Down to earth DtE_01_def , 16:51

“Down to earth is een boeiende uiteenzetting over de aspecten van e-commerce, waarbij alle stukjes van de e-commercepuzzel op een eenvoudige doch overtuigende manier weer in elkaar worden geschoven. In tegenstelling tot vele andere boeken over dit onderwerp, is Down to earth een boek dat blijft.” – Joost Manassen, algemeen directeur Douwe Egberts Nederland “Een boek dat de (on)mogelijkheden van internet in het juiste perspectief zet. Het geeft managers een praktische en realistische leidraad om een rendabele e-commercestrategie te kiezen, rekening houdend met de consument, branche en eigen organisatie. Het succes van de e-spaarrekening van Spaarbeleg, die als eerste aanbieder hiermee op de markt kwam, bevestigt hoe e-commerce na de hype wel kan werken.” – Jim Barge, algemeen directeur Spaarbeleg “Eindelijk een boek over internet dat de consument centraal zet en niet de beurskoers. Internet blijft de belangrijkste driver of change en staat aan de vooravond van een mentale relaunch. De schrijvers schetsen op een nuchtere maar ook visionaire en inspirerende manier de toekomst.” – Roland van Kralingen, directeur en oprichter Positioneringsgroep “Dit boek zet e-commerce met twee voeten op de grond en geeft aan hoe je slim de kansen kunt benutten.” – Robert-Jan van de Kraats RA, lid Raad van Bestuur, CFO Randstad Holding NV

DtE_00_def

1

07-11-2001, 16:51

DtE_00_def

2

07-11-2001, 16:51

Down to earth

DtE_01_def

1

07-11-2001, 16:51

FT/PH – Verlichte visies voor professionals In een wereld van toenemende concurrentie geeft kwaliteit van denken de doorslag; een idee dat deuren opent, een techniek die een probleem oplost, een kader dat richting geeft of een inzicht dat gewoon alles op zijn plaats doet vallen. Deze boekenreeks is een portfolio van kennis, vaardigheden en inzicht. Ons doel is het nieuwste gedachtegoed van de beste denkers in de wereld te presenteren en u, de lezer, dichter bij de mensen te brengen die management veranderen. Onder de imprint FT/PH willen wij van Pearson Education Uitgeverij boeken maken die lezers kennis en inzichten bieden voor werk of studie. Pearson Education Uitgeverij (PEU) is de Nederlandse tak van Pearson Education, een van de grootste educatieve en professionele uitgevers ter wereld. PEU verlicht en verrijkt de levens van professionals en studenten van alle leeftijden in Nederland en België, in belangrijke academische en professionele disciplines als business en informatietechnologie. Pearson Education is het internationale educatieve uitgeversbedrijf van de mediagroep Pearson plc. www.pearsoneducation.nl

DtE_01_def

2

07-11-2001, 16:51

Down to earth E-commercestrategieën na de hype

Eduard de Wilde Marcel van Brenk

Een imprint van Pearson Education

Amsterdam • Kaapstad • Hongkong • Londen • Madrid Milaan • München • New York • Parijs • San Francisco Singapore • Sydney • Tokio • Toronto

DtE_01_def

3

07-11-2001, 16:51

ISBN 90-430-0517-7 NUGI 684 Trefw.: ondernemingsstrategie, marketing, e-commerce Omslag: Chantal Vansuyt, Wormer Opmaak: BEELDVORM, Leidschendam

Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet met chloorhoudende chemicaliën is gebleekt. Hierdoor is de productie van dit boek minder belastend voor het milieu.

© Copyright 2002 Pearson Education Uitgeverij BV. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

DtE_01_def

4

07-11-2001, 16:51

Inhoudsopgave Dankwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII E-commerce roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Sectie I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

De veranderde omgeving Hoofdstuk 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

De consument Hoofdstuk 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Driving forces Hoofdstuk 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Nieuwe toetreders Sectie II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

E-commerce-strategiemodel Hoofdstuk 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

De internet-opportunity Hoofdstuk 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Organisational fit Hoofdstuk 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

De keuze van een e-commercestrategie Sectie III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Uitwerking van de strategie Hoofdstuk 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Online customermanagement Hoofdstuk 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Branding

DtE_01_def

5

07-11-2001, 16:51

Hoofdstuk 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Productbeleid Hoofdstuk 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Online pricing Hoofdstuk 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Distributie Hoofdstuk 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Marketingcommunicatie Hoofdstuk 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Internationalisatie

Inhoud

Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Noten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Down to earth

VI

DtE_01_def

6

07-11-2001, 16:51

Over de auteurs Drs. Eduard de Wilde (1964) Studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Begon in 1989 bij VODW Marketing, specialiseerde zich vanaf 1994 in e-commerce en heeft sindsdien leidinggegeven aan tientallen e-commerceprojecten. Heeft een groot aantal artikelen over ecommerce op zijn naam staan. Is een veel gevraagd spreker en wordt regelmatig door opiniebladen geïnterviewd als expert op dit gebied. De Wilde is partner van VODW Marketing en van de Marketing Village. Drs. Marcel van Brenk (1972) Studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Begon in 1997 bij VODW Marketing. Is als senior consultant gespecialiseerd in e-commerce, geeft leiding aan een groot aantal e-commerceprojecten voor gerenommeerde A-merken. Zijn ervaring strekt zich uit over diverse branches en een groot aantal verschillende soorten e-commerceprojecten, van de ontwikkeling van een toeristenportal tot de e-commercestrategie van een van de grootste banken van Nederland. VODW Marketing is met meer dan 150 werknemers het grootste marketingadviesbureau van Nederland. VODW Marketing maakt onderdeel uit van de Marketing Village, een netwerkorganisatie rond 3 disciplines: marketingorganisatie, marketinginformatie en marketingcommunicatie.

