Zsigmond Király Főiskola
SZERVEZETFEJLESZTÉS, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT
DR. HABIL. B. NAGY SÁNDOR
2008
1
Köszönetnyilvánítás Minden írásmű borítóján rendszerint egy vagy csak néhány név szerepel annak jelzésére, hogy kinek a gondolatai, munkája, erőfeszítési tették lehetővé azt, hogy az adott műben foglalt ismeretek többek, sokak rendelkezésére álljon. Az igazság azonban az, hogy láthatatlan módon minden mű egy szélesebb közösség kollektív, közös munkája, akiknek én itt megpróbálok köszönetet mondani. Köszönet illeti azt a mára már több százra, talán már ezernél is többre tehető diáksereget, akik az angol és magyar nyelvű előadásaim alatt türelmükkel, vagy éppen türelmetlenségükkel hozzásegítettek ahhoz, hogy az itt közreadott ismeretanyag az adott formát „öltse”. Köszönet illeti a családomat, feleségemet és gyerekeimet, hogy elviselték azokat a hosszú „elvonulásokat”, amelyek során az anyagot írtam. Emese lányom és Bálint fiam, majd felnőve, minden valószínűség szerint a helyén fogják értékelni a teljesítményt, és nem csak arra emlékeznek, hogy emiatt kevesebbet voltam velük. Végül köszönet illeti a lektoromat, Ternovszky Ferenc, főiskolai tanárt, akinek szakértő útmutatásai, tanácsai hozzásegítettek ahhoz, hogy a könyv a jelenlegi formájában és tartalommal álljon rendelkezésre.
2
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS
4
1. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS, ALAPFOGALMAK
5
2. FEJEZET – SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI
10
3. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS
19
4. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS
24
5. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK
26
6. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS
36
7. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT
59
9. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS
69
10. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS
75
11. FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN
83
12. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS
91
13. FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK
101
14. FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK
108
IRODALOMJEGYZÉK
122
3
BEVEZETÉS „Lenne szíves megmondani, merre kell mennem? Az attól függ, hová akarsz jutni – felelte a Fakutya. Ó, az egészen mindegy – mondta Alice. Akkor az is egészen mindegy, hogy merre mégy – mondta a Fakutya.” (Lewis Carrol: Alice csodaországban) A közgazdaságtan leginkább gyakorlatorientált ága, a vállalatgazdaságtan egyik központi törekvése az, hogy feltérképezze a vállalat össztevékenységének azon részeit, amelyek az értékteremtő folyamatban részt vesznek. A szakirodalomban széles körben elterjedt értéklánc fogalma ezt kívánja körüljárni, feltérképezni. Az értéklánc egyik központi eleme az emberi erőforrás menedzsment, ami azt jelenti, hogy a vállalatnál foglalkoztatott munkaerő működése, megfelelő menedzsmentje elsődleges szerepet játszik a vállalati hatékonyság alakulásában, ami nemcsak a profit kedvező alakulásában, hanem abban is jelentkezik, hogy a vállalat sikeresen alkalmazkodik az általában gyorsan változó piaci és egyéb környezetnek. A szervezetfejlesztés, a szervezeti változások és azok sikeres menedzselése, szintén a vállalati hatékonyság emelését, a sikeres alkalmazkodást célozza, szintén az emberi erőforrásokkal kapcsolatosan. A szervezetek fejlesztése, átalakítása, annak sikeressége egyértelműen záloga a hatékony vállalati gazdálkodásnak. Az emberi erőforrás menedzselése, a változás által érintettek, megfelelő „gondozása” azzal jár, hogy a szervezetátalakítás a lehető legkisebb ráfordítással és veszteséggel jár, ami érzékenyen kihat a vállalat pénzügyi mutatóira is. A szervezetek fejlesztésének, átalakításának tudománya tehát több tudományágat felölelő, azokból merítő, önálló tudományág. Ennek összefoglalását kísérli meg ez a tankönyv.
4
1. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS, ALAPFOGALMAK A vezetés fogalma, funkciói és szintjei; a vezetői szerepek; a vezetés és a szervezeti forma közötti kapcsolat. 1.A vezetés fogalma, funkciói, szintjei A vezetés helyét és funkcióját a szervezetekben le lehet vezetni a szervezetek általános meghatározásából. Huczynski és Buchanan szerint a szervezetben a szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén történik. Minden konkrét esetben azonban a szervezet célja és a szervezetet alkotó egyének egyéni céljai, törekvései egyáltalán nem esnek egybe. Igen széles skálán mozognak azok az okok, motivációk, amelyek miatt az egyén egy adott szervezet tagja, munkatársa lesz. Lehet ez karriervágy, lehet ez anyagi megfontolás, lehet ez szakmaszeretet is. Az egyéni és a szervezeti céloknak ezt az eltérését, divergenciáját a szakirodalom szervezeti dilemmának, szervezeti ellentmondásnak nevezi. A vezetés, a menedzsment funkciója ide „illeszkedik be”. A szervezeti célok kitűzésén túl a vezetésnek, a menedzsernek kell biztosítania azt, hogy a szervezethez tartozó egyének munkájukkal a szervezeti célok megvalósítását szolgálják A XIX. és a XX. század fordulóján az egymás után megalakuló nagy ipari szervezetekben a bonyolult tevékenységrendszer irányítása elkülönült tevékenységként jelent meg, amit Taylor és Fayol írásai nyomán menedzsmentnek neveztek és neveznek ma is. Később a felgyorsult változások eredményeként ebből a menedzseri tevékenységből kiválik a vezető (leader) funkciója, aki a szervezetben nem a napi működés irányítását végzi, hanem a szervezeti változás kezdeményezésére, inspirálására, a beosztottak motiválására koncentrál. Tevékenysége során a menedzserrel ellentétben nem adminisztratív módszerekre támaszkodik. Bővebben lásd a változásvezetési forgatókönyvekkel foglalkozó 13. fejezetben és John Kotternél (1999). Menedzserre alapvetően a következő tevékenységeket látja el. • • • • •
Annak biztosítása, hogy szervezet ellássa a legfontosabb feladatát, áruk és szolgáltatások hatékony termelését; Megtervezze, és stabilan fenntartsa a szervezet működési folyamatait; Feladatának tekintse a stratégia kialakítását, valamint azt, hogy a szervezetet ellenőrzött módon igazítsa hozzá a környezetéhez; Biztosítsa azt, hogy a szervezet szolgálja azoknak az érdekeit, akik irányítják azt; A legfőbb információs kapocsként lépjen fel a szervezet és környezete között;
5
•
Formális hatalmára támaszkodva működtesse a szervezet státuszhálóját.
Henri Fayol szerint vezetés jól elkülöníthető funkció egy szervezeten belül, amit bárki megtanulhat. Szerinte a menedzseri tevékenység 5 fő funkciója a következő betűkkel írható le: P.O.C.C.C., ahol P: tervezetést, előrelátást; O: a szervezést; C: a koordinálást; C: az utasítást és C: a kontrolálást, ellenőrzést jelenti. Mintzberg a vezetői szerepeket három fő csoportra osztotta. Ennek értelmében vannak interperszonális, információs és döntési szerepek. A három fő csoport összesen tíz szerepet tartalmaz. 1. táblázat: A vezetői szerepek összefoglalása Interperszonális szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Vezetői (főnöki) Kapcsolatteremtő és ápoló
Információs szerepek Információszerző Információterjesztő Szóvivő
Döntési szerepek Vállalkozói Zavarelhárító (problémakezelő) Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező
Az interperszonális szerepek a vezető formális hatalmából adódnak és arra szolgálnak, hogy alátámasszák, segítsék a vezető információs és döntéshozatali tevékenységét.
1. A protokolláris szerep: a legalapvetőbb és a legegyszerűbb vezetői szerep. A vezető saját személyében testesíti meg az adott szervezetet, vállalatot, ceremóniákon jelenik meg, dokumentumokat ír alá és rendelkezésére áll mindazoknak, akik közvetlen kapcsolatot keresnek a legfelső vezetővel.
2. A vezetői szerep John Kotter szerint a munkaszervezet inspirálását, változások esetén a változásokat szorgalmazó, irányító „szellemi vezető” feladatának betöltését jelenti. Ebben a vonatkozásban különbség van a menedzser és a vezető (leader) szerepe között. A menedzser a komplexitás, a bonyolult szervezeti működés szakembere, a vezető pedig a változások, a nagyléptékű átalakítások felelőse, gondozója. A vezető fontos feladata a motiválás, a jövőbemutató kezdeményezések ébren tartása, a munkatársak és a szervezet igényeinek összehangolása.
3. A kapcsolatteremtő szerepben a vezető, mint információs és kommunikációs centrum működik. Szívességek és jó kapcsolatok révén megteremti a lehetőségét annak, hogy a szervezet gond nélkül hozzájusson különböző adatbázisokban tárolt információkhoz. 6
Az információs szerepek nem egyszerűen csak az információ begyűjtését, felhalmozását jelenti, hanem benne foglaltatik az információ értékelése, szelektálása, minél gyorsabb és eredményesebb felhasználása a szervezet érdekében.
4. Monitor szerep azoknak az információknak az összegyűjtését jelenti, amelyek segítik a menedzsereket abban, hogy jobban megértsék a szervezet működését és kapcsolatát a környezetével. Az így felhasznált információ egyaránt származhat belső és külső forrásból.
5. Az információ szétosztásának szerepe. Ez gyakran ellentétes érdekeket, motivációkat is magában hordozó feladat. Az információ visszatartása, csöpögtetése, időzítése, azaz a túl korán vagy a túl későn adott információ, mind a vezetői információs taktikáknak tekinthető.
6. A szóvivői szerepben szintén információ elosztásról van szó, azzal a különbséggel, hogy az a szervezeti információkat a szervezeten kívülre továbbítja. Nagyon fontos szerep a szervezet külső megítélésének, imázsának kialakítása. A döntési szerepekben, Mintzberg szerint, a menedzser nagyobb horderejű, stratégiai döntéseket hozza meg, amelynek során a menedzseri státuszára, tekintélyére és információs bázisára támaszkodik
7. Itt a vállalkozói szerepben a menedzser a szervezet tervezett változtatását hajtja végre. Elsősorban kockázatvállalási képességet és készséget értünk alatta.
8. A zavarelhárító szerepen a szervezet működésében váratlanul bekövetkező emberi, technikai, technológiai, szerkezeti, irányítási problémák megoldását értjük.
9. Az
erőforrás elosztó szerep viselkedési elvárásai között a határozottságot, gyors, magabiztos döntés hozatalt, a szakmai érdek azonnali átlátását és megértését kell megemlíteni.
10. A
tárgyaló-megegyező szerep megvalósításához ellentétes személyiségjegyek szükségesek. A sikeres tárgyalói elvárás alatt a határozott érdekérvényesítést értjük, amikor a vezető képes a tárgyalások során érvényesíteni saját, illetve a szervezete önérdekét.
7
A szerep „megegyező” része viszont kompromisszumkötés képességét jelenti.
az
értelmes
2. Vezetés és szervezeti forma Mintzberg fenti elmélete szoros kapcsolatban van a szervezetek struktúrájáról kialakított véleményével. Állításának az, hogy a szervezet stratégiája meghatározza a szervezet struktúráját. Ennek a struktúrának hat elemét különbözteti meg:
1. Alaptevékenység, ami az áruk és szolgáltatások megtermelését,
5. 6.
Mintzberg szervezeti struktúrája
Stratégiai vez.
a
4.
úr
3.
se Ki
Te ch no st ru kt
2.
létrehozását jelenti; Középvezetés. Ide azok a menedzserek tartoznak, akik megteremtik, fenntartják az összeköttetést az alapműködés és a stratégiai irányítás között; Stratégiai irányítás. Ezek a menedzserek a felelősek az egész szervezet irányításáért; Technostruktúra. Ez a részleg hozza létre és irányítja a (termelési) folyamatokat. (mérnökök, könyvelők, IT szakemberek); Kisegítő tevékenységek. Az alaptevékenységet végzőknek nyújtanak közvetlen szolgáltatásokat. (Iroda, szállítás, büfé, takarítás). Ideológia, ami az egészet összefogja.
gí
I D E O LÓ G I A tő
v. te
Középvezetés
Alaptevékenység
1. ábra: Mintzberg szervezeti struktúrája
8
Attól függően, hogy fenti hat elemből melyik elem játssza a domináns, meghatározó szerepet Mintzberg hat különböző típusú szervezetet különböztet meg.
1. A vállalkozói szervezet. Itt a stratégiai vezetés, a tulajdonosok a 2.
3. 4. 5.
6.
meghatározók és a fő koordinációs eszköz a közvetlen ellenőrzés. Ilyenek a kis és közepes vállalatok, KKV-k. A gépies szervezetben, amelyet Gareth Morgan metaforája is jól leír, a technostruktúra van meghatározó szerepben. A koordináció eszköze a munka egységesítése, sztenderdizálása. Ilyenek a gyártószalagok. Gyorséttermek. A professzionális szervezetben az alaptevékenység a domináns. A koordinációs eszköz a készségek egységesítése, sztenderdizálása. Ilyen szervezetek az iskolák, könyvvelő cégek. Divíziós struktúra. Ebben a szervezettípusban a középvezetés az „úr”. A koordináció eszköze a kibocsátás sztenderdizálása. Ilyen vállalatok a szállodák és közétkeztetési szervezetek. Az innovatív szervezetben a domináns, meghatározó a kisegítő tevékenységet végző szervezeti egység. A koordinációs mechanizmus itt a kölcsönös alkalmazkodás. Ilyen lehet például a biotechnológiai vállalat. A küldetéses szervezetnél az ideológia az uralkodó tényező. A koordináció eszköze a normák egységesítése. Ilyen szervezetek találhatók a jótékonysági és a politikai szférában.
A fenti modell igen alkalmas eszköz a szervezeti változások elemzésére, tervezésére és végrehajtására is. Ugyanakkor azt is látni kell, hogy az ismertetett modellek egyike sem található meg tiszta formában, a valóságban. Éppen ezért fel kell készülni arra, hogy mind az elemzések során, mind a szervezeti változtatások eredményeképpen „kevert” formákat kapunk, ahol a sajátosságok is kevert formában jelentkeznek.
9
2. FEJEZET – SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI A vezetés, mint elkülönült funkció kialakulása, fejlődése, története. A klasszikus irányzat, tudományos menedzsment, az emberi viszonyok tana, rendszer és kontingencia elmélet. A vezetés fejlődése, története A menedzsment elméletek a gyakorlat fényében állandóan változnak. Éppen ezért sincs egyetlen igazi elmélet. Minden kor a maga képére alakítja a vezetési elméleteket is. A vezetés problémája legalább 4000 évvel korábbról már ismert, hiszen lényegében véve egyidős az emberi társadalmakkal. (Óegyiptom, Kínai Birodalom, középkori kolostorok). A XIX. és a XX. század fordulójától kezdve beszélhetünk menedzsment tanról. Ekkor már a nagy ipari szervezetekben szétvált a menedzseri, irányító funkció a többi vállalati funkciótól. A szervezeti ismereteink jelenlegi gazdag tárháza lényegében véve négy fő forrásból táplálkozott és táplálkozik ma is. A négy fő irányzat: a klasszikus iskola, az emberi viszonyok tana, a rendszerelmélet és a kontingencia elmélet. 1. A klasszikus vezetési iskola A XIX. és a XX. század fordulóján kialakult vezetési elméleteket jelentőségük, és hatásuk alapján klasszikusnak tekinthetjük. A klasszikus vezetési iskola képviselői a (munka)szervezeteket a célok és a formális struktúra oldaláról közelítették meg. Különös figyelmet szenteltek a menedzsment hierarchiájának, a technológiai követelményeknek és az általános szervezetelméleti elveknek. A klasszikus vezetési iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom: • • •
A tudományos menedzsment, amelynek a képviselője Frederick W. Taylor (1856-1915). Ezt a irányzatot röviden taylorizmusnak is szokás nevezni; Az igazgatástani irányzat, képviselője Henri Fayol (1841-1925); A bürokrácia elmélet, képviselője, Max Weber (1864-1920) A tudományos menedzsment
Taylor és a taylorizmus egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása. Taylor személyisége igen összetett, gyakran vitatott jellemvonásokból tevődik össze. Jellemének itt az az oldala a fontos, amely szerint Taylor 10
megszállott mérő, méricskélő, elemző személyiség volt. A vasbugák rakodásának és a vasérc, a homok és a szén lapátolásának módszerét drasztikusan átalakította úgy hogy a termelékenység akár négyszeresre is nőtt. Ezzel komoly hírnévre tett szert. A XIX. és XX. század fordulóján az Amerikai Egyesült Államokban a történelmileg sajátos helyzet abban foglalható össze, hogy miközben az ipari fejlődés eredményeként hatalmas vállalatóriások jöttek létre (Midvale Steel Company, Bethlehem Steel Corporation, stb.) a munkaerőpiacon csupa olyan rétegek jelentek meg, amelyeknek semmiféle ipari tapasztalatuk nem volt, következésképpen közvetlen módon nem tudták kielégíteni a vállalatóriások munkaerőigényét. A munkaerőpiac utánpótlása részben belső forrásokból (elszegényedett farmerekből), de igen jelentős mértékben a bevándorlásból származott. Ekkor írta József Attila a másfél millió kivándoroltról a híres, sokat idézett sorait. A bevándorlók tömegei nem csak ipari tapasztalattal nem rendelkeztek, hanem még angolul sem tudtak. Alkalmazásuk ezért komoly megfontolást, előkészületet igényelt. Taylor „Scientific Management” (Tudományos menedzsment) című művében dolgozta ki elméletét a végleges formájában. Az amerikai fejlődés fentiekben leírt sajátosságainak következményeként olyan vezetési irányzat alakulhatott ki, amely a hatékonyság növelése érdekében a munka pontos, tudományos szintű megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. Mai szemmel hozzá kell tenni, hogy a tudományos jelző, csak korlátozottan érvényes. Mindössze arról volt szó, hogy a dolgokat, folyamatokat szisztematikusan megfigyelték. Taylor szétválasztotta a fizikai és szellemi munkát. Egységesítette, szabványosította a szerszámokat, a technológiát, a munkaműveleteket, azok elemeit és a szükséges munkaidőt. Ehhez tartozik még az is, hogy mindenféle csoportmunkát eltörölt, mindenki egyéni feladatot kapott. A munkaművelet mérésnek és szabályozásának a módszerét Taylor három fázisban valósította meg. Az elsőben munkamódszer tanulmányokat készített. A második a kísérletezés szakasza volt. A harmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított „legjobb utat” szabállyá tette, azaz valamennyi munkás számára kötelező módszerként előírta. Külön ki kell emelni, hogy az egyéni feladatokhoz bevezette az egyéni teljesítménybérezést. Taylornál az anyagi ösztönzés központi szerepet tölt be. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítmény nyújtani. E felfogás alapján alakult ki az a nézet, miszerint a Taylorizmus az embert „homo oeconomicus”-nak tekinti, aki kizárólag pénzért hajlandó bármit is megtenni.
11
Korában Taylor elvei igen nagy népszerűségnek örvendtek. Számos területen igen nagy sikerrel alkalmazták. A Ford gyár legendás T-modelljei a taylori munkaszervezési elvek alapján kialakított futószalagon készültek. Érdemes megemlíteni, hogy ebben központi szerepet játszott a magyar származású Galamb József mérnök. Taylort, szándékait tekintve, pozitív hősnek is lehetne tekinteni. A munka hatékonyságát középpontba állító törekvései mögött az az elképzelése állt, amely szerint a nagyobb hatékonyság következtében létrejövő terméktöbbletből mind a profitot, mind a béreket egyaránt növelni lehetne. Módszerét az ipari béke megteremtésének eszközeként mutatta be. A valóságban ez azonban éppen fordítva zajlott le. A magasabb hatékonyság érdekében elbocsátott munkások szerencsétlenségük okát látták benne. A munkások már arra a hírre is sztrájkolni kezdtek, hogy a menedzsment tárgyalni kezd Taylorral. Meg kell jegyeznünk azonban, hogy a mai viszonyok között a vállalatnál felszabaduló munkaerő további foglakoztatása nem vállalati, hanem állami feladat. Ezt a felismerést azonban a Keynes-i közgazdaságtan csak évtizedekkel később, 1936-ban fogalmazta meg, Taylor idejében erre még nem gondoltak. Módszereit kíméletetlennek és embertelennek tartották, ami miatt kétszer is kongresszusi vizsgálat indult ellene. Taylor meg nem értett, keserű emberként halt meg 1915-ben. Nem tett jót a taylori munkamódszereknek az sem, hogy a világ nagy diktátorai, Lenin, Sztálin és Hitler igen pozitíven álltak hozzá e módszerek elterjesztéséhez. Vannak olyan vélemények is, amelyek szerint a diktatórikus rendszerek munka és haláltáborainak megszervezésénél jelentős mértékben támaszkodtak a taylori munkaszervezési módszerekre. A taylorizmusról és a taylori elvekről nem mondható el, hogy ez csak történelem. Alkalmazásuk, noha nem a régi kíméletlen, embertelen formában, ma is jellemzi a gazdaság nagyon sok területét. A gyorsétkeztetési láncok, a gyártószalagos termelés gyakorlata nagyon közel áll a taylori munkaszervezési elvekhez. Egyértelműen bizonyítja ez azt, hogy a hatékonyság növelésének igénye szinte minden más szempontot elsöpör. Az igazgatástani irányzat Henri Fayol francia bányamérnök nevével fémjelzett az ún. „igazgatástani irányzat, a tayloristákkal szemben nem a végrehajtó munka, a termelés kérdéseivel, hanem a vállalati vezetéssel, a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott.
12
Fayol mérnök volt, pályája hasonlóan Tayloréhoz, tipikus menedzserkarrier. Egy kohászati és bányászati konszern vezérigazgatójaként sikerrel próbálkozott a súlyos helyzetben lévő vállalat rendbetételével. Igaz, ez a folyamat közel harminc évig tartott. Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító középvezetői szintű munka szervezésével foglalkozott, addig Fayol funkciójából eredően, a vállalati tevékenység egészét átfogó, elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Tanait az állam igazgatására alkalmazva, megkezdődhetett az „állam iparosítása”, az iparban már bevált vezetési-szervezési elvek állami szervekre történő alkalmazása. Fayol a menedzser funkcióit a következő tevékenységekben határozta meg: 1. Tervezés: ebbe a tevékenységbe Fayol beleértette az előrelátást, előrejelzést is. Itt a cselekvés részletes programtervének meghatározása történik. 2. Szervezés: ez a vállalat szervezetének kialakítását jelenti. 3. Közvetlen irányítás: itt a menedzser a feladatok közvetlen végrehajtatását végzi rendelkezésekkel, utasításokkal. 4. Koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása. 5. Ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. Ezek a vezetési funkciók ma is hűen leírják a menedzseri tevékenység legfontosabb részterületeit. Fayol szerint a sikeres menedzseri munka titka az, hogy a menedzser képes legyen a fenti funkciók gyakorlása során néhány egyszerű, bárhol alkalmazható vezetési elvet betartani, követni. A szakirodalomban és a menedzseri gyakorlatban egyaránt híressé vált 14 vezetési elv a következő: munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, egyszemélyi vezetés, az irányítás egysége, a részérdek alárendelése az általános érdeknek, a dolgozók (megfelelő) bérezése, a centralizáció, a hierarchia, a rend, a méltányosság, a munkaerő-állomány stabilitása, kezdeményezés, a dolgozók egysége. Ennek a felsorolásnak mindegyik eleme külön elemzést igényelne. Itt azt emeljük ki, hogy Fayol először tett kísérletet a vezetési funkciók és a vezetési elvek megfogalmazására. A bürokrácia elmélet
13
Max Weber a szociológia tudományának egyik legkiemelkedőbb személyisége volt. Munkássága kiterjedt a filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan területére is. Az általa bemutatott a társadalom legkülönbözőbb területein megjelenő bürokratikus szervezetekben, hierarchikus, szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok uralkodtak. Tagjai szakképzett hivatalnokok, munkájukat meghatározott rend szerint látják el. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. Weber ezt a lehető legjobb szervezeti formának, „ideáltípusnak” tekintette, azaz a bürokráciáról egyáltalán nem elítélő módon ír. A bürokrácia kifejlődésének fő oka a bürokratikus szervezet tisztán technikai fölénye minden más formával szemben. Ezt az által éri el, hogy az egyes munkákat, speciálisan képzett, állandóan továbbtanuló és a begyakorlottságot növelő bürokraták és technokraták végzik el. Munkájukat a szakszerűség, a szabályozottság, az írásbeliség jellemzi, valamint az érzelmek, indulatok, kapcsolatok nélküli racionalitás. A bürokratikusnak nevezett szervezeti formát az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Munkamegosztás Szabályozottság Hierarchia Aktaszerűség (írásbeliség) Szakmai hozzáértés (hivatástudat) Személytelenség, tárgyilagosság
A bürokrácia, mint szervezeti forma körül ma is komoly szakmai viták folynak. Egyes vélemények továbbra is osztják Weber kezdeti lelkesedését a bürokrácia iránt, elsősorban a hatékonyság szempontjából. A kritikusok ma már azonban sokkal inkább azon a véleményen vannak, hogy a bürokrácia csak stabil környezeti feltételek között „hozhatja” a tőle elvárható hatékonyságot. A környezeti feltételek gyors változása, a kontingencia elmélet tanúsága szerint is, a szervezeti formák sokszínűségét követeli meg. Az is tény, hogy a nagyobb méretű szervezetek nem működhetnek hatékonyan bürokratikus vonások nélkül, a bürokrácia ugyanakkor figyelmen kívül hagyja az emberi tényezőt, az informális szervezet létét és befolyását. 2. Az emberi viszonyok tana (1920-1945) A klasszikus irányzat követőinek figyelme első sorban a szervezetek struktúrájára, a formalizált szervezetre irányult. Az 1920-as években kibontakozó gazdasági válság ráirányította a figyelmet a vállalatokon belüli, a dolgozók közötti kapcsolatokra, az emberi viselkedésre.
14
Ez az irányzat tehát a munkahelyi társas viszonyokra, a csoportokra, a vezetésre, az informális szervezetre és az emberek viselkedésére koncentrált. Ennek eredményeként Elton Mayo és munkatársai az azóta híressé vált Hawthorne-i vizsgálatok „eredményeként” kidolgozták az emberi viszonyok (Human Relations) vezetési iskola elméletét. A vizsgálatok tulajdonképpen a klasszikus szervezetelmélettel összhangban indultak meg. Azt kívánták megvizsgálni, hogy a munkafeltételek, pontosabban a megvilágítás intenzitása, hogyan hat a munkatermelékenységre. Miután az összefüggés klasszikus módon nem volt bizonyítható – a termelékenység akkor is nőtt, amikor a fényintenzitás csökkent – a kutatók felfedezték, hogy a termelékenységet emberi tényezők is befolyásolják, mégpedig nem elhanyagolható módon. Tehát a felfedezéshez az eredeti, megvilágítási kísérlet bukása vezetett. Az „emberi viszonyok tana” tisztázta, hogy a munkateljesítményeket nem csak a fizikai környezet határozza meg, hanem a csoport-formálódás folyamatát befolyásoló emberi tényezők is. Tisztázták, hogy a csoportnak nagy hatása van a csoporttagok viselkedésére, magatartására. Befolyásolja a tagok attitűdjét, teljesítményét. Az új fejlemények figyelembe vételével további három vizsgálat indult: 1. A relészerelő üzemi munkateljesítmény-vizsgálatok 2. Széles körű mélyinterjú-szerű beszélgetéssorozatok 3. A csoport („klikk”) befolyás vizsgálata A relészerelő üzemben folytatott vizsgálat azt bizonyította, hogy az emberek nem kizárólag logikus megfontolások alapján cselekednek, hanem az érzelmeik is befolyásolják őket. Itt a munkásnők úgy érzeték, hogy figyelnek rájuk, komolyan veszik őket és erre a termelékenységük növelésével „válaszoltak”. Kiderült, hogy a hatékonyság jobban emelhető az emberi viszonyokkal, törődéssel, figyelemmel. „Valaki odafenn törődik velünk” („Somebody upstairs cares.”) ez volt az általános vélemény. A beszélgetéssorozatokból is az derült ki, hogy a társas kapcsolatok milyensége, a munkások hangulata fontos szerepet játszik a termelékenység növelésében. Meglepő eredmény volt annak a feltárása, hogy a hangulat alakulásában irracionális tényezők is szerepet játszottak. Különös jelentőségű következtetésekre adott alkalmat a csoportbefolyás vizsgálata. Ez feltárta a munkacsoport belső, informális struktúráját, amely „klikk-tagokból”, semlegesekből és elszigeteltekből állt. A csoportnak volt egy informális vezetője és informális norma és viselkedési rendszere is. Ha a csoport által kialakított munkanormák összeütközésbe kerültek a hivatalosan elvárt teljesítménnyel, a csoport az informális befolyásolás eszközeivel (kigúnyolás, megvetés, kiközösítés) elérte, hogy a csoport normáitól eltérő egyének is a csoport
15
normáihoz igazodjanak, ne pedig a hivatalos normához. Ez azért jelentős, mert az alkalmazott darabbér miatt az egyes egyéneket így anyagi veszteség érte. Ezzel Mayo és munkatársai lerakták a csoport-szociológia, a vezetés pszichológia, a további csoportkutatások és a csoport-menedzsment alapjait. A szervezet alapegységének már nem az egyént, hanem a csoportot kell tekinteni. Ez alapvető eltérés volt a taylori elvektől. Az emberi viszonyok tanának talán az egyik legjelentősebb fejleménye, gyakorlati következménye az autonóm munkacsoportok kialakulása és működése. Az autonóm munkacsoportok olyan szervezeti egységek, amelyek a termelési folyamat jelentős részterületét látják el, amelyen belül döntési szabadságuk van abban a tekintetben, hogy a munkát hogyan végzik el, az egyes feladatokat hogyan osztják ki, hogyan osztják meg, és milyen felelősségi rendszer mellett. Autonóm munkacsoportokat először a svéd autógyárak alkalmaztak, a SaabScania és a Volvo az 1990-es évek elejéig. Az elméletet Eric Trist dolgozta ki a londoni Tavistock intézetben a második világháborút követően. 3.
A rendszer elmélet
A rendszerelmélet alapjait Ludwig von Bertalanffy vetette meg az 1950-es években írt általános rendszerelmélet című munkájával. Az elmélet törekvésében multidiszciplináris volt, mivel megállapításai nem korlátozódtak egyetlen tudományterületre. Meghatározása szerint rendszer részek, vagy részrendszerek olyan együttese, amelyeket bizonyos általános cél elérése érdekében szoros integrációba fogtak. A rendszer működése során a rendszerbe bizonyos inputok lépnek be, amelyek bizonyos folyamatokon áthaladva olyan outputokat hoznak létre, amelyekre a rendszernek a kitűzött cél megvalósítása érdekében szüksége van. Így egy rendszer számtalan kisebb rendszerből, alrendszerből áll. Egy adott szervezetnél ez úgy néz ki, hogy a szervezeten belül található adminisztratív, menedzsment funkciók, termelési rendszer, szolgáltatói rendszer, csoportok és teamek, valamint egyének. Fontos további sajátossága a rendszernek, hogy ha annak egy eleme megváltozik, az egész rendszer és annak működése is megváltozik. A holisztikus megközelítés ugyanakkor azt mondja, hogy az egész rendszer működése független az egyes részek sajátosságaitól. A rendszerelmélet értelmezhető a szervezetekre vonatkozóan is. A szervezetek „alapösztöne”, a túlélés igénye, megköveteli, hogy a szervezetek a környezettel szoros kapcsolatban legyenek. Ennek alapján elmondható, hogy a szervezetek a környezetükkel egy rendszert alkotnak, ahol a szervezetek nyitott rendszerként működnek.
