Cégprofil
A létesítménygazdálkodás elsõ három éve a MOL Rt.-nél
Olajozottan
A Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság Ingatlan és Infrastruktúra Menedzsment szervezete hároméves stratégiájának elfogadásával egy idõben – 2000 szeptemberében – megnevezését Létesítménygazdálkodásra változtatta. A három év elteltével ideje számot adni a végzett munkáról. Az elfogadott stratégiai terv tartalmazott-e érdemi változtatásokat a tevékenységben? Sikerült-e a megfogalmazott célokat megvalósítani? És talán a legfontosabb: ha sikerült a megvalósítás, akkor ez jelent-e a MOL Rt. – és ezzel együtt részvényesei – számára értéknövekedést?
A MOL Rt. 1991. október 1-jén alakult meg az Országos Kőolaj- és Gázipari Trösztből, valamint még kilenc vállalatból, amelyek között volt kutató-, termelő-, kőolaj-finomító és termékelőállító, szállító- és kereskedelmi vállalat. A cégek helye, szervezete, működése és nem utolsósorban ingatlanvagyona – annak kezelése szempontjából – nagyon heterogén volt. A megalakulás utáni tizedik év eredményei szerint a MOL Rt. Magyarország egyik legnagyobb vállalata. Ezt jól mutatja, hogy a 2002. évi árbevétele a legnagyobb, adózás előtti eredménye második legnagyobb volt, míg alkalmazotti létszáma és exportbevétele szerint az ötödik helyen áll Magyarországon. Nem csak a pénzügyi és létszámmutatók tekintélyesek: a létesítménygazdálkodás tárgyát jelentő ingatlan- és épü-
rinti értéke meghaladja a 215 milliárd forintot, amely szám szerint mintegy 5900 db önálló helyrajzi számon szereplő telket, 2900 db épületet és 17000 db építményt jelent. Az ingatlanok nagyon sokfélék: van, ahol egy felhagyott fúráspont jelent egy tételt, és van, ahol egy több száz hektáros kőolaj-finomító.
A létesítménygazdálkodás kialakítása, helye és tevékenysége A létesítménygazdálkodási szervezet létrehozása, a hozzárendelt feladatok, a szervezet helye és működése még ma is igen különböző nemcsak Magyarországon, de az egész világon. Sok tényező játszik szerepet a Létesítménygazdálkodás kialakításában. Elsősorban a cég alaptevékenysége, szervezeti felépítése és stratégiai céljai határozzák meg. A Léte-
Települések, ahol MOL Rt.-tulajdonú ingatlanok találhatók
letállomány is hatalmas hazai viszonylatban. Az ország 642 településén van a MOL Rt. tulajdonában ingatlan. A ingatlan eszközök nettó könyvsze18 Facility Management • 2004/1.
sítménygazdálkodás létrehozását a nemzetközi felmérések szerint (Designing The Facility Management Organization – IFMA Foundation 2001) a vál-
Cégprofil
lalathoz tartozó létesítmények száma vagy mérete, a gyors szervezeti növekedés, valamint a tervezett építkezések indokolják legtöbbször. A MOL Rt. 1997-ben hozta létre a Társasági Szolgáltatások Szervezetet, amely a fő üzletágak tehermentesítését, a kiszolgálást célozta meg. Nem utolsósorban azzal, hogy az összevont központi szolgáltatások az egységesség, a méret és a központi tervezés, valamint ellenőrzés révén hozzáadott értéket, ezáltal hatékonyságnövekedést, költségcsökkenést eredményeznek. A társasági szolgáltatásokhoz a beszerzés-készletezés, a beruházás-kivitelezés, az infrastruktúraüzemeltetés, az IT-szolgáltatás és a távközlés szervezetek tartoztak. A Társasági Szolgáltatások Szervezet közvetlenül az ügyvezető vezérigazgatóhoz volt rendelve. Jelenleg a pénzügyi vezérigazgató-helyetteshez tartozik a szervezet. Az elmúlt hat évben nemcsak a társasági szolgáltatások helye, de az azt alkotó szervezetek is változtak: a beszerzés és beruházás változatlanul meghatározó részei a szervezetnek, az infrastruktúra-üzemeltetés Létesítménygazdálkodássá változott, és létrejött a raktár- és készletmenedzsment, az IT a társasági szolgáltatásoktól különálló szervezetként működik, míg a távközlést kiszervezték.
Az ingatlan- és infrastruktúraüzemeltetés létrehozása Bábeczki Sándorné és Treffler Tamás nevéhez fűződik. Úttörő munkát végeztek, amikor egy addig sohasem volt szervezetet hoztak létre a tíz alapító vállalat teljesen különböző üzemeltetési szervezeteiből, kialakítva a működés rendjét, megkeresve az alkalmas munkatársakat, és elfogadtatva tevékenységüket a belső vevőkkel, akik persze a főtevékenységük zavartalan működését féltették az új szolgáltatási formától. A létesítménygazdálkodási szervezethez rendelt feladatok igen széles skálán helyezkednek el a különböző cégeknél. A benchmark adatok alapján elmondhatjuk, hogy a MOL Rt.-nél a „best practice” szerinti legfontosabb tevékenységek a Létesítménygazdálkodáshoz kerültek.
