33
4. IDENTIFIKASI STRATEGI
Analisis SWOT digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor-faktor internal dan eksternal dalam rangka merumuskan strategi pengembangan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT didahului dengan identifikasi posisi UKM melalui evaluasi nilai faktor internal dan evaluasi nilai faktor eksternal. 4.1. Faktor Lingkungan Internal
Faktor lingkungan internal terdiri atas faktor-faktor kekuatan dan kelemahan. Faktor kekuatan yang teridentifikasi meliputi : (1) sumber penciptaan wirausaha baru; (2) memiliki tingkat fleksibilitas tinggi dalam menghadapi dinamika perubahan pasar; (3) menggunakan teknologi sederhana sampai madya; (4) tidak memerlukan skill yang tinggi. Faktor kelemahan yang teridentifikasi meliputi (1) SDM yang handal sesuai kebutuhan terbatas, (2) akses terhadap sumber-sumber dana terbatas (3) masih terbatasnya institusi pemasaran bagi produk UKM, sehingga produknya kurang dikenal. (4) mutu produk belum mencapai kualitas ekspor. Untuk mengevaluasi faktor-faktor internal, yaitu: faktor kekuatan dan kelemahan tersebut digunakan metode analisis Evaluasi Faktor Internal (Internal Factors Evaluation - IFE). Dalam metoda analisis IFE, masing-masing faktor kekuatan tersebut diberikan bobot dan peringkat. Pembobotan masing-masing faktor kekuatan tersebut diperoleh dengan teknik perbandingan berpasangan (Saaty, 2993). Sedangkan dalam menentukan peringkat masing-masing faktor digunakan skala 1-5 berdasarkan tingkat pengaruh atau peran strategis faktor terhadap kondisi UKM atau proses pencapaian sasaran. Dari keempat faktor kekuatan tersebut, faktor fleksibilitas tinggi dan penggunaan teknologi sederhana diasumsikan lebih berpengaruh dibandingkan faktor skill dan faktor penciptaan kewirausahaan baru. Dengan cara yang sama, ditentukan bobot dan peringkat
34
untuk masing-masing faktor kelemahan. Hasil total perkalian bobot dan peringkat untuk kedua faktor internal organisasi, yaitu: kekuatan dan kelemahan, menghasilkan selisih nilai sebesar 0,21 seperti yang terlihat pada Tabel 21. Nilai sebesar 0,21 merupakan angka yang bernilai positif yang berada pada sumbu X matriks dampak pengaruh menyilang dan hampir pasti berada pada kuadran I atau kuadran II yang selanjutnya akan diketahui strategi tipe apa yang perlu di rumuskan dalam pengembangan UKM di Kabupaten Bogor. 4.2. Faktor Lingkungan Eksternal
Setelah melakukan identifikasi dan evaluasi terhadap faktor-faktor internal, selanjutnya dilakukan juga identifikasi faktor-faktor eksternal yang meliputi faktor peluang dan ancaman, terutama yang berkaitan dengan pengembangan usaha kecil. Dari hasil identifikasi diperoleh 6 (enam) faktor yang merupakan peluang bagi pengembangan usaha kecil yang mencakup (1) Dukungan dan komitmen pemerintah semakin tinggi terhadap pengembangan UKM; (2) SDA lokal cukup tersedia (3) Peluang pasar lokal/dalam negeri besar. (4) Tersedianya SDM angkatan kerja yang cukup besar (5) Semakin banyak komoditi yang dapat dikembangkan seiring dengan terbukanya akses pasar (6) Dukungan fasilitas telekomunikasi yang semakin baik dapat mempermudah akses pemasaran. Faktor-faktor ancaman yang teridentifikasi: (1) Tingkat kepercayaan konsumen akan kualitas dan keandalan produk dalam negeri terlebih lagi UKM belum juga membaik (2) Globalisasi memaksa produk UKM langsung harus berbenturan dengan
produk-produk
perusahaan
multinasional.
(3)
Tuntutan
masyarakat/konsumen akan mutu produk/hasil produksi yang kian tinggi dengan benchmark pada produk-produk luar negeri. (4) Pengusaha dagang kecil terpinggirkan sebagai akibat munculnya pedagang eceran skala besar nasional dan internasional di sekitar pasar tradisional.
