Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Gazdaságelemző szakirány
A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE
Budapest, 2006
1
Készítette: Fodor Sándor
2
Tartalom Bevezetés ............................................................................................................................................4 1. A MOL Rt. Átfogó bemutatása....................................................................................................5 1.1. A MOL Rt. rövid története......................................................................................................5 1.2. Szervezeti felépítés.....................................................................................................................8 1. 2.1. Üzleti/iparágak ....................................................................................................................8 1.2.1.1. A MOL Rt. Szervezeti evolúciója ....................................................................................8 1.2.1.2. Az upstream/downstream fogalmak meghatározása és ezek kapcsolódása a MOL-hoz ..16 1.3. A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása ........................................................................19 1.3.1. Működési környezet áttekintése ..............................................................................................19 1.3.1.1. Globális környezet .............................................................................................................19 1.3.1.2. Hazai és regionális környezet.............................................................................................21 1.3.2. Eredményességi mutatók ........................................................................................................24 1.3.3. Tulajdonosi szerkezet..............................................................................................................27 1.3.4. Piaci szerep .............................................................................................................................28 2. Stratégia napjainkig......................................................................................................................30 2.1. Stratégiát befolyásoló tényezők .................................................................................................30 2.1.1. Globális tényezők..................................................................................................................30 2.1.2. Regionális tényezők ..............................................................................................................32 2.1.2.1. Iparági jellegzetességek....................................................................................................32 2.1.2.2. Politika és gazdaság .........................................................................................................33 2.1.2.3. Földrajzi elhelyezkedés és hatásai....................................................................................36 2.2. Stratégiai lehetőségek.................................................................................................................36 2.2.1. Vállalati stratégia ..................................................................................................................36 2.2.2. Nemzetközi vállalkozások motivációi...................................................................................36 2.3. Kitűzött irányvonal és megvalósult beruházások .......................................................................38 2.3.1. Az eddigi stratégiai irányvonalak bemutatása (1999-2004) ..................................................38 2.3.1.1. Az 1999-es stratégia bemutatása ......................................................................................38 2.3.1.2. A 2002-es stratégia bemutatása........................................................................................41 2.3.1.3. A vállalati stratégia változásai a stratégia tervezés időtávján belül..................................42 3. Lehetséges stratégiák, fejlesztések, irányvonalak.......................................................................59 3.1. A vizsgált évek stratégiai lépéseinek értékelése az elért eredmények ismeretében....................59 3.1.1. Bevezető gondolatok.............................................................................................................59 3.1.2. A kvalitatív szakasz...............................................................................................................60 3.1.2.1. Megállapítások a kvalitatív szakasszal kapcsolatban .......................................................61 3.1.3. A kvantitatív szakasz.............................................................................................................64 3.1.3.1. Megállapítások a kvantitatív szakasszal kapcsolatban .....................................................65 3.1.3.1.1.1. A finomítói akvizíciók motivációi ...........................................................................65 3.1.2.1.2. A kutatás-termelés tevékenység bővítésének motivációi ............................................65 3.1.3.2. A kvantitatív szakasz értékelése.......................................................................................66 3.1.3.2.1. Feldolgozás és kereskedelem ......................................................................................66 3.1.3.2.2. Kutatás-termelés..........................................................................................................68 3.1.3.2.3. Gázüzletág...................................................................................................................69 3.2 Összegzés, értékelés....................................................................................................................71 Melléklet 1. Irányzott és valós üzleti adatok ......................................................................................73 Melléklet 2. Üzleti eredmény szegmensenként ..................................................................................74 Melléklet 3. A MOL –Csoport és versenytársai a régióban ...............................................................75 Melléklet 4. A globális olajár- változások okai a vizsgált időszakban ...............................................76 Melléklet 5. DEFINÍCIÓK.................................................................................................................77 Függelék 1. Felhasznált irodalom jegyzéke........................................................................................80 Függelék 2. Ábrák jegyzéke ...............................................................................................................82
3
Bevezetés Dolgozatom a Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.)1 regionális és globális stratégiájáról szól. Dolgozatomban megpróbálom a hatalmas vállalatot és annak működését bemutatni, mindezt pedig azzal a céllal, hogy a vállalat stratégiáját közérthető módon elemezhessem. A stratégia elemzésénél elsődleges célom nem a sikerek és kudarcok bemutatása volt, hanem azoknak az éveknek az értékelése, melyet országunkkal együtt a vállalatnak is át kellett vészelnie. Kutatásom céljai között szerepel tehát a vállalat motivációinak feltérképezése, az egyes lépések okainak feltárása az iparági és a makrogazdasági környezet vizsgálatának bemutatásával. Ez a kissé borús megfogalmazás elsőre talán nem tűnik helyénvalónak, de mint majd látni fogjuk, a tárgyalt években a világ, tehát a MOL működési környezete sok kihívással szembesítette a részvénytársaságot; csapongó olajárak, a megnyíló piacokkal erősödő verseny, globális recesszió, viharos politikai változások, a fosszilis energiahordozók vészes csökkenése és a globalizáció mind-mind egy gyorsan változó világ képét festik elénk. A vállalat pedig már 1999-ben tudta, hogy a „változások élére kell állnia”, különben elbukik. A MOL tehát egy volt állami olajvállat, melynek nem csak a piaci viszonyokhoz, de a hihetetlenül felgyorsult változásokhoz is alkalmazkodnia kell néhány éven belül, egy olyan környezetben, ahol öt év alatt a finomító-vállalatok száma megfeleződött. Egy ilyen periódus bemutatása véleményem szerint gazdaságpolitikai unikum. A folyamat érdekességén túl annak fontossága is motivált a témaválasztásban; a MOL ugyanis a tárgyalt években (1999-2004) hazánk gazdaságának motorja volt, hiszen teljesítményével, mellyel a hazai GDP-hez hozzájárult, mindig az első három vállalat között volt. Másrészt, mint azt látni fogjuk ez a teljesítmény európai szinten is kiemeli a vállalatot, külföldi piacszerzéseivel, üzleti, pénzügyi és növekedési mutatóival méltán nevezhetjük hazánk egyik büszkeségének.
1
Illetve a MOL Csoport (2002-től)
4
1. A MOL Rt. átfogó bemutatása 1.1. A MOL Rt. rövid története Magyarországon először 1937-ben találtak olajat Zala térségében. Ezután alakult meg a magyar-amerikai (MAORT) olajvállalat, amely megalapozta a hazai olajbányászatot. A háború alatt a németek, majd a háború után a szovjetek tették rá kezüket a vállalatra. Az iparosodás következtében jelentősen megnőtt az igény az olajtermékek iránt, így több nagy program született finomítói beruházások növelésére. Először a Százhalombattai, majd a Tiszai Finomító készült el. A nagyobb földgázmezők feltárását követően a 70-es évektől beindultak a különböző földgázprogramok is. A különböző szénhidrogén kutatási, bányászati, feldolgozási, logisztikai, valamint a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vállalatokat az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt alá szervezték. Az OKGT a 80-as években a magyar iparban árbevételét és termelési értékét tekintve a legnagyobb, meghatározó vállalattá vált. Így érte meg az 1989-90-es politikai váltást. Az akkor kialakuló decentralizáció és spontán privatizáció miatt komoly nyomás nehezedett az OKGT vezetőségére. Eredetileg az lett volna a cél, hogy a tizennyolc tagvállalatból álló tröszt egységenként alakuljon át gazdasági társasággá. Hosszas viták után végül a vezetőség bebizonyította, hogy a vertikálisan integrált vállalat túlélő képessége sokkal nagyobb, mint az önálló vállalatoké. (Azóta bebizonyosodott, hogy azokban a volt kommunista országokban, ahol a trösztöket szétdarabolták, ma a cégek nem képesek önálló működésre, és jövedelmezőségük sokkal kisebb.) (Hernádi Zsolt, interjú) A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) 1991. október 1-jén alakult meg az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt (OKGT) jogutódjaként – a gázszolgáltató és az alaptevékenységhez szorosan nem tartozó vállalatok leválasztásával, Európa hatodik legnagyobb és harmadik legkevésbé eladósodott olajipari cégeként. Az önállósodott gázszolgáltató, valamint a háttéripari gépgyártó és szerelő vállalatokkal kizárólag szerződéses kapcsolatok maradtak fenn. A jogelőd OKGT 23 vállalatából és 45.000 alkalmazottjából csupán a szénhidrogénipar fő tevékenységi körét ellátó 9 vállalatot – köztük az üzemanyag nagy- és kiskereskedelmet lebonyolító ÁFOR-t, - illetve 22.000 alkalmazottat integrált a társaságba. Működési területe kiterjedt az ásványolajipar teljes vertikumára, a kőolaj- és földgázkutatástól és termeléstől kezdve a feldolgozáson keresztül egészen a termékek kis- és nagykereskedelmi értékesítéséig. 5
Az Oroszországból államközi szerződések alapján érkező kőolaj- és földgázimportot önálló külkereskedelmi vállalat, a Mineralimpex Rt. közreműködésével bonyolította le, amelyet az állami privatizációs szervezet 1995-ben vitt be a társaságba. Az átalakulást követően megkezdődött a cég útkeresése. Az első években a menedzsmentet a tulajdonosnak az olajvertikum további széttagolására tett kísérleteinek elhárítása kötötte le. Igazodva a tulajdonos piacnyitási törekvéseihez, kúthálózatának legnagyobb forgalmú (jórészt fővárosi) egységeit az országba ekkor belépő multinacionális olajtársaságoknak adta el. Ebben az időszakban a MOL-ra a széttagolt működési modell volt jellemző. Ennek felelt meg a menedzsment is. Hiányzott a pénzügyi irányítási szemlélet, az ügyfélközpontú megközelítés, a korszerű kúthálózat és a környezettudatos működés. A vállalat piaci részesedése a lakossági szegmensben így rövid idő alatt a felére csökkent. A fejlesztésekhez viszont nem volt elég pénzügyi forrás. A privatizáció kérdése eközben egyre gyakrabban volt téma. Előtérbe került a stratégiai befektető bevonásának lehetősége. A befektetők szerint viszont túl nagy volt a kockázat Magyarországon. Az érdeklődők legfeljebb egyes részeket akartak megvenni, azonban a MOL nem volt hajlandó a cég feldarabolására. 1995-ben a vállalat fordulóponthoz érkezett. Döntés született az első privatizációs körről a pénzügyi befektetők körében. Később kiderült, hogy a MOL számára pontosan ez volt az egyetlen helyes megoldás. 1997-ben, 1998-ban és 2004-ben további tőkepiaci értékesítésekre került sor (IPO). Ennek következtében az állami tulajdon 2004-re 11,6 %-ra csökkent. A tőkepiacra való kilépés megváltoztatta a MOL vezetési kultúráját. Ettől kezdve a tervszámok és az üzleti stratégia nem az állammal való alku révén született, hanem tükröznie kellett a tőkepiac elvárásait is, ami feszesebb pénzügyi irányítást követelt meg. Fontossá vált, hogy a stratégia legyen imponáló, tartalmazzon egy logikus, jól felépített történetet, a vállalatot hatékonyabb működésre sarkallja, és része legyen a tőkepiac felé történő beszámolás. Egyre nagyobb szerepet kapott a hosszú távon kiszámítható fejlődés. (Hernádi Zsolt, interjú) Bár missziójában önmagát még nemzeti olajvállalatként aposztrofálta a MOL vezetés, a hazai piac nyújtotta korlátozott növekedési lehetőségeket már 1995-ös stratégiájában felismerte. 1996-tól elkezdődött a nemzetközi kutatási portfolió építése, illetve megjelentek az első benzinkutak a határokon túl. A MOL Rt. a társaság finanszírozásához szükséges hiteleket már ekkor is a nemzetközi pénzpiacról vette fel, bár még elég kedvezőtlen feltételekkel (a gazdasági szerkezetváltás éveit élte az ország, a MOL bevételei az erősen inflálódó forintból származtak).
6
A hazai piacon elindult a finomítás, majd a töltőállomás-hálózat korszerűsítése, a MOL2000 program, amely révén a keleti márkájú autótulajdonosok kedvencéből hamarosan egy megbízható minőséget produkáló olajtársaság képe formálódott meg a fogyasztók fejében. Az 1997-es stratégia magával hozta a PB kiskereskedelembe való belépést. A társaság szervezeti fejlődése is tükrözte az integrált vállalati működés felé tett lépéseket. A vállalatközpontok nemzetközi olajipar-gyakorlatának megfelelő csoportosításban ágazatközpontokba szerveződtek, így létrejöttek a kutatás-termelési, illetve feldolgozáskereskedelmi ágazatok. 1997-re létrejött az integrált vállalatközpont, amely folyamatosan vette át az ágazatoktól az irányítási funkciókat. Az értéklánc mentén a fontosabb termékvonalak irányítására megszervezték az úgynevezett üzleteket2. (MOL [1997]) 1999-ben a MOL stratégiájában egy új fejlődési útvonalat fogalmazott meg. A vállalat felismerte, hogy csupán organikus növekedéssel nem tudja a részvényesek elvárásait teljesíteni. A regionális konszolidáció értékteremtő lehetőséget és a „first mover advantage” lehetőségét nyújtotta. A stratégiában az organikus növekedés két forrása jelent meg. Egyrészt a fenntartható technikai fejlődés, másrészt a belső hatékonyságot javító tartalékok teljes feltárása. A stratégia három pillérévé a kiválóság, a fókusz és a dinamizmus vált. Mindehhez a vállalat nagyon erős pénzügyi diszciplínákon és kockázatkezelésen alapuló irányítási rendszer bevezetését döntötte el. (Hernádi Zsolt, interjú) 1999-től tehát a MOL Rt. missziójának a régióban vezető, működésében kiváló, értékmaximalizáló energia vállalattá válást tekintette.
2
Az üzletek a nagyobb szervezeti egységek delegáltjaiból álltak. Így például az olajtermék-üzletet a finomítás,
nagykereskedelem és a logisztika szervezetek alkották.
7
1.2. Szervezeti felépítés 1.2.1. Üzleti/iparágak 1.2.1.1. A MOL Rt. szervezeti evolúciója3 A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság szervezeti evolúcióját a kezdeti időszakban (1991 október 1-től) a megváltozott gazdálkodási körülmények és az új piaci kihívások mozgatták. A hatékonyság növelése és a gyors reagáló képesség kifejlesztése mellett figyelembe kellett venni a magyar olajipar meglévő szerkezetét, hagyományait, szereplőinek érzékenységét. Már a vállalat megalakulásával egy időben észlelhető volt az evolúciós folyamat kezdete; a gázszolgáltató vállalatok és a Pb kiskereskedelmi hálózat nem képezte már a Társaság részét, privatzációjuk azonnal megkezdődött. Ringhoffer, (2000) A MOL Rt. Első stratégiája 1992-ben született. A vállalat szervezeti felépítését ekkor az ún. divíziók mentén határozták meg, ezt a struktúrát a Társaság még jogelődjétől örökölte. Ez a szerkezet, mely ágazati alapokon szerveződött, lényegében megfeleltek a nemzetközi gyakorlatnak: A kutatás és termelést végző ágazat, amely szénhidrogének (kőolaj és földgáz, illetve gáztermékek) hazai és külföldi kutatását, hazai termelését és tárolását, szállítását és elosztását, valamint nagy- és kiskereskedelmét végzi. A feldolgozást és értékesítést végző ágazat, amely a kőolaj feldolgozását, a finomítói termékek tárolását, vezetékes és közúti szállítását, valamint azok nagy- és kiskereskedelmét foglalja magába. Ez a szerkezet lényegében megfelel az upstream-downstream4 felosztásnak azzal az eltéréssel, hogy ekkor még a propán-bután gáz és földgáz elosztása, szállítása és kereskedelme az upstream iparág részét képezte- szemben a nemzetközi gyakorlattal (A két iparág bemutatására a következő fejezetben kerül sor). A vállalat irányítási rendszere többszöri átalakuláson esett át. Az irányítás örökölt központját a tröszt képezte, az első hullámban a funkcionális területek ebből az ágazati központokba települtek ki. Később- az 3
Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május
4
upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava downstream: a kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája
8
integrált vállalat megteremtésének jegyében ezek a területek a vállalatközpontba kerültek az ágazatok vezetőivel azonos szinten. „A szervezeti átalakítások, vállalatalapítások és felvásárlások révén jött létre a MOL-csoport. A külföldi kutatásra létesített szervezetek, a regionális terjeszkedés nyomán létrejött vállalkozások, az újonnan alapított vagy tulajdonrész vásárlása révén a MOL irányítás alá kerülő, illetve a társasági szolgáltatások egy részének „kiszervezésével” létrejött társaságok alkotják. Az eladásra szánt vállalatportfolió 1998-ban a MOL Invest vagyonkezelő társaságba került, amely az értékesített társaságokban megtartott kisebbségi részesedéseket. A portfolió értékesítésére a profiltisztítás jegyében szánta rá magát a Társaság. Emellett az önálló teljesítmény egység létrehívásától várt átláthatóság, objektív döntési kompetencia és vezető érdekeltség megteremtéséhez is eredményt fűztek.” Ringhoffer(2000): p.4 Az 1996-os központosításig a MOL két, "Downstream” és „Upstream” vállalatként funkcionált. A központosítási törekvések csorbították az eddigi ágazatközpontok hatalmát, lényegében ellehetetlenítették az 1992-ben létrehívott struktúrát. A funkcionális területek centralizációjának konfliktusoktól terhes folyamata nem zárult le: az ágazatok máig sem tettek le arról, hogy legalább e tevékenységek egy részét „visszaintegrálják”. A működési integritást először ágazati szinten lehetett megvalósítani (upstream Szolnok székhellyel, a downstream Budapesten). A funkcionális területek központosítása mögött a MOL-t megalakító vállalatok integrációján túl az a törekvés érhető tetten, hogy egy több iparágat is felölelő, integrált Társaságnak megfelelő színvonalú és hatékonyságú, specializált, ugyanakkor jól adaptálható funkcionális szolgáltató rendszerekre van szüksége. A funkcionális területeknél megkezdődött a szolgáltató és irányító szerepek szétválasztása, az utóbbiak javára, míg a speciális üzletági igények kiszolgálására mind kevesebb figyelmet és erőfeszítést fordítottak. (Tehát e folyamat eredményeként új szerkezet létrejötte kezdett kibontakozni, mely már nem ágazatonként, hanem üzletcsoportonként rendeződik.) Ez egyben elmozdulást jelentett egy mátrix típusú szervezet felé. Ez az átalakítás azonban félbe maradt. Bebizonyosodott, hogy a mátrix struktúra meglehetősen instabil, szubjektív vezetői képességeknek is függvénye. A benne rejlő szervezeti konfliktusnak sok előnye van a vezetés minőségének javítása szempontjából, ellenben költséges. A szükséges többletmunka a gyakorlatban nagyobb szervezetet jelent. További többletköltséget jelent az üzlet - üzletág közötti kommunikáció, ami az eltérő hatáskörök miatt ritkán konfliktusmentes. („ A mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. Nagyon lényeges eleme a mártix szervezetnek, hogy struktúrájában a kettős irányítás 9
érvényesül, a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás, a döntést azonban a két elv szerint kialakított szervezetek vezetői együttesen hozzák”.5 Ternovszky, (2003): p. 174 A szervezeti evolúció következő lépése a horizontális és a vertikális irányítás szétválasztása volt. Erre egyrészt a már említett nemzetközi gyakorlatnak való megfelelés miatt volt szükség, másrészt pedig a „a Társasági szinergia elemzés” eredménye miatt, amely rámutatott, hogy „A társasági szintű - a két üzletcsoport közötti - koordináció elvétve működött csak” •
Horizontális irányítás: az - értéklánc mentén szervezett - üzleti optimalizáció felelőseinek funkciója, leginkább a folyamat-menedzser funkciójának feleltethető meg.
•
Vertikális irányítás alatt a szervezeti hierarchiában (az üzletág-ágazat központ-Rt. központ viszonylatban) értelmezhető döntési-hatásköri struktúrára épülő vezetési funkciót értem. A két irányítási rendszer szétválasztása 1998-ban valósult meg, de mint ahogy azt a
dolgozat írója is megjegyzi: „a tisztázatlan részletek tovább növelték a félreértéseket”, tehát ekkor még nem volt megoldott a vezetési és irányítási szerepkörök egyértelmű definiálása. A probléma azonban azóta rendeződni látszik, ennek demonstrálására hadd szolgáljon az 1. ábra, amely a vállalat 2004-es felépítését szemlélteti.
5
Dr.Ternovszky F.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókrátész Bp. 2003., 174. o.
10
MOL- csoport összefoglaló szervezeti ábra6 Csoport szintű
Csoport szintű
Elnökvezérigazgató
Vezérigazgató
1. szint 2. szint Csoport szintű Stratégia és üzletfejlesztés
Csoport szintű Pénzügy Csoport szintű Jog Csoport szintű Társasági kommunikáció
Csoport szintű
Csoport szintű
Kutatás-termelés
Termékelőállítás és kereskedelem
Csoport szintű Társasági Támogatás
Csoport szintű Lakossági szolgáltatások
Csoport szintű
Csoport szintű
Kenőanyag
Petrolkémia
Csoport szintű Vállalati kapcsolatok
Csoport szintű
II. Nemzetközi Gazdaságfejlesztési Kht.
EBK
1. ábra Első ránézésre jól elkülönül két egység, a bal oldali fa a vállalat működéséhez szükséges feltételeket megteremtő szervezetek kapcsolódását mutatja be. Jellemzően itt kis létszámú csoportokat találunk, melyek a működéshez szükséges pénzügyi, biztonsági, jogi, humán, stb. feladatköröket látják el, illetve projektmenedzseri funkciókat látnak el. Ez a működési séma megfelel a funkcionális szemléletnek, ahol a „függelmi és szakmai irányítás különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja”, illetve „ez a forma a többvonalas szervezet tipikus példája” Ternovszky, (2003): p. 175 A jobb oldali fa megmutatja, hogy valójában milyen rendszerben is történik a termelés. Az ábra jól szemlélteti a vállalat termelő tevékenységét, felépítésében a technológia szabta logika dominál. Ezek szerint tehát ez a fa, illetve funkcionális szervezet határozza meg a munkavégzés „hogyanját”, míg a másik a „mit, mikor” kérdéskörre ad választ (…). Ez a felépítés lényegében megfelel a funkcionális szervezet definíciójának. Ellenben a divizionális szemléletnek is van itt létjogosultsága, hiszen erre a fára jellemző, hogy „az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek (termékcsoportok), vagy 6
MOL csoport Feladat- és Felelősségmegosztási Szabályzat Szervezeti ábrák 1. sz. melléklet
11
vevők (vevőcsoportok), vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket.”(…) A divizionális szemléletet már csak azért is felvetettem, mert mint említettem, a vállalat célkitűzései között szerepel a mátrix szervezeti struktúra létrehozása, és a definíció szerint „a mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás”, illetve „A termékmenedzser vagy projektmenedzser csak a hozzá tartozó termékek kérdéseivel foglalkozik, míg a funkcionális szervezetek vezetői továbbra is valamennyi termékét illetően tevékenykednek, így a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás „.Ternovszky, (2003): p. 174 Már említettem a termelés és az ahhoz kapcsolódó funkciók különválását; lényegében ez azt is jelentheti, hogy megtalálható a termékmenedzser, projektmenedzser- funkcionális szervezeti vezetés felosztás. A mátrix struktúrának való megfelelést továbbá alátámasztja a fent bemutatott bizonyítás, melyben az említett két fa (vagy elkülönült szervezet) közül az egyik lénygében a funkcionális, míg a másik a divizionális szervezeti felépítés sémáját követi. A mátrix struktúra pedig ennek a két szervezeti formának a kombinációja. A jobb oldali fa további, részletesebb elemzésre szorul, lényegében ez mutatja a vállalat működésének szisztémáját, a stratégia tervezésekor és elemzésekor is mindig ezekben a szervezetekben gondolkodik a vállalat, lényegében szervezeti egységenként elkülönült stratégiát fogalmaz meg. A dolgozatom megértése céljából is elengedhetetlen a további, részletesebb bemutatás. a. EBK Szervezet Az
EBK
szervezet
a
vonalbeli
szervezet
legalján
található.
