen de cirkel van invloed van het team • Je verwacht dat het binnen 30 dagen opgelost kan worden • Houd het probleem zo klein mogelijk en dicht bij je zelf Naast het Verbeterbord hangt een 2e bord: ‘Zo werken wij!’ Op dat bord komen veranderingen in de werkwijze van het team een of twee weken te staan die volgen uit de verbeteracties + wie het aanspreekpunt is. Indien relevant worden veranderingen opgenomen in procedures, werkvoorschriften etc. W a a r lo o p ik te g e n a a n ? D atu m

Onderwerp

Is s u e

G r o o tte

V o o r s t e l o p lo s s in g / v e r b e t e r id e e

A c t ie ne m er

D atu m geree d

Verbeterbord: handleiding Hoe werkt de bespreking van het verbeterbord? Een vast moment per week (vaak aan het begin van de dag: de ‘dagstart’) waarop het team zich rond het verbeterbord verzamelt en in maximaal 15 minuten bespreekt: • Wat zijn nieuwe problemen waar we tegenaan zijn gelopen? Licht het toe, begrijpt iedereen het? Zijn er andere perspectieven op het probleem? (geen discussie, alleen overleg!) • Begrijpen we de oorzaak van het probleem? Dit moet binnen 3 minuten duidelijk zijn • Zo nee, spreek af wie wat wanneer gaat doen om de oorzaak uit te zoeken • Zo ja: vul direct in het op bord wie wat wanneer gaat doen om het op te lossen • Spreek eventueel een test af met evaluatiecriteria en evaluatiemoment • Evalueer verbeteringen en testen die vandaag afgerond zouden zijn en stel de nieuwe werkwijze vast of spreek een nieuwe test af. Noteer dat op het bord ‘Zo werken wij!’ • Verwijder afgeronde acties zodat er ruimte is voor nieuwe problemen Kies een moment waar zoveel mogelijk van de teamleden aanwezig zijn en het werk zo min mogelijk aandacht vraagt. Bespreek minimaal één keer per week het verbeterbord, óók als er niks op gekomen is (waarom niet?). Hoe meer er op komt, hoe vaker je het moet bespreken. Wat is de achterliggende gedachte? • gezamenlijk problemen oplossen • iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid binnen het team • verbeteren als normaal onderdeel van het dagelijks werk • acties klein houden en snel verbeteren • visualisatie: iedereen ziet waar aan gewerkt wordt en hoe • leren door te doen en door reflectie op wat er vaak op komt

Verbeterbord: handleiding Aanvullende ideeën? • Gebruik de A3 systematiek als de oorzaak niet duidelijk is, als grote problemen klein • gemaakt moeten worden of als testen nodig zijn. • Evalueer regelmatig: – –

• • • • • • • • •

Wat komt vaker voor op het verbeterbord? Gebruik ‘5 x waarom?’ Om dieperliggende oorzaken op te pakken. Hoe verbeteren we? Verbeter de verbeteraanpak

Rondom het bord kun je doelstellingen, metingen en andere informatie weergeven. Maak er een verbeterwand van Betrek ook andere afdelingen / teams / collega’s met wie het team veel van doen heeft. Laat hen ook iets noteren als ze ergens tegenaan lopen in de samenwerking of betrek ze als er iets op staat waar je hen voor nodig hebt. Zodra een onderwerp klaar is en het van het bord gaat: noteer dan op de afgesproken plaats, zodat je het later terug kan vinden en om analyses van jullie verbeteringen te kunnen maken Visualiseer hoeveel onderwerpen er op komen en hoeveel binnen een maand opgelost zijn. Vier goede voortgang Stem eventueel de systematiek af op andere werkwijzen rondom verbeteren die er al zijn en communiceer hoe ze samenhangen. Gebruik voor de communicatie en vastlegging van verbeteringen die voortkomen uit het verbeterbord zoveel mogelijk de reeds bestaande middelen van de afdeling. Zorg ervoor dat het niet vanzelfsprekend wordt dat degene die iets op het bord schrijft het ook op moet lossen. Dit werpt een drempel op om iets op te schrijven. Het is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team. Geef eventueel de prioriteit per onderwerp aan op het verbeterbord

