7 ’topsecrets’ uit het leger waarmee je team kan vechten om omzetdoelen te halen. Jarenlang heb ik geworsteld met het bepalen van de juiste commerciële aanpak, geschikt voor dat moment. Tot ik ontdekte dat ik zonder dat ik het wist bovenop een enorme schat zat: methodes uit de krijgsmacht om moeilijke en uitdagende situaties te lijf te gaan. 12 jaar geleden startte ik een nieuw bedrijf. Tegelijk werd ik opnieuw actief als reserveofficier bij de Landmacht. Bij de opstart van mijn eigen bedrijf gebruikte ik alles wat ik had geleerd in het bedrijfsleven. Mijn marketingervaring, verkooptrainingen, MBA, en wat al niet meer. Maar de echte doorbraak bleef uit. Toen deed de kans zich voor om als militair uitgezonden te worden naar Bosnië, en later meerdere malen Afghanistan, als bedrijfsadviseur en coach. Om kapotte levens en bedrijven te helpen repareren of opbouwen. Als ik dan weer terug kwam, moest ik steeds opnieuw doorstarten met mijn marketing en sales. Een nieuwe website, nieuwe producten, nieuwe zakenpartners. En weinigen leken echt geïnteresseerd in mijn diensten. Totdat ik ineens een idee kreeg. Om mijn krijgsmacht-ervaring in de strijd te gooien. Met als doelgroep het bedrijfsleven. Ik dacht, ik ga er een boek over schrijven. Dat werd een succes: ‘’Teams door het vuur, 9 krijgsmachtlessen voor managers’’. En wat gebeurde? Voor het eerst in mijn leven werd ik gebeld en kon ik de opdrachten aan elkaar rijgen. Ik hoefde niet te bellen, nee, de nieuwe klanten belden mij! Maar was dat de echte doorbraak? Nee, het werd weer stil aan de telefoon. Ik had nog iets te fixen. De oude marketing en de oude sales ‘’ontleren’’. En Ik zag dat ik de krijgsmachtlessen juist moest gaan toespitsen op commerciële toepassingen. Omdat ik er zelf mee had geworsteld, en er nu anderen mee kan helpen. Omdat er meer dan ooit in een krimpende markt harder gewerkt, nee, gevochten moet worden om een klant of een nieuwe markt te veroveren. Om de concurrentie te slim af te zijn. Om nieuwe strijdplannen te bedenken. Ik help nu managers die echt hard moeten vechten om met hun team zware omzetdoelen te halen. Daarom heb ik alle kennis en methodieken uit mijn boek opnieuw omgesmeed voor deze managers. Dat zijn de 007 ’topsecrets’ uit het leger waarmee je kunt vechten om omzetdoelen te halen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1.
Werk elke dag aan de groei van de groep. Gebruik je communicatieve vaardigheden ook in het team, niet alleen bij de klant Gebruik een buddysysteem: zorg voor elkaar en let op elkaar Gebruik een focussysteem: goed richten voor het afdrukken; After Action Review: evalueren en leren; MOED, de moeder van elke overwinning; Gebruik een coolingdown systeem: kom bij elkaar om af te reageren.
Werk elke dag aan de groei van de groep.
We zijn opgevoed, opgegroeid en opgeleid met de idee dat we uniek zijn, dat we maximaal onze talenten moeten ontplooien en daaraan als individu aan moeten werken. En ook het bedrijf waar we werken moet meehelpen aan onze profilering. De groep is eraan ondergeschikt.
© 2013 Rob Evers, Kweekel & Partners.
In het gevecht, bij het peloton aan het front, werkt dat niet. Het is andersom: jij bent er voor de ander. Anders gaat de groep eraan. Hoe doen ze dat dan, in de krijgsmacht? Hoe trainen ze dat? Door van meet af aan, en elke dag, te werken aan een gezond groepsproces, dat een ijzersterk team oplevert. Niet door er koelbloedige robots van te maken, maar mensen die elkaar door en door kennen, vertrouwen en waarderen. Een salesteam en elk team van professionals met commerciële targets kan ook op dat niveau komen. voorwaarde nummer 1: Eigenbelang radicaal opofferen voor het teambelang. Dat is de enige manier om in synergie meer te behalen dan de leden afzonderlijk van elkaar. Want alleen zo win je als team. Voorwaarde twee die hiermee samenhangt is dat elke dag gewerkt wordt aan de groei van de groep als geheel. En dat is niet alleen de taak van de manager, maar van iedereen. Het is een totaal anders denken, een geheel andere mindset. daarvoor dienen de volgende punten. 2.
