A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT Levelező tagozat Nemzetközi gazdaságelemző szakirány

A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON (PIACI RÉSEK KERESÉSE AZ ÉLESEDŐ VERSENYBEN, AVAGY HARC A VÁSÁRLÓ TUDATÁÉRT)

Készítette: Piskorski Viola Budapest, 2005.

„A marketing nem más, mint a hadviselés civilizált formája, ahol a

legfőbb

csatát

szavakkal,

ötletekkel

és

fegyelmezett

gondolkodással nyerik meg.” Albert W. Emery

2

Tartalom 1.

Bevezetés - a dolgozat célja

5

2.

A Mol Rt. bemutatása

6

2.1.

Cégtörténet

6

2.2.

A Mol Rt. jelene

7

2.3

2004-es piaci trendek

9

2.4

Kiemelkedő pénzügyi eredmények

10

2.5

A Mol nemzetközi jelenléte

13

2.5.1

A közép-európai régió bemutatása

13

2.5.2

A Mol külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig

15

2.5.3

Szlovákiai jelenlét

16

2.5.4

Ausztriai jelenlét

16

2.5.5

Horvátországi jelenlét, INA

17

3.

A Mol romániai stratégiája

3.1 Piacra lépés

18 18

3.1.1

A piacra lépés főbb szempontjai

18

3.1.2

A Mol román piacra lépésének fázisai

20

3.2 Versenyelemzés 3.2.1

22

Versenytársak

23

3.3 Az átrendeződő piac

26

3.4 A vevő

28

3.5 Termékek és szolgáltatások

29

3.5.1

A Mol termékei

29

3.5.2 Mol termékek Romániában

32

3.6 A töltőállomások, mint versenyeszközök (csatorna) 4.

A prémium termékek bevezetésének jelentősége a magyar példa alapján

5.

Stratégiai tervezés a Mol romániai kiskereskedelmi üzemanyag üzletágára vonatkozóan.

33 34

36

5.1 SWOT analízis

36

5.2 BCG Mátrix kicsit másképp

38

3

5.3 A stratégiai célok

40

5.4 A stratégiai program kidolgozása

42

5.4.1 Újabb és újabb célpiacok keresése, az üzleti rés

43

5.4.2 A megfelelő szegmensek, vagyis a célpiac kiválasztása

46

5.4.3. Üzleti és lakossági piacok

48

5.4.4 Szegmentálás és pozicionálás a román üzemanyag piacon

49

5.4.5 Termék- és szolgáltatásdifferenciálás

50

5.4.6. A pozicionálási stratégia kiválasztása- Harc a vásárló tudatáért

51

5.4.7 A Mol brandek pozicionálása Magyarországon

54

5.4.8 A Mol brandek pozicionálásának értékelése

58

5.4.9 A Piaci tesztelés eredménye

59

5.4.10 A szabályozott minőség-út a kényszerű pozicionálás és branding felé

62

6. Mol termékek pozicionálása Romániában –Konklúzió

64

7. Ábrajegyzék

65

8. Felhasznált irodalom

66

4

1.

Bevezetés - a dolgozat célja

Philip Kotler szerint „a marketing olyan emberi tevékenység, melynek célja szükségletek és igények kielégítése cserefolyamatok útján”. A marketing szakemberekre hagyományosan mindig is vevőorientált gondolkodás volt jellemző. Ők voltak azok, akik állandóan arra figyelmeztették a vállalatvezetőket, hogy a termékorientáltság helyett legyenek inkább vevőorientáltak. Azok a cégek azonban, amelyek kötelességtudóan követik marketing szakértőik tanácsait, csak azt látják, hogy dollármilliók tűnnek el a bátor, de katasztrofális vevőorientált erőfeszítéseik során. Ugyanis egy idő után minden vállalat vevőorientáltá vált. Nem nagy segítség, ha az ember ismeri a vevő igényeit, ha rajta kívül legalább egy tucat cég próbálja ugyanezeket az igényeket kielégíteni. Ahhoz, hogy ma egy vállalat sikereket érjen el, versenytárs orientálttá kell válnia. Ez azt jelenti, hogy ki kell derítenie versenytársa gyenge pontjait, és azok ellen kell marketing támadásokat indítania. 1 A Mol román piacra való lépése kiváló stratégiai döntés, ráadásul a Shell felvásárlásával jelentős piacokat szerzett, azonban az erősödő versenyhelyzet további kihívások elé állítja a céget, mely harcban az országos lefedettség, a vevők igényének ismerete, a jó minőségű termékek és a korszerű benzinkutak nem tűnnek elegendő fegyvernek annál is inkább, mivel Magyarországgal ellentétben a Mol Romániában nem piacvezető. Dolgozatom célja tehát, hogy a Mol Rt-n valamint romániai jelenlétén keresztül bemutassam ezt az igencsak nagymértékben fejlődő piacot, valamint megoldást keressek a túlélésre az egyre erősödő és a jövőben még inkább fokozódni látszó versenyhelyzetben. Szeretnék rávilágítani a differenciált marketing fontosságára, mely nélkül ma a vállalatok sokkal nagyobb kockázatnak teszik ki magukat.

1

Al Ries-Jack Trout, Marketing háború p. 7-10

5

2.

A Mol Rt. bemutatása

2.1 Cégtörténet Az ásványolaj és földgázkutatás és kitermelés joga Magyarországon az 1911. évi VI. tövénycikk értelmében állami monopóliummá vált. Ennek értelmében a föld mélyében rejlő szénhidrogéneket az állam tulajdonának nyilvánították, de a törvény kimondta, hogy az állam a kutatás és a kiaknázás jogát más természetes jogi személyre is átruházhatja. Az első világháborút lezáró trianoni békeszerződés hatalmas veszteséget jelentett országunknak, mivel a már feltárt kőolaj és földgáz mezők az új határokon kívül helyezkedtek el, és a megmaradt országrész területén belül nem voltak olyan terültek, ahol remény lett volna kőolaj kitermelésére. A gazdaság ráadásul nem volt elég tőkeerős ahhoz, hogy további kutatásokat végezzen a megmaradt területeken, így kénytelen volt külföldi tőke bevonására alapozni. Legelőször az Angol-Perzsa Olajvállalat kapott kutatásra engedélyt, majd 1933-ban az EUROGASCO (Európai Gáz-és Villamostársaság Kft.) megkapta az ásványolaj és földgázkutatás jogát a Dunántúl teljes területére. Miután az EUROGASCO-t megvásárolta az amerikai standard Oil Co. Of New Jersey, annak leányvállalataként 1938 június 28-án megalakították a MAORT-ot (Magyar-Amerikai Olajipari Részvénytársaság) budapesti székhellyel. 1949-ben a MAORT államosítása után létrejött utódvállalatokat hozzácsatolták az 1949 december 31-én alapított MASZOLAJ-hoz (Magyar-Szovjet Olaj Rt.), mely 50-50%ban volt magyar és szovjet tulajdonú. A MASZOLAJ 1954 december 31-én szűnt meg, a szovjet fél saját részét visszaadta a magyar államnak. Az 1950-es évek második felében a feldolgozóipar fejlesztése vált szükségessé és bebizonyosodott, hogy az ipar a fokozódó követelményeknek csak egységes szervezetbe tömörülten tud eleget tenni, így 1957 január 1-én megalakult a Kőolajipari Tröszt, amely 1960-tól, miután a gázipar is csatlakozott hozzá, OKGT (Országos Kőolaj-és Gázipari Tröszt) néven folytatta munkáját. A rendszerváltásig tehát az OKGT monopol uralma jellemezte a kőolajpárlatokból származó termékek, például a gépjármű üzemanyagok kiskereskedelmét.

6

Ekkoriban a silány minőségű termékek, amortizálódó kúthálózat valamint a szolgáltatások szinte teljes hiánya jellemezte a piacot. A rendszerváltást és a piacok megnyitását követően azonban szembesülni kellett a nyugati multinacionális vállalatok kiváló termékeivel, a kapcsolódó szolgáltatások széles skálájával, valamint a cégek fejlett marketing tevékenységével. A piacgazdaság kibontakozása szükségessé tette a szemléletváltást. A 80-as évek végére – a piacgazdaságra való áttérés kezdetekor – a kormányzat döntése alapján az átalakulás a termelés, finomítás és a kereskedelem integrációjára épülve valósult meg. A Kormány 3149/1991. (IV.11.) sz. rendeletének megfelelően az ÁVÜ (Állami Vagyonügynökség) az OKGT tröszt Központból és tagvállalataiból álló gazdálkodó szervezetet 1991 október 1-el megszüntette és annak jogutódaként létrehozta a MOL Rt-t (Magyar Olaj-és Gázipari részvénytársaság).

2.2 A MOL Rt. jelene A MOL Közép-Európa vezető integrált olaj és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata. A csoport fő tevékenységei: − Kőolaj-, földgáz és gáztermékek kutatása és termelése − Kőolaj feldolgozás, -szállítás és tárolás, kőolajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis és nagykereskedelme − Földgáz

és

egyéb

gáztermékek

importja,

szállítása,

tárolása

és

nagykereskedelme. − Olefinek és poliolefinek gyártása és értékesítése 2 A MOL csoport valamennyi alaptevékenységét illetően piacvezető Magyarországon és Szlovákiában. MOL részvényeit a Budapesti értéktőzsdén, a Luxemburgi értéktőzsdén valamint a varsói tőzsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal kereskednek a Londoni Értéktőzsde International Order Book rendszerében. 2

Mol éves jelentés, 2004

7

Jövőkép (Vision): „Integrált

olajipari

társaságként

célunk,

hogy

Közép-Európa

legjelentősebb

multinacionális olajipari társaságává váljunk legalább 10 milliárd dolláros piaci kapitalizációval és Balti tengertől a Földközi és a Fekete tengerig terjedő működéssel.”3

Küldetés (Mission): „Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminőséget javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk, otthonaikban és az utakon egyaránt.”4

Tulajdonosi szerkezet: A MOL Rt. története során a Magyar Állam jelentős ellenőrzést gyakorolt a társaság stratégiája, gazdálkodása és vezetése felett, tulajdonrész azonban az évek során egyre csökkent. Az 1993 és 1994. évi kárpótlási jegy ellenében történt részvényértékesítés, valamint az 1996-ban és 1997-ben az ÁPV Rt. által végrehajtott nemzetközi és belföldi részvényértékesítések eredményeként a magyar Állam tulajdona a MOL Rt-ben 25%-ra és 1 db részvényre csökkent. 2004 februárjában az ÁPV Rt. részesedése részvényértékesítés során 12%-ra csökkent. A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete 2004. IV. negyedév Magyar Állam (ÁPV Rt.) Slovintegra, Slovbena OMV Külföldi Intézményi befektetők MOL Rt. Saját részvények Hazai intézményi befektetők Letétkezelők

5%

4%

5%

12%

8% 10%

56%

1. ábra: A MOL Rt tulajdonosi szerkezete Forrás: Mol éves jelentés, 2004

3 4

Mol éves jelentés, 2004 Mol éves jelentés, 2004

8

2.3

2004-es piaci trendek

A 2004-es év – a külső iparági tényezők kedvező változása miatt – az egyik legjobb éve volt az olajiparnak a 70-es évek közepe óta. A nyersolaj árjegyzések soha nem látott magasságba emelkedtek. A feldolgozott termékek piacán meglévő többletkereslet magas végtermékárakat, növekvő kapacitáskihasználtságot és soha nem látott finomítói árréseket eredményezett. A világpiacon különösen a magas minőségű középpárlatok (gázolaj, dízelüzemanyag, kerozin) kínálata volt elégtelen, ami a gyors világgazdasági növekedésnek és az új környezetvédelmi szabványoknak tudható be. Az új EU-2005-ös szabvány, amely alapján az üzemanyagok kéntartalma nem haladhatja meg a 50 ppm-et (ppm - károsanyag molekulatartalom 1 millió egységre vonatkoztatva) segítette azokat a termelőket, akik már felkészültek az új környezetvédelmi feladatokra. Az európai termelők egy része, hogy megfeleljen az új előírásoknak, növelte keresletét az alacsony kéntartalmú „édes” kőolajok iránt. Ez jelentős árkülönbséget okozott a kétféle kéntartalmú nyersolaj alapanyag között, különösen kedvező helyzetbe juttatva azokat a finomítókat, amelyek a magas kéntartalmú alapanyagból tudnak az új környezetvédelmi szabványnak megfelelő terméket gyártani. 2004 első három negyedévében a petrolkémiai gyártók hátrányt szenvedtek a folyamatosan emelkedő alapanyag árak miatt. Ezt ugyanis csak késéssel tudták továbbhárítani a vevőik felé, így a petrolkémiai vállalatok árrései folyamatos nyomás alatt voltak. A negyedik negyedévben a csökkenő olajárak azonban jótékonyan hatottak az árrésre, így ebben az időszakban átlag feletti megtérülést értek el a gyártók. A gazdasági környezet Magyarországon kedvezőbben alakult, mint az elmúlt években, a gazdasági növekedés megélénkült, és az infláció újra csökkenő tendenciát mutatott.