DtE_01_def

7

07-11-2001, 16:51

Dankwoord Allereerst willen we onze collega’s van VODW Marketing bedanken. Ze hebben ons de tijd gegund om aan het boek te werken. Bovendien hadden we zonder hun ideeën en ervaringen dit boek nooit kunnen schrijven. Een aantal van hen willen we in het bijzonder bedanken vanwege hun letterlijke bijdragen aan dit boek: Arne Arens, Bas Vorsteveld, Christiaan Puper, Hans Drenth, Janine Geysen, Marja van der Harst, Marty Huisman, Michiel van de Watering, Lambert de Kool, Liesbeth Blijenberg, Susanne Ferguson, Astrid Hessels, Beate Crombags, Marnix Bügel, Maton Sonnemans en uiteraard Roger Peverelli die mede aan de basis heeft gestaan van e-commerce binnen VODW Marketing en een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het gedachtegoed in dit boek. Ook bedanken we Claudy Weijers voor het onder grote tijdsdruk ontwerpen van de visualisaties en Saskia Ooms voor het tot in de avonduren toe kritisch doorlezen en redigeren van onze teksten. Onze speciale dank gaat uit naar René Frijters (Alex), Siebe Bok (Zwitserleven), Igor Verhoeven (Free Record Shop), Lex de Rooi (Philips), Martijn Gribnau (Postbank), Jan van Velzen (Heineken), Oscar Diele (Wehkamp), Bart van den Hoven (Air Miles) en Bert van Houten (ENECO Energie) voor het verlenen van hun medewerking aan de interviews. Uiteraard moeten we ook onze klanten bedanken. Vanaf het eerste moment in 1994 bij het ontluiken van het World Wide Web hebben ze ons het vertrouwen gegeven en de gelegenheid geboden om in de projecten kennis en ervaring op te doen. Voor hen was moed nodig om te investeren in projecten waarvan op voorhand niet zeker was wat er uit zou komen. Zonder hen zou dit boek een academische exercitie zijn geworden.

DtE_01_def

8

07-11-2001, 16:51

E-commerce roadmap Halverwege het laatste decennium van de vorige eeuw bereikten de eerste tekenen van een nieuw fenomeen het bedrijfsleven: internet. Een groeiend netwerk van computers dat al tientallen jaren bestond, ontgroeide met het ontstaan van het World Wide Web het militaire en universitaire milieu en ontpopte zich steeds meer als potentieel massamedium. Wetenschappers, studenten, IT-specialisten en wereldverbeteraars kregen gezelschap van Jan Modaal. Consumenten kwamen online, een doelgroep was geboren. Ondernemers onderkenden de mogelijkheden en openden hun virtuele deuren. De ontwikkelingen volgden elkaar in een razend tempo op. De oorspronkelijke online bevolking volgde deze ontwikkelingen met gemengde gevoelens. Men was gewend kennis met elkaar te delen via communicatieplatformen als ‘The Well’ in de Verenigde Staten en ‘De Digitale Stad’ in Nederland. De opkomende commercie leidde onvermijdelijk tot een vervreemding tussen het gedachtegoed van deze groep intellectuelen en de massa die steeds meer online kwam. De intellectuelen koesterden de kenmerken van internet – anarchistisch, grenzeloos, censuurloos – terwijl anderen met een meer commerciële insteek dezelfde kenmerken vertaalden naar de ideale marktplaats. Naarmate internet meer onderdeel uitmaakt van de maatschappij, zullen alle kenmerken van de maatschappij ernaar vertaald worden, dus ook commercie, ofwel e-commerce: zakendoen via internet. Het bedrijfsleven had duidelijk moeite met de nieuwe mogelijkheden. Moest ze nu wel of niet investeren. Moest ze nu wel of niet de mooie verhalen van al die consultants geloven? Iedereen had een mening en iedereen wist het beter. Feit is dat een groot deel van de verantwoordelijke managers internet eenvoudigweg niet begreep. Als je nog nooit een computer hebt gebruikt en je e-mail laat uitdraaien door je secretaresse, is het lastig een eigen mening te vormen over de (on)mogelijkheden van dit nieuwe medium. Deze managers komen pas in actie als ze geslagen worden door de gesel van de markt of de beurs. Dit proces heeft tot 2000 geduurd. Het millenniumprobleem slokte een groot deel van de aandacht en budgetten op, maar toen 1 januari zonder kleerscheuren was gehaald, hadden ook de IT-afdelingen tijd en geld. Ondertussen waren de dotcoms als venijnige horzels bezig de bestaande marktspelers in de flank aan te vallen. En met succes: grote aantallen klanten verdwenen naar de nieuwe virtuele brokers, boekhandels en reisagenten. Ondertussen werden de bricks en mortars in de pers belachelijk gemaakt. Ze zouden verloren zijn, niemand zou het kunnen winnen van de snelle, agressieve nieuwkomers. Ook de klanten begonnen druk uit

DtE_02-1_def

1

07-11-2001, 16:51

te oefenen: waarom konden ze nog niet via internet aandelen verhandelen? Het gebrek aan volwaardige internettoepassingen werd een ‘dissatisfier’ voor consumenten, die inmiddels massaal internet hadden omarmd. De gebruikers waren er, maar waar waren de toepassingen?

E-commerce roadmap

Inmiddels zijn we bijna twee jaar verder. De meeste dotcoms zijn failliet. De consument bleek niet bereid zijn gedrag radicaal te veranderen en de oprichters van de meeste dotcoms hadden maar een interesse: binnen twee jaar miljardair worden. Hiermee gingen ze voorbij aan het feit dat een nieuw bedrijf opzetten een zaak is van keihard werken, zuinig met je geld omgaan en een sterke propositie naar je klant ontwikkelen. Betekent dit dat internet en e-commerce voorbij zijn? Nee, uiteraard niet. Er is een nieuw kanaal bijgekomen met eigen kenmerken die perfect aansluiten bij de huidige ontwikkelingen in de maatschappij.