35
Tabel 3. Internal Factors Evaluation (IFE) Bobot KEKUATAN (S) 1 Sumber Penciptaan Wirausaha Baru
Rating Nilai
0,103
2
0,21
2 Memiliki tingkat fleksibilitas tinggi dalam menghadapi dinamika perubahan pasar
0,339
4
1,36
3 Menggunakan teknologi sederhana sampai madya (Barriers to entry rendah)
0,106
4
0,42
4 Tidak memerlukan skill yang tinggi
0,452
3
1,36 3,34
KELEMAHAN (W) 1 SDM yang handal sesuai kebutuhan terbatas
0,110
3
0,33
2 Penguasaan teknologi terbatas
0,138
3
0,41
3 Akses terhadap sumber-sumber dana terbatas
0,023
4
0,09
4 Mutu produk belum mencapai kualitas ekspor
0,097
3
0,29
5 Rendahnya jwa kewirausahaan 6 Masih terbatasnya institusi pemasaran bagi produk IKM, sehingga produk IKM kurang dikenal 7 Kesadaran dalam menerapkan HaKI masih rendah 8 Kemampuan mengakses pasar terbatas, khususnya dengan pemanfaatan teknologi informasi 9 Batasan/kriteria tentang UKM masih beragam
0,078 0,236
2 4
0,16 0,94
0,004
3
0,01
0,288
3
0,86
0,028
1
0,03
EVALUASI FAKTOR INTERNAL (1) - (2)
3,13 0,21
1
2
Untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal, yaitu: faktor peluang dan ancaman tersebut digunakan metode analisis Evaluasi Faktor Eksternal (External Factors Evaluation - EFE). Sama seperti pada metoda IFE, pembobotan masing-masing faktor kekuatan tersebut diperoleh dengan teknik perbandingan berpasangan dalam metoda analisis EFE, masing-masing faktor kekuatan tersebut diberikan bobot dan peringkat.
36
Tabel 4. External Factors Evaluation (EFE) Bobot Rating
Nilai
0,201
4
0,80
0,167
4
0,67
3 Peluang pasar lokal/dalam negeri besar
0,213
4
0,85
4 Tersedianya SDM angkatan kerja yang cukup besar 5 Semakin banyak komoditi yang dapat dikembangkan seiring dengan terbukanya akses pasar khususnya AFTA 6 Dukungan fasilitas telekomunikasi yang semakin baik dapat mempermudah akses pemasaran.
0,198
3
0,59
0,098
3
0,29
0,123
2
0,25
PELUANG (O) 1 Dukungan dan komitmen pemerintah semakin tinggi terhadap pengembangan UKM 2 SDA lokal cukup tersedia
3,46 ANCAMAN (T) 1 Tingkat kepercayaan konsumen akan kualitas dan keandalan produk dalam negeri terlebih lagi IKM belum juga membaik 2 Globalisasi memaksa produk IKM langsung harus berbenturan dengan produk-produk perusahaan multinasional. 3 Tuntutan masyarakat/konsumen akan mutu produk/hasil produksi yang kian tinggi dengan bench-mark pada produk-produk luar negeri 4 Pengusaha dagang kecil terpinggirkan sebagai akibat munculnya pedagang eceran skala besar nasional dan internasional di sekitar pasar tradisional EVALUASI FAKTOR INTERNAL (1) - (2)
0,215
4
0,86
0,275
3
0,825
0,201
2
0,402
0,309
4
1,236
3,323 0,13
Dalam penentuan peringkat masing-masing faktor eksternal, dari keenam faktor peluang, faktor dukungan dan komitmen pemerintah, faktor sumber daya alam dan faktor peluang pasar dalam negeri diasumsikan lebih berpengaruh dibandingkan faktor komoditi dan faktor teknologi telekomunikasi. Sedangkan untuk faktor-faktor ancaman meliputi faktor-faktor: (1) Tingkat kepercayaan konsumen akan kualitas dan keandalan produk. (2) Pengusaha dagang kecil
1
2
37
terpinggirkan sebagai akibat munculnya pedagang eceran skala besar nasional dan internasional di sekitar pasar tradisional diasumsikan lebih berpengaruh dibandingkan faktor-faktor: (1) Globalisasi memaksa produk UKM langsung harus berbenturan dengan produk-produk perusahaan multinasional. (2) Tuntutan masyarakat/konsumen akan mutu produk/hasil produksi yang kian tinggi dengan bench-mark pada produk-produk luar negeri. Hasil total perkalian bobot dan peringkat untuk kedua faktor eksternal, yaitu: peluang dan ancaman, menghasilkan selisih nilai sebesar 0,13 seperti yang terlihat pada Tabel 22. Nilai sebesar 0,13 merupakan angka yang bernilai positif yang berada pada sumbu Y matriks dampak pengaruh menyilang dan hampir pasti berada pada kuadran I atau kuadran IV yang selanjutnya akan diketahui strategi tipe apa yang perlu di rumuskan dalam pengembangan UKM di Kabupaten Bogor. 4.3. Penentuan Strategi
Hasil penentuan bobot dan peringkat melalui metoda analisis Internal-Eksternal Factor Evaluation selanjutnya diplot dalam Matrik Dampak Pengaruh Menyilang (Cross Impact Matrix) untuk menentukan posisi organisasi dan strategi generik (umum) seperti yang terlihat pada gambar 8.
