A HEFOP 2.2.1 „A társadalmi befogadás elısegítése a szociális területen dolgozó szakemberek képzésével" nyertes pályázóinak eredményvizsgálata
Zárótanulmány
Készült a Revita Alapítvány kutatómőhelyében
Debrecen, 2009. december 19.
TARTALOM I.
BEVEZETÉS ................................................................................................................. 4 I.1 HEFOP 2.2.1 INTÉZKEDÉSRİL NÉHÁNY SZÓBAN ........................................................... 4 I.1.1 Nemzeti Fejlesztési Terv és a HEFOP ............................................................... 4 I.1.2 A HEFOP 2.2.1 intézkedés ................................................................................ 5 I.1.3 Kapcsolódási pontok a HEFOP-on belül ............................................................ 7 I.1.4 A HEFOP és az EQUAL program egymást kiegészítı jellege ............................ 7 I.2 EREDMÉNYVIZSGÁLAT BEMUTATÁSA ............................................................................. 8 I.2.1 Az eredményvizsgálat tárgyát képezı projektek jelenlegi állapota ..................... 9 I.2.2 Az eredményvizsgálat fı kérdései és területei.................................................... 9 I.2.3 Kutatási módszerek és legfontosabb kutatási kérdések ....................................10 I.2.4 Kutatás lebonyolítása........................................................................................15 I.2.5 Kutatás során elkészült tanulmányok ................................................................16
II.
EREDMÉNYESSÉG .....................................................................................................17 II.1 DEFINÍCIÓS KÍSÉRLETEK ..........................................................................................17 II.1.1 Eredményesség, mint a vállalások teljesítése ...................................................17 II.1.2 Eredményesség, mint hozzáadott érték ............................................................18 II.2 INTÉZMÉNYI SZINT ...................................................................................................19 II.3 MEGVALÓSÍTÓI SZINT ..............................................................................................20 II.3.1 Konzorcium .......................................................................................................20 II.3.2 Szervezet ..........................................................................................................21 II.3.3 Menedzsment ...................................................................................................22 II.4 CÉLCSOPORT .........................................................................................................23 II.4.1 Közvetlen célcsoport, szociális szakemberek....................................................23 II.4.2 Közvetett célcsoport, kliensek ...........................................................................24 II.4.3 Egyéb területen elért eredmények.....................................................................25
III.
EREDMÉNYESSÉGET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK.............................................26
III.1 INTÉZMÉNYI SZINT ...................................................................................................26 III.1.1 Közremőködı szervezet ................................................................................26 III.1.2 Pályázati dokumentáció ................................................................................30 III.1.3 Bírálat............................................................................................................30 III.1.4 Szakmai monitoring.......................................................................................31 III.2 MEGVALÓSÍTÓI SZINT ..............................................................................................33 III.2.1 Projekt megszületése, relevanciája ...............................................................33 III.2.2 Konzorcium ...................................................................................................35 III.2.3 Szervezet ......................................................................................................37 III.2.4 Menedzsment................................................................................................37 III.3 CÉLCSOPORT .........................................................................................................39 III.3.1 Közvetlen célcsoport, szociális szakemberek ................................................39 III.3.2 Közvetett célcsoport, kliensek .......................................................................41 III.4 KÉPZÉS..................................................................................................................41 III.4.1 Tartalom........................................................................................................41
III.4.2 Képzési módszerek .......................................................................................43 III.4.3 Akkreditáció...................................................................................................44 III.4.4 A képzés térítésmentessége .........................................................................44 III.4.5 A képzés idıtartama......................................................................................44 III.4.6 Struktúra .......................................................................................................45 III.4.7 Oktatók..........................................................................................................45 III.4.8 Tananyag ......................................................................................................46 III.4.9 Helyszín ........................................................................................................47 III.5 EGYÉB PROGRAMELEMEK ........................................................................................47 IV.
AJÁNLÁSOK ...........................................................................................................48
IV.1 INTÉZMÉNY SZINT ...................................................................................................48 IV.1.1 Közremőködı szervezetnek szóló ajánlások .................................................48 IV.1.2 Pályázati kiírásra vonatkozó ajánlások ..........................................................52 IV.1.3 Bírálásra vonatkozó ajánlások.......................................................................53 IV.1.4 Szakmai monitori rendszerre vonatkozó ajánlások ........................................53 IV.2 MEGVALÓSÍTÓI SZINT ..............................................................................................54 IV.2.1 Projekt megszületésével, tervezésével, relevanciájával kapcsolatos ajánlások 54 IV.2.2 Konzorciumra, konzorciumi együttmőködésre vonatkozó ajánlások ..............55 IV.2.3 Szervezet és a menedzsment számára megfogalmazott ajánlások...............56 IV.3 CÉLCSOPORT .........................................................................................................57 IV.3.1 Közvetlen célcsoport, tehát a szociális szakemberek felé megfogalmazott ajánlások 57 IV.4 KÉPZÉSRE VONATKOZÓ AJÁNLÁSOK .........................................................................57
3
I. Bevezetés I.1
HEFOP 2.2.1 intézkedésrıl néhány szóban1
A Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium Humánerıforrás-fejlesztési Operatív Program Irányító Hatósága (HEFOP IH) 2004. szeptemberében, majd 2006. januárjában hirdette meg a „A társadalmi befogadás elısegítése a szociális területen dolgozó szakemberek képzésével" (HEFOP/2004/2.2 és HEFOP/2.2.1-06/1) címő pályázatát. Ebben a fejezetben röviden áttekintjük a pályázat illeszkedését a Nemzeti Fejlesztési Terv és a Humánerıforrás-fejlesztési Operatív Program (HEFOP) prioritásai közé.
I.1.1
Nemzeti Fejlesztési Terv és a HEFOP
A Strukturális Alapok támogatásainak felhasználására Magyarország elkészítette a Nemzeti Fejlesztési Tervet (NFT). Az NFT az ország gazdasági és társadalmi helyzetének átfogó elemzése alapján meghatározta azokat a fejlesztéspolitikai célokat és prioritásokat, amelyek megvalósítását az Európai Unió Strukturális Alapjainak forrásai a 2004-2006 közötti idıszakban támogatták. Az NFT általános célkitőzése az EU átlaghoz viszonyított jövedelemkülönbség csökkentése volt, ennek eléréséhez a stratégia a gazdaság versenyképességének javítását, a humán erıforrások jobb kihasználását, a környezet javítását és a kiegyensúlyozott regionális fejlıdés elısegítését tőzte ki célként. A Nemzeti Fejlesztési Terv elfogadását követıen az Európai Bizottság, a magyar hatóságokkal való egyetértésben elkészítette a Közösségi Támogatási Keretet (KTK), amely tartalmazza a Strukturális Alapok 2004-2006 közötti 1. Célkitőzése alapján végzendı tevékenységekre kialakított stratégiát és a prioritásokat.
A Közösségi Támogatási Keret stratégiájának megvalósítása az operatív programokon keresztül történt meg, amelyek egy adott ágazat vagy régió stratégiáját tartalmazták, és meghatározták a programon belüli fejlesztési területeket (prioritásokat) és az azokhoz tartozó intézkedéseket is.
Az NFT alapján Magyarország öt operatív programot (OP) dolgozott ki. • Agrár- és Vidékfejlesztés OP (AVOP) • Gazdasági Versenyképesség OP (GVOP) • Humánerıforrás-fejlesztési OP (HEFOP) • Környezetvédelem és Infrastruktúra OP (KIOP) • Regionális Fejlesztés OP (ROP) A Strukturális Alapok közül a HEFOP elsıdlegesen az Európai Szociális Alap (ESZA) támogatásaira épül, amit az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) forrásai is kiegészítettek a humánerıforrás-fejlesztést támogató infrastruktúra fejlesztését támogatva. Az Ope1
A fejezet megírásához a „Humánerıforrás-fejlesztési Operatív Program Programkiegészítı Dokumentum 20042006” címő szakmai anyagot használtuk fel.
4
ratív Program a foglalkoztatás, az oktatás és képzés, a szociális szolgáltatások, valamint az egészségügyi ellátórendszer területén megvalósítandó fejlesztéseket támogatta az Európai Foglalkoztatási Stratégia és a Közös Foglalkoztatáspolitikai Értékelés által meghatározott szakmapolitikai keretekbe illeszkedve.
A program stratégiája három fı célkitőzésre épül: • a foglalkoztatás bıvítésére, • a versenyképes munkaerıre, • a társadalmi beilleszkedés elısegítésére. A program stratégiája négy prioritás mentén valósul meg, ezek az alábbiak: 1. Aktív munkaerı-piaci politikák támogatása 2. A társadalmi kirekesztés elleni küzdelem a munkaerıpiacra való belépés segítésével: 3. Az egész életen át tartó tanulás támogatása és az alkalmazkodóképesség javítása 4. Az oktatási, szociális és egészségügyi infrastruktúra fejlesztése A második prioritás keretein belül azon kezdeményezéseket támogatták, amelyeknek célja a hátrányos helyzető emberek foglalkoztatási esélyeinek javítása, munkaerı-piaci és társadalmi beilleszkedésük segítése volt. Az intézkedések célcsoportjába tartoztak – a többi között – a roma emberek, a tartósan munkanélküliek, a fogyatékos emberek, iskolából lemorzsolódott fiatalok, alacsony iskolai végzettséggel rendelkezı emberek, szenvedélybetegek, valamint a hátrányos helyzető térségekben élık. A prioritás intézkedései az integrált megközelítésen alapulnak, így az oktatás és képzés, a foglalkoztatás és a szociális szolgáltatások eszközeire egyaránt építettek. A prioritás minden intézkedésének kiemelt céljaként határozták meg a munkaerı-piaci szempontból különösen hátrányos helyzető roma emberek foglalkoztathatóságának javítását.
I.1.2
A HEFOP 2.2.1 intézkedés
Az intézkedés keretén belül – a pályázati felhívás alapján – olyan projekteket támogattak, amelyek a szociális területen dolgozó szakemberek és önkéntesek ismereteinek bıvítését, készségeik, valamint együttmőködési hálózataik fejlesztését célozták meg a hozzájuk forduló, illetve velük kapcsolatba kerülı hátrányos helyzető emberek foglalkoztatási esélyeinek növelése érdekében. Csak olyan fejlesztések támogathatók az intézkedésen belül, amelyek többletet hordoznak az adott szervezet/intézmény törvényi kötelezettségeit képezı, illetve egyébként is végzett tevékenységeihez képest.
Támogatott tevékenységek: •
Szociális és gyermekvédelmi területen, valamint a pártfogói felügyelet területén dolgozó szakemberek és önkéntesek képzése, készségfejlesztése, felkészítése arra, hogy hátrányos helyzető ügyfeleiket sikeresen felkészíthessék a munkaerı-piaci (re)integrációra. (A kiírások közötti különbség, hogy 2006-ban a munkaerı-piaci ismeretek oktatása kötelezı elemként jelent meg.)
5
• •
A család és munkahely összeegyeztetését szolgáló intézmények/szervezetek létrehozását/fejlesztését célzó humánerıforrás-fejlesztés. A szociális és gyermekvédelmi területen, valamint a 2004-es kiírás szerint a pártfogó felügyelet, a 2006-os kiírás szerint a bőnmegelızés területein mőködı szervezetek együttmőködésének elısegítése az adott térségben mőködı különbözı profilú (különbözı ágazatokhoz tartozó) intézményekkel, különösen a munkaügyi szervezetekkel, az ellátottak sikeresebb munkaerı-piaci (re)integrációjának érdekében. Kötelezı projektelem volt az együttmőködés elıkészítéseként az együttmőködésben résztvevık számára szervezett közös képzés (tréning/felkészítés), illetve a 2006-os kiírásban kiemelésre került a munkaügyi központokkal, illetve kirendeltségeikkel való együttmőködés.
Az intézkedés megkülönböztet közvetlen és közvetett célcsoportot: Közvetlen célcsoport: • A civil és önkormányzati szociális és gyermekjóléti, gyermekvédelmi szolgáltatások szakemberei és önkéntesei, különösen a hajléktalan és fogyatékossággal élı emberekkel foglalkozó szakemberek, valamint a szociális igazgatásban dolgozók (az idısgondozásban dolgozók kivételével) • Pártfogó felügyelık • A család és munkahely összeegyeztetését célzó szervezetek, szolgáltatások, intézmények munkatársai Közvetett célcsoport: (A program munkaerı-piaci reintegrációt elısegítı célkitőzései miatt nem munkavállalási korú emberek nem alkothatják a közvetett célcsoportot!) • Társadalmi és munkaerı-piaci érdekérvényesítés szempontjából hátrányos helyzető társadalmi csoportok, családok és egyének: • Veszélyeztetett fiatalok • Romák • Gyermeküket egyedül nevelık • Tartós munkanélküliek • Jövedelmi szempontból hátrányos helyzetőek • Fogyatékossággal élı emberek, megváltozott munkaképességőek és egészségkárosodottak • Szenvedélybetegek • Pszichiátriai betegek • Hajléktalanok • Büntetıeljárásban terheltnek minısülı személyek • Hátrányos helyzető térségek, települések lakói
6
I.1.3
Kapcsolódási pontok a HEFOP-on belül
A HEFOP 2.2.1 intézkedés több más intézkedéshez is egyértelmőek köthetı. A HEFOP 1.3 intézkedés célja a nık munkaerı-piaci részvételének elıremozdítása, mégpedig a munka és a család összeegyeztethetıségének elısegítésével, valamint a képzés és a vállalkozóvá válás támogatásával; a HEFOP 2.3 intézkedés a hátrányos helyzető emberek (kiemelten a roma emberek) foglalkoztathatóságának javításával kívánja segíteni a munkaerı-piaci reintegrációt. A HEFOP 2.2.1 intézkedés projektjei e programok szakembereinek célirányos képzésével és felkészítésével elısegítik a munkaerı-piaci szolgáltatások létrehozását, a meglévı szolgáltatások színvonalának emelését, mőködésének hatékonyságát. A HEFOP 4.2 intézkedés a gyermekgondozási, a hajléktalan, illetve a fogyatékos emberek nappali gondozását biztosító szolgáltatásokhoz szükséges infrastrukturális feltételeinek megteremtésére ad lehetıséget; az ennek hatására bıvülı vagy fejlıdı szolgáltatások nyújtásában résztvevı szociális szakemberek képzése a HEFOP 2.2.1 intézkedésre benyújtott pályázattal megoldható. (A HEFOP 4.2 kiíráson nyertes szervezetek számára szerzıdésben vállalt kötelezettség volt HEFOP 2.2.1 pályázat benyújtása.)
I.1.4
A HEFOP és az EQUAL program egymást kiegészítı jellege
Az EQUAL program prioritások és témák – a stratégiát megalkotó szakemberek szándékai szerint – szervesen illeszkedtek a HEFOP prioritásaihoz és intézkedéseihez. A két programban szereplı szakmai tevékenységek ugyanazokat a társadalmi gazdasági csoportokat célozták meg, ugyanakkor az adott intézkedésekben támogatott tevékenységek megkülönböztetik a kettıt, továbbá meghatározzák a szükséges biztosítékokat a támogatott projektek elhatárolásához. Ezen felül az EQUAL program innovatív kezdeményezéseket támogatott, illetve partneri együttmőködéseket várt el (nemzetközi együttmőködési megállapodásokat), a HEFOP viszont a már sikeresnek bizonyult módszerek széleskörő alkalmazását, elterjesztését és adaptációját célozta meg. Hat olyan intézkedés volt a HEFOP-ban, amelyeknél a kiegészítı jelleg két EQUAL témával kapcsolatban különösen fontos. Az érintett hat HEFOP intézkedés: • A munkanélküliség megelızése és kezelése (1.1 intézkedés) • A nık munkaerı-piaci részvételének támogatása, a család és a munka összehangolásának segítése (1.3 intézkedés) • Hátrányos helyzető tanulók esélyegyenlıségének biztosítása az oktatásban (2.1 • intézkedés) • A társadalmi beilleszkedés elısegítése a szociális területen dolgozó szakemberek • képzésével (2.2 intézkedés) • Hátrányos helyzető emberek foglalkoztathatóságának támogatása, különös tekintettel a roma népességre (2.3 intézkedés) • Az egész életen át tartó tanuláshoz szükséges készségek és kompetenciák fejlesztése (3.1 intézkedés)
7
Az érintett két EQUAL téma a következı volt: • Hátrányos helyzető emberek munkaerıpiacra való belépésének segítése (1A téma) • Az egész életen át tartó tanulás támogatása és befogadó munkahelyi gyakorlatok kialakítása a munkaerıpiac szempontból hátrányos helyzető emberek munkavállalásának és munkában maradásának elısegítésére (3E téma) Az esetleges átfedések elkerülésére érdekében a HEFOP 2.2 intézkedéssel kapcsolatban a következı megkülönböztetést tették a tervezık: az EQUAL program célja a foglalkoztatási rehabilitáció területén foglalkozó szakemberek képzéséhez, továbbképzéséhez szükséges új tananyagok kidolgozása, kipróbálása, alkalmazása volt. A HEFOP keretében támogatott tevékenységek elsısorban a már meglévı, jól bevált módszerek bevezetését és elterjesztését célozták meg.
I.2
Eredményvizsgálat bemutatása
A Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet (továbbiakban: Megrendelı) megbízásából a debreceni székhelyő Revita Alapítvány (továbbiakban: Alapítvány) munkatársai, illetve szakértıi végezték a HEFOP 2.2.1 „A társadalmi befogadás elısegítése a szociális területen dolgozó szakemberek képzésével" pályázat nyertes projektjeinek eredményvizsgálatát. A Revita Alapítvány alapvetıen társadalomtudományi kutatásokkal, elemzésekkel, szakértıi munkákkal foglalkozó nonprofit szervezet. Referenciái között a szociálpolitika és a képzés terültéhez tartozó kutatási programok és szolgáltatások jelennek meg, melyek között a hatás- és eredményvizsgálatok módszertani, a további kutatási programok szakmai tapasztalatai közvetlenül illeszkednek a jelen kutatási feladathoz. Az adatok összegyőjtésére, illetve elemzésére ex-post vizsgálat keretében került sor, mely magában foglalta a program céljainak, tervezésének, mőködésének az eredményekre és az eredményességre fókuszáló komplex, a folyamatok gyakorlatilag valamennyi szereplıjére kiterjedı vizsgálatát. A Megrendelı elızetes szándéka hatásvizsgálat elkészítésére irányult, ezt azonban az Alapítvány kutatóinak kérésére eredményvizsgálatra módosította. Eme kérés hátterében egyrészrıl az állt, hogy a kutatói csoport e munkára a program zárásához közeledve kapott megbízást, így nem volt lehetısége a hatásvizsgálatok elengedhetetlen alapját jelentı szakmailag alapos „kiinduló-állapot” mérésre (ilyen méréssel pedig a Megbízó sem rendelkezett). Ezért a kiinduló állapot leírására valamennyi célcsoport esetében csak az utólagos visszaemlékezések biztosítottak volna lehetıséget – ez pedig véleményünk szerint erısen korlátozná a program hatásainak érvényes mérését. Mindemellett a projektek egy része még nem, vagy közvetlenül a jelen eredményvizsgálatot megelızıen zárta le munkáját – ez az idıbeli közelség pedig ugyancsak nehézkessé teszi a hosszabb távon érvényesülı hatások megfigyelését. A vizsgálat elkészítése során a szakmai csoport tagjai a legmesszebbmenıkig törekedtek a komplex megértésre, illetve a kutatói objektivitásra, fıként azért, hogy az elkészült munka hasznosan segíthesse a tervezésben, valamint a megvalósításban résztvevı döntéshozók, szakemberek munkáját.
8
I.2.1
Az eredményvizsgálat tárgyát képezı projektek jelenlegi állapota
A HEFOP 2.2.1 intézkedés 287 db nyertes és megvalósított, illetve megvalósítás alatt álló pályázata adja az eredményvizsgálat tárgyát, melybıl 100 db a 2004-es kiírás, 112 db a 2006-os kiírás nyertesei közé tartozik, illetve 75 db pályázat támogatására került sor az abszorpciós szakaszban. A 287 db pályázat több, mint fele (54,7%, 157 db projekt) már lezárásra került, míg 130 db projekt még nem jutott el ebbe a szakaszba. A 2004-es és 2006-os pályázati kiírás kedvezményezettei minden esetben túl vannak a projekttevékenységek megvalósításán, lezárásuk az adminisztratív kötelezettségek teljesítése után történik meg. A 2004-es projektek 67%-át (68 db), a 2006-os projektek 79,5%-át (89 db) sikerült már teljesen lezárni. Szabálytalansági eljárás összesen 43 projekt esetében zajlik, ami a 2004-es kiírás nyerteseinek 24%-át (24 db), a 2006-os kiírás nyerteseinek 30,4%-át (34 db) érintette, illeve érinti, hiszen az eljárások nagyobb része a kutatás lezárásakor még folyamatban volt.
