1. előadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

1. el őadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

1

NINCS EGYETLEN, IGAZI. „HIVATALOS”, ABSZOLÚT MEGBÍZHATÓ MEGKÖZELÍTÉS

Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

2

Bürokratikus szervezetfelfogás • Max Weber szervezetfelfogása: a bürokratikus forma a legjobb – olyan mint a hadsereg •„Vasketrec modell”-nek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret az alkalmazottak számára – Piramis ábrázolás •Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos •Közép-kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása


3


4

Angol-szász szervezetfelfogás • A középpontba az egyént helyezi, annak adott személyiségével és készségeivel • A Társadalom Szervezet Csoport •Egyén azaz a TSZCSE modell ezt fejezi ki • Döntő jelentőségű az egyén és a csoprt/team működésének a minősége Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

5

A szervezet mint kultúra • „Szervezeti kultúra: az a mód, ahogyan ügyeinket intézzük errefelé”. • Charles Handy tipológiája: •Hatalmi (power) kultúra •Szerep-kultúra •Feladat kultúra (mátrix) •Személyiség-kultúra


6

A szervezet mint érdekcsoportok halmaza •Az alpvető érdekcsoportok: •Tulajdonos •Menedzser •Munkavállaló •Stakeholder elemzés


7

A szervezetek “arcai“: Gareth Morgan interpretációi


8


9

A SZERVEZET OLYAN MINT A GÉPEZET


10

A SZERVEZET OLYAN MINT AZ ÉLŐ ORGANIZMUS


11

A SZERVEZET OLYAN MINT AZ AGY


12

A SZERVEZET NEM MÁS MINT KULTÚRA


13

A SZERVEZET MINT ÉRDEKCSOPORTOK HALMAZA


14

A SZERVEZET OLYAN MINT EGY PSZICHIKAI BÖRTÖN (PLÁTON)


15

A SZERVEZET ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS, ÁTALAKULÁS


16

A SZERVEZET AZ EGYÉN FÖLÖTTI URALOM ESZKÖZE


17

EGY KONKRÉT ESET: A MULTICOM NEVŰ VÁLLALAT ”FEJLŐDÉSE”. LEHETSÉGES INTERPRETÁCIÓK


18

A MEGOLDÁS:


19


20

2. el őadás A menedzsment elméletek és főbb képviselőik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

21

A mendzsmenttan mint a „jó gyakorlat” tana Alfred Kieser


22

Nincs egyetlen, igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról ismert. (Óegyiptomi idők, kínai birodalom, középkori kolostorok) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

23

A menedzsment elméletek és főbb képviselőik (F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E. Mayo) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

24

A mai értelemben vett menedzsmenttanok a 19 és a 20 század fordulóján keletkeztek


25

Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása


26

Henry Fayol francia bányamérnök Az egész szervezetre koncentrált. Vezetés mint elkülönült funkció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

27

Max Weber bürokráciaelmélete „A lehető legjobb szervezeti forma”


28

Henry Ford Taylor munkaszervezési elveit ültette a gyakorlatba: futószalagos gyártás (Galamb József)


29

Német vállalatgazdasági szervezéselmélet Középpontban a racionalzálás: RKW, REFA


30

Az emberi viszonyok tana (Mayo) -1927-32 Reléüzemi tesztek Mélyinterjú-szerű beszélgetések Csoportbefolyás vizsgálata ATT Western Electric Howthorne (Chicago) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

31

A szervezeti magatartástudomány (OB) kialakulása a II. világháborút követő időszakban Főbb képviselők: Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon


32

A struktúralista elméletek kialakulása


33

Napjaink legismertebb menedzsmentelméletei Az új munkavállaló Az új menedzser Az új szervezet


34

3. előadás Változás-menedzsment elméleti alapkérdések


35

Korunk parancsa: VÁLTOZZ, VÁLTOZTASS VAGY TÖNKREMÉSZ (CHANGE OR PERISH)


36

A MENEDZSER KETTŐS SZEREPE A SZERVEZETI VÁLTOZÁSBAN: • AKTÍV KÖZPONTI SZEREPLŐ, VÁLLALKOZÓ •A VÁLTOZÁSI FOLYAMATRA REAGÁLÓ


37

NORMATÍV MEGKÖZELÍTÉSEK • Központi tényezők modellje (Pettigrew, Whip, 1999.) • Kotter, J. modellje


38

A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex szervezetekben (David A. Nadler alapján)


39

MAGATARTÁSTUDOMÁNYI SZERVEZETFEJLESZTÉS CÉLJA:

A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁSA

A SZERVEZET MAGATARTÁSI ÉS TÁRSAS VISZONYÁNAK MEGVÁLTOZTATÁSA AZ EMBERI SZÜKSÉGLETEKNEK MEGFELELŐEN ÉS A HATÉKONYSÁGI KÖVETELMÉNYEKKEL ÖSSZHANGBAN.