Jelentése:
Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem. A funkcionális szemlélet szerint ennek a szervezetnek a másik fában vagy szervezetben lenne a helye, mivel nem kapcsolódik közvetlenül a tárgyi munkamegosztásba, sokkal inkább egy, a teljes vállalatra kiterjedő funkciót lát el. Az, hogy mégis ide került annak tudható be, hogy ez a tevékenység közvetlenül a munkaerőhöz, tehát a termelést végző munkásokhoz kapcsolódik, hiszen az ő egészség, -biztonság, illetve munkavédelmükről kell gondoskodni.
12
b. Kutatás-termelés* c. Feldolgozás és Kereskedelem7 Részei: Kereskedelem, Logisztika és Finomítás. Kereskedelem: „Az üzem- és fűtőanyagok, bitumenek és vegyipari termékek nagykereskedelemi forgalmazását végző Divíziónk célja, hogy az értékesítés során többet adjunk vevőinknek, mint terméket és szolgáltatást”, illetve a vállalat kiemeli, hogy „A MOL –csoport kiemelten kezeli a közép-kelet európai régiót, melynek országaiban leányvállalataival van jelen” (www.mol.hu) Logisztika: Ennek részei a kőolajvezetékek és termékvezetékek, a finomítói logisztika, a telephálózat és a közúti fuvarozás. Finomítás: „Magyarországon egyedüli vállalatként foglalkozunk kőolaj-finomítással. A MOL- csoport finomítóinak összehangolt működtetésével biztosítjuk a régió országainak magas minőségű kőolajtermékekkel történő ellátását.” (www.mol.hu) A vállalat jelenlegi kőolaj-feldolgozó létesítményei (2006 február): Százhalombattai Dunai Finomító, Slovnaft Bratislavai Finomító, Tiszai és Zalai Finomítók, Almásfüzítői Kenőanyagüzem, Rijeka és Sisak. Ezek közül a legnagyobb és a legrégebb óta (1965) üzemelő a Dunai Finomító, 8,1 millió tonnás éves kapacitással. d. Lakossági szolgáltatások A lakossági szolgáltatások 2004-es meghatározása szerint már csak és kizárólag a töltőállomás- hálózat üzemeltetését jelentik. Ez egyben azt is jelenti, hogy egyes, a vállalat által előállított termékek itt kerülnek értékesítésre, tehát a MOL ebben a szegmensben kiskereskedelemmel foglalkozik, illetve ez az egyetlen szegmens, ahol ilyen tevékenységet végez. Az így értékesítésre kerülő saját készítésű termékek az autógáz, a motorbenzin és a gázolaj, illetve a vállalat töltőállomás- hálózatán hozzáférhetővé teszi az ún. közlekedési kenőanyagait és autóápolási termékeit. e. Földgáz A földgázüzletág felelős a földgáz importálásáért, szállításáért, tárolásáért és nagykereskedelméért, továbbá feladata a külső kulcspiacok számára a földgáz
*
7
Az 1.2 fejezetben kerül bemutatásra http://www.mol.hu/hu/vallalati_ugyfeleknek/finomitas_kereskedelem/, itt mint finomítás és kereskedelem
jelenik meg
13
tranzitszállítása.8 Ez lényegében azt jelenti, hogy egyrészt ebbe a szervezetbe csoportosul mindaz a tevékenység, mely a vezetékes földgáz kezelésével kapcsolatos, pontosabban az összes vezetékes földgázzal kapcsolatos tevékenység attól a pillanattól, hogy a földgáz átlépi a magyar-ukrán határt, addig a pillanatig, amíg a MOL „át nem adja” a földgázt a lakossági
gázellátóknak.
Másrészt
„egyedülálló
földrajzi
9
elhelyezkedésük” kihasználásával (vagy pedig épp csak egy másodlagos fontosságú gázvezeték húzódik országunk alatt) a vállalat földgázt továbbít északnyugati és délkeleti irányba, illetve a tervezett „Nabucco” vezetékkel Romániából Ausztriába tervez továbbítani. A vállalat saját maga számára így fogalmazza meg az ide tartozó funkcióit: „A Földgázüzlet (szállítás, tárolás, ellátás portfoliók) maximális jövedelmezőségének biztosítása, valamint a földgázüzleti tevékenységek színvonalának javítása mellett az üzleti érték növelése.”10 Fontos megjegyezni, hogy erre az üzletágra külön törvényi szabályozás is vonatkozik. A MOL ennek eleget téve 2003. December 31-ével három különálló leányvállalatba szervezte ki ezt a tevékenységét, melyek feladata a földgázellátás és kereskedelem (MOL Földgázellátó Rt.), földgáztárolás (MOL Földgáztároló Rt.), illetve a földgázszállítás (MOL Földgázszállító Rt.) lett. A MOL Rt. 2006. március 31-től értékesíteni szeretné a Földgázellátó és a Földgáztároló Rt-kben meglévő teljes részesedését. f. Kenőanyag11 Különálló divízió, mely szervesen kapcsolódik az előzőkhöz, hiszen az ide tartozó termékek előállítása a finomítás, mozgatása a logisztika, értékesítése pedig részben a lakossági szolgáltatások feladata. „Teljes termékválasztékunkat közlekedési kenőanyagok, ipari olajok, fémmegmunkálási segédanyagok, kenőzsírok és autóápolási termékek (szélvédőmosók,
hűtőfolyadékok,
fékfolyadékok)
alkotják.”
(www.mol.hu).
Az
autóápolási termékek és a közlekedési kenőanyagok egy része kerül hazai/külföldi töltőállomásokon értékesítésre. A divízió feladata és célkitűzése: „Irányítja és szervezi a Kenőanyag divízió termelési és értékesítési feladatait. A divízió és érdekképviseleteinek 8
MOL Éves Jelentés 2004
9
MOL Group: Strategy 2006-2010, 17. o.
10
MOL-CSOPORT FELADAT- ÉS FELELŐSSÉG-MEGOSZTÁSI SZABÁLYZAT - SZERVEZETI LEÍRÁSOK, 2. SZ.
MELLÉKLET 31.o. 11
http://www.mol.hu/hu/vallalati_ugyfeleknek/termekek/kenoanyag_es_autoapolas/, itt mint kenőanyag és
autóáplás jelenik meg
14
működtetése a jogi szabályozásnak valamint a tulajdonos elvárásainak megfelelően, az eszközök kezelése és gyarapítása, a fentiek képviselete egyedüli felelős vezetőként. A MOL csoport kenőanyag üzlet anyagi folyamatainak irányítása, a fejlesztéstől a beszerzésen, a termelésen és logisztikán keresztül az értékesítési folyamatokig, a csoport nyereségességének maximalizálása, valamint stratégiájának támogatása érdekében”7.
g. Petrolkémia Jelentős, a többi divíziónál magasabb fejlődési potenciállal rendelkező terület, mely mind értékesítésben, mind a termelésben egyaránt jelen van itthon és külföldön. „A szegmens integrált termelési struktúrában elsősorban a Csoport finomítóiból származó, különböző
folyékony
és
gáz
halmazállapotú
szénhidrogének
felhasználásával
monomereket, majd azokból műanyagipari alapanyagokat, poliolefineket – HDPE, LDPE, PP homo- és kopolimereket – állít elő. Az előállított polimerek integrált értékesítési csatornákon
keresztül
jutnak
el
a
hazai
és
európai
piacokra,
elsősorban
végfelhasználókhoz. A szegmens egyik fő kihívása a nyugat-európainál erőteljesebben növekvő közép-kelet-európai polimerkereslet kielégítése, melyet a stratégiai fejlesztések során bővülő kapacitásokkal kíván megvalósítani.”(MOL Éves jelentés 2004) A divízó irányításának célja: „Az olefin és polimer előállítás irányítása a divízió nyereségcéljainak teljesítése érdekében. A Slovnaft és a TVK vegyipari eszközeinek kezelése a kívánt hozam elérésére. Stratégiai és operatív összhang megteremtése a TK Divízióval. A belső és vállalatközi működés kontrollja, nyomon követése és benchmarkja, a termelés költséghatékony működésének biztosítása.”(Feladat- és felelősség megosztási szabályzat, 28. o.)
15
1.2.1.2 Az upstream/downstream fogalmak meghatározása, illetve ezek kapcsolódása a MOL-hoz Definíciók A vállalat szervezeti felépítésének megértéséhez fontosnak tartom az iparág két fő kategóriáját definiálni. Az upsteram szegmens a definíció szerint „az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava” Tehát ez a csoport tartalmazza mindazt a tevékenységet ami egy lehetséges kőolaj- vagy fölgáz mező felkutatásától a kitermelés folyamatáig jelentkező összes tevékenységet lefedi. Míg a downstream fogalom „A kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája.” Tehát mindaz a tevékenység, amely a kitermelt nyersanyag feldolgozása és a kiskereskedelmi értékesítés, tehát a termék végfelhasználóhoz való kerülése közt elvégzésre kerül. A definíciók kapcsolódása a MOL- hoz12: Az upstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A MOL és a horvát INA által végzett kőolaj-és földgázmezők felkutatása a következő országokban: Magyarország, Horvátország, Kazahsztán, Szíria, Pakisztán, Egyiptom, Jemen, Angola -Feldolgozás
Magyarországon,
Horvátországban,
Angolában,
Egyiptomban
illetve
Oroszországban -Tartalékképzés a MOL és az INA erőforrásainak és eszközeinek felhasználásával -Nemzetközi vezetékes földgázszállítás -PB (Propán- Bután) üzletág13
12
MOL Group: Strategy 2006-2010, 16-28. o.
13
Ezt az ületágat a vállalat a “Strategy 2006-2010” c. közleményében már nem ide sorloja, ill. nem is említi,
ennek oka valószínűleg a beszámoló jellege lehet: egyrészt rövid, áttekintő jellegű, másrészt külföldnek és külföldről szól
16
A downstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A „Barátság” illetve az „Adria” kőolajvezetékeken történő nemzetközi szállítási feladatok, és az ehhez kapcsolódó regionális lerakat- hálózat üzemeltetése (a MOL ezt mint logisztikai rendszert definiálja) -Finomító- hálózat Magyarország, Szlovákia és Horvátország területén, finomítói és nagykereskedelmi tevékenység -A finomító-hálózat ellátási köréhez tartozó töltőállomás- hálózat üzemeltetése -Egyéb vegyipari termékek előállítása és kereskedelme, úgy, mint: bitumen, kenőanyagok, szekunder termékek (Petrokémia)14 Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben15 UPSTREAM
DOWNSTREAM
üzletágak
üzletágak Töltőállomás
Energia-termékek
nagykereskedelem
Kenőanyag
Bitumen
Feldolgozás-
Logisztika
Pb
Földgáz és Kőolaj
Kereskedelem
Termelés
Kutatás
Kőolaj és Földgáz
Szállítás
Hazai
Tárolás
Külföldi
Termelés
Hazai Kutatás
Hazai készletpótlás külföldi készletpótlás Upstream
Üzletek
Földgáz bértárolás tranzit földgáz Pb Hőmennyiség* Bitumen
Downstream
Üzletek
Kenőanyag Szekunder-termékek Energetikai term. nker. Energ. termékek kisker.
2. ábra A 2. ábra azt igyekszik bemutatni, hogy a vállalat szerkezete milyen mértékben felel meg a
14
Ezt a szegmenst a vállalat sratégiájánál mindíg a downstream szegmenstől elkülönülten kezeli, módszertanilag
viszont összetartozik a kettő 15
Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi
Kar, 2000 május
17
nemzetközi gyakorlatnak, tehát az upsrteam- downstream szemléletű iparági felosztásnak. Ezzel kapcsolatban azonban megjegyeznék néhány dolgot: -Az ábra a 2000-es évből származik, azóta végbementek bizonyos szervezeti változások. A legfontosabb változás talán az lehet, hogy a 2006- 2010-es stratégiai irányvonalában a vállalat a vezetékes kőolajszállítást, illetve az ehhez kapcsolódó lerakat- hálózatot és a teljes logisztikai feladatkört a downstream üzletágba sorolja. Ennek oka feltehetőleg a hatékonyság növelésének lehetőségében keresendő, illetve abban, hogy a finomítói tevékenységhez kapcsolódó logisztikai feladatokat a vállalat a már meglévő csővezeték- hálózat felhasználásának segítségével kívánja megoldani. Ezt szemlélteti a finomítók elhelyezkedése, melyek minden esetben egy nagy áteresztőkapacitású kőolaj- vezeték mellett találhatók. (3. ábra16) -A nemzetközi gyakorlattól eltérően a vezetékes földgázszállítás továbbra is az upstream üzletág részét képezi.
16
MOL Group: Strategy 2006-2010, 21. o. és IV. Negyedéves Gyorsjelentés 2005, 2. o.
18
1.3. A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása 1.3.1. Működési környezet áttekintése17 1.3.1.1. Globális környezet Mind a Brent, mind az Ural típusú kőolaj jegyzésára tartósan magasnak bizonyult a 2001ben elkezdődött árnövekedés óta18, tehát nem egyedi áremelkedésről van szó, mint az már a piac számára régóta nyilvánvalóvá vált. Ez az olajár növekedés mégsem hasonlítható az 1970es években tapasztaltakhoz. Ennek több oka is van. Az egyik fő ok az áremelkedést kiváltó tényezők különbözőségében rejlik. Míg a ’70-es években egy egyszeri OPEC akcióra vezethető vissza a jelenség, addig napjainkban sokkal inkább hosszú távú hatásokról beszélhetünk, illetve a világgazdasági stabilitás ma már sokkal kisebb mértékben függvénye a rövidtávú olajáringadozásoknak.
„Miután
a
világgazdaság
energia hatékonysága sokkal jobb, mint a hetvenes években, és a kőolaj, mint elsődleges energia felhasználásának az aránya alacsonyabb, a magas olajár negatív gazdasági hatása enyhe, bár érzékelhető.”(IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005)
17
MOL Éves Jelentés 2004, 26. o.
18
A részletes olajár-változásokat lásd a 4. sz. Mellékletben.
19
Az egyik ilyen hatás (volt) a tartósan magas szinten lévő kereslet az olajipari termékek iránt, melyet főleg a kínai növekedés és az emelkedő amerikai olajfelhasználás generál. (Mint látni fogjuk ez a hatás 2005-ben már nem kap jelentős szerepet19, de ez a változás ettől függetlenül nem befolyásolja a keresletet.) Ez a valóságban azt jelenti, hogy a finomítók szinte maximális kapacitásukon termelnek. A legújabb álláspont szerint viszont éppen a maximális kapacitás-kihasználtság generál magas árat, mivel már néhány finomító kiesése is érzékenyen érintené a piacot, tehát ezt megelőzendő „eleve magasabb árral” kalkulálnak. „Csaknem valamennyi OPEC szabad kapacitás, valójában csaknem valamennyi globális szabad kapacitás szaúd-arábiai nehéz savanyú olaj, ami iránt a keresletet a finomítói kapacitás szűkösség limitálja. Irán jelenlegi olajexportja kétszerese a világ összes rendelkezésre
álló
tartalékkapacitásának, így bármilyen politikai esemény, amely az iráni export kieséséhez vezet, szélsőségesen magas árcsúcsot eredményezne. Ez jelentősen megnöveli a kockázati prémiumokat, és a piaci szereplőket nagyobb készletek tartására ösztönzi.” (IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005) Egy másik jelentős különbség az olajipar
és
energiagazdálkodás
általában
az eltérő
szerkezetéből adódik. Mint ahogy a vállalat is említi, ma sokkal hatékonyabb és gazdaságosabb az energiafelhasználás, de talán még ennél is fontosabb, hogy az olajiparban a jelentős felhalmozott tartalékok igyekszenek biztosítani a rövid távú árstabilitást, tehát a piac így nem reagál annyira érzékenyen az őt ért sokkokra.
19
Az IEA adatai szerint a negyedik negyedévben a világ olajkereslete 1%-kal növekedett, ami jelentős lassulást jelent a 2004-es 3% feletti értékhez képest. A kereslet növekedése valamennyi régióban lassul, a legnagyobb mértékben Kínában és az Egyesült Államokban.
20
A MOL számára fontos regionális piacok analógiát mutatnak a globális trendekkel. A fő értékesítési piacokon mind drágulásra, mind az értékesítés volumenének növekedésére lehet számítani (4. ábra20) 1.3.1.2. Hazai és regionális környezet A regionális elemzés elsődleges célpontja Szlovákia. Ennek oka, hogy a MOL-nak ebben a külföldi országban vannak a legjelentősebb érdekeltségei (a Slovnafthoz tarozó finomító és töltőállomás-hálózat). Az elemzéshez a dolgozatom írása idején a MOL által kiadott legújabb, tehát a 2005 negyedik negyedéves gyorsjelentés megállapításait használtam fel. A vállalat egy export által hajtott magyar gazdaság képét vázolja fel, melyben „a növekedés a közép-európai átlag alatt van, de szerkezete továbbra is egészséges” (MOL 2005 IV.) Negatívumként említik, hogy a lakossági megtakarítások szintje alacsony és „a rendkívül nagy költségvetési hiány következtében magas a folyó fizetési mérleg hiánya” (MOL 2005 IV.). Iparági elemzés szempontjából fontos megállapítás, hogy a hazai üzemanyag-kereslet fellendült az alacsonyabb nettó árak és az áfacsökkentés hatására. Az említett időszakban Szlovákia sokkal vonzóbb befektetési környezetnek tűnik. A gazdaság teljesítménye túlszárnyalta a várakozásokat, mindennek okát a vállalat a termelési tényezők termelékenységének növekedésében látja. Ezt a termelékenység-növekedést főleg a külföldi működőtőke –beáramlás okozta. Fontos pozitívum a töltőállomás-hálózat várható forgalmára nézve, hogy „a magas háztartási fogyasztást a bérek növekedése ösztönözte, amely a kiskereskedelmi forgalom kétszámjegyű bővülésében is megmutatkozott” (MOL 2005 IV.). A négy leglényegesebb tényező, ami kiemeli Szlovákiát a régióból a vonzó adórendszer, alacsony fajlagos bérköltség, rugalmas munkaügyi szabályozás és a csökkentett költségvetési hiány. A további beruházások lehetőségét pozitívan befolyásolja, hogy „A szlovák hatóságok világos elkötelezettséget mutatnak az euró 2009-es bevezetése mellett.”( MOL 2005 IV.).
„A nemzetközi, a regionális és a hazai gazdasági környezet alakulása jelentős hatással volt a MOL 2004. évi pénzügyi és működési teljesítményére. Az eredményt különösen pozitívan
20
MOL Group: Strategy 2006-2010, 20. o.
21
befolyásolta a bővülő Brent-Ural árkülönbözet, a magasabb finomítói crack spread21, valamint az EU-konform árszabályozás a gázüzletben. A magyarországi fogyasztói inflációs ráta 2004-ben 6,8% volt szemben a 2003. évi 4,7%kal. Szlovákiában a fogyasztói inflációs ráta 2004-ben 7,5%-ra csökkent a 2003. évi 8,5%-ról. A forint 2004-ben tovább erősödött az USA-dollárral szemben: az éves átlagos árfolyam 2004-ben 202,6 Ft/USD, míg 2003-ban 224,4 Ft/USD volt. 2004-ben a forint az euróval szemben kis mértékben (0,7%-kal) erősödött, míg 2003-ban 4,3%-os gyengülést mutatott. A szlovák korona 2004-ben 3,5%-kal erősödött az euróval szemben, míg 2003-ban ez az érték 2,8% volt. A magyar GDP növekedési üteme 2004-ben 4,0%, 2003-ban 3,0% volt. Szlovákiában a GDP növekedési üteme 5,5% volt 2004-ben (2003-ben 4,5%). A középeurópai térségben 2004-ben a motorbenzin-felhasználás 0,5-1%-kal csökkent, míg a motorikus gázolaj iránti kereslet 5-6%-kal nőtt. 2004-ben a Brent kőolaj dollárban számolt átlagos árszintje 33%-kal növekedett. Az orosz Ural Blend – a MOL Rt. kőolajvásárlásában meghatározó kőolajtípus – átlagos mediterrán tőzsdei jegyzésára 34,5 USD/hordó volt, ami 27,8%-os növekedés a 2003. évi 27,0 USD/hordó árhoz képest. A fő olajtermékek jegyzésárai 2004-ben a kőolajár-növekedésnél nagyobb mértékben emelkedtek, ennek következtében a kőolaj-feldolgozás eredményességét alapvetően meghatározó crack spreadek is jelentősen növekedtek az előző évihez képest. A benzin FOB Rotterdam átlagos crack spreadje 42,9%-kal, a gázolajé 74,8%-kal, a vegyipari benziné 61,9%-kal emelkedett.”( MOL Éves Jelentés 2004) Észrevételeim: ¾ A vállalat két nemzetgazdasági mutatót emel ki, ezek pedig a GDP növekedés és az infláció. Az említett két országban mindkettő jóval az európai átlag felett van. A mutatók alapján az országok a gazdasági stabilitás és növekedés pályáján lehetnek (főleg, ha figyelembe vesszük az alacsony 2005-ös magyarországi fogyasztói árindexváltozást). ¾ A két említett ország nemzeti valutáját az USA dollárhoz illetve az euróhoz mérik, ez az összehasonlítás előrevetíti a főbb értékesítési piacok elhelyezkedését. A folyamatos erősödés a dollárhoz/euróhoz mérten elvileg hátrányosan érintené a vállalat exportból származó profitját. 21
az adott kőolajtermék és a Brent kőolaj jegyzésára közötti különbség
22
¾ Érdekes megfigyelni a nyereségesség fokozódásának néhány okát, melyeket a fenti sorokból könnyen ki lehet olvasni. A Brent-, illetve az orosz Ural Blend olaj ára igen jelentősen emelkedett, rugalmas kereslet esetén az értékesítés szinten tartásához csökkenteni kellett volna egyes árréseket a kis- illetve nagykereskedelmi ár jelentős növekedésének elkerülése céljából. Ennek azonban jele sincs, épp hogy növekedtek az árrések, mindezek mellett a kereslet összességében tovább növekedett. A célpiacokon tehát igen (ár)rugalmatlan a kőolajtermékek iránti kereslet, ez pedig jelentős profitnövekedési lehetőségeket vetít előre.
„Az 59/1995 IKM (Ipari és Kereskedelmi Minisztérium) árszabályozási rendelet 2002. június 30-án hatályát vesztette, az új EU-konform rendelet 2004. január 1-jétől lépett életbe (69/2003 GKM). 2004-ben megvalósult a magyarországi földgázpiac liberalizációja. Annak ellenére, hogy minden nem lakossági fogyasztónak biztosított a közüzemi piacról történő kilépés lehetősége, eddig még kevés számú ipari nagyfogyasztó döntött a szabadpiacról való vásárlás mellett. A versenypiac forgalmának részaránya a teljes fogyasztás 7%-át érte el. A közszolgáltatás valamennyi szegmensében továbbra is hatósági árszabályozás érvényesül, míg a szabadpiacon csak a szállítóvezeték-hálózatokhoz való hozzáférés szabályozott. Az új gázüzleti szabályozási környezet és az import alapú árképzésre való áttérés a legtöbb felhasználói szektorban jelentős áremelést okozott. A nagyobb mértékű lakossági gázáremelés elkerülése érdekében létrehozásra került egy kompenzációs alap. Az alap forrását az 1998 előtt termelésbe állított hazai szénhidrogénmezőkből kitermelt földgáz után fizetendő extra bányajáradék22 és – a szabályozás módosítását követően – a közüzemi nagykereskedő által elért, a szabályozás által biztosítottnál magasabb bevétel képezi. Kompenzációban részesülnek a közvetlen lakossági földgázfogyasztók, a földgázbázison előállított távhővel ellátott háztartások, valamint a vezetékes propán-bután lakossági fogyasztók.” (MOL Éves Jelentés 2004) Észrevételeim:
22
A Társaság a Magyarországon termelt földgáz és kőolaj után a magyar államnak 12% bányajáradékot fizet.
