BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány
A MOL TUDÁSMENEDZSMENT PROGRAMJA
Készítette: Sárdi Bernadett
Budapest, 2007.
Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS .............................................................................................................5 2. A TUDÁSMENEDZSMENT RÖVID TÖRTÉNETE ...........................................7 3. A TUDÁS ÉS KAPCSOLÓDÓ FOGALMAK .......................................................8 3.1. Jel .................................................................................................................8 3.2. Adat..............................................................................................................8 3.3. Információ..................................................................................................... 9 3.4. Tudás............................................................................................................9 4. A TUDÁS JELLEMZŐI.........................................................................................10 4.1. A tudás megragadhatósága .........................................................................10 4.2. A tudás szintjei............................................................................................12 4.3. A tudás irányultsága....................................................................................12 5. A TUDÁSMENEDZSMENT FOGALMA, RENDSZERE, MODELLJEI ...........................................................................................................13 6. A TUDÁSMENEDZSMENT ALAPFOLYAMATA............................................16 6.1. A belső körfolyamat elemei ........................................................................16 6.1.1. Tudásazonosítás ............................................................................16 6.1.2. Tudásszervezés ..............................................................................17 6.1.3. A tudás fejlesztése (tudásteremtés)................................................18 6.1.4. A tudás megosztása........................................................................19 6.1.5. A tudás megőrzése .........................................................................20 6.1.6. A tudás felhasználása ....................................................................20 6.2. A külső körfolyamat elemei........................................................................20 6.2.1. Tudásmenedzsment cél (megfogalmazása)....................................20 6.2.2. Tudásértékelés (mérés)..................................................................21 7. TUDÁSMENEDZSMENT ESZKÖZÖK..............................................................23 7.1. Általános eszközök .....................................................................................24 7.2. Az információs technológiai oldal eszközei ...............................................24 7.2.1. Adattárházak..................................................................................25 7.2.2. Internet, extranet, intranet.............................................................26 7.3. Az „emberi tényező” eszközei ....................................................................28 8. A TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA............................30
2
9. A TUDÁSMENEDZSMENT HELYZETE MAGYARORSZÁGON..........................................................................................31 10. A MAGYAR OLAJ- ÉS GÁZIPARI NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG ....................................34 11. A MOL TUDÁSMENEDZSMENT PROGRAMJA ............................................35 11.1. A kezdetek (2000-2004) ...........................................................................35 11.2. Újrakezdés (2004-2006)............................................................................46 11.3. A tudásmenedzsment legfontosabb tényezője: a tudáskultúra................. 54 12. KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK ............................................................56 IRODALOMJEGYZÉK.........................................................................................59
3
Ábrák, táblázatok jegyzéke 1. ábra: Tudáspiramis 2. ábra: Nonaka-mátrix (A tudás keletkezésének négy módja) 3. ábra: Karl-Erik Sveiby tudásmenedzsment modellje 4. ábra: Tudásmenedzsment építőkövei 5. ábra: Norton-Kaplan Balance Scorecard modell 6. ábra: Intangible Asset Monitor 7. ábra: A tudásmenedzsment területei 8. ábra: A MOL TM stratégiájának bevezetése 9. ábra: MOL csoport üzleti céljai, ehhez szükséges képességei és feladatai 10. ábra: A MOL tudásmenedzsment keretrendszere
4
1. Bevezetés Az elmúlt évtizedben az élet majd minden területén felértékelődött az információ és az arra épülő tudásvagyon szerepe. Megszaporodtak és a kívánalmakhoz igazodva megváltoztak a fentiek gyűjtését, tárolását, rendszerezését, valamint a magán-, a köz-, a tudományos és az üzleti szféra közötti információ-, illetve tudáscsere eszközök.1 Mielőtt azt gondolnánk, hogy a tudás menedzselése egy XXI. századi találmány, pörgessük vissza egy kicsit az idő kerekét. Ragadjunk ki néhány történelmi eseményt, így azonnal megbizonyosodhatunk arról, hogy a tudás átadásával, tárolásával már az ókorban is foglalkoztak.
A világ hét csodája között számon tartott Alexandria Nagykönyvtár, mely több, mint félmillió kézzel írott feljegyzésnek adott helyet, az Ókor legnagyobb tudástára volt.
A könyvmásolással majd a könyvnyomtatással a középkorban lehetővé vált az explicit tudás gyorsabb átadása.
Elmondható tehát, hogy a tudás átadás egyidős az emberiséggel, a tudás szervezeten belüli menedzselése pedig a vállalatokkal. A tevékenység nem új, a gyakorlattal azonban mégsem lehetünk elégedettek. A mai globális piaci versenyben az üzleti siker, sőt talán a vállalati túlélés szempontjából is fontos a tudás menedzselése. Éppen ezért aktualizálni kell a tudás építőköveit és a modern információs eszközök segítségével olyan struktúrákat kell létrehozni, amelyek növelik a vállalaton belüli és kívüli tudástőke kihasználásának hatékonyságát. A tudás előtérbe kerüléséhez hozzájárult többek között:
a szervezeti és környezeti változások felgyorsulása,
a szervezetek működésének megnövekedett földrajzi méretei,
a globalizáció és egyben a globális piacok integráltsága,
a szervezeti működés hálózati jellegűvé való formálódása,
a kiszervezések és leépítések idején a szervezeti tudás megtartása, annak elkerülése, hogy az emberekkel a tudásuk is elhagyja a szervezetet.
1
Fekete Gizella, Tudásmenedzsment I. in: Business Online, 2002. 5.szám
5
A fent említett hatások eredményeképpen a tudásmenedzsment-kezdeményezések elterjedtek a vállalati gyakorlatban, felmérések szerint a világ 1000 legnagyobb vállalatának 80 %-nál futnak tudásmenedzsment-projektek.2 Elmondható tehát, hogy a tudás, mint erőforrás új jelentést nyert a vállalatoknál a globalizáció, valamint innováció és a verseny növekvő nyomása révén. Éppen ezért szükséges olyan ügyviteli folyamat, amely ezeket az erőforrásokat megfelelően tudja kezelni. Ehhez a folyamathoz a tudásmenedzsment szolgáltatja a koncepciót és eszközöket. Dolgozatom célja, hogy bemutassam a MOL tudásmenedzsment programját, mely 2000-ben mikor megkezdte programját élenjárónak számított. Bemutatom, hogy a kezdeti időszakban a MOL milyen célkitűzéseket határozott meg saját maga számára és ezekből mennyit valósítottak meg, illetve melyek azok a részletek, melyre, ha jobban odafigyelnek, valószínűleg a kezdeti időszakban is sokkal több eredményt értek volna el. Továbbá bemutatom, hogy a MOL tudásmenedzsment programja hogyan alakult át a megváltozott körülmények hatására, illetve, hogy egy nagyon rövid időn belül milyen nagyfokú fejlesztéseket értek el. Továbbá arra keresem a választ, hogy nem lett volna-e jobb a fokozatosság elvét követni és több időt hagyni a különböző technológiai funkciók kialakítására a második időszakban, mely még most is tart. Mindehhez a MOL tudásmenedzsment programjával kapcsolatos dokumentumok tanulmányozásával és azok feldolgozásával, illetve Tóth Róberttel, a HR és tudásmenedzsmentért felelős vezetővel folytatott interjúk során szerzett információkat használom fel.
2
Zoltayné Paprika Zita, Döntéselmélet, Alinea Kiadó, 2002, 218-222 old.
6
2. A tudásmenedzsment rövid története A tudásmenedzsment, mint tudomány alapjainak lerakásához elsőként járult hozzá:
Peter Drucker és Paul Strassman, akik elsőként beszéltek az információ növekvő fontosságáról és az explicit tudásról, mint szervezeti erőforrásról,
Peter Senge a tanuló szervezetet és a tudásmenedzsment kulturális dimenzióját vizsgálja,
Ezek a munkák hozzájárultak annak megértéséhez, hogy hogyan termelődik a tudás, hogyan használjuk és áramoltatjuk a szervezeten belül. Az 1980-as évek végére nyilvánvalóvá vált, hogy a tudás fontossága, mint versenytényező tűnt fel, bár a tudás értékét a klasszikus közgazdaságtani elméletek figyelmen kívül hagyták. A szervezetek pedig még mindig hiányában voltak a stratégiáknak és módszereknek. A szervezeti tudás fontosságának felismerése azzal járt, hogy rá kellett jönni, hogy mikérnt lehet megbirkózni az elérhető tudás exponenciálisan növekvő mennyiségével, a termékek és folyamatok egyre összetettebbé válásával. A számítógépes technika, ami hozzájárult a bőséges információk kezeléséhez, néhány tárgykörben a megoldás részévé vált. Az 1980-as évek végére végbement a tudásmenedzsmentre irányuló rendszerek fejlődése. Amerikában, 1989-ben pedig elindult az Initiative for Managing Knowledge Assets nevű program, melynek célja a tudásmenedzsment technológiai alapjainak megteremtése. Egyre több publikáció jelent meg különböző szakmai folyóiratokban és kiadták az első szervezeti tanulás és tudásmenedzsmenttel kapcsolatos könyveket is. 1990-től kezdve több tanácsadó cég kezdett el házon belül tudásmenedzsment programokkal foglalkozni. Az 1990-es évek közepétől a tudásmenedzsment kezdeményezések virágkorukat élik az Internetnek köszönhetően. Az International Knowledge Management Network-öt (IKMN) 1989-ben vezették be Európában, 1994-re on-line lett és hamar csatlakoztak hozzá más tudásmenedzsmenttel foglalkozó csoportok. A tudásmenedzsment konferenciák és szemináriumok száma fokozatosan nő, mivel a cégek egyre nagyobb figyelmet fordítanak tudásuk növelésére, menedzselésére, hogy ezáltal minél nagyobb versenyelőnyhöz juthassanak. A XX. század végére és a XXI. század elejére kialakult az a tendencia, hogy igazán nagy áttörést csak azok a szervezetek tudnak felmutatni, amelyek képesek az információ és a tudás gyűjtésére, új módon való hasznosítására azonnal reagálni.
7
3. A tudás és kapcsolódó fogalmak Adat, jel, információ, tudás A hétköznapi emberek általában nem törődnek a fenti fogalmak közötti különbségekkel. Manapság az „információ” az egyik leggyakrabban használt szavunkká vált. Az alábbi fogalmak között hierarchia áll fenn: jelek, adatok, információ és tudás.
Tudás Információ Adat Jel 1. ábra: Tudáspiramis
3.1. Jel A piramis alján elhelyezkedő jelek összefüggés nélküli adatelemek, ilyenek a betűk, számok, különleges jelek. A jelek összessége a jelkészlet. 3.2. Adat Az adatok jelekből, illetve jelsorozatból állnak, melyek meghatározott szabályok szerint
kombinálhatók.
Az
adatnak
önmagában
nincs
jelentése,
sem
bármilyen
szövegösszefüggése. Tengernyi adat születik minden egyes intézményben, és az adatok nyilvántartása, feldolgozása, továbbítása, kézbentartása sokféle eszközt igényel. A vállalatoknál adatok jönnek létre az üzleti folyamatok eredményeképpen. A cél az, hogy az adatokból releváns információkat nyerjünk. Ez akkor sikerül, ha értelmezhető kontextusba rendezzük őket.
8
3.3. Információ A harmadik szint az információ, az „értelmezett adat”, amelynek legfontosabb jegye, hogy bizonytalanságot, határozatlanságot oszlat el. Az adatból akkor lesz információ, ha valamilyen jelentést kap, s annak alapján valamiféle ítélet alkotható, ez pedig meghatározott célú cselekvést indít el. Bőgel György arra is felhívja a figyelmet, hogy „az információ áramlását sokkal nehezebb nyomon követni, mint az adatokét, mert adatgyűjtési és kezelési rendszerekre milliókat lehet költeni anélkül, hogy javulna az emberek informáltsága”.3 Az információ – üzenet, amely általában dokumentum formájában, látható vagy hallható kommunikáció elemként jelenik meg. Az információ arra szolgál, hogy változtasson a dolgok felfogásának módján, hogy befolyásolja és formálja
a befogadó személyt,
változtasson annak szemléletmódján és meglátásain. Minőségileg más, mint a puszta adat: információtartalommal kell bírnia, vagyis jelentése van. Az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá. 3.4. Tudás A tudás a negyedik fokozatot képezi. A tudás úgy keletkezik az információból, ahogyan az információ létrejön az adatból. Ahogyan az információnak része az adat, úgy a tudásnak is része az információ, de többet jelent annál. Kiegészül az emberi tapasztalattal, képességekkel, kompetenciákkal, motivációkkal, értékekkel, így valóban személyessé válik. Magában foglalja továbbá a szakértelmet, az áttekintés és elemzés képességét, intelligenciát, értékrendet, döntési és cselekvési mintákat stb. Az információ tudássá alakítása az egyén feladata. A tudásteremtés, tudásgenerálás az egyes személyek elméjében és közöttük játszódik le. Míg az adatokat feljegyzésekből és tranzakciókból nyerik, az információhoz üzeneteken keresztül jutnak hozzá, az ismereteket az egyénektől, a tudással rendelkező csoportoktól vagy a vállalatok napi gyakorlatából szerzik be. Az ismeretek az értékláncon visszafelé is változhatnak, a tudásból újra információ, majd adat és jel lehet. Ennek oka a túl nagy információmennyiség. Nagy igazság, hogy „nem az a bölcs, aki sokat tud, hanem az, aki hasznos dolgokat tud”.4
3
Bőgel György, Tudásmenedzsment: láthatatlan hatalom, in: Magyar Távközlés, 1999. 10. évfolyam 10. szám, 3-8 old. 4 Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment in: Magyar Elektronikus Könyvtár, 2001. 4. old.
9
4. A tudás jellemzői A tudás jellemzőit a szakirodalom három szempont szerint vizsgálja: 1. a tudás megragadhatósága, 2. a tudás szintjei, 3. a tudás irányultsága. 4.1. A tudás megragadhatósága A tudásmenendzsment területén a leggyakrabban hivatkozott filozófus Polányi. Az ő sokat idézett megállapítása szerint: „az ember többet tud, mint amit elmondani képes”. Polányi az emberi tudást egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része tudásunk explicit része, ami pedig a vízszint alatt rejlik, az a tacit (rejtett) tudás. Tacit (rejtett vagy hallgatólagos) tudás: egy ember személyes tudása, amit tapasztalatai alapján szerzett meg, és tehetségét felhasználva formálta. Jellemzője, hogy nehezen formalizálható és kommunikálható. Cselekedetekben és tapasztalatokban gyökerezik, beletartoznak az ember ösztönei, megérzései. Explicit tudás: szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezhető, „kézzel fogható” tudás. Jellemzője, hogy adatok, formulák, specifikációk, kézikönyvek formájában megjeleníthető, formálisan átadható, általában az információs rendszer segítségével. A tudásmenedzsment célja pedig a tacit tudás előcsalogatása, illetve legnagyobb feladata ennek a tudásfajtának a felismerése, generálása, megosztása és menedzselése. Polányi szerint ez nem lehetséges. Ennek ellenére a tudás átadható. Ikujiro Nonoka és Hirotaka Takeuchi japán szerzőpáros – Polányi Mihály tudásfelosztási rendszerét alapul véve – az alábbiakban határozta meg a tudás keletkezésének, mozgásának négy irányát.