∗ csoportok között és a csoportokban a kommunikáció javítása ∗ szervezet célkitűzési, tervezési és döntési folyamatainak tökéletesítése ∗ munkaminőség javítása ∗ szervezeti kultúra és légkör átalakítása ∗ tudás és problémamegoldó képesség növelése


40

A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE

TRANSZFORMÁCIÓ

INFORMÁLIS SZERVEZET

INPUT

OUTPUT FORMÁLIS

KÖRNYEZET

FELADAT

FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK

SZERVEZET

STRATÉGIA

SZERVEZET CSOPORT EGYÉN

EGYÉNEK

VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

41

A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET

A FELADAT FORMÁLIS

ÚJRADEFINIÁLÁSA

FELADAT

SZERVEZET

KONTROL

EGYÉNEK

ELLENÁLLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

42

A MENEDZSEREK FELADATAI * A változás motiválása * A változás, átmenet menedzselése * A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

43

Miért van ellenállás a szerv. változás ellen? Derek Pugh


44

LOGIKAI ALAPON EZ NEM ÉRTHETŐ hiszen a vállalatok racionálisan tevékenykedő allokációs mechanizmusok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

45

PSZICHOLÓGIAI ALAPON EZ NAGYON IS ÉRTHETŐ a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és az emberek merevek lesznek (nem 007-esek) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

46

SZERVEZETI OLDALRÓL IS KÖNNYEN MEGÉRTHETŐ A szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza, harca


47

ÍGY A SZERVEZETEK RENDKÍVÜL STABILAK ÉS MEREVEK


48

AZ IGAZI MENEDZSER *ANTICIPÁLJA, ELŐRELÁTJA A VÁLTOZÁS IGÉNYÉT *DIAGNOSZTIZÁLJA A VÁLTOZÁS TERMÉSZETÉT *VÉGIGMENEDZSELI A VÁLTOZÁS FOLYAMATÁT Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

49

Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez


50

1. Alapelv A szervezetek olyanok mint az élő organizmusok, azaz nem gépezetek, amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

51

2. Alapelv A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszerek


52

3. Alapelv A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a három rendszernek


53

4. Alapelv Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt


54

A négy alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete megtervezhető


55

Derek Pugh 6 szabályt javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez


56

1. Szabály A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak, akiket érint


57

2. Szabály Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot


58

3. Szabály A változást informális beszélgetésekkel kezdd, hogy az érintettek reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben


59

4. Szabály Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat


60

5. Szabály Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál Légy nyitott az alulról jövő kezdeményekkel szemben


61

6. Szabály Kísérd figyelemmel a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges Az eredmények gyors visszacsatolása fontos.


62

4. előadás WILSON MODELLJE


63

IDŐ VIZSGÁLATI SPEKTUS (EVIDENCE) VIZSGÁLATI MÓDSZER


64

IDŐ

NAPTÁRI IDŐ ÉS SZERVEZETI/TÁRSADALM I IDŐ KÜLÖNBSÉGE (Social construction of time)


65

IDŐ

NAPTÁRI IDŐ A SZERVEZETEK NAPI MŰKÖDÉSÉT ÍRJA LE JÓL, TULAJDONKÉPPEN A LIENARITÁST, OKSÁGI KAPCSOLATOT TÉTELEZ FEL Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

66

IDŐ

MI HATÁROZZA MEG A SZERVEZETI IDŐT? PETTIGREW WILLIAMSON HAWLEY, MEIER GERSON Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

67

IDŐ

A vita lényege: Lehet-e szervezeti változást tervezni (linearitás és kauzalitás feltételezése) vagy a változás váratlanul bukkan fel, következik be Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