A MOL Rt. Létesítménygazdálkodási szervezetének fõbb funkciói: • épület-karbantartás, • üzemeltetés, • vagyonvédelem, • portaszolgálat, • irodaellátás, • műszaki terveztetés, • szállítás, • építészeti terveztetés, • ingatlangazdálkodás, • terület-karbantartás, • építéskivitelezések irányítása, • postaszolgálat, • étkeztetés, • helyiséggazdálkodás, • irattározás, • gépkocsipark-kezelés.
A már idézett IFMA-felmérés szerinti húsz, leggyakrabban a létesítménygazdálkodáshoz rendelt tevékenység közül csak a beszerzés, utaztatás, telekommunikáció, környezetvédelem és a számítástechnikai szolgáltatások hiányoznak, amelyeket a MOL Rt.-nél érthető okokból önálló szervezetek látnak el. Ez azt jelenti, hogy a nemzetközi gyakorlat szerinti tevékenységek háromnegyed része a Létesítménygazdálkodás kompetenciájába tartozik. A létesítménygazdálkodáshoz kerültek a főtevékenység(ek)et kiszolgáló – tehát nem technológiai – ingatlanok. Elsősorban az irodaépületek, raktárak, kulturális és sportlétesítmények, szállodák, garázsok, lakások, felhagyott telephelyek, üres telkek. Ez számokban 159 településen 15 milliárd forint nettó könyvszerinti értékű ingatlant jelent, amely több mint 10 milliárd értékű épületből, 3,8 milliárd értékű építményből (közművek, utak stb.) és 1 milliárd értékű földterületből áll össze. A szervezet felállítása után, a felsorolt igen sokféle feladat lehető legkorszerűbb és leghatékonyabb irányítása érdekében döntötte el a MOL Rt. 2000-ben, hogy átfogó stratégiai tervet dolgoztat ki. Ennek a stratégiának a kidolgozása és megvalósítása volt Barts J. Balázs legfontosabb feladata, amikor a Hungária SzállodaIngatlankezelő Rt.-től a MOL Rt.-hez került.
Létesítménygazdálkodási stratégia 2001–2003 2000-ben a létesítménygazdálkodási stratégia elkészítésénél elsődleges szempont a maximális tőkefelszabadítás és működési költségcsökkentés volt, azzal, hogy az alaptevékenységek minél magasabb színvonalon történő kiszolgálása nem sérülhet. A stratégia összeállításának első – és a későbbiekre is meghatározó fontosságú – döntése az volt, hogy a Létesítménygazdálkodás munkatársai arra törekedtek, hogy minden résztevékenységet elemezzenek, és lehetőség szerint megújítsanak. Ennek megfelelően az alábbiak szerint dolgozták ki a stratégiát úgy, hogy mindenütt először a pontos célt definiálták, majd a tevékenység és érintett eszközök elemzése következett, végül a nemzetközi tapasztalatok alapján a lehető legjobbnak vélt megoldásokat dolgozták ki.
Ingatlan-nyilvántartás és -gazdálkodás Az elődvállalatok sok évtizedes működése és a MOL Rt. megalakulása meghatározta az ingatlanportfóliót, amely funkció, méret, állag és érték tekintetében a lehető legváltozatosabb képet mutatta a felmérés során. Ezért a tőkefelszabadítás mellett a másik legfontosabb feladatnak az ingatlanállomány lehetőség szerinti megtisztítása bizonyult. A használat, bérbeadás, eladás
1.
Fõbb ingatlan-nyilvántartási feladatok Ingatlanvagyon-leltár felvétele ➥ ➥ ➥ ➥
Épületek mûszaki állapotának felmérése Adó- és értékbizonyítványok beszerzése Teljes körû értékbecslés készíttetése Aktualizált vagyonérték meghatározása
MOLING rendszer fejlesztése ➥ Felhasználóbarát kezelhetõség ➥ Kiterjesztés MOL-csoportra ➥ Kiterjesztés vagyonértékû,
korlátozást jelentõ jogokra ➥ Térinformatikai fejlesztés ➥ MOLING-NYÍR-SAP-CAFM
kompatibilitás
Rendezések elvégzése Jogszabályok követése Tulajdonjogi problémák feltárása Rendezési tervek készíttetése Földterületek átminõsítése Mezõgazdasági termelésbõl való kivonások ➥ Hiányzó engedélyek beszerzése ➥ ➥ ➥ ➥ ➥
➥ Földhivatali on-line kapcsolat Facility Management • 2004/1. 19
Cégprofil
lehetőségek közül a vállalat számára legelőnyösebb megoldás megtalálása igen komplex, a vállalati középtávú stratégiát figyelembe vevő elemzést igényel minden ingatlan esetében. Ennek megfelelően alakult ki az ingatlan-nyilvántartás stratégiai célja: teljes körű, központi vagyonleltár elkészítése, amely aktuális, releváns adatokat tartalmaz, széles körben, szabályozottan hozzáférhető, egyszerűen és gyorsan kezelhető. Az ingatlanvagyon-leltár felvétele volt az első lépés és mindennek az alapja. Erre a célra az ingatlan-nyilvántartás vezetője, Rák Magdolna irányításával kifejlesztették a MOLING elnevezésű rendszert. A MOLING olyan térinformatikai támogatású infor-