Verbeterbord: handleiding Praktische tips voor toepassing Verbeterbord en Dagstart Waar hang je het verbeterbord op? • waar iedereen van je team er makkelijk bij kan om direct iets op te schrijven • waar je ruimte hebt om 15 minuten als team rondom het bord te verzamelen • waar iedereen het dagelijks ziet. Wat vul je op het bord in? • Alles waar je tegenaan loopt. Haal er nooit iets vanaf omdat het onzin vindt of niet aan de regels voldoet. Bespreek dat bij de bespreking van het verbeterbord • Noteer feitelijk waar je tegenaan liep. Maak het niet complex door interpretaties of door het meteen groter te maken – –

•

Dus wel: overleg liep meer dan 15 minuten uit doordat de vergaderruimte tegen de afspraak in dubbel geboekt stond Dus niet: overlegen beginnen vaak te laat (te algemeen, meerdere oorzaken, niet binnen een maand op te lossen)

Gebruik alleen zwarte (whiteboard!) stiften. Om mysterieuze redenen zijn sommige andere kleuren niet goed uit te wissen. Mocht je iets niet goed kunnen uitvegen, dan lukt het vaak wel met (bijvoorbeeld) stickerverwijderaar.

Verbeterbord: handleiding Vragen Wat als er teveel op komt? • Maak meer tijd vrij om problemen op te lossen en bespreek het bord vaker • je kunt focus aanbrengen door thema’s te kiezen • je kunt het aantal onderwerpen wat loopt maximeren (bijv. 5 of 10) en er • komen pas nieuwe onderwerpen bij als die afgehandeld zijn Wat als er te weinig op komt? • dan zul je als leidinggevende actief mensen moeten stimuleren om het op het bord te schrijven zodra ze ergens tegenaan aan lopen en zelf het goede voorbeeld geven • koppel het bord aan veranderingen of thema’s: volgende week start het nieuwe rooster, noteer het op het bord als je ergens tegenaan loopt Wat als de bespreking te lang duurt? • Besteed niet meer dan vijf minuten per onderwerp. Als het niet lukt binnen • die tijd, bespreek dan een actie af hoe het onderwerp voorbereid wordt (zie volgende vraag) Wat als er te complexe dingen op komen om direct op te pakken? • Stel een groepje van 2 of 3 mensen samen die het probleem analyseren • en in kleinere deelproblemen verdelen met behulp van de A3 methode. Start dan acties. Wat als er toch dingen op komen die buiten het team liggen? • breng het terug tot de feitelijke waarneming: maak het klein en trek het • binnen jullie cirkel van invloed. Als dat echt niet kan, dan moet het van • het bord af. Geef dan wel aan hoe het op wel opgepakt wordt of waarom • het niet opgepakt kan worden. Wat als dingen er te lang op staan? • stel mensen in staat er aan te werken. Rooster ze een paar uur vrij of • stimuleer ze eraan te werken als het een keer wat rustiger is • maak het onderwerp kleiner • maak eventueel eerst een analyse met behulp van de A3 methode

Verbeterbord: Toelichting procedure bespreking Agendapunt

Doel

Typische vragen

Voorbereiding voorzitter

Bespreken afgesproken acties vorige bespreking

Zorgen dat alle afgesproken acties tijdig uitgevoerd zijn/worden

“X hoe staat het ervoor met idee X wat vandaag klaar zou zijn” “X, ga je het redden om dit punt voor de deadline af te hebben?” “Hoe werkt de nieuwe afspraak voor jullie?