16
4. Kontingencia elmélet A kontingencia elmélet azt vallja, hogy egy szervezet struktúrája, menedzsmentje és sikere egy sor környezeti tényezőtől függ. Nincs tehát egyetlen legjobb megoldás, amely minden körülmények között alkalmazható lenne, lényegében véve minden a környezettől függ. Ennek alapján érthető meg igazán a kontingencia elmélet és annak jelentősége a szervezetfejlesztés szempontjából. Itt arról van szó, hogy a szervezetek olyan nyitott rendszerek, amelyben figyelmes menedzsmentre van szükség a belső szükségletek arányos kielégítésére és a környezeti feltételekhez való alkalmazkodáshoz. Nincs tehát egy eleve adott „legjobb megoldás”, hanem minden a környezettől függ. Olyan híres kutatók empirikus kutatásai bizonyították ezt a tételt, mint az angol Tom Burns és G. M. Stalker (1961), valamint az amerikai Paul Lawrence és Jay Lorsch (1967). Henry Mintzberg elmélete is ezt a gondolatmenetet támogatja. Történetileg Tom Burns és G. M. Stalker volt az első, aki empirikus módon bizonyította a kontingencia elmélet érvényességét. Elektronikai cégeket vizsgáltak Skóciában és Angliában, egy viszonylag kis minta segítségével. A felmérés arra koncentrált, hogy a környezeti tényezők hatása alatt hogyan változott a vállalatok struktúrája, működése. Úgy találták, hogy a mintában kétfajta struktúratípus fordul elő: mechanisztikus és organikus szervezeti struktúra. Az alkalmazott tipológia csak az úgynevezett ideáltípusokat mutatja be, a valós viszonyok között ennek a két típusnak valamely kombinációja fordul elő a leggyakrabban. A kétfajta szervezettípus közötti különbséget az alábbi táblázatban foglaljuk össze: 2. táblázat: A mechanisztikus és az organikus szervezettípusok összehasonlítása Feladatmeghatározás Az egyéni teljesítmény és a vállalati célok kapcsolata A feladatok végrehajtása Jogok és kötelezettségek Az ellenőrzés módja A kommunikációs csatornák A vertikális kommunikáció módja Elvárt lojalitás
Mechanisztikus Pontos és szűk körű Homályos
Organikus Széles körű, laza Tiszta, világos
Kötött Pontosan meghatározott Hierarchikus Vertikális Rendeletek és utasítások
Rugalmas Homályos Önellenőrzés Vízszintes, és ahogy szükséges Tanács, információ
A szervezettel szemben
A projekttel és a
17
Megkívánt szakismeret Személyes presztízs
Szűk körű, az adott feladathoz igazodó A pozícióhoz kapcsolódik
munkacsoporttal szemben Széles körű, professzionális A személyes teljesítményhez igazodik
Forrás: Naylor, 1999, 417. old. A táblázatból világosan látható, hogy a mechanisztikus struktúrájú szervezetek a stabil környezetben a legsikeresebb. Ez a forma lényegében véve a bürokratikus szervezeti formával azonosítható. Ezek a szervezetek, mint ismeretes, racionális célorientált hierarchiák, személytelen döntéshozatali módszerrel és formalizált ellenőrzési rendszerrel. Az állandóan változó, átalakuló környezeti viszonyok között az organikus szervezetek állják meg jobban a helyüket. Ezek a szervezetek rugalmasak és könnyen váltanak át a participatív vezetési formákra és kevesebb hangsúlyt fektetnek a világosan definiált formális struktúrák kiépítésére. Az organikus szervezetek nyitottak a környezetük irányában és készen állnak az új lehetőségek kihasználására. A struktúra itt csak kevéssé hierarchizált, általában lapos. Lawrence és Lorsch amerikai kutatók voltak, vizsgálati eredményeik viszonylag ismertebbek, mint Burns és Stalker eredményei. Lawrence és Lorsch vizsgálatukban a nyitott rendszerek logikáját követték és vegyipari vállalatok vezetőinek válaszai alapján azt vizsgálták, hogy a vállalat egyes részei, alrendszerei, hogyan alkalmazkodnak a közvetlen környezetből érkező kihívásokra. Miután ezek a vállalatok gyorsan változó közegben működtek, egyszerre volt megfigyelhető a differenciálódás és az integrálódás a vállalaton belüli részrendszereknél. A kontingencia modellek során meg kell említeni Joan Woodward nevét is. Általános érvényű modell kidolgozása helyett azt vizsgálta, hogy mi az összefüggés a technológiai folyamat, a vállalati siker között. Azt találta, hogy a technológiai folyamat, ha az adottság a vállalat számára, ugyanolyan környezeti tényezőként lép fel, mint a többi környezeti tényező.
18
3. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS A szervezetek természete és céljai; a szervezeti viselkedés fogalma és típusai; a szervezeti dilemma fogalma és értelmezése; a társadalom szervezet - csoport - egyén (TSZCSE) megközelítés A szervezetfejlesztés és a szervezetátalakítás elméleti és gyakorlati vonatkozásainak megismerése előtt tekintsük át a legfontosabb fogalmakat. Köznapi kérdésnek tűnhet, hogy mi a szervezet. Napi tapasztalattal bőségesen rendelkezik mindenki, hiszen életünk minden lényeges dimenziójában nagy szerep jut a különféle szervezeteknek. Azt is lehetne mondani, hogy a „bölcsőtől a sírig”, hiszen mind a születés, mind a temetkezés a mai modern társadalmakban, szervezetekben, szervezetek által történik. Itt még nem is említettük mindazokat a szervezeteket, amelyek a két pont között szerepet játszanak az életünkben: óvodák, iskolák, főiskolák, egyetemek, vállalatok, állami és politikai, kulturális intézmények. Ezek közül kiemelkedő jelentőségűek a munkaszervezetek, a vállalatok. Amennyire egyértelműnek látszik a napi életvitel során, hogy mi is a szervezet, olyannyira nem egyszerű a szervezet fogalmának a meghatározása. Maga a szervezet, az organizáció szó a görög „organon” szóból ered, ami eszközt szerszámot jelent. A társadalomtudományok „alaptermészete” miatt nincs egyetlen, mindenki által elfogadott definíció, hanem úgynevezett megközelítések vannak. A szervezet „olyan társas képződmény, amelyben a közös, szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén valósul meg.” (Huczynski és Buchanan, 2001, 5. old. ) Az, hogy a szervezet társas képződmény azt jelenti, hogy a szervezet emberek, egyének egy csoportja, ahol az egyének a szervezeti tagságuk miatt állandó interakcióban, együttműködésben vannak egymással. Nagyon fontos eleme a meghatározásnak az, hogy a szervezeti tagság feltételezi, hogy a tagoknak van közös megvalósítandó céljuk. Ezért a szervezetek többnyire ott jönnek létre, ahol az elkülönült egyének nem tudnák az adott célt egyedül elérni. A meghatározás harmadik eleme az, hogy a közös célok megvalósítása teljesítményorientáltan, ellenőrzött körülmények között történik. Az ellenőrzés azt jelenti, hogy az egyén és a csoportok teljesítményét abból a szempontból vizsgálják, ellenőrzik és szükség esetén korrigálják, hogy az mennyiben szolgálja a közös célok elérését. A közös célok között a legfontosabb a szervezet
19
fennmaradása, a túlélés. A tevékenységek ellenőrzése még arra is kiterjed, hogy milyen feltételek mellett válhat valaki egy szervezet tagjává, alkalmazottjává. Ennek értelmében a szervezetnek, mint társas képződménynek a két legfontosabb tulajdonsága a közös cél és az ellenőrzött teljesítményorientáltság. Ezen túl még fontos a tagok pszichoszociális igényeinek kielégítése. Nem minden társas képződmény tekinthető ugyanakkor tudományos értelemben vett szervezetnek. Például egy család, vagy a helyi amatőr teniszklub, vagy a Pál utcai fiuk gitt-egylete, nem igazán nevezhető szervezetnek, noha társas képződmények, de nem fedezhető fel bennük a teljesítményorientáltság és a teljesítményellenőrzés. (Bár a gitt-egyletnél a gitt frissen tartása olyan közös cél, amely megkövetelheti a gitt rendszeres és alapos megrágását és ennek a folyamatos naplóban is rögzített ellenőrzését. (Molnár Ferenc: A Pál utcai fiuk)) A szervezetek működésével foglalkozó tudományterületet a szervezeti magatartás elméletének nevezzük. A szervezeti magatartás a szervezetek, felépítését, működését és teljesítményét elemzi, beleértve a szervezeten belüli egyének és csoportok viselkedését is. A szervezeti magatartás elemzésénél megközelítésről szokás beszélni
lényegében
véve
két
különböző
Az angolszász, az angol nyelvű, lényegében véve amerikai és angol szerzők műveiben az a megközelítés dominál, amely szerint a szervezetek, vállalatok alapvető építőkövei az egyének, akik megfelelő (kommunikációs és kooperációs) készségekkel rendelkeznek, valamint a belőlük kialakuló, kialakult hatékonyan működő csoport, vagy team. Ezek alkotják a szervezeteket és végső soron a társadalmat. A megközelítés alapfeltételezése, hogy a szervezetek nem mások, mint emberek és azok csoportjai, emberi kollektívák. Ezen fogalmak angol és magyar kezdőbetűi alapján ezt nevezzük a SOGI (Society, Organisation, Group, Individual) illetve TSZCSE (Társadalom, Szervezet, Csoport, Egyén) modellnek. Az alábbi ábrán jól követhető az egyes fogalmak közötti kapcsolat.
20
SOCIETY
TÁRSADALOM
ORGANISATION
SZERVEZET
GROUP
CSOPORT
I
E
NDIVIDUAL GYÉN 2. ábra: Az egyes fogalmak közötti kapcsolat A függőleges elhelyezkedés egyértelműen arra utal, hogy a szervezetek alapja az egyén, az individuum, a megfelelő kommunikációs és kooperációs készségekkel, a következő ”lépcső” a hatékonyan működő csoport, illetve team. E kettő már lényegében véve biztosítja szervezet hatékony működését. Ezt megközelítést igen gyakran behaviorista, viselkedéstudományi irányzatnak is nevezik. Az irányzat tudományos megalapozói között Elton Mayo és munkatársai (Roethlisberger és Dickson) nevét és a Hawthorne-i kísérleteket kell első helyen megemlíteni. A magatartástudományi döntéselmélet kidolgozásával Chester Barnard is hozzájárult az irányzat megerősödéséhez. A klasszikus értelemben vett szervezetfejlesztés erre a modellre épül. A megfelelő szervezeti diagnosztika után a szervezeti hatékonyság emelését az egyéni készségek, motiváció fejlesztésével, valamint a team-munka színvonalának javításával kívánják elérni. Max Weber, noha nem volt szervezetelméleti szakember, szociológus volt a múlt században, a bürokráciával és az uralommal kapcsolatos elméleti munkásságával megalapozta az úgynevezett strukturalista megközelítést. Ennek az irányzatnak a képviselői abból indulnak ki, hogy a vállalati hatékonyság, a sikeres környezeti alkalmazkodás záloga a megfelelő szervezeti struktúra. A kontingencia elmélet képviselői, a környezet és a vállalat közötti megfelelő kapcsolatban (organisational fit) a domináns elem az adott szervezet, vállalat környezete, amely meghatározza a a szervezet, vállalat belső szerkezetét, struktúráját. Ebben a megközelítésben a vállalati hatékonyság és a sikeres alkalmazkodás záloga nem az egyén, vagy a team, hanem a struktúra és a struktúra által meghatározott pozíció. A vállalati siker végső soron attól függ, hogy az egyes pozíciók, szerepek jól kapcsolódnak-e egymáshoz. Az egyén szerepe az adott pozíció által meghatározott szűk mozgástér kitöltésére korlátozódik. Nem véletlen, hogy ezt a modellt a szakzsargon „vasketrec” modellnek nevezi.
21
A strukturalista megközelítést általában egy piramissal ábrázoljuk, amelynél az egyes szintek a hierarchia szintjeit, a kockák az adott pozíciókat ábrázolják. Henry Mintzberg (1979) például némileg másként ábrázolja az egész szervezeti struktúrát, de a lényeg, a hierarchikus alá-fölérendeltség és az elkülönült pozíciók nála is megjelennek.
3. ábra: A hierarchikus szervezetek mint piramisok Végezetül azt is el kell mondani, hogy a kétfajta megközelítés nem zárja ki kölcsönösen egymást. Konkrét vállalat-, illetve szervezet átalakításoknál rendszerint sor kerül mind az egyes egyénekkel, teamekkel kapcsolatos lépésekre, mind pedig a belső struktúra, hierarchia átalakítására, a pozíciók átrendezésére. A döntő az, hogy a változást vezető, menedzselő szakemberek melyik szempontot tartják dominánsnak. Az, hogy melyik megközelítést alkalmazzák, erősen függ a cselekvők nemzeti kultúrájától. A Hofstede mutatói, dimenziói szerint erősen individualista nemzeti kultúrában szocializálódott, jórészt angolszász, menedzserek mintegy automatikusan a behaviorista megközelítést alkalmazzák. Ugyanígy a bürokratikus hagyományokon nevekedett, jórészt német, üzletemberek a strukturalista megoldások szellemében lépnek fel. Tulajdonképpen ez Középkelet Európa uralkodó szervezetfelfogása is. Ha feltennénk azt a társadalomtudományokban is tudománytalannak tekintett kérdést, hogy melyik megközelítés ad jobb eredményt, azt a választ kellene adni, hogy ez az elmélet síkján nem dönthető el. Mindig a cselekvő menedzserek interpretációja a kiindulópont, tehát nincs objektív kritérium a helyes döntéshez. Ebből az is következi, hogy szervezetfejlesztés, változásmenedzsment területén a cselekvés irányát, konkrét formáját az határozza meg, hogy a változás irányítók a szervezet milyen felfogásából indulnak. A szervezetek természetével kapcsolatos interpretáció száma azonban gyakorlatilag végtelen is lehet, amint ezt a következő fejezetben Gareth Morgan (1982) munkássága alapján be is mutatjuk. A behaviorista és a strukturalista megközelítés csak két, lényegében véve végletes lehetőséget mutat be. 22
23
4. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS A szervezetfejlesztés és a szervezeti változás fogalma és szerepe. A szervezetfejlesztés „tágabb” értelmezése. Szervezetfejlesztés és szervezeti változás, szervezeti változtatás első pillanatra is rokon fogalomnak tűnnek. Míg a szervezetfejlesztés a szervezetek átalakításánál a szervezet működési hatékonyságának növelését tűzi ki célul, addig a szervezeti változás fogalmánál nem látszik ilyen egyértelmű kapcsolat a szervezeti változás és a hatékonyságnövelés között. A szakirodalomban elterjedt változásmenedzsment kifejezés sugallja, implikálja ezt a kapcsolatot. Ugyanakkor, ha ezt a látszólagos ellentmondást az 1970-es évek elejére kialakuló kontingencia elmélet (Child, 1972, Dobák, 1996) fényében vizsgáljuk, az ellentmondás lényegében véve feloldható. A kontingencia elmélet, a Taylor-i „egyetlen legjobb megoldás” tagadásával arra mutat rá, hogy a szervezeti változások, változtatások, a tudatos szervezetfejlesztési projektek hátterében mindig az a törekvés áll, hogy az adott szervezet minél jobban meg tudjon felelni a változó környezeti kihívásoknak. Lawrence és Lorsch (1967), valamint Burns és Stalker (1961) vizsgálatai egyértelműen bizonyították ezt a szervezeti struktúra és a vezetés vonatkozásában. A Darwin-i tanításokhoz hasonlóan azok a szervezetek maradnak életben, illetve fejlődnek tovább, amelyek sikeresen alkalmazkodtak. Ebből a logikából következően jelen kiadványban elkerüljük az éles megkülönböztetést a szervezetfejlesztés és a szervezeti változás és változtatás között. A különbség érzékeltetése érdekében azonban klasszikus szervezetfejlesztésnek tekintjük az elsőt. Az általunk klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés elnevezés az angol Organisational Development (OD) szószerinti fordítása. A klasszikus szervezetfejlesztést az alábbi vonások jellemzik. Ez egy tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett folyamat, törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza, magatartástudományi eszközök felhasználásával. (Beckhard, 1974) Ha áttekintjük a szervezeti változások, változtatások széles spektrumát, megállapíthatjuk, hogy a szervezetek átalakításának, átalakulásának folyamata, céljait tekintve, igen közel áll, azonosnak tekinthető a klasszikusnak nevezett 24
szervezetfejlesztéssel. Az eszközrendszert tekintve azonban van egy lényeges különbség: a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés, a behaviorista szervezetelmélet értelmében, elsősorban a magatartástudományi eszközök felhasználására koncentrál. A változásmenedzsment eszköztára azonban ennél sokkal szélesebb és így a szervezetfejlesztés általános értelemben véve az elméletek, eljárások, és gyakorlati megoldások igen nagy számára támaszkodik mind az elmélet terén, mind pedig a konkrét szervezeti változás kezelése, illetve a változtatási projektek végrehajtása során. Ennek következtében jelen kiadvány megpróbálja áttekinteni a szervezetátalakítás legfontosabb elméleti és gyakorlati vonatkozásait ennek során kellő figyelmet szentel a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés eszköztárán túli elméleteknek megoldásoknak.
25
5. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK „Egy szervezet egyszerre több minden lehet” (Morgan, 1982, 339. old.) Az előző fejezetben láttuk, hogy a szervezet mibenlétével kapcsolatos (kulturális) előfeltételezések milyen nagymértékben befolyásolják a szervezet irányítására és fejlesztésére, változtatására irányuló tevékenységeket. Ebben a fejezetben még csak két lehetséges megközelítést ismertettünk. Gareth Morgan korszakos jelentőségű munkájában (Morgan, G. 1982) bemutatta, hogy nem csak ez a két fajta megközelítés létezik a szervezetek megértésére, „olvasására”, hanem metafórák, hasonlatok alkalmazásával az interpretációs lehetőségek végtelen sora alakítható ki. Gareth Morgan érvelésének középpontjában az az indiai mese áll, amely hat vak szerzetes találkozását írja le az elefánttal a dzsungelben. A találkozás alkalmával a vak szerzetesek jól megtapogatták az egyébként türelmes elefántot. Mindenki az elefánt egy-egy „részét” tanulmányozta. A kirándulásról hazatérve a szerzetesek a kolostorban cserélték ki az élményeiket. Az első szerzetes, aki az elefánt agyarát tanulmányozta, kijelentette, hogy az elefánt olyan, mint a lándzsa. A második szerzetes, aki az elefánt oldalát vizsgálta azon a véleményen volt, hogy az elefánt inkább olyan, mint a fal. Az a szerzetes, akinek az elefánt lába „jutott”, azt mondta, hogy az elefánt inkább egy fához hasonlítható. A negyedik szerzetes, aki az elefánt ormányával került kapcsolatba úgy vélte, hogy az elefánt olyan, mint egy kígyó. Az ötödik szerzetes, aki az elefánt fülét ragadta meg azt állította, hogy az elefánt olyan, mint egy nagy legyező és végül a hatodik szerzetes, aki az elefánt farkába kapaszkodott, azt állította, hogy az elefánt olyan, mint egy kötél. Mint látható igen ellentétes vélemények születtek, még azt sem lehet mondani, hogy egyenként a szerzetesek tévedtek volna a véleményük kialakítása során. Az igazság az, hogy az elefánt lényegének megragadásához az összes véleményre szükség van. A szervezetek világában is hasonló a helyzet. Itt Gareth Morgan arra gondol, hogy a szervezetek igazi természetének megértéséhez nem elegendő egyetlen szempont egyetlen megközelítés, hiszen ez legalább akkora tévedés, leegyszerűsítés, mint az, hogy az elefántot falhoz, vagy kígyóhoz hasonlítjuk. Éppen ezért törekedni kell minél többféle szempont kialakítására, figyelembe vételére.
26
Egy példa! Egy koszos kisüzem munkása tulajdonképpen joggal gondolja, hogy a szervezet nem más, mint az egyik embernek a másik fölötti uralmának az eszköze. Ugyanennek az üzemnek a menedzsere, kényelmes irodájában sokkal inkább úgy gondol az adott szervezetre, mint olyan élő organizmusra, amely a fennmaradásért, a túlélésért küzd, vagy úgy mint egy sajátos kultúra, szubkultúra együttesére. Mindkét fenti esetben az az ellentmondás jut kifejezésre, amely a szervezetek gazdag realitása és a szervezetekre vonatkozó távolról sem teljes tudásunk között feszül. Általában elméleteket, hasonlatokat, metaforákat alkalmazunk ezen tudásunk kifejezésére, de sohasem lehetünk biztosak abban, hogy igazunk van-e. Maga a szervezet, az organizáció szó a görög „organon” szóból ered, ami eszközt, szerszámot jelent. A szónak ez az eredete mechanisztikus, instrumentális hangulatot kölcsönöz ennek a fogalomnak, ami erősen befolyásolja a szervezetekről való gondolkodást és a szervezetek elemzését és átalakítását, fejlesztését. Gareth Morgan szakítani kívánt ezzel a mechanisztikus szemlélettel és egy új fogalmat alkotott, amelyet „imaginization”-nek nevezett el. Magyarul ezt „állandó, folyamatos képzetalkotásnak” lehetne nevezni. Itt ugyanis arról van szó, hogy szerinte a szervezeteket annak megfelelően alakítjuk, fejlesztjük, ahogyan gondolkodunk róla, amilyen képzeteket, képet alkotunk róla. A képzetalkotás, a hasonlatok, metaforák kidolgozása azonban igen sokrétű, sokdimenziós folyamat. Az állandó, folyamatos képzetalkotás egy sajátos, kreatív elemzési folyamat, amelynek nem az a célja, hogy a szervezeteket magyarázzák, hanem keressék az átalakítás, fejlesztés útjait. Tehát a Gareth Morgan-féle alternatív szervezetfelfogásokat, a szervezetek arcait, a metaforákat nem úgy kell tekinteni, mint halott panoptikumot, hanem, mint egy sajátos, kreatív módszert a szervezetfejlesztésre. 1. A szervezet olyan, mint a gépezet Ez a metafora szorosan kötődik az ipari forradalom idejéhez, a 19. és 20. század fordulójához, amikor a nagy ipari szervezetek létrejöttek, ahol a munkást a technológia, a gépezet részének tekintették. Ez a történeti előzmény nagyban befolyásolja, még ma is, a szervezetekről való gondolkodásunkat. Ennek értelmében a szervezetre úgy tekintünk, mint világosan definiált, meghatározott részek, részegységek közötti szabályos viszonyrendszerre. Ebből következik, hogy azokat a szervezeteket, amelyeket azzal az elképzeléssel hoztak létre, hogy úgy működjenek, mint a gép, bürokráciának nevezzük. Azt várjuk tőlük, hogy úgy is „viselkedjenek”, mint egy gép: rutin-szerűen, hatékonyan, megbízhatóan és kiszámíthatóan. A mechanisztikus szervezetek létrejöttén nagyon sokan fáradoztak. Az elmélet vonatkozásában kiemelkedő jelentőségű a klasszikus menedzsment képviselőinek
27
(Fredrich W. Taylornak és Henri Fayolnak) a tevékenysége. A szociológia területén Max Weber munkássága máig is ható hozzájárulás. Véleménye szerint a bürokratikus szervezet, az ideális szervezettípus. De meg kell említenünk olyan személyiséget is Mint Nagy Frigyes, porosz királyt, aki a mechanikus szemléletét igyekezett minél pontosabban átvinni a hadseregére. A Weber-i bürokrácia működési elvei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Racionális szabályok és folyamatok; Szigorú elveken alapuló alá- és fölérendeltség; Pontosan definiált munkamegosztás, maximális specializáció; Tárgyilagosság; Érzelmektől független működési mód; Szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja; Írásbeliség megkövetelése.
4. ábra: A szervezet olyan, mint gépezet A bürokratikus szervezetek megítéléséhez az is hozzátartozik, hogy a gépszerűen működő, bürokratikus szervezetek igen hatékonyak tudnak lenni, ha a környezet stabil, kiszámítható. Ugyanakkor nagyon sebezhetőek, ha a piaci, vagy a tágabb értelemben vett környezet turbulens, kiszámíthatatlan. Napjainkra nyilvánvalóvá vált a gép-szervezetek további hátránya is, teljes mértékben kiiktatják, nem mobilizálják a humán tényezőt, az emberek tehetségét, képességét. Sőt ez a szemlélet az embert az egész gépezet „leggyengébb láncszemének” tekinti. Maga Taylor panaszolta, hogy neki egy pár dolgos kézre van szüksége, de ezzel szemben egy egész embert kap. 2. A szervezet olyan, mint az élő organizmus Az élő szervezethez kapcsolódó metafora, a biológiai szemlélet, is igen sok tekintetben gazdagíthatja a szervezetekre vonatkozó ismereteinket. A hasonlat központi gondolata az, hogy a szervezet mint biológiai lény szoros kapcsolatban, kölcsönhatásban van a környezetével. Ezzel kapcsolatban Gareth Morgan azt az 28
érdekes megfigyelést teszi, hogy a Földön, az állatvilágban más és más fajok találhatók a környezet függvényében. A jegesmedvék és a pingvinek a sarkvidéken, a tevék a trópusokon, stb. Ez tulajdonképpen így van a szervezetek világában is. Az a gondolkodásmód, amely a szervezeteket a biológiai lény oldaláról kívánja megérteni, magyarázni, számos új aspektussal gazdagította és gazdagíthatja a szervezetekről való gondolkodásunkat. Olyan problémákra irányítja a figyelmet, mint a szervezetekben dolgozók igényei, a motiváció problémaköre, a túlélés általános problémái, a szervezet és a környezete közötti viszony és a szervezeti hatékonyság.
5. ábra: A szervezet olyan, mint az élő organizmus A szervezetekben dolgozók igényeinek feltárása egyértelműen elvezetett a Taylorféle mechanisztikus, szervezet-gép felfogástól a Mayo-féle emberi kapcsolatok tanához, amely szerint, a Hawthorne vizsgálatokból származó megfigyelésekkel összhangban, a szervezeti hatékonyság fő tényezőjének már nem a technológiai fegyelmet tekintik, hanem a jó emberi kapcsolatokat, ami az úgynevezett „informális szervezetben” jelenik meg. A szervezet mint biológiai lény hasonlat fényében érthető meg Abraham Maslow motivációs elmélete. Maslow szerint az egyén olyan biológiai, pszichológiai lény, amely növekedése és fejlődése érdekében szükségletei kielégítésére törekszik. Az elmélet lényege az, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendet alkotnak és így motiválnak. Ez alapvető eltérés volt a klasszikus menedzsment elméletektől, amelyek a pénz tekintették az egyetlen motivációs eszköznek. A biológiai lény, az élő szervezet hasonlat alapján felismerhető a szervezetek és a környezet kapcsolatának jelentősége. A szervezet, illetve az azt alkotó egyének szükségleteinek kielégítése megköveteli a környezettel való szoros kapcsolatot, összhangot. Ez a gondolat jut kifejezésre a Ludwig von Bertalanffy, az elméleti biológus által az 1950-es években kidolgozott általános rendszerelméletben, amelynek alapján a szervezetek a környezetükkel egy nyitott rendszerben működnek.
29
Ennek a hasonlatnak az alapján érthető meg igazán a kontingencia elmélet és annak jelentősége a szervezetfejlesztés szempontjából. Itt arról van szó, hogy a szervezetek olyan nyílt rendszerek, amelyben figyelmes menedzsmentre van szükség a belső szükségletek arányos kielégítésére és a környezeti feltételekhez való alkalmazkodáshoz. Nincs tehát egy eleve adott „legjobb megoldás”, hanem minden a környezettől függ. Olyan híres kutatók empirikus kutatásai bizonyították ezt a tételt, mint az angol Tom Burns és G. M. Stalker,(1961) valamint az amerikai Paul Lawrence és Jay Lorsch (1967). Henry Mintzberg elmélete (1979) is ezt a gondolatmenetet támogatja. 3. A szervezet olyan, mint az agy: holografikus szervezetek Az itt vizsgált metafóra azt veti fel, hogy mi lenne, ha a szervezeteket, vállalatokat az agy működésének megfelelően alakítanánk át. Ez összhangban lenne a mai kor követelményével, az információszerzés, az információfeldolgozás és a tanulás központi jelentőségével a szervezeti életben.
6. ábra: A szervezet olyan, mint az agy Az agy működése során számos, egyedi sajátosságot figyelhetünk meg, amelyek hasznosítása a szervezeti életben igen nagy jelentőségű lenne. Az egyik ilyen sajátosság a különleges információtárolási mód, ami azt jelenti, hogy az egész agyban rendelkezésre álló információ, tárolva van az egyes agysejtekben is. A Dénes Gábor által felfedezett hologramok hasonló tulajdonsággal rendelkeznek. Az összetört hologram bármely kis részéből az egész kép reprodukálható. A holografikus elv a szervezetekben azt jelenti, hogy minden információ mindenkinek a rendelkezésére áll. Ez a szervezet rugalmas alkalmazkodásának a feltétele. A rugalmas alkalmazkodás további feltétele az információhasznosítás, a tanulás három fázisának a követése: információszerzés, információ-feldolgozás, elemzés, majd akció, viselkedésmódosítás.
30
A kibernetika elveit követő egykörös, és a duplakörös szervezeti tanulás lehetővé teszi az olyan önszerveződő, önszabályozó szervezetek létrehozását, amelyek igen nagyfokú rugalmassággal és innovációs potenciállal rendelkeznek. A holografikus szervezeteket a 14. fejezetben részletesebben tárgyaljuk. 4. A szervezet nem más, mint kultúrák összessége Ez a metafora is a szervezetfejlesztés egy lehetséges útját vázolja fel. Ha ugyanis abból indulunk ki, hogy a szervezet, a vállalat olyan a közösség, a társadalom által létrehozott konstrukció, amelyet az elvek, az értékek, a normák, a rituálék és alapvető hitek, feltételezések tartanak össze, akkor nem kétséges, hogy ezen tényezők felhasználhatók a meglévő szervezetek irányítására, és újak létrehozására.
7.ábra: A szervezet, mint kultúrák összessége Ennek a napjainkban igen népszerű metaforának az a jelentősége, hogy ráirányítja a figyelmet a szervezeti élet nem materális oldalára, hiszen a fentiekben felsorolt tényezők egyike sem fogható meg a szó szoros értelmében. A szervezetkultúra-tipológiák is csak akkor tudják szemléletessé tenni a kultúra mibenlétét, ha valamely „segédtényezőt” alkalmaznak. Így például Charles Handy a szervezeti kultúrát szervezeti struktúrával illusztrálta. A fenti ábra, egy görög templom sémája, éppen a szerepkultúrát, a bürokratikus szervezetet ábrázolja. Így azok a szerzők, Tom Peters és Robert Waterman (1986) az első helyen, akik a szervezeti sikert a megfelelő kultúrával kötik össze, olyan tényezők alkalmazását javasolják, amelyeknek még a definiálása sem egyértelmű, sem a szakirodalomban, sem a menedzsment gyakorlatban. A kultúra, a nemzeti, szervezeti, vállalati kultúra kérdéseivel részletesebben a 6. fejezetben foglalkozunk. 31
5. A szervezet nem más, mint érdekcsoportok halmaza Ennek a metaforának az ismertetése előtt a politika és a szervezetpolitika fogalmának tisztázásával, szétválasztásával kell foglalkoznunk. Magyarországon a politika szó első sorban az országos politikát jelenti, amelyben a pártok küzdenek a hatalomért, a kormányalakítás jogáért. A szervezetpolitika némileg mást és egyben ugyanazt jelenti. A szervezetpolitika a szervezeteket és a vállalatokat úgy fogja fel, mint miniatűr államokat, ahol szervezet életét ugyanolyan mértékben áthatja az érdekcsoportok harca, konfliktusa, mint az igazi államokét a pártpolitika. A különbség abban foglalható össze, hogy a szervezetpolitika hatósugara, célkitűzései a szervezeten, vállalaton belül maradnak. Ennek a felfogásnak a fényében a szervezeti változás, a szervezetfejlesztés eszköze és egyben motorja is az érdekcsoportok harca, konfliktusa. A metafora fő üzenete, hogy mindent az érdekek mozgatnak. Ez a szemlélet is új utakat, dimenziókat nyit meg a szervezetek megismerésében. Először is ez a megközelítés ráirányítja a figyelmet a hatalom szerepére a szervezeti életben. Ezzel párhuzamosan cáfolja is azt a közgazdaságtanból származó tételt, hogy a vállalati döntéshozatalt a racionalitás dominálja. Mint kiderül a szervezetekben a racionalitás is politikai jellegű, átjárja a hatalommal kapcsolatos politikai, érdekharc.