9

Szlovákiában, a MOL másik fő piacán jelentős strukturális reformok, és a javuló gazdasági teljesítmény hozzájárultak a fenntartható gazdasági növekedéshez. 5

5

Mol éves jelentés, 2004

10

2.4 Kiemelkedő pénzügyi eredmények A vállalat 2002-ben közzétette stratégiai céljait a 2003-tól 2005-ig terjedő időszakra vonatkozóan, melyet azonban többek között a fent említett kedvező piaci hatásoknak köszönhetően, már 2004-ben túlteljesítettek. A fő pénzügyi célkitűzések 2002-ben a következők voltak: − Csoportszintű EBITDA 2005-ben 1 milliárd USD felett − Organikus CAPEX 2 milliárd USD (éves szinten elérendő 2005-re) − Csoportszintű ROACE (átlagos lekötött tőkére eső megtérülés) 2005-ben 17% Az EBITDA értéke már 2004-ben meghaladta a 2005-re kitűzött célt. Ennek megfelelően a ROACE értéke is kivételesen magas, 27% volt 2004-en, jóval meghaladva a kitűzött 17%-os célt. 2000

1500

1000

500

0 2000

2001

2002

2003

2004

2. ábra: EBITDA millió USD Forrás: Mol éves jelentés, 2004

11

10000 8000 6000 4000 2000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2002

2003

2004

3. ábra: Értékesítés nettó árbevétele Forrás: Mol éves jelentés 2004 30

20

%

10

0 2000

2001

-10

4. ábra: ROACE % Forrás: Mol éves jelentés 2004 50 40

%

30 20 10 0 2000

2001

2002

2003

2004

5. ábra: Eladósodottság Forrás: Mol éves jelentés 2004 12

A feldolgozás és kereskedelem szegmens üzleti eredménye 159,1 Mrd Ft-ot tett ki, ami 135%-kal magasabb 2003-hoz képest. Ezt a magasabb üzemanyag értékesítési mennyiségek, a bővülő Brendt-Ural árkülönbözet, magasabb crack-spreadek és az integrált csoportszintű működés eredményezte. 400000 350000

millió HUF

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2003

2004

6. ábra: MOL csoport CAPEX (millió Ft) Forrás: Mol éves jelentés 2004 A beruházások és befektetések értéke 254,5 Mrd Ft-ra csökkent 2004-ben a 2003-as év 367,4 Mrd Ft értékéhez képest az alacsonyabb akvizíciós ráfordítások következtében. Az eladósodottság 2004. év végére 24,4%-ra csökkent a 2003 végi 34,2-kal szemben. Összességében tehát elmondható, hogy a MOL 2004-es eredményei kiemelkedőek, várakozáson felüliek voltak.

13

2.5 A MOL nemzetközi jelenléte Amint már azt a jövőképben említettem, a MOL Rt célja, hogy Közép-Európa legjelentősebb multinacionális olajipari társaságává váljon. A régiót stabil növekedés jellemzi. Az EU csatlakozás várhatóan további gazdasági és strukturális fejlődést generál. A privatizáció államilag felügyelt, a piaci liberalizáció különböző fejlettségi fokon áll, valamint a regionális kereskedelem növekszik. A nemzeti olajcégekben változó arányban van az állami tulajdonrész, nagy arányban járul hozzá a GDP-hez és a foglalkoztatáshoz, és a liberalizáció ellenére még mindig vezető szerepük van a hazai piacokon.

2.5.1 A közép-európai régió bemutatása Az északi régió (Ausztria, Csehország, Szlovákia, Lengyelország) jellemzői: Növekvő piacok, export orientált növekedés jellemzi, a motorizáció körülbelül az EU átlag fele, a minőségi szállítók dominálnak a piacon. Lengyelország a legnagyobb regionális piac, és kedvező növekedési potenciállal rendelkezik. A privatizáció folyamatban van. Sok beruházás már az EU termékspecifikációs elvárásoknak megfelelően történt. További kiskereskedelmi konszolidáció várható. A déli régió (Szlovénia, Horvátország, Románia, Szerbia, Bosznia) jellemzői: A piacok különböző méretűek. Az állam befolyással van az árképzésre, de a privatizáció napirenden van. A finomító kapacitások túlméretezettek, csak mérsékelten kihasználtak. Alacsony működő tőke, alkalmatlan technológiai konfigurációk jellemzik a piacot. Az európai normáknak megfelelő technológia bevezetése nagy költségekkel fog járni. A kiskereskedelmi hálózatok racionalizálása folyamatban van, de lassú. 6

6

Mol Rt., Strategy Update and Regional Consolidation

14

Ország

népesség (millió)

autó /1000 lakos

GDP növekedés (%)

Magyarország

10,2

255

2,9

Ausztria

8,1

514

0,8

Csehország

10,2

367

2,5

Szlovákia

5,4

253

3,9

Lengyelország

38,6

279

3

Románia

21,8

148

4,8

Szlovénia

2

493

2,8

Horvátország

4,4

292

3,8

Szerbia

4,3

130

3,5

Bosznia

8,6

180

4

7. ábra: A régió népessége, GDP, 1000 főre jutó gépjárművek száma Forrás: Mol, Strategy Update and Regional Consolidation Ennek megfelelően a MOL Szlovákiában már erőteljesen jelen van, a déli régió viszont kihívást jelent, a regionális konszolidáció kiaknázásában nagy lehetőség rejlik. A Mol olyan előnyökkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik, hogy kihasználja ezt a regionális gazdasági növekedést. A cég földrajzilag közel fekszik ezekhez az országokhoz és nagy az áruszállítási kapacitása. Számára a meghatározó fogyasztói piac jól hozzáférhető, valamint vezető szerepe van a minőségi szempontok terén. A nyugati régió, például Németország, a Mol számára kizárólag nagykereskedelmi szempontból értékes.

15

2.5.2 MOL külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig Számos tranzakció vezetett oda, hogy a MOL kizárólag egy országban jelenlévő vállalatból vezető erővé nője ki magát. A főbb stratégiai lépések 2004 végéig a következők voltak: A TVK 32,9%-ának megszerzése

2000

A Slovnaft 36,25%-nak megszerzése

2000

TVK feletti kontroll megszerzése(34,5%)

2001

A Slovnaft irányításának megszerzése (70%)

2001

Shell Románia töltőállomások megszerzése

2003

Ausztriai nagykereskedelmi tároló megnyitása

2003

Az INA 25%-ának megszerzése

2003

A Slovnaft 98,4%-ának megszerzése

2004

Az ausztriai Roth cég megszerzése

2004

A Shell Románia megszerzése

2004

8. ábra: MOL tranzakciók 2004 végéig Forrás: Mol: Strategy Update and Regional Consolidation, 2005

16

2.5.3 Szlovákiai jelenlét A MOL Rt. a Slovnaft 98,4%-os tulajdonosa, miután 2004-ben megszerezte a részvények további részét. A MOL és a Slovnaft működésének teljes integrációja jelentősen hozzájárult a csoport eredményéhez. A kiskereskedelmi hálózat hatékonysága Szlovákiában is javult, a hálózatok racionalizálásának, valamint a nem üzemanyag jellegű értékesítés fokozására tett erőfeszítéseknek köszönhetően. A Mol és a Slovnaft új szolgáltatásokkal is bővítette portfolióját, például 2003 februárjától a Mol és a Slovnaft Arany és ezüst céges üzemanyag

kártyák

már

kölcsönösen

használhatók

egymás

töltőállomásain

Szlovákiában és Magyarországon. 2004-ben az egy töltőállomásra jutó forgalom az előző évhez képest 3%-kal nőtt. A finomítók harmonizálásának, az összehangolt logisztikai működésnek, a közös értékesítési törekvéseknek, illetve az ellátási lánc hatékonysága növelésének köszönhetően az erősödő versenyhelyzetben képesek voltak nem csak megtartani, de kis mértékben javítani is regionális pozíciójukat. A hatékonyság növelését 2005-ben is folytatni kívánják. 7

2.5.4 Ausztriai jelenlét A MOL 2004 júliusában 75%-os részesedést szerzett a Roth Heizöle GmbH-ban, mely vállalat jelentős pozíciókkal rendelkezik Ausztria kőolajtermék-nagykereskedelmi piacán. A Roth Heizöle GmbH az ország legnagyobb, családi tulajdonú olajkereskedő társasága, megközelítően 400.000 tonna éves értékesített kőolajtermék mennyiséggel, töltőállomásokkal és logisztikai hálózattal Linz és Graz térségében. A 2003 szeptemberében Korneuburgban, Bécs közelében megnyitott nagykereskedelmi tároló után ez egy újabb lépés volt az ipari, a mezőgazdasági és a közlekedési

7

Mol éves jelentés, 2004

17

szegmensben tevékenykedő közepes és kis végfelhasználók, valamint a helyi töltőállomások közvetlen ellátásának növeléséhez. A Roth Heizöle GmbH már meglévő, Linz és Graz térségében található vevőkapcsolatai kiválóan kiegészítik a Mol csoport korneuburgi tárolóból ellátott piacait. A Roth Heizöle GmbH megszerzésével a Mol csoport teljes lefedettséget ért el és megerősítette pozícióját Ausztriában. 8

2.5.5 Horvátországi jelenlét, INA A Mol jelenleg 25% plusz 1 részvény tulajdoni részesedéssel rendelkezik az INA-ban, a Horvát Nemzeti Olaj és Gázipari Társaságban. Az INA, mint horvátországi piacvezető, valamint Bosznia-Hercegovina és Szlovénia kulcsfontosságú beszállítója, stratégiai pozícióval rendelkezik a gyors növekedést mutató délkelet-európai olajtermék piacon. A Mol saját tapasztalatait felhasználva komoly erőfeszítéseket tesz az INA átalakítására, annak érdekében, hogy a cég állami tulajdonban lévő vállalatból egy hatékony, piacorientált társasággá váljon. Első lépésként felülvizsgálták az INA finomítói fejlesztési terveit arra összpontosítva, hogy a beruházások eredményeképpen az INA képes legyen az EU előírásoknak megfelelő minőségű finomítói terméket előállítani. Az értékesítési és kereskedelmi tevékenységek átszervezésének részeként létrejött az ellátási lánc menedzsment rendszer és egy új, piaci, átlátható árazási módszertan került bevezetésre. Megkezdték

a

délkelet-európai

régiókra

vonatkozó

marketingstratégiák

összehangolását, beleértve a kiskereskedelmi pozíciók felülvizsgálatát, valamint a regionális akvizíciós lehetőségek közös vizsgálatát is. Megindult

a

Mol

tapasztalatainak

átadása

a

belföldi

töltőállomás

hálózat

racionalizálása, a nem üzemanyag termékek értékesítésének fejlesztése és a hatékony hálózat működtetése terén is. Folyamatban van egy törzsvásárlói kártya program kifejlesztése, továbbá dolgoznak a kölcsönös kártyaelfogadási megoldásokon a MOL, Slovnaft és az INA hálózatában. 9

8

Mol éves jelentés, 2004

18

3.