Opvolgen van actiepunten met actiehouders Toelichting wat de mdw zelf heeft afgehandeld

Bespreken nieuwe verbeterideeën

Medewerkers betrekken bij prestatie- en procesverbeteringen Nieuwe verbeteracties uitzetten (die prioriteit hebben)

“X, kun je kort toelichten wat je met dit punt bedoelt?” “Wat merkt de cliënt hiervan?” Hoe vaak komt dat voor?” “Welke hulp heb je nodig?” “Wanneer is het gereed?”

Vooraf nieuwe verbeterpunten doorlezen Prioriteiten aanbrengen

Bespreken overige bijzonderheden

Checken van overige bijzonderheden

“Nog bijzonderheden voor morgen die we moeten weten?”

Terugkoppeling vanuit andere overleggen meenemen

Verbeterbord Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009 - https://docs.google.com/fileview?id=0B9Pw2hsQrq7iOWU1OTFjYTgtMDk4 OS00MmFmLWIxMTAtNGRjNTdjZWIzOTUw&hl=en (ook voor een praktijksituatie) BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks - http://leandenkenindezorg.blogspot.com/2009/11/continu-verbeterenmet-het-verbeterbord.html - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl

Goede voorbeelden (Good practices) Doel: leren van eerdere ervaringen elders en binnen BrabantZorg. Hoeft niet specifiek zorg te zijn. Good practices bestaan uit succesvolle aanpakken van een of meer vraagstukken die spelen in zorgsector. De aanpakken kunnen weldegelijk buiten de zorg liggen. Voorbeeld: Hospitaliteitconcepten. Wat leren we van een sterrenrestaurant? Aanpak: 1. Stel een thema centraal 2. Brainstorm over enkele goede voorbeelden binnen dit thema. De voorbeelden mogen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. 3. Selecteer een 2- tot 3-tal voorbeelden en verzamel informatie over ondermeer de volgende onderwerpen: • Wat houdt het voorbeeld concreet in? • Waarom is het een goed voorbeeld? • Hoe werkt het voorbeeld? • Wat waren de valkuilen voor het realiseren van het voorbeeld? • Wat levert het voorbeeld op? 4. Bespreek de resultaten en stel vast welke zaken je uit het voorbeeld meeneemt en waarom.

5S Stel standaarden op en monitor

Identificeer de benodigde items

Doel: Het nastreven van een schoon, overzichtelijke en georganiseerde werkplek. Slordigheid, ongestructureerdheid leidt tot extra handelingen, verkeerd medicijngebruik en minder tijd voor klanten. Het 5S model richt zich in eerste instantie op veiligheid maar heeft als spin-off ook toename in medewerkers tevredenheid en minder herstelactiviteiten. Kernelementen: • Scheiden • Schikken • Schoonmaken • Standaardiseren • In Stand houden of Systematiseren

St

d an

n re se i rd aa

Sc h

eid

en

Systematiseren Sc h

Houdt werkplek schoon

oo n

m ak en

n ke k hi Sc

Zet items op de juiste plek

5S Hoe werkt het? 5S

Japans

Nederlands

Acties

S1

Seiri

Selecteren en Scheiden

Wat is écht nodig en wat kan weg? In deze stap wordt onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke voorwerpen op de werkplek en beschadigde, onveilige of zelden gebruikte artikelen.

S2

Seiton

Sorteren en ordenen

Hoe slaan we voorwerpen op? Het systematisch opslaan van voorwerpen op een zodanige manier dat iedereen ze snel en gemakkelijk kan vinden. Ergonomie en hygiëne spelen hierbij een belangrijke rol.

S3

Seiso

Schoonmaken en inspecteren

Hoe maken we de werkplek schoon? Het schoonmaken van de werkplek en -omgeving en het aanpakken van de oorzaken van vervuiling.

S4

Seiketsu

Standaardiseren

Hoe zorgen we voor continuïteit? Het vastleggen van schoonmaak- en opruimmethoden, het bepalen van verantwoordelijkheden en het opstellen van regels en normen.

S5

Shitsuku

Standhouden

Hoe houden we het gewenste gedrag vast? Het waarborgen van de vorige stappen, onder meer door metingen, controles, communicatie en (persoonlijke) doelstellingen.

