2. Podnik a jeho řízení

2. Podnik a jeho řízení  Řízení podniku  Rozvoj podniku  Vazba strategie – procesy  Strategie podniku  SWOT analýza  Podnik a IS  Strategie IS/ICT  Projekty

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů

1/35

Řízení podniku - 1 Řídící aktivity

Vrcholové vedení Vedení OÚ 1

Činnosti v útvarech jsou dané - organizačním řádem - pracovními předpisy - rozhodnutími vyšších úrovní řízení (operativní úkoly aj.)

Vedení OÚ 2

Vedení OÚ 3

Činnosti útvarů - důraz na funkčnost (a výkon) jednotlivých organizačních jednotek - jsou neprovázané,nekoordinované Kritérium splnění úkolů - splnit



2/35

Řízení podniku - 2 Vrcholové vedení

Vedení OÚ 1

Vedení OÚ 2

Řídící aktivity řízení podle „odborností/dovedností“ Vedení OÚ 3

Produkt, služba pro zákazníka

Proces x

bariéry

Procesy jsou většinou neznámé (nepopsané), práce v útvarech se provádí krok po kroku, bez ohledu na stav a (dílčí) výsledky procesů © Ing. V. Šebek, CSc.


Lze procesy v tomto „prostředí“ řídit?

3/35

Řízení podniku - 3 

Častý stav v podnicích  Proces prochází přes mnoho organizačních rozhraní, je roztříštěn do více organizačních jednotek, které se chovají izolovaně a preferují své cíle před cíli celého procesu  Proces není řízen jako celek, ale jako shluky (vzájemně nesouvisejících činností) manažery jednotlivých organizačních jednotek  Nejsou stanoveny jasné ukazatele průběhu a výstupů procesu a spojené s hodnocením pracovníků  Pracovníci jsou zaměřeni jen na své činnosti, neznají proces jako celek, „nevidí“ na konci procesu výstup pro externího nebo interního zákazníka  Rozhodovací pravomoci jsou na vysoké úrovni řízení (dlouhé schvalování), ve vlastním procesu jsou nedostatečné kompetence (často i z důvodu alibismu pracovníků)  Hodně „papírování“ v průběhu procesu  Používají se různé IT systémy s komplikovanou vzájemnou komunikací



4/35


Vedení OÚ 1

Vedení OÚ 3

Vedení OÚ 2

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Specifikace procesů



5/35


Řídící aktivity Vedení OÚ 1

Vedení OÚ 3

Vedení OÚ 2

Vlastník procesu 1

Produkt, služba

Vlastník procesu 2

Vlastník procesu 3

Cílově orientované řízení - řízení podle výsledků - založené na specifikaci procesu (činnosti, vstupy, výstupy, metrika, nástroje, role) - řízeno/monitorováno vlastníkem procesu © Ing. V. Šebek, CSc.

Důraz na výstupy pro zákazníka Kritérium úkolů - splnit dobře Výstupem procesů je produkt / služba pro zákazníka s měřitelnou hodnotou


6/35

Řízení podniku - 6 

Funkční řízení  řízení podle odborností  vychází z hierarchického zadávání úkolů  realizováno statickou organizační strukturou Vhodné pro konstantní požadavky na výstupy a chování organizace



Procesní řízení  Cílově orientované řízení, řízení podle výsledků  Založené na specifikaci procesu (činnosti, vstupy, výstupy, metrika, nástroje, role)  

Řízeno vlastníkem procesu Realizované procesním týmem Vhodné pro organizace v dynamickém prostředí



7/35

Rozvoj podniku

Rozvoj podniku = Způsob reagování na změny vnějšího okolí a vnitřního prostředí



8/35

Strategie –> procesy - 1 Aktivity konkurence

Potřeby zákazníků

Technologie

Odhad schopností

Ekonomické a legislativní prostředí

Strategie Obchodní procesy určuje Role, pracovníky, organizační strukturu vyžaduje

podporují

Infrastruktura

Systém řízení a hodnoceni (motivace)



Hodnoty, názory a přístup utváří (vyvolává) potenciál organizace 9/35

Strategie –> procesy - 2  Stupně řízení strategické / vrcholové

taktické / střednědobé

operativní

operativní činnosti © Ing. V. Šebek, CSc.


10/35

Strategie –> procesy - 3 Model řízení podniku Strategie

Vize

Poslání

KAM ? JAK ? řízení procesů S ČÍM ? řízení zdrojů

vstupy

strategické taktické

úrovně řízení

operativní Obchodní a podpůrné procesy



technologie pracovníci informace

výstupy

11/35

Strategie –> procesy - 4 Strategie podniku Zájmové skupiny - akcionáři - vlastníci aj.