Down to Earth

2

Het blijkt voor de bricks en mortars enorm lastig te zijn het businessmodel waarmee ze tientallen jaren uitermate succesvol zijn geweest, te vertalen naar de mogelijkheden van de nieuwe economie. Waar zitten mijn klanten op te wachten, in welke mate wordt mijn business bedreigd door nieuwkomers, moeten we alle producten online te koop aanbieden, wat te doen met bestaande distributiekanalen, welk tempo en welke prioriteiten moet ik stellen? Moet ik het binnen mijn bestaande organisatie implementeren of erbuiten? Wat zijn de succesfactoren voor rendabele e-commerce? Dit boek geeft een roadmap voor een e-commercestrategie. We richten ons hierbij primair op de marktkant: e-commerce. Doelstelling is het denkpro-

E- E-commerce E- commerce

L e v

K

e

l

r Inkoop

a n

Interne

Waarde

a

operatie

voor klant

n t

c

e

i

Supply chain

n

e r s

E- E-procurement E- procurement Figuur RM 1

DtE_02-1_def

2

E-business E-business

Bron: VODW Marketing, 2001.

07-11-2001, 16:51

ces te structureren en hierbij eenvoudige modellen aan te reiken. We hebben gemerkt in onze projecten met grote bedrijven dat de grootste uitdaging is om het probleem ‘e-commerce’ te ontrafelen en in structuur te brengen. Op dat moment is de grootste horde genomen en volgt de e-commercestrategie eigenlijk als vanzelf. We richten ons met name op de ‘business-to-consumer’-markt. Businessto-business is een andere tak van sport met andere kenmerken en succesfactoren. In figuur RM1 is de plaats van e-commerce weergegeven. De roadmap die we als leidraad in dit boek aanhouden is in de praktijk ontwikkeld en heeft zijn nut voor tientallen bedrijven in diverse branches bewezen. De roadmap bestaat uit drie secties:

Nieuwe toetreders

Consument

Internetopportunity

Doelstelling Strategie

Organisational fit

E-commerce roadmap

Driving forces

Internationalisatie Propositie Marketingcommunicatie

Branding Doelgroep

Productbeleid

Distributie Online pricing

Figuur RM 2 Bron: VODW Marketing, 2001.

In sectie I beschrijven we de veranderde marktplaats. Hierbij zijn drie aspecten essentieel. Het belangrijkste aspect – de consument en zijn gedrag – belichten we als eerste. Vervolgens bespreken we de nieuwe spelregels gebaseerd op de kenmerken van het nieuwe medium. Tot slot beschrijven we de anatomie van de horzels van de bricks en mortars: de dotcoms. Veel zijn succesvol, minstens net zoveel gaan kapot. Waarom? De lering die we hieruit kunnen trekken, kunnen de bricks en mortars gebruiken voor hun eigen e-commercestrategie. In sectie II komen we aan bij het e-commercestrategiemodel. We identificeren de strategische opportunities en koppelen deze aan de slagkracht van een bedrijf. Hieruit volgen vier mogelijke e-com-

DtE_02-1_def

3

07-11-2001, 16:51

Down to Earth

3 Online customer management

mercestrategieën, ieder met eigen unieke kenmerken en consequenties. Vervolgens beschrijven we in sectie III de uitwerking van de strategie in een e-commerceconcept aan de hand van de onderdelen van het online marketingbeleid.

E-commerce roadmap

Nu iedereen weer ‘down to earth’ is, hopen we met dit boek concepten en ideeën aan te reiken om wel degelijk geld te verdienen met internet. Het doel is niet om compleet te zijn. In plaats daarvan willen we businessmanagers een structuur aanreiken waardoor ze beter in staat zijn beslissingen te nemen over investeringen in e-commerce.

Down to Earth

4

DtE_02-1_def

4

07-11-2001, 16:51

I De veranderde omgeving SECTIE

Things do not change, we do. Henry David Thoreau

De wereld om ons heen verandert. Soms drastisch, soms heel geleidelijk, maar de verandering is duidelijk merkbaar. In veel markten leken strategie en marketing tot voor kort op schaken: de tegenspeler is bekend, het speelveld (32 witte en 32 zwarte vlakken) en de spelregels zijn gegeven en iedere speler van kaliber kent, gebaseerd op vele jaren speltheorie, de mogelijke openingen en de daarbij passende tegenzetten. De meest bepalende gebeurtenis wat de invoering van de Fisher-klok, die tijdnood voorkomt. In het internettijdperk is deze luxe voorbij. Strategie en marketing lijken in niets meer op het traditionele schaakspel. De opkomst van internet introduceert nieuwe spelers, een nieuw speelveld en andere spelregels. De klok bij dit nieuwe spel laat de spelers nauwelijks bedenktijd. Het is moeilijk voor te stellen wat nu écht gaat veranderen. De natuurlijke neiging bestaat om nieuwe mogelijkheden in termen van oude toepassingen te zien. De eerste auto was in feite een koets met een motor op de bok, de eerste film een registratie van een toneelstuk. Hetzelfde hebben we gezien bij de eerste internetsites: een aaneenschakeling van brochureteksten. Maar de verandering zet door. In verschillende branches zien we hoe de digitale revolutie zich begint af te tekenen. Het is om die reden van cruciaal belang te weten wat de ‘drivers’ achter de veranderingen zijn. Het kunnen doorgronden hiervan helpt een bedrijf de juiste strategische keuzes te maken. Het verklaart de huidige ontwikkelingen en geeft een aanzet tot toekomstige. In deze sectie onderscheiden we drie groepen: Hoofdstuk 1: De consument

Zoals Adam Smith in zijn legendarische Wealth of Nations al aangaf, draait het uiteindelijk om de finale consument. “Consumption is the sole end and purpose of all production; and the interest of the producer ought to be attended to, only so far as it may be necessary for promoting that of the

DtE_02-1_def

5

07-11-2001, 16:51

consumer.” De consument bepaalt uiteindelijk hoe het spel gespeeld dient te worden. Inzicht in veranderend consumentengedrag is de eerste (en wellicht belangrijkste) stap om met internet in te kunnen spelen op de veranderende wereld. Hoofdstuk 2: Driving forces

Op de verhalen rond internet valt veel af te dingen. Toch is er geen medium dat zo snel in de samenleving is doorgedrongen en zoveel kenmerkende eigenschappen heeft. De (potentiële) integratie van beeld, tekst en geluid heeft een aantal verstrekkende consequenties. De spelregels binnen de commerciële arena worden ermee op z’n kop gezet; niet in theorie, maar vooral in praktische zin. In dit hoofdstuk beschrijven we de nieuwe spelregels waarmee ieder bedrijf mee te maken heeft en die belangrijke input vormen voor de e-commercestrategie.