Tacit tudás
Explicit tudás
Tacit tudás
Szocializáció
Externalizáció
Explicit tudás
Internalizáció
Kombináció
2. ábra: Nonaka-mátrix (A tudás keletkezésének négy módja) 10
Tacit tudásból tacit tudás: amikor egy személy közvetlen módon megosztja ismereteit egy másik személlyel, azaz közvetlenül emberi kommunikáció. Explicit tudásból explicit tudás: amikor valaki a létező, dokumentált tudásból új, dokumentált ismeretet hoz létre. Tacit tudásból explicit tudás: amikor valaki rögzít, ezáltal átalakítja személyes tudását explicit, dokumentált tudássá. Explicit tudásból tacit tudás: rögzített, dokumentált ismeretek felhasználása új összefüggések felismerése vagy ismeretek létrehozásának céljából. A tudásmenedzsment számára a nagy kihívást a két utolsó irány jelenti, azaz hogyan ragadjuk meg és tegyük közös kinccsé az emberi fejekben elraktározott tudást, szakértelmet és tapasztalatokat, valamint miként hasznosítsuk a felhalmozott, már dokumentált ismereteket a szervezet alapvető tevékenységében és folyamatos fejlődésében5. A válasz egy jól megtervezett és körültekintően kialakított szervezeti tudásrendszerben rejlik. A tudásformák átalakulása közötti folyamat az externalizációval kezdődik. Egy külső forrásból explicit, dokumentált tudás megszerzése után ezt az adott egyén megosztja a nyilvánossággal, például cégen belül. Sok dolgozó úgy gondolja azonban, hogy ha ezt a lépést ő megteszi, akkor személyes tudása kevesebbet fog érni, hiszen nem egyedül fog rendelkezni vele, tudása kollektívvá válik. A szervezeti kultúrának ezen a ponton van nagy szerepe, hogy a dolgozók megértsék azt, hogy a tudásuk megosztásával ők nem lesznek kevesebbek, hanem aktívan hozzájárulnak a szervezeti célok eléréséhez. Ha a szervezeti kultúra erre nem alapoz, akkor szemléletmód váltásra van szükség a vállalaton belül. A kombináció során a szervezetben a megosztott tudást vitára bocsátják, hozzászólások, vélemények fogalmazódnak meg. Az internalizáció során a létrejött explicit tudást az egyén beépíti saját gondolkodásába. A szocializáció folyamatában a tacit tudás beépül a cég többi dolgozójába és ők is, mint tacit
5
Géró Katalin: Knowledge Management – múló hóbort avagy a jövőnk? in Könyvtári Figyelő, 2000. 1-2 szám.
11
tudást fogják használni. Ha ez a folyamat valahol megszakad, akkor a tudás ott felhalmozódik és nem válik vállalati gyakorlattá.6 A fent felsorolt lépések egy körforgást alkotnak, ideálisabb esetben egy emelkedő spirált, tehát egyre magasabb ismeretet. Ezt a szocializáció-externalizáció-kombinációinternalizáció folyamatosan bővülő kört szokták tudásspirálnak nevezni. A vállalatok számára az ilyen tudásspirálok generálása és kezelése nagyon fontos.7 4.2. A tudás szintjei A szakirodalom elkülöníti az egyéni tudást a szervezeti szinten birtokolt tudástól. Létezik egy olyan felfogás, mely szerint a tudást csak egyének birtokolhatják. E szerint minden tudás az egyének fejében megy végbe, a szervezetek pedig vagy a tagjaik tanulásával, vagy pedig új tagok befogadásával, akik a szervezet által eddig nem birtokolt tudással rendelkeznek, tanulhatnak. A másik felfogás képviselői szerint a szervezet szintjén is létezik tudás és tanulás. E szerint a szervezet úgy tud tanulni, hogy a szervezet múltjából, hagyományaiból a viselkedést szabályzó rutinokba építenek be elemeket8. 4.3. A tudás irányultsága A tudás irányultságával kapcsolatban két fajtát különböztet meg a szakirodalom:
tényekre alapozott tárgyi tudás és,
gyakorlatorientált tudást (felhasználás).
6
Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in: Business Online, 2002. 6-7 szám Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? in: Magyar Elektronikus Könyvtár, 2001 8 Zoltayné Paprika Zita: Döntéselmélet, 2002 218.old. 7
12
5. A tudásmenedzsment fogalma, rendszere, modelljei A tudásmenedzsmentnek, illetve magyarul tudásgazdálkodásnak számos definíciója létezik, attól függően, hogy az adott forrás milyen aspektusból tárgyalja a témát. A klasszikus értelmezés szerint tudásmenedzsment és hasznosítás alatt értünk minden olyan tevékenységet, amelynek célja egy szervezeten belül felhalmozott mindennemű dokumentált (explicit), illetve láthatatlan (tacit) tudás, ismeret, szakértelem, tapasztalat feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése, hatékonyan történő szolgáltatása és hasznosítása. Más szóval a minél eredményesebb döntéshozatali munkát elősegítendő, a megfelelő információ eljuttatása a megfelelő embereknek a megfelelő formában és időben. A KPMG Consulting definíciója szerint pedig a tudásmenedzsment nem más, mint olyan üzleti modell, amely a tudást, mint a szervezet vagyonát használja fel a versenyelőny eléréséhez. Ugyanakkor egy olyan menedzsment eszköz is, amely a szervezet szellemi tőkéjének azonosítását, értékelését, hasznosítását, létrehozását, növelését, védelmét, megosztását és alkalmazását integrált megközelítésben támogatja. De miért is van szükség a TM-re? A problémák leltára a következő:
az intézmények nincsenek tudatában annak, hogy milyen információkat birtokolnak,
a rendelkezésre álló információk halmaza széteső, rendezetlen, nincs szerkezete, nem összpontosul célok köré,
az emberek egyszerre „szenvednek” az információk tömegétől és az ismeretek hiányától,
szakmai jártasság, szakértői tudás, értékes tapasztalatok és munkakapcsolatok válna semmivé, ahogy mindezek birtokosa elhagyja a vállalatot,
a nyilvántartások nehézkessége,
a tanulságok és tapasztalatok megosztásának nehézsége oda vezet, hogy az egyszer már megoldott feladatot újra meg kell fejteni, ez nagyon sok pénzt és időt pazarol el.9
A tudásmenedzsment fő célja az, hogy a tudást produktívan és a vállalat eredményességének javítására használják.
9
Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? in: Magyar Elektronikus Könyvtár 2001
13
A fentebb említett két TM meghatározás azonban csak egy része a számos meghatározásoknak. Az elmélet gyakorlatban való megvalósítását sokan sokféleképpen értelmezik, de már jelenleg is megfigyelhető két, egymástól eltérő felosztási rendszer. Az első szerint a tudásmenedzsment két nagy iránya – talán inkább feladata – az információkkal, valamint a humán erőforrássokkal történő gazdálkodás. Az előbbi szerint tudás alatt az információs rendszerekben nyomon érhető és kezelhető objektumokat, míg utóbbi szerint az állandóan változó, formálódó folyamatokat, a képességek és szakértelem komplex rendszerét értjük. Az úgynevezett Knowledge Praxis TM megközelítése szerint a tudásmenedzsment három nagy tárgyalási módja a mechanisztikus, a kulturális/magatartási, valamint a rendszerező szemlélet szerinti megközelítés10. A mechanisztikus megközelítés a technológiák és erőforrások nagyobb arányú és jobb alkalmazásán alapszik. Ennek a megközelítésnek az alapgondolata, hogy a TM kulcsa az információk könnyebb elérhetősége. A kulturális/magatartási megközelítés szerint az informatika csupán mankó. Ez ugyanis csak a tudás megragadhatóságát, rögzíthetőségét és átadhatóságának problémáját hivatott megoldani. Hogy az informatika eszközeivel mit tárolhatunk, rendszerezhetünk, oszthatunk szét a vállalati célok érdekében, az elsősorban a szervezet tudásmegosztási készségén múlik. Vagyis a TM jelenlétének mértéke és hatékonysága alapvetően vállalatkultúra-, vezetés- és vezetéstechnika-függő, s nem egyszerűen technológiai kérdés.11 A tudásmenedzsment rendszerelméleti megközelítése a hagyományos irányban vezeti tovább a tudás problémájának racionális elemzését. A tudás problémájának megoldásai fellelhetők a tudományok és technológia rengetegében. A hagyományos módszereket fel lehet használni a szellemi munka, szellemi tőke és a tőke újra felmérésére és a tudásproblémák megoldására12. A tudásmenedzsment megalkotói, meghonosítói és a tudásmenedzsment használói közt két elfogadott megközelítése és két szintje létezik a tudásmenedzsmentnek Karl-Erik Sveiby alapján: 10
Géró Katalin, Knowledge Management – múló hóbort avagy a jövőnk? in: Könyvtári Figyelő, 2000. 1-2. szám Fehér Péter: Tudásmenedzsment-problémák és –veszélyek in: Vezetéstudomány, 2002/4. 12 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in: Business Online, 2002. 6-7 szám. 11
14
IT-út: azaz információmenedzsment. Az ezen a területen dolgozók és kutatók szaktudásukat általában informatikai területen szerezték. Információmenedzsment rendszerek, mesterséges intelligencia, groupware-ek készítésével foglalkoznak. Számukra a tudás olyan fogalmak és tények rendszere, amit információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatározni és kezelni. Ez az új út, melynek fejlődése dinamikus. Emberi út: azaz emberek menedzsmentje. Az ezen a területen dolgozók képzettségük megszerzéséhez filozófiát, pszichológiát, és/vagy üzleti tudományokat tanultak. Elsősorban az emberek egyéni képességeinek megszerzésén, megváltoztatásán és fejlesztésén dolgoznak. Számukra a tudás folyamatok, állandóan változó tulajdonságok, know-how stb. komplex gyűjteménye. A vállalat által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével foglalkoznak. Ez az út a régi keletű és nem fejlődik gyorsan. A tudáskezelésnek két dimenziója alakult ki: Egyéni perspektíva: a vizsgálódás és a gyakorlat középpontjában az egyén áll, Szervezeti perspektíva: a vizsgálódás és a gyakorlat középpontjában a szervezet áll13.
Tudásmenedzsment IT-út Szervezeti szint
A re-engineering szakemberek
Egyéni szint
Az E-specialisták
Emberi út A szervezeti elméleteket gyártók A pszichológusok
3. ábra: Karl-Erik Sveiby tudásmenedzsment modellje Bármennyire régóta is foglalkoznak az „emberi úttal”, még mindig ez tartogatja a legtöbb felfedezendő területet, mivel olyan témákat érint, hogy hogyan maximalizáljuk az emberek kedvét, pozitív hozzáállását a tudás megteremtéséhez, és hogy milyen környezetet kell teremteni, hogy a tudás megosztására sarkallják őket. Nemsokára a tudás lesz az egyetlen versenyelőny, amellyel a vállalatok egymással szemben rendelkezni fognak, és ezt a versenyelőnyt sokkal nehezebb elérni, mint beruházni egy IT rendszerbe, hiszen mindenki tud vásárolni tudásmenedzsment szoftvert, de csak kevesen tudnak egy fenntartható, kreatív 13
Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I.,
15
szervezetet teremteni és működtetni. Az emberi tényező is igényel beruházást, ez a beruházás tartalmazza a szervezetbe való bevonást, az irodai berendezéseket ugyanúgy, mint a találkozókkal, megbeszélésekkel, négyszemközti beszélgetésekkel töltött időt, továbbá a félelem és aggályok nélküli környezet megteremtését.14
6. A tudásmenedzsment alapfolyamata A tudásmenedzsment legismertebb rendszerlogikát követő modellje ProbstRomhardt-Raub féle megközelítés, mely egy belső és egy külső körfolyamatból áll:
Tudásmenedzsment célok
Tudásértékelés
Tudásazonosítás
Tudás felhasználása
Tudás szerzése
Tudás megőrzése
Tudás fejlesztése
Tudás megosztása
4. ábra: A tudásmenedzsment építőkövei
6.1. A belső körfolyamat elemei 6.1.1. Tudásazonosítás Az információ- és tudásfolyamatok, valamint a források azonosítása, áttekintése a normatív, stratégiai és operatív tudáscélok meghatározását követő szakasz. Alapvető igény, 14
Fekete Gizella, Tudásmenedzsment III. in: Business Online, 2002. 6-7 szám
16
hogy a vállalatnak pontos, megbízható áttekintése legyen arról, hogy milyen tudásra van szükség, és hogy ez a tudás milyen mértékben áll rendelkezésre. Ehhez elemezni kell:
egyrészt a meglévő adat-, információs- és tudásfolyamatokat és azt, hogy mennyiben felelnek meg az igényeknek,
másrészt pedig a folyamatok elemzése alapján meg kell határozni az adat-, információ- és tudásigényeket.
A tudás azonosítása során tehát a verseny szempontjából döntő vállalaton belüli és kívüli, már meglévő ismeretek kerülnek meghatározásra, feltérképezésre. A tudásazonosítás fázis eredményeképpen el kell érni, hogy a szervezeti tudás a szervezet arra jogosult tagja számára könnyen hozzáférhető legyen. Az is fontos, hogy a szervezet vagy az egyén azonosítani is tudja, hogy hol találja a megfelelő tudást. Ennek biztosítására az egyik lehetséges eszköz a tudástérképek
készítése.
A
tudástérkép
tartalmazza
a
szervezet
belső
és
külső
információhordozóit (szakértők, alkalmazottak, adatbázisok, fontos internetes linkek stb.), azok lényeges tulajdonságait (pl.: elérési mód, témakör) és egymás közötti kapcsolatait, az információ áramlását. A tudástérkép segítségével elérhető, hogy a vállalat alkalmazottai könnyen megtalálják azt a személyt vagy adatbázist, amely vagy aki egy adott kérdésben segítségükre lehet15. 6.1.2. Tudásszervezés A tudás megszerzésénél arra kell törekedni, hogy a hiányzó ismereteket meg tudjuk szerezni. Ennek több lehetséges módja van:
Toborzás: magasan képzett új munkatársak felvétele,
Kapcsolatok kiaknázása: vevők, szállítók, a politika és nyilvánosság által nyújtott információk gyűjtése,
Együttműködés: partnerekkel együttműködés során szerzett tapasztalatok és információk gyűjtése,
Tudás vásárlása: szabványok, szoftverek vásárlása, szakirodalom beszerzése.
Davenport és Prusak szerint vannak formális és informális „piaci jelzések”. Az informálisak általában pontosabban határozzák meg, hogy hol „kapható” a tudás, de
15
Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 87-88 old.
17
rendszerint személyes interakciót követelnek meg. Az informális információszerzési forma előnyökkel és hátrányokkal jár. Mivel személyes kapcsolatokon megy keresztül, szájról szájra terjed, ezért a hálózatok eleve létrehozzák a sikeres tudáscsere alapját, a bizalmat. Az informális hálózatok dinamikusak, a változó feltételeknek megfelelően frissítik tudásukat, tulajdonképpen pletykának is nevezhetjük. A vállalati pletyka a belső tudástranszfer egyik formája. Hátránya, hogy nem férhet hozzá mindenki, akinek szüksége van rá. A kommunikációs csatornák életképessége véletlen beszélgetéseken alapul, mely egyszer működik, máskor nem.16 6.1.3. A tudás fejlesztése (tudásteremtés) A tudást nem elég összegyűjteni; ahhoz, hogy egy vállalat igazi versenyelőnyre tegyen szert a tudásmenedzsment segítségével, a tudást fejleszteni is kell, mind egyéni, mind szervezeti szinten. A tudásfejlesztés kísérlet arra, hogy a vállalaton belül dolgozók saját maguk generálják a szükséges ismereteket. Ebbe beletartoznak ötletek, modellek, képességek, termékek, folyamatok stb. ki-, illetve továbbfejlesztése. Davenport és Prusak szerint a tudás létrehozásának 5 lehetséges módja van:
Felvásárlás A legközvetlenebb és gyakran a leghatásosabb módja a tudás megszerzésének a vásárlás – vagyis akár tudással rendelkező cégek, akár egyének „megvásárlása”, szerződtetése (akvizíció).
Erőforrások célorientált felhasználása A tudás létrehozásának egy megszokott formája, hogy a cég kifejezetten adott tudásbővítés céljára alapít egységeket vagy csoportokat. A kutatási és fejlesztési osztályok jól ismert példái e jelenségnek.
Vegyítés A tudásvegyítés eltérő perspektívákkal rendelkező egyéneket terel össze, hogy együtt dolgozzanak egy feladaton vagy problémán.
16
Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 104-115. old
18
Adaptáció A kilencvenes években a vállalatok egymás után válsághelyzettel szembesültek, az üzleti világ kezdte tudomásul venni, hogy a siker csökkentheti a vállalatok alkalmazkodóképességét, és így alkalmatlanná válnak a kihívások felismerésére és arra,
hogy
azokra
új
ismeretek
létrehozásával
válaszoljanak.
A
vállalat
alkalmazkodóképessége két fő tényezőn alapul: először is, hogy rendelkezzen létező belső erőforrásokkal és adottságokkal, amelyeket az új szempontból lehet hasznosítani, másodszor pedig legyen nyitott a változásra. A legfontosabb adaptív erőforrások a dolgozók, akik könnyen sajátítanak el új ismereteket és képességeket.
