1. el őadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
1
NINCS EGYETLEN, IGAZI. „HIVATALOS”, ABSZOLÚT MEGBÍZHATÓ MEGKÖZELÍTÉS
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
2
Bürokratikus szervezetfelfogás • Max Weber szervezetfelfogása: a bürokratikus forma a legjobb – olyan mint a hadsereg •„Vasketrec modell”-nek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret az alkalmazottak számára – Piramis ábrázolás •Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos •Közép-kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
4
Angol-szász szervezetfelfogás • A középpontba az egyént helyezi, annak adott személyiségével és készségeivel • A Társadalom Szervezet Csoport •Egyén azaz a TSZCSE modell ezt fejezi ki • Döntő jelentőségű az egyén és a csoprt/team működésének a minősége Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
5
A szervezet mint kultúra • „Szervezeti kultúra: az a mód, ahogyan ügyeinket intézzük errefelé”. • Charles Handy tipológiája: •Hatalmi (power) kultúra •Szerep-kultúra •Feladat kultúra (mátrix) •Személyiség-kultúra
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
6
A szervezet mint érdekcsoportok halmaza •Az alpvető érdekcsoportok: •Tulajdonos •Menedzser •Munkavállaló •Stakeholder elemzés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
7
A szervezetek “arcai“: Gareth Morgan interpretációi
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
8
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
9
A SZERVEZET OLYAN MINT A GÉPEZET
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
10
A SZERVEZET OLYAN MINT AZ ÉLŐ ORGANIZMUS
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
11
A SZERVEZET OLYAN MINT AZ AGY
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
12
A SZERVEZET NEM MÁS MINT KULTÚRA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
13
A SZERVEZET MINT ÉRDEKCSOPORTOK HALMAZA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
14
A SZERVEZET OLYAN MINT EGY PSZICHIKAI BÖRTÖN (PLÁTON)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
15
A SZERVEZET ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS, ÁTALAKULÁS
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
16
A SZERVEZET AZ EGYÉN FÖLÖTTI URALOM ESZKÖZE
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
17
EGY KONKRÉT ESET: A MULTICOM NEVŰ VÁLLALAT ”FEJLŐDÉSE”. LEHETSÉGES INTERPRETÁCIÓK
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
18
A MEGOLDÁS:
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
19
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
20
2. el őadás A menedzsment elméletek és főbb képviselőik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
21
A mendzsmenttan mint a „jó gyakorlat” tana Alfred Kieser
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
22
Nincs egyetlen, igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról ismert. (Óegyiptomi idők, kínai birodalom, középkori kolostorok) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
23
A menedzsment elméletek és főbb képviselőik (F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E. Mayo) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
24
A mai értelemben vett menedzsmenttanok a 19 és a 20 század fordulóján keletkeztek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
25
Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
26
Henry Fayol francia bányamérnök Az egész szervezetre koncentrált. Vezetés mint elkülönült funkció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
27
Max Weber bürokráciaelmélete „A lehető legjobb szervezeti forma”
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
28
Henry Ford Taylor munkaszervezési elveit ültette a gyakorlatba: futószalagos gyártás (Galamb József)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
29
Német vállalatgazdasági szervezéselmélet Középpontban a racionalzálás: RKW, REFA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
30
Az emberi viszonyok tana (Mayo) -1927-32 Reléüzemi tesztek Mélyinterjú-szerű beszélgetések Csoportbefolyás vizsgálata ATT Western Electric Howthorne (Chicago) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
31
A szervezeti magatartástudomány (OB) kialakulása a II. világháborút követő időszakban Főbb képviselők: Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
32
A struktúralista elméletek kialakulása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
33
Napjaink legismertebb menedzsmentelméletei Az új munkavállaló Az új menedzser Az új szervezet
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
34
3. előadás Változás-menedzsment elméleti alapkérdések
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
35
Korunk parancsa: VÁLTOZZ, VÁLTOZTASS VAGY TÖNKREMÉSZ (CHANGE OR PERISH)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
36
A MENEDZSER KETTŐS SZEREPE A SZERVEZETI VÁLTOZÁSBAN: • AKTÍV KÖZPONTI SZEREPLŐ, VÁLLALKOZÓ •A VÁLTOZÁSI FOLYAMATRA REAGÁLÓ
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
37
NORMATÍV MEGKÖZELÍTÉSEK • Központi tényezők modellje (Pettigrew, Whip, 1999.) • Kotter, J. modellje
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
38
A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex szervezetekben (David A. Nadler alapján)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
39
MAGATARTÁSTUDOMÁNYI SZERVEZETFEJLESZTÉS CÉLJA:
A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁSA
A SZERVEZET MAGATARTÁSI ÉS TÁRSAS VISZONYÁNAK MEGVÁLTOZTATÁSA AZ EMBERI SZÜKSÉGLETEKNEK MEGFELELŐEN ÉS A HATÉKONYSÁGI KÖVETELMÉNYEKKEL ÖSSZHANGBAN.
