A szervezeti magatartás elmélete

A szervezeti magatartás elmélete Jegyzet

Prof. Dr. Pintér István Semeginé dr. Tariszka Éva Horváth János

2006

Tartalomjegyzék 1. A SZERVEZETI MAGATARTÁS ELMÉLETE ..................................................................5 Szervezet, egyén, környezet ...............................................................................................5 2. EGYÉNI MAGATARTÁS ...................................................................................................9 Magatartástudományi alapok............................................................................................10 Egyén és környezetének kapcsolata ..................................................................................11 Személyiség elméletek .....................................................................................................12 Értékek, attitűdök, hiedelmek ...........................................................................................13 A tanulás..........................................................................................................................15 A szocializáció.................................................................................................................16 A kognitív disszonancia ...................................................................................................17 Észlelés és ítéletalkotás ....................................................................................................17 Ítéletalkotási tendenciák...............................................................................................18 A személyészlelés sajátossága......................................................................................19 3. SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ .......................................................23 A kommunikáció lényege és funkciói ...............................................................................24 A magatartási eredetű zajok .............................................................................................25 A küldő szándékából származó zajok ...........................................................................26 A fogadó észleléséből és értelmezéséből eredő zajok....................................................26 A visszacsatolás során felmerülő zajok.........................................................................27 A kommunikációs zajok kiküszöbölése ............................................................................28 A kommunikáció kultúrája ...............................................................................................28 A hatékony kommunikáció feltételei ................................................................................28 A nyíltság ....................................................................................................................29 Az asszertív viselkedés lényege ...................................................................................29 Mások meghallgatása és érzelmi támogatás nyújtása ........................................................31 A konfliktusok kezelése ...................................................................................................31 A közvetlen emberi kommunikáció csatornái ...................................................................32 A verbális csatorna ......................................................................................................32 Nem verbális csatornák................................................................................................32 Kulturális jelek kommunikációs jelentősége.................................................................35 A metakommunikáció ......................................................................................................35 Szervezeti kommunikáció ................................................................................................36 4. MOTIVÁCIÓ ÉS SZERVEZETI MAGATARTÁS ............................................................39 Vezetés és motiváció........................................................................................................41 A motívum és a magatartás kapcsolata .............................................................................41 Motiváció, szervezeti magatartás és a vezetés ...................................................................42 A motiváció tartalomelméletei..........................................................................................42 A motiváció és a szükségletek. A szükségletek hierarchiája..........................................42 Herzberg két tényező elmélete .....................................................................................43 Schein – A komplex ember ..........................................................................................44 A motiváció folyamatelméletei.........................................................................................44 Az elvárás-elmélet .......................................................................................................44 A méltányosság-elmélet ...............................................................................................45 A célkitűzési elmélet....................................................................................................45 A megerősítés elmélete ................................................................................................45 Motiválás a gyakorlatban. Egyének motiválása.................................................................46 5. MUNKACSOPORTOK A SZERVEZETBEN....................................................................49 A munkacsoportok jellemző vonása .................................................................................50 Az interakció....................................................................................................................50 Fogalmi meghatározások..................................................................................................51 Egyéni és csoport kapcsolatok..........................................................................................52 A csoportok és a befolyásolás...........................................................................................53 A csoportfejlődés szakaszai..............................................................................................53 Csoporthatékonyság .........................................................................................................53

Funkciók és szerepek a csoportban .................................................................................. 54 Társas befolyásolás ......................................................................................................... 55 Csoportnormák ........................................................................................................... 56 Státusz ........................................................................................................................ 57 A csoporthatás ............................................................................................................ 58 Az előítéletesség, a rasszizmus.................................................................................... 59 6. HATALOM ÉS BEFOLYÁSOLÁS................................................................................... 61 A hatalom lényege és összetevői...................................................................................... 63 Személyes hatalomforrások......................................................................................... 63 A szervezet által biztosított hatalomforrások ............................................................... 64 A szervezet külső függőségéből következő hatalom..................................................... 65 A hatalmi erőtér .............................................................................................................. 65 A hatalmi játszma és a játékosok ................................................................................. 66 7. SZERVEZETI KONFLIKTUSOK ÉS KONFLIKTUS-TAKTIKÁK ................................. 69 A konfliktusok lényege.................................................................................................... 69 A konfliktus, mint folyamat............................................................................................. 70 A konfliktusok előnyei és hátránya .................................................................................. 71 A konfliktusok okai és következményei........................................................................... 72 Egyéni jellemzők ........................................................................................................ 72 Szituációs tényezők..................................................................................................... 72 Konfliktus-megoldási taktikák......................................................................................... 73 Elhárítás...................................................................................................................... 73 Alkalmazkodás ........................................................................................................... 74 Versengés ................................................................................................................... 74 Kompromisszum......................................................................................................... 74 Együttműködés ........................................................................................................... 75 A konfliktus két síkja ...................................................................................................... 75 A konfliktus tárgyi, racionális síkja ............................................................................. 75 A konfliktus személyes, érzelmi síkja.......................................................................... 76 Az egyéni konfliktuskezelés ............................................................................................ 77 A konfliktuskezelés folyamata .................................................................................... 77 Konfliktuskezelő stratégiák ............................................................................................. 80 A konfliktusok növekedését illetve csökkenését befolyásoló tényezők......................... 80 Csoportközi konfliktusok csökkentésének lehetőségei ................................................. 81 8. sZERVEZETI KULTÚRA................................................................................................. 83 A szervezeti kultúra lényege, forrásai, jellemzői .............................................................. 83 A szervezeti kultúra lényege........................................................................................ 83 A szervezeti kultúra forrásai........................................................................................ 84 A szervezeti kultúrák jellemzői ................................................................................... 85 A kultúrák szintjei és megjelenési formái ........................................................................ 87 A vállalati kultúra értelmezése .................................................................................... 88 Domináns kultúra és szubkultúra................................................................................. 88 A szakmakultúra, mint szervezeti kultúra .................................................................... 88 Erős és gyenge kultúra ................................................................................................ 89 A szervezeti kultúra gyakorlati megjelenése .................................................................... 89 9. VEZETÉSI STÍLUS .......................................................................................................... 91 A legismertebb vezetési stílusleírások értelmezési dimenziói ........................................... 92 Döntésközpontú elméletek .......................................................................................... 92 Személyiségbeállítódáson alapuló elméletek ............................................................... 93 Kontingencia-elméleti közelítés .................................................................................. 94 Egyéb stílustipológiák................................................................................................. 95 Csoportdöntés ................................................................................................................. 95 Kultúra és vezetési stílus kapcsolata ................................................................................ 97 10. SZEMÉLYES VEZETÉS – LEADERSHIP ..................................................................... 99 A szaktudományok és a vezetés....................................................................................... 99 A leadership problémája a fejlett demokráciákban ..........................................................100 A leadership lényege ......................................................................................................100 3

A leadership koncepciója ...............................................................................................101 A hatékony személyes vezetést meghatározó hagyományos alapelvek ............................101 A leadership alapja.........................................................................................................102 A vezetési stílus tényezői ...............................................................................................102 A beosztott ................................................................................................................102 A vezető ....................................................................................................................102 A kommunikáció .......................................................................................................103 A szituáció.................................................................................................................103 Az interakció .............................................................................................................104 Önismereti gyakorlat vezetői stílusának fejlesztéséhez ...................................................104 11. SZERVEZETFEJLESZTÉS ...........................................................................................109 Szervezeti változások. Változásvezetés...........................................................................109 A szervezeti és egyéni tanulás ........................................................................................110 A változásokkal kapcsolatos emberi érzések...................................................................110 A szervezeti változások sikerének feltételei ....................................................................111 A változtatás stratégiái és módszerei ..............................................................................111 Inkrementális vagy radikális?.....................................................................................112 Folyamat- vagy szervezet-centrikus?..........................................................................113 Középpontban az ember .............................................................................................113 Melléklet..............................................................................................................................118 Felhasznált irodalom ............................................................................................................126

4

1. A SZERVEZETI MAGATARTÁS ELMÉLETE A lecke első része bevezeti Önt a szervezeti magatartás területére, bemutatja az ember, a csoport és a szervezet kapcsolatának sokoldalúságát, és ráirányítja a figyelmet egyediségére. A lecke második része behatárolja a szervezeti magatartás tárgyát, meghatározza célját, és kialakulásának folyamatát.

A lecke feldolgozása után képessé válik: – kifejteni, hogy mivel foglalkozik a szervezeti magatartás elmélete; – különbséget tenni a szervezeti magatartás egyéni, csoport és szervezeti szintje között; – felrajzolni a szervezeti magatartás modelljét; – tanulmányaira építve kifejteni a szervezeti magatartás fejlődési útját.

Ha körülnézünk, látjuk embertársainkat, a természetet, az épített világot, az anyagi-technikai javakat. A tárgyi világ mögé ritkán gondoljuk oda az embert: az építőt, a gondolkodót, a szorgalmasat vagy éppen lustát. Látjuk mindazt, amit teremtett, amit megóvott, és amit tönkretett. Látásmódunk alkalmazkodik a látott dolgokhoz. Hajlamosak vagyunk arra, hogy a technikát fejlettségi szintje (születési dátuma), az épületeket harmóniája, szépsége, az utat, ahol járunk, felszíne vagy az eldobott szemét alapján ítéljük meg. Akkor, amikor azt mondjuk, hogy valamit szépen megcsináltak, vagy összegányoltak, felrémlik mögötte a munkaerő képe. Az emberé, aki szervezett vagy szervezetlen módon, vezetve vagy vezetetlenül, lelkiismeretesen vagy hanyagul, kreatívan vagy unottan végzi a munkáját. Egyedül vagy csoportban, de mindenképpen valamilyen szervezetben. Tanulmányaink szempontjából ez lehet család, iskola, munkahely, baráti társaság, vagy bármi más, ahol több ember célirányos tevékenységet folytat közösségi szükségletek kielégítéséért. Vizsgálatunk szempontjából ez lehet erősen hierarchikus, hatalmi szervezet, mint a hadsereg vagy a büntetés-végrehajtás, lehet tradicionálisan működő, mint a család; de lehet laza, könnyed, mint egy szórakozóhely (állandó, tényleges munkatársai). E könyv szervezetfelfogása szociológiai alapokra épül. A szervezeti magatartást olyan közegben értelmezzük: -

amelynek célja van, rendszert alkot, tudatosan törekszik céljai elérésére; formalizált struktúrája van; alap- és működési szabállyal rendelkezik; a szervezet tagjainak hierarchikus a viszonya. Pozíciójuk van, és ehhez kapcsolódó feladatuk, döntési, utasítási joguk, felelősségi területük. a formális struktúrára informális képződmények épülnek, melyek befolyásolják a „hivatalos” működést.

Szervezet, egyén, környezet A szervezeti magatartás egy bonyolult kapcsolatrendszer eredőjeként jön létre.

egyén

csoport

szervezet

1. ábra Egyén, csoport, környezet egymásra épülése 5

környezet

Ennek analitikus logikája arról szól, hogy az egyén csoportban él, a csoport része a szervezetnek, és erre hat a környezet. De mondhatjuk azt is, hogy a környezet igényei létrehozzák a szervezetet (amely társadalmi szükségleteket elégít ki), ez csoportokra oszlik, mely egyénekből áll. A környezet elvárásokat fogalmaz meg, amit a szervezet feladatokként továbbít a csoportok és az egyének felé. Mivel szervezeti magatartásról beszélünk, a kapcsolati rendszerek (egyén – csoport – szervezet) egészét a „kell” racionalizált kényszere fogja átitatni a szervezeti szükségletek kielégítésére. Ezzel együtt fog hatni egy nagyon erős csoportok közötti verseny, amely a szervezeti kényszer előnyeit és hátrányait hatalmi játékban igyekszik befolyásolni. Végül ne feledkezzünk el az egyénről, aki mindennek részese, és individualizált szükségletek rendszerében él. Mindezek eredményeként mondhatjuk azt is, hogy a szervezeti szükségletek mellett egyéni- és csoportszükségletek is hatnak. Így minden szervezet megkettőződik: lesz egy hivatalos „előírt”, lesz egy nem hivatalos „magán” élete. A kettő együtt a szervezeti magatartás bonyolult rendszerét építi fel. Szervezeti magatartásról beszélünk, mert szervezeti szükségletek, érdekek, értékek a dominánsak. ez jelenik meg a szervezeti szabályokban; erre épül a problémamegoldás rendje; ez lesz a hatalom érvényesítésének a színtere; és ami a legfontosabb: erre épülnek a szelekciós mechanizmusok felvételnél, és természetesen a kiválásnál is. Míg a felvétel önkéntes, a kirúgás már értelmezhető a szervezeti erőszak végső megnyilvánulásaként. befolyásolás, a hatalmi viszonyok mellett mindig jelen levő lehet a szervezeti hatalom hatásrendszere. A szervezeti magatartás elméletének tárgya: az egyénekre, csoportokra és szervezetekre jellemző magatartási, viselkedési sajátosságok feltárása, leírása és magyarázata, hogy ezek megértésével a szervezetek teljesítőképessége fokozható legyen. A szervezeti magatartás elmélete a szervezeten belüli emberi cselekvések tudománya. Ez a meghatározás magában foglalja az egyéni és csoport-folyamatok rendszeres és tudományos vizsgálatát, feltárását, leírását és magyarázatát. A szervezeti magatartás elméletének célja: megérteni, leírni, előre jelezni és a hatékonyság növelése érdekében fejleszteni az egyének, csoportok és szervezetek teljesítményét befolyásoló tényezőket.

formális informális

környezet

szervezet

csoport egyén

csoport egyén

egyén

egyén

2. ábra A szervezeti magatartás formális és informális rendszere 6

egyén

A szervezeti magatartásra vonatkozó ismeretanyagot alapvetően két részre oszthatjuk. Az egyik részhez azok a jelenségek tartoznak, amelyek a szervezetekben tapasztalható viselkedési sajátosságokat közvetlenül személyekhez, illetve csoportokhoz kötődve magyarázzák. A másikhoz a szervezeti szinten értelmezett jelenségeket soroljuk.

SZERVEZETI SZINT CSOPORT SZINT EGYÉNI SZINT képesség, személyiség, hit, érték, beállítódás, tanulás, észlelés, attribúciók, problémaérzékenység, döntés, motiváció

egyén és csoport szervezet és csoport csoport struktúra (méret, összetétel, normák, státusz, szerep), dinamika, kommunikáció, hatalom

hatalom, szervezeti politika, vezetés, leadership kultúra konfliktusok kommunikáció szervezetfejlesztés

3. ábra A szervezeti magatartás tárgya

A szervezeti magatartás elmélete az ötvenes évek végén, a hatvanas évek elején alakult ki. Létrejöttét elsősorban annak köszönhette, hogy a kor vezetési problémáinak megoldására tett kísérletek sorra kudarcba fulladtak. A társadalmi gazdasági fejlődés eljutott arra a szintre, amely felértékelte az emberi erőforrásokat, és ezt a korábbi, elsősorban mérnöki, racionális módszerekkel már nem lehetett kezelni. Pszichológusok, antropológusok, szociológusok régebben is vizsgálták a dolgozók viselkedésének sajátosságait, és a szerteágazó ismeretek ekkor váltak összefüggő tudássá. Ez az ismeretanyag a "szervezeti magatartás (organizational behavior, OB )" nevet kapta. Az elmélet kialakulásában nagy szerepe volt négy – korábbi – megközelítésnek; 1) a tudományos vezetés taylori koncepciójának (scientific management); 2) a vezetés elmélet fayoli megközelítésének (administrative theory); 3) az ipari pszichológiának (industrial psychology); 4) az emberi viszonyok irányzatának (human relations). A szervezeti magatartás elmélete összességében a társadalmi-gazdasági fejlődés eredményeihez köthető. Ne feledjük: a menedzsmentet, a tudományos vezetés elméletét kezdetben mérnöki szemlélet hatotta át. Taylor és társai, – követői Amerikában – szabályok sokaságát alkották, amit az embereknek „be kellett tartani”. Nem volt szabad eltérni tőlük. Mármint az előírásoktól. Nagy volt az emberek kiszolgáltatottsága, Európából áramlott az utánpótlás, a kimérhető föld elfogyott, ha nem akart valaki éhen halni, gyárba kellett mennie. Nem tudta a nyelvet, nem ismerte Amerikát, nem voltak kapcsolatai, segítői. Csak a kényszerek hatottak. Nyugodtan mondhatjuk azt, hogy tudatlan embereket kellett bekapcsolni a termelésbe. Eljött az idő, amikor a mérnöki racionalitás forrásai apadóvá váltak. A társadalomtudományok művelői is bekapcsolódtak a hatékonyság növelésébe. A 20-as években vagyunk, a klasszikus kapitalizmus helyébe az imperializmus lép, fejlődnek a tudományok, csökken a munkaerő kiszolgáltatottsága, szociálisan egyre szervezettebb lesz, fejlődik a demokrácia, nő az öntudat és csökken a tudatlanság. Kiderül, hogy az egyszerű emberek, a munkások is hozzájárulhatnak a teljesítmény növekedéséhez, ami felértékeli az embert és a munkacsoportot. Kialakulnak a szervezeti magatartás keretei: az egyén, a csoport és a szervezet. De még mindig a mérnök az úr. Ne feledjük, általa született a gépi nagyipar, és még mindig óriási tartalékok vannak a növekedéshez. A váltás igénye akkor merül fel, amikor kimerülnek a növekedés hagyományos feltételei: elfogy a termelésbe vonható föld, csökken a munkaerő-tartalék, egyre nagyobb a nyersanyagok kitermelésének a költsége, – és egyre okosabb, műveltebb lesz az ember, a munkás. Létrejön egy olyan tudásbázis, amit mérnöki eszközökkel nem lehet kiaknázni. Kényszerítő módon merült fel a pszichológia, a szociálpszichológia, a magatartástudományok szervezeti alkalmazása. 7

A II. világháború Európából az USA-ba kényszerítette a tudósok nagy részét. Koncentrálódott az a szellemi kapacitás, az a tudományos módszertani bázis, ami lehetőséget adott az ipari alkalmazásokra. (Lásd az Industrial Psychology fejlődését.) A folyamatot egy kicsit hátráltatta a számítógépek megjelenése. Ám hamar kiderült, hogy az emberek képességek, készségek hordozói, észlelésük, ítéletalkotásuk egyedivé teszi őket. A számítógép probléma-megoldási rendszerébe, mint X vagy Y személy nem helyezhető be, mert van bennük valami, ami kiszámíthatatlanná teszi őket. A szervezeti magatartás elmélete nem csak a kiszámíthatóságot igyekszik növelni, célja olyan légkör, hangulat, szociális klíma megteremtése, ami jó a szervezet és jó az egyének számára is. A szervezeti magatartás elmélete a való világ problémája. Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4.

Ismertesse a szervezeti magatartás lényegét! Rajzolja fel a szervezeti magatartás modelljét! Sorolja fel a szervezeti magatartás témaköreit! Ismertesse a szervezeti magatartás kialakulásának történeti folyamatát!

8

2. EGYÉNI MAGATARTÁS

A lecke a szervezeti magatartás legfontosabb összetevőjét, az egyéni magatartást elemzi. Az egyén és a szervezet kapcsolatán keresztül vezet be a személyiség problémakörébe, és emeli ki a szervezeti magatartásra ható legfontosabb elemeket. Megismertet az érték, hit, attitűd, hiedelem fogalmával, és a tanuláson, a kognitív disszonancián keresztül juttat el az észlelés és ítéletalkotás területére.

A lecke feldolgozása után képessé válik: 1. Összefüggéseiben látni az egyén és a szervezet kapcsolatát. 2. Felrajzolni az emberi magatartás modelljét. 3. Helyesen használni az érték, attitűd, hit, hiedelem fogalmát. 4. Elemezni a tanuláselméleteket. 5. Megítélni az észlelés és ítéletalkotás tendenciáit.

A szervezeti magatartás kialakulásában döntő szerepe van a személyiségnek, illetve néhány meghatározó személyiségjegynek, amely a szervezeti elvárásokra épül. Gondoljunk arra, hogy az, aki óvónőnek készül, feltehetően azért választja ezt a szakmát, mert úgy gondolja, szereti a gyerekeket, elviseli stílusukat, tele van empátiával, segítőkészséggel, és a gyerekek között jól érzi magát. Az óvónőjelölt lehet, hogy jól érezné magát, mint pedagógus, de mint börtönőr, már biztosan megbetegedne, nem lenne sikeres. A szervezet megfogalmaz bizonyos elvárásokat leendő munkatársai felé, és aki ennek megfelel, az tagja lehet a szervezetnek. A deklaráló elvárások mellett egy sor rejtett elvárás szerepel, melyek nagy része diszkriminatív eszközöket takar, és mint ilyen jogszerűtlen. Ettől függetlenül létezik, van, és nehéz lenne felszámolni. A 4. ábra néhányat felsorol ezek közül, egyben jelzi, felrajzolja a harmóniaigényt is. Deklarált elvárások Végzettség Gyakorlat Tapasztalat Kor, nem Személyiségjegyek

egyén

Rejtett elvárások

szervezet

Nem, faj, kor Családi állapot Pártszimpátia Testsúly Szenvedélyek Nemi identitás

4. ábra Egyéni és szervezeti elvárások

A szervezetek ezeket az elvárásokat általában konkrét beosztásokra fogalmazzák meg, és gyakran pályázat útján választják ki a jelölteket. A rejtett elvárások száma, tartalma erősen megnő, amikor valaki belép a szervezetbe. Megjelenik az informális rendszer szocializációs igénye, be kell illeszkedni egy kommunikációs hálóba, nagy az esélye, hogy általa a hatalmi erőtér is deformálódik és valakikkel szorosabb kapcsolatot kell kiépíteni. 9

Más lesz egy szervezet kívülről, és megint más belülről nézve. Az 5. ábra ezt igyekszik kiszélesíteni.

Szervezeti elvárások

-

Egyén kínálata

-

lojalitás szolidaritás informális kapcsolatok rituálék fegyelem kezdeményezés konfliktustűrés

- öltözködés - pontosság - minőségi

elvárások - stressz-kezelés - hatalmi játék

5. ábra Az egyéni magatartást befolyásoló szervezeti tényezők

Az egyéni kínálat és a szervezeti elvárások együttesen vezetnek az egyéni magatartás kialakulásához, amely rendkívül széles skálán mozoghat. Válhat az egyén: aktívvá, kezdeményezővé és akkor minden tudását, képességét aktivizálja a szervezet érdekében; passzívvá, akadékoskodóvá, és ekkor másokat is akadályozhat, kárt okozva a szervezetnek. A valóságban e két szélsőség között bármi előfordulhat. A kérdés természetesen mindig az, hogy a hatásrendszer mennyire szolgálja az egyén érdekeit, elégíti ki a szükségleteit. Az azonosulás a szintje vagy tagadása, hogy áll meg. A 6. ábra ez a viszonyt jelzi. érdekeit szolgálja

egyén

azonosul

érdekeit sérti ellenáll

szervezet

behódol

6. ábra Egyéni és szervezeti magatartás egyensúlyi állapota

A szervezeti magatartás egyéni szintjének kialakulásában kiemelkedő szerepe van egy másik „egyénnek”, aki vezetői pozícióban van, és a hivatalos (és nem hivatalos) elvárásokat közvetíti és számon is kéri az egyénen. A rejtett elvárásokat többnyire beépíti a deklaráltakba, és a munka minősítése is e kettőnek az eredője lesz. Azzal a megjegyzéssel, hogy elnézőbb lesz a hozzá lojális baráti körével, és negatív lesz másokkal szemben. A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal, hogy milyen az ott dolgozó emberek napi munkakapcsolata. A vezetőknek ismerniük kell a beosztottaik érdekeit, szükségleteit, céljait, pillanatnyi lelkiállapotát. A döntések emberek tevékenységén keresztül válnak valóra. Nem mindegy, hogy a szervezetben tevékenykedők a feladatokat azonosulással, vagy elutasítással fogadják.

Magatartástudományi alapok Az emberi viselkedés egyik legegyszerűbb értelmezése, hogy megnézzük, a személyiség hogyan reagál a különböző ingerekre. A szervezeti magatartás megértése szempontjából ezt a folyamatot négy összetevőre bonthatjuk: · az ingerkörnyezetre, amely hat; · a személyiségre; · a látható viselkedésre, · aminek lesz valamilyen eredménye.

10

INGEREK vezetők munkatársak technológia munkafolyamat környezet munkacsoport

SZEMÉLYISÉGJEGYEK tulajdonságok képességek készségek szükségletek érdekek célok

VISELKEDÉS mozgás beszéd érzelem

EREDMÉNY teljesítmény baleset megerősítés frusztráció konfliktus

7. ábra A magatartás modellje

Egyén és környezetének kapcsolata Az egészséges ember a szituációt, élethelyzetét megítélve cselekszik. Az egyéni viselkedés lényegében két érzékelési, észlelési rendszeren alapszik: az egyik a személyészlelés, azaz a folyamat, ahogy az ember embertársait értékeli, minősíti valamilyen rendszer alapján. A személyészlelés erősen tapasztalati jellegű dolgokra épül. Másként szólunk ahhoz, akit együttműködőnek, okosnak, segítőkésznek, szimpatikusnak tartunk, és megint másként ahhoz, akit valami miatt nem kedvelünk. Olyan kommunikációs stílust választunk, amely megfelel az általunk elképzelt kapcsolatnak. a másik a környezetészlelés, azaz ugyancsak tapasztalati tényezőkön alapszik, ám a szervezet tekintetében sok benne a tanult elem. A személyészlelés inkább pszichológiai, szociálpszichológiai jellegű és a leaderi, a vezetői szerepeket alapozza. A személyes befolyásolás lehetőségeit, pontosságát, célirányosságát erősíti. A környezetészlelés a menedzseri, a szervezeti probléma-megoldást alapozza, és inkább közgazdasági szemléletű. Az ember viselkedését személyiségének jellemzői és az adott szituáció jellemzői határozzák meg. Ezt úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a viselkedés a személyiség és az ingerkörnyezet együttesének függvénye. Ennek a folyamatnak, egymásra hatásnak a működését a vezetőknek ismerniük kell. Ez lesz az, ami alapján – munkatársaik ismeretében nagy valószínűséggel megjósolhatják, hogy adott szituációban hogy fognak viselkedni. Az emberek nem mindig képesek – esetleg nem is akarják – megmagyarázni, hogy mit miért tesznek. Minden ember naiv pszichológusként viszonyul a környezetéhez, és korábbi tapasztalatai, ismeretei alapján reagál bizonyos dolgokra. Az utólagos magyarázatok az új szituációs tényezőknek szólnak, és időről időre változnak. Így további információk keresése is szükségessé válik annak érdekében, hogy megérthessük viselkedésüket. Másként szól a magyarázat a szülők számára arról, hogy miért volt sikertelen a vizsga, és másként a baráti körhöz. Egy biztos. Mindenki igyekszik mentegetni magát, és másokra terhelni a felelősséget. Mert tudjuk, a tanár „hibás” mindenért. Önmagunk és mások megértésében: −

A módszeres elemzés elvezethet minket egy magasabb szintű emberismerethez. Miként azt később látni fogjuk, önmagunk és mások ismerete elengedhetetlenül fontos a hatékony együttműködés kialakításához. Ha nem lesz reális Énképünk, akkor túlméretezhetjük magunkat, mint a Megasztár önjelöltjei, de maradhatunk továbbra is kórustagok valahol, ha nem ismerjük fel tehetségünket, vagy mások nem figyelnek fel ránk. 11

−

−

A viselkedés ok-okozati összefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy inger egyszerre több reakciót is kiválthat, és több együttes ingernek is lehet egy vagy több következménye. Az, hogy az ember hogy viselkedik, nagyon sok tényező függvénye. Nem biztos, hogy olyan egyszerűek az oksági viszonyok, mint ahogyan látjuk. Az emberek sok tekintetben különböznek egymástól, de vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodási jellemzőik is. Ha ezt a „közöset” sikerül megtalálni, nyert helyzetbe kerülhetünk. A „közös” (idea, gyakorlat, érték) lehetőséget terem csoport és szervezet szintű tevékenységek, akciók szervezéséhez. De e mellett jobban előtérbe kerülnek az egyéni jellemzők is.

A megismerést segítik azok az ismeretek, amelyek a személyiségről az elmúlt évszázadokban felhalmozódtak. Ezek kezdetben a filozófiai gondolkodás részeként születtek meg. A tudatos lét titkának keresésekor megkerülhetetlen kérdés volt az ember, az emberi cselekvés titkának, értelmének a feltárása. Ez elvezetett a korai személyiségelméletek kialakulásához.

Személyiség elméletek A személyiség a személy jellemző tulajdonságainak viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza az illető egyediségét. A személyiséghez hozzátartoznak a különféle személyiségjegyek éppúgy, mint a megfigyelhető viselkedési sajátosságok is. A mai napig tart a vita arról, mennyit magyaráz meg a viselkedésből a személy belső (öröklött vagy korábban szerzett) adottságainak rendszere és mennyit a külső (pillanatnyilag, vagy huzamosabban ható) tényezők. Számunkra egy dolog biztos. Az örökölt tényezők testi-fizikai-pszichikai adottságok alapot jelentenek a személyiség fejlődéséhez, amelynek kibontakozásában semmi mással nem pótolható szerepe van a környezetnek. Nap mint nap halljuk a hátrányos helyzetű családok problémáját: az újratermelődő hátrányos helyzetet, amiből szinte lehetetlen kitörni. De előttünk vannak azok is, akik rendkívül hátrányos helyzetből indulva sikereket értek el. Amikor az ember karriert csinál, akkor ez nem megy az akarat nélkül, de külső támogatás is szükséges hozzá. Az egyén konform, azonosulni képes személyisége nagyban segíti az érvényesülést. A szervezeti magatartás elmélete – tárgya alapján – a társas tanulás elmélete (social learning theory) és az egyén belső jellemzői mellett a külső, megfigyelhető viselkedésre és annak következményeire helyezi a hangsúlyt. A viselkedés részben maga hozza létre az egyén környezetét, és ez a környezet befolyásolja az egyén viselkedését. Ennek értelmében a megfigyelés és a gondolkodás is alakítja személyiségünket. A személyiség és a szituációk kölcsönhatásából kiinduló kutatások eredményei a következőképpen összegezhetők: · a tényleges viselkedés az egyén és a helyzete közötti többirányú interakció, vagy visszacsatolás állandó folyamatának függvénye; · ebben az interakció-folyamatban az egyén szándékot követő és cselekvő szereplő; · a viselkedés lényegi meghatározóit az interakció személyi oldalán gondolati és motivációs tényezők képezik; · a szituáció oldalán a fontos meghatározó tényező, hogy a helyzet mit jelent az egyén számára. Amikor szervezeti magatartásról beszélünk, akkor figyelembe kell vennünk, hogy az általunk vizsgált személyiség: felnőtt! − Kialakult a személyisége, amely stabil és jól behatárolható cselekvésekben jut kifejezésre. − Személy és környezetészlelését meghatározó tapasztalati hatásrendszer elegendő példát rejt, amivel beazonosíthatja embertársait. − Egy naív pszichológus egészséges rendszerszemléletével rendelkezik. − Képes tudatos cselekvésre, amit személyiségbeállítódása, attitűdjei, hite, szükségletei befolyásolnak. − Eljutott az érettség valamilyen szintjére, érettsége függvényében képes az önmegvalósításra. (Az érett személyiség tudatosan cselekszik, célokat követ, amitől nehezen téríthető el, céljai érdekében képes lemondani pillanatnyi örömökről, sőt vállalja a nehézségeket. Az éretlen ennek ellentéte: elvárja, hogy mások irányítsák, ha ez valamiért szünetel, céljaitól könnyen eltéríthető. A pillanat öröme köti le, és nem néz előre, nem látja tettei távolabbi következményeit.) 12

Az önmegvalósítók jellemző tulajdonságai: − A valóságot gyakorlatiasan érzékelik, és jól tűrik a bizonytalanságot. − Olyannak fogadják el magukat és másokat, amilyenek. − Spontán módon gondolkodnak és viselkednek. − Inkább a problémákra, mint önmagukra összpontosítanak. − Jó humorérzékük van. − Kreatívak. − Életvezetésükben jólétre törekszenek. − Mélyen átélik az élet alapélményeit. − Erős és kielégítő kapcsolatokat alakítanak ki inkább kevés, mint sok emberrel. − Objektív nézőpontból képesek az életre tekinteni. Az önmegvalósításhoz utat mutató tanácsok: - Éld az életet teljes elmélyedéssel és összpontosítással! - Inkább új dolgokat próbálj ki, mintsem ragaszkodj a biztos módszerekhez! - Az érzéseidre hallgass, de légy tekintettel a tekintélyre és a többség hangjára! - Légy őszinte: kerüld a színlelést és a szerepjátszást! - Készülj fel rá, hogy nem leszel népszerű, ha nézeteid nem egyeznek meg a többségével! - Vállalj felelősséget! - Ha úgy döntöttél, hogy valamit megteszel, vidd is véghez!

Értékek, attitűdök, hiedelmek Az emberekben van valami közös, amely összeköti vagy elválasztja őket, ami együttes cselekvésre sarkall, ami közös célok kialakítását biztosítja, ami az összetartozás, a barátság, a bajtársiasság, a szolidaritás alapja. De ebben rejlik a rasszizmus, a közös ellenségkép, a gyűlölet is. Nyugodtan állíthatjuk, hogy mindannyiunkban van bizonyos hajlam arra, hogy a bennünket körülvevő világ ingereire meghatározott módon reagáljunk. Ez a hajlam attitűdjeinkre, hiedelmeinkre és értékválasztásunkra vezethető vissza. Ezek azok a tényezők, amelyek alapjaiban határozzák meg, hogy mit tartunk helyesnek és helytelennek. Az emberek viselkedésének megértéséhez és előrejelzéséhez sokat segíthet ezek ismerete. Érték az, amit annak tartunk. Önmagában nem létezik, csak másikhoz való viszonyításban értelmezhető. Az értéksor bizonyos dolgok és állapotok rangsorolása, más dolgokhoz és állapotokhoz való viszonyítása. A tudatunkban létező "jó" és "rossz" ítéleteket tükrözi vissza. A tárgyakhoz, eszmékhez, emberekhez kapcsolódó „érték” tudat mindig valami minőséget, hasznos dolgot, vagy az ellenkezőjét fejezi ki. Szubjektív, mert más a viszonya egy könyvhöz a tanárnak, és más az analfabétának, vagy akár az írónak. Más értéket jelent a víz a Balaton közepén, és megint mást a sivatagban. Az értékek határozzák meg, hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre érdemesnek, vagy mit utasítunk el. Az értékek nem feltétlenül racionálisak, bár sajátjainkat annak tartjuk. Egymással kölcsönhatásban állnak, és értékrendszert alkotnak, amely azonban nem szükségképpen harmonikus. A legtöbb ember ugyanis egyidejűleg jó néhány egymásnak ellentmondó értéket követhet. Az értékek sokféleképpen kifejeződhetnek. Befolyásolják mindennapi életünket, mert hátteret adnak a bennünket körülvevő világ felfogásához, értékeléséhez. Az értékválasztásnak nagy szerepe van abban, hogy miért választunk egy bizonyos foglalkozást, miért vállalunk önkéntes munkákat, alakítunk csoportokat, és alakulhatnak ki konfliktusok csoportok között. De értékválasztással összefüggő az is, hogy ki miért lesz tagja valamilyen szervezetnek, miért ragaszkodik a kollégáihoz, milyen feleséget választ, hogyan neveli gyermekét, stb. Értékválasztás az is, hogy ki milyen ételt szeret. Ha lehet választani, akkor a kedvencet szoktuk, de ha éhesek vagyunk, mással is megelégszünk. Azonban ennél bonyolultabb összefüggések is vannak. A szülők sokszor mondanak le számukra fontos dolgokról, hogy gyermekeiknek kedvezzenek. Az értékek beépülnek attitűdjeinkbe.

13

Az attitűdök olyan személyiség-jellemzők, amelyek meghatározzák, hogy a bennünket körülvevő világ különféle eseményeire, jelenségeire hogyan reagálunk. A különböző dolgokhoz milyen érzelemmel kapcsolódunk, és ez milyen értékválasztás mellett jelenik meg. Az attitűd magatartásformák és ítéletek irányultsága. Az attitűdben benne van a szeretem és nem szeretem oka is. Elég csak az üdítőitalokra gondolni. Ha képzeletben egymás mellé rakjuk őket az egészséges – egészségtelen értékskálán, jól látható a különbség. Lehet képezni másfajta értékskálát is az ízek alapján, például ízletes vagy ízetlen között. Végül hogy mit fogunk inni, abban lesz egy sor érzelmi elem is. Választhatjuk az egészségtelen – de számunkra ízletes italt is, de az ízetlen és egészségeset is. Szervezeti közegben számunkra azok az attitűdök fontosak, melyek a szervezetre, feladatokra, funkciókra, vezetésre, fizetésre, előmeneteli lehetőségekre, tervekre, és azok megvalósítási módjára vonatkoznak. Az attitűdök visszatükrözik, hogy a beosztottak mit szeretnek és mit nem, azaz milyen a beállítódásuk egy adott dologgal kapcsolatban Az attitűdök egyénenként különbözhetnek, ezért nem célszerű mindegyiket külön-külön minősíteni. Értékelni csak a magunk szemszögéből vagy a szervezeti elvárások alapján tudjuk, és akkor is figyelembe kell vennünk, hogy konkrétan mire vonatkoznak, és tudomásul kell venni, hogy csak viszonylagosan értelmezhetők. Az attitűdök egyik legfontosabb összetevője: érzelmi oldaluk. Az érzések intenzitása határozza meg a viselkedés bekövetkezésének valószínűségét. A mély átélés sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egy cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolat. A testi-lelki elkötelezettség nagyobb tettekre sarkall, mint a felületes ismeretség. Az attitűdök másik sajátossága, hogy vannak értelmi, racionális elemei. Ezek nélkül elképzelhetetlen lenne a tudatos cselekvés. Az attitűdök összes többi tulajdonsága, összetevője a személyiségen belül rejlik, és ennél fogva közvetlenül nem vizsgálható. Részben azért, mert az emberekben ez rendszerezetten nem jelenik meg, hiszen mindig valamilyen külső hatás dinamizálja, részben azért, mert az emberek igyekeznek eltitkolni. Az attitűdök szoros kapcsolatban vannak az értékekkel. Ez egy rendkívül érdekes tudati konstrukció, ugyanis ha egy egymásra épülő logikai rendszert alkotnak, azt mondhatjuk: − Az értékek az attitűdöket alátámasztó választások, azaz attitűdjeink értékeinken alapulnak; − Az attitűdökhöz gondolati összetevők is tartoznak, ezek a hiedelmek. Hiedelmeknek nevezzük a különböző dolgokra vonatkozó gondolatokat és elképzeléseket, valamint az azokból levont következtetéseket. A hiedelem sajátossága, hogy valamihez kapcsolódik és valamilyen feltételezést foglal magába. Ilyen például az a feltevés is, hogy "az elégedett dolgozók hatékonyak", vagy hogy „a szőke nők buták”. Ami persze nem igaz. A hiedelmek nem szükségképpen tényszerűek. Olyan általánosítások is lehetnek, amelyekről csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk azonban igazságként élnek. A hiedelmeknek egy másik része sokkal inkább valószínűségi állításokban fogalmazódik meg. Amikor azt állítjuk, hogy a beosztottak engedelmesek, akkor azt is gondolhatjuk, hogy általában többnyire azok. Hiedelmeink hosszú ideig élnek bennünk, és kombinációik segítik attitűdjeink formálódását. A hiedelmek körébe tartozik, hogy a német munkás precíz, a francia laza, az amerikai nők kövérek. Az a tudás, ami a hiedelmeinkben tükröződik vissza, segít érzelmeink meghatározásában. Ha ismerjük valakinek a hiedelmeit és értékválasztását, jó közelítéssel tudunk attitűdjeire következtetni. Vannak olyan területek tudatunkban, amire vonatkozóan nincsenek konkrét ismereteink. Ez a hit területe. A hit az a tudati konstrukció, amely arra hivatott, hogy kitöltse azt az űrt, amit nem ismerünk. Hitre mindenkinek szüksége van, mert ha nem hiszünk önmagunkban, kollégáinkban, csoportunkban, akkor nem lesz merszünk intézkedni és a feladatainkat ellátni. A hit, ha különösen erős meggyőződés táplálja, akkor biztos, hogy látható módon jelenik meg a magatartásban. A hit lesz az, ami növeli elkötelezettségünket, bizonyossá teszi a bizonytalant, csökkenti a bizonytalanságot, erősíti a kockázatvállalási hajlamot. Hinnünk kell abban, hogy kedvesünk hűséges, amíg távol lesz. Hinnünk kell abban, hogy vezetőink gondoskodnak rólunk… Hit nélkül nem leszünk konfliktustűrők, vállalkozók. Hinnünk kell önmagunkban és abban, hogy sikerülni fog, amit elkezdtünk.

14

A tanulás Bár az embereknek vannak örökletes jellemzőik, és ezek nem is elhanyagolhatóak, a személyiség kialakulása leginkább tanulási folyamatok ismeretében magyarázható. Tanulásról akkor beszélünk, amikor valakinél olyan állandó viselkedésbeli változás következik be, amely az egyén tapasztalataira vagy tevékenységének következményeire vezethető vissza. A tanulási folyamatok ismeretében érthetjük meg, hogy miként sajátítanak el az emberek tudást, fejlesztik képességeiket és készségeiket, miként alakítják ki saját egyéniségüket. A tanulás mindig egyénre jellemző folyamat, mert pszichológiai jellemzőket változtat meg. A tanulás eredményességére csak következtetni tudunk úgy, hogy megfigyeljük, az egyén viselkedése miben különbözik attól, amit azonos feltételek között korábban tanúsított. A tanulás nem azonos a viselkedéssel. A viselkedés bonyolult oksági rendszereken alapszik, nem feltétlenül bizonyítja azt, hogy a szóban forgó egyén tanult valamit. A tanulás sem garantálja, hogy az egyén viselkedése meg fog változni. A tanulás akkor lesz eredményes, ha az egyén belsőleg motivált, ha tudja: közvetlenül tapasztalja hozamát. A klasszikus kondicionálás tanulási modellje Pavlov nevéhez fűződik. Híressé vált tanulmányában azt írta le, hogy miképpen tanított meg egy kutyát arra, hogy a csengő hangjára meginduljon a nyálelválasztása. A klasszikus kondicionálás elmélete ugyanakkor nem magyarázza meg azt, hogy miként teszünk szert komplex készségekre, de segítheti számos érzelmi reakció megértését, például azt, hogy miért reagál valaki félelemmel vagy visszahúzódással egy ártatlannak látszó megjegyzésre. A megerősítés-elmélet olyan szituációt ír le, amelyben viselkedésünket a várható következmények befolyásolják. Az egyik ember mosolya kiválthatja a másik viszont-mosolyát, ami az előbbit megerősítheti abban, hogy érdemes a jövőben is mosolyognia.

inger

válasz

következmény

8. ábra A megerősítés modellje

A viselkedéseinkből származó következmények eltérő jelentőségűek. Némelyek nagy befolyással lesznek jövőbeli cselekvéseinkre, másoknak csak mérsékelt hatása lesz, de mindenképpen jelzik, hogy a szóban forgó magatartásforma milyen valószínűséggel fog újra bekövetkezni. Cselekvésünk járhat olyan eredménnyel, hogy többé nem fogjuk megismételni, de járhat olyannal is, ami újbóli cselekvésre bátorít. A modellt effektus törvényként is szokás emlegetni, mondván, hogy az a tevékenység, amely jutalomhoz vezet, általában maga után vonja az ismétlődést, és amely büntetést eredményez azt többnyire kerüljük. A megerősítés-elmélete a cselekvések következményeire koncentrál. Eszerint valamely cselekvés bekövetkeztének valószínűségét az befolyásolja, hogy korábban milyen következményei voltak. Cselekedeteinknek rendszerint vannak kifejezett céljai és vannak olyan következményei is, amelyekről nem veszünk tudomást. Ezek viselkedésünk mellékhatásai. A kevésbé tudatosuló következmények éppúgy befolyásolhatják viselkedésünket és a tanulást, mint a jól tudatosulók. Egy éjszakába nyúló TV-zés utáni fejfájás lehet, hogy elveszi a kedvünket attól, hogy ezt máskor is megtegyük. Az idővel halványuló emlék újra kísértésbe hozhat minket. Az idő ugyanis fontos szerepet tölt be a tanulási – az építkezési –, de a leépülési, a felejtési folyamatban is. Ez annál gyorsabb, minél kevésbé látjuk be, hogy arra a valamire szükségünk van.

15

Ahhoz, hogy a tanulási folyamat végbemehessen, és eredményes legyen, az alábbi feltételeknek kell teljesülnie: - a tanulónak legyen oka arra, hogy figyelmet fordítson a tanár személyére. Bármi lehet, ami megragadja a figyelmét: például a szakértelem, a hozzáértés, az előadó készség, a presztízs, stb. - a tanuláshoz elegendő információt kell összegyűjteni; - az egyénnek rendelkeznie kell a majdani viselkedéséhez, cselekvéséhez szükséges képességekkel és készségekkel; - legyen motívum, ami tanulásra késztet. A tanulónak kapnia kell valamilyen jutalmat (vagy annak valószínűségét), amit a tanulásért kap. Sokat tanulunk könyveket olvasva, különböző történeteket hallgatva, televíziót nézve vagy másokat megfigyelve. Sokat tanulunk informális munkaszituációkban. Az élet véges végig a tanulásról szól. A tanulás célja akkor lesz igazán eredményes, ha a tanultakat képesek vagyunk új szituációban érvényesíteni, ha több ismeret-tudás elemet kreatívan összerendezünk, és magunk is tudás (tapasztalat) termelővé válunk. Életünkben megjelenik a tanulási transzfer, ami a tanult viselkedések átvitelét jelenti új szituációkba. Ahhoz, hogy a tanult viselkedésformákat átvihessük újabb szituációkba az szükséges, hogy az új szituáció hasonló legyen ahhoz, amelyben a viselkedésformát eredetileg elsajátítottuk. A tanulás folyhat egyénileg, de a csoportok, a szervezetek szintjén is. Ez lesz a szervezeti alkalmazkodás feltétele. A munkatársaknak és a szervezeti alrendszereknek is létezik egy úgynevezett „tudati térképe”, ami értékekből, szükségletekből, magatartásmintákból áll. Szervezeti tanulás – ennek révén változás – csak akkor következik be, ha ez a kognitív terület átalakul, csoportokon belül közelít egymáshoz, ha egy kollektív látásmód alakul ki. A pedagógiai szemlélet hátránya, hogy az egyéni mérést helyezi előtérbe, míg a szervezeti tanulás a csoportokra hangolódik rá. A pedagógia egy tudásbázishoz méri a teljesítményt, a szervezeti tanulás a csoport képességeihez viszonyít. Ennek értelmezéséhez meg kell ismerkednünk a kéthurkos tanulás lényegével is. Az egyhurkos tanulás megfelel a korábbi (jelenlegi) oktatási rendszer logikájának. A tanulmányi követelményekhez mérjük a viselkedésünket, és ezt minősítjük valamilyen módon. A mérés óhatatlanul az ismeretek területén lesz a meghatározó, hiszen képességeket, készségeket csak elemi mozzanatokban lehet objektív módon megítélni. A kéthurkos tanulás esetén, ha az eredmény nem a kívánatos módon alakul, akkor ennek okait elemezzük, és ezeken változtatunk. Ugyanis ha ezeket a korlátokat nem számoljuk fel, vajmi esélyünk lesz ismereteinkben, képességeinkben, készségeinkben magasabb szintre jutni. Ezek a korlátok általában nagyon személyesek. Hitek, értékek, normák, valamilyen elvárások összessége. A szervezeti változások akkor következhetnek be, ha ezeket sikerül átalakítani. A szervezeti tanulás természetesen összetett folyamat. Magában foglalja az egy- és a kéthurkos tanulás mozzanatait is. A kéthurkos tanulásra azért van szükség, mert a környezeti és a szervezeti változások miatt a korábban kitűzött célok követése, az ezekből származtatott szabályok konzerválni képesek a meglévő helyzetet. Az új tanulási módszer ezek hiányosságainak feltárásával lehetőséget biztosít a tényleges változásokhoz. A probléma másként is értelmezhető. Te, aki most „tanulsz” (vagy tanultál) mint diák pontosan tudod, mit jelent a tanári előadás, és a diákok csendes hallgatása. Előfordult, hogy nagyon sok időt fordítottál valamire, és nem akart összeállni a kép. Kellett az „isteni szikra”, a felismerés, ami a továbblépést lehetővé tette. Ezek a kis felismerések biztosították a haladást. A kéthurkos tanulásban ezt a segítséget az oktató, a tréner adja.

A szocializáció A tanulás specifikus formája a szocializáció: olyan folyamat, melynek során magatartásmintákat sajátítunk el. A család, az óvoda, az iskola, a munkahely elvár valamilyen viselkedést, amit nem szabad megsérteni. A szocializációs folyamat keretében a környezet különböző értékeket és viselkedésformákat közvetít az egyének felé, akik ezt elsajátítják, és alkalmassá válnak a csoportban, szervezetben az együttműködésre. A szocializáció különböző intézményeken keresztül valósul meg, a családtól kezdve az iskolákon, vallási szervezeteken át a munkahelyekig. Bár e folyamatok életünk végéig elkísérnek bennünket, a legmaradandóbb hatása a kora gyermekkori családi történéseknek van. 16

Személyiségünk ekkor alakul a legtöbbet, és alapvető értékválasztásaink is ebben az időszakban alakulnak ki közvetlen környezetünk példáit követve. Szükségleteink döntő többsége is tanult, hiszen születésünkkor csak néhány fiziológiai és pszichológiai szükséglettel rendelkezünk. A kondicionálási és megerősítési folyamatokon keresztül alakulnak ki érzelmi viszonyaink és szükségleteink. Ez a tanulási folyamat vezet az értékek kifejlődéséhez is. A hiedelmek, értékek és attitűdök kialakulásában a szocializációs folyamatoknak van a legfontosabb szerepe. A pozitív és negatív élmények, amelyeket valamely tárggyal vagy személlyel való találkozáskor szerzünk, erőteljesen hozzájárulnak a róla kialakított gondolatainkhoz, érzéseinkhez. Az emberi gondolkodásmódra jellemző a különböző események közötti kapcsolatteremtés és az általánosítás képessége. A tapasztalatainkból származó asszociációk nagymértékben formálják gondolkodásmódunkat. Ha kellemetlen élményünk fűződik a személyügyi osztály egy munkatársához, akkor ez könnyen eredményezhet számunkra olyan attitűdöt, hogy általában kedvezőtlenül fogjuk megítélni a személyügyi osztályt és a személyzetiseket is.

A kognitív disszonancia Viselkedésünk, attitűdjeink és hiedelmeink lehetnek egymással összhangban, de ellent is mondhatnak egymásnak. A kognitív disszonancia elmélete azon alapszik, hogy az emberben belső szükséglet munkál arra, hogy cselekvései, attitűdjei, hiedelmei és gondolatai összhangban legyenek egymással. Amennyiben ez az összhang nem érvényesül, akkor annak csökkentésére törekszünk, mert az összhang hiánya számunkra kellemetlen belső feszültséggel jár. Ennek az elméletnek egy másik alapgondolata az, hogy késztetést érzünk arra is, hogy megmagyarázzuk és igazoljuk viselkedésünket, gondolatainkat és érzéseinket. Röviden: gondolatainknak önmagukban is konzisztenseknek kell lenniük, és egybe kell vágniuk magatartásunkkal is. Kellemetlen érzéssel járó helyzet az elégtelen megokolás esete, amikor saját attitűdjeink, hiedelmeink ellenében kell valamit megtennünk. Az általunk észlelt disszonancia csökkenthető a cselekvés elvégzése előtt is – a tervezett cselekvést igazolandó –, de csökkenthető a cselekvés után is, és akkor már tetteink igazolását szolgálja. Ebben az esetben "lelkiismeret-furdalásunk" van valamilyen cselekvésünk eredményeként, és ezt próbáljuk meg csökkenteni. A különböző disszonanciák természetesen sokkal élesebben vetődnek fel, amikor személyesen is érintve vagyunk, például azáltal, hogy saját döntésünk vezet olyan eredményre, amire nem számítottunk. Ilyenkor hajlamosak vagyunk arra, hogy nem ismerjük el a rossz döntést, és igyekszünk korábbi döntéseink mellett kitartani, ezzel bizonyítva azok helyességét.

Észlelés és ítéletalkotás Az észlelés az a folyamat, amellyel a külső világ belső megfelelőjét alkotjuk. E folyamat segítségével lefordítjuk magunknak azokat a dolgokat, amelyekről érzékszerveink információkat szolgáltatnak, és így jelentést tulajdonítunk annak a környezetnek, amelyben vagyunk. Ennek a gondolati transzformációnak az eredménye az észlelt valóság. Az észlelés és ítéletalkotás mindig szituációfüggő. Az a mód, ahogyan észlelünk, éppúgy tanult, mint attitűdjeink, készségeink és személyiség jellemzőink zöme. Észlelésünket az is befolyásolja, amit tanultunk. Megtanuljuk, hogy bizonyos eseményekre odafigyeljünk, míg másokat figyelmen kívül hagyjunk. Ennek összefüggéseit a következő vázlat mutatja.

17

SZITUÁCIÓ az esemény: fizikai, tárgyi, személyi, szervezeti, társadalmi, nemzeti, nemzetközi környezete

ÉSZLELÉS tárgya mérete intenzitása kontrollja mozgása újszerűsége egyértelműsége

ÉSZLELŐ ÉSZLELÉS szelektálás rendezés értelmezés megítélés attribúciók elfogadás elutasítás

VISELKEDÉS MAGATARTÁS

9. ábra Észlelés és viselkedés

Fiziológiai és érzelmi állapotunk is befolyásolja, hogy miként észleljük a valóságot. Az éhes ember az ételre utaló jelekre és hangokra érzékenyebben reagál, mint a jóllakott. A tárgyak és események különféle tulajdonságai is befolyásolják, hogy miként észleljük azokat. A nagyobb tárgyakat általában nagyobb valószínűséggel vesszük észre, mint a kisebbeket. A hangos zaj vagy a hirtelen fény különösen hatásos figyelmünk felkeltésére. A kontraszt és a mozgás is hasonló hatással jár, hiszen hamarabb veszünk észre valamit ha mozog, illetve ha elüt a háttértől. Az újszerűségnek is van figyelem-felkeltő hatása. A reklámok általában ezt a lehetőséget használják ki. Az észlelés mindig valamilyen kapcsolati rendszerben történik. Az adott szituáció hat arra, hogy miként észleljük, értékeljük az eseményeket, és hogy miként reagálunk azokra. Amikor valamit észlelünk, akkor szelekciós folyamat is lejátszódik. Ez a folyamat személyes jellemzőinkhez, a tárgy, illetve esemény jellegzetességeihez, valamint a helyzet sajátosságaihoz is kapcsolódik. A pillanatonként ránk zúduló ingerözönnek csak szerény része jut el tudatunkig, és ezek közül is csak néhány befolyásolja azt, hogy miként képezzük le a történteket. Észlelési folyamat jellemző részfolyamata az észlelt jelenségek rendezése, rendszerezése. Hajlamosak vagyunk a bennünket érő ingereket olyan egésszé transzformálni, amely önmagában is jelentéssel bír számunkra. Például három pont kijelölésével már látjuk a "háromszöget". Azokat a dolgokat, amelyek egymáshoz közel tűnnek fel, hajlamosak vagyunk összetartozónak, összefüggőnek tartani.