Tudáshálózatok Tudás generálható a szervezetek informális, önszerveződő hálózatain keresztül is, amelyek idővel egyre formalizáltabbakká válnak. A tudással rendelkezők közösségei rendszerint
személyesen,
elektronikus
levelekben
vagy
hálózatba
kötött
számítógépeken keresztül kommunikálnak egymással.17 6.1.4. A tudásmegosztás (tudástranszfer) A tudás elosztásának célja, hogy megsokszorozza az ismereteket és ezáltal a vállalat cselekvési képességét fejlessze. A tudásátvitel két részből áll: annak továbbításából és a tudás felvételéből. Ha az ismereteket a címzett nem fogadja be, akkor a tudástranszfer nem jött létre. A tudás pusztán elérhetővé tétele nem jelent átvitelt is. Még az sem biztos, hogy a továbbítás és befogadás értékes és hasznot hoz. Ez csak akkor következik be, ha az új ismeretek valamilyen magatartásváltozást idéznek elő, vagy olyan újszerű gondolatok kifejlesztéséhez vezetnek, amely azután másfajta viselkedést eredményeznek. A tudás megragadhatósága és rögzíthetősége függ az ismeretek fajtájától. Az explicit tudás módszerekbe ágyazható, dokumentumokba és adatbázisokban megjeleníthető és meglehetősen pontosan továbbítható. A tacit tudás átviteléhez azonban kiterjedt személyes kapcsolatokra van szükség és infrastruktúrájának része az elektronikus technológia és tudástérkép18.
17 18
Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 67-80. old Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 115. old.
19
6.1.5. A tudás megőrzése (rögzítése, kodifikálása) Ennek a szakasznak a feladata annak biztosítása, hogy az azonosított, megszerzett vagy kifejlesztett, elosztott és felhasznált tudást a jövőben is a vállalat dolgozóinak rendelkezésére bocsássa. A tudás rögzítéséhez kapcsolódik továbbá a visszakeresése, elérhetősége, aktualizálása és adatvédelmének biztosítása is. Ez a fázis egyaránt magában foglalja a rögzítés, rendszerezés, tárolás és felfrissítés mozzanatát. 6.1.6. A tudás felhasználása A tudás felhasználásának kell biztosítani azt, hogy a tudást produktívan és a vállalat eredményességének javítására használják. Ez a tudásmenedzsment fő célja. Hiába minden erőfeszítés, ha nem használják az ismereteket. Itt tehát a technológia és a tudás tartalmának felhasználóbarát kialakításáról van szó. A nem a megfelelő tudással, a céloknak megfelelő módon feltöltött, a megszerzett tudást nehezen kezelő, nem értelmezhető módon rendszerező, nehézkes keresést, hozzáférést biztosító rendszerek nem népszerűsítik és szolgálják a TM céljait19. 6.2.
Külső körfolyamat elemei
6.2.1. Tudásmenedzsment cél (megfogalmazása) Tudáscélokon olyan tudatos kijelentéseket értünk, amelyek a vállalat megőrzendő és felépítendő tudáskompetenciáira vonatkoznak. A célok megfogalmazásakor azt kell meghatározni, hogy milyen kompetenciákat kell megőrizni és/vagy felépíteni a vállalatnál. A célok több szinten is kijelölhetők:
általános vagy normatív szinten olyan célokat jelölhet meg a vállalat, mint hogy az információszolgáltatás vagy a tudásteremtés álljon a vállalati tevékenység központjában,
stratégiai célok között szerepelhet, hogy milyen tudásportfóliót szeretne az adott szervezet kialakítani,
19
Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in Business Online 2002. 6-7. szám
20
konkrét, operatív célokat is ki kell tűznie a vállalatnak, melyek szükségesek ahhoz, hogy a stratégiai és normatív célokat megvalósítsa.20
6.2.2. Tudásértékelés (mérés) A tudásmenedzsment bevezetésekor azzal a problémával találták szemben magukat a szakértők, hogy mindazt, amit nem lehet mérni, nem is részesítik kellő figyelemben. A tudásmérés felülvizsgálja a célok elérését és a szervezeti tudás változásainak láthatóvá tételét. Egy cég tudástőkéje három összetevőből áll: –
A külső kapcsolati tőke a közösség tagjainak közösségen kívüli kapcsolatait jelenti. Azok a kapcsolatok tartoznak ide, amelyek felhasználhatók a közösség fejlesztéséhez;
–
A strukturális tőke mindazokat a „tudásokat” foglalja magába, amelyek függetlenné váltak a közösség tagjaitól, például a folyamatokat, a szervezeti felépítést, az információs rendszereket;
–
Az emberi tőke a közösség tagjainak ismereteiből, készségeiből, tudásából tevődik össze és függ az egyes tagok részvételétől. Az egyes tagok esetleges távozása után sajnálatos módon elvész a közösség számára.21
Hogyan mérhető tehát egy vállalat szellemi tőkéje? Ma két elterjedt módszer létezik a tudástőke mérésére: a Balanced Scorecard (BSC) és a Sveiby féle Intangilbe Assets Monitor. Balanced Scorecard (BSC) A hagyományos pénzügyi mutatószámok ma már nem elegendőek a versenyelőnyt elérni kívánó vállalkozók vezetési munkájában. A kutatásokat pont az indította el, hogy a vállalatok elégedetlenek voltak a meglévő pénzügyi teljesítmény-értékelő rendszerekkel. A BSC kiegyensúlyozott, teljesítménymutatókon alapuló stratégiai értékelési rendszer, mely képes gyors és átfogó képet nyújtani a felsővezetésnek a vállalat teljesítményéről. A vállalati teljesítményt több nézőpontból vizsgálja, értékeli. Magába foglalja a pénzügyi mutatókat, melyeket olyan operatív teljesítménymutatókkal egészíti ki, mint a vevői elégedettség, az üzleti folyamatok és a szervezet innovációs és tanulási lehetősége. 20 21
Fekete Gizella, Tudásmenedzsment I.: in Business Online, 2002. 5. szám. Varga Péter: A kommunikáció és a helyi fejlesztés kapcsolata (Internet)
21
Pénzügyi nézőpont Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját
Vevői nézőpont Hogyan ítélik meg a vevők a vállalat teljesítményét
Vízió, küldetés és stratégia
Működési folyamatok Hogyan segítik elő a vállalati folyamatok a stratégiai célok elérését?
Tanulás és növekedési lehetőség Hogyan őrizhető meg a vállalat fejlődési képessége, biztosítható a célok jövőbeni elérése?
5. ábra: Norton-Kaplan Balance Scorecard modell A pénzügyi nézőponttal azt kell megmutatni, hogy a stratégia bevezetése, alkalmazása hozzájárult-e az eredmény javulásához. A vevőperspektíva a vállalat stratégiai céljait tükrözi a vevő- és piacszegmensre vonatkozóan, melyben a vállalat versenyhelyzetben van. A vevő- és piacismeret fontos vállalati szempont: a meglévő törzsvásárlókról, a már meghódított piacokról, ugyanakkor a leendő vásárlókról és az újabb piaci szegmensekről szerzett tudás az egyik legfontosabb tényező, hogy a vállalat megőrizze versenyhelyzetét, illetve versenyelőnyét. Az üzleti folyamatok feladata, hogy azokat a meglévő vagy új folyamatokat feltárja, melyek a pénzügyi és a vevői perspektívák céljainak megvalósítása szempontjából fontosak. A tanulási és növekedési perspektíva az első három perspektíva céljainak megvalósításához szükséges infrastruktúra elérését tűzi ki célul.22 Sveiby féle módszer A Sveiby féle Intangible Asset Monitor (IAM) egy speciális tudásmenedzsment teljesítménymutatók rendszere, mely az alkalmazottak kompetenciájának, a belső és a külső szerkezet mérésére kifejlesztett eszköz. •
A szervezet külső struktúrája (external stucture) tartalmazza az ügyfeleket, szállítókat, illetve az egyéb külső érintetteket.
22
A balance score card: www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/bsc.pdf
22
•
A szervezet belső stuktúrája (internal structure) tartalmazza a szabadalmakat, elméleteket, modelleket, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek összességét, valamint a vállalati kultúrát.
•
A szervezet hozzáértése (competence) azokat a mutatókat foglalja össze, amelyek a szervezet egészének alkalmasságát, és tagjainak szakértelmét teszik vizsgálat tárgyává23.
Immateriális eszközök
Növekedés
Külső struktúra
Belső struktúra
indikátorai
indikátorai IT beruházások,első
Szakmai gyakorlat éveinek
struktúrák fejlesztése
száma
Értékesítés új
Új termékek aránya,
Képzés és tréning
ügyfelek számára
bevételük
ráfordításai
Hatékonyság/
Profit/ügyfél,
A bevétel termelők és
felhasználás
Ismétlődő
támogatók arányának
megrendelések
változása
Bevételnövekedés
Megújulás, innováció
Stabilitás
Hozzáadott érték/fő Profit/fő
Vevői Fiatalok aránya
elégedettség, korösszetétel
6. ábra: Intangible Asset Monitor
7. Tudásmenedzsment eszközök A tudásmenedzsment eszközei három nagy területre bonthatók: 1. Általános eszközök, 2. Információs technológiák, 3. „Emberi tényezők” eszközei. 23
A kompetenciák indikátorai
Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás; 229-253. old.
23
Szakértők fluktuácója
7.1. Általános eszközök A tudásmenedzsmenthez kapcsolódó eszközök tárháza igen széles. A The Conference Board tanulmánya a következő eszközöket különbözteti meg: Elektronikus levelezés, csoportos naptár és munkatervezés: ezek az alapvető tudásmenedzsment eszközök a vállalati számítógépes infrastruktúrára épülnek. Magukba foglalják
az
üzenettovábbító
rendszereket,
és
kombinálják
az
elektronikus
levél
alkalmazásokat naptár, találkozó és erőforrás kombináló programokkal (pl. Microsoft Outlook) Képesség leltár, Arany Oldalak: ezek az online adatbázisok „ki kicsoda”, illetve a „ki mihez ért” információkat tartalmazzák. Céljuk, hogy a vállalaton belül a munkatársak megismerjék egymás képességeit, és tudjanak hol keresgélni a megfelelő tudás után. Elektronikus találka rendszerek: ezek az alkalmazások általában az azonos dolgon dolgozó csoportok munkáját támogatják. Valós idejű virtuális találkozásokat biztosítanak Interneten vagy Intraneten keresztül. Virtuális
közösségek:
ezeket
hírösszefoglaló,
chat
és
számítógépes
konferenciaalkalmazások támogatják. A piaccal való kapcsolattartás egyik lehetséges formája ez, amelyeket egyre inkább támogatnak a cégek. Dokumentumkezelés, folyamatkövetés: a dokumentumok az explicit tudásnak a legalapvetőbb megjelenései. Szoftverek nagy választéka teszi lehetővé dokumentumok létrehozását, tárolását, visszakeresését, szortírozását, folyamatok leképezését és analizálását, illetve kezelését. Információ megosztás: ezen programok a web böngészőn keresztül keresnek és helyeznek el valamilyen módon előre meghatározott naprakész információkat a felhasználók érdeklődési körének megfelelően. Intelligens kereső rendszerek: ezek az eszközök különböző keresési utasításokon keresztül szortíroznak ki adatokat a világhálón vagy a vállalati portálon. 7.2. Az információs technológiai oldal eszközei Annak ellenére, hogy a tudásmenedzsment viszonylag új tudományág, már meglehetősen régen megjelentek a piacon olyan programok, amelyek a tudás rögzítését és 24
kezelését próbálták megoldani. Ezek jellemzően egy szűk területre koncentráltak, és a mesterséges intelligencia segítségével próbálták megoldani a problémákat. A 70-es, 80-as évek folyamán nagy reményeket fűztek a mesterséges intelligencia alkalmazásához. Úgy gondolták akkor a szakértők, hogy pár éven belül számítógép zsenikkel kell számolni, amelyek (vagy akik) magukat fejlesztik és képezik tovább. A világ és az emberi gondolkodás teljes megváltozását várták a rendszertől. Valószínűleg az emberi elme és gondolkodás sokszínűségének és összetettségének tudható be, hogy ez nem így alakult. Már ekkor megmutatkozott, hogy a tacit tudást nagyon nehéz valamilyen nyelvre lefordítani és továbbadni. A mesterséges intelligencia tehát nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, de az ehhez kapcsolódó kutatásoknak köszönhetően sok olyan alkalmazás fejlődött ki, amelyeket ma sikerrel alkalmaznak a tudásmenedzsment folyamatában is.24 7.2.1. Adattárházak és hasznosításuk Mint látható ennek a területnek meglehetősen messzire nyúlnak vissza a gyökerei. Már a kezdetekkor meg volt a vállalaton belüli és az ahhoz kapcsolódó adatok begyűjtésére az igény. Ennek az igénynek a hatására alakultak ki az adattárházak. Ez tulajdonképpen nem más, mint a vállalathoz tartozó összes adat és információ gyűjteménye. Az adattárháznak az a legfőbb sajátossága, hogy a vállalaton belül különböző formában található összes adatot tartalmazza, tehát integrálja a különböző alrendszerek által generált adatokat és egy helyen tárolja azokat. Miután megvalósult egy vállalaton belül az adatok egy helyen való, egységes tárolása, akkor már „csak” ezek felhasználása van hátra. Alapvetően két különböző módszert lehet megkülönböztetni az adatok kinyerésére és hasznosítására vonatkozóan. Az egyik az úgynevezett „report” jellegű alkalmazások. Ezeket valamilyen feltételezés megerősítésére használják, és jellemzően az adatbázisból valamilyen lekérdező nyelv alapján gyűjtik az adatokat, amelyeket azután táblázatba, grafikonokba stb. rendezve jelenítenek meg. A másik nagy kört az adatbányászati eszközök jelentik. Ezek a hipotézisek felvetésére kitalált eszközök. Az adatokat vizsgálva, az azok közötti összefüggéseket elemezve valamilyen feltevéseket alakítanak ki az adott témakörben.25 24
Hasznics Milán: Hálózati tudásmenedzsment rendszerek sajátosságai, bevezetési tapasztalatai, BME – Információ és Tudásmenedzsment Tanszék: https://nws.niif.hu/ncd2006/docs/ehu/032.pdf 25 Dr. Abonyi János: Adatbányászat - a hatékonyság eszköze, 2006. 116-120. old.
25
7.2.2. Internet, Extranet,Iintranet E három fogalom különösen nagy népszerűségnek örvend a mai világban, és valamilyen formában egyre fontosabb lesz a szerepük a vállalat életében. Népszerűségük pont abban rejlik, hogy kitűnően alkalmazhatók adatok és információk továbbítására és ez az, ami miatt a tudásmenedzsmentnek is jó szolgálatot tesznek. A globalizáció, a versenyhelyzet, a technológia és kommunikációs fejlődés új lehetőségei és követelményei arra késztetik a vállalatok stratégiai menedzsmentjét, hogy saját környezetükben elősegítsék a tudásalapú gazdaság létrejöttét. A tudás és ismeret dokumentálása, az információk és tudás megosztása, a „tudás kommunikációja” és gazdasági tényezőként való kezelése a tudásalapú gazdaság kulcskérdése, amelyhez az Internet, Intranet és Extranet tér- és időbeli korlátozás nélkül kínálja a lehetőséget. Az Internet, Intranet és Extranet használatával három különböző hálózatalkalmazási, technológiai és szolgáltatási lehetőség valósul meg. A vállalatok az Interneten nyilvánossá teszik azt az információt, amelyet magukról közölni akarnak, és szabályozott zárt körben terjesztik a bizalmas információkat (Extranet, Intranet). Az Internet olyan (szakmai, szakértői, érdeklődési kör szerinti, vevői, üzleti stb.) közösség tagjaivá teszi a felhasználót, ahol nemcsak ismeretek és információk közlésére, megosztására, megszerzésére van mód, hanem önkiszolgáló egyéni és csoportkommunikációra is kínálkozik lehetőség (e-mail, levelezési listák, szakértői adattárak stb.). A belső, vállalati Intranet feloldja a vállalaton belüli kommunikációs gátakat, és képessé teszi a vállalatot arra, hogy minden szükséges információt és tudást megosszon a teljes vagy a részleges vállalati közösségen belül, és szelektálja, áttekinthetővé tegye mind a külső, mind a belső információs forrásokat. Internet A tudástár legátfogóbb példája az Internet. A vállalat számára jelentős mennyiségű, és kellő szakértelemmel jó minőségű külső tudás forrása lehet. Az Internet legyőzheti az ismeretek lokalitásából és asszimetriájából származó hátrányokat, tekintettel arra, hogy a tartalomalapú keresés a teljes hálózatból szolgáltat eredményeket. A használat szempontjából mindegy hogy térben hol található az információ. Az Interneten rendkívül sokféle típusú dokumentum, illetve azok csoportja érhető el: digitális könyvtárak, adatbázisok, 26
legkülönfélébb (pénzügyi, gazdasági, üzleti) adatok és azok gyűjteményei, elektronikus folyóiratok. Az Internet rendkívül fontos alkalmazásai a keresőrendszerek, a tárgyi katalógusok, a startlapok, a portálok és a digitális könyvtárak. Hazánkban ma már a vállalatok, cégek 97%-a rendelkezik internet-hozzáféréssel és a leggyakrabban használt szolgáltatás közé tartozik a levelezés és információgyűjtés.26 Intranet, Extranet Ma Magyarországon a tudásmenedzsment megvalósításának legjellemzőbb gyakorlati eszköze a vállalati tudásportál, amelynek feladata, hogy célzottan, egymással való összefüggésekbe gyűjtse a külső és a belső cselekvések eredményeit leíró információkat, majd azokat rendszerezetten mutassa be. A tudásportáloknak ma négy generációját különböztetjük meg: 1.
szervezeti
adatokat
tartalmazó
portál
kiegészítő
információkkal,
keresőmotorokkal és linkekkel (intranet belépési pont) 2.
