Kastanjes uit het vuur halen

Kastanjes uit het vuur halen

MCDM-scriptie Jouke van Dijk mei 2003

Hoe hulpverleners problemen oplossen in crisissituaties


Voorwoord Ben je psycholoog? En je zit bij de brandweer? Studenten van de 30e opleiding aan de Rijksbrandweeracademie, zoals ik, waren vreemde eenden in de bijt. Gewend als de brandweer in Nederland was aan de instroom van technisch geschoolden, werden de nodige wenkbrauwen gefronst bij de instroom van geologen, sportleraren, bedrijfskundigen, pedagogen en dergelijke. Of men stelde geen vragen. Men meende wellicht een goed beeld te hebben van de psycholoog, namelijk dat van Freud aan de divan. Ik moest geregeld uitleggen dat ik „normaal‟ menselijk gedrag onderzocht, zoals leren, waarnemen, denken en bewegen. En dat ik me niet had bezig gehouden met psychosen, neurosen en andere ziektebeelden. En ook niet met traumanazorg. De wetenschappelijke inbreng in de brandveiligheid was in die tijd, begin jaren negentig, beperkt ontwikkeld. De techniek bepaalde de agenda. In het afgelopen decennium is sprake geweest van een kentering. Onderzoek naar (brand)veiligheid kreeg meer aandacht. Mede daardoor ben ik er in die tien jaar in geslaagd om het psychologie- en het brandweerspoor te combineren. Zo werkte ik mee aan een CCRB-project naar het evalueren van inzetten en een Nibra-onderzoek naar woningbranden. In deze MCDM-scriptie komen beide sporen opnieuw bij elkaar. De scriptie biedt mij de mogelijkheid om veiligheid en psychologisch onderzoek te combineren. Een mooie gelegenheid om een onderwerp naar keuze te belichten. Er is nog zoveel te onderzoeken bij de brandweer! Daar gaan we wat van maken, dacht ik. Na tien jaar nauwelijks wetenschappelijk bezig te zijn geweest, stelde ik optimistisch aan mij scriptiebegeleider voor om een literatuuronderzoek en een veldonderzoek te verrichten. Achteraf terecht waarschuwde hij me voor al te veel optimisme. Op deze plaats dank ik hem voor zijn zinnige opmerkingen en aanvullingen. Ik dank mijn collega studenten, met name Sylvia Meulensteen, Piet Bet en Han de Brock voor het klankborden. En ik dank mijn huisgenoten Renata en Lisanne voor hun geduld. Jouke van Dijk

1

.


Samenvatting “Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties?” is de centrale vraag in dit rapport. Op basis van literatuurstudie worden individuele cognitieve processen Decision Making (beslissingen nemen) en Problem Solving (probleemoplossen) bestudeerd bij hulpverleners in crisissituaties (noodhulp). De twee samenhangende processen worden gedefinieerd. Processtappen komen bijvoorbeeld overeen: identificeren probleem, genereren opties, kiezen en implementeren optie. Verschil is dat Decision Making betrekking heeft op bekende problemen en oplossingen. Decision Making betreft kiezen uit gegeven opties. Problem Solving betreft nieuwe oplossingen en problemen. Klassieke, naturalistische (naturalistic) en andere vormen van Decision Making worden behandeld. Decision Making kan plaats hebben op grond van routine (skill), regels (rule), analyse of creatief vermogen (knowledge based). Bij hulpverleners is Decision Making veel onderzocht. Veel beslissingen tijdens crisissituaties passen in Decision Making benaderingen: kiezen uit bekende opties.

Problem Solving betreft een proces om van een beginsituatie naar een gewenste situatie te komen, volgens een strategie. Aan de orde komen de General Problem Solving theorie, wetenschappelijke

benadering van probleemoplossen, pragmatische benaderingen, situationeel, metacognitief en creatief probleemoplossen en probleemoplossen volgens de instructieboeken voor hulpverleners. Problem Solving komt minder voor bij hulpverleners dan Decision Making en is weinig onderzocht. De Problem Solving benadering heeft meerwaarde om analytische vormen van probleemoplossen bij hulpverleners te verbeteren, onderliggende cognitieve processen bij hulpverleners te verklaren, als controlemechanisme en om preparatieve cognitieve processen te doorgronden. Hoe hulpverleners problemen oplossen wordt belicht aan de hand van relevante kenmerken. Hulpverleners zijn geen bijzonder beslisser, maar beslissen over iets bijzonders; lossen problemen op van anderen en halen de kastanjes uit het vuur; zijn experts in crisissituaties en zoeken snelle oplossingen op routinematige of regelgestuurde basis. Aan de hand van model crisisscenario‟s, protocollen of (basis)regels volgen hulpverleners bij voorkeur de bekende weg. Operationele diensten verschillen onderling: de brandweer werkt veel met scenario‟s, geneeskundigen vooral met protocollen en politie met algemene regels. Problem Solving strategieën worden aangetroffen bij hulpverleners, bijvoorbeeld in de vorm van basisregels. Onderdeel van probleemoplossen is metacognitief probleemoplossen (nadenken over en schakelen van oplossingsstrategie). De implicaties voor de praktijk zijn dat er risico‟s kleven aan regelgestuurd en routinematig opereren; hulpverleners nader ondersteund kunnen worden bij eventueel analytisch werken; beter bekend moeten worden met verschillende probleemoplossingsstrategieën en die kunnen toepassen; bekend moeten zijn met metacognitieve processen en dat analytische bevelvoeringsmethoden herijkt moeten worden; De implicaties voor onderzoek zijn dat nadere studie gewenst is naar wanneer, welke vorm van probleemoplossen of beslissen de beste is; waar verschillen tussen hulpverleningsdiensten vandaan komen; wat diensten van elkaar kunnen leren; wanneer sprake is van een goede beslissing of oplossing; hoe dat te beoordelen en hoe voorbereiding te optimaliseren?

2

.


Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave 1.

Inleiding ________________________________________________________________ 6 1.1

De cognitieve processen Decision Making en Problem Solving _________________________ 6

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7

Het cognitieve proces Decision Making _________________________________________________ 6 Het cognitieve proces Problem Solving _________________________________________________ 7 Verwantschap Problem Solving en Decision Making _______________________________________ 7 Decision Making bij bekende problemen ________________________________________________ 8 Problem Solving bij nieuwe problemen _________________________________________________ 8 Problem Solving: meer aandacht voor de onderliggende processen ____________________________ 9 Decision Making als eindstadium van Problem Solving _____________________________________ 9

1.2

Het begrip crisis _______________________________________________________________ 9

1.3

De term hulpverleners _________________________________________________________ 10

1.4

De plattegrond van dit rapport__________________________________________________ 10

2.

Methode van onderzoek ___________________________________________________ 11

3.

Decision Making benaderingen _____________________________________________ 12 3.1

Inleiding ____________________________________________________________________ 12

3.2

Wat is Decision Making ________________________________________________________ 12

3.3

Vormen van beslissen (Rasmussen, 1983) _________________________________________ 14

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

3.4

Enkele klassieke theorieën: kiezen uit alternatieven ________________________________ 16

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6

3.5

Skill Based Decision Making: vaardigheden als basis______________________________________ 14 Rule Based Decision Making: regels als basis ___________________________________________ 15 Knowledge Based Decision Making: kennis als basis ______________________________________ 15 Functieafhankelijke Decision Making __________________________________________________ 16 Maximization of Expected Value en Maximization of Subjective Expected Utility ________________ 16 Addition of Utilities en Multi Attribute Utility Theory _____________________________________ 17 Dominance ______________________________________________________________________ 18 Elimination by Aspects _____________________________________________________________ 18 Satisficing _______________________________________________________________________ 18 Army Crisis Action Model (U.S. Army) _________________________________________________ 19

Risk Based Decision Making ____________________________________________________ 19

3

.

Kastanjes uit het vuur halen 3.6

Naturalistic Decision Making ___________________________________________________ 20

3.6.1 3.6.2

Recognition Primed Decision Making _________________________________________________ 21 Action Based Decision Making _______________________________________________________ 24

3.7

Intuïtieve Decision Making _____________________________________________________ 24

3.8

Decision Making bij de brandweer volgens Burke __________________________________ 25

3.9

Decision Making door piloten ___________________________________________________ 25

3.10

4.

Conclusie __________________________________________________________________ 26

Problem Solving benaderingen _____________________________________________ 27 4.1

Inleiding ____________________________________________________________________ 27

4.2

Wat is Problem Solving ________________________________________________________ 27

4.3

De General Problem Solving stroming ____________________________________________ 29

4.4

Probleem oplossingsstrategieën (Malouff, 2002) ___________________________________ 29

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7

Verhoog het begrip van het probleem __________________________________________________ 29 Vereenvoudig het probleem _________________________________________________________ 30 Achterhaal de oorzaak van het probleem _______________________________________________ 31 Gebruik externe hulp _______________________________________________________________ 31 Gebruik logica____________________________________________________________________ 32 Neem een mogelijke oplossing als vertrekpunt ___________________________________________ 32 Meervoudige problemen oplossen ____________________________________________________ 33

4.5

Hill Climbing theorie __________________________________________________________ 33

4.6

De wetenschappelijke benadering _______________________________________________ 34

4.7

Pragmatische benaderingen ____________________________________________________ 34

4.7.1 4.7.2 4.7.3

Plan-Do-Check-Act cycle (Shewhart, jaren 30) __________________________________________ 34 Kijken-Denken-Doen ______________________________________________________________ 34 Technische problemen oplossen ______________________________________________________ 35

4.8

Creatieve Problem Solving _____________________________________________________ 35

4.9

Probleemoplossen en bevelvoering _______________________________________________ 36

4.9.1 4.9.2 4.9.3 4.9.4

Eenhedenbevelvoeringsprocedure_____________________________________________________ 36 NAVO operationeel besluitvormingsproces _____________________________________________ 36 Method of Tactical Reasoning _______________________________________________________ 37 FAST ___________________________________________________________________________ 37

4.10

Stepladder model (Hollnagel) __________________________________________________ 38

4.11

Metacognitief en situationeel probleemoplossen __________________________________ 39

4.12

Conclusie __________________________________________________________________ 40

5.

Discussie _______________________________________________________________ 41 5.1

Inleiding ____________________________________________________________________ 41

5.2

Heeft de Problem Solving benadering meerwaarde? ________________________________ 41

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Decision Making is een belangrijk cognitief proces _______________________________________ 41 Problem Solving strategieën soms noodzakelijk bij crises __________________________________ 42 Problem Solving wordt veel genoemd, maar weinig uitgewerkt ______________________________ 42 Problem Solving voorwaarde voor Decision Making ter plaatse _____________________________ 42

4

.

Kastanjes uit het vuur halen 5.2.5 5.2.6

5.3

Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Het totaalbeeld _____________ 43

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9 5.3.10 5.3.11 5.3.12

5.4

6.

Hulpverleners zijn geen bijzondere beslissers! Zij beslissen over iets bijzonders ________________ 43 Hulpverleners zijn experts in crisissituaties _____________________________________________ 43 Hulpverleners zoeken snelle oplossing! ________________________________________________ 44 Streven naar routinematig of regelgestuurd problemen oplossen _____________________________ 46 Hulpverleningsdiensten verschillen in snelle oplossingen __________________________________ 47 Hulpverleners volgen bij voorkeur de bekende weg! ______________________________________ 47 Model crisisscenario als referentiepunt _________________________________________________ 48 Model crisisscenario’s alleen zijn niet toereikend ________________________________________ 50 Analytisch problemen oplossen als het moet ____________________________________________ 50 Analyse heeft grenzen ______________________________________________________________ 51 Situationeel en metacognitief ________________________________________________________ 51 Voorbereiding is meer dan het halve werk ______________________________________________ 53

Implicaties voor de praktijk ____________________________________________________ 53

5.4.1 5.4.2 5.4.3

5.5

Problem Solving speelt bij alle hulpverleners ____________________________________________ 43 Problem Solving als controlemechanisme_______________________________________________ 43

Implicaties voor routinematig en regelgestuurd probleemoplossen ___________________________ 54 Implicaties voor analytisch en creatief probleemoplossen __________________________________ 57 Implicaties voor metacognitief probleemoplossen ________________________________________ 58

Implicaties voor onderzoek _____________________________________________________ 58

Geraadpleegde bronnen ___________________________________________________ 60

5

.


1. Inleiding Kastanjes uit het vuur halen is de uitdrukking voor „problemen oplossen van anderen‟. Dit typeert het

werk van hulpverlenende diensten als Politie, Brandweer en Ambulancedienst. Zij worden geacht problemen, waar anderen mee geconfronteerd worden, tot een goed einde te brengen. Branden, gijzelingen of epidemieën kunnen worden beschouwd als problemen, de beheersing ervan als het oplossen van problemen. Problemen waar hulpverleners mee worden geconfronteerd, kunnen gepaard gaan met grote risico‟s, grote belangen, hoge tijdsdruk en grote onduidelijkheid. Dat stelt hoge eisen aan de probleemoplossende vermogens van hulpverleners. Niet voor niets wordt bij de selectie van hulpverleners besluitvaardigheid veelvuldig als criteria genoemd (Flin, 1997 en 2002; Hudson, 2002). Over de psychologie van het oplossen van dergelijke problemen handelt dit rapport. De kernvraag is “Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties?”. In dit hoofdstuk worden de begrippen uit de kernvraag doorgenomen, wordt deze opgedeeld in deelvragen en wordt een plattegrond van dit rapport gegeven. De aandacht gaat primair uit naar de individuele, cognitieve processen bij hulpverleners bij het oplossen van problemen in crisissituaties. Vele cognitieve processen spelen bij het oplossen van problemen een rol, zoals geheugenprocessen, informatieverwerking, waarnemingsprocessen. Het is onmogelijk om alle cognitieve processen te betrekken. In dit rapport staan twee cognitieve processen centraal: Decision Making (beslissingen nemen) en Problem Solving (probleemoplossen), om een aantal redenen:

Decision Making door (leidinggevende) hulpverleners ten tijde van crises heeft reeds twintig jaar

de interesse van onderzoekers van (Zsambok, Beach en Klein, 1992; Klein, 1995; Flin, 1997, 2002); bij de uitdrukking “kastanjes uit het vuur halen”, ofwel “problemen oplossen van anderen”, lijkt het een bijna logische stap om naar Problem Solving processen te kijken; het is nuttig om de onderzoeksresultaten van beide processen te bundelen tot een totaalbeeld; zuivere Problem Solving heeft in bovengenoemde onderzoeken tot op heden betrekkelijk weinig aandacht gekregen in onderzoek naar hulpverleners; naar de beide processen worden bekeken omdat ze samenhangen en deels overlappen (Shambach, 1996, Flin, 2003) en in beide processen is aandacht voor andere relevante cognitieve processen.

1.1 De cognitieve processen Decision Making en Problem Solving In deze paragraaf worden eerst de afzonderlijke processen Decision Making (paragraaf 1.1.1) en Problem Solving (1.1.2) ingeleid. Dan worden de belangrijkste overeenkomsten vastgesteld (1.1.3) en wordt stilgestaan bij de belangrijkste verschillen (1.1.4 tot en met 1.1.7).

1.1.1 Het cognitieve proces Decision Making Decision Making is volgens de definitie het kiezen uit gegeven opties (Duijker, Vuijk, 1997). Daarbij wordt niet slechts gekeken naar het moment van doorhakken van knopen (Flin, 1997; Klein, 1995), maar wordt naar onderliggende processen, zoals het afwegen van voors en tegens en de strategie om knopen door te hakken (Zsambok, Beach en Klein, 1992). Aan Decision Making is in de wetenschappelijke

6

.

Kastanjes uit het vuur halen literatuur veel aandacht besteed. Flin (2002) noemt in haar boek Tales from the hot seat, Decision Making ook als kernvaardigheid voor operationeel commandanten. Met name de laatste vijftien jaar heeft Decision Making in de natuurlijke omgeving aan belangstelling gewonnen (Klein, 1995, Flin, 1997, 2002). Diensten die geconfronteerd worden met dynamische problemen, grote belangen en hoge tijdsdruk, zijn onderwerp van studie geworden. Voorbeelden zijn hulpverleningsdiensten (Burke en Hendry, 1995), parate defensie-onderdelen en personeel van olieplatforms en passagiersvliegtuigen (Orasanu, 1993 in Flin, 1997; Kaempf, 1992).

1.1.2 Het cognitieve proces Problem Solving Problem Solving is het komen tot een gewenste situatie vanuit een bestaande situatie. Het beslaat vrijwel alle vormen van denken. Wetenschappers zien probleemoplossen en denken dan ook als synomiem: Denken is probleemoplossen waarbij ideeën betrokken zijn (Chaplin, 1978). Denken wordt opgevat als het zoeken naar de oplossing van een probleem (Duijker en Vuijk, 1997).

Over Problem Solving is veel, wellicht nog meer dan over Decision Making gepubliceerd (Newell en Simon, 1972; Malouff, 2002). De studie van Problem Solving bij hulpverleners heeft schijnbaar vel minder aandacht gekregen, getuige titels van publicaties als Decision Making in action (Klein e.a., 1993) en “Decision Making under stress” (Flin, Strub, Salas en Martin, z.j.). Maar schijn bedriegt, de Problem Solving terminologie is niet van de lucht in genoemde verhandelingen over Decision Making. Onder de noemer van Decision Making komen Problem Solving aspecten in de wetenschappelijke literatuur veelvuldig voor. Als voorbeeld hiervan dient onderstaand citaat uit een eerder boek van Flin, een standaardwerk over Decision Making: Sitting in the Hot Seat (1997). Bij de bespreking van Decision Making onderkent zij, in de volgens haar meest eenvoudige vorm, vier fasen: *

Identify the problem.

*

Generate a set of options for solving the problem/choice alternatives.

* Evaluate these options concurrently using one of a number of strategies, such as weighting and comparing the relevant features of the options. *

Choose and implement the preferred options.

Sommige onderzoekers (Flin, 2003) benoemen overigens beide cognitieve processen als zodanig. Zo noemen McCann en Pigeau (2000) vier vereiste kwaliteiten voor commandovoering bij militairen: Intellectual (cognitive skills of information gathering, situation assessment, Problem Solving and Decision Making); Emotional (…); Interpersonal (…) and Team Building capabilities

Een van de onderzoeksvragen in dit rapport is of de resultaten van onderzoek naar Problem Solving processen het inzicht kunnen vergroten in genoemde cognitieve processen bij hulpverleners.

1.1.3 Verwantschap Problem Solving en Decision Making Problem Solving en Decision Making zijn sterk verwant (Flin, 2003; McCann en Pigeau, 2000; Shambach, 1996). Onderzoekster van cognitieve processen in crisissituaties, Flin (1997 en 2003) bijvoorbeeld benoemt hierboven reeds het identificeren van het probleem als een stap in een Decision Making proces. Orasanu (in Flin, 1997), bij onderzoek naar cognitieve processen bij piloten, ziet Creative Problem Solving als een vorm van Decision Making. Perrow (1984) spreekt van creatieve

7

.

Kastanjes uit het vuur halen Decision Making indien probleemoplossers met niet-geanticipeerde problemen worden geconfronteerd. Verder noemen meerdere onderzoekers dezelfde fasen in de processen Problem Solving en Decision Making namelijk: het identificeren van het probleem; het genereren van opties; evalueren, kiezen en implementeren. De overeenkomst wordt ook onderkend, o.a. door Shambach (1996):

The steps in both Problem Solving en Decision Making are quite similar. In fact the terms are simetimes used interchangeably.

Beide cognitieve processen overlappen elkaar sterk.

1.1.4 Decision Making bij bekende problemen Ook zijn er ook verschillen tussen de beide processen. Het wezenlijke verschil tussen Decision

Making en Problem Solving wordt onder woorden gebracht door Shambach (1996):

Problem Solving is a process in which we perceive and resolve a gap between a present situation and a desired goal, with the path to the goal blocked by known or unknown obstacles. In general the situation is one not previously encountered, or where at least a specific solution from the past experience is not known. In contrast Decision Making is a selection process where one of two or more possible solutions is chosen to reach a desired goal.

De definitie van Decision Making (kiezen uit gegeven mogelijkheden: Duijker en Vuijk, 1997) wordt in dit citaat gevolgd. Het betreft het kiezen van een bekende oplossing voor een bekend probleem. Het nemen van een beslissing staat centraal. De afweging van mogelijkheden heeft eerder plaats gehad en is rond het moment van beslissen minder noodzakelijk. In crisissituaties heeft deze vorm van probleemoplossen het voordeel dat oplossingen niet gecreëerd behoeven te worden en dat kostbare tijd bespaard kan worden. Genoemd verschil verklaart tevens waarom de Decision Making benaderingen tot op heden veel meer in de belangstelling staan bij wetenschappers die hulpverleners tijdens crises bestuderen. Het streven van hulpdiensten is immers door dringende omstandigheden gericht op snelle oplossingen (Flin, 1997, 2002; Klein, 1995, Ceelen en Helsloot in van Duin, 1998). De voorkeur bestaat dan ook voor de snellere, doorgaans bekende oplossingen. Problemen worden veelal vooraf opgelost om Decision Making tijdens crisis mogelijk te maken.

1.1.5 Problem Solving bij nieuwe problemen Problem Solving betreft volgens Shambach (1996) het vinden van nieuwe oplossingen voor doorgaans onbekende problemen. Het is een ruimer begrip dan Decision Making en past bij vrijwel elke vorm van

menselijk handelen (zie ook Newell en Simon, 1972). Elke poging om van een bestaande situatie naar een gewenste situatie te komen valt er onder, ook het bestrijden van crises. Hulpverleners pogen een „bestaande‟ crisissituatie om te buigen tot een „gewenste‟, stabiele situatie. De crisis kan worden beschouwd als een probleem. Hulpverleners zoeken een oplossing voor dat probleem. Voorbeelden van toepassing van Problem Solving op hulpverleners treffen we onder meer aan bij Burke en Hendry (1995). Zij noemen de geconstrueerde oplossing (constructed decision) als vorm van Decision Making bij brandweerleidinggevenden. Ccreatieve vormen van beslissen (er is dan sprake van nieuwe problemen en oplossingen) passen feitelijk niet binnen de definitie van Decision Making. Onderzoekers als Orasanu (1995) en Perrow (1984) begeven zich onder de noemer Decision Making eerder op het terrein van de Problem Solving.

8

.

Kastanjes uit het vuur halen 1.1.6 Problem Solving: meer aandacht voor de onderliggende processen Problem Solving is een ruimer proces dan Decision Making, omdat daarbij meer aandacht bestaat voor onderliggende cognitieve processen. Bij creatieve en analytische processen gaat het niet alleen om de beslissing, maar ook om de manier waarop de beslissing tot stand komt. Strategieën om problemen op te lossen spelen bij Problem Solving ook een grote rol (Malouff, 2002). De aandacht bij Decision Making gaat vooral uitgaat naar het moment van beslissen. Het onderliggende proces heeft zich veelal op een ander tijdstip voltrokken en krijgt minder aandacht, evenals de toegepaste strategieën. De onderliggende processen kunnen echter van belang zijn om de oorsprong van en de voorwaarden voor Decision Making vast te stellen.