I.2.2
Az eredményvizsgálat fı kérdései és területei
Jelen kutatás tehát eredményvizsgálat, melynek legfontosabb kérdései a következık: • •
Az eredmény, eredményesség, siker, sikeresség jelentése a program és a megvalósítás különbözı szintjein, és különbözı szereplıi számára. Az eredményességet befolyásoló tényezık feltárása, mely magában foglalja: - a program tervezése során elérni kívánt helyzet azonosítását, - az átfogó elvi célok, „a gyakorlatias „kis célok” és követendı értékek, valamint a számszerősített technikai célok feltárását, - a végrehajtás technikai és környezeti feltételeinek elemzı bemutatását, - a tervezett célok és paraméterek folyamatos követésére épülı menedzselés és végrehajtás rendjének vizsgálatát, - a folyamatközi követések, támogatások, ellenırzések, beszámolások rendjének és struktúrájának elemzı értékelését, - az eredmények (és amennyire ez lehetséges: a hatások), illetve a tanulságok elfogulatlan és kritikus számbavételét.
Jelen eredményvizsgálat tehát a számszerősített indikátorok által meghatározható, „adatszerő eredményesség” tárgyalásánál jóval szélesebb kérdésfelvetést alkalmaz az elemzés során. Ezen döntésünket alátámasztja az is, hogy egy nyilvánosan ugyan nem hozzáférhetı speciális adatbázis-kezelı rendszerbe folyamatosan rögzített adatok alapján az indikátoralapú eredményességi érték bármikor prezentálható. A kutatás tehát sokkal inkább a hozzáadott értékekre fókuszáló, minıségi kérdéseket tárgyaló meghatározás alapján mutatja be a HEFOP 2.2.1 projektek eredményeit, melyeket a program lebonyolításban érintett különbözı – nem hierarchikus, hanem funkcionálisan elkülönülı – szintjei szerint tárgyalunk. Az egyes fejezetekben megjelenített tartalom azonban nem pusztán az adott szint megszólaltatott szereplıi által kifejtett vélemény rögzítése, hanem az adott szintre vonatkozó, bármely szereplı által megfogalmazott és a kutatás során összegzett nézetek elemzı leírása.
9
Az eredményvizsgálat Zárótanulmánya több jól lehatárolható, nagyobb egységekre bontható: • Az eredményesség értelmezése a megvalósítás egyes szintjein (Zárótanulmány II. fejezet) • Az eredményességet befolyásoló tényezık (Zárótanulmány III. fejezet) • Ajánlások megfogalmazása (Zárótanulmány IV. fejezet)
Az eredmény, eredményesség, siker, sikeresség definíciós kísérleteinek összegzése után a HEFOP 2.2.1 program hatására a tervezés és megvalósítás különbözı szintjein realizálódott – széles értelemben vett – eredmények bemutatására kerül sor. A következı fejezetben az eredményességet befolyásoló, hátráltató vagy elısegítı tényezık szerepelnek, mégpedig a megfelelı, azt kezelni, alakítani képes szinteknek megfelelıen. Az utolsó nagyobb szerkezeti egységben mindezek után megkísérljük összegezni a kutatás során megfogalmazott mindazon ajánlásokat, amelyek a HEFOP 2.2.1 programhoz hasonló, szociális szakemberképzést célzó (de bizonyos esetekben bármely humán erıforrás fejlesztéssel foglalkozó) program számára hasznosnak bizonyulhatnak.
E három nagy témakört minden esetben a következı egységekben tárgyaljuk: • • • •
I.2.3
intézményi szint (a HEFOP 2.2.1 programban érintett közremőködı szervezetek, a szakmai monitoring rendszere, a pályázati dokumentáció és a bírálati rendszer), megvalósítói szint (konzorcium, a lebonyolító szervezet(ek), menedzsment), a célcsoport szintje, illetve a képzési terület.
Kutatási módszerek és legfontosabb kutatási kérdések
A jelen Zárótanulmányban bemutatásra kerülı eredményvizsgálat – az elıbbiekben meghatározott – céljainak megvalósítása négy nagy kutatási területen több empirikus kutatási módszer komplex, egymásra épülı alkalmazását igényelte. A négy nagy terület a következı: • • • •
A rendelkezésre álló dokumentáció elemzése, mely a kiírásokhoz és a végrehajtáshoz kapcsolódó elérhetı programdokumentációt feldolgozása. A nyertes pályázatok pályázati adatlapjának elemzése. A közremőködı szervezetek és a monitori rendszer szereplıinek csoportos, illetve szakértıi interjúkkal történı megkeresése. Esettanulmányok készítése a monitorokkal végzett szakmai munka során kiválasztott 10 projekthelyszínen a megvalósítás során történt folyamatok, mechanizmusok mélyebb megértése és leírása céljából.
10
Az eredményvizsgálat során a következı empirikus kutatási módszerek alkalmazására került sor: •
•
•
•
Dokumentumelemzés, melynek alkalmazása során a kutatók egy elızetesen kialakított szempont-, illetve kategóriarendszer segítségével tekintik át, elemzik a kiválasztott dokumentumokat. (Jelen eredményvizsgálat esetében a pályázati kiírások dokumentációjának és a végrehajtás során készült elérhetı anyagok feldolgozására került sor.) Adatok másodelemzésén alapuló kutatási módszer, melynek során egy összeállított, esetleg már meglévı (tehát nem a kutatók elsıdleges adatgyőjtésébıl származó) adatbázis matematikai-statisztikai eszközökkel történı elemzése történik. (Jelen eredményvizsgálat esetében a nyertes pályázatok adatlapjaiból származó, elızetesen meghatározott kategóriák szerint kiválasztott adatainak elemzı feldolgozása készült el.) Interjús kutatási módszer, melynek alkalmazásával egyaránt lehetıvé válik a vizsgált jelenségek és folyamatok alapvetı tulajdonságainak és mélyebb összefüggéseinek feltárása, illetve megértése – különösen olyan problémakörök elemzése esetén, melyekrıl kevés elızetes felvetéssel rendelkezünk. (Jelen eredményvizsgálat esetében interjú készült a közremőködı szervezetek munkatársaival, szakmai monitorokkal, illetve a megvalósítás több szereplıjével – projektmenedzserekkel, szakmai vezetıkkel, a közvetlen és közvetett célcsoportok tagjaival, stb.) Fókuszcsoportos kutatási módszer, melynek során a csoportdinamikát, csoportban megfigyelhetı jelenségeket figyelembe véve, alkalmazva lehetıség van egyes kérdések elemzı körüljárására, megvitatására. (Jelen eredményvizsgálat esetében fókuszcsoportos beszélgetés alkalmaztunk a monitorokkal történı munka, illetve az esettanulmányok szakmai megalapozásakor.)
1. A rendelkezésre álló dokumentáció elemzése A dokumentumelemzés során egyrészrıl feldolgozásra kerültek a program tervezése során felmerült és megfogalmazott célkitőzéseket, alapelveket, feladatokat, szempontokat az intézményi és megvalósítói szint szereplıi számára közvetítı anyagok, illetve azok a dokumentumok, melyek a pályáztatási folyamat és a megvalósítás során feladatkijelölıként, támpontként kerültek alkalmazásra. Az elemzés ezen szakaszában a tartalomelemzés módszerének széles körben ismert technikáit alkalmaztuk.
2. A nyertes pályázatok pályázati adatlapjának elemzése A Megrendelı kérésének megfelelıen az eredményvizsgálat során különös figyelmet fordítottunk a nyertes pályázatok pályázati dokumentációjának elemzı feldolgozására. A vizsgálat ezen szakaszának célja a nyertes pályázatokra vonatkozó leírás készítése, tendenciák, jellemzı értékek, jelenségek, mutatók meghatározása, illetve a 2004-2006-os kiírásokon nyertes pályázatok összehasonlítása az abszorpciós szakaszban támogatott pályázatokkal.
11
A pályázati adatlapok dokumentumelemzése során 280 db projektet sikerült feldolgozni, 7 db adatlap hozzáférhetısége nem volt megoldható. A pályázatok kutatási célokra történı felhasználásának elıkészítését és a dokumentumok átadását több tényezı is jelentısen megnehezítette. Rendkívül idı- és munkaigényes feladat volt a pályázatok olvashatóvá és továbbíthatóvá tétele, mert a pályázatok tárolási formátumukban kizárólag a hozzájuk tartozó (kiírásonként különbözı) speciális program segítségével olvashatóak, így végül a pályázati anyagok szkennelésére került sor. E mellett az adatvédelmi szabályok betartása minden egyes dokumentum külön átalakítását, egyes adatok törlését tette szükségessé. Az adatbázis létrehozását követı elemzés a következı szempontok szerint készült: a megvalósulás helyszíne, a fıpályázó alapvetı szervezeti adatai, referenciái, a partnerek jellemzıi, a projekt illeszkedése fejlesztési programba, a megvalósítás indokai és az elérni kívánt célok, a közvetlen és közvetett célcsoport, a projekt tevékenységei, a képzés jellemzıi, a projekt során megcélzott eredmények és hatások.
3. A közremőködı szervezetek és a monitori rendszer fontosabb szereplıinek csoportos, illetve szakértıi interjúkkal történı megkeresése Az eredményvizsgálat során ugyancsak külön figyelmet szenteltünk annak, hogy a projektek lebonyolítása, eredményessége kérdésében sajátos nézıpontot képviselı és sajátos tapasztalatokkal rendelkezı intézményi szereplık véleményét is megismerjük – úgy gondoltuk ugyanis, hogy mindez elengedhetetlen az eredményesség és annak befolyásoló tényezıi komplex feltérképezéséhez és meghatározásához. Ennek megfelelıen a vizsgálat során: •
•
Fókuszcsoportos interjút készítettünk öt szakmai monitor részvételével. A fókuszcsoport célja az eredményesség fogalmának jelen programra vetített meghatározása, az azt befolyásoló tényezık körüljárásra és a projektek elsı „tipizálása” volt. Interjút készítettünk a Közremőködı Szervezetek három munkatársával (egyikük a STRAPI, ketten pedig az ESZA jelen programmal kapcsolatos munkájában vettek/vesznek részt), valamint a fókuszcsoport munkájába nem bekapcsolódott öt szakmai monitorral. Az interjúkban kíváncsiak voltunk a közremőködı szervezetek, valamint a monitorok munkájával kapcsolatos intézményes és személyes elvárásokra és a tényleges tevékenységekre, a pályázatok megítélésére több szempont szerint, az eredményesség fogalmának válaszadók általi konceptualizálására, az azt befolyásoló tényezık meghatározására, a szereplık közötti viszonyrendszerek jellemzıire, illetve a kapcsolattartás formáira, valamint a tervezés, a bírálat, a megvalósítás egyéb tanulságaira.
12
4. Esettanulmányok készítése Az értékelı munka során – a Megrendelı kérésének megfelelıen – 10 projekt megvalósításának esettanulmányszerően történı elemzı feldolgozását is elvégeztük. A 10 projekt kiválasztására egy, a szakmai monitorok részvételével megvalósult fókuszcsoportban került sor – úgy véltük ugyanis, hogy a szakértıi kört tekintve ık rendelkeznek a projektekrıl a legátfogóbb képpel. A kiválasztás alapvetı elve az volt, hogy a megvalósítás szempontjából tipikus projekteket vizsgáljunk. (A munka során természetesen a „tipikusság” fogalma is konceptualizálásra került.) Ilyen módon a következı projektek kerültek kiválasztásra: Szám
Cím
Fıpályázó
HEFOP-2.2.1-06/1.-2006-09-0049
'Tanulj, hogy segíthess!'' program a Nyírteleken és tanyavilágban dolgozó szociális szakemberek/önkéntesek részére
Nyírteleki Ápolási Egyesület
HEFOP-2.2.1-06/1.- 2006-09-0032
A szociális és munkaügyi rendszer kapcsolatának továbbfejlesztése a Rétközi tájegységben
Helyi Jóléti Szolgálat Alapítvány (Beszterec)
'Közös Esély'', a MÁV Új Esély Alapítvány szakembereinek felkészítése a munkaerı-piaci szempontból hátrányos helyzető célcsoportokkal történı specifikus foglalkozásra, illetve a foglalkoztatási célú civil szervezetekkel való együttmőködés fejlesztése
MÁV Új Esély Alapítvány (Nagykırös)
HEFOP-2.2.1-06/1-2007-03-0033
Retúr - Szenvedélybetegek aktív élethez segítése
Fıplébániai Karitász Alapítvány (Kecskemét)
HEFOP-2.2.1-06/1-2006-12-0043
"Az esélyegyenlıség kettıs arca" avagy innovatív hálózatépítés a munkaerı-piaci (re)integráció megteremtéséért.
TUTOR Alapítvány
HEFOP-2.2.1-06/1-2006-08-0041
Vissza a munka világába! - Veresegyházon és térségben élı családok tagjainak elhelyezkedését célzó program.
Gödöllıi Agrárközpont Kht.
HEFOP-2.2.1-P.-2004-10-0045
A társadalmi befogadás elısegítése tudásfejlesztı, innovatív továbbképzésekkel a Közép-Dunántúli Regióban
Tatabánya Megyei Jogú Város Önkormányzatának Módszertani Bölcsödéje KözépDunántúli Regionális Módszertani Bölcsöde Tatabánya
HEFOP-2.2.1-P.-2004-10-0012
A Baranya megyében mőködı Családsegítı- és Gyermekjóléti Szolgálatok dolgozóinak képzése
Baranya Megyei Önkormányzat Közegészségügyi, Narkomán Fiatalokat Gyógyító-, Foglalkoztató Közalapítvány (Pécs)
HEFOP-2.2.1-06/1-2006-09-0007
„Segítı láncszemek” többségében roma családokat támogató szociális szakemberek és önkéntesek komplex képzési programja
Oktatási és Továbbképzési Központ Alapítvány (Szolnok)
HEFOP-2.2.1 P 2004-07-0036
Falugondnokok képzésével az aprófalvakban és tanyán élık társadalmi befogadásának elımozdításáért (A 2. fázis címe ugyanez, csak az 22 helyett 16 millió és 2008-as)
Magyar Tanya és Falugondnoki Szövetség (Vértesacsa, Fejér megye)
HEFOP-2.2.1-06/1.-2007-03-0096
13
Az eredményvizsgálat során az egyes esettanulmányokat készítı szakmai csoportok feldolgozták a projekthez kapcsolódó dokumentációt (benyújtott pályázati adatlap, projekt elırehaladási jelentések szakmai anyaga, monitori jelentés), illetve a projektek helyszínére látogattak, ahol interjút készítettek: • • • • • • • •
a menedzsment tagjaival, a fıpályázó szervezet / intézmény vezetıjével a legfontosabb konzorciumi partner vezetıjével / projekt kapcsán kompetens munkatársával a képzésben résztvevı szociális szakemberekkel (5 db helyszínenként) a képzésben résztvevı szociális szakemberek egyikének munkaadójával egy képzésben részt nem vevı kollégával a képzésben résztvevı szociális szakemberek klienseivel (5 db helyszínenként), illetve elkészítették a pályázati dokumentáció részletesebb elemzését.
Az esettanulmány kapcsán összesen 154 db interjú készült el, a következık szerint: Az esettanulmányok során felvett interjúk száma Menedzsment és vezetıi interjú (db)
Képzésben résztvevı interjú (db)
Munkatárs, munkaadó interjú (db)
Kliens interjú (db)
'Tanulj, hogy segíthess!'' program (Nyírtelek)
3
6
2
5
A szociális és munkaügyi rendszer kapcsolatának továbbfejlesztése a Rétközi tájegységben (Beszterec)
3
5
2
5
'Közös Esély'' program (Nagykırös)
4
4
1
4
Retúr - Szenvedélybetegek aktív élethez segítése (Kecskemét)
3
5
2
4
"Az esélyegyenlıség kettıs arca" program (Budapest)
5
4
2
4
Vissza a munka világába! program (Gödöllı)
3
6
1
5
A társadalmi befogadás elısegítése tudásfejlesztı, innovatív továbbképzésekkel a Közép-Dunántúli Régióban (Tatabánya)
6
5
2
5
A Baranya megyében mőködı Családsegítı- és Gyermekjóléti Szolgálatok dolgozóinak képzése (Pécs)
5
6
0
5
„Segítı láncszemek” program (Szolnok)
3
7
2
5
Falugondnokok képzésével az aprófalvakban és tanyán élık társadalmi befogadásának elımozdításáért (Vértesacsa)
2
5
3
5
14
Az esettanulmányok során a következı területeket vizsgáltuk: •
•
• •
• • • •
I.2.4
A projekt megszületése és környezete: a projekt születésének körülményei (kezdeményezés, projektgenerálás, pályázatírás), a tervezés módszerei, tartalma, a projekt illeszkedése komplex program(ok)ba, a párhuzamosan és a projekttel összefüggésben megvalósult egyéb programok, fejlesztések. A konzorcium jellemzıi: mintázatok, szervezıdési formák, összetétel, hálózatépítés, referenciák, tapasztalatok, pályázati elızmények, munka és felelısség megosztása, szerkezeti-szervezeti változások (konzorcium szinten, illetve szervezeti szinten). A menedzsment jellemzıi: profizmus, motiváció, alkalmazkodóképesség, pályázatírás körülményei, menedzsmenten belüli szervezeti-személyi változások, konfliktusok. A közvetlen és közvetett célcsoport jellemzıi: száma, összetétele (szociológiaitársadalmi jellemzıi, státusza: szakmabeli, önkéntes, munkanélküli, életkori, foglalkozási homogenitása), jelenségek, tendenciák, esetek. A képzés jellemzıi: tartalom, akkreditáció, pontérték, hosszúság, oktatók, képzık, trénerek, képzési módszerek, tananyagfejlesztés, helyszín. Az egyéb programelemek jellemzıi. Eredményesség, hatás, fenntarthatóság (eredményesség = generált változás, elırelépés, „kinek mit adott”). Megvalósulást segítı háttér (Közremőködı szervezetek és szakmai monitorozás)
Kutatás lebonyolítása
A kutatás lebonyolításában a Revita Alapítvány munkatársai mellett számos külsı szakértı és kutatócsoport is részt vett. A dokumentáció áttekintésében és feldolgozásában, a szakértıi interjúk elıkészítésében és elkészítésében, a kutatás eredményeinek összegzésében és a zárótanulmány megírásában, mint legfontosabb külsı szakértık Nagy Zita Éva és Kurucz Erika vettek részt. A pályázati dokumentáció feldolgozásában és az elemzés elkészítésében a Debreceni Egyetem szociológia és szociálpolitika szakos hallgatói, elsısorban Brezina Anett, Farkas Krisztián és Nagy Gábor dolgoztak az Alapítvány munkatársai mellett. Az esettanulmányok az alábbi kutatócsoportok közremőködésével készültek: • • • • •
Debreceni Egyetem kutatócsoportjai, vezetıi Prókai Orsolya, Kovács Zsuzsanna, Vida Anikó Eötvös Loránd Tudományegyetem kutatócsoportja, vezetıje Dr. Adamik Mária Jelenkutató Intézet, vezetıje Kiss Márta Pécsi Tudományegyetem Illyés Gyula Fıiskolai Kar kutatócsoportja, vezetıje Farkas Éva Thot-Soft Bt. kutatócsoportja, vezetıi Baranyi Katalin és Molnár Regina
15
I.2.5
Kutatás során elkészült tanulmányok
A HEFOP 2.2.1 projektek eredményvizsgálata során a következı tanulmányok készültek el: • • • • •
10 db esettanulmány HEFOP 2.2.1 nyertes pályázatok pályázati adatlapjainak elemzése (Aktuálisan a megvalósítás fázisában lévı projektek és a már megvalósított projektek különbségei) Hatáselemzés; A kijelölt területen megvalósult pályázatok összeadott hatásainak elemzése Zárótanulmány (jelen dokumentum) Vezetıi összefoglaló
16
II. Eredményesség II.1
Definíciós kísérletek
Az eredményesség vizsgálatához annak részletes elemzése elıtt az „eredményesség” fogalmának meghatározására, illetve definíciós kísérleteinek összegzésére van szükség. Egyetlen és mindenki által elfogadott, „kıbe vésett” definíció semmiképp sem rögzíthetı, amely egy többtényezıs minıségi elemeket hordozó fogalom meghatározásánál nem is lehet cél, hiszen különbözı szempontok szerint eltérı tartalommal tölthetı meg. A kutatás során számtalan különbözı megközelítéssel találkoztunk, melyeket egyértelmően két nagy kategóriába lehet sorolni. Az eredményesség fogalmának értelmezése sok esetben – akár a program, akár a projektek szintjét vesszük szemügyre – a vállalt feladatok teljesítésére koncentrál, ettıl teszi függıvé az „eredményes” minısítést (azaz a fıre, darabra, négyzetméterre meghatározható output indikátorok teljesítése lesz egyszerre – és végsı soron – eredményességi kritérium). A másik kategória kevéssé objektív, ugyanakkor az elıbbi mérési metodikánál összetettebb módon közelíti meg az eredményesség kérdését, mert ezek a definíciós kísérletek – akár a konkrét számszerő vállalásoktól függetlenül – a hozzáadott értéket, a kisebb vagy nagyobb szakmai és társadalmi elırelépéseket, a program és a projektek által generált pozitív folyamatokat tekintik eredményességnek. Fontos megjegyezni, hogy az eredményesség definíciós kísérletei nem különíthetıek el az intézményrendszerben elfoglalt hely vagy szerep szerint, hiszen a struktúra minden egységében több felvetéssel, különbözı nézıpontokkal találkoztunk, gyakran elıfordult, hogy egyetlen személy is több definíciót használt és közvetített. Ki kell emelnünk még azt is, hogy az eredményesség definícióinak elkülönítése nem minısítı jellegő, hanem egyszerő összegzése a kutatás során fellelt fogalom-meghatározásoknak. A megközelítések különbségének szükségszerősége is kimondható, mégpedig a különbözı szerepekbıl, nézıpontokból és más feladatok végzésébıl adódóan eltérı mennyiségő és minıségő megszerezhetı információk és kötelezettségek miatt. Az eredményesség meghatározásában mindkét kategória esetében elkülöníthetünk további csoportokat, ezek összefoglalása, a kutatás során talált „eredményesség” definíciós kísérleteinek összegzése történik a következıkben.