Ítéletalkotási tendenciák Hajlamosak vagyunk arra is, hogy pontatlan információk alapján ítéljünk meg dolgokat. Észlelési torzításokat olyan apróságok is kiválthatnak, mint a beszélő hanghordozása, vagy öltözködése. Ez számos félreértés és tévedés forrása lehet. Az első benyomás rendszerint pontos, és gyakran tartósan velünk marad. Általában rövid idő alatt alakítunk ki véleményt, kevés információra támaszkodva. 18

Az újabb információkat hajlamosak vagyunk aszerint szűrni, hogy egybevágnak-e a már kialakult véleményünkkel vagy sem. Előfordul, hogy egy bizonyos jellemzőt túlhangsúlyozunk. Vannak dolgok, amelyeket kedvelünk, és ezeket mások esetében is fontosnak tartjuk. Ha számunkra fontos az öltözködés minősége, akkor ez alapja lehet mások megítélésének is. Az egyént ilyen esetben egy, vagy néhány jellemzője alapján ítéljük meg. Általában pozitívan értékeljük azokat az embereket, akikben olyan tulajdonságokat fedezünk fel, amelyekkel mi is rendelkezünk, vagy rendelkezni szeretnénk A kivetítés olyan védekező mechanizmus, amikor az emberek azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkal szemben próbálják védeni magukat, amelyekkel önmaguk is rendelkeznek, de nem szeretik észrevenni annak meglétét. ("Más szemében a szálkát is, míg a magunkéban a gerendát sem...", ahogy a szólás tartja.) Ugyanakkor az sem biztos, hogy első megítélésünk helyes volt és azok, akikre tulajdonságokat kivetítettünk, ténylegesen rendelkeznek is ezekkel a tulajdonságokkal. Mindannyian amatőr pszichológusok vagyunk, és van elképzelésünk arról, hogy milyenek az emberek általában. Ezt nevezzük implicit személyiség-elméletnek. Az emberek hajlamosak arra, hogy összekapcsolódó tulajdonságokkal ruházzanak fel másokat. Ilyen például, hogy a keményen dolgozó emberek egyben becsületesek is, vagy a sokáig alvók egyben lusták is. Vagyis egymáshoz nem kapcsolódó tulajdonságokat kapcsolunk össze az emberek megítélésében. A különböző jellemzők összekapcsolásának másik formája a sztereotipizálás. Itt az egyes ember tulajdonságait annak a csoportnak a jellemző tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe az illető tartozik. Az olaszokról pl. hajlamosak vagyunk feltételezni, hogy kedélyesek, temperamentumosak, de kevésbé megbízhatók. Sokféle csoportot használunk a sztereotipizáláshoz. Ezek lehetnek különböző generációk, faji vagy etnikumi kisebbségek, foglalkozási csoportok, stb. A sztereotipizálás gyakran nem más, mint korábbi előítéleteink továbbélése. Ha ezek igazságtartalmát közelebbről szemügyre vesszük, akkor hamar kiderül, hogy kevés a közük a valósághoz, ám mégis gyakori, hogy előítéleteink alapján alkotunk véleményt. A sztereotípiák ugyan segítenek rendszerezni a körülöttünk lévő valóságot, ám gyakran épülnek félelemre, bizonytalanságra, vagy a fenyegetettség érzésére. Jelentős részük a társadalmi valóság része, ezeken igen nehéz változtatni. Tudatosításuk és figyelembe vételük sok messze ható tévedéstől és kellemetlenségtől óvhatja meg a vezetőket.

A személyészlelés sajátossága A szervezeti magatartás kialakulásában fontos szerepe van a személyészlelésnek. Az embereket olyannak látjuk, amilyen elvárásaink vannak velük szemben. A szervezetek szocializációs folyamataiban – azaz annak folyamatában ahogy beilleszkedünk a szervezetbe – megtanuljuk, hogy kitől mit várhatunk, és ezt kivetítjük másokra is. Ha egy vezetőtől elvárjuk, hogy szakmailag legyen kiváló, beosztottaival együttműködő, róluk sokoldalúan gondoskodó, akkor ezt másokra is jellemző vonásnak tartjuk. Ezért nem meglepő, hogy ha ítéletet mondunk másokról, akkor azt a számunkra fontos tulajdonságok mentén tesszük. Ha fontos az őszinteség, a bizalom, a segítő szándék, akkor ez lesz észlelésünk alapja. A személyészlelésben léteznek központi vonások, amelyek meghatározzák az egyének megismerésének és jellemzésének sorrendjét. Mást fog eredményezni az a jellemzés, hogy egy vezető „őszinte és határozott”, mint az, hogy „számító és határozott”. Az utóbbiban egy karrierjével törődő önző, az előbbiben egy csoportjával együttműködő személy képe rajzolódik ki. A professzionális szervezetek jellemzője, hogy olyan mintákat közvetít tagjai felé, mely meghatározza, hogy különböző beosztású tagjainak milyennek kell lennie, és vigyáz is arra, hogy olyanok legyenek. A minősítési rendszer állandóan napirenden tartja ezeket. A sémák egy-egy pozitív példára épülnek, olyan személyeket helyeznek a középpontba, akik rendelkeznek mindazon tulajdonságokkal, melyekkel egy munkavállalónak rendelkezni kell. Ők mint a személyes példa megtestesítői jelennek meg. Magukban hordozzák azokat a preferenciákat, melyek követendő példaként jelennek meg mások előtt. A személyészlelés sajátosságai között kell említeni azt is, hogy a társas együttlét alatt az emberek megismerik egymást. Olyan tulajdonságokat is, melyekre senki sem büszke. Az alkalmazkodás, a konfliktuskerülés folyamatában ezek egy informális dimenzióban kerülnek értékelésre. Senki sem hiheti, főleg a vezetés nem, hogy ezen tulajdonságaik rejtve maradnak. Kelletlen vendégként ülnek az asztal mellett, és kritikus esetekben törnek a felszínre. Akkor már romboló, rontó módon. 19

A konfliktusok oka gyakran az az elemi tény, hogy azonos dolgokat, eseményeket különbözőképpen észlelünk és/vagy értelmezünk. Különösen nyomós ez akkor, ha észlelésünk tárgya maga az ember. Minthogy a kapcsolatokat azok az érzések, gondolatok és észlelések szabályozzák, amelyek az egyénekben egymást illetően élnek, e szubjektív folyamatokat nem volna helyes figyelmen kívül hagynunk. Mivel pedig ugyanarról az emberről másoknak eltérő benyomásaik, érzéseik lehetnek, ebből a személyészlelés néhány alapvető jellegzetességére következtethetünk. 1. Az a bonyolultsági szint, amelyben az emberek a másik személyt észlelik, egyénenként igen különböző. Így például az egyik észlelő esetleg csupán felszíni jellemvonásaik szerint osztályozza a többieket, a másik viszont kevésbé könnyen megfigyelhető vonásaik alapján. 2. Mindenkinél megállapíthatók bizonyos központi vonások vagy jellemzők, amelyekre a hangsúlyt teszi a másik ember leírásakor. Az észlelő a másik személyt mindig abból a szempontból ítéli meg, hogy milyen mértékben vannak, vagy nincsenek meg benne ezek a vonások. Az egyik észlelő például a biztonságot, a másik a hangulatot hangsúlyozhatja. Tehát, hogy melyek ezek a központi vonások, valószínűleg az észlelő saját személyétől függ. 3. Az ember a másik személyt gyakran írja le a viszonyulás fogalomrendszerében, vagyis abból a szempontból, hogy milyen módon viszonyul a másik az észlelőhöz és másokhoz. A másik személlyel kapcsolatos benyomásainkat főképp olyan szituációkban szerezzük, amikor egy személy verbális viselkedése könnyen megfigyelhető. Benyomásaink alapjául a verbális elemek szolgálnak elsősorban, de a nem verbális elemekkel mindig egy időben és elválaszthatatlanul. Így például az arckifejezésnek, illetve a testi felépítésnek igen nagy a szerepe a személyiségre vonatkozó benyomás kialakulásában, és lényeges szerepet kap a kifejező mozgás, gesztikuláció, testtartás és hanghordozás is. A kifejező mozgást és gesztikulációt nagyjából a következők alakítják: kulturális tényezők és beidegződés, pillanatnyi állapotok, mint például fáradtság, és a fizikai környezet bizonyos jellegzetességei. Megállapították például, hogy az olaszok szélesebben és szabadabban gesztikulálnak, mint az amerikaiak, bár egyénileg lényeges eltérések is lehetségesek. Az úgynevezett „mindennapi” pszichológia értelmében az ernyedt testtartású, lassú mozgású embert lustának, élettelennek és deprimáltnak fogják ítélni, ha ellentétes jelek nem láthatók rajta. A szaggatott, határozatlan mozdulatok idegességre utalhatnak, a lendületes, széles gesztusok erőről és energiáról vallhatnak. Érdekes kísérletet végeztek a különböző testtartásokat reprezentáló „pálcika-emberekkel”. Nyakukat, törzsüket, végtagjaikat, kezüket, lábukat egy-egy egyenes vonal jelentette, fejüket pedig egy ovális. Testtartásaik egyértelműen látszottak jelképezni valamilyen érzelmet, attitűdöt vagy jellemvonást, s a szavak, amelyeket a kísérleti személyek ezek meghatározására választottak, nagymértékben egyeztek. Az észlelő a másik ember megítélésekor sajátos következtetési folyamatot végez! Időben kiterjeszti észlelését. Ez akkor működik, amikor az észlelő egy személy valamilyen pillanatnyi jellemzőjét tartós tulajdonságnak ítéli. Így például a mosoly rendszerint azt jelenti, hogy az észlelt személy pillanatnyilag barátságos hangulatban van, az észlelő azonban ebből azt vonja le, hogy az illető általában kiegyensúlyozott, vagy jókedvű. Azaz egyetlen cselekedete alapján tartós jellemvonásokat feltételeznek róla. Egy ismerősre hasonlítja az adott személyt. Előfordul, hogy valaki, akivel találkozunk, olyasvalakire emlékeztet, akit jól ismerünk, és ismerősünk tulajdonságait átruházzuk az idegenre. Ez sokszor úgy történik, hogy nem ébredünk tudatára, hogy a pillanatnyilag észlelt személyt összefüggésbe hoztuk egy emlékünkkel. Kategorizálja az illetőt: minthogy az észlelő számára lehetetlenség, hogy egy személy valamennyi aspektusára reagáljon, osztályozási rendszerhez folyamodik. Elhelyezi a munkatársat egy bizonyos személyiség adott tulajdonságokhoz kapcsolódó kategóriájában. Például, ha az észlelő arcvonásokból becsüli meg valakinek az életkorát, és úgy véli, hogy az idősebb személyek felelősségteljesebbek, türelmesebbek és kevésbé energikusak, akkor olyan benyomást alakít ki, amely tartalmazza ezeket a jellemvonásokat. 20

Analógiás következtetéseket von le : Ha bizonyos tulajdonságok egyaránt tulajdoníthatók dolgoknak és embereknek, akkor az észlelő az információban rejlő tulajdonságokat kiterjesztheti a személyiségre vonatkozó ítéleteire. Például, ha valakinek durva a bőre, vagy trágárul beszél, akkor könnyen feltételezik róla, hogy érzéketlen, durva személy. Az analógiás következtetés egy másik formájánál az észlelő az észlelt személy bizonyos megfigyelt tulajdonságainak funkciójából következtet. (Például a szemüveges embereket feltételezhetően intelligensebbnek, megbízhatóbbnak fogják tartani, mint a nem szemüvegeseket, vagy általában az emberek benyomásaiban a magas homlokú egyének különösen intelligensek, ami abból a tévhitből fakad, hogy: a magas homlok mögött nagyobb agyvelő lévén, az adott személy intelligenciája is nagyobb.) Sztereotipizál. Gyakran előfordul a mindennapi életben, hogy egy emberről csak bizonyos kategóriák alapján van információnk. Például, hogy ügynök, arab, magas beosztású vezető, skandináv. Ha egyéb információnk csak kevés van, akkor ez a tudásunk nagymértékben befolyásolja, hogy miként fogjuk őt észlelni. Ezt az eljárást, amikor egy embernek csak azon az alapon tulajdonítunk jellemzőket, hogy milyen osztályba vagy kategóriába tartozik, sztereotipizálásnak nevezzük. A sztereotipizálásnak három jellemzője van: - a személyek kategorizálása, - a feltételezett vonások tekintetében való egyetértés, valamint - a feltételezett vonások és a valóságos vonások eltérése. A társadalom eszközül választ bizonyos tulajdonságokat a személyek különböző kategóriáinak azonosításához, és figyelmen kívül hagy más tulajdonságokat. A kiválasztott tulajdonság lehet testi: életkorra, nemre vonatkozó, faji vonás, vagy valamilyen csoporthoz való tartozás. A sztereotipizálás természetéből fakad, hogy ha valaki egy bizonyos kategóriához tartozik, az ítélkező máris feltételezi róla a kategóriára jellemző összes tulajdonságot. A sztereotípiákat a kutatók – legalábbis részben – tévesnek tekintik olyan értelemben, hogy a feltételezett jellemvonások a sztereotipizált egyén valódi jellemzőinek túlságos leegyszerűsítését jelentik. A sztereotípiák szolgálnak minden előítélet alapjául.

Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse az egyén és a szervezet kapcsolatát! 2. Rajzolja fel az emberi magatartás modelljét! 3. Ismertesse az érték fogalmát! 4. Ismertesse az attitűdök lényegét! 5. Ismertesse a hiedelem lényegét! 6. Ismertesse a hit lényegét és szerepét! 7. Rajzolja fel és fejtse ki a tanulás-megerősítés modelljét! 8. Ismertesse a szocializáció lényegét! 9. Hogy működik a kognitív disszonancia? 10.Fejtse ki az észlelés és ítéletalkotás lényegét! 11.Ismertesse a személyészlelés sajátosságait!

21

3. SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ A lecke a szervezeti keretek között elemzi a kommunikáció jelentőségét és problémáját. Értelmezi a kommunikáció lényegét, leírja funkcióit, kulcskategóriáit. A magatartási eredetű zajok elemzésével bemutatja az információk torzulását. A lecke második része a kommunikáció kultúrájával és feltételeivel foglalkozik. A tananyag ezen része a közvetlen emberi kommunikáció csatornáival és a szervezeti kommunikáció elemzésével zárul.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - kifejteni a kommunikáció szerepét és jelentőségét; - elemezni a kommunikáció funkcióit; - értékelni a zajok hatását a kommunikációra; - kifejteni a hatékony kommunikáció feltételeit; - elemezni a közvetlen emberi kommunikáció csatornáit; - megérteni a metakommunikáció lényegét; - elemezni a szervezeti kommunikáció jelenségeit.

Tagadhatatlan, hogy a kommunikáció az emberi lét legfontosabb összetevője. Az ember kommunikál környezetével, megérti az anyagi-technikai világ, a természet és a társadalom jelenségeit, „fogja” jeleit, és maga is mint jelforrás jelenik meg. Mondhatjuk azt is, hogy amíg az ember él, addig aktívan bocsát ki kommunikációs jeleket. A kommunikációs jelkészletünket a fejlődés során állandóan bővítettük. Tény, hogy a társadalmak fejlettsége a kommunikáció fejlettségével is mérhető. Ez egyre inkább így lesz az információs társadalom felé haladva. A kommunikációnak kiterjedt elmélete van, mert társadalmi szerepe, tartalma sokoldalú, és eszközök sokasága vesz részt benne közvetítő elemként. Ez a sokoldalúság a róla szóló elméletekben is megjelenik. Tanulmányaink során a hangsúlyokat természetes módon a szervezeti, és az ezen belül zajló személyes kommunikációra helyezzük. A kommunikáció lényege: a megértés. Életben maradásunkhoz kell, hogy megértsük: - a környezet jeleit, és eligazodunk az állat- és növényvilágban, a természetben. Gyűjthetünk gombát, gyógynövényeket, kavicsokat… úgy hogy ~ ne ijedjünk meg a nyulaktól, ~ ne gyűjtsünk mérgező gombát, növényeket, ~ ne sértsük meg a természetvédelmi törvényeket. - a társadalmi környezet jeleit, és eligazodunk az úton, a vasúton, az épületekben úgy hogy ~ ne veszélyeztessük mások életét, ha közlekedünk, ~ megvásárolhassuk, amire szükségünk van. - az embereket, hogy együttműködhessünk. ~ a gyereknevelésben, ~ a munkában. Ha nem értjük meg a kommunikációs jeleket, nem igazodunk el a világban. Sok esetben életveszélyes helyzetekbe sodródhatunk. Mondhatjuk azt is, hogy a kommunikáció, a megértés az életet jelenti. És annál gazdagabb lesz az életünk, minél többet megértünk, és minél több kommunikációs jelet tudunk kibocsátani.

23

A kommunikáció lényege és funkciói A személyes KOMMUNIKÁCIÓ az a tevékenység, amely során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. A kommunikáció lényegét a megértés adja. Ahol hiányzik a megértés, ott kommunikáció sincs. Az információk átadása még nem jelent kommunikációt. Amikor személyes kommunikációról beszélünk, akkor olyan emberi magatartás által érintett folyamatra kell gondolnunk, ahol az észlelésnek, érzelmeknek, motivációknak befolyásoló szerepe van. Kommunikáció hiányában a szervezet tagjai képtelenek közös cél érdekében összehangoltan cselekedni. Kommunikáció nélkül nincs szervezet, és sem vezetés, sem irányítás nem létezhet nélküle. A vezetői szerepek mindegyike összefüggésben áll a kommunikációval, és a vezetői munka döntő hányadát a szóbeli kommunikáció teszi ki. A kommunikáció négy funkcióját különböztethetjük meg: Érzelmi funkció révén a szervezet tagjai kifejezésre juttathatják érzelmeiket, elégedettségüket vagy bosszúságukat. Ez – azon túl, hogy része a közösségi szükségleteik kielégítésének – hozzásegít a feszültség levezetéséhez, a konfliktushelyzetek feloldásához, s végső soron közvetítője a szervezeten belüli szerepek kialakításának és megerősítésének. Motivációs funkció – A korábban már érintett motiválás minden formáját kommunikáció közvetíti. A hatalom vagy az autoritást kifejező utasítás, a teljesítmény értékeléséhez kapcsolódó visszacsatolás, a különböző befolyásolási technikák mindegyike kapcsolatba hozható az ösztönzéssel. Információs funkció – Ennek révén a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok jutnak a döntéshozóhoz. Ezen a területen a követelmények inkább technikaiak: a szükséges adatok teljessége és pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatornák fenntartása biztosítja e funkció megvalósulását. Ellenőrzési funkció – Szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az alkalmazott formális kommunikációs sémák között. A szervezeti struktúrában kijelölt csatornák biztosítják azt, hogy a vezetői jelentések, beszámoltatások, a közvetlen tapasztalás kommunikáció révén visszajelzést biztosítson a szervezet keretében folyó tevékenységekről. A kommunikáció alapsémája hasonló a hagyományos információs sémához, amelynek kulcskategóriái: az üzenet, az üzenetküldő, a kódoló, a csatorna, a dekódoló, a fogadó, a zaj és a visszacsatolás. A küldő megfogalmaz egy üzenetet, amit egy választott jelrendszerré (beszéd, írás, jelzés) alakít át, ezt valamilyen csatornán keresztül (telefon, fax, rádió) elküldi a fogadóhoz, aki a jeleket megfejti (elolvassa, meghallgatja), azaz lefordítja, "rekonstruálja" maga számára és megérti azt. A kommunikáció annál sikeresebb, minél inkább hasonlít a küldőben megfogalmazódó üzenethez. Az üzenet átvitelét korlátozó vagy akadályozó tényezőket összefoglaló néven zajnak nevezik. Az üzenetek egybeesésének vizsgálatát támogatja a visszacsatolás. A fogadó visszajelzi a megfejtett üzenetet, lehetőséget nyújtva a szándékolt és a tényleges üzenettartalom tételes egybevetésére és pontosítására. A kommunikáció modellje annyiban gazdagabb az információs modelleknél, hogy a kódolást és a dekódolást nem kezelheti egyszerű technikai elemként. Ugyanis érzelmekkel, értékekkel, motivációval, egyéni, csoport és szervezeti identitással és szerepekkel rendelkező személy végzi az információk átalakítását. E modellnek tudatosan kezelni kell azt a tényt, hogy a kommunikáció nem csupán technikai-technológiai folyamat, hanem szervezeti-, hatalmi- és érdekviszonyok között folyik. Így a zajok nem tekinthetők csupán a felektől független külső zavaró tényezőknek, hanem – szándékoltan vagy akaratlanul – a küldő és a fogadó maga is okozhatja azokat. Ezeket összefoglalóan magatartási eredetű és természetű zajoknak nevezzük.

24

VEVŐ (SZUBJEKTUM)

megértés

fogalomalkotás

dekódolás információ átalakítás

kódolás kódolásinformáció átalakítás információ átalakítás

Környezeti hatás Szervezeti közeg Feladatok Érdekviszonyok

vétel

továbbítás

· · · ·

zaj szándékos, véletlen, technikai továbbítás

vétel

kódolás

visszaalakítás

idea továbbítandó gondolat

egyéni csoport vezetői szervezeti

megértés

ADÓ (SZUBJEKTUM)

10. ábra A kommunikáció modellje

A kommunikációs modellek kezdetben a kommunikáció folyamatára irányultak. Ma ez jelentősen megváltozott és egyre nagyobb teret nyernek a szituációs tényezőkből fakadó összetevők. Valóban: két ember adott témában zajló eszmecseréjének tartalma, mélysége, metakommunikációs rendszere nagyban függ attól, hogy milyen az őket körülvevő környezet.

A magatartási eredetű zajok A magatartási eredetű zajok a kommunikáción belül érzelmi, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességeiből eredő tényezőkre vezethetők vissza. Ilyenek: − a küldő szándékából származtatható zajok; − a fogadó észleléséből, értelmezéséből eredő zajok; − a visszacsatolás során felmerülő zajok. A kommunikáció lehetősége nem automatikusan adott azáltal, hogy biztosítottak a technikai feltételek – azaz a felek jelen vannak, és kölcsönösen értelmezhető jelrendszer alapján információkat cserélnek egymással. Az emberek ugyanazt az információt sokféleképpen adják át egymásnak. Az érdemi információcseréhez előzetes kommunikáció szükséges. A fogadóra vonatkozó információk nem csak racionális természetűek, érzelmi tartalmuk is van. A kölcsönös bizalom, megértés, érzelmi kötődés, a közös élmények, megnövelik a kommunikáció sikerességének valószínűségét. Az érzelmi kapcsolat hiánya korlátozhatja, sőt meg is akadályozhatja az érdemi kommunikációt. 25

A közösségben élő emberek kommunikációs lépések rövidebb-hosszabb láncolatával törekszenek az érzelmi kapcsolatok megteremtésére és megerősítésére. Ezeknek valójában nem céljuk az információcsere. Példa erre az a mindennapos kérdés, hogy "Hogy vagy?" vagy esetleg valamilyen közös tevékenységre utaló kérdés: "Mit fogtál tegnap?". A látszólag céltalan vagy sokadszor ismétlődő párbeszédnek ettől függetlenül valódi értelme van, mégpedig a beszélő felek közötti érzelmi kapcsolat erősítése, "karbantartása". Ennek megléte esetén kerülhet sor tartalmi párbeszédre. Minél gyengébb az érzelmi híd, annál hosszabb előkészítésnek kell megelőzni az érdemi gondolatcserét. Hasonló problémákat észlelhetünk a csoportok szintjén is. A létszám növekedésével a kommunikáció eredményessége csökken. Minél több a résztvevő, annál hosszabb ideig tart a kommunikáció feltételeinek megteremtése. Ezek elrendeződéséig az esetleg érdeminek szánt üzenetek "éretlen helyzetek koraszülötteiként" igen rossz hatásfokkal érnek célba. Ha a csoport szintjéről szervezeti vagy társadalmi szintre tekintünk, a kommunikáció elfogadott és kívánatos formáit széles normarendszer, kultúra szabályozza. Ez egyszerre oldás és kötés. Kötés, mert szabályok, kötöttségek elsajátítását és alkalmazását követeli meg, kisebb-nagyobb mértékben büntetve az attól eltérőket. Ugyanakkor oldás is, mert mintáival kölcsönösen elfogadott mederbe tereli az érzelmi zajcsökkentő szakaszt, ami után gyorsabban rá lehet térni az érdemi kommunikációra. A norma- és szabályrendszerek számos formáját ismerjük: a megszólítások, köszöntések, a különböző szervezetek erősen kötött, rituális kommunikációs és viselkedési sémái, és így tovább.

A küldő szándékából származó zajok Ha abból a feltételezésből indulunk ki, hogy a szándékolt üzenet mindig világos, egyértelmű, akkor messze járunk a valóságtól. Maga az üzenet is zaj forrása. Ebből a szempontból két típust különböztethetünk meg. Az egyik esetben a küldő maga sem tud pontosan fogalmazni. Számára is bizonytalanságokkal, homályos részletekkel terhes az üzenet. "Kommunikálni márpedig kell" akkor is, ha a küldő maga sem teljesen bizonyos az üzenetben. Lehet, hogy épp a kommunikációtól várja saját gondolatai tisztázását. A másik csoportba azokat az eseteket sorolhatjuk, amikor a küldő valamilyen okból szándékoltan zajos üzenetet bocsát útjára, jóllehet saját maga céljai, szándékai egyértelműek. E mögött alapos megfontolás állhat. Az információ bizonytalanságát megszüntető tartalmú, ugyanakkor mások bizonytalanságban tartását szolgáló, a bizonytalanságot okozó tényezők birtoklása sokszor a hatalom forrásaként jelennek meg. A kommunikáló felek nem kívánják a rendelkezésükre álló teljes információmennyiséget átadni, a másik bizonytalanságát csökkenteni, sőt adott esetben akár fordított lehet a céljuk. A bizonytalanság növelése kommunikáció révén. A bizonytalanság fenntartásának és növelésének különböző fokozatai és eszközei vannak: szándékos megtévesztés, pszichológiai hadviselés és taktikai pozícióharc. Alá- fölérendeltségi viszonyok esetén a bizonytalanságban tartás lehetőségei tovább nőnek. Fontos erőforrás az információk monopolizálható birtoklása. Minél hierarchikusabb a szervezet, minél bürokratikusabb, annál valószínűbb, hogy bizonyos szervezeti szintek monopóliumként kezelnek adott információkat. Igaz az is, hogy az információk birtoklásában nem egyoldalú a függés. A beosztottak is rendelkeznek olyan eszközökkel, amelyek többé-kevésbé ellensúlyozzák a felsőbb szint információs monopóliumát. Számos információ ugyanis a beosztottak szintjén hozzáférhető (informális úton) és ha megfelelően "gazdálkodnak" velük, akkor komoly lehetőségük van a függőség kölcsönössé tételére, a saját érdekek megjelenítésére és érvényesítésére.

A fogadó észleléséből és értelmezéséből eredő zajok Az információk észlelése és értelmezése nem független a fogadó olyan sajátosságaitól, mint fizikai és szellemi képességei, vagy az őt körülvevő világról kialakított képe, véleménye. Ezek eredményeként a szándékolt üzenet – megszűrt, csorbított vagy éppen átalakított, és "valamivel" – kiegészült tartalommal válik tényleges üzenetté. Vegyük sorra ezeket a szubjektumokhoz kötődő pszichológiai és csoportdinamikai tényezőket! · Eltérő mértékben, de mindenképpen korlátozottan tudunk felfogni és értelmezni komplex információkat. Minél nagyobb tömegű és összetettebb az információhalmaz, annál valószínűbb, hogy a megértés korlátozott lesz; · A figyelem, koncentráló képesség nem egyenletes. Fiziológiai tény, hogy időnként hullámvölgyek gyengítik azt, és ezalatt az információ felvétel és értékelés korlátozott, sok esetben szünetel; 26

· Nem tudjuk függetleníteni az információk értelmezését annak a csoportnak a véleményétől, amelynek tagjai vagyunk. A csoport normáinak, értékeinek, véleményének hatását, a csoportnyomás kényszerítő erejét kísérletek hosszú sora bizonyítja; · Az egyén függetlenítheti magát a friss információktól, amennyiben korábbi információkon alapuló rutin választ ad a felmerülő problémákra; · Az egyén szűri, szelektálja a hozzá érkező információkat; · Hajlamosak vagyunk elutasítani üzenetet, ha a küldő iránti bizalmunk mérsékelt, vagy egyáltalában hiányzik. Fokozottan igaz ez, ha a viszony rossz vagy ellenséges. Szélsőséges végletként, nagyfokú bizalom esetén a másik véleményének kritikátlan elfogadása is előfordulhat – bármin is alapul ez a bizalom; · Rejtett értékek, előfeltevések, előítéletek alapján is negligálhatunk üzeneteket, vagy ellenkezőleg: minden további nélkül azonosulhatunk velük. A világról elképzelt, kialakult és megszilárdult értékítélet meghatározza azt, hogy az egyén a valóságból mit hajlandó elfogadni. Minél nagyobb a különbség, annál valószínűbb a külső információk elutasítása. A vonatkoztatási keret mindig egyéni, a meglevő és elraktározott tapasztalatoktól függ; · Kényszerítő pszichológiai törvényszerűség, hogy tartósan nem tudjuk elviselni a szubjektív beállítottságunk és a külvilág értékítéleteivel, elvárásaival ellentétes magatartásunk között érzékelt erős ellentmondást (kognitív disszonanciát), és valamilyen módon annak megszüntetésére törekszünk. Az ellentmondás feloldására három megoldás kínálkozik: - az "objektív valóság" elfogadása; - az ellentmondás feloldása a kényelmetlen objektív tények figyelmen kívül hagyásával; - az ellentmondás jellegének csökkentése más tények felsorakoztatásával, az ellentmondás bagatellizálásával és ideológiagyártással; · Eltérő mértékben tűrjük a bizonytalanságot. A kudarcot kerülő ember nagyobb valószínűséggel nyugszik bele a hierarchikus kommunikációs sémákba, tartózkodóbb a visszacsatolásban, nagyobb esélye van arra, hogy játszmák áldozata legyen; · Az észlelt és közölt információkat, mint mozaik darabokat olyan egésszé, igyekszünk összerakni, mely logikus, konzisztens rendszert alkot. A valós összefüggéseket és a tények közötti ok-okozati összefüggéseket akár önkényesen is átalakítjuk. Az információs vákuumot hajlamosak vagyunk a tények módosításával, vagy akár újak generálásával áthidalni; · Nagyobb jelentőséget tulajdonítunk olyan információknak, amelyek időben és térben közeliek; · Fogékonyabbak, nyitottabbak vagyunk azon üzenetek, közlések iránt, amelyek pozitív formában vannak megfogalmazva, s minél negatívabb tartalmú vagy formájú egy üzenet, annál valószínűbb, hogy elutasítjuk azt.

A visszacsatolás során felmerülő zajok A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az üzenet tartalmát, közelíti egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet értelmezését. Buktatók sora azt eredményezheti, hogy a visszacsatoló kommunikációs lépések nem vezetnek az üzenet pontosításához, sőt adott esetben akár ellentétes hatásúak is lehetnek. · Hajlamosak vagyunk elutasítani azokat az üzeneteket, amelyeket személyünk elleni támadásnak értelmezünk, függetlenül attól, hogy annak szánták-e, vagy sem. Az így kialakuló párbeszéd a személyes támadás-védekezés síkján megy tovább, teljesen elkanyarodva és függetlenedve az üzenet tartalmától; · a visszacsatolás nem feltétlenül érinti az üzenet egészét, s lemerevedhet annak egyetlen részletén is. Ez magában hordja azt a veszélyt, hogy a pontosított részlet döntő jelentőségűvé válik; · az előbbivel rokon a "csatlakozva az előttem szólóhoz" jelenség. Jellemzője, hogy a visszacsatolási lánc megmarad egy szűk gondolatkör keretein belül, akkor is, ha további szempontok felvetésére, ütköztetésére lenne szükség. Ezek teljes tartománya rejtve maradhat; · a visszacsatolás nem automatikus, sokszor nem is igényelt vagy engedélyezett. Sok esetben akkor is elmaradhat, amikor az üzenet nem világos. Például a kudarckerülés, vagy a csoportnyomás ellene hathat a visszacsatolás kezdeményezésének.

27

A kommunikációs zajok kiküszöbölése Az eddigiekből az olvasható ki, hogy kommunikációs helyzetben szinte lehetetlen, hogy a fogadó pontosan ugyanazt az üzenetet képezze le fejében, amit a küldő fogalmazott meg. A küldőnek ugyanakkor vannak eszközei az értelmezés pontosságának növelésére. Már szóltunk a visszacsatolásról, mint ilyen eszközről. A partnerre való jobb odafigyelés, a helyzetébe, gondolkodásába való beleélés segíthet a félreértések tisztázásában. További kettőt kell még kiemelnünk: a redundanciát és a nem hivatalos kommunikációs formákat. A redundancia nem más, mint hogy a szükségesnél nagyobb mennyiségű információt továbbítunk. Ez jelentheti azt, hogy az üzenetet más szimbólumok segítségével is megismételjük (pl. írott szöveget ábrákkal és táblázatokkal egészítünk ki), vagy több csatornán is eljuttatjuk a fogadóhoz ugyanazt az üzenetet (pl. levélben és szóban). A feleslegesnek látszó megkettőzés olykor nélkülözhetetlen feltétele a zajos fogadó közeg áttörésének. Természetesen a redundanciának – csakúgy, mint a visszacsatolásnak – vannak időben és pénzben is kifejezhető költségei. Alkalmazáskor e költségeket össze kell vetni a pontatlan értelmezésből adódó elmaradó haszonnal. Más esetben a redundancia kifejezetten káros lehet, mert "elaltatva a figyelmet" lefedi a lényeges tartalmakkal bíró információkat. A köznyelv ezt „anyós jelenségként” értelmezi. Végül egy sajátos eszközről kell még szólni, amelyet összefoglaló néven nemhivatalos kommunikációnak nevezünk. Konkrét formáit kiszivárogtatásként, "füles"-ként, pletykaként emlegetik. Ezek jellemzője, hogy nem a formális csatornákban terjednek. Hátránya a torzulásra való fokozott esély. Előnyeik közé sorolják a gyorsaságot, és azt, hogy anélkül lehet üzenetet útra bocsátani, és arra visszajelzést kapni, hogy az információ küldője személyében elkötelezné vagy kompromittálná magát. A sokoldalú kapcsolat ugyanakkor hasznosan szűrheti ki a félrevezető, torzító elemeket és ennek – ha képesek vagyunk rá, hogy szelektáljunk – fontos hírértéke lehet rejtett szándékok megértésére. Az informális információ rendkívül fontos szerepet tölt be egyéni szükségletek és érdekek kielégítésében.

A kommunikáció kultúrája A kommunikációnak megvan a kultúrája a magánéletben és a szervezetben egyaránt. Lehet érintkezni művelten és műveletlenül, a szervezeti szabályok betartásával és anélkül. Az érintkezés módja közvetít az emberek között, beleértve azt is, hogy bizonyos helyzetekben szándékosan falat emelünk magunk és kommunikációs partnerünk közé. Ha a fal akaratunk ellenére választ el bennünket, akkor nem megfelelő módon érintkezünk (kommunikálunk). Tehát, a kommunikáció egyszerre lehet közvetítő és válaszfal a különböző érintkezési formákban: szívélyes üdvözlés, agresszív fellépés, tréfálkozás, kérelem, búcsúzás, mások meghallgatása, bocsánatkérés, negatív érzések kifejezése stb. Az emberek közötti érintkezés módja hatással van az élet minőségére. A nem megfelelő kommunikáció munkahelyi sikertelenséghez, magányossághoz vezet. Pszichológusok már régen felfigyeltek arra, hogy a hibás érintkezés megnyomorítja az emberi pszichikumot, rontja a kapcsolatokat. Számukra közismert, ha nem foglalkoznak egy gyerekkel, akkor állapota leromlik, lelki és fizikai egysége torzul, leépül. Felnőttek esetében is megfigyelhető az, ha hosszabb időre megfosztják őket a társas kapcsolatoktól, akkor szellemileg, érzelmileg sivárak lesznek. Az emberi kapcsolatok és informális jelenségek fontosságát el nem ismerő vezető a beosztottat előbb-utóbb ellenségként kezeli. A bizalmatlanság elhatalmasodása a szervezeti célok megvalósításának akadályává válik, a vezető hosszabb távon alkalmatlan lesz funkciója ellátására. Ugyanakkor a helyesen megválasztott érintkezési mód – párosulva a szakértelemmel – a karrierépítés fontos összetevője lehet. A személyes és szervezeti kommunikáció hatékonysága, minősége a szervezetek eredményességének forrása.

A hatékony kommunikáció feltételei Az egyén társadalmi és egyéb pozíciójától függetlenül a kultúrált – és eredményes – érintkezéshez a következő jártasságokat kell elsajátítania: − a nyíltságot; − mások meghallgatását és érzelmi támogatás nyújtását; − a konfliktusok kezelését. 28

A nyíltság Nyíltság alatt nem azt értjük, hogy életünk intim mozzanatait közszemlére tesszük, hanem azt, hogy nem viselünk álarcot. Érzéseinket sok esetben nem mutatjuk ki. Vannak megszokott álarcaink, külső viselkedési sablonjaink, amelyek megvédenek mások kíváncsiságától, tapintatlanságától, esetleges gúnyosságától, agresszivitásától, stb. Ezek az álarcok nem csak védenek, hanem akadályt is jelentenek az emberi kapcsolatokban. Ahhoz, hogy levessük az álarcunkat meg kell tanulnunk szerepeket játszani. A mindennapi életben nap mint nap számos szerepet vállalunk, pl.: gyerek, testvér, apa, beosztott, parancsnok. Merev álarcok helyett a szerepek egész sorával kell rendelkeznünk, amelyet rugalmasan el tudunk játszani attól függően, hogy éppen kivel érintkezünk. Ha partnerünk észreveszi, hogy álarcot viselünk, ő is rögtön felhúzza a magáét, ha megérzi, hogy őszinteséggel veszünk részt az érintkezésben, ő maga is úgy viselkedik. Az álarc elválaszt a partnertől, a szerep viszont közelebb hozza. Ide tartozik az is, hogy el kell sajátítanunk azokat a készségeket, melyek segítségével közölni tudjuk saját jó és rossz érzelmeinket, gondolatainkat, anélkül, hogy szükségtelen szorongást vagy bűntudatot éreznénk, vagy megsértenénk másokat. A felelősség vállalását azért, ami magánéletünkben és munkahelyünkön velünk történik. Megőrizni méltóságunkat és önbecsülésünket. Tudatában kell lennünk annak, hogy vannak jogaink, melyeket lelkiismeret furdalás nélkül érvényesíthetünk, kötelességeink, melyeket be kell tartanunk. Képesnek kell lenni arra, hogy megvédjük magunkat a becsapástól és attól, hogy mások kihasználjanak. Ugyanakkor tudatában vagyunk annak, hogy a fentiek érvényesítése nem mások manipulálásával, jogainak és méltóságának megsértésével történik. A hatékony kommunikáció első pontjában felsorolt dolgok feltételezik az önkifejezés, önérvényesítés – más szóval az asszertivitás – készségét.

Az asszertív viselkedés lényege Az asszertív viselkedés az intim szféra sérthetetlenségének igényével és az azon kívüli közös területen való kölcsönös alkalmazkodás kötelezettségeinek betartásával áll kapcsolatban. Minden egyén igényt tart bizonyos területi és érzelmi függetlenségre, amely természetesen egyéni, társadalmi és kulturális tényezők által meghatározott. Az intim szférába belépőt agresszornak tekintjük és elutasítjuk. Ez nem csak az általunk igényelt fizikai távolságra vonatkozik, hanem más, az érzelmeinket, értékrendünket, egyéniségünket, jogainkat, magánéletünket sértő dolgokra is. Így például rossz érzéseket kelt bennünk mások tolakodó kíváncsisága (Na, milyen volt a menyasszonyoddal szombat éjszaka?), lekezelő megjegyzése (Hiába, te csak ennyire vagy képes!), kéretlen tanácsa (Keményebben kellene fogyókúráznod!), ha érzelmeikkel elárasztanak, ha saját értékrendjüket akarják ránk erőltetni, és így tovább. Az asszertív viselkedés meghatározásának bevált módja, ha azt az agresszív, illetve behódoló viselkedés tükrében tekintjük.

Behódoló viselkedés

Asszertív viselkedés

Agresszív viselkedés

Te vagy az, aki ér valamit. Én nem számítok, ne is törődj velem.

Céljaim komolyak. Téged tisztellek, de én jobb vagyok, és ezt be is bizonyítom.

Ezt akarom és meg is teszem bármi áron. Ne állj az utamba, mert megbánod.

11. ábra Kommunikációs stratégiák

29

Behódoló viselkedés Azok, akik általában behódolóan viselkednek, nem veszik figyelembe saját szükségleteiket és jogaikat. Ezt sokféleképpen tehetik. Sok engedékeny ember nem fejezi ki őszinte érzelmeit, szükségleteit, értékeit és problémáit sem. Másoknak lehetővé teszik, hogy megsérthessék intimszférájukat, megtagadhassák jogaikat, és figyelmen kívül hagyhassák szükségleteiket. Ezek az emberek ritkán közlik vágyaikat, pedig sok esetben ez minden, amire szükségük volna, ha szeretnék azokat elérni. Más behódoló személyek kifejezik ugyan szükségleteiket, de olyan mentegetődzően és bátortalanul, hogy nem veszik őket komolyan. Mindenféle minősítő kifejezésekkel tűzdelik meg mondanivalójukat, mint például: „… tulajdonképpen azonban nekem egyáltalán nem számít semmit”, vagy „… de csak tegye, amit jónak lát”. Néha azt hiszik, világosan beszéltek, amikor üzenetüket akaratlanul oly mértékig kódolták is, hogy a másik nem is érti, mit akar velük. Az olyan nemverbálisok, mint a vállvonogatás, a szemkontaktus elmaradása, a túlzottan lágy hang, a tétovázó beszéd és más tényezők alááshatják az igény kifejezésre jutását vagy éppen az intim szféra védelmét. Vannak emberek, akik szinte megrögzötten arra bátorítanak másokat, hogy kihasználják őket. Olyan dolgokat kínálnak fel, ami kapcsolataikat rendkívül egyoldalúvá teszi, ily módon is biztosítva, hogy mások mindig meg fogják sérteni jogaikat, és figyelmen kívül fogják hagyni igényeiket. A behódoló személy azt üzeni: „Kihasználhatsz engem. Szinte mindent elviselek tőled. Az én szükségleteim nem számítanak, jelentéktelenek – a tiéd a fontos. Az én érzéseim lényegtelenek; a tieid számítanak. Az én gondolataim értéktelenek; csak a tiednek van jelentősége. Nekem nincsenek jogaim, de természetesen neked vannak. Bocsásd meg, hogy élek”. A behódoló személy híján van az önbecsülésnek. Azt fejezi ki, hogy túl gyenge ahhoz, hogy a konfrontációt kezelni tudja és a kötelezettségek rá eső hányadát vállalja.” A behódoló viselkedés rendkívül veszélyes a szervezetben. Akkor is, ha sokan vannak, akik elvárják az egyoldalú támogatást, nem tűrik az ellentmondást, uralkodni akarnak és ezért pszichikai kényszereket is alkalmaznak.

Az agresszív viselkedés Az agresszív személy mások kárára juttatja kifejezésre érzelmeit, igényeit és gondolatait. Szinte mindig nyer a viták során. Beszélhet hangosan és lehet durva, gúnyos vagy éppen becsmérlő. Lekicsinylően nyilatkozhat, uralkodhat az alárendelteken és családtagjain és ragaszkodhat hozzá, hogy övé legyen az utolsó szó a számára jelentős beszédtémáknál. Az agresszív személy hajlamos rá, hogy másokat maga alá gyűrjön.”

Az asszertív viselkedés Az asszertív személy olyan kommunikációs módszereket alkalmaz, melyek lehetővé teszik, hogy megtarthassa önbecsülését, kereshesse a boldogságot és egyben szükségleteinek kielégítését is, ugyanakkor pedig megvédhesse a jogait és intimszféráját anélkül, hogy más embereket kihasználna vagy fölöttük uralkodna. Az igazi asszertivitás egyfajta létezési mód a világban, mely megerősíti és segíti fenntartani a mások értékét is. Az asszertív személy kiáll saját jogaiért és közvetlenül, helyénvaló módon juttatja kifejezésre saját, személyes igényeit, értékeit, problémáit és gondolatait. Miközben pedig saját igényeinek érvényt szerez, nem sérti meg mások jogait, illetve nem tolakszik be mások intimszférájába.

30

Mások meghallgatása és érzelmi támogatás nyújtása A kulturált érintkezés fontos eleme mások meghallgatásának képessége. Képesek vagyunk-e úgy hallgatni partnerünket, hogy valóban rá gondolunk és nem önmagunkra, az általa átélt élmény miatt, őérte érzünk részvétet, sajnálatot, örömöt, dühöt, hálát, stb. Gondoljunk arra, hányszor fordult elő saját magunkkal, hogy szavainkkal és gesztusainkkal részvétet nyilvánítottunk, közben magunkban hálát adtunk az égieknek, hogy nem mi vagyunk partnerünk helyében. Hogy figyelmet tettettünk, mert valójában nem érdekelt a partner mondanivalója, vagy éppen valami frappáns válaszon gondolkodtunk. Hogy gratuláltunk egy kitüntetéshez, előléptetéshez, de magunkban az élet igazságtalanságán és a becsületes munka hiábavalóságán elmélkedtünk. Hogy fogalmunk nem volt, miről beszélt partnerünk, mi azonban okosan bólogattunk. Hogy lelkesen kacagtunk a főnök viccén, közben belül kétségbeestünk saját kétszínűségünk miatt. Hogy hallgattuk partnerünk panaszait, magunkban pedig megjátszással vádoltuk. Tehát a figyelmes hallgatáshoz: − nem szabad álarcot viselnünk (lásd előző pont a nyíltságról); − fontos, hogy beleéljük magunkat partnerünk helyzetébe (empátia); − visszajelzéseket kell adnunk, melyek figyelmünkről biztosítják partnerünket; − szituációtól függően érzelmi támogatást kell nyújtanunk tekintettel, gesztusokkal, olyan dolgokkal, amelyeket szavakkal nehéz kifejezni, mégis nyilvánvaló.

A konfliktusok kezelése A kommunikáció kulturáltsága azon is múlik, hogyan kezeljük konfliktusainkat. Kiindulópontként a konfliktusokat elkerülhetetlennek kell tartanunk. Gondoljunk csak arra, hogy a szükségletek kielégítésére tett erőfeszítések és a javak szűkössége milyen érdekellentéteket, versenyhelyzeteket gerjeszt. Talán nem tévedünk nagyot, ha tudományos érvek nélkül jelentjük ki, a konfliktust nem szeretik az emberek. Ugyanakkor több tudományterület kiváló tudósai – közgazdászok, antropológusok, filozófusok, történészek, stb. – bizonyították a konfliktus szükségszerűségét, mert: - növeli a motivációt; - megújulásra kényszerít; - hozzásegít a probléma világos megfogalmazásához; - megoldása enyhíti a feszültséget. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az állandó konfliktus kívánatos dolog, hiszen vannak olyan konfliktusok, melyek a felsoroltak ellentéteit eredményezik. Ezért a fenti jellemzőket az úgynevezett „jó” vagy „konstruktív” konfliktusokhoz soroljuk, melyektől megkülönböztetjük a „rossz” vagy „destruktív” konfliktusokat, amely: - olyan helyzetet eredményez, amely érzelmileg telített (pl. valaki nyer vagy veszít); - polarizálja a csoportvéleményt; - a csoport széteséséhez vezet. A konfliktus tehát szükségszerűen jelen van életünkben. Témánk szempontjából azonban az a kérdés, hogy hogyan kezeljük, hogyan „kommunikáljuk” le a konfliktushelyzeteket, milyen módon fejezzük ki pozitív és negatív érzelmeinket.

31

A közvetlen emberi kommunikáció csatornái Az emberi kommunikáció jellemzője, hogy több csatornát vesz igénybe. A megnyilvánulásoknak, viselkedéseknek több olyan eleme van, amely kommunikációs célokat szolgál. Azok a kutatások, amelyek az emberi kommunikáció csatornáit szándékoztak feltárni, csak az utóbbi két-három évtizedben kezdődhettek meg, azután, hogy felismerték: számos mozgásos és egyéb megnyilvánulás kommunikációs jelentőséggel rendelkezik. Ezeket a jelenségeket korábban csak érzelmi megnyilvánulásoknak tartották. Köznapi kommunikációinkban, közvetlen, kétszemélyes helyzetben csaknem minden csatorna részt vesz, melyek összességében a közlés hatékonyságát erősítik, ezért elkülönítésük egymástól csak vizsgálati célokat szolgál. A közvetlen emberi kommunikációnak két fő csatornája van: a verbális- és a nem verbális csatorna.

A verbális csatorna A verbális csatorna az ember legspecifikusabb kommunikációs módja, önmagában csaknem teljesen alkalmas arra, hogy mindenféle emberi kommunikációt hordozzon, mindenféle információtovábbításhoz fel lehet használni. Két formája van: − közvetett (írásos, illetve egyéb médiumok által közvetített közlések); − közvetlen kommunikáció (szóbeli közlések interperszonális és multiperszonális viszonyban). A kommunikációs csatornák közül a verbális csatorna rendelkezik a legbonyolultabb kóddal. A kód – melynek segítségével gondolatainkat továbbítjuk, a közlést befogadóhoz – a nyelv, amely az ember fejlődéstörténete során alakult ki. A verbális kommunikációs csatorna szerteágazó problémáival számos tudomány foglalkozik. A nyelvek fogalomkészletének tekintetében a társadalmak között és a kultúra fejlettségének alapján különbséget találunk. Minél több szót ismernek és használnak az emberek, annál jobban képesek élményeiket és megfigyeléseiket elvont kifejezésekben elmondani, leírni, és általában annál nagyobb a nyelvi kulturáltságuk. E különbségek az eltérő szociális feltételekből, a családi interakciókból, az iskolázottságból adódnak. Kevésbé művelt emberek beszéde egyszerű, konkrét, magyarázataik fölösleges logikai kitérőket tartalmaznak és jellemző a közhelyek gyakori használata. A nyelvi kulturáltság hiánya akadályozza az iskolai tanulást, ezáltal a kiemelkedés lehetőségét, az önérvényesítést. A különböző közösségek és szervezetek nyelvi jelrendszerének ismeretében és használatában különbségek vannak. Ezek a különbségek a modern társadalmakban a tömegkommunikációs médiumok hatására egyre inkább elmosódnak. A média elsősorban a városi nyelvet terjeszti és ezzel a nyelvhasználatot homogenizálja. Ezzel a jelenséggel globális szinten is találkozhatunk, melyet az angol nyelv jelentőségének növekedése vagy az amerikai kultúra térnyerése jellemez. A nyelvhasználatnak sajátos szabálya van az egyes társadalmi rétegekben és csoportokban élő emberek számára. Számos szervezet megkövetel, illetve tilt bizonyos kifejezéseket és fogalmakat a verbális kommunikációban, és szabályozza is azokat, például a katonai, a vallási, a politikai és egyéb szervezetekben, de jellemző ez a családokra és a különböző csoportokra is. A verbális kommunikáció a nyelvi struktúrákban és a fogalmazási módokban, valamint a mondanivaló sorrendi felépítésén át bonyolult kommunikációs célokat követhet, és interperszonális hatásokat érhet el. A valóságos kommunikációk említett sokcsatornás jellege miatt a beszéd más, mint a nyelv, mivel a beszéd elkerülhetetlenül a nem verbális kommunikációs csatornák jeleivel együtt hat.

Nem verbális csatornák A nem verbális kommunikáció csatornáival és ezek működésével kapcsolatos felismerések alapvető jelentőségűek a közvetlen emberi kommunikáció egész elmélete szempontjából. A beszédet nem verbális jelzések sokasága kíséri. Ezeket a jeleket kevésbé tudatosan értelmezzük, de inkább hatnak ránk. Ha a szóbeli közlés és a nem verbális üzenetek ellentmondanak egymásnak, szinte biztos, hogy a nem verbális jelzéseket fogjuk igaznak tartani. Ezért van az, hogy „megérezzük”, ha valaki nem mond igazat. 32

A nők általában jobb észlelők, mint a férfiak, és e tény adott alapot annak, amit „női megérzésnek” emlegetnek. Velük született képesség, hogy felfogják és megfejtik a nem verbális jelzéseket, és hogy éles szemmel fedeznek fel apró részleteket. Ezért van az, hogy kevés férj ússza meg szárazon, ha hazudik feleségének, míg a legtöbb asszony könnyen félre tudja vezetni férjét. A női intuitív képesség különösen szembeötlő olyan asszonyoknál, akik gyerekeket neveltek. Az első néhány évben szavak nélkül is tudnak kommunikálni a gyerekkel; ezzel a körülménnyel magyarázzák egyébként, hogy a női tárgyalópartnerek jobban átlátnak a szitán, mint a férfiak. Társas helyzetben, beszélgetéskor a nem verbális üzenetek irányt adnak, támogatják a beszélgetést. Nem lehet olyasvalakivel beszélgetni, aki nem küld nem verbális üzeneteket, nem néz ránk, nem fejezi ki egyet- vagy egyet nem értését, túl messze áll tőlünk. Ha valaki ránk néz, felénk fordul, esetleg fejével bólint egyet, sőt mosolyog is, akkor biztosak lehetünk abban, hogy meg akar szólítani bennünket. Ha ezekre a jelekre mi tekintetünk elfordításával, arcunk merevségével válaszolunk, valószínűleg az illetőnek elszáll a bátorsága és megváltoztatja szándékát. Zavarban vagyunk, ha „bamba” képű emberekkel kell kommunikálnunk. A kultúra jelentősen meghatározza a kommunikációt. Minden kultúrában vannak bizonyos nyelvi és nem nyelvi utalások bonyolultabb összefüggésekre és jelentésekre. A kultúra a kommunikáció szempontjából olyan közeg, amely fokozza a kommunikáció hatékonyságát utalások lehetővé tételével, kialakít egy olyan kódrendszert, amely azonnali megértést és választ tesz lehetővé az azonos kulturális háttérrel rendelkező kommunikációs partnerek számára. Az országok, régiók közötti kulturális különbségek eredményezik azt, hogy még a nyelvet ismerő idegen is bizonytalan, nem biztos abban, hogy pontosan azt értik partnerei, amit ő közölni akar. A nem verbális kommunikáció egy része független a kultúrától, így például a világ minden részén mosolyognak az emberek, ha jókedvűek, és mogorva arcot vágnak, ha kudarc éri őket. Más részük azonban kultúrafüggő. A különböző kultúrákban élő emberek eltérő mértékben kísérik mondanivalójukat nem verbális kommunikációs elemekkel. Másképpen gesztikulálnak, különbözőképpen értelmeznek bizonyos jeleket, eltérő hangerővel beszélnek, kisebb vagy nagyobb távolságra állnak partnerüktől beszélgetés közben. Nem verbális csatornák: mimikai kommunikáció, kommunikáció a tekintet révén, vokális kommunikáció, mozgásos csatornák (gesztusok; testtartás; térközszabályok).

A mimika A mimika az egyik legfontosabb nem verbális csatorna, amelynek fontos szerepe van az érzelmek kifejezésében és a mindennapi interakciókban (mint visszajelzés a kommunikációs partnernek). Az arcon hét érzelemfajta tükröződik: öröm; meglepetés; félelem; szomorúság; harag; undor; érdeklődés. Ezek a megnyilvánulások – az érdeklődés kivételével – minden kultúrában – a legősibbtől a legcivilizáltabbig – felismerhetők.

Kommunikáció a tekintet révén Az embernél – a mimikától elválasztva – külön kommunikációs csatornaként kezelhetjük a tekintetet. Az interakciók során a tekintet irányának és tartalmának jelző értelme van. A tekintetből tudhatjuk meg, hogy a partnerünk figyel-e ránk, közléseink milyen érzéseket ébresztenek benne, hogyan viszonyul hozzánk, bizalmat érez-e irántunk, egyetért-e velünk. A tekinteten át történő kommunikáció: részben öntudatlan; részben normatív szabályozás alatt áll. Öntudatlan oly módon, ha figyelünk partnerünk mondanivalójára, akkor szinte le sem vesszük tekintetünket róla, míg ha érdektelen számunkra, tekintetünk elkalandozik, óránkra pillantunk, kinézünk az ablakon, ami egyben visszajelzést is jelent kommunikációs partnerünk számára. A tekintet normatív szabályozottsága alatt az értendő, hogy bizonyos szervezetekben, kultúrákban, társadalmi viszonyokban meghatározott lehet a tekintet iránya és tartalma. Más a szemkontaktus: − az egyenrangú, illetve az alá- fölérendeltségben lévő felek között; − bizonyos kultúrákban a férfiak és a nők között; − a különböző kultúrájú tárgyalópartnerek között.

33

A tekintetből érzelmi állapotokra következtethetünk – a megbotránkozást az égre emelt tekintet, a szeretetet a tekintet lágysága, a szigorúságot szemünk szúróssága jelzi, mely jeleket – számtalan fel nem sorolt jellel együtt – ahogy ezt a mimikánál megjegyeztük, betanulhatunk és tudatosan alkalmazhatjuk azt.

Vokális kommunikáció A kommunikáció során a közlés szóbeli tartalma csak egy részét jelenti a teljes üzenetnek. A kimondott szavakon kívül nagyon sok mindent kifejezünk a hangunkkal is. A vokális jelzések általában szorosan kapcsolódnak a kimondott szavakhoz, vagyis a verbális tartalomhoz, mint például a beszéd sebessége, a hangmagasság, a ritmus, a hangerő. Más vokális jelzések, mint az akcentus, a személyes hangminőség, a hang tónusa vagy ereje a beszélő tartósabb személyiségvonásaira utalhatnak és nem állnak kapcsolatban valamilyen meghatározott szóbeli üzenettel. Akinek hosszú a hangszalagja, az mély hangú, akinek rövid, az magas hangú. A gyerek hangja azért magasabb, mint a felnőtté. Ahogyan a mimika is ránő egy-egy arcra, úgy a hangszín is jellemzővé válik. Ha valaki sokat dühösködik, haragszik, mérgelődik, jellemének egyik alapvonása a durvaság, ezt a hangja is elárulja. Aki viszont gyakrabban vidám, segítőkész, akinek jelleméhez közel áll a szíves együttműködés, a hangja is szívélyes. Ezért egyesek véleménye szerint: nemcsak az arcod, a mozdulatod, de a hangod is te vagy. Vannak olyan vokális jelek, amelyek önmagukban is képesek egy üzenetet kommunikálni, mint például a sírás, a nevetés, az ásítás, a fütty és más egyéb jelek. A hang formális jellemzőiben megmutatkozik annak a közösségnek a hatása is, ahol az egyén a nyelvet tanulta. Ezen kívül azonban van a hangnak és a beszéd egyes formai sajátosságainak érzelmet, viszonyulást kifejező funkciója is. A hang jól tükrözi a belső feszültségeket, izgalmat, a hanghordozás változása valamilyen behatásra hatékony jelzője a hatás természetének és képes arra, hogy érzelmeket hordozzon. A vokális kommunikáció egy része normatíve szabályozott. Többnyire íratlan szabályok vonatkoznak a kívánatos hanghordozás és hangerő használatára bizonyos szituációkban.