1.1.7 Decision Making als eindstadium van Problem Solving Shambach (1996) stelt dat bij nieuwe problemen wordt gesproken van Problem Solving. Creatieve en analytische processen leiden er toe, dat op enig moment de mogelijke oplossingen wél bekend zijn. Vanaf dat moment is het Problem Solving proces in feite een Decision Making proces. Decision Making is in dat opzicht te beschouwen als een laatste stap of eindstadium van een Problem Solving proces. Hulpverleners zitten tijdens crises bij voorkeur in dit eindstadium. Zij zijn deskundig en beschikken over een grote hoeveelheid kennis en vaardigheden. Soms vallen zij terug op standaardincidenten, waarvoor oplossingen in veel gevallen zijn voorbereid en in het geheugen beschikbaar zijn (Klein, 1995, Flin, 1997, 2002). In andere gevallen hebben deskundigen regels ter beschikking om problemen op te lossen. Deze kennis en vaardigheden maken het veelal mogelijk dat het oplossen van problemen beperkt blijft tot het kiezen uit gegeven, bekende mogelijkheden, ofwel Decision Making. Welke regel pas ik toe in de gegeven situatie? Welk scenario is van toepassing? De vraag tijdens een crisis is dan of de bekende (gegeven) oplossing past in de aangetroffen crisissituatie. Of de regel van toepassing is? Zo ja, dan is een uitgebreide analyse ter plaatse is niet meer nodig. Recognition Primed (Klein, 1995), Cue Based (Kidd, z.j.), Skill Based (Rasmussen, 1993, in Flin, 1997) of intuïtieve Decision Making zijn vormen van probleemoplossen waar het probleem voorafgaand aan de crisis min of meer is opgelost. Dat spaart tijd tijdens crises en heeft de voorkeur boven tijdrovende, analytische vormen.

1.2 Het begrip crisis Wanneer is sprake van een crisis? Bij een brand of een gijzeling is dat wel duidelijk. Maar het begrip crisis heeft een ruime betekenis. Schraagen (1997): Een crisis is een fase in een langer lopend proces waarin toekomstige gebeurtenissen worden bepaald (

Het Griekse woord duidt op scheiding: wending of keerpunt in de loop der gebeurtenissen. Als kenmerken van crises worden genoemd (1) dynamisch proces met een zekere duur; (2) proces in een beslissende fase en (3) de uitkomsten van het proces kunnen grote gevolgen hebben. Uit de definitie van crisis blijkt dat er niet altijd van tijdsdruk sprake is. Maar in de praktijk van de hulpverleningsdiensten zal dat meestal wel zo zijn. In dit rapport gaat het vooral over crises aan het operationele „front‟ (noodhulp). Het zijn crises waar de gevolgen voor mensen groot kunnen zijn. Flin (2002) spreekt van critical incidents. Zij doelt daarmee op crisissituaties waar sprake is van levensbedreigende situaties en inzet van middelen meer dan normaal. Veelal betreft het situaties „waar elke seconde telt‟.

9

.


1.3 De term hulpverleners De literatuur over de genoemde cognitieve processen handelt vooral over Decision Making bij leidinggevende hulpverleners. In dit rapport wordt echter niet uitsluitend naar Decision Making en Problem Solving als onderdeel van commandovoering gekeken. Genoemde psychologische processen komen bij alle hulpverleners voor: van uitvoerend personeel tot leidinggevenden en commandanten. Dit literatuuronderzoek beoogt inzicht te geven in de stand der wetenschap over hoe alle hulpverleners problemen oplossen in crisissituaties.

1.4 De plattegrond van dit rapport Kernvraag van dit rapport is: Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Deze vraag is opgedeeld in deelvragen. In de onderstaande tabel zijn de deelvragen weergegeven in de linker kolom. In de rechter kolom wordt verwezen naar het hoofdstuk, waar getracht wordt de vraag te beantwoorden. De deelvragen zijn ter ondersteuning en als introductie in het betreffende hoofdstuk opgenomen. De inhoudsopgave biedt een detailindeling.

Vragen

Antwoord in

Welke methode van onderzoek is toegepast in dit rapport?

Hoofdstuk 2

(dit is uiteraard geen inhoudelijke deelvraag) Wat zijn bruikbare wetenschappelijke, psychologische benaderingen van het cognitieve proces Decision Making bij hulpverleners in crisissituaties?

Hoofdstuk 3

Zijn deze benaderingen herkenbaar in de praktijk? Wat zijn bruikbare wetenschappelijke, psychologische benaderingen van het cognitieve proces Problem Solving bij hulpverleners in crisissituaties?

Hoofdstuk 4

Zijn deze benaderingen herkenbaar in de praktijk? Heeft de Problem Solving benadering meerwaarde voor de beschouwing van de psychologie van hulpverleners in crisissituaties? Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Welk totaalbeeld volgt uit de wetenschappelijke benaderingen van Decision Making en Problem Solving?

Hoofdstuk 5

Wat zijn de implicaties van dat beeld voor praktijk en onderzoek? De hoofdstukken over Decision Making (Hoofdstuk 3) en Problem Solving (Hoofdstuk 4) beschrijven vooral relevante wetenschappelijke onderzoeken. Wat zegt Decision Making onderzoek over de kernvraag? En wat zegt Problem Solving onderzoek? De tekst wordt verluchtigd met voorbeelden uit de praktijk van alledag, of min of meer (populair)wetenschappelijke voorbeelden. Deze praktijkvoorbeelden zijn opgenomen in afzonderlijke kaders. In hoofdstuk 5 krijgt het rapport de aard van een discussie, waarin de wetenschappelijke kennis en de visie van de auteur worden gecombineerd. Wat zeggen de twee cognitieve processen over hoe hulpverleners problemen oplossen? Wat is de meerwaarde van de Problem Solving benadering? Welk totaalbeeld ontstaat uit de resultaten van wetenschappelijk onderzoek? Wat zijn de implicaties voor de praktijk en voor wetenschappelijk (vervolg)onderzoek? In hoofdstuk 5 wordt ook het antwoord geformuleerd op de kernvraag op basis van voorgaande hoofdstukken. En dan maar eens kijken of de auteur van dit rapport erin is geslaagd het probleem van het probleemoplossen op te lossen.

10

.


2. Methode van onderzoek Welke methode van onderzoek is toegepast in dit rapport?

Bij de bepaling van de wetenschappelijke stand van zaken m.b.t. het thema “Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties?” staat literatuuronderzoek centraal. Gedurende de eerste modules van de vijfde MCDM-opleiding (in welk kader dit rapport wordt geschreven) is de nodige literaire munitie aangereikt. Het standaardwerk van Flin (1997) bijvoorbeeld, vormde een prima basis als start van dit onderzoek. Verder zijn diverse bronnen gebruikt uit bibliotheken van het Nibra, de Universiteit van Utrecht en de openbare bibliotheek van Zeist. Als onderdeel van deze literatuurscriptie zijn ook relevante voorgaande MCDM-scripties doorgenomen (Wevers, 2000; Poot, 2000 en Oomes, 2000). Bij de totstandkoming van dit rapport is dankbaar gebruik gemaakt van de enorme hoeveelheid informatie die via internet is te verkrijgen. Geput wordt in het algemeen uit onderzoeken naar operationele hulpdiensten en vergelijkbare diensten zoals defensie, personeel van olieplatforms en passagiersvliegtuigen. Bij het zoeken is gebruik gemaakt van een groot aantal trefwoorden, zoals: Problem Solving (theory, strategy, model, e.d.), Decision Making (theory, strategy, model, e.d.),

Emergency services, Crisismanagement, command and control, Critical Incident, Incident Management en vele specifieke termen uit gevonden literatuur.

Tevens zijn gesprekken gevoerd met medecursisten, vooral van andere diensten dan de brandweer. Velen blijken geïnteresseerd in en betrokken te zijn bij de materie. Velen droegen bij aan de nadere invulling van dit rapport. Met name de gesprekken met Han de Brock (Politie) en Sylvia Meulensteen en Piet Bet (GHOR) hebben bijgedragen aan het inzicht in andere hulpverleningsdiensten. Geprobeerd is de leesbaarheid te verhogen door praktijk- en populair wetenschappelijke voorbeelden van de theorie te integreren in de tekst. Dat kunnen voorbeelden zijn uit de dagelijkse praktijk van de brandweer, of interessante artikelen uit tijdschriften of kranten, overgenomen uit televisieprogramma‟s of uit eigen ervaring. Deze zijn ondergebracht in herkenbare kaders, door de gehele meer wetenschappelijk getinte hoofdtekst heen. De voorbeelden dienen ter ondersteuning van de hoofdtekst en hebben niet uitsluitend betrekking op hulpverleners. De lezer kan de voorbeelden naar believen overslaan. Binnen de kaders van dit rapport is het onmogelijk gebleken om uitputtend alle onderzoeken naar

Problem Solving en Decision Making te beschouwen. En over beide cognitieve processen in het

algemeen is onnoemelijk veel en gevarieerd gepubliceerd. Bijvoorbeeld in relatie tot leren, informatieverwerking en (computerondersteund) oefenen. De belangrijkste wetenschappelijk bevindingen zijn in de volgende twee hoofdstukken voor Decision Making respectievelijk Problem Solving verzameld. Relevante literatuur m.b.t. hulpverleners heeft vooral een empirisch en descriptief karakter.

11

.


3. Decision Making benaderingen Wat zijn bruikbare wetenschappelijke, psychologische benaderingen van het cognitieve proces Decision Making bij hulpverleners in crisissituaties? Zijn deze benaderingen herkenbaar in de praktijk?

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden wetenschappelijke benaderingen (het betreft modellen, invalshoeken, theorieën en empirie) van het cognitieve proces Decision Making besproken. Het is onmogelijk om uitputtend te zijn, gezien de grote hoeveelheid onderzoek die verricht is (Flin, 1997, 2002; Heath, 2001, Burke en Hendry, 1995 en vele anderen). Benaderingen die goed bruikbaar zijn om het optreden van hulpverleners in crisissituaties te verhelderen, passeren de revue. De bruikbaarheid van de benadering wordt bepaald door de herkenbaarheid in de praktijk van de hulpverlener. Praktijk- en populair wetenschappelijke voorbeelden, in afzonderlijke kaders, moeten dit illustreren. In dit hoofdstuk wordt allereerst de term Decision Making gedefinieerd en nader uitgediept (paragraaf 3.2). Dan wordt een aantal bruikbare benaderingen, zoals theorieën, strategieën en perspectieven besproken (3.3 tot en met 3.9). In de afsluitende paragraaf (3.11) worden de belangrijkste conclusies verzameld.

3.2 Wat is Decision Making In het “Engels-Nederlands psychologie woordenboek” (Boer-Hoff, 1997) wordt Decision Making tweeledig gedefinieerd als: beslissingen nemen (individueel) en besluitvorming (collectief)

Dit rapport beperkt zich tot het eerste deel van de definitie: individuele, cognitieve processen. Met de term Decision Making wordt vanaf hier uitsluitend gedoeld op het eerste deel van de definitie, tenzij anders vermeld. Het Woordenboek van de psychologie (1997) definieert de term beslissing als: het kiezen tussen een aantal gegeven mogelijkheden.

Voor de begripsvorming is het goed stil te staan bij drie belangrijke begrippen in deze definitie: „kiezen‟ - Het begrip kiezen kan uiteenlopende vormen aannemen. Aan de hand van twee uitersten wordt dat geïllustreerd. In theorie kan het kiezen beperkt blijven tot het geblinddoekt een pen op

12

.

Kastanjes uit het vuur halen papier plaatsen, vervolgens te kijken welke optie de pen aanwijst en deze optie te kiezen. In dit geval is er nauwelijks sprake van een cognitief proces m.b.t. de inhoud van de mogelijkheden. Hooguit is er sprake van een cognitief proces m.b.t. het kiezen van de methode van kiezen (de strategie). Het andere uiterste voorbeeld is dat alle mogelijkheden op alle relevante aspecten worden beoordeeld en gewogen, hetgeen uiteindelijk zou moeten leiden tot het kiezen van de beste mogelijkheid. „aantal‟ - Een beslissing vereist een aantal beschikbare mogelijkheden. „gegeven‟ - Uit de definitie volgt dat het genereren van mogelijkheden geen onderdeel uitmaakt van het Decision Making proces. Nieuwe problemen en nieuwe oplossingen vereisen Problem Solving (zie hoofdstuk 4). Bij Decision Making processen spelen zowel de inhoud (weging van mogelijkheden op relevante aspecten) als de strategie (wijze van kiezen) een rol. Het Decision Making proces mondt uit in een bepaald moment in de tijd waarop de keuze wordt gemaakt, vooraf gegaan door al dan niet een uitgebreid proces van overwegingen. Een beslissing is overigens geen geïsoleerd fenomeen. Mensen, en dus ook hulpverleners, nemen voortdurend beslissingen. Doorgaans hangt de ene beslissing causaal of chronologisch samen met andere beslissingen en vormt Decision Making een onderdeel van een groter proces. Als bijvoorbeeld een rijroute naar een incident bekend is, worden beslissingen automatisch genomen. Dat past binnen de definitie van Decision Making: het kiezen uit gegeven opties. In het vervolg zal blijken dat ook hulpverleners zich bedienen van automatische, routinematige beslissingen (Klein, 1995; Flin, 2002). In de literatuur (zoals Flin, 2002 en de Fire Service Manual, 1999 van het Engelse ministerie van binnenlandse zaken) worden de volgende stadia in het Decision Making proces onderscheiden: Identificeer een probleem; Genereer mogelijke oplossingsopties; Evalueer die opties; Kies een optie en implementeer deze.

De raakvlakken met het proces van Problem Solving dringen zich bij de door Flin gehanteerde termen bijna op. In paragraaf 4.2 wordt voor Problem Solving dezelfde fasering beschreven. Decision Making wordt daarmee in breed perspectief(lees Problem Solving) geplaatst. Het genereren van opties gaat immers verder dan de definitie van Decision Making. De Italiaan Avesani (1997) beschrijft een variant in drie stadia, waarbij het tweede stadium overeenkomt met het tweede en derde samen van Flin. Intelligence: collecting data, organizing knowledge, alertness to accasion for decision; Design: identification, examination of possible courses of action, evaluation of expected outcomes; Choice: applies authority to make selection, in face of internal and external pressures.

Ook hij gaat verder dan kiezen uit gegeven opties. Ter introductie van het begrip Decision Making nog een laatste voorbeeld uit de Nederlandse defensie-organisatie. In de Leidraad Commandovoering (2001) van de Koninklijke Militaire Academie, wordt commandovoering in drieën gedeeld: leidinggeven; besluitvorming; bevelvoering. Besluitvorming kan hierbij volledig door de commandant plaats hebben. In de definitie van Decision Making wordt dat aangeduid met „een beslissing nemen‟. Bij het nemen van de beslissing kan ook de

13

.

Kastanjes uit het vuur halen staf betrokken zijn. Dan is volgens de definitie sprake van „collectieve besluitvorming‟. Het besluitvormingsproces wordt onderverdeeld in acht stappen. Het nemen van een beslissing is de achtste stap. De aan de beslissing voorafgaande zeven stappen beslaan de overweging van de opdracht, de invloeden en de mogelijkheden. In deze militaire benadering wordt eveneens het genereren van opties betrokken in het Decision Making proces. In de volgende paragrafen worden de meest toonaangevende Decision Making benaderingen geschetst, in relatie tot het optreden van hulpverleners.

3.3 Vormen van beslissen (Rasmussen, 1983) Rasmussen (1983, in Flin, 1997) ordent cognitieve processen, zoals Decision Making, op drie niveaus. Deze drie niveaus verschillen in de onderliggende basis: vaardigheden (in paragraaf 3.3.1), regels (3.3.2) of kennis (3.3.3).

3.3.1 Skill Based Decision Making: vaardigheden als basis Skill Based Decision Making betreft het nemen van beslissingen op grond van vaardigheden. Het betreft hier vooral Decision Making tijdens routinetaken, zoals motorische taken. Het besturen van een fiets is zo‟n motorische taak. Fietsers vallen doorgaans niet om, maar blijven vrijwel in balans. Hellen fietsers naar links, dan sturen zij naar links en andersom. Niet bij elke onbalans valt een bewuste beslissing om bij te sturen. De controle (de beslissing) voltrekt zich nagenoeg buiten het bewustzijn, volledig automatisch. Tijdens het leren geschiedt e.e.a. uiteraard wel bewust. Hetgeen gepaard kan gaan met vallen en opstaan. Overigens is het een misverstand te denken dat vaardigheidssturing uitsluitend bij motorisch handelen een rol speelt. Ook bij intellectueel handelen komt een dergelijke sturing voor: Het reproduceren van de tafel van 8 is een eenvoudig voorbeeld van Skill Based handelen. Zeker in het verleden werden de bewuste tafels klassikaal „gedrild‟. Maar ook het paraat hebben kennis om veilig op te treden bij bepaalde incidenten is een voorbeeld. Waar staan hulpverleners veilig bij een explosie van een LPG-tank met een bepaalde inhoud? Een dergelijke vraag wordt niet ter plaatse beantwoord. Het antwoord is dankzij opleiding beschikbaar in het geheugen. Betreft het een LPG-tankauto, dan is de veilige afstand 1 km. Een belangrijke voorwaarde voor deze vorm van beslissen is de beheersing van een bepaalde vaardigheid als basis van het beslissen. Beheersing van een vaardigheid ontstaat door die te leren (denk aan scholing, oefening, praktijkervaring e.d.). Opgemerkt wordt dat hulpverleners een uitgebreid pakket aan kennis en vaardigheden hebben aangeleerd. Een defibrillator (om hartstilstand te voorkomen) bedienen leert ambulancepersoneel niet bij een inzet. Het personeel kent het apparaat en het gebruik, dankzij opleiding en oefening. Bij crises is sprake zijn van routine. Hetzelfde geldt voor het gebruik van een motorkettingzaag door een brandwacht, of een vuurwapen door een agent.

14

.

Kastanjes uit het vuur halen Hoe meer vaardigheden beheerst worden, hoe gemakkelijker c.q. sneller de Skill Based Decision Making mogelijk is. Voordeel van een dergelijke wijze van beslissen is dat een snelle reactie mogelijk is en dat cognitieve capaciteit wordt gespaard. Nadeel is dat veel voorbereiding vereist is.

3.3.2 Rule Based Decision Making: regels als basis Bij Rule Based Decision Making worden regels toegepast op aangetroffen situaties. Personeel is bekend met en getraind op die regels. Een centralist op de 1-1-2 centrale of de meldkamer van Politie krijgt een melding van een overval. De centralist werkt protocollair een serie vragen af. Is voldoende informatie verzameld (adres, aard ongeval, slachtoffers e.d.), dan worden eenheden op pad gestuurd. Veel werkzaamheden op alarmcentrales zijn voorbeelden van regelgestuurd beslissen. Ook het alarmeren en waarschuwen van andere eenheden of diensten is in procedures en protocollen beschreven. Centralisten hebben deze regels soms paraat (automatisme, routine, skill based), maar niet altijd. Hoofdregel voor centralisten is bij wijze van spreken: volg de protocollen. Maar ook in het veld wordt Rule Based Decision Making toegepast: Bij een uitruk naar een ongeval met mogelijk gevaarlijke stoffen verzoekt de bevelvoerende de windrichting om bovenwinds aan te rijden en vraagt een ontsmettingseenheid ter plaatse. Regel is dat bij een vermoeden van gevaarlijke stoffen, opgetreden wordt als ware het een ongeval met gevaarlijke stoffen. Een basisregel die hieraan ten grondslag ligt is uit te gaan van het slechtst denkbare scenario. De hulpverlener past deze regel toe. Hij of zij beslist op grond van vooraf bepaalde regels of procedures over optreden en opschalen. In de geneeskunde wordt veel gewerkt met protocollen. EHBO-ers kennen het BLS-protocol: Basic Life Support. Voor ambulance personeel bestaat het zogenaamde PHLS-protocol: Pre Hospital Life Support. In de traumazorg heet een dergelijk protocol het ATLS: Advanced Trauma Life Support. Deze protocollen beschrijven uitputtend en stapsgewijs alle relevante symptomen om stap voor stap een diagnose te stellen. Deze protocollen zijn voorgeschreven en zijn slechts in combinatie met vaardigheden en kennis bruikbaar. Delen van het protocol kunnen Skill Based uitgevoerd worden (Meulensteen, 2003). Voordeel van de regelgestuurde werkwijze is dat met één regel meerdere situaties zijn op te lossen. Nadeel is dat bij het oplossen de regel moet worden toegepast. Waarbij kans bestaat op fouten.

3.3.3 Knowledge Based Decision Making: kennis als basis Bij Knowledge Based Decision Making is doorgaans sprake van een uitgebreid, bewust en analytisch proces om een onbekend of nieuw probleem op te lossen. Daarbij wordt beschikbare kennis aangewend om problemen op te lossen. Bij een risicohoudend gebouw met gevaarlijke stoffen wordt een risicoanalyse van de gevaren ter plaatse gedaan. Er worden scenario‟s vastgesteld van mogelijke calamiteiten. Op grond daarvan worden onder meer preventieve en preparatieve maatregelen bepaald. Deze worden met het bedrijf doorgenomen en opgenomen in een uitrukprocedure.

15

.

Kastanjes uit het vuur halen Het zal duidelijk zijn dat dit voorbeeld geen betrekking heeft op een acute crisissituatie. Het voorbeeld gaat over de voorbereiding op een crisissituatie. De genoemde uitrukprocedure vormt de basis voor mogelijk Rule Based Decision Making tijdens een crisis. Omdat sprake is van nieuwe problemen en nieuwe oplossingen is deze Decision Making vorm feitelijk een vorm van Problem Solving.

3.3.4 Functieafhankelijke Decision Making Het Ministerie van Binnenlandse Zaken van Groot Brittanie koppelt in de Fire Service Manual (1999) de functie van brandweerhulpverlener aan de drie niveaus van Rasmussen. De handleiding onderscheidt drie vormen van Decision Making door leidinggevenden, afhankelijk van de functie die tijdens een crisis wordt bekleed: 1. operational (bronze command): dicht bij het vuur, weinig tijd om te beslissen, beslissen vooral routinematig. Op dit niveau wordt rechtstreeks leiding gegeven aan uitvoerende eenheden; 2. tactical (silver command): op enige afstand van een incident, meer tijd om te beslissen, redelijk regelgestuurd. Het betreft coördinatie van operationele gebieden; 3. strategisch (gold): op grote afstand van het incident, redelijk de tijd om beslissingen te nemen en vooral analytisch. Het betreft hoge ambtelijke functionarissen of bestuurders. De factor „beschikbare tijd‟ speelt hierbij een bepalende rol. Naarmate er meer tijd is kunnen meer tijdrovende strategieën worden toegepast. Kennelijk is de wijze van beslissen mede afhankelijk van de situatie. Hier wordt vooral gekeken naar uitvoerende, operationele en tactische hulpverleners.

3.4 Enkele klassieke theorieën: kiezen uit alternatieven In deze paragraaf is een aantal klassieke Decision Making theorieën, ofwel option selection (kiezen uit alternatieven) theorieën op een rij gezet. Deze zijn grotendeels overgenomen van Zsambok en Klein (1992). De grondlegger van de theorie (overgenomen van genoemde auteurs) is tussen haakjes vermeld. Er bestaan vele klassieke theorieën, enkele relevante worden hier genoemd.

3.4.1 Maximization of Expected Value en Maximization of Subjective Expected Utility Beide methoden (Bernoulli, 1738) zijn bedoeld om de beste optie te vinden, door de voors en tegens uitgebreid tegen elkaar af te wegen. Kenmerkend is dat een behoorlijke hoeveelheid tijd is vereist om het proces tot een goed einde te brengen, waarbij het gebruik van hulpmiddelen gewenst, zo niet noodzakelijk is. Bij EV worden als volgt beslissingen genomen:  stel mogelijke opties en relevante aspecten vast;  bepaal per aspect het product van de waarde van en kans op een resultaat;  tel per optie de producten voor alle aspecten op;  kies de optie met de grootste som van producten. EV en SEU hebben sterke overeenkomsten, maar verschillen in de wijze waarop waardering van de verschillende aspecten plaatsvindt. Bij SEU is sprake van een meer statistische benadering en het uitdrukken van waarden in geld. Een voorbeeld van de SEU benadering, maar dan slechts op het aspect financiën, is de bekende kosten baten analyse. Deze Decision Making benadering betreft een zo uitputtend mogelijke analyse van de mogelijkheden op zo veel mogelijk relevante aspecten. De benadering is tijdrovend, vanwege de kwantitatieve afwegingen.