nok csoportosítását az alábbiak szerint: a) használat (stratégiailag fontos – alaptevékenységhez kötődő – alaptevékenységhez nem kötődő – nem használt), b) funkció (beépítetlen – kitermelés – logisztika – technológiai – adminisztratív – utak, közterületek – egyéb), c) műszaki állapot (újszerű – elfogadható – felújítandó – bontandó), d) értékesíthetőség (azonnal értékesíthető – feltételekkel értékesíthető – jelenleg nem értékesíthető). Ez a csoportosítás sok meglepetést tartogatott még a társaságot jól ismerő szakértők számára is. Az, hogy az épületeknek és építményeknek csak mintegy 20 százaléka szorul felújításra, a vártnál jobb eredmény volt, de hogy
vonásával. A teljes körű egyedi, „klasszikus” ingatlanértékelés az ingatlanok nagy száma és szétszórt földrajzi elhelyezkedése miatt olyan jelentős költséget és olyan hosszú időt vett volna igénybe, amelyet nem lehetett gazdaságilag indokolni. Másrészt a forgalmi alapú ingatlanértékelések csak tényleges ingatlanpiaci feltételek mellett használhatóak. Márpedig a MOL Rt. ingatlanvagyonának jelentős része olyan ingatlanokból áll, amelyeknél az ingatlanpiac léte megkérdőjelezhető vagy az ingatlan funkciója (kultúrház, öltözőépület stb.), vagy az ingatlan elhelyezkedése, fekvése miatt. Az alkalmazott egyszerűsített vagyonértékelési módszer (EVE) az ingatlanok funkciója, műszaki állapota,
ség esetén az ingatlanok tulajdonjogi, birtokjogi, telekkönyvi rendezése. Ez évente 400500 esetben válik szükségessé. Hasonló nagyságrendű feladat az ingatlanok ilyen jellegű felkészítése a tervezett értékesítésre. Kiemelt jelentőségű, de jelentős adminisztrációt kívánó tevékenység a szolgalmi jogi feladatok elvégzése. A MOL Rt. idegen tulajdonú ingatlanokon épült létesítményei főként vezetékek, közel 15 ezer km (gázszállító, olajvezeték, termékvezeték, hírközlő vezeték stb.) és több mint 6500 bányászati kút, fúráspont. A rendezésekkel kapcsolatban felülvizsgálatok, kérelmek, fellebbezések, perek, a több mint 40 ezer tulajdonos megkeresése az ingatlan-nyilvántartók feladata.
Fõbb ingatlangazdálkodási feladatok Egységes ingatlanportfólió-kezelés
➥ Minden ingatlannak az
FM-szervezethez rendelése ➥ Ingatlan adás-vételek központosítása ➥ Terhelések központosítása ➥ Aktív és független ingatlanmonitoring ➥ Kármentesítés központi kezelése
matikai rendszer, amelynek célja a társaság tulajdonában levő ingatlanok földhivatali nyilvántartási adatainak tárolása. Az ingatlanok geometriáját rajzokon is meg lehet jeleníteni. Tárolja az épületek általános műszaki adatait, állapotfelvételét is, szoros kapcsolatban áll a meglevő, ingatlanokkal kapcsolatos egyéb elektronikus nyilvántartásokkal. E vagyonleltár alapján már el lehetett végezni az ingatla20 Facility Management • 2004/1.
Ingatlankarrier-tervezés
➥ ➥ ➥ ➥
Jelenlegi használat Használat időhorizontja Változásprognosztizáció Funkciómódosítások tervezése ➥ Hasznosítási terv
2.. Adminisztratív és kiszolgálóépületek rendezése
➥ Jelenlegi elhelyezések
racionalizálása ➥ Korszerű irodaépületek
Egyes technológiai ingatlanok értékesítése és visszabérlése ➥ ➥ ➥ ➥
Tőkefelszabadítás Pénzügyi konstrukciók Kereskedelmi egységek Kiszolgáló technológiák
bérlése ➥ Felszabaduló irodaépüle-
tek értékesítése ➥ Új székházba költözés
azonnal csak az ingatlanok 1 százaléka értékesíthető és feltételekkel is csak kevesebb mint 10 százaléka, az viszont csalódást okozott. Az ingatlanok áttekintése után fontos feladat volt, hogy egy folyamatosan aktuális vagyonértékkel rendelkezzünk. Ennek érdekében, az aktuális vagyonérték meghatározásához számítógéppel támogatott egyszerűsített vagyonértékelési módszert vezetett be a MOL Rt. külső szakértők be-
avultsága és egy, a MOL Rt. számára kidolgozott országos „értéktérkép” alapján folyamatosan aktualizálja az ingatlanértékeket, és veti össze a könyv szerinti értékkel. Ez a rendszer fontos adatokat tud szolgáltatni az ingatlangazdálkodási döntésekhez. Egyedi, forgalmi alapú ingatlanértékelést az értékesítések előtt végeztetünk a kijelölt ingatlanoknál. Az ingatlan-nyilvántartás feladatai közé tartozik szük-
Ingatlangazdálkodás Az ingatlan-nyilvántartáson alapul és ahhoz szorosan kapcsolódik az ingatlangazdálkodás. Ennek a stratégiában megfogalmazott célja: olyan átlátható, optimális méretű és összetételű ingatlanportfólió létrehozása, amely biztosítja a stratégiailag fontos ingatlanokat, de a lekötött tőkét felszabadítja. A társaság ingatlanjainak nagyobbik része jelenleg még nem a Létesítménygazdálko-
Cégprofil