23
¾ Az említett adatok alapján a földgázpiac liberalizációja „csak papíron” valósult meg; valójában még mindig 90% feletti a MOL részesedése a hazai piac ezen szegmensében. ¾ Mint
ahogy
az
1.1/e
pontban
említettem,
a
MOL
jelenleg
a
földgáz
nagykereskedelméért felel; a lakossági gázszolgáltatók lényegében tőle vásárolnak, illetve az üzletág logisztikájához szükséges infrastruktúra is a vállalat tulajdonában van. Ezek a tények erős befolyást sejtetnek a jövőre nézve a vállalat számára. ¾ Véleményem szerint nincs túl sok értelme liberalizált piacról beszélni hatóságilag szabályozott árkörnyezetben, illetve akkor, ha minden, a gázszállítás működtetését biztosító eszköz felett egyetlen vállalat diszponál. ¾ Igen szimpatikus, mondhatni „igazságos” megoldás, hogy „a szabályozás által biztosítottnál magasabb bevétel” képezi a lakossági kompenzáció alapját. 1.3.2. Eredményességi mutatók A MOL Közép-Európa vezető integrált olaj-és gázipari csoportja, mely árbevétele alapján a legnagyobb magyarországi vállalat. A MOL Csoport ezen kívül valamennyi alaptevékenységét illetően piacvezető Magyarországon és Szlovákiában. A vállalat dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégiájának köszönhetően látványos eredményeket ért el az alább bemutatott években. Külön kiemelném a következőket: ¾ A pénzügyi adatok mind növekedést mutattak az előző évhez képest, az egy év alatt megháromszorozódott üzleti eredménnyel a vállalat országos szinten abszolút első lett, ez pedig regionális szinten is hatalmas előrelépést eredményezett. ¾ A vállalat fő célkitűzése a „részvények értékének és hozamának folyamatos növelése”(MOL Éves Jelentés 2004) a bemutatott 106%-os növekedéssel a várakozásokon felül teljesült. ¾ Az adatokból egyértelműen kiolvasható az eredményesség forrása; ez pedig a fentiek szerint leginkább egy szegmens növekedésének tudható be, tehát annak, amit a vállalat „kőolajtermékek értékesítése más piacokon23” forrásként nevez meg.
23
“más piacok” itt Horvátországot, Romániát, Ausztriát, Szlovéniát, Cseh Köztársaságot, Bosznia-Hercegovinát
jelentik (itt találhatók a vállalat tulajdonában lévő töltőállomások)
24
¾ A rekorderedmények hátterében egy folyamat lezárulása, egy jól átgondolt stratégia beérése volt. Amint azt az 5. ábrán is látni fogjuk a növekedés hátterében a feldolgozás és kereskedelem szegmens kirobbanó növekedése állt. A folyamat röviden így foglalható össze: 2004-ben a vállalat a Slovnaft-ban (Szlovákia) lévő részesedését 98,4%-osra növelte. Ezzel megvalósult „a Slovnaft működésének teljes integrációja” (Hernádi Zsolt), az integráció segítségével pedig a hatékony együttműkődés a TVK (Tiszai Vegyi Kombinát) -val. Ez két dolog miatt is jelentős volt. Az egyik az, hogy ezáltal vált először lehetővé, hogy „most először rendelkezzünk teljesen integrált petrolkémiai divízióval” (Mosonyi György). A másik fontos előrelépés pedig, hogy a 2004-es finomító fejlesztéseknek (főleg Slovnaft) köszönhetően a MOL képessé vált „az alacsonyabb árú orosz Ural típusú kőolaj magas színvonalú feldolgozására, kedvező, magas árrésekkel rendelkező könnyű termékek előállítására” (Mosonyi György). Az eredmények pedig 2004-ben mindezt látványosan igazolták. Emellett a kiskereskedelmi hálózat fejlesztése is szerepet játszott a fejlődésben, de az igazsághoz tartozik, hogy a tartósan magas olajár24 és az ehhez társuló magas crack spread is sokat lendített a mutatókon.
24
átlag 38 dollár/hordó (Brent típ., 2004)
25
5. ábra25 ¾ A számok alapján (5. ábra) 2005-ben stratégiaváltást figyelhetünk meg. Ebben az évben (habár folytatódott a feldolgozás és kereskedelem szegmens fejlődése) a kutatás-termelés divízió került előtérbe. Az eredményeket itt elsősorban a Brent típusú kőolaj 42,7%-os26 drágulása hozta (az előző évhez képest). Fontos tényező volt még a nemzetközi olajtermelés 19,2%-os növekedése. A hazai kőolaj-termelés, visszaesett. Ez, és a forint erősödése a dollárral szemben a kőolaj fajlagos kitermelésének költségét 3,1 USD/ hordóról (2004) 3,4 USD/ hordóra növelte.
25
MOL Éves Jelentés 2004, 2. o.
26
Ami forintban kifejezve 40,5%-os drágulást jelentett.
26
¾ Látványos a földgáz szegmens „leépülése”. Ez is tudatos stratégia része, mint ahogy az 1.1/e részben utaltam rá, a gázüzletág kiszervezésre került, az így létrejött leányvállalatokat pedig a vállalat fokozatosan értékesíti.
Üzleti eredmény alakulása szegmensenként 2003-2005 Petrolkémia Földgáz
2005
Feldolgozás és kereskedelem
2004
Kutatás-termelés
2003
Üzleti eredmény (Mrd Ft) -50
0
50
100
150
200
250
300
350
Mrd Ft
6. ábra
1.3.3. Tulajdonosi szerkezet27 MOL Rt. részvény- és tulajdonosi szerkezete (becsült) A Társaság alaptőkéje 108.985.250.578,- Ft, amely 108.984.671 darab "A" sorozatú, névre
szóló,
1.000.-
forint
névértékű,
törzsrészvényből, 578 darab ”C" sorozatú, 1001 forint névértékű törzsrészvényből és 1 darab "B" sorozatú, névre szóló, 1.000.forint
névértékű,
alapszabályban
meghatározott szavazatelsőbbségi jogokat biztosító részvényből áll. A "B" sorozatú részvény tulajdonosa a magyar állam. Talán érdemes itt megemlíteni a MOL részvények árfolyamának alakulását. az első tőzsdei kereskedési napon 1995. november 28-án, a MOL részvények kibocsátási ára 1100 forint volt. A papírok mindössze 5 millió forint értékben cseréltek gazdát, a záró ár pedig 1105 forint volt. A tőzsdei bevezetés óta több mint 100 százalékkal emelkedett a részvények ára, ami 10
27
http://ww.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/tualjdonosi_szerkezet/
27
százalék feletti éves átlagos növekedést jelent. Ez nemzetközi összehasonlításban is kiemelkedő mutató. A MOL részvények árfolyama 2005-ben több mint 50 százalékkal növekedett, és a társaság tőzsdei értéke már meghaladja a 100 milliárd forintot28(csaknem 11 milliárd dollárt).(SumUp 2005-2006) 1.3.4. Piaci szerep Hernádi Zsolt, a MOL elnök- vezérigazgatója egy 2003-as interjújában a következőket mondta a vállalat piaci helyzetéről: „Az üzemanyag- kereskedelemben hosszú évek óta nem egy-egy ország piacáért, hanem regionális pozíciókért folyik verseny a vállalatok között.”29 Ez alatt persze azt is érthetjük, hogy a vállalat sok szempontból egyeduralkodó a magyar piacon, így terjeszkednie csak külföldön lehet. A számok is ezt igazolják. 2003-ban a MOL üzemanyag-kereskedelemből származó árbevétele 1504 milliárd Forint volt, ami majdnem tízszerese a második helyezett OMV Magyarország Kft eredményének. Az adózás előtti eredmény terén még markánsabb az eltérés; a MOL bevétele több mint 9-szerese volt a top 5ben utána következő vállalatokénak. A vállalat nem csak tevékenységi körében könyvelt el sikereket, hanem mint magyar vállalat is a „legek” között volt az elmúlt 5 évben. Ez pontosabban azt jelenti, hogy az Ecostat30 által a hazai bruttó hozzáadott értékhez való hozzájárulás alapján készített rangsor szerint az említett időszakban a MOL mindig a top 3ban szerepelt. A 2004-es adatok szerint már sikerült az első helyre lépni. Ennek legfőbb oka az export értékének markáns növekedése (888 MRD Ft, 2004), amellyel a vállalat megközelíti a kategóriát régóta vezető Audi Motor Hungária adatait. A vegyiparban a vállalat 30% feletti részesedésével magasan vezet, a hazai földgázszállításban például a vállalat még 2004-ben is 98%-os részesedést tudott megtartani (a szabad kereskedőválasztás lehetősége ellenére)31. A versenytársak tehát külföldön, a regionális piacokon jelennek meg. Ezt igazolja a vállalat 1999-ben megfogalmazott stratégiája is, mely szerint „A MOL Rt. valódi és potenciális versenytársai 1999-ben egyrészt a régió nemzeti olajvállalatai, vagyis az OMV, az INA, a Slovnaft és a Petrom voltak. Továbbá a multinacionális olajtársaságok is, például a Shell, a Total, az Agip vagy az Esso. Versenytárs
28
SumUp, a MOL Csoport Üzleti magazinja, Tél 2005-2006, 12. o.
29
Figyelő, XLVIII. Évfolyam, 42. szám, 43. o.
30
www.ecostat.hu
31
MOL Éves Jelentés 2004, 16. o.
28
volt még a térség meghatározó gázbeszállítója, a Gazprom, valamint a magyar gáz- és áramszolgáltatók és erőművek privatizációjában résztvevő, illetve a régió energetikai privatizációjára váró nemzetközi társaságok. A versenytársak többsége már akkor is valós konkurensnek számított. Emellett azonban ezek a cégek potenciális partnerek is voltak”32. Az 1999-es stratégiából két lényeges -idevágó- dolgot emelnék ki. Az egyik a vállalat profiljának tisztítására való törekvésnek megfogalmazása majd végrehajtása, a másik pedig a regionális terjeszkedés kezdete. A vállalat erről így nyilatkozik: „Az első eredmények már 2000-ben megszülettek: a MOL lett az első közép-európai olajvállalat, amely határokon átívelő partnerséget alakított ki, azzal, hogy 32 százalékos tulajdonrészt szerzett a szlovák Slovnaft vállalatban. Ugyanebben az évben alapozta meg a mai erős vegyipari jelenlétét a MOL, miután megvásárolta a Tiszai Vegyik Kombinát (TVK) részvényeinek közel 30 százalékát.”(SumUp 2005-2006) Ez csak a kezdet volt. Azon kívül, hogy a vállalat tovább növelte a Slovnaftban lévő részesedését (mely 2005-re 90% felett volt), elkezdődött a kitermelő- kapacitás bővítése, legelőször egy nyugat-szibériai olajmező kiaknázásával.
Ezt követték a pakisztáni és
kazahsztáni olajmezők, ezzel párhuzamosan zajlott a töltőállomás- hálózat bővítése Ausztriában, Romániában és Szerbia és Montenegróban, illetve egy 25%-os részesedés vétele a horvát INA olajtársaságban. Mindezek hatására egyre több termék előállítására és értékesítésére nyílt lehetőség. Mindez tehát azt jelenti, hogy a vállalat az elmúlt években egyes potenciális versenytársakat (Slovnaft, INA) sikeresen magába olvasztott.
32
Stratégiai áttekintés 1999-2005 (belső vállalati anyag)
29
2. Stratégia napjainkig 2.1. Stratégiát befolyásoló tényezők 2.1.1. Globális tényezők Az utóbbi években sokat hallani az olajár változásáról, illetve ennek hatásairól. Lényegében ez az egyik globális legfontosabb tényező, ami a vállalat stratégiáját befolyásolja. Először is tisztázni szeretném, hogy mit értünk olaj alatt. A vállalat kétféle olajtípusról beszél. Az egyik a „Brent” típus, mely 1983-ban váltotta fel az Arabian Light típusjelölést. A típus megemlítése azért fontos, mert még 2004-ben is a világ kőolajkészletének 88,2%-a felett az OPEC rendelkezett, tehát ennek a nyersolajfajtának nagyon domináns a szerepe a kőolaj világpiaci árának váltakozásában. A másik fontos típus az úgynevezett „Ural Blend”. A legfontosabb (kémiai) különbség a Brent típushoz képest a magasabb kéntartalma, ami mindenképpen hátrányos, mivel az újabb EU szabályozások mind inkább alacsonyabb kéntartalmú késztermékek forgalmazását követelik meg. Ez a gyakorlatban hosszabb és drágább finomítói eljárást kíván meg, ellenben ez a típus olcsóbb33, mint a Brent. Az Ural Oroszországból érkezik csővezetékeken át, gyakorlatilag ez jelenti a vállalat fő inputját, mivel olajból nagyjából 90%-ban behozatalra szorul. Fontos viszont megemlíteni, hogy az Ural árváltozásai hosszú távon követik a Brent típusét. Az 1999-es mélypont óta az olajár megállíthatatlannak látszó növekedésben van, jelenleg 60 dollár körüli árszinten mozog. Ennek legfőbb oka a piacon jelentkező keresleti nyomás. Ezt a keresletet sok minden generálhatja, de abban szinten minden elemző egyetért, hogy globális szinten a magas világgazdasági növekedés (a világ GDP-jének 4% feletti bővülése, 2004) a folyamat fő generálója. Ez már csak azért is így van, mivel épp a legdinamikusabban fejlődő országoknak nő a legnagyobb mértékben az olajigényük. Ugyanígy van ez az USAban is, aki még mindig a legnagyobb olajfogyasztó nemzet. Hiába csökkent a fajlagos olajfelhasználása az energiaszektorban34, az összes olajigénye ennek ellenére folyamatosan növekszik, 2004-ben 2,8-al bővült, amivel a világ összes kőolaj felhasználásából 25%-os részesedést ért el. Ugyanakkor Kínában bővül a legdinamikusabban a kereslet. A sokat emlegetett csillapodni nem akaró, kétszámjegyűt megközelítő gazdasági növekedés fűtéséhez bizony kell a nyersanyag. 2004-ben 15,8%-al bővült a kínai olajkereslet, ezzel az USA-val 33
az árkülönbözet 2004-ben 3,8 dollár/hordóra emelkedett a 2003-as 1,8 dollár/hordó értékről
34
az elmúlt 20 évben a felére csökkent az egységnyi output előállításához szükséges kőolaj-mennyiség
30
együtt a világ kőolaj-felhasználásának 33,7%-át e két ország tette ki. Sokan azzal számolnak, hogy mekkora lenne Kína olajigénye, ha az egy főre jutó személygépkocsik száma egyszer megegyezne az USA-ban mért aránnyal. Szerintem ezt egyszerűen nincs értelme kiszámítani, én nem feltételezem, hogy mindenhol a kaliforniai életformának kéne érvényesülnie, másrészt a gépkocsiállomány növekedésének egyéb korlátai is vannak (utak hiánya, állami szabályozás, életszínvonal, életmódbeli eltérések). A jelek szerint mérséklődik Kína olajkereslet-növekedése, 2006-ra már „csak” 7-8%-os bővülés valószínű. Globális szinten 4,3%-os világgazdasági növekedés mellett a kőolaj kereslete 2,2%-al bővült 2005-ben, tehát úgy tűnik, a csúcs után leszálló ágba került a kereslet. Ezzel a megállapítással az árak mérséklődését feltételezhetnénk, az olajár azonban stabilan emelkedik. Ennek okaira létezik néhány elmélet. Az egyik szerint spekulációs hatások tornásszák fel az árat, és az így létrejött buborék egyszer csak kipukkan majd, és az olajár (ismét) zuhanni fog. Az elmélet szerint most érdemes kőolajba fektetni, és ez által túl nagy arányban halmozódott fel spekulatív célú befektetés. Egy másik elmélet az instabil közel-keleti politikai helyzetet okolja a magas olajár miatt. Ezekben a feltételezésekben mind van valami igazság.
8.ábra A valódi okot azonban a 8. ábra szemlélteti. A legfontosabb iparági folyamat, hogy a finomítói kapacitások és az olajfogyasztás aránya markánsan megváltozott az utóbbi javára, 31
tehát a finomítók nem igazán tudnak lépést tartani a kereslet bővülésével. Míg a ’70-es években a finomítói kapacitás 20-30%-al meghaladta a keresletet, addig mára ez az arány 5% körül mozog. Ez elég komoly kínálati rugalmatlanságot jelent- folyamatos és stabil kereslet mellett, továbbá nem maradt elég finomító kapacitás a készletek szinten tartására, hiszen minden erőt a kereslet kielégítésére kell fordítani. Így tehát a finomítói kapacitás 4%-os bővülése mellett a készletek tovább csökkentek egészen a 2004 év eleji 1150 millió hordós történelmi mélypont eléréséig. További gondot jelent a készletek aránytalan földrajzi elhelyezkedése. A Föld ma ismert olajkészletének 61,7%-a a Közel-Keleten található, ennek a harmada pedig Szaúd-Arábiában. Az ország kitermelése elvileg nagyjából megegyezik Oroszországéval35, mégis az arab ország sokkal inkább dominál az iparágban. Az orosz kitermelés sokkal bonyolultabb és költségesebb, és a jövőt tekintve is az OPEC -országok javára billen a mérleg; hiszen itt a készlet-kitermelési index 73,9%, szemben a többi, nem OPEC tag olajkitermelők 13,5%-ával, a jövőben tehát az OPEC javára billen a mérleg, a régió egyre fontosabbá válik a jövőben. A MOL Rt a 2005-ös negyedik negyedéves gyorsjelentésében egy újabb árfelhajtó tényezőt említ. Ez pedig az egyre labilisabbá váló iráni politikai helyzet, illetve annak a kockázata, hogy ha az iráni termés kiesik, az szélsőséges árcsúcsot generálhat. A vállalat szerint ez a kockázat megjelenik a világpiaci olajárban. „Ez jelentősen megnöveli a kockázati prémiumokat, és a piaci szereplőket nagyobb készletek tartására ösztönzi” (MOL 2005). A petrolkémiai szegmensben némiképp elérően érvényesülnek az olajpiaci árváltozások. „2004 első három negyedévében a petrolkémiai gyártók hátrányt szenvedtek a folyamatosan emelkedő alapanyagárak miatt. Ezt ugyanis csak késéssel tudták továbbhárítani a vevőik felé, így a petrolkémiai vállalatok árrései folyamatos nyomás alatt voltak.” (MOL 2004) 2.1.2. Regionális tényezők 2.1.2.1. Iparági jellegzetességek Két fogalom határozza meg a jelenlegi iparági trendet, ezek: a terjeszkedés és az összeolvadás. Mint ahogy az 1.3.4. fejezetben utaltam is rá, a vállalat növekedése egyetlen járható útja a külföldi terjeszkedés. Ez a terjeszkedés egyrészt a töltőállomás hálózat bővítése lehet vagy új 35
aki a világ olajkitermelésének 11,9%-át adta 2004-ben
32
kutak nyitásával, vagy pedig meglévő töltőállomások átvételével. Ez utóbbi inkább a hazai és a nyugati piacon jellemző, mivel ezek a piacok szinte teljesen telítettek. Új kutak nyitására Romániában, Bulgáriában és a volt Jugoszlávia területén van lehetőség, a vállalat tehát a Balkánra fókuszál a leginkább, a MOL az elkövetkező néhány évben minimum 10% részesedést kíván elérni azokban a balkáni országokban, ahol már kiskereskedelmi tevékenységgel jelen van. Az összeolvadás valójában a határokon átnyúló vállalat létrejöttét jelenti. A MOL esetében is megfigyelhető ez a folyamat, már ha csak a TVK és a Slovnaft tevékenységének integrálására gondolunk is. A legfőbb konkurens, az osztrák OMV is hasonló üzletpolitikát folytat; ezt jelzi például a romániai Petrom-ban szerzett részesedése, illetve, hogy az INA tenderét is –a MOL -hoz hasonlóan- megpályázta. A vállalat ezt így fogalmazza meg: ”A költséghatékonyság növekedésének következtében egyre jellemzőbbek lettek a fúziók, amelyek átterjedtek a közepes és kis cégekre is.” (MOL [1999a]) 2.1.2.2. Politika és gazdaság A MOL –befektetés szempontjából- jelenlegi legfontosabb piaca Magyarország és Szlovákia, illetve Horvátország, a hangsúly viszont majd egyre inkább a Balkán felé fog eltolódni, ezzel párhuzamosan a vállalat nyugati- északnyugati irányban szeretné értékesítési területét bővíteni. Ez tehát azt jelenti, hogy a befektetéseket mind rendszerváltó országokban kívánja a vállalat eszközölni. Ezzel a lépéssel mind előnyökkel, mind pedig kockázatokkal is lehet számolni. Mindenképpen előny lehet az olcsó munkaerő (alacsony egységnyi munkaerőköltségek), a telítetlen piacok, az EU átlag feletti gazdasági növekedés és a privatizáció során hozzáférhetővé vált vállalatokban való befektetési lehetőségek. Kockázati tényezőt jelent viszont a stabilitás egy bizonyos fokú hiánya, ami a néha magas szintet elérő inflációban, és a nemzeti valuták ingadozásában ölt testet. További kockázatot jelent a Nyugat-Európához képest viszonylag instabil politika, illetve a rövid időtávokon belül váltakozó politikai irányvonalak.36 Az itt leírtak demonstrálására szolgáljon a 9. ábra, mely a vállalat
36
Erre jó példa lehet, hogy nem volt olyan rendszerváltó ország, amelyben a rendszerváltó politikai pártot a
következő ciklusra is megválasztották volna.
33
Fő gazdasági mutatók országonként
25 20 15 2001
10
2002
5
2003
-15
Reál GDP (változás Munkanélküliség (a Fogyasztói árindex az előző évhez munkaerő %-ban) (változás az előző képest) évhez képest)
Forrás: OECD
Államháztartási egyenleg (többlet vagy hiány a nominál GDP %-
2005 Ausztria
Szlovákia
Magyarország
Ausztria
Szlovákia
Magyarország
Ausztria
Szlovákia
Magyarország
Ausztria
Szlovákia
Magyarország
-10
Ausztria
-5
Szlovákia
0
Magyarország
2004
Rövid távú kamatlábak
9.ábra
három piacát mutatja be. Az ábra alapján még érthetőbbé válik a vállalat stratégiája. Ha megfigyeljük, Ausztria37egy érett, stabil piac képét mutatja, alacsony inflációval, átlagosan 2% körüli gazdasági növekedéssel és stabil államháztartással. Szlovákia a kiugróan magas munkanélküliségével (valamint alacsony egységnyi munkaerőköltségével) és a három ország közül a legkiemelkedőbb GDP-növekedéssel hívja fel magára a figyelmet. A vállalat ezen kívül kiemeli még, hogy „A vonzó adórendszer, alacsony fajlagos bérköltség, rugalmas munkaügyi szabályozás és a csökkentett költségvetési hiány megkülönbözteti Szlovákiát a régiós trendtől.” (MOL 2005). Ezek alapján érthető, hogy inkább érdemes például Szlovákiában termelni és Ausztriában értékesíteni. Jelenleg (2005) a termelés valójában három ország együttműködésével zajlik, ezek Magyarország, Szlovákia és Horvátország.38Az értékesítés fő területei az említett országokon kívül Ausztria, Szlovénia és Románia. Románia esetében azonban felvetődik a kérdés: vajon a
37
Auszrtiában jelenleg (2004) csak 20 töltőállomás található, mégis érdemes ezt a piacot elemezni, hiszen a
MOL a hasonló szerkezetű nyugat-európai piacokon kívánja értékesítését bővíteni. 38
Az 1.2. felezetben említettem egyes ázsiai és afrikai kitermelési helyeket. Ezek szerepe azonban
elhanyagolható, mivel a legtöbb helyen a kitermelés helyén törénik a feldolgozás és értékesítés is. Ennek politikai és költséghatékonysági okai vannak. A MOL valójában 90%-ban nyersanyag-importra szorul.
