2. ÜZLETPOLITIKA ÉS STRATÉGIA

2. ÜZLETPOLITIKA STRATÉGIA

ÉS

2.a A politika és a stratégia az érintettek jelenlegi és jövőbeni igényein és elvárásain alapul A MEDICOR Kéziműszer Rt. küldetését, jövőképét, irányításpolitikáját célrendszerét, stratégiai és üzleti terveit az érintettek jelenlegi és jövőbeni igényei, elvárásai alapján dolgozta ki A stratégia és üzletpolitika kialakításához az Rt az alábbi adatokból szerzi be, illetve gyűjti a fontos információkat: ⇒ Vevőinktől begyűjtött információkból (6.a. fejezet szerint ) ⇒ a három legjelentősebb vevőnk (TIM, V.Mueller, Unimedic) által közölt adatokból ⇒ külső cégek által végzett piackutatásokból nyert adatokból, trendekből ⇒ referencia kórházainktól kapott adatokból, ⇒ orvostechnikai, technológiai fejlesztések nyomon követésével, ⇒ az 1.c. fejezetben bemutatott módszereket alkalmazva ⇒ beszállítóktól a 4.a. fejezetben bemutatott módszereket alkalmazva, ⇒ az EBRD TAM programja által biztosított szakértőktől, ⇒ benchmarking tevékenységből, ⇒ jogszabályok, szabványok, kiadványok adatainak felhasználásából, ⇒ társadalmi környezeti elvárásokból (8.a fejezet szerint ), ⇒ tulajdonosok felénk közvetített elvárásaikból ⇒ munkaerő-piaci felmérésekből, humán erőforrás fejlesztési tapasztalatokból, s a dolgozók elégedettségének felméréséből (a 3. és a 7.a. fejezet szerint ) ⇒ saját adatbázisunkból felhasznált teljesítménymutatókból, trendekből ⇒ a javaslati rendszer működtetésével kapott észrevételekből. A politika és stratégia készítéséhez az egyes években gyűjtött információk féleségét mutatja az 2/1 sz. tábla. Információ típus Vevői Orvostechnikai Beszállítói Egyéb partneri Teljesítmény mutatók Jogszabályi Tulajdonosi Dolgozói

1998 1999 2000 2001 2002

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X X

X

X

X

X

X

X X

X X X

X X X

X X X

X X X

felmérés Javaslati X X X X rendszerből Társadalmi X X X X környezeti elvárás Piackutatásból X X X (külső felmérés) Környezetvédel mi X X munkavédelmi működésből szerzett Humánerőforrás fejlesztési X tapasztalatokból 2/1 sz. tábla: Az évenként gyűjtött információk típusai Néhány példa az előbbi információk gyűjtésére: Interaktív kapcsolatot tartunk fenn a partnereinkkel; • A piaci stratégiánk kidolgozása előtt konzultálunk a legfontosabb vevőinkkel (TIM, V.Mueller) és ezek alapján döntünk a legfontosabb beruházásokról, műszaki fejlesztésről, gyártmányfejlesztés irányáról. Ezeket tartalmazza a 3 éves stratégiai terv és az annak lebontásából és aktualizálásából származó éves terv. •

A vevői és beszállítói észrevételeket, visszajelzéseket az ISO 9001 szerinti minőségirányítási rendszerben szabályozott módon kezeljük, és dokumentáljuk és a lehető legrövidebb időn belül döntünk. A fejlesztések során ezeket a visszajelzéseket figyelembe vesszük

Többösszetevős benchmarking tevékenységet folytatunk, melynek keretében; • szakmai kiállítások, versenytársak katalógusainak és árjegyzékeinek segítségével felmértük a keleti piacon megjelenő konkurensek tevékenységét, minőségi és árszínvonalát, és ennek figyelembe vételével alakítottuk ki a piaci és árstratégiánkat (6. fejezet 6/7 sz. táblázat) A konkurenciáinkról információt szerzünk be személyes beszélgetések során, kiállításokon, katalógusok, árjegyzékek segítségével, illetve kórházi látogatások során a felhasználóktól. • A konkurens gyártók termékeiből mintát vásárolunk, azokat elemezzük a vállalatunk és a konkurens vállalatok minőségi színvonalának és a konkurenciához való elhelyezkedésünk felméréséhez, és az elemzés eredményét felhasználjuk a fejlesztésekben. konkurencia üzleti módszereinek • A megismerésére benchmarking teameket alakítottunk és működtettünk, az egyik a belföldi piacon keresett mintaként számításba vehető partnert,

EMD 2003 – MEDICOR Kéziműszer Rt. – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ

1

•

•

•

•

•

a másik a Németországi középvállalatok között 2000-ben, a harmadik a Fehérgyarmati kórház, valamint a Debreceni Kenézi Gyula Megyei Kórház munkatársaival közös teamben végzett benchmarking vizsgálatokat 2001-ben. További két team gyűjtötte 2002-ben a „best practice” által használt módszereket minden EFQM megközelítés kritériumra, s vizsgálta az elért eredményeiket. A piaci szerepünk feltérképezése érdekében folytatott benchmarking tevékenység részeként elemeztük az Internet-en található adatokat, közvetlen BM kapcsolatot létesítettünk a MARTIN Co., V-Mueller, RICOH-France cégekkel, az EFQM központ által nyújtott segítséget felhasználva adatokat kértünk (és kaptunk) az EMD pályázatokon sikeresen szerepelt cégektől, mely információk alapján definiálni tudtuk, hogy 2002 végén a világpiaci részesedésünk 4,8 % (lásd 9/7 ábra) Folyamatosan figyeljük a műtéti technikák változásának trendjét, és ezen keresztül is szerzünk információt az új termékekről, illetve a kihalásra ítélt gyártmányokról. A belföldi piacon referencia intézményeket hoztunk létre, pl. Szegedi Orvostudományi Egyetem, Debreceni Orvostudományi Egyetem, Kaposvári Kórház stb. melyek felhasználói tapasztalataik visszajelzésével segítik a stratégia fejlesztését. A referencia intézmények számára nagyobb mennyiségű kéziműszert ajándékoztunk kipróbálásra és használatra. Rendszeresen alkalmazzuk az ingyenes minták ajándékozását olyan vevők számára, akik még nem ismerik a termékeinket. Rendszeres piackutatást végzünk; A Németországban 1998-ban végzett piackutatás eredményeként indítottuk el az ollók keményfémes él felhegesztési technológiájának, supercut ollók gyártásának, aranyozási és feketekrómozási technológiák kifejlesztését és megvalósítását. Az exportpiaci lehetőségek bővítése céljából piackutatást végeztünk Lengyelországban, Oroszországban és Brazíliában, felmérve a piac méretét és az árszínvonalat. Külső céggel mérettük fel (1998-ban) és elemeztettük a belföldi piac igényét (Heuréka Research) és az ő megállapításukat és elemzési eredményeiket használtuk fel a belföldi piaci és árstratégiánk kidolgozásához. 2001-2002-ben ismét elvégeztettük (a Qualimed-del) ezt a felmérést, a piaci részesedésünk és a piaci igények megismerése céljából. Termékeinkről rendszeresen orvosi (felhasználói) szakvéleményt kérünk, melyet szintén felhasználunk a fejlesztési terv készítésekor. Mivel

a nagy vevőink a világ minden részére szállítják a műszereinket az általuk megadott minőségi igény a "világpiac igényeként" értelmezhető és ezeket rögzítjük a technológiánkban és alkalmazzuk általánosan az egyéb területekre történő szállítások esetén is. • Megrendeltük és olvassuk a legfontosabb tartalmazó törvényeket és előírásokat kiadványokat (Magyar Közlöny, Közbeszerzési Értesítő, Szabványügyi Közlöny stb.), a legújabb szakkönyveket, illetve a társaságunk profiljához tartozó szak- illetve minőségügyi folyóiratokat. Megvesszük a termékeinkre, a minőségirányításra, környezetirányításra és munkavédelemre vonatkozó hazai és nemzetközi szabványokat, CD jogtárat és CD szabványgyűjteményt és alkalmazzuk azok előírásait. • A tulajdonosok képviselői a közgyűléseken, valamint az Rt. felügyelő bizottsága évente megtárgyalja a stratégiát és az éves terveket, és jóváhagyásukkal történik a végrehajtása. A tulajdonosok felelős magatartását jelzi, hogy a vállalat megalakulása óta osztalékot nem vontak ki a vállalkozásból, a képződött nyereséget (lásd. 9/1 tábla, 9/6 ábra) a vállalat intenzív fejődéséhez szükséges beruházásokra és a növekvő termelés forgóeszköz finanszírozására használtuk fel. A jelenleg érvényes közgyűlési határozat szerint az elkövetkező 3 évben sem lesz nyereség kivonás, sőt a vállalat közgyűlési felhatalmazással rendelkezik egy 650 millió forint értékű technológia fejlesztő és kapacitásnövelő beruházás megvalósítására. A beruházást a piaci feltételek függvényében indítjuk. Az elmúlt három évben legjelentősebb információk visszacsatolásának eredményeként születtek meg azok az üzletpolitikai és stratégiai döntések, melyek a vevők nagyobb megelégedettségét szolgálják. Ezek közül megemlítve néhányat: ⇒ új katalógus készítése, melyet az Internet hálózatra is felvittünk, ⇒ a termékfejlesztések új irányba való terelése (kulcslyuk sebészeti műszerek, keményfém betétes ollók, supercut ollók, sebterpesztők), ⇒ aranyozási és fekete krómozási valamint lézer technológia megvalósítása. Az információgyűjtési módszereinket évente felülvizsgáljuk. Ennek alapján: ⇒ A vevői megelégedettség feltárására alkalmazott kérdőívet felülvizsgáltuk, s 2002-től újat alkalmazunk. ⇒ A vevőink felé feltett kérdések között arra is választ kérünk, hogy számukra is ezek a kérdések a fontosak-e. ⇒ Az 1998-99-ben végzett önértékelés tapasztalatai alapján 1999-től folyamatosan mérjük a társadalmi hatásunkat, kérdőív segítségével ⇒ A kiállításokon a standunkat meglátogatók véleményét is kikérjük kérdőív segítségével. A stratégia készítését megalapozó adatok gyűjtését,