dás kezelésében van. A társaságszintű egységes ingatlankezelés távlati célként az öszszes ingatlan átvételét jelölte meg. Komoly eredményt jelent, hogy ma már a MOL Rt.ben a Létesítménygazdálkodás és ezen belül az ingatlangazdálkodás szervezet végzi az összes ingatlan adás-vételt és bérletiszerződés-kötést. Egyetlen kivétel a töltőállomások számára az ingatlanok kiválasztása, amely olyan speciális ismereteket igényel, hogy ez a Lakossági Szolgáltatások Divízió kompetenciája. Az ingatlanok használatának, műszaki állapotának folyamatos felülvizsgálata megvalósult. A független, aktív ingatlanmonitoring bevezetése jelenleg folyik, amely elősegíti a nem megfelelően hasznosított ingatlanok kiszűrését, azonosítását, egyben alapja lesz az átgondolt ingatlankarriertervezésnek. Kiemelt feladatként kezeli az ingatlangazdálkodás az adminisztratív épületeket. A feladat lényege megint csak a társaság megalakulásának körülményeiből adódik. Az elődvállalatok önálló székházai az országban szétszórtan helyezkednek el. A MOL Rt. még ma is 108 irodaházban folytat adminisztratív tevékenységet, pedig ha csak Budapestet ra-
gadjuk ki, akkor a 2000. évi helyzethez képest nagy előrelépés, hogy öttel csökkentettük a különálló irodaházak számát, és reményeink szerint ebben az évben újabb hárommal tizenkettőre csökkentjük. A változó szervezet és létszámadatok függvényében elő kell készülnünk a megmaradó irodaházak összevonására, esetleg új központi székház igénybevételére. Gondos elemzést igényel még, hogy mi a MOL Rt. számára előnyösebb megoldás: a saját fejlesztés, vagy a bérlet. Ezek az elképzelések természetesen feltételezik a meglévő irodaépületek hasznosításának kidolgozását és előkészítését is.
2000 óta több mint ezer ingatlant jelölt ki értékesítésre az ingatlangazdálkodás. Szembesülnünk kellett, hogy ezen ingatlanoknak csak mintegy egyharmada forgalomképes. A környezetvédelmi felmérés szerint 12 százalékuk szennyezett, ahol a MOL Rt. határozott döntése szerint csak a szenynyezettség teljes megszüntetése után lehet értékesíteni az ingatlanokat. A környezeti kármentesítés sok esetben olyan jelentős költséggel jár, ami az értékesítés rentabilitását kérdőjelezi meg. Az értékesíthetőségre való kijelölést jelentős mértékben befolyásolja a társaság alaptevékenységének rövid és hosszú távú stratégiája,
amely egyes esetekben az értékesíthetőség visszavonását eredményezheti. A kitűzött célok elérése érdekében a legkorszerűbb informatikai eszközöket alkalmazza a Létesítménygazdálkodás. Az eladásra szánt ingatlanok adatai a hagyományos hirdetések mellett felkerülnek a MOL internetes honlapjára is, kihasználva azt az előnyt, hogy igény szerint, a piaci körülményekre gyorsan reagálva lehet változtatni a kínált ingatlanokat, továbbá több, színes képet, akár jelentős mennyiségű szöveget is közre lehet adni ilyen módon az ingatlanról. Az ingatlan webcíme: www.mol.hu/ingatlan. Az elsők között szerveztünk Magyarországon elektronikus ingatlanaukciót. Az elmúlt három évben a Dr. Gégény Andrea által vezetett ingatlangazdálkodás szervezet több mint 2,5 milliárd forint értékben adott el ingatlanokat. A jelenleg nem eladható ingatlanok bérbeadásából származó éves bevétel már meghaladja a 800 millió forintot. A stratégia megvalósítása során szembesülnünk kellett azzal, hogy az önálló ingatlanalap létrehozása a megemelt alaptőke-előírások miatt realitását vesztette, valamint azzal is, hogy a MOL Rt. számára az
Fõbb üzemeltetési feladatok Átalakulás FM-szervezetté
➥ Gondnoki tevékenység kiszervezése ➥ Munkahelyi standardok bevezetése ➥ CAFM bevezetése ➥ Új árpolitika ➥ Belsõ transzfer megszüntetése ➥ Szervezethez rendelt munkatársak
Adminisztratív épületek korszerû használata
➥ ➥ ➥ ➥
Flexibilis bérleti rendszer Otthon végezhetõ munka Nagyteres irodák Osztott munkahelyek
3. Technológiai épületek üzemeltetése az FM szervezésében ➥ Épület-karbantartás ➥ Közmûvek ➥ Utak, burkolt felületek
Üzemeltetett portfólió megtisztítása
➥ ➥ ➥ ➥ ➥
Melegkonyhás éttermek Kulturális létesítmények Oktatási létesítmények Sportlétesítmények Egyéb létesítmények üzemeltetésének megszüntetése, kiszervezése
Eszközellátás átvétele
➥ Dokumentációs, telekommunikációs berendezések ➥ Irodai bútorok ➥ Demonstrációs eszközök ➥ Elektromos berendezések ➥ Mûvészeti alkotások ➥ Szolgáltatások ➥ Bérelt eszközök alkalmazása
Facility Management • 2004/1. 21
Cégprofil
Külsõ vállalkozókkal (out-tasking)
Kiszervezés útján (outsourcing)
Belsõ szervezettel
A létesítménygazdálkodás mûködési formája. Forrás: Designing The Facility Management Organization – IFMA Foundation 2001
ingatlanok eladása és visszabérlése nem gazdaságos az egyéb finanszírozási lehetőségekkel összehasonlítva.