Gebruik je communicatieve vaardigheden ook in het team, niet alleen bij de klant.
Als je als professional succesvol wilt zijn, dan moet je trainen. En niet 1x per jaar, nee, toch minstens enkele malen per maand of beter nog per week. Het volstaat niet om op de automatische piloot te vliegen. Als het goed is worden commerciële vaardigheden regelmatig getraind. Om steeds beter te worden. Maar gebruiken we die vaardigheden en die inzichten dan ook bij elkaar? Maken we een goeie analyse van wat er aan de hand is bij een collega? Wuiven we bezwaren en weerstanden weg of nemen we die serieus? Bij een klant weten we wel beter. Waarom passen we dat dan niet toe onderling? Zodat we elkaar beter begrijpen, sterkere werkrelaties opbouwen en als team sterker worden. 3.
Gebruik een buddysysteem: zorg voor elkaar en let op elkaar.
We werken graag alleen, we weten wat we doen en waarvoor we verantwoordelijk zijn. We hebben alles onder controle. We zijn meester over ons denken en handelen. Maar we zijn ons niet bewust van fouten, totdat een ander erachter komt en ons er op wijst. We kunnen de fout verdoezelen. Of toedekken met een nieuwe fout. In de krijgsmacht werkt dat niet. Mensen letten goed op elkaar, niet om elkaar te betrappen op fouten, maar juist om ze te voorkomen. Een soldaat zal er altijd op letten, zodra hij zijn uitrusting is orde heeft gemaakt, of hij een collega kan helpen om ook gereed te zijn. En een soldaat ziet meteen of een collega er met zijn hoofd er niet helemaal bij is. En er een gevaarlijke situatie zou kunnen ontstaan. In het bedrijfsleven gebeurt dat niet. Daar is men zo op zichzelf, dat een burnout pas wordt ontdekt als het te laat is. Of een kapitale fout van miljoenen of miljarden wordt gemaakt omdat er geen collega mee kan kijken, of mag kijken. Elke militair heeft een buddy die hem/haar behoed voor kleine én kapitale fouten. Zodat je ook meer ontspannen kunt concentreren op waar je het best in bent, en gesteund weet. Als collega’s je aanvullen in plaats van bekritiseren. Een buddysysteem in de sales begint met het principe van gelijkwaardigheid. Twee salesprofessionals trekken samen op gedurende een bepaalde tijd, of voor een bepaald project. En bezoeken als duo veel dezelfde prospects en klanten. Beiden hebben hun kwaliteiten en alleen zouden ze ver komen, maar samen zijn ze onverslaanbaar. Omdat ze van elkaar leren. Omdat de een de ander behoed voor fouten of verkeerde inschattingen. Beiden beheersen ze gesprekstechnieken en hebben ze adequate psychologische inzichten. Samen bereiden ze voor en samen evalueren ze. En hebben ze een tweede natuur ontwikkeld om elkaar continu bij te staan en in gesprekken elkaar aam te vullen. Let op: dit is iets anders dan de four legged sales call, waar er 2 verschillende rollen zijn, die van gespreksleider en
© 2013 Rob Evers, Kweekel & Partners.
vakspecialist. Het is ook geen trainings- of coachsituatie, waarin de een iets moet leren van de ander. Buddy’s leren van elkaar. Buddy’s zijn gelijkwaardig en hebben dezelfde rol. 4.
Gebruik een focussysteem: goed richten voor het afdrukken.
Je kunt alleen goed richten om te raken als je goed bent gefocust. Het is ‘’Ready, Aim, Fire.’’ Voor de ‘’aim’’ is een systeem nodig, om goed voorbereid te zijn voor het ‘’afdrukken’’. Daarvoor zal de salesprofessional allerlei beschikbare informatie snel verwerken. Let wel: beschikbare informatie. Wat niet te vinden is, wordt ook niet gezocht. Daar is geen tijd voor. In the ‘’fog of war’’ moet je het doen met wat er op dat moment is. Dus extra rapporten, nog dieper googlen, het baat je niet. Het gaat om het speelveld, het slagveld voor je. Je moet razendsnel beslissen. Ben je er klaar voor? Veel verkopers zijn ongeduldig. Voelen de druk van een target. Dan voelt de klant die ook. Dan ben je niet ready. Niet op je gemak. En je kunt alleen goed richten (=een voorstel, aanbod doen, argumenten aanvoeren) als je weet wat het doel is, als je het doel kent. En als je zeker weet dat je het kunt raken. Als je precies weet wat de klant nodig heeft, en als je weet dat als je dan schiet dat je dan geen munitie verspeelt. In bijna alle gevallen is er een concurrent die in een strijd meedingt naar de order, de overwinning. En lijkt de rol van de verkoper die van informatieanalist, en is de offerte met alle geloofsbrieven (uitgebreide referentiebeschrijvingen, etc.) bepalend. En de prijs doorslaggevend. Het is een misverstand te denken dat je in dit proces niet de strijd kunt aangaan met de concurrent. Deze moet juist in alle hevigheid worden gevoerd. De Amerikaanse jachtvlieger Boyd was onverslaanbaar. Hij versloeg in dog fights al zijn tegenstanders. (in talloze oefensituaties). Hij ontwikkelde een systeem waarbij je in de beslissingscyclus van de tegenstander kon dringen, en door sneller te besluiten te winnen. Als dit OODA model wordt toegepast op de concurrent, dan kan je hem steeds een stapje voor zijn en hem te slim af zijn, met de overwinning als resultaat. In een volgend artikel zal ik hier meer over uitleggen. 5.