16

.

Kastanjes uit het vuur halen Bij een incident met gevaarlijke stoffen is de situatie stabiel. Een slachtoffer is getransporteerd naar het ziekenhuis. Er vindt geen uitstoot van stoffen meer plaats. Hulpverleners moeten besluiten hoe opruiming het beste kan plaatsvinden. Overwogen wordt het met eigen personeel te doen. Of een gespecialiseerd bedrijf in te huren. De risico‟s voor eigen beperkt deskundig (voor de betreffende stof) personeel worden relevante aspecten overwogen: wachttijd bij inzet van derden, risico‟s van de wachttijd, etc. Gezien het ontbreken van acuut gevaar wordt voor de inzet van een gespecialiseerd bedrijf gekozen. Omdat de noodsituatie stabiel is, is er ruimschoots tijd beschikbaar. Er kan een weloverwogen beslissing tot stand komen. In dit voorbeeld is een feitelijke kostenafweging zelfs denkbaar, iets wat in crisissituaties voor hulpverleners minder gebruikelijk is. Nog een voorbeeld: Een bevelvoerende staat voor de afweging om wel of geen brandwachten een brandend pand in te sturen op grond van overweging van de bouwkundige constructie en staat van het bouwwerk. Het mag duidelijk zijn dat een uitputtende afweging ter plaatse niet mogelijk is. De nodige informatie en tijd ontbreekt om ter plaatse EV of SEU toe te passen. Bovendien is de staat van het bouwwerk binnen moeilijk te beoordelen van buitenaf. EV en SEU zijn niet bruikbaar tijdens een incident, maar wel in de preparatieve fase. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een aanvalsplan voor de brandweer. Voorafgaand aan het incident kan sprake zijn van een weloverwogen afweging op alle relevante aspecten. Dan is er voldoende tijd om de mogelijkheden volgens deze strategie „door te rekenen‟. De uitkomst van deze „preparatieve afweging kan zijn, dat een binnenaanval in bepaalde omstandigheden verantwoord is. De bevelvoerende behoeft dan ter plaatse niet de gehele afweging te maken, maar kan terugvallen op instructies, kennis, regels of herkenning van een incident. Een moderne variant van deze Decision Making vorm is de Grid Analysis. Daarin worden alle relevante aspecten voor alle optie afgewogen (Mindtools, 2003).

3.4.2 Addition of Utilities en Multi Attribute Utility Theory Stappen in deze twee vergelijkbare theorieën (van respectievelijk Svenson, 1979 en Lipshitz, 1994, Noorderhaven, 1995) zijn:  Bepaal mogelijke opties en relevante aspecten.  Bepaal de bruikbaarheid op alle aspecten.  Sommeer de bruikbaarheid per optie.  Kies de optie met de grootste som. De methode beoogt de beste optie te vinden door voors en tegens af te wegen. Het betreft doorgaans gestructureerde problemen, waarbij alle nodige informatie beschikbaar is. Bij een brand is het ontruimen van een bejaardenhuis noodzakelijk. Er zijn drie mogelijkheden: (1) horizontaal ontruimen: bewoners naar een ander brandcompartiment; (2) verticaal ontruimen: bewoners naar buiten, of (3) evacueren: bewoners het gebouw uit en elders opvangen. Voor de drie opties worden aspecten vergeleken zoals: de kans op verspreiding van rook, kans op uitbreiding van brand, het weer, het beschikbare personeel van de instelling en van de brandweer, beschikbare opvangcapaciteit, de duur, de tijd om de optie uit te voeren, enzovoort. Vervolgens worden de voors en tegens opgeteld, wellicht in combinatie met de strategie in de volgende paragraaf, en valt de beslissing. Beide benaderingen zijn vergelijkbare intensieve en uitputtende afwegingen van mogelijkheden en voor- en nadelen als in paragraaf 3.4.1, echter iets minder getalsmatig.

17

.

Kastanjes uit het vuur halen 3.4.3 Dominance Kies de optie die op tenminste één aspect bruikbaarder is dan de andere opties (Lee, 1971).Deze benadering vereist betrekkelijk weinig tijd. Een voorbeeld van Dominance is: Een bevelvoerder van de brandweer weegt af of reddend kan worden opgetreden bij de aanwezigheid van slachtoffers in een brandend pand. Het dominante aspect in deze afweging is of er slachtoffers binnen zijn of niet. Is die informatie bekend, eventueel na een verkenning of na een gesprek met een informant, dan is de gewenste wijze van optreden meteen duidelijk. Een binnenaanval is gewenst. Dat beslissingen niet op zichzelf staan, blijkt uit een tweede Dominance afweging. Ook al is de redding gewenst, het is maar de vraag of die tot uitvoering komt: Dezelfde bevelvoerder vraagt zich af of het voor het eigen personeel verantwoord is om de binnenaanval te doen. Hij maakt een afweging van voors en tegens, met eigen veiligheid als dominante factor. Hij ziet redenen om geen personeel naar binnen te sturen. Zie daar een tweede, samenhangende beslissing op grond van een ander dominant aspect. Beslissingen hangen onderling samen en Decision Making processen zijn schakels in een groter proces. De doelen van de bevelvoerder verschuiven in bovenstaande voorbeelden in de loop van de tijd. Waar het eerste doel reddend optreden was, daar werd het tweede doel de brand onder controle te krijgen.

3.4.4 Elimination by Aspects Stappen in Elimination by Aspects (Tversky, 1972)zijn:  Bepaal mogelijke opties en relevante aspecten.  Kies een belangrijk aspect om de optie te beoordelen.  Bepaal voor dat aspect een ondergrens.  Elimineer die opties die voor dat aspect onder de ondergrens blijven.  Herhaal dit proces voor de resterende opties op andere belangrijke aspecten.  Kies uiteindelijk de resterende optie. Bij een ongeval met beknelling dient een slachtoffer door de brandweer bevrijd te worden. Er staan drie technieken ter beschikking. Het eerste aspect in de afweging kan zijn of er ruimte is om de techniek toe te passen. Een techniek valt om die reden af.. Een tweede afweging is of de techniek toepasbaar is in de gegeven situatie. Een tweede techniek valt af. Door een herhaalde EBA strategie wordt besloten techniek 3 te gebruiken. Elke eliminatieronde is een bouwsteen in een groter geheel. In feite is er sprake van herhaald beslissen. Elke eliminatie van een optie vormt een beslissing. Telkens wordt besloten een optie te laten afvallen, op grond van een afweging die gelijkenis vertoont met de Dominance strategie.

3.4.5 Satisficing Stappen in Satisficing (Simon, 1955):  Bepaal de minimumeisen waaraan een opties moet voldoen.  Kies de „eerste de beste‟ optie die aan die eisen voldoet.

18

.


Bij een forse brand in een loods is versterking nodig van een tweede blusvoertuig. De minimumeis is dat het voertuig snel komt. De buurgemeente wordt gevraagd te assisteren. Er wordt genoegen genomen met een „bevredigende‟ oplossing. Niet per definitie de beste mensen komen ter plaatse, noch per definitie het best bruikbare voertuig, maar een bruikbaar voertuig.

3.4.6 Army Crisis Action Model (U.S. Army) Tot slot een „klassieke variant‟ uit de operationele hoek. Het Army Crisis Action Model kent de fasen doelstellen, alternatieven ontwikkelen, evalueren en kiezen, beslissing implementeren, begeleiden en leren van de beslissing. Het bijzondere van het model is de rationele invalshoek, blijkend uit de volgende kenmerken: de uitkomsten (opties) zijn bekend met een grote mate van betrouwbaarheid; aanname is dat voorspellen op grond van ervaring uit verleden mogelijk en betrouwbaar is; aangenomen wordt dat een toename aan informatie een beter beslissing oplevert. Het model mag klassiek genoemd worden omdat ervan wordt uitgegaan dat een systematische afweging van informatie (inclusief ervaring) mogelijk is en leidt tot de beste oplossing. Tot zover de „klassiekers‟, die het beslissingsproces zeer rationeel benaderen. Ze veronderstellen vaak een volledige weging van alle relevante aspecten en kunnen worden aangewend wanneer voldoende tijd beschikbaar is, bijvoorbeeld wanneer een crisis in een stabiele periode verkeert. Of in de voorbereiding op crises, als scenario‟s doorgerekend moeten worden. Elementen van de strategieën worden in de praktijk van hulpverleners tijdens crises herkend, zo blijkt uit de voorbeelden. De klassieke benaderingen zijn zeker niet achterhaald. Zo is recent bijvoorbeeld een variant op de Addition of Utilities beschreven, een zogenaamde Plus Minus Implication Analysis (Mindtools, 2003), waarin voor een eenmaal gekozen optie de voor en nadelen worden „opgeteld‟. Kritiek is er ook op de „klassiekers‟. Voors en tegens worden geacht uitgedrukt te kunnen worden in getallen. Maar hoe weeg je dan bijvoorbeeld een dodelijk slachtoffer af tegen materiële schade? Verder worden beslissingen uiterst geïsoleerd bekeken, hetgeen (laboratorium)onderzoek wellicht vereenvoudigt, maar ten koste gaat van de praktische waarde.

3.5 Risk Based Decision Making Bij Risk Based Decision Making (Macesker, z.j.) wordt primair gekeken naar de problemen die zich kunnen voordoen bij of na het nemen van een beslissing. Problemen vormen als het ware de dominante factor. De titel doet vermoeden dat deze benadering nauw aansluit bij de activiteiten van hulpverleners. Het betreft echter een algemene benadering, niet specifiek voor hulpverleners: Risk-Based Decision Making is a process that organizes information about the possibility for one or more unwanted outcomes to occur into a broad, orderly structure that helps decision makers make more informed management choices.

Dat neemt niet weg dat de benadering voor hulpverleners interessant is, vanwege de nadruk op risico‟s. Ook al is het meestal zo dat hulpverleners „aan het front‟ problemen oplossen als er al iets is fout gegaan. De vragen die in dit Decision Making proces worden gesteld zijn wellicht voor hulpverleners bruikbaar.

19

.

Kastanjes uit het vuur halen Wat kan er fout gaan? Hoe groot is de kans dat het fout gaat? Hoe ernstig zijn eventuele problemen? Is het risico acceptabel? Hoe kan het risico verkleind worden? Een gastank wordt rechtstreeks aangestraald door vuur. De bevelvoerende van een brandweervoertuig overweegt: Er is kans op explosieve verbranding! Hoe lang is het brandje al gaande? Betreft het een woonwijk of polder? Heeft risico lopen een reddend effect? Kan het drukvat gekoeld worden? De antwoorden op deze vragen bepalen voor de bevelvoerende hoe deze inzet. De benadering lijkt bruikbaar in geval een crisis nog niet onder controle is en er kans op escalatie bestaat. Om zicht te krijgen op mogelijke escalatie, zijn bovenstaande vragen nuttig. In termen van Rasmussen geeft de benadering een setje regels (vragen) om een crisissituatie op hoofdlijnen de baas te worden.

3.6 Naturalistic Decision Making Naturalistic Decision Making is een stroming die met de in paragraaf 3.4 beschreven klassieke

theorieën en strategieën niet uit de voeten kan. Wetenschappers uit deze stroming (met Klein als grondlegger) beschouwen de klassieke vorm van Decision Making als een „spel‟ in een laboratorium, zonder oog voor complexiteit, tijdsdruk e.d. die in de werkelijkheid een rol spelen. Kenmerkend voor de Naturalistic Decision Making benadering zijn volgens Klein (1995): 1. onduidelijke en ongestructureerde taken; 2. onzekerheid, dubbelzinnigheid en informatietekort. Deze kenmerken afzonderlijk onderscheiden Naturalistic Decision Making niet noodzakelijk van de klassieke vormen van Decision Making. Alhoewel tijdsdruk verschillende klassieke strategieën uitsluit. 3. wisselende en tegenstrijdige doelen; 4. dynamische en veranderende omgeving; 5. reageren op veranderingen (feedback). Deze kenmerken duiden er op dat het uitputtend afwegen van alle mogelijke aspecten van de opties onmogelijk is. In een veranderde omgeving kunnen nieuwe mogelijkheden (opties) een rol spelen, die in de beginsituatie niet relevant waren. Ook komt helder naar voren dat het nemen van beslissingen een cyclisch karakter heeft, waarbij de ene beslissing de andere op volgt. 6. Tijdsdruk; 7. Hoge inzet; De combinatie van deze twee maakt dat de beslisser gemakkelijk onder druk kan komen te staan. Dat is in een laboratoriumsituatie uiteraard minder goed realistisch na te bootsen. 8. Meerdere betrokkenen; 9. Organisatiedoelen en normen; Dit duidt op besluitvormingselementen, de collectieve vorm van Decision Making (zie paragraaf 3.2) 10. Ervaren beslissers (experienced decision makers).

20

.

Kastanjes uit het vuur halen Het laatste punt stelt dat beslissingen worden genomen door ervaren beslissers. In latere literatuur (Flin, 2002) wordt dit punt geformuleerd als beslissen door experts (expert Decision Making). Operationele beslissers kenmerken zich namelijk niet zozeer door buitengewone beslisvaardigheden, maar door professionaliteit op hun vakgebied. Flin (1997) noemt in haar boek Tales from the hot seat enkele kenmerkende uitkomsten van onderzoekers op het terrein van de Naturalistic Decision Making: (…) experts are aiming for satisfactory rather than optimal decisions due to time and risk constraints.

Doel van het nemen van de beslissing is het vinden van een bevredigende oplossing, niet noodzakelijk de beste oplossing. Satisficing vertoont sterke gelijkenis met de Satisficing strategie genoemd bij de klassieke benaderingen (zie paragraaf 3.3.5). Kenmerkend is ook (uit Flin, 1997): Lipshitz and Shaul (in Zsambok en Klein, z.j.) point out that a common feature of Naturalistic Decision Making models is that they have a situation assessment (or recognition) process and a reasoning (serial matching of situations with actions) process.

Daarbij duidt de recognition (herkenning) component er op dat de beslisser terug valt op kennis en vaardigheden uit het verleden. Hier is in bepaalde mate sprake van wat Rasmussen (1983, in Flin, 1997) beschrijft als Skill en soms Rule Based Decision Making. De reasoning (redeneren) component duidt op een proces waarbij op grond van regels beslissingen vallen (Rule Based Decision Making) of wellicht zelfs Knowledge Based Decision Making. Een laatste kenmerk betreft het seriële karakter van beslissen „in het echt‟: … The focus is not a single decision point or a choice dilemma; rather, the decision maker has to implement solutions to a series of interrelated problems extremely rapidly.

De lezer zou bij dit citaat kunnen denken in het verkeerde hoofdstuk te zijn beland. Immers problems en solutions zijn termen, die eerder verwacht worden in een hoofdstuk over Problem Solving. Ook deze auteurs kunnen niet om de verwevenheid van beide cognitieve processen heen.

3.6.1 Recognition Primed Decision Making Het Recognition Primed Decision Making model (Klein, 1995) is een dochter van Naturalistic Decision Making. Het heeft vooral toepassing gevonden in onderzoek bij operationele leidinggevenden. De theorie komt er op neer dat herkenning vooraf gaat aan een beslissing. Als een situatie wordt herkend, dan is de meest adequate reactie doorgaans voor handen. De beslissing bestaat uit het bijna automatisch reageren op de aangetroffen crisissituatie. Dit min of meer automatische proces verklaart waarom experts doorgaans geen oplossing kiezen uit meerdere mogelijkheden, maar uitgaan van die ene oplossing die voor handen is. Flin (1997) citeert Klein (1993) hierover als volgt: When he asked the commander to describe the decisions he had just made, to Klein‟s disappointment, the commander told him that he was unaware of having made any decision, instead he had just taken the appropriate command and control actions to extuingish the fire. It appeared that these incident commanders had concentrated on assessing and classifiying the situation in front of them. Once they recognized that they were dealing with a particular type of event, they usually also knew the typical response to tackle it.

De bevelvoerende in kwestie nam geen bewuste beslissingen, hij wist hoe de brand te bestrijden. Vrij vertaald hebben bevelvoerenden een inzetplan in het geheugen opgeslagen, dat zij zich kunnen

21

.

Kastanjes uit het vuur halen herinneren (recall). Wanneer zij de situatie herkennen (recognition), aan de hand van patronen en aanwijzingen, herinneren zij zich de oplossing voor die situatie. Wanneer de benodigde informatie om een situatie te kunnen classificeren ontbreekt en meerdere mogelijkheden tot actie open staan, kan de bevelvoerende op zoek gaan naar informatie. Zodra het beeld compleet is, resteert idealiter het juiste actieplan. Dit proces vertoont gelijkenis met één van de klassieke Decision Making processen: Elimination by Aspects (Tversky, 1972 in Klein en Zsambok, 1995). De bevelvoerende heeft door scholing e.d. een serie van standaardprocedures in het geheugen opgeslagen. Zodra bevelvoerenden bijvoorbeeld verneemt dat het een brand betreft, elimineren zij als het ware de mogelijke procedures voor verkeersongevallen. Deze worden niet actief. Brandweereenheden arriveren bij een kleine brand in een gebouw. Er zijn geen slachtoffers. De bevelvoerder zoekt naar informatie over de aard van de brand om te bepalen hoe hij deze gaat bestrijden. Ziet hij dat het een gasbrand is, dan kiest hij voor blussen c.q. koelen van de omgeving, de vuurhaard ongemoeid laten (omdat anders een explosieve wolk ontstaat) en de gasleiding afsluiten. Ziet hij dat het om een houtbrand gaat, dan kiest hij voor blussing met water. Naarmate hij of zij meer informatie verzamelt, vallen meer en meer standaardplannen af, tot de informatie compleet is. Idealiter resteert bijna automatisch slechts één plan, dat past bij de beschikbare informatie. Is dat het geval, dan is er sprake van een zuivere Recognition Primed Decision Making. Het beslisproces is gereduceerd tot het kiezen van een kant-en-klare aanpak die past bij de situatie. Deze vorm van Decision Making is een broertje van de Cue Based Decision Making (Kidd, z.j.). In deze vorm van beslissen zijn aanwijzingen (cues) in de omgeving de belangrijkste prikkel om een beslissing te nemen. De herkenning van relevante aanwijzingen leidt tot vlot beslissen. De aanwijzingen activeren namelijk een oplossing. Een andere vergelijkbare strategie is Case Based Decision Making (Avesani, 1997): Case Based Reasoning is a general Problem Solving methodology that searches for a solution of a current problem by first retrieving a similar problem stored in a memory of cases and then adapting the solution found to the new problem.

Zowel Recognition Primed (Klein, 1995), als Cue Based Decision Making (Kidd, z.j.) en Case Based Decision Making (Avesani, 1997) hebben één groot voordeel. Herkenning van aanwijzingen, patronen of gelijke gevallen leidt tot snelle beslissingen. Voorwaarde voor deze vormen van Decision Making is een grote mate van voorkennis, die bij experts aanwezig is (expert Decision Making). Flin (1997) herkent Recognition Primed Decision Making in het leger en bij de brandweer. Pelotonscommandanten hanteren deze beslisstrategie volgens haar in 40% van de gevallen (Klein, 1993), brandweerbevelvoerenden zelfs in 80% (Klein, 1993), leidinggevenden en tactisch personeel bij marine maar liefst in 95% (Kaempf, 1992). Kenmerkend is: 1. De beslisser concentreert zich op het inschatten van de situatie (assessment); 2. De beslisser neemt genoegen met bevredigende oplossing, niet per sé de beste (satisfice); 3. Het plan dat als eerste opkomt bij de beslisser is doorgaans werkbaar; 4. Werkt dat eerste plan niet dan worden andere opties in overweging genomen (serial generation and evaluation of options); 5. Een gekozen plan wordt getoetst d.m.v. mentale simulatie;

22

.

Kastanjes uit het vuur halen 6. De activiteiten zijn gericht op het uitbreiden en verbeteren van een gekozen plan; 7. Een aangetroffen situatie ontlokt een plan en actie (primed to act); Klein (1995) onderscheidt drie niveaus van Recognition Primed Decision Making. In schema ziet dat er als volgt uit (uit Flin, 1997):

* niveau 1: simple match - De aangetroffen situatie en een beschikbaar actieplan komen overeen. De waargenomen situatie bevat een aantal aanwijzingen, die leiden tot herkenning van een prototypische situatie. Op het moment van herkenning, wordt een prototypische aanpak uit het geheugen gevist. * niveau 2: diagnose situation - Alvorens een plan uit te voeren is een nadere diagnose van de situatie vereist. Er wordt bijvoorbeeld een verkenning uitgevoerd om een compleet beeld van de situatie te verkrijgen * niveau 3: evaluate course of action - De uitvoering van het actieplan wordt aan de veranderende omgeving getoetst door mentale simulatie. De beslisser stelt zich de aanpak voor in de betreffende situatie en gaat na of beide bij elkaar passen. Zo niet, dan wordt het plan gemodificeerd. Zo ja, dan wordt een aanpak ten uitvoer gebracht. Niveau 3 heeft gelijkenis met de in paragraaf 3.3 genoemde Plus Minus Implication Analysis (Mindtools, 2003). Daarin wordt een gekozen optie geanalyseerd en geen opties vergeleken. Wordt een situatie één op één herkend, dan is een kant-en-klaar plan „oproepbaar‟. Zo nodig wordt ontbrekende informatie gezocht. Is het beeld dan nog niet volledig, dan stelt de bevelvoerende (in dit onderzoek) zich een aanpak voor in de gegeven situatie in een soort mentale simulatie. Kenmerkend voor dit model, op alle drie de niveaus, is dat uiteindelijk een typische situatie herkend moet worden alvorens tot actie over kan worden gegaan. Onderzoeker Schmitt van Klein Associates (op symposium over strategisch beslissen, zie Shambach, 1996) nuanceert dat een jaar later:

23

.

Kastanjes uit het vuur halen This model focuses on how the decider uses experience to make decisions. Perceiver recognizes the situation in terms of four features: expectancies, plausible goals, relevant cues and typical action. When a decision maker confronts a decision there are three possibilitie scenarios. Depending on the scenario, the decision maker will behave in one of three ways: if the situation is percieved as typical, the decision maker wil act traditionally and will act as in the past; if the situation is not typical, the decider gets more information. If it is similar to previous experience, the decider modifies a past decision accordingly; if the situation is novel, the decider picks the best action based on experience and goes with it. If it does not work, the decider tries the next best action, and so on until a satisfactory solutions is implemented.

Er is ook echter kritiek op dit model (Shambach, 1996). Gebeurtenissen uit het verleden bieden immers niet altijd garanties voor de toekomst. En het model waardeert ervaring meer dan scholing en dat is slechts gerechtvaardigd indien de toekomst overeenkomst vertoont met het verleden. Het streven naar een bevredigende oplossing is bijvoorbeeld op strategisch niveau niet zonder meer de beste handelwijze. En tot slot laat het model creativiteit niet of nauwelijks toe.

3.6.2 Action Based Decision Making Dit is een naturalistisch model van Ogilvie (1996) dat ervan uitgaat dat beslissen geen lineair, rationeel proces is. Er wordt van uit gegaan dat het principieel onmogelijk is om opties c.q. alternatieven volledig te analyseren. Beslissen zonder fouten is in deze benadering dan ook onmogelijk. De benadering stelt dat toename aan informatie kan leiden tot een afname van de duidelijkheid. En ook de historie is geen ondubbelzinnige leidraad voor de toekomst. Handelen leidt in dit model tot kennis (waar andere modellen kennis bundelen tot een beslissing). Het model gaat met andere woorden uit van het principe “learning by doing”. Begrip van de wereld om ons heen is belangrijker dan informatie zoeken. In deze zin zijn er overeenkomsten met de Gestalt psychologie, waarvan een tak ook Gestalt Decision Making propageert.Ook op deze benaderingen zijn kritieken. De benadering geeft bijvoorbeeld geen helderheid over de wijze waarop de feitelijk juiste handeling kan worden gekozen (Shambach, 1996).