Épületüzemeltetés Alapvető tevékenysége a szervezetnek az Ingatlan és Infrastruktúra Menedzsment megalapítása óta az üzemeltetés, amely épületekre, építményekre és földterületekre vonatkozik. A vállalat ingatlanvagyonából 375 telket, 727 épületet (kb. 400 ezer négyzetméter bruttó épületterület) és közel
1600 építményt üzemeltet ma a létesítménygazdálkodás. Az üzemeltetés stratégiájában megfogalmazott cél: tervezhető, teljes körű szolgáltatást nyújtó helyiséggazdálkodás bevezetése, amely az elfoglalt alapterületek és üzemeltetési költségek csökkentése mellett a munkakörülmények javítását eredményezi. Sokféle, összetett feladatot, működési modellváltást kellett megoldani, új munkamódszereket megvalósítani úgy, hogy eközben a MOL Rt. dol-
gozói zavartalanul végezhessék napi munkájukat, és főként hogy a nyújtott szolgáltatások színvonala érezhetően növekedjen. Kiemelt helyen szerepelt a gondnoki tevékenység kiszervezése. Ez következett a vállalat stratégiájából és a stratégiaalkotás idején érzékelhető nemzetközi tendenciákból. A kiszolgáló- és egyéb épületek karbantartási és üzemeltetési tevékenységénél 1997 óta csak a tervezést, az irányítást és az ellenőrzést végezték saját alkalmazottak, a tényleges tevékenységet külső cégektől, részben erre a célra alakult leányvállalatoktól vette igénybe a MOL Rt. További kiszervezésre már csak a napi gondnoki feladatokat ellátó munkatársaknál lehetett gondolni. Nagyon fontos szempont volt az üzemeltetési stratégia újragondolásánál, hogy az outsourcing ne legyen öncélú. A nemzetközi tapasztalatok azt mutatták, hogy a cégek elsöprő többsége az out-tasking
4.
Költségfelmérés 2000. (Ft/m2/év)
Európai összehasonlító átlagérték
MOL Rt.
2000
2000
5 600 1 938 1 435 763 435 1 030
2 305 888 945 441 5 27
41% 46% 66% 58% 1% 3%
Külsõ terület karbantartása Takarítás Energiaköltségek összesen: Földgáz Elektromos energia Víz
410 3 435 4 073 743 3 070 260
117 929 940 487 408 45
28% 27% 23% 66% 13% 17%
Vagyonvédelem LG-irányítás
2 463 1 318
902 984
37% 75%
17 298
6 177
36%
Forrás: European Benchmarks – Research Report # 22 – IFMA 2001 22 Facility Management • 2004/1.
1. Költségfelmérés Fel kellett mérni a működésünk pontos költségeit, hogy megfelelő adatbázisunk legyen a megváltoztatandó tevékenységek költséghatékonyságának méréséhez. Ezt a felmérést elvégeztük, és összehasonlítottuk a MOL Rt. adatait az európai benchmark adatokkal. Az eredményt a 4. táblázat szemlélteti. Megállapítottuk, hogy a költségek megtakarítása tekintetében túlzottan vérmes reményeink nem lehetnek, hiszen már a kiindulás is igen takarékos karbantartást és üzemeltetést mutatott.
2. Eszközleltár
Karbantartások összesen: Építészeti karbantartás Gépészeti karbantartás Elektromos karbantartás Környezetvédelem Egyéb karbantartás
LG mindösszesen:
szolgáltatási formát választja a létesítménygazdálkodási tevékenységeknél, tehát több külső szolgáltatóval végezteti az üzemeltetést és karbantartást, de a tevékenységek irányítását belső munkatársaival végezteti. A körültekintő előkészítés érdekében meghatároztuk, hogy milyen lépéseket kell elvégeznünk a kiszervezésről való döntés előtt. Az előkészítést az üzemeltetési szervezet vezetője, Bábeczki Sándorné irányította.