8. ábra: A szervezet, mint érdekcsoportok halmaza Ebből a szempontból a közismert autokratikus menedzsment átalakul vállalatkormányzássá. A vállalatkormányzás fogalmának és gyakorlatának megértéséhez tisztázni kell a hatalom, az érdekek és a konfliktusok fogalmát és szerepét. Ezzel részletesebben a 11. fejezetben foglalkozunk.
32
6. A szervezet olyan, mint egy pszichikai börtön Ez a metafora Platón barlang allegóriáján, történetén alapszik. A történet szerint egy barlang szájában az emberek leláncoltan ülnek és csak a barlang belső falát látják, amelyet a barlang előtt égő tűz világít meg. A valóság, az emberek és a tárgyak, csak árnyékképként jelenik meg ezen a falon, ezért ezek a foglyok az árnyékokat a valósággal azonosítják, mivel mást nem ismernek. A fenti metafora alapja az, hogy a szervezet tulajdonképpen pszichológiai képződmény abban az értelemben, hogy az a szervezetben lévők közössége által létrehozott, megkonstruált realitás. Ugyanakkor a szervezetben lévők közössége gyakran önálló létezést és önálló hatalmat tulajdonít ennek a pszichológiai képződménynek, amelynek eredményeként a szerveztek bizonyos mértékig ellenőrzést, hatalmat gyakorolnak saját létrehozói felett.
9. ábra: A szervezet olyan, mint a pszichikai börtön Ez számos formában megjelenik a szervezetekben. Az egyik formát a „kedvenc gondolkodásmód csapdájának” nevezhetnénk. Számos sikeres vállalatnál súlyos válsághoz vezetett, hogy az új helyzetekben a régi, akkor még sikeres megoldást választották. Jó példa erre, hogy az 1973. évi olajválság teljesen készületlenül érte az amerikai autóipart, továbbra is nagyméretű, „benzinfaló” típusok gyártását szorgalmazták, miközben a japánok kisméretű, gazdaságos fogyasztású autóikkal mintegy „taroltak” az amerikai piacon. A menedzserek itt a saját kiválóságukba vetett hit ejtette csapdába. A politika történet jól ismeri a kudarccal végződött Kuba elleni invázió történetét. Az inváziót 1961-ben az amerikai adminisztráció indította, amelyet az akkori elnök, John Kennedy is jóváhagyott. A csúfos kudarc egyik oka az amerikaiaknak az a hite, hogy ők tévedhetetlenek. Ebből eredően a döntéshozatal folyamata a csoportszellem (groupthink) elnevezésű jelenség iskolapéldája lett. A csoportszellem jelensége során a konszenzusra való törekvés elnyomja a döntés kockázatainak felmérését. 33
Miután ez a metafora a tudatalatti tényezők szerepét hangsúlyozza a szervezetek, vállalatok életében a pszichológusok szerint a mindennapi szervezeti tevékenységeink során figyelembe kell venni az emberi psziché rejtett struktúráját, dinamizmusát. Ebből a szempontból a legjelentősebb Sigismund Freud munkássága, aki szerint a civilizációs alkalmazkodás kényszere folytán az ember elfojtja, a tudatalattijába ”gyömöszöli” a legbelső elsősorban szekszuális vágyait, gondolatait. Ez a gondolatmenet számos, időnként bizarrnak tűnő szervezeti magyarázatokhoz vezet. Morgan (1982) szerint a szervezetek megmagyarázhatók úgy mint a szekszuális visszafojtottság és az agresszió megnyilvánulásai Freud elmélete alapján a bürokratikus szervezeti forma kialakulása összeköthető azzal, hogy ennek a formának a képviselői tipikusan anális személyiségek, akik – Freud elmélete szerint – abnormálisan tisztaságszeretők, rendmániákus és takarékos személyiségek. A tudományos menedzsment megalkotója és gyakorlója Taylor, minden jel szerint ilyen személyiség volt és ez jól illusztrálja a fenti tételt. Morgan a túlzott munkamániában (workalcoholism) az elfojtott szekszualitást véli felfedezni. A szervezeti viselkedés magyarázatára jól használható Karl Jung és mások elméletei is, de ezekre itt nem térünk ki. 7. A szervezet állandó változás, átalakulás Ez a metafora napjaink általánosan ismert valóságát fogalmazza meg. Állandó a változás és átalakulás a szervezetek világában is. Az állandóság az, hogy állandó változás van.
10. ábra: A szervezet, mint állandó változás, átalakulás
34
Ezzel kapcsolatban Morgan bevezeti a biológiában ismert fogalmat, az autopoiesis-t. A poises görög szó, teremtést jelent, így az autopoiesis azt jelzi, hogy ebben a szemléletben a szervezetek önteremtők, azaz nemcsak önmagukat hozzák létre, hanem megteremtik a saját megújulásuk és változásuk feltételeit is. Mindezt olyan módon, hogy nem válik el a szervezet és annak környezete, hanem az állandó változás és megújulás a környezettel való összhangban történik. 8. A szervezet az egyén fölötti uralom eszköze. Erre a metaforára általában úgy hivatkoznak, hogy ez a szervezet csúnyábbik, a csúnya, rút arcára.
11.ábra: A szervezet az egyén feletti uralom eszköze Valóban itt arról van szó, hogy egyes egyének és csoportok a szervezeti formát használják fel a mások feletti uralom kialakításához, mások kizsákmányolásához. Noha ez a metafora sokban emlékeztet a szervezetpolitikai modellre, de el is tér attól. Ez a forma feltárja a modern szervezeteknek azt a tulajdonságát, hogy a szervezeti forma vezetett oda, segítette elő, hogy a munkásmenedzsment kapcsolatok világszerte radikalizálódjanak. Ebből a szempontból világossá válik, hogy valamely szempontból racionális döntéssorozat (például költségcsökkentés) kizsákmányoló jellegű más szempontból, az alkalmazottak oldaláról. Összefoglalásként elmondható, hogy számtalan további metafora kidolgozása, értelmezése lehetséges. Kétségtelen, hogy mindegyik további metafora képes további, újabb aspektusokat feltárni, bemutatni. Mindezek alapján a felszabadított képzelet lehetővé teszi, hogy a szervezetfejlesztési elképzeléseink, terveink a lehető legmegalapozottabbak, a lehető legkörültekintőbbek legyenek.
35
6. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS A nemzeti és szervezeti kultúra fogalma, szerepe. Illúziók és tények. Kultúra tipológiák. A kultúra és annak különböző válfajai (nemzeti kultúra, szervezeti kultúra, vállalati kultúra) az egyik legelterjedtebb fogalom a szervezetelméletek területén és az üzleti világban is, amelybe szinte mindent beleértenek, és amelyet szinte minden (szervezeti, üzleti) probléma megoldására alkalmasnak tartanak. Ebből az is következik, hogy a legtöbb tudományos szakember és gyakorló üzletember a megfelelő kultúrát arra is alkalmasnak tartja, hogy a szervezetek, vállalatok sikereinek, a szervezeti változásoknak az eszköze, „kovácsa” is legyen. 1. A kultúra fogalma és „diadalmenete” a szervezetek világában A kultúra fogalma a szervezeti ismeretek és a menedzsment területére kívülről, többek között az antropológia világából került át. Eredetileg a kultúra a föld művelését, valamely istenhit(ek) ápolását, kultiválását jelentette, továbbá törzsek, és társadalmak leírására használták. Segítségével azt kívánták kifejezésre juttatni, hogy az emberek, mint közösség, különbözőféleképpen értelmezik mindazt, ami körülveszi őket, azaz a valóságot. Éppen ezért a kultúra az értékekre, a hiedelmekre és a dolgok értelmezésére koncentrál és ezért társadalmi, közösségi konstrukció (social construction), azaz a közösség által megalkotott és fenntartott fogalom. A kultúra eredeti, antropológiai eredetű fogalmának a szervezeti, üzleti világban való alkalmazása lényegében véve Tom Peters és Robert Waterman 1986-ban „A siker nyomában” címmel publikált nagysikerű könyvével kezdődött. Itt a szerzőpáros ismert sikeres amerikai vállalatok (IBM, Atari, Walt Disney, Caterpillar, stb.) példáján mutatta be, hogy egyértelmű összefüggés van a vállalat piaci, üzleti sikere és a vállalaton belüli „megfelelő” kultúra között. Hamar megszületett a divatos menedzsment jelszó: ha sikert akarsz, vezesd be a megfelelő, erős kultúrát. A szervezeti, vállalati kultúra fogalmának diadalmenete lényegében ezzel kezdődött és még napjainkban is tart. (Az azonban egy másik kérdés, hogy a vizsgált kiváló vállalatok egy része a könyv publikálását követő időszakban „gyengélkedni” kezdett, ami egyértelműen arra utal, hogy a kultúra mindenhatósága meglehetősen problematikus felvetés.) Tom Peters és Robert Waterman a szervezeti sikerre vezető egyik legfontosabb eszköznek McKinsey 7S modelljét javasolja, ahol az eszközök középpontjában a közös értékek (Shared values) szerepelnek.
36
A közös értékek a vállalatnak azokat az alapvető értékeit jelöli, amelyek a vállalati kultúrában és az általános munkaetikában megjelennek. Ez egyben a vállalat legfőbb, hosszú távú célja, küldetése.
Struktúra
Szisztéma
Stratégia
(rendszer)
Közös értékek
Stílus
Szakértelem
(vezetői)
Személyzet
Forrás:
McKinsey, 1995 12. ábra: A 7S modell
A javasolt eszközök – az óramutató járásának megfelelően - a következők. Stratégia (Strategy) az az átfogó terv, amely az adott vállalat versenyelőnyét biztosítja a piacon. Struktúra (Structure), amely a szervezet felépítését, aláfölérendeltségi viszonyait mutatja meg. Szisztéma (Systems) azokat a napi teendők rendszerét jelenti, amelynek során az alkalmazottak a munkát elvégzik. Ezt a három eszközt McKinsey a „kemény” tényezőknek tekinti, mivel ezek – paradox módon- viszonylag könnyebben megfoghatók és így a menedzsment könnyebben tudja alkalmazni. A következő három tényezőt McKinsey a „puha” elemeknek nevezi, mivel ezek nehezen megfoghatók a menedzsment számára és így jobban a kultúra hatása alatt állnak. Stílus (Style), a vezető(k) által alkalmazott vezetési stílust jellemzi. Személyzet (Staff), a szervezetben dolgozókat és azok általános készségeit jelöli. Szakértelem (Skills), a munkát végzők konkrét készségei.
37
A fenti mű és a szakirodalom ténylegesen számtalan tanulmánya, könyve alapján biztonsággal állítható, hogy a kultúra a hajdani antropológiai fogalomból a szervezeti, üzleti élet központi jelentőségű tényezője lett. A szervezetelméletet ugyanakkor kettős megközelítés jellemzi a kultúra vonatkozásában. Az alkalmazási iskola tulajdonképpen, mint a fentiekben láttuk, a kultúrát a siker eszközének tekinti, ezért ez a megközelítés a menedzserek körében népszerű. Analitikai, elemzési iskola sokkal inkább a szervezeti kultúra jelenségének megértésére, magyarázására törekszik ezért ez a megközelítés lényegében véve a tudományos kutatások jellemzője. Ennek során a kutatók a szervezeti magatartás megértésére, jellemzésére törekednek. Szervezetszociológiai oldalról közelítve a kultúra némileg más felfogásban jelenik meg. Az egyik felfogás, a struktúralista szemlélet szerint a kultúra a munkamegosztásban, a szervezetek és hálózatok (szerep)struktúrájában fejeződik ki. Klasszikus példája ennek a megközelítésnek Charles Handy kultúra-tipológiája. A másik megközelítés, amelyet interpretációs kultúrafelfogásnak neveznek, a kultúrát olyan jelenségnek tekinti, amelyet a szervezet tagjai a szimbólumok, a nyelv (szakzsargon) és a rituálék révén maguk hoznak létre. Az egyén szerepet játszik a szervezeti drámában, a vállalat történetében és jelenében; a lényeg az, hogy milyen erősen hisz az átalakításban. A nyelv itt, mint a kultúra terméke, hordozója és teremtője: a menedzserek által használt nyelv egyre inkább eltolódik a metafórák irányába. Pl. hősök, küldetés, meghatalmazás, árháború, stb. 2. Mi a kultúra? A kultúra fogalmának széleskörű elterjedtsége, divatja ellenére nehéz helyzetbe jutunk, ha tudományos, egyértelmű meghatározást szeretnénk használni. Egyes szerzők szerint a kultúrára, ezen belül a szervezeti, vállalati kultúrára vonatkozóan hozzávetőlegesen 150 meghatározás ismeretes a szakirodalomban. Ennek alapján néhányan a meghatározások „háborújáról” beszélnek, mivel ez a speciális „bőség” nem utal arra, hogy a nézetek valamilyen irányban egységes, általánosan elfogadott meghatározás irányába tartanának. Ugyanakkor – szerencsére – az is elmondható, hogy egyes meghatározások ismertebbek, mint mások.
38
Az ismertségben kétség kívül Deal és Kennedy (1982) meghatározása vezet, amely szerint a kultúra „Az a mód, ahogyan mi a dolgokat intézzük errefelé” („The way we do things around here”). Szinte nincs olyan kultúrával foglalkozó munka, amely ne említené ezt a meghatározást. Geert Hofstede, (1991) a nemzeti kulturális különbségek fő kutatója a modern világhoz illő meghatározást adott, amely szerint a kultúra nem más mint „mentális szoftver” (Software of mind), amely az egy adott kultúrához tartozók viselkedését szabályozza és irányítja és amely a más kultúrákhoz tartozók számára nehezen érthető, idegen. Geert Hofstede szerint a kultúra “a gondolkodás kollektív programozása, amely megkülönbözteti egy csoport vagy egy kategória tagjait másoktól… a környezet változásaira adott emberi válaszokat befolyásoló közös jellemzők összessége” Kultúra mindaz, amit az emberek tesznek, gondolnak, és amivel rendelkeznek, mint a társadalom tagjai. Fons Trompenaars (1994) szerint "A kultúra az a módszer, ahogyan az emberek egy csoportja megoldja a problémáit és eldönti dilemmáit – majd ezek a problémák, amelyeket rendszeresen megoldanak, eltűnnek a tudatukból és alapvető feltételezéssé változnak, nyilvánvaló premisszává válnak. Ezek az alapvető feltételezések azután definiálnak fogalmakat, amelyeket a csoport tagjai ugyanúgy értelmeznek." Kroeber és Kuckhohn definíciója: "A kultúra explicit vagy implicit viselkedésmintákból áll, amelyeket szimbólumok közvetítenek. Ezek a szimbólumok a különböző embercsoportok kiemelkedő teljesítményei, magukban foglalják a művészeti termékeket is. A kultúra lényege a tradicionális (történelem során leszűrődött és kiválasztott) gondolatokból, ötletekből áll és főként a hozzájuk tapadó értékekből. A kultúra rendszereket egyrészt tekinthetjük a cselekvés termékeinek, másrészt a jövőbeli cselekedetek feltétel rendszerének." A fogalom összetettsége néhány szerzőt arra indított, hogy további részletes, nem könnyen átlátható definíciókat javasoljanak. Huczynski – Buchanan például a következő meghatározást adja: „A szervezeti kultúra az olyan viszonylag állandó értékek, hiedelmek, szokások, tradíciók és gyakorlati ismeretek összessége, amelyet egy szervezet tagjai közösen magukénak vallanak, amelyeket az új belépők elsajátítanak, és amelyeket az alkalmazottak generációról generációra tovább adnak.” (624. old.) A nemzeti és szervezeti kultúra megismerhetőségét kétféle modellel illusztrálhatjuk, az egyik a Goldmann féle Jéghegy modell, a másik a Hagyma modell.
39
13. ábra: Goldman jéghegy modellje Mint látható, a Jéghegy modell a kultúra tartalmát két részre bontja. Az egyik az a rész, amelynek tudatában vagyunk. Ez a jéghegy fizikájából adódóan az 1/10-ed rész. A kultúra tudatunkon kívüli része a legnagyobb, 9/10-ed. Megfontolásra érdemes, hogy ugyanakkor ez a rész van a legnagyobb hatással az adott kultúrához tartozók viselkedésére, mivel azok az ebből eredő normákat, szabályokat természetesnek tekintik. A Hagyma modellben a kultúra rétegeit, mint a hagyma leveleit képzelhetjük el, melyek kívülről befelé haladva a következők: Szimbólumok, hősök, rítusok, értékek.
40
14. ábra: A hagyma diagram A kultúra mindezen gyakorlatokban is.
rétegei
megtestesülnek
gyakorlati
ismeretekben,
3. A kultúra szintjei: nemzeti, szervezeti A kultúra sokrétűsége más vonatkozásban is kimutatható. Hofstede, amint ez a következő ábrán nyomon követhető, különbséget tesz a kultúra egyes szintjei és a szocializáció helyei, valamint a kultúra belső tartalma között. A belső tartalmat illetően különbséget tesz értékek és gyakorlati ismeretek között. Véleménye szerint a kultúra mindkettőben megtestesül. A kultúra szintjeit pedig nemzeti, foglalkozási és szervezeti kultúrákra osztja, ebben a hierarchikus sorrendben. Ez azt jelenti, hogy a legfontosabb, legerőteljesebb a nemzeti kultúra, ezt követi a foglalkozási kultúra, majd a szervezeti kultúra. Ez egyben az alakíthatósági sorrendet is jelenti: leginkább a szervezeti kultúra és legkevésbé a nemzeti kultúra alakítható, változtatható, ha már egyszer kialakult. (Meg kell jegyezni, hogy a szervezeti kultúra alatt megkülönböztethető még egy szint, az egyéni, vagy személyes kultúra szintje, de ez nem képezi itt a vizsgálódás tárgyát.)
41
A kultúra szintjei
A szocializáció helyszínei Család
Nemzet
Értékek Iskola
Foglalkozás
Szervezet
Gyakorlati ismeretek
Munkahely
Forrás: Hofstede, 1991. 182. oldal
15. ábra: A kultúra különböző szintjei Hofstede szerint a két dimenzió szoros kölcsönhatásban van egymással. Ez jól követhető, ha az egyes kultúrákat keletkezésükben, a szocializáció folyamatában vizsgáljuk. A nemzeti kultúra elsajátításának a helye tipikusan a család. A kora gyermekkortól az iskolás korig az egyén a kultúra elemeivel a családban kerül kapcsolatba és itt is sajátítja el a szüleitől azokat. Itt alapozódnak meg azok a nyelvi, nemzeti sajátosságok, amelyek a nemzeti, kulturális különbségeket „adják”. Így válik a francia, a magyar és a japán családban felnövő gyerek franciává, magyarrá vagy japánná. Ebből is és a gyakorlati megfigyelésekből is következik, hogy a nemzeti különbségek valószínű, hogy hosszú távon is fennmaradnak. Példa erre az Európai Unió, ahol a nemzeti különbségek láthatóan nem csökkentek – egyes vélemények szerint épen ellenkező irányú folyamatok zajlanak. Ugyanakkor az egyes nemzetek, a kialakuló közös gazdasági környezet és piac feltételei között megtanulják a kulturális különbségeket jobban kezelni. Nem véletlen, hogy a történelem során, ha a diktátorok leigázni, beolvasztani akartak valamely népet, népeket, mindig a család intézményét vették elsőként célba, azt kívánták szétrombolni. Jól megfigyelhető ez Heródestől, Hitlerig és Sztálinig mindegyik diktátornál. Ha az ábrán a család és a nemzet szavak között képzeletben egy egyenest húzunk, akkor azt is láthatjuk, hogy az elsajátított kultúra döntő hányada értékekből és kisebb része gyakorlati ismeretekből áll. 42
A szocializáció következő lépcsőjén, az iskolában elsajátított kultúra közel fele – fele részben áll értékekből és gyakorlati ismeretekből. Az egyén, a gyerek ebben a fázisban, az oktatás keretében készül fel a későbbi munkavégzésre, miután szakmát, hívatást választott. A szervezetekbe, a munkahelyekre az egyének már, mint felnőttek „érkeznek meg”, miután a nemzeti és foglalkozási szocializációjuk befejeződött. Nagyon fontos látni, hogy a munkahelyi elsajátítandó kultúra – a nemzeti kultúrával szöges ellentétben – zömében gyakorlati ismeretekből áll és az értékek itt kisebb jelentőségűek. Ez egyben előfeltétele is annak, hogy felnőtt korú munkavállalók zökkenőmentesen illeszkedjenek be a vállalatok kultúrájába, tulajdonképpen életük során több alkalommal is! Ez utóbbi körülmény magyarázza azt is, hogy eltérő nemzeti kultúrájú egyének nagyon jól, igen gyakran nagy hatékonysággal tudnak együtt dolgozni a nemzetközi vállalatoknál a munkaidő tartama alatt. Munkaidőn túl azonban visszavonulnak a nemzeti kultúra „szentélyeibe”, a családba, a nemzeti közösségbe. Így alakulnak ki a világ nagyvárosaiban a kínai, olasz és más negyedek. Hasonlóképpen a szervezeti, munkahelyi és a nemzeti kultúra összeütközése történt akkor, amikor ez első magyar munkacsoport Japánba utazott, hogy a helyszínen sajátítsa el az adott autó összeszerelését. A „városi legenda” szerint a munkások egy hónap múlva „fellázadtak”. Az illetékesek arra gondoltak, hogy az elégedetlenség oka a szokatlanul gyors munkatempó és a rendkívül szigorú technológiai fegyelem. Nem! Ezt a munkások elfogadták! A panasz az volt, hogy a kemény napi munka után japán ételt (szusit?) és zöld teát kaptak! Ez igen távol esett a szaftos pörköltből és „Kinizsi” sörből álló, megszokott nemzeti eledeltől. Szerepet játszott ebben még az is, hogy a magyar munkásoknak – Japánban megszokott módon – fizetség nélkül kellett túlórázniuk és hiányoztak a pihenő idők is. A szervezeti, vállalati kultúra tehát a gyakorlati ismeretek halmazában testesül meg, éppen ezért nem igen lehet az általánosság szintjén vizsgálni. Éppen ezért számos kísérlet történt arra, hogy általánosabb érvényű típusok alkotásán keresztül ábrázolják a szervezeti, vállalati kultúrát.
43
4. A nemzeti kultúra A nemzeti kultúra típusai, dimenziói Ezen a területen Hofstede modellje (1991) volt az első nagyszabású elméleti munka, amely napjainkig meghatározza a nemzeti kultúrák különbségeiről való gondolkodásunkat. Hofstede munkássága módszertani szempontból is érdekes. A nemzeti kultúrák közötti különbségeket az IBM vállalat különböző országokban működő leányvállalatainak alkalmazottai körében végezte el. Mindegyik kérdőív 100-100 kérdést tartalmazott. A vizsgálat 72 országra terjedt ki és a teljes minta 116 000 kérdőívet jelentett. A felmérést két alkalommal, 1968-ban és 1972-ben végezték el. A módszertani újítás abban áll, hogy miután az alkalmazottak tulajdonképpen ugyanannál a vállalatnál, az IBM-nél dolgoznak, a feltételezés szerint a vállalati kultúra azonos és az így a mintákban talált eltérések a nemzeti kultúrák eltérései. Tehát a vizsgálat alapját a fenti módszerrel sztenderdizált minták alkották. Hofstede modellje szerint a nemzeti kultúrának négy, illetve öt dimenziója létezik, amelyeket az alábbi indexekkel mérnek: Hatalmi távolság indexe (HTI); Bizonytalanságkerülési index (BKI); Individualizmus-kollektivizmus indexe; Férfias és nőies értékek; Hosszú távú orientáció. Az egyes dimenziókat a következő honlap alapján ismertetjük: http://www.interkulturalis.hu/pagesMO/index_aNYITO.html (2008-01-30) 1.A hatalmi távolság Ez a dimenzió azt mutatja meg, hogy „a hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolság, és annak mértéke, hogy a társadalom kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását” A gyakorlatban ez a dimenzió a következőket jelenti: Magas
Alacsony Alacsony dependencia Magas dependencia igény igény Minimalizálják az Elfogadott egyenlőtlenség egyenlőtlenséget A főnökök elérhetetlenek A főnökök elérhetőek Akinek hatalma van Mindenkinek egyenlő jogai privilégiumai is vannak 44
Legmagasabb a hatalmi távolság az ismertetett felmérés szerint Malajziában. Panamában, Mexikóban, Indiában és az arab országokban. A skála másik végén, ahol a hatalmi távolság lényegében véve a legkisebb a világon a következő országok találhatók: Ausztria, Dánia, Svédország, Norvégia, Svájc,… 2.Bizonytalanság kerülés Ez a dimenzió “annak mértéke, hogy az egyének mennyire érzik magukra nézve fenyegetőnek a bizonytalan, ellentmondásos helyzeteket, és mennyire próbálják azokat aktívan elkerülni” Ebben a vonatkozásban az index értékeinek függvényében más és más gyakorlati következményekkel kell számolni. A mutató szélső értékei bizonyos ország csoportokra jellemző. A magas értékek olyan országokra jellemző, mint Görögország, Japán, Németország, Ausztria, Svájc. Alacsony értékek találhatók Dániában, Svédországban, Angliában, USA-ban és Kanadában. A gyakorlati életben ezek a dimenziók a következő jelenségek formáját „öltik”. Magas Szorongás, magas stressz szint Belső késztetés a kemény munkára Ki lehet mutatni az érzelmeket
Alacsony Alacsony stressz szint A kemény munka önmagában nem érdem Az érzelmeket elrejtik A konfliktus és verseny megengedett Kevés törvény és szabály
A konfliktus fenyegető Sok törvény és szabály
3.Individualizmus – kollektivizmus Ez a dimenzió Hofstede szerint “az egyén és a csoport, illetve a csoport és tagjai közötti kapcsolatot jellemzi, az összetartás, felelősség, döntéshozatal és lojalitás egymáshoz való viszonyát” Az individualizmus magas szintje elsősorban az angolszász országokra, USA, Ausztrália, Kanada, stb. jellemző. A legkollektivistábbak ennek a dimenziónak a fényében a következő országok: Guatemala, Venezuela, Indonézia, Pakisztán, stb. A gyakorlati életben ennek a dimenziónak a következő megjelenési formái figyelhetők meg. Érdekes megfigyelés, hogy a tipikusan individualista 45
országokban a bemutatkozás az egyén nevével és foglalkozásával kezdődik. A kollektivizmusra „hajló” társadalmakban pedig annak a közösségnek, szervezetnek a megnevezésével, ahová az egyén tartozik, ahol dolgozik. Például Japánban: „A Sony-nál vagyok, dolgozom.” Individualizmus „Én” tudatos
Kollektivizmus „Mi” tudatos Kapcsolat fontosabb a feladatnál A csoport felé vannak kötelezettségei
Magánvélemény Önmaga felé vannak kötelezettségei Önbecsülés elvesztése, bűntudat
Becsület elvesztése, szégyen
4.Férfias és nőies értékek Ez a dimenzió azt mutatja meg, hogy a társadalomban megfigyelhető szerény viselkedés, amelyet elsősorban nőies viselkedésnek tekintenek, szemben a „rámenős”, férfias viselkedéssel szemben, milyen szerepet játszik az értékek és szerepek megoszlásában, a társadalomban. Miután itt a viselkedésmódról van szó, nem feltétlen a nemek szerint megosztottság az, amit vizsgálunk. Egyik oktató szerint ebből a szempontból „nem az a fontos, hogy mi van az illető lába között, hanem az, hogy mi van a két füle között”, azaz a fejében. Vannak tehát férfiasan viselkedő nők és nőiesen viselkedő férfiak. Ez jól látható a következő táblázatban felsorolt tulajdonságokból. Férfiasság Nőiesség Ambiciózus, kiválóságra Életünket mások szolgálatában törekszik töltjük Polarizálás Konszenzuskereső Azért élünk, hogy Azért dolgozunk, hogy éljünk dolgozzunk Az a szép, ami nagy és gyors Az a szép, ami kicsi és lassú A győztes dicsőítése Szánjuk a szenvedőt Határozottság
Intuíció
Hofstede felmérése szerint a világ „legmaszkulinabb” országa Japán, a mutatószám értéke messze meghaladja a többi országét. Japánt olyan országok követik mint Ausztria, Venezuela, Olaszország, Svájc, Mexikó, Anglia, USA, Németország. A leginkább nőies kultúrát Svédországban, Norvégiában, Hollandiában, Dániában és Finnországban figyelhetjük meg.
46
5.Hosszú távú orientáció A dinamikus jövőorientáltságot állítja szembe a statikus múlt, jelen orientációval. Ennek a dimenziónak a kutatásba való bekapcsolása akkor történt, amikor kiderült, hogy noha a négy dimenzió értelmezhető az ázsiai kultúrák kutatásában is, egy fontos dimenzió, az idő vizsgálata kimaradt. Az Index néhány gyakorlati következménye: Magas Pragmatikus Hosszú távú orientáció A változás elfogadása Állhatatosság Takarékos, hogy beruházzon
Alacsony Hagyománytisztelő Rövid távú orientáció Stabilitáskereső Gyors eredményeket vár Éljünk a mának
A globalizáció folyamatában a nemzeti kultúrák is közelebb kerültek egymáshoz, és egyre intenzívebben hatnak egymásra. A legfontosabb befektetők, üzleti partnerek nemzeti és szervezeti kultúrája sajátos „kulturális nyomást” (cultural push) gyakorol az adott ország kultúrájára. Ennek alapján bizonyos megszorításokkal kimutatható, hogy az adott ország nemzeti és szervezeti kultúrájában, hosszú távon, milyen elmozdulások várhatók. (B. Nagy Sándor, 1998)
47
6.Hofstede szervezeti kultúra tipológiája A fenti dimenziók kombinációiból számos érdekes következtetés vonható le. Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanság dimenzióinak kombinációjából négyféle preferált szervezettípust különböztet meg: 3.táblázat: Preferált szervezettípusok Hofstede modelljében Megnevezés
Bizonytalanság kerülés Gyenge
Jellemzők
Hol jellemző
Autonómia, mellérendel t viszonyok
Skandináv és angolszász országok
Jól olajozott Kicsi gépezet
Erős
Finnek, magyarok, germánok
Család
Nagy
Gyenge
Piramis
Nagy
Erős
Munkafolya matra orientált bürokrácia Személyorie ntált bürokrácia Teljes bürokrácia, szervezeti hierarchia
Piac
Hatalmi távolság Kicsi
DélkeletÁzsia Latin, iszlám államok
és
Forrás: Bakacsi Gyula Szervezeti magatartás és vezetés Aula Kiadó, 2004, 182. oldal. Hasonlóképpen az individualizmus és a hatalmi távolság dimenzióinak összevetéséből következtetések vonhatók le arra vonatkozóan, hogy az adott országban milyen a preferált vezetési stílus. Hasonló irányú vizsgálódást tesz lehetővé, ha a hatalmi távolság és a férfias értékek dimenzióit vetjük össze. A Hofstede-féle felmérés nem tartalmazza Magyarországot, mint ahogy a többi volt szocialista országot sem. Éppen ezért a fenti dimenziók értékelése hosszú ideig független kutatói feladat volt. Ennek során számos szerző készített becsléseket, amelyek távolról sem voltak összhangban sem egymással, sem az eredeti kutatással. A legújabb GLOBE elnevezésű kutatás már Magyarországot is magában foglalja.