∗ csoportok között és a csoportokban a kommunikáció javítása ∗ szervezet célkitűzési, tervezési és döntési folyamatainak tökéletesítése ∗ munkaminőség javítása ∗ szervezeti kultúra és légkör átalakítása ∗ tudás és problémamegoldó képesség növelése
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
40
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE
TRANSZFORMÁCIÓ
INFORMÁLIS SZERVEZET
INPUT
OUTPUT FORMÁLIS
KÖRNYEZET
FELADAT
FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK
SZERVEZET
STRATÉGIA
SZERVEZET CSOPORT EGYÉN
EGYÉNEK
VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
41
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET
A FELADAT FORMÁLIS
ÚJRADEFINIÁLÁSA
FELADAT
SZERVEZET
KONTROL
EGYÉNEK
ELLENÁLLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
42
A MENEDZSEREK FELADATAI * A változás motiválása * A változás, átmenet menedzselése * A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
43
Miért van ellenállás a szerv. változás ellen? Derek Pugh
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
44
LOGIKAI ALAPON EZ NEM ÉRTHETŐ hiszen a vállalatok racionálisan tevékenykedő allokációs mechanizmusok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
45
PSZICHOLÓGIAI ALAPON EZ NAGYON IS ÉRTHETŐ a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és az emberek merevek lesznek (nem 007-esek) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
46
SZERVEZETI OLDALRÓL IS KÖNNYEN MEGÉRTHETŐ A szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza, harca
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
47
ÍGY A SZERVEZETEK RENDKÍVÜL STABILAK ÉS MEREVEK
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
48
AZ IGAZI MENEDZSER *ANTICIPÁLJA, ELŐRELÁTJA A VÁLTOZÁS IGÉNYÉT *DIAGNOSZTIZÁLJA A VÁLTOZÁS TERMÉSZETÉT *VÉGIGMENEDZSELI A VÁLTOZÁS FOLYAMATÁT Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
49
Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
50
1. Alapelv A szervezetek olyanok mint az élő organizmusok, azaz nem gépezetek, amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
51
2. Alapelv A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszerek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
52
3. Alapelv A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a három rendszernek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
53
4. Alapelv Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
54
A négy alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete megtervezhető
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
55
Derek Pugh 6 szabályt javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
56
1. Szabály A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak, akiket érint
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
57
2. Szabály Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
58
3. Szabály A változást informális beszélgetésekkel kezdd, hogy az érintettek reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
59
4. Szabály Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
60
5. Szabály Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál Légy nyitott az alulról jövő kezdeményekkel szemben
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
61
6. Szabály Kísérd figyelemmel a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges Az eredmények gyors visszacsatolása fontos.
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
62
4. előadás WILSON MODELLJE
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
63
IDŐ VIZSGÁLATI SPEKTUS (EVIDENCE) VIZSGÁLATI MÓDSZER
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
64
IDŐ
NAPTÁRI IDŐ ÉS SZERVEZETI/TÁRSADALM I IDŐ KÜLÖNBSÉGE (Social construction of time)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
65
IDŐ
NAPTÁRI IDŐ A SZERVEZETEK NAPI MŰKÖDÉSÉT ÍRJA LE JÓL, TULAJDONKÉPPEN A LIENARITÁST, OKSÁGI KAPCSOLATOT TÉTELEZ FEL Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
66
IDŐ
MI HATÁROZZA MEG A SZERVEZETI IDŐT? PETTIGREW WILLIAMSON HAWLEY, MEIER GERSON Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
67
IDŐ
A vita lényege: Lehet-e szervezeti változást tervezni (linearitás és kauzalitás feltételezése) vagy a változás váratlanul bukkan fel, következik be Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
68
A szervezeti változás elemzésére választott módszer meghatározza az elemzéshez fontos tényezők körét
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
69
Az elemzés szintje lehet: *Status-quo *Bővített újratermelés *Evolúciós átmenet *Forradalmi transzformáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
70
Koncepcionális megközelítések: * Szervezeti (belső) konfliktusok nézőpontja *Stratégiai választás/vállalkozói nézőpont Mindkét nézőponthoz több ismert szerv. változás modell tartozik
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
71
D. Wilson 2x2 mátrixa a szervezeti változások típusainak összefoglalására szolgál
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
72
Elméleti megközelítések A változás, mint folyamat
A változás végrehajtása
Nem tervezett
Tervezett
1. Logikai inkrementalizmus, Megosztott jövőkép modellek
3
.