Peluang
(0,21 ; 0,13)
Ancaman
Gambar 8. Matrik Dampak Pengaruh Menyilang
38
Matrik dampak pengaruh menyilang pada Gambar 5 menunjukkan bahwa secara umum posisi UKM agroindusti berkaitan dengan strategi pengembangan terletak pada koordinat (0,21; 0,13) dan menempati kuadran I. Posisi tersebut mengindikasikan bahwa dalam pengembangan kebijakan UKM agroindustri dapat menggunakan strategi yang bersifat agresif dengan mempertimbangkan kendala maupun
sumberdaya
yang
tersedia.
Agresif
dalam
arti
UKM
perlu
memberdayakan dirinya dan diberdayakan melalui penumbuhan iklim usaha yang mendukung bagi pengembangan UKM dan pembinaan serta pengembangan UKM serta kemitraan usaha. Pemberdayaan UKM dilaksanakan oleh pemerintah, dunia usaha dan masyarakat sehingga UKM menjadi tangguh dan mandiri. UKM yang tangguh, madiri dan berkembang dengan sendirinya akan meningkatkan produk daerah/nasional,
kesempatan
kerja,
ekspor
serta
pemerataan
hasil-hasil
pembangunan yang pada gilirannya akan memberikan sumbangan yang lebih besar terhadap penerimaan negara atau daerah. Dalam konteks internasional dan dalam era persaingan bebas, UKM harus agresif dengan memnbangun persekutuan strategis diantara UKM sendiri. Aliansi yang terbentuk harus dapat memberikan keuntungan kepada pihak yang terlibat di dalamnya. Kerjasama antara UKM harus memusatkan diri pada keunggulan kompetitif yang dimilikinya.
39
Tabel 5. Analisis SWOT
INTERNAL
EKSTERNAL
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W) 1 Sumber Penciptaan Wirausaha Baru 1 SDM yang handal sesuai kebutuhan terbatas 2 Memiliki tingkat fleksibilitas tinggi 2 Penguasaan teknologi terbatas dalam menghadapi dinamika perubahan pasar 3 Menggunakan teknologi sederhana 3 Akses terhadap sumber-sumber dana sampai madya (barriers to entry terbatas rendah) 4 Tidak memerlukan skill yang tinggi 4 Mutu produk belum mencapai kualitas ekspor 5 Rendahnya jwa kewirausahaan 6 Masih terbatasnya institusi pemasaran bagi produk ukm, sehingga produk ukm kurang dikenal 7 Kesadaran dalam menerapkan HaKI masih rendah 8 Kemampuan mengakses pasar terbatas, khususnya dengan pemanfaatan teknologi informasi 9 Batasan/kriteria tentang UKM masih beragam.
PELUANG (O) 1 Dukungan dan komitmen pemerintah semakin tinggi terhadap pengembangan UKM
STRATEGI SO STRATEGI WO 1 Mewujudkan UKM menjadi usaha 1 Memberikan perhatian yang lebih besar yang efisien, sehat, dan memiliki pada proses formulasi kebijakan tingkat pertumbuhan yang tinggi sehingga mampu menjadi kekuatan ekonomi rakyat dan dapat memberikan sumbangan yang besar bagi pembangunan ekonomi daerah.