A mozgásos csatorna A kommunikációban az egész testnek szerepe van. A mimikán, a tekinteten és a vokális csatornán kívül fejünk, kezünk, lábunk mozgásai által közvetített információ is hozzájárul ahhoz, hogy kommunikációs partnerünk érezhesse viszonyulásunkat a közléshez, láthassa őszinteségünket vagy leleplezhesse hazugságainkat. A nem verbális csatornák közül talán ennek van a legnagyobb irodalma. Az ún. testbeszéd megfejtése, meglehetősen nagy érdeklődést vált ki, és nem csak szakmai körökben. A mozgásos csatornák közül a gesztusokkal, a testtartással és a térközszabályozással foglalkozunk. Kommunikáció a gesztusok révén A gesztusok közé a fej és a kezek, karok mozgását soroljuk. Ezek a testrészek a kommunikáció során általában mozgásban vannak, és ezeknek értelmük, jelentésük van. Egy részük tudatos jelzés, amelyek természetéről és tartalmáról mind a közlőnek, mind a befogadónak tudatos képe van. Más részük öntudatlan, de a kommunikációs folyamatban kimutatható, hogy a kommunikációs partner figyel és reagál rájuk. Megesik, hogy pl. szavak helyett csupán kézmozdulatokkal fejezzük ki magunkat. Lexémának hívjuk az olyan gesztusokat, amelyek szavakat vagy kifejezéseket helyettesítenek. Általában akkor használjuk ezeket, ha valami miatt nem lehet, vagy nem szabad beszélnünk, esetleg valakinek a háta mögött akarunk valamit közölni. Megesik azonban, hogy beszéd közben használjuk a lexémákat, hogy plasztikusabban fejezzük ki magunkat. Paralingvisztikai gesztusoknak nevezzük a beszédet kísérő, hangsúlyt megerősítő, fogadást segítő, viszonyt mutató jeleket. Minél átfűtöttebben beszélünk, annál gyakrabban használjuk kezeinket. Gesztikuláljunk, de ne vigyük túlzásba, mert megzavarja a közlést. Soha ne gesztikuláljunk fej felett vagy csípő alatt, mert komikussá tesszük magunkat. A jó gesztus olyan, mint egy elkezdett és befejezett mondat.

34

Kommunikáció a testtartás révén A gesztusokon kívül nem verbális mozgásos csatorna a testtartás, amely magában foglalja az ülést, a járást is. A testtartásban kifejeződhet emóció is, tehát kommunikációs funkciót is betölthet. Ha valaki szomorú, magába roskad; kezét, lábát elereszti, ha kedvetlen; kihúzza magát, ha büszkeséget érez. Bizonyos illemszabályok a testtartásra is vonatkoznak, így ha üdvözlünk valakit, fel kell állnunk, társaságban nem mindegy hogyan ülünk, milyen a testtartásunk. A térközszabályozás kommunikációs csatornája A kommunikációban jelentősége van a távolságoknak, amelyet az emberek az interakciók során egymástól felvesznek. E jelentőség szinte természetesen következik abból, hogy a távolság befolyásolja a hallást és a látást, a kommunikáció legfontosabb érzékszerveit. A térközszabályozásnak – annak, hogy mennyire megyünk közel egymáshoz – íratlan szabályai vannak, amelyeket tanácsos betartani. A régi osztálytársadalmak mereven ragaszkodtak a távolságokhoz. Csak azonos rangú emberek közelíthették meg egymást. „Három lépés távolság” mondták az Osztrák-Magyar Monarchiában, és ez nem csak a katonákra vonatkozott, hanem a civilekre is. A mai társadalomban kevésbé befolyásolják ezek a szabályok az emberek közötti távolságot, mindinkább érzelmi tényezők irányítják. A térközszabályozás szokásai nemzetenként is változnak: az arab világban sokkal közelebb mennek egymáshoz az idegenek, mint a hűvösebb svédeknél. Fontos észrevenni, hogy különböző helyzetekben milyen közel lehet menni a kommunikáló partnerhez. Közép-Európában a zónatávolságokat figyelembe véve a következő négy zónát különböztetjük meg: Intim zóna: (15-45 cm között) az összes zónatávolságok közül ez a legfontosabb. Az ember, mintha saját tulajdona lenne, úgy őrzi ezt a zónát. Ebbe a zónába csupán a hozzá érzelmileg közelállóknak szabad behatolni (ilyen a szülő, házastárs, szerető, közeli barátok). Létezik egy belső zóna is, amely 15 cm-től terjed a testig, ez a szorosan vett intim zóna. Ide még kevesebben jutnak el. Személyes zóna: (46 cm-től 1,22 m-ig) Ekkora távolságokban állunk egymástól hivatalos és társas összejöveteleken, baráti találkozókon. Társadalmi zóna: 1,22 m-től 3,60 m-ig terjed. Ekkora távolságra állunk az idegenektől, a nálunk dolgozó vízvezeték-szerelőtől, az asztalostól, a postástól és mindazoktól, akiket nem ismerünk eléggé. Nyilvános zóna: 3,60 m felett. Ez a megfelelő távolság, hogyha nagy létszámú csoporthoz intézünk szavakat (pl.: előadások esetén). Ha valaki nem a közöttük lévő viszonynak megfelelő távolságot tart kommunikációs partnerétől, az automatikusan előre vagy hátralép. Általában a személyiség zavarának jele az, ha a távolságtartási szabályokat valaki nem tudja betartani. Az intim zónába történő belépést sokan agresszióként értelmezik. Ez egyenlőtlenségként is megjelenhet például börtönőr és rab között.

Kulturális jelek kommunikációs jelentősége A nem verbális kommunikáció irodalmában gyakran találkozunk azzal a felfogással, hogy kommunikációs jelekként értelmezik az ember személyes környezetének személyes tárgyait vagy külsőségeit is, amelyek rá nézve valamilyen lényeges jelentést hordoznak. Így a nem verbális kommunikáció eszközeinek tekintjük a ruhát, a hajviseletet, a test különböző díszeit, a jelvényeket, vagy a jelvényértékű tárgyakat. A hadseregekben ezeknek tudást, beosztást, státuszt, pozíciót kifejező hatása is van.

A metakommunikáció A nem verbális kommunikáció kutatása kialakított egy sajátos elméletet a gyakorlatban. Ez az elmélet a metakommunikáció elmélete. Eszerint az emberi kommunikáció állandó és szükségszerűen kétszintű folyamat. Az egyik mindig akaratlagos, szándékos kommunikáció, a másik akarattól független, spontán, gyakorlatilag visszatarthatatlanul autonóm. 35

A szándékos kommunikáció – közvetlen kommunikáció. Az akaratlan – indirekt – kommunikáció közvetett. A két szint egyidejűleg és egymásra vonatkozó módon hordozza az információkat. Az „üzenet” bármely értelmes egységét is vesszük, az mindig kétrétegű, az egyik réteg direkt, szavakból álló vagy szavakra lefordítható, a másik indirekt. A szavakra lefordítható részt szokták lexikális tartalomnak is nevezni, mivel ez írott formában is kifejezhető, vagyis a beszéd formai jegyeitől teljesen függetleníthető. Az indirekt kommunikáció mindig a direkt kommunikáció tartalmáról mond valamit, azt tehát mintegy minősíti, elvontabb síkon jellemzi. A minősítés mindig a közlő személyiség érzelmi viszonyát és attitűdjét fejezi ki a kommunikáció tartalmához, szituációjához vagy a kommunikációs partnerhez. A metakommunikáció négy főbb vonatkozást mutathat a direkt közléstartalomhoz: − Kinyilváníthatja azt, hogy a közléstartalom igaz-e vagy nem. Az igazság fogalomkörébe vonható most az őszinteség, a szándék valódisága és sok más rokon jelentés is; − Kifejezheti, hogy a közlést a partnerrel kapcsolatban érzett rokonszenv vagy ellenszenv (és annak milyen foka) vezérli. A másikhoz való igazi érzelmi viszonyulás jut tehát szóhoz a metakommunikációban; − Kifejeződhet benne a személyiség viszonya a kommunikációs helyzethez, például az ünnepélyesség és sok más hasonló szituációs állapot; − Megjelenhet az interakció valamilyen sajátos kommunikációs modalitásának jele, mint például a játék, a szexualitás vagy a humor jelentéstartalma. A kommunikációs kapcsolatokban empatikus viszonyok is megjelennek. Az empátia lényegében sajátos részvétel a kommunikáció dinamikus folyamataiban, és a szokásosnál nagyobb fokú információs összeköttetés ember és ember között, olyan mérvű megértés, amely egyébként a szokványos megértési módokon nem alakul ki. Az empátiás megértés közvetlenül a magunkba szívott információs anyag segítségével, belső helyreállítás révén következik be, ez az, amit beleélésnek nevezünk. A beleélés élménye lényegében azt az erőfeszítést, azt a sajátos, irányított lelkiállapotot fejezi ki, amellyel önmagunkat a kapott információk feldolgozására képessé tesszük. Ez az élmény, ez az erőfeszítés, törekvés teszi különlegessé az empátiát mint kommunikációs eseményt. Különlegessé teszi, de nem rendkívülivé, hiszen – mint már többször is említettük – az empátiás megértés kisebbnagyobb mértékben természetszerűen is jelen van az emberi interakciókban. A beleélés rendkívül fontos vezetői követelmény. Az a vezető, aki rendelkezik azzal a képességgel, hogy átvegye beosztottja érzéseit, szükségleteit, gondjait, problémáját, nagy valószínűséggel arra is képes lesz, hogy segítse fejlődését és motivációs rendszere kialakításában személyes legyen.

Szervezeti kommunikáció Minden szervezetben, – legszembeszökőbben azonban a különböző munkaszervezetekben – leginkább a vezetők és a beosztottak kommunikációja mutatja az egyenlőtlen szerepviszony és a típusos szervezeti kommunikációs formák sajátosságait. A vezető és beosztott viszonyában mindig a közvetlen kommunikáció a jellemző, bár vannak közöttük közvetett kommunikációs érintkezési módok is. Minél magasabb szinten van a vezető a szervezet státuszhierarchiájában, annál nagyobb mértékben érintkezik alárendeltjeivel közvetett módon, mert közvetlenül csak az alatta lévő szint – a még alacsonyabb szinten ugyancsak vezetői hatáskörrel rendelkező – beosztottaival kell rendszeres kapcsolatot fenntartania. A hierarchikus szervezeti státuszrendszer ugyanis ezt a kapcsolódási módot írja elő. Az alacsonyabb státuszrétegek tagjaival a vezető előírtan is érintkezhet, vagy saját kezdeményezése folytán. A lényeges interakciók a közvetlen beosztottakkal bonyolódnak le. Ezek azért különlegesek, mert a hierarchikus szinteken át az egész szervezetre kiterjed a hatásuk. Legfőképp a döntések a lényegesek. Ezek helyessége sokban függhet a beosztottakkal való kapcsolattól és a vezető kommunikációs érzékenységétől. A vezetőnek ugyanis el kell érnie, hogy közvetlen beosztottjai fontosnak tartsák a vele való kapcsolatukat, és abban maximálisan igyekezzenek betölteni funkciójukat, és a szervezet célkitűzései személyes ügyük legyen. 36

Ennél fogva a kötelezőn túlmenően is igyekezzenek tevékenykedni a szervezet érdekében. Kifejezésre kell jusson az a felismerés, hogy a szervezeten belüli viselkedés lényegében egyetlen szinten sem szabályozható kizárólag intézményes normákkal és a szerepelőírásokkal, ugyanis minden esemény és helyzet nem számítható ki előre. Szükség van tehát a személyiség önálló állásfoglalásaira is. Alapvető értékszempontok alapján ezek az állásfoglalások könnyen létrejönnek, ha a személyiség pozitív érzelmekkel viszonyul a szervezethez, és azt sajátjának érzi, tehát ha „beleadja” magát, vagy ha olyan fontos neki a szervezet érdeke, mint a sajátja. Ha ez nem következik be, akkor a normatíve tisztázatlan, szankcióhoz nem kötött helyzet alkalom arra, hogy a személyiség lázadjon a szervezet ellen, kárt okozzon neki. A vezető közvetlen beosztottjainak körében mindez úgy nyilvánulhat meg, hogy a beosztottak tarthatják magukat ahhoz az elvhez, hogy amire nem kaptak utasítást, azzal nem törődnek, és amit nem kérdeznek tőlük, azt nem jelentik. Bizonyos szankciók veszélyét ezáltal felidézhetik, de mindig hivatkozhatnak jóhiszeműségükre. A vezetői döntésekhez szükséges információk így hiányosak lehetnek, illetve az utasítások kivitelezése elégtelenné vagy késedelmessé válhat. A vezető tehát nem tudja jól betölteni szervezeti funkcióját, ha kizárólag a hozzá eljutó információk tartalmi és a döntések racionális oldalával foglalkozik. Szabályoznia kell a körülötte lévő emberi kapcsolatokat is. A beosztottakkal való kapcsolatnak bizonyos mértékig tehát informálissá, vagyis személyessé is kell válnia, el kell érnie, hogy a beosztottak értékeljék és szeressék – legalább kis fokban – vezetőjüket, bízzanak benne. Ennek több módja van. Egyik csoportja e módoknak a vezető viselkedési és kommunikációs stratégiája címszó alatt foglalható össze, a másik viszont a kommunikációs érzékenység kategóriájában. Ha a vezető maga is azonosul a szervezettel, és nagyon fontosnak tartja annak érdekeit, akkor általában a szervezet értékszempontjait helyezi előtérbe, és azokhoz következetesen igyekszik tartani magát. Következetessége bizalmat kelt, saját felelősségtudata és értékszemlélete mintát ad. A következetesség áttekinthető kommunikációs stratégiához vezet, a közlések nyílttá és direktté válhatnak, a metakommunikáció egy részének alapja a szervezeti értékek és normák kontextusa lesz. Távlatilag a direkt és a nyílt kommunikáció a legjobb stratégia, ha valaki képes ezt folytatni, akkor ez csak nagyfokú következetesség és személyes vállalás alapján történhet. A helyes vezetői stratégiának része a döntésekkel kapcsolatos alapos kommunikáció és a beosztottak véleményének figyelembevétele. A jó vezető-beosztott relációk hálózatában tevékenykedő vezető saját képességeit erősíti fel, ha engedi beosztottjait megnyilvánulni, és álláspontjaikhoz érdemben kapcsolódni próbál. Az interperszonális kapcsolatok szabályozásában mutatkozó hiányosságokat a vezető általában „visszakapja” a szervezeten belüli információátadási zavarok vagy végrehajtási mulasztások formájában, rendszerint éppen kritikus helyzetekben. A szervezetelmélet irodalma szerint minél feszültebb körülmények között, minél nehezebb feladatokat ellátva, vagy minél nagyobb belső változások közepette működik egy szervezet, annál nagyobb a helyes vezetői viselkedés és kommunikáció jelentősége. A vezetői nyíltság (a manipulációk kerülése) inkább hosszú távon jelentős, s a vezetői munka mindennapjaiban főleg a kommunikációs érzékenységnek van szerepe. Ennek fontos eleme az empátia, vagyis – a fogalmat a szervezeti körülményekre vonatkoztatva – annak a képessége, hogy a ki nem mondott dolgokból is értsen valamit az ember, és hogy a másik érzelmi állapotát és viszonyulását némileg át tudja élni. A megfelelő kommunikációs érzékenység révén a vezető jobban megérti, hogy mit mondanak neki, jobban kiismeri magát interakciós partnereinek motivációiban, ezáltal képes a különböző kommunikációs zavarok kiküszöbölésére, érzi, mikor kell további információkat kérni, jobban tudja követni mások gondolatait stb. Ezáltal az interperszonális visszajelentés sok csatornája nyitottá válik számára, így ő maga hatékonyabb kommunikátorrá válhat, hiszen ki tudja fejezni, amit akar úgy, hogy a másik azt megfelelően értse. A mindennapi interakciókban nagyon sok félreértés keletkezik és marad fenn, ha nem tisztázzák azonnal. Ezek főleg a szándékokra, a viszonyra, a kommunikációs helyzetekkel kapcsolatos attitűdökre vonatkoznak, és többnyire az interperszonális relációkat zavarják.

37

A vezetők pszichológiai vizsgálataiból az is kiderült, hogy a vezetői státusz hatalmi fölényhelyzete jó lehetőség a személyiség számára, hogy önmaga előtt is elkendőzze belső bizonytalanságait és konfliktusait, és ezáltal mentesüljön a feszültségektől. A vezetői helyzet lehetővé teszi, hogy a személyiség kikapcsolja a számára kellemetlen interperszonális visszajelentéseket, és ezáltal máris létrejön az autokratikus vezetés alapvető stratégiája, a visszajelentésektől való elzárkózás. A vezetés érdekes problémája, hogy a beosztottakkal való informális kapcsolat olyan erőssé válhat, hogy túlzottan befolyásolhatja a vezetőt, illetve megzavarhatja helyes kommunikációs viselkedésében. Ha ugyanis a vezető-beosztott kapcsolat érzelemteli és kölcsönös interperszonális kapcsolattá válik (például barátsággá), az ellentétes lehet a vezető szerepének előírásaival. Ez különösen olyan szervezetekben lehet problematikus, amelyekben a vezetőnek sok ellenőrző feladata van, vagy ahol sok juttatás és előny függ tőle. Különösen az alacsonyabb szintű vezetők között eleven probléma ez, ők ugyanis az alá- és fölérendelt szerepekkel való kapcsolataikban igazi konfliktushelyzetekbe is kerülhetnek. Az emberek között kifejeződik a fölérendeltség a testtartásban. A fölérendelt kiegyenesedik, fejét mereven tartja, sajátos váll- és kartartást vesz fel, az alárendelt kissé összegörnyed, testtartásában hasonlóvá válik az emberszabású majmok „megadási” pozitúrájához. Ilyen és más hasonló megfigyelések miatt mind többen képviselik azt a felfogást, amely szerint a ranghierarchia az emberi társadalomban is biológiai eredetű. Érdekes megfigyelés az is, hogy a hatalmi különbség megmutatkozik a tekintetben is. A fölérendelt kevesebbet néz az alárendeltre, általában elnéz a feje felett (valószínűleg innen ered a „fenn hordja az orrát” kifejezés is), vagy félrenéz, az alárendelt viszont követni igyekszik a fölérendelt tekintetét, és folyamatosan arra figyel. A magasabb beosztású ember szabadabban rendelkezik a tekintet célpontjának megválasztási jogával, tehát nézheti, illetve hosszabban nézheti az interakciós partner testének olyan területeit is, amelyek általában nem lehetnek huzamos megfigyelés tárgyai. Ilyen „jog” különösen a másik nemmel kapcsolatban érvényesül. A státuszkülönbség kifejeződik az érintés differenciális jogában. A magasabb rangú fél megérintheti a másik karját, vállon veregetheti azt stb. A már említett szabályszerűség által leírt „tükröző” viselkedés is elsősorban a beosztottak részéről jelentkezik, ha felettesük kedvében akarnak járni. A „beosztott” megszokott nem verbális viselkedésének elmaradása, vagy intenzitásának csökkenése a felettes számára jelzés (illetve az kellene, hogy legyen), hogy valami baj van a viszonylatban. Általában a vezető számára kevéssé fontos és aktuális az ilyenfajta viszonyzavarok észrevétele és megoldása, míg a beosztott számára a megszokott felettesi viszonyulás változásai közvetlenebb jelentőségűek és nagyobb hatásúak. Általában a vezetői nem verbális viselkedés elsősorban a támogató, illetve a bizalmi viszonyulás jelzéseit hordozza. Ez bizonyos barátságosságban és bátorításban, a kommunikáció megkönnyítésében mutatkozik meg, és a jel-elemek leginkább a hangban és a mimikában vannak meg.

Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ismertesse a kommunikáció jelentőségét! Elemezze a kommunikáció funkcióit! Ismertesse a kommunikációs zajok lényegét, különös tekintettel a magatartási eredetűekre! Elemezze a hatékony kommunikáció feltételeit! Ismertesse a verbális csatornák működését! Elemezze a nem verbális csatornák működését! Ismertesse a metakommunikáció lényegét! Fejtse ki a szervezeti kommunikáció jelenségét!

38

4. MOTIVÁCIÓ ÉS SZERVEZETI MAGATARTÁS

A lecke első része a szükséglet, érdek kapcsolatán keresztül vezeti be a motiváció területére. Megismerkedik a szociálpszichológia motivációs modelljével. Ezzel eljut a vezetés és motiváció problémájához. A lecke második része a motiváció tartalom- és folyamat- elméleteit fejti ki, majd egy gyakorlati modellt ismerhet meg.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - Kifejteni a motiváció és magatartás kapcsolatát. - Felrajzolni a szociálpszichológia motivációs modelljét. - Meghatározni a tartalomelméletek lényegét. - Kifejteni a folyamatelméletek lényegét. - Egy gyakorlati modellen keresztül alkalmazni a tartalom- és a folyamatelméletek összefüggéseit.

Az ember arra született, hogy szükségleteit a legmagasabb szinten kielégítse. Az alapvető szükségleteken túl (étkezés, fajfenntartás, alvás) egy sor más szükséglete is van (biztonsági, társas, elismerés igénye, önmegvalósítás). A szükséglet tartalma a társadalmi-gazdasági fejlődés eredményeként folyamatosan bővült. 10 évvel ezelőtt még nem volt igény a mobilozásra. A 90-es évek közepének mobiltelefonjai „bunkofonok” a mai világ ékszerként, szórakozási eszközként, státusszimbólumként, játékként, munkaeszközként megjelenő csodáihoz képest, amivel természetesen lépést kell tartani. A folyamat megállíthatatlan: − az ember létrehoz egy kommunikációs eszközt, amire mindenki vágyik, mert mindig elérhető kapcsolatot létesíthet vele. Kommunikálni akar. − az ember létrehoz egy más világot, amit az újszerű eszköz fog össze integráló elemként, és kialakul egy társas igény. − ez a társas igény egyre magasabb szinten teremt egy új interakciós elemekkel telített világot. Az ember létrehozta a kommunikációs szükségleteit kielégítő eszközt. Az érintettek egyre nagyobb részében tudatosult e szükséglet kielégítésének igénye. A tudatosulás eljutott az érdek szintjére. Az érdek tudatosult szükséglet, melynek kielégítésére az egyén célirányos tevékenységet folytat. A szükséglet kielégítésére belső hajtóerő, a motívum „figyelmezteti” az embert. Állandó feszültségként, belső igényként, elégedetlenség formájában. Már csak azért is, mert ez a fájdalomig is eljuthat. Gondoljunk a szomjúságra, az éhségre. Ez a növekvő feszültség célirányossá teszi a keresést a szükséglet kielégítésére, egy feszültségmentes állapot elérésére. Ami természetesen nem tart sokáig, mert a folyamat önfenntartóvá vált. A gyárak újabb mobilokat állítanak elő, ahol már nem a kommunikáció lesz a lényeges, hanem a birtoklás, kialakul a társas befolyásolás, ami újabb és újabb folyamatot indít el. A folyamatot a motivációs mátrix szemlélteti:

39

szükséglet

érdek

látens, rejtett

tudatosult szükséglet

belső feszültség, készenléti állapot valamire

belső feszültség, tudatos tevékenység a szükséglet kielégítésére

kielégülés

feszültség megszűnik tevékenység

MOTIVÁCIÓ gyomorban feszültség ? éhes ? szomjas ? beteg

gyomorban feszültség – szomjas! ? kávé ? tea ? víz

feszültség megszűnik kávé+ásványvíz

12. ábra Motivációs mátrix

A szervezetekben a motivációs rendszer egy szociálpszichológiai felfogásra épül.. Ennek lényege: 1. Az egyén kialakítja elképzeléseit a társas világról, ebben szerepet kap egy harmónia modell, amiben Énképe alapján belevetíti magát egy társas közösségbe. Esetünkben szervezetbe, csoportba, szakmába. 2. Ez a társas világ azután irányítja gondolatait, vezérli magatartását, érzéseit és tetteit. Ez az elképzelt világ visszahat az egyénre. Ösztönzi, motiválja, hogy minél inkább megfeleljen a környezeti elvárásoknak. A leírt meghatározottságban három motivációs elv vezérli: 1. Törekvés az események kézbentartására, hogy megvalósíthassa önmagát. Ehhez igyekszik előre látni, megismerni a jövőt, és ebben az elképzelt jövőben elhelyezi magát és tesz is azért, hogy ez bekövetkezzen. 2. Kapcsolatot keres másokkal a kölcsönös támogatás, segítés, érzelmi megerősítés érdekében. A csoporthoz, közösséghez való tartozás akkor is szükséges, ha ez befektetéssel jár. 3. Értékelik önmagukat és övéiket. Kialakítanak valamilyen szintű identitást annak érdekében, hogy környezetüket is megítélhessék. Ebben az összehasonlításban az adott csoport mindig pozitívabb képet fest önmagáról, mint környezetéről. Ez a pozitív Énkép és csoporttudat integráló erőként hat. A 13. ábra ezt igyekszik ábrázolni. a valóság megkonstruálása egyén

Motivációs elvek: − események kézbentartása − kapcsolatok keresése − identitás kialakítása

társas világ

a társas világ visszahatása Motiváció tartalomelméletei

Motiváció folyamatelméletei

13. ábra Motivációs elvek 40

Ha a szociálpszichológia motivációs elveit a gyakorlatba akarjuk átültetni, akkor az ráhelyezhető a motiváció tartalom- és folyamat-elméleteire. Ez mint eszköztár, mint módszertani lehetőségek bázisa jelenik meg. Ha az egyén tényleges és aktív tagja akar lenni egy csoportnak, akkor adott a belső késztetés arra, hogy elfogadja a csoport érdek-, érték-, szükséglet- és normarendszerét. A csoporton belül már más viszonyok uralkodnak. Mivel szervezeti magatartásról beszélünk, jelen lesz egy normatív rendszer, ami bürokratikus hatalmi formációban átszövi a tevékenységek egészét, ami természetes módon ugyancsak szervezeti szükségletek kielégítésére irányul. Így a vezetésnek lesz olyan feladata, hogy a „jó szándékú önkéntest” – mármint csoporttagot – aktív szervezeti emberré formálja. Ehhez nyújtanak segítséget a motiváció tartalom- és szükséglet-elméletei. A szervezetben a motiváció a hatékonyságnövelés egyik lehetséges eszköze. Tudatos vezetői tevékenység, amely épít az egyének társas igényeire, és kielégíteni igyekszik az egyén szükségleteit is. Egy végeláthatatlan folyamatos körforgásban, visszacsatolásban, megerősítésben. A folyamatban megjelenik a munkacsoport is, ezért a hangsúlyok időnként változnak.

egyén ÉN szükséglet

csoport MI szükséglet

vezető szervezeti szükséglet

14. ábra Motivációs kör

Vezetés és motiváció A motívum és motiváció kérdése a vezetéstudomány rendszeresen visszatérő és sokoldalúan elemzett problémája. A szervezeti magatartás szempontjából érdekesek azok a pszichológiai elméletek, amelyek a motiváció tartalmát, lényegét elemzik. Ugyanakkor a vezetés és befolyásolás szempontjából számunkra azok az elméletek fontosak, amelyek a vezető ilyen irányú feladataihoz nyújtanak segítséget.

A motívum és a magatartás kapcsolata Motívumon olyan belső feltételt értünk, amely cselekvést vagy gondolatot vált ki. A motívumok szoros kapcsolatban vannak az érzelmekkel. A motívum és az emóció (=érzelem) ugyanabból a latin szóból (movere =’mozogni’) származik. Ebben az értelmezésben az érzelem a motívumok szubjektív színezete. Különösen azoké a motívumoké, amelyek kielégítése ellenállásba ütközik, konfliktushoz vezet. Nem mindegy, hogy egy cselekvés eredményeként öröm érzetünk keletkezik, szükségleteink kielégülnek, vagy hiányt, frusztráltságot, kudarcot érzünk. Az elmúlt évszázadokban meglehetősen sok motiváció elmélet született. Ugyanakkor a pszichológusok között nincs egyetértés a cselekvést, illetve gondolkodást kiváltó belső feltételek értelmezésében. De miért is lenne? A személyiség hihetetlenül változatos egyediségben jelenik meg. Bár a szervezetek magukban hordoznak valamilyen centralizáló elemet, az egyediség nem szűnik meg létezni. Ezt mindig át fogja törni valamilyen individuális hatásrendszer. Ezért az elméletek egyike sem eléggé rugalmas és változatos ahhoz, hogy a felnőtt ember motívumainak roppant sokféleségét magyarázni tudja. A valóságban nincs olyan elmélet, amely elegendő alapot nyújtana a gyakorlati munkához. A mindennapok inkább azt mutatják, hogy a sok elmélet inkább mint választási lehetőség jelenik meg előttünk, és az adott pillanatban, egyediségében kell megragadnunk a problémát. A személy pillanatnyi helyzetére, állapotára, érzelmeire stb. építve lehet eredményes munkát végezni.

41

Motiváció, szervezeti magatartás és a vezetés A klasszikus iskola szerzői (Taylor stb.) megelégedtek azzal, hogy a legegyszerűbb formájában vizsgálják a motivációt. E vezérelv szerint az ember minimális erőfeszítés árán maximális gyönyört akar szerezni magának és elkerülni a bajt, a fájdalmat. Ebből az elvből kiindulva olyan emberképhez jutunk el, melynek lényege: az emberek irtóznak a munkától, az erőfeszítéstől és a felelősségvállalástól. Csak azért dolgoznak, hogy fizetést kapjanak (anyagi ösztönzés), ami lehetővé teszi számukra, hogy a munkán kívül bizonyos szükségleteket kielégítsenek. Mivel közömbösek munkájukkal szemben, irányítani kell őket, magatartásukat állandóan szemmel kell tartani. Az emberek motivációja tehát anyagi természetű. Erre a gazdasági ember (homo oeconomicus) felfogásra adott válaszként alakult ki az emberi viszonyok (human relations) tana. E mozgalom képviselői mutattak arra rá, hogy az emberek nem egymástól elszigetelten dolgoznak. A csoportkereteken belüli viszonyok összefűzik őket. Továbbá az embereknek olyan társadalmi szükségleteik is vannak, amelyeket a munkahelyen igyekeznek kielégíteni. Mivel elégedettséget kelt bennük az, hogy egy csoporthoz tartozhatnak, érzékenyen reagálnak a csoporttól származó ösztönzésekre. Ezek olyan hatalmas motiváló erőt fejlesztenek, amely háttérbe szoríthatja a gazdasági ösztönzőket. Így a klasszikus szerzők gazdasági ember koncepcióját felváltotta az emberi viszonyok tanának a társadalmi emberről vallott felfogása. Az emberi viszonyok tanának nézőpontja szerint a szervezeti működés problémáinak megoldása az emberi kapcsolatok javítását igényli (többek között a függelmi viszonyokét), valamint megköveteli azt, hogy a csoportokat felhasználják az energiák mozgósítására és a tagok magatartásának a kívánt irányba terelésére. Mindennek előfeltétele, hogy kellőképp ismerjék azokat a pszichológiai ösztönzőket, amelyek – e felfogás szerint – a szervezeti magatartás alapját képezik. Ezért került a motiváció kérdése sok kutató és vezető érdeklődésének a középpontjába. A vezetés szempontjából a motiválás vezetői tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésekre késztet, amelyek a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Ebben az összefüggésben mondhatjuk, hogy a vezető motiválja a munkatársait. A motiváció-elméletek mindegyike megkísérli megmagyarázni azt, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan éppen teszik. Ennek során vagy azokra az okokra koncentrálnak, amelyek a viselkedéseket kiváltják, vagy arra a folyamatra, amelynek eredményeként az adott viselkedés bekövetkezik. Az okokra koncentráló elméleteket a motiváció tartalomelméleteinek a folyamatra koncentrálókat, a motiváció folyamatelméleteinek nevezzük.

A motiváció tartalomelméletei A motiváció és a szükségletek. A szükségletek hierarchiája E felfogás szerint az emberek szükségletek hordozói, és ez a belső tulajdonság készteti őket arra, hogy szükségleteiket kielégítő magatartást tanúsítsanak. Ebben a felfogásban a szervezeti struktúrák többé vagy kevésbé kedvezhetnek az emberi szükségletek kielégítésének. A struktúrákat e szükségletek függvényében kell felépíteni, mert különben az érintett személyben belső feszültségek keletkeznek. A szervezeti motiváció tehát megköveteli azt, hogy a struktúrákat a tagok szükségleteihez igazítsák. A legnépszerűbb – és tegyük hozzá a hazánkban leginkább ismert – modell Maslow nevéhez fűződik. A szükségletek kategóriájának öt szintjét állította fel. Legalul helyezkednek el a fiziológiai szükségletek (táplálkozás, alvás, stb.). Ezután a biztonsági szükségletek következnek, amelyek azt a törekvést fejezik ki, hogy az egyén minden szempontból biztonságban érezze magát, mert a félelmet, a bizonytalanságot nehéz elviselni. A következő szinten helyezkedik el a szeretet a közösség iránti szükséglet (csoporthoz tartozás, szerelem, barátság, stb.). Az utolsó előtti szintet a megbecsülés és elismerés iránti igények foglalják el (önbecsülés, mások elismerésének kivívása, presztízs, stb.). A hierarchia csúcsán találjuk a fejlődési szükségleteket más értelemben az önmegvalósítás iránti igényt (az egyéniségben rejlő képességek kibontakoztatására).

42

Önmegvalósítási szükséglet Megbecsülés és elismerés iránti szükséglet

Közösség iránti szükségletek Biztonsági szükségletek

Fiziológiai szükségletek

15. ábra A Maslow-féle szükséglethierearchia

A szükségletek hierarchiája a szükségletek kielégítésének fontossági sorrendjét mutatja. Ebben az értelemben alapvetően fontos a fiziológiai szükségletek kielégítése. A következő szinten elhelyezkedő igények csak ezek kielégítése után válhatnak fontossá, mint motiváló tényezők, és ez így folytatódik a hierarchia csúcsáig. Az önmegvalósítás iránti igények olyan jellegzetességeket mutatnak, amelyek elkülönítik őket a szükségletek többi típusától. Míg ez utóbbiak kielégítésük pillanatában megszűnnek motiváló tényezőként hatni, az önmegvalósítás iránti igények kielégítése táplálja az egyéniség kiteljesítésének igényeit. A magatartást tehát az adott pillanatban legfontosabb szükséglet kielégítésének vágya irányítja (motiválja). A hierarchia bizonyos szintjén elhelyezkedő szükséglet intenzitása attól függ, hogy az alacsonyabb szintű szükségletek előzőleg kielégültek-e. Mindazonáltal – mint Maslow rámutat – a szükségletek hierarchiája nem feltétlenül egyezik meg minden egyén esetében. Előfordul, hogy szintek felcserélődnek különösen a hierarchia közepe táján.

Herzberg két tényező elmélete Maslow elméletét mechanikus volta miatt sokan kritizálták. Herzberg kísérletet tett arra, hogy feloldja az ellentmondásokat. Felfogása szerint a tényezők két típusa hozza létre a dolgozó ember különböző reakcióit. Az első típushoz az úgynevezett külső tényezők tartoznak, amelyek a munkavégzés környezetét jellemzik. Herzberg ezek közé sorolja a foglalkoztatás és a munkakörülmények biztonságát (a bért;) az egyént a felettesével, a kollégáival és az alárendeltjeivel összefűző személyes és szakmai viszonyt; a szervezet igazgatási és személyzeti politikáját (Maslow 12 szint). A második típust a munka belső tényezői, azaz tartalma alkotják. Herzberg szerint ilyen tényezők: a munka jellege; azok a lehetőségek, amelyeket a felelősségvállalásban, a képességek kibontakoztatásában, a munka elismerésében, valamint az előléptetésben jelenhetnek meg (Maslow 34 szint). E felfogás szerint a kedvező külső tényezők nem motiválják az egyént, legfeljebb csökkenthetik vagy megszüntethetik esetleges elégedetlenségének az érzését. Ezzel szemben a belső tényezők nemcsak arra képesek, hogy a dolgozót elégedetté tegyék munkájával, hanem arra is, hogy növeljék motivációját és teljesítményét. Ez a belső tényezők megfelelő elrendezésével érhető el. Belső tényezők azoknak a szükségleteknek felelnek meg, amelyek a maslowi hierarchia legmagasabb szintjein helyezkednek el, míg a külső tényezők a hierarchia alsó szintjeihez kapcsolódó szükségleteket foglalják magukba. 43

Schein – A komplex ember Az elméletek között ki kell emelni azokat, amelyek a személyiség egyediségét hangsúlyozzák. Ezek szerint a szükségletek hierarchiája egyénről egyénre változik. Mindegyikre az a jellemző, hogy kifejezi a szükségleteknek az egyén által felállított fontossági sorrendjét. Ez az idő (az egyes szükségletek jelentőségének megváltozása, új szükségletek keletkezése révén) és az egyén sajátos körülményei függvényében (a szervezetben szerzett tapasztalatok, stb.) változhat. A szükségletek dinamikusak, különbözőképpen kombinálódhatnak, például bizonyos egyének számára az önmegvalósítás az anyagi sikerekben ölt testet, másoknak ez pozíciót jelent, megint mások a szakmai sikereket akarják. A szükségletek tehát sajátos hierarchiába rendeződnek. E nézőpont olyan megállapítást sugall, miszerint nem létezhet olyan egységes stratégia, amelyet sikerrel alkalmazhatnánk minden ember esetében a motiváltság szintjének emelésére. Nem jöhet létre ilyen technika mindaddig, amíg az embereknek nem azonosak a szükségleteik és nem egyformák e szükségletek hierarchiái. A motiváció és a szükségletek kielégítésének problémáit vizsgálva szem előtt kell tartani az egyéni különbségeket, képességeket, szükségleteket, tapasztalatokat, a feladatok jellegét, az egymással kapcsolatba lépő egyének tulajdonságait. Más szóval ezen elmélet szerint a „névadó” Schein a problémák egyedi megközelítését javasolja, és elvet minden egyetemes megoldást.

A motiváció folyamatelméletei Ezek az elméletek igyekeznek meghatározni, jellemezni azokat a folyamatokat, amelyek során az egyének kiválasztanak bizonyos viselkedésformákat, míg másokat elutasítanak azért, hogy a kívánt eredményt elérjék. Így számtalan elmélet jött létre. Mindegyik több változót emel ki, amelyekről feltételezik, hogy meghatározzák azon erőfeszítések nagyságát és azokat a magatartásformákat, amelyeket az egyének választanak ki a kívánt eredmények elérése céljából.

Az elvárás-elmélet Az elvárás-elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez a motiváció racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre megbecsülik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb cselekvési alternatívákat. Saját képességeiket összevetik a várható végeredménnyel, és ha úgy ítélik meg, hogy nincs semmi esélyük, hozzá sem kezdenek a feladatmegoldáshoz. Az elvárás elméletekből az alábbi következtetések adódnak: a) Az elérendő célokat a lehető legvilágosabban kell meghatározni. A vezetőnek mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy tudatosítsa alárendeltjeiben, mi az, amit elvár tőlük. Ezt – amennyire csak lehet – mérhető formában kell megadni. Ha ugyanis irreális a célkitűzés, elveszhet a motívum b) Ugyanaz a cél sokféleképpen valósítható meg, és a különféle változatoknak eltérő erőforrás vonzataik lehetnek. Tisztázni kell, hogy mi a megfelelő és elfogadott teljesítményszint, mi az a ráfordítás, ami még elfogadható a cél megvalósításához. c) A vezetőnek tudnia kell azt, hogy mik azok a dolgok, amiket a dolgozók értékelnek, és fontosnak tartanak. Az eltérő egyéni preferenciák ismerete segítheti hozzá a vezetőt ahhoz, hogy a jutalmakat (a teljesítményekhez kapcsolódó következményeket) legalább részben a dolgozók igényeihez igazítsa. d) Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni.

44

A méltányosság-elmélet A méltányosság-elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják: erőfeszítésüket és teljesítményüket másokhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az egyén belső feszültségének eredménye (nem azt nézi az egyén, hogy mit kap), hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból származó ok. Ha méltánytalan különbséget észlel valaki, ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellene. A méltánytalanság érzete nem csupán a kapottak összevetésén alapul. Az összevetés mindig az adok-kapok arányokra vonatkozik. Ha valaki többet dolgozik és ezért annyival több pénzt kap, mint amennyivel többet teljesített, akkor ez nem jelent problémát. Feszültség akkor keletkezik, ha valaki kevesebb munkáért kapja meg ugyanazt a pénzt, vagy ugyanazért a munkáért több pénzt kap.

A célkitűzési elmélet A célkitűzési elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése, azaz valamilyen célt tűznek ki maguk elé. Ez a megközelítés feltételezi, hogy meg is tesszük azt, amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet is fog tenni annak elérése érdekében. Ha pontosan tudja hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással próbálja elérni azt. Az ezirányú kutatásokból az alábbi következtetések adódtak: a) Közvetlen összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmények között. Az összetettebb, bonyolultabb célok általában jobb eredményt hoznak. Ez azonban csak addig érvényes, ameddig a célok összetettsége nem haladja meg az illető képességeit. b) A specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések. Ezzel szemben a vezetők hajlamosak arra, hogy “tégy meg minden tőled telhetőt” típusú célokat tűzzenek ki. Ezek ritkán vezetnek komoly teljesítményhez, mert az általános célkitűzés sosem hoz olyan jó eredményeket, mint a konkrét célmeghatározás. c) A célkitűzési folyamatban való részvétel (participáció) önmagában nem vezet jobb teljesítményre. A célkitűzésben való részvételnek teljesítményt növelő hatása csak akkor van, ha eredményeként összetettebb és specifikusabb célokat sikerül kitűzni, és ha kialakul a célokkal való azonosulás, valamint a részvétel nem csak a célkitűzési folyamatra korlátozódik, hanem kiterjed más szervezeti folyamatokra is. d) A teljesítmények visszacsatolása szükséges feltétele annak, hogy az összetett célok egyértelműen végrehajthatók legyenek. Konkrét visszacsatolások nélkül a cél elveszti értelmét és az egyén nem érez késztetést, hogy elérje azt. Tudnia kell, hogy hol tart a célelérési folyamatban, mit teljesített, és mit kell még tennie a továbbiakban. A célkitűzés és a visszacsatolás együttesen befolyásolják az egyén cselekvéseit.

A megerősítés elmélete Skinner nem a nehezen megfogható belső (lelki) állapotokra alapozza elméletét, hanem kizárólag a megfigyeléssel megragadható tényekre. Az alapfeltételezés az, hogy a magatartás a következményektől függ (azaz, ezek függvényében változik). A magatartásmódosítás különféle stratégiáit (technikáit) dolgozta ki. A négy magatartásmódosító technika: a pozitív és a negatív megerősítés, a büntetés és a megszüntetés. A pozitív és a negatív erősítés célja az, hogy növelje annak a magatartásnak a gyakoriságát, amelyet, a módszert alkalmazók hasznosnak ítélnek. A pozitív hatás a magatartás kedvező következményeit növeli (például az elismerés, anyagi előnyök stb.) A negatív erősítés hatására az egyén megpróbálja csökkenteni vagy megszüntetni olyan helyzetek kialakulásának lehetőségét, amelyek számára kínosak, kellemetlenek, vagy amelyektől fél. 45

A megszüntetés és a büntetés technikájának célja, hogy a magatartást megváltoztatni szándékozó szempontjából feleslegesnek vagy veszélyesnek ítélt magatartás gyakorisága csökkenjen. A megszüntetés azon alapszik, hogy bizonyos cselekvéseket semmilyen következmény nem követ. Ha az adott dolog nem ér célba, nincs eredménye, akkor minek csináljam. A büntetés ettől radikálisabb eszközrendszerre épül. Azaz a nem kívánatos tett eredménye büntetés lesz. Ezt pedig általában kerülik az emberek.

Motiválás a gyakorlatban. Egyének motiválása Az emberek motiválása nem mindig könnyű, különösen, mivel hajlamosak vagyunk azt feltételezni, hogy ami bennünket ösztönöz – mint egyéneket – az másokat is motivál. Különféle dolgok különféle módon motiválnak embereket. A motiválás hatásosabb lesz, ha Ön figyelembe veszi az alábbi szabályokat: 1. Tudja meg, hogy mit akarnak az Ön munkatársai! Kísérje figyelemmel beosztottainak kívánságait és szükségleteit. Mit igényelnek: kihívóbb munkát, jobb perspektívát az előmenetelre, jobb munkafeltételeket vagy csak egyszerűen több pénzt. Ha Ön megismeri ezeket a szükségleteket, jobban megérti, mi motiválja a beosztottait. Persze, akinek nincs reális elképzelése saját céljairól, akiben csak csekély mértékű vágy él valami után, azt az alkalmazottat nagyon nehéz motiválni és kihozni belőle a legjobbat. 2. Állapítsa meg, hogyan lehet a szükségleteket kielégíteni. Mindig van valamilyen megoldás, amellyel az Ön által vezetett egyének elérhetik kívánságaikat. Nem szerencsés, ha akarunk valamit, de nincs járható út a cél eléréséhez. Minden egyén motiválásánál fontos megmutatni a céljuk eléréséhez vezető utat: kihangsúlyozva azt, hogy miért és hogyan érhetőek el céljaik. 3. Válassza ki a megfelelő jutalmat! Az embereknek tudniuk kell: sikeres fáradozásaikért jutalomban részesülnek. A legtöbb embernek vannak céljai, keresik is az ezek eléréséhez vezető utakat, de sokszor nem bíznak abban, hogy fáradozásuk elnyeri jutalmát. Az emberek szükségletei és kívánságai különbözőek, ezért amikor Ön felkészül arra, hogy motiválja embereit – mindenkit másképp kell kezelnie. Azok a vezetők, akik képesek beleélni magukat beosztottaik helyzetébe, és tudják milyen fontos a sikerélmény, az önállóság, a szabadság érzése, motivációjukban is hatékonyabbá válnak. Mi ennek a feltétele? − ismerje meg a munkatársait; − segítse őket sikereik elérésében; − adja meg nekik azt az érzést, hogy munkahelyi életük irányítása, ellenőrzése a saját kezükben van; − építse fel önbeszülésüket. Vizsgáljuk meg ezeket közelebbről: Ismerje meg a munkatársait! Alapfeltétel, hogy Ön mindent megtesz társai megismerése érdekében. Ha új pozícióba kerül, első feladata megismerni csoportjának minden egyes tagját. Tegyen fel jó kérdéseket! Hogyan látják munkájukat? Hol tartanak az életükben? Milyen törekvéseik vannak? Mit várnak Öntől? Milyen problémáik vannak/lehetnek a munkájukkal összefüggésben? Figyelje a munkatársait, beszélgessen velük; hallgassa meg, amit mondanak! Segítse őket sikereik elérésében! A vezetőnek gyakran kell bírálnia az emberek teljesítményét, de ha Ön azt érzékeli, hogy idejének jó része ezzel megy el, akkor valami nincs rendben. Bírálni könnyebb, mint dicsérni. Gyakran elsiklunk a jó dolgok felett, amelyeket az emberek csinálnak (mivel eleve jó munkát várunk tőlük), és megdorgáljuk őket, ha bármi hibát követnek el. Ez rossz vezetési taktika, mert az emberek többet tanulnak a sikereikből, mint a hibáikból. Tegye bizonyossá, hogy megjutalmazza a jó teljesítményt. 46

Adja meg nekik sorsuk irányításának az érzését! Néhány vezető árgus szemmel figyeli beosztottai minden lépését, mert nem bízik abban, hogy maguktól is tudnak felelősen viselkedni. Az ilyen típusú viszonyulás a jó munka ellenében hat, mert elfojtja a kezdeményezést és a vezetőtől való szükségtelen függőséget eredményez. Az embereknek érezniük kell, hogy hozzájárulnak a szervezet célkitűzéseihez. Felelősségteljes munkával kell őket megbízni, amely megfelel képességeiknek és tapasztalataiknak. Erősítse önbecsülésüket! A nagy önbecsüléssel rendelkező alkalmazottak hatékonyabban végzik el munkájukat. Azok, akik rossz érzéssel viseltetnek önmaguk iránt, többnyire a munkájukkal sem törődnek túlságosan. Ebből következik, hogy Önnek mindent meg kell tennie munkatársai önbecsülésének erősítése érdekében. Mint érett emberek egészségesen meg tudják ítélni, hogy mit érnek a munkahelyükön. Tehát ne legyen szűkmarkú a dicséretben és erősítse őket, hogy értékes és jó képességű dolgozók. Jutalmazás Az a mód, ahogyan felismeri és jutalmazza a sikert, nem kis mértékben befolyásolhatja emberei motiválását. Az alábbiakban ehhez adunk néhány útmutatást: · Használjon megfelelő jutalmat. Bármilyen jutalom csak akkor motivál, ha azt a befogadó annak tekinti. Emberismerete segítheti abban, hogy már előzetesen felmérje, munkatársai mit tartanak megfelelő jutalomnak. · Ne adja mindenkinek ugyanazt a jutalmat! Ez nyilvánvaló, mert mindenkinek mások a szükségletei és érdekei. Emlékezzen arra, hogy ha valaki lényeges haladást ér el, annak nagyobb jutalmat kell adni, mint annak, aki jelképes haladást produkál. · Ismerjen el bármilyen fáradozást, ha ez helyes irányban történt! Ha Ön arra motiválja az embereket, hogy a teljesítményüket javítsák, nem biztos, hogy ez egyik napról a másikra bekövetkezik. A legtöbb esetben csak fokozatos változást lehet elérni a viselkedésben. Ugyanakkor a javulás bármilyen jelét el kell ismerni, hacsak egy megjegyzéssel is. · Ne essen túlzásba! Ha Ön elvár valakitől egy adott teljesítményt, és ezt folyamatosan jutalmazza, akkor az a jutalmazás hamar elveszíti hatását, járandósággá válik. · Ne halogassa jutalmazást! A megfelelő jutalmat lehetőleg rögtön a munka elvégzése után adja ki. A megkésett jutalom nem hozza meg a kívánt hatást. · Legyen biztos abban, hogy emberei tudják, mit kell tenniük azért, hogy jutalmat kapjanak! Ez azt jelenti, hogy egyrészt tisztán kell látniuk a célkitűzéseket, másrészt visszajelzést kell kapniuk a teljesítményükről. A visszajelzés válaszolja meg azokat a kérdéseket, hogy „Hol csináltam rosszul?” és „Hogyan javítsam ki?” · A jutalomnak méltányosnak és reálisnak kell lennie. Állítsa fel a jutalmazás skáláját úgy, hogy ez a jutalom hűen tükrözze a teljesítményt. Néha elég egy dicsérő szó. Máskor szabadidővel jutalmazzon! Tegye szóvá közösség előtt is. A jutalmazás típusai Ön természetesen igen sokféleképpen jutalmazhatja munkatársait. Ez attól is függ, hogy Önnek vezetőként milyen jutalmazási lehetőségei vannak. Ne feledje: a lényeges az, hogy az Ön által választott jutalmat a megjutalmazott is jutalomnak tekintse. Feladat Tekintse át a lehetséges jutalmak listáját; jelölje meg azokat, amelyeket adni tud a munkáért. Azután jelölje meg azokat, amelyeket adni szeretne. Amennyiben még nem dolgozott, vezető sem volt, akkor azt jelölje, hogy mit kapott és mit szeretne kapni.

47

Lehetséges jutalmak

ADOTT JUTALMAK

Adni szándékozott jutalmak

Dicséret Hála Bátorítás Megerősítés Elismerés Munkabiztonság (biztos állás) Státuszszimbólum Pénz Előléptetés Jutalomszabadság (szabadidő) Kihívást jelentő munka Részvétel a döntéshozatalban Több önállóság Javított munkafeltételek Szórakozás (összejövetelek, kirándulások, stb.) Díjak Barátság Átirányítás jobb csoportba Jó teljesítményértékelés Előléptetési javaslat Megjegyzés: Vizsgálja meg mindkét oszlop üresen hagyott rovatait – azokat, ahová nem tett jelölést. Itt találhatók azok a jutalmak, amelyeket Ön most nem használ fel munkatársai ösztönzésére, illetve azok, amelyeket akkor sem használna, ha volna rá lehetősége. Tegye fel a kérdést önmagának: miért nem? A szóban forgó munka jellegétől, az Ön helyzetétől, az érintett személyek kilététől függően ezek mind olyan tényezők, amelyek a teljesítmények hatásos jutalmazásának megfelelő módjai. Meglehet, hogy a felsorolt jutalmazási lehetőségek egy része az Ön számára ma még csak elvi jelentőségű, mivel beosztásából fakadó lehetőségei korlátozottak. De az olyan egyszerű jutalmazási formák, mint a Dicséret vagy az Elismerés, mindenki számára adottak. Ne becsülje le az egyszerű „Köszönöm” típusú elismerések hatását. Még egy fontos megjegyzés: A tananyag jellegénél fogva a motivációt szervezetben vizsgáltuk. A valóságban át- és átszövi életünket. Akivel tartalmas kapcsolatot akarunk kialakítani, arra mosolyogni kell, kedvében járni, és megdicsérni. Erősíteni önbecsülését, meglepni (jutalmazni) különböző dolgokkal. Cserébe ő is ezt teszi, és ez számunkra is boldogságot nyújt. Ha valaki morcos, csapkodó, kritikus, házsártos, az ne számítson pozitív visszajelzésre. Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse a motiváció és a motiváltság kapcsolatát! 2. Rajzolja fel a szociálpszichológia motivációs rendszerét (elveit) tartalmazó vázlatot! 3. Ismertesse a motiváció tartalomelméleteit (Maslow, Herzberg, Schein)! 4. Ismertesse a motiváció folyamatelméleteit (elvárás, méltányosság, célkitűzés, megerősítés)! 5. Ismertessen egy gyakorlati motivációs rendszert! 48

5. MUNKACSOPORTOK A SZERVEZETBEN A lecke első részében hangsúlyosan jelenik meg a munkacsoportok jelentősége. Leírja a csoportok jellemzőit, az erre szolgáló fogalmi kerteket. Az egyéni- és csoportkapcsolatok elemzésén át jut el a munkacsoportok fejlődéséhez és a csoporthatékonyság összetevőihez. A csoportfunkciók és szerepek elvezetnek az egyéni szerepértelmezés kereteihez. A lecke második részében a társas befolyás, a csoportdinamika elemzése zajlik. A csoportnormák, a státusz, a csoporthatás, az előítéletesség és rasszizmus megismerése lehetőséget teremt egy tudatosabb, érettebb látásmód kialakulásához a csoportok tekintetében.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - a csoportlélektan fogalmi rendszerének tudatos használatára; - jellemezni az interakció fontosságát; - az egyéni- és csoportkapcsolatok elemzésére; - elemezni szervezetében a csoporthatékonyság útjában álló tényezőket; - a társas befolyás elemzésére; - felismerni önmagában és környezetében az előítéletesség és a rasszizmus jelenségét és megjelenését.