A Mol romániai stratégiája

3.1 Piacra lépés 3.1.1 A piacra lépés főbb szempontjai Mielőtt egy vállalat úgy dönt, hogy egy új külpiacra lép, az alábbi szempontokat kell megvizsgálnia 10 1. demográfiai jellemzők − A lakosság száma − A lakosság növekedési rátája − Az urbanizáció foka − Kormegoszlás és a lakosság összetétele 2. Földrajzi jellemzők − Az ország mérete − Topográfiai jellemzők − Klimatikus viszonyok 3. Gazdasági faktorok − GDP/fő − Jövedelem eloszlás − GDP növekedési rátája − GDP-be való befektetés hányadosa 4. Technológiai tényezők − A technológiai színvonal nagysága − Meglévő termelési technológia − Iskolázottsági szint

9

Mol éves jelentés, 2004 Kotler, Armstrong, Principles of marketing p. 609

10

19

5. Szociokulturális tényezők − Domináns értékek − Életmód minták − Etnikai csoportok − Nyelvi különbségek 6. Nemzeti célok és tervek − Ipari prioritások − Infrastrukturális beruházási tervek Amint azt már a régiók bemutatásánál tárgyaltuk, Románia igen kedvező lehetőségeket nyújt a befektetni kívánók számára. Nagy piac, a lakosság megközelítően 22 millió fő. A GDP növekedési rátája 4,8, ami a régióban a legnagyobb. A kiskereskedelmi (retail) piac robbanásszerűen nő, a Hyper-market szegmens egyre népszerűbb. Ami az üzemanyag piacot illeti, a töltőállomások mind mennyiségükben, mind pedig minőségükben növekedést mutatnak. A töltőállomások fejlesztése mind inkább a termékek és szolgáltatások minél szélesebb diverzifikációja felé mozdul el. Az autó piac az utóbbi években 30%-kal nőtt. Az import autó eladások 53%-a dízel típusú. Az árakat a román kormány a piacot uraló Petrom állami olajtársaságon keresztül jó ideig jóval a piaci szint alatt tartotta, minek következtében a külföldi olajtársaságok nem tudtak nyereséget elérni (köztük a Mol Románia sem), többek között ez volt az oka a Shell kivonulásának is. A Petrom 51%-át ma már az OMV birtokolja, ami szintén bizonyíték az egyre erősebb versenyre. Az üzemanyag árak az év eleje óta 19%-al nőttek. Összefoglalva tehát mind mennyiségi mind pedig minőségi szempontok alapján is a román üzemanyag piac nő, a verseny egyre élesedik, a piac mindinkább a piaci szereplők csataterévé válik.11 11

Saatchi & Saatchi elemzés, 2004

20

A román piacra lépés főbb indokai: 1. A fent említett piaci lehetőségek kiaknázása 2. Multinacionális jelenlét 3. Piaci részesedés növelése 4. Finomítói piac kiaknázása

3.1.2 A Mol román piacra lépésének fázisai A Mol 1995 óta van jelen Romániában. Egészen ez első Shell tranzakcióig a Mol főleg Erdély területén rendelkezett töltőállomásokkal. Bukarest környékén elszórtan volt jelen, Moldáviában azonban egyáltalán nem. A Mol 2003 júliusában megvásárolta a Shell Románia 23 töltőállomását. A tranzakcióval a Mol mintegy másfélszeresére növelte korábbi romániai hálózatát, jelentős mértékben növelve a társaság versenyképességét a román kiskereskedelmi piacon. Az új töltőállomások földrajzilag jól kiegészítették a Mol meglévő romániai hálózatát, és bővíthetik lehetőségeit az üzemanyag kártya üzletben. A 2004-es év során végrehajtották a Shell Romániától 2003-ban vásárolt 22 töltőállomás integrációját.

9. ábra: Mol töltőállomások 1995 és 2003 között Forrás: saját gyűjtés 21

10. ábra: Mol töltőállomások 2003 Forrás: saját gyűjtés 2004 novemberében a Mol Rt. a Mol Romániával együtt szerződést írt alá a Shell Románia SRL részvényei 100%-ának a Shell Grouptól történő megvásárlásáról. A tranzakció magába foglalta egy 59 töltőállomásból álló országos kiterjedésű hálózat, továbbá a kenőanyag, a repülő üzemanyag, és a nagykereskedelmi üzletek megvásárlását. A Shell maradék töltőállomásainak megvásárlása eredményeként a MOL által működtetett töltőállomások száma a tranzakció zárását követően 133-ra nőtt, mellyel további lépést tettek a kitűzött 15%-os piaci részesedés eléréséért.

11. ábra: Mol töltőállomások 2004 Forrás: saját gyűjtés

22

Az egy töltőállomásra jutó forgalom 2004-ben 17%-al nőtt az előző évhez képest. 2005-ben a Mol Románia és a Shell Románia integrációjával valamint a hálózatfejlesztés felgyorsításával optimalizálni szeretnék a folyamatokat a további költség hatékony üzemeltetés érdekében. A Mol a kiskereskedelmi forgalom megkétszerezését tűzte ki célul a Shell hálózat integrációját követően.

3.2 Versenyelemzés „Vannak, akik szerint egy jól kigondolt marketingtervnek mindig tartalmaznia kell egy versenyhelyzetről szóló részt. Általában minden tervben van is ilyen rész, valahol a vége felé.” „A jövő marketing tervében sokkal nagyobb teret kap majd a piaci verseny és a piac szereplőinek beható elemzése. A terv tartalmazza majd a versenyelőnyök és gyengeségek listáját, valamint egy cselekvési tervet ezek kiaknázására illetve kivédésére”.12

Amikor a piacon versenytársainkat megpróbáljuk számba venni, a következő kérdésekre kell, hogy keressük a választ − Kik a versenytársak? − Mi a stratégiájuk? − Mik a céljaik? − Melyek az erős és gyenge pontjaik? − Hogyan reagálnak az őket ért hatásokra? 13

12

13

Al-Ries-Jack Trout, Marketing háború, p. 10 Kotler, Marketing Menedzsment, p.270

23

3.2.1 Versenytársak A Mol Románia jelenlegi piaci részesedése a Shell megvásárlása után 7%, a jelenleg kitűzött cél 15%. Vállalat

Kutak száma

Petrom (OMV)

657

OMV

61

Mol Románia

133

Rompetrol

238

Lukoil

255

Egyéb (pl. Agip)

800

Mol Románia piaci részesedése (2005)

31%

38%

3% 12%

Petrom (OMV)

OMV

Mol Románia

7%

9%

Rompetrol

Lukoil

Egyéb (pl. Agip)

12. ábra: Mol Románia piaci részesedése a töltőállomások alapján Forrás: Saatchi & Saatchi elemzés Petrom: A Petrom, mint legnagyobb piaci szereplő korábban állami tulajdonban volt, azonban a privatizációt követően 51%-át jelenleg az OMV birtokolja. Erősségei: − Jó „láthatóság”, különösen, ami a pr-t illeti − A legnagyobb hálózat − Új, komplex töltőállomások, néhányuk hotellel együtt − Petrom kártya

24

Gyengeségei: − Nincs hűség kampány, termék és vállalat közötti összefüggés hiánya − Valamelyest egy állami tulajdonú, „kommunista” attitűd veszi körül

OMV: Az OMV a Petrom 51%-ának megvásárlásával jelentős piaci szereplővé lépett elő a piacon. Stratégiája, hogy szolgáltatásait diverzifikálja, és számtalan, úgynevezett value added szolgáltatást biztosít, például Bécsi kávézókat üzemeltet a töltőállomásokon. Az OMV mind termékeiben, mind pedig szolgáltatásaiban a prémium kategóriába sorolható. Kiaknázza azt a román attitűdöt, ami szerint az import termék feltétlenül jó minőségű. Szlogenje: Made in Austria. Kizárólag termék kampányt folytat, az üzemanyag által az autónak biztosított extra teljesítményre koncentrál. Nincs egy vállalati vezérfonal, ami előbb utóbb az összefüggés hiányához vezet, vagyis ahhoz, hogy a terméket a fogyasztó nem lesz képes a vállalattal azonosítani. Erősségei: − Minőségi termékek − Jó hírnév, melyet a „Made in Austria” szlogen erősít − Nagyon jól márkázott és jól felszerelt töltőállomások (Bécsi Kávézó) − Jó ismertség Gyengeségei: − Alacsony lefedettség − Konzisztencia hiánya a kommunikációban − Nincs cég image kampány14

14

Saatchi & Saatchi elemzés, 2004

25

Rompetrol: A Rompetrol jelenleg 9%-ot birtokol a piacból, azonban erős növekedés jellemzi. Az összes piaci szereplő közül a Rompetrol költi a legtöbbet reklámra, a nagy számok stratégiáját játssza. 86 töltőállomása van saját tulajdonban, további 152-el pedig partneri viszonyban áll, így tulajdonképpen a piac 9-10%-át uralja. Erősségei: − Erős integrált kampányok (taktika és hűség) − Új típusú dízel olajat vezetett be Gyengeségei: − Kevésbé vonzó töltőállomások − Alacsony lefedettség − Nem releváns termék kampányok (emocionális érvekre alapozva)

13. ábra: Rompetrol töltőállomások Forrás: Rompetrol honlap Lukoil: A négy évvel ezelőtti agresszív bevezetés után a Lukoil kommunikációja lecsendesedett. Erősségei: − Jó lefedettség − Kicsit jobb árak − Nagy fejlesztési tervek: 120 új töltőállomás építése 2005-ben.

26

Gyengeségei: − Nincs reklámkampánya − Alacsony a minőségi márkázás Agip: Erősségei: − Minőségi töltőállomások és szolgáltatások − Kereskedelmi promóciók Gyengeségek: − Nincs kommunikáció és fejlesztés − Alacsony lefedettség15

3.3 Az átrendeződő piac E pontnak tulajdonképpen a versenyelemzés címszó alatt kellene szerepelnie, azonban a jelenleg folyó változásoknak akkora jelentőségük van, hogy érdemesnek tartottam külön pontban foglalkozni vele. Amint azt már korábban dolgozatomban említettem, a román üzemanyag piac hosszú időszakon keresztül nem volt éppen ideális a külföldi vállalkozások számára. A kormány a piac jelentős részét uraló Petrom-on keresztül az árakat jó ideig a versenyképes szint alatt tartotta, ellehetetlenítve a profitszerzést. 2004 szeptemberében azonban jelentős változás történt, mivel pontot tettek a Petrom réges-régen húzódó és sokak által nagyon várt privatizációjára, melynek következtében a jövőben jelentős árháborúra lehet számítani. Figyelembe véve a nemzetközi olajárakat, azokat a finomítói fejlesztéseket, melyek ahhoz kellenek, hogy a 2009-ben bevezetendő EU standardot elérje az üzemanyag minősége, valamint a fogyasztási adókat, elmondható, hogy ezek után jelentős áremelésekre lehet számítani. Például csak az éve eleje óta 19%-al nőttek az üzemanyag árak. Természetesen a Mol árazási

15

Saatchi & Saatchi elemzés, 2004

27

stratégiája szigorú üzleti titok, így ennek további taglalásába nem kívánok belemenni, annak ellenére sem, hogy az ár a Marketing Mix-ben jelentős tényezőként szerepel. 16 A növekvő verseny már el is kezdte átalakítani a játékszabályokat a helyi piacon, mely most már 5 nagy cég köré koncentrálódik. Az OMV eladta 25%-os részesedést a Rompetrolban, és kizárólag a Petrom töltőállomások modernizációjára koncentrál, míg a Mol, az ő nagy helyi riválisa a Shelltől átvett beruházások újra márkázására, valamint új töltőállomások megszerzésére koncentrál. Mögöttük jön a Rompetrol, melynek piaci vezérelvét az innováció jellemzi. A Lukoil és az Agip lehetőségekre vár, kész arra, hogy növelje vásárlói számát, valamint piaci részesedését. Az egyre keményebb versenyszabályok kiutasítják a kis piaci résztvevőket. Mindent összevetve Románia fontos pontjává vált a kereskedelmi expanziós térképnek. Románia eltolta az egyensúlyt a regionális háborúban az OMV és a MOL között az OMV javára a Petrom akvizíción keresztül, mellyel az OMV megszerezte a Petrom 660 töltőállomását. Jelenleg az OMV két brandet és 750 töltőállomást működtet. Az OMV még soha nem volt ilyen kedvező helyzetben a jövőbeni fejlődési lehetőségeit tekintve. A Petrom átvétele nem csak az igazi versenyt hozta meg a piac számára, de zöld utat adott a belső üzemanyag piac újjáalakításának és újraszervezésének lehetőségét is. A harc a két nagy versenytárs között pezsgést hozott a piacnak, hiszen az árak emelkedése például többek között az Agip-nál is azt eredményezte, hogy a vállalat az egymást követő veszteséges évek után az első olyan évet vetíti előre, mely számára profitot fog termelni, pedig az olasz cég még nemrég a piac elhagyását fontolgatta,. 17

A piaci átrendeződést követni fogja a töltőállomások tulajdonának átrendeződése is. Az OMV hivatalos változata szerint a Petrom töltőállomások felét modernizálni fogják, és további 20-30 kutat vásárolnak még annak érdekében, hogy elérjék a 35%-os piaci részesedést az elosztási hálózatra vonatkozóan. Elképzelhető azonban, hogy az OMV csak 300-350 töltőállomást hagy meg, a racionalizálás végett. Egyes versenytársak – például a Rompetrol -érdeklődnek az iránt, hogy ezeket a töltőállomásokat átvegyék. 16 17