Létre kellett hozni egy teljes körű, naprakész és a kellő adatokat tartalmazó korszerű, elektronikus eszközleltárt, hogy tisztában legyünk, mit fogunk a szolgáltatónak átadni. Ennek a nyilvántartásnak alkalmasnak kell lennie, hogy működési folyamataink irányításához is segítséget adjon. A nagyvállalati működés alapvető informatikai eleme ma már a termelésirányítási informatikai rendszer megléte. Ez a rendszer a MOL Rt.-nél az SAP. Működési folyamataink informatikai leképezésének nagy része ebben a rendszerben valósul meg. Vannak azonban olyan folyamatok, amelyeket hatékonyabban lehet egy különálló, saját rend-
Cégprofil
szerben megvalósítani, amely rendszer interfészeken keresztül tartja a kapcsolatot az SAPvel. Az ingatlanüzemeltetés irányítását és eszközleltárát a MOL-CAFM rendszerben valósítottuk meg a Graphisoft Rt.vel és az Axis Kft.-vel közösen. A MOL-CAFM rendszer funkcionalitását a lehető legkomplexebben határoztuk meg: a) telkek, épületek, építmények adatainak nyilvántartása; b) épületek elektronikus rajzai (alaprajzok, metszetek, homlokzatok, képek); c) helyiség- és elhelyezési információk, költözésmenedzsment; d) karbantartás tervezés; e) karbantartási események kezelése, helpdesk szolgáltatás; f) szerződés-nyilvántartás; g) költségbontás; h) költségtervezés és figyelés. A rendszer fejlesztését a MOL Rt. részéről Csányi János irányította, aki ezt megelőzően széles körű tapasztalatot szerzett az ilyen jellegű szoftverek fejlesztésében, felhasználásában. A fejlesztés egy évnél is tovább tartott, de közben már megkezdődött az ingatlanok felmérése. 2002 végére 396 ezer négyzetméter épület teljes felmérése és dokumentálása történt meg. Rögzítették a berendezést, a bútorzatot és nem utolsósorban a használók személyét és szervezeti hierarchiáját is.
CAFM-grafika
repet kap. Sajnos Magyarországon ez a folyamat éppen csak megindult, de elmondhatjuk, hogy Európában sem sokkal jobb a helyzet, hiszen az EU-szabványok kialakítása még csak most kezdődött el. Ezért kénytelenek voltunk saját magunk megalkotni az átlátható, mérhető működésünkhöz szükséges standardokat: a) üzemeltetési és karbantartási tevékenységekre (52 db) vonatkozó standardok, SLA-k; b) hibabejelentések és kezelésük folyamata, dokumentálása; c) elektronikus műszaki dokumentálás; d) felmérési standardok (épület, bútor, több szinten); e) területstandardok.
A standardokat tartalmazó mintegy 2500 oldalas dokumentum megalkotása közel egy évet vett igénybe, de ennek segítségével elérhetővé vált, hogy az érintettek pontosan tudják feladatukat. Természetesen a napi munka során a standardokat folyamatosan finomítjuk, a felvetődő kérdések alapján pontosítjuk, kiegészítjük – de mindig van egy olyan dokumentum, amit követni kell.
4. Szerzõdéskonszolidáció A MOL Rt. 2002-ig több mint 250 szolgáltatói szerződéssel biztosította a Létesítménygazdálkodás kezelésében lévő épületek és külső területek
M Ft
3. Szolgáltatási standardok Pontosan definiálni kellett, hogy milyen szolgáltatásokat kívánunk igénybe venni. Azt, hogy mi a szolgáltatások tárgya, az eszközleltárunk már tartalmazza, de hogy milyen tevékenységekre szerződünk, azoknak mi a tartalma és színvonala, mi az árképzés módja és alapja, még meg kellett határozni. A standardizálás a folyamatok szabályozása, a tevékenység mérése, ellenőrzése területén egyre fontosabb sze-
A szerzõdéskonszolidáció utáni költségcsökkenés
üzemeltetését és karbantartását. A Létesítménygazdálkodás vezetése eldöntötte, hogy a szolgáltatói szerződések számát radikálisan, 5-10 db-ra csökkenti a kiszervezés előtt, hogy az ebben rejlő hatékonysági tartalékokat saját magunk tárjuk fel. A feltöltött eszközleltár és szolgáltatási standardok lehetővé tették a szolgáltatások újbóli, teljes körű versenyeztetését. Az országos, nyilvános pályázatra 113 vállalkozó jelentkezett. A többfordulós pályázat 2002 novemberétől 2003 júniusáig tartott. Az előminősítések után 24-en kaptak felkérést az ajánlattételre, és a pontos követelmények megismerése után 15 ajánlat érkezett. A „short listre” került 6 ajánlattevővel részletesen egyeztettük a feladatokat és elvárásokat. Végül a tender eredményeképpen a budapesti és dunántúli létesítmények üzemeltetését és karbantartását a Maszer Rt., az alföldieket pedig a Trammel Crow Wallis Rt. nyerte el. A két szolgáltató 2003. július 1. és október 1. között átvette a több mint 2500 objektumot, és 2003. október 1-től teljeskörűen végzik tevékenységüket.