Az ember társadalmi lény. Emberek nevelő, segítő munkája révén válik valakivé. A környezeti hatások tehetnek valakit sikeressé vagy halmozottan hátrányos helyzetűvé. Irodalmi mese Maugli esete, aki farkasok között nevelkedett, és velünk élő valóság, saját tapasztalás az, hogy a jó vagy rossz társaság hogy hat ránk. Felemel, vagy lenyom. Az ember mások révén válik valakivé. Ezért fordulhat elő, hogy van, aki egy adott közösségben szenved, egy másikban pedig kifejezetten jól érzi magát. A csoport életteret, sikerélményt biztosít számunkra. Ennek a minősége az egyén és közösség között zajló kapcsolat – interakció – függvénye. A csoport saját tudata alapján old meg problémákat. Láthattuk ezt a Pál utcai fiúk két egymással vetélkedő csapatánál is. A csoportok mindig valamilyen közös szükséglet kielégítésére szerveződnek. Spontán a baráti társaság, és tudatosan a szervezet. Míg az előző kifejezetten egyéni érdekeket szolgál, addig a másik szervezeti feladatokat old meg. Itt is hatnak azonban az egyéni szükségletek. A nevelés, a szocializáció folyamata is közösségekben zajlik, szoros egymásra épülésben és tudatunkból kitörölhetetlen élményként.

család

óvoda

iskola

munkahely

Környezet: lakás, utca, falu, város, térség, Magyarország, környező országok, világ 16. ábra A szocializáció folyamata

49

A munkacsoportok jellemző vonása Az általunk vallott vezetésfelfogás alapján a munkacsoportok: olyan sajátos légkört, kultúrát, tudatot teremtenek, amelyek szűrik, transzformálják a külvilágból származó információkat; saját értékeik, hitük, szükségleteik alapján önálló magvalósítása érdekében programozott módon oldják meg feladataikat. A hatékony munka csapatmunka lett. A programozottság eredendően szakmai alapú, mert a szervezetben a csoportok szervezőelve általában foglalkozás alapú. Így azonnal van valamilyen közös vonás tagjai között.

egyén

szervezet

csoport

17. ábra Egyén – csoport – szervezet kapcsolata

Az interakció Az emberi magatartás egyik legizgalmasabb kérdése az interakció. Azaz milyen hatással vagyunk másokra, és mások hogy hatnak ránk. Mi történik velünk, amikor tudatosul bennünk mások tényleges vagy vélt jelenléte? Hogy befolyásolja ez a tudat viselkedésünket? Ha valamilyen egyszerű feladatot adunk valakinek, amit egyedül is el lehet végezni és nem igényel túlzott begyakorlást, azt tapasztaljuk, hogy az illető egy bizonyos állandó szint körül fog teljesíteni. Merőben megváltozik ez a helyzet, ha ugyanezt a feladatot az adott személynek más egyének társaságában kell elvégeznie. Ha ezek nézőként vannak jelen, az illető teljesítménye szemmel láthatóan megnő, mintha serkentőszert szedett volna. Még inkább nő a teljesítménye, ha mások is ugyanazt az elfoglaltságot végzik, mint ő. Ebben az esetben a résztvevők mindegyike az átlagosnál nagyobb teljesítményre képes. A hétköznapi életben számos esetben tanúi lehetünk ennek a jelenségnek, kezdve azon, hogy a bevásárlás, a közlekedés, a munkahely egyes kritikus történéseit másképpen éljük át. Sokkal aktívabbak vagyunk, ha többen is jelen vannak, akiknek meg tudjuk mutatni, hogy mire vagyunk képesek. A futballmeccseknek is teljesen más a hangulata, ha feldühödött szurkolótábor veszi körül a pályát, ellentétben az ürességtől tátongó nézőtértől. A számosság, sok ember együttes jelenléte megkönnyíti reakciónkat, főként azokat, amelyek kimutatása nem igényel előzetes és bonyolult felkészülést, valamint azokat, amelyek érzelmek kifejezésével kapcsolatosak. Van azonban ennek az elemi interakciónak egy gátló hatása is, mely éppen ellenkező hatásban nyilvánul meg. Gondoljunk a lámpalázas színészre, a rosszul felelő gyerekre, aki „tudta a leckét, de elfelejtette”, vagy a frissen levizsgázott tolmácsra, aki – bár jól tudja a nyelvet – mégis csütörtököt mond élete első „igazi” tolmácsolásán. Általánosságban azt mondhatjuk, hogy a mások jelenléte az interakció, a társas kölcsönhatás akkor serkenti, könnyíti a viselkedést, ha jól begyakorolt vagy nagyon egyszerű feladat teljesítéséről van szó. Kifejezett káros, ha egyedi, szubjektív töltetű tevékenységet végzünk (versírás, udvarlás). Az interakció a viselkedésbeli függőségen túlmenően alapvetően a jelenlét fogalmán nyugszik. Ez viszont már nem redukálható a pusztán mérhető összefüggésekre, mert társadalmilag és történelmileg konkrét tényezők határozzák meg azt, hogy kit észlelünk jelenlevőnek a körülöttünk levő személyek közül, és kit nem. Egy baráti találkozón nem jelenlévő a szomszéd asztaltársaság. 50

Egy vetélkedőn nagyon is jelenlévő tud lenni a szomszéd csapat. A jelenlét szempontjából a távolságnak sokszor nincs jelentősége. Ha valakit utálunk, juszt azért se vesszük észre. Különösen akkor, ha nagy a közöttünk levő státuszban meglévő távolság. És bátran ˝köpködünk˝ rá, ha a világ túlsó oldalán van. A jelenlét egyik eleme az Én. Az „Én”, akinek fogalmához szorosabban hozzátartozik a „másik”, mint azt gondolnánk. Az Éntudat kialakulása annak a folyamatnak a része melynek során a gyermek „jelentős személyek” szemével kezdi látni magát, mintegy „magára próbálva” azt a szerepet, melyet neki tulajdonítanak. Eredeti meghatározatlanságából, mások segítségével lép ki. Az „Én” – elválaszthatatlan a beszéd kifejlődésétől. Ezen keresztül fejezzük ki, mondjuk ki azt különbséget, amit önmagunk és mások között észlelünk. Az „interakció nyelvének” másik fontos eleme a helyzet, melyben a felek érintkeznek egymással. Végső soron a helyzet megfelelő értelmezése teszi lehetővé az interakciós aktusokat, melyek sora adja az interakciós eseményt. A csoportban a közös munka felerősíti az interakció jelentőségét és fontosságát. Maradva a foci példánál: két kiváló futballista alulmarad két jóval szemben, ha nincsenek összeszokva. A munkahelyeken kiemelkedő fontosságú az interakció fejlettsége, sokoldalúsága. Jól összeszokott párok nagyobb eredményre képesek. A mondás is azt tartja: győztes csapaton ne változtass. A hadseregek például vigyáznak arra, hogy az alegységekben minél kevesebb legyen a személyi mozgás, és minden kapcsolat pozitív attitűdökre épüljön. Hatékonyságuk ugyanis az összeszokottságukban van. De ez igaz a tervezőkre is.

Fogalmi meghatározások A csoport két vagy több főből álló személy, akik hatással vannak egymásra. Interakció és egymásra hatás nélkül nem beszélhetünk csoportról, legfeljebb emberek együtteséről. A személyek közötti kapcsolatok minőségét az interakció határozza meg. Ennek gazdagsága, gyakorisága, tartalma adja az együttélés, a munka lényegi feltételeit. A kétfős csoportokban (diád) nincs jelen harmadik személy, akitől valamilyen segítséget lehetne kérni. Erős a kölcsönös függés, az egymásrautaltság, gyakori az erős feszültség. Nincs lehetőség a negatív érzések feloldására egy harmadik résztvevő segítségével, azért jellemző rájuk a konfliktuskerülés, az óvatoskodó véleményalkotás. Gyakori, hogy a kétfős csoport akkor is konszenzust mutat, amikor az nincs meg. Ha a tagok nem tudják kezelni a konfliktust, akkor nem célszerű kétfős csoportokat alakítani. A diád leginkább férj-feleség kapcsolatán keresztül érthető meg. „Milyen boldogan éltek – mondja a szomszéd –, aztán az egyik agyonverte a másikat. Nem értem!” A háromfős csoportok (triádok) értelemszerűen három személy együttműködését feltételezik. Az ilyen csoportokban törvényszerűen jelentkeznek konfliktusok, feszültségek, készek a hatalmi harcra, újabb és újabb koalíciók kialakítására. Ha hárman nem tudnak konszenzusra jutni, akkor ketten szövetséget kötnek. Ezek a csoportok akkor is instabilak, ha tagjai egyenként jól tolerálják a konfliktusokból fakadó feszültséget, ezért csak egészen kivételes esetekben ajánlható a létrehozásuk. Kis csoportoknak azokat tekintjük, amelyek legalább 4 és legfeljebb 15 személyből állnak. Ha 15 főnél nagyobb a csoport létszáma, akkor csökken az intenzív interakciók lehetősége. Általában a 10 fő alatti létszám a leghatékonyabb. A kis csoportokon belül a lényeg: a személyes ismeretségen van. Itt még közvetlen, szemtől szembeni a kapcsolat. A nagy csoport általában kis csoportokra oszlik. Mondhatjuk azt is, hogy kis csoport az, ami nem oszlik még kisebbre, tehát homogén. A nagyobb csoport önmagában is gátolja az egyéni megnyilvánulásokat. Éppen ezért célszerű 5-7 vagy 9 fős kis csoportot létrehozni. Kedvezőbb a páratlan létszám, mert páros csoportban konfliktus esetén nagyobb valószínűséggel alakul ki patthelyzet. A tapasztalati szám itt is 7 ± 2. A méret növekedésének szükségszerű velejárója, hogy egyre kisebb az együttműködés lehetősége. A csoportméret növekedésével a természetes gátlások is egyre erősebben fejtik ki hatásukat, visszatartva az egyéneket a közreműködéstől. 51

A méret növekedésével a csoportkohézió csökken. Ennek egyik oka az, hogy a nagyobb csoportokban egyre kevesebb a lehetőség a közvetlen érintkezésre és több eltérő attitűddel és érdekkel találkozhatunk. A nagyobb csoportokban nehezebb a célokban megegyezni, ugyanakkor ez a csoportkohézió egyik legfontosabb forrása. A méret növekedésével csökken a csoport tagjainak elégedettsége is. A kisebb csoportokban a tagok jobban érzik, hogy hozzájárulnak a csoport eredményeihez. A csoportméret növekedésével együtt jár a formalizáltság növekedése is. A nagy csoportokat gyakran osztják fel kisebb alcsoportokra. A megnövekvő csoportokat egyre nehezebb ellenőrizni, ezért szinte elkerülhetetlen, hogy a nagy csoportok összetartását különböző normákkal, szabályokkal segítsék. A csoport mérete hatással van a teljesítményekre. Ha egy nagy csoport tagjai egymástól viszonylag függetlenül dolgozhatnak, akkor nem biztos, hogy a méret növekedése teljesítménycsökkenéshez vezet, sőt ellenkezőleg, a méret növekedése a teljesítmény javulását is eredményezheti. Ugyanakkor nőnek a koordinációs problémák. Az alcsoportok átalakulhatnak ”klikkekké", amelye a fő feladatokkal szemben saját érdekükben különféle tevékenységeket fejthetnek ki. A referencia csoport fontos az egyén számára ahhoz, hogy mintaként formálja hitét, értékeit és attitűdjeit. Referencia csoportként megjelenhet család, baráti kör, iskolai osztály, munkahelyi csoport. A referencia csoport működése valamilyen ok (elismertség, szakértelem) miatt minta más csoportok számára. Összehasonlítási alapul szolgál az egyén számára saját viselkedésének megítéléséhez. A referencia csoporttól kap az egyén visszacsatolást, esetleg támogatást bizonyos tevékenységek végzésére. Az egyén számára fontos a referencia csoport, hiszen azonosulni tud vele. Ez nem jelenti azt, hogy az egyén feltétlenül tagjai is a referencia csoportoknak. A referencia csoporttal való azonosulás azt eredményezi, hogy mintái erőteljesen formálják ítéleteinket. Formális csoportok: a formális szervezeteknek rendszerint van hierarchiája, munkamegosztása, a célrendszere és szabályozottsága. Minden olyan csoportot, amit formális célkitűzések megvalósítására hoztak létre, és formális előírások szabályozzák, formális csoportoknak nevezünk. Informális csoportok: az informális csoport az egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki. Tagsága önkéntes, közös érdekeken és értékeken, szükségleteken alapszik. Az informális csoport természetes emberi szükségleteket elégít ki. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra, kikapcsolódásra. A vezetőknek tudomásul kell venni a létüket, és azt is, hogy természetes részét képezi a szervezeteknek. Az informális csoport akkor jelenthet problémát a szervezetek számára, ha a formális célokkal kerül konfliktusba. Ez a helyzet egyben hibaüzenet is a vezetők számára, hogy megfeledkeztek valamiről, vagy hogy elveszítették kapcsolataikat beosztottaikkal. Elsődleges csoportról akkor beszélünk, ha a tagjai nap, mint nap közvetlen kapcsolatban vannak egymással, ezek általában kiscsoportok. Másodlagos a csoport akkor, ha hiányzik a mindennapos szemtől szembeni közvetlen sokoldalú kommunikáció, és ezt más eszközök pótolják. A nagyméretű csoportok több elsődleges csoportra oszlanak.

Egyéni és csoport kapcsolatok Könnyebb olyan emberekkel interakcióba kerülni, akik hozzánk hasonló értékekkel és attitűdökkel bírnak. Így formálódnak csoportok különböző politikai filozófiák, pártok köré, etnikai vagy vallási elkötelezettségek mentén, de hasonlót tapasztalhatunk a szervezetekben is. Az emberek gyakran alakítanak csoportokat közös érdekek alapján is. Az olyan célok, amelyek eléréséhez másokkal való együttműködés szükséges, erős motívumai lehetnek a csoportformálódásnak. A vezetők szervezeti funkciók végzésére alakítanak csoportokat. Ez lenne a szervezőmunka egyik feladata is. Ha ezekben a csoportokban az emberek hasonló jellemzőkkel és célokkal bírnak, akkor ez elegendő alapja lehet annak, hogy jó kohézióval bíró erős csoportot alkossanak. Az érzelmi szükségletekből is alakulnak ki különböző érdekek és célok. Az embereknek vannak olyan szükségletei, hogy másokhoz tartozzanak, hogy másokkal barátkozhassanak. A biztonsági és hovatartozási szükségleteket kielégíti a csoport. A csoporttagság és az onnan érkező visszacsatolás erősítheti az ember önbecsülését. 52

A csoportok és a befolyásolás A vezetők gyakran kerülnek abba a helyzetbe, hogy beosztottaik egy csoportja kéréssel fordul hozzájuk. A munkatársak tudják, hogy a vezetők inkább hajlandók meghallgatni gondjaikat, ha az "én" helyett a probléma középpontjába a "mi" kerül. Érzik, hogy a számosságnak hatása van, nagyobb valószínűséggel számíthatnak figyelemre és konkrét cselekvésre. A csoport lehetőséget biztosít a tagok számára, hogy befolyást gyakoroljanak mások fölött. Minden csoportban van informális vezető. Az informális vezető fontos a csoport tagjai számára. Ők úgy tudnak befolyást gyakorolni, hogy nem kell vállalniuk a formális pozícióval járó felelősséget. A formális vezetők felelősége abban van, hogy keressék és támogassák őket az együttműködés formáinak a megtalálásában. Csoport csak úgy formálódhat, ha az emberek fizikailag, szellemileg és érzelmileg is olyan közel kerülnek egymáshoz, hogy létrejöjjön az interakció lehetősége, hogy ezen keresztül kapcsolatok fejlődnek ki. Az interakciót és a csoportformálódást befolyásolni lehet a szervezetekben. Ilyen lehetőség a munkavégzés megtervezése. Célszerű a szoros kapcsolatban álló osztályokat egymáshoz minél közelebb telepíteni.

A csoportfejlődés szakaszai A csoportok fejlődése rendszerint bevezető periódussal kezdődik. Ez az az időszak, amikor az emberek megpróbálják megkeresni és meghatározni az adott csoport céljait, és elkezdik kialakítani tevékenységüket és prioritásaikat. A legtöbb vita e korai szakaszban a csoportcélok meghatározása körül folyik. A csoport tagjai ekkor kezdik megismerni egymást, és keresik későbbi szerepüket. A fejlődés előrehaladtával elérkezik az az időszak, amikor egyre több konfliktus kerül a felszínre. A korai szakaszban ennek viszonylag kevés az esélye. Amint a célokat kitűzik, és van vezető, aki megpróbál befolyást gyakorolni a célok elérésére, a konfliktusok lehetősége nagymértékben megnövekszik. A befolyás megszerzéséért ugyanis verseny alakul ki. Ez rendszerint komoly erőpróba a vezetőnek is, hogy pozícióját meg tudja tartani. A célok és a prioritások fölötti vitában gyakori, hogy megoszlanak a nézetek. Ha a csoport sikeresen megoldja a korai konfliktusokat, akkor valószínű, hogy erős kohézióval rendelkező érett csoporttá fog válni. Amennyiben a célokban és a csoport vezetésében konszenzus alakul ki, valamint ezzel együtt bizalom és egymás iránti pozitív érzések is kifejlődnek, akkor az egyének egyre inkább odatartozónak fogják érezni magukat, és igyekszenek továbbra is a csoporttal maradni. A csoportok egy része sohasem jut túl a kezdeti konfliktusos szakaszon. Az egyet nem értés és a kölcsönös ellenállás végigkíséri működésüket. Egyre több energiát emészt fel a fokozódó konfliktusok kezelése, és egyesek ott hagyják a csoportot. Mások esetleg fizikailag maradnak, de pszichológiailag visszavonulnak, és csöndben, elkötelezettség nélkül vesznek részt a munkában.

Csoporthatékonyság A csoporthatékonyság olyan végeredményre vonatkozik, amely a csoport tevékenységének eredményeként áll elő. Ilyenek lehetnek: a termelékenység, a megelégedettség, a biztonság, a vonzerő és megtartó képesség, valamint a tanulás és növekedés a kikapcsolódás, önmegvalósítás, hitbeli elkötelezettség, szerelmi sikerek esetleg valamilyen deviancia (alkohol, bűnözés, rasszizmus, gyűlöletkeltés). Ennek az elvi vázlatát, mármint a hatékonyság feltételeit mutatja be a 18. ábra. megelégedettség termelékenység

vonzerő és megtartás csoporthatékonyság

alkalmazkodóképesség

tanulás és növekedés biztonság

18. ábra A csoporthatékonyság forrásai

53

Amikor a csoport hatékonyságát mérjük, azt kell megvizsgálnunk, hogy mekkora befektetéssel, energiával milyen sikerrel éri el céljait, és ez nem könnyű feladat. Már előzetesen pontosan meg kellene fogalmazni azt, hogy milyen végeredmény minősül jónak, hogy ehhez mérhessük az elért teljesítményt.

Funkciók és szerepek a csoportban A csoportstruktúra a csoport tagjai között meglévő kapcsolatokat és a tagok által betöltött szerepek együttesét jelenti. A struktúra azokat a feltételeket írja le, amelyek a csoportok rendszerezett egészként való működéséhez szükségesek. A struktúra dinamikus, az idők folyamán változik. A csoportban a feladatok jellegétől függően különböző funkciókat kell ellátni. Ennek megfelelően az egyének eltérő szerepeket töltenek be. A szerepek a csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó elvárásai. Vagyis a csoport minden egyes tagjának vannak különböző várakozásai arra vonatkozóan, hogy a csoport többi tagja mit és hogyan tegyen, hogyan viselkedjenek. Ezek az elképzelések konkrétak, és ennek megfelelően az egyes szerepekhez is konkrét jelzésrendszer tartozik. Ha például az egyik tag a titkári szerepet kapja, akkor a csoport többi tagja elvárja tőle, hogy pontos és alapos legyen. A csoportokba sokféle funkció és szerep képzelhető el ami változatos csoportszerkezeteket hoz létre, és vannak állandó, változó és helyettesítésre vonatkozó elvárások is. Jellemző funkciók és szerepek következnek abból, hogy a csoport milyen célokat állít maga elé, és ebből fakadóan milyen konkrét feladatokat kell elvégezni. Jól meghatározott célok nélkül igen nehéz konkrét feladatokat kijelölni. Ezek ismeretében lehet pontosan meghatározni a funkciókat, és kialakítani a szerepeket. Gyakori hibája a csoportos munkavégzésnek, hogy a tagok néhány tevékenységet többszörösen biztosítva és a szükségesnél gyakrabban, esetleg többen csinálnak, és más feladatokról teljesen megfeledkeznek. A hatékony csoport akkor alakulhat ki, ha vezetői révén a csoportfunkciókhoz és a tagok személyiségéhez közelálló munkamegosztást képesek kialakítani, ahol mindenki kaphat szeretem és nem szeretem feladatokat. Problémák adódhatnak akkor, amikor a különböző feladatok és szerepek szétosztása folyik a csoporton belül. Vannak, akik mindjárt az elején megpróbálnak maguknak feladatokat választani, így másoknak olyan funkció jut, amit kevésbé szívesen végeznek el. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy egyesek rendelkeznek bizonyos feladatok elvégzéséhez szükséges képességekkel, míg másoknál ez hiányzik. Azok a tevékenységek, amelyek támogatást nyújtanak a többieknek, és elismerést váltanak ki, sokat érnek. Egymás meghallgatása, a megértésre való törekvés pozitív érzelmeket vált ki, és sokat jelenthet a csoport kohéziója szempontjából, mert a szolidaritást erősíti. Az ideális csoportban a feladatokhoz és érzelmekhez kapcsolódó feladatok és funkciók a tagok számára maximálisan kielégítő módon vannak elosztva. A gyakorlatban ez ritkán fordul elő. Verseny folyik kulcsszerepekért, és ez erkölcstelen „lenyomós-betartós” magatartásban is megjelenik, amit természetesen törlesztés követ. Gondok forrása lehet a szerepek kétértelműsége, a szerepek konfliktusai, valamint a zavaró viselkedés kezelése. Szerep kétértelműségről van szó akkor, amikor valaki azért érzékel problémát, mert az adott szerephez kapcsolódó elvárások és követelmények egymással konfliktusban állnak. Egyetlen szerepen belül is keletkezhet konfliktus. A vezetőre gyakran komoly nyomás nehezedik, hogy értékeivel ellentétesen cselekedjék. Az is elképzelhető, hogy munkatársaknak eltérőek az elvárásai, és ezek egymással is konfliktusban állnak. A vezetői szerepkonfliktusok leginkább ilyen problémákra vezethetők vissza. Ezek komoly stressz forrásai lehetnek.

54

Az egyéni szerepértelmezést a következő vázlat szemlélteti. beosztottak

elöljárók

együttműködők

társadalmi

kollégák

vallási A szerepértelmezés elemei

barátok

családi

szövetségesek

szakmai

informális

szervezeti

ellenségek

saját

19. ábra A szerepértelmezés

Gyakori, hogy ennek működését egyesek megzavarják. Ezek nem feltétlenül a feladatot érintik, hanem gyakran a csoport érzelmi viszonyait borítják fel: védekező vagy agresszív viselkedést váltanak ki másokból. Nehéz ezeket kezelni, illetve korrigálni. Lehetséges, hogy a jó érzékkel megáldott vezető megpróbálja félreállítani ezeket a személyeket, de az is lehet, hogy a csoport vállal konfrontációt destruktív tagjával szemben. Ha a destruktív viselkedés gyökerei az illető személyiségében gyökereznek, akkor ez tartós konfliktusok forrása lehet. Ilyenkor a csoport igyekszik tudomást sem venni róla, illetve megkísérik kirekeszteni a munkából. Próbálkozhatnak külső segítséggel is, rendszerint magasabb beosztású vezetőktől kérve a személy át- illetve elhelyezését, esetleg fenyítését.

Társas befolyásolás A társas befolyásolás azt a folyamatot írja le, melynek során az egyének ítéletei, nézetei, véleménye megváltozik annak következtében, hogy mások ítéleteivel, nézeteivel, véleményével találkozik. A folyamat jól ismert a hétköznapokból. Van, aki alkalmazkodik társaihoz, tiszteli véleményüket, belátja, hogy egy sor dologban a többségnek van igaza és elfogadja azokat. Aki nem képes erre, állandó vitába keveredik környezetével, egyre inkább a perifériára kerül, a többség elutasítja, sokszor elhallgatnak, ha a közelükbe kerül. Aki nem hajlandó a csoporttal együttműködni, az sokáig nem is maradhat tagja a csoportnak. Az egyéneknek ítéleteik kialakításához két forrás áll rendelkezésre: egyrészt saját érzékszerveik, másrészt társaik ítélete. Az egyén akkor kerül a társas befolyásolás hatása alá, – akkor lesz konform, – ha bízik társai ítéletében. Ennek érdekében hajlamos úgy látni a világot, hogy a többieknek ad igazat, ha saját észlelése eltér a többiétől. A csoporton belül sajátos helyzetben van a kisebbség. Ők elvileg szemben állnak a többséggel. A kisebbség csak akkor számíthat arra, hogy a többség elkezdi kétségbe vonni saját álláspontját, fontolóra venni a kisebbségi álláspont helyes voltát és végül a befolyása alá kerülni, ha a kisebbség tagjai egyetértenek egymással és hosszú időn keresztül fönn is tartják ezt az egyetértést. A kisebbségnek világos álláspontot kell elfoglalnia a szóban forgó kérdésben, és szilárdan ki kell tartania mellette, újra és újra ellent kell állnia a többség által kifejtett nyomásnak. Ennek a viselkedési stílusnak a legfontosabb összetevője az a következetesség, amellyel a kisebbség védelmezi és támogatja saját álláspontját.

55

Kialakulhat egy olyan szélsőséges helyzet, amikor az egyén teljesen feloldódik a csoportban. Ezt a szélsőséges formát csoportgondolkodásnak nevezzük. Csoportgondolkodásról akkor beszélünk, amikor hasonló gondolkodású emberek nagyon összetartó csoportjának döntési folyamatán annyira eluralkodik az egyetértésre törekvés, hogy annak a valóság helyes megítélése látja kárát. Ezt a folyamatot a következő feltételek erősítik: a döntést hozó csoportban nagy a kohézió; el vannak szigetelve információ-forrásoktól; és a csoport vezetője egyértelműen egy bizonyos megoldásra hajlik. Ezek a csoportok különösen hajlamosak az agresszióra, önmagukat sérthetetlennek, az igazság bajnokának tartják. Az ilyen csoportok némelyik tagja talán olykor élt bizonyos fönntartásokkal a javaslatok iránt, ezeket nem valószínű, hogy nyíltan is megszellőzteti. Az ilyen eljárás végső kimenetele egy olyan döntés, amelyet mindenki támogat, ám messzire esik attól, amire számíthatnánk, ha ésszerű és kiegyensúlyozott véleménycsere zajlott volna. A szervezeti tevékenységek ugyanakkor munkacsoportokban zajlanak. Fontos és lényeges, hogy ezek kihasználják mindazon előnyöket, melyek az egymásra hatásból származnak. Ezek közé tartoznak a csoportnormák.

Csoportnormák A tagokat befolyásolni kell annak érdekében, hogy a csoport egésze célirányosan működhessen. Kedvező, ha a célokban egyetértés van, ha a csoport tagjai megértik és elfogadják a kiosztott feladatokat. Szabályozó hatása van a különböző jutalmaknak és büntetéseknek. A csoporthoz tartozás szükséglete részben abban gyökeredzik, hogy az emberek általában igénylik, hogy a környezetük valamelyest kiszámítható legyen. Nem érzik jól magukat a káoszban, ahol sok a kétértelműség és a bizonytalanság. Ezt a követelményt hatékonyan szolgálják a csoportnormák, amelyeknek nagy szerepe van abban, hogy a csoporttagok magatartása előre jelezhető és irányítható legyen. Csoportnormának nevezzük a csoporton belül elfogadott azon elvárásokat és várakozásokat, amelyek a csoporton belüli viselkedései formákra vonatkoznak. Szabályokat tartalmaznak arra, hogy a tagoknak bizonyos körülmények között hogyan kell viselkedniük. Amíg a szerepelvárások az egyénekre vonatkoznak, addig a normák a csoport egészére. Joggal várhatjuk el mindenkitől, hogy időben érkezzen be a munkahelyre, hogy feladatait időben végrehajtsa, hogy lojalitást mutasson vezetői iránt, legyen megértő társai problémáira, mutasson és vállaljon is szolidaritást, közösen lépjen fel a csoportnormák megsértőivel és a közös „ellenségekkel” szemben, vegyen részt a közös „devianciában”, tartsa a száját, ha a csoport titkairól van szó. A normák segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra és az előjelezhetőségre vonatkozó szükségleteinket. Biztonságot és kényelmet biztosítanak számunkra. Arra is lehetőséget kínálnak, hogy kifejezzük érzéseinket, értékeinket, attitűdjeinket és hiedelmeinket. A feladatra szerveződő csoportokba az emberek rendszerint hasonló társas normákkal érkeznek, éppen ezért kevés probléma származhat abból, hogy hogyan kommunikáljanak, vagy milyen szokásokkal barátkozzanak meg. A fontos normák valószínűleg olyan értékek hatására alakulnak ki, amelyek jelentősek a csoport számára. Amennyiben a önképzésen való részvétel fontos a csoport sikere szempontjából, a felkészülés és aktív részvétel szigorú normává fog válni, míg máshol a távollét kap hasonló elismerést. A norma kialakulásához szükséges, hogy a csoport tagjai mindannyian valljanak egy bizonyos értéket, és ezt kifejezésre is juttassák. Ettől kezdve a norma működővé válik. Minél fontosabb az adott kérdés, és minél inkább osztja ezt a csoport minden tagja, annál valószínűbb, hogy ez a norma gyorsan ki fog fejlődni. A fontos normák szabályokban, eljárásokban, és íratlan törvényszerűségekben is kifejezésre jutnak. Ezeket a csoport tagjai a kölcsönös elvárásoknak megfelelően követik. A csoportnormák nem egyformán fontosak. Bizonyos értékeket nem oszt a csoport minden tagja. Más értékeket ugyan vallhat a csoport minden tagja, de lehet, hogy nem egyformán tartják fontosnak. Ezek a normák nem lesznek központi jelentőségűek a csoport számára és a tőlük való eltérést könnyebben is tolerálja csoport.

56

A normák olykor annyira magától értetődőek, hogy észre sem vesszük azokat, automatizmussá válnak (pl. balesetvédelem). Más esetekben a normák nem ennyire szokás jellegűek. Ha egy új csoportba kerülünk, vagy munkát vállalunk, akkor nagyon kell figyelnünk, hogy kapaszkodókat találjunk. A kérdés az, hogy mi az elfogadott viselkedés az adott csoportban. A normák ereje alapvetően két dologtól függ. Viselkedésünket minél szélesebb körben befolyásolják, annál érzékenyebbé válunk mások elvárásai iránt. A normák ereje nagymértékben függ attól is, hogy az egyén milyen mértékben hajlandó alkalmazkodni hozzájuk, illetve miként vélekedik a megszegésükkel járó következményekről. Ha fontos számukra, hogy a csoportban maradjunk, akkor a csoportnormákkal összhangban viselkedünk. Egyesekben erősek azok a szükségletek, hogy mások elfogadják és tiszteljék őket. Ők sokkal könnyebben és erősebben rendelődnek alá a csoportnormáknak. A csoport meg is erősítheti normáit. Jutalmazza azokat, akik azzal összhangban viselkednek: magasabb státuszt biztosít számukra, nagyobb befolyással ruházza fel őket. A devianciát a csoport nem tűri, figyelmezteti tagjait, esetleg büntetést helyez kilátásba vagy kizárja az egyént. A szervezeti normák jelentős része a vezetők elvárásaiból fakad. Másik részük a formális szervezetekben meglévő folyamatokból és szabályokból ered. A szabályozáshoz való viszony az egyének értékelésének egyik alapja. A normák egy részének megsértése nem vezet elbocsátáshoz. Ugyanakkor komoly hatással lehet a jövőbeli karrierre. A normák megszegői rendszerint kevésbé sikeresek. Számos olyan norma létezik a szervezetekben, amelyek az igazságosságot és az egyenlőséget erősítik. Az emberek különösen érzékenyek arra, hogy a lehetőségek és jutalmak terén igazságos és egyenlő legyen az elosztás. A méltányossági normák rendszerint arra vonatkoznak, hogy a munkatársak teljesítményük értéke szerinti jutalmazásban részesüljenek. A lojalitás és a megbízhatóság a szervezetekben központi jelentőségű. Ezek mögött fontos érték, az elkötelezettség húzódik meg. A szervezetek életében gyakoriak az úgynevezett viszonossági normák. Annak a gondolata, hogy szívességeket viszonozni kell, a kötelezettségeket pedig teljesíteni, fontos abból a szempontból, hogy erősíti az együttműködést és kiegyensúlyozza a munkával és a társas élettel kapcsolatos kölcsönös egymásrautaltságot. Az emberek gyakran segítnek egymáson, ha erre szükség van. Falaznak is társaiknak, ha valaki hiányzik vagy hamarabb el kellett mennie.

Státusz Aligha találunk olyan szervezetet, amelyben ne volna jelen valamilyen hierarchikus megkülönböztetés az emberek között. Ez segít rendet és irányíthatóságot teremteni a szervezeti viszonyokban. Pszichológiai és személyközi értelemben a hierarchikus rend egyfajta módja annak, hogy az emberek érezzék az egymás közötti különbségeket. A hatalmi szervezetekben a hierarchia dominánsabban jelenik meg, mint máshol. Ha egy személy belép valamilyen csoportba, vagy hierarchikus szervezetbe, abban a pillanatban valamilyen státuszt tulajdonítanak neki. A státusz az a relatív pozíció, ami egy adott személyre adott közegben vagy csoportban jellemző. Jelzése ez az illető rangjának és értékének. Akárcsak a normákat, a státuszokat is a megszokás alapján fogadjuk el. A státusz nyilvánvaló és könnyen megfigyelhető valami. Státuszképző: a szervezetben elfoglalt pozíció; iskolai végzettség, hozzáértés vagy szakértelem; kapott díjak és elismerések; jövedelmi viszonyok; személyes tulajdonságok, a megjelenés, a kor, a nem; fizikai elhelyezkedés a többiekhez képest; kulturális azonosság vagy nemzetiség; fizikai környezet, a hivatali berendezés; a személyes befolyás és kapcsolatok szélessége. -

A felsorolásból is látható, hogy a státusz csoportosítja az embereket azon az alapon, hogy milyen teljesítményeket értek el eddig, milyen jellemzőik vannak és általában milyen interakciókban vannak másokkal. A státusz az adott kultúrában értékelt jellemzőkből és feltételekből ered. Lehetővé teszi, hogy értékeljük a bennünket körülvevő embereket és társaságokat. 57

Fontos értékelési kritérium az iskolázottság, a különböző képességek megléte, vagy a felelősség vállalása és a teljesítmény. A különböző foglalkozásoknak is eltérő státusz vonzatai vannak. Így például az orvosi hivatás magasabb státuszú foglalkozásnak tekinthető, mint a pedagógusi. A státusz megszerzésében szerepe van a hatalmi és befolyási viszonyoknak is. Előfordul, hogy a személyiség jellemzők, az iskolázottság, a komoly teljesítmény csak ahhoz elég, hogy beléphessen valaki egy magas státuszú foglalkozási ágba, de hogy azon belül is előre jusson, már sokat számít a családi háttér, a szülők jövedelme, foglalkozása, iskolázottsága is. Magasabb státuszt elérni nem könnyű folyamat. Néhány tényező az egyén saját ellenőrzése alatt áll, mint például az, hogy milyen keményen dolgozik. Ugyanakkor a tényezők egy része szociális megítélés alá esik. Kisebb munkacsoportokban a belépők magukkal hozott jellemzői azonnal kijelölik, hogy milyen státuszra számíthatnak. Ha valaki magasabb iskolai végzettséggel rendelkezik, jól hangzó beosztásból jön, jó híre van és ez vele együtt érkezik, akkor valószínűleg az első perctől fogva magas státuszt fog kapni. Lehetőség van arra is, hogy az emberek a csoporton belül érjenek el magasabb státuszt. Könnyen válhatnak elismert csoporttagokká, a csoport vezetőjévé, ha hozzájárulnak a csoport teljesítményének fokozásához, és jó kapcsolatot alakítanak ki másokkal. Bizonyos tényezők azonban korlátozhatják, hogy egy személy milyen státuszt érhet el. Ezek jelentős mértékben az adott szituációktól függnek. Az alacsony embernek komoly problémát jelenthet, hogy vezető státuszt töltsön be ott, ahol a magasság számít. Mindaddig, amíg az egyén hozzájárul a csoport működéséhez, addig az lehetőséget biztosít státuszának javítására, emelésére. Valamilyen státuszt elérni sokkal nehezebb, mint elveszíteni azt. Rendszerint sok időbe és erőfeszítésbe telik, hogy valaki a ranglétrán előbbre jusson, ugyanakkor pillanatok alatt visszaeshet. A státuszok a csoportokban egyenlőtlenül oszlanak meg. A magas státuszúak aránytalanul többet kapnak a csoporttól, mint az alacsony státuszúak. A csoporton belüli igazságosabb elosztás csak akkor lehetséges, ha a státuszokat a hozzáértés és a hozzájárulás együttes figyelembevételével alakítják ki. Ezzel szemben a státuszok olyan tényezőkből is fakadnak, amelyeknek kevés köze van a hozzáértéshez. Bizonyos tevékenységek értékesebbnek tűnhetnek másoknál. Amennyiben ezeket a különbségeket kihangsúlyozzák, az a csoport kohézió és az egyének rovására mehet. Ezek akkor válnak rosszabbá, amikor a csoport tagjai nem értenek egyet a státuszelosztással. A státuszoknak vannak olyan hatásai is, amiről eddig még nem beszéltünk. A különösen magas státuszú embereket rendszerint tisztelettel kezeljük, akkor is udvariasságot és tiszteletet mutatunk irántuk, ha személy szerint nem kedveljük őket. Azok, akik egészen magas státuszt érnek el, rendszerint nagyobb befolyással vannak az emberekre, mint az alacsonyabb státuszúak. Ez annak révén lehetséges, ami ebbe a magas státuszba segítette őket. Az igazán magas státuszú emberek nem feltétlenül fordítanak nagyobb erőfeszítést arra, hogy befolyásoljanak másokat esetleg megnyerjék őket. Sőt! Ennek ellenkezője is igaz lehet. A csoport interakciós viszonyainak elemzése kimutathatja azt, hogy a magas státuszú emberek gyakrabban kezdeményeznek és vesznek részt a kommunikációban, mint az alacsony státuszúak. A csoport rendszerint magas státuszú egyént választ képviselőnek. Általában a legnagyobb presztízzsel bíró és legképzettebb tagját állítja az előtérbe. Amennyiben ennek célja a csoporton kívüli helyzet befolyásolása, akkor ez logikus döntés.

A csoporthatás A csoporthatás és az azokkal kapcsolatos folyamatok a legszélesebb körben kutatott témák közé tartoznak. A csoporthatás olyan folyamat, amelyben a csoporttagok viselkedése és jellemzői befolyásolják mások viselkedését és jellemzőit. Ez a hatás jelen van minden emberi interakcióban. Ezek egyike a konformitás. A konformitás egy olyan viselkedési vagy érzelembeli változás, amely egy létező vagy elképzelt csoport nyomására megy végbe. A konformitás nem egyenlő azzal, hogy azt teszünk, amit más emberek tesznek. Rossz dolog-e tehát a konformitás? Nem szükségképpen. Ez attól függ, hogy a konform viselkedés eredményeként pozitív vagy negatív végeredmény következik-e be. Amennyiben a konform viselkedés kooperatív erőfeszítésekhez vezet, akkor valószínűleg érdemes így viselkedni. A konformitás megítélésénél azt is szemügyre kell vennünk, hogy milyen típusú változást is jelenthet a nonkonform viselkedés. 58

Engedelmességről akkor beszélünk, amikor az emberek konform módon viselkednek saját hiedelmeik ellenére. Az efféle viselkedés okai különfélék lehetnek. Nagy jutalom vagy büntetés arra késztethet embereket, hogy saját értékeiktől eltérően viselkedjenek. Az ilyen helyzeteket az emberek eltérően ítélik meg. Az egyik végpontban nagyon is együtt éreznek az engedelmeskedő helyzetével, a másik végletben erősen elítélik a gyengeségéért. Az engedelmesség a konform viselkedés kevésbé vonzó formája. Rendszerint ehhez fűződik a konformitáshoz kapcsolódó negatív értékítélet is. Ám ennek ellenére is igazolható, megérthető, sőt elfogadható az engedelmesség. A pályakezdő legjellemzőbb viselkedésformája az engedelmesség. Azonosulásról akkor beszélünk, amikor az emberek azért viselkednek konform módon, mert oly mértékben kerülnek mások hatása alá, hogy ennek eredményeként hasonló cselekvésekre is hajlandók. Ennek az lehet az oka, hogy megpróbálják mások kedvét keresni, viselkedését modellezni. Az azonosulás sokkal inkább önkéntes, mint az engedelmesség. Azok az emberek, akik iránt vonzódunk, és akiknek az elfogadását keressük, konform viselkedést kiváltó hatással lehetnek ránk. Önkéntelenül is lemásoljuk bizonyos viselkedésformáikat. Amikor az emberek azért fogadnak el bizonyos parancsokat vagy kívánságokat, mert azok összhangban vannak saját értékeikkel és hiedelmeikkel – és a ráhatás azért sikeres, mert az óhajtott viselkedés belülről jövően jutalmat jelent az illető számára –, akkor ezt internalizációnak nevezzük. Ez nem azonos a konformitással, mert a konform viselkedés olyan, amely különbözik attól, amit az ember akkor tenne, ha egyedül volna.

Az előítéletesség, a rasszizmus A személyészlelés speciális, és nyugodtan mondhatjuk káros, negatív megjelenése a rasszizmus. Tagadhatatlan, hogy jelen van az életünkben, hiszen nyílt vagy rejtett formában nap mint nap találkozunk vele. Van, aki nyíltan vállalja, mások rejtve gyakorolják, és sokan fellépnek ellene. Bevezetésként azt mondhatjuk, hogy megengedhetetlen bármilyen megkülönböztetés, mely alapján „fajunkat” magasabb rendűnek, intelligensebbnek, erkölcsösebbnek, tisztábbnak tartjuk, mint másokat. A faj mögé beírhatunk vallást, társadalmi csoportot, iskolai végzettséget, nemet, foglalkozást, kulturális jellemzőket. A rasszizmus és agresszív nacionalizmus témakörének vizsgálatában sokan használják az előítélet, a sztereotípia és a diszkrimináció fogalmát. Előítéletnek szokás nevezni valamely csoport tagjaival szembeni negatív érzelmi viszonyulást, amely azon alapul, hogy ezek az emberek a csoport tagjai. Lehet pozitív előítéletről is beszélni. Az előítéletesség általában etnikai megkülönböztetésként jelenik meg. Valószínű, mindenki tudja, miről van szó, hiszen sokan becsmérlő módon beszélnek szomszédaikról. A szeptember 11-i barbár támadás után gyakran ölt vallási színezetet, ezzel szinte felerősítve a „nagy” vallások és a „szekták” harcát. A sztereotípia torzításon, túlzáson és leegyszerűsítésen alapuló negatív elképzelések, előítéletek együttese valamely csoporttal szemben. A diszkrimináció pedig egyes emberek hátrányos kezelése azon az alapon, hogy azok valamely meghatározott csoport tagjai. Például a többségi csoport megbízhatatlannak tarthatja valamely kisebbség tagjait (sztereotípia), ezért nem kíván velük érintkezni (előítélet), ennek következtében nem alkalmazza őket az irányítása alatt álló beosztásokban (diszkrimináció). Az előítélet az egyénekről vagy csoportokról előzetesen kialakított, elsősorban szóbeszéden és nem közvetlen tapasztalatokon alapuló nézetek fenntartása, mely vélemények az ismeretek hatására sem változnak meg. Az emberek előítéletei többnyire pozitívak az olyan csoportokkal szemben, melyekkel azonosulnak, s negatívak a többiekkel szemben. Ha valaki előítéletet táplál egy bizonyos csoporttal szemben, akkor a csoport tagjainak véleményével érdemben nem foglalkozik. Ha a probléma-megoldási rendszerünkben nem számolunk mások véleményével, nem vesszük figyelembe igényeiket, szükségleteiket, akkor együttműködési hajlamunk is alacsony szintű lesz. Az előítélet elsősorban a sztereotip gondolkodás révén működik. Mindenféle gondolat feltételez kategóriákat, amelyek segítségével osztályozzuk tapasztalatainkat. Olykor azonban ezek a kategóriák egyszerre hamisak és merevek.

59

A sztereotip gondolkodás lehet értelmetlen, amennyiben „semleges” érzelmi töltésű, és nincs közvetlen kapcsolatban a szóban forgó egyén érdekeivel. A briteknek például lehet sztereotip véleményük az amerikaiakról, de ennek se az egyik, se a másik nemzetiség szempontjából nincsenek különösebb következményei. Egészen más a helyzet azonban akkor, ha sztereotípiákhoz aggodalmak vagy félelmek kapcsolódnak. Ilyyenkor a sztereotípiákat rendszerint átitatja az ellenségesség vagy a gyűlölet a szóban forgó csoport iránt. A sztereotip gondolkodás gyakran szorosan összefügg az eltolásnak nevezett pszichológiai mechanizmussal. Eltolás esetén az ellenségesség vagy düh érzései nem a nyugtalanság valódi okozóira irányulnak. Az emberek bűnbakokon vezetik le a feszültségeiket, őket vádolják, bármi legyen is gondjaik forrása. A bűnbakképzés gyakorta együtt jár a projekcióval, vagyis azzal, hogy az ember saját vágyait vagy tulajdonságait tudattalanul kivetíti másokra. Olyan helyzetekben, amikor az emberek komoly frusztrációkat élnek át vagy elfojtják saját vágyaikat, esetleg nem képesek felismerni önnön legbelső érzéseiket, kivetítik azokat másokra. Azok a bizarr elképzelések például, amelyeket a régi Amerika déli államaiban a fehérek hirdettek a feketék kéjsóvár természetéről, valószínűleg saját frusztrációikból származtak, mivel a fehér nőkhöz csak az udvarlás formális szabályait betartva közeledhettek. Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ismertesse a csoportlélektan fogalmi rendszerét! Értelmezze az interakció jelenségét a szervezetekben! Ismertesse az egyén és csoport kapcsolatok elemzési rendszerét! Ismertesse a csoporthatékonyságot befolyásoló tényezőket! Elemezze a társas befolyás jelenségét! Értékelje az előítéletesség és rasszizmus kapcsolatát, mondjon példát megjelenésükre!

60

6. HATALOM ÉS BEFOLYÁSOLÁS

A lecke a hatalom és befolyásolás problémáját elemzi. Csak felvetésként foglalkozik a hétköznapi hatalomgyakorlás problémájával, a hangsúlyokat a szervezeti hatalom területére helyezi. Bemutatja a hatalom megjelenési formáit, szól a passzív hatalomról. A hatalmi erőtér segítségével demonstrálja, hogy minél több területet, formát célszerű birtokolniuk a vezetőknek. A lecke a hatalmi játékkal fejeződik be.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - kapcsolatot találni a hatalom és a befolyásolás között; - elemezni a hatalom legfontosabb megjelenési formáit a szervezetben; - strukturálni azt a hatalmi erőteret, amiben él; - hatalmi játék elemzésére.

A szervezetben a hatalom mindenhol jelen levő dolog. Egy tökéletesen működő szervezetben fentről lefelé aktív, és minden megjelenési formája arra szolgál, hogy az embereket célirányos magatartásra, viselkedésre késztesse. A hatalom ugyanis befolyásolás. Ez igaz visszafelé is. A befolyásolás mindig valamilyen hatalmon nyugszik. Ezért nehéz róla beszélni, mert olyan általános, hétköznapi, hogy észre sem vesszük, illetve a hatalmat többnyire akarnok stílusként definiáljuk. A családban a hatalom mint megszokás, tradíció, egy különleges tudati képződmény jelenik meg, ami azért el- és megoszlik a családtagok között. A szerelmesek között a „vonzás”, a szeretet hatalma jelenik meg befolyásoló tényezőként. A szurkoló – még a legvadabb jobbközép is – hódol a „királynak”, a csatárnak, és ölre megy csapatáért. A hatalom az emberi együttélés egyik legérdekesebb problémája. Jelenlétével minden nap találkozunk. Elszenvedjük és gyakoroljuk. Ennek ellenére keveset tudunk róla. Vannak, akik könnyen veszik. Mások tagadják. Egyesek természetes módon gyakorolják, mások minden erőfeszítésük ellenére képtelenek rá. Van, aki eszközként alkalmazza, más célnak tekinti. Fejlettségünkből eredően gyakori a hatalom és a politika összekapcsolása, ami nem mentes az erőszakra utaló asszociációktól sem. Hatalom-értelmezésünk és felfogásunk ma is kötődik a marxista tanokhoz, amely erősen osztályharcos alapozású. Ám jelen van egy szociálpszichológiai értelmezés is, amely Max Weber munkásságára épül. A hatalom látható és láthatatlan jelei, sokoldalúsága filozófiai szintű elemzést igényelnének. Mindennapos megjelenése egyszerű tapasztalás. A hatalom sokszínűsége, sokarcúsága – a befolyásolás képessége és lehetősége – nem teszi lehetővé, hogy minden aspektusát számba vegyük. Ha ez így lenne, akkor: elemezni kellene azt, amit az egyén önnön tettei révén gyakorol önmagán, másokon, a természeten, nem lehetne megkerülni a hit és az erkölcs problémáját, fel kellene tárni az emberek különbözőségének okait, a befolyásolók és a befolyásoltak oldaláról. Nem lehetne megkerülni a társas befolyásolás problémáját a behódolástól az azonosuláson keresztül az internalizációig. Óriási energiába kerülne a hit magatartás-befolyásoló szerepe és a hitek ápolásában résztvevők tudatos hatalomgyakorlásának vagy manipulatív tevékenységük révén kialakuló önkéntes alárendelődésnek az elemzése. Az irodalom és a költészet határáig jutna el az, aki a szeretet hatalmát és erejét, vagy ennek hiányát és erejét elemezné.

61

A hatalom az előzőekben felvázolt sokarcúsága miatt nehezen feltárható. Akik gyakorolják, többnyire spontán teszik. Sokak „bűnnek” tartják, pedig olyan társadalmi jelenségről van szó, amely nélkül nehezen képzelhető el az emberi társadalmi lét. Kézenfekvő, hogy ha vezetésről van szó, akkor a szervezetben előforduló formációkról kell beszélnünk. Vizsgálatunk szempontjából elindulhatunk egy szociálpszichológiai felfogásból. Ezek szerint létezik: a) Információs hatalom. A hatalomnak ez a fajtája az elérhető tudás- és ismeretanyag megszűrését, szelekcióját jelenti. Minél diktatórikusabb egy politikai rendszer vagy autokratább egy szervzet, annál inkább monopolizálja az elérhető információkat, és ily módon tetszése szerint alakíthatja az alattvalók attitűdjeit, gondolatvilágát, magán jellegű vélekedéseit is. A tudás – pontosabban, ahogyan Orwell mondja, a tudatlanság – hatalom; az információk megfelelő adagolása, manipulálása révén az emberek tudata úgy befolyásolható, hogy a külső kontroll feleslegessé válik. Az információs hatalom egyik eszköze a cenzúra, amely megszabja, hogy mi nem juthat el a közönséghez; egy másik eszköz a „pozitív” cenzúra, vagyis az indoktrináció, amely bizonyos információkat különös hatékonysággal igyekszik „betáplálni”. Az információs hatalom tipikus példája volt nálunk a Kádár-rendszerben a „három T” (tilt, tűr, támogat). b) Referencia-hatalom. Ez lényegében azonos azzal, amit korábban azonosulásnak neveztünk: a hatalomnak ez a fajtája pozitív minták nyújtásával éri el hatását. A sikeres azonosulás esetén az emberek privát viselkedése is a kívánt modellnek megfelelően alakul (pl. a szülőkkel, a környezet releváns személyeivel, az elsődleges kiscsoporttal való azonosulás, stb.), ezért közvetlen ellenőrzésre ez esetben sincs szükség. A referencia-hatalom nélkülözhetetlen feltétele a szocializációnak. (A diktatórikus és a paternalisztikus hatalom igyekszik minél szélesebb körre kiterjeszteni az azonosulásnak ezt a gyermeki, függő formáját, s szeretné elérni, hogy az emberek érzelmileg is azonosuljanak egy csoporttal vagy osztállyal, egy álammal, egy nemzettel, egy eszmével stb.) Referencia-hatalommal rendelkezik a filmsztár, a popénekes és sok más közszereplő is, aki nagyszámú embernek kínál azonosulási mintákat. Sokszor: sajnos! – mert a deviancia is válhat referenciává. c) Törvényes hatalom. Ezt másképpen legitim hatalomnak is nevezhetjük: a társadalom bizonyos intézményeinek törvény adta joguk van arra, hogy normákat, veselkedési előírásokat állapítsanak meg, és ezek betartását ellenőrizzék is. A törvényes hatalom feltételezi, hogy e normák érvényessége valamelyes társadalmi konszenzuson alapul. Amíg ez a konszenzus fennáll, az emberek többsége közvetlen ellenőrzés nélkül is betartja az előírásokat (például a gépkocsi vezetők megállnak a piros jelzésnél, az állampolgárok többé-kevésbé betartják a vámszabályokat stb.). Minél irracionálisabb, minél túlszabályozottabb vagy abszurdabb a törvényes hatalom vagy annak egy-egy intézkedése, annál nagyobb lesz a szakadék az emberek nyilvános és magánjellegű viselkedése között. A szervezetek elvben a törvényes hatalom útján működnek. d) Szakértői hatalom. A hatalomnak ez a fajtája napjaink egyik leghatásosabb hatalomgyakorlási módja. Nyilvánvaló, hogy a „szakértők” olyan tudástöbblettel rendelkeznek, amely a „laikusok” számára nem hozzáférhető; miután pedig a modern technológiák világában egy sor társadalomirányítási kérdés „szakkérdésként” jelenik meg, a szakértők bizonyos területeken (például gazdasági és technikai kérdésekben) szinte korlátlan hatalommal rendelkezhetnek, legalábbis amíg a tudásuk értékével kapcsolatos társadalmi konszenzus fennáll. A hatalom korábban említett típusaihoz hasonlóan, a szakértői hatalomnak való engedelmeskedés sem igényli a közvetlen ellenőrzést. e) Jutalmazó hatalom. A hatalom e típusának alapmodellje a szülői hatalom, amely a gyermek bizonyos viselkedésformáit közvetlenül jutalmazza – ajándékkal vagy pozitív érzelemnyilvánítással. A paternalisztikus hatalom kitüntetések, jutalmak, privilégiumok – olykor csupán forró kézszorítások – osztogatásával ér el hasonló hatásokat. A jutalmazó hatalom eredménye a külső viselkedésben megnyilvánuló engedelmesség; de a mézesmadzagot megfelelően kombinálva a korbáccsal, mélyebb pszichológiai hatásokat – elfogadást, azonosulást – is elérhet. f) Kényszerítő hatalom. A hatalomnak ez a típusa már kifejezetten a korbács hatalma; hatékonyságát kizárólag a büntetésnek, a fizikai vagy lelki terrornak, vagy az azzal való fenyegetésnek köszönheti. A kényszerítő hatalom tehát csak a behódolást tudja elérni, és minden körülmények között feltételezi a közvetlen ellenőrzést. Ezt a hatalomgyakorlási módszert természetesen nem kísérheti sem társadalmi konszenzus, sem privát beleegyezés, bár az „agresszorral való azonosulás” paradox mechanizmusa esetleg ideig-óráig elfogadhatóvá teszi. 62

A szervezetek léte, működése és funkciói szempontjából a hatalomnak különleges szerepe van. Minden új vagy régi funkciójukat átitatja a hatalom érvényesítésének a képessége és lehetősége. Az a szervezet, amely nem elég egyértelmű a hatalom érvényesítésében, képtelen feladatai megoldására. A szervezeti hatalom elemzése a szituációelméletre épül és tudatosan vállalja fel ezt a közelítésmódot azért, mert a fejlett országok vezetésfelfogása erre a modellre épít. A kiindulási alapot Maw Weber nyújtja.

A hatalom lényege és összetevői A hatalom definiálása céljából nyúljunk vissza Max Weber klasszikussá vált megközelítéséhez, aki azt írta, hogy ...minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély. ... Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy egy adott szituációban mindenáron keresztülviszi akaratát. E meghatározással azonnal szembeállítható a negatív, a passzív hatalom, amely a nemcselekvés, késleltetés, információ-visszatartás, szűrés, torzítás, ellentmondás, valami megakadályozása, megtagadása és végső soron a nyílt ellenállás lehetősége. Ennek hiányában a hatalom mindig az engedelmesség maximális szintjével jár együtt. Miért engedelmeskedünk valakinek? Mert a hatalom mögött függést sejthetünk. Ez a függés valami(k)nek a bizonytalanságán, esetleg szűkösségén alapszik. Ha az embereknek szükségük van valamire és ez szűkös vagy bizonytalan, akkor függő helyzetbe kerülnek azzal szemben, aki rendelkezik e dolgok felett, aki biztonságot kínál a bizonytalanság helyébe. Minél szűkösebb és minél bizonytalanabb a vágyott dolog, annál erősebb a függés és az erre alapozott hatalom. Ezek után meg kell keresünk a választ arra, hogy minek a szűkössége illetve bizonytalansága hozhat valakit függésbe, vagy – Weber definíciójára visszautalva – mik azok a "mindenféle emberi kvalitások és konstellációk", amelyek a hatalom forrásai lehetnek. Ezeket három csoportba sorolhatjuk: · a személyből származtatható hatalomforrások; · a szervezet által biztosított hatalomforrások; · a szervezet külső függéséből következő hatalom.