2

kiértékelését, rangsorolását az illetékes vezető végzi. A stratégiát az egyes vezetők által beterjesztett adatok, javaslatok felhasználásával a felsővezetői team készíti a vezérigazgató irányításával. A 2001 szeptember 11-i eseményeket követően a kéziműszer piacon élénkülés tapasztalható. Ezt látjuk a vevők növekvő igényéből és az előrejelzésükből, illetve új vevők megjelenéséből. Természetesen nekünk fel kell készülnünk ezeknek a növekvő igényeknek a kielégítésére. Hosszabb távon egy egyenletes piaci fejlődésre számítunk, ahol megnő a fejlődő országok igénye, fizetőképes kereslet jelentkezik a Dél-Amerikai és FÁK piacon. Információnk szerint távol-keleti versenytársaink még hosszú időn keresztül nem lesznek képesek jó minőségű terméket, megbízhatóan, határidőre szállítani. Az alacsony áraik azonban vonzóak a felhasználók körében. A Németországi gyártóknál a szakma elöregedése tapasztalható, munkaerő utánpótlás nincs, így ez a hagyományosan német iparág rákényszerül, hogy külföldről szerezze be a termékeket és lássa el a belföldi és export piacát. A fenti tények és a 2.c. pontban ismertetett pénzügy-politikai változások ismeretében az alábbi proaktiv intézkedéseket tervezzük a piaci struktúra számunkra kedvező változtatása érdekében; • az EBRD TAM programja során piackutatás, gazdasági, pénzügyi módszerek felülvizsgálta, technológiai felülvizsgálat, • új, magasabb képzettségű, nyelvtudással is rendelkező szakemberek felvételével.

2.b. A politika és stratégia a teljesítményméréshez, kutatáshoz, tanuláshoz és a kreativitáshoz kapcsolódó tevékenységekből származó információkon alapul A kidolgozott stratégia csak úgy lehet reális, ha a kidolgozásához naprakész információk állnak a vezetés rendelkezésére. A stratégia készítés és továbbfejlesztés elsődleges lépése a helyzetelemzés. Számos forrásból gyűjtünk össze adatokat (lásd 2a fejezet), azokat elemezzük. A stratégiai fejlesztés kiindulópontja a jelenlegi helyzet elemzése, az érdekeltek jövőbeni igényeinek a megismerése. Felhasználjuk a folyamatok méréséből származó adatokat. A 2001-ben bevezetett számítógépes vállalatirányítási rendszer 2002-ben lehetővé tette, hogy a nagy darabszámban gyártott gyártmányaink fedezetét típusonként meghatározzuk (több mint 10000 kódszám). Ez alapján sorrendet tudunk felállítani a

termékeink között fedezettartalom szempontjából és meghatározzuk azokat a termékeket, melyeknek alacsonyabb fedezettartalma miatt csökkenteni kell a gyártási költségeket, vagy ha a piaci helyzet lehetővé teszi növelni kell az árát. Ezt az információt a marketing munkában is használjuk; elsősorban a jó fedezettartalmú termékeket kínáljuk vevőinknek. • A vállalat és az egyes szervezeti egységek teljesítményét évente értékeljük. A 9-es. fejezetben feltüntetett mutatók felhasználásával a folyamatfelelősök minden év végén beszámolnak az adott évben elért eredményekről. Az eredmények célokkal való összevetését használjuk fel a következő időszak stratégiájának meghatározásához, módosításához. A stratégiai célok figyelembe vételével a vevői előrejelzések, benchmarking adatok, környezetdiagnosztikai elemzések alapján vizsgáljuk a következő időszak várható gyártmányösszetételét. • Bejövő információként elemezzük, és figyelembe vesszük a gazdasági környezet változását, a célországok gazdasági növekedési mutatóit, az árfolyamok alakulását, mely hatással van mind a beszerzés, mind az értékesítés eredményességére. • Az új technológiák és termékek megjelenését figyeljük, elsősorban a kereskedelmi vállalatunkon a TIM GmbH-n keresztül jutunk információhoz. • Az orvos szakma változásairól kiállításokon, kongresszusokon, kórházlátogatásokon, és a versenytársak prospektusainak tanulmányozásával jutunk információhoz. A tendencia az, hogy a gyógyulási idő lerövidítése érdekében a műtéti területet lecsökkentik, melyhez új műszerek szükségesek (pl. laparoszkópia, Jakó és Rozsos féle műszerek). A Jakó és Rozsos professzorok által bevezetett műtéti technika műszereinek kifejlesztése a professzorok útmutatásai alapján a vállalatunknál történt. • A társadalmi és a munkahelyi környezet védelmét szintén figyelembe vesszük a stratégia kidolgozásánál. Erre ösztönöznek bennünket a szigorodó jogszabályi előírások is. Ezért a Magyar Közlöny és CD jogtárak megrendelésével az eljárásokban rögzített módon figyeljük az új jogszabályok megjelenését, vagy azok változását. A jogszabályváltozásokból adódó környezeti és munkavédelmi feladatokat beépítjük a stratégiai és üzleti tervbe (pl. a szigorodó szennyezőanyag kibocsátási határértékeknek való megfelelés). • Stratégiai feladatként kezeltük a környezetvédelmi és munkavédelmi rendszer kiépítését, működtetését és tanúsíttatását. Az integrált irányítási rendszer működetésének eredményeit a 9/16, 9/17, 9/19 tábla, 8/9-8/18, 9/12 ábrák mutatják. A jogszabályi előírásoknak való megfeleléshez állami segítséget is igénybe veszünk, az ilyen pályázati lehetőségeket is figyeljük, elemezzük. • A 2.a.-ban bemutatott módon információkat szerzünk a versenytársak, és a vevők gyártási módszereiről. Benchmarking munkánk