2 SDA lokal cukup tersedia
2 Mendorong UKM agar dapat berperan maksimal dalam penyerapan tenaga kerja dan sumber pendapatan.
3 Peluang pasar lokal/dalam negeri besar
2 Membuka pasar bagi produk dan jasa UKM
3 Meningkatkan akses UKM kepada sumber dana dan modal 4 Pengembangan unit-unit pelayanan pengembangan UPT
4 Tersedianya SDM angkatan kerja yang cukup besar 5 Semakin banyak komoditi yang dapat dikembangkan seiring dengan terbukanya akses pasar khususnya AFTA 6 Dukungan fasilitas telekomunikasi yang semakin baik dapat mempermudah akses pemasaran. ANCAMAN (T) 1 Tingkat kepercayaan konsumen akan kualitas dan keandalan produk dalam negeri terlebih lagi ukm belum juga membaik 2 Globalisasi memaksa produk ukm langsung harus berbenturan dengan produk-produk perusahaan multinasional.
STRATEGI ST 1 Meningkatkan pertumbuhan UKM
STRATEGI WT 1 Memperkuat institusi pendukung gerakan pengembangan UKM
2 Menciptakan iklim yang kondusif bagi tumbuh dan berkembangnya UKM
3 Tuntutan masyarakat/konsumen akan mutu produk/hasil produksi yang kian tinggi dengan benchmark pada produk-produk luar negeri 4 Pengusaha dagang kecil terpinggirkan sebagai akibat munculnya pedagang eceran skala besar nasional dan internasional di sekitar pasar tradisional
2 - Menciptakan bentuk-bentuk kerjasama yang dapat memperkuat kedudukan UKM dalam kompetisi di tingkat daerah, nasional, dan internasional. 3 Pengembangan unit-unit pelayanan pengembangan BDS dan BDC
3 Restrukturisasi strategi pembangunan ekonomi ke arah ekonomi kerakyatan 4 Pengembangan sentra dilaksanakan 4 Pengembangan lembaga pendukung lainnya berdasarkan skala prioritas (Perbankan, transportasi dan jasa lainnya) berdasarkan komoditi dan lokasi,
Hasil penentuan alternatif (pilihan) strategi bagi pengembangan kebijakan UKM, sebagaimana hasil analisis dari dampak silang antar faktor-faktor: internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) pada Tabel 23, dapat diuraikan sebagai berikut:
40
(a)
Mewujudkan UKM menjadi usaha yang efisien, sehat, dan memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi sehingga mampu menjadi kekuatan ekonomi rakyat dan dapat memberikan sumbangan yang besar bagi pembangunan ekonomi daerah.
(b)
Mendorong UKM agar dapat berperan maksimal dalam penyerapan tenaga kerja dan sumber pendapatan.
(c)
Memberikan perhatian yang lebih besar pada proses formulasi kebijakan.
(d)
Membuka pasar bagi produk dan jasa UKM.
(e)
Meningkatkan akses UKM kepada sumber dana dan modal.
(f)
Pengembangan unit-unit pelayanan pengembangan UPT.
(g)
Meningkatkan pertumbuhan UKM.
(h)
Menciptakan iklim yang kondusif bagi tumbuh dan berkembangnya UKM
(i)
Restrukturisasi strategi pembangunan ekonomi ke arah ekonomi kerakyatan.
(j)
Pengembangan sentra dilaksanakan berdasarkan skala prioritas berdasarkan komoditi dan lokasi.
(k)
Memperkuat institusi pendukung gerakan pengembangan UKM.
(l)
Menciptakan bentuk-bentuk kerjasama yang dapat memperkuat kedudukan UKM dalam kompetisi di tingkat daerah, nasional, dan internasional.
(m) Pengembangan
unit-unit
pelayanan
pengembangan
BDS
(Business
Development Services) dan BDC (Business Development Center) (n)
Pengembangan lembaga pendukung lainnya (Perbankan, transportasi dan jasa lainnya).
Alternatif strategi kebijakan pengembangan UKM yang dihasilkan berdasarkan analisis SWOT selanjutnya dipilih 4 strategi yang penting dan kemudian ditetapkan satu prioritas yang paling utama dengan menggunakan metode PHA.