Személyes hatalomforrások A hatalomforrások első csoportjába azokat a függő helyzeteket soroltuk, amelyek a hatalmat gyakorló személyétől származtathatók. Már Max Weber is tárgyalta a személyiség erejére alapozott vagy más néven karizmatikus hatalmat. Forrása a vezető mások által elismert vonzó személyisége, karizmája, valamilyen különleges képessége. Ezen keresztül a vezető által kinyilatkoztatott parancsok, elvárások, tételek, nézetek, vélemények is követésre, utánzásra találnak. Személyiséghez kötődik a szakértői hatalom, amely az egyik legerősebb, mégis legtünékenyebb hatalmi formáció. Forrása olyan valós vagy feltételezett tudás, hozzáértés, információ birtoklása, ami mások számára fontos, ugyanakkor azok kevésbé tudják, értik vagy birtokolják. Csekély többlettudás is nagy befolyásoló-képességet biztosít, ha arra szükség van. Ugyanakkor, ha a követők megtanulják ezt a többletet, vagy felbukkan valaki, aki egy kicsit többet tud (vagy sejttet), csökken és szét is foszlik ez a hatalom. Ha valaki olyan hiányzó, vagy nehezen helyettesíthető tudással rendelkezik, ami vezetője számára nem vagy nehezen hozzáférhető, valószínűsíthető, hogy a beosztottnak hatalma lehet vezetője felett. Nem váltható hatalomra az a tudás, amelyet relatíve sokan birtokolnak. Ugyanakkor a szakértőket nehezebb helyettesíteni, mint a nem-szakértőket.

63

Létezik egy sajátos tudás is: a helyismeret. Ha a szervezeti hatalom összefügg a személyekhez, információkhoz és eszközökhöz való hozzáféréssel, belátható, hogy ha valakinek növekszik a szervezetben eltöltött ideje, úgy nő a személyekhez, információkhoz és eszközökhöz való hozzáférésének a lehetősége. Emellett közvetlen kapcsolat van a rendelkezésre álló hatalom és azon erőfeszítés között, amit valaki egy adott terület megismerésére hajlandó kifejteni. Ez azt jelenti, hogy minél kevesebb erőfeszítést és érdeklődést hajlandó egy vezető egy adott feladatnak szentelni, annál valószínűbb, hogy beosztottai nyerik el az e feladathoz kapcsolódó hatalmat. Egyszerűen arról van szó, hogy ha egy vezető nem rendelkezik helyismerettel, akkor nem képes arra, hogy szabályozza annak folyamatait.

A szervezet által biztosított hatalomforrások Vannak olyan hatalomforrások, amelyek nem “a személyhez” tapadnak, hanem az adott szervezeti-hatalmi struktúra meghatározott szereplőjéhez. Ugyancsak Weber az, aki a racionálisbürokratikus szervezethez kapcsolva bemutatja a törvényes hatalmat. Ezt szokásos más néven intézményesült vagy pozícióból eredő hatalomnak is nevezni. Ez más, mint a szervezet egy meghatározott státuszához kapcsolódó jogosítványok köre. Ez az a hatalomforma, amelyet autoritásnak, hatáskörnek is szoktak nevezni. Ez a hatalom csak annyiban kötődik személyhez, amennyiben a személy az adott státusz betöltője. E hatalom mértékét, határait a szabályzatokba foglalt jogosítványok jelölik ki. Tanulmányok további hatalomformákról is szólnak, amelyek e jogosítványokból származtathatók: A jutalmazó hatalom Forrása olyan anyagi és nem anyagi jellegű dolgok ellenőrzése (pénz, rang, kitüntetés, "bennfentesség"), amire mások áhítoznak. Annál erősebb ez a hatalom, minél inkább ellenőrzi ezeket a vezető, illetve minél erősebben áhítoznak erre a beosztottak. Kényszerítő hatalom A kényszerítő hatalom gyakorlásával az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszerítik ki: (előnyök megvonásával való fenyegetéssel, hátrányok kilátásba helyezésével, illetve ezek érvényesítésével). A pozíciókból fakadó hatalom nemcsak a jutalmazás és büntetés lehetőségét jelenti. Ezeket tovább erősíti a szervezet szabályzataiban rögzítetten a státuszon keresztül futó információk széles körének birtoklása, a döntésekhez való személyes hozzáférés, valamint az adott szervezetre vonatkozó döntési és szervezési jogosítványok. A strukturális hatalom teljesebb megértéséhez a szervezeti centralitás fogalmát hívjuk segítségül. Ez a centralitás nem egyszerűen a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyet jelenti. Számos olyan pozíció van a szervezetben, amely látszólag hatalom nélküli, ugyanakkor bizonyos személyek jelentős információk birtokában lehetnek, amit felerősít a helyismeret, az informális, baráti kapcsolatok, és ez közvetlenül vagy közvetve hatalommá transzformálható. Személyi titkárok, gépkocsivezetők könnyen kerülhetnek ilyen hatalmi helyzetbe. A hatalom strukturális felfogásából kiviláglik, hogy a szervezeti erőforrásokhoz való hozzáférés is hatalmi helyzetbe hozhat valakit, és kiszolgáltatott helyzetbe sodorja azokat, akiknek nincs hozzáférésük ezen erőforrásokhoz. E tekintetben a szervezet valamennyi erőforrása számításba jöhet a pénztől az eszközökig, a tudástól az információig. Ebben a megközelítésben a hatalom nem egyszerűen személyközi viszony, hanem az is fontos szempont, ki hol helyezkedik el a szervezetben. A jelenség megértéséhez figyelembe kell vennünk azt, hogy a szervezeti struktúrában elfoglalt hely egyben a hatalmi struktúrában is kijelöli a vezetők és beosztottak helyét. Ez nem csak azt jelenti, hogy a hatalom a struktúra által meghatározott, hanem azt is, hogy e hatalomnak csak a struktúrában van értelme. Természetesen hiba lenne tagadni, hogy a személyes viszonynak fontos kiegészítő (felerősítő, vagy gyengítő) szerepe lehet. A hatalom tehát több mint az autoritás (formális hatalom), nemcsak fölérendelt pozícióban, de mellérendelt, sőt alárendelt helyzetben is számottevő befolyásra lehet szert tenni. 64

A szervezet külső függőségéből következő hatalom Látható és érzékelhető összefüggés van a szervezeten belül a hatalom és a szűkös, valamint a bizonytalan erőforrások között. A hatalom a szűkös erőforrásokhoz való hozzáférésből származott. Az eddig körvonalazott hatalom modell azonban adottnak tekintette a szervezet rendelkezésére álló (szűkös) erőforrás-mennyiséget. Hatalom nemcsak a szervezeten belüli függésből származhat, hanem abból is, hogyan képes a szervezet megszerezni a számára szükséges erőforrásokat. Azok szűkössége ugyanis nemcsak a szervezeten belüli, de a szervezetek közötti kapcsolatokat is jellemzi. Sokoldalúan bizonyították, hogy a szervezeten belül azok kerülnek hatalmi pozícióba, akik a szervezeten belüli munkamegosztás révén a szervezet számára kritikus erőforrásokat meg tudják szerezni. Sajátos transzformációnak vagyunk szemtanúi: a szervezet függ egy környezeti erőforrástól, ez a függés a szervezeten belül már hatalommá változva jelenik meg. Minél kritikusabb a szervezet függése az adott erőforrástól, annál erősebb az azt kezelő szervezeti tag hatalma. A magyarázat abban rejlik, hogy ez az erőforrás, mint szűk keresztmetszet direkt módon határozza meg a szervezet teljesítményét. Ennyiben a hatalom a szervezeti teljesítményhez való hozzájárulás képességéből is leszármaztatható. A szervezeti hatalom megértéséhez szükséges világosan látnunk, hogy mitől függ a szervezet teljesítménye, illetve ki és milyen módon értékeli-minősíti azt. A hatalmi pozíciók ennek függvényében súlyozódnak. A szervezet függése és a szervezet számára megszerzett kritikus erőforrások hatalommá transzformálhatók a szervezeten belül. Ez a hatalom felhasználható a szervezeten belüli lényeges döntések, – például a szolgálati ágak közötti forráselosztás és a szervezet vezetői kiválasztásának – befolyásolására. A hatalom tehát olyan közvetítő mechanizmus, amely azok javára csoportosítja át a belső erőforrásokat, és azokat juttatja előre a szervezeti hierarchiában, akik a környezet kritikus elemeivel állnak kapcsolatban. Addig biztosított ez a hatalom forrása, amíg a szervezet számára szükséges erőforrás kritikus, szűkös és bizonytalan marad. Ha a környezet más elemei válnak kritikussá, a hatalom közvetítése révén megtörténik az átsúlyozódás. Ez azonban nem közvetlenül és késleltetés nélkül történik, mivel aki egyszer hatalmi helyzetbe került, igyekszik hatalmát intézményesíteni, szervezeti struktúrában rögzíteni azt. Ez a hatalom paradoxona: a hatalom forrása a szervezet kritikus erőforrásoktól való függése, s így a létrejövő hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege. Másfelől a megszerzett hatalom az intézményesítés révén túlélni igyekszik saját létalapját, s így a szervezeti alkalmazkodás kerékkötőjévé válik. Az alkalmazkodás soha sem tökéletes. Ha a hatalom helyett bármi más szolgálna a szervezeti döntések alapjául, az rosszabb eredményre vezetne. A hatalmi szféráknak azonban jelentős az önmozgása, az átsúlyozódás nem mindig jelent alkalmazkodást. Sőt az alkalmazkodásnak tűnő változtatások, "innovációk" célja valójában a belső hatalmi szerkezet megbontása, vagy épp ellenkezőleg, annak konzerválása lehet.

A hatalmi erőtér Eddig analitikusan vettük sorra a hatalom lehetséges forrásait. A hatalom azonban valójában nem a tiszta esetek valamelyikéhez kapcsolódik, hanem a hatalom birtokosa ezek közül többel, elvileg mindegyikkel rendelkezik. A negatív hatalom ismeretében azt mondhatjuk, hogy hatalmi vákuum nincs, ha a hatalom egyik forrása gyengül, más forrásokkal tölthető ki az űr, ha ez nem következik be, a negatív hatalom foglalja el a helyét. A hatalom gyakorlója több húron játszhat, a hatalomformák sajátos metamorfózisát megvalósítva. Személyiségének csökkenő vonzerejét többlettudásával, annak tovatűnését előnyök kilátásba helyezésével, ennek eredménytelenségét formális utasítások kiadásával kompenzálja, s ha ez sem vezet célra fenyegethet, vagy minden hatalom végső eszközeként erőszakot alkalmazhat. A hatalom potenciális lehetőség, és sohasem egyoldalú dolog. A befolyásolás, függésben tartás lehetőségével más forrásból származó függés feszül szembe. A szervezetben a személyek egy bonyolult hatalmi erőtérben helyezkednek el, ahol az erőtér szerkezete személyes, szervezeti és környezeti tényezők által meghatározott. A személyek e háló csomópontjai, akik több irányba befolyásolnak és több irányból éri őket befolyás.

65

Az egyének hatalmát mindezek eredője határozza meg. Az egyes hatalomforrások nem azonos súlyúak. Egyéb tényezőket változatlannak tekintve esélyeik a befolyásolásra a személyestől a szervezetin keresztül a környezeti-függés hatalomforrásig fokozatosan növekednek. Az egyes források hierarchiába rendezhetők, amelyben fentről lefelé igen, lentről felfelé csak korlátozottan lehet befolyást érvényesíteni. Azaz, a személyes forrásokból eredő hatalom önmagában általában esélytelen a környezeti, függési forrásból származóval szemben. Az nyilvánvaló, hogy a befolyásoláshoz, a hatalom gyakorlásához hatalommal kell rendelkeznünk. Ezek egy része autoriter eszközökre épül, hatása ezért korlátozott. A másik része elfogadottságra, tiszteletre – hatása kiterjedt és általános. Ha egymás mellé állítjuk a hatalom különböző formáit, érdekes képet kapunk, ami a hatalmi erőtér létéhez kapcsolódhat. A hatalmi erőtér sajátossága, hogy nincs benne üres rész. Ha valamelyik hatása csökken, egy másik foglalja el a helyét. Annál nagyobb hatalommal rendelkezik valaki, minél több hatalmi forrással rendelkezik. Ennek birtokában lehetősége van arra, hogy a mások erőterének a gyengülését kihasználja, és betöltse az általuk üresen hagyott mezőt. Ezek egy bizonyos határon egyensúlyban vannak, ám bármikor megtörténhet az elmozdulás. Ki mivel rendelkezik? vezető

csoport

egyén

Információs hatalom

X

X

X

Referencia hatalom

X

X

Törvényes hatalom

X

X

Szakértői hatalom

X

X

X

Jutalmazó hatalom

X

X

X

Kényszerítő hatalom

X

X

X

Aktív hatalom

X X

X

Passzív hatalom Külső függésből származó hatalom

X

X

Erkölcsi hatalom

X

X

20. ábra A hatalmi erőteret befolyásoló tényezők

A hatalmi játszma és a játékosok A szervezeti viselkedés nem más, mint hatalmi játszma, amelyben a különböző játékosok igyekeznek ellenőrzésük alá vonni a szervezet döntéseit és akcióit. Ha meg akarjuk érteni a szervezet viselkedését, akkor a következőket kell vizsgálnunk: -

Kik vesznek részt a hatalmi játszmában? Milyen szükségleteket, érdekeket igyekeznek az egyes játékosok a szervezet segítségével érvényesíteni? Milyen képességekkel rendelkeznek az egyes játékosok az érdekérvényesítés területén?

Ahhoz, hogy egy csoport vagy egy egyén a saját céljainak megfelelő befolyást tudjon gyakorolni a szervezet viselkedésére – azaz, hogy valamilyen terjedelmű hatalma legyen – három dologra van szükség. 66

Először is szükség van valamilyen hatalmi alapra, ami lényegében a szervezet számára alapvetően fontos tényezők (anyagi, pénzügyi erőforrás, szakmai tudás, információs, stb.) feletti ellenőrzést jelent, de jelenthet a társadalom által elfogadott jogcímet is a hatalomhoz (például a tulajdonos jogát), vagy megfelelő kapcsolatokat a fenti alapok birtokosaihoz. Másodszor a hatalmi alap azonban csak akkor játszik szerepet, ha a tulajdonosa élni kíván vele: egy részvényesnek például megvan a jogcíme ahhoz, hogy a kibocsátó vállalat ügyeibe beleavatkozzon. Nem biztos, hogy valóban van ilyen szándéka, sőt akár el is adhatja a részvényeit. Harmadrészt az alap és a szándék mellett arra is szükség van, hogy a játékos ügyesen, megfelelő taktikát alkalmazva kapcsolódjon be a játszmába. Maga a hatalmi játszma nem más, mint a játékosok, koalíciók közötti alkufolyamat. A résztvevők részben a szervezethez, részben a környezethez tartoznak. A környezetben a következő játékosok szerepelnek: · a tulajdonosok; · az üzleti partnerek (szállítók, vevők, versenytársak, stb.); · a munkavállalók szövetségei (szakszervezetek, szakmai szövetségek); · társadalmi környezet egyéb elemei: a családok, a kormányzati szervek, hivatalok, mozgalmak, egyéb közösségek, szervezetek. A környezet és a szervezet között közvetítő szerepet játszik a vezetés. A szervezeten belüli játékosok: · a szervezet vezetője, igazgatója; · a vonalbeli középvezetők; · a törzskar specialistái; · a szervezet alaptevékenységét végző, vagy ahhoz közvetlen szolgáltatásokat nyújtó operatív egységek; · a kiszolgáló egységek. A személyek és csoportok mellett egy személytelen hatalmi játékot is megkülönböztetünk: a szervezet ideológiáját. A hatalom csak bizonyos feltételek fennállása esetén illeszkedik pontosan a hagyományos piramisszerű szervezeti hierarchiához. Ha például a szervezet komplex és dinamikusan változó környezeti feltételek között dolgozik, akkor igen jelentős hatalom összpontosulhat az operatív egységek magasan képzett és a speciális körülményeket, feltételeket a magasabb szintű vezetőknél jobban ismerő szakértőinek kezében. Hasonlóképpen, ha a szervezet bonyolult (pl. számítógépes) tervezési és ellenőrzési rendszereket alkalmaz, akkor a hatalom átcsúszhat a rendszert kidolgozó és működtető törzskari specialisták kezébe, a vonalbeli középvezetők hatalmi helyzetének rovására. A szervezet és a környezet játékosai saját jellegzetes céljaik, szükségleteik érdekében igyekeznek kihasználni hatalmi pozíciójukat. A tulajdonosok nagyobb profitrészesedést kívánnak, a kormány a saját gazdaságpolitikáját igyekszik érvényesíteni, a közigazgatás a környezet szennyezésének megszüntetését kívánja, a munkások magasabb béreket, jobb munkafeltételeket akarnak, a szakértők, specialisták nagyobb autonómiára vágynak, az igazgató a vállalat méretének növelése útján saját tekintélyét igyekszik növelni, stb. Az egyes játékosok szövetségeseket keresnek, és így vívják háborúikat.

Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse a hatalom és a befolyásolás kapcsolatát! 2. Elemezze a hatalom megjelenési formáit a szervezetben! 3. A hatalmi formák ismeretében vázolja fel a hatalmi erőteret meghatározó tényezőket: vezető, csoport, egyén viszonylatában! 4. Ismertesse a szervezeti hatalmi játék főszereplőit!

67

7. SZERVEZETI KONFLIKTUSOK ÉS KONFLIKTUS-TAKTIKÁK A lecke első részében betekinthet a konfliktusok elméletébe, folyamatába. Megismeri a konfliktusok előnyeit és hátrányait. Tájékozottá válik a konfliktusok okai és következményei kérdéseiben. A lecke második része a konfliktusok megoldásának lehetséges módszereit írja le. Megismeri a konfliktus racionális és érzelmi síkját. Ezt követően az egyéni konfliktuskezelés lehetőségei kerülnek elemzésre. A lecke utolsó részében a konfliktusok csökkentésének lehetőségei találhatók.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - kifejteni a konfliktusok lényegét, folyamatát; - elemezni a konfliktusok okait és következményeit; - jellemezni a konfliktus-megoldási taktikákat; - értékelni a konfliktus tárgyi racionális és érzelmi síkjának jelentőségét; - ismertetni a konfliktusok kezelésének egyéni lehetőségeit; - összefoglalni a konfliktusok növelését és csökkentését szolgáló lehetőségeket.

A világ tele van konfliktusokkal. Az egyén ellentmondásba keveredhet önmagával, mert előfordul, hogy elvei, hite, szükségletei ellen cselekszik, és utólag el kell számolnia lelkiismeretével. Ellentmondásba keveredhet másokkal, csoportokkal, de szervezetekkel is. Konfliktus alakulhat ki bárkivel a környezetében attól függetlenül is, hogy ismeri-e a másikat. A lényeg az, hogy az érintkezés (interakció) eredményeként valamilyen veszélyérzet jelenjen meg. A konfliktusokkal tudományok sora foglalkozik: a pszichológia a személyiség belső harcának feloldásával foglalkozik; a szociálpszichológia és szociológia csoportok, társadalmi rétegek problémáival foglalkozik; a politológia a politikai pártok, osztályok konfliktusait elemzi; vannak konfliktuselméletek, melyek a konfliktusok belső szabályszerűségeit kutatják. Kár lenne folytatni a felsorolást, ugyanis a világban az egyéneket, a csoportokat számtalan kapcsolat fűzi össze. A kapcsolódási pontok problémák potenciális forrását is jelentik. Ezek konfliktusokban jelennek meg. Fontos kihangsúlyozni, hogy az egyet nem értés nem vezet el automatikusan konfliktusérzet kialakulásához. Ugyanis a problémamegoldás folyamatában természetes az egyet nem értés a felek között. Ám ők megegyezésre törekszenek, közös érdeket képviselnek, és kreatívan reagálnak a partner(ek) ellenvetéseire. Ilyen ellentmondás keletkezik akkor, amikor két fiatal azon vitatkozik, milyen filmet nézzenek meg, vagy…

A konfliktusok lényege Konfliktusnak nevezzük különböző személyek és/vagy csoportok között azt az egyet nem értést, amit a felek konfliktusként érzékelnek. Konfliktusok létrejöhetnek egyének, csoportok és szervezetek között bármilyen összetételben. Leginkább akkor érhetők tetten, amikor a résztvevő felek nyílt egyet nem értéséről van szó. Az érintettek úgy érzik, hogy a másik fél veszélyezteti érdekeiket és céljaikat, és erre a veszélyérzetre reagálnak. Ennek nagysága, ereje és módszere mindig akkora, hogy az érintett partner is észlelje.

69

A konfliktus, mint folyamat A konfliktus dinamikus folyamat. Minden esetben van kiindulópontja és számos jól azonosítható szakaszon megy keresztül miközben állandóan változik. A résztvevő felek különböző módon élik meg a folyamat egyes szakaszait. A megelőző állapot, vagy látens konfliktus azokat a feltételeket jelenti, amelyek a konfliktus megjelenését okozzák, illetve azt megelőzik. Előfordulhat, hogy agresszív cselekvés vált ki konfliktust, vagy az egyik résztvevő szándékosan visszatart információt a másik elől. A függelmi viszonyokhoz kapcsolódó nyílt agresszió általában egyoldalú, ezért a konfliktusok inkubálódnak, és teljesen váratlanul bukkannak fel olyan esetekben, amikor úgymond lehetőség adódik a törlesztésre, és kicsi a revánsvétel esélye. A megelőző állapotok általában felszín alattiak, nem igen láthatók. E feltételek között a konfliktus, mint lehetőség van jelen. Vissza is fejlődhet, ha valamelyik fél, vagy esetleg mindkettő felismerése révén az egymásra-licitálás folyamata megszakad. Az emberek ugyanis jól tudják, hogy nincs értelme egymás édesanyját agyondicsérni, vagy a főnökkel a végletekig vitatkozni. Azért vannak olyanok, akik nem tudják megállni, hogy ne az övék legyen az utolsó szó. A diákok is tudják, meddig lehet vitatkozni oktatóikkal. Sőt! Van, akivel kifejezetten nem érdemes. Ahhoz, hogy a konfliktus kifejlődhessen, a résztvevő tagoknak rá kell ébredniük arra, hogy valamilyen fenyegetettségnek vannak kitéve. Az egyik fél – akár anélkül, hogy tudatában lenne – a másik kárára tehet valamit. Ugyanakkor ez különösebb következmények nélkül maradhat, ha a másik fél ezt nem veszi észre, vagy nem fenyegetésként értékeli. Amennyiben azonban viselkedésük egyet nem értéshez vezet, a konfliktusos folyamat folytatódni fog. A konfliktusban az egymásra licitálás folyamatában van egy lélektani határ. Kialakulásában közrejátszik, hogy: − a konfliktus résztvevői valami nyereségben, előnyben gondolkoznak, és ha a várható veszteség nagyobb, mint amit elérhetnek, akkor a konfliktus nem szélesedik tovább; − mivel ez a nyerő-vesztő helyzet nem ugyanazt jelenti a felek számára, a konfliktus résztvevői számára itt relatív nyereségre lehet szert tenni; − a vesztesnek több válasz lehetősége van. Igyekszik magasabb hierarchikus szintre emelni a probléma megoldását, esetleg koalícióra lép valakivel, vagy új helyet választ az összeütközéshez; − ha mindkét fél veszélybe kerülhet, akkor a konfliktus rejtve marad. Az észlelés szorosan kapcsolódik az érzelmekhez. Amikor az emberek konfliktust észlelnek, feszültség, fenyegetettség, félelem a következménye. Az észlelés egyedi megítélést és érzelmeket jelent. A vezetői munka és problémamegoldás szempontjából a személy- és környezetészlelésnek van nagy jelentősége. Az észlelésben benne van az emberképünk, neveltségünk, tapasztalatunk és a világról vallott felfogásunk. Jelen esetben a konfliktustűrés is egyedi lehet. Aki tűri vállalja, aki nem, kerüli. Sőt vannak, akik konfliktusos közegben érzik jól magukat, ezért hajlandók ki is robbantani azokat. Az észlelés és a konfliktus átérzése arra vezetnek, hogy az emberek reagáljanak a szituációra. Sokféle megoldás közül lehet választani a konfliktus ezen szakaszában. Agresszív cselekvés vagy konstruktív problémamegoldás egyaránt lehetséges.

70

megelőző állapot észlelt konfliktus átérzett konfliktus kirobbanás eszkaláció mérlegelés

megoldás Újabb konfliktus

utóhatás

lehetséges forrása 21. ábra A konfliktus folyamata

A konfliktus megoldása sokféleképpen képzelhető el. Az érintettek meg is egyezhetnek. Lépéseket tehetnek annak érdekében, hogy megakadályozzák hasonló szituációk kialakulását. Természetes, hogy ha a konfliktust meg is oldják, különböző érzések maradnak az emberekben. A konfliktus utáni helyzetek és állapotok éppen oly sokfélék lehetnek, mint amilyen sokféleképpen megjelennek, illetve megoldódnak a konfliktusok. Ha olyan megoldás alakul ki, amely minimalizálja a jövőbeli konfliktusokat, a várható eredmény kellemes érzés és harmónia. Előfordulhat, hogy megromlanak a munkakapcsolatok. Ha sértődöttség marad fenn, ez újabb konfliktus kialakulásához vezethet. Az olyan megoldások, amelyekben csak az egyik fél veszít/nyer, rontja a kommunikációt, és mindkét felet arra késztetheti, hogy még nagyobb csatározásnak nézzen elébe. Ez gyakran előfordul azok esetében is, akik győztesen kerülnek ki a konfliktusból, ugyanis biztos, hogy vannak sérelmeik, amelyek átalakulnak, és okaivá válnak egy újabb összeütközésnek. Az alapvető kérdés végül az, hogy a konfliktus eltávolítja őket egymástól, vagy az együttműködés irányába tereli őket. A szervezeti életben az emberek olyan kapcsolatokba kerülnek egymással, amelyek mindaddig fennmaradnak, amíg a szervezet létezik. Együttműködés közben szükségképpen kialakulnak bizonyos észlelési sajátosságok, attitűdök és viselkedési formák egymással szemben. A kapcsolat milyensége nemcsak a két felet jellemző tulajdonságoktól függ, hanem attól is, hogy milyen viselkedést tanúsítanak egymás iránt. Ez nagymértékben függ a másik fél a múltbeli viselkedésétől.

A konfliktusok előnyei és hátránya A szervezeti konfliktusok – egyfajta nézőpontból – megelőzhető problémát jelentenek. Ez azt feltételezi, hogy a konfliktus megoldható, ha a dolgozók megváltoztatják attitűdjeiket és viselkedésüket, hogy együttműködés és kölcsönös támogatás jöjjön létre a résztvevők között. Feltételezi azt is, hogy a konfliktus megelőzhető, ha a vezetők jó munkakapcsolatokat alakítanak ki beosztottjaikkal, jól terveznek és olyan eljárásokat, folyamatokat vezetnek be, amelyek biztosítják a kölcsönös erőfeszítést a közös célok elérése érdekében. 71

Egy másik megközelítés szerint a konfliktus elkerülhetetlen, teljes mértékű megszüntetésére, elkerülésére egyszerűen nincs mód azért sem, mert a szervezeteknek összetett célrendszere van, és a célok nem illeszkednek teljes mértékben egymáshoz. A legjobb stratégia, ha tudomásul vesszük, hogy bizonyos összeütközések elkerülhetetlenek. Így arra koncentrálhatunk, hogy elébe menjünk ezeknek a konfliktusoknak. Felkészíthetjük a beosztottakat arra, hogyan lehet hatékonyan kezelni az eltérő nézőpontokat, hogyan lehet feloldani a feszültségeket, mielőtt azok kezelhetetlenné válnak. Az előzőhöz kapcsolódik az a harmadik megközelítés, mely szerint a konfliktusok egy bizonyos mértéke kifejezetten egészséges a szervezetek számára. Vagyis ebben az esetben az a probléma, ha egyáltalán nincs konfliktus. A túlságosan sok konfliktus veszélyeztetheti a hatékonyságot. Ha az egyének vagy csoportok sok kérdésben nem értenek egyet, vagy megtagadják másokat szükségleteinek és problémáinak elismerését, akkor aligha valószínű, hogy innováció jön létre és ennek hiányában fontos kérdések maradnak megoldatlanul. A szervezet számára komoly hátrányt jelenthet, ha a tagok közötti szembenállás ellehetetleníti a kooperációt. Így sokkal inkább azzal lesznek elfoglalva, hogy saját belső csatározásaikat megnyerjék, sem mint azzal, hogy a szervezet jobb jövőjén munkálkodjanak.

A konfliktusok okai és következményei Egyéni jellemzők A jóra és rosszra vonatkozó érzéseink és azok a személyiségjegyeink, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyel kapcsolatban pozitív vagy negatív viselkedést fogunk tanúsítani, könnyen lehetnek konfliktusok forrásai. Tegyük fel, hogy a munkaköri leírásban megkívánt teendők ellentétesek valakinek az értékrendjével. Ez belső konfliktust teremt, és konfliktushoz vezet az egyén és munkatársai között is. Ha valaki nagyra értékeli az autonómiát és a függetlenséget, akkor negatívan fog reagálni arra, ha szorosan ellenőrzik. Az emberek általában elhagyják azokat a munkahelyeket, ami nem felel meg nekik, és olyat választanak, ami közelebb áll hozzájuk. A stabil szervezeti közegben dolgozók rendszerint kevésbé tolerálják a kétértelműséget és az individualizmust. Kevésbé szeretnek komplex információkkal foglalkozni, és nagyra értékelik a szervezeti pozícióhoz kapcsolódó hierarchikus rendet és hatalmat. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei különfélék, és nagyon eltérőek személyiségjegyeik. A személyiség és a szükségletek kialakíthatnak konfliktusvállalási hajlandóságot, de ennek az ellenkezőjét is. Az észlelési és ítéletalkotási folyamatok is eredményezhetnek konfliktust. Amennyiben úgy gondoljuk valakiről, hogy ránk nézve veszélyt jelent, ez előrevetíti a konfliktus lehetőségét. A veszélyt észlelve védekező módon vagy visszafogottan viselkedünk vele szemben, ő pedig cserébe azt észleli, hogy mi nem vagyunk kooperatívak, és így konfliktus jön létre. Konfliktusokhoz vezethetnek olyan észlelési eltérések is, mint a sztereotipizálás, vagy amikor az emberek hibásan tulajdonítanak valamit másoknak. Az egyik fél vádolhatja a másikat a közöttük kialakult probléma okozásával. Észlelési különbségek különösen akkor befolyásolják a konfliktusok kialakulását, amikor a szituáció nem egyértelmű. A szituációra vonatkozó információ hiánya, a tudás szegényessége kedvez az eltérések kialakulásának, és lehetővé teszi, hogy inkább az attitűdök formálhassák a véleményeket. Ugyancsak konfliktusok keletkeznek akkor, amikor a csoportok eltérő információval vagy tudással rendelkeznek, ami egymásnak ellentmondó észleléshez és ítéletalkotáshoz vezet. Konfliktus forrása lehet az előítéletesség is. A leggyakoribb mégis az, hogy olyan célokat tulajdonítunk másoknak, ami nem létezik. Ez a rejtett „rágalom” megmérgezi a környezetet.

Szituációs tényezők A konfliktusok kialakulása kevésbé valószínű, ha az emberek ritkán kerülnek kapcsolatba egymással. Amilyen mértékben nő az érintkezés gyakorisága, úgy nő a konfliktusok valószínűsége is. Az összetett tevékenységben és interakcióban a konfliktusok lehetősége nagyobb. Amikor a felek egymástól függenek, a konfliktus előfordulása még valószínűbb. Ha az egyik fél rosszul teljesít, akkor ez a másiknak is problémát okoz. 72

Ezek szerint a vezetők is függenek a beosztottaktól abban a tekintetben, hogy milyen minőségű lesz az általuk elvégzett munka, és hogy tudják-e tartani a határidőket. Gyakori konfliktusforrás, ha az emberek pozíciójukkal össze nem férő módon viselkednek és az eltérés különösen nagy a hasonló beosztást betöltőkhöz képest. A kommunikáció kétélű fegyver. Hiánya éppen úgy okozhat konfliktust, mint a gyakori érintkezés lehetősége. Annak az eshetősége, hogy kapcsolatba kerülünk mással, már konfliktus forrása lehet. A másik félről származó többlet információ könnyen vezethet oda, hogy eltúlozzunk érték- és szükségletbeli különbségeket. Ha a csoporton belül tiszta és egyértelmű a feladatmegosztás, akkor az emberek tudják, hogy mit várjanak egymástól. Amikor kétértelmű, hogy kinek mi a feladata és milyen szerepeket kell betölteni, akkor a konfliktusok kialakulásának esélyei nagymértékben megnőnek.

Konfliktus-megoldási taktikák Az emberek különbözőképpen reagálnak a konfliktusokra. Néhányan azonnal feszültté válnak, mások megpróbálnak elbújni előle, megint mások kifejezetten hajlandók konfliktusokba bocsátkozni. A konfliktuskezelési megoldások tipizálhatók. Ennek egy modelljét az alábbi módon lehet elemezni. Az öt stílust egy kétdimenziós modellben definiáltuk A másik fél szempontjának figyelembe vétele gyenge erős erős

versengés

kompromisszum

önérdek gyenge

együttműködés

elhárítás

alkalmazkodás

22. ábra A konfliktuskezelés módszerei

A horizontális dimenzió azt mutatja meg, hogy az emberek milyen mértékben figyelnek a konfliktusban résztvevő másik fél szükségleteire és céljaira. Ha figyelembe veszik, akkor ez arra utal, hogy az illető hajlandó az együttműködésre és a kapcsolat fenntartását óhajtja. Azokat, akik e dimenzió mentén alacsony értéket mutatnak, nem érdekli a másik fél problémája és az sem, hogy fenntartsák velük a kapcsolatot. Valószínűleg olyan az attitűdjük, ami nem teszi lehetővé, hogy erősítsék a kooperációt. A vertikális dimenzió azt jelöli, hogy a konfliktusban résztvevő fél milyen mértékben hangsúlyozza a saját érdekeit és céljait. Azok, akik e dimenzió felső értékénél helyezkednek el, elsősorban saját érdekeiket és céljaikat követik, mindenekelőtt azok kielégítésére törekszenek. Az öt alapvető konfliktuskezelési mód e két dimenzió kombinációiból adódik. Minden egyes módnak különféle jellemzői és következményei vannak. Továbbá az egyes konfliktus-feloldási módok eltérő feltételek esetén alkalmazhatók.

Elhárítás Az emberek egy része szereti elkerülni a konfliktusokat. Felkavarja őket az a feszültség és frusztráció, ami a konfliktusokból ered. Azok az emlékek, amelyek korábbi kellemetlenségeket őriznek, arra késztethetik őket, hogy inkább visszavonuljanak, semmint újabb konfliktusba bocsátkozzanak. Az a hajlam, hogy a konfliktusokat elkerüljék, alapulhat azon is, hogy szerintük a konfliktus rossz, szükségtelen és méltatlan dolog. Az is előfordulhat, hogy az emberek fizikailag vonulnak vissza, elhagyják a konfliktus színterét. 73

Megtagadhatják úgyis a konfliktusban való részvételt, hogy csendben maradnak, vagy megváltoztatják a beszélgetés témáját. A konfliktusok elkerülése hasznos lehet, ha éppen olyan kérdésekről van szó, amelyek nem jelentősek, vagy amikor a győzelem "költségei" nagyobbak, mint a nyereség. Célszerű a konfliktusok elkerülése, amikor kevés az esély arra, hogy sikerrel kerüljünk ki belőle. Az elkerülés bizonyos mértékig időnyerést is jelenthet. Megadja a lehetőséget a lehiggadásra. Érdemes elkerülni a konfliktust, amikor mások hatékonyabban oldhatják azt fel, vagy ha egyszerűen félreértésen alapul, vagy sokat veszíthetünk.

Alkalmazkodás Az alkalmazkodást úgy határozzuk meg, mint a vélemények hozzáigazítását a partner kívánságaihoz. Az alkalmazkodó személyek igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat és félnek olyan lépésektől, ami eltávolítja egymástól az embereket. Általában úgy érzik, hogy jobb feladni saját céljaikat, mint megkockáztatni mások ellenséggé tételét, vagy akárcsak felbosszantását. Ez a mód rendszerint nagylelkűséget, emberiességet vagy engedelmességet tükrözhet. Az alkalmazkodás jó stratégia, ha az ember rájön arra, hogy hibát vétett. Lehetővé teszi, hogy korrigálja a korábbi helyzetet és ez egyúttal azt is jelzi, hogy az illető megfontolt. Ez olyan gesztusként is értékelhető, ami fokozza jóhírét. Az ilyen eset segíthet a jó kapcsolatok fenntartásában is. Hasznos lehet az alkalmazkodást választani akkor, amikor az adott kérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. Nem sok értelme van egymással harcolni akkor, amikor a másik fél sokat veszíthet, cserébe mi alig nyerhetünk valamit.

Versengés Versengéses konfliktusfeloldásról akkor beszélünk, amikor a feloldás során az egyének saját érdekeiket próbálják érvényesíteni másik fél rovására. Ebben az esetben a konfliktust játszmának tekintik, amit meg kell nyerni. A versengő felek rendszerint nem működnek együtt, és rámenősek, tolakodóak. A győzelem jelenti a sikert és a feladat teljesítését. Ha valaki veszít, azt a gyengeség jeleként éli meg. A versengő felek úgy érzik, hogy a konfliktusnak szükségképpen vagy egy győztese és egy vesztese, és egyikük sem akar vesztes lenni. A versengő felek sokféle taktikát használhatnak győzelmük eléréséhez. Ilyen lehet a hatalom, a fenyegetés, az érvelés, a mások meggyőzése. A hatalmi pozícióból fakadó konfliktus-feloldás lehet a legjobb akkor, ha válsághelyzetről van szó, dönteni kell és nincs idő a különböző véleményeket megvitatni. A döntésképtelenség messze költségesebb lehet, mint egy gyors, megkérdőjelezhetetlen döntés. A vezetők gyakran nyúlnak ehhez a megoldáshoz, amikor szükségszerű és népszerűtlen döntéseket kell hozniuk.

Kompromisszum A kompromisszumos megoldás azon a feltételezésen alapszik, hogy senki sem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjai érvényesüljenek az adott probléma megoldásánál. Találni kell egy olyan közbülső helyzetet, amelynél mindannyian kielégíthetik szükségleteiket és céljaikat. A kompromisszumot kereső emberek úgy érzik, hogy az emberek általában hajlandók arra, hogy bizonyos kívánságaikat félre téve nagyobb érzékenységet mutassanak mások érdekei iránt. A kompromisszumok segítségével fenntarthatók a kapcsolatok, meghallgatják egymás álláspontját és megpróbálnak egy mindenki által tisztességesnek tartott megegyezésre jutni. A kompromisszumot keresőknek képesnek kell lenni arra, hogy kifejezzék gondolataikat, de oly módon, hogy ez ne akadályozza a megoldáshoz vezető utat. Mindkét félnek szükségképpen kell nyernie valamit az ügyön, és lehetséges, hogy veszítenek is valamennyit. A kompromisszumra törők olyan megvalósítható megoldást keresnek, amelyik mindenki számára elfogadható, és rendszerint olyan megoldásokkal élnek, mint az alkudozás, a különbségek csökkentése, a szavazás. A kompromisszumkötés gyakori módja a konfliktusok kezelésének. Hasznos lehet akkor, amikor a résztvevő felek hasonló hatalmi pozíciót foglalnak el, és egymást kizáró céljaik vannak. Az ilyen helyzetekben, amit az egyik fél nyerne, azt a másik veszítené el. A lényeg egy olyan közbülső megoldás megtalálása, amely a két fél nyereségét (veszteségét) mindkettőjük által elfogadott ponton rögzíti.

74

Együttműködés Az együttműködés a résztvevő felek azon hajlandóságán alapszik, hogy elfogadják a másik fél érdekeit, miközben igyekeznek érvényt szerezni sajátjukénak. Ez azon a feltételezésen alapszik, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének kielégíti az érdekeit. Az együttműködés azt is feltételezi, hogy a felek komoly és alapos munkát végeznek, hogy különböző alternatívákat találjanak, illetve dolgozzanak ki. Az együttműködés nyitottságot és bizalmat kíván, valamint kemény munkát. A hatékony probléma-megoldási sémák gyakran követnek ilyen megoldást. Az együttműködés elvezethet ahhoz, hogy az emberek tiszteljék mások álláspontját. Ez megerősítheti a kapcsolatokat, és kölcsönös tiszteletet vált ki egymásból. Amennyiben az együttműködés sikeres, komoly elkötelezettséget alakíthat ki az adott megoldás iránt. Veszélyes következményei lehetnek annak, ha a megoldási módokat mereven alkalmazzák. A vezetőknek megfelelő rugalmasságot kell tanúsítaniuk a választásban. Ez azt feltételezi, hogy a konfliktus okait áttekintik, és a vezető hajlandó azt a megoldási módot választani, amely megfelel az adott helyzetnek. Vagyis képes és hajlandó is a különböző konfliktus-megoldási módok alkalmazására.

A konfliktus két síkja A konfliktuskezelésről való gondolkodásunkat azzal kezdtük, hogy a konfliktus az emberek – az emberek véleménye, törekvése – közötti különbség következménye. Azonban ahhoz, hogy ez a következmény – azaz a konfliktus – bekövetkezzen, a puszta véleménykülönbség még nem elegendő. Valamennyien vettünk már részt jó hangulatú, izgalmas vitában, miután a vita tárgyát sok nézőpontból tisztázva, ismeretekben gazdagodva, a tennivalókat tekintve pedig szilárd elhatározással, kétségek nélkül állhattunk fel az asztaltól. Ám előfordul, hogy nem csak az számít, hogy mi a helyes megoldás, mi az igazság, hanem az is, hogy kinek van igaza. Sőt, gyakran ez utóbbi válik valóban fontossá, és ettől kezdve a vitában résztvevők mesterkedései arra irányulnak, hogy hogyan lehet megőrizni tekintélyüket a rossz álláspont mellett is, vagy hogyan lehet meggátolni, megsérteni a másik felet úgy, hogy álláspontját ne tudja kifejteni, aminek következtében ne bizonyosodhasson be álláspontjának helytelensége. Tehát a konfliktusnak van egy tárgyi, racionális síkja, amin a felek vitatkoznak, és egy személyes, érzelmi síkja, amit átéreznek. Vizsgáljuk meg mindkét síkot részletesebben.

A konfliktus tárgyi, racionális síkja Amikor kívülállóként, tárgyilagos megfigyelőként szemlélünk egy konfliktussá fajuló vitát, gyakran nem értjük, hogy a felek valójában miről is vitatkoznak. Egymás szavába vágva mondják a magukét, lényeges dolgokat lényegtelenekkel szembeállítva, hajánál fogva előráncigált érvekkel, gyakran a tárgytól teljesen idegen dolgokkal előhozakodva próbálják vélt vagy valós igazukat megvédeni. Ebben a zűrzavarban rendet kell teremteni annak érdekében, hogy a konfliktus megoldódjon. Még akkor is, amikor tudjuk, hogy már régen nem az a kérdés, mi az igazán helyes megoldás, hanem az, hogy kinek van igaza, ki az okosabb, kinek van nagyobb hatalma stb. Ez utóbbiak a konfliktus szereplői számára természetesen nagyon fontosak, de még fontosabb a vita tárgya. A probléma összetevőinek feltárása, a megoldási módok megtalálása, az együttműködés feltételeinek létrehozása. A vitában a racionális rend megteremtéséhez a cselekvés általános sémája, logikája lehet segítségünkre. A séma elemeit és összefüggéseit az alábbiakban tekintjük át. Akkor járunk el helyesen, akkor tudjuk véleményünket, álláspontunkat könnyen érthetővé, elfogadhatóvá tenni, ha a cselekvés négy eleme jelen van mondanivalónkban. A négy elemet egyszerűbben is kifejezhetjük: mit akarunk (cél), hogyan (milyen módon, módszerrel), miből (mivel) (milyen eszközök, források, feltételek felhasználásával) és miért (milyen értékek teljesülése érdekében) végrehajtani. Azonban nem elég a négy elem puszta megléte, az is fontos, hogy az elemek kölcsönösen megfeleljenek egymásnak, ne legyen közöttük ellentmondás. Olyan cselekvési módot válasszunk, amely a cél elérését szolgálja és végrehajtható. A cselekvést akkor lehet végrehajtani, azaz a célt elérni, ha rendelkezünk az ahhoz szükséges eszközökkel, feltételekkel. 75

A cél akkor helyes, ha jól szolgálja az értékek érvényesülését. A fentiek könnyen beláthatók és elfogadhatók, azonban az elemek közötti összhang megteremtése a gyakorlatban gyakran nem könnyű feladat. Egy célhoz több módon is el lehet jutni. Mindegyiknek van előnye és hátránya, amelyeket nehéz összehasonlítani. Az eltérő cselekvésmódok más és más eszközöket, feltételeket igényelnek, a vitában résztvevők eltérő módon tartják fontosnak valamely eszköz alkalmazását. Láthatjuk, hogy a valóság sokfélesége miatt sokféle álláspont születhet. A vita és a konfliktus lényege, haszna éppen abban van, hogy a sokféleségben a legjobb megoldásra eshessen a választás. Ismét megerősíthetjük, hogy a vita, a konfliktus hasznos dolog, mert segít az összetett valóságban a résztvevők érdekeit, képességeit figyelembe vevő jó megoldást találni. Ehhez azonban a cselekvés négy elemének összerendezésében következetesen, logikusan kell eljárni. Hasonlítsuk össze az egyes változatokat, értékeljük előnyeik, hátrányaik szerint. Ily módon nem csak a helyes döntésünk feltételét teremtjük meg, hanem egyúttal felkészülünk a megbeszélésre, az esetleges vitára is. Ugyanis, ha a fejünkben van minden lehetséges változat, akkor a vita során meglepetések nem érhetnek bennünket. Könnyen azonosíthatjuk a mások által felvetett célokat, módokat, eszközöket, értékeket az általunk elgondolt változatokkal, tudjuk előnyeit, hátrányait. Könnyen felismerjük, hogy vitapartnerünk hol tévedett, hol van ellentmondás az elemek között. Például a célt jól választotta meg, de a cél eléréséhez nem rendelkezünk megfelelő eszközökkel. Így tudjuk, hogy mire kell rákérdezni, mit kell tisztázni, hogy a másik fél felismerje tévedését. Kifejezhetjük, hogy miben értünk egyet, miben azonosak az álláspontok és miben különbözőek. A különbségnek mi az oka, mi az előnye és a hátránya az egyik vagy másik megoldásnak, melyiket érdemes választani. Következésképpen jó esélyünk van arra, hogy a vita tárgyszerű legyen, a racionális síkon haladjon, ne keveredjenek bele érzelmek, amelyek eltérítenek bennünket a valós problémától, a megoldás keresésétől. Ehhez azonban tekintsük át a konfliktus másik, a személyes síkját, hogy abban milyen késztetések működnek, amelyek rendre el akarnak téríteni bennünket a tárgyszerű, racionális viselkedéstől.

A konfliktus személyes, érzelmi síkja Az egészséges emberek rendszerint pozitív énképpel rendelkeznek, jónak, hasznosnak, hozzáértőnek gondolják magukat. Erre szükségünk is van, hiszen ez ad erőt, önbizalmat az újabb erőpróbákhoz. Éppen ezért erős belső késztetésünk van arra, hogy a pozitív énképünket megerősítsük, sőt javítsuk. Cselekvésünkben arra vagyunk motiválva, hogy erről nap mint nap tapasztalati bizonyosságot tegyünk önmagunk és környezetünk számára. Pozitív énképünkkel összefüggésben a tárgyi racionális síkon felmerült különbözőségek, az álláspontok közötti eltérések az alábbi érzéseket, indulatokat kelthetik: Ÿ Megkérdőjeleződik hozzáértésünk (kompetenciánk), kiderül, hogy nem vagyunk igazán felkészültek, mások jobbak nálunk. Ÿ

Amikor kialakítottuk álláspontunkat – vagy a vita során egy jó ötlet jutott eszünkbe – az örömmel töltött el bennünket, sikerélményt okozott. Ezt a sikerélményt fokozni szeretnénk azzal, hogy mások elismerik szakszerűségünket, ötletességünket. Azonban a mienktől eltérő álláspont veszélyezteti, vagy késlelteti a siker teljesebb megélését, ami belső feszültséget, a veszélyeztető féllel szembeni ellenérzést okoz.

Ÿ

A vitában újabb szempontok merülnek fel, amelyek korábban nem jutottak eszünkbe, és azokat a saját szempontjaink, korábbi változataink szerint át kell gondolni. Sőt, a kétségtelenül jó elemeket be kell építeni, esetleg újra kell gondolni az egész problémát. Mivel a vita hevében erre nincs sok idő, gyorsan kell gondolkodni, melynek során akár hibázhatunk is. Így feszültséggel telített túlterhelés léphet fel, amit szintén rosszul élünk meg.

Ÿ

A vita során a probléma megoldása olyan irányt vehet, amelynek következtében számunkra túl sok, vagy általunk nem kedvelt feladat hárulna ránk. Az új feladat végrehajtásában benne van a kudarc lehetősége, aránytalanul nagy a mi feladatunk, felelősségünk másokhoz képest, amely sérti önbecsülésünket, úgy érezzük, hogy ki akarnak használni minket.

Ÿ

Ha más vélemények vannak, az azt jelenti, hogy nem fogadják el a mi véleményünket. Amit mi mondunk, az nem igazán számít, tehát minket sem fogadnak el.

76

Ezek érzések, indulatok formájában merülnek fel. Nem kerülnek feltétlenül megfogalmazásra, de így is kizökkenthetnek a tárgyilagos, racionális gondolkodásból. Álláspontunk indulatos megvédésére sarkallhatnak, a konfliktus irányába mozdítják el gondolkodásunkat, viselkedésünket. Személyes, érzelmi bevonódásunk a vitába csak az egyik feltétele a konfliktus kialakulásának. Vannak olyan helyzetek, amikor a fentebb vázolt érzelmi, indulati hatások nem alakulnak ki – vagy nem olyan mértékűek, hogy konfliktushoz vezessenek, – mégis létrejön a konfliktus. Ilyenkor a konfliktuskezelő beállítódás lehet az igazi ok.

Az egyéni konfliktuskezelés A konfliktusok kezelése akkor merül föl számunkra, ha részesei vagyunk egy konfliktusnak, vagy ha az általunk irányított személyek állnak konfliktusban egymással, illetve másokkal, vagy pedig ha harmadik félként vonnak be egy konfliktusba bennünket. Amikor konfliktussal kerülünk szembe, háromféle megközelítés lehetséges számunkra: − A konfliktus elfojtása − A konfliktus erősítése − A konfliktus kezelése A konfliktus elfojtása (tagadása, nem létezőnek tekintése) és a konfliktus erősítése (elmélyítése, kiterjesztése más személyek vagy más témák bevonásával) a két hagyományos megközelítés. Egyik sem hatékony és mindkettő veszteséggel jár. Nem szolgálja a probléma megoldását, a nézeteltérések tisztázását, romlik a kapcsolat, az együttműködés, a bizalom, egymás kölcsönös megbecsülése. A konfliktus kezelése az arany középutat mutatja meg. A különbségek kezelésében a hatékony és termékeny konfliktusmegoldás lehetőségéhez jutunk el.

A konfliktuskezelés folyamata A konfliktusok két síkjának (természetének) áttekintése során arra a következtetésre jutottunk, hogy a konfliktusok valódi oka nem a vélemények különbsége, azaz nem a tárgyi síkon van, hanem a vélemények melletti elköteleződés, pontosabban fogalmazva az elköteleződés miatti személyeskedés, én-védő viselkedés, vagyis a személyes síkon van. Egyszerűbben szólva: a mienktől eltérő vélemény sérti pozitív énképünket, megkérdőjelezi hozzáértésünket, befolyásunkat, hatalmunkat, érdekeink érvényesülését. A vitában résztvevők ezeket igyekeznek elrejteni, mert ha felfednék, akkor azzal beismernék gyengeségüket, igazuk megkérdőjelezése miatt érzett félelmüket. Ezért – a jobbik esetben – a személyes síkon áhított győzelmüket a tárgyi síkon megvívott csatában kívánják elérni. A rosszabbik eset az, amikor a tárgyi síkon a győzelmi esélyek nagyon lecsökkennek – és most már minden mindegy alapon –, nyílt személyeskedéssé, a másikat becsmérlő szidalmazássá fajul a vita. Vagyis nyíltan kiéleződik a konfliktus. Ebből csak egy kivezető út van, a józanabbik fél igyekszik a vitát a személyes síkról a tárgyi síkra terelni. Tehát ha nyíltan vagy csak burkoltan is a személyes sík kerül előtérbe, a konfliktus kezelésére csak egy lehetőségünk van: a tárgyi síkon keresni a megoldást. Ily módon – a konfliktuskezelés első lépéseként – egy rendezett képet kapunk a vita tárgyát képező dologról. Tudjuk, hogy milyen célok milyen eredményre vezetnek, milyen módozatok, cselekvési változatok merülhetnek fel, ezek milyen feltételeket, eszközöket igényelnek. Melyik változatnak mi az előnye és mi a hátránya. Az álláspontunk kialakításánál feltárt összefüggések segítenek abban, hogy a konfliktuskezelés második lépését is jól oldjuk meg, ami nem más, mint a másik fél álláspontjának a megértése. Vitapartnerünket hallgatva, mondanivalóját a már kialakított összefüggésrendszerünkben vizsgáljuk. Azt próbáljuk megérteni, hogy mi az ő célja, milyen módon gondolja elérni (mit akar tenni), milyen eszközöket kíván felhasználni. A megértéshez az aktív meghallgatás szabályait érdemes betartani Az aktív meghallgatás során figyelmünket arra összpontosítjuk, hogy partnerünk mint mond szavaival, mit érez, vagy gondol közben. Ez több annál, mint amikor az üzenetnek csak a tartalmára figyelünk, itt arra is kísérletet kell tennünk, hogy megértsük azt is, ami a tartalom mögött húzódik meg.

77

Négy tanács: 1. 2. 3. 4.

Figyelj és hallgass! Értsd meg a másikat! Fogalmazd át a tartalmat! Ellenőrizd következtetéseidet! Légy empatikus!

Miután meghallgattuk a másik fél álláspontját, a harmadik mozzanat következik a konfliktuskezelési folyamatban. Vessük össze a két álláspontot: miben egyezik a véleményünk, és miben különbözik. Az egyezőségekkel kezdjük, mert a konfliktus kialakulásának elmélyülésének megakadályozásában ezeknek fontos szerepük van. Kiindulási alapot adnak az egyetértés kiszélesítéséhez, erre építve az együttműködéshez. Azért is kell az egyezőség elsődlegességét kiemelő tudatosságot hangsúlyozni, mert figyelmünket ösztönösen a különbségekre fókuszáljuk. Amiben egyformán gondolkodunk, amit egyformán látunk, az rendben van, az szót sem érdemel, hanem a különbségeken kell vitatkoznunk. Ez logikusan hangzik, ám a konfliktussá fajuló vitában nem logikusak, hanem érzelemvezéreltek vagyunk. Az érzelmek lecsendesítését pedig éppen az szolgálja, ha meg tudjuk erősíteni egymást. Mi az, amit egyformán, azaz mindketten jól gondolunk. Ha a különbségekkel kezdenénk, arra helyeznénk a hangsúlyt, akkor az elfogadás, a megerősítés, az azonosság kifejezése helyett mindjárt a másik véleményét, ennek hátterében felkészültségét, képességeit kérdőjeleznénk meg. Természetesen a különbségekkel is foglakoznunk kell. A különbségek a célokban, a módokban és az eszközökben lehetnek. Mi ezeket és a köztük lévő összefüggéseket álláspontunk kialakításánál már átgondoltuk. Ha jól dolgoztunk, akkor nem okoz nagy nehézséget megállapítani, hogy hol van ellentmondás az elemek között. Ezeket az ellentmondásokat kell feloldani a vitában. Ezzel eljutottunk a konfliktuskezelés kulcskérdéséhez: hogyan kommunikáljuk a különbözőségeket, az ellentmondásokat? A kérdés megválaszolásában itt is a cél értelmezése segít. Nem elég, hogy a vitában jó megoldás szülessen, hanem a végső célunk az, hogy a probléma megoldásában motiváltan vegyen részt beszélgető partnerünk. Ezt pedig úgy tudjuk elérni, ha nem „kioktatjuk” arról, hogy mi az ő feladata, hanem maga találja ki, magától jön rá. A saját ötletünket mindig szívesebben hajtjuk végre, mint a másét. Tehát segítsük partnerünket saját álláspontjának tisztázásában, az ellentmondások felismerésében. A különbözőségek legtapintatosabb kifejezése mellett is kialakulhat a konfliktus. Ilyenkor célszerű érvényesíteni néhány pszichológiai szempontot. A győzni akarás kezelése Miután jól felkészültünk a megbeszélésre, úgy érezzük, hogy sikerült mindenki által elfogadható megoldást kialakítani. A vita során mégsem a mi álláspontunk (vagy nem teljesen) érvényesült, mert mások jobbat, egyszerűbbet alkottak, vagy egyszerűen a megegyezés érdekében kellett engednünk egy lényegében nem rosszabb változat érdekében. Nem az számít, hogy kinek van igaza, hanem hogy jó, mások által is elfogadható megegyezés szülessen. Nyersebben fogalmazva: nem azért fizetnek bennünket, hogy okosságunkba vetett hitünket rendre megerősítsük. Baj van, ha a felkészülés során okosságunkba vetett hitünk megingott, pozitív énképünk csorbult. Belső késztetést érzünk az énkép helyreállítására, rossz esetben foggal-körömmel védjük álláspontunk még álló bástyáit, vagy állhatatosan belekötünk mindenbe: ha nekünk nincs igazunk, akkor másnak se legyen. Pozitív megerősítések Ha valakivel szemben elfogadóan viselkedünk, az erősíti az adott személy pozitív énképét. Sőt abban érdekelt, hogy fokozza ezt a pozitív megerősítést, amit úgy tud elérni, hogy minket pozitívan értékel. (Egy értékesebb embertől érkező pozitív vélemény értékesebb, mint egy kevésbé értékes embertől érkező vélemény.) Mi érzékeljük a pozitív viszonyulást, így bennünk is megindul az ezt erősítő mechanizmus. A kölcsönhatás következtében a két személy egymást – és egymás véleményét – elfogadó viszonyulása egyre magasabb szintre jut.