Kiszervezés A fentiekben ismertetett 4 lépés után megalapozottan lehetett dönteni a gondnoki tevékenység kiszervezéséről. Az üzemeltetői tender részeként opcionális ajánlatot kértünk a pályázóktól a 34 fős gondnoki létszám átvételére. A pályázat befejezésével egy időben úgy döntött a MOL Rt. vezetése, hogy megalapozottnak tartja a kiszervezés végrehajtását, így a két szolgáltató az épületüzemeltetést irányító gondnokokat a tevékenység kezdetekor átvette. Úgy gondoljuk most, a kiszervezés végrehajtása után fél évvel, hogy megvalósítottuk céljainkat. A kiszervezés nem vált öncélúvá, hanem az üzemeltetett épületek optimalizáFacility Management • 2004/1. 23
Cégprofil
lását, a munkakörülményeknek és szolgáltatások minőségének lényeges javítását, valamint a létesítménygazdálkodási szolgáltatások minél teljesebb körben való bevezetését szolgálta. A kiszervezéshez szükségszerűen kapcsolódott a belső kommunikáció megújítása is. A jobb szolgáltatás érdekében elektronikus helpdesket vezettünk be, ahol a munkatársak nemcsak a bejelentést tehetik meg, hanem nyomon követhetik a bejelentés-hibajavítás folyamatát is. A feladat nagyságrendjére jellemző, hogy az igény- és hibabejelentések száma a helpdesk szolgálatokon keresztül a 2003. október–2004. január időszak 4 hónapja alatt közel 3 ezer db volt. Meg kell említenünk, hogy az ingatlangazdálkodáson és épületüzemeltetésen túl a többi, Létesítménygazdálkodáshoz tartozó tevékenység megújítását is tartalmazta a stratégiánk.
Szállítás A MOL Rt. 1999-ben megalkotta „car policy”-ét, amely a személygépjármű-flotta standardizálását és üzemeltetésének kiszervezését határozta meg. A kiszervezés során a saját tulajdonú, igen sokféle személygépkocsit a Létesítménygazdálkodás a nyertes üzemeltetőnek eladta, és fokozatosan a standardban meghatározott típusú és kategóriájú személygépkocsira cserélte le. A hároméves szerződés lejártakor a költségek csökkentése érdekében újabb üzemeltetési tendert írt ki a Létesítménygazdálkodás. A tender eredményeképpen két üzemeltetővel – a Leaseplan Hungária Rt.-vel és az MKB-Euroleasing Autopark Rt.vel – jött létre szerződés. A megváltoztatott szerződés időtartam (5 év) és maga a tender mintegy 23 százalékos költség megtakarítást eredményezett. 24 Facility Management • 2004/1.
Ezen túlmenően szükségessé vált a „car policy” felülvizsgálata is, mert a MOL Rt. személygépkocsi-flottája 2003 elején már 753 db bérelt gépjárműből állt. Új „car policyt” dolgoztunk ki és vezettünk be, amelynek leglényegesebb eleme a személyhez rendelt személygépkocsik számának csökkentése 295 db-ra, valamint a magánhasználat korlátozása havi ezer km-ben. Ezzel párhuzamosan bevezettük a kulcsos gépkocsik rendszerét, amelybe 159 db személygépkocsi tartozik. Mindezen intézkedésekkel újabb 25 százalékos költségcsökkentést sikerült elérnünk.
Könyvtár A könyvtár feladata a szakirodalmi könyvek és periodikák gyűjtése, kezelése és kölcsönzése (évi 75 ezer), a helyben olvasás biztosítása, elektronikus adatbázisokhoz való hozzáférés (évi 25 ezer), elektronikus és nyomtatott folyóiratok megrendelése, reprográfiai tevékenységek. A 3 év alatt az eredeti 7 könyvtárat 2 központi könyvtárba vonta össze Kaposi Józsefné vezetésével a szervezet. Fontos stratégiai feladat volt az elektronikus formátumú dokumentumok arányának növelése, az információkhoz való a számítógépes hálózaton keresztül történő hozzáférés megteremtése, illetve a nyomtatott dokumentumok esetén a vonalkódos rendszer bevezetése.
HelpDesk
rolták. Jelenleg a projekt eredményeként kialakítottunk 5 regionális irattárat, a többit felszámoltuk. A másik igen lényeges stratégiai lépés volt a dokumentumok elektronikus archiválása, amely 2003-ban kezdődött. 2004-ig 12 ezer fm iratot digitalizáltunk. Ez nemcsak az irattárak területének csökkentését eredményezi, hanem megoldja az elektronikus keresést is. Ezen projektek és egyben az irattári szervezet vezetője Baracsi Imre.
Informatikai segítség a feladatok ellátásában A Létesítménygazdálkodás a MOL Rt.-ben az informatika által nyújtott lehetőségek széles skáláját használja a napi feladatok ellátására és a távlati célok megvalósítására. Fontos eszköz ez a belső vevőkkel való kapcsolattartásban és az elégedettségmérésben is. A belső számítógépes hálózaton lévő portálon és honlapon keresztül a Létesítménygazdálkodás alábbi szolgálta-
Fõ
Igazgatás A MOL Rt.-ben az igazgatás szervezet irányítja a postabontás, iratkezelés, irattárolás, valamint titokvédelmi tevékenységet. A feladat volumenére jellemző, hogy az 5 évnél régebbi, jogszabályok szerint kötelezően tárolt iratmennyiség 40 ezer fm-t tesz ki. Ezt 2001-ben még 22 helyszínen, több mint 50 ingatlanban 6700 négyzetméteren tá-
A Létesítménygazdálkodás szervezet létszámának változása
1.
Cégprofil
Irodai mutatószámok
5.