3.7 Intuïtieve Decision Making Volgens Oxford Advanced Learner‟s Dictionary of current English (1997) is de definitie van intuïtie the immediate understanding of something without conscious reasoning or study

Ook in de reeds genoemde Fire Service Manual wordt intuïtief beslissen zo gedefinieerd. Schraagen zegt in een bijdrage aan Capita Selecta (1997) over intuïtief, naturalistisch beslissen: Marine officieren (…) schatten een dreiging vaak in aan de hand van het herkennen van patronen in de opeenvolging van gebeurtenissen in de omgeving. Kort samengevat zegt deze stroming dat beslissen in de praktijk vaker een kwestie is van herkenning van de situatie dan van zoeken naar de beste optie. Onder intuïtie wordt hier niets meer en niets minder verstaan dan „herkenning‟.

In dezelfde bundel komt Steensma in het hoofdstuk “Intuïtie als succesfactor in besluitvorming” tot de volgende vaststelling:

24

.

Kastanjes uit het vuur halen Er blijkt in de wetenschap geen overeenstemming te bestaan over de aard, de kenmerken en de oorzaken van intuïtie. (…) Simon (1987) (…) stelt dat intuïtie altijd voor een belangrijk deel is gebaseerd op rationele processen. Intuïtie zonder een (eerdere) zorgvuldige analyse is voor hem niet denkbaar. Maar Rowan (1988) is juist van mening dat intuïtieve kennis zich kenmerkt doordat er geen enkele rationele denkactiviteit aan te pas komt.

Over de achtergrond van intuitie lopen de meningen uiteen. Intuitieve beslissen komt voldoende aan de orde in de Naturalistic en Recognition Primed Decision Making (3.6). Flin (1997) daarover: To the decision maker, the Naturalistic Decision Making type strategies (such as Recognition Primed Decision Making) feel like an intuitive response rather than an analytic comparison of rational choice of alternative options.

In dit rapport wordt intuitief beslissen niet als een afzonderlijk vorm van beslissen gezien.

3.8 Decision Making bij de brandweer volgens Burke De Britten Burke en Hendry (1995) vonden in onderzoek naar bevelvoerenden bij de brandweer tientallen, verschillende vormen van Decision Making. Zij deelden die op in drie categorieën: Een standaardbeslissingen: geïnstrueerde niet-discutabele situatie. Zij vonden deze terug in 38% van de beslissingen van leidinggevenden. Deze categorie sluit aan bij Klein‟s (1995) simple match; Typische beslissingen: modificatie van standaard aanpak nodig om de crisis te beheersen (43%). Deze categorie is vergelijkbaar met de evaluate course of action van Klein; Geconstrueerde beslissingen: de onderzoekers spreken van een creatieve Problem Solving (19%). Ruim tachtig procent van de beslissingen is volgens dit onderzoek gebaseerd op standaard beslissingen. Slechts in één vijfde van de gevallen moeten ter plaatse oplossingen bedacht worden. Deze resultaten sluiten aan bij die van Klein (1995) en Rasmussen (in Flin, 1997).

3.9 Decision Making door piloten NASA psychologe Orasanu (1993, in Flin, 1997) onderscheidt bij piloten zes hoofdvormen van beslissen. Twee vormen van Rule Based Decision Making: ja/nee beslissing (go/no-go), die geen toelichting behoeft; als-dan beslissing (condition action), ofwel een standaard reactie op een bepaalde situatie. Deze vormen van beslissen vertonen gelijkenis met Recognition Primed Decision Making. Daarnaast onderkent zij vier Knowledge Based Decision Making vormen: keuzeprobleem (choice problem), waarbij geen duidelijke regels beschikbaar zijn en waar uit verscheidene optie gekozen moet worden, op grond van diverse overwegingen; planningsprobleem (scheduling problem): meerdere taken vragen de aandacht, maar in verband met beperkt beschikbare tijd, moeten prioriteiten worden gesteld; procedureel management: standaard procedures worden gevolgd wanneer het gevoel bestaat dat er een groot risico wordt gelopen en er een gebrek aan informatie is; creatieve Problem Solving: er zijn geen procedures en er dient een nieuwe oplossing te worden gevonden voor een probleem. Dit type komt bij piloten nauwelijks voor.

25

.

Kastanjes uit het vuur halen Wat opvalt in de benadering van Orasanu is dat Decision Making zich uitstrekt van de eenvoudige gono go vorm tot complexe Problem Solving vorm. Decision Making betreft dan vooral de routinematige en regelgestuurde beslissingen, Problem Solving meer de analytische en creatieve.

3.10 Conclusie Decision Making is een elementair cognitief proces, dat ten grondslag ligt aan veel menselijk handelen, ook dat van hulpverleners. Volgens de definitie heeft het een collectieve (besluitvorming) en een individuele (beslissing nemen) component. Dit rapport handelt over individuele psychologische processen. Een beslissing nemen is daarbij het kiezen van bijvoorbeeld de beste optie of de meest acceptabele optie uit meerdere opties, volgens een bepaalde strategie. In dit hoofdstuk zijn verschillende Decision Making benaderingen beschreven. De klassieke benaderingen beschrijven specifieke analytische strategieën om de juiste beslissingen te nemen, Deze bevatten herkenbare elementen uit de praktijk. Rasmussen (1983 en met hem Home Office in Engeland, 1999) onderscheidt beslissingen naar hun grondslag: vaardigheden (routine en automatismen), regels (het toepassen van regels op situaties) en kennis (analyseren op grond van beschikbare kennis). Veel toegepast onderzoek naar Decision Making door hulpverleners en andere operationele diensten is te vinden in de Naturalistic Decision Making hoek. Daar wordt beschreven wat in de praktijk wordt aangetroffen aan Decision Making (Orasanu in Flin, 1997; Flin, 2002; Klein, 1995; Burke en Hendry in Flin, 1997). Het vindt veelal haar oorsprong in de studie naar commandovoering (leidraad commandovoering, 2001 en Klein, 1995, Burke en Hendry, 1995). De meeste studies naar Decision Making hebben om betrekking op leidinggevenden. Decision Making speelt echter zowel bij uitvoerende, operationele, tactische als strategische taken. Afhankelijk van de taak kan Decision Making verschillen. Decision Making door niet-leidinggevenden heeft in de besproken onderzoeken weinig aandacht gekregen. De Decision Making benaderingen die hierboven zijn besproken worden allemaal in meer of minder mate bij hulpverleners herkend. Soms is analyse haalbaar, soms een meer stapsgewijze benadering. Welke strategie wordt gebruikt hangt af van de omstandigheden en de beslisser. Een beperkte hoeveelheid tijd laat bijvoorbeeld een uitgebreide analyse niet toe. Uit voorgaande paragrafen is gebleken dat Decision Making benaderingen onderling verschillen op meerdere dimensies, bijvoorbeeld: van automatisch beslissen tot beslissen na grondige analyse; beslissen na analyse van alle relevante aspecten tot beslissen op grond van één belangrijk aspect; beslissen als alle informatie beschikbaar is, tot beslissen op grond van gebrekkige informatie; het doel van de beslissing: van een bevredigende beslissing tot de beste beslissing nemen; weinig tijd hebben om te beslissen, tot uitgebreid de tijd hebben; beslissen door leken versus beslissen door deskundigen;

Problem Solving en Decision Making hebben veel raakvlakken.

26

.


4. Problem Solving benaderingen Wat zijn bruikbare wetenschappelijke, psychologische benaderingen van het cognitieve proces Problem Solving bij hulpverleners in crisissituaties? Zijn deze benaderingen herkenbaar in de praktijk?

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden verschillende Problem Solving benaderingen (strategieën, invalshoeken, theorieën en empirie) behandeld. Het is onmogelijk uitputtend alle relevante benaderingen te geven. Slechts een aantal bruikbare benaderingen, met raakvlakken met het optreden van hulpdiensten in crisissituaties, komt aan de orde. De bruikbaarheid van de benadering wordt bepaald door de mate waarin deze in de praktijk (met voorbeelden geïllustreerd) herkend worden. In dit hoofdstuk wordt allereerst de term Problem Solving gedefinieerd (paragraaf 4.2). Dan wordt een aantal bruikbare Problem Solving benaderingen, strategieën en perspectieven gegeven (4.3 tot en met 4.11). In de afsluitende paragraaf (4.12) zijn de belangrijkste conclusies verzameld.

4.2 Wat is Problem Solving De definitie van Problem Solving in het Woordenboek van de Psychologie (1997) luidt als volgt: 1. Processen die betrokken zijn bij het oplossen van een probleem, 2. Tak van de cognitieve psychologie die zich bezig houdt met onderzoek naar strategieën, heuristiek en methoden die mensen gebruiken bij het oplossen van problemen.

Bij de introductie van het begrip Problem Solving in de Inleiding is reeds aangegeven dat het een zeer breed begrip betreft. Problem Solving is bijna synoniem aan denken. Twee toonaangevende onderzoekers op dit terrein, Newell en Simon (1972): The concept of a “problem” is a pretty general one. Just about every conscious (or unconscious) behaviour can be seen as the solution to a problem, from the rat solving the “problem” of getting food by pressing the lever, to Gary Kasparov finding the right chess move to win the game.

Veel onderzoekers onderscheiden dezelfde fasen bij het oplossen van problemen als bij Decision Making: identificeren probleem; genereren en evalueren oplossingsmogelijkheden; kiezen en implementeren mogelijkheid (zie paragraaf 3.2). Newell en Simon definiëren een probleem, uitgaande van een begintoestand (initial state) en een gewenste toestand (goal state), als: Solving the problem amounts to decreasing the distance to the goal state until you reach it.

27

.

Kastanjes uit het vuur halen Vanzelfsprekend is de initiële toestand minder gewenst, in crisisomstandigheden zeker. De initiele toestand wordt als een probleem ervaren. Om een beter beeld te krijgen van het cognitieve proces Problem Solving een tweede tekst van beide Newell en Simon (1972) over leren rekenen: Now suppose you had to do the sums in your head, rather than on paper: You would have to do something similar to what you did on paper: you‟d have to remember the numbers, line up their columns, start on the rightmost column, add, carry, etc., till you got the whole sum. What you did in your head would be a “mental model” for an arithmetic problem. Mental models are possible for other problems too, for example, logical ones. When you have to solve problems like these, you can do it by using mental models.

De auteurs beschrijven hoe een rekenmethode, die op schrift gebruikt wordt om op te tellen, geïnternaliseerd wordt tot een cognitief proces. Veel onderzoek naar Problem Solving is verricht naar schakers. Patroonherkenning speelt bij schaken een grote rol. Delen van het schaakspel, bijvoorbeeld openingen of eindspelen, zijn vooraf bestudeerd en geanalyseerd. De zetten om tot een goed resultaat te komen in bepaalde spelsituaties, zijn opgeslagen in het geheugen. De voorkennis wordt toegepast om het spel te winnen. Grootmeesters kennen uiteraard vele patronen. Herkenning (recognition) van bepaalde scenario‟s speelt bij schakers en hulpverleners ook een rol (Klein, 1995, Flin, 2002). Bepaalde crises, zoals een gaslek of een oproer, zijn vooraf geleerd en beoefend. Een actieplan om het probleemscenario tot een goed einde te brengen ligt min of meer vast. In het volgende voorbeeld over de Hubble ruimtetelescoop, blijkt hoe complex probleemoplossen kan zijn. De NASA doet onderzoek naar de leeftijd en oorsprong van het heelal. Deelprobleem van dat onderzoek was het ontwerpen van de Hubble space telescope. Doel was verder het heelal in te kijken dan ooit tevoren. Na lancering van de telescoop, deden zich ernstige problemen voor. Tot grote teleurstelling leverde de Hubbletelescoop slechts onscherpe beelden van de sterrenhemel. NASA stond voor de taak de oorzaak te achterhalen en een oplossing te bedenken. Na enkele maanden van probleem analyse, bleek het ijkinstrument behorende bij de lens van de Hubble, de zogenaamde nullens, een afwijking te hebben gehad. Een miniem stukje bladderende verf op een verbindingsstukje bleek de oorzaak. NASA kwam zwaar onder vuur te liggen. Het voortbestaan van de organisatie was in het geding, de inzet was hoog. NASA nam vervolgens twee maanden de tijd om alleen maar oplossingen te verzamelen. Na een proces van afweging van mogelijke oplossingen werd de meest kansrijke verkozen: het ontwikkelen van een correctielens; de COSTAR. Maanden later en vijf dure ruimtewandelingen van astronauten verder, volgden de eerste beelden. De waarnemingen waren haarscherp en de euforie was groot. De leeftijd van het heelal wordt voorlopig geschat op twaalf miljard jaar. Oplossing gevonden? Zeker niet, want de waarnemingen leverden ook onverklaarde resultaten op. Waar NASA verwachtte, op grond van immense afstanden en de Big Bang theorie, terug in de tijd te kijken. Men vermoedde slechts nieuwe sterrenstelsels te zien. Het tegendeel bleek uit de waarnemingen. NASA kan zich stukbijten op het volgende probleem (“Miracle in Orbit”, televisiedocumentaire op Discovery, 30 december 2002). In het laatste voorbeeld is uiteraard niet uitsluitend meer sprake van individuele processen. Groepsprocessen en samenwerking spelen een grote rol. Deze processen blijven in dit rapport buiten beschouwing, maar voor de beeldvorming van Problem Solving geeft het inzicht. Om het begrip Problem Solving nog ruimer te plaatsen, kan gekeken worden naar het oplossen van problemen in netwerken (De Bruijn en ten Heuvelhorst, 2002). Ook dit blijft buiten beschouwing.

28

.

Kastanjes uit het vuur halen In de volgende paragrafen wordt bij de recente historie van Problem Solving stilgestaan (4.3). Dan wordt een overzichtelijk verzameling Problem Solving strategieën beschreven (4.4), die in de andere benaderingen (4.5 tot en met 4.11) geregeld herkend worden. Daarna worden theoretische (4.5 en 4.10), wetenschappelijke (4.6), pragmatische (4.7), creatieve (4.8) en hulpverleningsbenaderingen (5.9) van Problem Solving behandeld. In de voorlaatste paragraaf (4.11) wordt metacognitieve Problem Solving besproken. In 4.12 zijn de bevindingen samengevat en verzameld.

4.3 De General Problem Solving stroming In de tachtiger jaren, kwamen Newell en Simon (o.a. 1972) met de General Problem Solving benadering. Vanuit de informatieverwerkingstheorie, werd een poging gedaan gedrag te verklaren uit geheugenprocessen, controlemechanismen en regels. Beoogd werd een basisset aan processen (strategieën) te bepalen waarmee een veelvoud aan problemen kon worden opgelost. Met andere woorden, zij poogden het oplossen van problemen in een verzameling regels te vatten, een soort allesomvattend Rule Based Problem Solving. De termen probleemruimte (problem space: de doelen die bereikt moesten worden) en middel-doel analyse (means-end analysis: de transformatieregels die gehanteerd worden, een probleem op te delen in deelproblemen en die stuk voor stuk op te lossen) speelden een centrale rol in deze benadering. Daarbij wordt gebruik gemaakt van bepaalde methoden en strategieën om de deelproblemen op te lossen. De General Problem Solving benadering ambieerde breed toepasbaar te zijn, maar paste vooral bij duidelijk gedefinieerde problemen in logica en geometrie, zoals puzzels en schaakproblemen. Het streven om van een bepaalde situatie naar en gewenste te komen, met gebruikmaking van bepaalde strategieën, is in alle Problem Solving benaderingen terug te vinden. In de volgende paragraaf komt een recent en vrij compleet overzicht van Malouff (2002) aan de orde.

4.4 Probleem oplossingsstrategieën (Malouff, 2002) Malouff (2002) somt categorienvan bruikbare strategieën op. Hij beoogt niet het Problem Solving proces uitputtend te beschrijven. Afhankelijk van aard en omvang, kunnen velerlei (combinaties van en variaties op) strategieën worden aangewend om een probleem op te lossen. Zijn opsomming is op hoofdlijnen uitputtend bedoeld. Hij heeft de strategieën geclusterd. De titels van subparagrafen geven de clusternaam.

4.4.1 Verhoog het begrip van het probleem Maak de aard van het probleem specifiek. Brandweerpersoneel zoekt eerst de aard van een brand, voor deze te blussen. Dat bepaalt namelijk het blusmiddel. Een brand doven bij een brandende gaslekkage brengt een gevaarlijke brandbare gaswolk met zich mee en de kans op explosie. Blussing is ongewenst. Zoek sleutelaspecten van het probleem en filter onbruikbare informatie uit. Werken met prioriteiten aan de hand van sleutelaspecten, is bijna standaard bij hulpverleners. Door gebrek aan tijd worden hulpverleners veelal gedwongen prioriteiten te stellen. De zorg voor een zo groot mogelijk aantal slachtoffers is zo‟n sleutelaspect.

29

.

Kastanjes uit het vuur halen Vorm een visueel beeld van het probleem, deelaspecten ervan of verplaats je in het probleem of de probleemhouder. Voordat hulpverleners op de plaats van een incident zijn, ontvangen zij de nodige informatie via alarmontvanger, mobilofoon of telefoon. Zijn er slachtoffers? Wat is de aard van de verwondingen? Moet reddend worden opgetreden? Op grond van de informatie wordt een beeld gevormd dat van dienst is bij het plannen van vervolgacties. Overigens kan een visueel beeld van ontvangen informatie ook misleidend zijn. Vorm een model van het probleem. Naturalistic Decision Making onderzoekers vermoeden dat een plan (de oplossing van een probleem) door mentale simulatie wordt getoetst op haalbaarheid? Overigens zijn standard operating procedures ook te beschouwen als (mentale) modellen. Neem een concreet voorbeeld als referentiepunt. In opleidingen worden model crisissituaties geïnstrueerd, die als referentiepunt kunnen dienen tijdens een crisis. Het model crisis en model aanpak kunnen dienen als vertrekpunt. De aangetroffen situatie wordt getoetst op overeenkomsten met het model. Een dergelijk model kan uiteraard ook gestoeld zijn op eigen ervaring. Verander van perspectief. Op deze strategie is de benadering van DeBono (1991) gebaseerd. Zijn Lateral Thinking benadering stelt dat probleemoplossen niet meer is dan een probleem vanuit verschillende perspectieven te bekijken totdat de oplossing duidelijk wordt. Bezie niveaus en systemen in het probleem. Hulpverleners brengen niveaus aan bij triage (slachtoffers indelen in gewondenklassen). Opschalingsprotocollen zijn ook uit te leggen als voorbereide niveaus van crisisbeheersing

4.4.2 Vereenvoudig het probleem Vereenvoudig het probleem door de complexiteit zo veel mogelijk weg te laten (gelijkenis met de klassieke Decision Making variant Dominance. Een enkel aspect is maatgevend) Zijn er slachtoffers in een brandende woning, dan is een binnenaanval dringend gewenst. De bevelvoerende neemt de beslissing om een binnenaanval te proberen. Op grond van een soortgelijke (dominant) aspect, namelijk de veiligheid van personeel, kan van een binnenaanval worden afgezien. Het is wellicht te gevaarlijk voor het eigen personeel. Los het probleem in de tijd stap voor stap op of per deelprobleem (verwant met Hill Climbing en

Means-Ends analysis).

Deze strategie is ook terug te vinden in de bevelvoerdersopleidingen van de brandweer. De bestrijding van een incident kan stap voor stap worden opgebouwd. Neem het grootste

30

.

Kastanjes uit het vuur halen gevaar weg voor slachtoffers en eigen personeel; stabiliseer het incident; bestrijd het incident stap voor stap (de kubusgedachte hieronder) en beperk de schade. Ook op kleinere schaal is deze strategie terug te vinden bij de hulpverlening. De kubusgedachte wordt toegepast bij de bestrijding van brand. Om de brand onder controle te krijgen wordt gezocht naar branduitbreiding volgens de kubusgedachte. Branduitbreiding naar boven is het meest waarschijnlijk. Daar richt de verkenning/bestrijding zich in eerste instantie op. Daarna worden de flanken van de kubus beoordeeld op uitbreiding. En tot slot wordt „naar beneden‟ gekeken. Herdefinieer het probleem.

4.4.3 Achterhaal de oorzaak van het probleem Kijk wat er voor na een tijdens het probleem heeft gespeeld. Er is brand, maar onbekend is wat de oorzaak is en wat er brand. Voor een veilige en snelle bestrijding is kennis noodzakelijk over aard en wellicht de oorzaak van de brand. Bij informanten ter plaatse, bewoners, bedrijfsdeskundigen e.d. wordt geïnformeerd naar mogelijk oorzaken en mogelijk aard. Waren er werkzaamheden? Wat is er opgeslagen? Op grond daarvan kan beslist worden welke blusmiddelen bijvoorbeeld gebruikt moeten worden en wat een veilige wijze van optreden is. Bij het uithoren van een lichtgewond slachtoffer vertelt deze dat hij aan het lassen was en dat een acetyleenfles (brandbaar gas onder druk met kans op explosie) binnen staat. De bevelvoerende trekt de conclusie dat er gevaar is voor eigen personeel. Verzamel informatie systematisch en zoek naar patronen. In opleidings- of instructietermen: voer een verkenning uit! Wordt bij operationele leidinggevende niet gehamerd op het uitvoeren van een goede verkenning? En is het herkennen van een patronen niet een vorm van Recognition Primed Decision Making? Stel het probleem voor in een ernstiger vorm. Hulpverleners werken vaak met worst-case scenario‟s als vertrekput bij ontbrekende informatie. Voor de veiligheid wordt het zekere voor het onzekere genomen. Nader onderzoek ter plaatse moet duidelijk maken of de inschatting te zwaar was. Vergelijk probleemsituaties met situaties zonder het probleem. Overweeg meervoudige oorzaken en interacties ervan. Overweeg niet lineaire effecten.

4.4.4 Gebruik externe hulp Leg het probleem voor aan iemand anders, bijvoorbeeld een deskundige (niet individueel cognitief). Wordt niet veelal een bedrijfsdeskundige ter plaatse gevraagd? Of een deskundige op het gebied van bijvoorbeeld gevaarlijke stoffen. Wordt veelal niet samengewerkt met andere diensten om problemen op te lossen, waarbij ieder zijn deskundigheid inbrengt?

31

.


Zoek oplossingen in geschreven materiaal. Standaard bij ongevallen met gevaarlijke stoffen is om naslagwerken te raadplegen. Daarin wordt uitsluitsel gegeven over de nodige beschermingsmiddelen bij die stoffen. Maak gebruik van gereedschappen of technieken. De volledige uitrusting van voertuigen van operationele diensten valt onder deze strategie. Pas een wetenschappelijke methode toe (ze voorbeeld in 5.4.5) Maak gebruik van wiskunde. Gebruik een formule. Bij een incident is een radioactieve bron betrokken. Op een bepaalde afstand wordt een hoeveelheid straling gemeten. Aan de hand van een vuistregel, de zogenaamde kwadraatregel, kan de bevelvoerende nu een veilige afstand bepalen. De hoeveelheid straling is recht evenredig met het kwadraat van de afstand tot de bron van de straling. Twee keer zo veel afstand betekent vier keer minder straling.