78

A fentivel ellentétes kölcsönhatás is kialakulhat. Ha valakivel szemben kevésbé elfogadóan, vagy egyenesen elutasítóan, lekezelően viselkedünk, az rontja az adott személy pozitív énképét. Ezt az „énkép-sérülést” úgy tudja csökkenteni, ha minket leértékel. Érezvén a személy leértékelő viszonyulását, mi is abban vagyunk érdekelve, hogy megvédjük énképünket, még negatívabban viszonyulunk hozzá. Így egy egymást kölcsönösen és egyre jobban leértékelő ördögi körbe kerülünk, amelyben a véleményünket a másik fél akkor sem fogadja el, ha nagyon jót mondunk, mert énképe védelmében ellenérdekelt. Tehát nem vagyunk jól befolyásolni tudó személyközi pozícióban. A konfliktuskezelés, véleményünk elfogadtatása érdekében rendre törekedni kell pozitív megerősítések adására, ellenszenv érzésünk leplezésére. A részletes érvelésre vagy a szavahihetőségre helyezzük-e a hangsúlyt? A kérdés eldöntésére kísérleteket végeztek. Az esetek egy részében a tájékoztatót tartó személyek alapos részletességgel és pontossággal érveltek. Más esetekben az előadók nem az érvelés pontosságára, részletességére helyezték a hangsúlyt, hanem a szakmai hozzáértésüket, tapasztaltságukat kiemelve mondták el véleményüket részletes indoklás nélkül. Hetekkel később, a hallgatóságot megkérdezve azt tapasztalták, hogy egyik csoport sem emlékezett a részletes érvekre – mert elfelejtették, illetve nem is hallottak ilyeneket. A másik esetben, – a szavahihetőségre hangsúlyt fektető személy esetében – arra jól emlékeztek, hogy volt itt egy komoly, megbízható ember, akinek a véleményével egyetértenek. A kísérlet eredményét vita helyzetre értelmezve: ne törekedjünk hosszú, bonyolult okfejtésekre, hanem befolyásoló hatásunkat szavahihetőségünk megerősítésével törekedjünk elérni. A vita menetében jól rendezett mondanivalónkkal, lényeglátásunkkal, kulturált viselkedésünkkel tudunk olyan benyomást kelteni, hogy szavainknak súlya, hitelessége van. A részletes, bonyolult, hosszú érvelésnek az énképhez kapcsolódó kedvezőtlen hatása is van. Ha valakinek az összetett mondanivalóját nem értjük jól, akkor az első reakciónk nem az, hogy milyen nehéz felfogásúak vagyunk, hanem a másik nem tudja jól összerendezni mondanivalóját, nem tudja megragadni a lényeget, elvész a részletekben. Ha nagy igyekezetünkben túlzott pontosságra, részletességre törekszünk, beindítjuk a pozitív megerősítésnél bemutatott negatív visszacsatolási kört, elveszítjük szavahihetőségünket. A túlterhelés elkerülése Az előbb amellett érveltünk, hogy kerüljük a hosszú, részletes okfejtést. Azonban vannak olyan bonyolult témák, amikor ez nehezen megkerülhető. Ha komplex kérdéskörben kell kifejtenünk véleményünket, akkor a fentebb bemutatott negatív hatást úgy tudjuk elkerülni, ha a szellemi túlterhelést nem hozzuk létre. Ennek módja mondanivalónk helyes strukturálása. A túlterhelés veszélyét úgy tudjuk elkerülni, hogy a bonyolult mondanivalónknak 2-3 legfontosabb összetevőjét emeljük ki és meghatározzuk a közöttük lévő összefüggéseket (2-3 összefüggést). Majd kiemeljük ezek közül a problémás, további kifejtést igénylő összetevőt. Azt ismét csak 2-3 összetevőre bontjuk. Ha szükséges, akkor a harmadik szinten is elvégezzük az elemzést. Mondanivalónk végén szintenként összefoglaljuk az elemzésekből levont következtetéseket. Így a végkövetkeztetésünk (megállapításunk, javaslatunk) nem lépi túl a három összetevőt és azok 2-3 összefüggését, nem okozunk túlterhelést. Ha a probléma olyan bonyolult, hogy háromszintes elrendezésben sem ragadható meg világosan, akkor később, egy más nézőpontból fejtsük ki a probléma további részleteit, ugyancsak maximálisan három szinten, és a két nézőpontból levont következtetések szintézisével dolgozzunk tovább. Ha a konfliktuskezelő beállítódás, vagyis a helyzethez nem illeszkedő viselkedés megválasztása miatt sodródik a vita a konfliktus irányába, akkor fontos, hogy ezt idejében felismerjük. A kutatók az egyes konfliktuskezelő beállítódásokhoz jellegzetes kommunikációs formákat azonosítottak:

79

Konfliktuskezelő stratégiák A konfliktusokról és a konfliktuskezelésről szóló fejtegetéseinknek mintegy összefoglalásaként ejtsünk még szót a konfliktuskezelő stratégiákról. A hétköznapi életben általában kétféle stratégiát lehet megfigyelni: a győztes-győztes és a győztes-vesztes stratégiát. A győztes-győztes stratégia arra irányul, hogy a konfliktusból mindkét fél veszteség nélkül, megelégedetten kerüljön ki. Nem egyoldalú, mindent elsöprő győzelemre kell törekedni, hanem kompromisszumra, konszenzusra. A konszenzus azt jelenti, hogy a felek mindegyike egyetért a megbeszélés eredményével. Valójában mi nem csupán a megegyezésben vagyunk érdekeltek, hanem sokkal inkább annak végrehajtásában. Tehát arra kell törekedni, hogy olyan egyezségek szülessenek, amelyek végrehajtása minden félnek érdeke. Legyen sikerélménye, érezze sajátjának a megállapodást, így motivált annak végrehajtásában. A győztes-vesztes stratégia híve egyoldalú győzelemre törekszik. Aszimmetrikus helyzetet hoz létre, amely az együttműködés ellen hat. A vesztes nem motivált a probléma megoldásában, a megállapodás végrehajtásában. Csökkenti a vesztes önbizalmát, vállalkozó kedvét.

A konfliktusok növekedését illetve csökkenését befolyásoló tényezők Az alábbiakban a konfliktusok dinamikájának néhány jellemző elemét tekintjük át. Ezek számontartása azért lényeges, mert komoly szerepük van a konfliktus szintjének növekedésében vagy csökkenésében.

1.

Ha a konfliktusban álló feleknek sikerül egyetértésre jutniuk, ez gyakran annak következménye, hogy valamelyik fél – a másik érveinek hatására – az egész problémát átértékeli. Ilyen átértékelés történhet például annak a felismerése nyomán, hogy az addig képviselt alternatíva más, lényeges ügyekre nézve kedvezőtlen következményekkel jár. Könnyebben létrejön a nyílt kommunikáció és a bizalom megfelelő szintjén, kényszertől mentes légkörben.

2.

A konfliktusok gyakori eleme az önmagát beteljesítő jóslat. Az a viselkedés, amit az egyik fél a másik részéről tapasztal, bizonyos mértékig nem más, mint válasz az ő saját viselkedésére. Így nagy az esély arra, hogy az egyik fél beállítottsága, bizalma vagy bizalmatlansága az előre feltételezett – elvárt – viselkedést váltja ki a másikból, függetlenül annak eredeti beállítottságától.

3.

Az elfogultságok, előítéletek részben arra vezethetők vissza, ahogyan az egyik fél észleli a másikat. Míg saját tetteinek belső indítékait ismeri, a másik fél viselkedése mögött rejlő okok gyakran ismeretlenek a számára, és így hajlamos a saját gondolkodása, értékei, indítékai alapján megítélni a másikat. Ezért saját tettei ésszerűnek tűnnek, a másik fél viselkedése viszont gyakran önkényesnek, indokolatlannak.

4.

Az észleléssel összefüggő további hibaforrás az egyszerűsítés. Főként feszültségteli, fenyegető helyzetekben vagy fokozott személyes akaratérvényesítés esetén gyakran képtelenek vagyunk arra, hogy egyidejűleg lássuk a jót is, rosszat is, mind magunknál,, mind a másik félnél. Csoportközi konfliktusok esetén ez az észlelésbeli torzítás erősíti a saját csoporthoz való kötődést és a másik csoport érzelmi eltávolítását.

5.

A kommunikáció az a közeg, melyen keresztül az észlelési hibák korrigálhatók. A komoly érdekkonfliktus vagy a versengő magatartás azonban a kommunikációt is eltorzítja. Csökken a bizalom, ha bármelyik fél a másik manipulálására vagy lehengerlésére használja a kommunikációt, vagy ha akárcsak ennek a gyanúja felmerül. A bizalom csökkenése oda vezet, hogy a felek nem hisznek egymásnak, sőt nem is figyelnek egymásra („Süketek párbeszéde”). Ha a kommunikáció terméketlennek bizonyult, egy idő után fel is hagynak vele, s csak tetteik révén kommunikálnak egymással. 80

6.

A kommunikáció kudarca a felek számára lehetővé teszi olyan fantomkép kialakítását és fenntartását a másikról, ami az állandó, kölcsönös ellenségeskedést táplálja.

7.

Ahogyan az ellenségeskedés és bizalmatlanság növekszik, a felek által követett taktika mind erőszakosabb színezetet ölt. Az egymásra gyakorolt befolyás egyéb lehetőségeit ugyanis (az információn, a szakértelmen, a tekintélyen, de még a jutalmazáson alapuló hatalmat is) a növekvő ellenségeskedés és bizalmatlanság sorra hatástalanná teszi.

8.

A versengés oda vezethet, hogy a felek számára mellékessé válik annak kezdeti tárgya, s az lesz a fő cél, hogy „megleckéztessék” a másikat, akár még a saját érdekeik feláldozása árán is. A versengés átterjedhet a kapcsolat egyéb területeire is. Olyan problémák okoznak veszekedést, amelyek egyébként könnyűszerrel megoldhatók lennének. A felek látszólag értelmetlenül ragaszkodnak álláspontjukhoz, pusztán a másikkal való szembehelyezkedés kedvéért.

9.

A versengés elburjánzása, párosulva az egyszerűsíthető látásmóddal, szakításhoz vezethet. A felek számára céljaik kölcsönösen összeegyeztethetetlennek tűnnek, s úgy látják, hogy a kapcsolat nem folytatható. („Ez az osztály nem elég nagy kettőnknek.”)

10.

Komoly ellenségeskedés és erős szemléleti egyszerűsítés esetén jó hatású lehet, ha a felek szabad folyást engednek egymással kapcsolatos érzelmeiknek, s kimondódnak a problémák, amelyek megosztják őket. Csak ezután kezdődhet el valamilyen integrativ megoldás keresése. A visszafogott érzelmek kiadása, levezetése katartikus hatású, s a másikkal szembeni ellenséges beállítódás csökkenéséhez vezet. Ez a kedvező hatás azonban csak akkor várható, ha a negatív érzések megértésre, de legalábbis figyelmes meghallgatásra találnak. Az érzelmek levezetése, az alábbhagyó ellenségeskedés az egyszerűsítő szemlélet merevségét is oldja. Az integrációs szakasz még pozitív érzések keletkezését is magával hozhatja. („Nem is olyan lehetetlen alak!”)

Csoportközi konfliktusok csökkentésének lehetőségei Fizikai elkülönítés. Abban az esetben célravezető, ha az ellenségeskedő csoportok nem függnek kölcsönösen egymástól, ha nem kell szükségszerűen együttműködniük. Mindenképpen hátránya ennek a megoldásnak, hogy új, objektív információk híján a másik csoporttal szembeni negatív beállítódás erősödik. A kapcsolatok korlátozása (szűkítése). Akkor járhat haszonnal, ha a két csoport közötti kölcsönös függőség világosan meghatározható, nem változó, és a közösen meghozandó döntések általában rutin jellegűek. Ettől a megoldástól sem várható azonban a beállítódások pozitív változása. Koordinátor a csoportok között. Akkor lesz hatékony, ha a koordinátort mindkét csoport olyan személynek tekinti, aki magas formális státussal, nagy szakértelemmel, s a csoport elvárásaival összhangban levő szermélyes tulajdonságokkal rendelkezik, számos kérdésben létrejöhet a tevékenységek eredményes összehangolása, mellőzve a csoportok közvetlen érintkezését. Mivel a szervezeti funkciók elkülönülése, az ebből adódóan eltérő tapasztalatok és munkastílus úgyszólván elkerülhetetlenné teszi a csoportközi konfliktusokat, az integráltság magas szintjének fenntartásában igen jelentős szerepe lehet a koordinátori funkciónak. Ez a megoldás sem ösztönzi azonban a csoportok egymással szembeni attitűdjének pozitív változását. Gyakran jelent komoly problémát annak a személynek a megtalálása is, aki valamennyi kívánalomnak megfelel. Tárgyalások konzultáns jelenlétében - vagy a nélkül. Ha a csoportok képviselői közvetlen tárgyalásra jönnek össze ( olyan pártatlan konzultáns jelenlétében, akit mindkét fél becsül és elfogad), akkor a konzultáns jelenléte és beavatkozásai – ha elég ügyes – segít mederben tartani a különbségek tisztázásának és az integrációs kísérleteknek a folyamatát. A konzultáns ügyel arra, hogy a feszültség ne fokozódjon túlságos méretűvé, másrészt, hogy az egyenlőtlen hatalmi helyzet ne váljon a tisztázás akadályává.

81

Pártatlan harmadik jelenléte nélkül a csoportok képviselőinek tárgyalása további konfliktusok kockázatát rejti magában. Ez az eljárás abban az esetben lehet eredményes, ha a konfliktus megoldásához mindkét félnek fontos érdekei fűződnek, ha tehát az együttműködés szükséglete erős. Bármiféle tárgyalás esetében, amit képviselők folytatnak, nehézségekbe ütközhet a megegyezés elfogadtatása a saját csoporttal. Tagok cseréje. A képviselők közötti megegyezés esetében - egyéb buktatók mellett - könnyen előfordulhat, hogy a csoport tagjai a megegyezést pusztán viselkedési előírásként értelmezik, véleményeik, érzéseik semmit nem változnak. Komolyabb attitűdváltozást alapozhat meg, ha az ellenségeskedő csoportok kellő hosszúságú időre kicserélik néhány tagjukat (esetleg új embereiket). Ez lehetővé teszi a másik csoport mindennapi problémáinak, céljainak, normáinak mélyebb megismerését és ezeknek az ismereteknek a későbbi továbbadását a saját csoport többi tagjának. Ez a megoldási mód meglehetősen időigényes, és eredményességének lényeges előfeltétele, hogy az „autszájderek” kedvező fogadtatásban részesüljenek, ne szigetelődjenek el. Sikeres alkalmazása viszont számottevően csökkentheti a csoportközi konfliktusforrásokat. Többszintű kapcsolat. A konfliktuscsökkentési lehetőségek jellemzően másik pólusát az intenzív kapcsolatok elősegítése jelenti, szembenálló csoportok számos vagy esetleg valamennyi tagja között. Csakúgy mint az előző két eljárásnál a sikernek itt is lényeges hatótényezője olyan körülmények kialakítása, melyek között a nem együttműködő magatartás hátrányt jelent a csoport számára, mégpedig függetlenül attól, hogy a másik csoport mit tesz. Ezeknek a feltételeknek a folyamatos fenntartása, valamint a pozitív érzelmi elköteleződéshez szükséges sok idő és sok közös tapasztalat megszerzése jelenti itt a fő nehézséget. Az, hogy a vezető a csoportközi konfliktusok csökkentésének melyik lehetőségével tud eredményesen élni, legalább négy tényezőtől függ: − Mennyire képes az adott eljárás alkalmazására? − Mekkorák azok a hátrányos mellékhatások, amelyekkel számolnia kell, összehasonlítva más eljárások esetében várható hátrányokkal? − Mennyire alkalmas az eljárás a viselkedés- és/vagy beállítódásbeli változások olyan fokának elérésére, amit a vezető kívánatosnak tart? − Saját személyes értékrendszere.

Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ismertesse a konfliktusok lényegét és folyamatát! Elemezze a konfliktusok okait és következményeit! Jellemezze a konfliktus-megoldási taktikákat! Ismertesse a konfliktus tárgyi és érzelmi síkjának megjelenését a konfliktuskezelés folyamatában! Ismertesse a konfliktuskezelés egyéni síkját! Jellemezze a konfliktusok növelését, illetve csökkentését biztosító tényezőket!

82

8. SZERVEZETI KULTÚRA A lecke elvezeti a szervezeti kultúra bonyolult világába. Értelmezi a kultúra lényegét, forrásait, jellemzőit. Bemutatja Hofstede munkásságát. Leírja a kultúrák szintjeit, és megjelenési formáit. A lecke befejező részében a kultúrát érzékletesen bemutató tényezők felsorolása található.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - elemezni a szervezeti kultúra lényegét; - kifejteni Hofstede kultúra-kutatásainak lényegét és dimenzióit; - tartalmilag helyesen használni a kultúrák szintjeit és megjelenési formáit; - elemezni saját szervezetének kulturális jellemzőit.

A kultúra kérdése a hétköznapokban úgy merül fel leggyakrabban, hogy valakit megítélünk, hogy kulturált, vagy kulturálatlan. Kulturált feltehetően az lesz, aki hozzánk hasonló magatartást tanúsít, és kulturálatlan lehet bárki, akit elítélünk viselkedéséért. Mert ízléstelen az öltözködése, ronda a sminkje, rondán beszél, csámcsog, vagy … A kulturált magatartás ezek szerint tanult viselkedés, ami értékekre, magatartásmintákra épül, a környezetből ellesett és hasznosnak ítélt stílusokból rakódik össze. Így az egész világ leírható. A többség, a kisebbség, a másság. A kulturális azonosságtudat segíti eligazodásunkat a környezetben. A kulturális jegyek, a kommunikációs jellegzetességek alapján mindenkit elhelyezhetünk egy magunk által kialakított rendszerben. És lesz, akit leszólunk, de lesz, akihez nagyon szeretnénk hasonlítani. Ez egy olyan tényező, ami rangsorolja a világot, s kitermel valamilyen megkülönböztetést. Ennek egyik megjelenési formája a pozitív a másik a negatív megkülönböztetés. Előítéletességként beszéltünk eddig róla. Ez a kulturális „rangsor” tanult magatartás. Így lesz, aki szereti a Habsburgokat, és lesz aki „kurucos” nevelést kapott, emiatt negatívan viszonyul hozzájuk. Egyesek szerint a világban kultúrák harca zajlik. Ennek számunkra is érzékelhető megjelenési formája a kereszténység és az iszlám között feszül. De kulturális azonosságtudat alapján lesz valaki konzervatív, liberális, nacionalista, szocialista vagy valami más. A kultúra jelen van a szervezetekben is. A templomok egy vallásos, a stadionok egy sport, az üzletek egy piaci, a könyvtárak egy intellektuális, a kocsmák egy deviáns szemléletet közelítenek. A 80-as évek első felére nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezetek teljesítményét kulturális tényezők is befolyásolják. Az már rég tudott, hogy az egyén viselkedését ismeretei, értékei, szükségletei és normái befolyásolják. A felismerést követően a 90-es évekre bizonyossá vált, hogy a szervezetek is kialakítanak olyan érték és normarendszereket, amelyek csak rájuk jellemzőek, és ezek hatása megmutatkozik a szervezetek teljesítményében is.

A szervezeti kultúra lényege, forrásai, jellemzői A szervezeti kultúra lényege A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által osztott előfeltevések, hitek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és megkülönböztetik magukat környezetüktől. Mindezek szabályokban, rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg. A szabályok összetett formációk. Egyrészt magukba foglalják a szervezeti magatartásra vonatkozó összes előírást, másrészt a munkacsoportokban a csoportnormák szabályozzák az ezekhez való viszonyt, az eltérés lehetőségét. A szabályokban többnyire a szervezeti érdekek jelennek meg. Ugyanakkor egyéni érdeket is szolgálnak, és az informalitás köntösében is megjelennek. Ez utóbbiak következetesebben számon kértek és a környezet által szankcionáltabbak, mint a hivatalos előírások.

83

A szabályok egy része csak a bennfentesek számára ismert, és ennek alapján meglehetősen egyediek lehetnek attól függően, hogy kinek milyen a pozíciója vagy a státusza. A rituálé viszonylag kidolgozott és megtervezett cselekvések sorozata, amely adott esemény keretei között bizonyos kulturális értékeket erősít. Folyamata társas interakciókat foglal magában, és az összetartozást az erősíti. A rituálék egy része idegenek számára érthetetlennek tűnik, más részük felismerhetetlen, mert olyan kommunikációs aktusokat is magukba foglalnak, amelyek csak a beavatottak számára léteznek (például a kézfogás sokfélesége). A szimbólumok olyan dolgok, amelyekhez az adott szervezeten belül speciális jelentések tapadnak. Az egyenruha alapján képesek vagyunk megkülönböztetni a postást, a vasutast, a rendőrt, a kórházon belül a főorvost, a nővért, a portást. De az út szélén álló lányokat sem keverjük össze a leánykollégiumok lakóival. A szervezetek is egyre inkább abba az irányba fejlődnek, hegy létrehozzák saját jelképrendszerüket.

A szervezeti kultúra forrásai A szervezeti kultúrák kialakulását eredményező tényezőket két csoportra oszthatjuk. Vannak olyan külső hatások, amelyek befolyásolják a tagok értékválasztását, hiedelmeit, ugyanakkor a szervezeteknek nincs, vagy alig van módjuk e hatásokat befolyásolni. Ilyen a természeti környezet, a megélt történelem és más szituációs tényezők, amelyek a társadalmat és az abban működő szervezetek működési feltételeit alakítják. Ide tartoznak a történelmi fejlődés eredményeként kialakuló emberi feltételek is. Például kevesen tudják, hogy Svájc olyan szegény volt, hogy az orosz cárok is gyűjtöttek részükre. Ugyanakkor ők Európához képest tisztaságmániások voltak. Ez a tisztaság erőteljesen felértékelődött az ipari forradalom során, amikor a tuberkulózis népbetegséggé vált. Gazdagék Svájcba mentek gyógyulni/meghalni és vitték a pénzüket is. A kedvezőtlen földrajzi környezetből egy „jó” szokás így teremtett lehetőséget a gazdagodáshoz. Ugyanis a lehetőséget fel is kell ismerni. Minden társadalomnak van egy specifikusan rá jellemző általános értékrendje. A társadalmi értékrend azokat a domináns értékeket és hiedelmeket foglalja magában, amelyeket az adott társadalom tagjai széles körben osztanak. Olyan értékekről van itt szó, mint: - Az egyéni szabadság fontossága, a jóra és a rosszra vonatkozó erkölcsi felfogás, és a társadalomra általában jellemző filozófiák, illetve ezek társadalmat megosztó vagy integráló volta, a kapcsolati pontok, az utánpótlás, a társadalmi presztízs. - A történelem mint példa értékközvetítő, a szabályok, ceremóniák és szimbólumok, valamint eszmék és ideák forrásaként van jelen. A nemzeti érzés és hazafiság ápolásának alapja. - A társadalmi környezet, amely hatásrendszerével befolyásolja a szervezetet alkotók érzéseit, gondolatait, hitét, magatartását. Ebből a szempontból nem elhanyagolhatók a mikrokörnyezeti hatások sem, hiszen a családi, lakóhelyi viszonyok elkísérik az egyént a munkahelyre, befolyásolják rekreációját, és mondhatjuk, egész életterét. A társadalmi környezet szélesebb körben az egyén nemzeti érzését, a politika és a közszereplők iránti viszonyát hatja át, de itt van a forrása a szervezet külső megítélésének, szükségleteik kielégítésének, és a környezet mint megrendelő is jelentős szerepet lát el. A nemzetközi hatások alól egyre kevesebb szervezet képes kibújni. A gazdálkodó szervezetek természetes módon kapcsolódnak a piacokhoz, és tudatosan keresik az alkalmazkodás és az együttműködés lehetőségeit. A szálloda és vendéglátó ipar különösen érzékeny e hatásokra. Itt születnek riválisaik, itt köttetnek szövetségeik, és ez tevékenységük várható színtere is. A külső hatások egy specifikus szintje a fejlettség. A kultúra értelmezésében van egy terület, amely a tárgyiasult világban található emberi ismeret, tudás, tapasztalás kultúraalkotó szerepét emeli ki. Ez megjelenik a technikai eszközökben, az ember - technika - szervezet kapcsolatában, az emberi gondolkodás, probléma-megoldás folyamatában, stb.

84

Léteznek szervezet-specifikus tényezők. - Ezek egyike a szervezetre jellemző domináns technológia, ami hatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a szervezet, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok lehetségesek a szervezeti alrendszerek és tagjai között. Behatárolja a munkaerő lehetséges merítési bázisa is, hiszen a munkavállalóknak a feladatokhoz igazodó szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük. - A szervezetek történelme is szervezet-specifikus tényező. Az alapítástól kezdődően számos olyan hatás éri a szervezeteket, amelyek a szervezeti gondolkodást és felfogásmódot formálják. Elsősorban az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatok és problémák kezelésének módját. Az általuk képviselt értékek válnak a szervezeti folklór részévé, személyes példájuk, történeteik válnak a későbbi generációk gondolkodásmódját is befolyásoló legendákká, mítoszokká.

A szervezeti kultúrák jellemzői Önálló kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező társadalmi csoportnak, egységnek, szervezetnek lehet. A kultúra kialakulásához ugyanis elkerülhetetlenül szükség van arra, hogy közös tapasztalat gyűljön össze, hiszen kultúra csak közös tanulási folyamat eredményeként alakul ki, ennek köszönhetően a fejlődés során változhat is. Ahogy tapasztalataink meggyőznek bennünket előfeltevéseink helyességéről és egyre inkább úgy érezzük, hogy mások is hasonlóak hozzánk, „együtt látjuk a világot”, gondolati, cselekvési egységünk egyre szilárdabbá válik. A „szervezetbe” bekerülve alkalmazkodnunk kell, ha nem akarunk kilógni a sorból. Át kell vennünk viselkedési normákat, értékeket és a munkavégzés szabályait is. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedési folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká. Egy adott szervezeti egység kultúrája egymással összhangban lévő értékekből és előfeltevésekből tevődik össze. Ennek köszönhető a belső harmónia kialakulása is. Ez az összhang a vezetői ellenőrzés és a dolgozói elkötelezettség szempontjából kedvező tényező. A kutatók egy része a szervezeti hatékonyság kulcsát látja benne. A kultúra azon túl, hogy jelentéssel ruházza fel a minket körülvevő világot, stabilizálja is számunkra. Behatárolja, hogy miként érzékeljük a környezetünket, hogyan gondolkodjunk, és vélekedjünk a szervezet számára fontos dolgokról. A jelenségek értelmezése egy adott kultúrán belül nehezen változtatható meg. Minden szervezetnek egyedi kultúrája van. Így, bár léteznek hasonló, esetleg ugyanolyan kultúrájú szervezetek, teljes mértékben mégsem azonosak, mert a kultúrák kialakulását befolyásoló emberi tényezők összetett és bonyolult kölcsönhatásban fejtik ki hatásukat. A szervezetek megértése, megismerése ezeken a specifikákon keresztül lehetséges. Ezek azok, amelyek gátjai és elősegítői a fejlődésnek és a haladásnak, minden szervezeti folyamatnak és mozgásnak. A kultúrák sajátossága, hogy korlátot állítanak más kultúrák – egyébként hasznos – magatartásmintái átvétele elé. Más a szervezeti elkötelezettsége egy japán és megint más egy magyar munkásnak. A munkaszervezés módszerei építenek ezekre az attitűdökre. Ezért azután nehéz elterjeszteni a japán módszert, mert a magyarok más értékekkel rendelkeznek. Kiváló példa erre a magyar Suzuki gyárban kialakult helyzet. A kultúra-kutatások világszerte elismert alakja Hofstede. Számunkra azért is fontos, mert európai szemlélettel folytatta kutatásait. Hofstede egy hatalmas empirikus vizsgálat eredményeként öt olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók: A) B) C) D) E)

hatalmi távolság; bizonytalanság-kerülés; individualizmus – kollektivizmus; férfias - nőies értékek; rövid vagy hosszú távú orientáció.

85

a) A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni, illetve, hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési (döntéshozatali) stílusát. Elsősorban arról van szó, hogy az adott társadalom szervezeteiben általában milyen a hatalomgyakorlás elfogadott módja, és ehhez milyen magatartási szabályok kapcsolódnak. E téren jelentős különbségek mutatkoznak abban, hogy egyes társadalmakban mi minősül az engedelmesség ésszerű mértékének, illetve, hogy a vezetőbeosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának mely módjai és eszközei fogadhatók el. Az egyik oldalon a demokrácia található, a másikon a totalitárius rendszerek. A kettő között végtelen sok formáció lehet. Minden szervezetre jellemző, hogy a vezetők igyekeznek nagyobb befolyást szerezni maguknak, míg a beosztottak csökkenteni igyekszenek a vezetői befolyás nagyságát. Két ellentétes törekvésről van szó, ahol társadalmilag meghatározott a "hatalmi távolság” azon szintje, amelynél a két törekvés egyensúlyba kerül. A hatalmi távolság index értéke nemcsak országonként különbözhet igen erősen, hanem foglalkozási áganként is kimutatható eltérések mutatkoznak. b) A bizonytalanság-kerülés indexe (BKI). A bizonytalanság érzése alapvető tényezője az emberi életnek, amely hit, szabályok és rituálék formájában jelenik meg. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és családi, oktatási és szocializációs folyamatokon keresztül épülnek be viselkedésünkbe. Ebben elsősorban azokat a tényezőket vehetjük számításba, amelyek a szervezetek környezetének változékonyságára, bizonytalanságára, illetve kiszámíthatatlanságára utalnak. Ez az a dimenzió, amelynek keretében össze tudjuk hasonlítani azt, hogy a különböző szervezetekben az észlelt bizonytalanságot a szervezeti tagok milyen mértékben képesek tolerálni. Aki nem tűri a bizonytalanságot, az szabályokat szeretne látni és követni. c) Az individualizmus - kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le. Elsősorban azokat az értékeket tükrözi vissza, amelyek az emberek együttélésének sajátosságaira vonatkoznak. Vannak kultúrák, ahol az individualizmust áldásos dolognak, a jólét egyik forrásának tartják, míg máshol elítélik. Akár pozitív, akár negatív értékként van jelen az individualizmus, fontos szerepet játszik a szervezeteken belüli kapcsolatok alakulásában. Van a problémának olyan összetevője is, amely arra vonatkozik, hogy a különböző társadalmak eltérő módon viszonyulnak az egyszemélyi döntésekhez, illetve arra, hogy milyen mértékben tartják kívánatosnak az együttműködést. E képzeletbeli skála mentén kell és lehet elhelyezni a motivációs stratégiákat is. d) A férfiasság - nőiesség dimenzió feltételezi, hogy a különböző társadalmak eltérő módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható összefüggés van a szervezeti célok, és adott szervezetben a férfiak és a nők karrier lehetőségei között. Azok a szervezetek, amelyeknek "férfias" céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, ahol inkább a nőies gondolkodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben. Ilyenek például a kórházak. A célok mögött megbúvó értékválasztások ezen túlmenően a szervezeten belüli személyes kapcsolatok jellegét és módját is befolyásolják. e) A kezdeti négy dimenzió az évek alatt tovább gazdagodott a rövid- és a hosszú távú orientációval. A hosszú távú orientáció távol-keleten a jellemző, elsősorban Konfucius tanaira támaszkodva. Ezek az országok elsősorban a jövőt nézik, ahhoz igyekszenek alkalmazkodni, és ebben a folyamatban következetesen elemzik a jelent. A rövid távú orientáltság a múltat tanulmányozva építi a jelent, és a rendszeres visszatekintés a jellemzője. A rövid távú orientáció a gyors gazdagodást a pillanatnyi, a rövid távú érdekeket preferálja.

86

A nemzeti szinten érvényesülő hatalmi távolság és bizonytalanság kerülés nagy hatással van arra, hogy milyen típusú szervezeti struktúrákat részesítenek előnyben az adott országban. Az emberek fejében meglévő "ideális szervezet" képét ugyanis nagymértékben meghatározza az, hogy milyen vezető-beosztott viszonyt tartanak elfogadhatónak és milyen mértékben képesek tolerálni a környezeti bizonytalanságot. Az erre vonatkozó országos szinten érvényesülő előfeltevések és kulturális normák még azt is befolyásolják, hogy az adott országban mely szervezetelméletek válnak népszerűvé. E két dimenzió által kifeszített koordináta rendszerben a négy negyednek megfelelően négy szervezeti „ideáltípust” lehet megkülönböztetni:

alacsony

hatalmi távolság

magas

alacsony piac

család

olajozott gépezet

piramis

bizonytalanság kerülés

magas 23. ábra A szervezeti kultúra dimenziói

A „piac” típusú szervezetekre a bizonytalanság-tűrés, az együttműködési hajlam, a demokrácia, a kooperáció a jellemző. A „családra” a nagy hatalmi távolság, a sokoldalú és sokszor áttekinthetetlen szubjektív kapcsolatrendszer, a vállalkozási kedv, mozgékonyság, alkalmazkodó képesség jellemző. Az „olajozott gépezet” a szabályok szükségességét, a normativitást, a rendszerességet, a kiszámíthatóságot preferálja, még a „piramis” típusú szervezetet az egyértelmű rendezettségi viszonyok, a nagy hatalmi távolság és stabilitásra törekvés teszi áttekinthetővé. Meg kell jegyeznünk, hogy a hazai mérések nagy része piramis típusú szervezeteket talált Magyarországon, Jugoszláviával, a latin országokkal egy csokorban. Van mit változtatnunk, mert az európai kultúrák zöme a „piac” és az „olajozott gépezet” jellemzőit mutatja.

A kultúrák szintjei és megjelenési formái A kultúrák tartalmuk és egymásra épülésük alapján osztályozhatók. Így találkozunk a nemzeti, szervezeti-, vállalati-, szakmai-, szub-, erős vagy gyenge-, látható- és láthatatlan kifejezésekkel. Viszonylag egyértelmű a nemzeti kultúra elhatárolódása a szervezeti-, vállalati szintektől. A kultúrával kapcsolatos irodalmakban a szervezeti és a vállalati megkülönböztetés inkább csak formai jellegű, és szinonimaként használják a két megnevezést.

87

A vállalati kultúra értelmezése A vállalati kultúra egyik felfogása a stratégiára helyezi a hangsúlyt, mondván, hogy az alkalmazkodás a legfontosabb szervezeti tulajdonság, és ami ezen a területen történik, hatással van a szervezet egészére. Ez a kultúra lehet élénk, innovációra hajló és érzékeny a kreativitásra. Lehet bürokratikus, ahol az alkalmazkodás is szabályok szerint zajlik, és lehet stagnáló ágban levő, veszteséget veszteségre halmozó. A vállalati kultúra másik felfogása a belső viszonyok stabilizálására, erős érték, érdek, szükségletrendszer megteremtésére irányuló feladatokat foglal magába. Az anyagi gazdagodást a szellemi, az esztétikai, az intellektuális építkezés követi, amely eredményeként a munkavállalók erősen kötődnek a vállalathoz. A harmadik felfogás sajátos az előzőekhez képest, és a fejlődés következő szintje lehet. Ebben a felfogásban a vállalatoknak szerepet kell vállalnia a társadalom kulturális fejlődéséből is. Támogatni, szponzorálni, segíteni.

Domináns kultúra és szubkultúra Minden szervezetnek van domináns, meghatározó kultúrája, amely a szervezet egészének szabályozza a működését. A domináns kultúra léte vagy hiánya azonnal szembetűnik, mert a „spontán” működő és az elsősorban erkölcsi megítélés alá eső szabályozás hiánya értékzavart eredményez. A koordináció hiányát általában a szervezeti szabályok, a normatívák szaporodása követi, amely formális beavatkozás a szervezeti hatalom eloszlásába. Szinte biztos, hogy érdeksérelmek kísérik, amelyek újabb konfliktusokban jelennek meg, elkezdődik a szervezet szétesése. A szubkultúra a domináns kultúrák alatt jelenik meg. Gyakran csoporttudati tényező. Leginkább szakmai kultúraként fordul elő, mert a szervezetek egy bizonyos méret után szakmailag differenciálódnak, és ezek az elkülönült egységek külön érdekek megjelenítésére képesek. Természetesen előfordulhat, hogy olyan érdekcsoportok is kialakulnak, amelyek „devianciaként” vannak jelen a szervezetben. Ennek egy része olyan külön érdekek megjelenítését és képviseletét jelentheti, amely konzerválódást, a szervezeti érdekekkel szembeni passzív hatalmat hordoz. Ezzel együtt legtöbbször szubkultúraként jelennek meg a változások, az alkalmazkodás irányába mutató tendenciák is.

A szakmakultúra, mint szervezeti kultúra A nemzeti kultúrán belül létezik egy munkamegosztás, amely a társadalom normális működési rendjét szolgálja. A társadalom fejlettségét jelzi, hogy az ipar, a mezőgazdaság és a szolgáltatás – mint szakmai csoportok összessége – milyen százalékos arányban jelenik meg a nemzeti jövedelem termelésében. De fontos kérdés az is, hogy az adott közösség hogyan viszonyul a jövőt, az alkalmazkodást, a fejlődést szolgáló ágazatokhoz, többek között a tudományhoz is. Az ipar előtti, ipari, ipar utáni és az információs társadalom elnevezések találóan jelenítik meg a helyzetet. A szakmakultúra problémája eredetileg úgy merült fel, hogy elemezni kezdték, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk specifikus értékeivel hogyan járulhatnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez. Ennek megfelelően léteznek a szervezeten belül · a dolgozók, a hierarchiában a feladat-végrehajtás utolsó sorát képező személyek. Ez az első szocializációs szint, itt történik az első szelekció, a kiválasztódás és általában az alkalmazkodás, végrehajtás, engedelmesség, gyakorlat-orientáltság lesz a jellemzőjük; · a mérnökök olyan szakmai kultúrát képviselnek, amelyek az alaptevékenységet szolgálják. Feladataik megoldása során technikai, műszaki problémákra koncentrálnak. Ez a kultúra elsősorban ember – gép – ember – szervezeti probléma konstrukciókban jelenik meg, azaz a problémamegoldásában a technikai, műszaki, ellátási, logisztikai konstrukciók a meghatározók. A mérnök meghatározás ebben az esetben azt jelenti, hogy a probléma megoldásban a kvantitatív összetevők dominálnak; · a vezérek a hierarchia csúcsaira jutott vezetőket foglalják magukba, akik önálló döntésre jogosultak.

88

Erős és gyenge kultúra Erős kultúrájú az a szervezet, amelynek hagyományai, értékei, a szükségletei valamennyi szinten és területen hatékony magatartás-formálásra képes. Világos, egyértelmű szabályok és normák vannak a szervezetben, amelyek eligazodási lehetőséget biztosítanak különböző szituációkban. Az erős kultúra összetevői a domináns kultúra részei, abból származtathatók. A gyenge kultúra a magatartás- és viselkedésminták hiányában elbizonytalanítja a munkatársakat, teret enged az önérvényesítésnek, növeli a konfliktusok lehetőségét és terheit. Kialakulását segíti, a szervezeti viszonyok válságát növeli, ha eltérés található a deklarált és a követett szabályok, értékek, normák között. Ha a szabályozás nem képes lépést tartani a változásokkal. az erős kultúra minden előnye mellett hátrányos is lehet. Nem mindegy, hogy ez az erő, és az általában előnyként jelzett összetartás a szervezeti működés mely területét érinti. Ha egy szervezet kultúráját hagyományok tisztelete, a működési szabályok betartása, egy erősen stabilizáló erő, a szervezésből fakadó hatalom jellemzi, akkor ezek az értékek hátrányosak lehetnek. ha a szervezetnek alkalmazkodnia kell. Az alkalmazkodó képesség ugyanis más kultúra elemeket feltételez (kreativitás, kezdeményezések felkarolása, alkalmazkodó képesség, személyes hatalomforrások).

A szervezeti kultúra gyakorlati megjelenése A gyakorlati vezetők számára a szervezeti kultúra problémájának kezelhetőnek kell lennie. ennek során az alábbi tényezőket kell, szükséges figyelembe venni: − a percepciónak a személy- és környezetészlelésnek kiemelkedő jelentősége van abban, hogy érzékeljük a szervezeti viszonyokat és munkatársainkat. Ez alapvetően meghatározza a feladatokhoz és társainkhoz történő fordulásunkat. Más lesz a hozzáállásunk, ha aktív, együttműködő, és megint más, ha lusta, munkakerülő munkatársakkal rendelkezünk; − az érzelmek szükségleti és érdekrendszereinkkel vannak kapcsolatban. Választ adnak arra, hogy kollégáink - és magunk is - hogy éljük meg helyzetünket; − az attitűdök olyan értelmi és érzelmi viszonyulást jelentenek, amelyek nagyon személyessé teszik az egyén-szervezet kapcsolatokat; − a munkakörrel vagy a szervezettel történő azonosulás azt fogja kifejezni, hogy az egyének feladataik megoldása során milyen mértékben képesek a szervezet egészében gondolkozni, vagy csak szűk szakmai érdekek megjelenítésére vállalkoznak; − a hiedelmek, hitek rendkívül fontos összetevőt jelentenek, mert az egyének az általuk nem látható és nem ismert területeket ezek alapján azonosítanak és fogadnak el vagy tagadnak meg; − az informális hálózatok és kapcsolatok az egyéni és szervezeti szükségletek harmóniájára utalnak. Ha az informalitás túldimenzionált lesz, akkor nagy a távolság a szervezeti és egyéni célok, érdekek, szükségletek között; − a hatalom rejtett hálózata a legitim, a törvényes, a szervezeti hatalommal párhuzamosan, esetleg azzal ellentétesen megjelenő passzív, csoport, erkölcsi, szakmai, információs hatalom eloszlását mutatja. Ennek ismerete esélyt ad a szervezeti célok megvalósítására; − az egyén, csoport vagy szervezet központúság azt jelzi, hogy mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport elé és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek, és a munka is csoportokba szervezett, illetve ezek hogy viszonyulnak a szervezeti célokhoz; − a humán orientáció kifejezi azt, hogy milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit, illetve képes-e a szervezet a humán paradigma alapján tevékenykedni; − a függés és függetlenség dimenziója arra utal, hogy mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés. Ez a probléma más néven a centralizáltságban jut kifejezésre, és a kezdeményezések tolerálását, elfogadását vagy megtagadását vonja maga után; − az erős vagy gyenge kontroll kifejezi a centralizáltságot, és hogy mennyire ellenőrzi a szervezet tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel; 89

− az értékek, ideológiák táplálkozhatnak a szervezetből, harmonizálhatnak annak értékeivel, eszméivel, de forrásként megjelenhetnek csoportok és az individuumok is; − a hagyományok a szervezet múltjához kötődnek, és kérdés az, hogy milyen gondolatiság, tisztelet kötődik hozzájuk; − a szokások sokrétűek lehetnek. Általában csoportnormákhoz kötődnek, illetve a vezetők alakítják ki őket valamilyen érték és normarendet követve; − a magatartás, mint látható viselkedés mutatja, hogy bizonyos szituációkban hogy gondolkodunk, mire reagálunk. Érzékletesen mutatja a feladatokhoz, vezetőinkhez, a kezdeményezésekhez… való viszonyunkat; − a személyes és a szervezeti célok összhangja a feladat-végrehajtás automatizáltságára vagy szervezett, rendszerezett, egy irányba ható tényezőire utal; − a szervezeti és az egyéni ösztönzők azt jelzik, hogy az egyént milyen motívumok mozgatják, illetve milyen szervezet-specifikus tényezők segítik a karrier, a szakmai önmegvalósítás, az előrejutás rendszerét. Fontos a szervezeti ösztönzők és az egyéni motívumok rendszeres összehasonlítása és harmonizálása; − a csoportnormák a legfontosabb tényezők közé tartoznak. Részint a beosztottakra gyakorolt hatásuk, részint a szervezeti hatalom elosztásában betöltött szerepük miatt. A szervezeti kultúra hihetetlen erővel hat az egyéni és a csoport magatartásra. Az előző felsorolás egyértelmű példát mutat erre. Éppen ezért a szervezetek fejlődése elképzelhetetlen a kultúra változása nélkül. A szervezeti magatartás változásának – változtatásának egyik útja a kultúra fejlesztésén keresztül lehetséges.

Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse a szervezeti kultúra lényegét! 2. Ismertesse Hofstede kultúra-kutatásainak főbb megállapításait! 3. A vállalati (szervezeti) kultúra rendszerén belül ismertesse a domináns és szubkultúra jellemző vonásait! 4. Ismertesse azokat a kulturális determinánsokat, melyek a vezetők által leginkább figyelemmel kísérendők!

90

9. VEZETÉSI STÍLUS A lecke első részében a vezetési stílus értelmezésével és fejlődésével ismerkedik meg. A továbbiakban a döntés és személyiség alapú elméletek bemutatására kerül sor. A lecke befejezéseként a csoportdöntés problémakörével ismerkedik meg.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - a stílus és vezetési stílus kapcsolatának az elemzésére; - kifejteni a döntés és személyiség alapú stíluselméletek lényegét; - megérteni a csoportdöntés problémáját.

A stílus bizonyos tulajdonságok, magatartásjegyek összegzett megítélésére szolgál. Mondhatjuk azt, hogy valamely előadónak jó a stílusa, egy festőnek az ecsetkezelési stílusa vagy valamely férfiembernek az udvarlási stílusa. Ezen az alapon a vezetőket is megítélhetjük, és azt mondhatjuk: jó a vezetési stílusa. Ezt elsősorban az emberek befolyásolására, meggyőzésére, a probléma-megoldás hatékonyságára értjük. Abban már nincs egyetértés, hogy mit tartunk jónak. Természetesen azt, amit annak ítélünk. Ez viszont már értékeinktől, szükségleteinktől, elvárásainktól függ. A vezetés – előfeltevés, feltételezés arra vonatkozóan, hogy a szervezeti lét, az együttműködés keretei között hogyan lehet, kell eredményesen feladatokat megoldani. − a XX. század elején az ipari társadalomban a mérnöki szempontok domináltak, és az ellenőrizhető, a számon-kérhető feladatok kidolgozásán volt a hangsúly, és egy relatíve egyoldalú befolyás számonkérés -, engedelmesség volt az eredményesség forrása; − az ötvenes évek az együttműködés, a participáció, a részvétel irányába mozdította el a vezetés „előfeltevéseit” és ehhez ajánlottak módszereket; − a hetvenes években a környezet, a szituációk, tevékenység, problémamegoldás formáló szerepe értékelődött fel, ezért az alkalmazkodást elősegítő befolyásolási módszerek kerültek előtérbe, és egyre inkább teret nyert az a feltételezés, a vezetői munka eredményessége egy soktényezős függvény, amelyben meghatározó szerepe van a szituációnak, a végrehajtandó feladat jellegének, a vezetőnek és a beosztottnak. Az előfeltevések a fejlettség, a szakmai, a nemzeti, az ágazati, a szervezeti specifikák általánosítható tényezői miatt – mint vezetési teóriák – különböző elméletekben jelentek meg. A vezetők munkáját más módszerek segítik a bürokratikus, a hatalmi, a gazdasági, a politikai, a vállalkozói szervezetekben. A szervezeti célok elérésének útjai, módszerei, lehetőségei szervezetenként is különböznek. Más az együttműködés igénye egy szakértői munkakapcsolatban, más egy ügyvédi irodában, és megint más egy szoftverfejlesztésre szakosodott szervezetben. Ugyanakkor tény az is, hogy a társadalmi-gazdasági fejlődéssel a polgári demokráciák értékrendjének egyre szélesedő térhódításával, az ismeretek szélesedésével, a szakirányú differenciálódással nő a kooperáció, az együttműködés igénye, változik a vezetői szerepkészlet is. A közvetlen ráhatástól, az autokrata befolyásolástól el kell mozdulni az együttműködés előnyeit szolgáló módszerekig. A vezetési stílusokról sokan és sokféleképpen írtak. Ezek összefoglalásaként elmondható, hogy olyan – elsősorban – személyes képességről van szó, amely révén valaki képes mások befolyásolására valamilyen cél elérése érdekében. Ebből a szempontból bárki lehet vezető – befolyásoló – beosztott – befolyásolt. A ráhatás képessége potenciális lehetőségként van jelen az interperszonális, a társkapcsolatokban. Az a sajátos helyzet alakult ki, hogy míg a vezetéselméletek területén elég jelentős az iskolák száma, addig a személyes vezetés, a leadership elméletek három nagy csoportra oszthatók: 91

− kezdetben az elvárás, a tulajdonság elméletek voltak a dominánsak. Azzal a felvetéssel, hogy vezetésre születni kell! A beosztottak számára az egyértelmű feladatszabás ad követendő és követhető eligazodást. számára egyetlen lehetőség adódik: az engedelmesség. E felfogások éltették a tudományos vezetés előtti időket. Ez az emberkép hatja át a tudományos és az adminisztratív vezetést. − a magatartástudományi felfogáson szerveződő emberi viszonyok tana az egyén és csoport kapcsolatára, a munkahelyi légkört meghatározó tényezőkre helyezték a hangsúlyt. E felfogás különböző intenzitással mind a mai napig jelen van a vezetésfelfogásban; − modernként definiált „rendszer” és „kontingencia” elméletek leadership-felfogását a szituáció elméletek határozzák meg.

Elvárás elméletek

Magatartástudományi elméletek

Kb. ie. 450-1940 Leírták, hogy milyen tulajdonságokkal rendelkezik a jó vezető

Leírták a kívánatos vezetési stílust

Szituáció elméletek napjaink Tágabb összefüggésekbe helyezték, és szélesebb sávon belül írták le a hatékony vezetés elemeit

24. ábra A vezetési stílus elméletek fejlődése

A legismertebb vezetési stílusleírások értelmezési dimenziói Az elmúlt évtizedekben a vezetéselmélet teoretikusai jó néhány stílustipológiát dolgoztak ki. Ezek közös vonása, hogy alapvetően két nagy területre összpontosítanak: a vezetők és beosztottak együttműködésének problémáira a döntéshozatal folyamatában, illetve a vezetők személyiségbeállítódására és ennek hatásaira. Ezek mellett létezik egy sor olyan elmélet, amely a vezetői magatartás más területeire koncentrál. Ezek abból a feltételezésből indulnak ki, hogy a stílus – általánosítható magatartás, ezért elég széles az ide sorolható elméleti kör.

Döntésközpontú elméletek A döntésközpontú elméletek a vezetők és a beosztottak együttműködését vizsgálják. A legismertebb, egyben a legelső tudományos értékű meghatározás Lewin és munkatársai nevéhez fűződik. A vezető és a csoport együttműködését írták le autokrata, demokratikus és be nem avatkozó vezetési stílusban, saját megfogalmazásuk szerint „felnőtt tényleges részvétele nélkül folyó csoportélet” viszonyai között. Az elméleti adaptációk azt sugallják, hogy a vezető képes bármilyen vezetési stílus, azaz a kísérlet által előírt magatartási formák szerint tevékenykedni, és a vezetők ilyen vagy olyan viselkedésmintája, stílusa a beosztottak hasonló teljesítmény-magatartását vonja maga után. Ha így volna, az ügyes vezető saját stílusának alakításával, célirányos viselkedés-struktúrájával azt hozna ki a beosztottakból, amit akar. A kísérlet beállításában fellehető a kísérlet idején elfogadott és gyakorolt egyirányú vezetői gyakorlat és ráhatás, amely a klasszikus iskola felfogásának felel meg és a vezetőt helyezi a vezetés középpontjába, illetve erősen érezhető az elvárás és tulajdonságelméleti befolyás. Likert és munkatársai a Michigani Egyetemen a 40-es évek második felében a hatékony vezetés titkát kutatva a beosztottak részvételét vizsgálták a vezetési folyamat nyolc elemében (csoportvezetés, motiválás, kommunikáció, személyközi interakció, döntési célkitűzés, ellenőrzés, teljesítménycélok). Ennek megfelelően 4 rendszert alkottak, amelyben az 1-es a keménykezűparancsoló, a 2-es jóakaratú parancsoló, a 3-as a konzultatív és a 4-es a részvételi csoport. 92

Felfogásukat az emberi viszonyok tanának tapasztalati tényezői, az emberi erőforrások felé fordulás determinálta. Nem követünk el hibát, ha minden eddig tárgyalt felfogásra azt mondjuk, hogy magukban hordoztak egy politikai elvárást, a demokratizmust. Erre a társadalmi-politikai koncepcióra hangolódtak rá, és többnyire elutasító módon viszonyultak az autokrata vezetői magatartás felé. Ennek teoretikus alapjai a demokrácia értékrendjében gyökereznek. Ezen az alapon utasítják el a totalitárius hatalom-érvényesítést, és ezt vetítik rá az emberi, a csoportviszonyokra. Ezt az egyoldalúságot Wroom és Yetton számos tapasztalatra építve elutasítja, és modelljük közelebb kerül a valósághoz. Abból indulnak ki, hogy az emberek egy sor probléma megoldásában nem is akarnak részt venni. Ugyanakkor azokban a kérdésekben, amelyeket közvetlen érdekrendszerükbe tartozónak érzékelnek, nem is lehet nélkülük dönteni. Autokrata (A), konzultatív (C) és csoportos (G) döntési módszereket ajánlanak a vezetők részére: AI. AII.

CI.

CII. GII.

A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntést, azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésre állnak. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választhat abban, hogy ismerteti e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel. A vezető a fontosabb beosztottaival egyenként megbeszéli a problémát, és így anélkül ismeri meg elképzeléseiket és javaslataikat, hogy csoportonként összehívná őket. A vezető ezután meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem. A vezető összehívja a beosztottait, és tőlük, mint csoporttól gyűjti be az ötleteket és javaslatokat. A vezető ezután meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem. A vezető a problémát megosztja a beosztottaival, mint csoporttal. A vezető és a csoport együttesen alakítanak ki és értékelnek alternatívákat és megpróbálnak egyetértésre (konszenzusra) jutni a megoldást illetően. A vezető szerepe leginkább levezető elnöki szerep. A vezető nem próbálja meg befolyásolni a csoportot, hogy az a vezető álláspontját támogassa. A vezető viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani bármilyen olyan megoldást, amely a csoport egészének támogatását élvezi.

Személyiségbeállítódáson alapuló elméletek A beállítódás-elméletek a vezető személyiségének irányultságán alapozódnak. A beállítódás olyan értelmi, érzelmi és akarati pozíció, amely döntő módon befolyásolja a vezetőt abban, hogy hogyan kezd hozzá egy feladat megoldásához. A vezetési stílus vonatkozásában az egyik tényező az ember és a munkacsoport, míg a másik a szervezet anyagi-technikai-technológiai vonatkozásaiban található. A vezetői figyelem irányultságát tekintve figyelemre méltó a Michigani egyetem munkatársainak munkája, akik a már említett Likert vezetésével a 40-es években két alapvető irányt különítettek el. Az egyik feladat-centrikus, míg a másik beosztott centrikus magatartással jellemezhető. A kettőt vagylagosan értelmezték, eszerint egy vezető vagy feladat, vagy beosztott centrikus. vagy feladat-centrikus beosztott centrikus

93

Az Ohió Állami Egyetem munkatársai empírikus alapon különítették el a "figyelem" és a "kezdeményezés strukturálás" dimenziókat. Az előzőhöz képest az a lényeges különbség, hogy egymás mellett létezőként értelmezték őket, és azt hangsúlyozták, hogy a vezetőkben ezek egymáshoz viszonyított aránya fogja meghatározni a figyelem irányát. A "figyelem" dimenzióban a beosztottak iránti fogékonyság, a bizalom, a "kezdeményezés strukturálás" dimenzióban a vezető részletekre menő feladatszabása fejeződik ki. Az eredmény ott volt magas, ahol a vezető mindkettőre elegendő, és minél magasabb figyelmet tud fordítani. Ettől ismertebb és elterjedtebb Blake-Mouton rácsmodellje, amelyben a személyiségre, illetve a termelésre fordított figyelmet elemezték. Ez a lényegét tekintve szinte megegyezik az Ohió Egyetem értelmezésével, azzal az eltéréssel, hogy a rácson belül külön-külön is értelmezték a vezetői magatartást.