1. pont kiegészítve részletes kereséssel, címtárral, az egyéni testre szabás és a széleskörű információ elérés lehetőségével (tartalomintegráció)
3.
2. pont kiegészítve ügyfél-, tranzakció-, csoportmunka- és munkafolyamattámogatási eszközökkel, illetve az ERP-rendszerekkel történő integrációval (alkalmazásintegráció)
4.
3. pont kiegészítve a beszerzési folyamat, illetve a beszerzési lánc támogatásával,
e-piactér
integrációval,
fejlett
egyéni
testreszabás
lehetőségével, EDI-integrációval, az Intranet, Extranet és az Internet egységes kezelésével (partnerintegráció). 27 Az Intranet olyan, vállalaton belüli, a külvilágtól elkülönített, Internet technológiával működő magánhálózat, amelynek célja a hatékony belső információáramlás, kommunikáció megteremtése és folyamatos fejlesztése. Többek között a menedzsment, a HR, a marketing és a belső munkatársak vertikális, valamint a munkatársak és a szervezeti egységek horizontális kommunikációját szolgálja. A tudásmegosztást a munkavégzéshez szükséges információk, 26
Pálvölgyi Mihály: Bevezetés az információs- és tudásmenedzsment tanulmányozásába, BDF jegyzet, 60-62. old. 27 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment III: in Business Online, 2002. 8-9 szám.
27
alkalmazások könnyű elérése, az Internet tartalmak csatolása és a beépített keresési lehetőségek révén támogatja. Az Intranet speciális kiegészítője a gördülékeny üzletmentet biztosító Extranet, amely az Internethez kapcsolódó partnerek (beszállítók, szolgáltatók) közötti kommunikációt hivatott megkönnyíteni.28 Az Intranet felhasználási lehetőségei, illetve céljai egy vállalaton belül nagyon sokfélék lehetnek. A Raiffeisen Bank által végzett felmérés szerint a vezetőség például általános kommunikációs feladatokra használja az Intranetet. Ide tartozik a stratégia, misszió, szervezeti felépítés közvetítése, belső marketing, szabályzatok, bejelentések kommunikálása, kapcsolattartás a munkatársakkal és azok visszajelzéseinek felhasználása. Ugyanakkor a HR részleg munkaidő-nyilvántartás, adatszolgáltatás, szabályozás, álláshirdetések, új belépőknek szóló információk, szükséges nyomtatványok, dolgozói juttatások és munkaügyi információk, szervezeti és személyi változások közvetítésére használja a belső rendszert. A dolgozók, illetve
a
munkacsoportok
telefonkönyvként
használják,
pedig
levelezésre,
naptárat
tartalom-
kezelnek,
ezen
és
dokumentumkezelésre,
keresztül
férnek
hozzá
az
adatbázisokhoz, a faliújsághoz, hírekhez, így például tanfolyamokról szerezhetnek tudomást, és ami a legfontosabb, helpdesként is funkcionál. A tudásmegosztás szempontjából tehát az Intranet számos okból és célból hasznos egy vállalat számára.29 7.3. Az „emberi tényező” Chief Knowledge Officer Sok amerikai és néhány európai vállalat a tudásmenedzsment élére „tudásigazgatókat” nevezett ki. Mások tanulásáért felelős vezetői posztokat hoztak létre: ezen szerepkör a tudásmenedzsment és a vállalati tanulás elősegítését foglalja magában. A legfőbb tudásmenedzser feladata komplex és sokrétű. A CKO feladatai:
28 29
hirdeti és népszerűsíti a tudást és tanulást,
Pálvölgyi Mihály: Bevezetés az információs- és tudásmenedzsment tanulmányozásába, BDF jegyzet, 63. old. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment IV: in Business Online, 2002. 10. szám
28
tervezi, menedzseli és felügyeli a cég tudásinfrastruktúráját, ideértve a könyvtárakat, adatbázisokat, emberi és számítógépes hálózatokat és a tudásorientált szervezeti struktúrát,
kapcsolatot tart a külső információ- és tudásforrásokkal és szerződéseket köt velük,
tervezi és irányítja a vállalati tudás kodifikációját,
felméri a tudás értékét egyrészt hagyományos pénzügyi elemzéssel, másrészt személyes vélemények által,
irányítja a vállalat tudásmenedzsereit, megteremti számukra a közösség érzetét, szakmai normákat alakít ki részükre,
vezeti a tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozását.
Tudásprojekt vezető A formális tudásmenedzsment infrastruktúrájának középső szintjén a programok vezetői helyezkednek el. A tudásprojekt vezetői a következő funkciókat végzik:
a program céljának meghatározása,
csapatok szervezése és irányítása,
az ügyfelek elvárásainak meghatározása és rendszerezése,
a projekt költségvetésének és ütemezésének folyamatos figyelemmel kísérése,
a felmerülő problémák azonosítása és megoldása.
Tudásmenedzsment szakértők Ez a tudásszerep a tudásmenedzsment napi teendőit foglalja magában. E feladatok közül néhány szigorúan technikai jellegű:
30
weboldalak gondozása,
adatbázisok felépítése, átszerkesztése,
tudásorientált programok installálása és fenntartása stb.30
Thomas H. Davenport, Laurence Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 121-134 old.
29
8. A tudásmenedzsment stratégia kialakulása A tudás alapú erőforrások és képességek legtöbbször rendelkezésre állnak, azonban nehéz őket menedzselni. A tudás nem megfelelő menedzselésének eredménye lehet a megalapozatlan döntéshozatal, az újra ismétlődő hibák és a tapasztalat megosztásának hiánya.
A tudás értékként való kezelésének biztosítása
Stratégia Szervezeti kultúra
A tudásközpontú szervezet, kultúra kialakítása és fenntartása A
Dolgozók
tudáskörnyezetben
dolgozó
munkatársak
hatékony menedzselése A tudás gyűjtését, tárolását, megosztását stb.
Folyamatok
támogató folyamatok kialakítása Információ
Tartalom
a
vevőkről,
szállítókról,
versenytársakról, szabályozási környezetről A megfelelő alkalmazások és infrastruktúra
IT
kiválasztása és használata
7.ábra: A tudásmenedzsment területei A fenti ábra egy, a szervezetet átfogó tudásmenedzsment program területeit mutatja be. A tudás hatékony kezeléséhez minden egyes területtel foglalkozni kell. A hatékony tudásmenedzsment kialakításának - mely a fenti területek mindegyikét magába foglalja három lépésből áll. Az első a tudatosítás, melynek célja a szervezet és az emberek felkészítése, a tudás értékének meglismertetése, a tudásmenedzsment fogalmának, céljainak, eszközeinek bemutatása. Ezután következik a vállalati tudásmenedzsment stratégiájának kialakítása. Ennek célja a szervezet stratégiájából kiindulva, a jelenlegi helyzet elemzése alapján, a meglévő problémák és lehetőségek azonosítása, a tudásmenedzsmenttől várható üzleti előnyök meghatározása és ezek figyelembevételével egy olyan portfolióterv kialakítása, amelynek
alapján
a
tényleges
tudásmenedzsment-rendszer
fejlesztése,
bevezetése
megvalósítható. A harmadik lépésben pedig a portfoliótervben kialakított elképzelések megvalósítása történik meg.31
31
Gollnhoffer Gábor: A tudásmenedzsment stratégiájának kialakulása in: Business Online, 2002. 1-2 szám
30
Ahhoz azonban, hogy a fentiekben vázolt TM stratégia hatékonyan működjön a gyakorlatban, tisztában kell lenni azzal a ténnyel, hogy a tudásmenedzsment folyamatos tevékenység, nem egyszeri projekt!
9. A tudásmenedzsment helyzete Magyarországon A KPMG BME Akadémia 2000 óta készít felméréseket a tudásmenedzsment hazai helyzetéről. A legutóbbi felmérés 2006-ban készült el a veszprémi Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékének közreműködésével, melynek célja, hogy képet adjon a magyarországi vállalatok és intézmények tudásmenedzsment gyakorlatáról. A felmérés szerint a magyarországi cégek több, mint háromnegyede a tudást stratégiai eszköznek tekinti, ám csak mintegy harmaduknak van ténylegesen átfogó tudásmenedzsment stratégiája. Még kisebb azoknak a társaságoknak az aránya, amelyek alkalmaznak valamilyen konkrét tudásmenedzsment-programot. A felmérésből az is kiderül, hogy a cégek átlagosan árbevételük alig 2 %-át fordítják a tudásmenedzsment fejlesztésére, azaz még jelentős a különbség a tudásmenedzsment fontosságának felismerése és a gyakorlati lépések között. A cégek azonban elismerik, hogy a tudás hosszú távú menedzseléséjez elengedhetetlen a TM integrálása a napi munkába, a munkatársak motiválása, a tudás megosztása és az új tudás létrehozása. A 130 szervezet részvételével készült felmérés azt vizsgálta, hol tartanak a hazai cégek a tudásmenedzsment fejlesztésében és alkalmazásában. A magyarországi helyzetet összességében leginkább az jellemzi, hogy a cégek már felismerték a tudás hatékony menedzselésének jelentőségét, van hasznosítható tudásuk és az ehhez szükséges infrastruktúrájuk is. Bár átfogó, összehangolt stratégiája viszonylag keveseknek van. Alig találni olyan céget, amely ne tett volna már lépéseket a tudásmenedzsment programokban rejlő értékek kiaknázására. A technológiai és infrastrukturális háttér kialakításában nincs lemaradás a nemzetközi átlaghoz képest. A felmérés szerint a hazai cégek – csakúgy, mint a nemzetközi társaságok – a tudásmenedzsment alkalmazásától leginkább a szervezeti együttműködés hatékonyságának
31
fejlődését (73%), a minőség javulását (68 %), a hozzáadott érték növelését (62%), valamint a költségek csökkenését (62%) várják. Az alkalmazott tudásmenedzsment programokkal csaknem minden területet javítani kívánnak: a rangsort a marketing és értékesítés (50 %), a szolgáltatások (39%) és az információ-menedzsment (38%) vezeti. A KPMG korábbi felméréseivel összevetve előrelépésnek tekinthető, hogy ma már a cégek jelentős hányada túljutott az igények felmérésén, és a konkrét programok kidolgozásánál tart. Ugyanakkor a válaszadók 31 %-nak egyáltalán nincs tudomása cégénél működő tudásmenedzsment-programról. A programot bevezetők legnagyobb arányban a tudásmegosztást és hozzáférést javító programot, valamint a tudásbázist kialakító programot említették. A megkérdezettek kevesebb hányada, csupán 17 % alkalmaz tudásmegosztó kultúrát támogató programokat, és mindössze 4 % az, aki tudásvagyon mérési programot is alkalmaz. A tudásmenedzsment terjedésének legfőbb akadálya – a legutóbbi 2002-es KPMG felméréshez hasonlóan – még mindig az, hogy „nem ismerik a TM előnyeit”, „nincs idő a tudás megosztására”, és „nehéz hozzáférni a fejekben lévő tudáshoz”. Továbbra is jellemző érv, hogy a „munkatársak nem akarják tudásukat megosztani”. A kutatást vezetők szerint ez utóbbi rávilágít az egyik legfontosabb, alapvetően a vállalati kultúrával összefüggő nehézségre: hazánkban még az a felfogás érvényesül, hogy a tudás megosztása a befolyás, a hatalom csökkenéséhez vezethet. A felmérés szerint ezen okból leginkább a pozíciójukat féltő középvezetői rétegnél akad el a tudás megosztása. A beosztottak és a felsővezetők általában nyitottabbak. Ezt támasztja alá az is, hogy a felsővezetés támogatja leginkább a TM kezdeményezéseket. Jelentős előrelépést jelent azonban a munkatársak kezdeményező szerepe, mely 2000 óta 21 %-ra nőtt. Új kérdésként szerepelt a felmérésben, hogy a résztvevők kihez fordulnak először, ha egy probléma megoldásához információra van szükségük. A válaszadók 58%-a a munkatársához fordul először, és mindösszesen 15 %-uk vallja, hogy a szervezeti adatbázisban keres megoldást. A felmérés szerint a szervezetek nagy többsége alkalmaz Internetet, Intranetet és különböző adatbázisrendszereket. Kiderül azonban az is, hogy a dokumentummegosztó és döntéstámogató rendszerek alkalmazása és tervezett bevezetése még alacsony mértékű. Tehát 32
ma már nem a beruházás a legfőbb gond, elsősorban a szervezet szemléletmód változása szükséges ahhoz, hogy a tudás hatékony menedzselése nem csak elmélet legyen, hanem napi gyakorlat. A jövőben tervezett TM jellegű lépések közül elsősorban a formális információs csatornák kialakítása, a felelősök és a tudásközpontok meghatározása, a szakmai közösségek kialakítása és a tudásbázis létrehozása kerültek előtérbe a 2000-es magyar felmérés óta. Az elmúlt 15 évben három szakasza jelent meg a tudásmenedzsmentnek Magyarországon. Az elsőben a vállalati tudás szervezett és struktúrált dokumentálása volt a meghatározó, a másodikban annak elősegítése, hogy az egyes munkatársak ismeretei, tapasztalatai is megoszthatók és hasznosíthatók legyenek a szervezeten belül, míg a mostani, harmadik szakaszban már a szakmai közösségek, a kompetencia-, illetve kiválósági központok hálózatainak együttműködése a cél. A felmérés arra enged következtetni, hogy a magyarországi cégek jelenleg a második szakaszban járnak.32
32
KPMG-BME Akadémia és Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék: Tudásmenedzsment Magyarországon 2005-2006
33
10. A Magyar Olaj- és Gázipari Nyíltan működő Részvénytársaság Az 1991-ben létrehozott Magyar Olaj- és Gázipari Nyíltan működő Részvénytársaság (MOL Nyrt.) mérföldkőnek számít a magyar kőolajipar történetében. Nemrég még csak a magyarországi olajipar átfogó szervezete volt, napjainkra azonban Közép-Európa egyik legjelentősebb multinacionális vállalatává nőtte ki magát. Az első jelentős finomítót 1882-ben létesítették Fiuméban, a rákövetkező évben pedig megkezdte működését Budapesten a Magyar Petróleumipar Rt. Az első világháborút megelőző évek rohamos fejlődése 1913-ban megtorpant, s visszaesett a finomítóipar is. A trianoni békeszerződés a kőolaj- és földgáztermelés számára is hatalmas veszteséget okozott: a lelőhelyek határainkon kívülre kerültek, illetve a megmaradt országrész területén egyáltalán nem voltak akkor olyan területek, melyek kőolajtermeléssel bíztattak volna. Ilyen helyzetben az elszegényedett nemzetgazdaság elsősorban a külföldi tőkére alapozta terveit. Az angol és amerikai tőkések által létrehozott European Gas and Electric Company tudományosan megalapozott módszerekkel és a kor legmagasabb technikai színvonalán álló eszközökkel kezdte meg a kutatásokat 1933 szeptemberében, majd 1934-ben elindította a kutatófúrási munkálatokat is. A kút termelési eredményei alapján került sor a Magyar Amerikai Olajipari Részvénytársaság (MAORT) megalapítására 1938-ban. Hazánk a MAORT működésével lépett ismét az olajtermelő országok sorába. A II. világháború kitörése azonban hátrányosan érintette a vállalatot. A MAORT üzemeit 1941 decemberében kincstári használatba vették, és a hadigazdaság szolgálatába állították. A háborút követő időszakban a kőolajtermelés csökkent. Ebben több tényező is szerepet játszott, így pl. a túltermeltetett zalai olajmezők természetes hozamapadása, a racionális termelésre való törekvés és a MAORT gazdasági nehézségei. Végül 1948-ban a MAORT-ot államosították. Az államosítást követően 1949-ben a MAORT-ból öt nemzeti vállalatot hoztak létre, majd ezeket 1952 októberében beolvasztották az 1949-ben létrejött Magyar-Szovjet Olaj Rt.-be (MASZOLAJ). A magyar kőolajipar 1957-ben ismét egységes szervezetbe tömörült: létrehozták a Kőolajipari Trösztöt, melyhez 1960-ban a gázipar is csatlakozott. Neve ettől kezdődően
34
Országos Kőolaj- és Gázipari Tröszt. A tröszt irányítása alá tartozó vállalatok többszöri átszervezésével alakult ki a kőolajbányászat 1991-ig alig változó vállalati rendszere.33 Több átszervezés után az OKGT jogutódjaként 1991-ben létrejött a Magyar Olaj- és Gázipari Nyíltan működő Részvénytársaság, melynek szervezeti keretei között működik ma a magyarországi kőolajipar.