3

2.c. A politika és a stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása A MEDICOR Kéziműszer Rt. vezetése fontosnak tartja, hogy a vállalat megőrizze vezető helyét a világ kéziműszer gyártásában, ezért 1994 óta folyamatosan tervezi stratégiáját. A felső vezetés 1997 végén megfogalmazta a célkitűzését, mely szerint az ISO 9002 szerinti minőségbiztosítási rendszert tovább kívánja fejleszteni a TQM irányába. A TQM bevezetésének szakmai segítésével a Qualimed Kft-t bíztuk meg. Azóta a TQM munkamódszereket alkalmazzuk, miáltal a vállalat minden dolgozója elsajátítja a TQM gondolkodásmódját és módszereit. Ennek keretében 1997-ben a helyzetfelmérő audit technikáját alkalmazva,

Tevékenység

Időhorizont

Input

A felsővezetés 1997-ben, a 2/1 sz. ábrán bemutatott módszer szerint alakította ki küldetését, vezetői nyilatkozatát, 3 éves üzleti terveit és minőségpolitikáját. A stratégiai tervezéshez az információkat és adatokat a gazdasági igazgató területe, illetve a folyamatfelelősök szolgáltatják. Az érdekvédelmi szervezettel egyeztetett tervet a Felügyelő Bizottság elé terjeszti az ügyvezetés. A Felügyelő Bizottság által jóváhagyott (ahol a tulajdonosok mellett két fő az Rt. dolgozóit is képviseli) üzleti terv kerül a közgyűlés elé elfogadásra. Ezzel a módszerrel biztosítható, hogy az üzleti terv összhangban van a küldetéssel, minőségpolitikával, és a célrendszerrel illetve, hogy a munkavállalóktól származó fontos információk is benne foglaltatnak, csakúgy, mint a kiváló működésben érdekelt felek (vevők, beszállítók, bankok) igényei.

Output

Küldetés

Működési cél meghatározása

Vezetői nyilatkozat Működési cél megvalósításához szüks. felt. meghatározása KJ diagram

3 éves célok, feladatok meghatározása Fa diagram A vezetőség elkötelezettségének iirányvonalainak deklarálása

Stratégia

3 éves stratégiai terv

Az ISO 9002 kiépítésekor

KJ diagram ,beszállítói,- tulajdonosi elvárások önértékelés

Az így nyert információk alapján vizsgáljuk a termelési, fejlesztési, marketing, humán kulcsfolyamatok megfelelőségét. Ha például az összetétel jelentősen eltér a korábbitól, a stratégia tervezésénél meghatározzuk a termék átcsoportosítást más gyártó területre, a kapacitás tervezésénél figyelembe vesszük a betanulás időtartama alatti alacsonyabb teljesítményt, ugyanakkor intézkedést teszünk a dolgozók szakképzettségének fejlesztésére, képzésekkel, betanításokkal, új dolgozók felvételével. Ugyanez érvényes arra az esetre is, ha a szűk kapacitás miatt új dolgozókat kell felvennünk, vagy új, eddig még nem gyártott termékcsoport gyártását kezdjük meg. Ilyen volt az elmúlt két évben sebészeti terpesztők és csontcsípők gyártásba vétele. Ugyanakkor az elemzésekből az is kiderül, hogy a hosszú ideje és nagy darabszámban gyártott termékeknél a begyakorlottság növekvő teljesítményeket eredményez, mely költségmegtakarításhoz vezet, ezért HF intézkedésekkel igyekszünk növelni az erre a feladatra felkészült szakembereink presztizsét (lásd 3b., 3c.).

1999-től évenként az EFQM/NMD önértékelési módszerét használva, illetve GYELV és KJ elemzéseket alkalmazva a cég vezetése átdolgozta az Rt. küldetését, jövőképét, vezetői filozófiáját, minőségpolitikáját.

Piackutatás, vevői, dolgozói,

eredményeként a V.Mueller gyártási technológiájáról videó filmet kaptunk, melyet kielemeztünk. Németországi cégnél megnéztük a keményfém felrakó hegesztés módszerét, az alkalmazott anyagokat, berendezést. A csontcsípőt nálunk gyárttató német cég képviselője két napra eljött a gyárunkba, betanítani a dolgozókat, és célszerszámok alkalmazására is javaslatot tett. Ugyancsak Németországban személyes látogatást tettünk CNC marógépet, vákuum kemencét, vegyi márkázó sablonokat, lézerhegesztő és márkázó berendezést, gyártó vagy alkalmazó vállalatoknál. A látottakat kielemeztük és felhasználtuk a stratégiai és ezen belül a beruházási tervünk kidolgozásánál. • A kidolgozott és alkalmazott javaslati rendszer biztosítja a dolgozói észrevételek és visszajelzések szabályozott értékelését. Az anonim észrevételek eljuttatásához véleménygyűjtő ládát alkalmazunk, melyből havonta egyszer vesszük ki a bedobott észrevételeket, és azokra reagálunk, illetve beépítjük stratégiai tervünkbe.