Inleiding

Hoofdstuk 3: Nieuwe toetreders

Sectie I

6

DtE_02-1_def

Internet is de laatste jaren overspoeld door nieuwe toetreders: start-ups die zich volledig richtten op internet en haar spelregels adopteerden en er mede vorm aan gaven. Sterk gericht op het veroveren van marktaandeel (‘buy land, when land is still cheap’) groeiden zij in korte tijd uit tot de iconen van de ‘nieuwe economie’. Dit hield aan tot in de loop van 2000, toen de ratio het weer won van de emotie. Bedrijfswaarderingen werden tot verklaarbare omvang teruggebracht en in veel bedrijfstakken volgde een ‘shake out’. Toch wisten diverse dotcoms hun positie ook in moeilijke tijden te consolideren. Bestaande bedrijven kunnen leren van hun online concurrenten. Wat doen ze goed en waar laten ze mogelijkheden liggen? Een beschrijving van de anatomie van een dotcom.

6

07-11-2001, 16:51

1 De consument It’s all about consumer behaviour HOOFDSTUK

Digitale revolutie: het speelveld verandert

Door de komst van internet werden veel managers geconfronteerd met een zeldzaam fenomeen: een nieuw medium, een extra kanaal dat in potentie veel van de bestaande media kon integreren. Toegegeven: het was op dat moment nog ‘bewoond’ door gebruikers die wars van commercie waren, maar het zou slechts een kwestie van enkele jaren zijn voordat internet uit zou groeien tot een volwaardig massamedium. Nu, ruim vijf jaar later, blijkt een gefragmenteerd beeld te zijn ontstaan. Sommige bevolkingsgroepen kunnen niet meer leven zonder internet, terwijl andere nog nauwelijks van het bestaan ervan op de hoogte zijn. In dit hoofdstuk bestuderen we de werkelijke reden achter de groei van internet: het veranderende consumentengedrag.

De toekomst Niemand weet hoe de toekomst eruitziet. Voorspellingen komen zelden uit. En toch vindt de mens het fascinerend om naar dergelijke bespiegelingen te luisteren. Bij een nieuwe ontwikkeling valt iedereen over elkaar heen om het nieuwe evangelie te verkondigen, waarbij men voornamelijk gedreven is door eigenbelang. De geschiedenis leert immers dat veel innovaties onlosmakelijk aan mensen verbonden worden: in technologische zin veelal aan de uitvinder, in economische zin aan die persoon die de ontwikkeling als eerste op waarde weet te schatten en dit met groot enthousiasme aan de buitenwereld vertelt. Hoe sterker iemand erin slaagt zijn boodschap aan anderen over te dragen, hoe sneller iemand in de media wordt benoemd tot ‘businessgoeroe’. Om de impact van de ontwikkeling te verklaren menen dergelijke goeroes toekomstvoorspellingen te moeten doen, waarbij het eerder gaat om opgemerkt te worden dan om de meest realistische voorstelling van zaken te geven. Dit gebeurde bij de introductie van vrijwel alle nieuwe technologische ontwikkelingen. De opkomst van de telefoon zou het gebruik van het vliegtuig overbodig maken en bioscopen konden de deuren wel sluiten na de komst van de

DtE_02-1_def

7

07-11-2001, 16:51

hoofdstuk 1 De consument

video. Zo ging het ook met het fenomeen internet. Door een stroom van publicaties zijn een aantal personen ontegenzeggelijk de verpersoonlijking van internet geworden. Mensen als Nicholas Negroponte, Seth Godin, John Hagel III, Kevin Kelly en Christopher Locke hebben allemaal een terechte claim kunnen leggen op hun specifieke gedachtegoed rond internet. In scherpe bewoordingen werd de rol van internet in de huidige, maar vooral in de toekomstige samenleving onder de loep genomen. Internet blijkt in staat om alles te veranderen: nieuwe consumenten, nieuwe bedrijven, zelfs een nieuwe economie. Realistisch? Op termijn wel. Een spraakmakend boek zoekt nu eenmaal zelden de nuance, omdat het de kracht van de boodschap ondermijnt. We staan aan de voor-avond van een revolutie! of liever nog De revolutie is al begonnen! spreekt immers meer tot de verbeelding dan het wellicht meer realistische Het komende decennium worden enkele partijen gedwongen hun bestaande businessmodel aan te passen aan een veranderende omgeving. Toch zou dit laatste meer recht doen aan de persoon waar het allemaal om draait in de economie: de consument.

Sectie I De veranderende omgeving

8

Een consument is een vreemd wezen. Ratio en emotie vechten voortdurend om de voorkeur, met een moeilijk voorspelbaar gedragspatroon als resultaat. Deze grilligheid komt misschien wel het meest duidelijk naar voren bij productinnovaties, die vaak als substituut voor bestaande producten en diensten in de markt worden gezet. Techniek biedt immers op papier vaak een alternatief voor ingeburgerde patronen, maar de praktijk blijkt weerbarstiger: consumenten zijn onvoorspelbaar in hun reactie op een nieuwe technologische ontwikkeling. Zelfs technieken als marktonderzoek (hoewel vaak nuttig) blijken hierover geen uitsluitsel te kunnen geven. Een typisch voorbeeld is de walkman van Sony, die in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw uitgroeide tot een wereldwijd begrip, ondanks dat marktonderzoek het product had afgetest. Dit is een dikke pluim voor Sony, maar het tekent de onvoorspelbaarheid van de consument. ‘Zeggen’ staat niet gelijk aan ‘doen’, ‘kunnen’ is niet hetzelfde als ‘willen’. Patronen in adoptie Toch voert het te ver het bij deze constatering te laten. Er is immers een aantal wetmatigheden te identificeren die met een introductie gepaard gaan; wetmatigheden die ook op de ontwikkeling van internet van toepassing zijn. Laten we internet eens belichten vanuit de innovatieadoptietijd van Everett M. Rogers. Everett betoogt dat de adoptietijd onder consumenten van een nieuwe technologie in verschillende fases verloopt. Iedere fase omvat een groep consumenten die de innovatie accepteert en daadwerkelijk in gebruik neemt. Iedere groep, van innovators tot laggards, kent zijn eigen specifieke kenmerken. Een kleine groep mensen ontdekt de innovatie en treedt op als