68

A szervezeti változás elemzésére választott módszer meghatározza az elemzéshez fontos tényezők körét


69

Az elemzés szintje lehet: *Status-quo *Bővített újratermelés *Evolúciós átmenet *Forradalmi transzformáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

70

Koncepcionális megközelítések: * Szervezeti (belső) konfliktusok nézőpontja *Stratégiai választás/vállalkozói nézőpont Mindkét nézőponthoz több ismert szerv. változás modell tartozik


71

D. Wilson 2x2 mátrixa a szervezeti változások típusainak összefoglalására szolgál


72

Elméleti megközelítések A változás, mint folyamat

A változás végrehajtása

Nem tervezett

Tervezett

1. Logikai inkrementalizmus, Megosztott jövőkép modellek

3

.

Szervezet-politikai modell

2

.

A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés)

4. Kontextualizmus (válságmenedszelés)


73

1. négyzet • (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell • Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik


74

LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan , lépésről-lépésre “araszol” a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

75

Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon “araszolnak” előre a cél felé


76


77

2. négyzet Erőtér-elemzés


78

A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van


79

Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés)


80

Induló helyzet: „Kvázi - statcionárius” egyensúly


81

Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket


82

Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze)


83

Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését”


84

3. négyzet Szervezet-politikai modellek


85

A szervezeti változás itt nem tervezett, váratlanul bekövetkezik Az idődimenzió hangsúlyos


86

A szervezeti változás a szervezet (belső) érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

87


88

Sajátos kelet-európai helyzet: A makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira, tényleges benyomulása a szervezetekbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

89

4. négyzet Kontextualizmus, válságmenedzselés


90

A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye


91

1. Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2es mátrixban 2. Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven értelmezni. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

92

5. előadás Logikai inkrementalizmus


93

1. négyzet dimenziója 1. (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell 2. Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik


94

LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre, tulajdonképpen “araszol” a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

95

Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon “araszolnak” előre a cél felé


96


97

A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

98

I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése -1 • A változás szükségességének megérzése: a formális információs rendszer “lekörözése”. • Az változás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása • Szimbólikus lépések az elkötelezettség bizonyítására Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

99

I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése - 2 • Új szempontok, alternatívák legitimizálása • Az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése • A belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók)


100

I. A változás iránti igény óvatos, “araszoló” felkeltése -3 • Az ellenállás feloldása: “közömbösségi zónák” és “csak nyerhetek” szituációk, csoportok megtalálása • Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták • Szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”


101

II. Az elindult változás felerősítése - az alaptevékenység zavarása nélkül • • • •

Projektek indítása elkötelezett részvevőkkel A szervezetnek a célokra való „ráélesítése” A támogató koalíciók menedzselése Az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által • A változás dinamizmusának biztosítása a „régi egyezségek” állandó felbontásával


102

III. Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása • A folyamat sokkal inkább „tapogatózó”, semmint lépésenkénti -Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására -A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel • A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának mérése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

103

Következtetések 1. A stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat. 2. Az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagába visszaforduló 3. Döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást adják (Simon, H. és March J.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

104

6. előadás Erőtér-elmélet A szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása


105

A szervezeti változással szembeni ellenállás Elkerülhetetlen

Nyílt


Burkolt

106

Magyarázatok • Személyi okok – – – –

szűk önérdek félreértés, bizalomhiány szelektív észlelés a változással szembeni alacsony tolerancia

• Szervezeti okok • Szervezet-politikai okok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

107

A változással szembeni ellenállás csökkentése - 1

Informálás, kommunikálás Olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk


108


A döntésekbe való beavatás és részvétel Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

109


Segítségnyújtás, gyámolítás Tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez


110


Tárgyalás és megegyezés Hatékonyabb, mint a változás kierőltetése


111


Manipulálás és kooptálás Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében


112


Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása Válság esetén és nem feltétlenül fizikai erőszakot jelent!