II.1.1
Eredményesség, mint a vállalások teljesítése
A program vagy projekt szintő vállalások teljesítésére koncentráló résztvevıi eredményesség-megközelítés mindig az elıre rögzített, az érintett felek által elfogadott és aláírt, jól meghatárolható felelıssel bíró és a használatban lévı indikátorokkal mérhetı feladatok elvégzését vizsgálja. Amennyiben ezek megfelelıek, az eredményesség kimondható – köztes út nem létezik, nem létezhet, hiszen vagy teljesültek a vállalások (nem feltétlenül 100%-ban, hanem a szintén elızetesen rögzített minimális arányban), vagy nem. Az egyik - néhány szereplı által alkalmazott - megközelítés afféle „adminisztratív eredményességnek” nevezhetı módon kizárólag a számszerősíthetı – és a vállalás megtételekor konkrétan számszerősített, arról papíron bizonyságot tett – mutatók meglétére kíváncsi a
17
projekt zárásakor, és semmi másra (a „soronként kikipáltuk, eredményesek vagyunk” típus). E definíciónak megfelelıen amennyiben a kért adatok az elfogadható szint fölötti értéket mutatnak és az alátámasztásukra szolgáló szükséges dokumentáció is rendelkezésre áll, akkor az eredményesség kétségtelen és magától értetıdı. Ebben az esetben a számszerősített indikátorok relevanciája nem számít olyan tényezınek, amely az eredményességet befolyásolná. A vállalt teljesítésekre koncentráló eredményesség-definíció következı típusa (a „szakmai dokumentálásból jeles” típus) már nem csak a rögzített mutatókat veszi figyelembe, hanem a szakmai, pénzügyi és adminisztratív elvárások együttes teljesítését tekinti eredményességnek. Ez esetben is – program és projekt szinten egyaránt – az elıre rögzített, elfogadott célok jelentik a kiindulási alapot, de az elızı megközelítéstıl jóval szélesebb értelmezési környezetben. Ebben a csoportban található még egy definiálási kísérlet, a kutatás során ez a projektszintő eredményesség meghatározási kísérletei között merült fel. E szerint akkor mondható egy pályázat megvalósítása eredményesnek, ha nagyobb problémák, mint például a program felfüggesztése, kényszerő szüneteltetése, a megvalósítói team feloszlása, jelentıs pénzügyi válság nélkül, az eredeti ütemtervnek megfelelıen lett lebonyolítva (a „túléltük, tehát eredményesek vagyunk” típus).
II.1.2
Eredményesség, mint hozzáadott érték
A hozzáadott értéken alapuló eredményesség-definíciók hivatkozási alapja az a nézıpont, hogy a papíron, a meglévı indikátorokkal mérhetıvé tett, különbözı szinten vállalt feladatok teljesítése nem feltétlenül hoz magával bármilyen fajta elırelépést (illetve sok esetben csak az elırelépést érzetét sugallja). Az eredményesség ez esetben a hozzáadott értékre, elırelépésre, fejlıdésre koncentrál, amely nincs is okvetlenül kapcsolatban a konkrét vállalások szó szerinti teljesítésével, így attól függetlenül kezeli az „eredményes” minısítés megadását. E csoportban a hozzáadott érték mibenléte az, amely szerint további különbségeket tehetünk a definíciók között. E körbe tartozik az az eredményesség-megközelítés, amikor a fogalomlehatárolás semmilyen konkrétumot, kézzelfogható információt nem tartalmaz, egyszerően csak rögzíti, hogy az eredményesség az adott program specialitásaitól függ, a projekt alapjaként felmerülı szükségletben tett bármilyen apró elırelépés is eredményességet jelent (a „legkisebb is számít” típus). Ez a definiálási próbálkozás így az eredményeket több ezer emberre kiterjeszti, bár saját maga által is elismerten meglehetısen megfoghatatlan módon. Ugyancsak ebben a megközelítési kategóriában, de ettıl jóval konkrétabb meghatározások szerint a HEFOP 2.2.1 program eredményessége a következı hozzáadott értékekben mérhetı: •
a programokban résztvevı szociális szakemberek a mindennapi munkájukban hasznosítható tudást szereztek meg, ügyfélkapcsolataik minısége javult, szükséges készségeik és képességeik fejlıdtek, lépéseket tettek a kiégésük megelızésére, illetve annak kezelésére;
18
•
a szakemberek kompetenciájának növelése a szociális szféra egészében emeli a szakmai munka minıségét;
•
a munkaügyi és szociális intézményrendszer kapcsolódásának, hatékony együttmőködésének irányába tett érdemi lépések;
•
a projekteket lebonyolító szervezetek hosszú távú célkitőzéseket fogalmaznak meg, stratégiai lépéseket tesznek meg;
•
a szociális szakemberképzésben érintett potenciális szereplık (szervezetek és személyek) valódi együttmőködése valósul meg, amely nem eseti, hanem egy folyamat része, akár annak kezdeteként;
•
a szociális szakemberek kliensei munkaerı-piaci esélyeinek javulása;
•
minden, a HEFOP 2.2.1 program kapcsán érintett szereplı pályázati vagy pályáztatási rutint szerez, megtanul alkalmazkodni és mozogni a rendszer szők keretei között.
Mind a vállalt teljesítésre alapuló, mind a hozzáadott érték alapján közelítı eredményesség definíció esetében felvetıdik a mérhetıség problémája. Az eredményesség értékelésére kizárólag akkor van lehetıség, ha – nem feltétlenül számszerősített, de konkrétan meghatározott – mutatókkal rendelkezik az azt vizsgáló szereplı. A kutatás minden szintjén, minden aktor által az egyik legvilágosabban és egységesen jelzett probléma a HEFOP 2.2.1 programban ezeknek a mutatóknak a hiánya, a meglévı indikátorok elégtelensége (a.m. az irányító, közremőködı szereplık nem tudják, mit is várnak el pontosan a kedvezményezettektıl, a kedvezményezettek pedig nem tudják, hogy mit várnak el tılük a hatóságok). A humán erıforrás fejlesztést célzó programok esetében általánosan elfogadott tény az ilyen mutatók létrehozásának, alkalmazásának és ellenırizhetıségének nehézsége, fejlesztésük és használatuk mégsem halasztható tovább, mert mindenki számára érzékelhetı és egyre nagyobb problémát jelent a hiányuk.
A továbbiakban a kutatás során azonosított, a HEFOP 2.2.1 programhoz köthetı eredményeket mutatjuk be, mégpedig a különbözı szintek és témakörök számára realizálódott hozzáadott értékeket.
II.2
Intézményi szint
A HEFOP 2.2.1 programhoz tartozó közremőködı szervezeti kör jelentıs változáson ment keresztül a program lebonyolítása során. Kezdetben a Strukturális Alapok Programiroda (STRAPI), a Foglalkoztatási Hivatal (FH) és a Magyar Államkincstár (MÁK) látta el ezt a funkciót, ezt követıen az egész feladat a STRAPI-hoz került, majd rövid idın belül az Európai Szociális Alap Nemzeti Programirányító Iroda Társadalmi Szolgáltató Kht. (ESZA Kht.) lett a közremőködı szervezet (KSZ). A közremőködı szervezetek és munkatársaik számára - megfogalmazásuk szerint – a HEFOP 2.2.1 program lebonyolítása által hozott legfontosabb eredmény, hogy megtanulták a gyakorlatban alkalmazni eljárásrendjüket, megtanultak mozogni a rendszerben, így az itt szerzett tapasztalataik hatására egy következı, hasonló programban hatéko-
19
nyabban tudják majd ellátni feladataikat (a.m. megtanultak közremőködı szervezetként – professzionálisan – mőködni!) . Megtalálták azokat a pontokat, ahol az eljárásrend lehetıvé teszi a rugalmasságot, illetve a saját feladataik elvégzését jelentısen segítı kezdeményezések (pl. a megvalósítók számára a tipikus hibák és megoldásaikat tartalmazó „kisokos”) is születtek.
A szakmai monitori rendszer is jelentıs változáson ment keresztül a HEFOP 2.2.1 program megvalósítása során (a struktúra pontos bemutatása nem tárgya kutatásunknak), az alkalmazott szakmai monitorok egy része azonban állandó volt. Számukra a program kiemelhetı eredményét a monitori munka során szerzett, a másfajta szemléletmód, szerep és kapcsolódás által generált tapasztalatok jelentik, amelyeket – hiszen rendszerint a monitorok is részt vesznek megvalósítóként hasonló programokban – be tudnak építeni saját projektjeikbe, el tudnak kerülni olyan hibákat, amelyekre korábban nem volt rálátásuk.
II.3
Megvalósítói szint
II.3.1
Konzorcium
A konzorciumi együttmőködésre vonatkozóan megállapított lehetséges eredmények egyike sem feltétlenül a HEFOP 2.2.1 programhoz köthetı speciális jelenség, sokkal inkább a hasonló keretekkel, feltételekkel és szakmai követelményekkel bíró projektek esetében rendszerint megjelenı elırelépési lehetıségek. Ezek nem általánosan, minden esetben biztosan bekövetkezı, hanem a programban rejlı, elérhetı eredmények.
•
Referencia
A konzorciumi tagok számára a projekt megvalósításából származó elsıdleges elıny a referencia, természetesen csak abban az esetben, ha sikeresen valósították meg a projektet és jó volt az együttmőködés.
•
Kapcsolati háló és hosszú távú együttmőködés
Új kapcsolati hálók kialakítására is hasznos lehetett a projektben való részvétel, illetve a megvalósított program további projektek és együttmőködések alapjául szolgálhat, amennyiben a partnerek hiteles, megbízható és szakmailag is kompetens szervezetnek ismerték meg egymást. A projekt tervezésekor a konzorciumi tagok között fennálló, csak látszólagos kapcsolatok a megvalósítás folyamatában idıvel valóságos, élı kapcsolattá változhattak át, ehhez azonban a felek elkötelezett szándékára is szükség volt. A konzorciumi tagsággal a résztvevık új, stabil partnereket és rengeteg projektmenedzsment-tapasztalatot is szerezhettek, illetve a jövıbeni együttmőködés során megvalósított projektek hozzájárulhatnak a szervezet mőködésének finanszírozásához, szolgáltatásai minıségének javításához.
20
•
Presztízs
Amennyiben a partnerek között megtalálható volt a helyi önkormányzat és velük jó kapcsolatot sikerült kialakítani, az tovább erısítheti a konzorciumban résztvevı egyéb szervezetek pozícióját, presztízsét a településen vagy a kistérségben.
•
Mőködés finanszírozása
Pénzügyi haszna nem feltétlenül volt a konzorciumi tagnak, bár amennyiben az együttmőködés tényleges feladatokat tartalmazott ránézve, úgy rendszerint ehhez hozzá volt rendelve egy reális összegő forrás, mellyel mőködését részben finanszírozni tudta.
II.3.2
Szervezet
A kedvezményezettek szervezeti szinten is rengeteget profitálhatnak egy HEFOP 2.2.1 program lebonyolításából, a következıkben e lehetıségeket vesszük sorra. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy a felsorolt szervezeti szintő eredmények korántsem realizálódtak minden pályázatot megvalósító szervezet esetében. Ezek az elırelépési lehetıségek a következı fejezetben ismertetett eredményességet befolyásoló tényezık függvényében válhattak valóra a kedvezményezetteknél.
•
Szakmai referencia
A szervezetek számára egy jól megvalósított projekt szakmai elismertséget, presztízst hozhatott volna, azonban az eredmények disszeminációja jellemzıen nem történt meg olyan módon, hogy ebbıl a szervezet ténylegesen is részesüljön. A szervezet szakmai elismerése általában nem történt meg a támogató vagy más szervezet által. További projektek megvalósításakor azonban a támogatók elıtt mindenképp szakmai referenciát jelent a megvalósított projekt, és egy hasonló pályázat megvalósításakor a meglévı tudásra és elkészült szakmai anyagokra lehet majd sikeres új projektet építeni.
•
Tananyagok, oktatás segédanyagok, egyéb termékek
Az elkészült színvonalas oktatási anyagok, tananyagok és egyéb termékek fontos tudásbázist jelenthetnek. Amennyiben lehetıségük – és motivációjuk – volt arra, hogy akkreditáltassák a tananyagot, akkor ez újabb lehetıségeket teremthet. Ha szakmai internetes portál készült a projekt keretében, akkor azt is fel tudja használni a jövıben, hogy tevékenysége és szolgáltatásai ismertebbek legyenek. A projekt a szervezet pozícióját, elismertségét is emelheti mind a helyi közösségben, az önkormányzat elıtt illetve a településen.
•
Infrastruktúrafejlesztés
A szervezet további profitálása a programból az infrastrukturális fejlesztés, az eszközberuházás, amelyeket a késıbbiekben is fel tud majd használni mindennapi mőködése során.
21
•
Hálózatépítés
A hálózatépítés, illetve a kapcsolati tıke szintén fontos hozadéka volt a projektnek, akár az önkormányzattal, munkaügyi központtal, a képzıkkel, vagy a szociális szférával jött létre, azokon keresztül, akiket a képzésbe bevontak.
•
Likviditási nehézségek – projekt fenntarthatóság – szervezeti csıd
A több tényezı együttes fennállása által eredményezett kifizetési késedelmek számos projekt számára komoly finanszírozási problémát jelentettek, és a pályázat megvalósításának felfüggesztése vagy ellehetetlenítése mellett esetenként a szervezet létét is veszélybe sodorták. A tarthatatlan helyzetekben a projekt – és a szervezet – megmentése érdekében tett személyes lépések (elsısorban a hitelfelvétel) olykor személyes tragédiákhoz is vezetett. Mindez nem egyszerően csak azt eredményezte, hogy nagyon sok szervezetnek elment a kedve további hasonló volumenő projektek megvalósításától, de rosszabb esetben egy jól mőködı, megfelelı szakmai színvonalat biztosító – de kisebb likviditási alappal bíró – szervezet pénzügyi összeomlásához, szakembereinek elveszítéséhez is vezethetett.
II.3.3
Menedzsment
A menedzsment tagjai számára leginkább szakmai- és projektmenedzsment tapasztalatot hozott a projektmegvalósítás, amelyeket további mőködésük során és más projektekben sikeresen hasznosíthatnak majd. Személyi kapcsolati hálójuk bıvülését is eredményezték a projektek, valamint jelentıs presztízsnövekedést hozhattak. A megvalósítók általában sokat tanultak a szervezési nehézségekbıl, ami hozzájárulhat, hogy a szervezetnél fejlıdik az adminisztráció és a dokumentáció kezelése. A projekt megvalósítása sok ember számára egy nehéz, frusztrációkkal teli tanulási folyamat volt, amely során problémamegoldó készségeik is javultak. Ki kell emelnünk az adminisztrációs és dokumentációs elvárásokhoz való alkalmazkodást, mint a projektek során megtanulható, rendszerint kudarcokkal terhes, nehéz folyamatot, amely azonban fontos tudást, tapasztalatokat és készségeket adott a menedzsment tagok számára. Ezeket egy következı hasonló projektben már a tervezésnél fel tudnak használni, illetve a megszerzett rutin nagyon sok jelen projektben bekövetkezett nehézség kikerülését lehetıvé teszi, így megalapozza – az adminisztratív kérdéseket illetıen – a komolyabb kockázatoktól mentes lebonyolítást.
22
II.4
Célcsoport
II.4.1
Közvetlen célcsoport, szociális szakemberek
A projektekben sikerült azokat a szociális szakembereket megszólítani, elérni, akiket a program valóban megcélozni kívánt. Számukra egy HEFOP 2.2.1 projektben való részvétel – a konzorciumi együttmőködéshez és a menedzsmenthez hasonlóan a megfelelı feltételek megvalósulása esetén – a következı eredményeket hozhatta.
•
Megszerzett tudás
A szociális szakemberek tudása mindenképp növekedett a képzéseken való részvétellel, a sikeres vizsga pedig kétségtelenül hozzájárulhat egy szakember személyes elımeneteléhez is. A képzések során megszerzett ismeretek azonban nem minden esetben voltak a hétköznapi munka során a gyakorlatban hasznosíthatóak, a tisztán elméleti, általános jellegő képzési programok esetenként inkább a szakemberek világlátásának, látókörének szélesítését szolgálták. A projektek többségében azonban – legalább a képzés egy részben – kaptak a résztvevık praktikus, alkalmazható ismereteket is.
•
Pontszerzés
Az akkreditált képzéseken való részvétel közvetlen eredménye a kreditpontok győjtése. Ez a szociális szakemberek számára kötelezı jellegő feladat, így egy kevés akkrediált képzési kínálattal bíró területeken jelentıs segítség volt egy akkreditált képzésen való – ráadásul ingyenes – részvételi lehetıség.
•
Szemléletmód változása
Az érzékenyítı tréningek abban nyújtottak nagy segítséget, hogy a szakemberek elkezdjék beszélni klienseik nyelvét. Egy másik oldalról ismerhették meg azt a célcsoportot, akivel foglalkoznak, hogy ezáltal érzékenyebben, empatikusabban tudjanak velük foglalkozni, és egyben saját magukra, viselkedésükre, illetve érzéseikre is jobban oda tudjanak figyelni. Ezek a változások még akkor is nagyon nehezen mérhetıek, amennyiben ténylegesen létrejönnek, és nem csak azt sajátítja el a résztvevı, hogy mi az, amit lehet mondani, és mi az, ami kerülendı (bár ez is egy nagyon fontos lépés). Azonban ami igazán változást tud hozni a kliensszociális szakember kapcsolatában, az – a sok esetben már a non-verbális kommunikáció megfigyelésével is „mérhetı” – attitődök megváltozása, ami alapvetı feltétele egy hiteles, bizalmon és elfogadáson alapuló segítı munkának.
•
Élethosszig tartó tanulás
A képzések az élethosszig tartó tanulás stratégiájába illeszkednek, elfogadtatják a szociális szakemberekkel a folyamatos képzés, fejlıdés fontosságát, és ennek igényét is növelik bennük. A képzések felhívták a figyelmet a mentálhigiénés védelemre, a „kiégés” (burn-out) jelenségre, amely még mindig nem kap megfelelıen nagy hangsúlyt, figyelmet és kezelést a szociális szférában.
23
•
Kiégés
A szupervíziók, esetmegbeszélések és a kiégés elleni tréningek – amely programban ezekre sor került – a szociális szakemberek számára az egyik legfontosabb, legsürgetıbb segítséget hozták. Ismert és elfogadott tény a szociális szakmában a kiégés erıs kockázata, ám ennek általános, munkakörbe beépített kezelése a legritkább esetben fordul elı. A szociális szakemberek kizárólag ilyen – a pénzügyi korlátok miatt sajnos fontos szempontként ingyenes – képzések kapcsán kapnak lehetıséget a kiégést megelızı vagy kezelı tréningeken való részvételre.
•
Készségfejlesztés
A szociális szakembereknek lehetıségük volt új, innovatív módszerek kipróbálására, alkalmazására (pl. e-learning), valamint olyan készségek (pl. számítástechnikai ismeretek) elsajátítására, aminek korábbi hiányosságai nagymértékben nehezítette akár a hétköznapi munkájukat, illetve gátolta szakmai fejlıdésüket. E készségek fejlesztésének így közvetlenül is hasznát veszik munkájuk során, továbbá hosszabb távon a versenyképességüket is növelik.