Szervezet-politikai modell
2
.
A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés)
4. Kontextualizmus (válságmenedszelés)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
73
1. négyzet • (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell • Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
74
LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan , lépésről-lépésre “araszol” a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
75
Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon “araszolnak” előre a cél felé
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
76
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
77
2. négyzet Erőtér-elemzés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
78
A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
79
Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
80
Induló helyzet: „Kvázi - statcionárius” egyensúly
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
81
Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
82
Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
83
Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését”
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
84
3. négyzet Szervezet-politikai modellek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
85
A szervezeti változás itt nem tervezett, váratlanul bekövetkezik Az idődimenzió hangsúlyos
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
86
A szervezeti változás a szervezet (belső) érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
87
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
88
Sajátos kelet-európai helyzet: A makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira, tényleges benyomulása a szervezetekbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
89
4. négyzet Kontextualizmus, válságmenedzselés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
90
A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
91
1. Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2es mátrixban 2. Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven értelmezni. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
92
5. előadás Logikai inkrementalizmus
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
93
1. négyzet dimenziója 1. (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell 2. Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
94
LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre, tulajdonképpen “araszol” a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
95
Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon “araszolnak” előre a cél felé
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
96
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
97
A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
98
I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése -1 • A változás szükségességének megérzése: a formális információs rendszer “lekörözése”. • Az változás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása • Szimbólikus lépések az elkötelezettség bizonyítására Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
99
I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése - 2 • Új szempontok, alternatívák legitimizálása • Az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése • A belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
100
I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése -3 • Az ellenállás feloldása: “közömbösségi zónák” és “csak nyerhetek” szituációk, csoportok megtalálása • Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták • Szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
101
II. Az elindult változás felerősítése - az alaptevékenység zavarása nélkül • • • •
Projektek indítása elkötelezett részvevőkkel A szervezetnek a célokra való „ráélesítése” A támogató koalíciók menedzselése Az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által • A változás dinamizmusának biztosítása a „régi egyezségek” állandó felbontásával
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
102
III. Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása • A folyamat sokkal inkább „tapogatózó”, semmint lépésenkénti -Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására -A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel • A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának mérése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
103
Következtetések 1. A stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat. 2. Az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagába visszaforduló 3. Döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást adják (Simon, H. és March J.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
104
6. előadás Erőtér-elmélet A szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
105
A szervezeti változással szembeni ellenállás Elkerülhetetlen
Nyílt
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
Burkolt
106
Magyarázatok • Személyi okok – – – –
szűk önérdek félreértés, bizalomhiány szelektív észlelés a változással szembeni alacsony tolerancia
• Szervezeti okok • Szervezet-politikai okok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
107
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 1
Informálás, kommunikálás Olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
108
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 2
A döntésekbe való beavatás és részvétel Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
109
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 3
Segítségnyújtás, gyámolítás Tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
110
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 4
Tárgyalás és megegyezés Hatékonyabb, mint a változás kierőltetése
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
111
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 5
Manipulálás és kooptálás Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
112
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 6
Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása Válság esetén és nem feltétlenül fizikai erőszakot jelent!