113

Erőtér-elemzés: Csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi megközelítés az ellenállás csökkentésére (KURT LEWIN)


114

A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van


115

Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

116

Kurt Lewin


117

Induló helyzet: „Kvázi - statcionárius” egyensúly, ahol a változást akaró és az azt blokkoló erők éppen egyensúlyban vnnak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

118

Erőtér elmélet

dX/dt = f(S ) t

ahol S- pszichológiai erőteret, x- valamely eseményt, viselkedést jelenti Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

119

Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

120

Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze)


121

A helyes megközelítés: *a változást fékező tényezők felderítése *és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

122

K. LEWIN KISÉRLETEI az étkezési szokások megváltoztatására (több belsőség fogyasztása irányában)

PROPAGANDA 0 TÓL 3 %

KÖZÖS DÖNTÉS 0 TÓL 35 %


123

TÉRERŐ / force field/ DIAGRAM VÁLTOZÁST ÖSZTÖNZŐ HATÁSOK A szervezet dinamikusabb fejlődése Teljesítménnyel arányos jövedelmek Gyorsabb előmenetel lehetősége Nagyobb kereset Nagyobb csoportteljesítmény Egyéni „ kiugrás” lehetősége

ELLENÁLLÁST KIVÁLTÓ HATÁSOK Sokszemélyes konfliktusok Éles, csoporton belüli viták Nagyobb bérkülönbségek A főnökök növekvő hatalma A csoport gyengülő összetartás Rosszabb munkahelyi légkör


124

K. LEWIN ELMÉLETE O R HAJTÓERŐK

G

VISSZATARTÓ ERŐK

A N

KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

125

HAJTÓERŐK

ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN Költségcsökkentés

Kevesebb alkalmazott

Versenyképes reagálás a piacon

Az adott szállítási rendszer

VISSZATARTÓ ERŐK

A telephely kialakítása Hiányzó készségek A szakszervezetek ellenállása a leépítések ellen

Tradicionális készletezés


126

ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN HAJTÓERŐK 36 %

Költségcsökkentés

S Z E

44 %

Kevesebb alkalmazott

R V

20 %


100 %

E

VISSZATARTÓ ERŐK Az adott szállítási 10 % rendszer A telephely kialakítása Hiányzó készségek

25 % 20 %

A szakszervezetek

Z ellenállása a leépítések ellen 45 %

Tradicionális készletezés

100 %


127

HAJTÓERŐK

ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN

MEGOLDÁSOK

Költségcsökkentés Kevesebb alkalmazott


Teherautók alkalmazása Új dokkok építése Átképzési programok A munkások átirányítása

Just-in-time készletezés


128

Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését”


129

Kontingenciális megközelítés: Dunphy és Stace modellje a változási stratégiákról és alkalmazásuk feltételéről


130

7. előadás A szervezet-politikai modell


131

A téma főbb fogalmai: Érdek Hatalom Konfliktus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

132

A hatalom fogalmi meghatározása: „… valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztűlvigye.” (Max Weber)


133

Hatalom Befolyás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

134

A politika meghatározása: A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája Arisztotelész


135

A menedzsment legitimitását az adja meg, hogy az kormányzási folyamatra van szükség a szervezetekben Rendet kell teremteni a különböző érdekcsoportok között a szervezeti célok megvalósítása érdekében


136

A szervezeti politika: törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

137

„A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által nem szankcionált mozgástérbe” (Bakacsi, 165o.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

138

A hatalom forrásai 1. Magától a személytől származik (karizma) 2. A szervezet biztosítja 3. A szervezet külső függéséből származó hatalom


139

Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat?


140


1. A szervezeti célok meghatározása


141


1. A szűkös erőforrások elosztása


142


1. Vezetőkiválasztás


143


1. Személyes karrier


144


1. Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása


145

A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

146

A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák

1. A döntési kritériumok megválasztása


147


1. Külső szakértők alkalmazása


148


1. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

149


1. Érdek-szövetségek létrehozása


150


1. Kooptálás (beválasztás)


151


1. Bizottságok létrehozása


152

A külső politikai és gazdasági környezet hatása a belső szervezeti politikára Magyarországon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

153

Szervezetfelfogások: Unitarista Pluralista Radikális Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

154

A pluralista szervezetfelfogás szerint a szervezet működése és különösen változása konfliktusokon keresztül megy végbe


155

A konfliktusok lehetnek: Egyéni szintűek Szervezeti szintűek Csoportok közötti A felszínen mindig személyek és csoportok között jelenik meg, de rendszerint szervezeti okai vannak