•
Kapcsolatrendszer bıvülése
A résztvevık kapcsolatrendszerük is jelentısen bıvült, sok fontos szakmai kapcsolattal lettek gazdagabbak, amelyeket a jövıben a kliensek érdekében is kamatoztatni tudnak. Az együttmőködések révén sokszor munkájuk is könnyebb lesz, hiszen egy-egy család, kliens problémájának megoldásában már hatékonyan együtt tudnak mőködni a képzésen szintén részt vett társintézményekkel.
II.4.2
Közvetett célcsoport, kliensek
A HEFOP 2.2.1-es programnak azt a célját, hogy a szociális szakemberekhez forduló kliensek foglalkoztatási esélyeit növelje, mérhetı – és így igazolható – módon nem valósította meg. Azt, hogy van-e illetve hosszabb távon lesz-e valamilyen hatása ezeknek a képzéseknek a szociális szakembereken keresztül a célcsoport helyzetére, azt legjobb esetben is csak valószínősíteni (és persze remélni) lehet. Ennek megítéléséhez szükséges lett volna a képzéseket megelızıen a célcsoport állapotfelmérése, valamint egy interjús vizsgálat és elégedettség felmérése a képzések elıtt és után a célcsoport tagjai körében, hogy szubjektív és objektív eszközökkel egyaránt rögzíthetı legyen, hogy a munkaerı-piaci helyzetükre volt-e bármilyen hatással a képzés. Jó esetben a kliensekre vonatkozó szemlélet a célnak megfelelı irányba változott, a szakemberek jobban megismerték ıket és a problémáikat, olyan információt azonban nem kaptunk az interjúk és esettanulmányok során, hogy ezáltal a kliensek munkaerı-piaci integrációja javult volna, így ez – a programtapasztalataink alapján – túlzott elvárásnak bizonyult. A szociális szakemberek kapcsolatrendszerének bıvülése helyi szinten sok kliens esetében azzal a pozitív hozadékkal járt az interjúk szerint, hogy a kialakult személyes ismeretség következtében a kliensekkel kapcsolatos információk átadása a szakemberek
24
között sokkal gyorsabban és gördülékenyebben megy, mint a projektet megelızı idıszakban. Ez eredményezheti a kliensek problémáinak egy sokkal komplexebb, gyorsabb és hatékonyabb kezelését is.
II.4.3
Egyéb területen elért eredmények
Egy HEFOP 2.2.1 projekt, illetve a program maga lehetıséget teremtett arra, hogy több szinten is egyfajta párbeszéd alakuljon ki a szociális területen dolgozók között, akik ezáltal új, hasznos elemeket építhettek be saját munkájukba. A szélesebben vett szociális szféra figyelmét sikerült ráirányítani a projekt által kezelni kívánt problémákra, és a cél eléréséhez feltétlenül szükséges folyamatok, kezdeményezések indultak el. A helyi társadalom és a szélesebb társadalom számára esetleg hosszabb távon jelentkezhet hatás, és ugyan ennek érezhetı realizálódásához még sok egyéb feltételnek kellene teljesülnie, ám ezek között e program ha nem is elégséges, de szükséges feltételként volt/van jelen.
25
III. Eredményességet befolyásoló tényezık E fejezetben azoknak a tényezıknek a számbavétele történik, melyek a HEFOP 2.2.1 program eredményességét a megvalósítás során pozitív vagy negatív irányba befolyásolták. Beazonosításuk mellett kitérünk az eredményességre gyakorolt hatásuk mibenlétére is. Áttekintésükkel arra a kérdésre kívánunk választ keresni, hogy a HEFOP 2.2.1 programnak miért a korábbi fejezetben bemutatott eredményei realizálódtak, illetve a befolyásoló tényezık elemzése ezzel együtt a módosítandó, alakítandó pontokra, helyzetekre is igyekszik rávilágítani.
III.1 Intézményi szint III.1.1 Közremőködı szervezet A program során több közremőködı szervezet is részt vett a munkában, illetve a funkció betöltıi maguk is jelentıs változásokon mentek keresztül. A közremőködı szervezetek eredményességét befolyásoló tényezık bemutatása során nem kizárólag az egyes közremőködı szervezetek, hanem az ezen szervezetek közötti rendszerek és kapcsolatok, valamint a rendszerben eszközölt folyamatközi átalakítások hatására is kitérünk.
•
„A rendszer hálójában”
A HEFOP 2.2.1 program indulásakor a közvetítı szervezet funkcióit ellátó STRAPI – Foglalkoztatási Hivatal – Magyar Államkincstár hármas által mőködtetett, gyakran a benne dolgozók számára is átláthatatlan, „labirintus-szerő” rendszere egyértelmően hátráltatta – sok esetben kockáztatta is – a program megvalósításának eredményességét. A hosszú, bonyolult munkafolyamat, a kompetenciák meghatározatlansága és szétaprózódása, valamint a tengernyi szereplı a pályázókat állandó bizonytalanságban tartotta. Mindemellett a rendszer reakcióidejébıl adódóan számos – sokszor a szervezetek és egyéni egzisztenciák létbizonytalanságát is veszélyeztetı – pénzügyi és szakmai nehézség elé állította a megvalósítókat. A hármas munkamegosztás átalakítása és az egész KSZ feladat STRAPI-hoz való csoportosítása – az egyszerősítés jegyében – rendkívüli hirtelenséggel történt, a STRAPI semmilyen szempontból nem rendelkezett elegendı erıforrással a zökkenımentes átvételhez, illetve annak megtörténte után nem volt olyan ember, akihez értelmezési, funkcionális segítségért forduljanak, hiszen a korábban a projekteken dolgozó munkatársak az intézményrendszer teljes átalakítása miatt gyakorlatilag elérhetetlenné váltak. Ezt követıen – valamivel több, mint fél év múlva – újra intézményi szintő változás következett, az ESZA Kht. vette át a közremőködı szervezet funkciót, az átadás-átvételi folyamat elölrıl kezdıdött. A fogadó szervezet erıforrás-feltételei és kapacitásai ebben az esetben sem voltak jobbak, ám az elıbbiekhez képest egyértelmő fejlemény, hogy a korábban a munkát ellátó, így rutinnal bíró kollégák nem tőntek el, szükség esetén elérhetıek voltak. Az átadás-átvétel során azonban a pályázatok lebonyolításával, a pályázók problémáinak, kérdéseinek megoldásával senki nem tudott érdemben foglalkozni, így a projektek –
26
illetve azok megvalósítói – hosszú idın keresztül (a valódi átállás hónapokig tartott) szakmai kontroll, támasz, segítség és kiszámítható jövıkép nélkül maradtak (mindemellett a projektekhez tartozó dokumentáció is „megsínylette” a folyamatos szervezeti átalakulást, így rengeteg – a korábban már rendben beadott – dokumentumot is pótolni kellett). Az egész folyamat nyilvánvalóan minden program esetében erısen hatással volt az eredményességére, hiszen a felmerült problémákban, kérdésekben (pl. szerzıdésmódosítás) nem volt kihez fordulni, illetve nagyon sokat késtek a válaszok, a kifizetések csúszása komoly likviditási problémákat okozott. A központosítás utáni rendszer is bonyolult és bürokratikus maradt, a korábbihoz képest jelentıs változást nem hozott a pályázók számára, akiknek az eredményes projekt érdekében gyors és rugalmasan reagáló intézményrendszerre van szüksége.
•
Gyorsan változó irányítói utasítások
A KSZ-ek szakmai irányítását és felügyeletét ellátó Irányító Hatóság sok esetben a – hétköznapi munkát befolyásoló – döntéseit olyan rövid idın belül változtatta meg, hogy a KSZ az elızı döntésbıl eredı változások bevezetését követıen rögtön újabb módosításokat voltak kénytelenek végrehajtani. Ez több szempontból is megnehezíti a KSZ munkáját (túl azon, hogy komoly feszültségforrás a változások pályázók felé való kommunikálása): lassítja, illetve folyamatos korrekcióra kényszeríti, ami a program eredményességét a rendszer bonyolultságánál ismertetett módon erısen befolyásolja. Ehhez hozzájárul az, hogy a pályázók az egyébként is nehezen érthetı – a gyorsan változó környezeti tényezık mellett begyakorolt és megszokott – eljárásrend azonnali vagy rövid hatályú módosításait képtelenek követni és ahhoz azonnal alkalmazkodni. Értelemszerően így az ı hibaarányuk is jelentısen megnıtt (nem is beszélve arról, mennyi idı és energia maradt a szakmai munka bevégzésére a kedvezményezett részérıl ilyen körülmények között).
•
Támogatási szerzıdések csúszása
A támogatási szerzıdések véglegesítésének és aláírásának csúszása – a már említett bizonytalanság mellett – más szinten is rontja a projektek eredményességét. A pályázatok beadásakor felvállalt szakmai program megvalósíthatósága a szintén abban rögzített keretekben optimális, illetve biztosítja az ugyancsak rögzített, így a késıbbiekben elvárt eredményeket. A támogatási döntés meghozatala után azonban a szerzıdések csúszása miatt a végrehajtás idıtartama lerövidül; ugyanazt a szakmai programot, ugyanazokkal az eszközökkel, ugyanazokra az eredményekre jutva, de jelentısen rövidebb idıtartam alatt kellett (volna) lebonyolítani, ami nyilvánvaló módon még plusz energia befektetéssel sem feltétlenül lehetséges.
•
Finanszírozási nehézségek
A rendszerbe kódolt finanszírozási nehézségek a pályázók egy jelentıs része számára nem csak likviditási nehézséget okoztak, hanem a projekt felfüggesztésére kényszerítették a menedzsmentet, illetve maga a megvalósító szervezet is könnyen kerülhetett csıd-közeli helyzetbe. A szakmai, adminisztratív és pénzügyi elvárások teljesítése mellett is hosszú kifizetési
27
határidı, a kisebb problémák miatt bekért hiánypótlások utáni kifizetési csúszások majd minden megvalósító eredményességét rontották az adott projektben (például a fizetıképtelenség miatt elveszített szakértık). Meg kell jegyeznünk, hogy a probléma hosszú távú hatással is bír: a kisebb likviditással rendelkezı, de adott esetben nagyobb szakmaisággal bíró szervezetek pályázási hajlandósága jelentısen csökkent, ami egyértelmően rontja a program szintő eredményességet.
•
Prioritások: pénzügy, adminisztráció, ellenırzés …. szakmai minıség
A projektgazdáktól a megvalósítás során komoly adminisztrációt várt el a rendszer, amit sok esetben nem volt egyszerő teljesíteni. A korábbi hazai programokban mindaddig ismeretlen mérető, ám az uniós projektek során fellépı dokumentációs kényszer szabta elvárásokhoz (a.m. diktátumokhoz) nyilvánvalóan meg kellett tanulni „felnıni” és alkalmazkodni minden megvalósítónak. E természetesnek tekinthetı elvárás mellett azonban az adminisztrációs rendszer kapcsán több nehézség is rontotta a projektek eredményességét. A pályázatok lebonyolítása kapcsán a közremőködı szervezetet, de még az elvileg szakmai helyszíni ellenıröket is leginkább a dokumentáció megfelelése foglalkoztatta, a szakmai program megvalósításának a minısége majdhogy egyáltalán nem. Mivel a megvalósítás tényleges szakmai minıségét szinte senki nem ellenırizte, az adminisztráció és a kifizetéseket alátámasztó dokumentáció viszont létkérdéssé vált a projekt, illetve egy idı után a szervezet számára is, érthetı módon a pályázó érdeke az egyszerően és világosan dokumentálható projekt lett, a színvonalas szakmai tartalom pedig „úri huncutsággá”, de legalábbis egyéni szakmai motivációtól függıen megvalósított részterületté vált. A dokumentációs rendszerhez kapcsolódó, eredményességet komolyan befolyásoló következı probléma az, hogy a pályázók nem látják e bonyolult, hatalmas energiát és odafigyelést igénylı adminisztrációs rendszer fenntartásának az okát, hiszen bármilyen szigorú és ellenırzött is, a komoly, valóban jelentıs visszaéléseket nem feltétlenül tárja fel. Az elıbb említett szituációból adódik: ha egy programelem megfelelı dokumentációval alátámasztott, akkor bármilyen szakmai színvonal lehet mögötte (ha van egyáltalán bármi is mögötte). Ennek egyenes következményei között a legenyhébb az volt, hogy a pályázó maximálisan kiábrándult az adminisztrációs rendszerbıl és öncélúnak tekintette azt. Hozzájárult mindehhez az a tény, hogy kisebb, akár félreértésbıl adódó és gyorsan korrigálható hibából is a program folytatásának, hatalmas összegek kifizetésének gátja lesz, így nem meglepı, hogy a dokumentációs kényszer nem a projekttevékenységek természetes velejárójává vált, hanem bizonytalanságot, pánikot gerjesztı, megfelelıen semmiképp sem teljesíthetı feladattá nıtte ki magát. Az intézményesített dokumentációs kényszer stresszorként deformálta – sok esetben a felismerhetetlenségig eltorzította – a projektek szakmai tartalmát.
•
Hierarchikus viszony
A pályázók és a közremőködı szervezet között egyértelmően aszimmetrikus viszony áll fent, a pályázókat korántsem partnerként kezeli a közremőködı szervezet – és ez a szituáció ismét nem elsısorban a munkatársakon múlik, hanem az ıket is ugyanúgy kényszerpályán
28
tartó rendszeren. Az adott intézményi felállás mindvégig erıs befolyást gyakorolt az eredményességre, hiszen a közvetlen kapcsolatban lévı szervezeti szereplık (KSZ munkatársak és menedzsment tagok) között kialakított bizalmatlanság és a pályázók retorziótól való félelme erısen rontotta a kommunikációt, nehezítette a problémás esetek feltárását, valamit azok gyors és rugalmas megoldásának lehetıségét.
•
Fluktuáció
A közremőködı szervezetekben a projektekkel kapcsolatot tartó munkatársak erıs fluktuációja miatt a projektek és a KSZ közötti kommunikációban nem alakulhat ki hosszú távú, rutinszerő – ezáltal gyorsabban és könnyebben mőködı – munkakapcsolat. Mivel maga a rendszer mindkét felet terheli ebben a szituációban, így a helyzet nehézségét komolyan segítené, ha egy projekt KSZ kapcsolattartója állandó, de legalábbis a tapasztaltnál ritkábban cserélıdı lenne. Egyetlen KSZ munkatárstól sem várható el, hogy azonnal tisztában legyen minden átvett, régóta folyamatban lévı projekt összes, a munkájához szükséges részletével, értelemszerően nem tudja rögtön teljes hatékonysággal ellátni a feladatát, amit a projekt is érzékel. Az eseti jelleggel elıforduló természetes fluktuáció még mindenki számára kezelhetı és érthetı, ám ha egyetlen projekt lebonyolítása során ez számtalanszor megtörténik, akkor oly mértékben terhelıdik és lassul az ügyintézés folyamata, ami érdemben árt a projekt eredményességének.
•
Hozzáállás
A kedvezményezettek KSZ programmunkatársaival kapcsolatos visszajelzéseinek legnagyobb része a munkatársak segítıkészségét, kérdésekre való gyors válaszadását és rugalmasságát méltatta, kompetenciahiányra vagy „ellenséges” magatartásra hivatkozó elégedetlenség csak néhány esetben fordult elı. A projektek lebonyolításában – a személyközi kommunikáció kulcsszerepe miatt – nagy jelentıséggel bírt a KSZ kapcsolattartóinak hozzáállása. A szükséges információk átadása, az odafigyelés és a segítı szándék megnyilvánulása enyhítetett valamit a rendszerbıl adódó bizalmatlanságon, legalábbis elérte azt, amit ezekben a keretekben elérni lehetett.
•
Szakmai döntések szakmai kompetenciák nélkül
A közremőködı szervezet munkatársainak kezében futnak össze a szakértık anyagai, a pénzügyi és szakmai vélemények, vitás esetben a döntés az ı kezükben van. A munkatársak azonban hiába ismerik tökéletesen az eljárásrendet, az nem ad segítséget azokhoz a szakmai jellegő döntésekhez, amelyekhez esetleg kompetenciájuk nincs (pl. szociális végzettség hiánya), illetve a program hátterével sincsenek tisztában, hiszen alapvetıen nem feladatuk (és leterheltségük miatt nincs is idejük) annak tartalmának megismerése. Irreális elvárás a munkatársak felé ezeknek a döntéseknek a meghozatala, illetve hatalmas veszélyt jelent a projekt megvalósítói és a projekt eredményessége számára. Amennyiben a munkatárs – párhuzamosan az egész rendszerrel – kizárólag a dokumentáció és a pénzügyi hatékonyság alapján dönt (miért tenné másként?), akkor a projektek eredményességének biztosítása – a papírok tökéletes rendelkezésre állása mellett is – szinte lehetetlen küldetéssé
29
válik. (Egyetlen példa: a pénzügyi munkatárs szerint nem hatékony a szupervíziós csoport kettébontása 40 fı esetén, míg a szakmai vélemény szerint a maximális létszám a hatékony szupervízióhoz 12 fı. A döntés a programmunkatárs kezében van – minek alapján döntsön?)
•
Call center
További kommunikációs nehézséget okoz – a fluktuáció mellett – a sürgıs és kizárólag a programmunkatárs által kezelhetı problémák „visszapattanása” a call centerrıl. A programmegvalósítók többsége számára is érthetı és élhetı a call center, mint ügyfélkapcsolati elıszoba, amely érdemben tehermentesíti a programmunkatársakat, mert általános jellegő kérdésekre gyors és érthetı válaszokat ad. Ám kritikus ponttá válik a call center, amikor olyan jellegő azonnali információra lenne szükség a programmunkatárstól, amely nem intézhetı emailen keresztül, de az érdeklıdıt semmiképp nem engedik eljutni a megfelelı emberhez, így elıfordul olyan – az eredményességet is veszélyeztetı szituáció – amely egyetlen rövid, a kompetens emberrel folytatott telefonbeszélgetéssel megoldható lett volna.
III.1.2 Pályázati dokumentáció A pályázati dokumentáció az, ami alapvetıen meghatározza a pályázatot benyújtók körét, a pályázatoktól kért szakmai programot, a célcsoportot, illetve tartalmaz minden egyéb, a pályázatírók számára iránymutatásul szolgáló információt. A HEFOP 2.2.1 pályázati kiírása és pályázati dokumentációja a szakmai programmal kapcsolatos célkitőzések mellett nagyon kevés kézzelfogható konkrétumot tartalmazott a szakmai programra vonatkozóan. E szabadság persze hasznos lehet, hiszen teret enged a helyi szükségletekhez és igényekhez alkalmazkodni kívánó projektekgazdák számára, illetve a speciális körülményekkel bíró, sajátos keretet igénylı programok finanszírozására is. Azonban sok esetben ez átgondolatlan, teljesíthetetlen vagy éppen ellenkezıleg indokolatlanul alacsony vállalások bekerüléséhez vezetett, ami a projekt egyéni felelıssége és eredményessége mellett a programszintő eredményességet is jelentısen rontotta.
III.1.3 Bírálat A pályázati anyagok elbírálásának szempontrendszere már a pályázat meghirdetésekor rendelkezésre áll, ez sok szempontból nagy segítség a pályázók számára. Jelentıs problémát – esetenként abszurd helyzeteket – okoz azonban a kedvezményezettek számára, hogy a pozitív elbírálást követıen a pályázat egyes részeinek átalakítása gyakorlatilag kizárólag pénzügyi szempontok alapján, csak a költségvetés soraira koncentrálva, a szakmai anyagok áttekintése és figyelembe vétele nélkül történik meg. A szakmai kérdésekben a projekthez rendelt pénzügyi munkatárs – értelemszerően, neki fel nem róható módon – nem kompetens, így semmiképp sem tud megalapozott és felelıs döntést hozni az egyes tételek életszerőségérıl, szükségességérıl. Mivel azonban mégis kizárólag ı – ráadásul a szakmai anyagok áttekintése nélkül – dönt a költségvetés módosításáról, a projekt eredményessége már nagyon könnyen sérülhet ebben a fázisban is.
30
A beadott pályázatok elbírálásakor egyetlen szereplı sem kísérte kellı körültekintéssel figyelemmel a nyertes pályázatok területi eloszlását. Az ebbıl eredı szituáció több HEFOP 2.2.1 projekt megvalósítását erısen megnehezítette, illetve komoly módosítások végrehajtására kényszerítette a menedzsmentet. A nyerteseket áttekintve ugyanis nagyon erıs területi koncentráció figyelhetı meg, és mivel a projektek célcsoportja számos esetben lefedte egymást, ezért a korábban nyertes projektet követı újabb (és újabb) sikeres pályázó már nem tudott résztvevıt szerezni a programjához, így olyan kompromisszumokra kényszerült, amelyek keresztülvitele erısen ronthatta a projekt eredményességét.