Emberközpontú vezetés

A beosztottakra fordított figyelem

Csoportközpontú vezetés

Kompromisszumos vezetés

„Fél”-vezetés

Hajtós vezetés

A termelésre fordított figyelem 25. ábra Vezetői rács

Kontingencia-elméleti közelítés Széles körben ismert és elterjedt Fiedler elmélete. Feladat és kapcsolat orientált vezetési stílusdimenziókkal dolgozik, amit csoportközegbe ágyazva értelmez. A csoportok három fajtáját különbözteti meg: együttműködők, közreműködők és megosztottak. Ezeket három szituációs tényezőbe ágyazva vizsgálja. Egyrészt a pozícióból fakadó hatalom (amely lehet erős vagy gyenge), másrészt a feladat strukturáltsága (amely lehet strukturált vagy strukturálatlan), harmadrészt a vezető-beosztott viszonya (amely lehet jó vagy rossz) szempontjából. Meg kell jegyezni, hogy a hazai viszonyok között a modell a hatalom értelmezése miatt korlátozottan alkalmazható, illetve a születésétől eltelt közel negyven év alatt bonyolultabb szituációk alakultak ki. Kutatásai alapján Fiedler joggal nevezhető a szituációelméletek megalapozójának. Az itt felvázolt stílusértelmezésekről részletesebb ismereteket talál a jegyzet mellékletében!

94

Egyéb stílustipológiák Ezek közé azokat az irányzatokat sorolom be, amelyek nem rendszerezhetők a döntési vagy a személyiségalapú elméletek közé, illetve az értelmezésük nehézségbe ütközik. Berne tranzakcionális elmélete a személyiség három Én-állapotra bontásán alapszik. A szülő Én, a felnőtt Én, és a gyermek Én modellrendszerében az emberi magatartás három beállítódása jelenik meg. Egyrészt a szülő mintájának az átvétele, másrészt egy tárgyilagos tényeken alapuló mérlegelés, harmadrészt az alkalmazkodó, az engedelmes de felszabadult, önfeledt állapot. A magatartást ezek egymásra hatása, illetve egy-egy Én dominanciája fogja jelenteni. A típus elméletek kontingencia elv alapján egy-egy feladat végrehajtása közben vizsgálják a vezetői magatartást. Így létezik mesterember, dzsungelharcos, szervezeti ember és játékos, attól függően, hogyan viszonyul a kihívásokhoz, és milyen a reagálása rájuk. A típuselméletek vezetői stratégiák alapján fogalmazódnak meg. A mesterember a tökéletességre törekszik, képes az önálló munkára, és akaratát parancsok útján is véghezviszi. Tradicionális módon viszonyul munkatársaihoz. A dzsungelharcosnak hatalomra van szüksége ahhoz, hogy a túlélésért folyó harcban legyőzzön mindenkit. A szervezeti ember az intézmény tökéletes működésére fordítja a figyelmét. Stabil környezetet szeret látni maga körül. A játékos szeret kockáztatni, vállalkozó szellem, erősen elkötelezett egy-egy ötlete iránt, és hírnévre, dicsőségre vágyik. Kultúránkhoz hozzátartozik egy sajátos tudati képződmény, amely még ma sem múlt el nyomtalanul: a tulajdonság-elméletek továbbéléséről van szó. A tulajdonságelméletek azon a feltételezésen alapszanak, hogy a vezetési kontextusban meghatározó szerepet tölt be a vezető, akinek tulajdonságai, személyiségjegyei a siker forrását jelentik. Ma már minden igényes stílustipológia elveti ezt a feltételezést, mert „a vezetők jellemző tulajdonságairól szerzett ismeretek alkalmazhatósága igen csekély. Ezt bizonyítja az a tény, hogy Bird ilyen tulajdonságokból 20 listát gyűjtött össze (összesen 79 tulajdonság), de a tételeknek csak 5 %-a volt közös a listákon. Ez önmagában valószínűtlenné teszi a speciális vezetői képességek létezését, a született vezetőről kialakított elképzelések helyességét.

Csoportdöntés A magyar vezetői kultúrától idegen, a jövőre való tekintettel ugyanakkor érdemes foglalkozni a csoportdöntés kérdésével. A kutatások eredménye szerint a csoportok jobb döntéseket hoznak, mint az egyének. Persze nem minden döntés alkalmas arra, hogy csoportban hozzák meg. Nézzük most meg a csoportos döntéshozatal előnyeit és hátrányait: Előnyök: 1. Az érintettek jobban elfogadják a döntést. Ez megkönnyíti a döntés megvalósítását is. 2. Könnyebb koordináció. A döntés megvalósításához, amennyiben egy csoport döntött, kevesebb koordinációra van szükség. 3. Könnyebb kommunikáció. A döntés megvalósításához már kevesebb kommunikációra van szükség. 4. Nagyobb számú alternatívát fontolnak meg, mintha egy ember gondolná végig a dolgokat. 5. Több információt dolgoznak fel, mivel több ember több mindenről tud, mint egy.

95

Hátrányok: 1. A csoportos döntés hosszabb időt vesz igénybe. 2. A csoportok döntésképtelenek lehetnek, mivel a tagjaik nem mindig értenek egyet. 3. A csoportok kompromisszumokat hozhatnak. A csoportok előnyben részesítik a kompromisszumokat. Ennek eredményeképpen az egyéni gondolkodás a csoport minőségének átlaga felé hajlik. Ezt hívják kiegyenlítő hatásnak. 4. A csoportokat el lehet uralni. Amikor különböző rangú és státuszú emberek vesznek részt a csoportban, akkor az alacsony státuszúak valószínűleg gátlásosak lesznek a nézeteiket érő lehetséges kritikák miatt. Következésképp a magasabb státuszúak úgy befolyásolják a csoportot, hogy az ő nézeteiket fogadja el. 5. A csoportok játszmákat játszhatnak. A tagok a saját énképük ápolására használhatják fel a csoportot, mintegy „pontokat” gyűjtögetve maguknak. 6. A csoportok a groupthink (csoport-gondolkodás) áldozatául eshetnek. Ez akkor fordul elő, amikor a csoportnak olyan nagy igénye van az egyetértésre, hogy ez elnyomja az alternatív akciók független és realisztikus értékelését. Az ilyen helyzetekben a kritikát elnyomják, az ellentmondó véleményeket pedig vagy nem is mondják el, vagy nem megfelelően kezelik. Az egyéni döntéshozatalt igénylő szituációs tényezők: 1. rövid az idő; 2. a döntés viszonylag lényegtelen a csoport számára; 3. a vezetőnek minden adata a rendelkezésére áll a döntés meghozatalához; 4. egy-két csoporttag valószínűleg eluralná a csoportos megbeszélést; 5. valószínű, hogy destruktív konfliktus törne ki a csoporttagok között; 6. az emberek úgy érzik, hogy túl sok értekezletre kell járniuk, nem érzik úgy, hogy részt kellene venniük rajtuk, vagy pesszimisták a csoport-összejövetelek értékét tekintve; 7. a döntéshozatal szempontjából releváns adatok bizalmas jellegűek, ezért nem lehet elmondani őket a csoporttagoknak; 8. a csoporttagok nem elég képzettek a döntéshez, vagy nem képesek dönteni; 9. a vezető domináns, vagy elbátortalanítja a csoporttagokat; 10. a döntés nem érinti közvetlenül a csoportot. A csoportos döntéshozatalt igénylő szituációs tényezők: 1. kreativitásra van szükség; 2. a megoldáshoz szükséges adatokkal a csoport rendelkezik; 3. fontos, hogy a csoport tagjai elfogadják a döntést; 4. fontos, hogy a csoporttagok megértsék a megoldást; 5. a probléma összetett, vagy megoldásához az ismeretek széles körére van szükség; 6. a vezető azt akarja, hogy a beosztottai a demokratikus folyamatok részeinek érezzék magukat, vagy a bizalmukra akar építeni; 7. a megoldások megfontolásánál több rizikót kell vállalni; 8. jó lenne, ha a csoporttagok jobban megértenék egymást; 9. a döntésért végül is a csoport egésze a felelős; 10. a vezető elképzeléseinek érvényességéről visszajelentést akar kapni.

96

Kultúra és vezetési stílus kapcsolata Általánosságban elmondható, hogy a társadalmak fejlődése a szervezetek életében az együttműködés irányába mozdította el az interakciókat. A problémának természetesen több oldala van: − vannak olyan személyiségek, amelyek „éretlenek”, s elvárják a közvetlen irányítást, a direkt vezetői ráhatást. Felügyelet hiányában „gyermekként” viselkednek; − egyszerű feladatok megoldása nem igényel komoly meggyőző munkát. A „tömegtermelés” nem követeli a kreativitást; − kialakult és erős kultúrával rendelkező szervezetek nehezen viselik a másságot; − a nagy szervezetekben a hierarchia lépcsői újabb és újabb kihívásokat fogalmaznak meg eltérő szakmai tartalommal és követelményekkel; − a személyiség és a szervezet elvárás-rendszerének harmonizálása az egyre jobban definiált „szervezeti ember” irányába mutat, és ez segíti a vezetés norma és szabályrendszerének kialakítását; − a szituációs tényezők változtatása nélkül nem lehet a vezetési kultúrát megváltoztatni; − nincs olyan kultúra modell és olyan stílustipológia sem, amely képes lenne a valóságot teljes egészében leírni; − a vezetőképzés legfontosabb feladata működő vezetési rendszerek és modellek megismertetése, hogy szükség esetén tudatosan választhassanak, illetve az általuk preferált modellt adaptálni tudják adott körülmények között; Amikor a kultúra és a stílus kapcsolatát nézzük, akkor tudomásul kell venni, hogy stílusunkat az adott kultúra keretei között kell megválasztani. A fejlett demokráciákban nehezen viselik el az autokrata magatartást. Hazánkban is egyre inkább így van. Az elvárt stílus az együttműködés irányába mutat. Az ellentmondás ott van, hogy vezetőink nagy része egy másik, korábbi kor kultúrájára hangolódott rá. A fiatalok pedig egy szabadabb család- és iskolarendszerben nevelkednek. A magyar lakosság 60-65 %-a a szolgáltatások területén dolgozik, ahol kötelező az együttműködés. Ám néhányszor az ellenkezőjét tapasztaljuk az üzletekben, a közigazgatásnál. Ők mást tanultak. A gazdasági-társadalmi fejlődés gyorsabb, mint az emberi magatartás változása. De gondolhatunk arra, hogy afgán törzsi viszonyok között vagy az iszlám országok egy részében más értelme van a demokráciának. A kérdés úgy is felmerülhet, értelmezhető-e, van-e az adott társadalmakban demokrácia?

Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4.

Ismertesse a vezetési stílus lényegét! Ismertesse a személyiség alapú vezetési stílus elméleteket! Ismertesse a döntés alapú vezetési stílus elméleteket! Fejtse ki a csoportdöntés mellett és ellen szóló érveket!

97

10. SZEMÉLYES VEZETÉS – LEADERSHIP A lecke első részében megismerheti a vezetési stílus koncepcióját, és megjelenését a fejlett országok vezetésfelfogásában. A leadership összetevő mellett megismeri a személyes vezetés hatékonyságát megalapozó alapelveket. A lecke második része lényegét tekintve egy önismeret fejlesztő rész, amelyben a személyes vezetés gyakorlatához szükséges legfontosabb elemek jelennek meg.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - meghatározni a menedzseri és a leaderi szerepeket meghatározó tényezőket; - értelmezni a leadershipet meghatározó összetevőket; - elemeznie saját vezetői tevékenységét.

A vezetési-befolyásolási akció mindig két ember között zajlik. Az aktív, a kezdeményező lesz a vezető, a befogadó, a végrehajtó lesz a beosztott. A szerepek természetesen felcserélődhetnek. A szervezetekben a kezdeményezés nagyobb aránya a vezetői pozíciót betöltő személyhez kapcsolódik. A szervezetek működéséről, vizsgálati rendszeréről, elemzéséről több elméleti rendszer alapján lehet beszélni. Ezek egyike az a leadership koncepció, amely a humán szervezeti paradigma működési rendszerét vetíti a szervezetek működési rendszerébe. Elöljáróban ki kell emelni, hogy olyan vezetésről van szó, amelyben hangsúlyosak az olyan emberi tényezők, mint az elfogadottság, a hozzáértés, a szakértelem, ezért személyes vezetésként is lehet értelmezni. Ugyanakkor több, mert magába foglalja a csoport hatásrendszerét, ezért vannak akik csoportvezetésként kezelik. A modellnek két oldala van: − a vezetés stílusa, ahogy a vezető vezet. − a követés stílusa, ahogy a beosztottak követik.

A szaktudományok és a vezetés A vezetéselmélet állandó mozgásban, átalakulásban és fejlődésben van. Az elméleteinek közös vonása, hogy az egyik oldalon természettudományos közelítések jelennek meg, és ennek megfelelően a vezetés nem más, mint a szervezet környezetéből származó anyagi-technikai és humán erőforrások optimális elosztásának biztosítása a szervezeten kívül és belül fakadó szükségletek kielégítése érdekében, valamilyen technológiák elvégzése, illetve az ezekből eredeztethető funkciók kielégítésére. A vezetés értelmezésének másik oldala társadalomtudományos ihletésű, elsősorban pszichológiai és szociálpszichológiai diszciplínák alapján. A pszichológiai elméletek közös jellemzője, hogy értelmezésük szerint a vezetés emberekre irányul, és az egymásra hatás olyan speciális válfaját képviseli, amelyben a csoport egyik tagja (a vezető) tudatosan megkísérli a csoport más tagja vagy tagjai viselkedésének befolyásolását. A hazai vezetésfelfogásban ez idáig csak a természettudományos megközelítés jelent meg. A tudomány napjainkban fordult a fejlődő, az öntevékeny, a kreatív embert feltételező, és azt így közelítő elvi-módszertani tételek kidolgozása felé. Ez a folyamat a vezetőtől megkövetel egy kooperatív, együttműködő vezetési stílust, amely lehetővé teszi egy pozitív, nyílt tartás felvételét, és amely azonos mértékben szól a szívhez és az észhez. Ennek révén az emberek vezetése akkor lesz eredményes, ha a vezető – gyakorlata, felkészültsége, szakmai képességei révén meggyőzőképes a beosztottak számára.

99

A leadership problémája a fejlett demokráciákban A hazánkban kialakult vezetésfelfogás alapelvei és paradigmája eltér a fejlett országokétól. Szervezeti kultúránkból eredően sokak számára ma is csak deklaráció az emberi tényező fontosságának kihangsúlyozása. Az egyoldalú befolyásolás, az alávetettség, a feltétlen engedelmesség megfelelt annak a teóriának, amelyet „porosz-orosz rendszerként” lehet és kell jellemezni. A fejlett demokráciákban az ember, az individuum a rendszer egészének meghatározójaként létezik, és a vezetői felkészítésen belül nem válik el a leader – vezető és a menedzser–funkciója. Pontosabban: mindent elkövetnek azért, hogy a menedzser, mint leader is megjelenjen. A menedzser a rendelkezésére álló hatalmi eszközök közül elsősorban a törvényes, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomra támaszkodik. Ezekkel maga a szervezet támogatja a szabályzatok előírásainak megfelelően. A leader léte a szakértői, a referens és az erkölcsi hatalomhoz kapcsolódik. Amennyiben a kiválasztás, a megméretés, a folyamatos teljesítménykényszer a szakértelemre és a tudománygra alapozódik, úgy lehetőség van a kettő egyesítésére. Ezt a célt szolgálja a professzionalista értékeket preferáló teljesítménymérési, - értékelési rendszer. Az erkölcsi elismerést és elfogadást megszerezheti az, aki ismereteiben, felkészültségében, gyakorlati készségeiben és jártasságában képes az élen maradni, példát mutatni, és eközben nem elfeledkezni arról, hogy valahol ő is beosztott. Ha számára evidens bizonyos információs, biológiai, pszichológiai szükségletek kielégítésére való törekvés, akkor ez igaz a beosztottakra, saját munkatársaira is, ezért a lehetőségekhez képest törődnie kell csoportja ilyen irányú igényeivel is. A kölcsönös egymásrautaltság, a függés, a célok, a vezetők és beosztottjaik munkájának összehangolását célzó közös tevékenység, az egységet és nem a különbséget hangsúlyozzák ki, még ha egy sor formális elem ezt a látszatot is sugallja.

A leadership lényege A leadership lényege annyiban már meghatározásra került, hogy a vezetés emberi oldalát, a humán erőforrással összefüggő kérdések csoportját jelenti. A leadership olyan vezetői problémamegoldást jelent, amelyben a környezet - a feladatok - a csoport - a vezető és a beosztottak kölcsönös meghatározottsága jelenik meg a mindenkori feladatok (vezetési funkciók) megoldása közben. A vezető által alkalmazott módszereknek belül kell lennie az elvárt és az alkalmazható sávon. . vezetési dimenziók autokrata együttműködő környezet (amit lehetővé tesz) feladat (amit megkövetel) vezető (amire képes) csoport (amit elfogad) beosztott (amire képes) a feltételezett hatékonyság sávja 26. ábra A leadership összetevői

A lényeg az, hogy minél szélesebb legyen az a módszer együttes, amely valamennyi, a vezetési stílust meghatározó tényező között átfedésként létezik. Mindennemű vezető felkészítés, továbbképzés azt a célt szolgálja, hogy szélesítsék ezt a sávot, biztosítva ezzel a sokoldalú választás esélyét, és növelve a feladat-végrehajtás lehetőségét.

100

A leadership koncepciója A személyes vezetési stílus abból az egyszerű tényből indul ki, hogy minden embernek van hite, értékrendje, szükségletei, vannak attitűdjei, amelyek élete, neveltetése során alakultak ki. Ezek az érzelmi, értelmi, és nem is mindig racionális elemek segítik az egyént, hogy egységesen, egészben, lássa a világot. Ezek határozzák meg a munkához, a feladatokhoz, más személyekhez, a biztonsághoz fűződő viszonyát, és magatartás szabályzóként léteznek. A kollegalitás, a vezetők tisztelete, a példamutatás, a bizalom a szakértelemben, és az egymásból gyökerező hit feltétlen szükséges ahhoz, hogy az egyén önfeláldozó módon viszonyuljon a szervezetéhez. Olyan ez, mint a szisztematikus építkezés: minden téglára – mint ismeretre –, kötőanyagra – mint hitre, bizalomra – szükség van ahhoz, hogy az egyének, csoportok felkészültsége, gyakorlata révén professzionalista értékek alakuljanak ki. Az egyén és a nagyobb közösség között létezik egy nagyon fontos szervezeti alrendszer. Nem más, mint a csoport, amely ugyancsak saját hitek, érdekek, értékek, szükségletek útjain szerveződik, és akár ennek alapján, de formális felépítése miatt is elkülönül a szervezetet alkotó más csoportoktól. Az egyéneknek el kell fogadni a csoportnormákat, ellenkező esetben a csoport kiközösíti őket. A csoportmunka hatékonysága elsősorban abban keresendő, hogy milyen mértékű a csoport dinamikája, kohéziója és a formális és az informális vezetők hol helyezkednek el abban a viszonyrendszerben, amely a csoportot a feladatokhoz, célokhoz kell, hogy közelebb vigye. Az elsődleges csoportokat a formális szervezeti felépítés, a működés, az egyének informális kapcsolatai, a szemtől szembeni és mindennapos kommunikáció köti össze. Ezek a relációk nagyban hozzájárulnak a szervezeti kultúra kialakulásához, de szubkultúrák létrejöttéhez is. Az emberi, a csoport és a szervezeti magatartás kapcsolatának fontos törvényszerűsége, hogy kölcsönös egymásrautaltságon, egyenlőségen alapszik. Akkor lesz szervezeti egyensúly, ha a szervezet, a csoport és az egyének között minél több közös érdek, kölcsönösen kielégített szükséglet, és ezek alapján kialakuló harmónia jön létre. Tévedés lenne azt hinni, hogy az egyén testi, lelki energiáinak teljes egészét hajlandó lenne a szervezeti célok érdekében mozgósítani; – ha környezetében nem tapasztal hasonló magatartást; – ha a szervezet hosszú távon elfeledkezik tagjairól; – ha az előnyök és a hátrányok elosztásában nem az érdem vagy érdemtelenség, hanem szubjektív tényezők játsszák a főszerepet.

A hatékony személyes vezetést meghatározó hagyományos alapelvek A vezetési stílus itt megfogalmazott koncepciójának elméleti alapjai a 60-as években jelentek meg a vezetéselméleten belül, és a 70-es években váltak tudatos részévé a fejlett országok vezetésének. Egy sor kutatás, elemzés, kísérlet előzte meg ezt a folyamatot. Az újdonság mellett ugyanakkor léteznek olyan évszázados tapasztalások, sarokkövek, amelyek meghatározzák, hogy milyen vezetőre, vezetési ismeretekre és vezetői tevékenységre van szükség a vezetési stílus megalapozásához, és egyúttal meghatározzák az önképzés, a beosztottak és a szervezetek fejlesztésének az elveit és rendszerét is. A vezetési stílus 11 ilyen alapelvet foglal magában: 1) Ismerd magad és keresd az önfejlesztés lehetőségét! 2) Légy profi a technikai és a szakmai ismeretekben! 3) Érezd és vállald is a felelősséget tetteidért! 4) Figyeld a változásokat, és időben hozd meg a döntéseidet! 5) Mutass példát! 6) Ismerd beosztottaidat, és gondoskodj szükségleteik kielégítéséről és a lehetőségek határain belül a jólétükről. 7) Gondoskodj beosztottaid tájékoztatásáról! 8) Fejleszd beosztottaid felelősségérzetét! 9) Biztosítsd, hogy a feladatokat megértsék a beosztottaid, ellenőrizd és értékeld a végrehajtást! 10) A beosztottaidat csoportban gyakoroltasd! 11) Az egyéni képességeket figyelembe véve foglalkozz a csoportoddal! 101

A leadership alapja A leadership azt a folyamatot írja le, amely során vezető befolyásolja a beosztottat a feladatok megoldásába. A vezető saját vezetői képességei: hite, értékei, tudása és erkölcse, karaktere, és jártassága, szakmai hozzáértése alapján oldja meg a befolyásolási folyamatot. Ez mindig kétirányú egymásra hatást, kölcsönös érdeklődést, és figyelmet jelent. Amikor egy beosztott úgy dönt, hogy elfogadja vezetőjét, akkor ezt nem azért teszi, hogy végiggondolja, milyennek kell lennie egy vezetőnek, hanem személyes szimpátia, a tisztelet és olyan tapasztalás alapján, amely azt mutatja, hogy az illető szerinte milyen emberi értékekkel rendelkezik: becsületes, avagy egy önző, magának való és csak személyes érdekeit érvényesítő személy. Vagy valaki más? Ennek alapján fogadja vagy utasítja el. A függelmi viszonyok többnyire nem teszik lehetővé az elutasítás nyílt megjelenítését, de teljesen nyilvánvaló, hogy ilyen esetekben jelentősen lecsökkenhet az együttműködés hatékonysága. A példák azt mutatják, hogy az önmaguk érdekeit előtérbe helyező vezetők nem annyira hatékonyak. A hatékony vezetési stílus alapja a tisztességes karakterben, a csoport és a beosztott iránt érzett felelősségben található. A beosztottak elsősorban azt értékelik, hogy egy vezető mit tesz a feladatok végrehajtása, a beosztottak szükségleteinek a kielégítése érdekében. Ha valaki elismert vezető akar lenni, akkor törekednie kell arra, hogy a beosztottak számára tiszteletet ébresztő és hiteles elkötelezettség, jellemvonások jellemezzék. Ebben benne van az emberi természetre, a szakmára vonatkozó tudás; és gyakorlati vezető készségek: probléma érzékenység, feladatmegoldás, és az emberek ösztönzésének a képessége.

A vezetési stílus tényezői A beosztott A vezetési stílus első és legfontosabb tényezője a beosztott. Oka is egyszerű. A vezetőnek a beosztottakkal együttműködve kell megoldani a feladatokat. A különböző személyiségvonásokkal, értékekkel, szükségletekkel és felkészültséggel rendelkező beosztottak eltérő bánásmódot igényelnek. Például, a pályakezdő több közvetlen ellenőrzést kíván, mint a tapasztalt. A rangidősök inkább hajlandóak az önálló munkára és készek viselni ennek a felelősségét. A szegényes attitűdökkel rendelkező beosztott más bánásmódot igényel, mint a magasan motivált. Az érett, tanult, tapasztalt beosztott másként jelenik meg munka közben, mint a tapasztalatlan, az éretlen a felelősséget nem ismerő. Ahhoz, hogy egy vezető megfelelő ráhatást, befolyásolást alkalmazzon, és ezt a megfelelő időben tegye, ismernie kell az emberi természetet (a szükségleteket, érzelmeket és a motivációt). Meg kell érteni a beosztott életének, létének, tudásának és magatartásának a lényegét. Fel kell tárni természetének, hitének, értékeinek, jellemének fő vonásait, hogy választ kapjon létezésének, önmaga észlelésének, énképének a helyzetéről. Fontos tudásának, ismereteinek a feltérképezése, elsősorban a személyes tapasztaláson és a gyakorláson keresztül. Ez megmutatja azt is, hogy milyenek a képességei és a gyakorlata. A vezetőnek a beosztottakon kívül szüksége van más emberek bizalmára, tiszteletére és erkölcsi hitére. Szüksége van a vele egyenrangúak önkéntes segítségére. Meg kell érteni az emberek gondolkodását, fel kell tárni tudásuk és cselekvésük lényegét. Meg kell találni az utat ahhoz, hogy segítsék munkáját. Ez akkor következhet be, ha sikerül kialakítani a kölcsönös bizalmat és elismertséget. Az nyilvánvaló, hogy a vezető-beosztott helyzetek változóak. Egy másik szituációban a vezető is beosztottá válik. Meg kell találnia a találkozási pontokat vezetője szükségleteivel és céljaival, de a kulcsemberekkel, a beosztottakkal és saját magával is. Ehhez a kommunikáció adhat sok segítséget.

A vezető A vezetési stílus második fontos tényezője a vezető, akinek őszintén fel kell tárnia, hogy ki, mit tud, mire képes. A vezetői önismeret fontos az önkontrollhoz, az önismerethez, a beosztottak hatékony vezetéséhez. Segít az önképzés irányainak és tartalmának meghatározásához, és hatékony segítséget ad az eredmények és kudarcok elemzéséhez, az okok feltárásához. A helyzethez, a beosztottakhoz, a feladatokhoz illő vezetési módszerek és vezetési stílus megvalósításához. 102

A kommunikáció A vezetési stílus harmadik fő tényezője a kommunikáció. Kiterjedt elmélete és a szervezetekre specifikus gyakorlata van. A szervezeti kommunikáció a szervezetre jellemző és elfogadott kommunikációt foglalja magában. Vezetni a kétirányú kommunikáció útján lehetséges. Amikor egy vezető a beosztott számára valamilyen utasítást ad, akkor a visszacsatolás útján győződik meg arról, hogy az megértette-e, ugyanis a személyiségből, az egyéni érdekből, szükségletekből, értékekből eredően is számtalan kommunikációs – megértési – zavar keletkezhet. Ugyanakkor a kommunikáció jelentős részben nem a szóbeliségen alapszik. Amikor egy vezető „példát mutat”, akkor ez üzenet a beosztottak felé, mert megtanulják, hogy mit kell tenni nehéz helyzetben, és nem fognak kérdezni, ha meg kell csinálni valamit. Egy vezető taníthat, oktathat, gyakoroltathat, konzultálhat, jutalmazhat és büntethet is a kommunikáción keresztül. A szemtől szembeni közvetlen kommunikációt több tényező befolyásolja. Egy vezető választhat a szavak, a tónus, a hangnem, a gesztikuláció és a tekintet különböző módszerei között, hogy a beosztottak a hangulati-érzelmi összetevőket is érezzék, és ezzel nyomatékot, súlyt kap az üzenet és a tartalom is. A vezetési stílus több, mint a példamutatás vagy egy-egy akció vezetése. A helyes, a nyugodt szóhasználat, vagy az agresszív határozottság ugyancsak része a vezetési stílusnak. Az, hogy egy vezető milyen kommunikációs eszközrendszerrel rendelkezik, és ezeket hogyan használja, építheti és rombolhatja is a kapcsolatát a környezetével, és főleg beosztottaival. A nyílt, az őszinte kommunikáció az alapja a kölcsönös megértésnek, az emberi kapcsolatoknak. Ezek alakítják a csoportfegyelem, a csoportkohézió és a csoportdinamika összetevőit.

A szituáció A vezetési stílus negyedik fő tényezője a szituáció. Minden szervezeti tevékenység kerete, alapja és meghatározója. Mindegyik különbözik a többitől. Az a vezetői akció, amely alkalmazásra került az egyikben, nem használható más körülmények között. A ráhatás erejének, a befolyásolás módszereinek különböző és mindig a változó feltételekre épülő kombinációja határozza meg a legjobb, a leghatékonyabb vezetési stílust, vezetői tevékenységet. A felkészült vezető arra is képes, hogy a befolyásolás eredményességének fokozása érdekében előnyösen alakítsa a szituációt is. Erre leginkább a probléma szubjektív elemeinek a manipulálása útján van lehetősége önmaga és beosztottai révén. Nincs szabálya, mintája, receptje annak, hogy a vezetőnek mit és hogyan kell tennie. Fontos, hogy értse a vezetési stílust meghatározó tényezőket, ismernie kell az emberi természetet, a technikát, feladatait és alkalmaznia kell mindezeket, mint irányelveket a különböző helyzetekben. Használni kell ítélőképességét, hogy eldöntse, melyik a leghatásosabb vezetői akció és milyen befolyásolást kell választani egyéni vezetési stílusán belül. Az egyik szituációban lehet, hogy a legjobb megoldás a beosztottakkal történő konfrontáció. Más körülmények között az a helyes, ha a vezető korrigálja önmagát. Büntethet, jutalmazhat, és ehhez különböző eszközök állnak rendelkezésére. A szituációs tényező magában foglalja a tevékenységek időzítését. Például a konfrontációt lehet korrigálni, mélyíteni, vagy csökkenteni, de ha az összeütközés túlságosan hamar, vagy későn következik be, az elért eredmény végzetes lehet. A vezetési stílus szituációs tényezői tartalmazzák mindazokat a befolyásolási módokat, amelyben erő és hatalom is segíti a beosztottak bevonását a tevékenységek végrehajtásába. A vezetőnek ezek alapján képesnek kell lenni a hatalom agresszív érvényesítésétől kezdve – ha kell – és a meggyőzésen alapuló önkéntes vállalásig – ha lehet – a megfelelő időben és kellő módon végrehajtott akcióra. Mi van akkor, ha helytelen módszert alkalmaz egy vezető? Előfordul. Mindannyian követünk el hibát, de az a lényeg, hogy tanulni lehessen belőle. Elemezni kell a tevékenységet, és rá kell mozdulni a következő kihívásra. Egy jó vezető tanul önmaga, de főleg mások hibáiból. Ha nem valljuk be, a beosztottak akkor is tudják.

103

Az interakció Az előzőekben elemzett szituációs tényezők egymást kölcsönösen befolyásolják az események során. Némelyek bizonyos körülmények között fontosabbakká válnak, míg más feltételek között kevésbé hangsúlyosak lesznek. A négy fő tényező hatása mindig érvényesül. A vezetőnek folyamatosan elemeznie kell ezeket, hogy megértse, és szándékai szerint alakíthassa a kiválasztott akció segítségével, hiszen ha csak a beosztottakat nézzük, akkor az egyszerű ember számára túlságosan távoliak lehetnek az elérendő célok. Ha a vezető nem érti meg a történéseket, akkor kudarc lesz az eredmény. De ez várható akkor is, ha a vezető nem ismeri fel, hogy a szituációs tényezők hogy befolyásolják egymást, és ennek milyen a dinamikája és időbeni mozgása. Minél többet megért a vezető ezekből az egymásra hatásokból és mozgásokból, annál jobb vezető válik belőle. Az interakció problémája sokkal szélesebb, mint azt általában gondoljuk. Minden emberi együttműködés alapja. Akkor is hat, ha az érintettek között nincs közvetlen kapcsolat. Ráadásul kölcsönösen hat, mert a beosztottnak is van lehetősége arra, hogy befolyásolja vezetőjét. Az interakcióval a témánál részletesen foglalkoztunk.

f ela da t

vezető

interakció, kommunikáció

beosztott

cs op or t szituáció

27. ábra A leadership kapcsolati rendszere

Önismereti gyakorlat vezetői stílusának fejlesztéséhez Tizenkilenc kérdésre kell válaszolni, tizenkilenc problémán kell elgondolkodnia. 1.

Tud-e embereket motiválni?

A vezetés nem más, mint a munka lehető leggyorsabb és leghatékonyabb módon való elvégzése az összes felhasználható erőforrások igénybevételével. Mivel a munkatársak képezik a vezető legértékesebb erőforrásait, biztosítani kell, hogy motiváltak legyenek a munkára. Mint vezetőnek kötelessége serkenteni és jutalmazni csoportját, hogy a legjobbat hozza ki belőlük. A hatásos team-munka rendszerint sikerhez vezet. Egyes emberekben természetes lelkesedés és képesség van arra, hogy másokat motiváljanak. Akadnak olyanok, akiknek magas fokú a motiváltságuk, de nekik is szükségük lehet e téren olyan speciális ismeretekre, amelyek felhasználásával segíteni tudják azokat, akinek egy adott feladatot éppen végre kell hajtaniuk.

104

2.

Tud-e kritizálni az embereket, ha szükséges?

A vezetők kötelessége, hogy javítsanak az embereik teljesítményén és azt szinten tartsák. Ezért beosztottaik munkáját időről időre kritizálniuk kell. Sok ember fél ettől a feladattól, mert félnek a kellemetlen visszahatástól és nem akarják kockáztatni népszerűségüket. Kritizálni soha nem kellemes dolog, sokan azért is viszolyognak ettől, mert az értékes és hasznos kritikát összekeverik a rombolással. Gyakran úgy hangzik el a kritika, hogy az lerombolja az érintett önértékelését. Ha ellenvetéseinket nem segítőkészen, hanem negatív módon közöljük, ez az emberi kapcsolatok összeomlásához vezethet. Ennek nem feltétlenül kell így történnie. A vezető, ha kritizálnia kell, tegye azt diplomatikusan, tapintatosan és a következő lépésekkel: − válassza meg gondosan a kritika helyét és idejét; − kritizálja a gyenge teljesítmény egy specifikus részletét – és ne a személy; − csak kölcsönösen elfogadott normák esetében szabad kritizálni; − alkalmat és lehetőséget kell adni a munkatársak számára, hogy elmondhassák azokat a problémákat, amelyek munkájukat kedvezőtlenül befolyásolják, azaz megmagyarázhassák magatartásukat. 3.

Hajlandó-e a szervezet szükségleteit az alkalmazottak szükségletei elé helyezni?

A vezető felelőssége a munkát elvégeztetni. Ez magában foglalja mind az alkalmazottak, mind a szervezet szükségleteit. Önnek meg kell tanulnia ezt a két szükségletet egyensúlyban tartani azért, hogy meg tudjon birkózni bármilyen konfliktusból eredő problémával. Természetesen előfordulhat olyan helyzet, hogy fegyelmit kell adnia vagy el kell bocsátania valakit. Ez olyan felelőssége, amelyre fel kell készülnie. 4.

Vágyik-e a hatalomra?

Kisebb-nagyobb hatalma minden vezetőnek van. Szervezetek nem funkcionálhatnak felelős vezetés nélkül, vezetés pedig nem létezik hatalom nélkül. Mégis, amikor ez a kérdés felmerül, többen megrémülnek, mert rögtön a hatalommal való visszaélésre gondolnak. De a hatalomnak nem kell feltétlenül negatív fogalomnak lennie. Ha Ön azt akarja, hogy ötleteivel és értékeivel befolyásolni tudjon embereket és eseményeket, változtatni kell jelenlegi beállítottságán, azaz aktívan kell a hatalmat keresnie. Tanuljon meg a hatalommal kényelmesen együtt élni és használja fel azt jól. 5.

Lesújtja-e, ha kritizálják?

A vezetőnek meg kell tanulnia kritizálni és a kritikát elfogadni, mind saját teljesítményét, mind embereit illetően. Hasson oda (próbáljon úgy viszonyulni), hogy a kritika, amit kap, ne az Ön énképét befolyásolja. Ha Önnel szemben romboló kritikát alkalmaznak, próbálja pontosan megállapítani, mi a hiba, és hogyan lehetne helyrehozni. Abból a célból, hogy javítson saját teljesítményén, és hogy Ön úgy tűnjön fel, mint aki mindenképpen sikert akar elérni, szívesen kell fogadnia, és igényelnie kell a visszajelzéseket. 6.

Okoz-e problémát egyes feladatok delegálása?

Sok ember számára problémát jelent egy-egy feladat delegálása, mert szigorúan ragaszkodnak szakmai területükhöz, és nehezükre esik felkérni másokat bizonyos dolgok elvégzésére. Önnek vezetőként meg kell tanulnia delegálni, mert egyedül nem lesz ideje összes feladatainak végrehajtására. A delegálás egyúttal az Ön munkatársai fejlesztésének, ügyességük felhasználásának a módszere, annak bizonyítása, hogy bízik feladat-végrehajtási képességükben. Vagyis: a delegálás csoportja motiválásának egyik igen fontos eszköze. 7.

Tud-e gyorsan dönteni?

Amikor Ön a munkájában egy válsághelyzettel vagy váratlan fordulattal kerül szembe, akkor gyorsan kell döntenie, gyakran anélkül, hogy az összes szükséges információ rendelkezésére állna. A múltban Ön másoktól függhetett, akik Ön helyett döntöttek, de vezetőként meg kell tanulnia, hogy bízzon a saját ítélőképességében, és tudjon kockázatot vállalni. Ne gondolja, hogy a vezetésnek ez a területe nehezen sajátítható el. Sok ember ügyesen kezeli a válsághelyzeteket, megtanulta, hogy több dolgot csináljon egyszerre és gyors döntéseket is hozott már a magánéletében. 105

8.

Van-e elég energiája a munkához?

A vezetői munkához Önnek sok energiára van szükséges. Tegyen lépéseket, hogy minimalizálja a munkájából eredő negatív hatásokat. Tekintse pozitív módon a szerepét, és úgy vágjon neki a problémáknak, mint olyan kihívásoknak, amelyek kreatív megoldásokat követelnek. Sokat segít, ha biztosa abban, hogy Ön egészséges és alkalmas feladatának elvégzésére; időt tud fordítani azokra a dolgokra és emberekre, amelyek ill., akik fontosan az Ön számára. Próbáljon meg egyensúlyt kialakítani otthona és a munkája között. 9.

Fel van-e készülve kockázatok vállalására?

Minden döntéshozatali folyamatban van kockázati elem, és minél magasabbra jutott a vezetési hierarchiában, annál nagyobb rizikót kell vállalnia. Sok múlik azon, hogy miként viszonyul vezetői szerepéhez. Ha élvezi a döntéshozatalt, akkor örülni fog a rizikónak, mivel ezek kihívást jelentenek ügyessége és kreativitása számára. Emlékezzen: Minden személyes vagy más jellegű fejlődés együtt jár bizonyos rizikótényezők felmerülésével. 10.

Barátságos és megközelíthető?

A jó vezetés arra a képességre épül, hogy az illető általában véve és egyénenként is jól kijön az emberekkel. Minél megközelíthetőbb Ön, annál valószínűbb, hogy embereivel való kapcsolata jó és eredményes. Önnek még azelőtt értesülnie kell a problémákról, mielőtt azok kritikussá válnak. Tájékozottnak kell lennie a hatáskörébe tartozó dolgokról. Így könnyebb utasítania és motiválnia az embereit. Nem azt javasoljuk, hogy mosolyogjon és barátságos legyen azokban a helyzetekben, amelyek erre nem alkalmasak; azt sem javasoljuk, hogy állandóan „nyitott ajtó” politikát folytasson. De ez a barátságos hozzáállás, amellyel jelzi, hogy figyelemmel kíséri embereinek képességeit, szükségleteit és problémáit – a jó munkahelyi légkör kialakulásának fontos feltétele. 11.

Meg tud-e birkózni a kudarcokkal és a kedvezőtlen fordulatokkal?

Életének egy-egy pontján mindenki elszenvedett már valamilyen bukást vagy visszaesést; jó, ha erre emlékezünk. A legfontosabb az, hogyan birkózzunk meg az ilyen esetekkel. Ha az ember egy adott dologban kudarcot vall, attól még nem számít egy „két lábon járó kudarcnak”. Az efféle gondolkodás romboló hatású, és előidézheti önbizalmának elvesztését. Egy-egy ilyen esemény után inkább értékelje ki, hogy mi sikerült vagy mi nem sikerült; így megpróbálhatja elkerülni ugyanazoknak a hibáknak ismételt elkövetését. Legyen tisztában saját erősségeivel és gyenge pontjaival – a tökéletesség amúgy is irreális cél. 12.

Képes-e vitatni a rossz felsőbb utasításokat?

Ha egy olyan utasítást kap, amiről úgy gondolja, hogy nem kielégítő, káros, végrehajthatatlan, akkor azt kétségbe kell vonnia. Ez nem azt jelenti, hogy agresszív magatartást tanúsít feletteseivel szemben – ugyanis az ilyen stílusú magatartás előre valószínűtlenné tehet minden későbbi kompromisszumot. A közvetlen, de diplomatikus hozzáállást viszont feltétlenül respektálni fogják. 13.

Kész-e felelősséget vállalni az emberei által elkövetett hibákért?

A vezető nem bújhat ki a munkatársai által elkövetett hibák következményei alól, azon az alapon, hogy azokat nem ő követte el. A vezetőknek felelősséget kell vállalnia a hibákért, ám ugyanakkor lépéseket kell tennie azért, hogy ugyanazok a hibák ne ismétlődjenek. Önt időnként hibáztatni fogják, de ha mindent egybevetve jól mennek a dolgok, akkor hitelképesebbé válik. 14.

Képes-e önállóan, folytonos visszakérdezés nélkül dolgozni?

Amikor Önnek feladatot adnak vagy felelőssé teszik valamiért, normális esetben azt várják, hogy állandó konzultálás nélkül, egyedül boldoguljon el vele. Bízzon saját ítélőképességében és minél kevesebbet támaszkodjon másokéra. Mutassa meg, hogy saját tapasztalataira támaszkodva is el tudja látni a feladatait olyan problémák esetében is, amelyekbe mások belebuktak.

106

15.

Meg tud-e birkózni a rám nehezedő nyomással?

Hatékonyabban tud megbirkózni velük, ha ezeket pozitív tevékenységekben vezeti le. A nyomás nem feltétlenül negatív erő, negatívnak csak egyik formája, a stressz számit. Sőt, bizonyos nyomásra szükségünk van a motiválásunkhoz, ez ösztönözheti kreativitásunkat. Vizsgálja meg, hogy mekkora nyomást tud elviselni, mielőtt annak negatív hatása lenne Önre. A nyomást lehetetlen teljesen elkerülni, de teherbírása ismeretében csökkentheti annak káros hatásait, illetve tudatosan ügyelhet azok megelőzésére. 16.

Problémát jelent-e számára, ha az emberek nem kedvelik?

Mint vezetőnek az a kötelessége, hogy teljesítsen, és nem az, hogy tetsszen az embereknek. Ha elodázza kötelességeinek teljesítését, mert attól tart, hogy Önt „nem fogják szeretni”, akkor Ön nem teljesíti vezetői szerepének követelményeit. A vezetőknek időnként népszerűtlen döntéseket kell hozniuk, utasításokat kell kiadniuk és változtatásokat kell végrehajtaniuk. Ezek egyik-másik munkatársának esetleg „nem fognak tetszeni”. A vezetőt azonban cselekedetei összessége, és nem egy-két tette alapján ítélik meg. Ha Ön azt akarja, hogy mindig kedveljék, az rombolja vezetői hatékonyságát és hitelét. 17.

Okoz-e gondot az, ha kollégái nem értenek egyet a munkamódszereivel?

Ön nem lesz képes minden embernek mindenkor a kedvében járni. Ez érvényes minden beosztottjára és minden kollégájára. Nézeteltérést válthat ki Ön és a kollégái között, ha stílusa eltér attól, amit Öntől elvárnak. A vezetőnek meg kell találnia azt a stílust, amely mind saját magának, mind munkatársainak megfelel. 18.

El tudja-e viselni, ha rosszul idézik vagy félreértik?

Ha netán büszke is az Ön által kialakított munkahelyi nyílt kommunikációs rendszerre, előfordulhat, hogy véletlenül vagy szándékosan rosszul idézik vagy félreértik. A legjobb taktika az, ha megállapítjuk, min mondtak és megvizsgáljuk, hogy miért mondták. Gyakran áll elő ilyen helyzet, ha az alkalmazottak gyanakszanak: a vezetés visszatart információkat vagy ellenük dolgozik. Ez kisebb valószínűséggel következik be, ha embereivel tiszta és közvetlen kommunikációs csatornái vannak, amelyek lehetővé teszik nyílt fórumon a problémák és vitás kérdések megtárgyalását. 19.

Jelenleg a munka az elsődleges az Ön számára?

Ha vezetői pozícióba akar kerülni, előrébb akar jutni, a munkának az Ön számára az egyik legfontosabb dolognak kell lennie. Az Ön prioritásait nagymértékben az határozza meg, hogy mire használja az idejét. Ha sikeres vezetői karriert akar, fel kell készülnie arra, hogy ez idő- és energiabefektetést követel. Elsődleges szerepe a munkának van, de nem ez az egyetlen dolog. Mindinkább felismerik a vezetők, hogy nem kell heti hatvan órát dolgozni ahhoz, hogy valaki hatékony legyen. Ha az Ön életvitele számos munkán kívüli területre is kiterjed és további elkötelezettségeket is vállal – még mindig jó vezető lehet. A legtöbb ember élete kiteljesedik, ha időt szentel olyan elfoglaltságokra és emberekre is, amelyek, és akik nincsenek kapcsolatban munkájával. A „kiegyensúlyozott életstílus” egészséges, pozitív, stresszmentes életet eredményez.

Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse a menedzseri és a leaderi szerepek közötti különbségeket! 2. Értelmezze a leadershipet meghatározó összetevőket!

107

11. SZERVEZETFEJLESZTÉS

A lecke első részében a változások, szervezeti változások, és a változásvezetés problémája kerül elemzésre. Találkozhat a változásokkal kapcsolatos emberi érzésekkel és megismeri a változások sikerét biztosító tényezőket. A lecke második része a változások stratégiáit és módszereit mutatja be. Tartalmazza a szervezetfejlesztés különböző modelljeit és módszereit.

A lecke feldolgozását követően képessé válik: - elmagyarázni a szervezeti változások és a változásvezetés kapcsolatát; - értékelni a tanulás szerepét a változások folyamatában; - ismertetni a változások sikereinek feltételeit; - kifejteni a változtatási stratégiák lényegét, - ismertetni a változásvezetés egy lehetséges modelljét; - elemezni a változásvezetés legfontosabb módszereit. A szervezetfejlesztés összetett feladatrendszer. Magába foglalja szervezeti struktúrák, funkciók, folyamatok, és az emberi erőforrások fejlesztését. Az első része, mármint a struktúra, a funkciók és a folyamatok fejlesztése speciális kompetenciákat igényel, és a szervezetek nagy része ezt erre szakosodott szakmai csoportoktól rendeli meg. A tartalma lényegében szervezettervezési tevékenység, szervezés lévén ez a szervezés egyik funkciója. A másik rész ettől bonyolultabb munka, mert az emberi és csoport erőforrások fejlesztésére irányul, és tartalma erősen függ a szervezetet alkotó szubjektumoktól. Ez is különleges kompetenciákat igényel, ám sajátossága, hogy ehhez meg kell nyerni az adott munkahelyen dolgozó vezetőket és beosztottakat.

Szervezeti változások. Változásvezetés A változás és a hozzájuk történő alkalmazkodás az egyéni és a szervezeti lét legfontosabb kérdései közé tartozik. Az alkalmazkodás akkor sikeres, ha nem csupán követő módon viszonyul a kihívásokhoz, hanem a jövőnek történő megfelelést szolgálja. A szervezeti változások vezetése a stratégiai vezetési szint feladata. A változások ugyanakkor mindenkit érintenek, senki sem maradhat ki belőle. Vezetési modellünknek megfelelően most a csoportokat helyezzük a változás középpontjába. Ön tehet a legtöbbet annak érdekében, hogy munkacsoportjában kedvező légkör alakuljon ki, és elinduljanak a professzionalitás irányában. Ennek területei a következők: − központi szerepet kap a munkacsoport, normáinak a kialakítása, a csoportban rejlő lehetőségek kihasználása, a csoportdinamika, a társas interakció és a vezetők-beosztottak kapcsolatának fejlesztése A hibák feltárására, kijavítására nyitott légkör megteremtése; − előtérbe kerülnek, a hatékonysága fokozásának módszerei, egy önfejlesztő, „tanuló szervezet” kialakításának a lehetősége; − fontos szerepet kapnak a motivációs, az egyéni képességfejlesztési akciók, a „saját hibáimból, de főleg más kárán tanulok” felfogás elősegítése. A szakmai specifikumok az öngerjesztő tanulási technikákat helyezik előtérbe; − megnő az önképzés és az egyéni kompetenciák fejlesztésének a szerepe, mert ezek lesznek azok, melyek különös módon képesek hozzájárulni szervezetek fejlődéséhez. Ebben a folyamatban támogatni, segíteni kell egymást; − fontos a változásokkal szembeni ellenállás okainak feltárása és orvoslása. − Arányaiban dominánsak az ember- és személyiségközpontú szervezetfejlesztési akciók.

109

A szervezeti és egyéni tanulás Ha tanulásról beszélünk, akkor mindenkinek van, lehet észrevétele ezzel kapcsolatban. Ugyanakkor tudomásul kell venni, hogy a tanulás olyan kényszer, ami alól nem lehet elmenekülni. A tanulás befektetés, amely biztosítja a pályán maradást, az előrejutást. A világról szóló ismeretek elavulási üteme felgyorsult, és ha nem akarunk lemaradni, tanulni kell. Ha eredményesek akarunk lenni, még inkább. Az egyének szempontjából a tanulás ismeretek elsajátítását jelenti – miként ez a tananyag. Képességek, készségek fejlesztését, ami a technikai eszközök kezelését, kiszolgálását, a tevékenységek végzését biztosítja. A szervezetek esetében is beszélhetünk tanulásról, ami a szervezet viselkedésének a változását eredményezi, a képességek, a döntési folyamatok változásának, a munkatársak cselekvési rutinjának a területén. A szervezeti tanulás azt a folyamatot takarja, ahogyan a munkatársak feltárják, elemzik az elkövetett hibákat. A szervezetek elsősorban saját tapasztalataikra építve képesek tanulni. Ehhez változtatni kell a tanulás módszerein. Az új tanulási folyamatban a hangsúly nem az ismereteken, hanem a maradandó viselkedési normákon van. A tanulás nem csupán a vezetők ismereteire, értékeire, szükségleteire épül, hanem azt a területet célozza meg, amely a beosztottak életérzéseit, képességeit fejezi ki. A vezető maga is részesévé válik a tanulási folyamatnak. Beosztottaival közösen keresik a változtatási, a javításra szoruló területeket, és tematikus építkezés zajlik folyamatosan, lépésenként. A hangsúly a közösség önfejlesztő képességeire épül. Arra a szükségletre, amely mindenkivel beláttatja, mire miért van szükség, és ez a belsővé vált felismerés, a szükséglet fogja előrevinni a beosztottakat a tanulási folyamatban. A vezetőknek lehetnek kiváló tapasztalatai, tudhatja mire miért van szükség. Ha ezt a miértet nem képes megfogalmaztatnia beosztottaiban, lélektelenné lesz a munkája. A munkatársaknak létezik egy úgynevezett „tudati térképe”, ami értékekből, szükségletekből, magatartásmintákból áll. Szervezeti tanulás, ennek révén változás csak akkor következik be, ha ez a kognitív terület átalakul, csoportokon belül közelít egymáshoz, ha egy kollektív látásmód alakul ki.

A változásokkal kapcsolatos emberi érzések A szervezetek életében alig akadt arra példa, hogy az emberek teljes egyetértéssel fogadták volna az átalakítási, változtatási kísérleteket. A szervezetek nagy részében ez kétszeresen igaz, mert az ellenérzéseket a korábbi változtatási szándékok negatív tapasztalatai kísértik. Igaz azért is, mert olyan egyéni és szervezeti képességeket kell kialakítani, melyek jelentősen túlmutatnak a mai helyzeten. - Az emberek egy része, különösen a korosabbak úgy érzik, hogy leértékelődik szakértelmük, gyengül befolyásuk, elveszítik kapcsolataikat. Valóban. Van benne igazság, hiszen felértékelődik a konfliktustűrés, amely azt jelenti, hogy a fiatalok kedvezőbb helyzetbe kerülnek a változások kapcsán. - Hiányosan működik – nem emberre szabott – az a tájékoztatási rendszer, amely tudatosítaná a várható eredményeket, ami segítené az egyéni célkitűzések kialakítását. - Az emberek általában ellenségesen fogadják a változásokat, mert sérül a biztonságérzetük. Ez akkor is igaz, ha nyilvánvaló nyereséget hoz számukra. Az emberek ugyanis szokásaik rabjai, és a szervezeti magatartás változása ezen szokások széles sávját érintik. A változásokkal szemben felmerülő emberi érzések azt sugallják, hogy változásokat csak együttműködés révén lehet elérni. A kényszerítés, a hatalmi technikák időleges eredményt hoznak.

110

A szervezeti változások sikerének feltételei A szervezeti változások sikeréhez fontos: 1. A beosztottak személyiségének a tisztelete: Az általunk kívánatosnak tartott változásvezetés az embereket felelősséggel bíró, lelkiismeretes, aktív és kezdeményező, érett felnőtteknek tartja, akiknek motiváltsága, hajlama, érzékenysége hatóerő a jövő honvédségében. 2. Bizalom és támogatás: A hatékony munkacsoportokban egymás iránti bizalom, segítő szándék és kollektív megújulási szándék az éltető erő. 3. A hatalom kiegyenlítődése: A vezetői hatalom mellett óriási szerepet kapnak más hatalomformák, melyekkel bárki rendelkezhet. Ilyen a szakértői, az információs hatalom és az erkölcsi befolyásolás képessége. 4. A nyíltság: A problémákat ütköztetni kell, nem szabad a szőnyeg alá söpörni. Kelletlen vendégként akkor ülnek asztalhoz, amikor a legkevésbé kívánatos. 5. A részvétel és bevonás: A változás és változásvezetés elképzelhetetlen egyszemélyi akciók révén. A csoportoknak módszeres adatgyűjtésre, ezek révén a problémák beazonosítására, elemzésére, közös akciótervek kidolgozására, és ezek értékelésére kell berendezkedni. Mindezek révén a munkacsoport egésze probléma-orientált lesz. Ez csökkenti a változásokkal szembeni ellenállást, mert saját értékeire építve hangolja rá az új dolgokra a munkatársaikat. A csoport dinamikája, ereje érvényesül az egyénekkel szemben. Ez felerősíti a vezető szándékát, katalizátorként működik és képes levezetni a változások során felgyülemlett feszültséget. 6. Megnyerés és lokalizálás: A munkacsoportokon belül van egy szerepfunkció, amelyet „parancsőrként” szoktak jellemezni. A parancsőr lesz az, aki következetesen ragaszkodik a hagyományokhoz, az „így szoktuk” vagy „ez az előírás” jelszavával. A parancsőr általában pozitív megítélés alá esik, mert tevékenységével hozzájárul a rend és a fegyelem fenntartásához, ám esetünkben ellenállást mutat a szervezeti változásokkal szemben. Funkcióját vagy sikerül átvezetnie az új módszerek védelmére, vagy hatását korlátozni kell. Akár annak az árán is, hogy más munkacsoportba kerül áthelyezésre. A kiscsoportokban nem maradhat tartósan „ellenzéki” személy, mert akadálya lehet a csoportnormák fejlődésének. A változások eredménye elsősorban a teljesítmények tartós javulásában jelentkezik. Javul az munkacsoport célmegvalósító-, alkalmazkodó- és fejlődőképessége. A látható jegyek között a pontosság, a tervszerűség, az önfegyelem, az egymás felé fordulás, a műszaki anyagok karbantartottsága, állapota, a meghibásodások gyakorisága, illetve ennek csökkenése. A láthatatlan jegyek között a szemléletmód, a gondolkodásmód, a problémamegoldás közös mintái, a csoportértékek, a normák és szükségletek ereje jelenik meg. Ahogy előre haladunk az időben, úgy erősödik a „szervezeti felejtés” folyamata, azaz a megjelenő új tudás, tapasztalás és életérzések lefedik, feledtetik a korábban felgyülemlett negatív tapasztalatokat. Mivel a pályázati rendszer is egyre inkább teret hódít, folyamatosan cserélődik a vezetés, ami újabb feltételeket teremt a folytatáshoz. A változások folyamatában a kezdeti hangsúlyok az ismereteken és a látható jegyeken vannak. Az ismeretek azok, amelyek legkönnyebben megszerezhetők és viszonylag könnyen megtanulhatók. A látható jegyek könnyen szabályozhatók, mert szem előtt vannak és minden eltérésük korrigálható. Ez a folyamatos külső kontroll egy idő múlva önellenőrzéssé, láthatatlan belső értékké válik – mint önfegyelem, önkontroll –, és átalakul feladatokhoz, környezethez való viszonnyá. Így eljuthatunk a tanuló szervezet ideájához és a szervezeti kultúraváltás lényegéhez.