48
GLOBE kultúra kutatás A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project – magyarul a Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata – a világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat. A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer, pénzügyi és telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen 17.000 válaszadót kérdeztek meg. A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House. Jelentőségét egyrészt az adja, hogy az eddig összegyűlt tapasztalatokat ötvözve egy olyan átfogó modell megalkotására tesz kísérletet, amely összefogja a korábbi elméletekben szétszórva megjelenő előremutató részeredményeket, másrészt ezzel egyidőben egy Hofstede nagyságrendű kutatással megkísérli egységes szempontrendszer alapján értékelni a kultúrákat. A GLOBE projekt a széleskörű általános kultúrakutatáson túl, joggal tarthat igényt a vállalati kultúra kutatásának legátfogóbb modelljének címre. Annak érdekében, hogy a GLOBE egyszerre meg tudjon felelni az általános és üzleti igények kettős követelményének, a kutatás két változatban készül, melyek egyaránt a kultúra kérdésével foglalkoznak, mindössze némileg különböző aspektusokkal: • •
Az egyik aspektus a szervezeti kultúra megismerésére irányul. A másik, az adott ország nemzeti kultúrájának jellegzetességeit kutatja.
A GLOBE által meghatározott kulturális dimenziók: Teljesítményorientáció: Azt mutatja, hogy egy szervezet, vagy társadalom tagjai mennyire értékelik tagjaik növekvő teljesítményét és kiválóságát. A teljesítményorientált kultúrákban a megelégedettség forrása maga a munka. Jövő orientáció: Annak mértéke, hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú előretekintés, és az ehhez kapcsolódó tevékenységek, mint a tervezés, hosszú távú befektetések és a kutatás-fejlesztés. Asszertivitás: Annak mértéke, hogy az emberek szociális kapcsolataikban, milyen mértékben mutatnak asszertív, konfrontációs és agresszív jellemzőket. Hatalmi távolság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy egy társadalom tagjai milyen mértékben fogadják el és értenek egyet a hatalom egyenlőtlen elosztásával. A magasabb értékek az egyenlőtlenség nagyobb elfogadottságára utalnak, amely autokratikusabb vezetésfelfogást jelenthet, míg az alacsony értékeket kisebb egyenlőtlenségek és a delegáló, bevonó vezetésfelfogás jellemzik.
49
Humán orientáció: Annak mértéke, hogy egy társadalom, vagy szervezet mennyire értékeli és támogatja tagjai igazságos, önzetlen, barátságos, nagyvonalú és másokkal törődő magatartását. Szervezeti (szociális) kollektivizmus: Annak mértéke, hogy a társadalmi és szervezeti gyakorlat mennyire támogatja a kollektív cselekvést és az erőforrások és jutalmak kollektív elosztását. Az alacsony értékek individualista hangsúlyt, míg a magas értékek törvényekkel, szociális programokkal és intézményekkel támogatott kollektivista hangsúlyt mutatnak. Csoport kollektivizmus: Azt mutatja, hogy az egyének milyen mértékben mutatnak büszkeséget, hűséget és összetartozást családjaikkal, szervezeteikkel szemben. Bizonytalanságkerülés: Annak mértéke, hogy az adott kultúrához tartozó emberek, szervezetek mennyire érzik fenyegetőnek az ismeretlen helyzeteket, és mennyire igyekeznek ezeket szociális normák, szokások és bürokratikus gyakorlatokkal csökkenteni. Nemi egyenjogúság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy társadalom mennyire törekszik a nemi szerepek különbségének és diszkrimináció mértékének csökkentésére.
4. A vállalati, szervezeti kultúra típusai Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező szervezetnek lehet. A kultúrához ugyanis szükség van a sok közös tapasztalat megszerzésére, hiszen csak tapasztalati alapon jöhet létre a közös tanulás, amely az előfeltevések, értékek kialakulását megalapozzák. A kultúra nem azonos a megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal, de vannak olyan ismétlődő, rendszeresen megfigyelhető magatartási minták, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek tulajdonítunk. Edgar Schein, a téma szintén ismert kutatója szerint a kultúra azt jelenti, hogy valamely szervezet, vállalat alkalmazottai közösen képviselik, osztják azokat az alapvető feltételezéseket, amelyeken azok az értékek, normák alapulnak, amelyek meghatározzák a szervezeten belüli viselkedési mintákat és a kultúra olyan látható részeit, mint az épület, irodai berendezés, egyenruhák, logók, stb. Szerinte a szervezeti kultúra első, legfelső szintje a felszínen is érzékelhető rész, amely tárgyakban, öltözékben, viselkedési mintákban testesül meg. Ezek „beazonosítása” viszonylag egyszerű feladat, hiszen minden ilyen tételnek üzenet értéke van.
50
A szervezeti kultúra felszíni megnyílvánulásai: (mű)tárgyak, ceremóniák, beoktató kurzusok, hősök, nyelv, rituálék, mottók
Értékek
Alapvető feltevések: a környezethez, a valósághoz, az igazsághoz, az emberi tevékenységhez való viszony
16. ábra: A szervezeti kultúra rétegei Az Amazon vállalat alapítójának olyan kevés pénze volt az indulásnál, hogy a költségek csökkentése érdekében a helyi barkács boltban a feleségével együtt három faajtót és kecskelábakat vásárolt és ezeket állították össze íróasztallá. Ez a tradíció ma is él a vállalatnál, minden alkalmazott ajtóból átalakított íróasztalnál ül. A NEXT angol divatcégnél az alkalmazottak mindig az új szezon ruháiból választhatnak maguknak „munkaruhát”, ami azt jelenti, hogy mindig „trendi” öltözékben jelennek meg a vásárlók előtt. A rituálék, a normák tisztelete, betartása is a vállalati kultúra része. A Párizsban található Disneylandben történt, hogy egy Mickey Egérnek öltözött alkalmazottat azért fenyítettek meg, mert a jelmezét a turisták szemeláttára vetette le. A szervezeti kultúra középső részét, Schein szerint, az értékek és a hiedelmek alkotják. Az értékek tipikusan morális, társadalmi, vagy vallásos meggyőződésen alapulnak. Olyan dolgok, amelyek irányítják, befolyásolják az ember viselkedését.
51
A szervezeti kultúra legalsó, legmélyebb szintjét azok az alapvető feltételezések alkotják, amelyek Schein szerint magát a kultúrát alkotják. Olyan feltételezésekről van szó, amelyek az egyénekben „élnek” arra vonatkozóan, hogy milyen és hogyan működik az adott szervezet. Itt olyan dolgokról van szó mint az emberi viselkedés aspektusai, az igazság természete és az adott szervezet viszonya a környezetéhez. Ezek az alapvető feltételezések láthatatlanok, biztosnak, „természetesnek” tekintett összefüggések. Éppen ezért nagyon nehezen hozzáférhetőek, ami a szervezet új tagjainak szocializálását, „beoktatását” igen megnehezíti. A kultúra jéghegy hasonlata: vannak látható megjelenési formái, de vannak közvetlenül nem vizsgálható jellemzői is. Látható, megragadható jellemzők: Ceremóniák, szertartások: rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, mik a fontos célok, kik a fontos értékeket hordozó “hősök”, a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. Ilyen pl. közösen megünnepelt események, díjátadó, búcsúztató ünnepségek, viták, meghallgatások, bizonyos pozícióba való kerülést megelőző próbák, stb. Funkciói: a tagok új szerepeinek bemutatása, bevezetése, azonosulás elősegítése, közösségi érzés növelése, tanítás, fejlesztés. Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a tagok közötti beszélgetésben visszatérő, ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak; általában hősökről szólnak, akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségének tekintenek; a történetekbe néha kitalált elemek is keverednek, de vannak teljesen kitalált, de a szervezeti értékekkel, hiedelmekkel összhangot mutató mítoszok is. Funkciói: ezek a történetek látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést nyelvezet. Szakzsargon: sehol máshol nem használt kifejezések, a külsős számára érthetetlen rövidítések, mozaikszavak, melyek szintén a szervezettel való azonosulásnak, a kultúra elfogadásának elemei. Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: cégfilozófiát tükröző logók, irodaberendezés, szolgálati autó, öltözködés, stb. A megragadható jellemzők azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a szervezeti kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását, s megerősítik a magatartásváltozásokat. A látható jegyekből következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára. De ez nem jelenti azt, hogy hozzáférhetővé teszik a mögöttes értékeket, hiedelmeket, feltevéseket, beállítódásokat.
52
Schein a kultúra nem látható szintjét kettébontja: • •
Explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek (vizsgálata: kérdőív – attitűdöket nézi: szervezeti klíma, értékvizsgálat: meggyőződéseket, hiedelmeket, feltevéseket) Ezek mélyén rejlő előfeltevések alapvető hiedelmek, amelyek nem tudatosak sokszor; vizsgálata: résztvevő megfigyelés, kultúraantropológiai módszerekkel)
Minden szervezet más, és más, más célok vezérlik, más értékeket képviselnek, különböző egyéni és gyakran különböző nemzeti kultúrájú embereket foglalkoztatnak. Éppen ezért a típusalkotás mindig valamely konkrét feltételezésen nyugszik. Charles B. Handy tipológiája A tipológia elkészítése során Handy (1986) abból indul ki, hogy a szervezet működését jellemző szervezeti kultúra mindig megtestesül valamilyenfajta vállalati szerkezetben, struktúrában. Elmélete alapján négyféle kultúra, négyféle struktúra létezik. Hatalomkultúra ( megtestesítője Zeus, a görög istenek feje) Szerepkultúra (megtestesítője Apollo, görög isten) Feladatkultúra (megtestesítője Athéné, görög isten) Személyiség kultúra (megtestesítője Dionysus, görög isten) 1. Hatalomkultúra • • • •
Ezt a kultúra típust Handy Zeusszal, a görög istenek ”fejével” jellemzi. Elnevezésként szerepel még a patriarchális jelző, valamint a „klub kultúra” kifejezés. Ez a pókhálóra emlékeztető szervezeti felépítés leginkább a kisebb vállalkozói szervezeteknél, különösen a kezdeti időszakban, található, melynek központi személyisége az erőforrások birtokosa, akiből sugárzik a hatalom a szervezet minden irányába. A múlt tapasztalataira épül működésük, kevés a szabály, és a bürokrácia, politikai jellegű, a döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák. Itt a jutalmazás alapja a hatalom. A szervezet gyenge pontja a mérete, túl sok tevékenység vállalására nem alkalmas, a hatalmi háló könnyen elszakadhat. A foglalkoztatottakat „hűségük”, lojalitásuk alapján ítélik meg, ezáltal nagy a rivalizálás, aminek következménye a gyenge munkamorál, és a nagy fluktuáció.
53
2.
Szerepkultúra
Ezt a kultúrát Handy a görög istenek közül Apollóval azonosítja, aki a mondák szerint a rend, az értelem istene volt. Formailag ezt a kultúrát görög tempomhoz szokták hasonlítani. Leginkább a bürokráciára jellemző ez a szervezet, logika, és ésszerűség alapján működik. Szerep kultúrának is szokás nevezni. Ereje hatáskör, vagy szakismeret elemeiben, oszlopaiban van. Az oszlopokat az ügyrend tartja össze. Hierarchia jellemzi, a vezető testület kis létszámú. Az alkalmazottakat a betöltendő szerep alapján választják ki, a munkaköri leírás maradéktalan betöltése a lényeg, a beosztásból ered a hatalom. Állandó környezetben működik megfelelően, a gyors változásokhoz nem tud alkalmazkodni. A szervezetre támaszkodik, nem az egyénekre, azok érzik jól magukat egy ilyen szervezetben, akik nem szeretik a kockázatot, Önmegvalósításra csak az irányítási pozícióban levők számíthatnak. 3.
Feladatkultúra
A feladatkultúra görög istene Pallas Athéné, aki a bölcsesség, a szakismeret istene. A szervezet struktúrája egy négyzethálóhoz, mátrixhoz hasonlítható, amiben vannak erősebb, és gyengébb szálak, a hatalom, és a befolyás a keresztezési pontokban van. Munka, és terv-centrikus, a befolyás alapja a szakértelem, projekt irányultságú kultúra, a feladat megoldása a lényeg. Az ellenőrzés, és irányítás a legfelsőbb vezetők feladata a tervek, az emberek és az erőforrások optimális elosztása révén. Előnye a szervezetnek az alkalmazkodás, kissé instabil, könnyen átalakulhat szerep, vagy hatalomkultúrává. 4.
Személyiség kultúra
Ezt a kultúrát sztár kultúrának is szokás nevezni, mivel a szereplői erős egyéniségek és szervezet nem is igazi összetartó erő. Formáját tekintve a statisztikából ismert szórásdiagrammal szokták jellemezni. Ebben a kultúratípusban a kulcsszereplők karizmatikus, nagy szaktudású személyiségek. Halmaz, vagy galaxis jellegű strukturálatlan szervezet, nincs hierarchia, hiányzik a kontroll. Konfliktushoz vezet általában, ezért rendszerint feladat vagy szerepkultúrává alakul. Az egyént nem lehet kizárni a szervezetből, az egyén viszont bármikor kiléphet. A szervezetfejlesztés, a szervezeti változás szempontjából igen fontos Handy-nek (1986) az a megállapítása, hogy egy-egy vállalat nem egyetlen homogén kultúrát
54
képvisel. A tevékenységek jellege, azoknak a vállalatban betöltött funkciói alapján a egy vállalaton belül egyszerre több szervezeti kultúra is lehet. Az alábbi ábra némi eligazítást ad ebben a tekintetben.
Hatalomkultúra
Hatalomkultúra
Feladatkultúra Rendkívüli helyzetek/ válság
Vállalatirányítás Innováció
ALAPTEVÉKENYSÉG
SZEREPKULTÚRA
17. ábra: Szervezeti kultúrák egy nagyvállalatnál Tehát a mai modern nagyvállalatoknál a Handy-féle kultúratípusok közül tulajdonképpen csak a személyiség, a sztárkultúra nem találhatő meg vagy csak igen ritkán. Az alaptevékenységet érthető módon a szerepkultúra jellemzi. Az innovációnak az általános tapasztalatok szerint a mátrix típusú szervezet, a feladatkultúra kedvez a leginkább. Logikusnak látszik, hogy vállalatirányítást a legkevésbé demokratikus kultúra, a hatalomkultúra körülményei között végzik. Ugyanez jellemzi a több részleg tevékenységének koordinálását igénylő rendkívüli, válsághelyzetek kezelését. Kono kultúra tipológiája Kono (1990) kultúra tipológiájában a japán nemzeti kultúra hatása érzékelhető. A kultúrát a következő három tényező alakítja: a szervezet konkrét értékei, a döntéshozatal módja és a szervezetre vonatkozó viselkedésmódok. Ennek alapján öt kultúratípust különböztet meg. 1.
Pezsgő, élénk vállalati kultúra Rugalmasság és nyitottság, valamint stabil értékek jellemzik ezt a kultúrát. A szervezet képes gyors stratégiai változásokra, amit elősegít az, hogy kicsi a
55
távolság a vezetők és a beosztottak között. Fogyasztó centrikusság, közös érdek, és családias hangulat figyelhető meg bennük. Megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiaalkotáshoz. Kiváló a belső kommunikáció. 2. Pezsgő vállalati kultúra a vezetők követésével A vezető határozott irányító szerepet tölt be. Az ötletek, és az információk is tőle származnak. A siker rajta múlik, nem hibázhat. A beosztottak a vezetők követésére „álltak be”. A kultúra összeomlik, ha a vezető távozik.Bürokratikus vállalati kultúra A munkavégzés szabályokon alapul, az alkalmazottak kockázatvállalása itt minimális és nehezen fogad be új értékeket. Hasonlít Handy szerepkultúrájához. 3. Stagnáló kultúra Monopolhelyzetű, tradíciókövető vállalatok, akik a környezeti változásokra nem reagálnak. Változó környezetben életképtelen. 4. Stagnáló kultúra a vezetők követésével Autokratikus vezetők irányító szerepe elsődleges. Az alkalmazottaknak nincs lehetőségük önálló ötleteik megvalósítására, kénytelenek a vezetők utasításait végrehajtani. Schein kultúra tipológiája Schein kultúraelméletében (Bakacsi, 2004) azt vizsgálta, hogy a szakmai csoportok milyen mértékben hatnak a szervezet hatékonyságára. Vizsgálata alapján három kultúratípust különböztet meg. 1. 2. 3.
A dolgozók (Operators) Azok tartoznak ide, akik a termék előállításban, szolgáltatásnyújtásban, röviden az alaptevékenységben közvetlenül részt vesznek. A műszakiak (Engineers) Az alaptechnológiával, és a szakmai kompetenciával rendelkezők csoportja, a technokraták. Ők a szabályok, rendszerek kialakítói. Vezetők (Executives) A legfelsőbb vezetők tartoznak ide. A pénzügyi felelősség a tulajdonosokkal szemben a legfontosabb jellemzőjük. Saját maguk hozzák a pénzügyi döntéseket a szervezet környezetének adottságait, változásait leginkább figyelembe véve. Nem taroznak ide a tulajdonos-vezetők, cégalapítók. Nagy vállalatok, multinacionális cégek csúcsvezetőit jellemzi ez a kategória.
Deal és Kennedy kultúra tipológiája Ez a szerzőpáros a szervezeti kultúrákat azon az alapon különbözteti meg, hogy milyen a kapcsolat a döntési kockázat és a döntés eredményére vonatkozó visszacsatolás sebessége között. Ennek alapján négyféle szervezeti kultúratípust különböztet meg.
56
1. 2.
3.
4.
Erős férfiak, macho-kultúra. Ezt a kultúrát olyan a szó szoros értelmében vett egyéniségek alkotják, akik hajlamosak komoly kockázatvállalásra és döntéseikről rövid időn belül visszajelzést kapnak. Kockázat kultúra. A döntések, „mindent vagy semmit” jellegűek és így komoly kockázattal járnak. A sikerről, vagy a sikertelenségről való visszajelzés azonban csak nagyon hosszú idő múlva következik be. Az olyan alapkutatások, mint a rákkutatás, vagy az űrkutatás területén jellemzően ilyen a környezet. „Kenyér és játék”, azaz kemény munka, sok öröm kultúra. Ezt a kultúrát az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. A háttérben itt a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket. Ilyen lehet a divatcégek világa Folyamat kultúra, bürokrácia. Itt a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll. Ilyenek az állami intézmények, nagy szolgáltató vállalatok.
Deal és Kennedy kultúra tipológiája
Magas Erős férfiak, macho-kultúra
Kockázat kultúra
Döntési kockázat
Folyamat kultúra, bürokrácia
„Kenyér és játék” kultúra Alacsony Gyors
Lassú Visszacsatolás a sikerről
18. ábra: Deal és Kennedy kultúra tipológiája
57
A kultúra-átalakítás tapasztalatai Miközben a menedzsment szakirodalom szerzői szinte kivétel nélkül elismerik a szervezeti kultúra központi szerepét – nem kevesen vannak olyanok is, akik itt mindenható szerepről beszélnek – igen kevesen említik, vagy elemzik azt a tényt, hogy a kultúra-váltás igen bonyolult, nehezen és lassan végrehajtható feladat. A kultúra strukturalista felfogása viszonylag könnyű helyzetbe hozza mind a kutatókat, mind az aktív menedzsereket. Alakítsd ki a megfelelő szervezeti struktúrát és a megfelelő kultúra majd „beköltözik”. A szakirodalom számos sikeres és sikertelen megoldásról tud. Az 1980-90-es évek során a kutatók kezdték az interpretációs kultúrafelfogást összekapcsolni a szervezeti változással. Ebben a nézetben az egyének személyes helyzetértékelése fontosabb az adatgyűjtésnél. A mai magyar szervezeti kultúra főbb jellemzői •
Az elmúlt évtizedek hatásai, melyeket a teljes körű foglalkoztatottság, a biztos munkahely, az állami tulajdon, mint munkahely jellemzett.
•
Megjelent és egyre szélesedik annak a részben nemzeti-, de főképp munka és szervezeti kultúrának a hatása, melyet a hazánkban üzletet, vagy üzletrészt vásárolt multinacionális cégek hoztak magukkal.
•
Az állami kézben maradt vállalkozások egy jelentős részénél és a közszolgálatban még mindig megtalálható a szükségesnél több szintből álló hierarchia, vagyis az a bizonyos piramis még nem mindenütt laposodott le.
•
Az aktuális politika továbbra is erőteljesebben „van jelen” az adott szervezetekben, mint azt a fejlett gazdaságok esetében tapasztalni.
•
A szervezetek vezetésében még mindig fellelhetők olyan jelenségek, melyek identitászavarokra vezethetők vissza.
•
A munkavállalók körében általánossá vált a munkahely elvesztésétől való félelem. Ennek eredménye, hogy azt sem merik olykor szóvá tenni, ami a szervezeti célok megvalósulása ellen hat. Gyakran ezt a félelmet a menedzsment ki is használja.
•
A négyévenkénti, szinte menetrendszerű kormányváltás számos, kifejezetten szakmai szervezet irányítását is ”lefejezi”, ami óhatatlanul a vezetés elbizonytalanodását eredményezi.
58
7. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései. Változás az egyén és a (nagy) szervezetek szintjén. 1.A szervezeti változás főbb problémái: Korunk egyik legjellemzőbb jelensége a folyamatos változás. A szervezeti életben ugyanakkor egyre nyilvánvalóbb az is, hogy a szervezetek léte, túlélése, sikere attól függ, hogy az mennyiben képes alkalmazkodni a legáltalánosabb értelemben vett környezetéhez. A gyakran és szélsőségesen változó környezet komoly feladatot jelent az egyes szervezeteknek és azok menedzsereinek. Korunk parancsa: változz, változtass, vagy elpusztulsz! Így azután a szervezeti változások témája egyszerre lett divatos menedzsment elméleti téma és napi, vérre menő menedzseri gyakorlat. A menedzseri sikerhez szükséges készségek között, kétség kívül, a változások menedzselésének és a multikulturalitás, a kulturális sokszínűség kezelésének képessége áll az első helyen. A szervezeti változások menedzselésének általában két síkját, aspektusát különböztetjük meg, amelyek mindegyike más és más hozzáállást igényel a menedzserektől. A szervezeti változás tehát vizsgálható a változás által érintett, azt elszenvedő egyén szintjén és az adott szervezet mint rendszer szintjén. A kétféle aspektus természetesen nem választható el élesen egymástól. A tényleges szervezeti változások esetén mindkét viszonylatban sikeresen kell menedzselni a szervezeti változást. Szervezeti változás az egyén szintjén Az egyén szintjén a szervezeti változás alapvetően pszichológiai, szociálpszichológiai probléma. Megváltozik a feladat, a munka tartalma, a bér, a felettes, a kollégák, stb. A változások lehetőségének felmerülése esetén az egyén automatikus reakciója az elutasítás. Hibás menedzseri magatartás lenne, ha ezt a magatartást rendkívülinek tekintenénk. Az egyén számára a szervezeti változás, mindenféle változás, azt jelentik, hogy ki kell lépnie a szokásos viszonyai közül, el kell hagynia a „komfortzónáját”. Ebből következik, hogy a szervezeti változás kezelése az egyén szintjén az ellenállás „kezelését”, csökkentését, minimalizását jelenti. Az alkalmazkodási ciklussal foglalkozó 12. fejezetben bemutatjuk, hogy ez a folyamat távolról sem egyenes vonalú, hanem ciklikus, és gyakran igen hosszú ideig tart.
59
A szervezeti változással szembeni ellenállás okai igen sokrétűek. Számos elmélet és magyarázat született ezzel kapcsolatban. Mi itt Derek Pugh (1978), az ismert angol tudós véleményét idézzük: •
• •
Véleménye szerint az ellenállást természetes pszichológiai reakcióként kell elfogadni. Az emberek félnek, hogy a vállalat bármit megtenne profitja növelése érdekében, ezért arra is képes lenne, hogy tőle megváljanak. Ez eleve negatív irányba befolyásolja az egyén véleményét a változásról. Pszichológiai alapon az ellenállás nagyon is érthető, hiszen a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és ebből kifolyólag az emberek merevek, cselekvőképtelenek lesznek. Szervezeti oldalról is könnyen megérthető, hiszen a szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza és harca. Mindenki csak a saját boldogulására gondol és a jelenlegi – jó rossz helyzetet – minden elmozdulás veszélyezteti. Következésképpen általában a szervezetek is stabilitásra törekvőek és merevek a változásokkal szemben.
A szervezeti változás segítségünkre: • • • •
megértésében
az
alábbi
alapelvek
lehetnek
a
A szervezetek valójában olyanok, mint az élő organizmusok, azaz nem gépezetek, amelyeket szét lehet szedni és másképpen összerakni; A szervezet egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszer; A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a három rendszernek Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt. Ezek ugyanakkor a kisebbséget alkotják.
A fenti négy alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete viszonylag nagy biztonsággal megtervezhető. A változási folyamat hatékony menedzseléséhez Derek Pugh a következő hat módszert javasolja: 1. A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak, akiket érint. (személyes kommunikáció szükségessége) 2. Nem csak a változás lényegét kell megfogalmazni, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot! 3. A változást informális beszélgetésekkel kell kezdeni, hogy az érintettek reagálhassanak, és részt vehessenek a döntésekben 4. Olyan légkört kell teremteni, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat! 5. A menedzser is álljon készen arra, hogy maga is megváltozzon, legyen nyitott az alulról jövő kezdeményezésekkel szemben!
60
6. A változás folyamatát végig kell kísérni, és erősíteni kell azt, amikor szükséges. Az eredmények gyors visszacsatolása ebben igen fontos. Ezek a tanácsok, javaslatok egyértelműen mutatják, hogy szervezeti változás az egyén szintjén rendkívül bonyolult pszichológiai, szociálpszichológiai folyamat. Irányítása, kezelése sokoldalú ismeretet, készséget igényel a menedzserektől. A szervezeti változás rendszerszerű megközelítése A szervezetek, a rendszerek területén a szervezeti változás, változtatás fő problémái éppen a rendszerszerűségből származnak. Ismert tétel, hogy egy rendszer esetén bármely elem megváltoztatása az egész rendszer megváltozásához vezet. A rendszerszemléletű szervezeti változás során egyszerre kell figyelemmel lenni az egyes elemek, alrendszerek és az egész rendszer megváltozására A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítésének a bemutatására a nagy komplex szervezetekben, David A. Nadler (1980) kongruencia modelljét vesszük. Ennek a modellnek a logikája a következő, amint a 19. ábrán is követhető: A rendszer inputja, a kiinduló feltételek: a környezet, a források, és az előzmények. Ez utóbbi, a korábbi események is, jelentősen befolyásolhatják a szervezetátalkítás sikerét. Ezek az input tényezők alapján lehet és kell az új stratégiát kialakítani. Ennek nyomán történik meg a szervezet transzformációja, átalakítása, amely a rendszer outputjaként jelenik meg. Az output az új szervezetből, az új csoportokból és az új egyénekből áll. Az új egyének lehetnek a „régiek” is, ha megfelelő tréningben részesültek.
61
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE
TRANSZFORMÁCIÓ
INFORMÁLIS SZERVEZET
INPUT
OUTPUT FORMÁLIS
KÖRNYEZET
FELADAT
FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK
SZERVEZET
STRATÉGIA
SZERVEZET CSOPORT EGYÉN
EGYÉNEK
VISSZACSATOLÁS 5
19. ábra: A szervezeti változások Nadler-féle modellje A következő, 20. ábrán a komplex szervezet belső átalakítását kísérhetjük figyelemmel. A stratégia átalakítása maga után vonja a szervezet feladatának az újradefiniálását. Az átalakításnak ez az egyik területe, ami közvetlenül a megváltozott stratégiából származik. Feladat és következmény egyszerre az informális szervezet, a belső hatalmi viszonyok megváltoztatása. Itt a belső érdekcsoportok közötti egyensúly megbontásáról és újjáalakításáról van szó Ennek mintegy a „tükörképe” az egyéneknek a változási folyamatban való átalakítása. Mint ahogy az eddigiekben tárgyaltuk, az egyének esetében első lépésként az ellenállást kell kezelni.
62
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI
HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET
A FELADAT ÚJRADEFINIÁLÁSA
FORMÁLIS FELADAT
SZERVEZET
KONTROL
EGYÉNEK
ELLENÁLLÁS 6
20. ábra: A szervezeti változások Nadler-féle modellje: a belső mag Az ábrának megfelelően logikailag a formális szervezet átalakítása az utolsó lépés, amelynek az a célja, hogy megerősítse a szervezeti folyamatok feletti ellenőrzést, a kontrollt. A fenti leírásból jól követhető a szervezetszerű szervezeti változás logikája és gyakorlata.
63
8. FEJEZET - DAVID WILSON MODELLJE A kétszer kettes mátrix, mint a szervezeti változásokat átfogó, osztályozó elméleti keret. Az idő mint társas konstrukció, a szervezeti idő fogalma. A szervezeti változás irodalma igen bőséges, számtalan irányzat, elmélet található benne. Ez nem véletlen. Az egyik ok, hogy a szervezeti változásokról szóló tanítások is a társadalomtudomány részét képezik és így egyik elmélet, megközelítés sem ad végleges, abszolút ismereteket. A társadalomtudományokban ez így természetes. Némileg más jellegű ok az, hogy a szervezeti változások irodalma még viszonylag friss keletű, ezért még nem volt idő általános, alapvető tendenciák kialakulására. Mindegyik elmélet szinte újból indul, saját elméletet, elméleti keretet dolgoz ki. Sok tekintetben kivételt képez David Wilson (1993) modellje, amely az elméletek átfogó osztályozásának igényével lép fel. Kétszer kettes mátrixa, amelyben négyféle szervezeti változás típust mutat be, széles körben ismert, jól használható elemzési eszköz. Wilson modellje az elméletek, és irányzatok besorolását megelőzően a szervezeti változások néhány alapproblémáját kívánja bemutatni. Az első ilyen aspektus az idő. Minden szervezeti változás időben zajlik le, ezért az idő fogalmának megértése a szervezeti változások vonatkozásában központi jelentőségű. Kétfajta időfogalmat lehet megkülönböztetni. Az egyik a lineáris kronológiai, azaz a naptári idő, a másik az idő mint társas konstrukció, röviden szervezeti idő. A naptári idő – feltételezések szerint - egy egyenes mentén „folyik”, egyenletes ütemben. Ezt az időt mérik a faliórák, a karórák, stb., ennek keretei között zajlik a társadalom és az egyén napi élete. A szervezeti idő fogalma azzal kapcsolatos, hogy szervezetelméletben maga a szervezet is „társas konstrukció” (social construction), de ugyanez vonatkozik a valóságra, az időre is Minden emberi közösség újra teremti a legfontosabb fogalmakat. Ezáltal az idő is sajátossá válik, mivel azt is a közösség konstruálja meg, alakítja ki. Ezek szerint külön szervezeti ideje van minden közösségnek, iskolának hajógyárnak, divatcégnek. A szervezeti időt számos körülmény határozhatja meg. A legáltalánosabban elfogadott nézet szerint a szervezeti időt az adott szervezet alaptevékenysége határozza meg (Williamson, 1975). Ehhez idomulnak a szervezetben alkalmazott időfogalmak, mértékegységek. Például az iskolákban alkalmazott időegység leggyakrabban a tanóra és a félév, a szemeszter. Az iskolában lévők tehát az idő múlását, az egyes események időbeni „távolságát” tanórákban és szemeszterekben és nem naptári napokban,
64
hónapokban mérik. Egy divatcégnél valószínűség szerint, a szezon.
a
legfontosabb
időegység,
minden
Minden szervezetnek van tehát saját „szervezeti ideje”, ami a naptári időhöz hasonlítva gyorsabb, vagy lassúbb lehet. A szervezeti változást a szervezetbe lévők ebben a referencia keretben mérik. Ha a változások a saját szervezeti időhöz viszonyítva túl gyorsan zajlanak le, akkor a szervezetben lévők ezt így is élik meg, függetlenül attól, hogy ezek a naptári idő vonatkozásában gyorsak vagy lassúk voltak-e. A szervezeti változások ütemének kialakításánál erre feltétlenül figyelemmel kell lenni. A szervezeti idő fogalmának elemzése elvezet a következő fontos kérdéshez: tervezhető-e a változás a szervezetekben? Ha lineárisnak feltételezzük az időt, azaz a naptári időfogalommal dolgozunk, az események egymás utánisága azt sugallja, hogy a változás tervezhető. Ebben az esetben a kauzalitás, az ok-okozati összefüggés „okozza” a változásokat. Az egyén szintjén ez kiváltja a voluntarista hozzáállást: az történik, amit én akarok, én irányítok mindent, a menedzser a cselekvő „hős”. Determinisztikus hozzáállásról akkor beszélünk, ha a lineáris kronológiát nem tekintjük ok-okozati kapcsolatoknak, tehát az események nem láthatók és nem tervezhetők előre. Az események mintegy maguktól bukkannak fel, előre nem látható időben és helyen, mint az ellenséges tengeralattjárók a tengeren. Nem marad más, mint hogy a bekövetkezett eseményre reagáljunk valamilyen módon. David Wilson e két szempont mentén „feszítette ki” kétszer kettes modelljét, amelynek értelmében a szervezeti változások vagy lassúak, vagy gyorsak, illetve vagy tervezettek vagy, nem. A tervezett szervezeti változások mindig a jövőkép kialakításával kezdődnek, hiszen ez jelzi azt, hogy itt tudatosan megtervezett szervezeti változásról van szó. Az idődimenzió mentén való eltérés itt abban mutatkozik meg, hogy a szervezeti változás vagy folyamat jellegű, tehát időben elhúzódó, vagy a változás során szinte kizárólag a végrehajtás, annak gyors és akadálymentes lebonyolítsa a legfontosabb. Noha Wilson figyelmeztet bennünket, hogy ebben a négy négyzetben nem helyezhető el minden szervezeti változás típus, ez az eszköz elég jó iránymutatást ad a legtöbb esetben. Amint a mellékelt ábrán látható, a kétszer két alternatíva eredményeként összesen négy lehetőséget, négy szervezeti változás típust kaptunk. A dolog természetéből adódóan minden így kapott négyzetnek két dimenziója van!