III.1.4 Szakmai monitoring A HEFOP 2.2.1 szakmai monitoring rendszere is jelentıs átalakuláson ment keresztül a program során, párhuzamosan az azt szervezı és irányító közremőködı szervezetek változásaival. A szakmai monitorok azok a szereplık, akik személyes kapcsolatban vannak a közremőködı szervezetek programmunkatársaival és a helyszíni látogatásokon keresztül a pályázókkal egyaránt, illetve az ı szakmai értékelésükbıl, javaslataiból dolgozik a KSZ. Szerepük mindenképp kulcsfontosságú az eredményesség szempontjából is, mőködésükkel kapcsolatban azonban rengeteg kérdés, dilemma felvetıdik.
•
Elvárások tisztázatlansága
Tény, hogy a szakmai monitori rendszer is rendelkezik eljárásrenddel, ez azonban nem elegendı ahhoz, hogy a monitori munkában érintett szereplık a gyakorlatban egyértelmően el tudják különíteni és meg tudják határozni a feladatokat, szerepeket, kompetenciákat. A munkaköri feladatok és az elvárások leginkább a konkrét munka során csiszolódtak össze, az érintett szereplık a hétköznapi, kérdéses helyzetekben számos olyan szituációval és döntési helyzettel találták szembe magukat, amelynek rendezésére nem volt konkrét megbízói útmutatásuk. A monitori feladatok, kompetenciák, a KSZ-szel való együttmőködés világos rendszere a programszintő eredményességet befolyásolja, hiszen a nem egyértelmően kezelhetı helyzetek és „össze-összecsúszó” feladatellátások lassítják és konfliktusokkal terhelik a folyamatot.
•
Szerepzavar: ellenır – értékelı – tanácsadó
A kedvezményezettekkel való kapcsolat során volt a leginkább égetı a szerepzavar kérdése. A pályázók számára a monitorok ellenırök voltak, akiktıl e mellett – sokszor ennek ellenére – hasznos tanácsokat, segítséget, információkat lehetett kapni. Maguk a monitorok, illetve a közremőködı szervezet is erıteljesen hárítja ugyan a monitor „ellenır” funkciójának létezését, de ha kritikusan szemléljük a monitor feladatait, akkor mégis egyértelmő – bár valóban nem rögzített – ez a fajta szerepe. A monitor az, aki „testközelbıl”, a helyszínen látja a projektet, aki a jelentések szakmai értékelését elvégzi, és nem utolsó sorban az ı javaslata kerül a programmunkatárs elé a pénzügyi jelentés mellett. E dokumentum tehát javaslat, illetve jelentés, és a monitor véleményének valóban nincs azonnali következménye (például szabálytalansági eljárás). Mivel azonban – ahogyan korábban tárgyaltuk – a programmunkatár31
sak számára a döntéseik meghozatalához a szakmai kérdések, a szakmai program kapcsán (az írásos dokumentációtól eltekintve) semmilyen más információforrás nem áll rendelkezésre, így a szakmai kérdéseket érintı szituációkban szinte kizárólag a monitori jelentésre alapozva döntenek (még ha elvileg szerint nem is kötelesek feltétlenül elfogadni a javaslatait). Közvetve tehát mégis megvalósul az ellenır(zı) funkció, hiszen ha egy projektben meglátják – és leírják – a problémát, akkor annak komoly következményei (kifizetés visszatartása, a projekt felfüggesztése, a támogatási szerzıdés felbontása) lehetnek. Egy ilyen rendszerben, ahol a legkisebb eltérés – még ha szakmailag alátámasztott is – a projekt fenntartását megkérdıjelezı következményekkel jár, ott egyetlen megvalósítót sem nyugtat az meg, hogy ez a szerep nincs konkrétan rögzítve. Ebben az igen kényes szituációban a monitoroknak meglehetısen nehéz elfogadtatni és érvényesíteni eredeti – általuk érdeminek tartott – funkciójukat, ami egyáltalán nem az ellenırzés, sokkal inkább egy hozzáértı szakmai segítség, tanácsadás. A monitorok ellentmondásos helyzete a szakmai szerepzavarból adódó bizalmatlanság miatt erısen hat az eredményességre, hiszen a megvalósítók számára hiába állt rendelkezésre szakszerő segítség, a legtöbb esetben nem vették, nem merték igénybe venni azt. Azokban a szituációkban azonban, amikor a megvalósító elfogadta a monitor segítı funkcióját, gyakran egy másik szerep is elıkerült: szupervízorként és konfliktuskezelési szakemberként is kellett mőködniük ahhoz, hogy azt követıen valóban szakmai problémáról és azok megoldásairól is beszélhessenek a kedvezményezettel. Azokban a projektekben, ahol sikerült a kereteket és funkciókat, szerepeket tisztázni és a valódi monitori feladatokra összpontosítani, ott a monitor segítségével számos problémát sikerült megoldani vagy elkerülni, ami gördülékenyebbé, szakmailag értékesebbé tette az adott programot – tehát egyértelmően pozitív irányba befolyásolta a projekt eredményességét.
•
Nyomonkövetés – rendszeres helyszíni látogatás nélkül
A monitor feladatai közé tartozik – az eljárásrend szerint – a projekt nyomonkövetése. E feladat ellátásának egyértelmően feltétele a rendszeres helyszíni látogatás és a folyamatos kapcsolattartás, ám ez még az optimális projekt-monitoring szituációk során sem volt lehetséges a helyszíni látogatások ritkasága miatt. E mellett elıfordult olyan eset is, amikor a monitor nemhogy a projekt elején, hanem még a zárókonferenciára sem jutott el a helyszínre, így csak a program legvégén – meglehetısen okafogyott módon – sikerült meglátogatnia a projektet. A helyszíni látogatás fontosságát a rendszer egyetlen szereplıje sem vitatja. Jelentısége hatalmas lehet a projekt eredményességére, hiszen a már kezdetben is látható problémák kezelésével rengeteg újabb, hasonló szakmai hiba elkerülhetı, az induláskor még a projekt cél- és eszközrendszere is módosítható, ha szükség van rá. A megvalósítók alkalmassága is szőrhetı lenne, késıbbi és/vagy idıközbeni célzott felkészítésüket ezzel elı lehetne segíteni. A projekt elején kapott szakmai segítség által a rendszer összes szereplıjének munkája könnyebbé válhatna és az eredményesség mind projekt, mind programszinten sokat javulhatna.
32
•
Tapasztalatok átadásának hiánya
Mivel az intézményrendszer tagjai közül a szakmai munkát érdemben egyedül a szakmai monitorok figyelték és látták a helyszínen, ık azok, akik a programok szakmai, minıségi jellemzıirıl, problémáiról, eredményeirıl nyilatkozni tudnak, illetve mivel minden monitor több projektet vizsgált, így viszonyítási alapjuk is volt. E nagyon értékes tapasztalatok azonban a rendszer kereteiben – a kötött tartalmú jelentésektıl eltekintve – nem lettek összegyőjtve és felhasználva. Akár a második kiírás elıtt, az elsı kiírás nyerteseinek monitorozása során szerzett tapasztalatok is sokat jelenthettek volna a kiírás tervezıinek, néhány javaslat beépítésével akár a programszintő eredményességet is befolyásolni lehetett volna.
•
Szakmai monitorok közötti kapcsolattartás hiánya
A szakmai monitorok között a munka során gyakorlatilag nem volt kapcsolat, így a nyilvánvalóan egymás számára is tanulságos tapasztalataikat nem tudták megosztani egymással.
III.2 Megvalósítói szint
III.2.1 Projekt megszületése, relevanciája •
Relevancia, szükségletfeltárás
Azok a projektek lettek igazán eredményesek, amelyek valódi szükségletekre épültek, alulról szervezıdtek, és valamilyen olyan kérdésre reflektáltak, amely a helyi közösségnek ténylegesen problémát jelentett. Ahogy az egyik projektmegvalósító fogalmazott a projektötlettel kapcsolatban: „az ötlet egy szükséglet”. Ehhez szükség volt a célcsoport – lehetıség szerint még a pályázat megírása elıtt történı – megszólítására, ez azonban meglehetısen ritkán fordult elı az esettanulmányok tanulságai szerint. Az is csak kivételes esetekben fordult elı, hogy a térség tényleges társadalmi-gazdasági helyzetérıl, a megcélzott célcsoport szükségleteirıl, igényeirıl a projekt kezdete elıtt, a tervezési fázisban készüljön háttértanulmány, holott ez is nagymértékben hozzájárulhatott volna az eredményesség fokozásához. A pályázati adatlapok negyedénél egyáltalán nem derült ki, hogy a pályázó készített-e bármilyen konkrét igényfeltárást, szükségletfelmérést a projekt tervezése során; a pályázat készítıi leggyakrabban – az esetek közel 60 százalékában – csak a mindennapi munkájuk során szerzett tapasztalatokra, illetve korábban összeállított szakmai anyagokra hagyatkoztak. Az eseteknek csak közel egynegyedében volt konkrét, a projekt tervezéséhez készült kérdıíves felmérés, amelynek segítségével – a célcsoport igényeinek figyelembevételével – pontosabban tervezhetıek voltak a képzési programok. A munkaügyi központok jelentéseit csak a pályázók egyharmada építette be pályázatába, bár ez az arány az abszorpciós projektek esetén valamivel magasabb volt.
33
•
Pályázatírás kiszerzıdése
A megvalósításukat és eredményeiket tekintve kevésbé voltak sikeresek azok a pályázatok, amelyeket egy külsı cég/szervezet kezdeményezett, akár pályázatíró, akár egy képzı cég, akik – sok esetben – csak saját szolgáltatásaikat szerették volna a pályázattal megfinanszíroztatni, és ehhez (jobb esetben) célcsoportot (rosszabb esetben) csak „megrendelıt” kerestek. Ilyen esetekben fordulhatott az elı, hogy nem belsı igénybıl született az ötlet (az ötlet nem volt egyenlı a szükséglettel), hanem kívülrıl származott, amely már a kezdetek kezdetén csökkentette a megvalósító szervezetek motivációját (is) a részvételre. Ebben az esetben általában nem is születtek a célcsoportra adaptált tananyagok, csak minimálisan módosították a már meglévı tematikákat, és ezeket próbálták újra (és esetenként újra) eladni. A projekt eredményességét nagymértékben növelte, ha a pályázati ötletet kezdeményezı szervezet a konzorciumi partnereket illetve a képzıket már a tervezési fázisba is bevonta, és együtt alakították ki a feladat- és felelısségköröket.
•
Stratégiai tervezés és illeszkedés hiánya
Az esettanulmányokban szereplı interjúk tanúságai szerint a megtervezett képzési projektek nem tekinthetıek egy nagyobb, átfogóbb, eltervezett komplex fejlesztési stratégia részének, különösen nem ágazati vagy térségi szinten. Csupán annak a konkrét problémának a kezelésére jöttek létre, amelyrıl a pályázat szólt, ennek köszönhetıen a lehetı legfrappánsabb ötletek és a nagyívő innovációs elképzelések is csak „lógtak” a szakmaközi éterben. A magyar pályázati rendszerre sajnos még mindig az jellemzı, hogy a meghirdetett források generálják a pályázatokat, pályázati ötleteket, és nem egy meglévı, kiváló pályázati ötlethez próbálnak forrást, támogatást találni. Ez valamennyire meghatározta a projektek utóéletét, fenntarthatóságát is.
•
Célok folyamatos változása
Fontos megemlíteni, hogy a projektben megfogalmazott és elérni kívánt célok folyamatosan változtak és módosultak a pályázat megírása közben, a pályázat beadásakor és sokszor még a szerzıdéskötéskor is. A sikeresen zárult pályázatoknál mindenképpen fontos szempont volt, hogy az általuk eltervezett és leírt célokat a támogatást nyújtó szervezetek számára is elfogadható és értékelhetı formában írják le. Ehhez viszont szükséges volt egy aktív, rendszeres, kooperatív és asszertív kommunikációs forma alkalmazása, ami nem feltétlenül sikerült minden szervezetnek. Ez azonban alapfeltétele lett volna annak, hogy a megvalósítás során az eredményeket a megfelelı módon tudják majd kommunikálni.
•
Pontos, részletes tervezés
Jellemzı volt, hogy a korábbi pályázati kiírásokon edzıdött pályázók a pályázat megírásakor leginkább a szakmai tartalomra, valamint a kiírásnak való megfelelésre helyezték a hangsúlyt. Ugyanakkor nem fordítottak kellı figyelmet a jövıbeli megvalósításra, az indikátorokra, a hatáselemzésre, a menedzsmentre, és arra, hogyan fogják adminisztrálni a folyamatokat. Ennek eredményeképpen az értékeléskor világosan látszik, hogy a pályázatokban megfogalmazott ötletek, szakmai tartalmak, javasolt probléma megoldási módok eredendıen jók
34
voltak, azonban a megvalósításuk során már komoly problémák merültek fel. A sikeres pályázatoknál jellemzı volt a kiváló és precíz tervezés, ami már elıre vetítette, hogy a megvalósítás is relatíve problémamentes lesz.
•
Mérhetıség biztosítása, indikátorok
A sikeres projektek megvalósításához kiemelkedıen fontos volt a jól tervezett indikátorok használata. Ezen a téren a monitorok sokat tudtak volna segíteni a tapasztalattal nem rendelkezı szervezeteknek a tervezési szakaszban, azonban ık akkor még nem lettek bevonva. Az indikátorokat sokan félreértelmezték, részben talán azért is, mert erre vonatkozóan nem voltak pontos definíciók a pályázati kiírásban. Ezen útmutatások megléte nagymértékben segíthette volna a pályázókat, a projektek megvalósítását, és ami a legfontosabb: az eredmények értelmezhetıségét is.
III.2.2 Konzorcium •
Kompetencia alapú, egyértelmő feladat-meghatározás
Az esettanulmányokból és az interjúkból nyert tapasztalatok alapján egyértelmő, hogy a konzorcium felépítése is nagymértékben hozzájárulhatott a projekt eredményességéhez és sikerességéhez. Ehhez fontos volt, hogy a konzorciumi partnerek tényleges, aktív szereplıként, konkrét, meghatározott feladatokkal és felelısséggel vegyenek részt a projektben. Mindegyik partnernek valamilyen olyan speciális tudásanyaggal, kompetenciával kellett volna rendelkeznie, ami nélkülözhetetlen az adott projekt megvalósításához, ugyanakkor a konzorciumi partnereknek együttesen le kellett volna fedniük a projekt megvalósításához szükséges öszszes szükséges kompetenciaterület. Néhány projektnél elıfordulhatott, hogy nem volt szerepe a konzorciumi taggá választott szervezetnek, amely így csak „díszítı elem” maradt a projektben. Ilyen esetekben (minden 7. eset ilyen volt) valószínőleg nem érdemes a konzorcium meglétét a projekt megvalósításának feltételeként szabni, hiszen nincs – feltétlenül és magától értetıdı módon – hozzáadott értéke egy konzorciumi tagságnak. Egyes esetekben a konzorciumi partnereknek lett volna ugyan valamilyen feladata, azonban a projekt megvalósításának leszőkített idıkerete miatt a megvalósító végül is úgy gondolta hatékonynak és gyorsnak a megvalósítást, ha a feladatokat centralizálja. Ebben az esetben ez tulajdonképpen a támogató számára egy jelzés: a csúszásnak egy olyan következménye is lehet, hogy az eltervezett konzorciumi közös munkát teszi tönkre.
•
Elkötelezettség, rugalmasság
A feladatok megfelelı elosztása mellett a konzorciumi partnerek oldaláról is elkötelezettségre volt szükség, különben a fıpályázóra túl sok feladat hárul, amire általában már – civil szervezetekrıl lévén szó – nem volt elég kapacitása. A megvalósítási határidık csúszása miatt
35
szükséges volt egy nagyfokú rugalmasság is a partnerek oldaláról, hiszen a projektek gyakran jóval késıbb kezdıdtek el, mint ahogy azt a projekt megírásakor tervezték.
•
Közös múlt, korábbi együttmőködések
Azok a konzorciumok általában jobban mőködtek, ahol már hosszabb ideje mőködött a jó partneri viszony, már megvalósítottak a múltban közös projektet vagy projekteket, a partnerek jól ismerték egymást, és együttmőködésük nem a HEFOP 2.2.1-es pályázattal kezdıdött. Azonban ennek ellentétére is volt jó példa, hiszen az akkreditált szervezetek bevonása miatti kötelezettséggel egyes konzorciumokban szükségessé vált a partnercsere. Az eredmények ismeretében elmondható, hogy azok a konzorciumok voltak sikeresek, ahol a partnert/partnereket a fıpályázó korábbi ismeretség, együttmőködés, már meglévı személyes szimpátia alapján választotta ki, és ahol tudta, hogy a partner megbízható, valamint, hogy a kiválasztott tagnak megvan a szükséges szakmai hozzáértése és esetleg még pályázati tapasztalata is.
•
Akkreditált szervezetekkel való együttmőködés
Úgy tőnt, az akkreditált szervezet belépése valóban a minıségi szolgáltatás színvonalának emelkedését és ennek igényét hozta a projekt megvalósításába. Különösen érezhetı volt ez az adminisztráció és dokumentáció területén. Az akkreditált szervezeteknél már magától értetıdı volt sok olyan tevékenység precíz és körültekintı adminisztrációja, ami a támogatók részérıl olyannyira elvárás volt, hogy ennek hiánya a projekt bukását okozhatta. Azonban itt is szükséges volt az újonnan belépı szervezetekrıl (valamelyik jól ismert partnertıl származó hiteles) személyes referencia.
•
Projekt közös tervezése
A projekt eredményességét tovább növelte, ha a konzorciumi partnereket már a projekt tervezésébe is bevonták, és lehetıségük volt beleszólni a feladat- és felelısségi körökbe, az együttmőködés tartalmába, a módszertanba, a képzési modulokba, a képzés struktúrájába, stb., tehát mindabba, ami ıket érinthette. Késıbb a konzorciumi partnereknek általában a célcsoport toborzásában is jelentıs szerep jutott.
•
Helyi önkormányzat, mint partner
A konzorciumok tervezésénél, különösen kisvárosokban, fontos szerepet kaphatott a helyi önkormányzat. Amennyiben sikerült a támogatásukat, együttmőködésüket és elkötelezettségüket is megszerezni, akkor ez tovább növelte a projekt eredményességét és megvalósíthatóságát. Nem elhanyagolható tényezı, hogy az ügy mellett elkötelezett önkormányzat támogatása és elismerése a projekteredmények hosszú távú fenntarthatóságának egyik záloga is lehet. A likviditási gondokkal küzdı szervezet forgótıkéjét adott esetben biztosítani tudták az önkormányzatok, ami szintén fontos szempont volt az eredményes projekt kivitelezéséhez.
36
•
Túlságosan nagy mérető konzorcium
Abban az esetben, ha a fıpályázó túlságosan nagyszámú konzorciumi partnert vont be a projektbe, az adminisztratív kötelezettségek lebonyolítása rendkívül nagy feladattá vált. Amennyiben a nagyszámú konzorciumi partner érdemi feladatok ellátásában is szerepet kapott, az a szakmai program szervezésére nézve felesleges bonyolultságot, a projekt eredményességét kockára tevı megterhelést jelentett.
III.2.3 Szervezet •
Projektmenedzsment kapacitása, kompetenciája
A szervezet oldaláról az eredményességet nagymértékben befolyásolta, hogy megfelelıen összeállította-e a projektmenedzsmentet, ebbe a teambe betervezett-e elegendı asszisztenst, pénzügyest, stb., akik segítették a menedzsment szakmai munkáját, különben a tevékenységük nagymértékben eltolódhatott az adminisztratív megvalósítás irányába. Jellemzı volt, hogy az adminisztrációs kötelezettségek olyan mértékő humán erıforrást kívántak meg, amire a szervezet általában nem volt felkészülve.
•
Likviditás, pénzügyi stabilitás
Mivel a támogatási összegek átutalása a legtöbb esetben nagyon sokat késett, ezért a szervezet pénzügyi stabilitásának, forgótıkéjének illetve kapcsolati hálójának – amelyen keresztül adott esetben elıfinanszírozáshoz juthatott – is kitüntetett szerep jutott. A projekt eredményességét nagymértékben meghatározta, hogy a szervezet mennyire tudta kezelni a pénzügyi csúszásokból eredı problémákat. Alacsony likviditási mutatókkal rendelkezı szervezetek számára, ha senkit sem sikerült maga mellé állítania, akkor maradt a kedvezıtlen feltételekkel rendelkezı banki hitel felvétele, vagy legrosszabb esetben a pénzügyi bukás. Ez utóbbi különösen a kisebb, kevesebb tapasztalattal rendelkezı szervezetek esetében fordulhatott elı, ugyanakkor mindez semmiképpen sem nevezhetı – illetve tudható be – a „természetes szelekció” jelenségének.