A változtatás stratégiái és módszerei A szervezetek képességei a környezet által behatárolt keretek között működnek. E keretek között a szervezetnek marad mozgástere a stratégia és a megvalósításához igazodó szervezeti forma, így a változtatás útjának megválasztásában. A szervezet választhatja az alkalmazkodás stratégiáját, azaz követheti a környezeti változásokat. Ez a stratégia az események bekövetkezte utáni reagálást jelenti, ami sok veszélyt rejt a szervezet számára. A folyamatok, vagy a szervezeti struktúra környezeti hatásokat követő, leképező átalakítása a szervezet fejlődésében a legjobbak mögötti lemaradást eredményezheti. 111

A szervezet választhatja a környezeti hatások megelőzésére összpontosító stratégiát. A preaktív stratégia a környezeti hatások folyamatos figyelésén, és elemzésén alapuló trendek alapján igyekszik megelőzni a környezet negatív hatásait, és kihasználni, a szervezet előnyére fordítani valamennyi környezeti hatást. A harmadik választható stratégia esetében a szervezet befolyásolja, alakítja a környezetét, generálja a környezeti hatásokat. A szervezetek többsége ennek érvényesítésére képtelen. A stratégiai-választás elmélete szerint a szervezetalakítás során a változtatásra befolyást gyakorló “domináns koalíció” három fázisban jut el a változtatási döntéshez: - elemzik és értékelik a szervezet helyzetét, a rendelkezésre álló erőforrásokat, a vezetés szervezetalakításról vallott nézeteit, - megfogalmazzák az elérendő célokat, - meghatározzák a változtatási stratégiát, ezen belül a szervezet külső stratégiája a környezeti feltételek befolyásolására, a belső stratégia a szervezeti lehetőségek kihasználására összpontosít.

Inkrementális vagy radikális? A szervezetfejlesztési stratégiai megközelítésénél a változás gyors (radikális) és fokozatos (inkrementális) stratégiai megközelítését célszerű tanulmányozni. Ez a különbségtétel valójában a választási lehetőség skálájának végpontjait határozza meg.

Inkrementális változás Egy vagy néhány szervezeti jellemző változik A megváltozó szervezeti jellemzők kismértékű módosulása Adott szervezeti egységre korlátozódó változások A szervezet egy vagy néhány hierarchikus szintjét érintő változások Lépésről lépésre bekövetkező, kevésbé látványos változások Viszonylag lassan bekövetkező változások A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és /vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja

Szempontok A változás terjedelme A változás mértéke A változás hatóköre A változás szintje A változás módja A változás sebessége

A változás alapvető célja

A változás irányítása

Radikális változás Számos vagy az összes szervezeti jellemző változik A szervezeti jellemzők nagymértékű változása A szervezet egészét érintő változások A szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások Nagyobb látványos “ugrások” révén bekövetkező változások A változások viszonylag gyorsan következnek be A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása A felső vezetés irányítja

28. ábra Inkrementális és radikális változások a szervezetben Ugyanakkor tény, hogy a folyamat radikális vagy inkrementális jellege nem utal a változás mélységére, azaz arra, hogy a változás a szervezet mely területeit milyen mértékben érinti.

112

Folyamat- vagy szervezet-centrikus? Amennyiben meghatároztuk a szervezetfejlesztés célrendszerét, kiválasztottuk a célelérést biztosító stratégiát, a következőkben a szervezetfejlesztés módszerei közül választunk. A szervezetfejlesztés módszertana széleskörű. Irányultságát tekintve megkülönböztethetünk folyamatcentrikus és szervezet-centrikus szervezetfejlesztési módszereket. A folyamat-centrikus módszerek a szervezeti folyamatok valamilyen módosításával kívánnak hatékonyságnövelést elérni, vagy változást generálni a szervezetben. Ezen módszerek közé tartozik a racionalizálás széleskörű eszköztára, amely a szervezeti folyamatok leírásán, elemzésén keresztül keresi a folyamatokban megbúvó felesleges erőforrás-felhasználást. Lehetőség van a mozdulatelemzéstől a hálótervezés komplex, erőforrás-allokációval kiegészített eszközéig a folyamatszervezés eszköztárát alkalmazni. Továbbá választható a vezetés és szervezéselméletben autsorcingként említett módszer, amelynek központi gondolata a szervezeti alapfolyamatok kiemelése és az alapfolyamatok terén, a gazdaságban a versenytársakhoz, a haderő vonatkozásában a szövetségesekhez és a potenciális ellenfelekhez viszonyítva kiemelkedőbb, professzionális teljesítmények elérése. E módszer alkalmazása az alapfolyamatokon kívüli szervezeti folyamatok szervezetből történő kiszervezését, a környezetben meglévő professzionális kapacitások megvásárlásán keresztül való biztosítását preferálja. Azonban jól kell látni, hogy a nem alapfolyamatok leépítése, kiszervezése a szervezetből, és azok megvásárlása a gazdaságból, ma még hazánkban jelentős többletköltséget eredményez, mivel ma még hazánkban olcsóbb a munkaerő, mint a szolgáltatások fenntartása. Az Európai Uniós csatlakozásunkat követően, a korábban csatlakozó államok tapasztalatait figyelembe véve ez a gyakorlat változni fog, a trendek egyértelműen azt mutatják, hogy hosszú távon olcsóbbá válik a szolgáltatások megvásárlása, mint annak a folyamatnak a szervezetben megtartása. A legradikálisabb folyamat-centrikus módszer a szervezeti folyamatok újraszervezése. A változtatás tervezése során figyelmen kívül hagyják a szervezet meglévő adottságait. A figyelem középpontjában a jelentős hatékonyságnövekedést biztosító új folyamat áll és ehhez alkotják újra a szervezet többi összetevőjét. A szervezetfejlesztés szervezet-centrikus módszerei közé sorolhatók az egyszerűbb szervezési és a szervezettervezési módszerek. Ezek kidolgozása és alkalmazása már a múlt század elején megkezdődött. Logikai rendszere és eszköztára napjainkig folyamatosan alakult és alakul. A szervezés logikája a következőkben foglalható össze: - a szervezés céljának meghatározása, - a szervezés aktív résztvevőinek kijelölése, - az adott helyzet feltárása, - a feltárt helyzetkép elemzése, - a szervezési cél megvalósíthatóságának felmérése (a szervezési cél esetleges korrigálása), - a szervezési cél megoldására alkalmas szervezési koncepcióváltozatok kidolgozása, - a legkedvezőbb változat meghatározása, - a megvalósítandó szervezés részletes tervének kidolgozása, - a tervjavaslatra vonatkozó döntés, az elfogadott tervmegvalósítás, - a kijelölt szervezési cél megvalósításának ellenőrzése.

Középpontban az ember A szervezetfejlesztés másik jelentős területe az emberre összpontosít. Az ember a szervezet működésének kulcsfontosságú szereplője, legyen az vezető vagy beosztott, álljon a szervezet élén, vagy legyen az utolsó sorban álló katona. Az emberi erőforrások mind hatékonyabb kihasználásának kérdése már az 1920-as évektől foglalkoztatja a kutatókat. Pszichológusok, szociológusok, vezetés- és szervezéselméleti kutatók napjainkig a megoldások széles lehetőségét vázolják fel a szervezet vezetőjének az emberi hatékonyságnövelés módszereiben. Két egymástól eltérő megközelítés a magatartástudományi szervezetfejlesztés és az emberi erőforrás fejlesztés.

113

A magatartástudományi szervezetfejlesztés A magatartástudományi szervezetfejlesztés gondolatisága az emberi viszonyok tana, a magatartástudományi döntéselmélet és a magatartástudomány eszméiből merít (Dobák, 1996). A szervezetfejlesztés az ember oldaláról közelíti meg a szervezeti változás kérdését. Célja a szervezet hatékonyságának növelése. Ennek elérését a szervezeti tagok, a belőlük képződő csoportok viselkedésének megváltoztatása útján valósítja meg. A szervezetek változásának szervezetfejlesztési megközelítése során a vezetőnek megismeréshez, észleléshez, tanuláshoz, csoportdinamikához, szervezeti kultúrához és számos, a pszichológia, szociológia, andragógia területéhez kapcsolódó ismeretre van szükség. A szervezeti tagok részvételén alapuló változtatási folyamat maga után vonja, hogy a változás folyamata lassú, amely magában hordozza a kimenetel bizonytalanságát, mivel az egyének és csoportok változása kevéssé kiszámítható, ezért a vezetői elképzelés és annak megvalósulása lényeges figyelmet igényel. Ugyanakkor jelentős figyelmet kell fordítani a változtatásban érintett dolgozók Barnard által megfogalmazott „elfogadási” zónájára, azaz a változtatási akciókat úgy kell beindítani, hogy az ne közelítsen a szervezeti tagok elfogadási zónájának határához, mert az kiváltja a szervezet ellenállását, ezáltal jelentősen korlátozva a szervezetfejlesztési akció sikerességét. A szervezetfejlesztés folyamatmodellje a következő elemekből áll: 1. Problématudatosítás – a változás szükségessége. A szervezet vezetőjének fel kell ismernie a problémahelyzetet, és nem elég a szervezeti tagok problémaérzékenysége. A vezető felelőssége itt magának a változtatás szükségességének kinyilatkozásában testesül meg. 2. A tanácsadó belépése. A tanácsadók napjainkban specializálódtak. Megtalálhatók a piacon a szervezetfejlesztésre szakosodott képzett szakembergárdával dolgozó tanácsadó cégek. Alkalmazásukra általában a felső vezetés kezdeményezésére kerül sor. Tanácsadó lehet külső cég mellett belső szakértő is. 3. Diagnózis. A diagnózis készítése a szervezet állapotára, a felmerült problémára irányul. Nagy hangsúlyt fektet a probléma pontos lehatárolására, amely a szervezetfejlesztés további akcióinak alapját képezi. A szervezet vizsgálati módszereinek meghatározása után az adatgyűjtés és elemzés és a probléma behatárolása lépésein keresztül juthat a szervezet pontos diagnózishoz. A diagnózis elkészítésekor nem elég a probléma megfogalmazása, annak okait is fel kell tárni és elemezni. 4. Akcióterv. A probléma megoldására, a kiváltó okok kiküszöbölésére irányuló lépések, programok láncolatát foglalja magában. Az akciótervnek mindenképpen tartalmaznia kell a szervezeti tagok és csoportok magatartásában és a szervezeti rendben elvárt változások mértékét. 5. Megvalósítás. A megvalósítás során fontos a tervben megfogalmazottak kommunikálása a szervezeti tagok irányába, hogy ezáltal is erősödjön motiváltságuk a változtatások elfogadására. A változás folyamatába épített ellenőrzések rendszere segíti a vezetőt a célelérésben, a helyes úton tartani a változás folyamatát. A szervezeti tagok és csoportok reakciója nehezen kiszámítható, ezért a vezető számára a változtatás sikerének egyik kulcskérdése az akciók hatásáról érkező korrekt információ időbeli rendelkezésre állása. Ez csak folyamatos visszacsatolással, közvetlen kommunikációval biztosítható. A vezetőnek a szervezeti dolgozók között kell járni, hogy közvetlen tapasztalás útján kontrollálja és egészítse ki a meglévő, a szervezet kommunikációs csatornáin beérkező információkat. A szervezeti tagok aktivizálása, a változás iránti elkötelezése legfontosabb vezetői eszköze ebben az időszakban a nagy plénum előtt (állománygyűléseken) elmondott lelkesítő, meggyőző beszéd, és a szervezet vezetésének hiteles, elkötelezett, példamutató magatartása. Amennyiben a vezetés nem képes hitelességét biztosítani, a szervezetfejlesztési program sikertelensége egyértelmű következmény. 6. A szervezetfejlesztési program befejezése. A program az elért eredmények számbevételén túl a kitűzött célok megvalósulásának értékelésével zárul. A szervezet a szervezetfejlesztési akciótervben foglaltak végrehajtása után egy hatékonyabb működési rendben már önállóan, a tanácsadók segítsége nélkül működik tovább.

114

A szervezetfejlesztés eredményessége a szervezeti kultúra változásában figyelhető meg leginkább. A szervezeti tagok magatartásában bekövetkező pozitív, szervezeti teljesítményt növelő változás az egyén értékrendjében rögzül, követett magatartásként automatizálódik és kivetül hatása a szervezeti kultúra értékrendszerére, aminek következményeként jobban működő szervezeti kultúrát találunk, és hatékonyabban működő szervezetet.

Az emberi erőforrások fejlesztésének módszertana Az emberi erőforrások fejlesztésének módszertana a személyügyi munka rendszeréből fejlődött ki. Alapja az emberi erőforrás kezelése a szervezeti lét teljes vertikumában. Az emberi erőforráson alapuló szervezetfejlesztés az ember teljesítményének fokozását helyezi középpontba. Az ember általában igyekszik bizonyos keretek között megfelelni a szervezeti elvárásoknak. Ezen folyamat közben különböző szervezeti hatások, terhelések érik az embert. Ezek a terhelések a munkavégzés során és azt követően is hatást gyakorolnak az emberre. A terhelések eredménye lehet: -

Fejlesztő hatás, ami a szervezeti tag képességeinek, személyiségének fejlődését eredményezi; Fenntartó hatás, amely biztosítja az ember mindennapi alkalmazhatóságát, a napi terhelés utáni regenerálódás folyamán; - Károsító hatás, amelyhez nem képes az ember alkalmazkodni, következményeként alkalmazhatatlanná válik az ember a szervezet számára. Ennek két formája a baleset és a foglalkozási megbetegedés.

Az emberi erőforrás fejlesztésének alapja tehát az, hogy a szervezeti tagot érő munkatartalmi hatások közül használja ki a fejlesztő jellegű hatásokat, és ez által érje el a szervezet hatékonyabb működését. A fejlesztés folyamata két irányból közelíthető meg. A szervezet felső vezetői szintjén az emberi erőforrások fejlesztése beépül a humán stratégiába. A humánstratégia szerves részeként jelenik meg (más feladatok mellett) a fejlesztendő területek meghatározása, az elvárt képesség, vagy magatartásváltozás, ami visszahat a szervezeti kultúrára, vagyis mondhatjuk, hogy az emberi erőforrások fejlesztése közvetlen magatartásváltoztató hatásával a szervezeti kultúra változását eredményezheti. A másik irány a szervezeti dolgozó szintje, ahol a munkatartalomból kiindulva, annak elemzésével juthatunk el az egyén fejlesztendő képességeinek, vagy magatartás összetevőinek a meghatározásához. A szervezeti feladatok munkamegosztás alapján történő felosztása eredményeként kapjuk a szervezetben megjelenő beosztásokat. A beosztások ellátásához a feladat mellé hatás-, jog- és felelősségi kör párosul. A szervezet új, vagy más rendszerben jelentkező, de megújítani kívánt meglévő feladatok ellátása esetén új munkakörök kialakításával, azaz munkakörtervezéssel, vagy a meglévő munkakörök feladatrendszerének átstrukturálásával, azaz munkakörelemzéssel oldhatja meg. A munkakörelemzés alkalmazása magával hozza az új, kiegészülő (vagy csökkenő) feladatrendszerhez való igazodását a dolgozónak, ami új, fejlettebb munkaerő alkalmazása, vagy a meglévő munkaerő fejlesztése révén valósulhat meg. Tehát, minden emberi erőforrás fejlesztés alapja a munkakörelemzés. A munkakörelemzést követő fő feladatokat és azok kapcsolati rendszerét az alábbi ábrában foglalta össze: Az emberi erőforrások fejlesztése folyamatában a feladatok között egyként jelenik meg a személyzetfejlesztés és képzés. A hangsúlyt továbbiakban erre helyezem (nem elhanyagolhatónak tekintve a többi feladatot), hiszen a humán stratégiában megfogalmazott magatartásváltozás, vagy képességfejlődés valójában ezen a területen kerül megalapozásra, ennek eredményeként jelentkezhet a szervezeti kultúra változása. A fejlesztési módszer kiválasztása előtt a következő kérdéseket kell a szervezetben megválaszolni: - Mit fejlesszünk? - Kit fejlesszünk? - Milyen módszerrel fejlesszünk? - Ki végezze a fejlesztést? - Mi alapján és hogyan értékelhető a fejlesztés?

115

Ezen kérdésekre adott válaszok meghatározzák a képzés kereteit, résztvevőit. A szervezetben a munkaköri követelmények és a rendelkezésre álló emberanyag összehasonlításából juthatunk arra a következtetésre, hogy mit, azaz milyen képességeket, viselkedésmódokat kell fejleszteni, és ez alapján állapítható meg, hogy kit kell fejleszteni és kit nem. Ez persze nem csak a jelenben meglévő szervezeti elvárások alapján történik, hanem a stratégiai távlatban megjelenő képességek és magatartások figyelembevételével. Amikor megvan a képzésben résztvevők köre, és a fejlesztendő területek is behatároltak, a módszer kiválasztása következik. A rendelkezésre álló erőforrások, idő, a fejlesztésben résztvevők létszáma, a fejlesztendő terület figyelembe vételével történhet meg a módszer kiválasztása. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei között különbséget tehetünk a fejlesztés helye szerint. A munkahelyen, munka közben történő emberi erőforrás fejlesztési módszereket nevezzük onthe-job, a munkavégzésen kívüli fejlesztési módszereket nevezzük off-the-job módszernek. A munkavégzés közben alkalmazott fejlesztési módszerek a dolgozót valós szituációban, gyakorlati tapasztalatszerzés folyamatában olyan helyzetbe hozzuk, ami új készségek megjelenését, új technológia elsajátítását, új magatartásforma felvételét és rögzülését eredményezheti. Ebben a körben alkalmazható módszerek: AKCIÓTANULÁS, amely során egyénileg, vagy kisebb csoportokban, új eljárásokat sajátítanak el, új technikával, technológiával ismerkednek meg a fejlesztésben résztvevők. Ez a módszer általában összekapcsolódik a képzéssel. MENTORÁLÁS, amelynek során egy, vagy több kijelölt személy (mentor), tapasztalatainak átadása révén, azáltal, hogy figyelemmel kíséri például a pályakezdő tevékenységét, ellátja tanácsokkal a feladatellátás területén, segíti a beilleszkedést, a szervezeti kultúrában megfogalmazott értékek követésének kialakulását, vagy egy új készség, magatartásmód elsajátítását, a mentorált(ak) fejlődését éri el. Lényeges szempont a mentor személyének kiválasztása. A szervezet olyan tagját kell kiválasztani, aki hiteles tud maradni a mentorálás folyamán, nem válik féltékennyé a mentoráltak fejlődése láttán, azaz tisztában van azzal, hogy a mentorált fejlődése nem az ő pozícióját veszélyezteti, képes jól kommunikálni, és jó emberi kapcsolatokat kialakítani és fenntartani. A mentor rendelkezzen kiemelkedő, a szervezetben (bizonyos esetekben, főként felsőbb vezetők esetében a szervezeten kívül, akár nemzetközi viszonylatban is) elismert tapasztalattal rendelkezzen és legyen képes a tapasztalatátadásra. A BETANÍTÁS a mentorálástól részben eltérő módszer. A különbség abban nyilvánul meg, hogy a betanítás folyamán a betanított sokkal kevésbé önálló a feladatok elvégzésében, mint a mentorált személy. A betanítás egyszerűbb esetben irányulhat valamely munkafolyamat, fogás, mozdulat elsajátítására, vagy munkakör teljes ellátására. Speciális formájaként alkalmazható a vezetői beosztások ellátásánál is. A COACHING, nevezhető edzésnek, olyan (a mentoráláshoz hasonló) módszer, amely a munkavégzés tapasztalatainak megbeszélésén alapul, és hosszabb időtartamban követi a fejlődés folyamatát. A MÉLYVÍZBE DOBÁS módszere alkalmazható az azonos munkakörből más szervezettől érkező dolgozó esetében. Az elvárt fejlődés ebben az esetben nem a szakmai területen jelenik meg, azaz nem a képességekre irányul, hanem a szervezeti kultúrában megjelenő értékeket képviselő magatartásminták elsajátításában. Természetesen itt is alkalmazható segítő mentor rövid ideig, az első időszak beilleszkedési nehézségeinek leküzdésére. A MUNKAKÖR ROTÁCIÓ alkalmazásának eredeti célja a szalag melletti munka monotonitásának csökkentése volt. Ma már e mellett a szervezeten belüli működési folyamatok jobb megismerését szolgálja. Alkalmazására nem csak a végrehajtói szinten van lehetőség, hanem a törzsbeli munkában, és a vezető-kiválasztásban is. A szervezet egy magasabb szintjére kerülő vezető ha munkavégzés közben ismerkedik meg a később vezetése alá kerülő funkcionálisan elkülönülő szakterületek feladatrendszerével, az ott dolgozó emberek képességeivel, problémáival, később, vezetővé válását követően szélesebb ismeretrendszerrel felvértezve, a beosztottak képességeinek ismeretében jelentősen könnyebbé válik vezetői munkája. A szervezet számára előnyös ennek a módszernek az alkalmazása azért is, mert lehetőséget ad egyszerre több (elméletileg a funkcionális területek számával megegyező) felsőbb szintű vezetőjelölt kipróbálására. A szervezeti kultúra fejlődésének segítője a munkakörrotálás, hiszen a szervezeten belüli bizonyos emberi erőforrás körforgása javítja a kommunikációt, csökkenti a szervezeti alrendszerek kultúrájának, a szubkultúráknak a különbözőségét, egységesebbé válik a szervezeti értékrend értelmezése, követése. 116

A RÉSZVÉTEL PROJEKTMUNKÁBAN módszer a szervezetben új az eddigi munkafeladattól eltérő, általában problémamegoldással együtt járó feladatokban ad lehetőséget vezetők, vezetőjelöltek kipróbálására, a megszokottól eltérő munkavégzési rendszerek, új összetételű csoportok kipróbálására. A munkavégzésen kívüli fejlesztése az emberi erőforrásoknak költségesebb, a munkaerő kiesik a munkavégzésből, a fejlesztés eredménye általában nem kialakult készség vagy követett magatartás, hanem ismeret (amely valljuk be őszintén a munkahelyi gyakorlattal gyakran nem teljesen adekvát), vagy olyan inger, hatás, ami magatartásváltozást eredményezhet. Mégis, a szervezetek döntő többsége alkalmazza az off-the-job, azaz a munkavégzésen kívüli módszereket. Ez a módszerekben megjelenő előnyök számbavételének eredménye. Ilyen előny lehet többek között a speciális szakértelemmel rendelkező oktató, a szervezetben esetleg nem biztosított különleges technikai eszközpark, a szervezeten kívüli részvétel során megnyilvánuló nyíltabb magatartás. A legáltalánosabban elterjedt módszer a KÉPZÉS, amelynek során a fejlesztési programban résztvevő személyek csoportban, új ismereteket szereznek. A képzés célja irányulhat például magasabb fokú ismeretek megszerzésére, új szakismeret elsajátítására, nyelvismeret megszerzésére. Formája valamilyen iskolarendszerű, vagy tanfolyam rendszerű képzés lehet. A képzésben résztvevők a szervezetbe visszatérve korábbi, vagy új beosztásukban friss ismereteket, új, a szervezet által preferált magatartásformákat hoznak, amelyek segítik a szervezeti kultúra megújulását. Egy szervezet minél több tagját tudja szervezeten kívüli helyen képzésben fejleszteni, és ez a lehetőség minél szerteágazóbb, annál gyorsabban beindulhat a szervezeti kultúrában meglévő értékek leépítése és az új értékrendnek megfelelő magatartásformák kialakulása. A TANULMÁNYUTAK, KONFERENCIÁKON VALÓ RÉSZVÉTEL módszerének alkalmazása az emberi erőforrás fejlesztésében a szervezetközi kapcsolatokon alapul, új ismeretek megszerzésére irányul. Az új ismeretek megszerzése mellett lehetőség nyílik a szervezet népszerűsítésére, ismertségének és elismertségének bővítésére, más kultúrák értékrendjének megismerésére, ezáltal saját szervezeti kultúránk értékeinek megnyilvánítására. A TRÉNING, az emberi erőforrások fejlesztésének speciális, napjainkban egyre inkább teret nyerő módszere. A tréning módszer alkalmazása lehetőséget nyújt rövid idő alatt (2-3 nap) a munkahelyi hatásoktól elzárt, nyugodt környezetben intenzív, tapasztalati úton ismeretek, bizonyos készségek, magatartásformák elsajátítására. A személyes tapasztalás hangsúlyozása mellett a folyamatosság és az intenzivitás a legfontosabb jellemzője a tréningeknek. A tréningek típusait a képzendő terület alapján különíthetjük el egymástól. A vezetői tréningek a vezetői magatartás, szerepek, funkcionális feladatok stb. területek, a személyiségfejlesztő tréningek főként az önismerten alapuló, a kommunikációs tréningek az egyén és a szervezet kommunikációs képességének fejlesztését helyezik a középpontba. Ezek mellett számtalan egyéb tréningtípus különböztethető meg.

Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5.

Ismertesse a szervezeti változások lényegét és a változásvezetés fő csoportfeladatait! Ismertesse a szervezeti változások sikerét meghatározó tényezőket! Értelmezze a főbb változtatási stratégiákat a változások vezetésében! Fejtse ki a szervezetfejlesztés folyamat-modelljének lehetséges lépéseit! Elemezze a változásvezetés főbb módszereit!

117

MELLÉKLET Döntésközpontú leadership-elméletek Lewin munkásságának eredményei Kurt Lewin és munkatársainak e témakörben megjelenő publikációja (Lewin-Lippitt-White, 1975) az autokratikus és demokratikus vezetési stílusok hatékonyságát vizsgáló kísérletekről számol be, bemutatva a vezetési stílus csoporton belüli változtatásának, a vezetői akarat különböző érvényesítési módjainak következményeit. Megfigyeléseiket – a döntési folyamat egészét elemezve – az irányítást végző vezető döntési magatartására, ill. a csoport döntéshozatali szerepére koncentrálva végezték. Vizsgálódásuk kiterjedt a tevékenység szabályozására, a feladatok megosztására és kiadási módjára, a csoporton belüli együttműködésre és a tevékenység eredményének értékelésére is. A két szélsőséges alapesetnek tekinthető stílus mellett (egy kontrollcsoportban végzett kísérlettel) azonosítottak egy sajátos, harmadik stílust is, amit „laissez-faire-passe” (hadd menjen) stílusnak neveztek el. Megállapításuk szerint: az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben (kézben tartja a döntéseket), lefelé irányuló kommunikáció dominál, szubjektív alapon értékel, rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel él; szigorú, távolságot és fegyelmet tartó vezető. a demokratikus vezető igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, bízik bennük, megosztja velük hatalmát és felelősségét (különböző mértékben ugyan, de érvényesülni engedi a beosztottak akaratát is, szívesen delegál), nyitott az eltérő álláspontok fogadására és ütköztetésére (teljes a bizalom a beosztottak iránt, igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja), objektív teljesítményértékelésre törekszik. a „laissez-faire-passe” stílusú vezető kevés önbizalommal rendelkező passzív résztvevője a csoport tevékenységének, biztosítja az erőforrásokat, de nem kezdeményez, a felelősséget áthárítja, a munkát rájuk hagyja (szabad kezet ad), lényegében nem is vezető csak tanácsadó.1 Összességében – a kísérletek eredményeként – arra a következtetésre jutottak, hogy összefüggések fedezhetők fel az elégedettség, a csoportteljesítmény és a vezetési stílus között, a csoporttagok a demokratikus, de még a „laissez faire” típusú vezetőt is vonzóbbnak találták, mint az autokratát, függetlenül attól, hogy a kísérletek során ki személyesítette meg az adott szerepet. Arra is rámutattak, hogy bizonyos helyzetekben a kevert2 vezetői magatartás vezet eredményre. Likert egytényezős modellje Likert és munkatársai, a Michigani Egyetemen szintén a vezetői magatartással kapcsolatban folytattak kutatásokat, s ennek eredményeként, ők a participatív (bevonó-támogató, csoportrészvételre alapozó) vezetési stílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságának növelését leginkább elősegítő eszközt. Likertnek a vezetési stílusok leírására alkotott négyfokozatú tipológiájában is az elkülönítés egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési (döntési) folyamatban. Az egyik szélső típust keménykezű parancsoló-nak nevezi, amely lényegében megfelel Lewin autokratikus vezetési stílusának; a másik részvételi csoportnak (participatív stílusnak) nevezett szélső típusa pedig a demokratikus stílusnak felel meg. Likert a két szélső típus közötti átmenetet két fokozattal bővíti, beiktatva az autokratikus stílus ’finomítására’ a jóakaratú parancsolót (benevolent-authoritive) és a demokratikus stílus felé vezető ’lépcsőként’ a konzultatív vezetési stílust.

1 2

Bizonyos vállalati szituációkban alkalmatlan vezetőnek tekinthető. Ez már ösztönös előrejelzése a helyzeti vezetés jelentőségének. 118

A jóakaratú parancsoló3 már némi bizalommal van a beosztottak iránt; rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál; valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket. A konzultatív stílusú vezető4 már alapvetően bízik a beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; a motiválás módja némi részvétel (participáció) biztosítása mellett a jutalmazás (a büntetést igen ritkán alkalmazza); a kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányuló csatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben (delegálás); s a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés folytonossága Tannenbaum és Schmidt szerint sokkal árnyaltabban kell a vezetői magatartást megítélni. Ők, elsősorban a döntés-előkészítés módjára alapozva, a vezető és az irányított csoport mozgásterének egymáshoz viszonyított arányát folytonosnak tartják, azaz adott helyzetben tetten érhető vezetési stílus tartalma, megítélése attól függ, hogy a vezető adott probléma megoldási folyamatában mennyire él hatalmával, ill. mekkora a beosztottak cselekvési szabadsága. Amennyiben hangsúlyozottan egyéni a döntés-előkészítés és döntés, akkor ismét az egyik szélső típusról, tekintélyi (autokratikus) vagyis főnökközpontú vezetési stílusról van szó, ha viszont hangsúlyozottan csoportos a döntés-előkészítés és kollektív döntés születik, akkor a másik szélső típusról, a csoportos vagy kooperatív (participatív, beosztott-központú) vezetési stílusról beszélhetünk. A kettő között ’n’ számú különböző variáns (fokozat) jeleníthető meg a fentebb említett mozgástér-arányoktól függően. (Megjegyzés: A szerzők, ill. a tipológia későbbi felhasználói általában hét fokozatot jellemeznek, hogy a különbségek jobban érzékeltethetők legyenek.) Fontos megjegyezni, hogy a vezető, még a csoportos (kooperatív) vezetési stílus „alkalmazása” esetén is – elsősorban a döntési kritériumok meghatározásával – úgymond kézben tartja a problémamegoldás folyamatát. Ábrázolva és röviden jellemezve a kiemelt ’fokozatokat’az alábbi megállapítások tehetők: Főnökközpontú v. tekintélyelvű vezetés

Beosztott központú v. csoportos vezetés

Vezető mozgástere Beosztottak mozgástere 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Az 1. és 7. jelű vezetési stílus értelemszerűen a két szélső típusnak felel meg, amikor is a vezető munkatársainak megkérdezése nélkül döntést hoz és közli a beosztottakkal (autokratikus), ill. a csoport dönt, a vezető kizárólag koordinációs feladatokat lát el, azaz hagyja, hogy az általa megadott korlátok között önállóan működjenek (demokratikus, kooperatív). A 2. jelű vezetési stílus: a vezető maga dönt, de igyekszik ennek helyességéről munkatársait meggyőzni. A 3. jelű vezetési stílus: a vezető döntése előtt, mintegy előkészítésként, kérdéseket tesz fel, véleményt kér, de azután maga dönt (észrevételeiket esetleg figyelembe veszi). A 4. jelű vezetési stílus: a vezető ismerteti a problémát, tájékoztatja munkatársait tervezett döntéséről úgy, hogy azon még változtatni lehet; lehetőséget ad, hogy a munkatársak kifejthessék véleményüket, esetleg javaslatot tegyenek, és azután dönt. Az 5. jelű vezetési stílus: a vezető előadja a problémát, a csoport megoldási javaslatokat dolgoz ki, a választásról, azaz a közösen kialakított megoldás elfogadásáról a vezető határoz. A 6. jelű vezetési stílus: a vezető felvázolja a megoldandó problémát, megadja a korlátokat, azaz a lehetséges döntési mozgásteret, majd megoldást ill. döntést kér a csoporttól.

3

Koontz és társai leírása Likert munkái alapján 119

A személyiségközpontú elméletek Amíg a hatékony és nem hatékony vezetőket megkülönböztető magatartás-kutatások egyik ága a döntési folyamathoz való viszonyulást tekintette elsődlegesnek, a másik ág kutatói a vezető személyiségére, személyiségjegyeire, figyelmének irányultságára koncentrálva vizsgálták a vezetői magatartásokat. A személyes jellemzőket előtérbe helyező vezetői viselkedéskutatások is számos magatartást írtak le, amelyek erősítik, vagy gyengítik a menedzseri hatékonyságot. Ezek közül a jelentősebb vizsgálati projektek egyikét az Ohio State University-n, egy másikat a Michigen State University-n végezték az 1940-es 50-es években. Ehhez a megközelítéshez (személyiségközpontú) tartozik a Blake - Mouton szerzőpáros ‘vezetési rács’ modellje is. Az University of Michigan tanulmányok E kutatások során a kutatók magas és alacsony termelékenységű helyeket vizsgáltak számos munkahelyzetben, azzal a céllal, hogy viselkedési és szervezeti tényezők meghatározásával magyarázatot találjanak a különbségekre. A kutatás eredményeként két, egymástól erősen elütő vezetői stílust határoztak meg, amelyeket alkalmazott-centrikus és termelés-centrikus4 magatartásnak neveztek el. Az alkalmazott-centrikus vezetői magatartást olyannak írták le, amely hangsúlyt helyez: a támogató személyes kapcsolatokra, az összetartó csoport kialakítására; az alkalmazottak elégedettségére, jóléti szükségleteinek kielégítésére; a hatáskör és felelősség delegálására. A termelés-centrikus vezetői magatartást úgy írták le, amely nagy súlyt fektet: - a munka műszaki és termelési szempontjaira, a teljesítményre; - a szoros felügyeletre, ellenőrzésre; - az alkalmazottak tevékenységeinek értékelésére. E kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, eszerint egy vezetőre vagy az egyik, vagy a másik vezetői magatartás jellemző. Nagyszámú magas és alacsony termelékenységű helyen vizsgálódva azt tapasztalták, hogy az alkalmazott-centrikus vezetői magatartás eredményesebb.5 -

Az Ohio State tanulmányok Számos kutató, köztük Stogdill a vezetők magatartását a teljesítmény és megelégedettség összefüggésével kezdte vizsgálni. Kutatásaik hasonló eredményre vezettek, mint a michigan-i. A két különböző vezetői magatartás-kategória egyike az empatikus (’figyelem’ a beosztottakra), a másik pedig a feladat-centrikus (’kezdeményező-strukturáló’) magatartás. Az empatikus magatartás olyan vezetői viselkedési stílusra utal, amely alkalmazott-centrikus, vagyis - bizalmat és megbecsülést igyekszik ébreszteni vezető és beosztott között; - érdeklődő, barátságos és párbeszédet folytat beosztottjaival, támogató légkör kialakítására törekszik; - megközelíthető, reagál a javaslatokra, lépéseire pedig jóváhagyást vár. Ennek ellentéteként a feladat-centrikusság olyan vezetői magatartásra utal, amely a feladatok maradéktalan végrehajtására koncentrál, vagyis: - a munkatevékenységek szervezésével, tervezésével és ellenőrzésével foglalkozik, kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát; - bizonyos munkaszerepeket határoz meg, határidőket jelöl ki, és követelményeket működtet; - tisztázza a beosztottak szerepét és nyomon követi teljesítményüket.

4

Beosztott-centrikus és feladat-centrikus megjelölést is használ a magyar terminológia. Pl. a „Prudential” biztosító társaságnál a hivatalnokokat vizsgáló tanulmányban a nagy termelékenységet elért vezetők közül hatot jellemeztek alkalmazott-centrikus és csak egyet termeléscentrikus személyként. 5

120

E kutatás megállapításának egyik fontos vonása, hogy az empatikus és a feladat-centrikus nem tekintendő két szélsőséges vezetői magatartásnak, nem zárják ki egymást. Ellenkezőleg, a két tényezőt egymástól függetlennek vették, tehát egymás mellett léteznek, következésképpen a vezetők úgy tekinthetők, mint akik egyazon időben mindkettőből mutatnak valamit.(Ily módon a vezető nagyon barátságos, konzultatív, kommunikatív és támogató módon viselkedhet, és ugyanakkor erősen összpontosíthat a feladat megtervezésére, ellenőrzésére és koordinációjára.) Az Ohio State Tanulmányok eredményesség-vizsgálatai azt sugallták, hogy a két vezetői stílus bizonyos szintű teljesítményhez, munkaerő-forgalomhoz és panaszarányokhoz kapcsolódik. Növekvő alkalmazotti munkaerő-forgalmat és panaszarányt figyeltek meg, pl. a vezetői empátia csökkenésével, és ugyanezeket a vezetői feladat-centrikusság nagyon magas szintjein is. A két vezetői stílus és várható következményeik közötti összefüggéseket az ábrákon láthatjuk.

Magas

Magas Munkaerő-forgalom, hiányzás és panaszarány

Alacsony

Munkaerő-forgalom, hiányzás és panaszarány

Alacsony Empatikus magatartás Alacsony Magas

Magas

Feladat-centrikus magatartás Alacsony Magas

Magas Termelékenység

Termelékenység

Alacsony Empatikus magatartás Alacsony Magas

Alacsony Feladat-centrikus magatartás Alacsony Magas

Forrás: Aidan Kelly-Thomas Grimes: A menedzsment elvei, 127.p. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenziós elhatárolása Bob Blake és Jane Mouton6 az 1970-es évek elején a vezetői magatartás tipizálására vonatkozóan – az ohio-i felfogással azonosulva - két fő tényezőre koncentrálnak, egyetértve azzal, hogy a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul.

6

Austini Egyetem Pszichológia Tanszék munkatársai 121

Egyik a személyekre fordított figyelem (emberekkel való törődés), hozzájuk való érzelmi kapcsolódás, részvételük igénylése a döntésekben, stb., azaz a döntést megelőző mérlegelés, a másik a termelésre fordított figyelem (a feladattal való törődés), a munkára ösztönzés, az ellenőrzés, stb., azaz a kezdeményezés-strukturálás módja. A személyiség vagy emberközpontos vezetési stíluson belül mindkét tényező intenzitásának 9 fokozatát határolják el, s ezt ábrázolva alakul ki a vezetési rács (lásd jegyzet 25. ábra) Látható, hogy a munkára és a munkatársakra való orientáció alapján világosan öt 7, számkombinációval is jelölhető, vezetési stílus határolható el. Ezek jellemzői: Az 1.1 jelzésű, az ún. „fél” vezetés (laissez-faire-passe, beavatkozást kerülő vezetői magatartás): - a vezető tudomásul veszi mások döntéseit, - kerüli a konkrét állásfoglalást, elfogadja mások véleményét, csak az elkerülhetetlen mértékben fegyelmez, - lehetőleg semmilyen irányban nem kötelezi el magát, - igyekszik a felelősséget másra hárítani, - konfliktusok felmerülése esetén igyekszik semleges maradni, - alig érdeklik munkatársai, egyetlen célja csak az, hogy együtt tartsa az általa irányított szervezeti egység személyi állományát, vezetői státuszának fennmaradása érdekében, - összességében alkalmatlan vezető. -

-

7

Az 1.9 jelzésű, az ún. emberközpontú (klubstílusú) vezetés: tisztában van azzal, hogy feloldhatatlan ellentmondás van a szervezeti és az egyéni célok lehető legjobb megoldása között, az emberek közötti kapcsolatok fejlesztését tartja fontosabbnak, hiszi, hogy a kellemes légkör és munkatempó megfelelő szervezeti eredményekhez vezet, nem hajszol senkit a nagyobb teljesítményre, de nagyon segítőkész, a konfliktusokat igyekszik kikerülni (megelőzni), és ha mégis kialakulnak ilyenek, akkor igyekszik minél gyorsabban helyreállítani a jó együttműködést, hajlik mások véleményének az átvételére, feszültségektől mentes, barátságos üzemi légkör megteremtésén munkálkodik, elhanyagolja a formális munkaszervezet fejlesztését és a munkarend betartását, kevés súlyt helyez a döntések megalapozottságára. Az 5.5 jelzésű, az ún. kompromisszumos (arany középutas) vezetés: erősen gyakorlati beállítottságú, jó és egyenletes ütemű munkavégzést kíván meg, nagy súlyt helyez a döntésekre, amelyeknek inkább a megvalósíthatósága, mint a szakmai minősége érdekli, ragaszkodik a formális szabályok és utasítások betartásához, konfliktusok felmerülése esetén olyan megoldásra törekszik, amely minden érdekelt részéről elfogadható, kiegyenlítő szerepet játszik, kiegyensúlyozott légkör megteremtésén munkálkodik, a hibákkal szemben első ízben elnéző, újbóli elkövetés esetén viszont kemény szankcióhoz folyamodik.

1. Nagyon nehezen lehetne érdembeli különbségeket megfogalmazni egymáshoz közeli rácspontokra vonatkozóan. 2. A modell napjainkban is különböző vezetésfejlesztési szemináriumok, tréningek alapja, ahol további viselkedésminták is értelmezésre kerülnek. Így, pl. a (9;1) és (1;9) viselkedésminták 9-es tényezőinek összekapcsolódásából egy (9+9) jelzésű, gondoskodó, mindentudó (paternalista) vezetési stílus alakul ki, vagy értelmezik még az opportunista (megalkuvó, haszonleső) vezetést, amely több viselkedésmintát, akár mind a hatot magába foglalja. Összességében tehát hét fő viselkedésminta biztosít alternatív választási lehetőséget a vezetőknek, hogy a leghatékonyabban működhessenek az adott helyzetek kezelésekor. 122

-

-

A 9.1 jelzésű, az ún. hajtós (tekintélyelvű) vezetés: számára a szervezeti célok az elsődlegesek, arra törekszik, hogy jó döntések szülessenek, és kedvező megvalósítási feltételek biztosítsák is azok végrehajtását, a feladatok megoldásának módját részletesen előírja a munkatársainak, nemcsak másokat, hanem saját magát is nagyobb teljesítményre ösztökéli, a konfliktusokban mindig határozottan foglal állást, a hibák azonnali megtorlását fontos feladatának tartja. A 9.9 jelzésű, az ún. csoportközpontú vezetés (team-menedzsment): lehetségesnek tartja a szervezeti és az egyéni célok egyidejű és magas fokú érvényesítését, az alkalmazotti lojalitásból indul ki, fontos feladatának tartja a munkatársak tevékenységének összehangolását, szívesen fogadja azokat a véleményeket, elképzeléseket és magatartási javaslatokat is, amelyek a sajátjaitól eltérnek, felkarolja a jó elképzeléseket, hajlandó saját véleményének a módosítására, alkotó jellegű döntések elérésére törekszik, a jó példamutatásával ösztönöz másokat is nagyobb teljesítményre, konfliktusok kialakulásakor, azok megszűntetésével állítja helyre a jó üzemi klímát.

Fiedler vezetési kontingencia modellje Az egyik kontingencia elmélet Fiedler nevéhez fűződik. Fred Fiedler vezetésről szóló munkája eltért a vezető stílusát és magatartását vizsgáló irányvonaltól. Azzal a feltételezéssel kezdte, hogy a vezető teljesítménye (és viselkedése is) az általa vezetett személyre való reagálásának tükröződése. Fiedler kidolgozott egy eszközt (egy kérdéssorozatot, egy tesztet), amelyet LKM (legkevésbé kedvelt (preferált) munkatárs) skálának nevezett el. (Eredetiben LPC = for least preferred coworker). Ennek kitöltésével a válaszadó vezetőt egy olyan skálára helyezi, amelyből megállapítható, hogy a vezető feladat- vagy kapcsolat-orientált-e. (Az LPC skálán elért magas pontszám kapcsolat-orientált vezetőt sejtet (vagyis odafigyelő, engedékeny, stb.), amely abból derül ki, hogy különbséget tud tenni oly módon, hogy valakit munkatársként nem szeret, de ugyanakkor elfogadja, hogy az illető sok személyes jó tulajdonsággal rendelkezhet. Az LPC skálán elért alacsony pontszám olyan vezetőt takar, aki feladat-orientált. Beosztottjáról dolgozóként és egyénként is negatív képet alkot.) Fiedler szerint a vezető motiváló képessége, amint az LPC skálán elért pontszámból kiderül, sokat mond az általa követett vezetői stílusról. A vezetői hatékonyság kérdéséről úgy vélekedik, hogy nincs arról szó, hogy egyik stílus jobban vagy kevésbé hatékony, mint a másik. Szerinte sokkal inkább arról van szó, hogy a vezető különlegesen jó teljesítményt hoz-e ki beosztottjaiból, az mindenesetben erősen függ az adott helyzettől.

-

Más szóval Fiedler úgy véli, hogy a vezető befolyása három helyzeti tényezőnek a függvénye. Ezek : a vezető-beosztott kapcsolat; feladatstruktúra; és a vezető pozicionális hatalma.

A vezető beosztott kapcsolat a vezető és alárendeltjei közötti kapcsolat minőségére utal, értve ez alatt a hitet, bizalmat és megbecsülést, azaz a vezető-munkatárs viszony az alárendeltek bizalmát és támogatását fejezi ki főnökük iránt. A munkatársak által tisztelt és kedvelt vezetők befolyása sokkal nagyobb, mint azoké, akiket az alárendeltek kevésbé tisztelnek és kedvelnek. Ha a munkatársak hűségesek, és bíznak benne, a vezető kevésbé van ráutalva beosztásából származó hatalmára. A feladatstruktúra a feladat természetére utal, arra, hogy mennyire rutinjellegű (strukturált) vagy bizonytalan és nem világos (strukturálatlan). A feladatstruktúra tehát azt fejezi ki, hogy mennyire bonyolult a helyzet, mennyire ismert a cél, programozható-e a végrehajtás, optimalizálható-e az eredmény. A feladatstruktúrának alapvető szerepe van a vezetés eszközeinek meghatározásában. 123

Jól strukturált feladatok esetén azok megoldása is többnyire algoritmizálható, hatásosak az utasításos módszerek. Strukturálatlan feladatok esetében viszont a feladat szélesebb beágyazására van szükség, és sok függ a munkatársak motiválásától. A gyártmányfejlesztésben vagy a stratégiai tervezésben például aligha lehet eredményt elérni kényszerítéssel. A strukturálatlan feladat kevesebb hatalmat biztosít a vezető számára, mint a jól strukturált. A vezető pozicionális hatalma a vezető szervezeten belül elfoglalt formális hatásköréből fakad, különösképpen abból, mennyire áll módjában, hogy jutalmazza és büntesse beosztottait. (Fiedler úgy véli, hogy e három tényező kombinációja határozza meg a vezető befolyását. Szerinte különösen előnyösnek nevezhető az olyan helyzet, amelyben a vezető-beosztott közti kapcsolatok kielégítők, a feladat magasan strukturált, a vezető pozicionális hatalma pedig nagy. A legkevésbé előnyös helyzetnek azt nevezhetjük, amelyben a vezető csak alacsony befolyással rendelkezik, a vezető-beosztott kapcsolatok rosszak, a feladat strukturálatlan, a vezető pozicionális hatalma pedig alacsony.) A helyzet jellemzése: Minthogy a választott vezetési stílusnak a szervezetben előforduló helyzet jellegéhez kell igazodnia, döntő jelentősége van tehát a lehetséges helyzetek csoportosításának. Ha leegyszerűsítjük Fiedler helyzetértékelési rendszerét, azaz a pozicionális hatalmat – mint nehezen gyakorlatiasítható tényezőt – elhanyagoljuk, a szituáció kétdimenzióssá, könnyebben értelmezhetővé válik.8 Alapkérdéseink ezután a következők: 1. Milyen vezetési stílust igényelnek az alábbi típushelyzetek? 2. Az adott vezetési stílusok milyen helyzetekben a legeredményesebbek? A szituáció jellemzésére tehát két tényezőnk van: a feladat struktúra és a vezető - munkatárs viszony. Mindegyik dimenziónak három-három értéke lehetséges, így belőlük kilenc típushelyzet határozható meg. A modell könnyebb bemutathatósága érdekében mindkét dimenziónál tekintsünk el ideiglenesen a közbenső (átmeneti) fokozattól, és figyeljük csak a pólusokat. Így a feladatstruktúrát is és a vezető munkatárs viszonyt is pozitív és negatív alternatívákra szűkítjük le. Hasonlóképpen a vezetési stílusnál is elhagyhatjuk a közbenső értéket, és így az állapotmező itt is kétértékű lesz. A modell ilyenformán, pl. egy koordináta-rendszerben egyszerűen ábrázolható. Vezető - beosztott viszony jó II. K.O.

I. F.O.

A feladat rosszul strukturált (bonyolult, nehéz)

A feladat jól strukturált (világos, rutin) III. F.O.

IV. K.O.

Vezető - beosztott viszony rossz A fentiek értelmében a koordináta rendszer negyedei egy-egy vezetési alaphelyzetet ábrázolnak. Az egyes negyedekbe előzetes indoklás nélkül beírtuk az alaphelyzetnek megfelelő vezetési stílusokat is. (A célszerű vezetői magatartás (stílus): K.O.= kapcsolatorientált, F.O.= feladatorientált.) A pozitív póluson a jól strukturált, a negatív póluson a strukturálatlan feladatok, ugyanígy a jó, ill. a rossz vezető-beosztott viszony helyezkednek el.

8

Az egyszerűsítést megtehetjük, hiszen a legitim hatalom a vezetőknek alap-helyzetben úgyis adva van, viszont a vezetés alapcélja, a befolyásolás inkább függ a vezető-beosztott viszonytól, mint a formális tekintélytől. 124

Az alaphelyzetek és a nekik megfelelő stílusok magyarázata Fiedler nyomán a következő: Az I. negyed a legkedvezőbb szituációt szimbolizálja, amelyben a feladat világos, és a munkatársak rokonszenveznek a vezetővel. A vezetőknek ilyenkor határozott, gyors utasításokkal kell irányítania a végrehajtást. Minden tanácskozás és kapcsolatépítés fölösleges, mert csak körülményessé teszi és lassítja a munkát. Ha a vezető ilyen helyzetben habozik, elveszti tekintélyét a munkatársak előtt. A feladatorientált vezetés számára ez a legjobb terep a siker eléréséhez. A II. negyed azt a szituációt jelképezi, amelyben a népszerű vezetőnek bonyolult, strukturálatlan feladatot kell megoldania részlegével. Ilyen kreativitást igénylő feladat például a tervezés, a marketing, a műszaki fejlesztés területén adódhat. A vezetőnek ebben a helyzetben tanácskozónak, megértőnek, és toleránsnak kell lennie, vagyis kapcsolatorientált stílust kell alkalmaznia. Ha ilyenkor fenyegetően és türelmetlenül lép fel, a munkatársak öntevékeny alkotókedve lehanyatlik, megvonják támogatásukat tőle. Alkotómunka csak demokratikus közegben virágozhat ki. A III. negyed a legkritikusabb szituációt jelképezi. A feladat nehéz, strukturálatlan, és ráadásul a vezető is népszerűtlen. Ha a vezető ilyenkor a személyközi kapcsolatok ápolására koncentrál, ahelyett, hogy hozzáértéssel, felelősségvállalással tűnne ki, még jobban elrontja viszonyát a munkatársakkal. Ilyen esetben csak a feladatra orientált határozottsággal lehet menteni a helyzetet. A IV. negyed végül azt a helyzetet ábrázolja, amelyben ismét egyértelmű a feladat, de a vezető viszonya a munkatársakhoz nem a legjobb. A vezetőnek ilyenkor hajlékonynak, engedékenynek, megértőnek kell lennie, ha el akarja kerülni a munkatársak teljes elzárkózását. A kapcsolatok javításával nagyobb befolyást gyakorolhat a munkatársakra, mint parancsolgatással, a kívánatos vezetői stílus ismét a kapcsolatorientált.

125

FELHASZNÁLT IRODALOM 1) Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000. pp. 128-168 2) Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, 1996. 3) Gyökér Irén: Humán erőforrás menedzsment. Műszaki KK, – Magyar Minőség Társaság, 1999. pp 31-114 4) Bayer József Vezetési modellek – vezetési stílusok. Vinton, 1995. pp 19-94 5) Bene László: A vezetés tudományos megalapozása. KJK, 1970. pp 287-291. 6) Bencsik Andrea: Változások menedzselése. Szervezet fejlesztés, Veszprémi Egyetemi Kiadó, pp. 43-116. 7) Blake-Mouton: Munkacsoport alakítás a szervezetben (Csoportlélektan) Gondolat, 1980. pp 477512 8) Branyiczki Imre Szervezeti kultúra és vezetés. Vezetéstudomány, 1988/12 9) Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. Tömegkommunikációs Kutatóközpont, 1988. 10) Cartwight D.: A csoportdinamikai elmélet néhány alkalmazási módja. (Pedagógiai szociálpszichológia) Gondolat, 1980. pp 313-324 11) Charles Perow. Szervezetszociológia. Osiris – Századvég, 1994. pp 91-122; 281-288 12) Doise-Moscovici: A csoportdöntés (Csoportlélektan) Gondolat, 1969. pp 539-564 13) Drucker P.F.: A hatékony vezető. Park, 1992. 14) Farkas Ferenc: Változásmenedzsment, KJK-Kerszöv, 2004. pp. 69-108; 149-186. 15) Farkas –Károlyiné – Poór: Személyzeti/emberi erőforrás-menedzsment. KJK, 1994. pp 189-211; 235-299. 16) Fiedler F.E.: A hatékony vezetés személyiségtényezői. IN Csoportlélektan. Gondolat, 1980. 17) Guiot J. M.: Szervezetek és magatartásuk. KJK, 1984. pp 85-114; 149-171 18) Gyökér Irén: Humán-erőforrás menedzsment. Műszaki KK, 1999. pp-15-114. 19) Handy Ch. B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági Kiadó, 1986. pp 37-39; 40-48 20) Handy Ch. B. A vezetési stílus elméletei. Mezőgazdasági Kiadó, 1986. pp 28-36 21) Hewstone-Stroebe-Codol-Stepnenson: Szociálpszichológia. KJK, 1995. pp 245-270; 221-244. 22) Jávor István: A hatalom szerkezete a vállalatban, KJK, 1988. 23) Jávor István: A szervezetszociológia gondolati rendszere. Nemzeti Tankönyvkiadó, 1993. 24) Long N. E.: Hatalom és közigazgatás (Stillman R. J.: Közigazgatás). Osiris – Századvég pp 50-56 25) Lewin-Lippit-Vhite: Agresszív viselkedési sémák kísérletileg kialakított társas légkörben. IM: Csoportdinamika KJK, 1975. 26) Lorsch, J.V. A vezetési kultúra, mint a stratégiaváltás láthatatlan akadálya. Vezetéstudomány, 1988/2. 27) Maslow A. Elméletek az emberi motiválásról. Sutermeister R. A.: Ember és termelékenység. KJK, 1996. pp 85-106 28) Mc. Gregor D.: X elmélet: A vezetés és ellenőrzés hagyományos szemlélete. Y elmélet: Az egyéni és szervezeti célok integrációja. KJK, 1984. pp 153-171 29) MC Gregor D.: X-elmélet: A vezetés és ellenőrzés hagyományos szemlélete. Y-elmélet: Az egyéni és szervezeti célok integrációja. IN: Ember és termelékenység. KJK, 1966. 30) Pintér István: Szervezeti kultúránk dimenziói. Új Honvédségi Szemle 1996/2. pp. 31) Torgersen – Weinstock. A vezetés integrált felfogásban. KJK, 1983. pp 185-262 368-386 32) Simon H.A.: Korlátozott racionalitás. KJK, 1982. pp. 121-147

126