65
Elméleti megközelítések A változás végrehajtása
Nem tervezett
Tervezett
A változás, mint folyamat
.
1.
2
Logikai inkrementalizmus,
A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés)
Megosztott jövőkép modellek
3
.
4. Kontextualizmus
Szervezet-politikai modell
(válságmenedszelés)
12
21. ábra: Wilson modellje 1. Logikai inkrementalizmus Ide olyan szervezeti változás típusok tartoznak, amelyek egyrészt tervezett változások, másrészt a szervezeti változás relatíve lassú, sokkal inkább folyamatnak tekintendő. A változást a menedzserek megtervezik, de a végrehajtáshoz hosszú távú elemzések szükségesek és a végrehajtás rendkívül időigényes. Ebben a csoportban kétfajta modell van: a logikai inkrementalizmus és a megosztott jövőkép modell. A logikai inkrementalizmus nem alkalmaz formalizált tankkönyvi recepteket. A menedzser, elemzések, magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén, proaktív, kezdeményező módon lassan, lépésről-lépésre „araszol” a cél felé. A logikai inkrementalizmus másik sajátossága, hogy tervezett szervezeti változások alaplépése, a jövőkép kialakítása és gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybe esik. A megosztott jövőkép modellben a jövőkép kialakítás az első lépés. Ezt elvégezheti a menedzsment is, de szokásos eljárás az is, hogy szakértőket kérnek fel erre a munkára. A második lépében a menedzsment ezt a jövőképet megosztja a szervezet, vállalat alkalmazottaival, hogy a végrehajtás során az ellenállás egyre kisebb legyen.
66
Ezzel a témával a 9. fejezetben foglalkozunk részletesebben. 2. Erőtér elemzés Az idő itt nem az elsődleges dimenzió, mert a lényeg a gyors végrehajtás. A szervezeti változást a menedzserek előre megtervezik és az idő mint korlátozó tényező jelenik meg. Kurt Lewin (1975) erőtér elemzésének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) ebbe a négyzetbe tartozik. Kurt Lewin elmélete (a magyar „hivatalos fordítás” mezőelméletről beszél) lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére. Erőtérnek egy bizonyos témára vonatkozó vélemények összességét, a közhangulatot nevezzük. Az elmélet szerint a kiinduló helyzet a „kvázi stacionárius egyensúly”, ami változást szorgalmazó és az azt ellenzők egyensúlya. A változás Lewin szerint úgy érhető el, ha az egyensúlyt a menedzsment megbontja. A legalkalmasabb módszer erre a változást ellenzők ellenállásának csökkentése, mert ekkor a változás szinte magától, automatikusan bekövetkezik. A változást szorgalmazó erők nyomásának fokozása – ami a köznapi gyakorlat alapján logikus lenne – valószínű, hogy a „frontok lemerevedéséhez” vezetne. Ennek a módszernek az alkalmazása megköveteli azt, hogy az egyéneket felkészítsék arra, hogy felismerjék és megkülönböztessék a változást elősegítő és az azt fékező erőket. Ezzel a témával a 10. fejezetben foglalkozunk részletesebben. 3. A szervezetpolitikai modell Ebbe a négyzetbe a nem tervezett szervezeti változások tartoznak, amelyek ugyanakkor hosszú idő alatt mennek végbe. A szervezeti változás a szervezet belső érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg olyan sajátos módon, hogy noha az egyes érdekcsoportok határozott jövőképpel „indulnak az érdekharcba”, a végeredmény, a kompromisszum – a dolog természeténél fogva – egyik érdekcsoport jövőképével sem esik egybe. Tehát az egész folyamat előre nem tervezhető. Az ebbe a négyzetbe tartozó szervezeti változástípusok ugyanakkor időigényesek, tehát folyamat jellegűek is. Ennek az a magyarázata, hogy az érdekcsoportok harca a kompromisszumokig lényegében véve igen sokáig tarthat. Még az is előfordulhat, hogy a kompromisszum egyáltalán nem jön létre. Ezzel a témával a 11. fejezetben foglalkozunk részletesebben.
67
4. Kontextualizmus, válságmenedzselés Ebbe a négyzetbe olyan szervezeti változástípusok tartoznak, amelyek szintén nem előre megtervezettek, tehát nincs jövőkép. Jellemző vonása az ide tartozó változtatási akcióknak, hogy a gyors cselekvést igénylő változtatások végrehajtását korábbi tényezőknek, korábban felhalmozódott feszültségeknek tulajdonítják. Válságmenedzselési modellnek is nevezik ezeket az akciókat, mivel a már bekövetkezett válságok elhárítása a feladatuk.
68
9. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS A stratégiai tervezés különös, a határon mozgó, állandó visszacsatolással élő módszere, amely erősen támaszkodik a magatartástudományi módszerekre. A Wilson modellnek ebbe a négyzetébe – per definitionem – olyan szervezeti változástípusok tartoznak, amelyek egyrészt tervezettek, tehát valamilyen formában jövőkép orientálja a cselekvések sorozatát, másrészt maga a változás hosszabb folyamatnak tekintendő. A Wilson modellnek ebbe a négyzetébe tulajdonképpen két részben különböző típusú szervezeti változás tartozik: a megosztott jövőkép modell és a logikai inkrementalizmus. A megosztott jövőkép modellben a jövőkép kialakítás az első lépés. Ezt elvégezheti a menedzsment is, de szokásos eljárás az is, hogy szakértőket kérnek fel erre a munkára. A második lépében a menedzsment ezt a jövőképet megosztja a szervezet, vállalat alkalmazottaival, mintegy eladja nekik, hogy a végrehajtás során az ellenállás egyre kisebb legyen. A szervezeti változások stratégiájának kidolgozása során igen általánosan alkalmazott az az eljárás, amely szerint a jövőkép kidolgozását önálló intellektuális folyamatnak tekintik, amely elválik, megelőzi a gyakorlati végrehajtás folyamatát. A logikai inkrementalizmus azt mutatja be, hogy a tervezett szervezeti változások legfontosabb lépése, a jövőkép kialakítása és annak a gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybe esik. Ez a technika nem a formalizált tankkönyvi receptek alkalmazásában erős. A menedzser, elemzések, magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén, proaktív, kezdeményező módon lassan, lépésről-lépésre „araszol” a cél felé. (22. ábra) A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel, ahol a változások, változtatások mértéke igen kicsi, szinte leheletnyi elmozdulásról van szó minden esetben a „széleken”.
69
5
22. ábra: A menedzser „araszol” a cél felé Miután formalizált módszer leírásáról itt nem lehet szó, csak annyit lehet tenni, hogy James Brian Quinn (1980) nyomán leírjuk ennek az odavisszacsatolásos folyamatnak a legfontosabb állomásait. 1. A változás iránti igény és elkötelezettség felkeltése, óvatosan, araszolva Minden szervezeti változásnál talán a legfontosabb annak a pszichológiai falnak a ledöntése, amely a változás nélküliség komfortja és a változások keservei között van. Ennek a folyamatnak az első lépése az, hogy a változás szükségességét először maga a menedzser megérezze. Ennek az egyik módja az, hogy az adott menedzser a formális információs rendszert mintegy „lekörözi”. Ez azt jelenti, hogy sokkal előbb szerez tudomást fenyegető veszélyekről, kivételesen kedvező fejleményekről, változásokról, mint ahogy azok a szervezet, vállalat „hivatalos” jelentéseiben megjelennének. A szokatlan, váratlan események először mindig a szabálytalan „zajban” jelentkeznek és ezekre a szisztematikus információs rendszerek érzéketlenek. Nem véletlen, hogy egy menedzser ezt a következőképpen fogalmazta meg: „Ha nem járok 2-3 évvel a szervezetem előtt, nem végzem jól a munkámat.”
70
A következő lépés változás szükségességével kapcsolatos egyetértés és tudatosság fokozása. Ennek során az történik, hogy a menedzser még véletlenül sem árulja el a saját „diagnózisát”, sem pedig a helyzet megoldására vonatozó elképzeléseit. Ez, a „főnök megoldása”, lebénítaná a munkatársakat, és nem kerülhetne sor arra, ami itt a legfontosabb, a szervezet intellektuális kapacitásának, a „kollektív bölcsességnek” a felhasználására. Ha a változás iránti igény kétségtelenné válik, de még nem lehet tudni, hogy milyen természetű lépésekre lesz szükség és azok milyen eredménnyel járnak, olyan nyilvános és látványos akciókra van szükség, amely szavak nélkül is átadják azt az üzenetet, hogy jelentős változások várhatók. Ilyen lehet bizonyos személyek leváltása, vagy kinevezése, váratlan átszervezés, stb. Ezeknek olyan szimbolikus lépéseknek kell lenniük, amelyek alkalmasak a változás iránti elkötelezettség bizonyítására. Mielőtt kiérlelt stratégiai döntésekre kerülne sor, át kell tekinteni számos olyan megoldást, amelyeket eddig csak, mint esetleges alternatívákat tartottunk számon. Szükség van az új szempontoknak, alternatíváknak a legitimizálására. Ennek az egyik lehetséges megoldási módja olyan fórumok, konferenciák megbeszélések szervezése, amelyeken az érintettek meg tudják beszélni az egyes megoldások előnyeit, hátrányait. Sok menedzser tudatosan beiktat ilyen „emésztési” periódusokat a stratégia kialakításának folyamatába. A szervezet-átalakítási projektek általában nem indulnak el mindjárt az elején teljes sebességgel, és a maguk teljességében. A kezdet kezdetén sokszor úgy tűnhet, hogy az új irányzat nem más, mint taktikai elmozdulás és egy-egy probléma részmegoldása. Ennek a jelenségnek a figyelembe vétele nagyon fontos, mivel ez időt ad a menedzsernek még mielőtt végképp elkötelezte volna magát az alapvető stratégiaváltás mellett. Amint a változás döntő jelentőségű részei fokozatosan napvilágot látnak, szükségessé válik, hogy a belső érdekcsoportok ezeket az átalakításokat támogassák. Egy teljesen új stratégia bevezetésének támogatása nem képzelhető el úgy, hogy egyben frontális támadást indítunk az előző stratégia ellen, Ez ugyanis elidegenítene mindenkit, akinek valamilyen köze volt az előző stratégiához. E helyett azokat a csoportokat kell megkeresni, akik semlegesek e kérdésben, az úgynevezett „közömbösségi zónákat” és magunk mellé kell állítani őket. Meg kell találni, ki kell alakítani továbbá azoknak a körét is, akik nem veszíthetnek az új stratégia bevezetésével. Meg kell próbálni ezeket az embereket a támogatók körébe bevonni, hiszen ők nem veszíthetnek semmit. Természetesen a két tábor között nagy átfedés van. Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták létrehozása képezi a következő logikus lépést. A tervezés, a stratégia kialakításának rugalmassága, az úgynevezett kontingencia tervezés
71
megköveteli, hogy emberi és pénzügyi források álljanak rendelkezésre, arra az esetre, ha váratlan változás köszöntene be mind a lehetőségek, mind a veszélyek területén. Ez a rugalmas reagálás egyik alapvető feltétele. A másik feltétel az aktivisták körének kialakítása. Az aktivisták olyan, a változás mellett pszichológiailag elkötelezett, megbízható egyének, akik rövid úton „mozgósíthatók” és ennek következtében a vezetés reagálási ideje a váratlan helyzetekre lényegesen lerövidül. Ez a beépített rugalmasság lehetővé teszi a gyors reagálást akár innovációról, akár más fejleményről van szó. Az előkészítő, első szakasz nem feltétlenül zárul azonnali cselekvéssel. Igen gyakran a megfelelő időpont kivárása, a szisztematikus várakozás ugyanúgy a stratégia szerves része, mint az előzőekben ismertetett lépések. A kivárásra általában nem azért van szükség, mert a stratégia „nincsen készen”, hanem azért mert a cselekvési sor elindításához szükséges valamely feltétel még hiányzik, de a bekövetkezése nagyon valószínű. Nem ritka, hogy igen kis dologra kell várni: valamely pozíció megüresedése, haláleset bekövetkezése örökösödés esetén, kedvezőtlen, vagy éppen kedvező tőzsdei fejlemény. A szisztematikus várakozás igen gyakran „próbafuttatásokkal” párosul. Ennek során kísérleti léggömbként nyilvánosságra hoznak esetleges részkoncepciókat, hogy a valószínű reakciókat előzetesen felmérjék. Az előzetes információ nagyban növelheti a tényleges stratégia hatékonyságát. 2. A változási folyamat óvatos továbberősítése, kiteljesítése A stratégia lassú, araszoló kialakítása során a szervezet és a menedzsment eljut addig a pontig, amikor már nyilvánvalóan erőteljesebb előrelépésre, egyértelműbb elkötelezettségre van szükség. Mindezt azonban még úgy kell végrehajtani, hogy a legfontosabb folyó ügyeket ne zavarja meg, mert ez bizonytalanságot okoz. Tovább kell folytatni a változásokat támogató csoportok felkutatását, kialakítását. Ennek egyik útja az, hogy a stratégiai főirányok alternatíváira vonatkozóan kisebb projekteket indítanak, mélyen a szervezet belsejében, hogy a változással szembeni elkötelezettség és készség egyértelmű legyen. A projekteken dolgozó munkatársak elkötelezettsége egyértelmű. Ők alkotják a változás mellett elkötelezettek csoportját, „fészkét”, a szervezetbe mélyen betagolódva. Ugyanakkor a felső vezetés még nem kötelezi el magát egyetlen projekt mellett sem, mivel bármelyik projekt bukása a támogató presztízsveszteségét jelentené. A szervezetnek a célokra való „ráélesítése” a következő lépés. Noha a felső vezetésben dolgozó menedzserek igyekeznek magukat távol tartani – legalább is a látszat szintjén – az egyes projektektől, ugyanakkor mintegy „láthatatlan
72
kéz” irányítják a változás irányába vivő projekteket. Támogatják a sikereseket és „halni hagyják” a sikerteleneket. A támogató koalíciók menedzselése. Miután a logikai inkrementalizmus általában a nagy szervezetekben jelenik meg mint a szervezeti változások eszköze, a koherens, egy irányba húzó projektek kidolgozása mellett alapvető fontosságú a változás szervezetpolitikai támogatása, a szervezetben lévő fő érdekcsoportok és azok vezető menedzsereinek koalíciója. Erre annál is inkább szükség van, mivel egy-egy menedzser, vagy érdekcsoport támogatása nem elég az egész szervezeti változás sikeréhez. A szervezetpolitikai koalíció megléte és a megfelelő időpont bekövetkezése a feltétele annak, hogy az egész átalakítás konkrét céljai nyilvánosságra kerüljenek. Mind az egyes projektek, mind a szervezeti változás egésze akkor számíthat valóban sikerre, ha vannak olyan egyének, akik személyesen is kötődnek az adott projekthez, „életük”, boldogulásuk függ a projekt sikerétől. Ezek a bajnokok nem adódnak azonnal, idő kell a megjelenésükhöz. A legfelső menedzsereknek ezt ki kell várni. Ettől a ponttól kezdve a stratégia-készítés „átmegy” a gyakorlatból és a szakirodalomból jól ismert folyamatba. A szervezet formális struktúráját hozzá igazítják az új stratégiához. A legfontosabb irányzatok melletti elkötelezettséget formális tervekben fogalmazzák meg. A változás állhatatos támogatói, a bajnokok megfelelő pozícióba kerülnek. A változás dinamizmusának fenntartása alapvető az új stratégia alakítása során. A változást irányító menedzser feladata ezen a ponton az, hogy amint a stratégiakészítés, végrehajtás folyamatában az egyezség és kidolgozottság valamely szintjére elértek, hozzá kell kezdeni ennek a fokozatos lebontásához, meghaladásához. Ez a továbblépés záloga! A logikai inkrementalizmus alkalmazása tehát egy állandó iteratív folyamat, amelynek során először egy sor kísérleti jellegű döntést hoznak azon feltételezések alapján, hogy merre mozdul el a piac. Az adatok megjelenésével ezeket a döntéseket folyamatosan módosítgatják. Éppen ezért nagyon nehéz megmondani, hogy mikor és ki döntött el bizonyos kérdéseket. A General Motors egyik menedzsere a következőket mondta erről: „Gyakran nem lehet tudni, hogy mikor is született meg egy döntés. Nem emlékszem olyan értekezletre, ahol a dolog szavazással végződött volna. Általában valaki egyszerűen összefoglaló értékelést ad valamely kialakulóban lévő jelenségről. A többiek vagy rábólintanak, vagy leszögezik, hogy
73
milyen feltételek mellett értenek egyet vele.” (Quinn, 1980, 81-82. old.) A bonyolult feltételek között működő vállalatok menedzserei gyakran estek abba a tévedésbe, hogy a stratégia kialakítása, megformálása, valamint a stratégia alkalmazása, megvalósítása két különálló folyamat. Ilyen esetekben ezek a menedzserek a formalizált stratégiai tervek intellektuális erejében, valamint a saját hatalmi pozíciójában bíznak a megvalósítás vonatkozásában. A kudarc frusztrálja és feldühíti őket. A logikai inkrementalizmus módszerének alkalmazása esetén mire az egyes stratégiák kezdenek kikristályosodni, egyes részei már át is mentek a gyakorlatba. A stratégiaalkotás itt nem más mint egy állandóan „gomolygó” elemzési és szervezetpolitikai megegyezést kereső folyamat, amelynek nincs jól látható kezdete vagy vége, és amely a fenti logikát igyekezett követni. Ez egy összetartó ciklikus folyamat, amely megszakításokkal és késésekkel igen gyakran visszakanyarodik önmagába. Joggal mondhatjuk, hogy a stratégiai tervezés, a stratégia kialakítás sokkal inkább a biológiából ismert erjesztési folyamathoz hasonlít, mintsem az iparban alkalmazott szerelőszalaghoz.
74
10.FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás szervezeti és személyi okai és az ellenállás mérséklésének technikái. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás feloldása erõtér-elemzés (Kurt Lewin) segítségével. A Wilson-féle modell logikájából kiindulva ebbe a négyzetbe azok szervezeti változás, változtatás típusok tartoznak, amelyek előre megtervezett jellegüknél fogva a menedzsment vagy külső szakértők által összeállított jövőképből indulnak ki. A másik dimenzió az, hogy a szervezeti változtatásnál itt a hangsúly a végrehajtáson van. Ebből az is következi, hogy – miután a jövőkép kész van – a menedzserek törekvése arra irányul, hogy az adott változtatást minél gördülékenyebben hajtsák végre. Ennek a „legegyszerűbb módja” az, ha sikerül a változással szembeni ellenállást a lehető legalacsonyabb szintre csökkenteni. A Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtér elemzés ennek a technikáját adja meg, ami a csoportdinamika felhasználásán alapul. Lewin, aki a náci
Németországból menekült át, a szociálpszichológia egyik nagymestere volt Kurt Lewin elmélete lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére. Az elmélet és keletkezése Lewin és munkatársai a II. világháború idején azt vizsgálták, hogy a húshiány miatt fellépő piaci feszültségek enyhítése érdekében hogyan változtathatóak meg a háziasszony vásárlási szokásai az Egyesült Államokban. Azt találták, hogy a tanfolyamok, előadások nem igazán hoznak átütő sikereket. Ha azonban a háziasszonyokat csoportokba rendezik, és hagyják őket beszélgetni oly módon, hogy a dialógust a kívánt cél felé irányítják (olcsóbb és nehezebben elkészíthető táplálékok vásárlása a háború megnyerése érdekében), ráadásul olyan kifejezéseket alkalmaznak, mint amilyen „a háziasszonyok, mint ti”, akkor a csoporton belül, a csoportdinamika hatására, a kívánt kötődés kiépül, és legközelebb az élelmiszerboltban már a preferált táplálékot (belsőségeket) választották. Az előadások, a tanfolyamok hatására mindössze az alanyok 3 százaléka készített ételt belsőségből a családjának, a vitában résztvevőknek viszont már 32 százaléka. A propagandánál a hallgatók nem kapcsolódnak be, nem érzik annyira a magukénak a problémát. Ugyanakkor a csoportos megbeszélés során mindenki informálódik a másik véleményéről. A csoportos döntés során egymásra is hatással vannak, ezért változhat az erőtér. Egyéni döntéseket hoznak a propagandával szemben, ahol mindenki passzív. Ebben a 75
változásban nem játszanak szerepet külső tényezők, csak ők, akik egymást befolyásolják. Ezért paradox az erőtér változás meghatározása, amely szerint az erőtér megváltozása magától az erőtértől függ. (dx / dt = f (St), ahol S= pszichológiai erőteret és x= valamely eseményt, viselkedést jelenti.) Az elmélet legfőbb célja az ellenállás csökkentése, és a változtatásoknak a szervezeten keresztüli „áterőltetése”. A szakirodalom két fajta ellenállást különböztet meg: 1. Nyílt ellenállás (sztrájk); 2. Burkolt ellenállás (értetlenkedés); Arthur Bedeian (1980) szerint az ellenállás négy alapvető okra vezethető vissza: 1. Személyes önérdek Természetszerűen igyekszünk megvédeni a szervezeten belüli helyzetünket, ha az számunkra valamilyen szempontból előnyös és ezért elégedettek vagyunk. 2. Félreértés vagy bizalomhiány. A félreértés többnyire kommunikációs hibából származik. Ugyanakkor, ha az információ teljes ugyan, az ellenállást mégis kialakulhat. A bizalomhiány szkeptikussá tesz, torzítja az objektív felfogásunkat. Szelektív észlelés: azt halljuk meg, amit akarunk. 3. A helyzet ellentmondó értékelése Minden ember más, különböző értékek, vélemények mentén alkot ítéletet a várható változások értékéről, irányáról. Az ellentmondó értékelések vezethetnek pozitív eredményre is, ha a vitában felmerült szempontok a döntés minőségét „feljavítják”. 4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége A változásokkal szembeni rugalmasság nagyon sok mindentől függ, ezen belül elsősorban a kortól. A fiatalok jobban viselik a változásokat, mint az idősebbek. A nemzeti kultúrától is függ a tolerancia. Hofstede bizonytalanság kerülési mutatója alapján éles különbségek vannak az egyes nemzeti kultúrák között. A városi ember jobban „fel van pörögve” és jobban el is fogadja a változást. Természetesen a szervezeti változásokkal szembeni ellenállásnak nem csak a fenti négy oka fedezhető fel. Lényegében véve egy végtelen lista állítható össze az okokról attól függően, hogy milyen szempontokból indulunk ki. Ugyanez érvényes az ellenállás csökkentésének módszereire is. A szakirodalomban az alábbi hat módszer ismertetése a legáltalánosabb.
76
Az ellenállás csökkentésének módszerei 1. Informálás, kommunikálás: ha hiányoznak a technikai információk a változással kapcsolatban, akkor célszerű ezt a módszert használni 2. Döntésekbe való bevonás és részvétel: ez sajnos időigényes, ezért nem kedvelt módszer (lassítja a döntési sebességet) 3. Segítségnyújtás, gyámolítás: ez tanácsadást és terápiát jelent a kommunikáció szükségességével egyetemben. Az emocionális tényezőknek köszönhetően irracionális gondolatok léphetnek fel, amelyek megváltoztatása elengedhetetlen. A tanácsadás segít a hibás meggyőződésből való kilépésben. 4. Tárgyalás és megegyezés: általában a szakszervezet tárgyal a menedzsmenttel. 5. Manipulálás és korrumpálás: ez a „fél igazságok módszere”. Itt nem közölnek minden információt, és ezzel befolyásolják a döntést, amelyben csak arra az információra reagálnak, amit ismernek. 6. Nyílt vagy burkolt erőszak. Alkalmazása csak végső esetben és akkor is problematikus. A Kurt Lewin-féle erőtér modell A szervezeti magatartásra vonatkozó nyitott rendszer elmélet (Open System Theory) a szervezetek, az élő organizmusokhoz hasonlóan fennmaradásra, viszonylagos egyensúly fenntartására törekednek, homeosztatikus állapotban vannak. Kurt Lewin ezt, az asztrológiából vett hasonlatok alapján, kvázistacionáris állapotnak nevezte. Ezért a szervezeti változások megindulásához külső „lökésre” van szükség az ellenállás leküzdéséhez. Kurt Lewin szerint a kvázi-stacionárius egyensúly a változás akaró, azt szorgalmazó és a változást nem akaró, azt blokkoló erők egyensúlya. Javaslata szerint az egyensúly megbontását célszerűbb a ellenálló erők feltárásával és fokozatos kiküszöbölésével kezdeni, mivel ebben az esetben a változás, mintegy magától, automatikusan végbemegy. A változást akaró erők „nyomásának” fokozása szerinte az ellenerő fokozódásához, a helyzet befagyásához vezethet.
77
4. táblázat: A változást motiváló tényezők összehasonlítsa A változást „hajtó” erők
A változást fékező erők
Új munkatársak, új személyzet Az egyének szintjén: Változások a piacon A termékek életciklusának lerövidülése A kudarctól való félelem A munkával szembeni magatartás A státusz elvesztése megváltozása Inercia (a megszokás) Internacionalizáció Az ismeretlentől való félelem Globalizmus A barátok elvesztése A társadalom átrendeződése A verseny fokozódása A szervezetek szintjén A technológia fejlődése A kultúra ereje A struktúra merevsége A korábbi befektetések Forráshiány Szerződéses kötöttségek A vállalattal kapcsolatos megrögzött hitek A szervezeti változás általában három szinten megy végbe. Mindegyik szinten más típusú ellenállás tapasztalható. 1. A szervezetben dolgozó egyének szintjén. Itt az egyének készségeinek, értékeinek, attitűdjeinek, végső soron magatartásának megváltoztatásáról van szó, nem feledve azt az összefüggést, hogy az egyéni magatartás változása eszköz a szervezeti változáshoz. 2. A szervezeten belüli struktúrák és rendszerek szintjén. Ez olyan tényezők megváltoztatását jelenti, mint a bérezési, jutalmazási, a beszámolási, felelősségi rendszer, munkaszervezés, stb. 3. A szervezeti légkör, az interperszonális kapcsolatok szintjén. Itt a változtatás közvetlenül arra irányul, hogy átalakítsa azt, ahogyan a szervezeten belül a konfliktusokat kezelik, ahogyan a döntéseket hozzák, általában milyen mértékig nyíltak az emberek egymáshoz. A helyes megközelítés K. Lewin szerint, ha először felderítjük a fékező tényezőket, majd azokat egymás után eltávolítjuk, ill. semlegesítjük. Ezt a bonyolult szervezet-átalakítást a British Airways példáján keresztül mutatjuk be részletesebben(Leonard, Goodstein és Burke, 1991). 1982-ben Margaret Thatcher kormánya úgy döntött, hogy az addig állami tulajdonban lévő repülőtársaságot privatizálja, magán tulajdonba adja. Ennek az egyik fő oka az
78
volt, hogy a társaság évente több száz milliós nagyságrendű állami támogatást igényelt. A részvények tőzsdén való értékesítéséhez, azt megelőzően a vállalatot nyereségessé kellett tenni. Az igen elbürokratizálódott, katonai hagyományokat is ápoló szervezetet szolgáltatás-orientált, piac-érzékeny vállalattá kellet átformálni. Ez a folyamat 1982 és 1987 között volt a legintenzívebb és jól leírható Kurt Lewin modelljével. Kurt Lewin szerint a változás, változtatás három fázison keresztül megy végbe: 1. Kiolvasztás A szervezeti változással szembeni ellenállás menedzselése érdekében itt a jelenlegi viselkedési, magatartási normák megváltoztatásáról van szó. Kurt Lewin szerint az a leghatásosabb, ha a kiolvasztás során mintegy leblokkolják, megbénítják a jelenlegi rendszert. Ez persze rendszerint óriási feszültségekkel jár. Az egyén szintjén itt elbocsátásokra, egyes esetekben igen nagy létszámú elbocsátásokra kerül sor. Továbbá a változás szempontjából fontos egyének kinevezése is megtörténik, illetve itt elkezdődik. A British Airways-nél a létszámcsökkentést önkéntes nyugdíjbavonulás felkínálásával oldották meg, ahol a távozók komoly végkielégítést kaptak. Így az önként jelentkezők létszáma még meg is haladta a kívánatos létszámleépítés mértékét. A legfelsőbb szinten is történt személyi változás: a korábbi vezető helyett egy marketing tapasztalattal rendelkező vezetőt, Colin Marshallt nevezték ki, aki a kifagyasztási fázisra jellemző tréning programok lebonyolításra egy pszichológus HR szakembert kért fel. A struktúrák szintjén a kiolvasztás a British Airways-nél azt jelentette, hogy csökkentették a hierarchikus szinteket, átalakították a pénzügyi folyamatokat és speciális munkacsoportokat hoztak létre. A vállalati légkör vonatkozásában a változást a vállalati tevékenység újradefiniálása jelentette, szállító vállalat helyett szolgáltató vállalatnak tekintik a British Airways-t. A legfelső vezetés elkötelezte magát ezen változás mellett. 2. Változtatás Ez a tényleges átalakítás fázisa. Itt történik meg az új megoldások kialakítása, bevezetése, a szervezet új „reflexeinek” kipróbálása. Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást számos tréning program elindítása, belső konzulensek alkalmazása, segítő csoportok kialakítása
79
jelentette. Megpróbálták bevezetni és elterjeszteni, elfogadtatni az emocionális munkavégzés, elkötelezettség fogalmát. A struktúrák szintjén a változtatás a British Airways-nél azt jelentette, hogy új jutalmazási, nyereségrészesedési rendszert alakítottak ki. A vállalat állandó tréning helyet vásárolt és új, felhasználó-barát vezetői információs rendszert vezettek be. A vállalati légkör alakítása érdekében nagyobb hangsúlyt fektettek a nyílt kommunikációra, valamint belső légkört illető felmérések eredményeinek visszacsatolására. Csoportépítő tréningeket szerveztek a munkahelyen kívül. 3. Visszafagyasztás Ez a végső fázis és célja az, hogy stabilizálja és intézményesítse az elért változtatásokat, mintegy „bebetonozza” azokat. Ez többnyire olyan módon történik, hogy a kialakított rendszerek „bombabiztossá” teszik az új viselkedési formákat az újabb változások, vagy az esetleges visszarendeződéssel szemben. Előfordulhat az is, hogy átalakítják a vállalat toborzási módszereit, hogy növeljék annak a valószínűségét, hogy csak az új rendhez jól illeszkedő, az új értékeket, normákat elfogadó munkatársak kerüljenek be a munkaszervezetbe. Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást az jellemzi, hogy a kinevezéseknél azok kerültek sorra, akik az új British Airways értékeket vallják, és jól képviselik azt. Új széleskörű szakmai és általános képzettséghez vezető oktatási lehetőségeket nyitnak meg az alkalmazottak számára. Az egyik oltatási program keretében MBA fokozatot lehet szerezni. A legfelső vezetés továbbra is jól láthatóan elkötelezett az új normák, értékek mellett. A struktúrák szintjén a változtatás abban állt, hogy olyan új teljesítményértékelési rendszert vezettek be, amely a teljesítmény mellett figyelembe veszi a viselkedést, a magatartást is. Folytatódik az akciócsoportok szervezése. A vállalati légkör vonatkozásában a következő fontosabb változások zajlottak le. Új egyenruhát és új jelvényeket terveztettek és vezettek be. A stewardesseket és a pilótákat egy teambe szervezték. Folytatódott a belső légkört illető felmérések eredményeinek visszacsatolása. Kontingenciális megközelítés: A kontingenciális megközelítés azt jelenti, hogy szervezeti változások elemzésénél hangsúlyosan figyelembe veszik, hogy egy adott szervezet környezete és struktúrája között speciális kölcsönhatás van. Burns és Stalker (1961), valamint
80
Lawrence és Lorsch (1967) (Wilson, 1993, 33 old.) empirikus kutatások révén tárták fel ezt az összefüggést. Dunphy és Stace (1988) Kurt Lewin elméletére erősen támaszkodva kidolgoztak egy modellt a változási stratégiákról és alkalmazási feltételeiről, amelyben központi szerep jut annak eldöntésének a menedzserek részéről, hogy az adott szervezet éppen összhangban van-e a környezetével, vagy sem. A szervezet és környezetének összhangját (organisational fit) vizsgáló modell új dimenziót jelent a szervezeti változásba fogó menedzserek számára. 5.táblázat: Dunphy és Stace modellje
Együttműködés
A változás kierőltetése
Egyszerű változás (Az adott helyzet reprodukálása, vagy bővítése) 1. Alkalmazandó, ha: A szervezet összhangban van a környezetével, de finom hangolásra van szükség Van idő A fő érdekcsoportok támogatják a tervezett változást 3. Alkalmazandó, ha: A szervezet összhangban van a környezetével, de finom hangolásra van szükség Van idő A fő érdekcsoportok ellenzik a tervezett változást
Transzformációs változás (A meglévő állapotok megváltoztatása) 2. Alkalmazandó, ha: A szervezet nincs összhangban a környezetével. Kevés idő áll rendelkezésre A fő érdekcsoportok támogatják a radikális változást 4. Alkalmazandó, ha: A szervezet nincs összhangban a környezetével. Kevés idő áll rendelkezésre A fő érdekcsoportok ellenzik a változást, a változás a szervezet fennmaradásának feltétele
Forrás: Wilson, D., 1993, 31. old.