After Action Review: evalueren en leren
Het evalueren en bijsturen van commerciële jaarplannen gebeurt vaak eens per jaar of op zijn best per kwartaal. In de krijgsmacht ben je dan allang dood. Daar wordt realtime bijgestuurd, binnen de dag en binnen het moment van de dag. Daarvoor wordt een intelligent en voor eenieder te hanteren besluitvormingsmodel toegepast, zowel in het commandocentrum als aan het front. Om dit goed te laten verlopen wordt er heel veel geoefend. Een operatie wordt live gespeeld, en per dag en per week geëvalueerd in After Action Reviews. Daarin spreken militairen van elke rang zich uit over het verloop van de strijd en de informatie-uitwisseling. En de generaal hoort van alle rangen waar zijn commandocentrum eventueel steken heeft laten vallen. Of eenheden onderling horen van elkaar hoe ze beter hadden kunnen manoeuvreren. In de sales- en marketing operatie van je bedrijf is dit toepasbaar door regelmatig business games te doen, en deze te evalueren. Dat kan met serious gaming maar ook met ‘’bordspellen’’ of simulaties. Ook het waardenvrij evalueren van salesgesprekken en marketingacties levert veel op. Dat kan met je buddy, en als het ‘’veilig genoeg’’ is met de hele afdeling. Die veiligheid levert nogal eens problemen op. Mensen hebben persoonlijke stellingen betrokken, stokpaardjes worden bereden, rookgordijnen gelegd, waardoor een objectieve evaluatie wordt gehinderd. Vaak zijn onderliggende teamconflicten hier de oorzaak van. Het verhinderd het trekken en vastleggen van zogenaamde
© 2013 Rob Evers, Kweekel & Partners.
‘’lessons learned’’ van de laatste operatie, en daarmee het aanpassingsvermogen van het hele bedrijf. 6.
MOED, de moeder van elke overwinning.
Velen kennen de twee belangrijkste karaktereigenschappen zijn van een verkoper: Lef en uithoudingsvermogen. Lef is expressieve moed. Voor een groot uithoudingsvermogen moet je veel trainen. En moed, dat is niet alleen aangeboren, ook dat is te trainen. Lichaam en geest zijn hierbij complementair. Als je lichamelijk fit bent dan presteer je mentaal ook beter, en andersom ook. De ster van moed is beschreven door Dinter, een militair psycholoog. In de kern ervan bevindt zich het vertrouwen, en eromheen stralen de stralen training, fysieke fitheid, persoonlijkheid, overtuigingen, groepsintegratie, en leiderschap. Een commercieel- of sales en marketingteam is het front van het bedrijf. Als moed een beslissende factor is op het slagveld, dan hebben we dus moedige teams nodig. Niet alleen haantjes die in hun eentje grote orders binnen kunnen halen, maar teams waar iedereen in strakke regie, iedereen topgetraind, zich volledig inzet voor een gezamenlijke overwinning. Dat kan alleen als er eerst intern ‘’moedige gesprekken’’ worden gevoerd. (Senge, 2003)
7.
Gebruik een cooling-down systeem: kom bij elkaar om ‘’af te reageren’’.