156

8. előadás Az alkalmazkodási ciklus


157

A szervezeti változást azok szempontjából vizsgáljuk, akiket a legjobban érint: beosztottak, egyes menedzserek


158

A szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és stresszt okoz (szerep stressz)


159

A változás menedzseléséhez meg kell vizsgálni a következő tényezőket:

*Önbecsülés *Teljesítmény *Stressz


160

Önbecsülés Pozit ív hat ás

Teljesít mény

Küszöb Negat ív hat ás

Vált ozás St ressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

161

Az egyén által észlelt kulturális sokk görbéje Perceived Competence

The Transition Curve A Cycle of Change

7. Integration Of new skills and behaviors.

2. Denial That change is necessary. 6. Search Retreat/withdrawal “False” For meaning. Understandcompetence “Blocking.” ing reasons for success and 3. Awareness failure. New models/ That change is personal theories created. necessary. Understanding own 5. Experimentation incompetence. And testing of new approaches and skills. Practice phase, trying to do things differently. Feedback 1. Shock of results. Success and failure. Surprise, in extreme cases panic and “immobilization.” 4. Acceptance Mismatch between expectaIs reality. “Letting go” of tions and reality. past comfortable attitudes.

Beginning of Transition Dr. ME habil. B. Nagy 2. Sándor egyetemi IBS-B MANAGE NT Semester - NagyS

Time Tony Chap man

tanár ORGA NIZATIONAL

162 CULTURE AND CHANGE

23

Új rendszerek beüzemelésénél 3-féle hatás jelentkezik *Tanulási hatás * Beüzemelési hatás *Önbecsülési hatás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

163

Szervezeti változás után a három hatás közül az önbecsülés helyreállítása a változás fő hajtóereje, motorja


164

EGYÉN SAJÁTOS „HULLÁMZÁSA” ♠ TAGADÁS Ilyen velem nem történhet! ♠ HITETLENKEDÉS Nem hiszem el, hogy ez bekövetkezhet. ♠ DEPRESSZIÓ Szörnyű ez a világ, nekem soha nincs szerencsém. ♠ REMÉNYVESZTÉS Elvesztem, nincs kiút. ♠ A VALÓSÁG ELFOGADÁS Valahogy élni kell. ♠ AZ ÚJ VISELKEDÉS KIPRÓBÁLÁSA Talán sikerül megcsinálni. ♠ ALKALMAZKODÁSÚgy tűnik menni fog, képes vagyok rá. ♠ AZ ELSAJÁTÍTÁS Élvezem csinálni, jobb, mint a régi.


165

Az alkalmazkodási ciklus modellje Ket de Vries, Miller, Adams, Hayes és Hopson nevéhez fűződik (1988) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

166

Az egyszerűsített modellnek 5 fázisa van 1. Tagadás 2. Védekezés 3. A múlttal való szakítás 4. Adaptáció 5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

167

Az alkalmazkodási ciklus 1. fázis Tagadás

2. fázis 3. fázis Védekezés Szakítás

4. fázis 5. fázis Adaptáció Teljes elfogadás

Teljesítmény

Önérzet

Time Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

Mélypont

168

1. Tagadás


169

2. Védekezés


170

3. A múlttal való szakítás


171

4. Adaptáció


172

5. Teljes elsajátítás


173

Az alkalmazkodási ciklus követelményeket támaszt az egyénnel szemben


174

Ismerd meg önmagad


175

Ismerd meg a maga teljességében a helyzetet


176

Tudd meg, ki tud segítséget nyújtani


177

Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért


178

Tanácsok menedzsereknek: *Adj információt *Adj időt *Adj lehetőséget a beleszólásra


179

9. előadás Holografikus szervezetek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

180

Önszervező, önszabályozó szervezettípus


181

Nem „fér bele” a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

182

Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca!