Tips • • • • • • •

Betrek de hele organisatie: 5S vraagt inzicht in het hele productieproces, van start tot realisatie. Stimuleer het eigen initiatief van medewerkers. Stel tijd en middelen beschikbaar om hen te leren werken met 5S. Leg nadruk op het gewenste gedrag, meer dan op de resultaten. Geef als manager zelf het goede voorbeeld. Zorg voor continuïteit: om resultaten te bereiken vraagt 5S blijvende aandacht. Schakel externe expertise in. Een extern adviseur kan u de besparingen voorrekenen en helpt u de oogkleppen af te zetten.

5S in 2 praktijksituaties 5S en een kanban systeem in een huisartsenpraktijk (met toestemming overgenomen van Margareth Heuveling) In een huisartsenpraktijk had men een ruimte beschikbaar voor magazijn artikelen. Er werden een paar oude metalen kasten ingezet en de assistenten hadden de kasten ingedeeld zoals hen het handig leek. Doordat het drukker werd in de praktijk en de assistentes er steeds meer taken bij kregen werd het moeilijker om het magazijn en de bestellingen goed bij te houden. Er was een assistente verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelen, maar als zij er niet was kwam het soms voor dat de anderen mis grepen. De assistente was erg veel tijd kwijt aan het inventariseren van alle spullen doordat ze alles moest tellen. Er hing een lijst op alfabetische volgorde waarop stond waar spullen lagen. De kasten waren met cijfers en nummers gecodeerd, wat overeen kwam met de lijst. Maar desondanks moest er veel gezocht worden. Wat niet wenselijk is als het druk is op de praktijk. Kortom er was totaal geen overzicht wat er precies was en in welke hoeveelheid het er zou moeten zijn. De huisartsen waren ervan overtuigd dat ze niet veel voorraad hadden. Ze schrokken er wel van dat er veel meer was dan ze hadden verwacht. Dat kwam omdat alles in laden was opgeslagen en men geen idee had wat er precies was. Een van de huisartsen had wel eens iets gehoord over 5S maar wilde liever niet met foto’s werken. Wel moest het allemaal visueel worden ingedeeld. Het moest een magazijn worden waarin alles in een oogopslag duidelijk was waar alles moest liggen, onberispelijk schoon, papierwerk minimaal en eenvoudig, maximaal 30 seconden zoektijd, duidelijke standaard-werkwijze en afwijkingen vallen direct op. Er werd besloten om 5S te gaan invoeren in het magazijn als pilot. Als dit goede resultaten oplevert wil men het ook op andere plaatsen gaan invoeren. Op zaterdag ochtend om 8.00 wordt er gestart met 5S.

5S in 2 praktijksituaties

Voor 5S

5S in 2 praktijksituaties De 1e S = Scheiden Alle spullen werden uit de kasten gehaald en op de gang gelegd. De metalen kasten werden naar de oud ijzer handelaar gebracht. Artikelen die over de datum waren werden weggegooid. Artikelen die overbodig waren werden weggegooid. Het bleek dat er enorm veel paperclips op voorraad waren. Die krijgen ze in hun hele werkzame leven niet meer op! Alle papierwerk wat gedateerd was werd weggegooid. Alle dozen werden weggegooid. De 2e = Schikken en de 3e S = Schoonmaken De ruimte werd schoongemaakt en gaatjes in de muren werden dichtgemaakt. Nadat er een groot rek in elkaar was gezet en met planken was voorzien kon het inruimen beginnen. De ruimte was veel overzichtelijker geworden door de smalle, open rekken. De artikelen die eens per jaar werden gebruikt worden op de bovenste planken gezet. Alle artikelen die vaak gebruikt worden, staan op ooghoogte. Er is een apart rek voor papier, kantoorartikelen, koffie en thee. En er is een rek met medische artikelen. Na de 1e S (onder staan lades waarin groene kaarten worden bewaard, deze worden gescand en daarna gaan de lades weg) De vakken worden met zwarte tape afgebakend zodat het in een oogopslag duidelijk is hoe groot het vak per artikel is. Dan wordt er groen/rode tape halverwege het vak geplakt om aan te geven dat als de artikelen in het voorste vak op zijn, er besteld moet worden. Op deze manier heb je nog reserve om de periode door te komen totdat de bestelling binnen is. Van elk artikel is er een bestelkaartje (kanban) gemaakt waarop staat om welk product het gaat, welke hoeveelheid er minimaal en maximaal aanwezig moet zijn.