Gördülő tervezés

Minőség politika

KJ diagram

2/1.sz. ábra: A stratégiai tervezés folyamata 1997-ben A stratégiai, három éves üzleti terv fejezetei és felelősei a 2/2 sz. táblában találhatók. Tervfejezetek stratégiai célok piaci lehetőségek területenként ár kialakítási célok volumen célkitűzések árbevétel, költségelemzés finanszírozás


Felelős, beosztás Vezérigazgató Marketing manager Marketing manager Üzemvezetők Gazdasági igazgató Gazdasági igazgató 4

műszaki fejlesztés Műszaki vezető beruházás karbantartás Félkész üzemvezető szervezet, kapacitás Üzemvezetők bérfejlesztés. Vezérigazgató 2/2 sz. tábla: stratégiai terv fejezet felelősei

Konkrét terv (kt)

Nagyvonalú terv (nt)

Célcsoport meghatározás (cm)

Folyamatos felülvizsgálata és aktualizálása érdekében a gördülő tervezés módszerét alkalmazzuk, melyet témakörönként az adott fejezet végrehajtásáért felelős vezetők végeznek, a 2/2 sz. ábra szerint.

1év

2év

3év

kt

nt

cm

kt

nt

cm

2/2 sz. ábra: A gördülő tervezés A cég Felügyelő Bizottsága negyedévente, a Taggyűlés évente értékeli az üzleti terv célkitűzéseinek megvalósítását. Ezekre az ülésekre a vezérigazgató és a gazdasági igazgató írásos értékelést készít, mely tartalmazza az egyes területeken elért eredményeket, előforduló hiányosságokat, az újonnan kitűzött célokat és ezek elérése érdekében elvégzendő feladatokat. A gördülő tervezés módszerével évente aktualizáljuk az üzleti tervünket, melynek során szem előtt tartjuk a stratégiai céljainkat. A tervfelülvizsgálat folyamatos tevékenység, melynek aktualitását a gazdasági környezet változása határozza meg. A devizaszorzó változás például gyors beavatkozást igényelt a stratégiai terv három éves üzleti fejezeteinél, ezért a 2000 dec. 18-n jóváhagyott tervet 2001 április 29-n, közgyűlésen módosítottuk, és a beruházási tervet is átütemeztük. Az irányítási rendszer fejlesztésének eredményeként 2001-ben integrált vezetési rendszer került kialakításra, ennek során felülvizsgáltuk és módosítottuk a stratégiai tervezés folyamatát. A folyamat módosítása során benchmarking tevékenységünk eredményeként figyelembe vettük a MEDICOR Csoport vállalatainak és egy az iparágban vezető helyet elfoglaló (best in class) amerikai cég tapasztalatait. Az amerikai cég módszerét átvettük és alkalmazzuk a partnerekkel való találkozókon az információcserére. A módosított folyamat értelmében a felsővezetői team az NCM (Nominális Csoportok Módszere) módszer alkalmazásával szempontrendszert dolgozott ki jelen pályázat kidolgozásához. Ennek keretében elemeztük, hogy milyen elemei vannak meg

társaságunknál az EFQM követelményeinek megfelelő vezetési stratégiának. A vezetés környezetelemzést végzett a Mc Kinsey 7S és a SWOT módszert alkalmazva, s megvizsgálta a stratégai kialakításával kapcsolatos szempontokat. A környezetelemzés kiterjedt a fejlesztés, termelés, érdekcsoportok, marketing, pénzügy, emberi erőforrások, fő folyamatok, operatív mutatók vizsgálatára. A környezetelemzést követően megvizsgáltuk a működésre ható kockázatokat, veszélyeket, s proaktiv elemeket építettünk be a stratégiai irányok megvalósítását biztosító programokba. A diagnosztikai munkát követően a korábban kialakított küldetésnyilatkozatot módosítottuk, deklaráltuk a jövőképet, a minőség, környezeti és munkavédelmi politikákat felülvizsgáltuk, s a vezetés kidolgozta a vállalatpolitikát is a következők szerint: „Kihasználva a magas szintű gyártási kultúránkat, folyamatos fejlődőképességünket, jól képzett, elkötelezett dolgozóinkra építve nyereségorientált működőképesség fenntartása érdekében tevékenykedünk. Folyamatos, dinamikus fejlődéssel, a vevői igényekhez való rugalmas alkalmazkodással, a növekvő minőségi igények kielégítésével, a termékválaszték és a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások bővítésével a vállalat jövedelmét maximalizáljuk, melyet osztalék fizetésére, a dolgozói jövedelmek növelésére, a minőségi és műszaki színvonal emelésére (MSZ EN ISO 9001:2000), a munkakörülmények javítására (OHSAS 18001:1999; BS 8800:1996), és a környezeti károk minimalizálására (MSZ EN ISO 14001:1997) fordítjuk. Céljaink megvalósítása érdekében dolgozóinkat széleskörűen bevonjuk team munka keretében a vállalat vezetésébe és folyamatos fejlesztésébe. Fontosnak látjuk a megfelelő szakmai háttér kialakítását a profilbővítéshez, a kapacitás konvertálhatóságához. Törekszünk a hosszú távú pénzügyi stabilitásra, biztosítva ezzel a vállalat innovatív működését. A stratégiai irányok meghatározása Balance Scorecard mutatatók segítségével történt meg. A BSC mutatók és a stratégia összehangolása érdekében a felső vezetés fa diagramban strukturálva határozta meg az Rt. célrendszerét. A célfát a 2/3 sz. ábra tartalmazza. A folyamattérkép (5/1. ábra) segítségével a vezetés felülbírálta, és módosította a korábbi folyamatstruktúrát, s meghatározta a kulcsfolyamatokat (5.a. alkritérium) A stratégiai irányokat stratégiai mutatókkal jellemeztük, s a folyamatfelelősök kidolgozták az egyes stratégiai irányok elérésnek programját. Az így kidolgozott tervet a felső vezetés hagyta jóvá. A vezetés megtervezte és kialakította a célrendszer elemeinek terjesztésére alkalmas módszert, biztosítva a munkatársak tájékoztatását, bevonását.