34
vállalat itt miért nem folytat termelő tevékenységet, itt miért az értékesítés dominál? Erre a kérdésre két lehetséges választ tudnék felhozni. Az egyik az aránytalanul nagy instabilitás miatti kockázat, és hogy „Romániában 1997-től a gazdasági növekedés negatív irányt mutatott, az infláció mértéke pedig meghaladta az 50%-ot. A gazdasági átalakulás a vártnál jóval lassabban folyt.”(MOL [1999a]) Talán ennél fontosabb indok lehet, hogy a MOL „lecsúszott” a Petrom tenderről, így végül az osztrák OMV birtokolhat 50% körüli részesedést a vállalatból, melynek olajkitermelő tevékenysége nagyjából fedezi a helyi (román) kőolajfelhasználást. A politika talán a gázüzletág kapcsán jutott a legnagyobb szerephez. Az EU- konform szabályozás bevezetésével Magyarországon is lehetővé kellett tenni a szabad szolgáltató választás lehetőségét minden nem lakossági fogyasztó számára. Hazánkban a rendelet 2004 január 1-jével lépett életbe, ez elméletileg azt jelentette volna, hogy a MOL- nak ezután versenyeznie kell a piaci részesedéséért. Valójában 2004 végére még 98% feletti volt a vállalat piaci részesedése, 2005 végére pedig 21,4%-al tudta növelni az ipari és egyéb gázértékesítését. Állami beavatkozásként megjelenik itt egy adónem is, az úgynevezett bányajáradék. Egy 2005-ös megállapodás szerint ennek díja 20 Ft/m2 volt.39 Mivel a hazánk területén található földgázkészlet is állami tulajdon, a Magyar Állam egyoldalú szabályozásokat vezethet be.40 Figyelembe kell venni a 2004-től életbe lépett EU termékminőség előírásokat, melyek mind a kőolaj, mind a földgáztermékekre alacsonyabb kéntartalmat írnak elő, ezek pedig némely esetben komoly finomítói beruházásokat feltételeznek. A nyersolaj árának alakulásában is jelentős szerepe lehet a politikának (gondoljunk csak az Öböl-háborúkra, illetve a készülődő USA-Irán konfliktusra), de mint már az előző fejezetben utaltam rá, ezek a hatások manapság inkább rövid távon, és kisebb mértékben befolyásolják az árviszonyokat. A MOL finomítói jelentősen függenek41az importtól, ami jelen esetben az orosz olajimportot jelenti. Sokszor említett iparági jelenség, hogy a földgáz mindig követi a kőolaj árváltozásait, csakúgy mint az egyes nyersolaj-fajták a Brent olajét. Egy arab-amerikai konfliktus tehát ily módon gyűrűzik be regionális szintre.
39
Ez valószínűleg csak egy egyszeri megállapodás alapján kiszabott összeg, 3 milliárd köbméter földgáz
tulajdonjogának megszerzéséért 60 milliárd forint bányjáradékot kellett a vállalatnak kifizetnie. 40
Az említett 2005-ös beruházás esetében ez példáult azt jelentette, hogy a vállalat garanciát vállal arra, hogy 16
évig nem kezdi el e mező kiaknázását. 41
Nem hivatalos források szerint a MOL finomítói 90%-ban behozatalra szorulnak nyersolajból. Erre
vonatkozóan hivatalos forrást nem találtam.
35
2.1.2.3. Földrajzi elhelyezkedés és hatásai Az üzleti stratégában kiemelten fontos szerepet játszik Magyarország földrajzi elhelyezkedése. A szállítás szempontjából mindenképpen kedvező helyzetben vagyunk, hiszen a keletről nyugatra tartó csővezetékek jó része országunk alatt halad át. A vezetékes szállítás költséghatékonyságából adódó előnyeit mindenképpen érdemes lenne a jövőben is kiaknázni. Fontos még megemlíteni a szomszédos országok eltérő piacait. Két szomszédunk között az egységnyi munkaerőköltségben akár tízszeres különbség is lehet, ugyanakkor a felvevőpiacok szerkezete és mérete is széles skálán mozog. A vállalat számára tehát elvileg adott a lehetőség, hogy olcsó munkaerővel termeljen és „drága” piacokon nagy árréssel értékesítsen, illetve, hogy a rendszerváltó országok növekvő életszínvonalából és bővülő energiafogyasztásából profitáljon. 2. 2. Stratégiai lehetőségek 2. 2. 1. Vállalati stratégia Egy vállalat stratégiája a működés vezérfonala. Megfogalmazza a vállalati célokat és e célok elérésének lehetséges módjait a cég helyzete és az üzleti környezetből érkező jelzések figyelembevételével. A stratégia feladata olyan cselekvési sort meghatározni, amelynek segítségével a vállalat versenyelőnyre tehet szert, a fogyasztók számára másoknál magasabb értéket képes nyújtani. Fontos részei a teljesítményértékelés a tervcélok és a tényleges teljesítmények viszonyáról, illetve a korrekciós cselekvések. (Chikán [2004]: 168. o., 464. o.) 2. 2. 2. Nemzetközi vállalkozások motivációi A nemzetközi dimenziójú vállalkozások jellemzője, hogy tevékenységüket, piacaikat, termelésüket, befektetéseiket egyre inkább külföldre helyezik, más országokba telepítik. Az irányítás alapvetően nemzeti marad, de a működési területe egyre inkább a világgazdaság. A nemzetközi stratégiát folytató vállalatok lehetséges motivációit nézve négy fő lehetőség különíthető el. A cég növelheti potenciális piacai méretét. A terjeszkedés nyilvánvaló lehetőségeket kínál azon vállalatok számára, amelyeknek belföldi piacbővülési lehetőségei korlátozottak, illetve amelyek kinőtték eddigi belföldi piacaikat. A MOL Rt. mozgató tényezője is a dinamikus növekedést korlátozó belső piac volt, amikor megkezdte nemzetközi 36
terjeszkedését. Motivációt jelenthet a tőkebefektetések megtérülésének növelése is. A nagy tőkét igénylő (például K+F) befektetésekhez nagy piacokra van szükség. Ahhoz, hogy egy vállalat megfelelő megtérülést érjen el, ki kell használnia a más országokban felfutóban lévő piacok nyújtotta lehetőségeket. Harmadik fő érv lehet a nagyságrendi előnyök és a szervezeti tanulás. Az állandó költségek nagyobb volumenű értékesítés mellett relatíve csökkennek, így a cég méretgazdaságossági előnyökre tehet szert. Az utolsó meghatározó motivációt a telepítési előnyök jelentik. Számos vállalat azért lép ki a nemzetközi piacra, hogy csökkentse költségeit, ha így olcsóbb munkaerőhöz, energiához vagy természeti erőforrásokhoz juthat. (Gergely [1998]: 254. o.; Antal-Mokos et al [2000]: 160-162. o.)
37
2. 3. Kiűzött irányvonal és megvalósult beruházások 2. 3. 1. Az eddigi stratégiai irányvonalak bemutatása (1999-2004) Dolgozatomban az 1999-2004-es időszakot mutatom be. A stratégiai tervezés szempontjából ez az intervallum két periódust ölel fel, a tervezés kiinduló évei 1999 és 200242. Mint ahogy eddig bemutattam, a vállalat működési környezetében igen markáns változások álltak be a fent említett periódusban, ezért tartottam hasznosnak és érdekesnek az irányvonalak változását évről-évre bemutatni, hiszen, mint látni fogjuk, éven belül is történtek olyan események, amelyek olykor komoly stratégiamódosításokat tettek szükségessé. Véleményem szerint a tervezés időintervalluma nagyban a vállalat működésétől függ, tehát attól, hogy a tervezett változásokat mennyi idő alatt sikerült véghez vinni, így a terv teljesülése szabja meg, hogy mikor is lehet a következő lépcsőfokra lépni, ami esetleg egy hosszabb időtávú fejlesztést hordoz magában. Összefoglalva tehát a hosszabb időtávú tervek viszonylagos rugalmatlanságát és tehetetlenségét43 vetem össze a vállalat „valódi” rugalmasságával, tehát azzal a képességével, ahogy a változó környezetéhez alkalmazkodott évről-évre. 2.3.1.1. Az 1999-es stratégia bemutatása A MOL 1999-es stratégiája rendkívül alacsony, hordónként 10 dollár körüli olajárkörnyezetben készült. Az olajtársaságok közül a pénzügyileg kevésbé stabilak bajban voltak, és ez egy korábban nem tapasztalt egyesülési, felvásárlási hullámot indított el. A MOL működésének finanszírozása szempontjából ez akkor nem jelentett komoly problémát, viszont nem képződtek források a regionális terjeszkedés folytatására.
42
Intervallumokat szándékosan nem adok meg, ezzel kapcsolatban némi bizonytalanságot érzek. Az 1999-ben
megfogalmazott stratégia három évre szólt, tehát 2002-ig volt hatályos, erre vonatkozóan egyértelmű utalásokat találtam. A 2002-ben megfogalmazott célkitűzéseknek azonban nem adott meg a MOL egy határozott végpontot; de minden általam ismert jel arra utal, hogy a tervezés 2005-ig szólt, hiszen dolgozatom írásának idején publikálta a vállalat az új, 2006-2010-es időtávra szóló stratégiáját. 43
Gondoljunk csak bele, hogy a 2002-es kezdőpontú tervet 2000-ben dolgozzák ki, de nyilván csak 1999-es
adatokra tudnak támaszkodni. Így tehát 2-3 évvel hosszabb időtávot kell belátnia a tervezőknek, ami nyilvánvalóan rontja majd a terv pontosságát.
38
A MOL-stratégia nagy előrelépést jelentett a pénzügyi szempontok előtérbe kerülésével, maga a stratégiaelemzés módszertana is jelentősen fejlődött. Egy jövedelmezőségi mutató vált és maradt egészen napjainkig a stratégia kulcsmutatója: az üzleti eredmény és az átlagos lekötött tőke hányadosa (ROACE). A stratégiai tervezés másik új eleme volt a korábbinál részletesebb, gazdálkodási és versenykörnyezetet elemző forgatókönyv. A stratégiai célok három dimenzió mentén lettek megfogalmazva: -
Fókuszált portfolió: az erőforrások allokálását jelentette a regionális terjeszkedés finanszírozására, amit a közép-európai régió Nyugat-Európánál gyorsabb fejlődési üteme támasztott alá.
-
Kiválóság: a MOL Rt. a működési hatékonyságot tekintve az iparág felső negyedébe kívánt kerülni, részben működési költségeinek 100 millió dollárral való csökkentése által.
-
Dinamizmus: a szervezeti szintek csökkenése és a vezetés megkeményítése lett ehhez a célhoz rendelve. A stratégiában a regionális terjeszkedés célpontjaként az INA és a Slovnaft szerepelt. E
célok elérésére az eladósodottsági szint felső határát 40%-nál tűzte ki a MOL vezetése. Az 1999. decemberében meghirdetett stratégia legfontosabb üzleti célkitűzései a következők voltak: -
Előre integrálódni a vegyiparba, biztosítva a finomítói termékek egyik legjelentősebb piacát.
-
A stratégia egyik - nagy növekedési reményeket ígérő - kulcságazata a gázüzlet lett. Ez a misszióba is beépült, a MOL energiavállalatként definiálta magát, és elkezdte előkészíteni belépését az energetikába. Ebben a célkitűzésben az állami döntéshozók elképzelése is tükröződött, akik szívesen látták volna együtt a MOL-t és az MVM Rt.-t. Kétségtelen, hogy a MOL Rt. domináns földgáz-nagykereskedői és erőműi tüzelőanyagellátó pozíciója révén e lépésnek lettek volna szinergikus44 hatásai. -
Kivonulás a kockázatosnak ítélt nemzetközi kutatási portfolióból, és A MOL szénhidrogénkészlete csökkenésének lassítása a hazai kutatás modernizálásával és a külföldi, elsősorban oroszországi készletek, termelő mezők megszerzésével. Ezzel az
44
oroszországi
szabályozási
környezetben
bekövetkező
kedvező
fordulat
Szinergia: az a jelenség, amikor két gazdasági egység együttes működtetése egy hatékonyabb,
versenyképesebb, jövedelmezőbb egységet eredményez.
39
lehetőségére épített a MOL, vagyis arra, hogy általánossá válnak a korábbi magánjogi szerződések helyett az alkotmány által garantált termelés-megosztási szerződések (PSA). (MOL [1999a]; MOL [1999c]) A stratégia tervezésénél megállapításra kerültek azok a problémák, amelyeket a MOL mindenképp megoldani tervez stratégiai időtávon belül. A vállalat ezeket kihívásként definiálja, jövőbeli sikerességének kulcsát az ezeken a területeken való változtatásban látja. A kihívások négy nagy csoportba sorolhatóak: -Az első terület, melyen változtatni kell a vállalat portfolió-összetétele, „amely 1999-ben korántsem volt optimális. Túl nagy hangsúly volt a hazai piacon (a legtöbb üzleti területen 85 %-os részesedéssel).” (MOL [1999a]) Mindez valójában a gázüzletág túlzott súlyát jelentette, márpedig ez a divízió a „fennálló árszabályozás rendkívül nagy kockázatot jelentett.” (MOL [1999a]) A vállalat tehetetlen volt a hatósági árszabályozással szemben, mindez komoly pénzügyi kockázatot jelentett, több esetben stabilitási és egyensúlytalansági problémákat okozva. A tevékenység fókuszáltságának hiánya volt a következő probléma, melynek következtében „MOL sok irányban egyszerre próbált növekedni”. (MOL [1999a]) A fókuszáltság növelésétől hatékonyságjavulást vártak, mely lehetővé teszi a késöbbi dinamikus növekedést. Tehát „a portfolióba nem illeszkedő elemeket le kellett választani, a megtartottakat pedig fel kellett javítani.” (MOL [1999a]) -A harmadik terület a hatékonyság volt, „mely téren a cégnek jelentős tartalékai voltak, így lehetővé válhatott a költséghatékonysági és a létszám-racionalizálási lépések megtétele a 2002-ig terjedő időszakban.” (MOL [1999a]) Ettől a lépéstől is az eredmények tehát végső soron a pénzügyi mutatók javulását várták. -Az utolsó fejlesztendő terület a szervezteti képességek körébe tartozott. Mindezt a vállalati folyamatok hatékonyabbá tétele motiválta, továbbá szükségesnek tartották a közös vállalati jövőkép kialakítását is a folyamat során.
40
2.3.1.2. A 2002-es stratégia bemutatása Az 1999. decemberében megfogalmazott stratégia 2002-ig jelölt számszerűsített célokat. Ekkorra a MOL irányítási pozíciója mind a Slovnaftban, mind a TVK-ban biztossá vált, elkezdődhetett tehát az integráció előkészítése. Ennek első lépéseként racionalizációs projektek indultak mindhárom társaságnál, majd elkezdődött az integrált működés tervezése. A stratégiakészítés folyamatában új elem volt az elmúlt évek teljesítményeinek értékelése. Az értékelés igazolta a menedzsment erőfeszítéseit a kitűzött célok megvalósításában. Ugyanekkor jelentette meg az olajvállalati stratégiákat értékelő tanulmányát a Deutsche Bank is, amely külső forrásból is visszaigazolta a befektetőknek az elért eredményeket. 2002-re egyértelművé vált, hogy a régió olajtársaságainak privatizációja a vártnál lassabb folyamat lesz, ezért a stratégia a belső növekedésre fókuszált és a zöldmezős beruházásokat elemezte részletesebben. A stratégiai célokat a MOL jövőképének megfelelően a következő dimenziók szerint csoportosították: -
Vezető - pénzügyi mutatói szerint a szektor legjobbjai között helyezkedik el, működési hatékonyság szempontjából kiemelkedő, és termelőeszközei versenyképesek
-
Regionális - maximálisan kihasználja az elhelyezkedéséből és logisztikai kapcsolataiból származó előnyöket. Régión kívül csak olyan területeken tevékenykedik, ahol valamilyen versenyelőnnyel rendelkezik versenytársaihoz képest.
-
Integrált - portfoliója kiegyensúlyozott, de kialakításánál figyelembe veszi a térség növekedési potenciálját és adottságait. Maximálisan kihasználja a csoporton belül az integrált működésből adódó szinergia-lehetőségeket.
-
Olajvállalat - tevékenységét a kutatástól a petrolkémiáig terjedő értékláncban fejti ki, a nem alaptevékenységhez tartozó tevékenységeiből kivonja a lekötött tőkét
(MOL [2002b]) A 2002-es stratégia a nemzetközi növekedésben két irányt jelölt ki: további finomítói kapacitások megszerzését a régióban45, és a kőolajkészletek bővítését az integrált olajvállalati profil megerősítése érdekében.
45
Ez a stratégiai lehetőség a korábbi lengyelországi próbálkozásokat követően (a Lengyel kormány nem
kötelezte el magát egy világos privatizációs stratégia mellett) a 2003-ban napirendre kerülő INA privatizáció lett.
41
2.3.1.3. A vállalati stratégia változásai a stratégia tervezés időtávján belül A stratégiai irányvonalak bemutatását a vállalat éves jelentéseinek segítségével végzem el. Itt szeretném megjegyezni, hogy az eddig említett hatások és tényezők (globális, regionális, hazai, iparági, politikai, stb.) szerepe itt válik majd nyilvánvalóvá, hiszen a vállalat érthető módon igyekezett törekedni arra, hogy a megváltozott környezethez és feltételekhez alkalmazkodva alakítsa ki stratégiáját. Ily módon formálta a környezet a vállalatot, a kérdés már csak az, hogy ez a hatás mennyire volt csak egyirányú, másként szólva hogyan, milyen mértékben tudta a vállalat alakítani környezetét saját céljai érdekében. Ezt a kérdést remélhetőleg dolgozatom végére meg tudom válaszolni. 1999 Talán az olajár volt a legfontosabb makrogazdasági tényező, mely a vállalat stratégiáját a következő évre nézve befolyásolta. A Brent kőolaj ára 1996 óta folyamatos csökkenést mutatott, mélypontját 1998-ban érte el (13 USD/ hordó körül). Ez az árkörnyezet megfigyelésem szerint teljes egészében rányomja bélyegét a vállalat stratégiájára. A MOL az említett év végére fontos eredményként említi saját szervezetének illetve tevékenységének átalakítását; büszkén számolnak be arról, hogyan sikerült a szervezetet „laposabbá” tenni a szervezeti egységek számának radikális csökkentésével. Itt még egyik elsődleges célkitűzésként jelenik meg a működés további racionalizálása, a működési költségek csökkentése. Nagyra törő terveket nem találunk, említenek egy „regionális katalizátor szerep elérését” mint hosszabb távú célt, illetve a szokásos „részvényesi érték maximalizálását” (ami talán egy részvénytársaság alapvető feladatának tekinthető). A vállalat ekkor még sok szempontból eltért a ma ismert formájától. A megfogalmazott stratégia két legfontosabb eleme a földgáz és a lakossági szolgáltatások. Az előbbi szerepe különösen fontosnak látszik; szinte úgy tűnik, a vállalat erre építi jövőjét. Mai szemmel nézve érdekes tervek fogalmazódnak meg, úgy mint: „Szeretnénk – a termelő és felhasználó országok közötti tranzit útvonalat jelentő – Magyarország földrajzi pozíciójában rejlő előnyöket kihasználni,” és „A bővülő földalatti gáztárolói kapacitások és az ország kedvező földrajzi fekvése jó lehetőségeket nyújt a jövőbeni tranzit és bértárolási üzlet számára” (MOL 1999). A szállítás és tárolás fejlesztése tehát prioritás a jövőre nézve. Ez az akkori környezetet 42
figyelembe véve teljesen ésszerű terv volt. A MOL azonban tisztán látta, hogy ennek a területnek a fejlesztése igen csak korlátozott, a vállalat igen hamar elérné határaihoz, ha csak erre a területre koncentrálna. Jogos igényként merült tehát fel a tevékenység valamilyen jellegű diverzifikálására. Lehetséges, hogy a MOL a jövőben energetikai vállalattá alakul át? Erre a szándékra vonatkozóan találunk néhány egyértelműnek tűnő utalást: „A nemzetközi tendenciákkal összhangban a társaság több vonzó üzleti lehetőséget vizsgál az erőművi szektorban. A gáz és az energetikai ágazat közötti választóvonalak eltűnőben vannak. Szándékunk, hogy megerősítjük az energiatermelési üzletben lévő pozícióinkat. Ez további növekedést és erősödést biztosít számunkra a gázpiacon” (MOL 1999). Fontos még megemlíteni, hogy 1999-ben a vállalat kiemelt hangsúlyt fektet a PB kis- és nagykereskedelemre, és mint a jövő egyik fejlesztendő üzletágát látja. A gázüzletág sikerességének fő gátja- a vezetők értékelése szerint- a túlzott hatósági árszabályozás; a stratégia mégis épülhet erre az üzletágra, hiszen 2000-ben várható a szabályozás enyhülése, illetve a következő években a piac teljes liberalizációja. A lakossági szolgáltatások fejlesztése jó úton halad; a vállalat maximum 1-2 éven belül kiterjeszti összes töltőállomására saját minőségbiztosítási rendszerét (MOL 2000 névvel), melynek eredményeként saját megfogalmazásuk szerint „nyugati” színvonalat érnek el a töltőállomások szolgáltatásai terén. A kúthálózat dinamikusan fejlődik, ez az említett évre 7% feletti hazai és 14% feletti külföldi növekedést jelent a kutak számában. Az üzleti eredmény alapján a feldolgozás és kereskedelem szegmens a legsikeresebb; az átszervezések miatt azonban itt sem növekedhetett ez a szám jelentősen 1998- hoz képest. A szegmens jövője itt még bizonytalannak tűnik; a kőolajtermék-értékesítés évek óta stagnál, az előző évhez pedig visszaesett. A siker lehetősége az üzletág profittermelő képességének javításában rejlik; a vállalat a tárgyalt évben ebből a szempontból nagyot lépett előre, továbbá saját megítélése szerint a szegmens sikerének egyik kulcsa a marketingtevékenység volt. Nem csak a szegmens, hanem az egész vállalat jövőjének szempontjából az egyik legfontosabb döntés 1999-ben születik meg: stratégiai kapcsolatok építése régióbeli vállalatokkal. A Slovnaft-ba történő stratégiai befektetés 2000. március 31-én valósul meg, hasonló szerződésre a horvát INA-val kapcsolatban politikai okok miatt még várni kell. A Slovnaft szcenárió történelmi lépés volt a vállalat számára, hiszen ekkor valósult meg először egy akvizíció egy külföldi finomító vállalatban. A megfogalmazott stratégiában a vállalat szerepét a kutatás-termelésben újradefiniálni kényszerül. Úgy tűnik, ennek a tevékenységnek külföldi ágát végleg feladja: „Figyelembe véve a hosszú megtérülési időt, a nagyobb kockázatot és annak szükségességét, hogy a 43
kutatásra épülő stratégia esetén sokelemű portfoliót kell kiépítenünk, úgy határoztunk, hogy kilépünk a külföldi kutatási üzletből” (MOL 1999). Ellenben a tevékenység intenzív hazai fejlesztését irányozza elő és megfogalmazza, hogy a jövőben az orosz és a kelet-európai piacokon befektetéseket kíván eszközölni. Ennek oka: „Véleményünk szerint ez lehetőséget nyújt arra, hogy valós fizikai integráció jöjjön létre hazai feldolgozási és kereskedelmi tevékenységünkkel. A készletakvizíció jellemző költségei továbbá ebben a régióban kedvezőbbek a nemzetközi átlagnál, és a kutatásnál biztosabb megtérülést eredményeznek” (MOL 1999). A sorok között olvasva ez azt jelenti, hogy a meglévő kőolaj- és földgázvezeték hálózatot szeretné a vállalat a saját kitermelésű nyersanyagok szállítására használni, nyilván költséghatékonysági okokból. A másik döntő érv pedig egyszerűen az, hogy 1999-ben olcsóbban lehetett az említett nyersanyagkészletekhez (kőolaj és földgázmezőkhöz) hozzájutni.46 A vegyipar jelenti 1999-ben a nyitás lehetőségét egy új irányba. Maga a divízió is 1999ben jött létre, köszönhetően főként annak, hogy ebben az évben szerzett a vállalat egy 20%-os részesedéscsomagot a TVK Rt.47-ben. Ezzel párhuzamosan elindult az eddigi vegyipari tevékenység racionalizálása, illetve összekapcsolása a TVK tevékenységi körével. A konkrét célról, tehát a gyártandó termékek köréről nem esik szó. A stratégia összegezve: ¾ A MOL kiemelt szerepet szán a gázüzletágnak a jövőre nézve. Főként a szállítás, a tárolás és a kiskereskedelem fejlesztése a cél. ¾ Felmerül az energetikai vállalattá válás lehetősége. Vagy talán a vegyipar a jövő kulcsa? ¾ A lakossági szolgáltatások színvonalának és hatékonyságának növelése a cél; a kúthálózat terjeszkedésének terveiről nem esik szó. ¾ A feldolgozás és kereskedelem szegmens eddigi eredményei alapján a vállalat ide is összpontosít; sor kerül az első külföldi finomítóban történő akvizícióra is, bár az ezzel a döntéssel elérendő célok még nem kerülnek nyilvánosságra. ¾ A kutatás-termelés sokat veszít szerepéből: túl drága és kockázatos vele foglalkozni, a MOL inkább a hazai és a földrajzilag közelebbi tevékenységekre összpontosítana.