4.4.5 Gebruik logica Redeneer analoog en maak gebruik van kennis over soortgelijke problemen. Redeneer deductief: haal uit algemene regels de oplossing voor het probleem. Redeneer inductief: leidt algemene regels af uit de situatie. Stel uitgangspunten ter discussie. Er is een overeenkomst met de FAST-methode van Heath (zie paragraaf 4.9.4) waarin aanbevolen wordt te proberen situaties te weerleggen.

4.4.6 Neem een mogelijke oplossing als vertrekpunt Gok, controleer en pas de strategie aan. De Action Based Decision Making (Ogilvie, 1996) uit hoofdstuk 3 is een uitwerking van deze strategie. Uitgangspunt is de aanname dat het nooit mogelijk is vooraf de beste oplossing te bedenken. Er wordt een oplossing gekozen en het effect ervan wordt bekeken. Bijstelling kan plaatsvinden. Deze strategie voor het oplossen van problemen is eveneens in de trial and error benadering terug te vinden (o.a. Wildawsky, 1988). Werk van achter naar voren. De Risk Based Decision Making heeft een gelijkenis met deze strategie. Uitgaande van een ongewenste uitkomst wordt terug geredeneerd. Maak een schatting van kosten en baten per oplossing. Deze strategie is vergelijkbaar met de klassieke vorm van Decision Making, met name de variant Subjective Expected Utility, waarbij financiële aspecten een dominante rol spelen.

32

.

Kastanjes uit het vuur halen Implementeer meerdere oplossingen. Implementeer de best denkbare oplossing en beoordeel het resultaat. De Naturalistic Decision Making onderzoekers geven aan dat deze strategie in de praktijk herkend wordt. De best denkbare oplossing (en daarbij kan sprake zijn van satisficing: het accepteren van een bevredigende oplossing) is veelal op grond van aanwijzingen terug te vinden. Getoetst wordt dan in hoeverre de best denkbare aanpak daadwerkelijk past bij de aangetroffen crisissituatie.

4.4.7 Meervoudige problemen oplossen Onderstaande punten hebben vooral te maken met de omstandigheden waaronder problemen worden opgelost en de attitude die door de probleemoplosser aan de dag gelegd moet worden. Neem een probleemoplossende houding aan. Signaleer problemen tijdig. Creëer ruimte om bruikbare oplossingsstrategieën te kunnen gebruiken Pas triage toe: plaats problemen in volgorde van spoedeisendheid Bij politie inzetten gaat een bankoverval voor door rood licht rijden. Redden gaat bij de brandweer voor blussen. En triage bij geneeskundige hulpverleners is in de rampenbeheersing een begrip. Slachtoffers worden in categorieën ingedeeld en op grond daarvan vroeger of later in behandeling genomen. Kortom een zeer bekende strategie bij de drie operationele hulpverleningsdiensten. Los één probleem tegelijk op Er zijn talloze andere voorbeelden te geven van hoe hulpverleners problemen aanpakken volgens één van de bovenstaande strategieën. Vastgesteld kan worden dat Problem Solving strategieën herkend worden in de praktijk. Malouff (2002) doet geen aanbevelingen over welke strategie de beste is voor bepaalde probleem, zoals problemen in crisisomstandigheden.

4.5 Hill Climbing theorie Vrij vertaald komt de theorie van de Hill Climbing er op neer dat een probleem stap voor stap wordt opgelost. Vooraf geheel bepalen hoe een probleem kan worden opgelost is niet altijd mogelijk, zo is de gedachte. Het voorbeeld van de Hubble ruimetelescoop (4.2) illustreert de Hill Climbing benadering. Overigens kunnen bij Hill Climbing wel degelijk van tevoren de mogelijkheden bekeken worden. Kenmerkend voor de theorie is verder dat rekening wordt gehouden met mogelijke achteruitgang. Kleine stukjes afdalen om de top (oplossing) te bereiken behoort tot de mogelijkheden. Bij de bestrijding van bosbrand wordt een moeilijk bereikbaar gebied opgegeven, om bij een natuurlijke scheiding in het bos: een barrière voor de brand, te pogen de brand te stoppen. Hier wordt een stap achteruit gemaakt, om een betere, haalbare oplossing te bereiken.

Hill Climbing gaat minder ver dan de Action Based benadering (Ogilvie, 1996, in paragraaf 4.6.2), waar actie (learning by doing, Wildawsky, 1998) voorop staat. Het is een incrementele benadering die aansluit bij de door Malouff (2002) genoemde strategie: Los het probleem stap voor stap op of per deelprobleem.

33

.


4.6 De wetenschappelijke benadering Lumsdaine (1995) en andere wetenschapfilosofen bezien Problem Solving vanuit de zuiver wetenschappelijk perspectief: 1. definieer het probleem; 2. stel een hypothese op; 3. verzamel gegevens; 4. test de hypothese; 5. aanvaard de hypothese die het beste aansluit bij de gegevens. Wetenschappelijk gezien is een oplossing de best passende, ongefalsiceerde theorie. Interessant aan de wetenschappelijke benadering is dat een hypothese houdbaar is tot het tegendeel is bewezen. Er wordt dus gezocht naar ontkennende informatie. Deze invalshoek wordt ook gevonden in bijvoorbeeld de Leidraad commandovoering (2001) en bij de FAST-methode van Heath (2001). Met enige fantasie is een herkende crisissituatie te beschouwen als de wetenschappelijke theorie. Het zoeken naar ontkennende informatie om de herkenning te toetsen kan een strategie zijn bij hulpverleners. Een ander relevant kenmerk van de wetenschappelijke benadering is dat de theorie, die de minste regels vereist om fenomenen te verklaren, beschouwd wordt als de beste theorie. Eenvoudige verklaringen genieten de voorkeur.

4.7 Pragmatische benaderingen Vanuit de managementhoek zijn Problem Solving modellen ontwikkeld. Ze zijn veelal gegoten in een handzame, praktische formule en zijn hier verzameld onder de noemer pragmatisch. De benaderingen kenmerken zich door veelal vereenvoudigde modellen van probleemoplossen.

4.7.1 Plan-Do-Check-Act cycle (Shewhart, jaren 30) Een van de pragmatische manieren van probleemoplossen is het PDCA-model van Shewhart (ook bekend als Continuous Quality Improvement of de Shewhart cyclus). Het model kent een cyclisch karakter met de volgende stappen: 1. stel een doelmatig plan op (Plan); 2. voer dat plan uit (Do); 3. controleer de resultaten (Check); 4. pas het plan aan of verwerp het plan (Act). Vergelijkbare modellen vinden we in wetenschap en industrie. Deze manier van probleemoplossen heeft enige overeenkomst met Klein‟s (1995) Recognition Primed Decision model, niveau 3. De planfase in de PDCA-model komt in die gedachte overeen met de preparatieve fase bij hulpverleners.

4.7.2 Kijken-Denken-Doen Een ander pragmatische manier om problemen op te lossen is achtereenvolgens te kijken (waarnemen, informatie verzamelen, verkennen), denken (overwegingen maken, analyseren, kiezen van een plan) en doen (plan uitvoeren, controleren en bijsturen). In de praktijk is dit een simplistische weergave van Problem Solving processen. Onvoldoende komt bijvoorbeeld tot uitdrukking dat de drie kernprocessen elkaar gedurende de Problem Solving in de werkelijkheid afwisselen.

34

.

Kastanjes uit het vuur halen 4.7.3 Technische problemen oplossen Een Problem Solving proces dat gehanteerd wordt om technische mankementen te achterhalen wordt beschreven door Ford Motor Company (2001). Naam Problem Solving proces

Root Cause Analysis

/ 8-D Method.

Stappen in het proces Form team Define problem Handle current emergency

Find root causes of problem

Devise and implement a Prevent problem plan of action recurrence

Generate and test potential solutions

Congratulate team!

In dit model zijn elementen te herkennen uit de Problem Solving strategieën van Malouff (2002). Kijk wat het probleem is, onderzoek welke informatie aanwezig is en welke ontbreekt, zoek oorzaken. Ook worden stappen genoemd die bij hulpverleners bij voorkeur in de preparatieve sfeer zijn geregeld, zoals een team formeren of een actieplan ontwikkelen. Anderzijds ligt het testen en valideren van oplossingen in de hulpverleningspraktijk niet voor de hand. De modellen zijn wellicht bruikbaar in de preparatieve fase, maar niet direct tijdens crises. Pragmatische benaderingen betreffen vooral schetsen van probleemoplossen. Hoewel bruikbaar in de praktijk, is de verklarende waarde beperkt.

4.8 Creatieve Problem Solving Orasanu (1993, in Flin, 1997) onderscheidt in paragraaf 3.9 creatief Problem Solving als een van zes Decision Making vormen die zij destilleert uit studie van piloten. Zij stelt hierover dat er geen standaardprocedure of richtlijn bestaat en dat het probleem een nieuwe oplossing vergt. Deze vorm komt volgens haar sporadisch voor bij piloten. Burke en Hendry (1995, in Flin 1997) spreken van geconstrueerde oplossingen (constructed decisions). In extreme verschijningsvorm wordt het vinden van de creatieve oplossing aangeduid met een Eureka ervaring (Wallas, z.j.). Naam proces

Stappen in het proces

Creative Problem Solving (Lumsdaine, z.j.)

Define problem Collect data Analyze context & trends

Generate many ideas Evaluate & improve ideas

Creative Thinking (Wallas, z.j.)

Interest Preparation... become informed

Incubation... Illumination... “mull” things over for a the “eureka” while experience Verification

Select best idea

Implement best idea Follow up – what was learned?

Exploitation... make it happen!

Eureka ervaringen worden bij hulpverleners ten tijde van crises niet gerapporteerd. Waar de besproken Decision Making onderzoekers vooral spreken van herkenning van het probleem of de oplossing, daar doelt met name Wallas op het creëren van nieuwe oplossingen. In de preparatieve sfeer is creatief probleemoplossen wel denkbaar.

35

.


4.9 Probleemoplossen en bevelvoering In deze paragraaf worden enkele bevelvoeringsstrategieën doorgenomen, die worden geïnstrueerd in opleidingen van operationele diensten, zoals brandweer en leger. De strategieën representeren de wijze waarop hulpverleners en militairen (vooral leidinggevenden) worden voorbereid op crisissituaties.

4.9.1 Eenhedenbevelvoeringsprocedure De Nederlandse opleidingsmodules voor de Brandweer, waarin bevelvoering wordt behandeld, hanteren de zogenaamde eenhedenbevelvoeringsprocedure. Deze methode is terug te voeren op de militaire benadering van leidinggeven en besluitvorming. De methode bestaat uit acht stappen, die leidinggevenden een handvat moeten geven bij het oplossen van problemen: 1. overweeg opdracht; 2. overweeg toestand en wijze(n) van optreden; 3. maak voorlopig plan; 4. maak verkenningsplan; 5. voer verkenning uit; 6. neem een besluit; 7. geef bevelen; 8. geef leiding en controleer. In stap 1 en 2 worden overwegingen gemaakt. In stap 3 wordt een voorlopig keuze (oplossing) bepaald. Eventueel wordt voor aankomst bij een crisis een voorlopig plan vastgesteld. Volgens de Recognition Primed Decision Making is dat mogelijk indien de bevelvoerende over een modelplan in zijn geheugen beschikt. In stap 4 en 5 wordt desgewenst nadere informatie gezocht. Zonodig wordt tijd genomen voor een nadere situatie-inschatting (situation assessment). Dat strookt met Klein‟s model niveau 2 (zie paragraaf 3.6.1). In stap 6 volgt een definitieve beslissing over de wijze van optreden. Stap 7 en 8 tot slot, beslaan het overdragen, uitvoeren en controleren van de resultaten van de genomen beslissing. Bij deze besluitvormingsprocedure horen basisregels (Nibramodule onderbrandmeester): neem het ergste gevaar weg (redden, eigen veiligheid en bijzondere gevaren); voorkom uitbreiding; sluit de brand in; Voorkom ongevallen; Vermijd nevenschade. Deze regels worden gehanteerd om een voorlopig plan op te stellen en een beslissing te nemen. Er is sprake van een min of meer analytisch proces aan de hand van stappen en (basis)regels.

4.9.2 NAVO operationeel besluitvormingsproces In de Leidraad commandovoering (2000) van Defensie, wordt commandovoering opgedeeld in leidinggeven, besluitvorming en bevelvoering. Het onderdeel besluitvorming kent vier fasen en acht stappen: STAP

FASE

1. analyseren van de (veranderde) situatie

1. Analyse opdracht

2. analyseren van de opdracht

36

.

Kastanjes uit het vuur halen 3. betrekken van richtlijnen commandant 4. evalueren inlichtingen

2. Evaluatie invloeden

5. evalueren eigen middelen 6. ontwikkelen eigen mogelijkheden

3. Overwegen eigen mogelijkheden

7. operatie-analyse 8. besluiten

4. Besluit

Feitelijk valt in stap 8 een beslissing. De voorgaande zeven stappen zijn analytisch van aard (in wezen de analyse van standaard relevante aspecten in stappen 1 tot en met 5) of betreffen optiegeneratie (stap 6 en 7). In dit beslismodel is het genereren van eigen mogelijkheden onderdeel van het proces. Het gehele proces wordt in dit verband besluitvorming genoemd, omdat beslissingen ook in groepsverband voorbereid kunnen worden.

4.9.3 Method of Tactical Reasoning In Frankrijk wordt de Method of Tactical Reasoning gehanteerd om de cognitieve processen bij leidinggevenden van hulpdiensten te beschrijven. De methode is afgeleid van de militaire benadering en kent samengevat vijf stadia (zie ook Heath, 2001): 1. zoeken van informatie; 2. analyseren van informatie en anticiperen op de komende situatie; 3. vaststellen van taken om doelen te bereiken; 4. beheersen van tijd en middelen; 5. uitwerken van één tot drie actieplannen. In dit Franse model is geen sprake van „gegeven opties‟. Evenmin is expliciet sprake van herkenning van bepaalde aspecten van een crisis. En door middel van redeneren (reasoning) en analyse worden leidinggevende hulpverleners geacht crisissituaties onder controle te krijgen.

4.9.4 FAST Heath (2001) doet aanbevelingen over Problem Solving tijdens crises, mede vanwege de nadelen van de Recognition Primed Decision Making benadering in zijn ogen: Those adopting an RPD approach can find that this form of approach can produce inflexible „book decisions‟ that may be wrong for an actual problem of crisis situation.

Hij zoekt aansluiting bij de Franse Method of Tactical Reasoning (Pandele, 1994 alsmede Samurcay en Rogalski, 1991: in Flin 1997), waarin zijns inziens de bouwstenen situatie-inschatting (situation assessment) en het probleemoplossen herkend worden. Hij bepleit het gebruik van zes regels om optieselectie en -generatie te bevorderen. Hij kiest daarbij bewust voor het aanreiken van regels die in alle crisissituaties zijn te hanteren. De zes regels zijn: 1. Ga uit van het slechtst denkbare scenario. In termen van Malouff (2002): stel het probleem in ernstiger vorm voor; 2. Betrek feiten, geen veronderstellingen; 3. Regel wat te regelen is en verlies geen tijd aan zaken die niet te beïnvloeden zijn; 4. Beperk de verliezen en zet eenheden zo effectief mogelijk in;

37

.

Kastanjes uit het vuur halen 5. Zoek ontkennende informatie. In termen van Malouff: stel uitgangspunten ter discussie; 6. Gebruik “FAST” om optie te vormen, bestaande uit vier stappen. En hij propageert een formule (een soort vuistregel) voor optie generatie, de zogenaamde “FAST”: *

First option focus;

*

Alternative option focus;

*

Safety focus;

*

Targeted Outcome.

De eerste drie stappen hebben een doel, stap 4 te bereiken. De eerste optie heeft de voorkeur. Optie 1 is de best passende volgens een afweging van voors en tegens van de opties. Is die niet haalbaar, of faalt die, dan wordt het alternatief betrokken. Een crisissituatie kan echter een dusdanig ernstige vorm aannemen, dat terugtrekken of ontsnappen de enige uitweg is om mensen en materieel te sparen. In dat geval komt stap 3 in beeld. Met name in militaire en politiekringen is een alternatief plan van belang. Een voorbeeld uit de politieorganisatie geeft onderzoeker Adang, de leider van een onderzoek naar het effect van pepperspray bij politie (Schreuder, 2003): Het [gebruik van pepperspray] is niet honderd procent effectief. Dat is het grootste nadeel. Zo‟n tien tot twintig procent van degenen die „gepepperd‟ wordt, merkt er niets tot bijna niets van. Dat betekent dat je als agent altijd een noodplan achter de hand moet houden.

Ook bij brandweer en geneeskundige hulpverleners kan een alternatief plan van belang zijn. Over het proces om tot die optie te komen zegt Heath (2001) dat sprake moet zijn van kosten- en bruikbaarheidsafweging. Daar laat hij het bij, waarbij het gissen is of hier een SEU-achtige Decision Making strategie wordt bedoeld of iets anders. Bevelvoeringsstrategieen bevatten veel analytische bouwstenen om tot beslissingen te komen. Het staat in contrast met de Decision Making benaderingen, waarin herkenning, routine en regels vooral een rol spelen.

4.10 Stepladder model (Hollnagel) Hollnagel (in Hudson, 2002) onderscheidt de volgende fasen in het oplossen van problemen: 1. bewust worden van een probleem (Activate); 2. waarnemen van de kenmerken van het probleem (Observe); 3. identificeren ervan (Identify); 4. interpreteren en evalueren van bevindingen (Evaluate); 5. doel bepalen (Goal selection); 6. werkwijze bepalen (Formulate procedure); 7. uitvoeren (Execute). Hij relateert die fasen aan de soorten Decision Making die Rasmussen (1983) onderscheidt: Skill Based, Rule Based en Knowledge Based Decision Making. In het volgende schema is dat weergegeven.

38

.


De zeven stappen om problemen op te lossen zijn gebaseerd op het gebruik van kennis en vaardigheden (Skill Based), het toepassen van regels (Rule Based) en analyse (Knowledge Based). De stappen volgen elkaar niet noodzakelijk exact op, maar kunnen via „sluiproutes‟ met elkaar zijn verbonden. Probleemoplossers en hulpverleners schakelen in de praktijk van Rule Based naar Skill Based en andersom, al naargelang de behoefte van de situatie. Er zijn nog talloze Problem Solving benaderingen te geven of uit te diepen, zoals de Means Ends analyse, de Root Cause analyse en incrementeel probleemoplossen. Problem Solving benaderingen beschrijven strategieën en stadia in het proces om problemen op te lossen. Deze benaderingen variëren op accenten, maar in grote lijn zijn ze vergelijkbaar. Het heeft beperkte meerwaarde ze hier allen te noemen.

4.11 Metacognitief en situationeel probleemoplossen In voorgaande paragrafen is beschreven hoe problemen routinematig, gestuurd door regels of door analyse (dan wel creatief) kunnen worden opgelost. Wanneer de beslisser afstand neemt van deze vormen en nadenkt over welke vorm het beste past bij een gegeven situatie, dan is sprake van metacognitief probleemoplossen. Wanneer een beslissing noch routinematig genomen kan worden, noch regelgestuurd, dan resteert de analytische benadering. De best passende vorm van probleemoplossen is afhankelijk van de situatie. Bewust zijn en kennis van de verschillende niveaus van probleemoplossen, inclusief metacognitief, kan van belang zijn bij het toepassen van de juiste wijze van probleemoplossen. Er zijn onderzoekers, zoals de Italiaanse socioloog Etzioni verwoordt in zijn Mixed Scanning methode en de benadering van Hollnagel, die ervan uitgaan dat het schakelen tussen niveaus en strategieën van beslissen gebruikelijk is en een vast onderdeel van het Decision Making en Problem Solving proces. Al naar gelang bijvoorbeeld de kwaliteiten van de beslisser of de inhoud van de beslissing wordt de meest bruikbare strategie gekozen. Hoewel Etzioni vooral onderzoek heeft gedaan naar grote maatschappelijke problemen, zijn diens opvattingen te vertalen naar cognitieve processen. De metacognitieve en de

39

.

Kastanjes uit het vuur halen Mixed Scanning benadering hebben als overeenkomst dat sprake is van een soort situationele vorm van opereren. Afhankelijk van het probleem wordt een strategie gekozen.

4.12 Conclusie Vele denkprocessen zijn gerelateerd aan het oplossen van problemen. Problem Solving is een zeer ruim begrip. Het betreft het komen van een bestaande toestand naar een gewenste toestand, volgens een bepaalde strategie. Probleemoplossen kent een aantal fasen die, blijkend uit voorgaande, als volgt samengevat kunnen worden. Benadering

Probleem identificeren

Genereren Afwegen oplossingsmogelijkhe mogelijkheden en den kiezen

Implementeren

creatief

Interesse

Incubatie

militair

Analyse opdracht

Evaluatie invloeden

Overwegen eigen mogelijkheden

Besluiten

Evaluatie

Doel bepalen en proces bepalen

Uitvoeren

Hollnagel

Activeren, Observeren en Identificeren

Brandweer

Overwegen opdracht, toestand

wetenschappelijk

Probleem definiëren

pragmatisch

Kijken

overwegen mogelijkheden, voorlopig plan, verkennen Hypothese stellen Denken

„het licht zien‟

Neem besluit

Verzamelen gegevens Toetsen Denken

Toepassing

Bevelen, leidinggeven en controleren Kies beste theorie Doen

Strategieën om problemen op te lossen komen goed en redelijk uitputtend aan de orde in het overzicht van Malouff. Zijn werk is een opvolger van de General Problem Solving benadering (alle problemen zijn op te lossen met een vaste set aan strategieën). In de andere Problem Solving benaderingen, in latere paragrafen, komen zijn strategieën in meer of mindere mate terug. De wetenschappelijke benadering wijkt enigszins af. Daarbij wordt één oplossingsoptie gekozen, die vervolgens wordt beproefd en aanvaard of verworpen is. Verschillende besluitvormingsmodellen van operationele diensten, zoals “FAST” en de eenhedenbevelvoerings-strategieën, combineren strategie en fasering met de analytische benadering. Problem Solving benaderingen zijn hoofdzakelijk theoretisch van aard. Verschillende benaderingen hebben metacognitieve elementen. Denk na over welke strategie in welke situatie het best bruikbaar is. Ga niet voor slechts één oplossing, maar zorg voor een alternatief plan en voor een „nooduitgang‟. Maak gebruik van de strategie die het best past bij de gegeven situatie. Deze benaderingen kennen naast metacognitieve ook regelgestuurde elementen. Zo zijn in de pragmatische benadering veelal basisregels beschreven.

40

.


5. Discussie Heeft de Problem Solving benadering meerwaarde voor de beschouwing van de psychologie van hulpverleners in crisissituaties? Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Welk totaalbeeld volgt uit de wetenschappelijke benaderingen van Decision Making en Problem Solving? Wat zijn de implicaties voor de praktijk Wat zijn de implicaties voor onderzoek?

5.1 Inleiding In hoofdstukken 3 en 4 zijn de cognitieve processen Decision Making en Problem Solving belicht bij hulpverleners tijdens crises. In dit hoofdstuk worden de bevindingen gebundeld en worden de uitkomsten bediscussieerd. Eerst wordt een antwoord geformuleerd op de vraag in hoeverre de Problem Solving benadering meerwaarde heeft bij de beschouwing van deze cognitieve processen (5.2). Dan wordt de kernvraag van deze studie “Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties?” behandeld (5.3). In subparagrafen wordt het antwoord op die vraag besproken. Dan worden de belangrijkste implicaties voor de praktijk (5.4) en onderzoek (5.5) gegeven.