DtE_02-1_def

8

07-11-2001, 16:51

2,5%

13,5%

34%

34%

Innovators

Early adopters

Early majority

Late majority

16% Laggards

De theorie wordt door wetenschappers breed onderschreven. Hoewel het model een eerste inzicht verschaft in de verschillende groepen personen, doet het geen uitspraak over de doorlooptijd die ermee gemoeid is. Veel innovaties hebben er jaren over gedaan een kritische massa te bereiken, die volgens een oude marketingwet rond de 25% marktpenetratie ligt. Na het overschrijden van deze grens blijkt er een onomkeerbaar proces op gang te zijn gekomen. De massa heeft de innovatie geaccepteerd en geadopteerd. Hierna ontstaat een zichzelf versterkend proces. Consumenten communiceren met elkaar. Zij bevelen elkaar niet alleen producten aan, maar, belangrijker nog, acteren gezamenlijk in een sociale context; een context die van grote invloed is op het gedrag van het individu binnen die groep. Als een innovatie de early majority bereikt, krijgen veel consumenten het gevoel ‘de boot te missen’. Innovators en early adapters vormen de pleitbezorgers van de vernieuwing, waarna de overige groepen volgen. Er ontstaat een massaproduct, of in het geval van internet: er vormt zich een massamedium. Vrijwel alles waar een consument nu aan gewend is, heeft dit traject afgelegd.

DtE_02-1_def

9

07-11-2001, 16:51

9 Sectie I De veranderende omgeving

spreekwoordelijke ambassadeur. Het is een groep consumenten die openstaat voor vernieuwing. Als innovators zijn zij cruciaal voor het succes van de innovatie. Als zij de vernieuwing afkeuren, sterft deze een zachte dood. Hierop volgen de early adopters. Zij herkennen het positieve sentiment bij de groep innovators en lopen om die reden minder risico. De vernieuwing heeft immers zijn waarde bij de groep innovators bewezen. Early adopters zijn belangrijk omdat zij aantonen dat de innovatie ook voor de doorsneeconsumenten toegankelijk en haalbaar is. Verreweg de grootste groep consumenten behoort tot de early majority en de late majority. De innovatie is uitgekristalliseerd en heeft haar toegevoegde waarde bewezen. Zij is een geaccepteerd onderdeel van de maatschappij geworden. Ten slotte is er nog een groep laggards die tot op het laatste moment sceptisch en terughoudend blijft, maar uiteindelijk de innovatie adopteert.


Figuur 1.1 De innovatieadoptietijd. Bron: Everett M. Rogers

Maar uiteraard zijn er ook vele duizenden voorbeelden te vinden die deze ‘standaard’ nooit hebben gehaald. Vraag maar aan de marketeers van de CD-I, de DAT-recorder en de Sega Dreamcast.


10

Als we de groei van het commerciële internet in het laatste decennium van de vorige eeuw goed beschouwen, moeten we concluderen dat het hard op weg is een serieus massamedium te worden. De penetratie verdubbelde vrijwel jaarlijks, waardoor in sommige landen de kritische massa van 25% al voor het einde van de eeuwwisseling werd bereikt. Opvallend hierbij is de enorme snelheid van deze penetratie. Als we bijvoorbeeld de penetratiesnelheid van internet in de Verenigde Staten afzetten tegen die van andere massamedia (figuur 1.2), zien we dat internet slechts vier jaar nodig heeft gehad een kritische massa van vijftig miljoen gebruikers op te bouwen. Vier jaar nadat Amazon in 1994 zijn virtuele deuren opende, kon het bedrijf vijftig miljoen consumenten bereiken. Ter vergelijking: de televisie heeft hier ruim dertien jaar over gedaan.

Aantal gebruikers in N-Amerika


Nothing’s changed…?

Aantal jaren om 50 miljoen consumenten te bereiken Radio = 38 TV = 13 Kabel = 10 Internet = 5

100 80 60 40

Radio

20

TV

Kabel

Internet

1922 1926 1930 1934 1938 1942 1946 1950 1954 1958 1962 1966 1970 1974 1978 1982 1986 1990 1994 1998

Figuur 1.2 Aantal gebruikers per medium afgezet tegen het aantal jaren. Bron: Morgan Stanley, 1999

Europa is, zoals vaker, een vreemde eend in de bijt. Hier is niet zozeer sprake van een digitale revolutie, als wel van een razendsnelle evolutie. Access blijft gestaag stijgen, terwijl de commercie bij deze ontwikkeling achter lijkt te blijven. Kennelijk is er meer voor nodig om het consumentengedrag te veranderen... De consument laat zich niet forceren De adoptietijd van een nieuwe technologie wordt korter naarmate meer consumenten overtuigd raken van de daadwerkelijke behoefte waarin de