Cíle a Cíle a Cíle a jejich hodnoty jejich hodnoty jejich hodnoty pro A pro B pro N

Procesy (a jejich metrika)

P1, m1 P2, m2 …

Přínosy identifikovaných vrcholových procesů na dosahování jednotlivých strategických cílů



12/35

Strategie podniku – 1 Vize

mění se (3–5 let)

Poslání

kvantifikace poslání

Současný stav

nemění se, dělá podnik podnikem



13/35

Strategie podniku – 2 1. Formulace poslání/vize

Strategický plánovací proces

2. Strategická analýza 6. Monitorování vyhodnocení

3. Strategické cíle 3A. Strategické aktivity

5. Implementace strategie

4. Výběr strategie



14/35

Strategie podniku - 3 Poslání  prohlášení definující existenci podniku  Vize  Formulace budoucího stavu podniku, posice podniku na konci strategického období (produkty, služby, zákazníci, pozice na trhu)  Strategické cíle  Formulace ukazatelů, kterých chceme dosáhnout – ekonomické cíle, parametry produktů, cíle pro různé zájmové skupiny  Strategické aktivity (programy) – činnosti, vedoucí k naplnění vize a strategických cílů 



15/35

Strategie podniku - 4 

Globální strategie (strategický plán)  scénář pro naplnění určité vize - horizont 3-5 let, 2-3 roky  obsahuje 

      

hlavní zaměření podniku (smysl jeho existence) vize budoucího stavu v pojmech podnikové cíle a jejich priority (včetně metrik) hlavní aktivity k dosažení cílů zdroje, které je nutné mít k dispozici zodpovědné osoby firemní kulturu, která bude podporovat dosažení cílů rizika implementace strategie

 dává smysl a cíl všem podnikovým aktivitám  musí být „živá“, realistická a v podniku známá © Ing. V. Šebek, CSc.


16/35


Globální strategie je základem pro dílčí strategie (politiky)  obchodní (portfolio produktů, trendy, vliv konkurence)  finanční (ROI, rozpočet, hodnocení investičních akcí)  organizační (struktura, fungování organizace)  personální (firemní kultura, pracovní vztahy, pravidla výběru pracovníků)  informační  bezpečnostní (standardy, fyzická bezpečnost, zabezpečení IS)



17/35


Změny a vyhodnocení podnikové strategie  Impulsy pro změnu podnikové strategie, např.   





dostavil se výrazný neúspěch dostavil se výrazný úspěch konkurence dosáhly se stanovené cíle Proč zákazníci – nutno stanovit včas nové cíle podnik expanduje (obrat, počet zaměstnanců) konkurence nejsou našimi zákazníky ? – nový způsob řízení zásadní změny ekonomického a legislativního prostředí

 Vyhodnocení strategie   

posouzení stupně dosažení podnikových cílů (včetně jejich metrik) analýza příčin neúspěchů (cíle, systém řízení, pracovníci, projekty..) zpochybňování základních předpokladů -> návrh změn pro další období (cíle, rozvojové programy,dílčí strategie (politiky)



18/35

SWOT analýza - 1 

SWOT  Strength 

přednosti, silné stránky organizace (podniku)

 Weaknesses  nedostatky, slabé stránky

podnik

 Opportunities  příležitosti ve vnějším prostředí  Threats  hrozby z vnějšího prostředí



Vnější prostředí

19/35


Přednosti - pozitivní vnitřní podmínky, umožňující získat převahu nad konkurencí • např. úspěšné produkty, finanční prosperita, vyspělá technologie, efektivní distribuční kanály, vyspělý tým top manažerů



Nedostatky – negativní podmínky, které mohou vést k nižší

výkonnosti • např. nedostatek vhodných zdrojů, neúměrné finanční zatížení, morálně zastaralé produkty, manažeři s malými strategickými schopnostmi



Příležitosti – současné nebo budoucí podmínky v prostředí,

příznivé pro výstupy organizace (produkty, služby) • např. rostoucí počet obyvatel-zákazníků, legislativní změny, uvedení nových technologií



Hrozby – negace předchozího



20/35


Externí faktory pro analýzu SWOT  zájmy vlastníků  zákazníci (klienti  konkurence  dodavatelé  zdroje kvalifikovaných pracovních sil  ekonomické podmínky v lokalitě působení podniku (daně, dostupnost úvěrů aj.)  rozvoj technologie  ….  komunikační infrastruktura v lokalitě



21/35


Interní faktory pro analýzu SWOT  styl řízení  marketing  produkty  služby  výzkum a vývoj  řízení vztahů se zákazníky  personální řízení  řízení podnikových procesů  výkonnost a efektivita (minulá, současná)  …  informační systém



22/35

Podnik a IS - 1

Akcionáři

Zákazníci

Orgány státního dohledu Úřady státní správy

Dodavatelé Přepravci

Finanční úřad Banky Statistický úřad Pojišťovny Celnice Média

Svazy a sdružení

Obchodní komora



Komunikační procesy 23/35

Podnik a IS - 2 Prakticky všechny procesy vyžadují pro svoji činnost použití IS

 Obchodní procesy 

slouží pro nabídku a prodej produktů a služeb – Využití IT je zde největší, s výrazným nárůstem funkcionality, výkonů a kvality

 Interní (podpůrné) procesy 

jsou nezbytné pro podporu obchodních procesů a pro chod podniku jako celku. Do této kategorie procesů patří např. – účetní a finanční procesy, externí komunikace, rozvoj lidských zdrojů, autodoprava aj.