46
Feltételezem, hogy ebben jelentős szerepe volt akkor (1999) az 1998-as orosz pénzügyi válságnak. Ennek az
állításnak bővebb vizsgálatára azonban terjedelmi okok miatt nincs most lehetőségem. 47
Tiszai Vegyi Kombinát
44
2000 Utólag visszatekintve a 2000-es év az iparág számára fordulópontot jelentett. A fordulatot az olajár drasztikus emelkedése hozta48. Fordulatról azért beszélhetünk, mert ez a hatás hosszú távúnak bizonyult, és várhatóan a közeljövőben sem fog változni.49 Már ez az egy éven belül történt változás is az eddigi stratégia módosítására kényszeríttette a vállalatot. Az olaj árának változása sokkal több mindent befolyásol egy olajipari vállalat életében, mint azt elsőre gondolnánk. Ezek közül a közvetettnek nevezhető hatások közül hatot emelnék ki: a. Az olajár változás „magával húzza” a földgáz árának változását is. b. Az iparágak várható jövedelmező képessége egymáshoz képest megváltozik. c. Egyes iparágakba történő befektetés kockázata módosul. d. Finomítói árrések változása e. Különböző típusú nyersolajak árai távolodnak egymástól. f. Az input drágulása miatt a késztermékek is drágulnak, ami várhatóan a kereslet csökkenésével jár. Ezek persze csak a globális hatások, de megfigyelésem szerint különböző időtávokon mind érvényesültek a MOL –al kapcsolatban.
A stratégia tehát a következőkben módosult: Az olajár növekedés természetesen magasabb importköltségekkel járt. Ennek hatása azonban nem igazán érződött, hála a viszonylag rugalmatlan keresletnek50. Így végeredményben a kőolaj-kitermelés eredmény-hozzájárulása a négyszeresére nőtt51 Tehát nem igazán igazolódott az f. pontban megfogalmazott feltevésem, főleg, ha a hosszú távú keresletet vizsgáljuk. Közvetett hatásként megjelenik, hogy a kutatás-termelés divízió 48
Összehasonlításként: 1999-ben a Brent olaj átlagára 13 USD/hordó volt, ez az ár 2000-re 28, 4 USD/hordóra
ugrott, ami 118,4%-os növekedésnek felel meg. 49
Mint ahogy ezt már a 2.1.1. fejezetben kifejtettem.
50
P.l. a 95-ös oktánszámú motorbenzin iránt a kereslet 4%-al csökkent (csak), míg a gázolaj (dízel) iránt 1%-al
nőtt. Mindez az árak átlag 32%-os emelkedése mellett. 51
Amit a MOL főleg saját hatékonyságjavító programja sikerének tulajdonít.
45
stratégiája némiképp módosul az előző évhez képest. 1999-ben még a vállalat határozott kivonulást sürgetett a külföldi kutatás-termelés tevékenységből, 2000-ben már így fogalmaz: „Arra a következtetésre jutottunk, hogy a MOL számára pénzügyileg előnyösebb a Görögországban, Szíriában és Jemenben vállalt kötelezettségeink terveknek megfelelő teljesítése” (MOL 2000), illetve folytatja a vállalat az 1999-ben megkezdett kelet-európai és orosz projekteket. Persze következetlenséggel nem vádolhatunk senkit, hiszen a vállalat kijelenti, hogy „folytatjuk a nem alaptevékenységekhez tartozó eszközeink divesztícióját” (MOL 2000), de ez már csak a tunéziai és az egyiptomi beruházásra vonatkozik. Itt nyilván arról lehet szó, hogy a megváltozott árkörnyezetben a három említett országban egy csapásra gazdaságossá vált a kutatás-termelés tevékenység. Ez igazolja a c. pontban feltételezett állításomat. A törvényszerű változásokat azonban 2000-ben egy valami hátráltatta igazán- és ez pedig az állam volt. A lakossági gázárak kézben tartása politikai tényező, ezen kár is lenne vitatkozni. Az a. ponttal összhangban valóban emelkedett a földgáz világpiaci ára, ezt az áremelkedést azonban a MOL nem tudta a fogyasztókra terhelni. Ennek az állam kezében lévő gázár-szabályozás az oka, tehát az a tény, hogy a földgáz importára magasabb lett a hatósági árnál. Az eredmény a földgáz üzletág-és ez által az egész energetikai szegmens- jelentős vesztesége lett, ami a MOL saját számítása szerint 13 Ft volt minden egyes köbméter értékesített földgázon. Ez összesen 120 milliárd Ft veszteséget jelentett a MOL-nak, minden bizonnyal ennek hatására fordult az összes, a vállalat eredményességét mérő mutató negatívba.52 Ezek után logikus lépésként merült fel a gázüzletág kiszervezése, mint új stratégiai irányvonal. Új irányként jelenik meg a vegyipari vonal erősítése. Ennek oka (meglátásom szerint) főként abban rejlik, hogy az itt előállított termékek jellemzően nagyobb hozzáadott-érték aránnyal rendelkeznek, ezáltal kevésbé input-ár érzékenyek. Továbbá a MOL felismerte, hogy ez a piac dinamikusabban növekszik, mint például az üzemanyagok vagy a bitumen piaca. A vállalat erre válaszul növeli részesedését mind a TVK-ban, mind a Slovnaft-ban, illetve a jövőben
52
Hiszen az összes nem szabályozott ágazat eredményes volt (tehát a gázüzletágon kívüli összes ágazat), tehát a
negatív mutatók egyetlen lehetséges okozója a gázüzletág.
46
további részesedésnövelést tervez. Hátrányként viszont a sokkal magasabb szintű technológiaigényt említeném meg, ami olykor költséges beruházásokat feltételez. A lakossági szolgáltatások fő stratégiája továbbra is a szolgáltatás színvonalának növelése. A MOL felismerte, hogy a nem kőolajtermékek eladásában sokkal nagyobb53növekedési potenciál van, mint a „hagyományos áru”-nak számító kőolajtermékekében. Feltételezem, hogy a „szolgáltatások színvonalának növelésé”-be a vállalat ezen termékek értékesítésének kiterjesztését is beleérti. Megfogalmazódik, hogy a „teljes értékláncot egy integrált ellátási lánc menedzsment rendszeren belül működtetné a vállalat” (MOL 2000), ezzel az intézkedéssel főleg a vevői igényekre való reagálás rugalmasságának javulását várják. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a munkaerő racionalizálása most először nem csak létszámcsökkentést jelent; a MOL úgy tűnik, hogy komolyabban kíván a dolgozói képzésébe befektetni. Fontosabb változások a stratégiában: ¾ A gázüzletág a stratégiai tervezés alapjából veszteségtermelő üzletág lett, mely akár veszélybe sodorhatja az egész vállalatot. Az új cél: kiszervezés. ¾ A vegyipar, petrolkémia előtérbe kerülése. Talán ebben van a jövő? ¾ A MOL az új olajár-környezetben kivár a kutatás-termelés üzletág leépítésével. Úgy tűnik, most inkább erősítené ezt a szegmenset. ¾ A feldolgozás és kereskedelem szárnyalása. A finomító kapacitás bővítése folytatódhat. ¾ Először merül fel komolyabban a munkaerő minőségének javítása. ¾ A lakossági szolgáltatások terén a szolgáltatások színvonalának emelése mellett megfogalmazódik a logisztika fejlesztésének igénye és az imázs-építés célja is.
2001 Érdekes helyzet állt fent 2001-ben a MOL számára. A változást az olajpiaci árak látszólagos stabilizálódása hozta; az árak éves átlagban 14%-al csökkentek. A vállalat mintha megnyugodna emiatt, úgy tűnik, véleményük szerint az előző évben tapasztalt áringadozás
53
Míg a kőolajtermékek eladása stagnált, vagy csökkent, addig az egyéb termékek eladása 50%-al nőtt 2000-
ben.
47
csak egyszeri jelenség volt: ”A 2000. évi rendkívüli piaci viszonyok után a kőolajpiac visszatért a korábban megszokott árszintekhez” (MOL 2001). A helyzet érdekessége egy bizonyos fajta kettősségben rejlik, tehát a vállalat jelenlegi (2001-es) helyzetét tekintve nem állíthatjuk egyértelműen, hogy az olajár emelkedése káros vagy hasznos lenne. Miért van ez így? Először is a földgázpiactól való függés miatt, illetve az egyoldalú állami szabályozás okozta kockázati tényezők miatt, mint ahogy erre a 2000-es év kapcsán kitértem. A gázárak tehát nem igazán követik a piaci viszonyokat (annál inkább a politikai érdekeket). A kőolaj árával együtt a földgáz importára is csökkent, jelentősen mérsékelve a gázüzletág veszteségét. Ellentétes hatásként megjelent azonban a finomítói árrések csökkenése, a kőolaj kutatásának és kitermelés lehetséges hozamának mérséklődése. Az alacsonyabb inputköltségek ellenben mérsékelték a kész- és félkész termék árakat, ami az eladások enyhe növekedéséhez vezetett. Összességében tehát rendkívül árnyalt és összetett a kép. Mindezek ellenére a MOL számára az egyik legnagyobb problémát és egyben kockázati tényezőt a hatósági gázár-szabályozás jelenti. Ezek után nem meglepő módon a vállalat részvényeseivel egyetértésben 2001 márciusában a gázüzletből való kilépés mellett dönt. Fontosnak tartom azonban megemlíteni, hogy konkrét utalást nem találunk arra nézve, hogy a vállalat a kilépést hogyan is képzeli el. Ez már csak azért is lényeges kérdés, mert a MOL-nak úgynevezett ellátási kötelezettsége van: „Magyarországon a MOL az egyetlen vállalat, amely engedéllyel rendelkezik földgáznagykereskedelmi tevékenység folytatására. A nagykereskedelmi engedéllyel összefüggésben a MOL-nak ellátási kötelezettsége van. A hazai regionális gázszolgáltatók, valamint bizonyos ipari fogyasztók és erőművek földgázellátásának biztosítása a MOL kizárólagos feladata” (MOL 2001). A vállalat keze tehát igen komolyan meg van kötve, mondhatni patthelyzetbe került, mivel kötelező veszteségesen szolgáltatnia. A vállalati stratégia fő irányvonala a minőségi fejlesztés. Ez a kutatás-termelésben és a finomításban új technológiák bevezetését jelenti, a lakossági szolgáltatások terén pedig a termékskála további bővítésével és új „márkanevek”54 bevezetésével jár. Az új technológiáktól a hatékonyság növekedését várja a MOL, és az eddig nyilvánosságra került
54
Mint a “friss 24” (a MOL kutaknál működő pékség), vagy a “Tempo”, ami az üzemanyagok újfajta
elnevezése.
48
számok igazolni látszanak ezt a törekvést.55 A lakossági szolgáltatások fejlesztése terén egy egészen új stratégia fogalmazódik meg: a MOL igazodva a nemzetközi gyakorlathoz egyfajta franchise- rendszert hozna létre. Indoklásként a vállalat így fogalmaz: „Azt gondoljuk, hogy az új elképzelés nemcsak a hatékonyságot emeli, hanem mozgósítja a töltőállomásainkat működtetők vállalkozó szellemét, amely a vásárlóinknak nyújtott szolgáltatások további javulását eredményezi” (MOL 2001). A finomítás területén is változások történtek. Ezek egyrészt „racionalizálást” jelentenek, ami „az eszközökre, a készletekre, a működésre és az egyedi tevékenységekre kiterjedő folyamat” (MOL 2001), de talán még ennél is fontosabb a termékszerkezet módosítása. Ennek fő motiváló erejét a profitábilisabban gyártható termékek felé való elmozdulásban látom. A MOL így fogalmaz: „A termékstruktúra változásának hatására az elkövetkező években számottevően nő a finomítói árrés” (MOL 2001). A cél jól látható: A motorbenzin és a gázolaj termelésének növelése a fűtőolaj rovására. A vállalat indoklása szerint a fűtőolaj-piac bizonytalanná vált, ezért döntöttek az elszakadás mellett. Az „év legjelentősebb eredményeként” beindul az ún. késleltetett kokszoló működtetése. Ez a technológiai fejlesztés valójában nem a profitabilitást növeli, hanem a finomítás során keletkezett, eddig hulladéknak minősülő anyagok további feldolgozását teszi lehetővé, tehát egyrészt környezetvédelmi, másrészt logisztikai jelentőségű lépésről van szó.56 A finomítással kapcsolatban van egy egyéni észrevételem. A leírások alapján a MOL egy olyan termelési struktúrát kíván kialakítani, melyben minden finomítója meghatározott feladatara specializálódik. Ennek eredményeként a Dunai Finomító feladata lett a kőolajfeldolgozás, a Tiszai Finomítóban zajlik a gázolaj-kénmentesítési és a motorbenzin-keverési tevékenység, míg a Zalai Finomító elsősorban speciális bitumeneket állít elő. Kérdésemre válaszként a MOL szakemberei elmondták, hogy az általam megfigyelt tagolás valóban létezik, oka pedig mindenekelőtt technológiai.57 A Slovanft-hoz tartozó finomító tervezett
55
A technológiai fejlesztések leírására szándékosan nem térek ki, ezek a MOL éves jelentéseiben megtalálhatók
(www.mol.hu). 56
A késleltetett kokszoló további hasznos termék (ún. Petrol-koksz) előállítását teszi lehetővé a maradék
hidrocrack-ból. A hidrockrack a finomítás során a finomítóban maradt “legalsó” maradék, tehát az az anyag, amit még a pakura gyártásánál sem kerül felhasználásra. 57
Vagyis az, hogy Magyarországon belül különböző minőségű nyersolajat lehet kitermelni, ezeket pedig más és
más célokra lehet hatékonyan felhasználni. A Zalában kitermelt olaj például magas parafintartalma miatt bitumengyártásra alkalmas, míg a komáromi nyersolaj elsősorban kenőanyag alapanyaga lehet. A hatékony
49
tevékenységi köréről még nem találunk leírást. Véleményem szerint az átszervezések célja a jobb átláthatóság és a költséghatékonyság növelése lehetett. Fontosabb változások a stratégiában: ¾ Egyértelmű, véglegesnek tűnő döntés születik a gázüzletágból való kilépésről. ¾ A kutatás-termelés divízió új stratégiája: Hazai technológiai fejlesztés, külföldi (főleg orosz) akvizíció. Mindezzel párhuzamosan folyamatosan csökken a kitermelt nettó kőolajmennyiség. ¾ A finomítás technológiai fejlesztése, átláthatóvá tétele, specializált területek kialakítása. A termékstruktúra módosítása magasabb finomítói árrés elérése érdekében. ¾ Új fejlesztési irányvonal a lakossági szolgáltatások terén: 102 töltőállomás üzemeltetési jogának eladásáról döntenek.
2002 Véleményem szerint az 1999-es év után a 2002-es év hozott ismét olyan nagy horderejű változásokat, amelyek miatt ezt az évet joggal nevezhetjük mérföldkőnek a MOL életében. A már az előző években is bemutatott nehézségek és bizonytalanságok58 ellenére a vállalat soha nem látott ambiciózus célokat tűz ki a következő három évre59. Nem lehet véletlen, hogy ezek a tervek éppen az új stratégia tervezésének gyümölcsei60, ilyen nagyra törő terveket egy három évesnél sokkal hosszabb időtávú tervezési folyamat foglalhat csak magában. Nézzük meg tehát, hogyan is alakult a vállalat eredményessége, és milyen jövőképet fogalmaztak meg. Elsősorban kiemelném, hogy a MOL 2002-ben 65,3 Mrd Ft-os rekorderedményt ért el. Ez az eredmény lényegében a nem szabályozott üzletágaknak köszönhető, a gázüzletág továbbra is veszteséget termel. Ez a veszteség azonban drasztikus csökkenést mutatott; 2002-ben már csak 81 millió Ft-ot tett ki szemben az előző éves 120 Mrd (!) Ft feletti értékkel. Sajnos felhasználás azt jelenti, hogy az alapanyagot-adottságai miatt- kevésbé kell finomítani a kívánt termék gyártásához. 58
Mint például az olajár-ingadozások vagy a gázüzletág komoly veszteség-termelése.
59
Mivel az előző hároméves stratégia épp 2002-ig volt érvényes.
60
Ennek indoklását majd a 3. fejezetben fejtem ki részletesen.
50
azonban nem megnyugtató az eredmények alakulása, ha közelebbről is megvizsgáljuk a csökkenés okait. Kiderül, hogy a veszteség csökkenésének tulajdonképpeni oka a Forint erősödése az USA dollárral szemben, tehát az importált földgázhoz (Forintban) olcsóbban jutottunk hozzá. Ez az ok azért nem nevezhető megnyugtatónak, mivel a MOL-nak nincs egyedüli befolyása a Ft/USD árfolyamra, tehát a vállalattól független, a vállalat által nem kontrollálható folyamat eredménye volt az említett változás, ami egyúttal azt is jelenti, hogy a folyamat bármikor megfordulhat a MOL passzív szerepe mellett. A megnyugtató változást a földgáz fogyasztói árának a piaci árhoz való közelítése hozhatta volna, de erre még úgy tűnik, várni kell61. A MOL megemlíti 2001. szeptember 11. hatását is. A globális folyamatot röviden így lehetne leírni: A New York-i terrortámadás után gyors ütemben csökkenni kezdtek az olajárak, ennek oka mindenekelőtt az előrelátható konfliktusok miatt fellépő világgazdasági recesszió feltételezése volt. Recesszió idején pedig csökkenő olajigényre számítanak, tehát az előre jelzett csökkenő kereslet miatt zuhanni kezdtek az árak62. A jelenség azonban rövidtávúnak bizonyult, 2002 elején ismét emelkedni kezdett az olaj ára63, míg júniusra elérte a csökkenés kezdetekor tapasztalt árat. A MOL számára ez a finomítói árrések csökkenését hozta, a hatást azonban jelentősen tompította, hogy 2002-ben a régióban a nyugat-európai átlag kétszeresével nőtt az olajtermékek iránti kereslet. A petrolkémia divízió ismét a két évvel korábban már egyszer jelentkező problémával nézett szembe; tehát a polimerek ára nem követte a nyersanyagok árának változását, így csökkentek a piaci árrések. Véleményem szerint a MOL tisztában lehetett az átmeneti olajár-csökkenés várható időtávjával, a tervezett beruházások mindenképpen erre utalnak, hiszen egy kedvezőtlen olajár környezetben azokat nem tervezhette volna. A kutatás-termelés divízió soha nem látott fejlesztése rajzolódik ki; a MOL egy az orosz Jukosz-al kötött készletakvizíciós szerződés keretében 2005-re a kőolaj-kitermelését megkétszerezni tervezi. Véleményem szerint ez a döntés valójában az összes többi divízióra is hat, tehát ezzel párhuzamosan növelni kell a finomítás és az értékesítés kapacitását is. Úgy értékelem, hogy az előző években eszközölt nagyarányú finomító-fejlesztések és átalakítások
61
Az átlagos nagykereskedelmi ár csupán 8%-al nőtt 2001-hez képest.
62
www.eia.doe.gov
63
Főként az OPEC kitermelés-csökkentése miatt, illetve a venezuelai sztrájkok és a közel-keleti konfliktus
kibontakozásának növekvő lehetőségéből adódóan.
51
részben az említett kőolaj-kitermelés növelésre épültek64. Az előző év stratégiáját folytatva tovább halad a finomítók tevékenységének specializálása. A 2000-es év kapcsán említettem, hogy hiányolom a Slovnaft-finomító tervezett tevékenységi körének meghatározását. A kép mostanra kirajzolódik; a MOL alkalmazkodni szeretne a 2005-ös EU termékminőségelőírásokhoz65, emiatt kerül tervbe egy gázolaj-kénmentesítő részleg építése Szlovákiában66. Ezzel párhuzamosan célként megfogalmazódik a Slovnaft többségi tulajdonának megszerzése. Említettem, hogy a petrolkémia szegmensnek „nehéz piaci környezettel kellett szembesülnie” (MOL 2002), de úgy látszik ez a vállalat hosszabb időtávra szóló tervezését nem befolyásolta; a TVK régióbeli piacvezető szerepét erősítendő 2004-re a MOL egy 430 millió EUR értékű finomítói beruházást tervez megvalósítani. A MOL hangsúlyozza, hogy mindenképpen bízik a szegmens várt fellendülési ciklusba kerülésében, annak ellenére, hogy a tárgyalt évben a teljesítménye csak a nullszaldó elérésére volt elegendő. A lakossági szolgáltatások terén is szignifikáns növekedési szándékot fogalmaz meg a MOL. Egy év után értékeli a 2001-es franchise-rendszer bevezetését. A vállalat szerint ez a döntés minden szempontból sikertörténetet hozott; az értékesítés 2%-os növekedése mellett az egy töltőállomásra jutó üzemanyag-értékesítés 3%-al nőtt. Mindez a szegmens 1,2 Mrd Ft-os megtakarítása mellett (2002). Tehát nyitott az út 200 új töltőállomás megnyitásához, hiszen a kereslet dinamikusan bővül, a vállalat rendelkezik a szükséges termelői és finomítói kapacitásokkal, és nem utolsósorban most már gazdaságosan tudja töltőállomásait működtetni. Az éves jelentésben egy feltűnő adatra bukkantam: ez pedig egy 15,1 Mrd Ft-os létszámleépítési céltartalék képzése. A vállalat tehát a termelési kapacitásának nagyarányú bővítése mellett történetének talán legnagyobb mértékű munkaerő-leépítésére készül. Ez a tervezet összhangban van a több éve folyó hatékonyságnövelő-programmal; a MOL így fogalmaz: „A működés hatékonyságát 2005-re összességében 175 millió dolláros javulással kívánjuk tovább növelni, amely magában foglalja az anyavállalat létszámának 2.500 fővel történő csökkentését
64
Már csak azért is, mert a tárgyalások az említett készletakvizícióról ekkor már közel három éve folynak.