183

A szervezet olyan, mint az agy


184

Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY)


185

Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948)


186

A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy


187

A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói • vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek • Nyilvántartási és információ-tároló rendszer • Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

188

A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós)

• Nem tökéletes információs bázis • Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak • Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat


189

Kibernetika NORBERT WIENER (MIT)

Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg


190

NEGATÍV VISSZACSATOLÁS


191

Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

192

Az egyhurkos tanulás modellje 1 . lépés

3 . lépés


2 .lépés

193

A kéthurkos tanulás modellje 1. lépés

3. lépés


2. lépés

2 a lépés

194

Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-1 • Az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa; • Jelentés csak a rendkívüli eseményekről - J. Kotter • Az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

195

Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-2 1. Helyzetfelmérés: a szobahőmérséklet mérése, tervteljesítési beszámoló 2. Elemzés: a mért értékek és a működési norma összehasonlítása, az eltérés, a deviancia megállapítása 3. Cselekvés az eltérés, a deviancia kiküszöbölésére Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

196

A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-1 Cél: „Tanuló”, önszabályozó szervezetek kialakítása, ahol * a működési normák megkérdőjelezése * a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása révén pályakorrekció is lehetséges Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

197

A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-2 1.

Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál

2.

Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál, de van 2a lépés

3.

2a lépés: annak vizsgálata, hogy a működési normák (a kívánatos hőmérséklet, tervezett növ. ütem) fenntartása célszerű-e még vagy új pálya kell

4.

Cselekvés a 2a lépés függvényében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

198

A kéthurkos tanulás bevezetésének akadályai • Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki • Csoportszellem (groupthink)


199

Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást • Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását • Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni (Ne ölj!) • Japán RINGI! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

200

A szervezet, mint holografikus agy Óriási önreprodukciós képesség! Példák: San Francisco 1989 évi földrengés Norvég szállító cég Magyar számítógépes cég Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

201

A holografikus struktúrák kialakításának elvei 1. Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 2. Hozz létre redundanciát (funkciók!) 3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének 4. Minimális specifikáció, meghatározottság 5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

202

Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 1.

a. Víziók, értékek, a kultúra, mint a szervezeti DNS b. Hálózati intelligencia c. Önreprodukáló struktúrák d. Holisztikus teamek, diverzifikált szerepek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

203

2. Hozz létre redundanciát a. Az információfeldolgozás területén b. A munkafolyamatban és a készségek területén


204

3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének A szervezet belső funkciói leképezik a szervezet külső környezetét (Mennyi redundancia és hol)


205

1. Minimális specifikáció, meghatározottság Ez a bürokratikus megkötöttség fordítottja: a beosztottak tevékenységét csak ott megkötni, ahol feltétlenül muszáj autonóm munkacsoportok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

206

5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Vizsgálja és anticipálja a környezet változásait és tanulással reagál arra. Önmagától kialakuló struktúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

207

A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE

5. MEGTANULNI TANULNI

4. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ

H OL OG R A P I C OR G A N I S A T I O N

2. REDUNDANCIA

3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

208

Az agy metafóra pozitív vonásai -1


209

Az agy metafóra pozitív vonásai - 2


210



211

Az agy-metafóra gyenge pontjai - 3


212

A tanuló szervezet (Peter Senge) A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával. (A szervezeteknek ugyan nincs agyuk, de van kognitív rendszerük és memóriájuk) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

213

A tanuló szervezetnek 5 alapelve van 1. Személyes (mesteri) tudás - A „life-long learning” eredményeképpen 2. Jártasság az elméleti modellek kezelésében 3. Közösen elfogadott „víziók” készítése 4. Csoportos (team) tanulás - ez a tanulási egység a modern szervezetekben 5. A rendszerben való gondolkodás A híres 5. Elv integrálja az első 4-et Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

214

Holografikus szervezetek


215

Önszervező, önszabályozó szervezettípus


216

Nem „fér bele” a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

217

Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca!


218

A szervezet olyan, mint az agy


219

Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY)


220

Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948)


221

A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy


222

A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói • vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek • Nyilvántartási és információ-tároló rendszer • Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

223

A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós)

• Nem tökéletes információs bázis • Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak • Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat


224

Kibernetika NORBERT WIENER (MIT)

Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg


225

NEGATÍV VISSZACSATOLÁS


226

Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

227

Az egyhurkos tanulás modellje 1 . lépés

3 . lépés


2 .lépés

228

A kéthurkos tanulás modellje 1. lépés

3. lépés


2. lépés

2 a lépés

229

Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-1 • Az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa; • Jelentés csak a rendkívüli eseményekről - J. Kotter • Az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

230

Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban-2 1. Helyzetfelmérés: a szobahőmérséklet mérése, tervteljesítési beszámoló 2. Elemzés: a mért értékek és a működési norma összehasonlítása, az eltérés, a deviancia megállapítása 3. Cselekvés az eltérés, a deviancia kiküszöbölésére Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

231

A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-1 Cél: „Tanuló”, önszabályozó szervezetek kialakítása, ahol * a működési normák megkérdőjelezése * a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása révén pályakorrekció is lehetséges Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

232

A kéthurkos tanulás a gyakorlatban-2 1.

Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál

2.

Lépés: ugyanaz mint az egyhurkos tanulásnál, de van 2a lépés

3.

2a lépés: annak vizsgálata, hogy a működési normák (a kívánatos hőmérséklet, tervezett növ. ütem) fenntartása célszerű-e még vagy új pálya kell

4.

Cselekvés a 2a lépés függvényében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

233

A kéthurkos tanulás bevezetésének akadályai • Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki • Csoportszellem (groupthink)


234

Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást • Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását • Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni (Ne ölj!) • Japán RINGI! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

235

A szervezet, mint holografikus agy Óriási önreprodukciós képesség! Példák: San Francisco 1989 évi földrengés Norvég szállító cég Magyar számítógépes cég Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

236

A holografikus struktúrák kialakításának elvei 1. Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 2. Hozz létre redundanciát (funkciók!) 3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének 4. Minimális specifikáció, meghatározottság 5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

237

Építs be az egészet (információ) minden egyes részelembe 1.

a. Víziók, értékek, a kultúra, mint a szervezeti DNS b. Hálózati intelligencia c. Önreprodukáló struktúrák d. Holisztikus teamek, diverzifikált szerepek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

238

2. Hozz létre redundanciát a. Az információfeldolgozás területén b. A munkafolyamatban és a készségek területén


239

3. Biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének A szervezet belső funkciói leképezik a szervezet külső környezetét (Mennyi redundancia és hol)


240

1. Minimális specifikáció, meghatározottság Ez a bürokratikus megkötöttség fordítottja: a beosztottak tevékenységét csak ott megkötni, ahol feltétlenül muszáj autonóm munkacsoportok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

241

5. Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (Learning to learn) Vizsgálja és anticipálja a környezet változásait és tanulással reagál arra. Önmagától kialakuló struktúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

242

A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE

5. MEGTANULNI TANULNI

4. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ

H OL OG R A P I C OR G A N I S A T I O N

2. REDUNDANCIA

3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

243

Az agy metafóra pozitív vonásai -1


244



245



246

Az agy-metafóra gyenge pontjai - 3


247

A tanuló szervezet (Peter Senge) A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával. (A szervezeteknek ugyan nincs agyuk, de van kognitív rendszerük és memóriájuk) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

248

A tanuló szervezetnek 5 alapelve van 1. Személyes (mesteri) tudás - A „life-long learning” eredményeképpen 2. Jártasság az elméleti modellek kezelésében 3. Közösen elfogadott „víziók” készítése 4. Csoportos (team) tanulás - ez a tanulási egység a modern szervezetekben 5. A rendszerben való gondolkodás A híres 5. Elv integrálja az első 4-et Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

249

10. előadás VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK


250

J. Kotter Változásmenedzselési forgatókönyve


251

1. A VÁLTOZÁS HALSZTHATATLANSÁGÁNAK ÉRZÉKELTETÉSE


252

2. A VÁLTOZÁST IRÁNYÍTÓ CSAPAT LÉTREHOZÁSA


253

3. A JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA KIDOLGOZÁSA


254

4. A VÁLTOZTATÁS JÖVŐKÉPÉNEK KOMMUNIKÁLÁSA


255

5. AZ ALKALMAZOTTAK HATALOMMAL VALÓ FELRUHÁZÁSA


256

6. GYORS GYŐZELMEK KIVÍVÁSA


257

7. AZ EREDMÉNYEK MEGSZILÁRDÍTÁSA ÉS TOVÁBBI VÁLTOZÁSOK ELÉRÉSE


258

8. AZ ÚJ MEGOLDÁSOK MEGGYÖKEREZTETÉSE A VÁLLALATI KULTÚRÁBAN


259


260

KRITIKUS PONTOK

A szakaszok sorrendjének megtartása

Vezetés/menedz sment arány 70-90% 10-30%


261

1. előadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár

Recommend Documents