11. MOL ÉS TUDÁSMENEDZSMENT A MOL 1999-ben indította el tudásmenedzsment tevékenységeit egy holisztikus TM stratégia kidolgozásával és elfogadásával. A TM stratégia rövidtávon kívánt eredményeket felmutatni, ez a gyakorlatban főként informatikai eszközök alkalmazását jelentette. A figyelem a kezdeti sikerek után a tudásmenedzsment témája iránt fokozatosan csökkent és ellaposodott. A MOL üzleti stratégiájának megvalósításának részeként Közép-Európában akvizíciókat hajtott végre, így a MOL csoport bővülése ismét felszínre hozta a tudásmenedzsment szükségességét. A TM stratégiát megújították, terjedelmét a MOL csoport szintjére emelték, a tevékenységeket felülvizsgálták. Jelenleg a TM tevékenység legfontosabb iránymutatója a MOL 2006-2010 üzleti stratégiája lett.
11.1 A kezdetek (2000-2004) Az olajiparban is érvényesülő globalizációs tendenciák a MOL-t számos kihívás elé állították. A MOL versenytársai, a multinacionális olajipari vállalatok a közép- és keleteurópai régióban terjeszkedési lehetőségeket kerestek, illetve a magyar csatlakozási folyamat az Európai Unióhoz is új szabályzók megjelenéséhez vezetett. Ebben az időszakban a vállalat stratégiájának része volt a regionális terjeszkedés, melynek során akvizíciókra került sor. A MOL vezetése tisztában volt azzal - az olajipari multinacionális vállalatok tapasztalatai és eredményei alapján - hogy a tudásmenedzsment, mint az eredményesség és hatékonyság növelésének eszköze rendkívül fontos, mert ha az iparág vezető vállalatainál létezik TM funkció, akkor a MOL-nál is érdemes megfontolni a bevezetését. Azonban sajnos a tudás -
33
www.mol.hu
35
csakúgy, mint az olaj - nem tör magától a felszínre. A tudásmenedzsment ehhez nyújt segítséget. A tudásmenedzsment bevezetése előtt, a kezdeti szakaszban a vezetőség különböző alapvető és általános célokat és irányelveket határozott meg, melyeket a bevezetésre kerülő stratégiáknak az évek során ki kellett elégítenie. Természetesen az évek múlásával mind a célok, mind pedig az irányelvek, és így a stratégiák is egyre magasabb szintre jutottak el. A kezdeti szakaszban a vezetőség célja a tudásmenedzsment bevezetésével a társaság intellektuális tőkéjének hatékony és hasznos fejlesztése, a képességek, a működés és az erőforrás-kihasználás hatékonyságának a javítása, valamint a részvényesi érték növelése volt. További célként határozták meg a tudás társasági szintű gyűjtésének, rendszerezésének és terjesztésének a stratégiai célkitűzésekkel összhangban történő koordinálását, valamint a tudásmegosztó és együttműködő társasági kultúra fejlesztését. A társaság a tudásmenedzsment irányelveit fenti célok alapján alakította ki. Ilyen volt a piaci és versenytársi tevékenységekkel kapcsolatos üzleti információk rendszeres gyűjtése, szűrése, értékelése és elemzése. Ezeket rendelkezésre kell bocsátani és kereshetővé kell tenni a belső információs tárházakon keresztül. Ezt a historikus információkat tartalmazó adatbázist kell kialakítani és fenntartani az ún. „szervezeti emlékezet” segítésére. A tárházakhoz való hozzáférést az információ jellegétől függően kell kialakítani. A bizalmas információkhoz csak adott személyek – vagy azokon keresztül – férhetnek hozzá, a nem bizalmas információk mindenki számára elérhetők. A társaságon belül létre kell hozni a Tudásmenedzsment Hálózatot. Fórumoknak, vitacsoportoknak és virtuális teameknek kell működniük, hogy összekapcsolják a hasonló feladatokat végző embereket. Végül – de nem utolsósorban – ki kell alakítani a tudásmegosztás kultúráját. Elő kell segíteni a minél intenzívebb interakciót, nyomon kell követni azt, motivációs koncepciót kell kialakítani a tudás létrehozásának és használatának elősegítésére. Fenti célok és irányelvek alapján 1999 végén projekt indult, melynek feladata a vállalat TM stratégiájának („Knowledge Management Strategy White Paper – TAPs project) elkészítése volt. Egy felülről-lefelé építkező, felső vezetői támogatást élvező, tudatos tudásmendzsment bevezetési folyamatnak szokásos eszköze a TM stratégia elkészítése. A MOL-ban 1999-ben kidolgozott és elfogadott formális TM stratégia időhorizontja három év volt. E stratégiai szerint a MOL tudásmenedzsmentje a következő jellemzőkkel fog bírni három év múlva: 36
MOLNET/COMPANYNET már egy világszínvonalú intranet,
a stratégiai tudás megosztása a dolgozók mindennapos munkájának része,
a tudásmegosztás már a vállalati normák egyike, elismert tevékenység, melyet jutalmaznak,
a tudás rendszerezésre és menedzselésre került,
a TM szabályozásra került az egész vállalat számára ismert módon, így mérhető is az eredménye,
a MOL szellemi tudása nagymértékben kihasználásra kerül.
Sajnos fenti célok, mint ahogy azt a szakdolgozatom során bemutatom, egyike sem valósult meg 2003-ra, és még 2006-ban is csak egyes részcélok valósultak meg teljeskörűen. A stratégia a klasszikus „gap analysis” technikával készült. A MOL üzleti céljait vették alapul, és ezekhez képest határozták meg a tudásmenedzsment célkitűzéseket, így világos volt a kapcsolat a kezdetektől fogva a vállalat alaptevékenysége és a tudásmenedzsment tevékenysége között. Az ekkor elkészített SWOT-analízis szerint, melyre később a TM stratégia épült, a MOL erősségei között szerepelt a kimagasló egyéni tudás és hozzáértő munkatársak jelenlétét. Erősségei közé tartozott az olajtrendek és a saját termékek ismerete, az elismert vezetői képességek és magas fokú csapatmunka az egyes szervezeti egységeken belül. Gyengeségei közé sorolták azonban, hogy a munkatársak nem kezdeményezők, magatartásuk nem proaktív, és hogy a különböző szervezeti egységek vezetői és csapatai nem működnek együtt, mivel túl sok formális „fal” veszi körül az egyes szervezeti egységeket, melyek áthatolhatatlannak tűnnek. A „tudás hatalom” elv működik. Fontos megemlíteni még, hogy a döntéshozás folyamata rendkívül lassú és formális, nagyon kevés munkatársnak volt döntési jogosultsága.
Nem volt kielégítő a piacfigyelés és a versenytársfigyelés sem. A MOL
veszélyei közé tartozott az ún. „egyéni” magatartás, a lassú döntéshozás, a belső orientáció, és a szeparáció. Ezzel szemben a lehetőségei közé tartozott a dinamizmus, ami a rendkívül erős tanulási képességekben nyilvánul meg, a vállalat kezdeményezőkészsége és annak regionális hálózata. Összességében elmondható, hogy ekkor a MOL a tudásmenedzsment szempontjából értékes egyéni tudással és egy erős strukturális tudással rendelkezett. A külső tudás viszont messze elmaradt a versenytársakhoz hasonlítva.
37
Alapvetően négy, két nagy csoportba sorolható stratégia közül választhatott a MOL. Az egyik csoport az ún. tudással ösztönzött stratégia, melynek két típusa az „A” stratégia (agresszív), mely stratégia keretében a vállalat fő prioritása a tudásmenedzsment kialakítása, fejlesztése és magas fokú működtetése. Szintén ebbe a csoportba tartozik az ún. „S” (kezdeményező) stratégia, mely célja, hogy miután kialakította a szükséges pilotokat és új tudást szerzett, csak ezután kezdi a vállalaton belül terjeszteni azt. A másik nagy csoport az ún. tudást képző stratégia, melynek az egyik típusa az „N” stratégia, középpontjában a már meglévő tudás kihasználása és fejlesztése áll. A másik fajta a „C” stratégia (konzervatív), melynek célja, hogy csak annyit fektessen be a vállalat a tudásmenedzsmentbe, hogy versenyképesek maradjanak, és képesek legyenek követni a tudásmenedzsment trendeket. A MOL végül az ún. „N” stratégiát választotta, melynek fő eleme a hatékonyság. A stratégia először mindig csak egy bizonyos területre illetve cél elérésére és megvalósítására koncentrál, majd miután ezen a területen megfelelő hatékonyságot ért el, a megszerzett tapasztalatokat hasznosítva, szélesebb körben más tudáselemekre, funkciókra is kiterjeszti és így lép tovább egy magasabb szintre, egy magasabb cél megvalósítására. Ez a stratégia a külső forrásokra és a külső tudás megszerzésére koncentrál. Ezt leginkább a vásárlók, ügyfelek és a vállalat ellátói segítségével tudják megvalósítani, illetve a „megvásárolt” tudással (konferenciák, konzultációk stb.) és természetesen az Internet segítségével. Már ezen első stratégia kidolgozásakor is nagy hangsúlyt kapott az üzleti célkitűzések és folyamatok vezérlő szerepe. A stratégia három lépésben kívánta megvalósítani fenti célokat. Az első szakaszban, melynek elnevezése „Környezetkialakítás” (0-18 hónap) a stratégia az átfogó tudásmenedzsment bevezetésének előfeltételeként a vállalati környezet kialakítását célozta meg: strukturális, vezetői, technológiai, kulturális területen volt szükség az átalakításra, illetve ki kellett alakítani a tudásmenedzsment mérési rendszerét is. Ebben az időszakban a pilot projekteknek is meg kellett indulniuk. A strukturális átalakítás keretein belül egy 2-3 főből álló tudásmenedzsment csapatot, kívántak létrehozni, melynek az élén a tudásmenedzsment vezető áll, aki teljes felelősséggel tartozik az elfogadott stratégia megvalósításáért. A csoport feladatai közé tartozik a tudásmenedzsment
bevezetéséhez
megfelelő
környezet
kialakítása,
együttműködés
támogatása a többi üzletággal e témában, a projektek elindítása, figyelemmel kísérése, felügyelete, illetve egy „TM-park” létrehozása, mely a különböző projektekhez biztosít
38
szakértőket. Továbbá minden üzletágban ki kell jelölni egy tudás koordinátort. Azt is előirányozta a stratégia, hogy az ekkor felvázolt szerkezet a különböző szakaszokban változik a feladatokkal, célkitűzésekkel összhangban. Látható és hiteles vezetői támogatás nélkül nem létezik tudásmenedzsment. A MOLnál viszont előtte nem igazán volt jellemző a támogatás a vezetők részéről. A sikeres tudásmenedzsment működéséhez sok minden szükséges, többek között vezetői támogatás és szerepvállalás. A stratégia a vezetők szerepeit a tudásmenedzsment folyamatokban különféle kategóriákba osztotta. Az egyik „új feladata” a vezetőségnek az, hogy jóváhagyja azokat a célokat és alapelveket, melyet a stratégia meghatároz, ezzel is kifejezve támogatásukat. A másik, hogy fontos, hogy támogassák a vállalat azt a fajta működését, mely motiválja a munkatársakat a tudásmenedzsment folyamatban: beszéljenek róla, kérdezzenek rá, hogy vane ilyen jellegű kezdeményezés a részlegükön, egy szóval tegyenek úgy, mintha személyesen ők is érintve lennének a témában. Ha van tudásmenedzsment jellegű kezdeményezés, akkor a vezetőség is vegyen részt benne – ez tulajdonképpen a látható részvétel. Ne kívülről szemlélje a dolgokat, hanem aktívan vegyen részt benne. Bármilyen jellegű tudásmenedzsment projekt esetén mutassák ki érdeklődésüket, vegyenek részt a megbeszéléseken (kick-off events) olyan üzeneteket közvetítve, hogy a jelenlevő kollégák érezzék, hogy ez a vezetőség számára is fontos, büszkék rá, hogy a vállalatnál ezzel is foglalkoznak és eredményeket érnek el. Összegezve tehát azokat a feladatokat jelölték ki számukra, mellyel elősegíthették, hogy a tudásmenedzsment aktív részese legyen a vállalat mindenapjainak. A szakirodalom szerint tudásmenedzsment nem létezik az azt támogató szervezeti kultúra, a tudáskultúra nélkül. A dolgozók aktív hozzájárulásának, részvételének elismerése és jutalmazása a tudás megszerzésének, megosztásának és felhasználásának folyamatában elengedhetetlen a tudásmenedzsment megfelelő működéséhez. Fentiek alapján a MOL a tudáskultúra elősegítésére ki kívánt alakítani egy motiváció rendszert, az ún. Stick and Carrot rendszert, mely különböző ösztönzőket hozott létre, melyek a tudásmenedzsment folyamatokban való részvételt támogatják. Emellett ki kívánták alakítani az ún. TMR rendszert (Teljesítménymenedzsment rendszer), mely a vállalat összes tevékenységének és részlegének teljesítményét volt hivatott mérni, a tudásmenedzsment elemeket is beleértve. A tudásmenedzsment motivációi viszont nagyon sokrétűek. A MOL stratégiája alapján az egyik lehetséges módja, hogy a megfelelő kollégák teljesítmény elvárásai közé kívánták betenni a tudásmenedzsment támogatását. Mit csinál, mennyit csinál, milyen gyakorisággal, milyen
39
célokat ér el, milyen visszajelzéseket kap és ezáltal milyen mértékben járul hozzá a tudásalapú működéshez. Tulajdonképpen ez egy strukturált rendszerbe foglalt motivációs eszköz. Ezzel párhuzamosan létre kívántak hozni egy, a tudásmenedzsment tevékenységben kiemelkedően szerepet vállaló munkatársak, csoportok részére a Kiemelkedő tudás munkáért járó díjat. Szintén a szakirodalomban találhatjuk azt az állítást, miszerint a tudásmenedzsment kétharmada az emberi tényezőkön múlik, egyharmada pedig a technológián. Mégis technológia nélkül nem működik a tudásmenedzsment. A stratégia szerint három területen vezetnek be új alkalmazásokat. Az egyik ilyen terület az ”Együttműködés és kommunikáció”. Ennek keretén belül kívánták létrehozni az „Egységes információ és kommunikációs rendszert”, mely magában foglalta a Microsoft Outlook Exchange rendszeren keresztül zajló kommunikációt, a csoportmunkát támogató alkalmazásokat a weben keresztül, továbbá különféle listák ( levelezőlisták, csoportlisták, címlisták stb.,), dokumentumtárak, saját és cégszintű portálok kialakítását határozták el. A másik terület az ún. „Üzleti intelligencia”, mely tulajdonképpen a környezetfigyelést, üzleti hírszerzést jelentette. Ez magában foglalja az adminisztratív információs rendszert, döntéstámogató rendszereket, és adattárházak. A harmadik terület pedig az Intranet és Internet alkalmazások kialakítása, ezen belül az ebusiness, CRM (Ügyfélmenedzsment) megvalósítása. A második szakaszban, melynek elnevezése „Megerősítés”(4-18 hónap), a horizontális integrációé a szerep, illetve a MOL számára legfontosabb tudásalapok megszilárdítása. Itt a cél az explicit tudás kódolása és mindenki számára elérhetővé tétele volt, a földrajzi és szervezeti akadályok elhárítása révén. A gyakorlatban ez a TM stratégia és alkalmazások kiterjesztését jelentené a teljes MOL csoportra. Az elképzelés az volt, hogy a MOL csak „eladja” a programokat és a társvállalatok a saját körülményeikhez hangolva alakítják ki azokat. Vagyis, ha a MOL-nál sikeresen végbement a megfelelő környezet kialakítása és a pilot programok is eredményesen zajlottak, abban az esetben megismertetik a MOL csoport többi tagjával is. A harmadik szakasz, melynek elnevezése „Együttműködés” (18-36 hónap), a vállalaton belüli tudásalapok vertikális integrációjának szellemében zajlik, a közösség megerősítésén és a közösségi gyakorlat kialakításán keresztül, mely a tacit tudás megosztását, valamint a megosztott tudás kreatív és innovatív felhasználását kívánta megvalósítani.