65
Az Európai Unió szabályzásával fokozatosan csökkenteni kívánja az üzemanyagok kéntartalmát.
66
A tervzett beruházás értéke 55 Mrd Ft. Gondoljunk csak bele, hogy ez arányaiban mekkora összeg a MOL
2002-es rekorderedményézez mérten!
52
a nemzetközi szintű létszámhatékonyság elérése érdekében” (MOL 2002). A hatékonyság növelésének pontos számait divíziókra lebontva is megtaláljuk67. Furcsának találom, hogy az éves jelentésben semmi nyomát nem találjuk a gázüzletág tervezett kiszervezésének, pedig ez a cél egy évvel korábban világosan megfogalmazódott. Úgy tűnik, a MOL fantáziát lát a gáz tranzit-tevékenység fejlesztésében, erre többször is találunk utalást. A liberalizációra való felkészülés tűnik pillanatnyilag a legfontosabb feladatnak az üzletág számára: „Célunk, hogy felkészítsük a MOL gázüzletét a piaci liberalizációra, valamint egy olyan piacalapú árrendszer kialakítására, amely lehetővé teszi hosszú távon a hatékony működést” (MOL 2002). Lehetséges, hogy a vállalat bízik az üzletág nyereségessé válásában? Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a tárgyalt évben még nem állnak rendelkezésre adatok az üzletág liberalizációjával kapcsolatban, ez tehát további kockázati tényezőt jelent. Fontosabb változások a stratégiában: ¾ Mérföldkőnek beillő fejlesztések megcélzása minden szegmensben (a gázüzletág kivételével). ¾ Cél a kőolaj-kitermelés megduplázása 2005-ig, a feltételek elméletileg adottak68. ¾ A Slovnaft finomítója új szerepet kap az integrált finomítói tevékenység működésében, előremutató technológiai fejlesztések terve jelenik meg, melyek hatalmas beruházásokat feltételeznek. ¾ A töltőállomás-hálózat fejlesztése a minőségi szakaszból átléphet a mennyiségi szakaszba. Kétszáz új töltőállomás nyitása a cél 2005-ig. ¾ Úgy tűnik, a gázüzletág egy részének kiszervezésétől eláll a MOL. A szegmens tranzittevékenységének fejlesztésére törekedne, illetve készül a tervezett piaci liberalizációra. ¾ A termelési kapacitás bővítése ellenére hatalmas létszám-leépítést tervez a MOL.
67
Minden divízióban 2005 a megcélzott év; a Kutatás-Termelésben 20 millió USD, a Termékelőállítás és
kereskedelemben 70 millió, a Földgáz szegmensben 25 millió a Petrolkémia szegmensben pedig 10 millió USDt kell hogy elérjen a hatékonyságjavulás értéke. 68
A feltárni tervezett Zapadno–Malobalik kőolajmező becsült készlete 20 millió tonna.
53
2003 A 2003-as évet a prosperitás jellemezte. Nem csak a MOL számára hozott kedvező fordulatot az év, a teljes iparág is az elmúlt 10 év egyik legsikeresebb évét könyvelhette el. A MOL tehát minden idők legjobb üzleti eredményére69volt képes, továbbá arra, hogy minden szegmensében növelje termelését és értékesítését (kivéve a földgáz-kitermelést). Az iparág növekedésének katalizátora ismét az emelkedő olajár volt; és természetesen az ezzel párhuzamosan bővülő finomítói marzsok. Az irányadó, Brent típusú kőolaj ára történelminek nevezhető70 magasságba szökött, elérve a 28,8 USD/hordó éves átlagárat. Természetes folyamatként a finomítói árrések is bővültek. Ezek azonban olyan mértékben változtak71, hogy itt már mindenképpen feltételezek egyéb hatást is. Ilyen hatásként említi a MOL az egyre erősebb keresleti nyomást, és a szokásosnál alacsonyabb készletszintet. A MOL számára fő forrásként tekinthető Ural típusú nyersolaj 146%-os finomítói árrés-bővülése pedig alapvető változásokat indíthat el az iparágban. A MOL saját működését egy új szemszögből kezdi vizsgálni; elhangzik a vállalat upstream/downstream egyensúlyi helyreállításának terve. Itt nyilván a kutatás-termelés erősítésére gondolnak. Indokként a nemzetközi gyakorlatot említik, a MOL Rt.-t „egy integrált olajipari vállalat jellegének megfelelően” szeretnék átalakítani (MOL 2003). A Kutatás- Termelés divízió tevékenységi körének bővítését a MOL a 2002-ben mért rendkívül jó hatékonysági mutatókra alapozza. Az említett évben az egy hordóra vetített profit alapján a MOL volt Európában a legeredményesebb a kitermelésben, a kutatási és termelésbe állási költségek terén pedig második volt a kontinensen. Tehát az említett kiemelkedő profitlehetőségek mellett valószínűleg ez a fajta hatékonyság is szerepet játszott abban, hogy a talán eddigi legnagyvonalúbb kutatás-termelési projekt beindítására utaljon a MOL. Pakisztánt és Jement említik azok között az új területek között, ahol a kutatási és termelésbe állási folyamat már folyik, illetve Kazahsztán, Líbia és Szíria merülnek fel új kutatási célországként72. Valószínűleg mindezek miatt először a tárgyalt évben fordul meg a vállalat nettó kőolajkitermelés-csökkenési trendje. 69
Ez 82,8 Mrd Ft-ot jelent, ami 45%-os növekedést reprezentál az előző évhez képest.
70
Hiszen az első Öböl-Háború (1991) óta nem volt ilyen magas ár tapasztalható.
71
A brent crack margin a 2002-es 0,6-ról 2,9 USD/hordóra nőtt, míg az Ural crack margin 1,3-ról 3,2
USD/hordóra. 72
Kérdés azonban, hogy a külföldön folytatott nyersanyag-kitermelésnek valójában mekkora szerepe is van a
MOL nyersanyag-szükségletének kielégítésében. Az éves jelentésekben (főleg 2003-tól kezdődően) igyekszik a
54
A
fent
említettek
alapján
kedvező
környezetben
történhetnek
a
finomító-
kapacitásbővítések, amire példát is látunk. A MOL Rt. 2003-ra a teljes integráció jegyében immár 98,4%-osra növelte részesedést a Slovnaft-ban. Történetének második jelentős akvizíciójaként a horvátországi politikai és gazdasági viszonyok rendeződésével (privatizáció megkezdése) a vállalatnak sikerült a horvát INA olaj- és gázipari társaságból egy 25%-os részesedéscsomagot megszereznie. Ez egyben egy új (földrajzi) irányt is kijelöl a vállalat nemzetközi stratégiájában; a Balkánra való terjeszkedés immár valósággá vált. „Az INA 25%ának megszerzése, a stratégiai partnerség kialakítása is bizonyítja a MOL-csoport jövőképe melletti elkötelezettségünket, és erősíti pozíciónkat a stratégiailag fontos balti-adriai folyosó térségében. Meggyőződésünk, hogy az INA-val való együttműködés jelentős értéket teremt részvényeseink számára, és a horvát kormány stratégiai partnereként elősegíthetjük az INA működési hatékonyságának növelését. Meggyőződésünk, hogy már az első időszakban megvalósuló szinergiák által mindkét társaság jelentős előnyre tehet szert a régió versenypiacain” (MOL 2003) Az INA-akvizíció kapcsán egy újabb ország (Horvátország) jelenik meg, ahol a MOL jelen van töltőállomás-hálózatával. Így a vállalat Magyarországon kívül immár a régió hét országában működtet töltőállomásokat (Szlovákiában, Csehországban, Lengyelországban, Romániában73, Ausztriában, Szlovéniában és Horvátországban). A gázüzletág iparági környezetét az évben két fontos változás érinti, véleményem szerint mind a kettő pozitív irányt jelölhet ki a MOL Rt. számára. Az árképzési környezet rég várt vállalat a külföldi projektek szerepét “kidomborítani”. Belső vállalati forrás szerint azonban valójában a külföldi (saját) kitermelés még 2005-ben is csak az összes nyersanyag-szükséglet kb. 10%-ának kielégítésére volt elegendő. Ezt a tényt két dologgal magyarázták: Az egyik szerint helyenként olyan alacsony a kitermelt anyagok mennyisége, hogy azt nem gazdaságos a MOL finomítóiba szállítani. Egy másik magyarázat szerint sok helyen csak olyan szerződéseket köthetett a MOL, melyek kikötik, hogy a kitermelt nyersanyagokat helyben kell feldolgozni. Minderre vonatkozóan azonban sajnos nem találtam írásos forrást, hiszen ezeket az adatokat szigorú üzleti titokként kezeli a MOL Rt. 73
Románia esetében 2003-ban vált a hálózat országossá, ebben fontos szerepe volt annak, hogy a MOL
megállapodott a Royal Dutch-Shell Company-val 23 db töltőállomás megvásárlásáról. Az évben Szlovákia volt az a külföldi ország, ahol a legtöbb töltőállomása (298 db) volt a MOL-nak. A magas szám elérésében itt is közrejátszott az akvizíció szerepe; a Slovnaft-ban való részesedés megvételével a MOL hozzájutott annak töltőállomás-hálóztához is.
55
reformja megvalósult. Az új szabályozás értemében a nagykereskedelmi ár meghatározásánál a földgáz import árát veszik alapul. A másik fontos reform az iparág előírt liberalizációjával kapcsolatos; tehát az új szabályok szerint 2004. január 1-től minden nem lakossági fogyasztó jogosult a szabad szolgáltató-választásra. A vállalat különösen büszke arra a tényre, hogy mindezekre a változásokra az önmaga is hatással volt, hiszen, mint mondják „társaságunk aktívan részt
vett
az új gázszabályozási környezet előkészítésében és hatósági
egyeztetésében” (MOL 2003). A vállalat 2003-ban az iparág újfajta struktúrájával jelenik meg. „A MOL 2003. december 31-től gázüzleti tevékenységeit (kereskedelem, tárolás, szállítás) három, 100%-os MOL tulajdonú, önálló jogi személyiségű társaságba szervezte ki” (MOL 2003). Ennek fő okát abban látom, hogy így (szétdarabolva) az üzletág mindenképpen egyszerűbben értékesíthető, mindez pedig összhangban áll a 2000-2001-ben előirányzott tervvel, melyben az üzletágból való kilépést fogalmazzák meg.
Fontosabb változások a stratégiában: ¾ Megfogalmazódik az upstream/downstream egyensúly helyreállítása, ami jelen esetben a Kutatás -Termelés divízió fejlesztését jelenti. A MOL két meglévő kutatástermelésbe állási projekt folytatását, és további három megkezdését tervezi. Mindezek hatására hosszú idő óta először növekszik a nettó kőolaj-kitermelés mennyisége. ¾ Új földrajzi terjeszkedési irány (a finomításban és az értékesítésben) fogalmazódik meg: ez pedig a Balkán. ¾ A gázüzletág szabályozási környezete kedvezően alakul át, ennek ellenére három leányvállalatba szervezi ki a MOL a gázüzletággal kapcsolatos tevékenységét, teszi ezt valószínűleg az ágazat jobb jövőbeli értékesíthetősége miatt. 2004 A MOL Rt. lényegében a 2003-ban megkezdett utat folytatta, ennek oka valószínűleg a hasonlóan kedvező iparági környezet74 lehet. A növekvő árrések (főleg az Ural Blend cracknek a 40%-os növekedése) miatt a Feldolgozás és Kereskedelem divízió rekordnyereséget
74
Tehát az irányadó Brent olaj ára tovább emelkedett, immár elérve a 38,3 USD/hordó éves szintet. Az Ural és a
Brent típusú nyersolajok közötti árkülönbözet is tovább fokozódott; a 2003-as 1,8 USD/hordó értékről 2004-re 3,8 USD/hordóra nőtt a különbség. A kőolajtermékek értékesítése mindezek ellenére továbbra is nőtt.
56
könyvelhetett el. 2004-re a MOL Rt. már teljes technológiai készültséggel rendelkezett ahhoz, hogy a „savanyú” Ural típusú nyersolajból az EU-2005-ös szabványoknak megfelelő üzemanyagokat állítson elő. Ez pedig azt jelentette, hogy a fő importforrásként megjelenő Ural nyersolaj kedvező árrésének köszönhetően az iparág átlaga feletti szinten profitálhatott a szegmensben. „Az új EU–2005-ös szabvány, amely alapján az üzemanyagok kéntartalma nem haladhatja meg a 50 ppm-et (ppm – károsanyag molekulatartalom 1 millió egységre vonatkoztatva) segítette azokat a termelőket, akik már felkészültek az új környezetvédelmi feladatokra. Az európai termelők egy része, hogy megfeleljen az új előírásoknak, növelte keresletét az alacsony kéntartalmú „édes” kőolajok iránt. Ez jelentős árkülönbséget okozott a kétféle kéntartalmú nyersolaj-alapanyag között, különösen kedvező helyzetbe juttatva azokat a finomítókat, amelyek a magas kéntartalmú alapanyagból tudnak az új környezetvédelmi szabványoknak megfelelő terméket gyártani” (MOL 2004). Az ágazat sikeréhez mindenképpen hozzájárul az a tény is, hogy 2004 január 1.-től sikerült először a MOL és a Slovnaft finomítók teljes integrálását megvalósítani. A szegmens termékeinek terjedésében is fontos lépésekre került sor; a MOL Rt. többségi tulajdont szerzett a Roth Heizöle GmbH-ban. Az osztrák vállalat megszerzése elsősorban a kereskedelmi tevékenység bővítésének céljából került sor; viszonteladói csatornáit felhasználva teljes lefedettséget ért el Ausztriában. Az akvizíció részeként a MOL 20 osztrák töltőállomáshoz is hozzájutott. A kúthálózat tovább bővült; a Shell Románia megvásárlásával a MOL egy éven belül 17%-al növelte töltőállomás- piaci részesedését az országban. Az éves jelentésből kitűnik a Kutatás-termelés divízió túlsúlya. Ezt két dologra értem. Az egyik az, hogy 2004-ben megfogalmazódik, hogy ez a divízió jelentheti a jövő egyik lehetséges útját. „A MOL-csoport számára a kutatás-termelés jelentheti a további növekedés egyik lehetőségét, elsősorban a nemzetközi piacokon történő terjeszkedésen keresztül” (MOL 2004). A másik jel, ami az iparág növekvő fontosságát jelzi, az, hogy a vállalat sok futó és tervezett kutatás-termelési projektről számol be. Az előző évhez képest a földgázkitermelés 4%-al, a kőolaj-kitermelés pedig 11%-al nőtt. Mindez elég volt arra, hogy a 2002-ben megfogalmazott célokat (a kitermelt kőolajmennyiség megduplázása 2005-re) már 2004-ben sikerült teljesíteni75. A vállalat képes volt arra, hogy mindezt a növekedést a hatékonyság javítása mellett valósítsa meg; az olajkitermelés fajlagos költsége 24%-al csökkent 2003-hoz képest.
75
A 2002-es 1,3 millió tonnáról 2,8 millió tonnára nőtt 2004-ben a MOL által kitermelt kőolaj mennyisége.
57
A gázüzletágban a MOL egy újfajta kompenzációs rendszerről számol be, melynek lényege, hogy a lakossági gázárat piaci alapokra helyezik, de mértékét kétfajta forrás felhasználásával csökkentik, melyek az úgynevezett Energiagazdálkodási Célelőirányzatba kerülnek. „Az Energiagazdálkodási Célelőirányzatba, a hazai kitermelés után fizetendő bányajáradékon túl, a szabályozás változását követően, befizetésre került a közüzemi nagykereskedő által elért, a szabályozott megtérülést meghaladó árbevétel” (MOL 2004). A liberalizált piac így sem vonzó már a MOL Rt. számára; megállapodás születik a MOL Földgázellátó Rt. és a MOL Földgáztároló Rt. értékesítéséről. Az első körben az EON Ruhrgas International egy 75% mínusz egy szavazatos részesedés-csomagot szerez a két vállalatból. Felvetődik a MOL Földgázszállító Rt. értékesítése is, de ez még 2006-ban sem állt a vállalat érdekében76. Fontosabb változások a stratégiában: ¾ A Kutatás-termelés divízió egyre fontosabbá válik, ebben a szegmensben tapasztalható a legdinamikusabb növekedés, a MOL a jövő egyik iparágát látja benne. ¾ A Feldolgozás-kereskedelem divízió technológiai felkészültsége mellett képes átállni a 2005-ös szabványokra. Ennek, és egy osztrák olajipari vállalat értékesítési csatornái felhasználásának köszönhetően a MOL Ausztria felé nyit a nagykereskedelmiértékesítésben. ¾ Sikeres kilépés a gázüzletágból, a gázszállítási tevékenységet azonban egyelőre még nem tervezi értékesíteni a MOL.
76
A földgázszállítás tevékenysége a gázár-ingadozástól függetlenül termel bevételet a MOL számára, így az
üzlet kockázata minimális, viszont jól kalkulálható bevétellel lehet számolni.
58
3. Lehetséges stratégiák, fejlesztések, irányvonalak 3.1. A vizsgált évek stratégiai lépéseinek értékelése az elért eredmények ismeretében 3.1.1. Bevezető gondolatok Mindenekelőtt szeretném leszögezni, hogy következtetéseim megalapozásához saját számításaimat használtam. A számítások két adatforráson alapultak: egyrészt egy „Stratégiai áttekintés 1999-2005” c. dokumentumon, melyet a MOL sosem publikált, és mely konkrét pénzügyi és üzleti célszámokat tartalmaz, sőt a vállalat hat évre előre megjósolja egyes, számára fontos magyarországi adatok változását is. Ebben a dokumentumban megtaláljuk az összes stratégiai elképzelés konkrét számszerűsítését, ennél fogva üzleti titoknak minősül. Másik forrásomat a vállalat éves jelentései adták. Ezekben már a vállalat kötelező jelleggel bemutatja elért eredményeit, illetve említéseket tesz arra nézve, hogy mennyire, milyen mértékben sikerült teljesíteni a kitűzött célokat. Ez utóbbival nincs is semmi gond, de gondoljunk csak bele, hogy ezek a beszámolók kiknek is készülnek! Célzok itt arra, hogy az éves jelentések is egyfajta kommunikációs eszközként működnek, melyeknek célcsoportjai elsősorban a potenciális befektetők, és a mindenre érzékeny részvényárfolyamok világában egyáltalán nem mindegy, hogy mit is hoz egy részvénytársaság napvilágra (gondoljunk csak az éves jelentéseket megelőző várakozásokra, és arra, hogy ezek publikálása után milyen mértékben szokott változni egy-egy részvény árfolyama). A részvényeseket elsősorban olyan mutatók változása érdekli, mint az üzleti eredmény, vagy az egy részvényre jutó profit változása. A vállalati stratégia értékelése szempontjából nyilván ezek is fontos mutatók, de dolgozatomban elsősorban a hogyanra kerestem a választ, tehát arra a kérdésre, hogy mindazt, amit a MOL elért, milyen módon is sikerült megvalósítani, másrészt pedig arra, hogy az eredetileg kitűzött stratégiához képest miben és főleg miért tértek el. Ebben a részben tehát értékelem a stratégia megvalósítási folyamatát és megpróbálom a stratégiai tervezéstől való eltérések okait megtalálni. Saját megfigyeléseim alapján a vállalat fejlődését két szakaszra osztanám, ezek pedig a kvalitatív és a kvantitatív szakaszok. Mivel ezeket a kategóriákat önkényesen állítottam fel, ezek mindenekelőtt pontos meghatározásra szorulnak. Szeretném azonban kiemelni, hogy ez a
59
két fejlődési szakasz időben nem különül el egymástól, ha úgy tetszik, két, egymással párhuzamos folyamatról van szó. Másrészt pedig azt is szeretném hangsúlyozni, hogy ebben a fejezetben a stratégiát teljes folyamatában igyekszem vizsgálni. Az előző fejezetben már bemutattam a vállalat egyes fontosabb lépéseit és annak okait, most pedig mindezt értékelni próbálom, illetve a cselekvés okait próbálom feltérképezni, mindezt pedig „globális szemlélettel”, tehát az eseményeket egészében vizsgálva, illetve úgy, hogy dolgozatom írásának idején már némi bölcsességgel rendelkezem a tekintetben, hogy valamennyire eldönthessem, hogy némely döntés mai szemmel nézve helyes volt-e vagy sem. 3.1.2. A kvalitatív szakasz A MOL vezetése már az általam vizsgált időszak előtt felismerte, hogy működését mindenekelőtt hatékonyabbá kell tenni. Ez a törekvés érthető is, hiszen mint ahogy azt a dolgozatom elején is bemutattam, a MOL állami tulajdonban lévő vállalat volt, mely működésében nem mindig a piac törvényszerűségeit tartotta prioritásának. Ez valójában csökkent hatékonyságú működést jelentett, vagyis azt, hogy a vállalat nem használja ki rendelkezésre álló lehetőségeit. Az 1990-es évek közepétől kezdve azonban a hatékonyságjavítási intézkedések nem tűrtek további halasztást. Ennek okaként két dolgot emelnék ki: 1. A vállalat részvénytársasággá válása után aktuális teljesítménye mérhetővé vált, egyben a részvényesi érték növelése vált prioritássá. 2.