Media Monitoring, Capital Media Monitoring, Saptamana Financiara,Ziarul Financiar

28

A feltételezések szerint a Mol lehet az egyik fél a sok közül, akit érdekelhetnek ezek a töltőállomások, különösen mivel a Petrom privatizációjából kiszorult. A szerződés szerint, melyet az OMV-vel kötött a Petrom, még nem kevesebb, mint 4 év kell ahhoz, míg a cég töltőállomást lesz képes eladni. E szerint a forgatókönyv szerint a Mol ezzel gyorsan elérné kitűzött célját, a 10-15%-os piaci részesedést. 18

3.4 A vevő A marketing tevékenységek mindig a vevő körül forognak. Számtalan felmérést végeznek és vásárolnak, tesztelik a piacot csakis azért, hogy megtudják, a vevő mit szeretne. Azonban az, amit a vevő szeretne, állandóan változik, a marketingeseknek pedig állandóan alkalmazkodnunk kell az igényeihez. A vevő igényeit nagyon sok minden befolyásolja, hiszen nagyon sok külső behatás éri. Ne felejtsük el azonban, hogy ezeket a behatásokat a marketing osztályok és versenytársaik generálják, tulajdonképpen elkényeztetik vevőiket, és azok egyre követelődzőbbé válnak, legyen szó a termékről, a szolgáltatásról, vagy akár az ár-érték arányokról. Gondoljunk csak bele, hogy volt olyan időszak, amikor az üzemanyagok és egyéb termékek sem voltak igazán diverzifikálva, egyetlen döntést hozhatott a vevő, megveszi a terméket, vagy sem. Szerencsére a helyzet megváltozott, a vevőt elkényeztették, megpróbálják az igényét feltérképezni, számtalan választási lehetőséget tesznek elé és megpróbálják kitalálni, milyen szempontok szerint fog dönteni. Véleményem szerint azok a cégek, akik kizárólag a vevők igényeinek kielégítése után loholnak, ritkán képesek céljukat elérni. Számtalan cég felismerte már, hogy meg kell fordítani a folyamatot, és meg kell próbálni a vevőnek megmondani, mit szeretne. Legyen ez egy olyan dolog, amit a versenytárs nem tud biztosítani, vagy még nem biztosított. A csata a vevő fejében fog eldőlni. Az üzemanyag esetében különösen jó lehetőségünk van erre, hiszen a vevők többsége nem ismeri igazán a terméket, amit használ.

29

3.5 Termékek és szolgáltatások

Kotler szerint „a termék mindaz, amit a piacon igények és szükségletek kielégítésére fel lehet kínálni.” 19 Termék lehet tárgy, szolgáltatás, személy, hely, vagy szervezet. Az üzemanyag, mint termék a nem tartós javak kategóriájába tartozik, vagyis olyan tárgyiasult termék, melyet csak egyszer lehet felhasználni 20 Az üzemanyag, mint termék különleges pozícióban van, mert nem megfogható, nem közvetlenül használjuk fel. Az emberek általában keveset tudnak az üzemanyagok úgynevezett

műszaki

tulajdonságairól,

előnyeiről

és

hátrányairól.

Most

azt

gondolhatnánk, hogy így nagyon nehéz egy terméket eladni, azonban ennek éppen az ellenkezője igaz. Az üzemanyag esetében a vállalatnak lehetősége van arra, hogy tanítsa a vásárlót, mely tanításon keresztül saját maga felé fordíthatja, a saját termék előnyeit helyezheti előtérbe az emberek fejében. Természetesen az edukáció jellegű kommunikáció költséges, és általában a piacvezetők engedhetik meg maguknak, lehetőségét azonban érdeme megfontolni, hosszútávon jó eredményeket érhetünk el, és a cég image-el összekapcsolva stratégiai előnyre tehetünk szert.

3.5.1 A Mol termékei Az alábbiakban tekintsük át röviden a terméket. A brandeket a későbbiek folyamán fogjuk számba venni.

18 19

20

Media Monitoring, Capital Kotler, Marketing Menedzsment, 1998,p. 476 Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p. 479

30

A benzin: A motorbenzinek a szikragyújtású belsőégésű motorok (Otto-motorok) üzemanyagai. „A motorbenzinek minőségi fejlődésének egyik mozgatórugója az egyre fokozódó környezetvédelmi előírások. A törvényi szabályozások szerint az autógyártóknak lépcsőzetesen tovább kell csökkenteniük a gépjárművek emisszióját, és törekedniük kell az üvegházhatásért felelős gázok (elsősorban a szén-dioxid) mennyiségének csökkentésére. Ez magával vonja az üzemanyagok összetételének változását is.„ 21 A motorkonstrukciók fejlődésével a motorbenzinek adalékolási megoldásainak és egyéb tulajdonságainak folyamatos fejlesztéséről is gondoskodni kell. Az üzemanyagok fejlesztése során figyelembe veszik a motorfejlesztés legújabb irányait, a nagynyomású közvetlen befecskendezésű benzinmotorok megjelenését és a korszerű utóégető katalizátorok terjedését. „Az általános környezetvédelmi követelmények és a nemzetközi autógyártó szövetségek ajánlásokban megfogalmazott törekvései nyomán az európai uniós direktívák az üzemanyagok kéntartalmának folyamatos és jelentős csökkentését írták elő. A 90-es évek első felében jellemző 2-5000 ppm (part per million - egymilliomod rész) kéntartalommal szemben a 2005-ben megengedett maximális mennyiség a benzinekben és a gázolajokban egyaránt 50 ppm. A legkorszerűbb motorok igényeinek kielégítése érdekében valamennyi EU-tagországnak max. 10 ppm kéntartalmú üzemanyagokat is forgalmaznia kell, 2009-től pedig ez utóbbiaknak kizárólagos szerepe lesz. „22 A MOL fejlesztési tevékenysége eredményeként előállított üzemanyagok minden tekintetben megfelelnek az igen szigorú európai uniós követelményeknek. A finomítói beruházások lehetővé teszik, hogy a MOL az általa gyártott üzemanyagok kéntartalmát 2005-ben "egy lépésben" 10 ppm-re csökkentse le. Így téve magas szinten eleget a környezetvédelmi elvárásoknak, továbbá a legkorszerűbb gépjárművek igényeinek. A MOL Rt. a benzinek gyártását és forgalmazását az ISO 9000 szabványsorozat által előírt

tanúsított

rendszerben

végzi.

Motorbenzinjeik

megfelelnek

a

fejlett

motorkonstrukciók által támasztott alkalmazástechnikai követelményeknek és teljesítik 21

www.mol.hu

31

a legszigorúbb környezetvédelmi előírásokat; a MOL által forgalmazott motorbenzinek nem tartalmaznak kénhidrogént.

A gázolaj: A gázolaj a belső égésű kompresszió gyújtású motorok üzemanyaga. Az alapelvét tekintve máig változatlan dízel motort Rudolf Diesel német gépészmérnök szabadalmaztatta 1892-ben. A fejlesztéseket a gázolaj esetében is a szigorodó környezetvédelmi előírások és a motorkonstrukciók fejlődése motiválja első sorban. Az elvégzett üzemanyag-fejlesztésnek és a nemzetközi adalékgyártó cégek legújabb fejlesztésű adalékainak alkalmazása biztosítja a MOL dízelgázolaj kiváló minőségét. A MOL a dízel üzemanyagok fejlesztése során követte az európai normákat, fejlesztette a felhasználói szempontból legfontosabb tulajdonságokat. Az EU előírásokat megelőzve 1992-ben 0,2%-ra, majd 1997-ben 0,05%-ra csökkentették a gázolajok kéntartalmát. A hideg-felhasználási tulajdonságok esetében a CFPP értékét 1997-ben –15˚C-ra, majd 1999-től –20˚C-ra csökkentették. A speciális igények kielégítésére elkezdték az extra téli gázolaj forgalmazását. A kenőképesség-javító adalékok alkalmazása 1996-óta folyik. A magyar szabvány 2000. évtől az EU előírásokkal megegyező minőségi követelményeket ír elő. „A MOL Rt. a motorikus gázolaj gyártását és forgalmazását az ISO 9000 szabványsorozat

által

előírt

tanúsított

rendszerben

végzi.

A

MOL

Rt.

a

nagykereskedelmi telepein a legkorszerűbb adalékokkal formulázott dízel gázolajait forgalmazza. Az üzemanyag kifejlesztése során a cél nemcsak a szabványban megkövetelt előírások teljesítése volt, hanem a felhasználói szempontból esetenként még fontosabb alapvető alkalmazástechnikai igények kielégítése is. Motorikus gázolajuk védelmet biztosít a korrózió, a kopási folyamatok, a gyantásodás ellen, így a

22

www.mol.hu 32

legmodernebb nagynyomású befecskendező rendszereknek éppúgy ideális üzemanyaga, mint a hagyományos rendszerű dízelmotoroknak.” 23

23

www.mol.hu 33

A megbízható, állandó minőségű MOL dízelgázolaj számos műszaki paraméterét tekintve jobb a megszokott gázolajoknál, például: • a szabvány előírásainak megfelelő CFPP értékek és az alkalmazott paraffin diszpergátor eredményeként biztonságos üzemelést garantál a téli felhasználás során, • az alkalmazott kopáscsökkentő adalék megakadályozza az üzemanyag-ellátó rendszer alkatrészeinek kopását, • a cetánszámjavító adalék egyenletes alapjáratot eredményez, • a statikus feltöltődést gátló adalék biztonságossá teszi a tankolást.

3.5.2 Mol termékek Romániában:

A Gallup kutatásai alapján a Mol Romániát jó minőségű üzemanyagi, udvarias, nagyszerű kiszolgálása és dinamikus, megbízható, növekvő, valamint pénzügyileg stabil szervezetként tartják számon. A még jobb minőségű üzemanyagok bevezetését a Mol a román piacon is célul tűzte ki. 2003 júliusában a Shell kutak átalakításával egy időben Romániában is bevezették a Mol Tempo családot. A Tempo Plus családot importálják, és mindegyik üzemanyagot a RAR (Román Gépjármű Nyilvántartás) honosította Romániában. A Tempo Plus üzemanyagok pozicionálása a következő: magas teljesítményhez mérten kedvező ár. Az üzemanyag kiválóan alkalmazkodik mind az újabb, mind pedig a régebbi gépjármű típusokhoz. A Mol Romániában úgynevezett prémium termékkel nincs jelen.

34

3.6 A töltőállomások, mint versenyeszközök (csatorna) A töltőállomások manapság már nem kizárólag csatornaként működnek, hanem felszereltségükkel, szolgáltatásaikkal, kiszolgálásukkal nagyban hozzájárulnak a termék eladhatóságához, a vállalati arculat kialakításához. A vállalatnak tisztában kell lennie azzal, hogy vevői milyen kiszolgálási színvonalat igényelnek vásárlás közben. Minél magasabb a csatorna szolgáltatásainak színvonala, annál magasabbak a költségek, és ezzel együtt a fogyasztói árak is. A töltőállomásokat Romániában felszereltségük és szolgáltatásaik alapján három csoportba sorolhatjuk. A MOL és az OMV kutak egyértelműen a prémium kategóriába sorolhatók. 1. Prémium Jellemzői: Non-stop nyitva tartás, sok kút prémium termékkel, levegő, víz, mini market a prémium márkákkal, autómosó, kávézó, hotel 2. „Mainstream” Jellemzői: Néhány kút, levegő és vízellátás, mini market 3. „No name” Jellemzői: Néhány régi kút, mindenféle szolgáltatás és mini market nélkül.

35

4.

A Prémium termékek bevezetésének jelentősége a magyar példa

alapján

E fejezet kissé kilóg a sorból, nehéz eldönteni, hogy a tanulmány mely részében beszéljünk róla. Ami miatt úgy gondoltam, hogy itt érdemes róla beszélni az az, hogy a stratégiai célok megfogalmazása előtt, az elemzések elkészítésekor a más piacon már korábban szerzett pozitív és negatív tapasztalatokat is számba kell venni. A Mol jelenleg nincs jelen a román piacon úgynevezett prémium termékkel. Legfőbb versenytársa, az OMV már bevezette ezt az új termékcsoportot, így a jelenlegi piaci helyzet kísértetiesen hasonlít a magyar piacon az utóbbi években lezajlott folyamatokra.