III.2.4 Menedzsment •
Motiváció, elkötelezıdés
Egy stabil, elkötelezett team, de legalább 2-3 eltökélt munkatárs megléte a projekt teljes ideje alatt elengedhetetlen feltétele volt a sikeres projektnek. Ezt a tényezıt lehet a legkevésbé felmérni a projektek elıértékelésekor, habár ez ugyanolyan fontos, mint a team szakmai kompetenciája.
37
•
Állandóság
Azok a szervezetek, amelyeknél gyakori volt a fluktuáció, vagyis nem volt a projektnek egy állandó felelıse, komoly hátrányokat szenvedtek a megvalósítás folyamán, hiszen vezetıváltáskor, illetve egy-egy fontos munkatárs kilépésekor hasznos információk és már kialakított, jól mőködı munkakapcsolatok vesztek el.
•
Lehatárolt feladatkörök
Nagyon fontos, hogy a szerepek elkülönüljenek, és tisztázzák a feladat- és felelısségi köröket. Ez a jól mőködı esetekben a projekt szakmai vezetıjének, az operatív vezetınek és a pénzügyi munkatárs személyének és szerepkörének szétválasztását jelenti. A projektek mintegy kétharmadára jellemzı volt, hogy a menedzsment személyzet 2-3 fıbıl állt, bár szélsıséges esetben egyfıs illetve kilencfıs menedzsmentre is volt példa. Jellemzıen az a struktúra és munkamegosztás maradt fenn, amelyben a szervezet egyébként is végzi a feladatait, mőködteti projektjeit.
•
Célcsoport-orintált hozzáállás
A projekt sikerességéhez nagymértékben hozzájárult, ha a menedzsment a projekt során megfelelı empátiával és rugalmassággal megtámogatott szakmaisággal tudta kezelni a célcsoport szükségleteit. A célcsoport elızetes igényfelmérése csak nagyon kevés esetben valósult meg, pedig az eredményességhez ez is egy fontos sikertényezı lett volna. A különbözı modulok népszerőségének elızetes felmérésével, a résztvevık számára legmegfelelıbb idıbeosztás megismerésével (pl. az iskolai szünetekhez való alkalmazkodással stb.) mind növelni lehetett volna a célcsoport tényleges részvételét az órákon, így a projekt sikerét is. Míg az utóbbi feltételeket már a projekt elindulásakor is lehetett volna kezelni és errıl a résztvevıkkel egyeztetni, addig az elızıeket, tehát az egyes képzési modulok népszerőtlenségének problémáját a projekt elindulása után már nem lehetett megoldani.
•
Kapcsolattartás a közremőködı szervezettel
Az „adminisztratív sikeresség” egyik feltétele volt, hogy a menedzsment a közremőködı szervezettel rendszeresen és folyamatosan egyeztessen a pályázat megírásának kezdetétıl a megvalósítás egész folyamatán keresztül az elszámolás végéig. Ez biztosíthatta volna, hogy mindenben a támogató követelményeinek tökéletesen megfelelve tudjanak együttmőködni, ne legyen szükség hiánypótlásokra, hanem mintegy elébe menve az eseményeknek, idıben beszerezzenek és leadjanak minden szükséges dokumentumot. Ez akkor mőködött a legeredményesebben, ha ez a szoros és rendszeres kapcsolattartás egy külön asszisztens felelıssége volt a kedvezményezett részérıl.
38
III.3 Célcsoport
III.3.1 Közvetlen célcsoport, szociális szakemberek •
Képzésbe való bekerülés, toborzás, kiválasztás
A közvetlen célcsoport a projekt eredményességéhez elsısorban aktív részvételével tudott hozzájárulni. Ezt azonban pszichológiailag nagymértékben befolyásolta az is, hogyan vált valaki csoporttaggá. Úgy tőnik, akiket úgymond „kiválogattak”, „kiválasztottak”, azok sokkal inkább értékként, presztízsként élték meg ezt a lehetıséget, „fontosnak” érezték magukat, részvételüket és jelenlétüket a csapatban. Ezáltal motiváltabbak is voltak abban, hogy rendszeresen járjanak az órákra és azokon aktívan vegyenek részt. Sok helyen azonban nem volt kiválasztás, szőrés, hanem (fıleg ha alacsony volt az érdeklıdés) minden jelentkezést automatikusan elfogadtak. A toborzás (ahol volt erre vonatkozóan információ, ugyanis a pályázatok felénél nem találtunk ilyet) rendszerint más szervezetek megkeresése útján történt, és csak ritkább esetben hirdetés vagy személyes kapcsolatfelvétel segítségével. Az eredeti pályázatok egy-két kivételtıl eltekintve nem tartalmaztak információkat a résztvevık kiválasztásának módjáról annak ellenére, hogy a megfelelıen motivált és a megszerzett tudást majd leginkább hasznosítani tudó résztvevık felkutatása és beválasztása a projekt sikerének egyik fontos tényezıje. Az eredményességet növelte, ha a pályázó szervezet próbált kicsit „megismerkedni” a kiválasztott résztvevıvel és annak motivációjával, például egy telefonbeszélgetés alkalmával, így a kiválasztásnál tényleg azok kerültek be, akiknek leghasznosabb volt a képzés, illetve akik várhatóan leginkább hasznosítani tudták annak eredményeit. A célcsoport motivációját tovább növelte, ha a képzés akkreditált volt, tehát elvégzésébıl a tudás megszerzésén túl közvetlen hasznuk (pl. kreditpontok megszerzése) is származott.
•
Heterogén célcsoport
A közvetlen célcsoportot általában elég tágan értelmezték a kedvezményezettek a projektekben. Elıfordult az is, hogy a közvetlen célcsoportba bekerültek (a munkaügyi központ közbenjárása révén) a közvetett célcsoport, vagyis a klienskör tagjai is (pl. munkanélküliek), akiket így próbáltak ingyen képzéshez juttatni (vagy esetenként az átgondolatlanul bevállalt indikátorok teljesítését próbálták ilyen módon megoldani). Kétségtelen, hogy a képzéseknek rendszerint több olyan eleme (pl. pszichológiai ismeretek, mentálhigiéné, konfliktuskezelés) is volt, ami kétségkívül mindenkinek hasznos lehet, azonban ennek a HEFOP 2.2.1-es programnak a célkitőzése nem a hátrányos helyzetőek átképzése volt, így a hasznosulás mértéke is rosszabb, ha nem az igazi célcsoport kapja a képzést. A pályázati kiírás lehetıvé tette, hogy önkéntesek is megjelenjenek a résztvevık között, és ezzel a lehetıséggel éltek is a pályázók, hiszen a nyertes pályázatok közel felében önkénteseket is képeztek (az már persze jogos kérdésként merülhet fel az olvasóban, hogy valójában ennyire elterjedt az önkéntes kultúra hazánkban, ezen belül is a szociális ágazatban…). Szintén hasonlóan magas volt az önkormányzati munkatársak, ügyintézık, valamint a családsegítı- vagy gyermekjóléti szolgálatoknál, gyermekvédelemben illetve civil szervezeteknél dolgozók aránya. Ritkábban jelentek meg a fogyatékos ellátásban dolgozók, illetve a hajléktalanok ellátásában dolgozók. A pályázatokba bevont közvetlen célcsoport közel kétharmada
39
többféle intézménybıl jött, és többféle klienskörrel rendelkezı helyrıl érkezett, ami nagymértékben hozzájárult a projekt eredményességéhez, hiszen így a program a szociális szakemberek széles körét érte el. A projekteknek viszonylag kis részében az intézmény saját munkatársait képezte, fejlesztette. Ennek hatása, eredménye és társadalmi hasznossága azonban jellemzıen jelentısen alulmaradt a lehetséges hatásokkal, haszonnal szemben. Az eredmények rendszerint az intézmény szők keretei között maradtak, a számtalan lehetséges pozitív hozadék sajnos ezekben az esetekben nem tudott megvalósulni, így ez nem nevezhetı igazán követendı példának. Kapcsolati tıke építése szempontjából eredményesebbek voltak azok a képzések, ahol a szociális szféra más-más területérıl jöttek a résztvevık, a csoportok viszonylag heterogének voltak. A tapasztalatok szerint a csoport heterogenitása nagymértékben befolyásolja a projekt eredményességét. A különbözı háttérrel és intézményi kultúrával érkezı emberek egészen újfajta megvilágításban képesek látni a problémákat és azok megoldási módjait is. Az eltérı látásmódok, képességek és készségek ilyen különös diverzitása izgalmasabb, több hasznot magában rejtı képzéseket és projekteket eredményezett. Hozzájárult, hogy a résztvevı szakemberek újragondolhassák a problémák komplex kezelési stratégiáit, valamint – az igazán sikeres projekteknél – személyes munkájuk hasznát is a közvetett célcsoport munkaerı-piaci reintegrációja szempontjából. Kivételes helyzetben azonban problémákat is jelenthetett a különbözı iskolai végzettséggel, képzettséggel és célcsoporttal rendelkezı résztvevık (pl. tanya-és falugondnokok és családsegítı központban dolgozó szakemberek) együttes oktatása, és ha ez nem volt körültekintıen megtervezve, akkor komoly konfliktusok forrásává válhatott. Ilyen esetekben a homogén csoportok kialakítása sokkal eredményesebb lett volna.
•
Munkaerı-piaci problémákkal küzdı kliensekkel foglalkozó célcsoport bevonása
Objektíven tekintve, az eredményes projekt egyik elengedhetetlen feltételének kell tekintenünk, hogy olyan résztvevıket sikerült-e képezniük, akiknek késıbb majd ténylegesen hatásuk lesz a hátrányos helyzető emberek társadalmi és munkaerı-piaci (re)integrációjára. Ebben az esetben azonban az eredményes projektek körébıl ki kell vennünk azokat az egyébként jól megvalósított és sikeresen adminisztrált projekteket, ahol a kertész, sofır stb. is bekerült a résztvevık közé, akiknek valószínőleg elég minimális ráhatásuk lehet a fent említett visszailleszkedés elısegítésére. Ezek az esetek azonban inkább kivételnek számítottak a vizsgálat során.
•
„Kötelezı megjelenés”
A célcsoport lelkesedését – a vélemények többségébıl legalább is ez rajzolódik ki – önmagában nem befolyásolta negatívan, ha munkáltatójuk kötelezıvé tette a részvételt. A megszerezhetı érdekes ismeretek és mőhelyfoglalkozás jellegő tréningek ténylegesen hiánypótló szerepet töltöttek be a szociális szakemberek számára, akik ezáltal szakmailag felfrissülhettek, és a kiégési szindróma veszélyei is csökkenhettek.
40
III.3.2 Közvetett célcsoport, kliensek A programnak kimondott célja volt a hátrányos helyzető emberek foglalkoztatási esélyeinek, társadalmi és munkaerı-piaci lehetıségeinek javítása, reintegrációja, a gyakorlatban ezt nem sikerült kézzelfogható módon elısegíteni. Mindaz, hogy a közvetett célcsoport számára milyen változást eredményeztek a képzések, mennyire voltak hatékonyak a módszerek, az eszközök, és mennyire mőködött az új tudás, amit ezeken a képzéseken a közvetlen célcsoport elsajátított, sajnos nem derült ki. Ez részben azért lehetett így, mert az indirekt módon ıket megcélzó programon keresztül a projektek rájuk gyakorolt hatását nagyon nehéz mérni, másrészt mert az attitődök, mentális tudattartalmak, magatartás- és viselkedésformák megváltoztatásához sokkal hosszabb idıre, több képzésre (és nem csak képzésre) van szükség. Az elıítéletek kialakulásában és fennmaradásában más tényezıknek (pl. szocializáció, tömegkommunikáció) is fontos szerepe van, amelyek a projekttıl függetlenül mőködnek. A közvetett célcsoportra gyakorolt hatás ebben a formában azért is mérhetetlen volt, mert a projektek megkezdése elıtt nem történt meg az állapotindikátorok rögzítése. A pályázatokban nagyjából a pályázati kiírás erre vonatkozó szövegrészeinek beemelése történt csak meg (az esetek felében mindenféle konkrétumok nélkül, mindazonáltal ez a pályázati dokumentáció értékelésénél elégségesnek bizonyult!). A gyakorlatban a projektek tervezésekor és megvalósításakor nem foglalkoztak azzal, hogy mitıl következik majd be mérhetı változás a közvetett célcsoport számára. A leggyakrabban megcélzott közvetett csoport a sikeres pályázatokban a tartósan munkanélküliek, a romák és a hátrányos helyzető térségek, települések lakói voltak. A kevésbé sikeres pályázatokra jellemzı volt, hogy a célcsoportot nem specifikálták pontosan. A projektmegvalósítók általában egyetértettek abban, hogy a közvetett célcsoportra direkt módon nem volt hatása a programnak, de hosszabb távon, esetleg még további képzéseket követıen lesz majd érzékelhetı és kimutatható eredménye.
III.4 Képzés III.4.1 Tartalom •
Gyakorlatban alkalmazható ismeretek
Azok a képzések voltak a legeredményesebbek, ahol a résztvevık nem elméleti ismereteket kaptak (pl. a kötelezıen megtartott munkaerı-piaci ismeretek, melyeket gyakran túl száraznak tartottak), hanem olyan gyakorlati alkalmazásokat ismerhettek meg, sajátíthattak el, amelyeket azután a munkájukban közvetlenül hasznosítani tudtak. Az elméleti jellegő képzések is lehettek sikeresek (pl. Európai Uniós ismeretek), amennyiben az oktatóknak sikerült az órát úgy felépíteniük, hogy annak legyen a szociális területet is érintı része. A munkaerı-piaci ismeretek blokk kötelezı elemként nem volt túlságosan népszerő, de számos pozitív hozadékkal járt a résztvevık számára (pl. önéletrajzírás, pályaorinetáció stb.). Egyes képzések esetén ennek keretén belül tartották az Európai Uniós ismeretek, míg más képzések esetén külön. Bár ez utóbbi témákat a résztvevık inkább a látókörük szé-
41
lesítéseként tartották hasznosnak, és kevéssé sorolták ıket a munkájukban közvetlenül alkalmazható ismeretek közé. Probléma a túlságosan elméleti, száraz témákon kívül leginkább még abból adódhatott, ha az adott képzési blokk célját, alkalmazhatóságát, az információk gyakorlati felhasználásának lehetıségeit senki sem értelmezte a résztvevık számára, akik ezeket így sok esetben feleslegesnek tartották2, ami viszont negatívan befolyásolta a projekt sikerét, mert csökkent a motivációjuk az órák látogatására. Az Európai Uniós ismeretek egyébként a számítástechnikai képzésekhez hasonlóan 2006ban váltak nagyon népszerővé, míg a konfliktuskezelı- és kommunikációs tréningek, valamint az esetmegbeszélések minden évben stabilan a pályázatok közel kétötöd részében elıfordultak.
•
Tréningek
Sikeresek voltak a személyiségfejlesztı, konfliktuskezelı tréningek, valamint a szupervíziós és kiégés elleni tréningek, ami jól mutatja, hogy melyek azok a hiányterületek, amelyek – a nyugati modellekkel ellentétben – még nincsenek kellı módon beépítve a szociális szféra mentálhigiénés prevenciójába. Ezek sajnos hazánkban ma még luxusnak számítanak, és csak külön pályázati pénzbıl finanszírozhatóak, holott nagyon nagy szükség lenne rájuk a mindennapi mőködés során. Sikeres volt a pályázatíró tréning is, hiszen ezzel minden szervezet tovább tud lépni, ezért általában ezt a munkatársak lelkesen tanulták. Ez a tréningelem egyébként inkább a homogén csoportok esetén volt jellemzıbb, ahol például egy szervezet saját alkalmazottai számára szervezte a képzést, tulajdonképpen szervezetfejlesztés jelleggel, az így megszerzett szaktudásukból közvetlenül is profitálhatott.
•
Számítástechnikai képzések
A számítástechnikai képzések3 különösen az idısebb korosztály számára voltak hasznosak. Ahol volt igényfelmérés a projektben, ott a célcsoporttal készült interjúk tanúsága szerint ez volt az egyik leghasznosabbnak ítélt elem, ami miatt a képzésre jelentkeztek. A projekt ezen része akkor lehetett sikeres, ha az oktató megfelelı módon tudta kezelni az életkorból eredı sajátosságokat, valamint meg tudott birkózni azzal, hogy a résztvevık rendszerint meglehetısen eltérı szintő elıképzettséggel rendelkeztek (volt, aki már az ECDLvizsgát is letette).
2
Például az egyik projektmegvalósító az agrár- és vidékfejlesztési támogatási rendszer részletes megismertetését azért tartotta szükségesnek, mert a szociális szakemberek kliensei között hamarosan meg fognak jelenni a mezıgazdasági ıstermelık is, és erre fel kell készülniük. Ezt azonban nem tudatosították a résztvevıkben, hanem e nélkül oktatták a témát emelt óraszámban. 3 A számítástechnikai képzések általában az ECDL-vizsgára való felkészítést jelentették (alapismeretek mellett szövegszerkesztést, táblázatkezelést, az Internet használatát stb.).
42
III.4.2 Képzési módszerek •
Képzési témának és célnak megfelelıen választott módszer
A képzések módszereit általában az átadni kívánt ismeretekhez megfelelıen alakították és alkalmazták. Az elméleti tudás átadását szolgáló blokkok jó részét a frontális oktatás jellemezte. A gyakorlati alkalmazást megkövetelı számítástechnikai képzés illetve a nagyobb személyes részvételt megkívánó konfliktuskezelı, személyiség- és/vagy készségfejlesztı, elıítélet-kezelı, érzékenyítı képzések (pl. a fogyatékkal élık, hajléktalanok vagy a roma kisebbség problémái iránt), brainstorming, szituációs játékok stb. esetén ugyanakkor inkább a tréningszerő megoldás mőködött. Több esetben lehetıség volt az egyéni konzultációra is. Az alkalmazott módszerek nagymértékben hatással voltak a program sikerességére. Leginkább azok a modulok voltak sikeresek, ahol gyakorlatorientált módon az oktatók be tudták vonni, lelkesíteni és aktivizálni tudták a hallgatókat, fel tudták ébreszteni figyelmüket, a résztvevıknek volt lehetıségük ráhangolódni a foglalkozásra, és már az órán elsajátíttatták velük a szükséges tudást. Voltak „blended learning” (vegyes/komplex tanulási rendszerek)4 elemek is, különösen a számítástechnikai modulban, ahol a hagyományos (face-to-face) tantermi keretek között zajló oktatás mellett megjelentek online tanulási technikák (e-learning) is, és ezeket együtt alkalmazták a képzés során. Ezen két oktatási módszer kombinálása jó alkalmat teremtett arra, hogy a képzés során mindkét változat elınyei érvényesüljenek, és azok is követhessék az órákat, akik nem tudnak mindegyiken személyesen részt venni. Akiknek azonban csak minimális számítástechnikai tudásuk volt, azok az e-learning elemekkel nem voltak megelégedve, és inkább a személyes oktatói jelenlét elınyei mellett érveltek. Ahhoz hogy e-learning elemeket építsenek be, ismerni kell a résztvevık tudásszintjét, ennek ugyanis csak egy bizonyos alap megléte után van értelme.
•
Célcsoport-igényeknek megfelelıen kiválasztott módszer
Nemcsak a képzési elem, de a célcsoport összetétele is nagymértékben befolyásolta, hogy a képzéseket milyen módszerrel tartották. A nagyszámú önkénteseket integráló csoportoknak kevesebb frontális elıadást tartottak, inkább tréning jellegő, kiscsoportos képzések voltak a jellemzıek. Ehhez hasonlóan az alacsonyabb végzettséggel rendelkezık körében is a kisebb csoportokra bontás jobban alkalmazkodott a célcsoport igényeihez, hiszen ezáltal interaktívvá vált az óra, és a résztvevık tudtak kérdezni az ıket leginkább érdeklı témákról, illetve problémákról.