Ahogy már a 2.1.2.1. fejezetben utaltam rá, az évtizedben megindult egy egyesülési folyamat az iparágon belül. Ez a tény válaszút elé állította a MOL Rt-t: vagy ő maga terjeszkedik, vagy pedig őt kebelezik be. A vállalat az előbbi megoldást preferálta, ehhez azonban karcsú, hatékony szervezeti és működési struktúra kellett. Nagyon leegyszerűsítve a dolgot azt is mondhatnám, hogy minden hatékonyságnövelő intézkedésnek a terjeszkedés kényszere állt a hátterében. „(A vállalat) fő célkitűzése a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglévő és új piaci lehetőségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a belső hatékonysági tartalékok feltárásával, versenyképességünk további növelésével.” (MOL 2000)
60
3.1.2.1. Megállapítások a kvalitatív szakasszal kapcsolatban Igen sok mutató áll rendelkezésünkre egy vállalat eredményességének méréséhez. A számok és azok változását önmagukban nem tartom informatívnak. Ezért szeretnék minden jelentősebb nominatív változás okát megtalálni, tehát a számok mögé látni, így megmagyarázva a jelenségek okát. -A kvalitatív szakasz alapját egy újfajta szervezeti struktúra jelentette. Ennek felépítését sikerült is megvalósítani, 2004-re a MOL már „értékláncok mentén” vált szervezetté (az 1.1. fejezetben ezt próbáltam meg bemutatni!). -A kutatás-termelés hatékonyság-növekedéséhez nem férhet kétség, mint ahogy azt már a 2.3.1.3./2003 fejezetben is megemlítettem, „Az említett évben az egy hordóra vetített profit alapján a MOL volt Európában a legeredményesebb a kitermelésben, a kutatási és termelésbe állási költségek terén pedig második volt a kontinensen.” (MOL 2003) -A finomítók működésének racionalizálása megvalósult, immár mind specializálódott egy vagy több fajta kész -illetve félkész termék előállítására, melynek folyamata főleg az alapanyag-ellátottságra épül. Maga a finomítói termékszerkezet is módosul mégpedig a piaci igényeknek és a magasabb finomítói árrésnek alárendelve (2.3.1.3./2001). Mindezek hatása pedig jól látszik az eredményeken: 2002-től kezdődően a feldolgozás és kereskedelem szegmens üzleti eredménye rohamosan javul, 2005-re valójában ez a szegmens járul hozzá a legnagyobb mértékben az üzleti eredményhez (2. sz. melléklet). Véleményem szerint mindez megfelel az 1999-ben megfogalmazott céloknak, amely „az erőforrások allokálását jelentette a regionális terjeszkedés finanszírozására” (MOL 1999). A szegmens értékelésénél megemlítenék egy –véleményem szerint- nagyon fontos tényezőt; ez pedig a stratégiai tervezés időtávja. Közérthetőbben fogalmazva mindez előrelátást jelent. Előrelátást abban, hogy miként fognak módosulni a jövőben a piac igényei. A MOL ugyanis valójában már 1999-ben megkezdte a 2005-ös EUtermékminőség-előírásoknak való megfelelést. A hosszú folyamat során került a Slovnaft a MOL többségi tulajdonába, és ezután került sor vállalat történetének legnagyobb léptékű beruházására is, melynek eredményeként a szlovák finomítóban nyugat-európai színvonalú termékeket állíthattak elő a fajlagosan egyre olcsóbbá váló Ural nyersolajból. A beruházás megtérülését jól mutatja a feldolgozás és kereskedelem nyereségességének rohamos növekedése a 2002-es évtől (2. sz. melléklet). Érdekes, 61
hogy pontosan az említett év a MOL -csoport működésének a kezdetei éve is; ekkortól vált a MOL, a Slovnaft és a TVK működése integrálttá, és ekkortól beszélhetünk önálló petrolkémia üzletágról is. Úgy tűnik tehát, hogy a várakozásoknak megfelelően alakultak a mutatók. A valóság azonban még ennél is szebb: a divízió eredménye (2003-tól) mind a tervezett eredményeket (1. sz. melléklet/4.) felülmúlta, mind pedig kiugró növekedést mutatott a további években (2. sz. melléklet). -1999-ben megfogalmazta a vállalat a működési racionalizálási törekvéseit. Ha egy alkalmazott ilyen kijelentéseket hall, biztosan félteni kezdi állását, a racionalizálás tehát
mindenképpen
magával
hozza
az
elbocsátásokat
is.
Az
1999-ben
megfogalmazott célszámok is erre utalnak, 2004-re a 2000-ben valamivel 13 ezer fő feletti teljes munkaidős létszámot 11 ezer fő körülire tervezték csökkenteni (1. sz. melléklet/3.). Ezeket a célokat nem sikerült elérni, valójában 16 és 18 ezer között váltakozott a dolgozói létszám a vizsgált öt év alatt. Ebben az esetben azonban úgy látom, hogy a terv-és célszámokat nincs értelme összevetni, hiszen a MOL az adott évben saját munkavállalóként számolja el a korábbi
TVK, Slovnaft és INA
dolgozókat (akik az akvizíciók után a MOL -hoz kerültek), így annak ellenére nőtt a munkavállalók létszáma, hogy a MOL elbocsátásokat eszközölt.77 Összegezve tehát az általam kitalált kvalitatív szakaszt mindenképpen sikeresnek értékelem. Azonban a siker és a kudarc elkülönítése ebben az esetben nagyon is nehéz. Először is azt szeretném tisztázni, hogy mivel is mértem a szakasz teljesítményét. Nyilvánvaló, hogy erre nincs szubjektív mérőszám, tehát önkényesen kell az általam fontosnak ítélt mutatókat kiválasztani. Kudarcnak lehetne tekinteni azt, hogy sok kitűzött célszámot nem sikerült teljesíteni. Az EBITDA, az üzleti eredmény és az eladósodottság mutatói 2004-ig nem érték el a tervezettet, a nettó árbevétel pedig 2003-ban haladta meg az 1999-ben megírt célszámokat (1. sz. melléklet/3.). Mindezeket három dolog miatt nem tekintem kudarcnak: 77
A MOL említi az 1999-ben megfogalmazott stratégiai áttekintésében, hogy “A divíziók létszámai tartalmazzák a
tevékenységekhez kapcsolódó 50%-nál nagyobb tulajdoni hányadú érdekeltségek teljes létszámát (MOL 1999), de ebben a tervben még nyoma sincs a Slovnaft 94% feletti tulajdonrész-akvizíciónak, illetve az INA-invesztíciónak. Mindezek miatt sem tartom az említett számokat összevethetőnek.
62
1, A működési környezetben beállt változások nem szerepeltek az 1999-es tervekben, sem az iparági, sem pedig a makrogazdasági adatok nem a tervezettek szerint alakultak (1. sz. melléklet/1. és 2.). A vártnál jóval erősebb forint78, a negatívba forduló földgáz értékesítési árrések, és a tervezettnél kisebb mértékű hazai GDP-növekedés mind rontottak a vállalat működési eredményén. 2, A MOL üzleti és pénzügyi eredményei79 2003-tól, illetve 2004-től jóval a kitűzött célok felett teljesítettek, a 2005-re tervezett eredmények80 pedig szintén a kimagasló növekedési periódus folytatását vetítik előre. 2005-re az üzleti eredmény (minden valószínűség szerint) az irányzott alapváltozat dupláját éri el, ez a tény pedig mindenképpen a vállalat sikerességét jelzi. Mindezek hátterében pedig nem egy pillanatnyi fellángolás áll, hanem mindaz a fejlesztés és beruházás eredménye, melyeket a második fejezetben bemutattam. Értékelésem szerint a 2003-tól kezdődően bővülő CAPEX –értékek is igazolják mindezt. A 2003-as évben a CAPEX a tervezett duplájára rúgott, mindez pedig az előző évek (2000-2002) alulteljesítése mellett. Azt is mondhatnám, hogy a vállalat a viszonylagos sikertelensége és eredménytelensége ellenére mert bízni a jövőben és mert nagy összegeket beruházni. Mindennek a bekezdés elején említett eredményesség lett a gyümölcse, tehát az elért eredmények tudatában ma már kijelenthetjük, hogy a vállalat kedvező beruházási döntéseket hozott. 3, Az eladósodottság úgy tűnik, hogy csak az említett beruházások miatt volt a tervezett szintek felett. Maga a vállalat is magasabb mutatókkal számol egy növekedési szcenárióban, tehát produktív hitelt feltételez. Ez egybevág saját teóriámmal, mely szerint egy egészséges növekedési fázishoz szükséges magasabb eladósodottsági (előzetes) fázist láthatunk. Az egészséges növekedés remek bizonyítéka pedig, hogy az eredményesség javulása mellett rohamosan csökkent az eladósodottság rátája is (1.sz melléklet/3.).
78
A MOL ugyanis a célszámokat USD -ban adta meg, így a vártnál 33,2%-al (2004) erősebb forint jelentősen
rontott a valós adatokon. 79
Itt az üzleti eredményre, az EBITDA -ra, a nettó árbevételre és az eladósodottságra gondolok.
80
Amelyeket relevánsnak ítéltem meg, hiszen dolgozatom írása idején 2005 mind a négy negyedéves adatai
rendelkezésemre álltak.
63
3.1.3. A kvantitatív szakasz A MOL saját minőségi fejlesztésén túl (és azzal párhuzamosan) megkezdte tevékenysége mennyiségi bővítését, mindezt pedig a növekedés kényszere indokolta. „Az organikus fejlődés – bár módosíthat a fenti hangsúlyokon [a portfolió–összetétel módosításán- (a szerző saját beszúrása)] – s stratégiai időtávon sem hozhat igazi áttörést az üzleti és a földrajzi diverzifikációban, sőt tevékenységünket az átmenetileg kockázatosabb piacok
irányába
tolja
el.
Ennek
megfelelően
a
növekedéshez
szükség
van
a
vállalatfelvásárlásokkal és egyesülésekkel kapcsolatos elképzelések részletes áttekintésére és elemzésére” (MOL 1999). „A vállalat felismerte, hogy csupán organikus növekedéssel nem tudja a részvényesek elvárásait teljesíteni és azt, hogy az EU-csatlakozásra váró Közép-Európai országokban meghatározó legyen az állami beavatkozás. A regionális konszolidáció értékteremtő lehetőséget és a „first mover advantage” lehetőségét nyújtotta.” (Hernádi Zsolt, interjú) A fenti két idézet érthetően bemutatja, hogy a MOL miért is kezdett el terjeszkedni: egyszerűen rá volt kényszerítve. Mint ahogy az előző fejezetben már említettem, minden, a vállalat működésének javítására való törekvés hátterében a növekedés kényszere állt. Sajnos számokkal nem tudom alátámasztani, de vállalati konzulensem és több, a MOL-nál dolgozó stratégiatervező szerint „a költséghatékonyság növekedésének következtében egyre jellemzőbbek lettek a fúziók, amelyek átterjedtek a közepes és kis cégekre is”. (MOL [1999a]) A növekedés kényszerének hátterében a minél kedvezőbb költséghatékonyság elérése állt. Ennek egyik legfőbb oka a piacnyitás elkerülhetetlen kényszere81 volt. Az EUcsatlakozással járó piacnyitást követően a vállalat látványosan depressziós időszakot prognosztizál. (1. sz. melléklet/4.) Az előrejelzések tudatában kijelenthetem, hogy a Slovnaft akvizíció egyfajta előremenekülés volt.
81
Mely a MOL szerint 2003-ra valósul meg, hiszen 1999-ben még erre a dátumra datálták Magyarország EU-
tagságának kezdetét. „A piacok liberalizálásával nő a verseny és csökkennek az árak, ez a hatás az EU-hoz való csatlakozással (2003) nálunk is megjelenik, de érvényesül az árfelszabadítás hatása is. Az iparág hajtóereje a költséghatékonyság növelése, mely óriás fúziókhoz vezetett és átterjed a közepes és kis cégekre is.” (MOL 1999)
64
3.1.3.1. Megállapítások a kvantitatív szakasszal kapcsolatban
3.1.3.1.1. A finomítói akvizíciók motivációi A terjeszkedés motivációinak megértéséhez először is tisztáznom kell az iparágon belüli regionális terjeszkedési lehetőségek természetét. -A töltőállomás-üzemeltetés úgynevezett finomítói rádiuszok mentén történik. (3. sz. melléklet) Ez azt jelenti, hogy egy adott töltőállomásnak egy finomítóhoz képest egy bizonyos távolságon belül kell lennie, máskülönben nem lehet az állomás logisztikai feladatait profitábilisan ellátni. Mindebből az következik, hogy a töltőállomás-hálózat bővítésének (egy bizonyos távolság felett) előfeltétele a finomító akvizíció. A MOL által megcélzott kiskereskedelmi piacok (Cseh-és Lengyelország, majd Ausztria és Szlovénia) gyakorlatilag telítettek voltak, tehát nem lett volna értelme egy teljesen új kúthálózat beindításának. -A finomítói árrések folyamatos növekedését már bemutattam a 2. fejezetben, ehhez még annyit szeretnék hozzátenni, hogy a vállalat saját megfogalmazása szerint „a finomítás stabil fejőstehénnek bizonyul(t) a kedvező gazdálkodási környezetben.”(MOL [2002b]) -A petrolkémia szegmens átlagon felüli bővülése is bizonyosan szerepet játszik a finomítói tevékenység bővítésére vonatkozó döntésben.
3.1.2.1.2. A kutatás-termelés tevékenység bővítésének motivációi A MOL már 1999-ben megfogalmazta, hogy a jövőben „az integrált olajvállalatok a kutatás-termelésbe, ill. a vegyiparba csoportosítják át a tőkéjüket a nagyobb megtérülésre számítva.” A kutatás-termelésbe való átcsoportosítás pedig annál megtérülőbb, minél magasabb a nyersolaj világpiaci ára. A vállalat eddigi eredményeit megvizsgálva azonban nem látom megalapozottnak ezt a feltételezést (2. sz. melléklet/2.), hiszen itt jól látszik, hogy
65
feldolgozás és kereskedelem legalább olyan megtérülő, mint a kutatás-termelés, a petrolkémia pedig csak 2005-ben kezdett nyereségessé válni. Mindezek ellenére hajlok arra, hogy a kutatás-termelés divízió jelentheti a jövőt a vállalat számára. Ennek pedig két oka van: -Először is, semmi nem utal arra, hogy a nyersolaj világpiaci ára tartósan csökkenne a jövőben (ld. 2.1.1. fejezet). Egy bizonyos árszint felett elképzelhetőnek tartom, hogy a kutatás-termelésbe való invesztíció jövedelmezőbb lehet. -Másrészt pedig minden jel arra utal, hogy a vállalat valójában ebben látja a jövőt; a 2006-2010-es stratégia tervében is ezt hangsúlyozza, illetve a vállalatnál tevékenykedő stratégia tervezők is kivétel nélkül erről akartak meggyőzni. -A legmeggyőzőbb érv talán mégis az, hogy a legújabb stratégiában nem szerepel finomítói akvizíció egészen 2010-ig. Ezek szerint a MOL minden erőforrását a kutatás-termelésbe tervez invesztálni. Ezek alapján a finomítói tevékenység bővítését stratégiai időtávon belül lezártnak tekintem.
3.1.3.2. A kvantitatív szakasz értékelése Mint ahogy a kvalitatív szakasz esetében, úgy itt sem vonhatta ki magát a vállalat a környezeti hatások alól. Környezeti hatás alatt itt a politikai tényezőket értem. A politikai tényezőket két nagy csoportra osztanám: az egyik a privatizáció kérdése, a másik pedig a politikai stabilitás illetve instabilitás mikéntje. 3.1.3.2.1. Feldolgozás és kereskedelem A vállalat eredeti célkitűzése szerint az akvizíciók fő piaca Cseh-és Lengyelország lett volna. Az említett országokban azonban „a vártnál lassabban haladt a privatizáció folyamata” (MOL 1999), így a beruházások célországa az első körben Szlovákia lett.82 A Slovnaft-akvizíciót látványos sikernek értékelem, mert:
82
Ez a döntés egy egyedi lehetőség hatására született: „Az alacsony kőolajár következtében azonban gondjai
támadtak, nem tudta kivitelezőit fizetni, illetve kőolajbeszerzései finanszírozása is veszélybe került. Ebben a helyzetben a társaságot tulajdonló Slovintegra és Slovbena befektetői csoport a társaság eladása mellett döntött.” (MOL 1999)
66
-2002 kivételével83 dinamikusan nőtt a feldolgozás és kereskedelem szegmens eredménye (2. sz. melléklet/1.).
450% feletti növekedést84 aligha lehetett volna
végrehajtani új kapacitások bevonása nélkül. Mindehhez kellett továbbá a 2. fejezetben bemutatott iparági integrációs folyamat sikere is, mely során a TVK –val együttműködve sikerült a teljes finomítói értéklánc működtetését megvalósítani. -A siker további indikátora az a fajta „előrelátó tervezés”, amit a 3.1.2.1. fejezetben már bemutattam. Az átgondolt hosszú távú beruházás mellett még a globális tényezők is kedveztek a szegmensnek, a fő finomító nyersanyagforrásának számító Ural nyersolajat egyre növekvő marginnal lehetett feldolgozni a bemutatott évek során. -A petrolkémia szegmens kiépítése is ezzel az akvizícióval vált lehetővé. A szegmensben rejlő (jövőbeli) lehetőségeket a vállalat szinte minden éves jelentésében hangsúlyozza, azonban a tapasztalt viszonylagos ár rugalmatlansága85 miatt eddig még nem produkált kiemelkedő eredményeket. (2. sz. melléklet) -Az akvizíció során töltőállomás-hálózat is került a MOL tulajdonába, melyet a tapasztalatok szerint egyre profitábilisabban lehet üzemeltetni. A zöldmezős beruházások sorába illett a TVK-ban elindított fejlesztési program, amely a termelőkapacitás megduplázását eredményezte 2004 végére. A TVK néhány üzemének működési engedélye 2008-ra lejárt volna, így a beruházás nélkül a tiszaújvárosi vegyipar jövője vált volna bizonytalanná. Az eredeti tervekhez képest két évvel később, 2002-ben a MOL-vezetés által elindított 430 millió euróra tervezett beruházási program az elmúlt tizenöt év legnagyobb hazai ipari beruházása volt. A beruházással elérni kívánt fellendülés azonban még 2005-ben sem mutatkozott, így a beruházás gazdasági visszaigazolására még várni kell.
83
Ebben az évben ugyanis egy rövid lefolyású nemzetközi gazdasági recesszió éreztette hatását. Ennek
eredményeként a folyamatosan magasan lévő készletek mellett stagnált a kőolajipari termékek fogyasztása. 84
A feldolgozás és kereskedelem szegmens üzleti eredmény-növekedése 1999 és 2005 között.
85
A szegmens ugyanis csak erősen korlátozottan tudja növekvő input-árait a fogyasztókra hárítani. Ennek oka (a
vállalati szakemberek szerint) az, hogy a MOL félkész termékeket állít elő a szegmensben, ezeknek pedig fix vevő- és szállítói köre van, tehát a piaci hatások itt csak korlátozottan érvényesülnek. Főiskolai tanulmányaim alatt ezt a fajta piacot neveztük oligopol piacnak.
67
3.1.3.2.2. Kutatás-termelés A külföldi kutatás-termelési tevékenység erősítésének motiváló tényezőinek a hazai készletek rohamos csökkenését86, a vállalat növekedési igényét, továbbá a feltételezett, az olajár-növekedéssel párhuzamosan növekedő szegmensbeli profitlehetőségeket tartom. Negatívumként értékelem a külföldi kutatás-termelési tevékenységgel kapcsolatos döntéseket övező bizonytalanságot és határozatlanságot. Mindezek hátterében az olajáringadozások állnak, mivel egy kockázatos külföldi kutatás-termelési projekt beindítása mindig csak egy adott olajárszint felett lehet rentábilis. Mindezek miatt érthető a vezetőség bizonytalansága (a 2. fejezetben bemutatott egymásnak ellentmondó külföldi kutatástermelési döntések alapján). A kockázatok kézben tartására bevezetett, a nagy orosz olajipari cégekkel való együttműködési PSA (termelés-megosztási) szerződéseket csak ideiglenes megoldásnak látom, tekintetbe véve a vállalat 2006-2010-es stratégiai célkitűzéseit, melyekben ismét önálló külföldi kutatás-termelési projektek beindítását tervezi.87 [Fontosnak tartom kutatás-termelés tevékenység megértéséhez két kategória bevezetését. Azért csak most (dolgozatom végén) teszek ezekről a kategóriákról említést, mert ez a fajta felosztás sehol sem szerepel, létét valójában üzleti titokként kezeli a MOL. Ennek megfelelően a stratégiatervezés és értékelés nem is tesz említést róluk. A két kategória a következőképpen néz ki: 1, Olyan kitermelő tevékenység, amelynek termékei a MOL finomítóiban kerülnek feldolgozásra. 2, Olyan kitermelő tevékenység, amelynek termékei a MOL finomítóiban soha sem kerülnek feldolgozásra. Ezeket a nyersanyagokat a vállalat a kitermelés helyén finomítja, vagy pedig egyszerűen eladja és hasznot realizál. Belső, nem hivatalos vállalati források szerint az 2. kategóriában leírt tevékenység arányaiban sokkal jövedelmezőbb, az olajár emelkedésével ez a jövedelmezőség pedig csak nőhet. A vállalat jövőképében tehát ennek a tevékenységnek a bővítése jelenik meg prioritásként. Sajnos mindez alátámasztására nem találtam hivatalos forrást, így a tevékenység elemzését kockázatosnak ítéltem, és elálltam tőle.]
A külföldi kutatás-termelési tevékenységgel kapcsolatos határozatlanságot azért tartom negatívumnak, mert ez igen kockázatos lehet a befektetői bizalom megtartásában. 86
Lásd: 4. sz. melléklet
87
Lásd: Strategy 2006-2010
68
A divízióban (és egyúttal az egész vállalat jövőjében) rejlő legnagyobb kockázatot abban látom, hogy a „sikeres készletvásárlási akcióra azonban a magas olajár-környezet miatt egyelőre úgy tűnik, még várni kell.” (MOL 2004) Ez azt is jelentheti, hogy a MOL -nak új fronton kell harcot nyitnia: ez pedig a kőolaj-és földgázmezők megszerzéséért vívott csata88. 3.1.3.2.3. Gázüzletág Ebben a szegmensben figyelhettük meg a legnagyobb változásokat, a legjelentősebb eltéréseket az eredetileg kitűzött célokhoz képest. 1999-ben a célok a következők voltak: „A gáz és energia az olajüzletnél gyorsabb növekedése miatt attraktív üzlet,” és „A gázüzletben a meglévő nagykereskedelmi és szállítási, tárolási piaci pozícióink megtartása a fő cél, miközben racionalizáljuk kiskereskedelmi portfoliónkat. Az energetikai diverzifikáció során elsősorban a termelés és a kereskedelem irányába kívánunk előre integrálódni.” (MOL 1999) Mindez két évvel később a következőkre módosult: „A MOL Igazgatósága 2001 márciusában alapos elemzés után a gázüzletből való kilépés mellett döntött, hogy az olajipari alaptevékenység régióban adódó lehetőségeire összpontosítson.” (MOL 2001) Minden jel arra mutat, hogy a MOL a gázüzletág jövőjét kizárólag a tranzittevékenység fejlesztésében látja. Mint ahogy már a 2. fejezetben is megemlítettem, a vállalat stratégiai megállapodást kötött a gáztároló- és ellátó tevékenység értékesítésére. Ez a folyamat éppen dolgozatom írásának napjaiban ér végére: „2006 március 31-ével az EU versenyhatóságának döntése értelmében az E.ON Ruhrgas International mind a MOL Földgáztároló Rt-ben, mind a MOL Földgázellátó Rt.-ben 100%-os tulajdont szerez.” (MOL 2005) A bemutatott fordulatot a következőként értékelem: -Egyrészt igen komoly pozitívum, hogy a vállalat méretei, az eddig az üzletágba történt befektetések és eredeti elképzelései ellenére ilyen gyorsan volt képes váltani, tehát értékelendően rugalmasan reagált a piaci viszonyokra. -Másrészt negatívum, hogy az 1999-ben született tervszámok ilyen pontatlanok lehetnek (1.sz. melléklet/4.). Befektetői szemmel nézve ez komoly elemzési/tervezési
88
A növekvő olajárakkal ugyanis párhuzamosan bővül a gazdaságosan kitermelhető mezők száma, mindezek
hatására a piacon is egyre több résztvevőt, tehát szorosabb versenyt feltételezek.
69
hibákra hívhatja fel a figyelmet, illetve komoly kockázati tényezőként jelenik meg a MOL gázszolgáltatói kötelezettsége (2. fejezet/2001). A stratégia megvalósításának összefoglaló értékelése Pozitívumok
Negatívumok
Működési
A leginkább értékelendő talán az, hogy a
A legnagyobb negatívum a túlzott input
környezet
MOL
rugalmasnak
oldali függés. Az olajár-változások sok évben
bizonyult, környezetét mindig szemmel
determinálták a vállalat eredményeit, mely
tartva
működésében képes
változásokat
igen
volt is
nagy
horderejű
folyamatban a MOL csak passzív résztvevő
eszközölni
-stratégiai
lehetett;
időtávon belül
globális
jelentéktelen
ugyanis
mércével a
mérve
nyersanyagárak
befolyásolására.