5.2 Heeft de Problem Solving benadering meerwaarde? De sterke verwantschap tussen de begrippen Problem Solving en Decision Making is in de Inleiding uiteengezet. De vraag wat de Problem Solving benadering bijdraagt aan de beschouwing van cognitieve processen bij hulpverleners in crisissituaties is dan ook relevant. In deze paragraaf wordt de meerwaarde van de Problem Solving benadering besproken.

5.2.1 Decision Making is een belangrijk cognitief proces Bij het bepalen van de meerwaarde van Problem Solving moet allereerst vastgesteld worden dat Decision Making terecht veel aandacht krijgt. Wetenschappelijk onderzoek naar cognitieve processen bij hulpverleners in crisissituaties betreft vooral Decision Making (kiezen uit bekende opties) bij leidinggevenden van hulpdiensten of vergelijkbare organisaties (Flin, 1997 en 2002; Burke en Hendry, 1995; Klein, 1995; Orasanu, 1995). Zij constateren dat in meerderheid van de gevallen routinematig of regelgestuurd wordt opgetreden. Een crisis wordt vergeleken met voorgaande bekende gevallen ( Case Based Decision Making: Avesani, 1997). Beslissen geschiedt door herkenning van aanwijzingen (Cue Based Decision Making: Kidd, z.j.; go/no go of if/then beslissingen: Orasanu 1995) of standaardsituaties (Klein. 1995: Recognition Primed Decision Making en standard of typical decision:

41

.

Kastanjes uit het vuur halen Burke en Hendry, 1995). Vaak heeft analyse van een probleem vooraf plaatsgehad en zijn de mogelijke oplossingen in een eerder stadium gegenereerd. Oplossingen hoeven niet ter plaatse bedacht te worden, maar zijn voorbereid. Ten tijde van crises rest dan „slechts‟ het herkennen van en het kiezen uit bekende mogelijkheden: Decision Making. Het grote voordeel daarvan tijdens crisissituaties is een beperkt beroep op de cognitieve capaciteit, die beschikbaar blijft voor andere taken.

5.2.2 Problem Solving strategieën soms noodzakelijk bij crises Als de hulpverleners crisissituaties niet met routine of regels kunnen beheersen, dan is analyse en het creëren of construeren van oplossingen noodzakelijk. Ofwel, wanneer Decision Making onvoldoende houvast biedt, dan zijn Problem Solving processen noodzakelijk om met een crisis om te gaan. In de literatuur wordt dit ook bevestigd, bijvoorbeeld: Hulpverleners maken gebruik van Problem Solving strategieën, bijvoorbeeld in de vorm van basisregels (Nibra-module Onderbrandmeester). Zo wordt bij twijfel uitgegaan van het slechtst denkbare scenario en wordt in incidenten met gevaarlijke stoffen externe hulp gezocht. Het zijn strategieën die bijvoorbeeld door Malouff (2002) worden genoemd. Routine, regelsturing, analyse, creativiteit (en metacoginitie) wisselen elkaar af (Etzioni, z.j.; Kessel, 1997; Hollnagel in Hudson, 2002); In minderheid van praktijkonderzoek worden Problem Solving processen aangetroffen (Flin, 1997, 2002; Orasanu, 1995, Burke en Hendry, 1995); Hoe hulpverleners Problem Solving toepassen, ofwel hoe zij analytisch of creatief te werk gaan is een relevante vraag.

5.2.3 Problem Solving wordt veel genoemd, maar weinig uitgewerkt In Decision Making onderzoek duiken Problem Solving termen (nieuwe oplossingen voor nieuwe problemen) geregeld op. Denk aan Knowledge Based Decision Making (Rasmussen, 1983), Creative Decision Making (Orasanu, 1995), Constructed Decisions (Burke en Hendry, 1995). Aan de andere kant stellen onderzoekers vast dat Problem Solving bij hulpverleners in crisisomgeving relatief weinig wordt aangetroffen. Orasanu schat het percentage aan Knowledge Based probleemoplossen, waaronder creatieve vormen, tijdens crisis op maximaal tien procent. Burke en Hendry schatten in dat een vijfde van alle beslissingen door hulpverleners geconstrueerde oplossingen betreft. Flin (1997) stelt vast dat in 20% van de gevallen door brandweerleidingevenden niet routinematig of regelgestuurd wordt optreden. Deze onderzoekers stellen vast dat uitgebreide analyses of creatief oplossen van problemen bij hulpverleners in crisisomgeving beperkt voorkomt. Het gevolg is dat de aandacht naar de meest voorkomende vorm uitgaat: Decision Making. Problem Solving krijgt nauwelijks aandacht. Problem Solving wordt onderkend als cognitief proces, maar niet echt uitgewerkt.

5.2.4 Problem Solving voorwaarde voor Decision Making ter plaatse Decision Making door hulpverleners tijdens crises vereist een goede voorbereiding (Flin 2002; Orasanu, 1995; Klein, 1995; Burke en Hendry, 1995). Zonder herkenning ( recognition), aanwijzingen (cues) of kennis van voorgaande gevallen (cases), is Decision Making onmogelijk. Hulpverleners analyseren problemen veelal vooraf (Problem Solving) door zich voor te bereiden op bepaalde

incidenten. Of problemen worden door anderen opgelost en bijvoorbeeld in leerboeken opgenomen. Deze voorbereiding betreft Problem Solving processen. Om Decision Making in crisissituaties mogelijk te maken gaat Problem Solving noodzakelijk vooraf. Oplossingen worden in het geheugen van hulpverleners opgeslagen, om op het gewenste moment toegepast te worden. Tijdens een crisis behoeft dan „slechts‟ het probleem herkend te worden om de oplossing binnen handbereik te hebben. Door onderzoek te focussen op het moment van beslissen (zoals bij Decision Making), krijgt het

42

.

Kastanjes uit het vuur halen voorafgaande Problem Solving proces relatief weinig aandacht. Problem Solving is een voorwaarde voor succesvolle Decision Making tijdens crises. Met andere woorden Decision Making is het gevolg van Problem Solving vooraf. In die zin is Problem Solving een bepalend proces.

5.2.5 Problem Solving speelt bij alle hulpverleners In het voorgaande is vastgesteld dat Decision Making onderzoek naar hulpverleners vooral betrekking heeft op leidinggevenden, als onderdeel van commandovoering. Probleemoplossen is echter niet voorbehouden aan leidinggevenden. Decision Making benaderingen en Problem Solving benaderingen, kennen nauwelijks onderzoek naar uitvoerende hulpverleners. Bij de uitvoering van taken nemen uitvoerende hulpverleners echter ook beslissingen. Bij de studie van cockpit bemanningen kijkt Orasanu (1995) wel naar uitvoerende taken. De studie van Problem Solving en Decision Making kan verbreed worden naar de studie van alle hulpverleners. Tegelijk kunnen beide processen breder worden getrokken dan de command and control sfeer. De Problem Solving benaderingen hebben geen historische voorkeur vor leidinggevenden.

5.2.6 Problem Solving als controlemechanisme Hulpverleners opereren niet uitsluitend op routine of regels. Op zekere momenten is reflectie nodig op het oplossingsproces. Op die momenten zij analytische en metacognitieve vaardigheden bruikbaar. Past deze routineoplossing bij het probleem? Kan ik vooruit in de tijd kijken? Moet worden teruggevallen op het worst case scenario? Dit is niet altijd onderdeel van de routine. Het vereist bewuste reflectie volgens een bepaalde strategie. In de praktijk wisselen de vormen van Problem Solving of Decision Making elkaar af.

5.3 Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Het totaalbeeld Hoe lossen hulpverleners problemen op in crisissituaties? Dat is de kernvraag van dit onderzoek. In deze paragraaf wordt een totaalbeeld geschetst, gebaseerd op voorgaand literatuuronderzoek en wordt dat beeld bediscussieerd. De kernvraag wordt puntsgewijs beantwoord in subparagrafen.

5.3.1 Hulpverleners zijn geen bijzondere beslissers! Zij beslissen over iets bijzonders De vroege Naturalistic Decision Making onderzoekers (Klein, 1995) spreken van „ervaren beslissers‟. Later wordt de term vervangen door „beslissen door experts‟. Kenmerkend is deskundigheid op het gebied van de crisisbeheersing en niet dat hulpverleners uitzonderlijk vaardig zijn in het nemen van beslissingen of het oplossen van problemen. Bijzonder is wel bij probleemoplossen door hulpverleners het domein van beslissen: crises(beheersing). Het betreft in uiterste gevallen situaties waar grote belangen op het spel kunnen staan en waar anderen veelal geen raad mee weten. Hulpverleners halen de kastanjes uit het vuur. Zij beslissen over iets bijzonders.

5.3.2 Hulpverleners zijn experts in crisissituaties Hulpverleners zijn experts op het gebied van de crisis(beheersing). Dat heeft grote invloed op de kwaliteit en de snelheid waarmee problemen kunnen worden opgelost. Experts lossen problemen anders op dan leken. Kenmerken van probleemoplossen door deskundigen zijn (Shambach, 1992): 1. meer geavanceerde geheugenprocessen: experts slagen er bijvoorbeeld in om informatie in grotere eenheden op te slaan en aan te wenden;

43

.

Kastanjes uit het vuur halen 2. een omvangrijker kennisbestand: er zijn meer aanknopingspunten voor het oplossen van problemen; 3. sneller problemen kunnen herkennen: door de grote mate van kennis herkennen deskundigen patronen of complete problemen en kennen zij oplossingen daarvoor uit het verleden. 4. sneller en efficiënter werken dankzij routine en automatismen: door bekend te zijn met problemen en oplossingen, is minder capaciteit nodig om problemen te analyseren; 5. het denken in oplossingen en niet in problemen; 6. minder afgeleid worden door onbelangrijke details; 7. betere metacognitieve vaardigheden: deskundigen weten wanneer een oplossing niet voor handen is en er op een of andere wijze een oplossing gevonden moet worden. Bij Recognition Primed Decision Making (Klein, 1995) en de Cue Based Decision Making (Kidd, z.j.) bijvoorbeeld, bepaalt de mate expertise of sprake is van herkenning. Onderzoekers melden daarover dat de leidinggevende niet de juiste optie kíest uit meerdere, maar eenvoudig weet welke optie uit te voeren (Klein, 1995). Expertise leidt veelal tot snel en efficiënt van beslissen. Voorwaarde is uiteraard dat de expertise moet worden opgebouwd en onderhouden. Ervaring (Wevers, 2000) en opleiding (Ceelen en Helsloot in Van Duin, Helsloot en Withagen, 1998) spelen daarbij een grote rol. Bij hulpverleners die sporadisch met acute crisissituaties worden geconfronteerd, neemt de kans op fouten toe (Wevers, 2000; Hudson 2002). Voorbeelden zijn het optreden van installatiemanagers op het olieplatform, de Piper Alfa (Flin, 2003) en het falen van bedrijfshulpverlening bij de brand in de Bonte Wever (Scholtens e.a., 2002).

5.3.3 Hulpverleners zoeken snelle oplossing! Vastgesteld is dat het oplossen van problemen veel tijd in beslag kan nemen, zeker als analyse onderdeel uitmaakt van het proces (o.a. Zsambok en Klein, 1992). De klassieke vormen van Decision Making en nagenoeg alle vormen van Problem Solving vragen veel tijd. Bij routinematig optreden blijft de benodigde capaciteit beperkt (Shambach, 1992). Mensen, en dus hulpverleners, kennen cognitieve beperkingen, zowel qua capaciteit (o.a. Turner en Pidgeon, 1997), als qua objectiviteit (o.a. Rappoport en Summers, 1973, Lamberts, 1995). Bovendien is hulpverleners in crisissituaties doorgaans niet veel tijd gegund om problemen te analyseren (Flin, 1997 en 2002, Orasanu, 1995, Burke en Hendry, 1995). De dimensie „tijd nodig om te beslissen‟ lijkt cruciaal voor de beschouwing van de relevante cognitieve processen. De benaderingen uit de hoofdstukken 3 (Decision Making) en 3 (Problem Solving) zijn in het licht van bovenstaande in kaart gebracht op de dimensie „tijd nodig om te beslissen‟ (Tabel 1 op volgende pagina). Boven in de tabel zijn de meest tijdrovende cognitieve processen opgenomen, onder in de minst tijdrovende. Geheel onder in de tabel staan de routinematige, bijna automatische vormen van Decision Making. Grofweg kunnen vier categorieën van beslissen c.q. probleemoplossen (in de tabel gescheiden door horizontale lijnen) onderscheiden worden (overeenkomstig Flin, 2002 en Kessel, 1997). Vanonder naar boven lezend, is steeds meer tijd nodig voor het oplossen van problemen. De verschillende niveaus van probleemoplossen worden hieronder doorgenomen: Tabel 1 (volgende pagina) De belangrijkste Decision Making en Problem Solving benaderingen uit hoofdstukken 3 en 4 uitgezet op de dimensie „tijd nodig om te beslissen‟. De indeling is indicatief. De in de tabel op gelijke hoogte geplaatste benaderingen kunnen onderling op andere aspecten sterk verschillen.

44

.


Klassieke

Decision

Managemen

Orasanu

Intuïtief

Burke & Hendry

Problem

Niveau van

Decision

Making

t Decision

Decision

Decision Making

Decision Making

Solving

probleemoplossen

volgens

Making

Making door

Brandweer

benadering

Making

Veel tijd Uitgebreide

Rasmussen

piloten

Knowledge

Creatief

Based

Strategisch

Klein e.a.

Constructed

CREATIEF

Analytisch

Hill Climbing

optie analyse

Stepladder

(EV, SEU) Keuze

bevelvoering

ANALYTISCH

smethoden Verkorte optie analyse (AU,

Problem

MAUT)

Solving Tactisch

Procedures

Strategieën

Elimination by Aspects

Rule Based

(EBA) Planning

REGELGESTUURD

Dominance

Typical

(DOM)

Naturalistic Decision Making

Satisficing Als/dan (SAT)

Operationeel

ROUTINEMATIG Weinig tijd

Skill Based

Ja/nee (go / no go)

Intuïtief

Standaard

Recognition Primed Decision Making

1. Routinematig probleemoplossen: Het betreft doorgaans een bekend probleem, waarbij een oplossing in het geheugen voor handen is. Routinematige probleemoplossen vereist de minste tijd om te beslissen en bestaat veelal uit automatismen. De Skill Based Decision Making (Rasmussen, 1983) en de Recognition Primed Decision Making (Klein, 1995) zijn voorbeelden. De hulpverlener is zich daarbij niet altijd bewust van beslissingen, hetgeen typerend kan zijn voor automatische gedragingen. Deze vorm van problemen oplossen is mogelijk dankzij voorkennis, vaardigheden, oefening, e.d. Hulpverleners weten wat te doen zonder daar lang over te hoeven nadenken. Het zijn de meer intuitieve vormen. 2. Regelgestuurd probleemoplossen: Regelgestuurd probleemoplossen bestaat uit het toepassen van (vuist)regels, formules, protocollen, e.d. op een situatie (Meulensteen, 2003). Uit de regels kan een oplossing of beslissing worden herleid. Deze vorm vereist bekendheid met regels waarmee een beslissing afgeleid kan worden. Het voordeel van regels is dat met een regel relatief veel gelijksoortige situaties opgelost kunnen worden. 3. Analytisch probleemoplossen: In de analytische vorm is sprake van een min of meer onbekend probleem en onbekende oplossingen. Of er is sprake van bekende oplossingen die een uitgebreide analytische afweging behoeven. Dat is bijvoorbeeld terug te vinden in de meer klassieke vormen van Decision Making. Sommige analytische vormen van Decision Making gaan uit van volledige weging van alle mogelijkheden op alle relevante aspecten. Andere gaan uit van een verkorte procedure, door te

45

.

Kastanjes uit het vuur halen kijken naar doorslaggevende aspecten. Deze vorm van probleemoplossen komt weliswaar bij hulpverleners voor, maar in beperkte mate (Burke en Hendry, 1995; Orasanu, 1995). 4. Creatief probleemoplossen: Creatief problemen oplossen houdt in dat nieuwe wegen worden bewandeld en/of nieuwe oplossingen worden gevonden voor doorgaans nieuwe problemen. Het gaat veelal om tijdrovende processen van brainstormen, laten inwerken, in afwachting van bijvoorbeeld een eureka moment. Deze vorm wordt weliswaar genoemd door verschillende onderzoekers (Burke en Hendry, 1995; Orasanu, 1995), maar weinig aangetroffen bij hulpverleners. Een vijfde denkbare vorm is het metacognitief probleemoplossen (Kessels en Smit, 1997; Etzioni, z.j.). Het betreft beslissen over de wijze van beslissen: het nadenken over de toegepaste vorm van Problem Solving of Decision Making en het eventuele schakelen van de ene naar de andere vorm. De metacognitieve vorm is van een andere orde dan de vier hierboven genummerde vormen. Om die reden is metacognitief probleemoplossen niet in het schema opgenomen. Het is echter wel degelijk van groot belang (zie 5.3.11). Wanneer we de tabel van boven naar beneden beschouwen, kunnen we stellen dat de „snelle oplossingen‟, d.w.z. de routinematige en de regelgestuurde, het best herkend worden bij hulpdiensten. Uit de literatuur blijkt hoe meer vooraf is voorbereid, hoe sneller ter plaatse een situatie herkend kan worden en problemen opgelost kunnen worden. En hoe minder beroep gedaan wordt op de (beperkte) cognitieve vermogens en hoe sneller de beslissingen worden genomen. In deze lijn past ook de Satisficing benadering (Klein, 1995; Simon, 1955; Zsambok, Beach, Klein, 1995). De gedachte daarbij is dat een uitputtende analyse niet mogelijke is en er gekozen wordt voor een bevredigende oplossing. De Action Based Decision Making (Ogilvie, 1996), die aanneemt dat analyse niet (volledig) mogelijk en derhalve direct tot actie kan worden overgegaan (een soort learning by doing zoals beschreven door Wildavsky, 1998) leiden uiteraard tot snel handelen, maar niet tot snel beslissen. In deze benadering is sprake van eerst doen en dan bezien of de actie wordt voortgezet. In eerste aanleg is geen sprake van een beslissing of oplossing, maar van actie. Om die reden is deze benadering niet betrokken in dit overzicht.

5.3.4 Streven naar routinematig of regelgestuurd problemen oplossen In de vorige paragraaf zijn verschillende Decision Making en Problem Solving benaderingen uit de voorgaande hoofdstukken uitgezet op de dimensie „tijd nodig om te beslissen‟. De benaderingen die de minste tijd vergen, zijn geregeld terug te vinden bij hulpverleners ten tijde van crises (Burke en Hendry, 1995, Klein, 1995). De crisissituaties waarin hulpverleners en andere operationele functionarissen terechtkomen, vragen om snel handelen. Een uitgebreide analyse behoort doorgaans niet tot de reële mogelijkheden (idem en Orasanu, 1995). Met name de routinematige en de regelgestuurde benaderingen leiden tot snel beslissen of probleemoplossen. Hulpverleningsdiensten steken dan ook veel energie in een goede voorbereiding en veel oefening, om routinematig werken en het werken met (vuist)regels mogelijk te maken. Snelheid van probleemoplossen en beslissen zijn het grootste voordeel. De in hoofdstuk 3 genoemde klassieke Decision Making benaderingen komen in de praktijk van hulpverleners voor, maar niet in de uitputtende vormen zoals in de theorieën beschreven. Met voorbeelden is dit bij de benaderingen geillustreerd. Hulpverleners lijken die vooral te hanteren voor zover in routine of regels vervat. Zo wordt de Dominance strategie (Lee, 1971; Zsambok, Beach en Klein, 1992): kies een optie op een dominant aspect), gevonden in de vorm van basisregels. Voorbeelden bij de brandweer zijn de regels: „eigen veiligheid (dominante aspect) gaat voor die van anderen‟ en „redden gaat voor blussen‟. Ook de Elimination by Aspect strategie (Tversky, 1972; Zsambok, Beach en Klein, 1992) komt voor. We zagen in hoofdstuk 3 het voorbeeld waarbij eerst bezien wordt of reddend optreden (eerste aspect) van de brandweer gewenst is, waarna afgewogen wordt of

46

.

Kastanjes uit het vuur halen brandweermensen veilig kunnen redden (tweede aspect). Volledige afweging van alle relevante aspecten worden in de „warme‟ fase (lees acute crisissituaties) niet beschreven in de hier geciteerde onderzoeken (Orasanu, 1995; Burke en Hendry, 1995). Dat past wel in de koude, voorbereidende fase.

5.3.5 Hulpverleningsdiensten verschillen in snelle oplossingen Hgulpverleningsdiensten lijken wezenlijk van elkaar te verschillen: Bij brandweerdiensten wordt relatief veel gebruik gemaakt van model crisissituaties, die als referentiepunt dienen voor het oplossen van veelvoorkomende problemen. Veelal in combinatie met regels kunnen vele situaties zinvol tegemoet worden getreden (module onderbrandmeester, Flin, 2002; Oomes, 2000). In de geneeskundige hulpverlening wordt veel meer gebruik gemaakt van protocollen in de behandeling van patiënten c.q. slachtoffers (Bet, 2003; Meulensteen, 2003). De protocollen zijn voorgeschreven en beschrijven uitputtend het diagnostische proces. De geneeskundige protocollen zijn te beschouwen als een omvangrijke schriftelijke regel die kan worden toegepast op uiteenlopende gevallen. In combinatie met deskundigheid worden deze toegepast. In de rampengeneeskundige, op het niveau van regionale voorbereiding, daarentegen wordt, evenals bij de brandweer, meer in crisis- of rampscenario‟s gedacht. De protocollen worden dan niet terzijde geschoven, die blijven bruikbaar voor individuele hulpverleners. Bij de Politie worden zeer algemene regels en soms scenario‟s gehanteerd. In paragraaf 5.4.8. werd reeds het voorbeeld van de scenario‟s geschetst in het geval de politie met geweld moet optreden (wapenstok, pepperspray of vuurwapen). Een ander voorbeeld betreft conflictbeheersing dor Politie: Bij de Politie is de “Methode van der Steen” bekend. Voor conflicten in de huiselijke sfeer bijvoorbeeld, wordt de regel bevriezen-dooien-bevriezen toegepast. Een aangetroffen conflict wordt eerst geneutraliseerd (bevriezen), bijvoorbeeld door personen apart te nemen. Dan wordt in de crisis bemiddeld, met de bedoeling de gemoederen tot bedaren te brengen (ontdooien). Tot slot wordt voor vertrek getracht de situatie blijvend te maken (bevriezen). Diensten hebben verschillende manieren gevonden om tot goede of snelle oplossingen te komen. Bij de brandweer is sprake van een beperkt aantal basisscenario‟s. Dergelijke model incidenten worden in de literatuur ook benoemd met termen als prototype (Oomes, 2000) of prototypische of analoge situaties (Burke en Hendry, 1995). In de geneeskunde geldt dat elke situatie in beginsel met zezelfde uitgebreide set regels (protocollen) opgelost kan worden (Meulensteen, 2003). Bij de politie lijkt improvisatie een grotere rol te spelen, in combinatie met grovere regels en scenario‟s.

5.3.6 Hulpverleners volgen bij voorkeur de bekende weg! Hulpverleners nemen kennis van een crisissituatie, althans zij pogen een beeld te vormen. Herkennen hulpverleners de crisissituatie als een bekende situatie, dan weten zij in grote lijnen wat te doen (Klein, 1995; Orasanu, 1995). Bij een bekende situatie horen bekende, standaardhandelingen, die min of meer routinematig gestart of uitgevoerd worden. Bij de Brandweer worden deze model crisisscenario‟s in opleidingen overgedragen (module Onderbrandmeester en module Adjunct Hoofdbrandmeester). Op grond van voorkennis (hulpverleners zijn deskundigen) wordt een situatie herkend en wordt een actieplan in het geheugen aangesproken. It appeared that these Incident Commanders had concentrated on assessing and classifying the situation in front of them. Once they recognised that they were dealing with a particular type of event, they usually also knew the typical response to tackle it. (Fire Service Manual UK, 1999)

47

.