5

2/3 sz. ábra: célfa STRATÉGIAI IRÁNY 1. VOLUMEN NÖVELÉS

STRATÉGIAI MUTATÓ Árbevétel növekmény MFt., darabszám növekmény Árbevétel, darabszám növekmény Típusok száma Árbevétel növekmény

1.1. Jelenlegi vevőnknél 1.1.1.A szállított termékválaszték szélesítése (a meglévő választékon belül) „Rávenni” a vevőt a Árbevétel, volumen vásárlásra növekmény jelenleg szállított gyártmányválaszték értékesítésből Új gyártmányt Árbevétel, növekmény új ajánlani gyártmányokból, Új típusok száma 1.2. Uj vevők szerzése külföldön

Abszolút

300 MFt 80 edb

FELELŐS +ÉRINTETTEK Kereskedelem Pénzügy

Abszolút

95 MFt 25 edb 70 MFt 135 típ

Kereskedelem Pénzügy Kereskedelem Pénzügy

Abszolút

60 MFt 12 edb

Kereskedelem Pénzügy

Abszolút

15 MFt 5 edb

Kereskedelem Pénzügy Műszaki csoport

MÉRÉS MÓDJA1

Abszolút

TERVÉRTÉK

2/3 sz. tábla: Stratégiai terv mutatószámok (részlet) A célok lebontása a folyamatfelelősök és a középvezetés bevonásával a policy deployment elvei szerint történt meg üzemi, és osztályszintekre. A stratégiai irányok és programok kritikus összetevőit évente egyeztetjük a legnagyobb vevőink vezetőivel, s iterációs elven közelítjük azokat. A stratégiai célkitűzésünk helyességét bizonyítja, hogy tréfásan mondva a Medicor Kéziműszer Rt a világ három „legigénytelenebb” piacára szállítja

gyártmányainak több mint 90%-át Németországba, az USA-ba és Japánba. A stratégia évenkénti felülvizsgálata a vezetési tevékenység szerves része, melynek folyamatát a 2/4 sz. ábra szemlélteti (a vezetői felülvizsgálat összetevőit, menetét a 2002-ben felülvizsgált és módosított eljárási utasítás szabályozza).


6

Üzleti terv

3 éves stratégia

Stratégiai célok

Küldetés

Minőség politika

Vezetői felülvizsgálatok

2/4. sz. ábra: A vezetőségi felülvizsgálatok A 2001-ben módosított eljárásrend szerinti stratégia felülvizsgálati eljárás menetét a 2/5. sz. ábra mutatja be: Output

PDCA; külső belső feltételek változásának vizsgálata

GYELV és környezeti elemzés

Módosított küldetés, jövőkép

Vállalatpolitika Módosított vállalat politika

felülvizsgálata Vez. átv.

Stratégiai célok felülvizsgálata

Módosított célfa

2.d. A politika és stratégia megismertetése és megvalósulása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül

Folyamatos felülvizsgálat eredménye

GYELV, körny.diag.

3 éves üzleti terv

3 éves üzleti terv felülvizsgálata

Időhorizont

Fa

önértékelés

alkalmazott módszerek vizsgálata,

Benchmarking alapú környezetelemzés (fejlesztés, marketing, pénzügy, human erőforrások,)