Növekedés
Kiugró, minden várakozást ténylegesen
A
2003
előtti
felülmúló növekedés 2003-2004-től.
teljesítménye
időszakban
elmaradt
a
a
vállalat
várttól,
de
mindennek a vállalat hatáskörén kívül eső okai voltak.
Előrejelzések A fontos beruházási és akvizíciós tervek Mind a makrogazdasági, mind pedig az pontossága
nagyrészt megvalósultak.
iparági előrejelzések sokszor 50% feletti eltérést mutattak a tervezettekhez képest. 1997-es nézet szerint Magyarország 2003ban vált volna az EU tagjává, a MOL ennek pedig
komoly
piacnyitás
szerepet miatti
tulajdonított
(a
visszaeséseket
feltételezve).
11. ábra
70
Forrás: saját szerkesztés, összeállítás
3.2. Összegzés, értékelés Dolgozatommal remélem sikerült átfogó képet adnom a MOL működéséről és annak irányvonalairól, lehetőségeiről, kihívásairól és arról a folyamatról, ahogy a gyorsan változó világhoz alkalmazkodott. Összefoglalva tehát egy sikeres vállalat képét látom magam előtt. Különösen szimpatikus, hogy a sikerhez nem tudnék negatívumokat kapcsolni, sőt épp ellenkezőleg, a MOL sikereiben véleményem szerint bátorsága, rugalmassága ébersége és előrelátása járult hozzá a legnagyobb mértékben. Az a bátorság, mellyel első magyar olajválallatként külföldi piacra lépett, az a rugalmasság, mellyel méretei ellenére szinte azonnal reagált a környezeti változásokra, az az éberség, mellyel felismerte az egyedülálló regionális akvizíciós lehetőségeket, és az a fajta előrelátás, mellyel nemzetgazdasági szinten is jelentős összegű beruházásokat eszközölt. Könnyű lenne azt mondani, hogy mindez a magas olajáraknak köszönhető. Kétségtelen, hogy voltak évek, melyek eredményeihez ez a mutató is jelentősen hozzájárult, de mint ahogy bemutattam, ez az árváltozás éppúgy jelenthetett hátrányt is, olykor súlyos veszteségeket okozva a vállalatnak. Meglátásaim alapján a tervezés nagysága éppen abban rejlik, hogy a vállalat az elengedhetetlen racionalizálási és hatékonyság-növelési intézkedések mellett tett még valamit, ami kulcsfontosságúvá vált jövőjére nézve. Ez a valami pedig az ambiciózus növekedési tervek párosítása egy olyan fajta önkritikussággal, melyben az üzleti környezethez való alkalmazkodást a tervekhez való ragaszkodás prioritása fölé helyezték. Dolgozatom írásának idején a MOL Csoport már megjelentette legújabb, 2010-ig szóló stratégiáját. Mindezt nem célom felülbírálni, hiszen magam sem tudnám hatékonyabban, jobban, pontosabban, tehát előrelátóbban a hatalmas vállalatcsoport jövőjét megtervezni, mint a régóta a vállalatnál dolgozó stratégia-tervező szakembergárda. Az elmúlt évek hibáit a fenti 30 oldalban bemutattam, elemeztem, de nyilván megtették ezt az említett szakemberek is. Az új stratégia bemutatása sem célom, hiszen az bárki számára hozzáférhető. Értékelni pedig nem tudom, hiszen dolgozatom írásakor az irányzott időtávra nézve egyetlen valós eredmény sem hozzáférhető.89
89
Ez azt jelenti, hogy a MOL még nem jelentette meg a 2006-os első negyedéves gyorsjelentését.
71
Mindaz, amit tehetek, néhány kiegészítő megjegyzés hozzáadása. -A vállalat stratégiáiban említést sem tesz az energiaforrások esetleges kimerüléséről. Az évtized végéig szóló tervezésből ezt nagyon is hiányoltam. Javasolnék valamilyen fenntarthatósági jövőkép megfogalmazását, melyben: -A MOL alternatív energiaforrásokból is álló portfoliót működtetne, -illetve tőkéjét fokozatosan más iparba vagy iparágba csoportosítaná át. -A közeljövő legnagyobb haszonnal kecsegtető üzlete a külföldi nyersolaj-kitermelés. Ennek a feltételezésnek helytállósága nem is vitás, azonban itt sem látunk terveket arra nézve, hogy mindez a tevékenység meddig folytatódhat a természeti erőforrások keretein belül. -Az előrejelzések szerint a földgáz-készletek jóval tovább fognak kitartani, mint a kőolajkészletek. Talán érdemes lenne a most már liberalizált gázpiacra mint jövőbeli jövedelemforrásra tekinteni, beruházásokat eszközölni a gázkereskedelem fejlesztésére. -A MOL számára a további finomítói kapacitásbővítést hasznosnak tartanám a következők miatt: -A vizsgált hat év tapasztalatai alapján a finomítói árrések a nyersolaj árával együtt növekednek. Mivel az elemzők további olajár-növekedést prognosztizálnak, a finomítás is egyre jövedelmezőbb lehet. -A finomítás bővítésével olyan piacokon lehetne töltőállomás-hálózatot nyitni vagy fejleszteni, melyek még nem túltelítettek. Mindez új földrajzi terjeszkedési irányt feltételez. A regionális tényezőket mérlegelve ennek elsődleges célterülete a Balkán lehetne. -A finomítás által termelt profitot felhasználva fent lehetne tartani egy magasabb fokú likviditási szintet, mindezt azzal a céllal, hogy a vállalat tőkéjét az iparágban kínálkozó, magasabb jövedelmezőséggel kecsegtető üzletekbe lehessen invesztálni (pl.: külföldi kutatás-termelés). Reményeim szerint javaslataimat egyszer viszontláthatom a MOL stratégiai terveiben, vagy éves jelentéseiben. Másrészt bízom a MOL folytatódó sikerében, mellyel munkát ad az embereknek, pénzt a nemzetgazdaságnak, és nemzetközi sikereivel pozitív hírnevet hazánknak. 72
Melléklet 1.90 Irányzott és valós üzleti adatok 1.Premisszaként használt makrogazdasági adatok Mutató megnevezése
2000 Irányzott
Menny.
Hazai GDP alakulása
%
Termelői árindex
%
4,5
HUF/USD középárfolyam
2001 Irányzott
Valós 5,2
4,5
2002 Irányzott
Valós 2,8
2003 Irányzott
Valós
5
3,5
2004 Irányzott
Valós
5
3
5
Valós 4
7
11,6
6
5,2
5
-1,8
5
2,4
4,5
3,5
257
282,3
258,7
286,5
262,1
258
265,5
224,4
270,4
202,6
2. Premisszaként használt iparági adatok Mutató megnevezése
2000 Irányzott
Menny.
Valós
2001 Irányzott
Valós
2002 Irányzott
2003 Irányzott
Valós
2004 Irányzott
Valós
Valós
Kőolajár (Brent)
USD/bbl
17
28,4
17,4
24,4
17,9
25
18,4
28,8
18,9
38,3
Földgáz átlagos importár
USD/em3
93,3
120,4
86,1
136,6
88,9
108,5
92
142,6
95,1
148,1
Földgáz értékesítési árrése
USD/em4
13,6
-46
14,3
-48,9
14,9
1,93
16,2
-8,91
22,6
41,95
3. Megcélzott pénzügyi és üzleti mutatók (alap-illetve növekedési változat) Mutató megnevezése
Menny.
2000 Irányzott- IrányzottN A 556
Valós
IrányzottA
360,3
672,2
4300,4 3632,3
4207,9
2001 IrányzottN
Valós
737
251,7
865,1
4785,9 3857,2
4207,9
IrányzottA
2002 IrányzottN
2003 Irányzott- IrányzottA N
Valós
962,4
499,2
933,4
4952,5 4494,9
5042,4
Valós
2005 (előrejelzés) Irányzott- IrányzottA N Valós
EBITDA
M USD
493,6
Nettó árbevétel
M USD
3776,7
Üzleti eredmény
M USD
303
365,3
148,8
449,1
514,3
-32,1
578,7
665,8
221,7
619,6
813,8
370,3
759
999,4
1232
774,8
971,4 1529,8
CAPEX
M USD
519,4
838,6
680,2
477,6
715
252,2
675,5
855,4
347,4
810,5
984,6 1636,9
1013,7
1224,1
1256
984,7
1158 1183,3
ROACE
%
15
16,2
8,2
19,6
18,4
-0,5
23,4
21
9,3
23,7
11
27,5
28,8
23,2
28,2
28,7
27,7
Eladósodottság
%
38,4
46
39,4
45
30,9
31
30,5
34,2
29,8
24,4
29,3
36,7
23,4
Teljes munkaidős létszám
fő
13393
18016
11793
17509
11760
16268
11332
15932
11286
16460
11152
13916
14660
16657
14557
14524
1186,1
Valós
2004 Irányzott- IrányzottA N
795,5
1138,3
1440,5
1768
1222,2
1379
2133
5868,3 6702,3
5085,2
6028,6 9653,5
5618,7
6482,9
12252
24
14096
14050
4. Divíziók üzleti eredménye, változás az előző évhez képest (%), bázis év=1999 Divízió Kutatás-Termelés Feldolgozás és Kereskedelem Földgáz
90
Menny. % % %
2000 Irányzott Valós 114 318 8,1 128,3 -166 -1060
2001 Irányzott Valós 23,7 -29,6 13,3 -17,3 170 4,4
2002 Irányzott Valós 30 -23,5 15,3 -46,1 -8 66
2003 Irányzott Valós -25,6 -15,8 -31 82 -6,4 2161
Források: MOL [1999a]: Stratégiai áttekintés 1999 - 2005. Vállalati belső anyag és MOL éves jelentések 1999-2004
73
2004 Irányzott Valós 18,06 24,6 3,8 136,2 21,6 575
Melléklet 2.91 Üzleti eredmény szegmensenként
Üzleti eredmény szegmensenként Petrolkémia
2005 2004
Földgáz
2003 2002
Feldolgozás és kereskedelem
2001
Kutatás-termelés
2000 1999
Üzleti eredmény -150
-100
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
Mrd Ft
A divíziók üzleti eredményességének viszonya az egyes CAPEX-értékekhez 1999 Divízió
Menny.
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
Beruházás
Divízió
költsége
eredménye
költsége
eredménye
költsége
eredménye
költsége
eredménye
költsége
eredménye
költsége
eredménye
költsége
eredménye
Kutatás-Termelés
Mrd Ft
54,1
40,3
40,2
95,4
23,5
67,2
26,3
51
58,5
43,494
31,1
54,2
34,4
105,3
Feldolgozás és Kereskedelem
Mrd Ft
32,6
32,5
23,4
86,3
22,2
70,2
22
37,8
77,4
67,634
78,9
158,9
92,3
178,4
Földgáz
Mrd Ft
-
-
15,4
-117,5
5,6
-120,7
8,9
-81
11
7,527
14,6
15,9
0
-5,1
Petrolkémia
Mrd Ft
-
-
6,7
4,9
21,9
-1,5
64,6
1,287
57,5
18,9
11,1
19,1
91
-
-
Források: MOL [1999a]: Stratégiai áttekintés 1999 - 2005. Vállalati belső anyag és MOL éves jelentések 1999-2004
74
Melléklet 3.92 A MOL -Csoport és versenytársai a régióban MOL-csoport – „három tenger” OMV – „Duna völgy” PKN Orlen – nyugati terjeszkedés (Német és Csehország) Lukoil – balkáni terjeszkedés Lotos – dél -lengyelországi terjeszkedés
92
Forrás: MOL [1999c]: MOL stratégia – roadshow prezentáció, november. Vállalati anyag.
75
Melléklet 4. A globális olajár- változások okai a vizsgált időszakban
50 69
Nominál USD/Barrel
40
24
23 21 20 18
30
25 27 22 19 26 28
17
8 9
2930
32 34
43
31 41
37
10 2
4 3
47
45
6
12
53
13
38
7
64
54 58
50
66
42 39
4649
63
62
55
5 10
51
48
61
35
15
11
52
44 36
16
60
59
33
14
20
68 65 67
58
40
56
57
1 0 1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
A "Saudi Light" típ.olaj hivatalos ára
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
Az import nyersolaj finomítói vételára
76
2000
2002
2004 Forrás: EIA
Az olajár változások főbb okai 1999 és 2004 között93 56. A globális olajtermelés napi mennyisége 2,25 millió barrellel nőtt 1997 folyamán. 57. Az olajárak folytatódó zuhanása. Az ok, hogy Irak növekvő olajkitermelése egybeesett az ázsiai gazdasági válsággal, mely során Ázsiában stagnált a kőolaj iránti kereslet. 58. 1998 márciusa óta harmadszor korlátozza az OPEC a kitermelési kvótát. 59. Az olajárak megháromszorozódnak 1999 januárja és 2000 szeptembere között. Az okok: erős globális kereslet, OPEC korlátozások, és egyéb faktorok, mint az időjárás és az alacsony készletszintek. 61. Az olajárak a gyenge kereslet (főleg az USA gazdasági recessziója miatti) és az OPEC túltermelése miatt zuhanni kezdenek.. 62. Az olajárak élesedő zuhanása főleg a 2001 szeptember 11. okozta gazdasági depresszió miatt. 63. Az OPEC kitermelés-korlátozása, a venezuelai sztrájk, és a növekvő közel-keleti feszültség Január és Június között szignifikáns árnövekedést eredményez. 66. 2003 Március 19., katonai támadás Irak ellen. Az olajmezők a vártnál kisebb számban esnek ki a termelésből, az árak tehát esnek. 67.-68. Az OPEC az időszakban össz. 6%-al növeli kitermelési kvótáját a magas árak miatt. 69. Az „Ivan” nevű hurrikán tartós károkat okoz a Mexikói-öböl energia -infrastruktúrájában, mely megszakítja az USA felé irányuló olaj-és gázszállítást. 70. A folytatódó zavarok Irak és Nigéria kitermelésében, és az egyre erősödő globális energiaigény 2005 első és második negyedévében tovább növeli az árakat. 93
Forrás: EIA
77
Melléklet 5. DEFINÍCIÓK94 OLAJIPARI KIFEJEZÉSEK Átlagos termelési költség Magában foglalja a kőolaj és földgáz kitermelésének, összegyűjtésének és előkészítésének költségeit. Barrel (hordó) A kőolajiparban használt angolszász mértékegység, egy tonna kőolaj hozzávetőleg egyenlő 7,3 barrellel. Bányajáradék A nemzetközi gyakorlat és a Bányatörvény előírásai szerint a Magyar Állam a Magyarországon kitermelt kőolaj és földgáz legnagyobb része után bányajáradék fizetését írja elő. Ennek mértéke 1998. január 1. óta 12%, kivéve az 1998 előtt termelésbe állított mezőkről származó földgáztermelés után fizetett többletbánya-járadékot (lásd A vezetés beszámolója és elemzése a pénzügyi helyzetről, valamint a működés eredményeiről). Bizonyított készlet Az a becsült kőolaj-, földgáz- és cseppfolyós gáztermék-mennyiség, amely a geológiai és mérnöki adatok szerint nagy biztonsággal (több mint 90 százalék) gazdaságosan kinyerhető a már ismert tárolókból, a fennálló gazdasági és üzemelési feltételek mellett. Brent típusú kőolaj Északi-tengeri kőolajok keveréke, amelynek jegyzésára irányadónak tekintett a nemzetközi kőolajpiacon. Downstream, DS Feldolgozás és Kereskedelem szegmens. Franchise-rendszerben működtetett MOL-töltőállomás MOL-logóval és termékkínálattal működtetett, de nem MOL tulajdonú töltőállomás. Készlet A kőolaj, kondenzátum, földgáz és más alkotórészek azon becsült térfogata, amelyről föltételezzük, hogy ismert kitermelési módszerrel kereskedelmi méretekben kinyerhető egy ismert fölhalmozódásból egy adott időpontot követően az aktuális gazdasági körülmények között érvényes állami szabályozás mellett. Maradékfeldolgozási projekt Célja a kőolajfinomítás során keletkező termékek (fűtőolaj) könnyebb, értékesebb termékekké (fehéráruvá) történő átalakítása.
94
Forrás: MOL eves jelentés 2004
78
Nettó termelés A szénhidrogénmezőkből származó összes kőolaj és földgáz mennyisége a bányajáradék levonása után. Russian export blend API-sûrûség: 32,5, kéntartalom 1,25%, orosz kőolajok keveréke, amelyek jegyzésárai irányadóként szolgálnak a nemzetközi kőolajpiacokon. Upstream Kutatás–termelés szegmens
PÉNZÜGYI KIFEJEZÉSEK Átlagos lekötött tőkearányos megtérülés (ROACE) Üzleti eredmény osztva a felhasznált átlagos tőkével [összes eszköz-(befektetett pénzügyi eszközök+befejezetlen beruházás állománya+pénzeszközök és értékpapírok+rövid lejáratú kötelezettségek)+rövid lejáratú hitelek]. CAPEX Anyagi javak vásárlására vagy fejlesztésére fordított összeg EBITDA Üzleti eredmény és az értékcsökkenés összege. Eladósodottság A nettó hitel és a nettó hitel, plusz saját tőke, plusz a külső tulajdonokra eső részesedés hányadosa. Részvényesi hozam A részvények árfolyamváltozásának és a fizetett osztalékból adódó összes hozam. Nettó eredmény Adózás utáni eredmény a társult vállalkozások eredményének és a külső tulajdonosok részesedésének levonása után.
79
Függelék 1. Felhasznált irodalom jegyzéke
1.
Adamecz Anna: A kőolajpiac sajátosságai, Műhely, 2005 augusztus 9., ECOSTAT Gazdaságelemző és informatikai intézet
2.
Antal-Mokos Zoltán – Balaton Károly – Drótos György – Tari Ernő [2000]: Stratégia és szervezet. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, 3. változatlan kiadás, Budapest.
3.
Annual oil market chronology, Letöltés: http://www.eia.doe.gov/cabs/AOMC/Overview.html, 2006-0329, 20:00
4.
CIB a MOL stratégiáról, (újságcikk) Portfolio, 2005. november 29., kedd
5.
Chikán Attila [2004]: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, 3. átdolgozott kiadás, Budapest.
6.
ECOSTAT:
A
Top
100
magyar
cég
2003,
Letöltés:
2003,
Letöltés:
http://www.ecostat.hu/kiadvanyok/topcegek/2000/top100magyar.html 7.
ECOSTAT:
A
Top
100
magyar
cég
http://www.ecostat.hu/kiadvanyok/topcegek/2003/top100magyar.html, 2006-03-03, 13:32 8.
David Faulkner-Cliff Bowman: Versenystratégia, Panem-Prentice Hall, 1999
9.
Figyelő XLVIII. Évfolyam 42. szám
10. HVG XXVIII. Évfolyam 10. szám 11. MOL [1999a]: Stratégiai áttekintés 1999 - 2005. Vállalati belső anyag. 12. MOL
[1999b]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
1999.
Letöltés:
http://www.mol.hu/magyar/befektetoi_kapcsolatok/penzugyi_adatok/eves_jelentes/eves_jelentes_rovat/ doc153083.html, 2006-02-13, 20:45 13. MOL
[2000]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2000.
Letöltés:
http://www.mol.hu/magyar/befektetoi_kapcsolatok/penzugyi_adatok/eves_jelentes/eves_jelentes_rovat/ doc153215.html, 2006-02-14, 12:25 14. MOL
[2001]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2001.
Letöltés:
http://www.mol.hu/magyar/befektetoi_kapcsolatok/penzugyi_adatok/eves_jelentes/eves_jelentes_rovat/ doc153286.html, 2006-02-14, 13:00 15. MOL
[2002a]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2002.
Letöltés:
http://www.mol.hu/magyar/befektetoi_kapcsolatok/penzugyi_adatok/eves_jelentes/eves_jelentes_rovat/ doc167015.html, 2006-02-15, 09:32 16. MOL
[2003]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2003.
Letöltés:
http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/penzugyi_kimutatasok/eves_jelentesek/eves_jelentes_20 03, 2006-02-17, 11:20 17. MOL
[2004]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2004.
Letöltés:
http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/penzugyi_kimutatasok/eves_jelentesek/eves_jelentes_20 04, 2006-02-20, 23:45
80
18. MOL
[2005]:
a
MOL
Rt.
éves
jelentése
–
2005.
Letöltés:
http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/penzugyi_kimutatasok/eves_jelentesek/eves_jelentes_20 05, 2006-05-03, 13:55 19. MOL
Rt.
2005
IV.
negyedéves
gyorsjelentése-
Letöltés:
http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/penzugyi_kimutatasok/negyedeves_gyorsjelentesek/200 5_iv_negyedev, 2006-02-24, 12:45 20. MOL csoport Feladat- és Felelősségmegosztási Szabályzat, Vállalati belső anyag 21. MOL
[2002b]:
MOL
stratégia
2002–2005.
Prezentáció.
Letöltés:
http://www.mol.hu/magyar/befektetoi_kapcsolatok/prezentaciok/prezentaciok_rovat/doc85854.html, 2006-02-11, 22:34 22. MOL Vállalati ügyfelek, Letöltés: http://www.mol.hu/hu/vallalati_ugyfeleknek/ 23. OECD
Economic
Outlook
No.
78,
December
2005,
Letöltés:
http://www.oecd.org/document/4/0,2340,en_2649_201185_20347538_1_1_1_1,00.html,
2006-04-24,
18:23 24. Panoráma, a MOL Csoport belső hírlevele, II. évfolyam 22. szám és III. évfolyam 1. szám 25. Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalatirányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000. május 26. Ringhoffer Örs: MOL stratégia (teljes), Vállalati belső anyag 27. Strategy 2006-2010, Letöltés: http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/prezentaciok/strategia_2006-2010/, 2006-02-24, 12:01 28. SumUp, A MOL Csoport üzleti magazinja, 2005-2006 Tél 29. Társaságunkról, Letöltés: http://www.mol.hu/hu/a_molrol/tarsasagunkrol/, 2006-01-04, 10:09 30. Dr.Ternovszky F.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókrátész Bp. 2003 31. Tulajdonosi szerkezet, Letöltés: http://www.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/tulajdonosi_szerkezet/, 2006-03-01, 16:34
81
Függelék 2. Ábrák jegyzéke 1. ábra: MOL- csoport összefoglaló szervezeti ábra, MOL csoport Feladat- és Felelősségmegosztási Szabályzat Szervezeti ábrák 1. sz. melléklet..................................................................................................11.o 2. ábra: Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben, Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május .........................17. o. 3. ábra: High quality refining assets combined with unique logistics in a favourable geographic location, MOL strategy 2006-2010, 21.o. .............................................................................................................................. 19. o. 4. ábra: Develop a quality refinery pool with optimised supply chain management and product slate to satisfy growing demand for quality products, MOL Strategy 2006-2010, 19. o. .....................................................20.o. 5. ábra: Kiemelt üzleti és pénzügyi adatok, MOL Éves Jelentés 2004, 2. o...................................................25. o. 6. ábra: Üzleti eredmény alakulása szegmensenként, 2003-2005, MOL éves jelentések...............................27. o. 7. ábra: MOL Rt. Tulajdonosi szerkezet 2005. december, http://ww.mol.hu/hu/a_molrol/befektetoknek/tualjdonosi_szerkezet/ ...........................................................27. o. 8. ábra: A világ olajfogyasztásának megoszlása és a finomítói kapacitások alakulása 1965-2004, BP Statistical Reivew of World Energy ..............................................................................................................................31. o. 9. ábra: Fő gazdasági mutatók országonként, OECD Economic Outlook......................................................34. o. 10. ábra: A földgáz árainak alakulása Magyarországon, MOL éves jelentés 2001, 16. o..............................46. o. 11. ábra: A stratégia megvalósításának összefoglaló értékelése ....................................................................70. o.
82