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
113
Erőtér-elemzés: Csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi megközelítés az ellenállás csökkentésére (KURT LEWIN)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
114
A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
115
Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
116
Kurt Lewin
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
117
Induló helyzet: „Kvázi - statcionárius” egyensúly, ahol a változást akaró és az azt blokkoló erők éppen egyensúlyban vnnak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
118
Erőtér elmélet
dX/dt = f(S ) t
ahol S- pszichológiai erőteret, x- valamely eseményt, viselkedést jelenti Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
119
Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
120
Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
121
A helyes megközelítés: *a változást fékező tényezők felderítése *és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
122
K. LEWIN KISÉRLETEI az étkezési szokások megváltoztatására (több belsőség fogyasztása irányában)
PROPAGANDA 0 TÓL 3 %
KÖZÖS DÖNTÉS 0 TÓL 35 %
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
123
TÉRERŐ / force field/ DIAGRAM VÁLTOZÁST ÖSZTÖNZŐ HATÁSOK A szervezet dinamikusabb fejlődése Teljesítménnyel arányos jövedelmek Gyorsabb előmenetel lehetősége Nagyobb kereset Nagyobb csoportteljesítmény Egyéni „ kiugrás” lehetősége
ELLENÁLLÁST KIVÁLTÓ HATÁSOK Sokszemélyes konfliktusok Éles, csoporton belüli viták Nagyobb bérkülönbségek A főnökök növekvő hatalma A csoport gyengülő összetartás Rosszabb munkahelyi légkör
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
124
K. LEWIN ELMÉLETE O R HAJTÓERŐK
G
VISSZATARTÓ ERŐK
A N
KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
125
HAJTÓERŐK
ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN Költségcsökkentés
Kevesebb alkalmazott
Versenyképes reagálás a piacon
Az adott szállítási rendszer
VISSZATARTÓ ERŐK
A telephely kialakítása Hiányzó készségek A szakszervezetek ellenállása a leépítések ellen
Tradicionális készletezés
KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
126
ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN HAJTÓERŐK 36 %
Költségcsökkentés
S Z E
44 %
Kevesebb alkalmazott
R V
20 %
Versenyképes reagálás a piacon
100 %
E
VISSZATARTÓ ERŐK Az adott szállítási 10 % rendszer A telephely kialakítása Hiányzó készségek
25 % 20 %
A szakszervezetek
Z ellenállása a leépítések ellen 45 %
Tradicionális készletezés
100 %
KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
127
HAJTÓERŐK
ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN
MEGOLDÁSOK
Költségcsökkentés Kevesebb alkalmazott
Versenyképes reagálás a piacon
Teherautók alkalmazása Új dokkok építése Átképzési programok A munkások átirányítása
Just-in-time készletezés
KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
128
Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését”
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
129
Kontingenciális megközelítés: Dunphy és Stace modellje a változási stratégiákról és alkalmazásuk feltételéről
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
130
7. előadás A szervezet-politikai modell
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
131
A téma főbb fogalmai: Érdek Hatalom Konfliktus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
132
A hatalom fogalmi meghatározása: „… valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztűlvigye.” (Max Weber)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
133
Hatalom Befolyás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
134
A politika meghatározása: A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája Arisztotelész
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
135
A menedzsment legitimitását az adja meg, hogy az kormányzási folyamatra van szükség a szervezetekben Rendet kell teremteni a különböző érdekcsoportok között a szervezeti célok megvalósítása érdekében
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
136
A szervezeti politika: törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
137
„A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által nem szankcionált mozgástérbe” (Bakacsi, 165o.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
138
A hatalom forrásai 1. Magától a személytől származik (karizma) 2. A szervezet biztosítja 3. A szervezet külső függéséből származó hatalom
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
139
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
140
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
1. A szervezeti célok meghatározása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
141
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
1. A szűkös erőforrások elosztása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
142
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
1. Vezetőkiválasztás
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
143
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
1. Személyes karrier
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
144
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?
1. Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
145
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
146
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. A döntési kritériumok megválasztása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
147
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. Külső szakértők alkalmazása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
148
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
149
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. Érdek-szövetségek létrehozása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
150
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. Kooptálás (beválasztás)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
151
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák
1. Bizottságok létrehozása
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
152
A külső politikai és gazdasági környezet hatása a belső szervezeti politikára Magyarországon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
153
Szervezetfelfogások: Unitarista Pluralista Radikális Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
154
A pluralista szervezetfelfogás szerint a szervezet működése és különösen változása konfliktusokon keresztül megy végbe
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
155
A konfliktusok lehetnek: Egyéni szintűek Szervezeti szintűek Csoportok közötti A felszínen mindig személyek és csoportok között jelenik meg, de rendszerint szervezeti okai vannak
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
156
8. előadás Az alkalmazkodási ciklus
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
157
A szervezeti változást azok szempontjából vizsgáljuk, akiket a legjobban érint: beosztottak, egyes menedzserek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
158
A szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és stresszt okoz (szerep stressz)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
159
A változás menedzseléséhez meg kell vizsgálni a következő tényezőket:
*Önbecsülés *Teljesítmény *Stressz
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
160
Önbecsülés Pozit ív hat ás
Teljesít mény
Küszöb Negat ív hat ás
Vált ozás St ressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
161
Az egyén által észlelt kulturális sokk görbéje Perceived Competence
The Transition Curve A Cycle of Change
7. Integration Of new skills and behaviors.
2. Denial That change is necessary. 6. Search Retreat/withdrawal “False” For meaning. Understandcompetence “Blocking.” ing reasons for success and 3. Awareness failure. New models/ That change is personal theories created. necessary. Understanding own 5. Experimentation incompetence. And testing of new approaches and skills. Practice phase, trying to do things differently. Feedback 1. Shock of results. Success and failure. Surprise, in extreme cases panic and “immobilization.” 4. Acceptance Mismatch between expectaIs reality. “Letting go” of tions and reality. past comfortable attitudes.
Beginning of Transition Dr. ME habil. B. Nagy 2. Sándor egyetemi IBS-B MANAGE NT Semester - NagyS
Time Tony Chap man
tanár ORGA NIZATIONAL
162 CULTURE AND CHANGE
23
Új rendszerek beüzemelésénél 3-féle hatás jelentkezik *Tanulási hatás * Beüzemelési hatás *Önbecsülési hatás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
163
Szervezeti változás után a három hatás közül az önbecsülés helyreállítása a változás fő hajtóereje, motorja
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
164
EGYÉN SAJÁTOS „HULLÁMZÁSA” ♠ TAGADÁS Ilyen velem nem történhet! ♠ HITETLENKEDÉS Nem hiszem el, hogy ez bekövetkezhet. ♠ DEPRESSZIÓ Szörnyű ez a világ, nekem soha nincs szerencsém. ♠ REMÉNYVESZTÉS Elvesztem, nincs kiút. ♠ A VALÓSÁG ELFOGADÁS Valahogy élni kell. ♠ AZ ÚJ VISELKEDÉS KIPRÓBÁLÁSA Talán sikerül megcsinálni. ♠ ALKALMAZKODÁSÚgy tűnik menni fog, képes vagyok rá. ♠ AZ ELSAJÁTÍTÁS Élvezem csinálni, jobb, mint a régi.
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
165
Az alkalmazkodási ciklus modellje Ket de Vries, Miller, Adams, Hayes és Hopson nevéhez fűződik (1988) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
166
Az egyszerűsített modellnek 5 fázisa van 1. Tagadás 2. Védekezés 3. A múlttal való szakítás 4. Adaptáció 5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
167
Az alkalmazkodási ciklus 1. fázis Tagadás
2. fázis 3. fázis Védekezés Szakítás
4. fázis 5. fázis Adaptáció Teljes elfogadás
Teljesítmény
Önérzet
Time Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
Mélypont
168
1. Tagadás
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
169
2. Védekezés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
170
3. A múlttal való szakítás
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
171
4. Adaptáció
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
172
5. Teljes elsajátítás
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
173
Az alkalmazkodási ciklus követelményeket támaszt az egyénnel szemben
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
174
Ismerd meg önmagad
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
175
Ismerd meg a maga teljességében a helyzetet
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
176
Tudd meg, ki tud segítséget nyújtani
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
177
Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
178
Tanácsok menedzsereknek: *Adj információt *Adj időt *Adj lehetőséget a beleszólásra
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
179
9. előadás Holografikus szervezetek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
180
Önszervező, önszabályozó szervezettípus
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
181
Nem „fér bele” a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
182
Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca!