Onderdeel van een model crisisscenario is een inzetplan of actieplan (course of action), dat in het geheugen van hulpverleners aanwezig is (Flin, 1997 en 2002; Klein, 1995). Probleemoplossen tijdens crises is veelal voorbereid in de preparatieve fase. Het is echter onmogelijk om alle afzonderlijke incidenten voor te bereiden. Vandaar dat gewerkt wordt met veelvoorkomende crisissituaties, waarvan er vele bekend zijn bij hulpverleners. Veelal zijn de bij een dergelijke situatie passende acties beschreven in protocollen (standard operating procedures), inzetprocedures of een model actieplannen, etc. Wordt de crisissituatie niet herkend, dan wordt in eerste instantie aanvullende informatie gezocht. Als aanvullende informatie herkenning oplevert, is routinematige of herkenningsgestuurde afhandeling alsnog mogelijk. Zo niet, dan wordt wellicht met behulp van (vuist)regels een oplossing gevonden. Is dat het geval dan kan door toepassing van de regels wellicht relatief eenvoudig een oplossing gevonden worden. Zo niet, dan is een meer analytische benadering nodig. Ook bij extreme situaties wordt teruggevallen op de bekende weg. Boetes (2003) illustreert dat wanneer hij een uitleg geeft over de bestrijding van de vuurwerkramp in Enschede op 13 mei 2001: Je werkt op de automatische piloot. Je begint gewoon te werken. Je hebt een beeld van de situatie en je gaat aan de slag.

Na aanvang van de bestrijding van de crisis, ook als die routinematig wordt bestreden, zal altijd gecontroleerd moeten worden of de crisis zich ook „houdt aan‟ het standaard scenario. Zo niet dan moet worden bijgesteld. Deze manier van opereren is uitstekend in beeld gebracht voor optreden op olieplatforms in het model van (overgenomen uit Flin, 1997) op de volgende pagina.

5.3.7 Model crisisscenario als referentiepunt Een belangrijkste resultaat van voorbereiding is dat hulpverleners in het geheugen beschikken over een min of meer dekkende serie model crisisscenario‟s (Klein, 1995). Aan de hand van indicatoren worden „hapklare brokken‟ herkend (Wevers, 2000). In opleidingen bevatten deze scenario‟s doorgaans een kenmerkende situatie, met gevaren en een passende (Nibra module onderbrandmeester). Flin (2002, 2003) en Klein (1995) spreken van typische of analoge situaties. In de beperkte tijd die hulpverleners is gegund is het zaak het juiste model crisisscenario op het incident los te laten. De vraag is niet: “Hoe los ik het probleem op?”, maar “Hoe herken ik het probleem?”. De Recognition Primed Decision Making benaderingen zijn te beschouwen als een verkorte route voor het nemen van beslissingen of het oplossen van problemen. Het eigenlijke Problem Solving proces vindt in een voorbereidend stadium plaats. Hulpverleners zoeken ter plaatse naar aanwijzingen voor de van toepassing zijnde oplossing. Tijdens opleidingen zijn de meest voorkomende en meest riskante scenario‟s in het geheugen opgeslagen. Idealiter komt de hulpverlener niet voor verrassingen te staan. Het gros van de incidenten past binnen de geïnstrueerde scenario‟s, zo blijkt uit onderzoek (Orasanu, 1995; Klein, 1995). De beschikbaarheid van model crisisscenario‟s is een voorwaarde voor Recognition Primed Decision Making benaderingen. Het beslissen tijdens crises bestaat idealiter uit het kiezen van het juiste model crisisscenario. De kunst is om op grond van de aangetroffen situatie en de verkregen informatie zo snel mogelijk het juiste scenario in werking te zetten. In dat verband een citaat uit het Algemeen Dagblad van 4 maart 2003, waarin F-16 vlieger Peter Tankink zich uitspreekt over probleemoplossen. Het sluit aan bij de Naturalistic Decision Making en de Recognition Primed Decision Making benadering (na schema):

48

.


Aarzel nooit. Volg altijd je intuïtie. Blijf bij je eerste beslissing, die is vaak goed. En iemand die fouten maakt wordt daar in de nabespreking altijd keihard op gewezen. … Een raket afvuren lijkt zo gepiept, zo is op de video te zien. Maar wat op dat moment niet waarneembaar is, is de voorbereiding. Net als in de sport ziet het grote publiek alleen het resultaat. Training is het raakvlak. Oneindig veel oefenen is het parool. Men moet op alles voorbereid zijn. Murphy is er altijd.

De piloot benadrukt de voorbereiding, de intuïtieve (lees herkenning zonder redeneren) beslissing en het belang van opbouwen en onderhouden van deskundigheid. Flin (2003) geeft een voorbeeld waar het scenario onderweg bijgesteld wordt op grond van de aangetroffen situatie: I heard a story from de London Fire Service, where several appliances were alarmed for a carfire. The picture of a simple car fire had to be adjusted. Nearing the incident there were several clues that it

49

.

Kastanjes uit het vuur halen wasn‟t just a car fire. People were running away and acted confused. On site it appeared that a bomb had gone off, in a car. The incident needed another approach. [noot: geen letterlijke vertaling]

Scenario‟s zijn vooral te vinden bij de brandweer. Mogelijk omdat het aantal standaard incidenten daar relatief overzichtelijk is, bijvoorbeeld in vergelijking met politieoptreden.

5.3.8 Model crisisscenario’s alleen zijn niet toereikend Werken met model crisisscenario‟s biedt grote voordelen, maar met modellen alleen zijn hulpverleners niet in staat crises te bestrijden. Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. De werkelijkheid is altijd net even anders. Het model moet te allen tijde getoetst worden aan die werkelijkheid (model van Klein, 1995, niveau 3). Bij afwijkingen moeten hulpverleners gemotiveerd hun plan aanpassen. Omdat elke crisis uniek is, moet afstemming van een standaard actieplan op de gegeven situaties altijd plaats hebben. Dat is een bewust, niet geautomatiseerd proces, dat van hulpverleners de nodige aandacht en tijd vergt. In sociale crises, zoals die vaak bij de politie voorkomen, zijn scenario‟s niet volledig vooraf te bepalen. De politie kent voor de beheersing van agressie drie standaardvormen van optreden, te weten gebruik maken van de wapenstok, pepperspray of het vuurwapen. Hoewel het oppervlakkige scenario‟s voor de verschillende wapens betreft, is het onmogelijk om op grond van herkenning van een scenario het handelen te baseren. Een vergelijkbare indeling bij de politie is de beheersing van bekeuringssituaties. De lesboeken van de politie (De Brock, 2003) kennen drie typen personen (scenario‟s), waarop getraind wordt. Ook deze indeling is uiteraard niet dekkend voor elke situatie. Ook is het mogelijk dat er geen model crisisscenario past op de aangetroffen crisissituatie. Kortom bij bekende crisissituaties is een controlemechanisme en een aanpassingsmechanisme vereist. Bij onbekende situaties is een oplossingsstrategie noodzakelijk. In die gevallen resten analytische, creatieve en metacognitieve benaderingen.

5.3.9 Analytisch problemen oplossen als het moet Hieronder worden de belangrijkste, niet al te tijdrovende strategieën (overgenomen van Malouff, 2002) uit het Problem Solving hoofdstuk genoemd, die in meer of mindere mate gehanteerd worden door hulpverleners: verzamel informatie systematisch en zoek patronen (Klein, 1995; Kidd, 2002, Avesani, 1997); zoek in geschreven materiaal (het gebruik van naslagwerken); stel het probleem voor in ernstige vorm (of de meest ernstige: worst case) (Heath, 2001); leg het probleem voor aan iemand anders (deskundige binnen de dienst of er buiten); pas triage toe: plaats problemen in volgorde van spoedeisendheid (letterlijk in geneeskunde) (Meulensteen, 2003); vorm een model van het probleem (Klein, 1995; Flin, 1997); vereenvoudig het probleem: neem de complexiteit zo veel mogelijk weg (Malouff, 2002); los het probleem in de tijd stap voor stap op of per deelproblemen (beeld in hoofdlijnen om prioriteit te kunnen stellen, dit geldt voor de laatste drie strategieën). Wat in dit rijtje opvalt is dat verschillende vormen van analyse min of meer in regels of routines zijn neergeslagen bij hulpdiensten. Het zoeken van patronen is ook te vinden bij Klein (1995) en anderen; opschaling binnen en buiten operationele diensten om de nodige deskundigheid ter plaatse te krijgen is veelal voorbereid in alarmrollen; de worst case benadering is een basisregel bij bestrijding van

50

.

Kastanjes uit het vuur halen incidenten. Zelfs de analytische strategieën hebben regelgestuurde en routinematige elementen in zich.

5.3.10 Analyse heeft grenzen Analyse vereist tijd. Die tijd is beperkt beschikbaar in crisissituaties en de cognitieve capaciteit is beperkt (Turner en Pidgeon, 1997; Rappoport en Summers, 1973; Lamberts, 1995). Een volledige analyse, zoals bijn de klassieke Decision Making bijvoorbeeld behoort niet tot de mogelijkheden. Daarnaast zijn er onderzoekers die analyse als instrument ter discussie stellen. Simon (1995) en Turner en Pidgeon (1997) stellen dat analyse per definitie niet volledig kan zijn. Wanneer die stelling klopt, geldt die zeker voor hulpverleners, die ter plaatse van een incident onder tijdsdruk optreden. Hulpverleners zullen doorgaans snel tot actie overgaan, al dan niet gedwongen door de omstandigheden. Maar zij kiezen dan veelal voor een veilige aanpak op grond van routine of regels. Uitgegaan wordt bijvoorbeeld van het worst case scenario, dat veelal reeds in het geheugen is opgeslagen dankzij opleiding en oefening (Nibra module onderbrandmeester). Toepassing van een bekend worst case scenario grenst in dat geval eerder aan Recognition Primed Decision Making dan aan analytisch opereren. Moet het worst case scenario ter plekke worden bepaald, dan is sprake van analytisch optreden. Simon stelde overigens reeds in 1976 dat satisficing (kiezen van een bevredigende oplossing) de meest gebruikte strategie is. Voor wat betreft de toepassing van analytisch probleemoplossen gaat het Action Based Decision Making model (Ogilvie, 1996) nog een stap verder door te stellen dat analyse eigenlijk nooit voldoende mogelijk is. De enige manier om problemen op te lossen is tot actie overgaan, de resultaten te beoordelen (analyseren) en op grond daarvan acties bij te stellen. Een vorm van trial and error dus (Wildawski, 1988). Dit model geeft echter geen duidelijkheid op grond waarvan bijstelling dan plaatsvindt: analyse, herkenning, routine of regelgestuurd.

5.3.11 Situationeel en metacognitief Probleemoplossen in de praktijk lijkt niet een kwestie van óf routinematig óf regelgestuurd óf analytisch óf creatief. Het is doorgaans een combinatie van verschillende strategieën (Etzioni, z.j.; Hollnagel in Hudson, 2002; Kessels en Smit, 1997). Door wetenschappers wordt dit voor hulpverleners ook bevestigd. Fredholm (1997, in Flin, 1997) zegt daar het volgende over: The evidence suggests that commanders use all four decision styles to a greater or lesser degree depending on the event characteristics and resulting task demands. For more senior commanders, distanced from the front line, the task characteristics change in terms of time frame, scale, scope and complexity, necessitating greater use of analytical and creative skills. Studies of military and aviation commanders have shown that the following factors are of particular significance in determining decision style:

51

.


available time;

level of risk;

situation complexity/familiarity, (or none at all);

52

.


availability of information. (Fire Service Manual UK, 1999)

Ook in het Stepladder model van Hollnagel (in Hudson, 2002) wordt onderkend dat mensen niet een enkele strategie volgen, maar dat daarin sprongen c.q. schakelmomenten zitten. Bij automatismen bijvoorbeeld behoort, als het goed is, een analytisch moment, waarop het automatisme kritisch beschouwd wordt (Klein, 1995; Flin, 1997). Past dit automatisme bij deze situatie? Situationele verschillen kunnen te maken hebben met de soort functie die hulpverleners bekleden (Flin, 1997; Engelse Home Office, 1999). Spreekwoordelijk geldt: hoe dichter bij de crisis, hoe meer gebruik wordt gemaakt van de „snelle oplossingen‟ uit paragraaf 5.3.3. Uitvoerende en operationele functionarissen hanteren overwegend routinematige en regelgestuurde oplossingen. Strategisch en tactisch opererende hulpverleners bedienen zich meer van analytische en creatieve oplossingsstrategieën. Ook kunnen metacognitieve strategieën gehanteerd worden om bij tijd en wijle afstand te nemen van de inhoud en het probleemoplossingsproces kritisch te bezien. Afhankelijk van voorkennis, individuele verschillen, tijdsdruk en hoeveelheid informatie bijvoorbeeld zal één strategie de voorkeur krijgen: routinematig, regelgestuurd, analytisch, creatief of metacognitief. Dan wel wisselen de strategieën elkaar af. Flin (2002) heeft dit situationele karakter goed in beeld gebracht.

53

.


Op een symposium over intuïtieve, klassieke en analytisch vormen van Decision Making (Shambach, 1996) wordt hieromtrent gesteld: No one model is inherently good or bad in all situations. This group developed a metamodel, range from intuitive Decision Making to analytical Decision Making. In practice you will never have purely analytical or intuitive Decision Making. The method you actually use is some combination of both. How you mix the two is critical requirement to being a good decision maker.

Kortom, de kunst is wellicht de juiste strategie op het juiste moment toe te passen. Snelle manieren van probleemoplossen mogen dan veel bij hulpverleners worden aangetroffen, maar dat is geen garantie dat het ook altijd mogelijk is. Verschillende crisissituaties en verschillende omstandigheden vergen verschillende manieren van probleemoplossen en beslissingen nemen. Goldszmidt (1991) stelt: Pas de strategie aan aan de tijd die beschikbaar is en neem zo veel tijd als mogelijk

Hulpverleners zouden zich bewust moeten zijn van de vijf niveaus van beslissen op basis van routine, regel, analyse, creatie en metacognitie. Zij moeten de niveaus gericht kunnen hanteren. Het schakelen van niveau is een metacognitieve activiteit.

54

.

Kastanjes uit het vuur halen 5.3.12 Voorbereiding is meer dan het halve werk Snelle vormen van beslissen en probleemoplossen lijken niet primair te maken te hebben met selectie, persoonlijkheid of stressbestendigheid, maar veel meer met deskundigheid opgebouwd in de voorbereiding op crisissituaties (Flin 2003). In de preparatieve fase worden problemen geanalyseerd (bijvoorbeeld in de vorm van een risicoanalyse), worden regels overgedragen, wordt kennis van bepaalde soorten crises opgedaan en worden routines opgebouwd (o.a. Klein, 1995; Goldszmidt, 1991). Bij een hartstilstand wordt niet eerst nagedacht over de vraag of er manieren zijn om het hart weer op gang te brengen. En zo ja, welke manier dan de beste is. De beste manier van handelen is bepaald, middels een analyse vooraf. De instrumenten om reanimatie toe te passen zijn beschikbaar. De uitkomsten van die analyse zijn vertaald in (bij)scholing, oefening en ervaring. In het geval van de hartstilstand bestond de oefening uit een vorm van drill and practice, waarbij de juiste massageplaats wordt bepaald en het juiste ritme en de juiste drukkracht werden geleerd. Voorbereiding en het opbouwen van deskundigheid zijn cruciaal voor het probleemoplossend vermogen van hulpverleners in crisissituaties (Zsambok, 1992; Klein, 1995; Ceelen in Van Duin, 1998). Voorbereiding kan in vele gedaanten plaatsvinden. De belangrijkste zijn wellicht opleiding, oefening, evaluatie en ervaring. Maar ook kennis van het verzorgingsgebied, het opstellen van aanvalsplannen of procedures, risicoanalyse, materieelbeheer, preventieve of proactieve taken dragen bij aan de deskundigheid (Wevers, 2000; Kessels, 1997). Dankzij deskundigheid herkennen hulpverleners bepaalde situaties, patronen en aanwijzingen voor gevaren en is routinematig werken mogelijk. In het Nibra jaarboek (1999) geeft Withagen aan dat een verhoogde kans op stress bij hulpverleners bestaat wanneer zij geconfronteerd worden met onbekende situaties en zij niet weten wat te doen. Een bekende situatie leidt tot veel minder stress. In de voorbereidende fase worden, meer dan in crisissituaties, de meer tijdvragende, analytische strategieën aangewend. Te denken valt aan de klassieke Decision Making strategieën, waarbij sprake is van een min of meer volledige afweging, zoals Subjective Expected Utility strategie en de andere strategie in paragrafen 3.4.1. en 3.4.2.

5.4 Implicaties voor de praktijk De onderzoeksresultaten in de hoofdstukken 3 en 4 en het afgeleide totaalbeeld in de vorige paragraaf hebben een aantal implicaties voor de praktijk. Voor individuele hulpverleners wordt bezien hoe routinematig en regelgestuurd handelen verbeterd kan worden en welke risico‟s routinematig en regelgestuurd optreden inhouden. Ook worden bekeken wat hulpverleners kunnen doen als het aankomt op analytisch en creatief probleemoplossen. Voor zowel individuele hulpverleners als hulpverleningsorganisaties zijn verder implicaties met betrekking tot de voorbereiding. De implicaties worden achtereenvolgens bekeken voor: routinematig en regelgestuurd (5.4.1), analytisch en creatief (5.4.2) en metacognitief (5.4.3) probleemoplossen. Ze hebben per paragraaf betrekking op zowel individuele hulpverleners als hulpverleningsorganisaties.

5.4.1 Implicaties voor routinematig en regelgestuurd probleemoplossen Dankzij intensieve voorbereiding zijn hulpverleners in staat tot routinematig en regelgestuurd probleemoplossen in crisissituaties. Routine en regels moeten geleerd en onderhouden worden, protocollen gemaakt en overgebracht, scenario‟s moeten worden geleerd en herkenning ervan in de praktijk vereist oefening en praktijkervaring. Beide zijn vatbaar voor fouten (Wagenaar in Van Duin, 1992). Voorbereiding is de sleutel tot succesvol optreden tijdens crises en dient individueel en organisatorisch veel aandacht te krijgen. Beide aspecten worden hieronder uiteengezet.

55

.

Kastanjes uit het vuur halen Afwegen regels of model crisissituaties leren? Zowel probleemoplossen met behulp van model crisisscenario‟s (routinematig), als probleemoplossen aan de hand van regels of protocollen (regelgestuurd), leidt tot relatief snelle oplossingen (Klein, 1995; Burke en Hendry, 1995, e.a.). Maar wat zijn de voor- en nadelen van elk? Routinematig optreden heeft als voordeel dat nauwelijks een beroep op de cognitieve capaciteit van hulpverleners wordt gedaan tijdens de crisissituatie zelf. Het proces verloopt min of meer automatisch. Regelgestuurd werken vereist in het algemeen meer tijd dan routinematig werken, omdat de betreffende regel moet worden toegepast op de crisissituatie. Wellicht is enig rekenwerk vereist en zijn hulpmiddelen noodzakelijk. Mogelijk kan m.b.v. vuistregels het rekenwerk beperkt blijven, maar informatieverwerking blijft noodzakelijk. Het grote voordeel van regels is dat met betrekkelijk weinig informatie en voorbereiding een verzameling gelijksoortige problemen opgelost kan worden. Daar staat tegenover dat regels doorgaans een ruime betekenis hebben dan routine. Een nadeel van regels is verder dat bij het toepassen ervan fouten mogelijk zijn. Dat is een nadeel ten opzichte van routinematig werken. Nadeel van zowel routine als regels is dat ze aan slijtage onderhevig zijn en onderhouden moeten worden. In de voorbereiding op incidenten dient een organisatorische afweging gemaakt te worden. In welke situaties is welke „snelle vorm‟ van probleemoplossen zinvol? Andere aspecten in die afweging zijn dat zowel routine als model crisisscenario‟s moet worden onderhouden. Dat betekent een beroep op de oefenen opleidingscapaciteit. De huidige opleidingsinhoud zou in dit opzicht tegen het licht gehouden moeten worden. Operationele diensten worden overspoeld met procedures (standard operating procedures) of protocollen (Groeneweg, 2002) Ook in commerciële bedrijven, waar veiligheid centraal staat, wordt dat gesignaleerd (van Dijk, 2003). Sommige beweren zelfs dat bijvoorbeeld de gezondheidszorg verzandt in protocollen (Flin, 2003; Groeneweg, 2002). Hoe meer model crisisscenario‟s, hoe meer herkenning in de praktijk en hoe meer routinematig probleemoplossen. Het klinkt logisch en aanbevelenswaardig. Ceelen en Helsloot (in Van Duin, 1998) concluderen terecht, in hun artikel over de historie van de bevelvoerdersopleidingen bij de brandweer in Nederland, dat de nadruk moet liggen op scholing en bijscholing en dat gewerkt moet worden met uitgewerkte procedures of denkschema‟s. Echter de voorbereidingstijd is beperkt. In die tijd moeten modellen bijgebracht worden en onderhouden. Routinematige vaardigheden dienen te worden onderhouden, want ze zijn aan slijtage onderhevig. Hudson (2002) spreekt ook wel van de halveringstijd van standard operating procedures. Er zal nagedacht moeten worden welke scenario‟s wel en welke niet voorbereid moeten worden. En voor welke situaties regels aangeboden moeten worden. Een citaat van schaakgrootmeester, Nederlands kampioen schaken Loek van Wely illustreert de beperkingen van voorbereiding bij het schaken: Want een schaker is in principe nooit klaar met voorbereiden. Je kunt eeuwig openingen blijven bestuderen. Maar dat zijn voor mij godsgruwelijke dingen”. Tevens geeft hij aan dat er grenzen zijn aan de voorbereiding. Over zijn dertigste plaats op de wereldranglijst wordt het volgende gesteld: “Hij zegt het kernpunt te weten van de reden waarom hij de definitieve top niet weet te bemachtigen. Thuis, op zijn flatje in de Tilburgse volkswijk, leeft hij niet echt als een schaker. “Ik heb niet de discipline om constant aan de verbetering van zijn spel te werken. Bron: Altijd in de aanval (interview met Loek van Wely, grootmeester, Nederlands kampioen en 30ste op de wereldranglijst van schakers), Algemeen Dagblad, 4 januari 2003, p. 17.

56

.