Magyarországon a Shell már 2000-ben bevezette a piacra a V-Power Racing-et. A termék USP-je vagyis kommunikált termék előnye a nagyobb motor teljesítmény volt, és ennek megfelelően magas árkategóriába pozícionálták. Az üzemanyag sikeres volt, forgalma elérte az évi 25 millió litert. Két éven keresztül mégsem volt más cég, aki ennek az érték orientált szegmensnek terméket fejlesztett volna, annak ellenére, hogy a szegmens láthatóan növekedett és mivel magasabb áron adják, nagyobb árréssel tudtak volna tervezni. Mikor a Mol bevezette 2002-ben a Tempo 99 EVO-t, nem keresett egy új, kizárólag a Mol-ra jellemző, kommunikálható termékelőnyt (például a kopáscsökkentést), így a termék csak a Shell V-Power Racing mögött képes kullogni. Ráadásul a Tempo EVO-t 99-es oktánszámmal kommunikálták, az OMV pedig kihasználva ezt a piaci rést, kihozta a piacra a Super 100-at. A Shell újragondolta stratégiáját a megváltozott körülményekre tekintettel, és a V-Power Racinget ezután 100-as oktánszámmal forgalmazta. A Mol nem válaszolt versenytársainak.

36

A fentiekből a román piacra vonatkozóan két következtetést lehet levonni: 1. A versenytársak tevékenységet jobban kell figyelni, arra azonnal kell reagálni. Vagy ami még szerencsésebb lenne, megpróbálni megelőzni. 2. Olyan kommunikálható előnyt kell választani, melyet a versenytárs termékeinél nem találhatnak meg a fogyasztók. A terméket egyértelműen meg kell különböztetni. Mivel azonban az OMV a román piacon már forgalomba hozta prémium termékeit, a Prémium dízelt 2005 februárjában bevezette a román piacra, így a második verzió lehet a megoldás. Az OMV tevékenységén látszik, hogy jól ismeri piacát és jól felmérte a várható versenyt, hiszen ahogy azt a piaci felméréseknél említettem, az importált új gépjárművek 53%-a dízel típusú.

37

5.

Stratégiai tervezés a Mol romániai kiskereskedelmi

üzemanyag üzletágára vonatkozóan.

A stratégiai tervezés folyamatának vázlatos lépései 24 − Elemzések (SWOT analízis (külső és belső környezet elemzése) BCG − Cél meghatározás, Stratégia megformálás − Program kidolgozás és megvalósítás − Visszacsatolás és ellenőrzés

5.1 SWOT analízis Mielőtt egy cég bármilyen tervezést kezdene, meg kell vizsgálnia az adott területre vonatkozóan erősségeit (Strenghts) és gyengeségeit (Weaknesses), vagyis belső tényfeltárást kell végeznie, valamint elemeznie kell külső környezetében rejlő lehetőségeket (Opportunities) és fenyegetéseket (Threats) A SWOT analízis jó módszer arra, hogy a vállalat helyzetét megállapítsuk az adott piacon. Strengths: − Tőkeerős anyavállalat

24

Kotler: Marketing menedzsment, 1998, p. 117

38

− Anyagi

háttér

egy

esteleges

új

termék

bevezetésének

anyagi

finanszírozására − Országos lefedettség − Jó minőségű termékek − Jól felszerelt töltőállomások, diverzifikált addicionális szolgáltatások − Kedvező „corporate image”, jó vállalati hírnév − Az integrált vállalati háttér, valamint a magas színvonalú technológiai rendszerek folyamatosan képesek biztosítani a fejlesztési lehetőségeket Weaknesses: − Alacsony piaci részesedés − Viszonylag magas ár − Egyre kiéleződő versenyhelyzet − Főbb versenytársakkal hasonló termékek és szolgáltatások, ezáltal alacsony márkahűség

Opportunities − Növekvő piac − A piac telítődésével egyre inkább az erőteljes szegmentáció fog előtérbe lépni,

mely

a

folyamatos

fejlesztések,

termék

és

szolgáltatás

diverzifikáció irányába mutat − Új kiskereskedelmi hálózatok felvásárlása, mely azonban csak piacvásárlást jelent Threats

39

− A most még növekvő piac előbb-utóbb telítődik, mely kiéleződő versenyt eredményez a vevők elcsábításáért − Azonos minőségű termékeket és szolgáltatásokat nyújtó versenytársak, a márkahűség gyengülése − A versenytársak már szintén elkezdtek márkákat gyártani, fejleszteni − Versenytársak összefogása − A Magyarországon már jelenlévő úgynevezett gazdaságos kúthálózatok térnyerése (pl.: Tesco benzinkutak)

40

5.2 BCG mátrix - kicsit másképp

A BCG elemzés a Boston Consulting Group által kifejlesztett növekedési/részesedési mátrix, mely segítségével meghatározhatjuk a cég egyes üzletágainak pozícióját. A vízszintes tengelyen a jelentősebb versenytársakhoz mért piaci részesedés, vagyis relatív piaci részesedés látható. A vállalat erejét mutatja meg az adott piacon. A függőleges tengelyen a piac növekedési ütemét jelöljük. A relatív piaci részesedés és a piac növekedési üteme alapján a mátrix négy részre oszlik, különböző típusú üzleti vállalkozásokat jelölve.

Ezen a mátrixon egy bizonyos cég különböző üzletágait szokás feltüntetni, annak érdekében, hogy az üzletági portfoliót elemezzék.

Ezúttal azonban a Mol Romániát és a különféle versenytársait helyeztem el a mátrixban, így jelölve azt, hogy az egyes cégek elhelyezkedését és egymáshoz való viszonyát.

Piaci növekedés

Rompetrol

magas

Kérdőjelek Agip

alacsony

MOL

OMV-Petrom

Sztárok

Lukoil

Kutyaütők

Fejőstehenek

alacsony

magas

Piaci részesedés

41

14. ábra: BCG mátrix

42

A Kutyaütők a klasszikus megfogalmazás szerint „a vállalatnak azok az üzletágai, amelyek gyengén növekvő piacon működnek, és itt alacsony a piacrészesedésük.” Alacsony a nyerség szintjük, gyakran csak veszteséget termelnek. Mivel a román kiskereskedelmi üzemanyag piac jelenleg erőteljesen növekszik, így ezen a piacon egyelőre kutyaütők nem léteznek. Később azonban, a piac telítődésével elképzelhető, hogy lesz olyan vállalat, amelyik ebbe a kategóriába csúszik majd le, persze ezt nagy mértékben fogják befolyásolni a piaci mozgások. Kérdőjelek: „A kérdőjelek közé a vállalatnak azok az üzleti vállalkozásai tartoznak, amelyek gyorsan bővülő piacokon működnek, relatív piaci részesedésük azonban alacsony. A legtöbb üzleti vállalkozás kérdőjelként indul, amikor is a vállalat olyan gyorsan növekvő piacra próbál belépni, ahol egy másik vállalat már kivívta magának a meghatározó pozíciót.” 25 A jelenlegi helyzetben az OMV-t leszámítva a többi főszereplő a kérdőjel kategóriába sorolható. Sztárok: „Ha a kérdőjelüzletág sikeresen működik, sztárrá válhat. A sztár a gyorsan bővülő piac meghatározó szereplője.”26 A Petrom megvásárlásával az OMV hirtelen nagyon kedvező piaci helyzetbe került, így egyértelműen most ő a piac „sztárja”

A Fejőstehenek: „Amikor a piac éves növekedése10% alá esik, a sztárüzletág fejőstehén üzletággá alakul át, feltéve, ha a piacon még mindig a legnagyobb részesedést birtokolja. „

Véleményem szerint a mátrix jól ábrázolja az egyes cégek piaci helyzetét, hiszen a hirtelen átrendeződött piaci helyzetben jelenleg kérdés, hogy a piac növekedését melyik cég képes jól meglovagolni, és a piac növekedési ütemének csökkenésével szereplő merre fog elmozdulni.

25 26

Kotler, Marketing Menedzsment,1998, p. 108 Kotler, Marketing Menedzsment,1998, p. 108

43

5.3 A stratégiai célok

A piacelemzések abba az irányba mutatnak, hogy a román piac nagyon hasonlóan fog viselkedni a magyar piachoz, és a piaci szereplők, versenytársak viselkedése is hasonlóan fog alakulni. Általában minden vállalat célja az, hogy megtartsa, illetve növelje piaci részesedését piacain. Az üzemanyag esetében speciális a helyzet, mivel a piaci részesedés nagymértékben függ a töltőállomások mennyiségétől. Minél nagyobb számú töltőállomással rendelkezik egy cég, és minél nagyobb területet fed le, annál nagyobb a piaci részesedése. A magas beruházási és üzemeltetési költségek azonban nem teszik lehetővé, hogy egy vállalat korlátlanul növelhesse töltőállomásainak számát. Racionalizációra van szükség. Így aztán a piaci részesedés ebben a formában nem lehet kizárólagos cél.

Ennek megfelelően a stratégiai cél megvalósítása két irányba mutat: 1. Növelni az elosztási hálózatot, 2. valamint erősíteni a márkahűséget a vevőkben. A Mol célul tűzte ki, hogy 190-200 töltőállomásra bővítse hálózatát az elkövetkezendő 5 évben, és hosszútávon mintegy 15%-ra emelje piaci részesedését. A Mol Románia marketing igazgatója szerint céljuk, hogy fenntartsák a Mol-al kapcsolatos „minőség” attitűdöt a fejekben, mely a piacon őket a legjobb cégek közé sorolja. A termék és szolgáltatás portfolió fejlesztését ígéri annak érdekében, hogy a vevők egyre komplexebb igényeire válaszoljanak. 27

27

Media Monitoring, CURENTUL, 19.03.2005,4,

44

Véleményem szerint a stratégiai cél mindkét iránya helytálló, azonban bizonyos szempontokat figyelmen kívül hagy, melyeket a marketing célok közé feltétlenül be kell építeni. A minőség attitűd megtartása mindenképpen cél kell, hogy legyen, de önmagában sajnos nem elég. Mégpedig azért nem, mert a fő versenytársról, aki ráadásul piacvezető, ugyan ez a kép él a vevő fejében. Mitől jobb, különb a Mol vagy a Mol termékei és szolgáltatásai? Feltétlenül célul kell kitűzni a versenytársaktól való megkülönböztethetőséget, ha nem is az egész piacra, de legalább bizonyos szegmensekre vonatkozóan. A másik szempont, vagyis a vevő igényeinek kielégítése szintén üdvözlendő, azonban mint már bevezetőmben is utaltam rá, a mai piaci helyzetben már kevés. Egyrészt, mert minden piaci szereplő kutatásokat végez a vevők igényeinek feltérképezése végett, másrészt pedig azért sem, mert az üzemanyag egy olyan termék, mely esetében a vevő nehezen tudja meghatározni, mit is szeretne, mivel a terméket kevéssé ismeri. Ráadásul a portfolió fejlesztésekor nem kizárólag a vevő igényeit kell figyelembe venni, hanem a versenytársak kínálatát és stratégiáját is.

Így javaslatom azt, hogy a piac szegmentációjával és a versenytársak átfogó elemzésével keressünk piaci réseket, valamint találjunk egy olyan termékelőnyt vagy termékelőnyöket, melyet a versenytársak még nem kommunikáltak, és ezek alapján fejlesszük és pozícionáljuk termékeinket.

45

5.4 A stratégiai program kidolgozása Miután meghatároztuk a stratégiai célokat, programtervezést kell kidolgoznunk annak megvalósítására. A marketing folyamat a marketing lehetőségek elemzéséből, a marketingstratégiák és programok

tervezéséből,

valamint

a

marketing

műveletek

szervezéséből,

végrehajtásából és ellenőrzéséből áll. A marketing folyamatát 3 szakaszra lehet osztani, és természetesen azon belül is több lépést kell végrehajtanunk a jól kidolgozott terv érdekében. 1. Érték kiválasztás − Vevő szegmentáció − Piackiválasztás, összpontosítás − Érték pozicionálás 2. Értéknyújtás − Termékfejlesztés − Szolgáltatásfejlesztés − Árazás − Erőforrások felhasználása − Előállítás, elosztás 3. Érték közlés − Szolgáltatás, értékesítő személyzet − Kommunikáció (Vásárlásösztönzés, reklám, PR stb.)28

28

Kotler: Marketing Menedzsment, 1998, p. 127

46

5.4.1 Újabb és újabb célpiacok keresése, az üzleti rés A hagyományos marketing felfogás szerint a szegmentáció azért szükséges, hogy a vállalat minél jobban ki tudja szolgálni vevőit. A definíció azonban mára nem fedi le a teljes valóságot. Természetesen a vevők megnövekedett, és egyre diverzifikáltabb igényei is szerepet játszanak abban, hogy a szegmentáció jelentősége egyre növekszik, másrészt viszont a verseny kényszerít minket arra, hogy újabb és újabb szegmentációval minél több olyan piaci rést találjunk, ahol számunkra még babér teremhet. Tervezésünk egyik legfontosabb része tehát ez a lépés.