Input

Tevékenység

A stratégia felülvizsgálata alapján módosításra volt szükség például 2002-ben. A Magyar Nemzeti Bank –mint a pénzügyi politika egyik alakítója – 2001 végétől a forint erősödését eredményező politikát folytatott. Az euróval szemben a forint 10 %-ot, az USA dollárral szemben pedig 23 %-ot erősödött, s ezen felül a forint árfolyam meghatározási módszeréből következően a dollár-euró arány jelentős csökkenése is a forint erősödése irányába hatott. A két hatás az alkalmazott árfolyamkockázat kezelési módszerek ellenére, a jelentősen növekvő euró, illetve dollár árbevétel mellett is csak kis mértékben növekvő forint árbevételt eredményezett. A kedvezőtlen hatások ellensúlyozására a stratégiában szereplő prioritásokat módosítani kellett A bizonytalan árfolyam és piaci helyzet miatt elsőbbséget élveznek azok a fejlesztések, melyek viszonylag kis befektetéssel költségcsökkenést, árbevétel növelést biztosítanak gyors pénzügyi megtérülés mellett. Ilyenek voltak 2002-ben a jelölősablon, vagy címke gyártás megvalósítása. 2003ban a CNC marógépek üzembe állításával egy magasabb műszaki színvonal révén kívánjuk biztosítani a nagyobb hozzáadott érték elérését. A stratégiai tervezés és megvalósításának sikerét bizonyítják többek között a 9-es fejezetben bemutatott eredmények.

Görd.terv.

2/5. sz. ábra: stratégiai tervezés felülvizsgálati rendje A felülvizsgálati tevékenység keretében az egyes piacok gazdasági helyzetének elemzése alapján stratégiánkban új piacok, területek megszerzését céloztuk meg (pl. Brazília). Alapvető célkitűzésünk, hogy a jelenlegi két nagy piacunk mellé egy harmadik, hasonló nagyságú piacot építsünk ki, hogy kevésbé függjön a vállalkozás a piaci hatásoktól. A kockázatok kezelése a döntési fa módszerrel a 4 b. fejezetben bemutatott módszerrel történik.

A Medicor Kéziműszer Rt a folyamataiból azokat tekinti kulcs-folyamatnak, amelyek legnagyobb hatást gyakorolnak a vállalat küldetése, jövőképe, politikája és stratégája megvalósítására. Az 1999-ben kidolgozott kulcsfolyamatokat a felsővezetői team felülvizsgálta, és a tanulási folyamat eredményeként a módosított stratégia alkotási folyamat során a célfa és 2001-ben a folyamattérkép felhasználásával módosította. Pl. előtérbe kerültek a humán erőforrás, műszaki fejlesztés folyamatai a volumen növelés érdekében. A kiindulási alap a jövőkép azon megfogalmazása volt, hogy „a vállalat a világ egyik legnagyobb gyártójává válik”. A vállalat folyamat térképét az 5 számú fejezetben mutatjuk be. Kulcsfolyamataink és a folyamatokért felelős felső vezetők a 2/4 sz. táblázatban láthatók. Kulcsfolyamat Marketing Műszaki fejlesztés Pénzügyi


Folyamatfelelős Érdekelt felek Vevők, szállítmányozó Marketing manager k, beszállítók, bankok Műszaki vezető, Vevők, Félkész beszállítók, üzemvezető bankok Gazdasági Vevők, bankok,

7

realizálás Humán erőforrás • fejlesztés • kezelése.

igazgató Gazdasági igazgató üzemvezetők

Dolgozók, iskolák, munkaügyi központ

2/4 sz. táblázat: Kulcsfolyamat felelősök A folyamatfelelősök – folyamatszabályozási ismeretek oktatását követően - team munkában folyamatábra segítségével elemezték az érintettek (stakeholders) szerepét, kompetenciáját, elvárásait, meghatározták a folyamat hatékonyság mérési mutatóit, melynek teljesítését havonta ellenőrzik. A folyamat hatékonyság mérési mutatóit az 5/1.sz. táblázat mutatja. Azoknál a folyamatoknál, ahol több folyamatfelelős is van kijelölve, az ellenőrzést, koordinálást és kiértékelést a vezérigazgató végzi. A folyamatfelelősök a feladat-tulajdonság mátrix szerint szükséges szakmai ismeretekkel és gyakorlati tapasztalattal rendelkeznek (pl. a műszaki fejlesztés folyamatfelelősei gépészmérnöki végzettségűek, több évtizedes gyakorlattal). Ugyanakkor a minőségirányítási rendszer bevezetésekor a folyamatok kialakítására, irányítására, felülvizsgálatára vonatkozó képzésben is részesültek. A prioritásokat a stratégiai terv megvalósításában a felsővezetői team, az éves terv esetében pedig a folyamatfelelősök határozzák meg.

2.e. A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása A vállalkozáson kívüli partnereink számára a stratégiát és a cég tevékenységét az alábbi módon mutatjuk be: ⇒ a közgyűlési anyagot megkapja és értékeli a tulajdonos, a bank és tárolja a cégbíróság. ⇒ a dealer hálózaton keresztül történik a tájékoztatás a termék-választék változásról, az árakról és kedvezményekről ⇒ termékbemutatókon katalógusok, prospektusok, minták bemutatása (évente átlagosan 90 kiállításon veszünk részt). ⇒ a vállalat hirdetései megjelennek különböző kiadványokban, ipari almanach-ban, tanúsított cégek listája kiadványban, cégregiszterekben. ⇒ a vállalatról videofilmet készíttettünk magyar, angol, orosz és német hanganyaggal, melyet az érdeklődő partnereknek bemutatjuk, vagy átadjuk, kiállításokon bemutatjuk. ⇒ 2001-ben a Nemzeti Minőségi Díj megnyerését követően ismét készíttettünk 3 nyelven filmet, melyen bemutattuk a minőségfejlesztés terén elért eredményeinket és a technológiánkat. A film elkészült CD-n és videó kazettán is. ⇒ az Internetes elérhetőség céljából Web lapot készítettünk, melyre az általános tájékoztatón kívül a teljes gyártmánykatalógusunkat felvittük.