A négyzetekbe írt jellemzés, valamint az egyes oszlopok és sorok elnevezése alapján az alábbi négy változástípus különböztethető meg: 1. Participatív evolúció, ami azt jelenti, hogy a lassú fokozatos változás az érintettek jóváhagyásával, támogatásával, valamint részvételével megy végbe. 2. Karizmatikus transzformáció. Az mélyreható szervezeti változás valamely nagyformátumú vezető irányítása mellett, a főbb érdekcsoportok támogatásával zajlik le. 3. Kierőltetett evolúció. Ennek során a fokozatos változást a menedzsment kierőlteti, diktálja.
81
4. Diktált transzformáció. Gyakorlatilag itt válságmenedzselésről van szó, ahol a változást a menedzsment diktatórikus eszközökkel kierőlteti. Mindkét itt ismertetett modell, Kurt Lewin erőtér modellje és a Danphy és Stace modellje, jól illeszkedik David Wilson modelljébe, pontosabban a 2. négyzetbe, mivel ezekben az esetekben a szervezeti változás tervezett, van jövőkép és a hangsúly a végrehajtáson van. A végrehajtás során ugyanakkor a központi kérdés a szervezeti változással szembeni szervezeti és egyéni ellenállás kezelése, csökkentése, esetleg kiküszöbölése.
82
11.FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN A szervezet mint miniatűr társadalom. A szervezeti változás is az érdekcsoportok harca révén valósul meg. Az érdekharcokból származó kompromisszum ideje és tartalma nem látható előre. A szervezetpolitikai modell abból a feltevésből indul ki, hogy a szervezetek olyanok, mint a miniatűr államok, vagy társadalmak. Ez ebben az esetben azt jelenti, hogy a szervezetekben, vállalatokban az élet ugyanúgy zajlik, mint az igazi emberi társadalmakban, azaz az érdekek, a konfliktusok és a hatalom, a hatalmi játszmák „bűvkörében”. A szervezetpolitikai modellt David Wilson rendszerében a következő dimenziók jellemzik. A szervezeti változás itt nem előre megtervezett, tehát nincs előre elkészített, végrehajtandó jövőkép. A szervezeti változás itt mintegy felbukkan, bekövetkezik (emerge) a szervezet életében. Ugyanakkor a változás itt folyamat jellegű is, azaz meglehetősen időigényes. A szervezeti változás ebben a négyzetben azért nem tervezhető, mert az a szervezeten belüli érdekcsoportok harcában, annak eredményeként születik meg. Míg az egyes érdekcsoportok nagyon is tisztában vannak saját célkitűzéseikkel, törekvéseikkel, nincs rá módjuk, hogy az érdekharc végeredményét, az esetleges kompromisszumot előre lássák. Ezért a változás a szereplők számára, mintegy tőlük függetlenül bekövetkezik. Ez a típusú szervezeti változás ugyanakkor folyamat jellegű is, mivel az érdekharcok elhúzódhatnak és a kompromisszumok „kimunkálása” igen sokáig is tarthat. Miután a szervezetek, de elsősorban a vállaltok, olyan társas képződmények, amelyekben az egyének közös célja az, hogy árukat és szolgáltatásokat hatékonyan állíthassanak elő. A hatékonysági kényszer szabályokhoz, kötelező eljárások kialakításához vezet, ami korlátozza a szervezetben lévő egyének szabadságát, autonómiáját. Ezt a jelenséget a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom szervezeti dilemmának, a szervezetek belső ellentmondásának nevezi. A szervezeti dilemma arra az örök kérdésre keresi a választ, hogy hogyan lehet kibékíteni az egyének szükségletei, törekvései és a szervezet, vállalat kollektív célkitűzése között feszülő ellentmondást. Ugyanakkor az is kétségtelen, hogy a szervezetek politikai rendszereknek tekinthetők abban az értelemben is, hogy abban az egyének saját érdekeiket
83
követve ellenőrzésre, kontrollra igyekeznek szert tenni egymás fölött annak érdekében, hogy vagyonhoz, státuszhoz, hatalomhoz jussanak. Tehát dilemma, ellentmondás és konfliktus nem csak a menedzsment és az alkalmazottak között van, hanem az egyes alkalmazottak és (érdek)csoportjaik között is.
23. ábra: Az érdekcsoportok harca hozza létre a változást Ez a szemlélet kitűnő ábrázolást nyer Gareth Morgan egyik metafórájában, hasonlatában, amely szerint minden szervezet különböző, gyakran élesen eltérő érdekek halmaza. Ebben az esetben a szervezetek működőképességének, a szervezeti célok realizálásának feltétele az érdekek összeegyeztetése, összebékítése, a szükséges rend és cselekvési egység megteremtése. Ezt a tevékenységet már az ókori görögök is, például Arisztotelész politikai tevékenységnek tekintette, ahol az egység megteremtése a „polis”, az emberi közösség érdekében történt. A politika meghatározása: „A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája.” (Arisztotelész) A politikai tevékenységnek is több szintje van. A magyar és a többi Közép Keleteurópai országokban politikának, politikai tevékenységnek elsősorban az úgynevezett makro-, illetve országos szintű politikát tekintik. Ugyanakkor ma már tagadhatatlan, hogy helyi szinten, az önkormányzatokban, illetve azok tevékenységével kapcsolatosan (helyi) politikai tevékenység is folyik. Mindkét szinten a politizálás alapja meglévő érdekkülönbségek, illetve azok összebékítésének igénye.
84
A szervezetpolitika létét és szükségességét az indokolja, hogy a szervezeten belül is léteznek különálló egyéni és csoportérdekek, amelyek abban a törekvésben nyílvánulnak meg, hogy a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztását a saját maguk számára előnyösen befolyásolják. A menedzsernek ebben a közegben kell „uralkodnia”, a szervezet közös célajainak megvalósítását biztosítania. „A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által még nem szankcionált mozgástérbe.” (Bakacsi, 2007, 165.o.) Bakacsi fenti idézete nagyon jól rávilágít a kérdés bonyolultságára. Éles különbséget tesz a formális szervezeti szerep és a szervezetpolitikai tevékenység között, mintegy a „szürke (még nem szankcionált) zónába” helyezi azt. Megítélésünk szerint a szervezetpolitika a vállalatkormányzás eszköze, ezért a menedzserek formális szervezeti szerepe és szervezetpolitikai tevékenysége egyáltalán nem különíthető el, mivel azok szorosan, szervesen összefonódnak. Nagyon jól illusztrálja ezt a vállalatkormányzás (Corporate Governance) fogalmának elterjedtsége. A szervezet, a vállalat mint politikai kormányzati rendszer A szervezeti dilemma megoldása, feloldása azt is megköveteli, hogy a szervezeti vezető, az üzleti vállalkozásoknál a menedzser, hatalommal rendelkezzen, amelyet arra használ fel, hogy az érdekek sokféleségéből a hatékony gazdálkodáshoz szükséges rendet, egységet megteremtse. A politikai rendszerekben és itt a szervezetekben, vállalatokban a hatalom, a rend megteremtése különféle modellekben történhet, különféle uralmi rendszerek lehetségesek: Autokrácia: ez az abszolútista kormányzási rendszer, ahol a hatalom egyetlen személy vagy egy szűk csoport kezében van. Ez többnyire párosul a legjelentősebb erőforrások feletti, többnyire kizárólagos ellenőrzési joggal. Az autokratikus vállalatkormányzás jelszava: „Így fogjuk csinálni!” Bürokrácia: Max Weber elméletével összhangban ebben a modellben az „írott szó” uralkodik, ez teremti meg a hatalom racionális, jogi bázisát. A bürokrácia jelszava: „Ezt így kell csinálni!” Kodetermináció: az elnevezésból következően ez a különböző érdekek koalicióját, kölcsönös meghatározottságát jelenti. Ilyen a koaliciós kormányzás, ahol mindkét fél a saját hatalmi bázisára támaszkodik. Az országos politikában jól ismert fogalommal ez a „nagy koalició”, ahol a legfontosabb érdekcsoportok, pártok
85
összefogásáról van szó. Szervezeti, vállalati szinten ennek a megfelelője a menedzsment és a szakszervezet, munkavállalók érdekkoaliciója. Képviseleti demokrácia: itt a hatalom gyakorlása úgy történik, hogy a választók nevében és érdekében a választáson megválasztott képviselők cselekednek. Ez tulajdonképpen a parlamenti demokrácia. A demokrácia jelszava, kérdése a következő: „Hogyan csináljuk?” Közvetlen demokrácia: ebben a rendszerben mindenki egyenlő joggal vesz részt a hatalom gyakorlásában, a döntési folyamatokban. Itt az önszerveződés a fő szerveződési forma. A demokrácia jelszava, kérdése a következő: „Hogyan csináljuk?” Ahogy a politikai életben, úgy a szervezeti életben sem a tiszta rendszerek kerülnek „tisztán” alkalmazásra. Leggyakrabban a úgynevezett „kevert” formákkal találkozunk. Egyes vállalatok bürokratikusabbak, mint mások, vagy autokratikusabb a döntéshozataluk, míg másoknál demokratikusabb. A szervezetpolitika legfontosabb kérdései A szervezetpolita elemzése a következő három fogalommal összefüggésben végezhető el a leghatékoyabban: érdek, konfliktus és hatalom. Mindhárom fogalom definiciója igen bonyolult, és mivel társaddalomtudományi problémakörről van szó, egyértelmű eredmény nem is várható. Az érdek nem más mint hajlamok hajlandóságok komplex rendszere, amelyek célokat, célkitűzéseket tartalmaznak, valmint értékek, vágyak, várakozások, amelyek következtében az egyén inkább az egyik, mint a másik irányban tevékenykedik. Mindennapi használatban az érdeket mint térbeli, „szférikus” kategóriát határozzuk meg, amely szerint az érdek nem más mint az az érdekeltségi terület, kör vagy szféra, amelyet szeretnénk megőrízni, vagy szeretnénk megnövelni. Napi életvitelünket az érdekek bűvöletében töltjük és hajlamosak vagyunk arra, hogy másokra úgy tekintsünk, hogy ők a jelenlegi érdekszféránkra „fenekednek”. Éppen ezért a politika, a politizálás folyamata szorosan összefügg önmagunk állandó „pozicionálásával”, az állandó helyezkedéssel. Egy szervezeten belül általában három féle érdekszféra hatása keveredik. A munkával kapcsolatos érdekek, a karrierrel, az előmenetellel kapcsolatos érdekek, valamint az életmóddal kapcsolatos, személyes érdekek. Egy szervezeten, vállalaton belül tevékenykedő, dolgozó egyén kénytelen ennek a három érdeknek az összehangolására, ugyanis a három érdek eltérő követelményrendszeréből származó feszültség állandóan megvan és nem küszöbölhető ki. Egy magas állású, ambiciózus, nagy családos menedszer esetén
86
ez a feszültség nyílvánvalóan adódik a helyzetből. Igen bonyolult összképet kapunk, ha figyelembe vesszük a többi vállalati munkatárs hasonlóan tagolódó érdekszféráit. Az is igaz, hogy a szervezetek mindennapi életében, a „kvázistacionárius„ állapotban (Kurt Lewin), az érdekérvényesítés, az érdekharc viszonylagos kiegyensúlyozottságot mutat. Végletes módon felborul, illetve felborulhat azonban mindez, ha szervezeti változás következik be, vagy a menedzsment a szervezet átalakítását tűzi ki célul. Konfliktus akkor keletkezik, ha érdekösszeütközésre kerül sor. A szervezeti életben a konfliktusokra gyakran úgy tekinenek mint diszfunkcionális jelenségekre, azaz olyan eseményekre, amelyek zavarják a szervezet normális életét. Személyiségbeli problémának tekinti, szerencsétlen körülményeknek tulajdonítják. Általános vélemény, hogy a konfliktus előfordulása kedvezőtlen jelenség, amely azonnal eltűnik, ha a szervezet visszatér a normális működési módjához. Az előzőekben elmondottakkal szemben azonban látni kell, hogy a konfliktusok megléte a szervezeti élet belső sajátossága, mindig jelen lévő alapvető jellegzetessége. Amint a későbbiekben is látni fogjuk, mind az érdekek, mind a konfliktusok és a hatalom vonatkozásában a szakirodalomban egymástól nagyon élesen eltérő vélemények vannak. Másként vélekednek erről az unitarista, a pluralista és radikális nézetek hívei. Erről részletesebben később beszélünk. A konfliktus nagyon sokféle lehet. Először is nyílt vagy burkolt. Másrészt a konfliktus lehet személyhez kötődő, személyközi, rivális csoportok, vagy koaliciók közötti. Származhat a szervezet strukturájából, a konkrét szereposztásból, attitüdökből, sztereotípiákból, stb. Minden esetben a konfliktus a tényleges, vagy a vélt érdekek összeütközéséből nő ki. Maga a hierarchikus szervezeti struktúra egyrészt a vállalaton belüli együttműködés rendszerét tükrözi, ugyanakkor a belső feszültségek, konfliktusok garanciája is, hiszen ebből a felállásból következik a belső (szervezetpolitikai) harc, amelynek eredményeként egyesek eljutnak a csúcsra, mások pedig nem. A hatalom, ha lehet, még nehezebben meghatározható fogalom. Általánosan idézett Robert Dahl (1996)amerikai politológus megfogalmazása, amely szerint a hatalom az, amikor valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülviszi. Ebből is látszik, hogy a hatalom valamely aszimmetrikus függési rendszer, nem eldöntött azonban, hogy ez emberek, egyének közötti kapcsolat.
87
Huczynski és Buchanan (2001) úgy gondolják, hogy a hatalom a következő három szempontból elemezhető: • • •
A hatalom mint az egyén sajátossága A hatalom mint az emberek közötti kapcsolat sajátossága A hatalom mint a szervezeti struktúrák belső sajátossága
A szervezetelméleti szakemberek a hatalommal kapcsolatosan tevékenységüket nem annyira a meghatározás finomítására koncentrálják, hanem inkább annak a felderítésére, hogy a hatalom milyen forrásokból származik, származhat: Az alábbi távolról sem teljes felsorolás Gareth Morgan könyvéből (1982) származik: 6. táblázat: A hatalom forrásai 1.Formális, legitim hatalom 2.Szűkös források ellenőrzése 3.A szervezeti struktúra, előírások és szabályok 4.A döntési folyamat ellenőrzése 5.Az információ és a tudásanyag ellenőrzése 6.A szomszédos, határterületek, szervezetek ellenőrzése 7.A bizonytalan helyzetek kezelésének képessége 8.A technológia ellenőrzése 9.Az informális szervezet, kapcsolatok ellenőrzése 10.A szembenálló szervezetek ellenőrzése 11.Szimbólumok kezelésének, a helyzet interpretálásának képessége 12.A férfi-nő kapcsolatok kezelésének képessége 13.Strukturális tényezők, amelyek behatárolják a tevékenységet 14.A már meglévő hatalom
Huczynski és Buchanan és más, szervezetekkel foglalkozó tudósok, az alábbi négy féle megkülönböztést teszik a szevezetek belső viszonyai tekintetében: unitarista, plurlista, interakcionalista és radikális megközelítés. Mind a három megközelítés másként vélekedik az érdekek, a konfliktusok és a hatalom szerepéről a szervezetekben. Mindezek ellenére a nézetek között rangsor nem állítható fel abban a tekintetben, hogy melyik nézet helyesebb, vagy melyik ad teljesebb képet a valóságról. Az unitarista felfogás a szervezetet, a vállalatokat alapvetően harmonikus intézményeknek tekintik. Úgy vélik, hogy a menedzsment (a tulajdonos), valamint az alkalmazottak érdekei lényegében véve egybe esnek. A konfliktusok ritkák és
88
véletlenszerüek, előfordulásokat vagy működési zavarnak, vagy „bajkeverők aknamunkájának” tekintik. A hatalmat egyszerűen technikai eszköznek tekintik, amelyre a vállalati célok elérése érdekében van szükség. A pluralista felfogás a fejezet első részében kifejtettekkel összhangban a szervezetet úgy tekinti mint olyan társadalmi képződményt, amelyben olyan különböző csoportok vannak, amelyeknek elkülönült legitim érdekeik vannak. Ez azonban a közöttük fellépő konfliktust elkerülhetetlenné teszi. Megitélésük szerint a hatalom centrális, központi jelentőségű változó. Ez az eszköze a konfliktusok enyhítésének, a teljesítményhez szükséges rend és egység megteremtésének. Az interakcionalista szemlélet hívei a szervezeten belüli érdekkülönbségeket, érdekellentéteket és a belólük fakadó konfliktusokat egyenesen pozitiv jelenségeknek tekintik. Úgy látják, hogy a konfliktusok egyenesen szükségesek a hatékony szervezeti működéshez, a célok megvalósításához. Érdekes módon azonban megkülönböztatnek funkcionális és diszfunkcionális konfliktusokat, ahol a funkcionális konfliktusok elősegítik, a diszfunkcionális konfliktusok hátráltatják a szervezeti, vállalti célok megvalósítását. A radikális megközelítés leegyszerűsített képet ad a szervezetek életéről. Ennek értelmében a szervezeten belüli konfliktusok kivédhetetlen következményei annak, hogy a kapitalista gazdaságban kizsákmányoló foglalkoztatási viszonyok uralkodnak. Ennek következtében a vállalat nem más mint a menedzsment (tulajsonosok) és a szakszervezetek kibékíthetetlen harcának terepe. A szervezeten belüli konflitusok feloldásának módszerei Miután láttuk, a szervezeteken belül az érdekkülönbségek miatt a konflitusok kilakulás elkerülhetetlen. A szervezet a napi működéséhez is elengedhetetlen, hogy ezek a konfliktusok valamilyen módon megoldódjanak, feloldódjanak. A szervezeti változások végrehajtásához ugyanígy szükség van valamilyen összahang, rend megteremtésére. Bizonyos fokú egyezség van a szakirodalomban abban a tekintetben, hogy ez a tevékenység a következő öt féle stratégia, illetve azok kombinációja segítségével végezhető el. 1.Versengés vagy/és erőltetés. Ez a saját érdekek keresztűl vitelét jelenti, abban a meggyőződésben, hogy helyesen járunk el. Előnye a gyors konfliktusfeloldás, hátránya viszont, hogy az érintettek, az elszenvedőkben ez rossz érzéseket hagy hátra. 2.Elhárítás. Ebben az esetben igyekszünk a problémával kapcsolatosan semleges álláspontot elfoglalni és a konfliktusban rejlő kihívást figyelmen kívül hagyni,
89
nem folglalkozni vele. Hátránya, hogy a megoldatanság hosszú távú frusztráció okoz, amely igen változatos formában bukkanhat később a felszínre. 3.Kompromisszum. Az érintettek, kölcsönös engemények révén, megoldást találnak a konfliktusra, mivel az elhúzódó feszültség a munka rovására megy. A felek itt a gyors megoldásra és nem feltétlenül a jó, hatékony megoldásra törekednek. 4.Alkalmazkodás. A cél itt a harmónikus kapcsolat megőrzése, mivel a saját álláspontunk érvényesítését kisebb jelentőségünek tartjuk, mint a jó viszony megőrzését. Ez hatékony konfliktusfeloldási módszer, mivel a másik fél minden valószínűség szerint él ezzel a lehetőséggel. 5.Együttműködés. Ez a konfliktusfeloldás leghatékonyabb, legkielégítőbb módja. Az álláspontok részletes feltárásával olyan megoldást keresnek, amelyet mindkét fél kielégítőnek talál.Ennek az a garanciája, hogy egyaránt hangsúlyt kap a megoldás minősége és az eljárás tisztasága. A konfliktusfeloldási stílusokat Morgan (1982) nyomán az alábbi kétdimenziós modellben muttjuk be:
Versengés
Együttműködés
Az önérdek figyelembe vétele Kompromisszum
Alkalmazkodás
Elhárítás
A másik fél szempontjainak figyelembevétele
24. ábra: A konfliktusfeloldás lehetséges módjai
90
12.FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS A szervezeti változások folyamatának elemzése az érintett munkavállalók és menedzserek oldaláról. Az alkalmazkodási ciklus egyes szakaszai. A menedzserek szerepe ebben a folyamatban. Az eddigi fejezetekben a figyelmünk középpontjában az állt, hogy hogyan indítható, hogyan menedzselhető egy sikeres szervezetátalakítási folyamat. Ennek során óhatatlanul azok szempontjait követtük, akik a változást kezdeményezik, a változást vezetik, azaz a menedzsment, az egyes menedzserek szempontjait. A változások által érintettek vonatkozásában a vizsgálat szempontja eddigi elemzésünk során az ellenállásra korlátozódott. Egyes modellek, így az erőtér elmélet esetén is úgy tűnhet, hogy az átalakítás sikere attól függ, hogy mennyire hatékonyan menedzselhető, csökkenthető az ellenállás. Ez azonban meglehetősen leegyszerűsített kép, hiszen a változások által érintett alkalmazottak, középvezetők reakciója nem kizárólag az ellenállásra korlátozódik, hiszen az érintettek végül is végig viszik a változást, együtt élnek vele, elfogadják, megvalósítják azt. Ez lényegében véve azt jelenti, hogy alkalmazkodnak a változásokhoz. Az alkalmazkodás ugyanakkor, bonyolult, sokrétű folyamat. Új feladatuk, munkakörük lesz, új készségeket, ismereteket kell elsajátítani, új helyre költöztetik át őket, más, esetenként alacsonyabb beosztásba helyezik őket. A változásokat irányító, menedzselő szakembereknek ezeket a folyamatokat, kölcsönhatásokat elemezniük és mélyen meg kell érteniük ahhoz, hogy a változás menedzselése hatékony legyen mind az érintett vállalat, mind az alkalmazottak szempontjából. Nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy az alkalmazottak esetében azt feltételezzük, hogy csak ellenállásra számíthatunk, mert, mintegy önbeteljesítő prófécia gyanánt, pontosan ilyen viselkedést „kapunk”. Kétségtelen tény, hogy a szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és stresszt okoz még azok számára is, akik menedzselik a változásokat és teljes mértékben elkötelezettek. Ebben a vonatkozásban nem nagyon képzelhetők el ugyanis garanciák, hogy az új megoldás működőképes lesz és „hozza” azokat az eredményeket, amelyeket elvárnak tőle. A munka világában a stressznek két komoly forrása van. Az egyik a munkavégzéssel, a munkakörrel kapcsolatos, szerep-stressznek is nevezik. Ennek nagyon sok oka lehet. Így például mellőzés a döntési folyamatokban, elégtelen menedzseri támogatás nehéz szervezeti, technológiai feladatok
91
megoldásánál, felelősség az együttműködést elutasító munkatársakért, stb. Mindezek hatványozottan fordulnak elő a szervezeti átalakulások, változások idején. Nem alaptalan az a feltételezés tehát, hogy szoros kapcsolat van a (szervezeti) változás és a stressz között. A magánéletben hasonló nagyságú stresszt, vagy traumát az okoz, ha költöznünk kell és ennek következtében a teljes életvitelünk összességében és részleteiben is alapvetően megváltozik. Az alkalmazkodási ciklus azt mutatja be, hogy a szervezeti változás az érintettek oldaláról olyan folyamat, amely még az alkalmazkodás esetén is, időben elnyúló, semmiképpen sem rövid lefutású. Az egészet sajátos ciklikuság is jellemzi. Az alkalmazkodási ciklus változói Az alkalmazkodási ciklus vizsgálata során a menedzsereknek az alábbi változókra és azok kölcsönhatására érdemes figyelni (Carnall, 1990): • • •
Önbecsülés Teljesítmény Stressz
Először az önbecsülés, a teljesítmény és a stressz kapcsolatát vizsgáljuk meg.
Önbecsülés Pozitív hatás
Teljesítmény
Küszöb
Negatív hatás
Változás Stressz
25. ábra: Az önbecsülés, a teljesítmény és a stressz kapcsolata a változással 92
Az ábrán, a vízszintes tengelyen egy ok-változót, a stresszt tüntettünk fel, a függőlegesen pedig két eredményváltozót, teljesítményt és az önbecsülést, az önbecsüléset. Vizsgáljuk meg először a stressz hatását. Az ábra alapján egyértelműnek látszik, hogy a növekvő stressz a teljesítmény és az önbecsülés növekedését váltja ki, de csak egy bizonyos pontig. Ezen a megfigyelésen alapul a menedzsereknek az az ismert vélekedése, hogy a megfelelően magas teljesítményhez szükség van bizonyos mértékű stresszre a munkahelyeken. Általában kevesebb figyelmet kap a fenti összefüggésnek az a része, hogy az adott küszöbön túl a stressz hatása negatívba fordul, a teljesítmény eséséhez, dezorganizációhoz vezet. Ugyanígy a stressz növekedése csak a küszöbig van pozitív hatással az alkalmazottak önbecsülésére. Ezen a ponton túl az alkalmazottak úgy érzik, hogy fokozódó stressz hatására mintegy „sodródnak” az eseményekkel. Az előbbiekben ismertettük, hogy meglehetősen szoros és egyenes vonalú összefüggés van a változás(ok) és a stressz között, azaz a változások intenzitásának, mértékének fokozódása kiváltja a stressz színvonalának emelkedését Ez lehetővé teszi azt, hogy az összefüggéseket két dimenzióban vizsgálhassuk, azaz együtt vizsgáljuk a stressz és a szervezeti változás hatását a teljesítményre és a változások által érintettek önbecsülésére. Mind a stressz, mind a változás nagyon hasonló módon hat a teljesítményre és az önbecsülésre: egy bizonyos pontig fokozó hatást vált ki, majd a hatás az ellenkezőjébe, negatívba csap át. A szabályszerűségek ismertetése mellett meg kell jegyezni, hogy az alkalmazkodásban egyénenként óriási különbségek vannak, tehát nem minden egyéni reakció illeszkedik pontosan a görbéhez, de az összefüggés általános érvényességét ez nem kérdőjelezi meg. A szervezeti változás általában nagy, többszereplős rendszerek átalakítását jelenti. Az újonnan létrehozott, kialakított rendszerek beüzemelése, teljesítményének felfuttatása igen összetett, elhúzódó folyamat. Ennek során általában háromféle hatás érvényesülése, egymásra épülése figyelhető meg. •
Tanulási hatás: ez a széles körben ismert „learning by doing”, azaz az ismeretek elsajátítása menet közben, a cselekvés közben, annak eredményeként történik.
93
• •
Beüzemelési hatás: nincs olyan rendszer, amely létrehozása pillanatában képes lenne százszázalékos teljesítményre. Minden rendszer fokozatosan „üzemelődik be”. Önbecsülési hatás: minden szervezet-átalakítás rombolja az érintettek önbecsülését, ami viszont a teljesítmény csökkenéséhez vezet. Bár ez az összefüggés igen bonyolult mechanizmusokon keresztül érvényesül, de létezése tagadhatatlan.
A szervezet-átalakítás utáni teljesítménycsökkenésben mindhárom tényező hatása megjelenik, mégis a kutatások eredményeként az a vélemény fogalmazódott meg, amely szerint az önbecsülési hatás tekinthető a döntő tényezőnek, a hajtóerőnek, a teljesítménynek a régi szintre való visszaállásában. Természetesen ezt a hatást fokozza a tanulási és a beüzemelési hatás. A Ket de Vries és Miller (1984), valamint Adams, Hayes és Hopson (1976) szerzők által kidolgozott egyszerűsített modell jól rávilágít a folyamat időbeni alakulására, idődimenziójára. Az egyszerűsített modellnek öt fázisa van: 1. Tagadás: az érintettek tagadják a változás, változtatás szükségességét. 2. Védekezés: a változás szükségességének tagadása áttevődik az egyéni munkakörök, funkciók megvédésére. 3. A múlttal való szakítás: annak a nyílt beismerése, hogy a régi munkakör, a régi dolgok már véglegesen a múlté, le kell zárni, el kell engedni. Ez a feltétele annak, hogy a változás által érintettek a jövő felé forduljanak. 4. Adaptáció: az új feladatok, az új készségek, az új munkatársak fokozatos elfogadása. 5. Teljes elfogadás: az új módszerek saját, belsőleg elfogadott módszerekké válnak, az új típusú magatartás lesz a normális, az általánosan elfogadott. A fenti öt fázis jól követhető a következő ábrán. A vízszintes tengelyen az időt tüntettük fel, mivel az alkalmazkodást mint folyamatot tekintjük. A görbék alakjából egyértelműen látható, hogy a két tényező időben ciklikusan mozog, vannak csúcspontok és mélypontok is és mindkettőnek jelentősége van. A görbék általános alakja azt sugallja, hogy az önbecsülés és a teljesítmény a változás hatására az előző színvonalhoz képest visszaesik, majd ciklusok leírása után a régi szintre visszaáll.