40
Ennek keretén belül fejleszteni kívánta a már az első szakaszban megalkotott tudáskultúrát, és egy tudás alapú közösséget létrehozni, vagyis több hangsúlyt kívánt fektetni a csapatépítésre és a felkészítésre, tanácsadásra. Videó technológia alkalmazásával kívánták megvalósítani a sokkal személyesebb és így hatékonyabb tudásmegosztó fórumot. Fontos szempont volt a tudás fel- és újrahasznosítása. Mivel a MOL-nak a vállalaton belül és kívül is számos partnere van, így az Intranetben számukra óriási lehetőség rejlett, ahol az egymáshoz kapcsolódó területek meg tudják osztani tudásukat. Meg kívánták erősíteni a munkatársak kezdeményező készségét is, melynek eszköze a jutalmazás.Végül az első szakaszban kialakított szervezeti feladatokat is át kívánták alakítani a megváltozott helyzettel összhangban. A várakozások szerint ekkorra már egyre több belső és külső közösség kapcsolódik a web-en keresztül a MOL-hoz, így az ehhez kapcsolódó vezetői feladatok, illetve felelősségek is bővülnek. Szerephez jutnak a tudásmenedzsment vezetőn, szakértőkön, projektvezetőkön kívül az ún. tudás brókerek, akik segítséget nyújtanak a tudás „vevőinek” és „eladóinak” azonosításában. Olyan tudásmunkások, akik munkaidejük jó részét azzal töltik, hogy tudást adnak, vesznek, cserélnek, generálnak, vagyis kifejezetten olyan területen dolgoznak, mely a tudásmegosztást támogatja: könyvtárosok, szakértők, munkatársak, akik külső információforrásokból elemzést készítenek.
2002 2001 2000
Innováció Együttműködés Megerősítés Környezet és pilot projektek 8. ábra: A MOL TM stratégiájának bevezetése
41
Összefoglalva tehát a stratégia holisztikus szemlélete nem szorítkozott csak a műszaki jellegű fejlesztésekre, hanem a humán kérdésekkel is foglalkozott. Kiemelt cél volt a gyors eredmények felmutatása, ezért a tudásmenedzsment tevékenységek csak meghatározott üzleti tevékenységet érintettek. A megfelelő környezet létrehozása érdekében akcióterv készült, melynek többek között a tudásmegosztás kultúrájának kialakítását és az ehhez szükséges technológiai eszközök biztosítását írták elő. Ezen stratégia részletes megvalósítási (taktikai) tervet is tartalmazott. Tíz lehetséges pilot alkalmazási területet jelöltek meg, melyek közül kettő került kiválasztásra: a versenytársakról gyűjtött ismeretek (competitive intelligence), illetve az EU jogszabályi és lobbi terület. A stratégiát a MOL vezetése 2000-ben fogadta el. A két pilot alkalmazás fejlesztését a stratégia elfogadása után azonnal megkezdték. Mivel ezek a fejlesztések természetüknél fogva számítástechnikai irányultságúak voltak, a figyelem és hangsúly az információtechnológiai kérdések felé mozdult el. Egy TM portál készült, és egy mindenki által elérhető belső „ki kicsoda” (corporate yellow pages) projektet is elindítottak. A tudásmenedzsment tevékenységek azonban folyamatosan beszürkültek az IT szervezeti egység tevékenységeibe. A MOL ebben a kezdeti időszakban azonban csak a kitűzött célok és irányelvek töredékét valósította meg. Kialakították a tudásmenedzsment csapatot, csupán néhány ember közreműködésével. A csapat az informatikai részlegen belül jött létre és egészen az újrakezdésig, 2004-ig e részleg keretein belül működött. Ez volt az ún. inkubálási fázis, melyből azonban hamarosan tovább kellett volna lépni ahhoz, hogy a tudásmenedzsment ne laposodjon el, hanem helyette fejlődni tudjon és képes legyen vállalati szintre emelkedni. A csapat a stratégiában kijelölt feladatait azonban messzemenőkig teljesítette. A csapat kialakítása után, a vállalaton belül egy olyan nézet vált általánossá, hogy majd a tudásmenedzsment szervezet megold minden problémát. A tudásmenedzsment részlegnek viszont nem ez volt a feladata! A tudásmenedzsment szervezete egyedül nem építhet birodalmat. A csoport alapelve akkor és most is az, hogy a tudásmenedzsment szervezet maga elsősorban katalizátorként, koordinátorként működik, nem ez a részleg hivatott az összes tudásmenedzsment tevékenységet végezni. Feladata, hogy segítsen a különböző részlegeknek felismerni, hogy milyen tudáselemekkel rendelkeznek, hogyan lehetne ezeket kezelni. Segít átlátni az összefüggéseket, megosztani a tapasztalatokat, majd technikai vagy folyamatbeli megoldást
42
javasol. De a javaslatokat, megoldásokat mindig az adott részlegnek kell megvalósítania! A tudásmenedzsment csapata ma is ebben a szellemben működik. A stratégia által meghatározott új vezetői szerepvállalásokat a felsővezetés abszolút megvalósította, a kezdetektől teljes mértékben támogatták a vállalati tudásmenedzsmentet és a megvalósítandó projekteket is, és ez a támogatás még ma is tart. A középvezetőknél azonban ellenállásba ütköztek. Ennek számos oka van. Ez a réteg jellemzően feladatokat, elvárásokat kap felülről. A teljesítményét folyamatosan és kritikusan mérik. Nem egyszerű „kitűnni a tömegből”, a több hasonló szintű vezető közül. A bizonyítási vágy és a pozícióba kerülés az azonos szintű vezetők között rivalizálást eredményezhet. A saját pozíciójának javítása érdekében az ötleteket, gondolatokat, kezdeményezéseket. „fekete lyukként” gyűjti. A vezető pozíciójára, elismertségére veszélyt jelenthetnek a szervezetében dolgozó szakértők és tehetséges fiatalok is. Velük szemben formális tekintélyépítési eszköz lehet a konferencián vagy vezetői megbeszélésen szerzett információ, tudás elhallgatása, majd saját érdeknek megfelelő felhasználása. A felsővezetők és a vezetőtársak felé rövid távon hasznos lehet a saját szervezetének minden eredményét sajátként feltüntetni. Ha jól működik a tudásmegosztás, akkor a szervezeti határok átjárhatóvá válnak, a kommunikációs csatornák nem követik a „hivatalos eszkalációs utakat”. A szervezetben dolgozó szakértők, motivált munkatársak széles körben ismertté válhatnak, erre nincs hatása az adott vezetőnek. A jó képességű, motivált és a tudásmegosztásban is aktív dolgozó könnyen „csábítás” áldozata lehet. A tudásmenedzsment egyik hozadéka lehet tehát az emberek szervezeten belüli áramlása is. Ez pedig egy középvezető számára inkább jelent fenyegetést, mint lehetőséget. Nem csupán az egyéni, hanem a szervezeti érdekérvényesítés során egymást támogatni képes szervezeti egységek „védszövetséget” is alkothatnak. Ekkor a tudásmegosztás szintén nem a szervezet egészének szintjén működik és nem a vállalat szintű optimum érdekében történik. A fent meghatározott akadályok nagyon nehezen kezelhetők. Azt, hogy a tudásmenedzsment mégis ellaposodott tehát, nem a vezetőség érdeklődésének a csökkenése okozta. Az ok valószínűleg az volt, hogy az egész szervezet, mely ekkor az informatikai részlegen belül működött, nem volt olyan aktív, mint ahogy azt várták és ezen sajnos a vezetői támogatás sem segített. A TMR rendszer csak részben valósult meg, nem volt teljes körű a kialakítása. Csak bizonyos munkatársak feladatai és teljesítmény mutatói közé építettek be néhány, a 43
tudásmenedzsmentet támogató célkitűzést, melyeket mértek is. A rendszer azonban vállalati szinten ekkor még nem működött. A MOL magyarázata szerint azért, mert itt a fokozatosság elvének kell érvényesülnie. Csak abban az esetben érdemes tudásmenedzsment célokat támogató célkitűzéseket megfogalmazni, ha azok valóban előbbre is viszik a tevékenységet. ezért meg kellett találni azt a néhány kollégát, akik nagy mértékben befolyásolják a sikert és akiknél érdemes tudásmenedzsmentet támogató célkitűzéseket is beépíteni a feladataik közé. A stratégia által felvázolt technológia célkitűzések három területen is csak részben valósultak meg, illetve kezdetleges állapotban alakították ki őket. Kialakításra került a videó-konferencia és telefonkonferencia rendszer, de ez is csupán 2003-ban. Továbbá nagyon sok erőfeszítést tettek a csoportszintű és a MOL vállalatainál a portál jellegű működés fejlesztésére, így készülve az integrált kommunikációra, melyet szintén ebben a szakaszban kívántak megvalósítani, de csak 2006-ban sikerült. Ennek a területnek a leglényegesebb eleme a csoportmunka azonban egyáltalán nem valósult meg. Ezzel kapcsolatban csak most, 2006-2007-ben indult meg az érdeklődés és a fejlesztés. Ekkor került teljeskörű kialakításra a két pilot rendszer, a versenytársfigyelő és környezetfigyelő rendszer, mely azóta is működik és melyekkel kapcsolatban nagyon jó tapasztalatai vannak a vállalatnak. Különféle, nem IT-vel támogatott rendszerek is kialakításra kerültek, melyek a döntéstámogatást szolgálták, de ezek is csak kezdetleges formában jöttek létre. Létrehozták az úgynevezett SAP warehouse-t, mely bizonyos mértékig a tudásmegosztást szolgálja, olyan jellegű jelentésekkel, melynek a segítségével nem csak adott területen dolgozó emberek, hanem más területen dolgozó munkatársak is nyomon tudták követni, hogy az adott projekt hol tart, milyen költségek merültek fel ezzel kapcsolatban stb. Ez jelenleg is működik, bár a kialakítása óta túl sok energiát nem fordítottak rá. 2002-ben a MOL nagymértékű erőfeszítéseket tett B2B és e-business alkalmazások létrehozására az Intraneten keresztül. Magyarországon ők voltak az elsők, akiknél a beszerzés területén bevezették az e-business-t. Ez azóta is sikeresen működik, a MOL ezen keresztül bonyolítja, többek között, az irodaszer rendelését és a keretszerződésekből való lehívását is. Nagyfokú költségcsökkentést értek el ezzel a módszerrel. A e-beszerzésen kívül a MOL megpróbálkozott továbbá a közvetlen nyersanyag beszerzéssel, kereskedelemmel és aukciós fórumokkal is az Intraneten keresztül, de ezek nem bizonyultak annyira sikeresnek, mint amire számítottak, így a MOL mellékvágányra tette ezeket és kevésbé foglalkozott velük. 44
Kialakítottak egy CRM rendszert is, ez azonban Extranetként működött. Ezen keresztül tudtak a vevők, szállítók, részvényesek a MOL-lal kommunikálni, illetve például ezen keresztül készítették az elektronikus adóbevallásukat is. Ez azóta is működik. A Yellow Pages projekt a fejlesztése során egyre bonyolultabbá vált, és egy idő után az illetékesek úgy döntöttek, hogy ezzel a témával ebben a kezdeti időszakban ne foglalkozzanak tovább, hanem a két másik pilotra koncentráljanak, mely viszont nagyon jól működött. Kialakítottak egy portált, mely a TIP (MOL Társasági Internet Portál) nevet kapta. Itt gyűjtötték össze mindazon információt, melyet az „egy forrás sok embernek” módon lehetett nyújtani. Tehát a TIP egyrészt hír- és tudásmegosztó portál volt, például itt lehetett fellelni a szabályzatokat, másrészt pedig alkalmazás integrációs csatornaként működött, vagyis a TIPen keresztül lehetett elérni különböző alrendszereket, például a könyvtári alrendszert, az autórendelő alrendszert, utazásszervező alrendszert, stb. Ezeket a funkciókat pedig az évek során tovább bővítették. A TIP ebből a szempontból megfelelően működött. A MOL INF/U1 szabályzat azonban a következőket mondja az Intranetről: „Az elsődleges feladata, hogy a MOL-nál fellelhető információkat, alkalmazásokat összegyűjtse és ezeket a felhasználók által érthető és világos módon közvetítse azoknak”34. A kezdeti időszakban kialakított TIP viszont ezeknek a követelményeknek nem felelt meg. A portál működése és felépítése, szerkezete nem támogatta a hatékony információ keresést, és ami még fontosabb, hogy az információ sokszor meg sem jelent a portálon a bonyolult közzétételi folyamat miatt, illetve, mert annak használata nagyon bonyolult volt. Összegezve tehát csupán a CRM, a TIP, az e-beszerzés és a két pilot alakult ki és működött teljeskörűen a stratégiai célkitűzések közül. A kezdeti szakasznak szintén célja volt az integrált működés a MOL csoport többi tagjával is. Azonban 2003-ra még nem alakult ki ez az integrált kapcsolat, bár kiemelkedő erőfeszítéseket tettek annak kialakítására. Ennek keretében támogatták a tagvállalatok saját portáljainak fejlesztését, azzal a céllal, hogy amint azok nagyjából készen vannak és látni lehet, hogy mire akarják használni a portált, milyen funkciókat kell kialakítani rajta, stb., akkor a MOL megvizsgálja ezeket és megpróbálja az összeset integrálni egy közösségi portálba, mely az integrált működést támogatja és amely mindenki számára elérhető. Ebben a szakaszban csupán Magyarországon, a MOL-on belül vált elérhetővé például az EU lobbi portál. Vagyis ekkor szélességében vált elérhetővé az, amit az első szakaszban kialakítottak.
34
MOL Group Content Management Strategy White Paper, 21. oldal
45
Már nemcsak a MOL közvetlen munkatársai, jogászok vehették igénybe ezeket a funkciókat, hanem a finomítók és a bányászok, illetve a Tiszai Vegyi Kombinát is. A harmadik szakaszban, 2003-ra kitűzött cél volt az is, hogy ne csak szervezeteken belül létezzen a kommunikáció, hanem szervezetek között is induljon el. Vagyis azt a tapasztalatot, amit egy funkcióról egy szervezeten belül megszereztek, azt a különböző szervezetek, folyamatok, funkciók között képesek legyen megosztani. Ez a célkitűzés azonban nem valósult meg egyáltalán. Kezdetleges szinten elindultak a csapatépítési tréningek és a tanácsadás is. A várakozásokkal ellentétben a MOL csupán azokkal a cégekkel volt Intranetes kapcsolatban, akik valamilyen belső szolgáltatást nyújtottak számára. Ilyenek voltak például a szakszervezetek, üdülési szolgáltatók, de ezek is inkább ajánlatszerűek voltak, mintsem igazi, online kapcsolat. A tudásbrókerek hivatalosan nem léteztek még ekkor, de néhány munkatárs már ebben a szellemben és szemlélettel dolgozott. Ez a törekvés sem volt annyira sikeres, mint amilyennek szerették volna és még jelenleg is sokkal kevesebb olyan ember van, aki ilyen szellemben dolgozik, mint az szükséges lenne. Összegzésként elmondhatjuk, hogy ezen időszak kezdeti sikerei után a TM „feledésbe” merült, nem vállalt szerepet a társaság mindennapi életében, így eredeti feladatát sem teljesítette.
11.2. Újrakezdés (2004-2006) 2004-ben a MOL szakmai befektetőként megvásárolta a szomszédos Szlovákiában működő Slovnaft vállalatot. A két vállalat együttműködése és integrált üzemvitele a szinergiák és a racionalizálási lehetőségek kereséséhez vezetett. A változás időszakában intézményesített tudásra volt szükség és így természetszerűleg merült fel a TM stratégia újraértékelésének szükségessége. A felső vezetés így elrendelte a tudásmenedzsment megközelítés felülvizsgálatát és megújítását, valamint a tevékenységek újrafogalmazását. A tudásmenedzsment céljait újrafogalmazták, így a célok közé tartozott most már a szervezeti emlékezet fejlesztése, az intellektuális és információs eszközök határokon átívelő mozgósítása 46
és hasznosítása, az egyéni és szervezeti szintű célkitűzések összehangolásával és a motiváció szintjének emelésével. A MOL tudásmenedzsmentje tehát ebben az időszakban indult fejlődésnek igazán. 2005. novemberében fogadta el a MOL az új üzleti stratégiáját, mely a tudásmenedzsment területén is új célokat fogalmazott meg, melyek szükségesek voltak ahhoz, hogy a stratégiában megjelölt üzleti célokat meg tudják valósítani.