⇒ CD lemezt készítettünk, melyre felvittük a gyártmányaink ábraanyagát, ezt a partnereinknek átadjuk, illetve notebook segítségével a kiállításokon bemutatjuk. Az érintettek közül: ⇒ minden vezető megkapja a taggyűlés jelentését, ⇒ 15 fő fizikai dolgozó (Üzemi Tanács tagjai és Szakszervezeti Bizottság tagjai) szintén megkapják a taggyűlés jelentését, ⇒ az Üzemi Tanács évente két alkalommal tájékoztatást kap a stratégiai célkitűzésekről és a megvalósítás helyzetéről, ⇒ a Szakszervezeti Bizottság évente két alkalommal tájékoztatást kap a stratégiai célkitűzésekről és a megvalósulásáról, melyről tájékoztatja a tagjait, ⇒ a célok lebontását az üzemvezetők végzik a művezetők bevonásával, ⇒ a vezetők negyedévente termelési tanácskozást tartanak a dolgozóik részére, melyen ismertetik a dolgozókat érintő terveket, melyen a dolgozók javaslatot tehetnek ⇒ minden műhelyben, irodában ki van függesztve az Rt. integrált irányításpolitikája, Vezetőségi Nyilatkozata, a küldetés-nyilkatkozata, célrendszere, illetve a TQM működését bemutató legfontosabb ábrák, piktogramok, képek, ⇒ a vezetés alkalmazza a „nyitott ajtó” filozófiáját, a dolgozók felkeresik a vezetőket a problémáikkal, kérdéseikkel és javaslataikkal ⇒ a minőségköltségek rendszeresen visszamérésre kerülnek terv-, tényadatok alapján, s az eredményekről tájékoztatást kapnak a felső és középvezetés tagjai. A jóváhagyott stratégiai és üzleti terv fejezetei (marketing, műszaki fejlesztés, pénzügyi, környezetvédelmi, stb.) lebontásra kerül középvezetői szintekre. A stratégiai terv lebontását ugyanazok a személyek végzik, akik részt vettek az adatgyűjtésben, a stratégiai terv összeállításában. Művezetői szintig lebontjuk: ⇒ termelési feladatot ⇒ minőségi elvárásokat ⇒ létszám, kapacitás, órabér, túlóra keretet ⇒ rezsi költséget, ⇒ szállítási időpontot, ⇒ oktatási, -képzési tervet, ⇒ humán erőforrás fejlesztési feladatokat, ⇒ ösztönzési, motivációs lehetőségeket, ⇒ aktuális eredményeket és információkat. Például a termelési programot művezetői szintig a 2/6 sz. ábra szerint bontjuk le (biztosítva ezáltal a tájékoztatást, felhatalmazást, döntésdelegálást):


8

Éves program

kommunikációs térképet, melynek alapján fejlesztjük a kommunikációs rendszert (4.e.). A stratégiai terv célkitűzéseinek megvalósításához mutatószámokat rendelünk, azok teljesítését a folyamatfelelősök figyelik, kiértékelik, eltérés esetén beavatkoznak (pl. helyesbítő intézkedésekkel). A stratégiai cél eléréséhez szükséges adatgyűjtésünket felülvizsgáltuk. A felülvizsgálat eredményeként egy megfelelő képlet segítségével a vevőktől, piackutatásból és internetről származó adatokból meghatároztuk a világpiac nagyságát és azon belül a piaci részesedésünket, hogy a terv megvalósulás visszamérésekor azzal összevessük.

Havi program összeállítása Program

Teljesítések Művezetői szintre lebontott havi program Üz.. vez Módosítás Üzemi, művezetői egyeztetés

Finom programozás Művez.

Egyeztetés, módosítás

Jelentkezés a vállalkozási formában legyártandó tételekre Vállalkozók

Havi termelési feladat

2/6 sz. ábra: termelési terv lebontási folyamata Üzemi szintű bontásban jelenik meg a karbantartási és készletköltség. A gazdálkodó egységek számára negyedéves rezsi tervszámok készülnek, melyek betartását ellenőrizzük. A havi termelési programok rendszeresen visszamérésre kerülnek. Havonta felső vezetői értekezleten értékeljük az üzleti terv havi teljesülését, mely után az értékelés művezetői és dolgozói szinten is megtörténik. A tájékoztatás hatékonyságát, a stratégiai elképzelések, tervek ismertetését kérdőíves formában, (7/2, 7/8 sz. ábra), módszerét az NMD pályázaton eredménnyel szereplő cégek gyakorlatának elemzésével mérjük vissza. A visszamérés eredményeként például forgatókönyvet dolgoztunk ki a termelési tanácskozások hatásosságának javítására, kommunikációs tréningeket szerveztünk középvezetőink részére, kidolgoztuk a cég


9

2. ÜZLETPOLITIKA ÉS STRATÉGIA

Recommend Documents