94
Az alkalmazkodási ciklus 3. fázis 1. fázis 2. fázis Tagadás Védekezés Szakítás
4. fázis 5. fázis Adaptáció Internalizálás
Teljesítmény
Önbecsülés
Time
Előrefutó mutató
Idő
26. ábra: Az alkalmazkodási ciklus fázisai Ebből a szempontból nagyon fontos látni, hogy az önbecsülés és a teljesítmény görbéje fáziseltolódással követik egymást. Az önbecsülés, mint független, magyarázó változó időben előrefut, előbb változik, mint a teljesítmény. Ebből is egyértelműen adódik az a következtetés, hogy ha a menedzsment vissza akarja állítani a változás előtti teljesítmény-színvonalat, akkor erőfeszítéseit az érintettek önbecsülésének helyreállítására kell koncentrálnia. A teljesítmény csak a változásban érintettek önbecsülésének, önbizalmának helyreállítása révén, ennek megtörténte után éri, érheti el a régi szintet. Ennek belátásához tekintsük át az egyes fázisokat részletesebben. A tagadás fázisa: Amikor egy-egy szervezeten belül felmerül az, hogy lényegesebb szevezetátalakításokra, változásokra van szükség, a leggyakoribb reakció az, hogy a szervezetben dolgozók tagadják, hogy egyáltalán szükség lenne bármiféle változásokra. A következő ellenérvek hangzanak el: „Nem kell változtatni, hiszen így is jók vagyunk.”, „Győztes csapaton ne változtass!”, „Ezt már megpróbáltuk, de nem jött be.” „Ez soha sem lesz működőképes!” Amint az ábrán látható, ebben a fázisban, furcsa módon, az emberek önbecsülése némileg még emelkedik is. Ennek oka az, hogy az egyének hirtelen értékelni kezdik a jelenlegi munkakörüket, munkatársaikat és szakképzettségüket. Ugyanebbe az irányba hat az a körülmény is, hogy olyan
95
csoportok tagjainak tekintik magukat, amelyet külső erők fenyegetnek és ez nagyobb csoport-kohéziót idéz elő. Mindez megnövekedett önbizalomhoz, önbecsüléshez vezethet, amely nem ritkán szinte eufórikus hangulatban jelentkezik. Még az is előfordul, hogy ilyenkor régi haragosok ismét „szóba állnak” egymással. A teljesítmény ugyanakkor nem valószínű, hogy növekszik, hiszen a felszabaduló energiákat az új veszéllyel szembenállásra, szembeszállásra igyekeznek felhasználni. Ez a folyamat természetesen csak akkor zajlik így le, ha van idő az események értékelésére. Ha változás, az elkerülhetetlen elbocsátások hirtelen következnek be, mind az önbecsülés, mind a teljesítmény azonnal zuhanni kezd. A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek itt egyértelmű üzeneteket kell adni abban a tekintetben, hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen. John Kotter (1999) forgatókönyvében is ez az első lépés, amelynek a célja a változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. A védekezés fázisa Ebben a fázisban nyilvánvalóvá válik, hogy az általánosságban megfogalmazott változtatási tervek, milyen konkrét programokban fognak megnyilvánulni. Az emberek kénytelenek belátni, hogy rövidesen új munkakörük, új főnökük és új kollégáik lesznek. Kénytelenek azt is elfogadni, hogy ezekkel a változásokkal meg kell birkózni, nincs más út! Mindez depressziós érzésekhez, frusztrációhoz vezet, mivel nagyon nehéz elfogadni a változásokat és még nehezebb eldönteni, hogy hogyan kezeljék ezeket a változásokat, hogyan alkalmazkodjanak hozzájuk. A tehetetlenség érzése igen gyakran defenzív, védekező reflexeket vált ki, ami abban nyilvánul meg, hogy az emberek megpróbálják megvédeni saját munkájukat, saját munkakörüket. Mások ilyenkor úgynevezett ritualisztikus, szertartásszerű viselkedésbe menekülnek. Ez azt jelenti, hogy minden lehetőt és lehetetlent megtesznek annak bizonyítása érdekében, hogy az adott munka, munkakör úgy jó, ahogy van, azaz nem kell megváltoztatni. A következő, a szakirodalomban ismert példa jól illusztrálja ezt viselkedésformát. Egyik üzleti iskolában elhatározták, hogy bevezetik a számítógéppel támogatott oktatást (computer aided learning). A tanári kar döntő többsége örömmel fogadta az elképzelést és nekilátott a megvalósításnak. Egy kolléga azon a véleményen volt, hogy az ő tantárgya nem oktatható számítógép segítségével. Látványos komputeres bemutatót tartott ennek bizonyítására.
96
Hazai példa. Egy korábban felső vezető beosztásokat betöltött oktató végleges nyugdíjba vonulását erősen motiválta az, hogy az adott oktatási intézményben nem csak a számítógép által támogatott oktatási módszert vezették be, hanem az egész nyilvántartási és osztályozási rendszer számítógépre került. Ennek következtében nem csak az oktatási anyagokat kellett elektronikusan elkészíteni, feltenni a belső hálózatra, hanem az osztályzatokat, vizsgajegyeket is. Ez az oktató azért utasította el a számítógép kezelés elsajátítását, mivel a billentyűk kezelését gépírónői munkának tekintette és ezt ő „rangon aluli” elfoglaltságnak minősítette. Ez a folyamat az ábrán is végig kísérhető. Először az önbecsülés, az önbizalom csökken igen meredeken és ezt a teljesítmény igen látványos visszaesése kíséri. A két görbe közötti fázis eltolódás itt jelentkezik először. Látható, hogy az emberek önbecsülése már elkezdett csökkenni, amikor a teljesítmény szintje egy ideig még mindig a régi szint körül alakul. A folyamat igen közel áll a német nyelvű szakirodalomban „Innere Kündigung”-nak (belső felmondásnak) nevezett jelenséghez. Ennek során egy beosztott munkatárs, alkalmazott nem nyújt ugyan be formális, írásos felmondást a munkahelyi főnökének, de egy adott pillanattól kezdve igyekszik a lehető legkevésbé megfelelni a munkahely követelményeinek. Ez azt jelenti, hogy belsőleg feladta és kivonul. Erre utal a jelenség angol elnevezése: Fall Out. A defenzív viselkedés, a szertartások, a „hűhók” rendezése minden valószínűség szerint azt a célt szolgálja, hogy az érintettek időt nyerjenek a változások megemésztéséhez, az alkalmazkodási stratégia és taktika kidolgozásához. A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek ebben a fázisban az a feladata, hogy a változás irányába mutató nyomást szelektíven érzékeltessék az egyes emberekkel. Aki már „átállt”, azt már fölösleges tovább győzködni. Ugyanakkor lehet, hogy egyénileg és konkrét kérdések kapcsán kell foglalkozni azokkal, akik még aktívan ellenállnak. A múlttal való szakítás fázisa Ebben a fázisban éri el az érintettek önbecsülése a mélypontot és ugyanakkor az is igaz, hogy ebben a fázisban vált irányt és kezd emelkedni. Az ábrán látható, hogy a teljesítmény a már korábban tapasztalt fáziskéséssel követi ezt. Ennek a fázisnak a központi témája a múlttal való szakítás, ami az új dolgok teljes elfogadásának előfeltétele. Az előző két fázisban az emberek figyelme a
97
múltra, annak megvédésére koncentrálódott. Ebben a fázisban következik be, hogy az emberek szakítanak a múlttal, bármilyen „rózsásnak” is látják azt, és fokozatosan készek lesznek az új dolgok kipróbálására, elfogadására. Ez azonban egy hihetetlenül bonyolult folyamat. A múlttal való szakításnak számtalan oka van. Alapvetően itt egy beismerési, felismerési, idegen szóval kognitív folyamatról van szó. Beismerése annak, hogy a nyomás, az aggodalom kezd túllépni az elviselhetőség határán. Felismerése annak, hogy a jövő talán nem annyira félelmetes, vagy visszataszító, mint ahogy az először látszott. Belátása annak, hogy végül is valahogy élni kell. Mindezek hatására az önbecsülés kezd visszatérni olyan természetességgel, mint ahogy a tengernél az apályt a dagály követi. A pesszimizmust optimistább, optimista hangulat követi. Igazából még nincs feltárva, hogy ez az irányváltás hogyan történik. Annyi közismert, hogy ezt a váltást hatékonyan elősegíti, ha az érintettek segítséget és időt kapnak és (még) nincsenek a kötelező szemléletváltást szorgalmazó tréningeken. Az idő arra is kell, hogy újra megtalálják önmagukat, önbecsülésüket, miközben mintegy „belenőnek” az új helyzetbe. A menedzsment, az egyes menedzserek részéről ebben a fázisban nagyfokú tapintatra van szükség. Hagyni kell, hogy az emberek mintegy „elsirassák” a régi munkahelyet, a régi kollégákat, főnököket. Nem lenne okos, ha az új helyzet előnyeit azzal próbálnák érzékeltetni, hogy lebecsülően nyilatkoznak a régi teljesítményről, a régi viszonyokról. Ezek ugyanis a változás által érintettek korábbi életének integráns részei voltak, amelyre akkoriban büszkék voltak. Az adaptáció fázisa Ez a fázis a kölcsönös alkalmazkodás fázisa. Újonnan létrehozott technológiai, munkaszervezési rendszerek ritkán működnek tökéletesen az első alkalommal. Az emberek elkezdik tesztelni az új gépeket, az új helyzetet. Kipróbálják magukat is és az új viselkedési formákat is. Megtapasztalják, hogy milyen új normák szerint dolgozni. Mindenki igyekszik tanulni, adaptálódni. Feltárják az esetleges problémákat, megoldásokat keresnek rájuk. Az egész folyamatot pozitív tenni akarás jellemzi. Ugyanakkor ez a fázis nem a béke és a nyugalom fázisa. A kísérletezés igen komoly energiát igényel és gyakran komoly frusztrációhoz vezet. Különösen akkor, ha a próbálkozás kudarccal végződik. Ilyenkor még az indulatok is elszabadulhatnak. Ez azonban nem az ellenállás jele, hanem annak, hogy az erőfeszítések komoly akarást és igyekezetet tükröznek.
98
A menedzsment és az egyes menedzserek fő feladata ebben a fázisban az, hogy diszkréten a háttérben maradjanak és hagyják, hogy az emberek szabadon kísérletezzenek és kipróbálják mindazokat a megoldásokat, amelyek az új rendszer zavartalan működéséhez szükséges. Eközben azonban világossá kell tenni, hogy a segítség mind tréning, mind tanácsadás formájában, rendelkezésre áll. A teljes elfogadás fázisa Ekkorra az érintett munkatársak már létrehozták az új technológiai és munkarendet. Kipróbálták, kitapasztalták az emberek közötti új kapcsolatok rendszerét. Teljes mértékben megértették, elsajátították az új helyzetet Ez tulajdonképpen egy kognitív folyamat, amelynek során az emberek értelmezik, felfogják a változások lényegét. Az egész folyamat eredményeként az újonnan kialakított viselkedési normák lesznek a normál viselkedés meghatározói. Jól kifejezi ezt az angol kifejezés, „Business as usual, again”, azaz „Az üzletmenet, ismét, mint rendesen”. A menedzsment és az egyes menedzserek is a fenti üzenetet kell, hogy hangsúlyozzák és meg kell próbálni, hogy mind a bérezési, jutalmazási és a kinevezési gyakorlatba előnyben részesüljenek azok, akinél az új viszonyokhoz való sikeres alkalmazkodás a legegyértelműbb. A sikeres alkalmazkodás feltételei Az alkalmazkodás folyamata nem csak a menedzserekkel szemben támaszt követelményeket, hanem az egyénnel szemben is. Ide értendők azok a menedzserek is, akiket személyükben érintettek a változások. A sikeres váltás feltétele az alapos önismeret. Ennek tisztázásához a következő, illetve ezekhez hasonló kérdéseket kell megválaszolnunk: • •
•
Legelőször érdemes végiggondolni, hogy mi történt. Megérteni a változás lényegét és különösen az új rendszert és azt a követelményrendszert, amellyel szembesül az új munkakörében. Miután a hosszú évek alatt az egyén eléggé „összenő” a szerepével, munkakörével, fontos tisztáznia, hogy milyen más képességekkel rendelkezik, illetve milyenekre tudna szert tenni rövid idő alatt. Tisztáznia kell azt is, hogy tulajdonképpen milyen típusú munkát szeretne igazán. Megfontolandó, hogy hogyan lehetne ezt a változást előnnyé változtatni. Például valamely képzésben való részvétel egy ilyen irányú váltás lehet, amire a régi munkakörében valószínűleg nem került volna sor. Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért. Fontos belátni, hogy ez nem történik meg mindig spontán módon. Az egyénnek is sok
99
dolgot meg kell tennie ezért. Talán a legfontosabb, hogy a múltat el kell engedni és határozottan a jövő, az új feladatok, kihívások felé kell fordulni. A saját hozzáállásunk sokat változtathat a helyzeten. Például a hazai munkavállalók úgy közlik a munkanélküliségük tényét, mint egy megfellebbezhetetlen halálos ítéletet. Az amerikaiak sokkal inkább úgy fogalmaznak, hogy „éppen két munka között vagyok” (I am between two jobs”). Az önbecsülés helyreállítása szempontjából talán ez a különbség is számít. A menedzsment és az egyes menedzserek által követendő lépéseket az egyes fázisoknál ismertettük. Az általánosan megfogalmazható tanácsok: adj információt, adj időt és adj lehetőséget a beleszólásra. A fentiek alapján azt végső következtetést vonhatjuk le, hogy a szervezeti változás és a változáshoz való alkalmazkodás olyan bonyolult pszichológiai, szociálpszichológiai folyamat, amely csak az érintettek (menedzserek, munkavállalók) együttműködése, kölcsönös támogatása esetén számíthat sikerre.
100
13.FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK A szervezeti változások irányításra szolgáló forgatókönyvek sajátosságai. A recept típusú megközelítés előnyei, hátrányai. John Kotter forgatókönyve A szakirodalom számos változásvezetési modellt, forgatókönyvet ismer. Közös jellemzőjük, hogy ezek a modellek „konyhakészek” abban az értelemben, hogy a modellt alkalmazó menedzsereknek, a siker érdekében, nincs más dolguk, mint a modell, a „recept”előírásainak pontos követése. A fenti modellek közül a legismertebbnek John Kotter változásvezetési modelljét tekinthetjük. Magyarul is megjelent könyvében John P. Kotter (1999) nyolc fő lépés és további „allépések” megtételét javasolja egy adott szervezetváltoztatási projekt sikeres végrehajtásához. Művének különös jelentőséget ad az, hogy élesen elválasztja a menedzseri tevékenységet és a vezetői (leader) tevékenységet. A menedzser feladatának a komplex munkaszervezet, vállalat napi szintű irányítását tekinti. A vezető (leader) feladata a szervezeti változások kezdeményezése, inspirálása, a változások által érintettek „lelki gondozása” motiválás. Ebből következően a vezető tevékenysége természetszerűleg hosszú távú orientációjú. Ez tulajdonképpen a történeti fejlődés eredményeképpen alakult így. Kezdetben a menedzseri funkció alakult ki, majd ebből kivált a vezetői (leader) funkció. John P. Kotter által ismertetett nyolclépéses forgatókönyv lépései a következők: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A változást irányító csapat létrehozása A változás jövőképének meghatározása A változtatás jövőképének kommunikálása Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez Gyors győzelmek kivívása Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A változás sürgősségének hangsúlyozásával az a cél, hogy a vezető meggyőzze a munkatársakat a változás szükségszerűségéről, elodázhatatlanságáról. A "sürgősen tenni kell valamit" érzéssel arra lehet késztetni az embereket, hogy aktívan szerepet vállaljanak a változási folyamatok megvalósításában. Ez a
101
helyzet ideális arra, hogy a vezető létrehozza a megfelelő csapatot a változásokkal megcélzott jövőkép megalkotására, hirdetésére és a változások levezénylésére. 2. A változást irányító csapat létrehozása A tapasztalatok azt mutatják, akármilyen erős hatalmi helyzetben is van a változásokat kezdeményező felső vezetés, akármennyire is elfogadott a szervezeten belüli szakmai kompetenciája, megfelelő támogatás nélkül nem lesz képes a szervezet életét döntően befolyásoló (megreformáló) változtatások megvalósítására. Ezért egy olyan támogató csapatot célszerű létrehozni, amely megfelelő erővel és informális hatalommal rendelkezik a változtatások hatásos támogatásához. Ez azért is nagyon fontos, mert a változások előkészítésekor pontos és megbízható információkra, helyzetjelentésekre van szükség a szervezet lehetőleg minden részéről, egységéről. Segítségükkel felmérhetjük a feltételezett ellenállás mértékét, és azonosíthatjuk annak letöréséhez szükséges erőforrásokat és technikákat. Ahhoz, hogy az irányító csapat teljesíthesse küldetését, tagjai közé olyan embereket kell választani, akik: Akik a szervezetben kulcspozícióban vannak. A felsővezetők legitimálják a változásokat, mellőzésükkel aligha lehet majd a változtatási folyamatban érdemi döntéseket hozni. Szakértelemmel rendelkeznek. Megfelelő képzettség, releváns tapasztalatok és kellő "helyismeret" nélkül az emberek lehetnek akármilyen kreatívak és befolyásosak, elképzeléseik véghezvitelével súlyos károkat okozhatnak a szervezetnek. Akik elismertek, kellő tekintéllyel bírnak. A tekintély nem feltétlenül kapcsolódik beosztáshoz és ranghoz. Az "informális" vezetők és "véleményalkotók" esetenként nagyobb befolyással bírnak a szervezet hangulatára, mint a "hivatalos" vezetők. Általánosan elfogadott gyakorlatnak számít "változási projekt-teamek" létrehozása. 3. A változás jövőképének meghatározása Ennek a szakasznak az a feladata, hogy a szervezet egésze számára értelmezhető és elfogadható irányultságot adjon a jövővel kapcsolatban. A hatékony jövőkép egyszerű, világos, öt perc alatt prezentálható. Az egyes szervezeti egységeknek a jövőkép alapján képesnek kell lenniük operatív célkitűzéseket megfogalmazniuk. A jövőkép így a szervezeti szintű stratégiához való eredményes igazodás eszköze. Az operatív terveket a vállalat különböző egységeinél úgy kell megfogalmazni, hogy azok a felső vezetés által rögzített keretek között legyenek megvalósíthatók. A feladat tulajdonképpen az, hogy az
102
egyes szervezeti egységek saját működésüket szervezzék újjá a változásokat generáló felső vezetés által kialakított szabályrendszerek alapján. 4. A változtatás jövőképének kommunikálása A menedzsmentnek a szervezeten belül minden alkalmat meg kell ragadnia a vízió, a jövőkép bemutatására. Az összes létező csatornát fel kell használni a hirdetésre: személyes kapcsolatok, nyomtatott média, email, intranet, konferenciák, beszédek, vitafórumok, stb. A siker feltétele, hogy a célkitűzéseket valamennyi érintett ismerje. A jövőkép kommunikálásának megtervezésekor a következő alapelveket célszerű figyelembe venni: Egyszerűség. Ha szakzsargonnal teletűzdelt, hosszú és bonyolult monológba foglaljuk az egyébként kitűnő jövőképünket, akkor az gyorsan el fogja veszíteni erejét. Néha a legnehezebb feladat egyszerűen, tömören fogalmazni. Több kommunikációs csatorna használata. Ha több forrásból hallják a munkatársak az információt, akkor nő a vezetés által preferált üzenetek rögzülési esélye. Szervezhetünk gyűléseket, értekezleteket, közzétehetjük a jövőképet a vállalati újságban, körleveleket, emlékeztetőket, plakátokat készíthetünk. Akkor lesz eredményes a kommunikáció, ha mind a formális, mind az informális csatornákat ki tudjuk használni. Ismétlés. Minél többször hallja az érintett az információt, annál nagyobb az esélye, hogy megragad benne. Ebben az esetben talán nem is az a fontos, hogy a teljes jövőképet minél többször ismételgessük. Nem az a cél, hogy az alkalmazottak kívülről fújják egy idő után, hanem hogy minél többször utaljunk rá, hogy mindenki úgy érezze, hogy idegen a szervezetben a jövőkép ismerete nélkül. Példamutatás. Egy jövőkép akkor lesz hiteles, ha hirdetői a jövőkép szerint élnek. A "bort iszunk, de vizet prédikálunk" magatartás hiteltelenné teszi a vezetést, és így aláássa változtatási törekvéseit. Nyílt magyarázat az ellentmondásokra. Az ellentmondásokat, ha lehet, ki kell iktatni. Például a változást irányító csapat tagjai egyeztessék a lényeges pontokat, és ne keveredjenek egymással ellentmondásba. Ha nem lehet feloldani egy ellentmondást, akkor nyílt és őszinte magyarázatot célszerű adni. Véleménycsere. Nem elég tájékoztatni az érintetteket a jövőképről. Fontos tudnunk, hogy megértették-e, egyet értenek-e vele, és ha nem, akkor miért nem. Hosszútávon kifizetődőbb lehet újrafogalmazni a jövőképet, mint hagyni, hogy a változás kudarcba fulladjon azért, mert figyelmen kívül hagytuk az eltérő véleményeket.
103
Fontos, hogy csak a sürgősség érzésének felkeltésére, az irányító csapat létrehozására, illetve a jövőkép megalkotására és kommunikálására vonatkozó előkészítés után célszerű hozzálátni maguknak a konkrét változásoknak a megvalósításához. Ellenkező esetben az emberek ösztönösen ellene dolgoznak annak, amit nem ismernek. Összességében a jövőkép kommunikálásának az az optimális eredménye, ha az alkalmazottakat sikerül „megfertőzni” a jövőképpel, amelynek eredményeként az alkalmazottak ugyanúgy hisznek a jövőképben, mint a változást irányító csapat. Csak ekkor remélhető, hogy a következő lépésben rájuk ruházott hatalommal kellőképpen élnek. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez Ha az alkalmazottakat sikerül meggyőzni arról, hogy a változás nem a fejük felett történik, és szerves részük van a kívánt jövőkép megvalósításában, akkor hatalmas erőforrásokat mozgósíthatunk, mind az egyének, mind az egész vállalat szintjén, a következő problémákmegoldására. Inadekvát szervezeti struktúra. Az üzleti és ügyviteli folyamatstruktúrák alapvetően determinálják a munkatársak jövőképhez való igazodásának lehetőségeit. Ha a szervezet nem a jövőképnek megfelelő formális struktúrában működik, akkor a vezetés alapvető feladata a vállalati működés újjáalakítása. Ez elsősorban felsővezetői feladat, amely aligha delegálható a végrehajtó szintekre. A szükséges képzettség hiánya. A változás tulajdonképpen nem más, mint egy intenzív, tudatosan felépített és menedzselt szervezeti szintű tanulási folyamat. A vállalati működés megújítása aligha lehet tartós a megfelelő készségek és ismeretek elsajátítása nélkül. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a munkatársak alaposan felkészüljenek az új feltételeknek való megfelelésre. Vezetői szinten elsősorban a megfelelő viselkedést, hozzáállást, motivációt és konfliktuskezelést fejlesztő programok fontosak. A motivációs rendszerek támogatásának hiánya. Számos esetben az alkalmazottak azért állnak ellen a változásoknak, illetve a többlet hatalom kihasználásának, mert a humánpolitikai rendszerek nem jól működnek. A teljesítményértékelés, az ösztönzés, az előléptetések tervezése mind arra szolgálnak, hogy az alkalmazottak lássák, mi a jó nekik. Így a jövőképhez igazított rendszerek képesek megértetni velük, hogy a változások az ő érdekeiket is szolgálják. Gyengén működő információs rendszerek. A változásokkal kapcsolatban fény derülhet arra, hogy a vállalat által használt információs rendszerek elavultak, nem szolgáltatnak megfelelő mennyiségű és minőségű adatot a döntéshozók számára.
104
105
6. Gyors győzelmek kivívása A megvalósítás kezdeti szakaszában rendkívüli jelentőséggel bírnak a látványos sikerek: a fejlődésnek szembeötlőnek kell lennie. A kezdeti eredményeket és sikereket ezért nyilvánvalóvá kell tenni, pontosan megnevezve a siker okát, és azokat, akik segítettek ennek az elérésében. A rövid távon elért eredmények megerősítik a résztvevők változásokba vetett hitét, és elbizonytalanítják az "ellenállókat". Az irányító csapat pedig konkrét visszacsatolásokat kaphat az elképzelések megvalósíthatóságáról. És ne feledkezzünk meg arról, hogy a kiemelkedő eredmények mindig büszkeséggel töltik el az érintetteket, így erős motiváló hatással bírnak. 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése Az első sikerek felett érzett elégedettség lehetőséget teremt a tempó fokozására. A munkatársak egyre nagyobb és átfogóbb változások megemésztésére lesznek hajlandóak, a rendszer mind terhelhetőbbé válik. A munkatársak többsége ekkorra általában belátja, hogy személyesen neki is változnia kell, és nyitottá válik új készségek, illetve új szerepek elsajátítására is. Folyamatosan tovább kell képezni a munkaerő azon részét, amely a jövőkép megvalósításának letéteményese. Ebben a szakaszban megint hangsúlyosabbá válik az irányítók szerepe. A létrehozott rendszereket és folyamatokat legitimálni kell, új pozíciókra és feladatkörökre lehet szükség. Olyan képet kell festeni a többiek elé, amely mindvégig motiválja őket, fenn kell tartani a veszélyérzetet, hogy a változási folyamat ne lassuljon, és ne akadjon el. A motiváció fokozására például jó ötlet, külön, tanulásra kialakított számítógépeket fenntartani. Továbbá hordozható számítógépek használatával lehetőség nyílik a holt időkben (pl. utazás) való tanulásra. 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában Hasonlóan a Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtérelemzéshez, a végrehajtott változások után a menedzsment elsődleges feladata az új „módi”, az új rendszer rögzítése. Az erőtér elemzés visszafagyasztási fázisa éppen ezt célozza. Kotter modelljében is ez a feladat. A visszarendeződéstől való félelem igen erős minden változás esetén. A történelemben lejátszódott számtalan radikális társadalomátalakítás, reformsorozat, vagy éppen forradalom aktuális problémája volt ez. Kotter javaslata az, hogy az új megoldásokat építsük be a meglévő szervezeti kultúrába, tegyük annak integráns részévé. Az is megoldás lehet, hogy az új megoldásokat tegyük az új kultúra alapjává. Ismerve azonban a kultúraváltoztatással kapcsolatos nehézségeket (a folyamat lassúsága, ellenállás),
106
azt kell mondanunk, hogy ennek megvalósítása rövidtávon teljesen lehetetlen, csak hosszú távon remélhető valamilyen szintű megoldás.
107
14.FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK A szervezeti változás, a szervezetfejlesztés automatikusan, a szervezet belső sajátosságainak következtében megy végbe. A szervezet olyan, mint a hologram, mint az információ-feldolgozó és öntanuló agy. Gareth Morgan holografikus szervezete alapján. Holográfia, agykutatás és szervezetek A holográfiát Gábor Dénes fedezte fel 1948-ban. Lencse nélküli kamerát alkalmazott, ahol lézer sugár segítségével speciális módon rögzített (kép)információt, képet, olyan módon, hogy minden egyes részben benne van az egész képre vonatkozó információ. Ezt a módot holografikus információtárolásnak nevezzük. Az így kapott hologram a fénysugarak interferenciája révén, úgy rögzítette az információt a fotólemezen, hogy azt megvilágítva visszanyerhető az egész információ, az egész kép. Kevésbé ismert ugyanakkor az a tény, hogy ha a kép, a hologram összetörik, a holografikus információtárolásnak a következtében, bármelyik részből reprodukálható az egész kép. Ez annak köszönhető, hogy minden információ „kódolva van” minden egyes részben. A törött hologram minden egyes része képes az egész képre vonatkozó információt visszaadni, mivel tartalmazza azt. Jól ábrázolja ezt az a mondás, hogy „a cseppben a tenger egésze tükröződik”. A holográfia gyakorlati szinten bizonyította be, hogy a holografikus információtárolás lehetséges, aminek következtében az egyes részek képesek az egészet reprezentálni. Az idegrendszerrel foglalkozó tudósok felvetették, hogy az agyi funkciókat is lehetne jellemezni, magyarázni a holografikus információtárolás elvének a segítségével. Ez a felvetés Karl Pribam, a Stanford-i Egyetem neurológusának nevéhez fűződik. Ha ez így van, akkor a memória, az emlékképek az agy egészében „szétszórva” vannak tárolva, ezért az agy bármely részéből visszanyerhetők. Számos kísérlet eredménye igazolni látszik ezt. Agysérüléses emberek esete, részleges vagy teljes gyógyulása arra utal, hogy a sérülés következtében elvesztett agyi funkciókhoz szükséges információk tárolva voltak az agy épen maradt részeiben is. Állatkísérleteknél is látható volt, hogy a kísérleti állatok, patkányok, az agyuk jelentős részének (esetenként 90 százalékának) eltávolítása ellenére is képesek voltak a táplálékszerző tevékenységre a kísérleti labirintus folyosóin.
108
Önszerveződő, önszabályozó, holografikus szervezetek A szervezetelméletben általánosan elfogadott nézet szerint a szervezet nem más, mint az elkülönült, specializálódott részek viszonya, kapcsolata, amelyet a kommunikációs, utasítási és ellenőrzési rendszerek fognak össze. Ez lényegében véve a Fredrick Winslow Taylor és Henri Fayol által megalkotott szervezeti modell, amelyet mechanisztikus szervezetnek nevezünk. Gareth Morgan nagyon szemléletesen ábrázolja ezt a felfogást a „Szervezet olyan, mint a gépezet” metafórájában, hasonlatában. Némi eltávolodást jelent ettől a modelltől a mátrix szervezeti forma, amelyben a specializálódott részek újfajta kapcsolatát a hatalom és a felelősség kombinálásával próbálják megoldani, ami már elősegíti a demokratikusabb vezetési stílusok alkalmazását. Az organikus szervezeti forma ennél tovább megy, az egyes szervezetrészek nagyobb önállóságot kapnak, amibe annak eldöntése is beletartozik, hogy megtalálják az összekapcsolódás legjobb módozatait. Ez a forma már igen közel van az önszerveződés fogalmához. A fő probléma itt az, hogy nem látható előre, hogy milyen módon hozhatók létre ilyen szervezetek, amelyek elősegítik a szervezet rugalmas és egyben kreatív tevékenységét. A kutatásokból annyi bizonyos, hogy a megfelelő vezetési stílus (leadership) elősegítheti az olyan stratégia, struktúra és napi vezetési gyakorlat kialakulását, amely a találékonyság és a kreativitás irányába ösztönöz. Gareth Morgan agy hasonlata, a „Szervezet olyan mint az agy”, lényegében véve abba az irányba mutat, hogy hogyan lehet egy szervezet intelligensen racionális a környezethez való alkalmazkodásában. A tradicionális szervezetfelfogás a mechanisztikus racionalitás elvét követi, amely az előre meghatározott struktúra minél hatékonyabb működtetését kívánja elérni, stabil külső feltételek mellett. Ha azonban a külső feltételek megváltoztak sem a struktúra, sem a cselekvési sor nem racionális többé. A szervezet működésébe olyan funkció (is) kell, amely megvizsgálja, hogy az új feltételek között a „régi” cselekvéssor racionális-e még és ha nem új cselekvéssorral helyettesíti azt. Ehhez arra az agybeli képességre van szükség, amelynek segítségével lehetséges az éppen érvényben lévő stratégia helyességét is megkérdőjelezni, más szóval intelligensen viselkedni. Itt tehát a szervezetek viselkedési intelligenciájáról van szó. Lehetséges-e az, hogy a szervezet, a vállalat külső környezethez való reakciójában a mechanisztikus válaszokat felváltsa az intelligens viselkedés. A gyorsan változó külső körülmények éppen ezt követelnék meg! Az elképzelés nem mai keletű.