9.ábra: MOL csoport üzleti céljai, ehhez szükséges képességei és feladatai
A tudásmenedzsment terjedelme most már nemcsak meghatározott tevékenységekre, hanem mind a szolgáltatás jellegű, mind a termelési tevékenységre kiterjedt. A szolgáltatások terén a tudásmenedzsmentnek a mindennapok részéve kellett válnia, míg a termelésben a versenyelőny elérését várták el. A tudásmenedzsment tevékenységet három időtávra fogalmazták meg és meghatározták az alkalmazható eszközöket, folyamatokat. Új stratégiai célokat tűztek ki (e-learning, tartalom menedzsment, együttműködést támogató eszközök (collaboration) bevezetése). Az elvárás az volt, hogy a tudásmenedzsment tevékenységek eredményeképpen pénzben kifejezhető eredmények szülessenek. Cél volt tehát az együttműködés erősítése, az ehhez szükséges informatikai eszközök, vagyis az Intranet és egyéb funkciók további fejlesztése, melyet együttesen „e-Systems’ Intranet development project”-nek neveztek el, mely három szakaszból állt. Az első szakaszban, mely megvalósításának határideje 2006. augusztusa volt, az alapvető 47
tartalomkezeléssel kapcsolatos funkciókat és az egyéb üzleti célok által szükségessé vált funkciók létrehozását tűzték ki célul. A második szakaszban, melyet 2006. októberére kívántak megvalósítani, a tartalomkezelés fejlesztése volt a cél, valamint azok pilot módban való elindítása. A harmadik szakaszban pedig, mely szakasz megvalósításának megkezdését 2007. áprilisára tették, egy új, most már az előző két szakaszban létrehozott, fejlesztett és kipróbált funkciókkal együttesen működő új, felhasználóbarát, kereshető portál működtetése volt.
Világos célkitűzések
Tudás tárgyak
A profitban és a termelési költségekben jelentkező, megfogható és mérhető célokat kell kitűzni.
Meg kell határozni az értelmezhető belső és külső tudás elemeket: explicit információkat, tacit előnyöket és készségeket Rendszerek és infrastruktúrák
Támogató kultúra A TM programokat segítő kultúrát kell felépíteni a felső vezetés támogatása és aktív részvétele útján
A TM rendszerek fenntartásához releváns infrastruktúraeredményes folyamatok biztosítása
10. ábra: A MOL tudásmenedzsment keretrendszere
Az újonnan megfogalmazott célok és elvárások megvalósítása előtt azonban az előző időszakban megvalósításra került rendszer problémáit kellett számba venni:
a tudáskezelés kulcselemei, úgymint emberek, rendszerek és csatornák, nem kerültek tisztázásra, valamint az elérhető forrásokat nem hasznosították csoport szinten,
hivatalos tartalom és tudásalkotás, valamint ezek közzététele nem létezett. A publikációk és információkhoz való hozzáférés sokszor véletlenszerű volt,
a hír- és tájékoztató e-mailek száma kezelhetetlenné vált és számuk egyre csak nőtt,
a MOL csoport vállalatai között, főleg a földrajzi távolság, illetve kulturális akadályok miatt, nem létezett tudásmegosztás,
48
sok feladat többször lett elvégezve, mivel sem a régiók, sem az üzletágak nem kommunikáltak egymással,
nincs pontos szabály arra, hogy mit kell és mit lehet az intraneten közreadni,
az Intraneten a információkat megtalálni nagyon nehéz, nincs navigációs segítség, illetve archívum.
Ebben az időszakban tehát a vállalat tudásmenedzsment küldetése a tudásmenedzsment megvalósítása csoportszinten, határokat átívelve, mely biztosította a másik stratégiai cél megvalósulását is. Kilátásba helyeztek egy Content Management (tartalomkezelés) program bevezetését is. Ennek érdekében felállítottak egy, a tartalomkezeléssel foglalkozó egységet, az ún. Content Boardot, melynek feladata a CM stratégia kidolgozása. A Content Management célja nem más, mint, hogy irányt mutasson a dokumentumok kezelésének módjában, mintegy iránytűként mutatva a helyes módszert a mindenki számára hozzáférhető dokumentumok kezelésében. A MOL úgy gondolta, hogy ez a stratégia lesz az irányelv az összes TM eszköz, a tartalomkezeléssel összefüggő workflowk és az intranet fejlesztése során, mintegy katalizátorként működve. Az ily módon összegyűjtött és rendszerezett információk hasznosítása és legfőképpen újrahasznosítása révén kívánt a MOL pénzt és időt megtakarítani. Így tehát a tartalom és annak kezelése a vállalat szellemi tőkéjének létrehozásában jelentős szerepet játszik. A stratégia ennek a célnak az elérésére pedig a most már Common Intranet Portal (CIP) névre átkeresztelt TIP-et jelölte ki. A CIP egy hatékony, felhasználóbarát eszköz a tartalom megosztására, kezelésére és használatára. Ezen keresztül az egész MOL csoport számára elérhetővé válnak az információk. A CIP stratégiai célja a tudásmegosztás fejlesztése egy központi információs forrás kialakításával, valamint a kulturális akadályok legyőzése. A CIP lesz az a hely, ahol az emberek kommunikálnak és együttműködnek. Ehhez viszont az szükséges, hogy a dolgozók valóban használják ezt az alkalmazást. A tapasztalat ellenben azt mutatta, hogy a MOL dolgozóknak nincs túl sok ismeretük és tapasztalatuk a CIP-ről, ha pedig van, az leginkább negatív. A megkérdezettek legtöbbje csak azt említette, hogy milyen funkció hiányzik és milyen információt nem lehet elérni rajta. Ezt a hozzáállást tehát sürgősen meg kellett változtatni.
49
Fentiek és az előző időszak tapasztalatai alapján a CIP sürgős fejlesztésre szorult. Alapvető cél volt megvalósítani azt, hogy a társaságnál dolgozók, illetve a MOL csoport többi tajga is valóban használja a portált belső kommunikációra, továbbá napi operatív feladatok elvégzésére is. Célul tűzték ki a CIP fejlesztését, melynek legfontosabb elemeként az információk közzétételének megkönnyítését és leegyszerűsítését jelölték ki, mely így a tartalommegosztást és a szervezeti tudást volt hivatott elősegíteni. Ennek keretén belül megvalósítandó cél volt a felhasználói felület és az információk publikálásához szükséges eszköztár átalakítása a könnyebb használat érdekében, továbbá cél volt még a portál újratervezése, logikusabbá tétele több navigációs segítés és keresési funkció kialakításával. Egy szóval tehát felhasználóbaráttá kellett tenni a CIP-et. A portál struktúrájának átalakításának középpontjában a különböző funkciók, mint Hírek, Szolgáltatások, Szabályzatok, Fórumok, stb. egymástól való elkülönítése állt. Az ideális portál különböző eszközöket tartalmaz, mely megkönnyíti a mindennapi munkát, úgymint telefonkönyv, szótár, jelentkezési lapok, parkolási kérelem, szállodafoglalás, utazásszervezés lebonyolítása a CIP segítségével, megpályázható állásokról is tájékoztatást lehet kapni. Ezek az apró szolgáltatások sokkal használhatóbbá és ezáltal hasznosabbá teszik a CIP-et a munkatársak számára.
Mindezeket a MOL 2005 végén, illetve a 2006-os év folyamán kívánta
megvalósítani. További cél volt, hogy a CIP-hez már ne csak a MOL csoport magyarországi leányvállalatai és érdekeltségei férjenek hozzá, hanem a külföldi leányvállalatok is, mint például a Slovnaft. Ez azért vált fontossá, hogy a különböző leányvállalatok ne „szigetekként” működjenek, hanem a tudásmenedzsment és egyéb kommunikációs eszközök még intenzívebben támogathassák azt a fajta integrált működést, amit a MOL csoport legfőbb stratégiai célként tűzött ki maga elé. 2006 nyarára a CIP egyedi hozzáférést biztosított a napi feladatok ellátásához szükséges
alkalmazásokhoz és szolgáltatásokhoz. A CIP-hez ekkor már a MOL 35
leányvállalata is központilag csatlakozni tudott, továbbá megjelentek a portálon az egész társaságot érintő szabályzatok és szabványok rendszerezett formában. Ezenfelül ezekhez a szabályzatokhoz már a különböző MOL benzinkutak is hozzáférhettek a CIP-en keresztül. Ebben az időszakban a CIP, mint egy belső kommunikációs csatorna szolgált, ami azt jelentette, hogy a társaság belső kommunikációja, a munkatársak és vezetés között ezen keresztül zajlott. Kialakítottak egy A-Z kulcsszavas keresést, megkönnyítve ezzel a keresést. 50
Megjelentették az oldalon az összes MOL-lal összefüggő bejelentést, jelentést, közérdekű információt, melyet dátum szerint, archívumba rendezve lehet megtalálni. A rendszert elérhetővé tették a többi leányvállalat számára is, így a CIP már nem csak magyar nyelven jelent meg. A MOL elindított a tudásmenedzsmenttel, tudásmegosztással és magával a CIP használatával kapcsolatos tréningeket. A tudásmenedzsment csoport feladatai és funkció folyamatosan bővültek, bár ugyanazzal a létszámmal működött. Létrehozták a Web Content Managementet, mely az Intranet és CIP publikációs eljárásrendje és eszköztára. Ez határozza meg, hogy egy-egy dokumentum publikálásáért, ellenőrzéséért, jóváhagyásáért, illetve a már elavult, nem aktuális dokumentumok, hírek, közlemények levételéért ki a felelős. Azonban ennek bemutatásakor újabb elvárások és követelmények merültek fel az alkalmazással szemben. Az egyetlen dolog, amit még ebben az időszakban sem sikerült megvalósítani az a Yellow Pages, melyet a prototípus elkészülte után ismét levettek a megvalósítandó célok listájáról. Láthatjuk tehát, hogy a kezdeti időszak tapasztalatai alapján 2005-ben elvégzett fejlesztések révén 2006-ra a CIP-nek sikerült alapvető célját elérnie és egy központi kommunikációs csatornává válni a MOL-on belül és annak leányvállalatai között. Egy ilyen jellegű alkalmazással szemben folyamatosan merülnek fel újabb és újabb elvárások. 2006 nyarán a MOL néhány munkatársának sürgősen információra lett volna szüksége a kazahsztáni adózásról. A nem mindennapi feladathoz már épp egy külső tanácsadó segítségét akarták kérni, amikor az egyik kolléga elejtett egy megjegyzést a témáról, hozzátéve: mindezt nem régen egy törökországi konferencián hallotta. Az érintettek persze felkapták a fejüket: megint akadt hozzáértő szakember házon belül is! Ez és ehhez hasonló problémák vetik fel az újabb és újabb fejlesztési kihívásokat a tudásmenedzsment hálózaton belül, annak ellenére, hogy a MOL már évek óta szervezett formában foglalkozik tudásának kezelésével. Fentiek alapján 2006 őszén kezdte meg a MOL „e-Systems’ Intranet development project” második szakaszának megvalósítását, mely keretében például a fentihez hasonló problémák megoldására „konferencia-tudásbázis” kialakítását is megcélozták, melyet meg is valósítottak. Minden munkatárs, aki, akár belföldi akár külföldi, konferencián részt vesz vállalta, hogy a tudásbázis ezen részét kitölti, így az Intraneten bárki számára 51
hozzáférhetők a konferencia, megbeszélés fő irányvonalai, témái és következtetései, tapasztalatai. Az előző szakaszban létrehozott, majd félretett Yellow Pages prototípust kívánták 2006 októberére bevezetni, a HR részleg javaslatait is figyelembe véve. A HR részleg javaslata szerint a Yellow Pages nem tartalmazhatna személyes adatokat, az adott egyén további e-mail címeit és telefonszámait sem. A Yellow Pages azonban ebben a szakaszban sem került bevezetésre és maradt prototípus. Az előző szakaszban bevezetett Web Content Management rendszerrel kapcsolatban új követelmények és elvárások jelentkeztek. Ilyen volt a személyre szóló tartalom megjelenítése, többszintű menü stb. Ezeket 2006 októberére kívánták megvalósítani, melyet sikerült is teljesíteni. A portál és a CIP keresőmotorjának fejlesztése a tudásmenedzsment bevezetésének kezdete óta célként jelentkezett. Sajnos még most sincs egy megfelelő, minden egyes dokumentumra, szabályzatra kiterjedő keresőmotor. Be kívánták vezetni az ún. „full text search”-öt, ami az összes dokumentum teljes szövegében keres, illetve ennek egy fejlettebb változatát, melynek során csak a dokumentum címében vagy valamilyen, a dokumentum tulajdonságai között előre beállított kulcsszavak alapján keres. Ehhez azonban minden egyes, a MOL-nál fellelhető dokumentumot indexelni kellene, illetve az új dokumentumokat már így elmenteni, és a keresőmotor szoftverjét ennek alapján beállítani. Sajnos egyik sem valósult még meg a szoftver beállításának nehézségei miatt. Ezen folyamatosan dolgoznak az informatikusok. A tudásmenedzsment kezdeti időszakában célként fogalmazták meg a csoportmunka kialakítását, mely azonban akkora nem valósult meg. Az újrakezdés szakaszában azonban megint előtérbe került, így 2004-től folyamatosan fejlesztették a kezdeti időszakban szerzett tapasztalatok alapján, majd végül 2006-ban vezették be a Microsoft alapú Share Point System-et (SPS). Ezen a rendszeren keresztül érhető el az ún. Call Center, - a tudásmegosztás egyik kiváló példájaként -, ahol a különböző vevőktől érkezett kérdéseket és azok válaszait gyűjtik és jelenítik meg, így van egy adatbázis, ahol mindig naprakész információkat, válaszokat találhat a munkatárs. Szintén a kezdeti időszakban célkitűzésként szerepelt az Intranet és Extranet használata különböző szolgáltatások igénybevételére, rendelésére stb. Azonban csupán erre, a 2006-os időszakra érték el azt a szintet, ahol már az üdülések, szabadidős tevékenységek, szállásfoglalások ezen a rendszeren keresztül bonyolódnak, a workshop-okat is
ezen
keresztül szervezik, és már a szállítókkal és vevőkkel is ezen keresztül állnak kapcsolatban. 52
Az előző szakaszban 35 leányvállalat számára, melyek összefoglaló neve „Priority 1” vált elérhetővé a CIP és az Intranet. Ebben a szakaszban még tovább kívánták növelni a felhasználók számát, mely sikerrel zárult. Jelenleg a MOL csoport összes hazai és külföldi leányvállalata, érdekeltsége, mely szignifikánsan részt vesz és sok üzleti, stratégiai szálon kapcsolódik a MOL csoporthoz, mint például a MOL Pakisztán, rendelkezik hozzáféréssel. Ezen cégek összefoglaló neve „Priority 2”. A MOL kijelölt úgynevezett „Priority 3” vállalatokat is, melyek nagyon kis létszámmal dolgoznak például Olaszországban, Franciaországban, és így a közös feladatok megoldására alkalmas az e-mail, telefon, fax is. A MOL tervezi ezen társaságok CIP-hez való hozzáférését is, de jelenleg nem tartozik a célok közé. A harmadik szakasznak a fentiekben felvázolt és pilot üzemmódban bevezetésre kerülő alkalmazások működtetése lett volna a célja. Azonban ez a szakasz kissé átalakult. A projekt a korábbi keretek közül kilépett és átvette a kommunikációs szervezet. A kommunikációs szervezet pedig más alapokra helyezte a projektet. A projekt funkcionalitását kettéosztotta, vagyis úgy határozott, hogy ami kifejezetten együttműködést támogató funkció, azt vegye át az informatikai részleg, az SPS és a csoportmunka működtetésével, irányításával, fejlesztésével. A kommunikációs részleg pedig a CIP belső kommunikációs funkciójára helyezte a hangsúlyt, ezért felelős. A részleg szerint a belső kommunikáció az, ami leginkább fejlesztést kíván, mely szerintük minél több egyirányú, felülről-lefelé irányú kommunikációt jelent, tehát nem interaktív kommunikációt, mely a tudásmenedzsment részleg eredeti célja volt. Ebben az új struktúrában jelenleg is folyik a munka. A szervezet céljai 2008-ra:
a vállalati tartalom 90 %-a menedzselt IT eszközökön tárolt és elérhető,
a projektek, nagyobb team munkák 100 %-a dokumentált az Intraneten,
a dolgozók 100%-a képes a szükséges tartalmakhoz hozzáférni,
az Intranet a kollégák 80 %-a által napi rendszerességgel használt,
az együttműködő közösségek száma évi 20 %-kal növekszik,
a kollégák legalább 4-re osztályozzák a tartalommenedzsment és együttműködés támogatását.