4
„A tudás fejlesztésének nagy része a munka közben szerzett tapasztalatszerzés útján történik, ezt követi a hálózatokon keresztül megszerzett tudás és csak a legkisebb arányban fejlesztjük tudásunkat hagyományos képzési módszerekkel. A blended learning rendszerek segítségével kihasználhatjuk az informális tanulás eszközeit és lehetıséget adunk a munkatársaknak, hogy akkor és ott tanuljanak, amikor arra éppen szükség van.” Forrás: http://209.85.129.132/search?q=cache:Wh0VVoLauG8J:www.hrportal.hu/index.phtml%3Fpage%3Darticle%26id %3D74197+blended+learning&hl=hu&ct=clnk&cd=8&gl=hu&client=firefox-a
43
III.4.3 Akkreditáció A tapasztalatok szerint nem akkreditált képzési programokon keresztül is – többnyire – színvonalas képzések valósultak meg, vagyis az akkreditáció megléte/hiánya önmagában nem jelezi a képzés színvonalát (sıt egyes vélemények szerint, ha egy képzés nem volt akkreditált, és ennek ellenére sikeresen lefolytatták, az éppen a magas színvonalat jelezheti – hiszen a hallgatók nem a pontok, hanem éppen a megszerezhetı ismeretek önértéke, színvonala miatt vesznek részt a folyamatban). Azonban az akkreditáció megléte általában elınyt jelentett, a motivációt is fokozó tényezı volt, hiszen pontgyőjtési lehetıséget teremtett. Ez azonban egyes célcsoportok számára egyáltalán nem volt fontos akkor, ha ık olyan alkalmazási feltételek között dolgoztak, ahol a kreditpontok győjtése nem jelentett elınyt vagy kötelezettséget. Bár a pályázati dokumentációban a képzések kétötödénél semmilyen információ nem derült ki az akkreditációval kapcsolatban, emellett 26 pályázatban egyértelmően kijelentették, hogy nem akkreditált a képzés egyetlen eleme sem (sıt annak tervezése sem kerül szóba), a projekt megvalósításakor – részben a jogszabályi változások miatt – már jelentısen nıtt az akkreditál képzéseket megvalósítók száma. Sokszor a szerzıdéskötéssel egyidejőleg módosítottak a megvalósítók és az utolsó pillanatban kerestek olyan szervezetet, amelynek akkreditált képzései voltak. A projektek mindösszesen egyötödénél lehetett tudni elıre, hogy annak legalább egy akkreditált eleme van. A szakmai monitorok szerint jellemzı volt, hogy minél homogénebb volt a célcsoport, annál nagyobb valószínőséggel volt akkreditált a tréning. Az akkreditációnak különösen olyan területeken, kistérségekben volt jelentısége, ahol nagyjából azonos témával és képzési tartalommal, egyszerre több szervezet, azonos idıben célozta meg a helyi szociális szakembereket, akik ekkor inkább az akkreditált képzéseket részesítették elınyben.
III.4.4 A képzés térítésmentessége A szociális szférában dolgozók számára a szakmai fejlıdéshez és a kiégés megelızéséhez szükséges képzések és tréningek biztosítása – a kötelezı továbbképzést illetıen is – komoly problémát jelent mind a munkaadók, mind maguk a szakemberek számára. A nehézség egyik oldala az ilyen jellegő, megfelelı színvonalú képzések bizonyos területeken (elsısorban vidéken) való szők köre, másik oldala pedig a mégis meglévı – vagy utazással elérhetı – képzések térítési díja, amit sem a munkaadó, sem a szakember nem képes felvállalni. Így a képzések helyi megvalósítása és térítésmentes mivolta hatalmas, alapvetı szükségletet (legalább részben) kielégítı segítség a hasonló lehetıségektıl rendszerint elzárt szociális szakemberek számára.
III.4.5 A képzés idıtartama A képzés elindulásának csúszása kedvezıtlenül befolyásolta a képzés teljes idıtartalmának hosszát, hiszen legtöbbször ugyanazzal a tartalommal, sokkal rövidebb idı alatt kellett megvalósítani a képzést. Ez az eredményekre nem volt jó hatással. Ez elıször a toborzást érintette, hiszen a jelentkezési határidı jelentısen lerövidült, a képzés gyakran több egymást követı napra zsúfolódott össze, ahelyett, hogy kényelmes tempóban, a tervezett ütemben lehetett volna elvégezni. A résztvevık idejébıl a képzésre heti egy napnál többet fordítani
44
nem célravezetı, és a projekt eredményességét is kedvezıtlenül befolyásolja. A munkáltató elégedetlen lesz, hogy ilyen sokat hiányzik az alkalmazottja, a résztvevı azért lesz frusztrált, mert ugyanannyi feladat elvégzésére jelentısen kevesebb ideje marad.
III.4.6 Struktúra Az idıstruktúrát tekintve a projekt eredményességét nagymértékben befolyásolta, hogy a nap melyik részében valósultak meg a képzések, a résztvevıknek saját szabadidejükbıl hány órát kellett feláldozniuk, milyen messzire kellett utazniuk, és hogy az ezzel kapcsolatos költségeiket megtérítette-e a megvalósító. Sikeresebbek voltak azok a projektek, ahol a munkaadó az összes tanfolyamra elengedte az érintett munkatársakat, lehetıleg a munkaidejében, bár ezt nyilván csak egy nagyobb létszámú szervezet tudta megengedni magának, vagy az ügy mellett nagyon elkötelezett vezetı. Külön problémát jelentett, amikor valamilyen ünnep (pl. karácsonyi, húsvéti szünet), vagy tanévnyitó esett bele a képzés idejébe, hiszen ez egyben a hiányzások hirtelen megnövekedését is jelentette. Mivel az eredeti tervekhez képest meglehetısen nagy csúszás volt a projekt elkezdésében, ami viszont a korábbi programot és óraszámot nem érinthette, ezért a szők idıkorlátok miatt a résztvevık idıbeosztása is módosult, és gyakran heti két napra kellett besőríteni az egyébként heti egy alkalomra elıirányzott találkozókat. Az eredményes projektekben a résztvevıkkel egyeztetve módosították a képzési órákat, hogy a pótlás ideje mindenkinek jó legyen.
III.4.7 Oktatók A sikeres pályázatokról elmondható, hogy rendkívül színvonalas, a témában elismert, neves szaktekintélyeket sikerült oktatóként megnyerniük az együttmőködésre. Az oktatókkal való elégedettséget rendszerint a célcsoport által kitöltött kérdıívekkel mérték, amelyek szerint a résztvevık az oktatók felkészültségével, tudásával és elıadásmódjával néhány kivételtıl eltekintve elégedettek voltak. A kevésbé sikeres projekteknél elıfordult, hogy a pályázati dokumentációban megjelölt szaktekintélyek helyett végül más oktatókat alkalmaztak, akikrıl viszont a nevükön kívül nem volt elérhetı információ a pályázatokhoz kapcsolódó szakmai dokumentációban, illetve találunk példát a hangsúlyozottan szaktekintélyeket oktatóként felvonultató, valami miatt (pl. témaválasztás, célzottság) mégis – a képzettek visszajelzése alapján – érdektelen képzésre is. Mivel egyes projektek esetében a célcsoport igényeit (pl. a képzés idıpontjának idızítése) nem minden esetben tudta a menedzsment figyelembe venni, így a részvétel és az érdeklıdés fenntartása komoly kihívást jelentett az oktatók számára. Az oktatók között voltak külsı illetve belsı oktatók, mindennek azonban érzékelhetı hatása nem volt az eredményességre. Viszont jellemzı volt, hogy az oktatókat már korábban meglévı szoros kapcsolat főzte a szervezethez, vagy már volt munkakapcsolata a szervezet valamelyik tagjával, így komoly referenciával rendelkeztek róla.
45
III.4.8 Tananyag •
Tanagyag fogalmi tisztázásának hiánya
A tananyag értékelésekor komoly problémát jelentett, hogy egységes, a minıségre vonatkozó standardok hiányában ezek meglehetısen eltérı színvonalúak és kidolgozottságúak, ennek következtében nehezen összehasonlíthatóak voltak. A kevésbé sikeres projekteknél az oktatók által leadott órai tananyagot, elıadásokat győjtötték össze és másolták CD-re, az igazán sikeres projekteknél azonban tényleg fejlesztettek tananyagot, ami gyakran színvonalas kiadványokban publikálásra is került. A képzések tananyagával kapcsolatban a monitorok gyakran jelentıs információhiányt jeleztek.
•
Képzési indikátor
A tananyagnak abban is szerepe van, hogy ezen keresztül le lehessen mérni a képzés színvonalát. Néha a nagyfokú hiányosságok miatt (pl. a PEJ-bıl hiányzó szerzıdések, tematikák, képzési szerzıdések és más alapvetı dokumentumok) elıfordult, hogy a szakmai monitor a megvalósítás egészét megkérdıjelezte, mondván a projekt eredményeihez a jól megvalósult képzés éppúgy hozzátartozik, mint annak dokumentálása is.
•
Disszeminációs eszköz
A megvalósított tematikák, tananyagok egyébként a szervezet projektdisszeminációs tevékenységéhez, eredményeinek elterjesztéséhez is nagymértékben hozzájárulhattak volna, amennyiben ez szempont lett volna HEFOP 2.2.1-es kiírás során. A tananyagok továbbá fontos tudásbázist jelenthetnének, amennyiben ezek standardizált formában összegyőjtésre kerülnének, és egy szakmai portálra felkerülnének. Bár a legtöbb szervezet feltette honlapjára (vagy a projekt honlapjára, amennyiben készült ilyen) a képzési tananyagot, de valószínőleg így az csak egy meglehetısen szők körhöz fog eljutni.
•
Minıségbiztosítás hiánya
Tananyagként nagyon sok szervezet a képzésen elhangzott elıadások anyagát tette fel a weboldalára. Lektort viszont csak néhány esetben alkalmaztak az elkészült tananyagok átnézésére, tehát a minıségbiztosítás szinte semmilyen módon nem volt beépítve a projektbe, pedig ez nagyon fontos lenne ahhoz, hogy szakmailag nívós, jól szerkesztett, továbbadható formában készüljenek el a tananyagok. A sikeresebb projektekben jellemzı volt, hogy a szakmailag igen színvonalas tananyagok elkészítésére külön szakembereket vagy egy intézményt kértek fel, akik az oktatásban, képzésben egyáltalán nem mőködtek közre, specifikált feladatuk csak az adott tananyag elkészítése volt.
46
III.4.9 Helyszín Az eredményességet a helyszín általában nem befolyásolta számottevıen, a megvalósítók igyekeztek a szakmai program megvalósíthatóságához, a résztvevık számához és a képzési módszer alkalmazhatóságához megfelelı helyszínt és helyiséget választani, s ez sikerült is. Fontos szempont volt, hogy a hallgatók kényelmes és zavartalan körülmények között legyenek, hogy minél jobban befogadhassák a tudást. Rendszerint arra is figyeltek, hogy a szünetekben a hallgatóknak kávét, innivalót esetleg ebédet biztosítsanak. Mindamellett a szervezés minısége és színvonala, a megfelelı körülmények és feltételek biztosítása a tanuláshoz, mind elengedhetetlenek voltak a program sikeréhez, hiszen a résztvevık komfortérzetét, ezen keresztül ismeretbefogadó képességét nagymértékben befolyásolták. Általában jó színvonalú, jól megközelíthetı helyszíneket választottak a megvalósítók, ahol (rendszerint külön bérleti díj ellenében) a megfelelı szemléltetı eszközök is rendelkezésre álltak.
III.5 Egyéb programelemek A projekt eredményességét az egyéb programelemek csak részben befolyásolták. A záró konferenciák és az elkészült, kiadásra került anyagok mindenképpen hozzájárultak a projekttevékenységek disszeminációjához, a projekt szélesebb szakmai körben való megismertetéséhez. A szervezett tanulmányutaknak, fórumoknak, „szockávézóknak”, csapatépítı tréningeknek inkább a közösségépítésre volt jó hatása. Ezen alkalmakkor lehetıségük nyílt a résztvevıknek arra, hogy informális keretek között kicsit jobban megismerjék egymást, egymás tevékenységét, és kölcsönös szimpátia esetén a hosszabb távú együttmőködés lehetıségeit is megtervezzék. Tapasztalatcserére és a mőködı „jó gyakorlatok” begyőjtésére is ezek a kötetlenebb programok biztosítottak megfelelı keretet és elegendı idıt. A tanulmányi látogatások gyakran a résztvevık látókörének jótékony szélesítését is szolgálták egyben. Az elmúlt évek során a digitális kultúra terjedésével egyre jellemzıbbé vált, hogy a résztvevık a projekt megvalósítása kapcsán online elérhetı felületet és eszközöket is használni kezdtek. Egyéb programelemként megjelent a folyamatosan frissített honlap, a közös internetes fórum (melyet a képzéssel kapcsolatos problémák megvitatására valamint a kapcsolattartásra is használtak), valamint a blog is. Ezek azonban csak kiegészítı elemként funkcionáltak, valójában a képzések tartalmának mindezeknél jóval nagyobb volt a hatása.
47
IV. Ajánlások A HEFOP 2.2.1 program hatására megvalósult eredmények és az eredményességet befolyásoló tényezık számbavételével minden olyan területrıl, tényezırıl beszámoltunk, amely valamilyen módon kapcsolódik a kutatás témájához. Az ajánlásokat tartalmazó fejezetben megkíséreljük lényegretörıen és konstruktív módon megfogalmazni azokat a fejlesztési irányokat, melyek mentén egy hasonló, szociális szakemberképzést célzó program szakmailag még eredményesebb, még hatékonyabb lehet. Munkánk során igyekeztünk azokat az ajánlásokat is összegyőjteni, melyek egy része nem pontosan illeszkedik a jelenlegi intézményrendszer kereteibe, esetleg éppen annak átalakítására irányul, de a kutatási eredmények hitelessége miatt ezek rögzítését is fontosnak tartottuk. A fejezet a már megszokott rendben, az ismert szintek szerint tagolódik, minden esetben az adott szintnek szóló ajánlásokat rögzítve.
IV.1 Intézmény szint IV.1.1 Közremőködı szervezetnek szóló ajánlások •
A közremőködı szervezeten belül a feladatok és kompetenciák egyértelmő meghatározása, illetve ennek világos kommunikációja szükséges.
A közremőködı szervezet mőködésének minden érintett számára érthetı bemutatása, a feladatok, szerepek, kompetenciák, jogok, kötelezettségek világos elválasztása, meghatározása és ennek kommunikálása egyaránt fontos – már a megvalósítás elejétıl elkezdve – a program és a projekt szintő eredményességhez.
•
A szakmai eredményességet is hozó programmegvalósításhoz a pénzügyi és szakmai szempontok egyenrangúságára van szükség.
Amennyiben szakmailag is eredményes, hozzáadott értéket képviselı program megvalósítása a kitőzött cél, úgy nem megengedhetı a pénzügyi szempontok mindenek feletti érvényesülése, a projekttevékenységet érintı pénzügyi döntések meghozatala a szakmai szempontok áttekintése és mérlegelése nélkül. A pénzügyi és szakmai szempontok egyenrangúsítása azonban csak a rendszer minden szintjére kiható szemléletváltozással érhetı el, és semmiképp sem elégséges pusztán egyes elemek átalakítása.
•
Az adminisztrációs és dokumentációs rendszer racionalizálására és ésszerősítésére és van szükség.
A részletes, pontos és naprakész adminisztráció az Európai Unió által társfinanszírozott projektek esetében ténykérdés, melynek funkciója (a vállalt feladatok megvalósításának igazolása, ellenırzése) is érthetı és elfogadott. E funkció betöltéséhez azonban két dolog elengedhetetlenül fontos. Egyrészt a tevékenységek és történések valódiságának vizsgálata, a
48
fiktív, de tökéletesen „lepapírozott” elemek kiszőrése a visszaélések megszőntetése érdekében nagyon fontos, hiszen megmutatja az adminisztráció valódi célját, visszaadja annak hitelességét. Másrészt azonban nem kikerülhetı egyfajta rugalmasság beépítése a rendszerbe úgy, hogy az apróbb, gyorsan javítható hibák ne pecsételjék meg egy projekt sorsát, ne járjanak azonnali „csaló” minısítéssel, és ne lehetetlenítsék el az érdemben megvalósított program (illetve az éppen ellenırzött programrész) szakmai és pénzügyi elfogadását. Az Európai Unió elvárásai e kérdésben alapvetıen befolyásolják az adminisztrációs és dokumentációs rendszer kialakítását. Ám minden olyan részletet érintıen, ahol bármilyen mozgástér adódik, ott a tervezıknek élni kell a hazai viszonyokhoz való alkalmazkodás, a rugalmasság lehetıségeivel, és egyszerősíteni, ésszerősíteni, racionalizálni kell tenni a rendszert.
•
A potenciális pályázók szervezeti szintő, megváltoztathatatlan, de a projektmegvalósítást befolyásoló sajátosságait – elsısorban a jelenleg elvártál kisebb likviditási képességét – tudomásul kell venni és ennek figyelembe vételével kell a rendszert átalakítani.
Ebben az esetben azonban minden szereplıtıl elvárható az általa megtehetı lépések megtétele és kompromisszumok megkötése annak érdekében, hogy a kifizetések elhúzódása ne veszélyeztesse a projektek fenntarthatóságát. A pályázó szervezeteknek mindent meg kell tenni azért, hogy a kifizetési feltételeket teljesítsék, mind adminisztratív, mind szakmai oldalról. Ám a rendszernek is alakulnia kell, hiszen ha szükség van a projektek lebonyolítására, azt azokkal a szereplıkkel lehet elérni, akik jelen vannak potenciális megvalósítóként a rendszerben. Ha ezek a jelenlévık olyan sajátosságokkal bírnak – elsısorban a csekély likviditási alap fontos e kérdésben –, ami a jelenlegi finanszírozási rendszerben nem megfelelı, akkor a rendszernek is alkalmazkodnia kell azokhoz a sajátosságokhoz, amit a potenciális pályázó képtelen alakítani. A pályázóktól minden olyan területen el lehet várni az alkalmazkodást, amit teljesíteni képesek – és persze mindenki döntse el, hogy vállalja-e a feltételeket –, de a lehetetlen elvárások teljesítése nem kérhetı, még a rendszerre hivatkozva sem. Ha nem cél a jelentıs likviditási alappal nem rendelkezı, kisebb (ám szakmailag esetleg kiemelkedı teljesítményre képes) megvalósítói kör kiszorítása, akkor bizonyos kérdésekben – elsısorban a finanszírozási mechanizmusban – a rendszernek is alakulnia kell. Ha azonban a cél az, hogy csak biztos likviditással rendelkezı szervezetek vegyenek részt a pályázati források felhasználásában, akkor a bementi követelmények ez irányú szigorítása szükséges.
•
A finanszírozási rendszer átalakítása (elsısorban egyszerősítése és átláthatóságának növelése) elengedhetetlenül szükséges.
Hasonlóan az adminisztrációs elıírásokhoz, a finanszírozási rendszerben is megjelennek kötelezı, uniós szintő kényszerek. Pontosan meg kell azonban vizsgálni a kifizetési rendszer reformjának lehetıségeit, és minden olyan területen az egyszerősítés és az átláthatóság irányába szükséges elmozdulni, ahol ezt meg lehet tenni. A probléma leírásának és kezelési alternatívájának immár itthon is jelentıs irodalma van, valamint jelentıs segítséget adhat más országok gyakorlatának (például likviditási alap létrehozása) hazai viszonyok figyelembe vételével való adaptációja is.
49
•
A szakmai programmunkatársak szakmai kompetenciájának fejlesztésére van szükség.
A jelenlegi, pénzügyi fókuszú KSZ rendszer esetén is elengedhetetlen, hogy a projektek kapcsán szakmai döntéseket is meghozó programmunkatársak legalább alapszinten tisztában legyenek az általuk kezelt projektek szakterületének és megvalósítóinak legfontosabb sajátosságaival, illetve a konkrét pályázati anyagok és a bejövı szakmai anyagok tartalmával, mibenlétével, alakulásával. A szakterület alapfogalmainak, lényeges kérdéseinek és a megvalósítók mőködési sajátosságainak ismerete megkönnyíti a projektek áttekintését, kezelését, illetve kompetenciát ad a szakmai kérdéseket is érintı döntésekben. E mellett a programmunkatárs könnyebben megértheti a pályázó által felvetett problémákat és kérdéseket, olyan információkkal és tanácsokkal tudja ellátni, amit értelmezni és érdemben alkalmazni is tud. A konkrétan kezelt projektek megismerése, esetleg személyes helyszíni látogatás bevezetése sokat segíthet a munkatárs és a menedzsment közötti kommunikációban, illetve szintén a hatékonyabb tanácsadást teszi lehetıvé.
•
A projekt lebonyolítását lehetıség szerint egy szakmai programmunkatárs kísérje végig.
Minden szereplı és a rendszer egésze számára a legegyszerőbb, a leggyorsabb ügyintézését lehetıvé tevı és az eredményességet leginkább elısegítı törekvés, ha – lehetıség szerint – egy programmunkatárs kíséri végig a projekt megvalósítását.
•
A projektek lebonyolításához értékes információval rendelkezı források kommunikációját, összekapcsolását célzottan kell biztosítani.