Piac szegmentáció

1. A szegmentáció ismérveinek kiválasztása és a piac részekre osztása 2. A kapott szegmentumok jellemző arculatának kialakítása

Célpiac kiválasztása

Pozicionálás

3. Az egyes szegmentumok vonzerejének meghatározása

5. Pozicionálási lehetőségek meghatározása az egyes szegmentumoknak

4. A célpiaci szegmentumok kiválasztása

6. A kiválasztott pozicionálási koncepció kidolgozása és tudatosítása a piacon

15. ábra: A piacszegmentáció, a célpiac kiválasztása és a pozicionálás lépései Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, p. 290

„A piac szegmentáció tulajdonképpen tehát a vállalat pontosabb piacválasztását segítő módszer, amelyet a piac szegmentumok, a piaci szegletek, a lokális körzetek és az egyének szintjén alkalmazhatunk.” 29 Csakis a megfelelő szegmentáció után tudjuk kiválasztani a megfelelő célcsoportot.

29

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.291)

47

A piac szegmentáció lépései: 1. Első lépés: Kutatás: a kutatók feltáró interjúk, fókuszcsoportok vizsgálata során ismerik meg a fogyasztók motivációját, attitűdjeit és szokásait. Ezek alpján készíthető el a kérdőív, mely a következőkre irányulhat: − „Termékjellemzők és fontossági sorrendjük − Márkaismertség és márkaosztályozás − Termékhasználati jellemzők − Termékcsoporttal szembeni attitűdök − Érintett közösség demográfiai, geográfiai, pszichográfiai és média jellemzői” 30

A Kotler által használt szabályok még mindig érvényben vannak, azonban javaslom, hogy egészítsük ki a kutatást, és szenteljük külön fejezetet a versenytársakról és termékeikről alkotott képnek. 2. Második lépés: elemzés, klaszterek létrehozása különféle módszerekkel, melyet itt nem tartok fontosnak taglalni. 3. Harmadik

lépés:

Profil

meghatározás:

Minden

csoport

(klaszter)

megkülönböztethető a többitől valamilyen domináns attitűdje, szokásai, demográfiai, pszichográfiai, média stb. jellemzői alapján.

A fogyasztói piac szegmentációjának alapjai: A fogyasztó piac szegmentációjánál két fő tényezőcsoportot vehetünk figyelembe. Az egyik

lehetőség

a

fogyasztók

jellemzőinek

alapulvétele,

tehát

demográfiai,

pszichográfiai stb. szempontok. Másik lehetőség a termékelőnyök vagy használat, vagy pedig a márkák kínálatára adott fogyasztói válaszok figyelembe vétele.

30

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p. 297)

48

Fogyasztói jellemzők alapján a szegmentáció lehet demográfiai, amikor is a piacot népességi jellemzők, kor, családméret, családi életciklus, nem, évi jövedelem, foglalkozás, képzettség vagy akár felekezet szerint bontjuk. A földrajzi szegmentáció során a piacot különböző földrajzi egységek szerint osztjuk fel (nemzetek, államok, régiók, megyék, városok stb.) A pszichográfiai szegmentáció szerint a vásárlókat életstílusuk és személyiségük alapján csoportosítja. A termékelőnyök, vagy magatartási szempontok alapján való szegmentáció során a vásárlóknak a termékhez való viszonya, a termék ismerete, a vele szembeni attitűd, a használat, a használat mértéke, a használói státus és az elégedettség azok a főbb szempontok, amit figyelembe vesznek. Ide tartozik az is, hogy a vevő milyen fő szempontok alapján dönt az adott termék megvásárlásáról. Ugyancsak itt kell vizsgálni a márkahűséget, és a vásárlási készég mértékét is. Innen is hiányolom azonban a termék mellett a versenytársakhoz és a versenytársak termékeihez, kommunikációjukhoz stb. való viszonyulást, mely legalább annyira fontos.

A szegmentáció hatékonyságát is vizsgálnunk kell. Mindenekelőtt fontos, hogy a szegmentáció logikus legyen. Figyelni kell arra, hogy a szegmens ne legyen túl nagy, még abban a kategóriában maradjon, hogy mérhető legyen. Ne is legyen túl kicsi nehogy a nyereségesség rovására menjen. A szegmens mindenképpen jól elérhető legyen, meg tudjuk határozni azt a csatornát és kommunikációt, amellyel célunkat biztosan elérjük. A meghatározott kritériumok alapján a szegmens a többitől jól elkülöníthető, megkülönböztethető legyen. Arra is figyeljünk a tervezés során, hogy csak annyi szegmenst válasszunk ki, amit még kezelni tudunk. 31 Amikor sikerül egy-egy szegmentumot kialakítani, azt kell utána megnézni, hogy az egyes szegmensekhez milyen fogyasztói jellemzők párosulnak.

31

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.310

49

A szegmentációt meghatározott időközönként el kell újra végezni, hogy a piac változását időben észlelhessük.

5.4.2 A megfelelő szegmensek, vagyis a célpiac kiválasztása

Miután értékeltük a létrehozott szegmenseket, arról kell döntenünk, hogy hány szegmenst célozzunk meg, és melyek legyenek azok. A célpiacok kiválasztása több féle módon, stratégia alapján történhet: A koncentrált marketing esetében a cég egyetlen szegmentumot céloz meg. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy az egy piacra való koncentrálás által a cég az adott piac szakértőjévé váljon, nagy piaci részesedést elérve.

P1

P2

P3

T1 T2 T3 16. ábra: Koncentrált marketing Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.311 A szelektív szakosodás azt jelenti, hogy a cég kiválaszt magának néhány vonzó, és céljainak, erőforrásainak megfelelő szegmenst, és arra koncentrál. Előnye, hogy csökkenti a cég kockázatát.

P1

P2

P3

T1 T2 T3 17. ábra: Szelektív szakosodás Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.311 50

Termékszakosodást végez egy vállalat, amikor egy termékre összpontosít, és azt több piacon kívánja eladni. Előnye, hogy egy szakterületen a cég elismertséget vívhat ki, hátránya azonban az, hogy műszakilag elévülhet.

P1

P2

P3

T1 T2 T3 18. ábra: Termék szakosodás Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.311

Piacszakosodásról akkor beszélhetünk, ha a cég egy bizonyos fogyasztói réteg sokféle igényét szeretné egyszerre kielégíteni. Előnye, hogy a vállalat jó hírnévre tehet szert a piacon.

P1

P2

P3

T1 T2 T3 19. ábra: Piac szakosodás Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.311

Teljes piaci lefedés esetében a vállalat minden elérhető szegmenst a lehető legtöbb termékkel lefed. Mivel ez elég költséges megoldás, csak nagyobb vállalatok engedhetik meg maguknak.

51

P1

P2

P3

T1 T2 T3

20. ábra: Teljes piaci lefedés Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.311

5.4.3. Üzleti és lakossági piacok

Az olyan vállalatok esetében, ahol üzleti piacokra is termelnek ez az első szegmentációs lépés. Ez első látásra igen egyszerűnek látszik, de sajnos nem az. Nagyon nehéz ugyanis elkülöníteni a kisüzleti vevőt a lakosságitól, gondoljunk a mikro vállalkozásokra. Az üzleti szegmensen belül ráadásul cégmérettől, tevékenységi körtől stb., függően számtalan féle vállalkozás létezik. Arról nem is beszélve, hogy a döntéshozó nagy valószínűség szerint egyben lakossági fogyasztó is, tehát a dolgot több oldalról kell megközelíteni, mint egy szimplán lakossági szegmens esetében. Az üzleti szegmens számára hozták létre az üzemanyagkártyákat, azonban az, hogy egy cég szerződést köt egy szállítóval, általában nem jelent kizárólagosságot, ami azt eredményezi, hogy egy cég egyetlen alkalmazottjának többféle üzemanyag kártya áll rendelkezésére, így tehát mikor döntésre kerül a sor, megint csak egy lakossági szegmenshez tartozó fogyasztó dönt. Az üzleti szegmens és elvárásai nagyon bonyolultak és összetettek, általában sokkal jobban elkényeztetett a lakosságinál, még náluk is nagyobb figyelmet követel magának. Éppen ezért a továbbiakban nem is kívánom tovább elemezni.

52

5.4.4 Szegmentálás és pozicionálás a román üzemanyag piacon

Sajnos a román piacra vonatkozóan semmiféle felméréssel nem rendelkezem ahhoz, hogy ebben a fejezetben tényeket mutassak be. Így összességében azt tudom elmondani, hogy a tervezés e fázisának az általam javasolt lépéseit feltétlenül meg kell tenni, az említett szempontokat figyelembe véve. E nélkül egy cég vaktában lövöldözik, és nem biztos, hogy célba talál. A kockázatot pedig a piacvesztés lehetősége és a magas költségek jelentik.

A magyar piacon a prémium üzemanyag szegmens elsődleges célcsoportja a következők szerint határozható meg: 25 és 50 év közötti férfi, viszonylag új, saját nyugati autóval rendelkezik. A vezetés élmény számára. Az autóját szereti, odafigyel rá. Az EVO bevezetése előtt is magasabb minőségű terméket használt. Szívesen próbál ki új termékeket, innovatív típus. A vásárlás helyét és a termék típusát illetően döntéshozó. Élvezi az életet, pozitív gondolkodású, meggyőződése, hogy életszínvonala a jövőben emelkedni fog. A másodlagos célcsoportot mindazok jelentik, akik az elsődleges célcsoportra hasonlítani szeretnének.

Nagyon fontosnak tartom, hogy a román üzemanyag piacon mindent átfogó szempontok szerint szegmentálást végezzenek, mert ennek alapján olyan piacokat fedezhetnek fel, melyek segítségével a piaci részesedés és a márkahűség növelhető.

Mindenképpen azt javaslom, hogy az üzemanyag gyártó és forgalmazó cégek, így a Mol is, differenciált marketinget végezzen a piacon, vagyis különítsen el több szegmentumot, és mindegyik számára külön marketing programot dolgozzon ki.

53

5.4.5 Termék- és szolgáltatásdifferenciálás

„A termékdifferenciálás a vállalat termékeinek elkülönítése a versenytársakétól értelmes különbségek tervezésével” 32 Az iparágak jelentősen különböznek aszerint, hogy mennyire könnyű vagy nehéz termékeiket differenciálni. A Boston Consulting Group az előnyök mértéke és a megszerezhető előnyök száma alapján négy iparági típust különböztet meg. A megszerezhető előnyök száma

Kicsi Nagy

Az előny mértéke

Kevés

Sok

Nehézkes Töredezett

Monolit

Specializált

21. ábra: Boston Consulting Group, Versenyelőny mátrix Forrás: Kotler, Marketing Menedzsment, 1998 Monolit az iparág, ha a vállalatok csak néhány, de nagy versenyelőnyre tehetnek szert. Nehézkes az iparág, ha kicsi és nem sok féle előnyt lehet megkülönböztetni. Töredezett iparágról akkor beszélünk, ha a termékeket többféleképpen lehet differenciálni, de az abból származó versenyelőny minden esetben kicsi. Specializált iparág pedig az, ahol sok megkülönböztethetőségei lehetőség van, és mindegyik versenyelőnyt hoz. Az kiskereskedelmi üzemanyag, mint iparág véleményem szerint a töredezetthez sorolható. Tudjuk a terméket differenciálni, minőség, környezetvédelem, sebesség stb., de az nem feltétlenül jelent nagy versenyelőnyt egy cég számára. Ennek ellenére a termékdifferenciálás szükséges, azonban még nagyobb körültekintést igényel. 32

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p.324

54

A kínálatot több dimenzió alapján lehet differenciálni, ilyen a termék maga, melyet a termékjellemzők, teljesítmény minőség, állandó minőség és tartósság szempontok szerint különíthetünk el. Manapság a termékhez kötődő szolgáltatásoknak legalább akkora jelentősége van, mint magának a terméknek, ha nem nagyobb, tehát a vállalat az addicionális szolgáltatások alapján is megkülönböztetheti termékeit. További megkülönböztetésre ad lehetőséget a személyzet, a csatorna és az image is.