DtE_02-1_def

10

07-11-2001, 16:51

Een ander voorbeeld betreft expats en emigranten die door internet makkelijk contact met het vaderland kunnen onderhouden. Tamarindo is een klein plaatsje aan de westkust van Costa Rica. De plaatselijke lodges worden verhuurd door een Nederlands echtpaar dat opvallend goed op de hoogte is van de Nederlandse situatie. Elke dag wordt de online variant van de Telegraaf gelezen. De verbinding is weliswaar traag, maar alle sportuitslagen, publieke opinies en economische ontwikkelingen worden van dag tot dag gevolgd. En meer dan dat. Boeken en muziek worden online besteld en de discussiegroep op de site van de favoriete voetbalclub wordt regelmatig van commentaar voorzien. Trek de lijn maar door: emigranten worden gevoed met het vertrouwde nieuws uit het vaderland, houden via het alomvattende netwerk contact met het thuisfront, volgen de sportuitslagen, lezen de plaatselijke krant, bezoeken de virtuele kerk of moskee en lezen de plaatselijke populaire boeken. Kortom een belangrijk deel van het sociale leven wordt online uitgevoerd. Het vervullen van daadwerkelijke behoeften kan dus leiden tot (een versnelling in) gedragsverandering. Maar er speelt ook nog een andere reden waarom mensen sneller een nieuwe technologie adopteren: de bekendheid met

DtE_02-1_def

11

07-11-2001, 16:51


Internet is door het World Wide Web en met name e-mail bij uitstek een communicatiemedium. Het is een goedkoop alternatief voor de telefoon en een sneller medium dan de reguliere post. Dit komt het duidelijkst naar voren in situaties waar relatief veel gecommuniceerd wordt, bijvoorbeeld op het werk of als mensen op vakantie zijn. Een fascinerend voorbeeld is Koh San Road in Bangkok, groot geworden als pleisterplaats voor backpackers door zijn goedkope guesthouses. De straat wordt overspoeld door kroegen, restaurants, fake artikelen én… internet. Iedere handelaar biedt internet aan. In guesthouses waar je voor een paar dollar kunt overnachten, staat een aantal computers waarop internettoegang geboden wordt. De verbinding heeft een alleszins acceptabele snelheid. Jongeren uit de hele wereld zitten ijverig achter de pc’s om het thuisfront van hun wel en wee op de hoogte te stellen via het onvermijdelijke Hotmail. Zijn de kinderen op vakantie? Dit betekent een eerste kennismaking met e-mail en internet voor ouders die zich tot dan toe niet interesseerden voor internet, omdat het buiten hun gedragspatroon viel.


bewuste innovatie voorziet. Hoewel voor de hand liggend, mag deze veronderstelling bij de interpretatie van internet niet uit het oog worden verloren. Het blijft voor managers dan ook een gezonde houding om te realiseren dat voor Jan Modaal het internet in de huidige vorm niet veel meer is dan een erg trage televisie. Met andere woorden: internet moet zijn waarde bewijzen niet op papier, maar in de praktijk. Een interessante vraag is dan natuurlijk waar internet als eerste in een behoefte kan voorzien en bij welke groep een gedragspatroon eenvoudig kan worden doorbroken.


een ‘voorloper’ ervan. Een wasdroger is eenvoudiger in gebruik als je al bekend bent met een wasmachine, een walkman is makkelijker te bedienen als je al een stereo in huis hebt en internet is makkelijker toegankelijk als je al gewend bent om te werken met een pc. Op een pc valt veel af te dingen en dan met name op de interface. In de ‘ratrace’ van softwareontwikkeling zijn nogal wat inconsistenties in de software geslopen. Met name de interface blinkt soms uit in onlogica, door onduidelijke menu’s en instellingen die op meerdere plaatsen kunnen worden aangepast. Het zijn inconsistenties die bestaande gebruikers voor lief nemen, maar die een duidelijke barrière opwerpen voor nieuwe gebruikers. Ervaring telt.


12

En hoewel het klinkt als een paradox: jongeren hebben de ervaring. Zie bijvoorbeeld het relaas van Laura van der Boogert (figuur 1.3). Jongeren zijn opgegroeid met computers. Dit gaat voor een aantal jongeren al terug naar het midden van de jaren tachtig met spelcomputers als de Commodore 64, de Amiga en de Atari, begin jaren negentig gevolgd door de pc zoals we die nu kennen. Vanuit universiteiten en scholen werden ze gedwongen met de pc te werken, wat hen al snel in aanraking bracht met het internet en de daarmee gepaard gaande mogelijkheden en voordelen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel internetbedrijven opgericht zijn door jonge ondernemers. Zij hadden een ongekende voorsprong ten opzichte van hun oudere collega’s, waarvan slechts enkelen vanuit persoonlijke interesse het internet koesterden.

Figuur 1.3 Mens en media,

Afbeelding van Laura van der Boogert. Bron: NRC Handelsblad, 10 april 2001

DtE_02-1_def

12

07-11-2001, 16:51

De digitale kloof in Europa Maar niet de gehele wereld kan, mag en wil zich aan New York spiegelen. Een simpele rekensom leert dat internet wereldwijd nog in de kinderschoenen staat. Met ruim 200 miljoen gebruikers aan het eind van 2000 zou internet volgens het model van Everett net iets meer dan de innovators dekken. Het zal niemand verbazen dat er wereldwijd enorme verschillen te constateren vallen. Internet is immers in Noord-Amerika groot geworden, alvorens West-Europa en het Verre Oosten te veroveren. Opvallend aan de expansie binnen Europa zijn de grote verschillen tussen landen in Noord- en Zuid-Europa. Waar internet zich in Scandinavië zich in een ongekende populariteit mag verheugen (penetratiecijfers boven de 50%), geldt voor ZuidEuropa het tegenovergestelde. Hier blijkt de penetratie nauwelijks boven de 15% uit te komen.