5S in 2 praktijksituaties

Na de 1e S (onder staan lades waarin groene kaarten worden bewaard, deze worden gescand en daarna gaan de lades weg) De vakken worden met zwarte tape afgebakend zodat het in een oogopslag duidelijk is hoe groot het vak per artikel is. Dan wordt er groen/rode tape halverwege het vak geplakt om aan te geven dat als de artikelen in het voorste vak op zijn, er besteld moet worden. Op deze manier heb je nog reserve om de periode door te komen totdat de bestelling binnen is. Van elk artikel is er een bestelkaartje (kanban) gemaakt waarop staat om welk product het gaat, welke hoeveelheid er minimaal en maximaal aanwezig moet zijn.

5S in 2 praktijksituaties De 4e S = Standaardiseren Er hangt een bord aan de muur waarin de kaartjes worden geschoven als er besteld moet worden. En als de assistente die hiervoor verantwoordelijk is de bestelling heeft gedaan wordt het kaartje in het vakje ernaast gehangen om aan te geven dat het artikel besteld is. Als de bestelling is gearriveerd en de assistente zet alles in de kast wordt het kanban kaartje weer terug gehangen op zijn plek. Op deze manier kan iedereen zien wat de stand van zaken is van een bestelling. De assistente is niet alleen verantwoordelijk voor de bestellingen, ook de andere medewerkers van de praktijk gaan ervoor zorgen dat als er iets op is ze het kaartje in het bord zetten. Bovendien hoeft de assistente de producten niet meer te tellen.

5S in 2 praktijksituaties De artikelen die in een la of doos worden opgeslagen worden gevisualiseerd door het artikel voorop te plakken zodat je meteen kunt zien om welke spuit (zoals op de foto) of voorwerp het gaat. Op deze manier hoef je niet alle laden of dozen open te maken. Hiervoor kun je ook foto’s van de artikelen gebruiken.

De 5e S- Stand houden De assistentes zijn erg blij met hun nieuwe systeem. Het kost hen veel minder tijd en het ziet er mooi en opgeruimd uit. Dus het is niet moeilijk om het zo schoon te houden. En de tijd die ze hierdoor overhouden kunnen ze aan patiënten besteden. Voorheen was er een persoon die alles precies wist te vinden en nu is het voor iedereen overzichtelijk waar alles ligt en waar ze alles kunnen vinden. Doordat iedereen nu meteen kan pakken wat hij/zij wil kan de patiënt sneller geholpen worden bij zijn/haar behandeling.

5S in 2 praktijksituaties Resultaten:

Voor

Na

Tijd van assistenten (tellen)

1 dag per week

2 uur per week

Voorraad kleiner geworden

2 rekken

1,5 rek

Bestellen

Eerst alle laden openen, dan bestellen

Meteen duidelijk wat er besteld moet worden

Toegankelijkheid

Een medewerker weet precies waar alles ligt

Iedereen kan meteen zien waar alles ligt

5S in 2 praktijksituaties Voorbeeld binnen BrabantZorg:

Voor 5S

Na 5S

5S in 2 praktijksituaties

5S Relevante artikelen/boeken: - Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009 - 5S werkplekorganisatie; Bert Teeuwen, 2010 - Onderzoek Huisartspraktijk Margareth Heuveling Consultancy

BrabantZorg deskundigen: - Bert Visser - Vincent Bakx Relevante internetlinks - www.7verspillingen.nl - http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm - http://www.sixsigma.nl