5.4.6. - A pozicionálási stratégia kiválasztása - Harc a vásárló tudatáért „Nem minden különbözőség megkülönböztetés” 33 A kiválasztott előnyöknek meg kell felelniük bizonyos szempontoknak ahhoz, hogy sikert érjen el egy cég. Minden különbség potenciális költségnövelő, de nem minden márka megkülönböztetés értelmes vagy gazdaságos. Fontos, hogy a megkülönböztetések megfeleljenek a következő szempontoknak: 1. Fontos: A különbség a vásárlók megfelelő számú sokasága számára értékelhető, fontos előny. 2. Megkülönböztető: más cég nem kínálja, vagy a mi cégünk fokozottan kínálja. 3. Kiemelkedő 4. Kommunikálható: a különbség jól kommunikálható. Ez az egyik legfontosabb szempont. 5. Egyedi: A különbség nem másolható könnyen (az üzemanyag piacon ez szakértelem és pénz kérdése) 6. Megfizethető: A választott szegmens megengedheti magának az árát 7. Nyereséges: a különbség bevezetését nyereségesnek ítéli meg a cég a kalkulációk alapján

33

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998, p. 337

55

Felmerül a kérdés, hogy hány megkülönböztetést használjunk. Véleményem szerint ez nagyrész a versenytársaktól függ. Ha csak egy előnyt kommunikálunk, akkor az üzenet könnyebben átmegy a fejekbe. Azonban, ha több cég is állítja, hogy egy bizonyos tulajdonság szerint a legjobb termék az övé, akkor szükséges több előny kommunikálása. Az üzemanyagok esetében Magyarországon most ez a helyzet, és várható, hogy ugyan ez fog kialakulni a román piacon is. Tehát előbb-utóbb arra kényszerülnek a cégek, hogy több előnyt hangsúlyozzanak. Dönteni kell viszont abban, hogy mely különbségekre helyezzük a fő súlyt. Négy nagy pozicionálási hibát lehet elkövetni: Az első, ha a terméket alul pozícionáljuk, vagyis nem adunk értékelhető előnyt a fogyasztó számára. Túlpozícionáljuk a terméket, ha magasabb kategóriába helyezzük a vevő fejében, mint ami valójában. Elképzelhető, hogy azt hiszi a vevő, hogy az neki túl drága, holott nem is tudja mennyibe kerül. A pozicionálásból azonban ez az érzete fakad. Zavarossá válhat a pozícionálás, ha túl sok előnyét állítjuk a terméknek, valamint ha túl sokszor kerül újra pozicionálásra. A Mol márkák esetében, a későbbi elemzésekből kiderül, fenn állhat ennek veszélye. Kétséges a pozicionálás, ha a vevők nem tudják elhinni az állításunkat. A pozícionálás segít a vállalat számár abban, hogy könnyebben kialakítsa a marketingmixet.

A pozícionálási stratégiák: Különféle pozicionálási stratégiát követhetünk aszerint, hogy milyen tényezők mentén pozícionálunk. Tulajonság alapján történő pozícionálásról akkor beszélünk, ha a vállalat valamely vállalati tulajdonsága alapján akarja magát pozícionálni. Előny alapján történő pozicionálás akkor van, ha a terméket egy adott termékelőny szempontjából tartjuk jobbnak. A felhasználás szerinti pozicionálás a termék valamely felhasználási körén alapul. 56

A felhasználói pozicionálás az, amikor azt állítjuk, hogy a termék jobb egy bizonyos felhasználói kör számára (például a Tempo 99 esetében) Versenytárshoz viszonyított pozicionálásról akkor beszélünk, ha össze kívánjuk termékünket hasonlítani a versenytárséval, azt állítjuk, hogy a miénk bizonyos tulajdonságában jobb, mint az övé. A termékkategória pozicionálás esetében azt állítjuk, hogy termékünk a kategóriájában bizonyos szempontok alapján jobb. Minőség/ár pozicionálás. Ilyenkor a terméket a legjobb ár/érték arányú termékként pozícionáljuk. 34 Azt, hogy melyik különbségre helyezzük a fő hangsúlyt, csak a fentebb említett számtalan szempont elemzése után tudjuk eldönteni.

Harc a célszemély tudatáért „A pozicionálás a termékkel kezdődik. Egy áru, egy szolgáltatás, egy vállalat, egy intézet, vagy akár egy személy… De a pozicionálás nem az, amit a termékkel teszek. A pozicionálás az, amit a célszemélyek tudatával végzek. Vagyis pozícionálom a terméket a célszemélyek tudatában. „(Ries, Trout, The battle of your mind, 1997) Al Ries és Jack Trout a pozicionálást létező termékkel történő kreatív gyakorlatnak minősíti. Szerintük a jól ismert termékeknek általában meghatározott pozíciójuk van a vevők tudatában. Ezeket a pozíciókat a versenytárs nehezen tudja elvenni tőlük. A konkurenciának ilyenkor három lehetősége van: 1. Első stratégia: saját pozíció megerősítése a vevők szemében 2. Második stratégia lehet az, ha keresnek egy üres pozíciót, amely megfelelően értékes a vevők számára. 3. A harmadik lehetséges stratégia a versenytárs kimozdítása a pozíciójából

34

Kotler, Marketing Menedzsment, 1998

57

A Mol a magyar piacon a prémium termékek aspektusából nem piacvezető, azonban a vállalat maga igen. Ez érdekes helyzetet teremt. Mint vállalat, stratégiája az kell, hogy legyen, hogy pozícióját erősítse a vevők fejében, azonban ami a prémium termékeket illeti, üres pozíciót kell találnia. A későbbiekben a pozicionálás elemzésekor látni fogjuk, hogy prémium termékeinek megkülönböztethetősége alacsony. A két stratégiának lehetőleg egymást kell gerjeszteniük, azonban ez a kommunikációt illetően igen kényes kérdés, ugyanis gyengíthetik is egymás hatását. Ries és Trout szerint egy márka a vásárló tudatában történő átpozícionálásához alapvetően kommunikációs stratégiát kell használni, ami persze a mai hatalmas kommunikációs zajban nem kis feladat.

5.4.7 A Mol brandek pozicionálása Magyarországon

Vizsgáljuk meg, mit jelent a Mol egy-egy brandje a benzint és a gázolajat nézve és hogyan vannak azok pozícionálva.

A) Tömeg termékek:

Mol Tempo:

Önnek fejlesztve A szlogen azt sugallja, hogy mindent a vevő igényeihez mérten fejleszették ki, ismerve szokásait, környezetét, igényét. „A MOL Tempo motorbenzinek (MOL Tempo 95, MOL Tempo 98) a legkorszerűbb technikával gyártott, magas minőségű termékek, amelyek korszerű, az adalékok legújabb generációját képviselő, szintetikus anyagot tartalmaznak. Mindkét termék ólommentes. A MOL Tempo motorbenzinek kifejlesztésénél az volt a célunk, hogy a hazai autóparknak, az éghajlati viszonyoknak, az úthálózatnak és az autózási

58

szokásoknak leginkább megfelelő üzemanyagot állítsuk elő. A MOL Tempo üzemanyagcsalád olyan magas színvonalat képvisel a benzinek között, hogy az a legkorszerűbb autómárkák igényeihez is alkalmazkodik.„ (www.mol.hu) Környezetbarát „Az utakon közlekedő autók számának gyors növekedése jelentős terhelést jelent környezetünkre.

A

MOL

Tempo

benzinek

megfelelnek

az

Európai

Unió

környezetvédelmi előírásainak, sőt, sok esetben túl is teljesítik azokat. „ 35 Korszerű adalékolás - tisztaság „A MOL Tempo optimális hatást fejt ki használata során. Képes arra, hogy a teljes üzemanyag-ellátó rendszert tisztán tartsa - az üzemanyagtanktól a befecskendezőkön át a szívószelepekig. Így a motor megtartja újkori rugalmasságát, gyorsulását. Sőt, tartós használat esetén még a régi lerakódásokat is fellazítja és eltávolítja az üzemanyag-ellátó rendszerből.” (www.mol.hu) A fogyasztói (termék) előny megfogalmazása: „A MOL Tempo benzin megfelel autója minőségi követelményeinek. Ám nem csak autója jár jól a MOL Tempóval! Jóleső érzés, hogy e benzin használatával Ön is tesz valamit környezetünk védelmében. Az üzemanyag-ellátó rendszer elkoszolódásából származó problémák csökkenése miatt gondtalanabbá és élvezetesebbé válik a vezetés.„ 36

Mol Tempo Dízel

„Jobban húz” - A MOL Tempo Diesel számos műszaki paraméterét tekintve jobb a megszokott gázolajoknál. Cetánszámtartalma megemelt, így

35 36

•

jobb gyorsulást,

•

egyenletesebb alapjáratot

www.mol.hu www.mol.hu

59

•

és alacsonyabb károsanyag-kibocsátást eredményez az öregebb és a legújabb turbódízel motoroknál egyaránt.

Kéntartalma csökkentett, ezért környezetünk számára is barátságosabb. A MOL Tempo Diesel alkalmas a legmodernebb erőforrások igényeinek kielégítésére. Kiemeli a dízelmotorok jó tulajdonságait és- évszaktól függetlenül- gondtalanná teszi az autózást.”

B) Prémium termékek:

A Mol Tempo 99 EVO (prémium termék) esetében a Mol 3 terméktulajdonságot hangsúlyoz:

1. Teljesítmény, sebesség „A Tempo 99 EVO motorbenzin a dinamikus vezetés élményét biztosítja. Egyedi receptúrája kiemelkedő teljesítményt, tökéletes égést és kiváló menettulajdonságokat nyújt az autónak. Összetételének köszönhetően rendkívül gyorsan reagál a gázadásra, ezért alacsony fordulatszámon is dinamikusan viselkedik, és erőteljesebb gyorsulást biztosít. A minimum 99-es oktánszámú benzin pedig nagyobb kompresszió tűrést garantál.” 37

2. Magas minőség, hatékonyság „A Tempo 99 EVO-t a legfrissebb technológiák - az autózás jövőjét jelentő közvetlen befecskendezéses motorok és motorvezérlő elektronikák - figyelembe vételével fejlesztettünk. Az új benzin adalékolása a jelenleg ismert legkorszerűbb hatóanyagok alkalmazásával

történik.

Kenőképesség-javító

komponense

révén

alacsonyabb

fogyasztás mellett hosszabb élettartammal ajándékozza meg gépjárművét. A válogatott 37

www.mol.hu

60

összetevők magasabb hőmérséklet és nagyobb befecskendezési nyomás mellett is az oxidációs stabilitás megőrzését garantálják. A Magyarországon jelenleg kapható legmagasabb minőségű üzemanyag eleget tesz a nemzetközi autógyártó szövetségek legszigorúbb minőségi elvárásainak, és megfelel az Európa Unióban 2008-ban kötelezően életbe lépő előírásoknak is.”

3. Környezetvédelem „A Tempo 99 EVO egyedi receptúra alapján, válogatott, tökéletesen tiszta komponensekből készül. Ólom- és kénmentes, olefintartalma a szabványokban meghatározott határértékek alatt marad, ezáltal segíti a káros földközeli ózonképződés visszaszorítását. Az új üzemanyag használatának fontos előnye, hogy alacsonyabb a károsanyag-kibocsátás, így hozzájárul a légszennyezettség csökkentéséhez. Aromás- és benzoltartalma az előírtnál jóval alacsonyabb, speciális adalékolásának köszönhetően pedig tisztán tartja a teljes üzemanyag-ellátórendszert. A Tempo 99 EVO kénmentes motorbenzin, ezért a katalizátort is kíméli, növeli annak élettartamát és hatékonyságát, így még tovább csökkenti a károsanyagok levegőbe jutását.”38

Mol Evo Dízel – „az intelligens üzemanyag” „Az EVO Diesel az évszakok változásához igazodó, intelligens gázolaj. Minden évszakban kielégíti a vevők igényeit. A téli időszakban az EVO Diesel a legszélsőségesebb időjárás, kemény fagy esetén is problémamentesen használható. Az EVO Diesellel - kiváló téli hidegtulajdonságának köszönhetően - akár –31°C-os hőmérsékleten is könnyedén indul a motor. A

téli

időszakban

-31°C

környezeti

hőmérsékletig

biztosítjuk

a

gázolaj

szivattyúzhatóságát, hidegtűrő képességét. Az kiváló extrém hideg üzemeltetést az alacsony zavarosodás pont (max. -20°C), a max. -31°C értékű hidegszűrhetőségi határhőmérséklet és a paraffinok kiülepedését gátló paraffin diszpergátor adalék biztosítja.