Az elıértékelı által tett megállapításokat, ajánlásokat – elsısorban ha az elıértékelı által elutasított pályázat mégis nyer – el kell juttatni a projekttel a késıbbiekben kapcsolatban álló munkatársakhoz, mert mind a monitorok, mind a programmunkatársak ugyanazokkal a problémákkal szembesülnek majd, melyet az elıértékelı korábban már jelzett. Ugyanígy minden szereplı között biztosítani kell a visszajelzı rendszer mőködtetését.
•
A szakmai és pénzügyi tervezés rugalmassága
A megvalósítás legkorábbi szakaszában a megvalósításban résztvevık (programmunkatárs, monitor, pályázó) szakmai együttmőködésével lehetıséget kell biztosítani a megvalósítási kockázatok feltárására és – akár a hivatalos dokumentumokban történı - korrekciójára. Egy ilyen jellegő, következményekkel járó együttmőködési mechanizmus nagyban javíthatná a szőken és tágan értelmezett eredményességet, hiszen lehetıséget nyújtana akár azoknak a tényezıknek a kiszőrésére, amelyek eleve lehetetlenné teszik egy-egy projekt vagy pályázat részben vagy egészében történı megvalósítását
50
•
A kimenetet, az eredményeket és a hatásokat mérı indikátorok kialakítására és beemelésére van szükség.
A humán erıforrás fejlesztést megcélzó projektek esetében eredményesség mérésére használható indikátorok nehéz kialakíthatóságának immár jelentıs szakmai irodalma van. Ennek ellenére mindenképp sürgetnivaló a kapcsolódó, valamilyen módon az eredményt részleteiben mérı indikátorok bevezetése, mert a képzettek száma gyakorlatilag semmilyen érdemi információval nem szolgál a képzés eredményességére vonatkozóan, fıként nem jeleníthetı meg vele a hozzáadott érték.
•
A pályázatok elbírálása, illetve a nyertesekkel való szerzıdéskötés során érdemi bemeneti mérési rendszer alkalmazására van szükség.
A bemeneti indikátorok pontos mérése szükséges feltétele az eredmények, hatások pontos elkönyvelhetıségének.
•
A támogatási szerzıdések elhúzódása esetén a szakmai és pénzügyi tervek megvalósításra rendelkezésre álló idıhöz alkalmazkodó átalakítására van szükség.
A támogatási szerzıdések elıkészítésének elhúzódása miatt megrövidült lebonyolítási idıtartam esetén szükség van a szerzıdés aláírása elıtt (a költségvetés mellett) a projekt szakmai programjának átgondolására és a szükséges módosítások végrehajtására is.
•
A pályázókkal, majd a kedvezményezettekkel és a megvalósításban érintett szereplıkkel partneri viszonyt kell kialakítani.
Szintén rendszer-szintő kérdés, hogy a pályázó egyértelmően a hierarchia alsó részében mozog, vagy – a projektek és a program eredményessége érdekében – partnerként mőködik együtt a közremőködı szervezet egészével.
•
Az érintettek tájékoztatása során az információk egyértelmő kommunikációjára, elérhetıségének biztosítására és az ellentmondások megszőntetésére van szükség.
Ahogyan a rendszer elemeinek, szereplıinek és a kompetenciák tisztázása kapcsán már említettük, rendkívül fontos a megvalósítók folyamatos tájékoztatása, mégpedig kézzel fogható, egyértelmő és hivatkozható módon. Mivel a programmunkatársak felé irányuló megkeresések jó része jelenleg az egymásnak ellentmondó információk tisztázása miatt történik, az egyértelmő tájékoztatás jelentısen tehermentesíti a programmunkatársakat. A call center mőködtetése komoly elırelépést jelent az általános információk biztosításában. Azt is meg kell azonban oldani, hogy a valóban csak a programmunkatárs által kezelhetı problémák esetén ne kizárólag a kedvezményezett szívós kitartásán és „zaklató magatartásán” múljon a megfelelı ember elérése, hanem az ügyfélkapcsolati kollégák képesek legyenek ennek megítélésére
51
•
Pozitív visszajelzések bevezetése, a megfelelı teljesítmény megerısítése a pályázók felé nem kikerülhetı.
A jelenlegi rendszerben elképzelhetetlen, hogy egy program, ami szakmailag eredményes és komoly hozzáadott értéket képvisel, bármilyen módon is elismerésre, vagy akár csak megerısítésre kerüljön. Korántsem a „vállveregetıs magatartás” az, amit a projektek kedvezményezettek igényelnének ennek kapcsán, kizárólag a hibáik büntetésével arányosan a pozitív teljesítmény megerısítését várják.
•
A kötelezı képzési elemek szakmai tartalmának központi kidolgozása
A HEFOP 2.2.1. egyik talán „leghatékonyatlanabb” jellemzıje az, hogy míg kötelezı képzési elemek jelentek meg, addig azok szakmai tartalmát és kivitelezését a pályázókra bízta a rendszer. Vagyis: egyrészrıl a szakmai tartalom minısége nem volt garantálva, másrészrıl több százszor került kifizetésre a kidolgozás költsége. A kötelezı programelemek esetében tehát – mind a szakmai minıség, mind a költséghatékonyság szempontjait szem elıtt tartva – szükséges központi tananyagok kidolgozása.
•
A disszemináció érdekében a program során elkészült produktumok győjtésére, felhasználására és terjesztésére van szükség.
A HEFOP 2.2.1 szociális szakemberek képzési projektjében hatalmas mennyiségő képzési program, módszertani anyag és tananyag került kidolgozásra. Ezeknek a „termékeknek” az összegyőjtése, értékelése és szerkesztése után megfelelı módon – lehetıség szerint egy helyen – való közzététele sok szempontból hasznos lehet: a potenciális megvalósítók ötleteket nyerhetnek, az anyagokat lehivatkozva felhasználhatják saját projektjükben, ami így a költséghatékonyságot segíti, hiszen a kitalálását és kidolgozását nem kell újra kifizetni, illetve a hasonló kiírásokat tervezı szakemberek is felhasználhatják azokat.
IV.1.2 Pályázati kiírásra vonatkozó ajánlások •
Hasonló programok indítására, a szociális szakemberképzés – alapképzésen túlmutató – finanszírozására a nyilvánvaló szükséglet mértéke és újratermelıdése miatt folyamatosan szükség van.
•
A pályázati kiírásban konkrétabban kell meghatározni a célokat és az elvárásokat.
A pályázati dokumentációban megfogalmazott célok és elvárások konkretizálása nem a pályázó lehetıségeit hivatott szőkíteni, nem ilyen következménnyel kell, hogy járjon. Ehelyett pusztán az ésszerő, szakmailag megalapozott keretek határozottabb lefektetésére van szükség, amely meghagyja a pályázó számára a szükséges mozgásteret.
52
•
A pályázatban hangsúlyt kell fektetni a konzorciumi partnerek korábbi együttmőködéseinek bemutatására és az aktuális program során tervezett feladatmegosztásra.
•
Racionalizálni kell a szükségletfeltárás célját, valódi funkcióját, át kell gondolni felhasználásának helyét és módját, és ennek megfelelıen átalakítani a rendszerben való helyét.
A jelenlegi pályáztatási rendszerben a szükségletfeltárás célja és tartalmi elemei részletesen és pontosan rögzítve vannak, ám annak valódi, érdemi végrehajtása gyakorlatilag lehetetlen az idıbeni korlátok és a finanszírozás miatt.
IV.1.3 Bírálásra vonatkozó ajánlások A pályázatok elbírálásakor – a késıbbi eredményes megvalósítás érdekében – figyelembe kell venni a következı szempontokat is: •
Területi eloszlás, koncentráció: A földrajzilag ugyanazon területet érintı, egyféle célcsoportot megcélzó projektek egymásra halmozódását el kell kerülni.
•
A pályázatírás és a támogatási döntés, valamint a projekt megkezdése között nagyon hosszú idı is eltelhet, ezért számolni kell a projekt környezetének, feltételeinek akár radikális változásával is.
•
A támogathatóság kialakítása során a költségvetés átalakításával párhuzamosan történjen meg a szakmai program szükséges módosítása is, illetve e kettı összefüggı módon valósuljon meg.
IV.1.4 Szakmai monitori rendszerre vonatkozó ajánlások •
A betöltendı funkció pontos meghatározása után egyértelmő, egymással ellentmondásban nem álló feladatokkal kell ellátni a szakmai monitorokat.
A szakmai monitori rendszer feladatainak pontos meghatározásakor figyelembe kell venni, hogy a monitor nem tölthet be egymásnak ellentmondó szerepeket. A tulajdonképpen közvetve ellenıri szerep ellátását le kell választani a segítı, tanácsadó funkcióról, a monitorok szerepe csak az egyik maradhat. Olyan módon kell a munkakörhöz tartozó feladatokat egyértelmősíteni, hogy a monitoring rendszer egyetlen szereplıje számára se legyen kétséges, hogy mit várhat és mit kaphat a szakmai monitortól, és mi lesz mindennek a következménye.
53
•
Át kell gondolni és a meghatározott funkciónak megfelelıen át kell alakítani a helyszíni látogatási rendszert.
Amennyiben a monitor feladata a segítı, tanácsadó és folyamatkövetı tevékenység lesz, akkor elengedhetetlen egy átgondolt, több alkalmat tartalmazó helyszíni látogatási rendszer kialakítása és betartása, külön figyelmet és energiát szentelve a projekt megkezdésekor esedékes kockázatelemzı látogatásnak.
•
A szakmai monitorok részletes, alapos felkészítését és információik aktualizálását folyamatosan biztosítani kell.
A szakmai monitorok felkészítésére, az adott projektek – esetleg a program speciális elvárásaiból adódó – sajátosságainak ismertetése nem megkerülhetı, ha a hatékony, eredményességet elısegítı monitori rendszer megvalósítása a cél.
•
Lehetıvé kell tenni a szakmai monitorok közötti kommunikációt.
A szakmai monitorok közötti kommunikáció lehetıségének megteremtése, a szakmai tapasztalatok szervezett keretek közötti átadásának biztosítása ugyancsak minden szereplı számára elınyt jelenthet, hiszen az azonos munkakörben szerzett tapasztalatok egyeztetése, a lényeges kérdések közös tisztázása olyan kérdésekre adhat választ, amely nem csak a szakmai monitor munkáját teszi könnyebbé és gyorsabbá, hanem ezáltal közvetve a KSZ és a projektek munkatársaira is hatást gyakorol.
•
A szakmai monitorok sajátos, rendszerszemléletbe helyezhetı gyakorlati tapasztalatait fel kell használni a rendszer átalakítása során.
A monitorok olyan, alapvetıen gyakorlati tapasztalatokra épülı, a KSZ és a kedvezményezettek érdekeit és lehetıségeit egyszerre figyelemmel kísérı és képviselı tapasztalati alapú tudásbázissal rendelkeznek, melynek kinyerését és felhasználását semmiképp sem szabad elhagyni.
IV.2 Megvalósítói szint IV.2.1 Projekt megszületésével, tervezésével, relevanciájával kapcsolatos ajánlások •
A projekt tervezése során szükséglet- és igényfelmérést végrehajtására van szükség.
A tervezéssel egy idıben nagyon fontos a szükségletfelmérés és az igényfelmérés, hogy a projekt a célcsoport igényeihez és tényleges szükségleteihez a lehetı legjobban illeszkedjen. Amennyiben kiderül, hogy a célcsoportnak nincs szüksége a szervezet által megálmodott projektre, akkor ezt nem érdemes elindítani, bármilyen jó ötletnek tőnik is. (Amelyik pályázati
54
kiírás ezt lehetıvé teszi, ott érdemes központilag meghatározni az igényfelmérés „szempontjait”, indikátorait, amolyan „egységes mérıeszközt” alkotni – azonban ez mindenképpen legyen egyszerőbb, mint a jelenleg bizonyos esetekben elérhetı forma.)
•
Nagyon fontos az indikátorok tervezése a pályázat megírásakor, ehhez érdemes szakmai segítséget kérni, amennyiben a pályázónak ebben nincs gyakorlata.
A megfelelı módon tervezett, megalapozott indikátorok használata a program eredményességét objektív módon mérhetıvé teszi.
•
A kockázatelemzést be kell emelni a tervezési feladatok közé.
Már a tervezéskor gondolni kell a megvalósíthatóságra is, valamint, hogy a feladatok milyen ütemezés szerint, hogyan fognak megvalósulni. Nagyon fontos számításba venni a lehetséges kockázatokat, és ezek kezelésére a projekt megírásakor kitalálni a megfelelı stratégiát (kockázatkezelési terv).
•
A tervezéskor fegyelembe kell venni, hogy a projektben megfogalmazott célok ténylegesen segítsék elı a program megvalósulásának céljait.
A programszinten megfogalmazott célokat – ha a keretek lehetıséget is adnak a pályázók számára a tevékenységek és módszerek sajátos alakítására – minden esetben szem elıtt kell tartani.
IV.2.2 Konzorciumra, konzorciumi együttmőködésre vonatkozó ajánlások •
A konzorciumi tagokat be kell vonni a pályázat tervezésébe.
A konzorciumi tagokat érdemes már a tervezési fázisba bevonni, és együtt kialakítani a feladat- és felelısségi köröket. A forrásokat a munka nagyságához mérten a konkrét feladatokat figyelembe véve kell allokálni a partnerekhez.
•
Érdemes a már ismert konzorciumi partnerek közül választani.
Az ideális konzorciumi partnerrel korábban már volt jól mőködı munkakapcsolat, kialakult a kölcsönös bizalom, rendelkezik szakértelemmel az adott témában, elkötelezett, van hasonló volumenő pályázatokban szerzett pályázati tapasztalata. Az ismeretség azért is fontos, mert csupa olyan résztvevıbıl álló konzorcium, akik még soha nem dolgoztak egymással, ritkán sikeres.
55
•
Megfelelı számú konzorciumi partnert kell választani.
A konzorcium szükséges és elégséges tudással bírjon ahhoz, hogy a projektben meghatározott szükséges szaktudások és feladatkörök mindegyike le legyen fedve, és ne legyenek átfedések a tagok között. Ne legyen „felesleges” partner a konzorciumban, de ne is hiányozzon valamilyen tudásterület képviselıje sem. Az önkormányzat (vagy más stabilan finanszírozott intézmény) támogatásának megszerzése fontos tényezı lehet a projekt fenntarthatóságának szempontjából, valamint esetleges likviditási problémák kezelésekor.
IV.2.3 Szervezet és a menedzsment számára megfogalmazott ajánlások •
Minden szükséges kompetencia jelen kell legyen a menedzsmentben.
A szervezet tevékenységét pontosan, szakszerően, és a megfelelı idıben dokumentálja, a támogató által elıírt módon. Ehhez szükségszerő, hogy a támogatást nyújtó szervezettel folyamatosan és rendszeres idıközönként egyeztessen. Kérdések felmerülése esetén minél hamarabb vegye fel velük a kapcsolatot, de emellett az is sokat segíthet, ha egy hasonló projektet megvalósító, tapasztalt másik szervezettıl is tanácsot kér. Fontos, hogy a menedzsment a szakmai kompetencián túl projektmenedzsment készségeknek is birtokában legyen, valamint elegendı tapasztalattal rendelkezzen projektek megvalósítása terén.
•
A menedzsmenten belül el kell választani a szakmai, operatív és pénzügyi feladatokat.
A menedzsment kialakításakor lehetıleg válasszák szét a szakmai vezetıt, az operatív vezetıt, a pénzügyi munkatársat, és tisztázzák a feladat- és felelısségköröket.
•
A projektmenedzsment mellett a többi szükséges erıforrást is biztosítani kell a projekt számára.
Fontos, hogy a szervezet elegendı idıt, energiát, pénzt és kisegítı személyzetet rendeljen a feladatokhoz.
•
Kiemelkedıen fontos a körültekintı pénzügyi tervezés.
A projekt pénzügyi tervezésénél nagyon körültekintıen járjon el. Számoljon az esetleges (önhibáján kívül adódó) pénzügyi átutalások csúszásának problémájával, és már a projekt elindítása elıtt legyen erre stratégiája, hogy ezt hogyan fogja kezelni.
•
A projekt eredményeit láthatóvá kell tenni.
A disszemináció egyre gyakrabban már a támogató által is elvárt része a projektnek, mindazonáltal ez egy olyan fontos tényezı, amellyel az adott szervezet ismertségét növelheti és
56
tevékenységét megismertetheti a szélesebb szakmai közönséggel. Ehhez feltétlenül hasznos, ha online is jelen van a szervezet, saját weboldallal, illetve a projektrıl készített, az interneten elérhetı ismertetıvel.
IV.3 Célcsoport IV.3.1 Közvetlen célcsoport, tehát a szociális szakemberek felé megfogalmazott ajánlások A közvetlen célcsoport akkor tud a hasonló projektekbıl a lehetı legtöbbet profitálni, ha a képzés idıtartama alatt részvételével aktívan hozzájárul a képzések eredményességéhez. Amennyiben lehetısége van rá, részletes visszajelzést adjon az elıadóknak és a szervezetnek arról, hogy hogyan teljesültek elvárásai, mennyire volt elégedett a megvalósult képzéssel, és legfıképpen, hogy szerinte hogyan lehetne azon javítani. Ezzel nagymértékben hozzájárulhat, hogy a jövıben ezeknek a képzéseknek a színvonala emelkedjen és még hatékonyabbak legyenek az ilyen típusú programok.
IV.4 Képzésre vonatkozó ajánlások
•
A közvetlen célcsoport igényekre és szükségekre reagáló tartalommal és módszerekkel kell megtölteni a képzést.
Amennyiben volt igény és szükségletfelmérés, akkor ennek figyelembevételével készüljön el a képzések tartalma, valamint a képzési módszereket is a megcélzott célcsoport ismeretében tervezzük meg, figyelembe véve esetleges hátrányaikat, és építve az esetleges elınyeikre. Az elméleti részek ismertetésénél mindig adaptáljuk az ismeretet a célcsoportra, arra fókuszálva, hogy ez az ismeret számukra miért érdekes, mit tudnak majd ezzel kezdeni. A heterogén csoportok képzése általában több lehetıséget és hasznot rejt magában, azonban a vegyes csoportok megtervezésénél vegyük figyelembe, hogy a nagyon eltérı iskolai végzettség, képzettség egy csoporton belül komoly konfliktusok forrása is lehet. (Kiírói szinten: az elmúlt idıszakban több a szociális szakemberek képzési igényeire fókuszáló, illetve azokkal érdemben foglalkozó szakmai anyag készült. A tervezés során szükségszerő lenne az azokban megfogalmazott tartalmak összegyőjtése, összegzése, illetve felhasználása.)
•
A szociális szférában egyértelmően problematikus területeken (kiégés megelızése, számítástechnikai ismeretek) önálló programok kiírására van szükség.
57
•
A képzés résztvevıinek motivációját, aktivitását növelı módszereket kell alkalmazni.
A résztvevık figyelme általában jobban fenntartható, ha ık is interaktív módon bekapcsolódhatnak a tanulás folyamatába, ehhez a workshopok, tréningek alkalmasabbak. Bár az innovatív módszerek, mint például amilyen az e-learning manapság nagyon népszerőek, de ezen képzési elemek beépítésekor vegyük figyelembe, hogy nem minden résztvevı rendelkezik otthon számítógéppel és internettel, valamint, hogy csak bizonyos ismeretek megléte után tudják értelmezni és alkalmazni az így átadni kívánt ismereteket. Gondoljuk át, milyen tényezık motiválhatják a célcsoportot az aktív részvételre (pl. akkreditált elemek beépítése), és ezeket alkalmazzuk.
•
A képzés idejének tervezésénél mindenképpen figyelembe kell venni a célcsoport speciális szükségleteit.
Vegyes összetételő célcsoport esetén, ahol nem ismerik a résztvevık egymást, illetve mi sem ismerjük feltétlenül a munkáltatókat nem érdemes heti egy napnál hosszabbra tervezni a tevékenységet, mert ez konfliktusok forrása lehet.
•
A tananyag minıségbiztosítása elengedhetetlen a színvonal tartásához.
Próbáljunk valamilyen minıségbiztosítást beépíteni az elkészült tananyagok és képzések folyamatába, hogy ezek valóban színvonalasak legyenek, valamint késıbb is felhasználhatóak illetve továbbadhatóak legyenek. (Kiírói szinten: mindez elımozdítható például a tananyagok kötelezı lektorálásával, és a lektori vélemény transzparenciájával.)
•
Teret és lehetıséget kell biztosítani a képzés résztvevıi számára az egymás közötti informális kapcsolatok építésére.
Biztosítsunk megfelelı idıt és alkalmat a résztvevıknek az ismerkedésre, kapcsolatépítésre, informális tapasztalatcserére, hiszen ez nagymértékben megsokszorozhatja a projekt eredményeit. (Kiírói szinten: az ilyen jellegő hatások elısegíthetıek a támogató programelemek beépítésével.)
58