53
11.3. A tudásmenedzsment legfontosabb tényezője: a tudás kultúra A vállalatok számára az egyik legnagyobb kihívás a tudás megosztása. Az egyéni tudás szervezetivé alakítása, illetve ennek fordítottja; a szervezeti tudás személyeknek való átadása. Az átadás, megosztás során a tudás alakulhat át egyik formából a másikba. Tudásmegosztás, amikor valaki szakkönyvet vagy szabályzatot olvas, amikor a legutóbbi konferencián hallottak lényegét elmondják egymásnak a munkatársak, amikor egy projekt végén a záródokumentumban összefoglalják a tapasztalatokat. Ezt tehát nagyon egyszerű átlátni. Ami nagyon nehéz: jól csinálni. A szervezet, a működés „kemény” elemei (szervezeti struktúra, létszám, rendszerek, szabályzatok, folyamatok, stb.) nem könnyen, de megváltoztathatóak. Mindenki ismer projekteket, intézkedéseket, amelyek ezen „kemény” tényezők változását célozták. Tervezés, egyeztetés után ezek a változások adminisztratív úton végrehajtatóak. Viszont a „puha” elemek (kultúra, vezetői stílus, stb.) megváltozása nélkül ezek nem fognak működni. A változásokat meg kell érteni, az új dolgokat meg kell tanulni. A megváltozott környezetben nem lehet egy korábbi szemlélettel, munkamódszerrel, stílussal működni. És a szervezet, az azt alkotó emberek viselkedésének alakítása hosszabb, gyakran sokkal nehezebb folyamat. A MOL-nál például a munkatársak az integrációs folyamat során nagyon sok csapatépítő workshop-on vettek részt. A tapasztalat az volt, hogy a nyelvi nehézségeken túl az esetleg eltérő gondolkodásmód, eltérő tudás is képes érdekes helyzeteket teremteni. De ami ennél fontosabb volt, hogy mennyire hasznos, ha megtalálják azt, ami közös bennük, és amire tudnak építeni az együttműködés során. A „puha” dolgok megváltoztatása tehát néha a legnehezebb. A „puha” tényezők hatása „kemény” mutatókban is mérhető. Tehát a „puha” tényezők kemény üzleti értékkel is rendelkeznek. Ez megint a tudásmegosztás, a változások fontosságát érzékelteti. Például a hatékonyság egy bizonyos szintig javítható adminisztratív eszközökkel. Viszont a versenyelőnyt nyújtó, másoknál is jobb eredményt ígérő változásokhoz már az emberek, a „puha” tényezők megtestesítői kellenek. A párhuzamosságok elkerülése, a meglévő tudás újravásárlásának elkerülése, a projekt tapasztalatok tudatos újrahasznosítása, a vállalati pénzen szerzett egyéni tudás (konferencia, tanfolyam) szervezetivé konvertálása, a belső jó gyakorlatok terjesztése, stb. tudásmegosztás nélkül nem megy.
54
A tudásmegosztás fejlesztése sokféle módon történhet. Kellenek hozzá többek között folyamatok, eszközök, nyitott gondolkodású és elkötelezett kollégák. És kell hozzá vezető támogatás is. Ez a támogatás különböző formákban jelentkezik a MOL-nál: •
Közvetlen támogatás: a vezetői igények megfogalmazása (pl. vállalati értékek közt az
együttműködés
megjelenítése),
stratégia,
projektek
jóváhagyása
(a
tudásmenedzsment stratégia elkészíttetése, a szervezeti teendők közt a tudásmegosztás feladatainak meghatározása, a csoportmunka eszköz használatának kötelezővé tétele, stb.) •
Közvetett támogatás: furcsán hangzik, de a szervezettel szemben támasztott komoly elvárásokkal és a rendelkezésre álló erőforrások szűkítésével a vezető kikényszeríti a tudásmenedzsment alkalmazását. Ez a változási kényszerhelyzet a MOL-ban már több esetben is lendített az együttműködő, tudásmegosztó kultúrán. A munkatársak egyre több projektben dolgoznak egyszerre, nincs idő és energia mindent újra kitalálni. Ha nem osztják meg egymással folyamatosan a versenytársakkal, külső környezetükkel kapcsolatos információkat, egy gyors feladat
esetén
nem
is
számíthatnak
mások
közreműködésére.
Közvetett vezetői támogatás működik akkor is, ha a kollégái jó tudásmegosztó kezdeményezéseit egyszerűen hagyja működni. A MOL-nál egy konkrét tapasztalat: a csoportmunka eszköz (SPS) bevezetése történhet „fentről lefelé” utasítás/ösztönzés, vagy „alulról felfelé” építkező módon. Az alulról felfelé, tehát a meglévő üzleti igényekre, szakértői és vezetői gondolatokra épülő megoldás nem csak eredményesebb, hanem a tudásmegosztásban érdekelt, résztvevő kollégákat is sokkal jobban motiválja. Az értékteremtő tudásmenedzsmentet tehát a szervezet egésze csinálja, így a megvalósítást, működtetést széles körben kell támogatni.
55
12. Következtetések, javaslatok A tudásmenedzsment először olyan iparágakban jelent meg, amelyekben a tudás kezelése üzletileg is kimutatható értéket jelentett. Az úttörők közt voltak tanácsadó cégek, gyógyszeripari óriások, biztosítótársaságok – és az olajipar nagyjai. Ők szembesültek először azzal, hogy a tudásmenedzsmenthez valahogyan viszonyulni kell. A pozitív, tudatos kezelés sok előnyt jelenthet, míg a figyelmen kívül hagyás akár versenyhátrányt is okozhat. Fenti okok miatt a MOL 2000 tavaszán elindította tudásmenedzsment programját és már rendelkezett tudásmenedzsment stratégiával. Ebben a stratégiában, ahogy azt dolgozatomban már kifejtettem, számos, a tudás megosztását és hasznosítását célzó tényező szerepelt, melynek végső célja tehát az volt, hogy mindez pozitívan jelenjen meg az üzleti értékekben. Akkoriban azonban nem volt belső tapasztalat, s a szakirodalom sem bővelkedett átvehető gyakorlatok leírásában. Az akkor kialakított és elhatározott lépéseket egy átgondolt szakmai és üzleti logika mentén tették meg. Az első, kezdeti időszakban a MOL-lal is megtörtént az, ami a szakirodalom szerint is a legnagyobb hátráltató tényezője a tudásmenedzsment programoknak, azaz az egész tudásmenedzsment
program és
stratégia
„beszürkült”
az
IT munkába,
holott
a
tudásmenedzsment másik nagyon fontos tényezője, a vezetői szerepvállalás és támogatás meg volt. Ezenkívül a két pilot alkalmazás létrehozásán és működtetésén kívül az IT részlegnek így sem sikerült a kitűzött célokat elérni. A Yellow Pages alkalmazás például még ma sem működik, csupán egy prototípus készült el. Valószínűleg a fő probléma, mely a „beszürküléshez” vezetett, hogy a vezetés, bár már létrehozták a tudásmenedzsment csapatot, ekkor még a tudásmenedzsmentet az IT részleg alá sorolta be, a munka főleg itt folyt. Természetes, hogy az IT részleg az informatikai oldallal foglalkozik, nem pedig a tudásmenedzsment egyéb tényezőivel. Véleményem szerint a motiváció és a megfelelő tudáskultúra hiánya vezetett odáig, hogy a kezdeti időszakban csak az IT oldal fejlődött, az emberi tényezők pedig nem. A tudásmenedzsment még gyerekcipőben járt ebben az időszakban. A MOL élenjáró volt a tudásmenedzsmentben Magyarországon, ezért nem igazán volt előtte hazai példa, amit követni tudott volna, és egy olyan programot kialakítani, ami valóban működik is. És mivel a MOL ekkor még csak országos vállalat volt, mely az elmúlt évtizedek során jól működött 56
„hivatalos” tudásmenedzsment nélkül, a felsővezetés és a tudásmenedzsmentben résztvevő munkatársakon kívül nem igazán támogatták. Így tehát ebből a problémából adódik a másik tényező, amely miatt csak az IT oldallal foglalkoztak a kezdeti időszakban. A tudásmenedzsment alapja a megfelelő szervezeti kultúra, mely támogatja a tudásmegosztást a vállalaton belül. A KPMG 2006-os, hazai felmérése során szerzett tapasztalatai a tudásmegosztás kérdésében a MOL esetében is igazak voltak. A MOL-nál ugyanis a tudásmegosztás támogatása jelen volt a felsővezetés részéről, a középvezetők, illetve a dolgozók azonban ellenálltak. Ennek egyszerű a magyarázata: a tudás hatalom. Ezt a nézetet kellett volna már ebben a kezdeti időszakban is megváltoztatni különböző eszközökkel, melyre csak az elmúlt egy-két évben helyeztek nagyobb hangsúlyt. Ilyen lehetett volna a gyakori és érdemi visszajelzés adása középvezetői szinten, illetve a dolgozók felé. Vagy egy adott vezetőnek az úgynevezett „puha” (kultúra, vezetői stílus, stb.) teljesítményének mérése, mely így a tudásmegosztást támogatta volna. Ki lehetett volna alakítani különböző díjakat, például a „hónap tudásmunkása” címmel a tudásmegosztásban kiemelkedően résztvevő dolgozók, középvezetők számára. Esetleg verseny lehetett volna szervezni a különböző részlegek között ebben a témában, melynek egy utazás, vagy akár egy MOL benzinutalvány lehetett volna a díja. A másik tényező, ami miatt a dolgozók ellenálltak, az a megfelelő ismeretek hiánya a tudásmenedzsmentről úgy általában, illetve a MOL tudásmenedzsment programjáról. Igaz ugyan, hogy a két pilot elindításakor szerveztek egy tréninget, melyen a két pilot használatát, hasznát mutatták be, de ez ugye megint csak az IT oldal. Szerintem ugyanilyen tréningeket lehetett volna szervezni magának a tudásmenedzsmentnek megismertetésére, előnyeinek ismertetésére. Nem vállalati szinten kellett volna ezeket megszervezni, hanem a különböző részlegeken belül, így is nyíltabbá téve a légkört és tudatosítani, hogy a tudásmegosztás nem rossz dolog, hanem hasznos. A verseny szférában a tudásmegosztás kötelező része a vállalati működésnek. Versenyelőnyt már csak a nagyon tudatos, jól működő és a kollégák többségének belülről jövő igényeként megjelenő tudásmenedzsment jelenthet. 2004-ben azonban a MOL terjeszkedése és az akvizíciók újra a tudásmenedzsmentre irányították a figyelmet. Ekkor már a MOL határon kívül is megjelent, tehát a régi, bevált módszerekkel már hatékonyan nem lehetett a tudást megosztani. Ekkor már nagyobb hangsúlyt is helyeztek a tudáskultúra megfelelő kialakítására, melyet sikerült is kialakítani. A dolgozók, középvezetők is támogatják már a tudásmenedzsmentet. Ezért is fejlődhetett ebben
57
az időszakban olyen mértékben a tudásmenedzsment, mint ahogyan azt az előző fejezetek során kifejtettem. Azonban a fejlődés és a rengeteg IT fejlesztés mellett ebben az időszakban problémaként merült fel, hogy annyira bonyolulttá váltak egyes alkalmazások, hogy azokat még a mai napig sem sikerült kifejleszteni és működtetni. Ilyen a Yellow Pages és a portálok keresőmotorja. A többi IT alkalmazás sem mindig készült el arra a határidőre, melyet a stratégiában meghatároztak. Nekem úgy tűnik, mintha túl gyorsan, túl sokat akart volna a MOL elérni és ez az eredmények rovására ment. Véleményem szerint ezekre a – egyébként nagyon hasznos – fejlesztésekre több időt kellett volna szánni, illetve fokozatosan kiépíteni őket. Az elején csak a CIP belső kommunikációs funkciójára kellett volna a hangsúlyt helyezni,
mint
az
interaktív
kommunikáció
színterére.
Szerintem
ez
az
egész
tudásmenedzsment program motorja. Ha ez nem működik megfelelően, például ha a dolgozó nehezen találja meg rajta a keresett információt, vagy elvárják tőle, hogy azon keresztül ossza meg a tudását, de nem biztosítják hozzá a megfelelő technológiát, joggal gondolhatja a dolgozó, hogy akkor minek is van. Ezért tartom nagyon fontosnak, hogy mindenekelőtt a CIP működjön kiválóan. Ha ez megtörtént - a fokozatosság elve alapján - lehetett volna áttérni az együttműködést támogató funkció, a csoportmunka alkalmazás (SPS) fejlesztésére és alkalmazására. Természetesen a megváltozott helyzet kívánta meg a nagyon gyors változásokat a tudásmenedzsment területén, melyet az előző időszakban létrehozott program sem segített nagyon. A fent leírt kritikák természetesen csak töredékei mindannak a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos technikai és emberi tényezőknek, melyet a MOL Magyarországon először vezetett be és ért el vele eredményeket. A MOL-t jelenleg a tudásmenedzsment területen élenjáró cégek közt jegyzik. Így tehát a MOL tudásmenedzsment programjával jórészt megvalósította eredeti célját, vagyis a tudásmenedzsmenttel nemcsak a tudásmegosztás szintjét növelte, de közvetetten üzleti értéket növelő tényezővé is vált.
58
Irodalomjegyzék Könyvek 1. Dr. Abonyi János: Adatbányászat - a hatékonyság eszköze, ComputerBooks Kiadó, 2006 Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest. 2. Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás; KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft, 2001 3. Thomas H. Davenport – Laurence Prusak, Tudásmenedzsment, 2001, Kossuth Kiadó 4. Zoltayné Paprika Zita, Döntéselmélet, 2002, 2005, Alinea Kiadó. 5. Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó, 2006
Folyóirat, újság 1. Bőgel György, Tudásmenedzsment: láthatatlan hatalom, in: Magyar Távközlés, 1999. 10. évfolyam 10. szám 2. Fehér Péter: Tudásmenedzsment-problémák és –veszélyek in: Vezetéstudomány, 2002/4. 3. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment I, in: Business Online, 2002, 5. szám 4. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II, in: Business Online, 2002, 6-7. szám 5. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment III, in: Business Online, 2002, 8-9. szám 6. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment IV, in: Business Online, 2002, 10. szám 7. Fekete Gizella, Tudásmenedzsment V, in: Business Online, 2002. 11. szám 8. Géró Katalin: Knowledge Management – múló hóbort avagy a jövőnk? in Könyvtári Figyelő, 2000. 1-2 szám 9. Gollnhoffer Gábor: A tudásmenedzsment stratégiájának kialakulása in: Business Online, 2002. 1-2 szám 10. Pálvölgyi Mihály: Bevezetés az információs- és tudásmenedzsment tanulmányozásába, BDF jegyzet, 2004 11. Sándori Zsuzsanna: Mit a tudásmenedzsment in: Magyar Elektronikus Könyvtár, 2001 12. Varga Péter: A kommunikáció és a helyi fejlesztés kapcsolata (https://nws.niif.hu/ncd2006/docs/ehu/032.pdf) 59
MOL anyagok 1. Csoportszintű irányelv a tudásmenedzsmentre 2. Interjúk Tóth Róberttal, MOL csoport, Humán Erőforrás, Stratégiai emberi erőforrás és tudásmenedzsment vezető 3. Klimkó Gábor, Tóth Róbert: Tudásmenedzsment az üzleti stratégia szolgálatában 4. MOL Group Content Management Strategy White Paper, 2005 September (MOL csoport Tartalommenedzsmenet stratégiája) 5. MOL Group Intranet development eSystems Projet Closing Steering Committee Meeting (MOL csoport Intranettel és az eSystems projekttel kapcsolatos konferenciájának anyaga) 6. MOL Knowledge Management Strategy White Paper – TAPs Project March 2000 (MOL Tudásmenedzsment stratégia – TAPs projekt) 7. Tudásmenedzsment eredmények és tapasztalatok a MOL Csoportban, 2006. február 23. Látogatott oldalak www.mol.hu www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/bsc.pdf
60