DtE_02-1_def

13

07-11-2001, 16:51



Hier stuiten we op een van de paradoxen van de interneteconomie. De beslissers over internetactiviteiten bij bestaande bedrijven zijn managers die vaak de tijd ontberen om nieuwe ontwikkelingen te absorberen. Het komt daarom nog steeds regelmatig voor dat de jongste medewerkers van een bedrijf meer inhoudelijke internetkennis met zich mee brengen dan de beslissers op seniorniveau. Zo online als de jongeren zijn, zo offline zijn vaak de meer ervaren collega’s. Het is om die reden op zijn zachtst gezegd een gemiste kans als managers van grote internationaal opererende bedrijven zich bij een bezoekje aan New York niet of nauwelijks de tijd gunnen eens een paar dagen door de stad te lopen (en er te leven). Naast de congressen, de onderhandelingstafel en de bedrijfsbezoeken kan dit namelijk cruciaal zijn voor de toekomst van het bedrijf. Loop eens twee dagen rond in Silicon Alley, het kloppende internethart van New York, en laat je inspireren. Proef de sfeer. De naam Silicon Alley is begin jaren negentig gekscherend ontstaan als parodie op de toen al bekende Silicon Valley. Waar in Californië de nadruk ligt op het ontwikkelen van de software, ligt het in New York op de content. Hier zijn internetstart-ups gevestigd die zich primair richten op de behoeften van de consument. En die sfeer geeft een fascinerende blik op de toekomst. Het zit niet zozeer in de professioneel ogende websites of het bombardement van internetreclame dat op je afgevuurd wordt vanaf je landing op JFK Airport, maar voornamelijk in de mensen en hoe zij met internet (en e-mail) omgaan. Op verjaardagen wisselen senioren aan de lopende band e-mailadressen uit. Elke zichzelf respecterende New Yorker heeft uiteraard een e-mailadres, maar bij voorkeur een geheel eigen website waarin alles over hemzelf te vinden is. Relaties worden onderhouden via e-mail en internet, lunches worden online besteld én binnen een uur bezorgd en makelaars presenteren hun huizenaanbod door 360º-foto’s van verschillende kamers in hun site op te nemen. New York is het mooiste voorbeeld van de mate waarin internet in het dagelijks leven ingeburgerd kan zijn.

2001

Zweden Noorwegen Denemarken Finland Nederland Verenigd Koninkrijk Luxemburg Zwitserland Duitsland België Oostenrijk Frankrijk Ierland Spanje Italië

55% 55% 53% 42% 40% 38% 34% 32% 29% 26% 24% 23% 22% 18% 17%

Portugal

12%

Griekenland

10%

Figuur 1.4 Internetpenetratie in Europa. Bron: Jupiter MMX, 2001

Een soortgelijke onevenwichtige verdeling blijkt eveneens te bestaan als we vanuit een andere invalshoek de impact van internet analyseren. Jongeren zijn bijvoorbeeld vaker online dan mensen van middelbare leeftijd, terwijl senioren steeds actiever raken op internet. Hogere inkomens kennen een hoge internetpenetratie, terwijl lagere inkomens hierbij sterk achterblijven. Als we de populariteit van internet vanuit verschillende oogpunten aggregeren, zien we een digitale kloof ontstaan.

80 Online uitgaven per gebruiker per maand in euro’s

hoofdstuk 1 De consument Sectie I De veranderende omgeving

14

Landen

Hoog-inkomen (2 x modaal+) Noordwest-Europa HBO/WO 16-24 jaar 25-34 jaar

Oost-Europa Allochtonen LBO/Middelbare school

Laag/midden inkomen Zuid-Europa MBO 35-54 jaar 55+ Vrouwen

100 Internetpenetratie in procenten

Figuur 1.5 De digitale kloof in Europa. Bronnen: Jupiter MMX, Europese Commissie, Emarketer, VODW Marketing-analyse.

DtE_02-1_def

14

07-11-2001, 16:51

Het is een e-society

Verschillen in de maatschappij zijn van alle tijden en alle landen. Ze bestaan zowel tussen maatschappijen als binnen een maatschappij. Door de ontwikkeling van internet in de context van de maatschappij te plaatsen, kunnen we verklaren waarom het enerzijds een grote vlucht heeft genomen en er anderzijds nog sceptisch tegenaan wordt gekeken. In de maatschappij zijn trends waar te nemen die het internet ontstijgen, maar wel drijfveren vormen achter de groei van internet. Het zijn ontwikkelingen die internet in een breder kader plaatsen en tegelijkertijd onomkeerbaar maken.


Het onderscheid tussen ‘have’ en ‘have not’ is al vaker onderwerp van discussie. Alvin Toffler verwoordde in zijn boek The third wave het onderscheid in de termen ‘fast worlds’ en ‘slow worlds’, terwijl Nicholas Negroponte in 1995 het in zijn boek Being digital vertaalde naar internet. En het onderscheid wordt steeds groter. Het geldt voor verschillen tussen de westerse wereld en de derde wereld (Tokio heeft meer telefoonaansluitingen dan het gehele continent Afrika!), en zelfs binnen West-Europa. De verschillen zijn terug te voeren op een oorzaak die niets met internet te maken heeft. Internet is een onderdeel van de maatschappij. Als er sprake is van een digitale kloof op internet, is er feitelijk sprake van een digitale kloof in de maatschappij.

Economische groei

Globalisatie

Maatschappij

Individualisatie

Liberalisatie

Figuur 1.6 Drivers achter maatschappelijke ontwikkelingen. Bron: VODW Marketing, 2001.

Economische groei

Internet heeft zich kunnen ontwikkelen in een fase van ongekende economische groei. Voor vrijwel de gehele westerse wereld was een decennium lang sprake van hoogconjunctuur: lage, stabiele rente, dalende werkeloosheid, lage, stabiele inflatie, stijgende consumentenbestedingen en een door IT gedreven stijging in de productiviteit. Dit alles resulteerde in een derma-

DtE_02-1_def

15

07-11-2001, 16:51


15

te gunstig investeringsklimaat, dat nieuwe ontwikkelingen ook de benodigde financiële sponsoring kregen om zich te ontwikkelen. Dit positieve economische klimaat had voornamelijk zijn uitwerking in Europa en de Verenigde Staten. Het Verre Oosten krabbelde langzaam terug van de recessie halverwege het laatste decennium en gebieden als de Sovjet-Unie, Afrika en Latijns- en Midden-Amerika zijn van oudsher economische achterstandsgebieden. De impact van internet bleek dus veel groter in West-Europa en de Verenigde Staten dan in de overige delen van de wereld.