109
A legtöbb kutatónak erre a kihívásra az volt a válasza, hogy a szervezetnek ténylegesen vannak az agyműködéshez hasonló funkciói. Ilyenek például a vállalati (stratégiai) tervezés, különböző szakértői csoportok (think tanks), központosított kutatási és döntéshozatali egységek. Ennek a megoldásnak az a lényege, hogy ezek az egységek „gondolkodnak” az egész szervezet helyett, végrehajtják a vállalati tevékenység egészének integrálását és ellenőrzését. Ennek értelmében a stratégiai menedzsmentet és az ellenőrzési rendszert a szervezet agyával és idegrendszerével azonosítják. A szervezet olyan, mint az agy metafóra ennél lényegesen többet jelent. Itt arról van szó, hogy elképzelhető-e, hogy a szervezet egésze olyan, mint az agy és létrehozható-e olyan szervezet, struktúra, amelyben az információ tárolása holografikus módon történik, azaz szétterjedt az egész szervezetben és az egész vállalat önszervező, önszabályozó képességekkel rendelkezik? Ez a forma, amelyben egyszerűen fogalmazva „mindenki tud mindent”, gyorsan változó világunkban kétségtelenül a leghatékonyabb lehetne, hiszen a környezeti változásokhoz való adaptálódás, az automatikus szervezetfejlesztés, önszabályozó és intelligens folyamat lenne. Itt nem csak a szervezet speciális részei rendelkeznének az információkkal, nem csak ezek a részlegek „gondolkodnának”, hanem a szervezet minden részegysége. Ez a tény az önszervező önszabályozó, holografikus formát a jövő lehetőségévé emeli. A holografikus információtárolás tehát az intelligens (szervezeti) viselkedés előfeltétele. Az ötlet, az elképzelés nem is annyira új, mint ahogy az első pillanatban látszik. A modern hadvezetés egyik legnagyobb alakja, maga Napóleon mondogatta mindig katonáinak, hogy az ő hadseregében mindenki a zsákjában hordja a marsallbotot. A holografikus szervezetek témaköréből tekintve ez a kijelentés azt kívánta ábrázolni, hogy a francia hadsereg rendkívül rugalmasan, intelligensen, tud reagálni a környezet, a hadiszerencse forgandóságára, mivel a hadjárat sikeréhez szükséges információk képességek holografikusan vannak tárolva az egész hadseregben. Mindenki, a marsall és az egyszerű közlegény is, egyformám birtokában van az ismereteknek és képességeknek. Ha a marsall elesik, bármely katona képes őt helyettesíteni. Mi ez hát, ha nem intelligens szervezeti viselkedés? Egy fontos kérdést már itt is érintenünk kell, bár erre később még részletesebben visszatérünk. A holografikus szervezetekkel kapcsolatosan könnyen felvetődik az a kérdés, hogy léteznek-e a valóságban ilyen szervezetek, vagy csak az egész elméleti kitaláció, puszta vágyálom. Egyáltalán
110
nem! Holografikus vonásokat lehet találni nagyon sok szervezetben, olyanokban, amelyek élen járnak az innovációban. Az ismert autonóm munkacsoportok működése igen közel kerül az elmélet által leírt holografikus szervezetekhez. Ugyanígy elmondható, hogy kisvállalkozások és a családi vállalkozások sok tekintetben holografikus szervezetként működnek. Az ilyen típusú szervezeti viselkedésnek két vetülete van. Az egyik arra vonatkozik, hogy hogyan is működik az a szervezet, amely az agyhoz hasonlóan képes az információ feldolgozására, értékelésére és ennek megfelelő szervezeti magatartásra, a szervezeti szintű (egykörös, vagy duplakörös) tanulásra. A másik kérdéskör arra vonatkozik, hogy hogyan lehet olyan szervezeteket létrehozni, amelyek rendelkeznek a holografikus szervezetek sajátosságaival. Hogyan működik az információ-feldolgozó holografikus szervezet? A szervezeti önszerveződés alapja az információfeldolgozás, ami a szükséges döntéshozatali folyamatot alapozza meg. Ez történhet centralizáltan és decentralizáltan. Ez utóbbi a holografikus szervezetek sajátossága. A mesterséges intelligenciára, robot állatokra vonatkozó kísérletek egyértelműen bizonyították, hogy a decentralizált információfeldolgozás lényegesen hatékonyabb, mint a centralizált. A lépcsőmászó „műcsótány” esetében az látszódott beigazolódni, hogy a csótány jóval ügyesebb és mozgékonyabb, ha a mozgáskoordináció nem központilag, hanem végtagonként történik. A vállalati élet legnagyobb kihívása, a sikeres környezeti alkalmazkodás, szempontjából fontos annak eldöntése is, hogy az agyként működő szervezetek képesek-e a tökéletesen racionális döntéshozatalra, ami a közgazdasági elmélet alapfeltevése. A később Nobel-díjjal elismert Herbert Simon a korlátozott racionalitás elvének kidolgozásával azt bizonyította, hogy nem! Simon az emberi és a szervezeti döntési folyamat elemzéséből, összehasonlításából jutott erre a következtetésre. Állítása szerint az emberek korlátozott kognitív, megismerő, gondolkodási képessége miatt a szervezeti döntéshozatali mechanizmus is eleve korlátozott. Simon szerint az emberek korlátozott információfeldolgozási képessége a következő okok miatt áll fenn. • • •
A rendelkezésre álló információs bázis nem tökéletes arra vonatkozóan, hogy milyen (cselekvési) alternatívák vannak és ezek milyen következményekkel járnak. Csak korlátozott számú alternatívát képesek megvizsgálni. Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat
111
A fentiek következtében elvileg sem lehet optimális döntést hozni és a neoklasszikus közgazdaságtan alapfeltételezése az egyének optimalizáló viselkedéséről igencsak kérdéses. Az egyének, a legjobb esetben is, csak a „korlátozott racionalitásra” törekednek és az optimális döntés helyett megelégednek az „elég jó” döntésekkel, amelyeket bizonyos egyszerű „hüvelykujj” szabályok segítségével, korlátozott információs bázison hoznak meg. Simon szerint az emberi döntéshozatal korlátozottsága a racionalitásra való törekvésben, institucionalizálódik, beépül a szervezetekbe, azok struktúrájába, működési mechanizmusába. A szervezetek a döntési folyamatot fragmentálják, részekre bontják, rutinná teszik annak érdekében, hogy a folyamat menedzselhető legyen. Így a korlátozott racionalitás mintegy beépül a szervezetekbe, vállalatokba, azok integráns részévé vált. A szakirodalomban több helyen felvetik azt a dilemmát, hogy vajon Simonnak van-e igaza, aki szerint a szervezeti döntéshozatal azért korlátozott, mert a csak korlátozott racionalitásra képes emberek végzik azt, és a korlátozottságot bürokratikus struktúrák kialakításával próbálják ellensúlyozni. Vagy azért mert a szervezeti döntéshozatal, mint a szervezet egésze, elbürokratizálódott. Mindkét álláspontnak vannak hívei. Az a tény, hogy a szervezetek egyre inkább információ-feldolgozó rendszerekké váltak, lehetővé tette számukra azt, hogy megváltozzanak, új struktúrákat, formákat hozzanak létre, új területeken jelenjenek meg. Ennek a leglátványosabb fejleménye a virtuális vállalatok egyre nagyobb száma A virtuális vállalatok mintegy tagadását jelentik a hagyományos vállalati formának, működésnek. A tizenkilencedik és a huszadik század fordulójának vállalataiban a tevékenység egy adott helyen, azonos időben, a munkások és alkalmazottak egyidejű jelenlétében történt. Ma az internet és mobil kommunikációs eszközök világában a virtuális vállalatok munkatársai fizikailag különböző helyeken, esetleg különböző kontinenseken tartózkodhatnak és a munkavégzésük sem kell, hogy időben egybe essen. Ez a tény új dimenziókat nyitott meg a vállalati életben, de legalább ugyanannyi problémát is felvetett. Példaként csak néhányat! Hogyan érvényesül itt az ösztönzés nem pénzbeli, személyiséghez kötött formája? Hogyan gyakorolja a vezető vezetési képességeit olyanokkal, akiket csak képernyőn látott és így alig ismer. Lehet-e karriert csinálni az ilyen szervezetekben?
112
Hogyan működik az öntanuló, önszervező holografikus szervezet? Az előzőekben láthattuk, hogy az „agyszerű” információfeldolgozás, kiértékelés nem csak elvileg lehetséges, hanem olyan tényleges gyakorlat a mai modern szervezetekben, ami hosszú távú következményekkel jár mind a vállalati gazdálkodás struktúrája, mind külső formája tekintetében. A következő nagy kérdés, hogy a mai modern (holografikus) szervezetek képesek-e az olyan tanulásra, amely elősegíti a környezethez való sikeres adaptációjukat. A mesterséges intelligencia kutatása már az 1940es években egy olyan interdiszciplináris, több tudományágat felölelő tudományág, a kibernetika kialakulásához vezetett, amely az információ, a kommunikáció és az irányítás témakörét vizsgálta. Röviden a kibernetikát a szabályozástannal azonosítják. A kibernetika „atyja” és egyben névadója Norbert Wiener (MIT). A kibernetika elnevezést Wiener a görög „kubernetes” szóból származtatja, ami hajókormányost jelent. Minden valószínűség szerint ezzel azt a rendkívül fejlett hajónavigációs készséget kívánta elismerni, ami a görög hajósok sajátja volt hosszú évszázadokon keresztül. A történethez az is hozzátartozik, hogy Wiener és kollégái a második világháború során a kibernetika elveit arra használták fel, hogy pontosítsák, javítsák a légelhárító ütegek célzási képességét. A nehézség itt abból adódott, hogy a cél állandóan mozgásban volt és még különböző kitérő manőverekre is képes volt. Ezért egy olyan ágyú kifejlesztése volt a cél, amely olyan rugalmas és adaptív viselkedésre volt képes, mint az agy. Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg, ami az információ-csere folyamatában valósul meg. A jelenség megértéséhez vegyünk egy példát! Tegyük fel, hogy csónakkal közelítjük meg a Balaton partján egy pontot. Ha a szokásos módon háttal a célnak ülve evezünk, akkor csak időnként ellenőrizzük, hogy hogyan állunk a célhoz viszonyítva. A dolog természetéből következően a csónak haladása nem egyenes vonalú a kiindulási hely és a cél között, hanem hol jobboldali, hol baloldali eltérést, hibát, idegen szóval devianciát figyelünk meg. A folyamatos evezés és hol baloldali, hol jobboldali korrigálás hatására ezek az eltérések egyre kisebbek lesznek, míg végül célba érünk. Az alábbi ábrán végig követhetjük a csónak „útját”. Az ideális út az A pontból a B pontba vezető egyenes mentén lenne. A negatív visszacsatolás módszere alapján, állandó devianciák, hibák elkövetésével és azok állandó korrigálása
113
révén mégis eljutunk A-ból B-be. A modell érdekessége, hogy a csónakunk az ideálisnak tekintett pályán, az egyenes vonal mentén haladt a legrövidebb ideig, ugyanakkor mégis célba ért. Ez azért történhetett meg, mert a negatív visszacsatolás folyamatában csónakunk önszabályozó mechanizmusként működött, azaz „megtanulta”, hogy hogyan fedezze fel a tévedéseket, a devianciákat és hogyan korrigálja azokat. Megbirkózott azzal a feladattal, hogy hogyan kerülje el a legrosszabbat, az ideális pályától való végleges elsodródást.
NEGATÍV VISSZACSATOLÁS
27. ábra: A negatív visszacsatolás elve Az ideális úttól való eltérés felfedezését, majd annak korrigálását a szakirodalom szervezeti tanulásnak nevezi. Ezzel kapcsolatban nagyon fontos világossá tenni, hogy ebben az összefüggésben a tanulás nem valami absztrakt, elvont ismeretek megszerzését, tárolását és esetleg elemzését jelenti. A szervezeti magatartással kapcsolatban a tanulás a következő lépések egymás után való végrehajtását jelenti: • • •
Információ-szerzés; Az információ feldolgozása, kiértékelése; Akció a szervezet magatartásának, esetleg pályájának a megváltoztatására.
114
Éppen ezért itt a tanulási modell inkább önszabályozási modellnek tekinthető, hiszen – mint említettük - az információ megszerzésének és feldolgozásának a célja az adott szervezet magatartásának, pályájának szabályozása, a szervezet egészének irányítása. A kibernetika elveinek kidolgozása olyan kommunikációs modellhez vezetett, ami a következő négy alapelven nyugszik:
és
tanulási
1. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy folyamatosan érzékelje, kövesse a környezet főbb jellemzőinek az alakulását; 2. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket az információkat összevesse a szervezet magatartását szabályozó normákkal; 3. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy fölfedezze a magatartást szabályozó normáktól való szignifikáns, lényeges eltéréseket; 4. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy korrekciós lépéseket tegyen, amikor az eltérések, devianciák napvilágra kerülnek. A fenti elvek gyakorlati alkalmazása, az öntanulás és önkorrekció folyamata még világosabban megfigyelhető a szobatermosztát példáján.
Az egyhurkos tanulás modellje 1. lépés
2.lépés
3. lépés
28. ábra: Az egyhurkos tanulás modellje Itt abból indulunk ki, hogy a cél az, hogy a szobában állandó, 24 fokos hőmérséklet legyen. Ez azonos a negatív visszacsatolás mechanizmusát
115
bemutató ábrán az A-ból B-be vezető egyenessel. Nézzük, hogyan működik ezután a termosztát mint önszabályozó rendszer! Az első lépésben, az információszerzés szakaszában, a termosztát megméri a tényleges hőmérsékletet a szobában. Tegyük fel, hogy ez 18 fok. A második, lépésben, az elemzési szakaszban, összehasonlítja a mért 18 fokot, az elvárt 24 fokkal és megállapítja, hogy 6 fokkal kevesebb van, tehát 6 fokos deviancia észlelhető. A harmadik lépésben a termosztát bekapcsolja a fűtést a hiányzó 6 fok pótlására, a deviancia felszámolására. Ha történetesen a termosztát az első lépésben 28 fokot mért volna, ugyanez a mechanizmus zajlott volna le, azzal a különbséggel, hogy most a hűtés bekapcsolására került volna sor. Miután ez a folyamat egy körben zajlik le, a szakirodalom ezt egyhurkos tanulási, önszabályozási modellnek nevezi, ellentétben a kéthurkos modellel, amelyre a következőkben térünk ki. A vállalati, üzleti életben széles körbe alkalmazzák az egyhurkos tanulási, szabályozási modellt. Tegyük fel, hogy valamely vállalat éves tervben az eladási forgalom 10 százalékos növelését tűzi ki az előző évhez viszonyítva. A havi jelentések ugyanakkor állandóan ettől eltérő értékeket tartalmaznak, hol többet, hol kevesebbet. Mindkét esetben ez az információ földolgozásra kerül, összehasonlítják a tervszámmal, és lépéseket tesznek, többnyire akkor, ha elmaradás van, a különbség eltüntetésére. Ez a szabályozási modell kitűnő eszköz arra, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa. Az egyhurkos tanulási, szabályozási modell működésének feltétele, hogy az eltérések, a devianciák a tervezett értékek, az „ideális pálya” körül ingadozzanak, szóródjanak. De mi van akkor, ha a mért értékek, a példában szereplő vállalat esetén egy irányban torzítanak. Rendszeresen, hónapról, hónapra gyorsabb, vagy lassabb az eladási forgalom növekedése? Az ilyen helyzetek kezelésére dolgozta ki a szakirodalom duplakörös tanulási modellt. A duplakörös tanulási modell az önszabályozás magasabb fokát jelenti. Míg ugyanis az egykörös modell a rendszernek az előre megadott pályán való tartását szabályozza, a duplakörös tanulási modellben a szervezet azt is megtanulja, hogy a működési normák megkérdőjelezésével, megváltoztatásával, hogyan álljon új pályára. Az angol terminológiával élve a szervezet megtanul tanulni: learn to learn. A duplakörös tanulási modell tehát két körben szabályozza a vállalat magatartását. Az első lépésben itt is az információ megszerzése történik. A szobatermosztátnál tényleges hőmérséklet megmérése, a vállalatnál a havi jelentés elkészítése. A következő lépés itt is a mért és tervezett értékek összehasonlítása, a deviancia megállapítása. Az új elem itt a második kör (2a), amelyben a mért és tervezett értékek összehasonlításának eredményét elemzik. Itt vetődik fel a kérdés, hogy ha a tervezett és mért értékek szisztematikusan, rendre eltérnek egymástól, nem kellene-e a célkitűzéseken
116
változtatni. Vállalatunknál ez azt jelenti, hogy ha a tényleges forgalomnövekedés állandóan elmarad a tervezettől, akkor a tervet kell megváltoztatni és a harmadik lépésben ennek megfelelően kell eljárni.
A kéthurkos tanulás modellje 1. lépés
2. lépés
3. lépés
2a lépés
29. ábra: A kéthurkos tanulás modellje A kéthurkos tanulási, szabályozási modell alkalmazása a gyakorlatban távolról sem egyszerű! A működési normák, tervezett értékek megkérdőjelezése igen nehéz feladat a konkrét vállalati gyakorlatban. Ez azzal magyarázható, hogy az új működési norma egyben új fejlődési, növekedési pályát jelent a vállalat számára és ez már nem egyszerű szabályozási probléma, hanem stratégiai, stratégiaváltási kérdés. Miközben sok vállalat mesteri szintre tökéletesítette az egyhurkos tanulási, szabályozási modell alkalmazását, a kéthurkos modellel távolról sem ez a helyzet. A kéthurkos tanulás bevezetésének és gyakorlásának számos akadálya van. • Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket, megakadályozza azt, hogy szervezet működéséről egységes kép alakuljon ki; • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki a más területeken folyó tevékenységekkel szemben; • A vallott és követett értékek, elméletek nem mindig esnek egybe; • Csoportszellem (groupthink) egyetértést, konszenzust teremt ott is, ahol ennek nincs meg az alapja. Ez a konszenzus megakadályozza azt, hogy
117
szervezetben feladatokat.
nyíltan
és
valósághűen
feltárják
a
problémákat,
Kétségtelen ugyanakkor, hogy a turbulens, gyorsan változó társadalmi gazdasági viszonyok közepette nagyon fontos lenne, hogy a vállalatoknál elősegítsük a pályaváltást is magában foglaló duplakörös tanulást, önszabályozást. Ebben az esetben ugyanis a szervezetfejlesztés, a szervezeti változás nem önálló, időszakos folyamat a szervezetek, vállalatok életében, hanem a szervezeti, vállalati élet integráns, természetes része. Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • • •
•
Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást ha szervezet bonyolult és állandóan változó környezetben tevékenykedik; Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását; Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, melyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket (noxiants), melyeket a szervezeti intelligencia révén mindenképpen el kell kerülnünk; Olyan menedzsment gyakorlat kialakítása, amely folyamatosan biztosítja a duplakörös tanulás feltételeit.
Japán RINGI döntési módszer alkalmazása érdekes példát ad a duplakörös tanulásra, önszabályozásra. Ez egy olyan kollektív döntéshozatali módszer, amelyben a javaslatot tartalmazó dokumentumot a menedzserek egymás között körbeadják. A végső dokumentum nem csak konszenzust, hanem „kollektív bölcsességet” is tükröz, azaz az egész szervezet szabályozási, önszabályozási igényei megfontolásra kerültek. Ez hosszú ideig tart, de a végrehajtás nagyon gyors lehet. Jól tükröződik ebben a módszerben az a holografikus elv, amely előnyben részesíti a probléma feltárását, vizsgálatát, az előre elkészített sémák, megoldások alkalmazásával szemben. Tanuló szervezetek kialakítása, ahol a működési normák megkérdőjelezése és a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása a legfontosabb. Hogyan hozható szervezet?
létre
az
önszervező,
önszabályozó
holografikus
Az előzőekben már volt róla szó, hogy a holografikus szervezeti működésből még nem következik egyértelműen az, hogy lehetséges-e ilyen szervezeteket létrehozni, és ha igen milyen szempontok szerint kell eljárni. Ennek során sok ötletet meríthetünk az agy felépítéséből és a kibernetika alapkövetelményeiből.
118
A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE 5. MEGTANULNI TANULNI
HOLOGRAFIKUS SZERVEZET
2. REDUNDANCIA
4. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ 3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG 27
30. ábra: A holgrafikus szervezet kialakításának elvei Gareth Morgan és más szerzők a holografikus szervezetek kialakításához a következő elvek figyelembe vételét javasolják: 1. Építsd be az egészet a részekbe. Ez azt jelenti, hogy a szervezetben minden egyén sajátjának vallja a szervezet célkitűzéseit, értékeit, kultúráját, az önreprodukálódó struktúráját és a váltakozó szerepeket. Ez éppen ellentéte a Taylor által vallott elvnek, amely szerint a munkafolyamatot részeire kell bontan. 2. Hozz létre a szervezetben pótlólagos, redundáns funkciókat. Ha egy szervezet önszabályozó akar lenni, ezt csak akkor teheti meg, ha pótlólagos funkciókat és nem részelemeket épít be magába, amelyek a szervezet nagyfokú rugalmasságát teremtik meg. Ha például a futószalagon dolgozókat kiképezik javítási, karbantartási munkákra is, a futószalag leállása esetén nem lesz szükség külön javító, karbantartó brigád bekapcsolására. 3. Alakítsd ki a szükséges változatosságot. A szervezet irányító, ellenőrző rendszerének olyan változatosnak kell lennie, mint az a környezet, amelyben működik, és amelyet ellenőrizni kíván. Elkerülendő, hogy szervezetben csupa „egyivású” emberek tevékenykedjenek. 4. A munkakörök specifikációja, leírása a minimumra törekedjen. Elkerülendő pontos, bürokratikus szabályok kialakítása. A munkatársakat olyan általános elvek vezessék, mint a vállalat jövőképe stratégiája. Ez a bürokratikus szervezeti modellnek éppen az ellentétje.
119
Sokkal inkább azokat az eseményeket kell megnevezni, amelyek mindenképpen elkerülendők. Például a biblia az igen bonyolult társadalmi életet mindössze tíz parancsolat, tíz elkerülendő bűn, megjelölésével kívánja szabályozni 5. A duplakörös tanulás, önszabályozás megvalósítása. Ennek megvalósulását a megfelelő menedzseri filozófia támogatja. Az öt alapelv látszólag különböző szempontokat vet fel, ugyanakkor szoros kapcsolat fedezhető fel közöttük. Pótlólagos, redundáns funkciók követelménye mintegy eszköz arra, hogy hogyan építsük be az egészet a részekbe. A szükséges változatosság megteremtésének elve gyakorlati útmutatást adhat abban a tekintetben, hogy az egészből éppen mennyit kell az egyes részekbe beépíteni. A duplakörös tanulás és a munkakörök minimális specifikációjának elve abban a tekintetben ad eligazítást, hogy hogyan tudjuk előmozdítani az önszerveződést az adott szervezetben. A holografikus szervezetek: vágyálom, vagy realitás? Elöljáróban meg kell említeni, hogy a holografikus szervezetek még sok tekintetben a jövő ígéretei, legalábbis ami a széleskörű elterjedtségüket illeti. Jövőjüket az alapozza meg, hogy az alkalmazkodni is képes bürokratikus struktúrák, amelyek oly általánosan elterjedtek még mindig, a korlátozott szervezeti intelligencia megtestesítői. A decentralizált, önszabályozó szervezetek, az önállóan szerveződő alrendszerek révén képesek a végtelen szervezeti intelligenciára is, amelyek során újszerű, innovatív megoldásokat képesek találni igen komplex, bonyolult problémák felmerülése esetén. Fontos jellemzője ezeknek a megoldásoknak, hogy ezeket nem erőltetik rá a helyzetre, hanem azok magából a helyzetből, azok tanulmányozásából nő ki. A holografikus szervezetek legismertebb példája a Volvo gyárban Gillenhammer elnök kezdeményezésére kialakított, azóta széleskörű ismertségre szert tett autonóm munkacsoportok. Ezek a munkacsoportok a szalagszerű gépkocsigyártás váltották fel, sikerrel. Egy-egy munkacsoport egy egész személygépkocsi teljes szerelését végezte. Működésükben a holografikus szervezetekkel szembeni követelmények nagy részét teljesítik. Ha ebből a szempontból vizsgáljuk, az innovatív kisvállalkozások is számos vonatkozásban holografikus szervezeteknek tekinthetők. A családi vállalkozások igen tekintélyes része is ide sorolható. Ha meggondoljuk, hogy ezek a vállalkozások a munkaerő igen nagy hányadát foglalkoztatják (Magyarországon jelenleg ez körülbelül 40 százalék), elmondhatjuk, hogy a holografikus vállalati, szerezeti működés igen mélyen „benne van” a mai vállalati, üzleti életben.
120
Tom Peters és Robert Waterman által vizsgált kiváló vállalatok, jórészt igen erősen innovatív szervezetek, számos jelét mutatják a holografikus működés felé való elmozdulásnak. Az önazonosság, a küldetés és a kultúra fontosságának hangsúlyozása „áthallást” jelent a holografikus elvekkel. A számítógépek széleskörű elterjedése sok vállalatnál fölöslegessé teszi a hierarchikus felépítést és ösztönzést jelent az egyes részek önállósodására és az önszabályozás feltételeinek megteremtésére. Ugyanakkor hangsúlyozni kell, hogy ma még a holografikus szervezeti elvek nem játsszák a legfőbb szerepet a vállalatok, egyéb szervezetek irányításában, menedzselésében.
121
IRODALOMJEGYZÉK Adams, J. L., Hayes, J., Hopson, B., 1976, „Transitions – understanding and managing personal change”, Oxford:Martin Robertson. Bakacsi Gyula, 2007, „Szervezeti magatartás és vezetés”, Aula Kiadó, Budapest. Barakonyi Károly - Lorange, Peter, 1993, “ Stratégiai management” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Barnard, C., 1938, “The functions of the executive”, Harvard University Press, Cambridge, MA. Bedeian, A., 1987, “Organisation theory: current controversies, issues and directions”, in: Cooper, C. L – Robertson, I. T. International Review of Industrial and orrganisational psychology, New York, Wiley. Beckhard R., 1974, “A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei”, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Burns, T. - Stalker, G. M., 1961, “The management of innovation”, Tavistock, London Csath Magdolna, 1990, “Stratégiai vezetés – vállalkozás” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Child, J., 1990, “A szervezetről vezetőknek”, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Child, J., 1972, „Organisational structure, environment and performance : the role of strategic choice” Sociology, vo. 6, no. 1, pp. 1-22. Dahl, R., 1996, « A pluralista demokrácia dilemmái », Osiris, Budapest. Deal, T. E., - Kennedy, A. A., „Corporate cultures : The rites and rituals of corporate life”, Addison Wesley, Reading, MA. Dobák, Miklós, 1996, “Szervezeti formák és vezetés”, Közgazdasgi és Jogi Könyvkiadó, Budapest Farkas Ferenc, 2004, „Változásmenedzsment”, KJK–KERSZÖV, Budapest Fayol, H., 1984, “Ipari és általános vezetés” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
122
Handy, Ch. B., 1986, “Szervezetek irányítása a változó világban”, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest Hofstede, G., 1991, “Cultures and organizations, - Intercultural cooperation and its importance for survival”, Sage Publications, Beverlly Hills, CA. Huczynski, A. – Buchanan, D., 2001, “Organisational behaviour”, Prentice Hall Ket de Vries, - Miller D., “The neurotic society”, New York: Jossey-Bass. Kono, T., 1990, Kotter, J., 1999, “A változások irányítása”, Kossuth Könyvkiadó, Budapest Kovács Sándor: „A szervezetfejlesztés problémája a kontingencia elméletben”. In: Szervezés és vezetés, 1978. 11.sz. Lawrence, P. R and Lorsch, J. W., 1967, „Organisation and environment”, Addison-Wesley, Boston Lewin, K., 1975, „A mezőelmélet a társadalomtudományban”, Gondolat Kiadó, Budapest. Mayo, E., 1933, “The human problems of an industrial civilization”, Macmillan, New York. McKinsey, Salva-Ramirez, Mary-Angil, 1995, „McDonald’s: a prime example of corporate culture”, Public Relations Quarterly, Winter Morgan, G., 1982, “Images of organizations”, Sage, London. Mintzberg, H., 1979, “The structuring of organizations”, Englewood Cliffs. N.J., Prentice Hall. Nadler, D. A., 1980, “Concepts for the management of organizational change”;in Tushman, M. L., - Moore, W. L., “Readings in the management of innovation”, Ballinger Publishing Company. B. Nagy Sándor, 2006, „From Knowledge Management to Knowledge Generation” Zsigmond Király Főiskola Évkönyve, 2006. Budapest B. Nagy Sándor, 1992, "Historical Background of Management Development in Central and Eastern Europe", Review of Business, Nr. 4., St. Johns University, New York
123
B. Nagy Sándor, 1998, „Cultural Diversity and Cross-cultural Management in Hungary”, Journal of Cross-Cultural Competence and Management, Nr. 1. pp 301-334, Vienna B. Nagy Sándor, 1998, „Multicultural „Push” in Hungary`s Business Life”, Annales of the International Business School, pp. 73-90. Budapest B. Nagy Sándor, 1998, „Central and Eastern European Managers and their Western Counterparts: conflicts and conflict potentials –Hungarian experience”, In: Kultur & Management, Arbeitspapier Nr. 10., Gesellschaft für Ostkooperation, Wien B. Nagy Sándor, 1999, “A Comparison of Austrian and Hungarian Management Relevant Cultural Standards”, Annales of the International Business School, 1999. pp. 37-52. Budapest Naylor, J., 1999, “Management”, Financial Times. Pitman Publishing, London. Peters, T. I., - Waterman, R., 1986, “A siker nyomában” Kossuth Könyvkiadó – Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Quinn, J. B., 1980 “Managing strategic change”, Sloan Management Review, vol. 21, no.4, pp 3-20. Robbins, S.P., 1992, “A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés”. In: Vezetés, szervezet, gazdaság, 34.sz. pp. 55-76. Pugh, D., 1978, “Understanding and managing organization change”, London Business School Journal, vol.3, no. 2, pp 29-34. Roethlisberger, E. J. – Dickson W. J., 1939, “Management and the Worker”, Harvard University Press, Cambridge, MA. Schein, E., 1985, “Organisational culture and leadership”, Jossey – Bass, San Francisco. Slesina, W. - Krüger, H.: „A szervezetfejlesztés elmélete és gyakorlata” In: Zt. für Arb. 1978. 3.sz. pp. 165-185. (OMIKK fordítás) Taylor, F. W., 1983, „Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai”, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Trist, E. L., - Bamforth, K. W., 1951, „Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting”, Human Relations, vol. 4, no. 1, pp 3-38.
124
Trompenaars, F., 1994, „Riding the waves of culture „, Irwin, Burr Ridge, II. Weber, M., 1994, „Gazdaság és társadalom I-II. „ Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Williamson, O. E., 1975, „Markets and Hierarchies : Analysis and antitrust implications „, New York, Free Press. Wilson, D. C., 1993, „ A strategy of change „, Routledge, London. Woodward, J., 1970, „ Industrial Organisation : Behaviour and control „, Oxford University Press, London.
125