 Inovační procesy 

procesy vývoje produktů / služeb a rozvoje podniku. Provádí se zde i sběr, vývoj a distribuce informací, znalostí a zkušeností

 Řídící procesy 

procesy pro vyhodnocování, řízení a plánování – např. Management Information System , Decision Support System apod.



24/35

Podnik a IS - 3 Požadavky na podnik v dynamickém prostředí  Vytvořit integrovaný podnik  rozhodování

provádět na základě relevantních

informací  Podporovat účelné a účinné podnikové procesy  Má zabezpečené interní a externí komunikace  Provádí důslednou návratnost investic  Vlastní výkonnou a flexibilní infrastrukturu

 Průběžné zvyšování vědomostí a dovednosti pracovníků (knowledge management, learning organization)  Zavedení flexibilních a efektivních pracovních

týmů



25/35

Podnik a IS - 4 

Informační systémy  silný integrující prostředek podniku 

zajišťují optimalizovaný tok informací (správných, na správné místo a včas) nezbytných pro fungování podnikových procesů

 podporují koncepci přístupu

Dělat věci správně

Dělat správné věci

Podnik (podnikové procesy) a jeho IS tvoří jeden celek Stupeň využívání IS závisí na znalostech a zkušenostech všech pracovníků podniku Budování a rozvoj IS je proces, probíhající současně s postupně se měnícím podnikem © Ing. V. Šebek, CSc.


26/35

Podnik a IS - 5 

Informační systém  je však pouhým nástrojem pro sběr a správu dat, realizaci informačních toků 

IS s výkonnými informační toky podporujícími – neefektivní podnikové procesy – procesy nepodporujících podnikové cíle je ztracená investice

Základem pro tvorbu IS podniku a jeho rozvoj je informační strategie



27/35

Podnik a IS - 6 Připomenutí  IS  může / musí 

usnadnit průběh a řízení podnikových procesů

 nemůže  podnik řídit, generovat zisk … 

Investice do IT  20 % ročně z celkového objemu investic (západní Evropa) Základem pro tvorbu IS podniku a jeho rozvoj je informační strategie, odvozená ze strategie obchodní



28/35

Strategie IS/IT - 1

opakující se proces

Obchodní strategie

IS strategie

Funkční cíle



29/35

Strategie IS/IT - 2 Cílový stav IS

Kam chceme ?

Podniková strategie - podnikové cíle - hlavní aktivity - zdroje…

IS podpora procesů ?

Specifikace projektů

Současný stav IS

Kde jsme ?



Jak se tam dostaneme ?

30/35

Strategie IS/IT - 3 

Struktura dokumentu  shrnutí – informace pro rozhodování vrcholového vedení ohledně dalšího rozvoje IS. Obsahuje hrubý popis IS, klíčové závěry a doporučení

 cíle, východiska a zdroje  závěry z podnikové strategie (strategické požadavky na IS)  hlavní cíle a charakteristika IS  informační zdroje  popis výchozího stavu  trendy IS/IT ve světě, u konkurence, best practice  výsledek analýzy IS – úroveň podpory podnikových procesů – stav IS (OS, DBMS, platformy …) © Ing. V. Šebek, CSc.


31/35

Strategie IS/IT - 4  popis cílového stavu   

 

vize a cíle iS, požadavky na IS globální architektura IS dílčí architektury – funkční architektura – datová – softwarová – hardwarová… organizační aspekty pracovní, sociální aj. aspekty

 popis transformace na cílový stav    

+ přílohy

proklamovaná vs. skutečně realizovaná

ekonomický rozbor specifikace projektů IT, BPR aj. (včetně rizik) principy (metodika) řízení vývoje a provozu IS popis migrace na cílový stav (popis přechodu)



32/35

Projekty - 1 Vize

mění se (3–5 let)

Zadání projektů

Současný stav

Poslání

kvantifikace poslání

nemění se, dělá podnik podnikem



33/35

Projekty - 2 

Projekt je  souhrn koordinovaných aktivit za účelem

změny ze stávajícího stavu do nového stavu – v rámci předem daných omezení – za průběžného působení rizikových faktorů 

Každý projekt je jedinečný    

výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen ne pro tohoto zadavatele ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu) ne při těchto podmínkách a omezeních



34/35

Projekty - 3 Projekty jsou nástrojem realizace změny od současného k požadovanému stavu  Projekty zahrnují aktivity, vedoucí ke  strukturálním změnám procesů  zvýšení výkonnosti  zavedení nových procesů  vytvoření nových produktů/služeb včetně relevantních procesů 

Projekty zasazovat do kontextu podnikových cílů © Ing. V. Šebek, CSc.


35/35

2. Podnik a jeho řízení

Recommend Documents