Kastanjes uit het vuur halen Die grenzen zijn er voor hulpverleners uiteraard ook. Het onderzoek van Oomes (2000) naar risicoinventarisatie en –evaluatie biedt een goede basis om een selectie te bepalen van model crisisscenario‟s die voorbereid moeten worden. Het is van het uiterste belang dat in ieder geval de meest gevaarlijke situaties (door Oomes verzameld) tussen de oren zitten. Scenario‟s zijn bruikbaar, maar waakzaamheid blijft geboden! Model crisisscenario‟s (de mentale modellen) zijn onmisbaar voor hulpverleners die crisissituaties tegemoet treden. In het voorgaande is uiteengezet dat vele hulpverleners, met name brandweermensen, er veelvuldig gebruik van maken. Ze verkorten de tijd die nodig is om een inzet te plegen en behoeven geringe cognitieve capaciteit. Er schuilen echter ook gevaren in het gebruik ervan. Het is van belang dat hulpverleners deze kennen en dat zij deze kennis in crisisistuaties betrekken. Een scenario is een model van een situatie. Geen enkele crisis is gelijk. De aangetroffen crisissituatie wijkt altijd af van het model. In het slechtste geval kan zelfs blijken dat het verkeerde scenario is gekozen. Een herkennen van een scenario koestert als het ware verwachtingen en kan een niet gerechtvaardigd vertrouwen geven op een bepaalde afloop. Waakzaamheid blijft dan ook geboden. Hulpverleners moeten zich ook realiseren dat een eenmaal gekozen scenario achterhaald kan raken, of dat de realiteit op essentiële punten afwijkt van het model. In het rapport over de brand bij de Bonte Wever wordt het voorbeeld genoemd van de brand in Zwolle, waar twee bijna-ongevallen niet leiden tot bijstelling van het scenario. Ondanks twee instortingen wordt niet besloten om brandweermensen terug te trekken. De zogenaamde Rule of Three (Hudson, 2002) kan hier wellicht bruikbaar zijn. Hij stelt dat ongevallen veelal voorafgegaan worden door waarschuwingssignalen. Zijn stelling is dat bij drie signalen het licht bij wijze van spreken op rood moet. Een vereiste is dan wel dat de signalen worden opgevangen en hulpverleners daar voor open staan. Ook bij de keuze van een scenario spelen cognitieve processen een invloedrijke rol. In onduidelijke en uitzonderlijke situaties bestaat bij hulpverleners de neiging om terug te vallen op de meest gebruikte scenario‟s (Boetes, 2002; Klein, 1995, Flin, 2003). Zij geven aan dat dat niet altijd de beste oplossingen zijn. Waakzaamheid is dan in het bijzonder geboden. Kortom een kritische houding naar gekozen scenario‟s is geboden. Sommige onderzoekers (Heath, 2001) en ook de Leidraad commandovoering (2000) bevelen dan ook aan om te zoeken naar ontkennende informatie over een scenario. Ook de wetenschappelijke benadering (Lumsdaine, z.j.) gaat van dit principe uit. Implicaties voor het toepassen van regels Om regels goed toe te passen is het van belang de achtergrond, de voorwaarden en de beperkingen van regels te kennen. Regels moeten zodanig goed beheerst worden dat er gemotiveerd van kan worden afgeweken. Regels zijn niet heilig, het zijn hulpmiddelen bij het oplossen van problemen. In de wetenschappelijke benadering zijn de regels wel „heilig‟, in de zin dat ze de beste verklaring vormen van de werkelijkheid (Lumsdaine, z.j.). Daar geldt dat de regels dekkend en sluitend moeten zijn. Er dient ook gewaakt te worden dat regels niet verouderen. Het komt voor dat achterhaalde regels in stand blijven zonder dat er een noodzaak voor bestaat. Het gebruik van regels bevordert niet altijd een objectieve blik. Regels moeten worden bijgesteld indien dat nodig is. Het is altijd verstandig om de toepasbaarheid van regels kritisch te bezien en in ieder geval niet klakkeloos toe te passen.

57

.

Kastanjes uit het vuur halen Een voorbeeld is het dragen van veiligheidsvestjes tijdens incidenten door brandweermensen. Ondanks nieuwe bluskleding (waar betere reflecterende strepen op stonden dan op de veiligheidsvestjes) was de regel om veiligheidsvestjes aan te trekken niet ter discussie. Navraag leerde ook nog eens dat de reactie vervolgens was: maar dat moet toch van de politie. De reactie bleek ongegrond en de veiligheid nam toe toen de vestjes werden afgeschaft. Voor zowel routinematig optreden als regelgestuurd is dus een grote mate van voorbereiding noodzakelijk. Opleidingen voor bevelvoerenden zouden niet, zoals nu het geval is, gestoeld moeten zijn op een analytische benadering. De eenhedenbevelvoeringstactiek bijvoorbeeld gaat uit van informatieverzamelen, afwegen en vervolgens beslissen. Ook de Franse opleidingsgedachte bij de brandweer, de Method of Tactical Reasoning (Pandele, 1994, in Flin, 1997) past in de analytische school. Evenals de in paragraaf 3.4.6 genoemde militaire Army Crisis Action Model. Het is belangrijk opleidingen aan te passen aan de praktijk van de hulpverlener. Opleidingen zijn in dit opzicht wellicht voor verbetering vatbaar. Zowel de organisatie als de hulpverleners zelf moeten veel meer tijd beschikbaar maken voor de voorbereiding op incidenten. De scenario‟s moeten actueel gehouden worden, regels opgefrist. En opleiding, oefening, evaluatie, drill zijn nodig om in crisisomstandigheden problemen te kunnen oplossen (ten Hove, 2003, Boetes, 2003). Om te bewaken dat hulpverleners voldoende in staat zijn, is het zinnig periodiek het vaardighedenpeil te toetsen. Dat zegt iets over de mate waarin de hulpverlener is geprepareerd. Benut alle mogelijkheden om te evalueren. Maak daarbij gebruik van informeel leren als instrument om van elkaar te leren (Flin, 2003). De pragmatische benaderingen (paragraaf 4.7), zoals de Plan-Do-Act-Check (Shewhart, 1930) en kijken-denken-doen zijn te gebruiken als globale vuistregels. Evenals de Risk Based Decision Making kunnen ze als regel gehanteerd worden als scenario‟s of concrete regels niet volstaan. Gevaar van routine Hulpverleners en voorbereiders (organisatorisch) moeten bekend zijn met de risico‟s van toepassen van routine: de kreet “Dat doen we al tien jaar zo” als motivatie voor een bepaalde oplossing van een probleem duidt op een ingesleten routine, waarvoor de basis mogelijk ontbreekt. Een kritische houding naar routinematig optreden is vereist; in extreme situaties bestaat de neiging dat mensen vasthouden aan vaste routines: het zogenaamde fiddling around (Flin, 2003). Zo is bij procesoperatoren geconstateerd dat deze bij grote problemen verzanden in symptoombestrijding, zonder oog te hebben voor het totaalbeeld (Flin, 2002); Model scenario‟s zijn geen praktijksituaties. De praktijk is grilliger, geen incident is gelijk. Een kritische blik op het gehanteerde modelscenario of de gehanteerde regel is noodzakelijk. Voor scenario‟s is dat overigens eenvoudiger dan voor regels. Een kritische blik op regels (vuistregels) vereist doorgaans een grondige analyse, veelal met gebruikmaking van hulpmiddelen. Een kritische blik op regels is zinniger in de preparatieve fase. Scenario‟s zijn preparatief ook van belang, maar ten tijde van crises kunnen die effectief toepasbaarheid getoetst worden, bijvoorbeeld door ontkennende informatie te zoeken, dan wel er voor open te staan. Een scenario kan anders uitpakken of kan in de loop van een crisis veranderen. Wanneer hulpverleners hiervoor niet open staan (of doelgericht naar informatie zoeken die daar op wijst), kunnen zij onaangenaam verrast worden. Fouten zijn mogelijk bij het toepassen van routine of regels (Wagenaar in Van Duin, 1992).

58

.

Kastanjes uit het vuur halen 5.4.2 Implicaties voor analytisch en creatief probleemoplossen De Problem Solving strategieën van Malouff worden reeds door hulpverleners toegepast (6.3.9). De strategieën kunnen houvast bieden en het is van belang dat hulpverleners de strategieën kennen. Hieronder zijn de meest bruikbare strategieën voor hulpverleners verzameld. Een deel wordt reeds gebruik (5.3), een deel is aan te bevelen: Zoek informatie: Kritisch opstellen als probleemoplosser (Leidraad commandovoering, 2000; Heath, 2001); Kijk wat er voor, na en tijdens het probleem heeft gespeeld (Malouff, 2002); Verzamel informatie systematisch en zoek naar patronen (Malouff, 2002, Leidraad commandovoering 2000); Zoek in geschreven materiaal (Malouff, 2002); Stel uitgangspunten ter discussie (Malouff, 2002); Kijk vooruit (thinking ahead, Flin, 2003); Zoek ontkennende informatie (Leidraad commandovoering, 2000; Heath. 2001, Lumsdaine, z.j.) Zoek een sluitend beeld: Vorm een model van het probleem (Malouff, 2002; Klein, 1995); Verander van perspectief, neem letterlijk afstand (Malouff, 2002; DeBono, 1991); Stel het probleem voor in ernstige vorm (of de meest ernstige: worst case, Heath, 2001); Zorg ervoor een alternatief plan achter de hand te hebben (Heath, 2001; De Brock, 2003); Zoek en raadpleeg deskundigen, of laat deze ter plaatse komen: Leg het probleem voor aan iemand anders, bijvoorbeeld een deskundige (Malouff, 2002). Stel prioriteiten: Pas triage toe: plaats problemen in volgorde van spoedeisendheid (Malouff, 2002; Meulensteen, 2003); Benut beschikbare tijd (Goldzsmidt, 1991; Hudson, 2002); Vereenvoudig het probleem door de complexiteit zo veel mogelijk weg te laten (Malouff, 2002); Los het probleem in de tijd stap voor stap op of per deelproblemen (Hill Climbing in paragraaf 4.5; Malouff, 2002); Los één probleem tegelijk op (Malouff, 2002); Ken en hanteer de strategieën die hierboven worden genoemd (Kessels, 1997; Malouff, 2002). Kortom naast regels, protocollen, automatismen en analyse kunnen Problem Solving strategieën aangewend worden om een probleem op te lossen. Het is van belang dat hulpverleners met deze strategieën bekend zijn. Een bruikbare benadering in dat verband is de Risk Based Decision Making (Macesker, z.j., zie hoofdstuk 2). Het is te beschouwen als een regelgestuurde vorm van analyseren op hoofdlijnen. Gezien de beperkte tijd om te analyseren, en de prioriteiten die gesteld moeten worden, is deze benadering in de praktijk bruikbaar in de vorm van de vijf standaard vragen: Wat kan fout gaan?, Wat is de kans op fout gaan?, Hoe ernstig is dat?, Is dat acceptabel? en Hoe kan risico verkleind worden? Deze benadering biedt mogelijkheden wanneer gebruikt in de vorm van een basisregel. Vrij vertaald is het een standaard analyse techniek op hoofdlijnen, bruikbaar als andere middelen niet toereikend zijn.

59

.

Kastanjes uit het vuur halen 5.4.3 Implicaties voor metacognitief probleemoplossen Metacognitief opereren (nadenken over de toegepaste strategie en schakelen van de ene naar de andere strategie) kan dienen als controlemechanisme. Het wordt ok beschreven in verschillende benaderingen, Etzioni, z.j.; Kessels, 1997) Kennis van niveaus van probleemoplossen (routinematig, regelgestuurd, analytisch, creatief, metagcognitief) is van belang, het kunnen schakelen tussen niveaus en de vaardigheid om situationeel problemen op te lossen zijn van belang voor hulpverleners. Deze elementen krijgen momenteel beperkt aandacht in opleidingen (bijvoorbeeld module onderbrandmeester). Hulpverleners moeten zich realiseren dat: de juiste Problem Solving strategie of vorm afhangt van de situatie; zij meerdere strategieën moeten kunnen hanteren; het van belang is bewust te zijn van Problem Solving strategieën en metacognitieve processen (schakelen); zij geregeld dienen te zoeken naar beste beslisstrategie.

5.5 Implicaties voor onderzoek Hieronder zijn enkele implicaties voor wetenschappelijk onderzoek verzameld. Verschillende aanbevelingen zijn overgenomen van Shambach (1996) en Arbuthnot (in Flin, 2002). Arbutnoth stelt terecht dat veel nuttig onderzoek is verricht, maar dat er te weinig met de uitkomsten is gedaan: Critical incident decision-making lies at the heart of the subject under consideration. (…) It is the main area where scientists have done a lot of high quality work and reached soms clear conclusions, but relatively little of it has been assimilated into training and selection of commanders.

Samengevat kom de implicaties er op neer dat verder gekeken moet worden dan Decision Making bij leidinggevenden: Onderzoek naar Decision Making en voorbeelden uit de praktijk van Nederlandse operationele diensten tonen aan dat routinematige en regelgestuurde vormen van probleemoplossen tijdens crises meer voorkomen dan andere vormen van probleemoplossen, zoals analytisch en creatief. Ze bieden namelijk mogelijkheden om snel problemen op te lossen. Hoe belangrijk deze vaststelling ook moge zijn, het laat enkele onderzoeksvragen onvoldoende beantwoord: Onder welke voorwaarden zijn deze snelle vormen van probleemoplossen mogelijk? Hoe kunnen hulpverleners het beste worden voorbereid op crisissituaties, zodat optimaal gebruik wordt gemaakt van deze snelle vormen? Welke rol spelen opleidingen, oefeningen en ervaring? Hoe verhoudt zich de inspanning tot de beschikbare opleidings- en oefencapaciteit? Hoe en welke expertise kan het beste worden opgebouwd? Welke kennis, vaardigheden, regels en model crisisscenario‟s moeten worden overgedragen op hulpverleners? Hoe kan routine en regelgestuurd opereren het beste onderhouden en eventueel ondersteund worden? Wanneer zijn model crisisscenario‟s de beste basis voor oplossingen, wanneer vormen regels het beste handvat?

Decision Making onderzoek doet vermoeden dat cognitieve processen uitsluitend een rol spelen bij leidinggevende hulpverleners. De volgende vragen zijn interessant.

60

.

Kastanjes uit het vuur halen Waarom wordt vooral wetenschappelijk gedaan naar cognitieve processen bij leidinggevende hulpverleners? Heeft dat te maken met de herkomst van Decision Making uit Command and Control uit defensiekringen, waar de hiërarchische structuur wellicht anders is? Welke cognitieve processen spelen en rol bij uitvoerende hulpverleners? In hoeverre verschillen die processen met die van leidinggevenden? Het is van groot belang dat hulpverleners onder tijdsdruk problemen snel weten op te lossen. Maar een snelle oplossing is niet noodzakelijk een goede oplossing. Dit roept vragen over de kwaliteit van probleemoplossen op, die richting kunnen geven aan nieuw onderzoek: Wanneer is sprake van een goede oplossing? Wat maakt iemand een goede probleemoplosser? Een goede afloop van een crisis kan niet maatgevend zijn Welke criteria kunnen gebruikt worden om de kwaliteit van oplossingen en beslissingen objectief te toetsen? Er zijn verschillen in de manier waarop hulpverleners van verschillende operationele diensten problemen oplossen. Dat kunnen individuele verschillen of cultuurverschillen betreffen, maar ook verschillen in de soorten crisissituaties die tegemoet getreden worden. Nader onderzoek hiernaar is gewenst. Waarom denken geneeskundige hulpverleners vooral in protocollen, brandweerhulpverleners veel meer in scenario‟s en politiemensen vooral in algemene regels? Wat zijn de voor- en nadelen? Waarom zijn vele operationele besluitvormingsprocedures in opleidingen vooral analytisch van aard? Wat zijn de verschillen tussen politie, brandweer en geneeskundige hulpverleners in scholing en cultuur? Wat kunnen de diensten van elkaar leren? Hoewel onderzoek naar Problem Solving en Decision Making inzicht heeft verschaft in de cognitieve processen bij hulpverleners tijdens crisissituaties, is er nog veel te onderzoeken.

61

.


6. Geraadpleegde bronnen Avesani, P., Perini, A, Ricci, F., Case based Decision Making, 1997, www.sra.itc.it/projects/carica, (27 februari 2003) Bernoulli, 1738 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Bodner, G. M. and Domain, D. S., Mental Models: The Role of Representations in Problem Solving in Chemistry. University Chemistry Education, 2000 Boer-Hoff, L.E., Engels-Nederlands psychologie woordenboek, Deventer, van Loghhum Slaterus, 1997 Bruijn, J.A. de, Heuvelhof, E.F. ten, Management in netwerken, 2e geheel herziene druk, Utrecht, 1999 Bruijn, J.A., Heuvelhof, E.F., ten, Procesmanagement: over procesontwerp en besluitvorming, Schoonhoven, 2002 Burke, E, Hendry, C., Decision Making on the London incident ground, presentatie op psychologiecongres, Athene, 1995 (in Flin, 1997) Chaplin, J.P., Dictionary of Psychology, Dell, New York, 1978 Chiles, J.R., Inviting disaster: lessons from the edge of technology, New York, 2001 D‟Zurilla, T.J., Goldfried, M.R., Problem Solving and behavior modification, Journal of abnormal psychology, 1971, nr. 78, p. 107-126. De Brock, H., gesprek met politiecommissaris (medestudent 5e MCDM-opleiding), Arnhem, 2003 DeBono, Teaching Problem Solving, London, 1991 Duijker en Vuijk, Woordenboek van de Psychologie, 5e druk, Amsterdam, 1997 Etzioni, … Fire Service Manual, “Incident Command”, 1999, nr. 4, internet december 2002, fp.wyfcda.f9.co.uk/ics/newmanual/newa1.htm Flin, R, Strub, M., Salas, E. & Martin, L., Decision Making under stress, Aberdeen, z.j. Flin, R. en Arbuhnot, K (ed.), Incident command: Tales from the hot seat, Aldershot, 2002 Flin, R., 5e MCDM-cursus, Arnhem, maart 2003. Flin, R., Salas, E., Strub, N. en Martin, L. (ed.), Desicion making under stress, 1997, www.arianeinfo.com/aia-ash-056e.htm, internet 21 december 2002 Flin, R., Sitting in the hot seat, Leaders and Teams for Critical Incident Management, Chichester, 1996 Flin, R., Slaven, G, Personality and emergency command ability, Disaster prevention and management, 1996, nr. 6, p. 39-45 Fredholm, 1997, in Flin, 1997 Goldszmidt, M., Decision theory for crisis management, Palo Alto, 1991 Groeneweg, J., Incidentenanalyse en de Tripod methode (lezing in het kader van de 5e MCDM opleiding), Arnhem, 21 en 22 november 2002

62

.

Kastanjes uit het vuur halen Groot, R., Besmet of niet besmet, dat is de vraag, scriptie 2e leergang MCDM opleiding, z.j. Heath, R. Effective problem and crisismanagement: FasT and the six interaction rules, Journal of emergency management, 2001, vol. 1, p. 49-60 Helsloot, I. en Withagen, V. (ed.), Jaarboek onderzoek 1999: onderzoek naar brandweer en rampenbestrijding, hoofdstuk 5: Nauwelijks stress bij brandweerpersoneel, Withagen, V. en Verlinden, M., Arhem, 1999 Hollnagel in Hudson, 2002 Hornby, A.S., Oxford Advanced Learner‟s Dictionary of current English, London, 1997 Hove, C. ten, in MCDM-college, februari 2003 Hudson, P., Decision Making (lezing in het kader van de 5e MCDM opleiding), Arnhem, 29 november 2002 Hudson, P., Risk Fundamentals (lezing in het kader van de 5e MCDM opleiding), Arnhem, 29 november 2002 Huitt, W.G., Problem Solving and Decision Making: Considerations of individual differences, Journal of Psychological Type, 1992, nr. 24, p. 33-44 Kaempf, G., Emergency Decision Making, Aberdeen, 1992 (in Flin, 1997) Kessels, J.W.M. & Smit, C.A. (red.), Opleiders in organisaties, Capita Selecta, 30, Deventer, 1997 Kidd, S. Looking for cues: principles of cue based Decision Making for extrications, z.j. (op website Learning Research Centre, United States Fire Academy, december 2002, (www.lrc.fema.gov) Klein, G, Orasanu, J., Calderwood,R & Zsambok, C., Decision Making in action, New York, 1993 Klein, G., Naturalistic Decision Making, paper presented at the American psychological Association conference, San Fransisco, Californie, 1995 Klippus, H., “Altijd in de aanval”, Algemeen Dagblad, 4 januari 2003, p. 17 Lamberts, K., Categorization under time pressure, Journal of experimental psychology, 1995, nr. 124, p. 161-180 Landmachtstaf, Leidraad commandovoering, Den Haag, 2000 Lee, 1971 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Lipshitz en Shaul, 1994 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Lolkema. R., “Kruip in de huid van een F16-piloot”, Algemeen Dagblad, 4 maart 2003, p. 15 Lumsdaine 1995 … Macesker, B., Myers, J., Guthrie, V.H., Quick-reference to risk-based Decision Making (RBDM): a step by step example of the RBDM process in the field, internet, Connecticut, 1999 Malouff, J.D., Fifty Problem Solving strategies explained, Armidale (Australia), 2002, McCann, C, Pigeau, R. (red.), The human in command: Exploring the modern military experience, New York, 2000 Menzies, T., Evaluation issues for Problem Solving methods, New South Wales, 1998 Meulensteen, S., interview met regionaal geneeskundig functionaris (medestudent 5e MCDMopleiding), Arnhem, 2003 Mindtools, essential skills for an excellent career, www.mindtools.com, 8 maart 2003 Newell, A., Simon, H., Human Problem Solving, New Jersey, 1972 Noorderhaven, 1995 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Ogilvie, D.T., in Shambach, S.A., Strategic decision-making in the information age, conferentie

63

.

Kastanjes uit het vuur halen over strategisch leiderschap, Pennsylvania, 1996 Oomes, E., En steekende de spuitpyp door de deur: Een onderzoek naar een instrument voor risicoinventarisatie en risico-evaluatie van repressief optreden door de brandweer, Nibra publicatiereeks nr. 8, Arnhem, 2000 Orasanu, J., Fischer, U., & Tarrell, R., A taxonomy of decision problems on the flight deck, 1993 (in Flin, 1997) Pandele, 1994, in Flin, 1997 Perrow, C., Normal accidents: living with high risk technologies, New York, 1984 Pons, J., Schriftelijk rapporteren: aanwijzingen voor het maken van scripties en verslagen voor het Nibra, Utrecht, 2002 Poot, R., Samen werken, samen besluiten, Arnhem, 2000 Rappoport, L., Summers, D., Human judgment and social interaction, New York, 1973 Rasmussen, 1983, in Flin, 1997 Report on strategic leadership workshop: Strategic Decision Making in de information age, Symposium op Army War College, Pennsylvania, 1-2 oktober 1996 Samurcay en Rogalski, 1991, in Flin, 1997 Scheuder, C., Dreigen is genoeg: politie voelt zich goed bij pepperspray, Utrechts Nieuwsblad, 8 maart 2003, p. 43. Schraagen in Kessels, 1997 Shambach, S., Strategic Decision Making in the information age, workshop Army War College, Pennsylvania, 1-2 october 1996 Shewhart, PDCA-model, Continuous Quality Improvement of de Shewhart cyclus, Simon, 1955 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Simon, H. Administrative behovior, New York, 1976 Simon, H.A. en assoc., “Decision Making and Problem Solving”, Research Briefings, National Academy Press, Washington DC, 1986 Svenson, 1979 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Turner, B.A. en Pidgeon, N.F., Man made disasters, 2e druk, Butterworth-Heineman, 1997 Tversky, 1972 in Zsambok, Beach en Klein (1992) Van Dijk, J., Snuffelen aan DSM (MCDM stageverslag van bezoek aan DSM), maart 2003 Van Duin, M.J., Helsloot, I., Withagen, V. (ed.), Aanbesteed en opgeleverd, hoofdstuk 3, Veranderingen (door Ceelen, L. en Helsloot, I), Arnhem, 1998 Van Duin, M.J., Van rampen leren, Den Haag, 1992 Visser, A., Als de nood het hoogst is …: Onderzoek naar het functioneren van een operationeel leidinggevende in een rampsituatie, Nibra publicatiereeks nr. 5, Nibra, 1999 Wevers, S.J.M., Raison d‟etre: Een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making , Nibra publicatiereeks nr. 8, Nibra, 2000 Wildavsky, A., Trial and error vs trial without error, uit Searching for safety, social philosophy and policy centre, 1988 Zsambok, C. E., Beach, L. R. Klein, G., A literature reviwe of analytical and natrualistic Decision Making, San Diego, 1992

64

.

Kastanjes uit het vuur halen

Recommend Documents