38

www.mol.hu

61

Nyári használatakor az EVO Diesel kiváló gyulladási készsége jobb gyorsulást, dinamikusabb teljesítményt biztosít. Minőség- és teljesítménytöbbletet nyújt a dízelüzemű járművek részére. Kiváló gyulladási készsége jobb gyorsulást, kimagasló teljesítményt, egyedi vezetési élményt biztosít.”

5.4.8 A Mol brandek pozicionálásának értékelése Kiragadtam a kommunikációs anyagok főbb üzeneteit, így jobban látható, hogy az egyes termékek hová lettek pozícionálva. A Mol Tempo esetében kommunikált termékelőnyök: − Vevő igényeihez, szokásaihoz − Környezetvédelem − Tisztaság

A Tempo 99 Evo esetében: − Sebesség − Minőség − Környezetvédelem

Mol Tempo Dízel termékelőnyök: − Gyorsaság − Környezetvédelem − Évszaktól való függetlenség

62

Mol Evo Dízel megkülönböztetés: − Intelligens üzemanyag

Az úgynevezett tömegtermékek termékelőnyeinek hangsúlyozása helytálló. Mivel nagy tömeghez szól az üzenet, nehéz diverzifikálni azt. A „szegmens”, ahogy azt a szegmentációnál kifejtettem túl nagy, nehezen kezelhető, ez a tömegtermékek átka. A számtalan termékelőnyből végül is mindenki találhat magának egy ráillőt.

A prémium termékek esetében más a helyzet. A Mol Tempo 99 EVO-nál egyértelműen látható, hogy a hangsúly a sebességen és a minőségen van. Ez jó is lenne, ha a versenytárs már nem foglalta volna el ezt a pozíciót a V-Power Racing-gel. A versenytárs prémium terméke is jó minőségű és környezetbarát, így sajnos azt kell látnunk, hogy a versenytársakhoz képest semmiféle termékelőnnyel nem rendelkezik ez a termék, vagy ha igen, azt nem kommunikálták a vevő felé.

Az EVO Dízelnél sokkal specifikusabb volt a megfogalmazás. Az üzemanyag intelligens, tehát alkalmazkodik az időjárási viszonyokhoz. Kommunikációjában mégis inkább a téli időszak volt megjelenítve, tekintettel a téli időszakra, megoldást próbáltak nyújtani az aktuális problémára. Itt két probléma merül fel. Az egyik, hogy a versenytárs is előjött ezzel a megoldással, megint nem hagyva számunkra termékelőnyt, másrészt a terméket a többi évszakban is el kell adni, az EVO Dízelt pedig a vevők elkezdték téli üzemanyagként kezelni. Ebből az következik, hogy új „termékkel” kell kijönni a piacra. A terméket nem a fizikai valójában értem, nem új termék fejlesztésére van szükség, egyszerűen csak a kommunikáció segítségével kicsit át kell pozícionálni a terméket.

63

5.4.9 A Piaci tesztelés eredménye

A Mol a prémium termék, a Mol Tempo 99 EVO bevezetését követően végzett piaci tesztelést. Bár az anyag nem friss, mégis fontosnak tartom megemlíteni, mert eredményei elég kedvezőek voltak, bár most utólag már látszanak a hipotézisbeli, és ezzel együtt pozícionálási hibák. A piaci tesztelés lényege, hogy adott területeken bevezetik a terméket, és vizsgálják a fogyasztói szokások alakulását. A teszteléssel számos olyan információhoz juthat a vállalat, amelyet felhasználhat a termék teljeskörű piaci bevezetéséhez.

Hipotézisek: Mielőtt a piaci tesztelés eredményeit bemutatom, érdemes áttekinteni azokat a feltételezéseket, melyek a bevezetést megelőzően fogalmazódtak meg. − A vevők az üzemanyagot inkább a márka és cégimage alapján minősítik, sem mint az üzemanyag összetevői alapján. Az üzemanyagról az emberek kevés ismerettel rendelkeznek. A felvilágosító kommunikációt pozitívan értékelnék. − A bevezetéskor nagy hangsúlyt fektettek a kénmentességre. Ez akkor megkülönböztetésnek számított, ma azonban természetes minőségi elem. Persze a Mol arra számított, hogy ugyan olyan jelentősége lesz a szónak, mint az ólommentességnek. Sajnos erről már tudjuk, hogy nem volt helytálló feltételezés. − Feltételezték, hogy az a megkülönböztetés, amiért a vevő hajlandó nagyobb összeget fizetni, az a többletteljesítmény. − Biztosak voltak benne, hogy az emberek nagyrésze törődik autójával, de abban már nem, hogy ez az üzemanyag aspektusából is igaznak mondható-e.

A piaci tesztelés során a következő szempontok szerint értékeltették a terméket a vevőkkel, az alábbi kérdésekre keresték a választ:

64

Mi ösztönözte vásárlásra a vevőket? ─ reklámok hatása ─ benzinkutasok, ismerősök, szerelő ajánlása stb. ─ akciók vagy nyereményjátékok hatása ─ impulzusvásárlás

65

Milyen pozíciót foglalt el a termék/márka a vevők fejében? ─ megnövekedett teljesítmény ─ csökkenő fogyasztás ─ kénmentesség ─ kiváló minőség ─ motorra gyakorolt kedvező hatás ─ márka, vállalat image-e ─ környezetbarát39

A kapott értékeket elhelyezve a grafikonon megkapjuk termékünk/márkánk pozícióját. Érdemes az értékelést más konkurens prémium termékre is elvégezni, mert akkor jó viszonyítást kapunk a konkurenciához képest. Sőt, ha hasonló vizsgálatot még a pozicionálás előtt végzünk, vagyis úgynevezett észlelési térképen helyezzük el versenytárs termékeket, láthatjuk, hová érdemes pozicionálni a mi termékünket, hol van a konkurenciának hiányossága, tehát „piaci rés a tudatban.” Ismeretlen, idegen Gyengébb a többinél

Prémium Termék 2

0,7

Megfelel az EU szabványoknak

0,5

Prémium Biztosan Túl drága Termék 3 megvan 99-es

0,3

Tisztán tartja a Szennyeződés- motort mentes 0,1 -2,5

-2

-1,5

Prémium Termék 1 Megéri az árát

-1

-0,5

Árkülönbözet mgtérül

0 -0,1

-0,3

Éppen megfelelő nekem Sok akció

0,5

1

Állandó minőségű Jó gyorsulás 1,5

2

2,5

Óvja a katalizátort Kénmentes Hosszabb élettartam a Újdonság a piacon motornak

-0,5

Ismerős,saját-0,7

attribútumok

Jó reklám

Igazán korszerű termék

Sokat reklámozott termék

márkák

22. ábra: Többdimenziós márkatérkép vagy észlelési térkép Forrás: saját gyűjtés

39

Saját gyűjtés

66

A piaci tesztelés eredménye a következőkben foglalható össze: − A termék az életgörbéje elején jár, a vevőket váltogatás jellemzi, őket kommunikációval „meg lehet téríteni” − A vásárlók Mol iránti prémium érzete nőtt. A termék növeli a Mol image-ét. − A megkérdezettek nagy részének az EVO túl drága, de a cég szerint ők nem tartoznak a célcsoport közé. A vásárlók akkor sem gondolnák, hogy olcsóbb a termék, ha mérsékelnék az árát. Tehát a termék fel lett pozicionálva.

5.4.10 A szabályozott minőség-út a kényszerű pozicionálás és branding felé

Az Európai Unió szabályai szerint 2005 január 1-től minden tagállamban kötelező lesz az alacsony kéntartalmú üzemanyagok forgalmazása. Ez az alacsony kéntartalom, a megengedett maximális érték most, 2005-ben 50 ppm. 2009-től viszont csakis maximum

10

ppm

kéntartalmú

üzemanyagokat

lehet

majd

forgalmazni

a

tagállamokban. Románia egyelőre még nem EU-tag, azonban a közeljövőben az lesz, így a stratégiai tervezéseket ennek megfelelően kell végezni. A szabályozás szerint tehát nem kérdés, hogy milyen minőségű termékeket fognak a szereplők piacra vinni. A vevő minőségi igényeinek velő megfelelés szerepel a Mol stratégiájában, így azt gondolhatnánk remek, jó úton haladunk! Ez koránt sincs így. Az EU mesterségesen meghatározta, kötelezővé tette azt a terméktulajdonságot, melyet eddig termékelőnyként kommunikáltak a cégek. Minden szereplő minimum ugyan azt a minőséget lesz köteles forgalmazni, így a minőségnek e szintje önmagában nem lesz elegendő ahhoz, hogy a versenytársakat megkülönböztesse egymástól. Más eszközökre, vagy a már meglévő, azonban eddig csak kis mértékben és csak egy vagy két szegmensben alkalmazott eszközökre lesz szükség, hiszen anélkül az állandó

67

egymásra licitálás lesz jellemző (jobb és még jobb minőség….), a termékek gyakori átpozicionálása pedig zavart kelt a fejekben.

68

6. Mol termékek pozicionálása Romániában -Konklúzió

A magyar piacból levonva a tanúságokat látszik, hogy Romániában másképpen kell kezelni a stratégiai tervezés e részét. A cég előnyére válik, hogy a Shell, aki Magyarországon elfoglalta a Mol elől a prémium szegmensben azt a pozíciót, melyet szeretett volna megszerezni, nincs jelen a piacon. Az OMV ugyan megelőzte a Mol-t mind piaci részesedésben, mind pedig a prémium termékek bevezetésében, de még korántsem késő, a piac még most rendeződik, így ha a Mol ezúttal időben lép, jelentős előnyt is szerezhet magának. A fejekben még nem dőlt el a harc, nem úgy, mint a V-Power Racing esetében. Még lehetősége van a Mol-nak, hogy életérzést adjon.

A versenytársakat egy percre sem szabad szem elől téveszteni, és helyette kizárólag a vevőre koncentrálni, mert az akár végzetes is lehet. Figyeljük, folyamatosan monitoringozzuk tevékenységüket, kutassuk a róluk kialakult képet, ne kizárólag a saját image-ünkre koncentráljunk. Tartsuk szem előtt a minőséget, de ne feledjük, önmagában ez nem elég.

Összességében elmondható, hogy hibáiból tanulva, a vállalat és a piac előnyeit kihasználva, a gyengeségeket és a fenyegetéseket pedig szigorúan szem előtt tartva jó esélyekkel indul a Mol a „célszemélyek tudatáért” folytatott harcban a román piacon.

69

7.

Ábrajegyzék

1. ábra: A MOL Rt tulajdonosi szerkezete

8

2. ábra: EBITDA millió USD

10

3. ábra: Értékesítés nettó árbevétele

11

4. ábra: ROACE %

11

5. ábra: Eladósodottság

11

6. ábra: MOL csoport CAPEX (millió Ft)

12

7. ábra: A régió népessége, GDP, 1000 főre jutó gépjárművek száma

14

8. ábra: MOL tranzakciók 2004 végéig 9. ábra: Mol töltőállomások 1995 és 2003 között

20

10. ábra: Mol töltőállomások 2003

21

11. ábra: Mol töltőállomások 2004

21

12. ábra: Mol Románia piaci részesedése

23

13. ábra: Rompetrol töltőállomások

25

14. ábra: BCG mátrix

38

15. ábra: A piacszegmentáció, a célpiac kiválasztása és a pozicionálás lépései

43

16. ábra: Koncentrált marketing

46

17. ábra: Szelektív szakosodás

46

18. ábra: Termék szakosodás

47

19. ábra: Piac szakosodás

47

20. ábra: Teljes piaci lefedés

48

21. ábra: Boston Consulting Groop, Versenyelőny mátrix

50

22. ábra: Többdimenziós márkatérkép vagy észlelési térkép

61

70

8.

Felhasznált Irodalom

Philip Kotler, Marketing Menedzsment, 1998 Philip Kotler, Gary Armstrong, Principles of Marketing, 2004 Al Ries, Jack Trout, Marketing Háború, 1999 Al Ries, Jack Trout, The battle of your mind, 1997 Mol Rt., Éves jelentés, 2004 Mol Rt., A stratégia és a pénzügyi célok bemutatása, 2002 Mol Rt, Strategy Update and Regional Consolidation, 2005 Mol Rt., Media Monitoring, 2004 Mol Rt., Media Monitoring, 2005 Mol Rt., Piacelemzés, Saatchi& Saatchi, 2004

Internetes irodalom: www.mol.hu www.omvro.ro www.omv.hu www.rompetrol.ro www.petrom.ro

71