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
183
A szervezet olyan, mint az agy
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
184
Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
185
Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
186
A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
187
A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói • vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek • Nyilvántartási és információ-tároló rendszer • Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
188
A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós)
• Nem tökéletes információs bázis • Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak • Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
189
Kibernetika NORBERT WIENER (MIT)
Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
190
NEGATÍV VISSZACSATOLÁS
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
191
Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
192
Az egyhurkos tanulás modellje 1 . lépés
3 . lépés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
2 .lépés
193
A kéthurkos tanulás modellje 1. lépés
3. lépés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
2. lépés
2 a lépés
194
Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-1 • Az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa; • Jelentés csak a rendkívüli eseményekről - J. Kotter • Az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
195
Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-2 1. Helyzetfelmérés: a szobahőmérséklet mérése, tervteljesítési beszámoló 2. Elemzés: a mért értékek és a működési norma összehasonlítása, az eltérés, a deviancia megállapítása 3. Cselekvés az eltérés, a deviancia kiküszöbölésére Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
196
A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-1 Cél: „Tanuló”, önszabályozó szervezetek kialakítása, ahol * a működési normák megkérdőjelezése * a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása révén pályakorrekció is lehetséges Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
197
A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-2 1.
Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál
2.
Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál, de van 2a lépés
3.
2a lépés: annak vizsgálata, hogy a működési normák (a kívánatos hőmérséklet, tervezett növ. ütem) fenntartása célszerű-e még vagy új pálya kell
4.
Cselekvés a 2a lépés függvényében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
198
A kéthurkos tanulás bevezetésének akadályai • Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki • Csoportszellem (groupthink)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
199
Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást • Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását • Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni (Ne ölj!) • Japán RINGI! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
200
A szervezet, mint holografikus agy Óriási önreprodukciós képesség! Példák: San Francisco 1989 évi földrengés Norvég szállító cég Magyar számítógépes cég Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
201
A holografikus struktúrák kialakításának elvei 1. Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 2. Hozz létre redundanciát (funkciók!) 3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének 4. Minimális specifikáció, meghatározottság 5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
202
Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 1.
a. Víziók, értékek, a kultúra, mint a szervezeti DNS b. Hálózati intelligencia c. Önreprodukáló struktúrák d. Holisztikus teamek, diverzifikált szerepek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
203
2. Hozz létre redundanciát a. Az információfeldolgozás területén b. A munkafolyamatban és a készségek területén
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
204
3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének A szervezet belső funkciói leképezik a szervezet külső környezetét (Mennyi redundancia és hol)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
205
1. Minimális specifikáció, meghatározottság Ez a bürokratikus megkötöttség fordítottja: a beosztottak tevékenységét csak ott megkötni, ahol feltétlenül muszáj autonóm munkacsoportok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
206
5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Vizsgálja és anticipálja a környezet változásait és tanulással reagál arra. Önmagától kialakuló struktúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
207
A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE
5. MEGTANULNI TANULNI
4. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ
H OL OG R A P I C OR G A N I S A T I O N
2. REDUNDANCIA
3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
208
Az agy metafóra pozitív vonásai -1
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
209
Az agy metafóra pozitív vonásai - 2
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
210
Az agy metafóra pozitív vonásai - 3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
211
Az agy-metafóra gyenge pontjai - 3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
212
A tanuló szervezet (Peter Senge) A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával. (A szervezeteknek ugyan nincs agyuk, de van kognitív rendszerük és memóriájuk) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
213
A tanuló szervezetnek 5 alapelve van 1. Személyes (mesteri) tudás - A „life-long learning” eredményeképpen 2. Jártasság az elméleti modellek kezelésében 3. Közösen elfogadott „víziók” készítése 4. Csoportos (team) tanulás - ez a tanulási egység a modern szervezetekben 5. A rendszerben való gondolkodás A híres 5. Elv integrálja az első 4-et Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
214
Holografikus szervezetek
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
215
Önszervező, önszabályozó szervezettípus
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
216
Nem „fér bele” a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
217
Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca!
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
218
A szervezet olyan, mint az agy
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
219
Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
220
Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
221
A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
222
A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói • vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek • Nyilvántartási és információ-tároló rendszer • Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
223
A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós)
• Nem tökéletes információs bázis • Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak • Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
224
Kibernetika NORBERT WIENER (MIT)
Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
225
NEGATÍV VISSZACSATOLÁS
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
226
Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
227
Az egyhurkos tanulás modellje 1 . lépés
3 . lépés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
2 .lépés
228
A kéthurkos tanulás modellje 1. lépés
3. lépés
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
2. lépés
2 a lépés
229
Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-1 • Az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa; • Jelentés csak a rendkívüli eseményekről - J. Kotter • Az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
230
Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-2 1. Helyzetfelmérés: a szobahőmérséklet mérése, tervteljesítési beszámoló 2. Elemzés: a mért értékek és a működési norma összehasonlítása, az eltérés, a deviancia megállapítása 3. Cselekvés az eltérés, a deviancia kiküszöbölésére Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
231
A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-1 Cél: „Tanuló”, önszabályozó szervezetek kialakítása, ahol * a működési normák megkérdőjelezése * a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása révén pályakorrekció is lehetséges Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
232
A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-2 1.
Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál
2.
Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál, de van 2a lépés
3.
2a lépés: annak vizsgálata, hogy a működési normák (a kívánatos hőmérséklet, tervezett növ. ütem) fenntartása célszerű-e még vagy új pálya kell
4.
Cselekvés a 2a lépés függvényében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
233
A kéthurkos tanulás bevezetésének akadályai • Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki • Csoportszellem (groupthink)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
234
Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást • Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását • Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni (Ne ölj!) • Japán RINGI! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
235
A szervezet, mint holografikus agy Óriási önreprodukciós képesség! Példák: San Francisco 1989 évi földrengés Norvég szállító cég Magyar számítógépes cég Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
236
A holografikus struktúrák kialakításának elvei 1. Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 2. Hozz létre redundanciát (funkciók!) 3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének 4. Minimális specifikáció, meghatározottság 5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
237
Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 1.
a. Víziók, értékek, a kultúra, mint a szervezeti DNS b. Hálózati intelligencia c. Önreprodukáló struktúrák d. Holisztikus teamek, diverzifikált szerepek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
238
2. Hozz létre redundanciát a. Az információfeldolgozás területén b. A munkafolyamatban és a készségek területén
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
239
3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének A szervezet belső funkciói leképezik a szervezet külső környezetét (Mennyi redundancia és hol)
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
240
1. Minimális specifikáció, meghatározottság Ez a bürokratikus megkötöttség fordítottja: a beosztottak tevékenységét csak ott megkötni, ahol feltétlenül muszáj autonóm munkacsoportok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
241
5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Vizsgálja és anticipálja a környezet változásait és tanulással reagál arra. Önmagától kialakuló struktúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
242
A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE
5. MEGTANULNI TANULNI
4. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ
H OL OG R A P I C OR G A N I S A T I O N
2. REDUNDANCIA
3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
243
Az agy metafóra pozitív vonásai -1
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
244
Az agy metafóra pozitív vonásai - 2
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
245
Az agy metafóra pozitív vonásai - 3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
246
Az agy-metafóra gyenge pontjai - 3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
247
A tanuló szervezet (Peter Senge) A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával. (A szervezeteknek ugyan nincs agyuk, de van kognitív rendszerük és memóriájuk) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
248
A tanuló szervezetnek 5 alapelve van 1. Személyes (mesteri) tudás - A „life-long learning” eredményeképpen 2. Jártasság az elméleti modellek kezelésében 3. Közösen elfogadott „víziók” készítése 4. Csoportos (team) tanulás - ez a tanulási egység a modern szervezetekben 5. A rendszerben való gondolkodás A híres 5. Elv integrálja az első 4-et Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
249
10. előadás VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
250
J. Kotter Változásmenedzselési forgatókönyve
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
251
1. A VÁLTOZÁS HALSZTHATATLANSÁGÁNAK ÉRZÉKELTETÉSE
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
252
2. A VÁLTOZÁST IRÁNYÍTÓ CSAPAT LÉTREHOZÁSA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
253
3. A JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA KIDOLGOZÁSA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
254
4. A VÁLTOZTATÁS JÖVŐKÉPÉNEK KOMMUNIKÁLÁSA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
255
5. AZ ALKALMAZOTTAK HATALOMMAL VALÓ FELRUHÁZÁSA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
256
6. GYORS GYŐZELMEK KIVÍVÁSA
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
257
7. AZ EREDMÉNYEK MEGSZILÁRDÍTÁSA ÉS TOVÁBBI VÁLTOZÁSOK ELÉRÉSE
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
258
8. AZ ÚJ MEGOLDÁSOK MEGGYÖKEREZTETÉSE A VÁLLALATI KULTÚRÁBAN
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
259
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
260
KRITIKUS PONTOK
A szakaszok sorrendjének megtartása
Vezetés/menedz sment arány 70-90% 10-30%
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
261