Vroeger was de verkoper een eenzame handelsreiziger die dagenlang op pad was, een week lang van huis, en af en toe telefonisch contact met het thuisfront had. Nu beschikt de verkoper over alle denkbare communicatiemiddelen, een leaseauto en werkt hij/zij van huis. En is af en toe op de zaak. Als het goed is hij het meest van zijn tijd bij de klant. Maar nog steeds eenzaam. Het nieuwe werken is een paradox. Het lijkt op meer flexibiliteit, maar dat dient niet het aanpassingsvermogen van het team of bedrijf. Daarvoor moet je als team veel bij elkaar komen. Daar zijn veel After Action Reviews voor nodig. Maar vooral ook de tijd samen doorbrengen om daarna de onderlinge band te versterken en te verdiepen, in een goede sfeer. Waarbij in kameraadschap de strijd van de dag of de week wordt begraven. Waar ruimte is om andere dingen te delen, en waar hechte banden worden gelegd en verdiept. Waar je elkaar ook de waarheid kunt vertellen. Waar gebouwd wordt aan saamhorigheid. Rituelen zijn hiervoor een belangrijk instrument. Een zelf bedacht ritueel om de zakelijke bespreking af te sluiten en de cooling down of het kampvuur uur te beginnen kan hiervoor zinvol zijn. Het versterkt de band en de identiteit van de groep. Verantwoording. Uit eigen ervaring weet ik hoe zwaar het kan zijn om te blijven vechten voor omzet en klanten. Ervaring als zelfstandig professional, maar ook in commerciële rollen bij tal van bedrijven. Volgens de vooraanstaand managementdenker Kets de Vries (INSEAD) wordt het belang van high performance teams steeds belangrijker in plaats van het ego en het eigenbelang. Daarom hebben managers vooral heel veel teamexpertise nodig. Waar die vandaan te halen? De krijgsmacht heeft het teambelang in de genen. En als we eens goed kijken naar de methodieken dan blijkt er veel van toegepast te kunnen worden in het bedrijfsleven, vooral in commerciële afdelingen. Het boek ‘’Teams door het vuur, 9 krijgsmachtlessen voor managers’’ geeft hier inzicht in.
© 2013 Rob Evers, Kweekel & Partners.
Hierin wordt het model ‘’het vuurwiel’’ gelanceerd, wat is opgebouwd uit het vuur van de strijd, het vuur van de smid en het kampvuur. ACTIE: HET VUUR VAN DE STRIJD In het vuur van de strijd staat het hele team op scherp. Elk teamlid weet precies wat hem te doen staat. Onderlinge communicatie is helder en duidelijk, toch wordt er goed gecheckt of de ander de boodschap goed heeft begrepen. Er is vertrouwen, en toch let iedereen op elkaar. Om te kijken of iemand ondersteuning nodig heeft, en of het goed gaat met de ander. Het eerste punt van het vuurwiel bespreekt actie als de basis van teamwerk: Met onderling vertrouwen, duidelijke communicatie en monitoring van elkaar. Desondanks loopt het hier al vaak spaak. Veel energie gaat verloren en frustratie ligt op de loer als deze drie aspecten worden verwaarloosd. Het groepsproces, de feedback en de back up maken teams vele malen sterker. REFLECTIE: HET VUUR VAN DE SMID De leider bindt het team en brengt de leden tot grote prestaties. Een leider is het voorbeeld. daarom ligt de lat voor hem hoog. Teams worden steeds beter door hun acties voortdurend tegen het licht te houden. Evalueren moet leiden tot leren. Leren van fouten en van successen. Het tweede punt van het vuurwiel gaat over dus over reflectie: klopt onze werkwijze wel hoe verloopt ons werk, onze projecten en acties? militair teamleiderschap kent zeer hoge normen voor innerlijke discipline en het vermogen om effectieve en hechte relaties met volgers te onderhouden. . De leider heeft ook de verantwoordelijkheid om de mentale modellen van de leden op elkaar af te stemmen. Dat is nodig om volledig op elkaar ingespeeld te raken. In After Action Reviews wordt geëvalueerd en bijgestuurd. TEAMGEVOEL: HET KAMPVUUR Een team is een geheel als het heel is. Als je erbij hoort dan ben je er ook. Een teamlid wordt bevestigd in zijn lidmaatschap. Alleen voor een hecht team is het waard te vechten, je nek uit te steken en het lef te hebben om elkaar te verdedigen. Een hecht team blijft bij elkaar, onder alle omstandigheden. Het derde punt in het vuurwiel, het kampvuur van het team, geeft de teamleden warmte. Het kampvuur kent het lied en de rituelen, en de verhalen die verteld worden waarmee het lid gebonden en ingewijd wordt. daar wordt iets voor teruggevraagd: de moed om voor het team te vechten. Het moreel hoog te houden. Kameraadschap en vriendschap zijn de peilers onder saamhorigheid.
© 2013 Rob Evers, Kweekel & Partners.