Egy m2 irodára jutó mûködési költség Irodák kihasználtsága Egy fõre esõ irodaterület
tásai érhetők el, a szervezetekre és az általuk végzett tevékenységekre vonatkozó információkon túl: a) épületüzemeltetési hibabejelentés, b) épületekre vonatkozó műszaki és grafikus adatok, c) szervezetek elhelyezkedése, d) MOLING ingatlan-nyilvántartási rendszer, e) földhivatalai adatok, f) gépkocsi-hibabejelentés, g) kulcsos gépkocsiigénylés, h) tárgyalók foglalása, i) elektronikus irattári szolgáltatások, j) elektronikus könyvtári szolgáltatások, k) nyomtatványok, igénylés, szerződésminták, l) eladó ingatlanok aktuális listája.
Eredmények A legfontosabb kérdés, hogy a három év alatt végrehajtott akcióink milyen gazdasági eredményeket hoztak a MOL Rt.nek. Az eredmény egyrészt a
Mértékegység
2001
2002
2003
Ft/m2 % m2/létszám
2 453,3 86 19,2
2 407,9 86 22,4
1 953,9 87 22,3
felesleges ingatlanok eladásakor jelentkező tőkefelszabadításból, illetve az ingatlanhasznosítások bérleti bevételéből áll, amit az ingatlangazdálkodásnál említettünk, másrészt a működési költségek csökkenéséből tevődik össze. A működési költségek változása részben a létesítménygazdálkodás személyi költségeivel, részben az üzemeltetésre és karbantartásra fordított költségekkel mérhető. A Létesítménygazdálkodás alkalmazotti létszámának változását az 1. számú grafikon szemlélteti. Látható, hogy 6 év alatt a Létesítménygazdálkodás szervezet létszáma a harmadára csökkent, miközben az ellátott feladatok volumene növekedett. A személyi jellegű, valamint üzemeltetésre és karbantartásra fordított költségek egy év alatt, 2003 során 20 százalékkal csökkentek. A másik nagyon fontos tényező a Létesítménygazdálkodás megítélése, hiszen a költ-
2.
Elégedettségi mutató alakulása
ségcsökkentés könnyen eredményezheti a szolgáltatások színvonalának csökkenését, a belső vevők elégedetlenségét. A szervezet a működési modellváltási stratégiája megvalósítása kezdetekor, 2000-ben és 2003-ban is végzett belső elégedettségi vizsgálatot, amely eredményét a 2. grafikon szemlélteti. Azt reméljük a fentiek alapján, hogy a tevékenység racionalizálását célzó akcióink végrehajtása a költségcsökkenéssel egy időben a Létesítménygazdálkodás szervezet elismertségének növekedésével is járt.
Hogyan tovább? A 2001–2003-as időszakban a Létesítménygazdálkodásnak sikerült alapvető céljait megvalósítania úgy, hogy a tervek néhány elemét törölni kellett a megváltozott körülmények miatt, illetve egy-két feladat befejezése 2004-re tolódott. A 2004. év nagy feladatokat tartogat úgy a Létesítménygazdálkodás, mint a MOL Rt. többi szervezete számára. A szlovák Slovnafttal az integráció egyéves előkészítés után, 2004. január 1-jén megtörtént. Ettől az időponttól a MOL Rt. nemzetközi vállalattá vált a kifejezés legteljesebb értelmében. A TVK Rt.-vel történő egyesülés még ez év folyamán várható, és most kezdtük meg a horvát INA-val (amelyben jelenleg 25 százalékos a MOL Rt. tulajdonrésze) történő együttműködés kibővítésének vizsgálatát. Feladatunk most, hogy a MOL Csoporton belül megvalósítsuk mindazt, amit a MOL Rt.n belül az elmúlt 3 évben elértünk, felhasználva a csoport
tagjainál felhalmozódott eddigi tapasztalatokat is. Eltérő vállalati ingatlangazdálkodási rendszereket, működési módokat, folyamatokat kell egységessé tenni, azonos mérési módszereket bevezetni. Annál is nagyobb a kihívás, mert a csoport tagjai nemcsak Magyarországon, hanem a környező országokban is megtalálhatók, ahol az eltérő műszaki, szabályozási környezeten túlmenően a nyelvi különbözőségek is jelentős, áthidalandó problémát jelentenek. Emellett azonban tovább kell folytatnunk a tevékenységeink fejlesztését, hiszen szeretnénk piacvezető pozíciót betölteni a létesítménygazdálkodás területén is. Céljaink között szerepel például üzemeltetési tevékenységünk kiterjesztése azokra a technológiai jellegű épületekre, amelyeknél az épületüzemeltetés elválasztható a technológiai berendezések üzemeltetésétől és karbantartásától. Megvizsgáljuk, hogy ezekben a létesítményekben alkalmazhatók-e a kialakított egységes, standardokon alapuló szolgáltatások. Fontos feladatunknak tartjuk, hogy az elsősorban költségcsökkentésre fokuszáló projektek után az adminisztratív munkahelyeken a munkakörülmények színvonalát emeljük. A harmadik évezred elején az alkotó, kreatív munkatársak megtartásában, új munkatársak alkalmazásában egyre nagyobb szerepet játszanak az inspiráló, minőséget sugárzó munkakörülmények. Ennek érdekében új, minőségi létesítménygazdálkodási szolgáltatásokat tervezünk bevezetni: az új munkavégzési módszereknek megfelelően új munkahelytípusok kialakításával, korszerű területgazdálkodási módszerek meghonosításával és a belső felhasználók magasabb szintű kiszolgálásával. Barts J. Balázs, Csányi János Facility Management • 2004/1. 25