Globalisatie


16

“We can now live, not just amphibiously in divided and distinguished worlds, but pluralistically in many worlds and cultures simultaneously (...) so that the human family now exists under conditions of a ‘global village’”, zo schreef Marshall McLuhan in 1962. Het begrip ‘global village’ is sindsdien gemeengoed geworden. Vanaf het moment van constateren door McLuhan is er veel scepsis rond het begrip ontstaan. Toch lijkt de huidige maatschappij hard op weg de global village daadwerkelijk te realiseren. ’s Ochtends word je wakker door een Japanse wekkerradio, je trekt kleding uit Italië aan, je rijdt in een Duitse auto, de televisie biedt zenders uit alle werelddelen, je luncht in een sushi bar, een Indiaas restaurant of een Thais café en je taal is steeds meer verrijkt met woorden die universeel bekend zijn: taxi, hotel, disco, karaoke, yoga en pizza. Vakanties blijven door de verhoogde mobiliteit niet meer beperkt tot eigen land; er worden steeds vaker intercontinentale vakanties geboekt. Gap, Starbucks of United Colors of Benetton: wat vandaag in een stad is, is morgen in het land en de week daarop in de hele wereld. In Brussel is een op de vier baby’s van Arabische afkomst, grote delen van de Paraguayaanse hoofdstad Asunción zijn Koreaans en toen prostituees in Melbourne via een pamflet opriepen tot het gebruik van condooms was deze tekst onder andere opgesteld in het Macedonisch…. Steden als Londen en Parijs vormen van oudsher al een smeltkroes van nationaliteiten, religies en culturen. Maar inmiddels voert het samenkomen van culturen verder dan het kosmopolitische. Het is een fundamentele verandering als ook kleinere steden multinationale invloeden herbergen. In Marseille spreekt men Frans met een Noord-Afrikaanse tongval, terwijl Bradford een bolwerk van islamitische fundamentalisten is. Internet gedijt vanwege zijn globale karakter uitstekend in een dergelijke ontwikkeling. Nog nooit is er een medium geweest dat zó naadloos aansluit bij alle fundamenten die onder de globalisatietrend liggen. Met een klik op de muis surft de gebruiker over de gehele wereld. Andere culturen worden in een aantal seconden toegankelijk gemaakt, niet alleen door nieuwssites als CNN (www.cnn.com), maar ook door lifestylesites als 7th on sixth

DtE_02-1_def

16

07-11-2001, 16:51

(www.7thon6th.com). Waarom wachten tot nationale tijdschriften trends over hebben genomen als je ze direct van de bron kunt oppikken? Liberalisatie

De vierentwintig-uurseconomie begint ook van overheidswege steeds meer vorm te krijgen. In West-Europa zorgt deregulatie in toenemende mate voor bewegingsruimte voor het bedrijfsleven. Bedrijven zijn steeds minder gebonden aan door de overheid opgelegde beperkingen als openingstijden en vestigingseisen. Internet in de meest pure vorm is het walhalla voor het liberale denkgoed. Internet is te veelomvattend om te kunnen reguleren. Het is het ultieme medium voor het uitoefenen van het recht op vrijheid van meningsuiting, inclusief de uitwassen die hiermee gepaard gaan. Internet vormt hiermee een van de boegbeelden van wat in de twintigste eeuw is bereikt: een medium dat zich kenmerkt door een ongelimiteerde vorm van vrijheid. De behoefte, die zich met name in West-Europa voordoet, om ook buiten ‘reguliere’ tijden handel te kunnen drijven, is makkelijk te vertalen naar internet. Uit onderzoek blijkt dat veel consumenten hun financiële huishouding graag in de avonduren of in het weekend willen regelen. Tot voor kort bleek dit een nauwelijks haalbare kaart. Bankkantoren gaan immers open op het moment dat de meeste mensen al aan het werk zijn en sluiten voordat dezelfde mensen hun arbeidsdag erop hebben zitten. Het wekt geen verwondering dat internet een lang sluimerende behoefte in kan vullen door de ‘permanente openingstijden’. Individualisatie

Ontwikkelingen als globalisatie en liberalisatie gaan gepaard met de neiging van de consument om steeds minder tot een groep te behoren. Met name in de eerste helft van de twintigste eeuw vormen zich in West-Europa groepen

DtE_02-1_def

17

07-11-2001, 16:51


Verregaande internationalisatie heeft tot gevolg dat de markt vierentwintig uur per dag in beweging is. De aandelenbeurzen in Londen, New York en Tokio sluiten keurig op elkaar aan, waardoor de bedrijfsvoering eveneens vierentwintig uur per dag in beweging is. Julius Caesar had ooit de droom een rijk te stichten ‘waar de zon nooit onderging’. Voor veel multinationals is dit het geval: verkopen gaan vierentwintig uur per dag door, zeven dagen per week.


De strijd is gestreden. De democratie, met het kapitalisme in haar kielzog, heeft gewonnen. In ruim een eeuw is het failliet van veel andere staatsvormen aangetoond. De westerse wereld –Amerika in het bijzonder– zet de toon. De vrije handelsmarkt is zo ver doorgevoerd dat het toonbeeld van de Amerikaanse commercie, McDonalds, inmiddels het voormalige communistische bolwerk Moskou heeft veroverd.

die op grond van hun geloof of levensovertuiging zoveel mogelijk apart van elkaar leven. De groepen kenmerken zich door een hoge mate van solidariteit en sociale controle. Na de Tweede Wereldoorlog blijkt hierin een ommekeer te komen. Door urbanisatie, een verhoogde mobiliteit, een grotere verspreiding van wetenschappelijke kennis, de opkomst van massamedia en een toename van onderwijsdeelname ontstaat een afname van de groepsidentiteit. Lossere maatschappelijke verbanden en een grotere keuzevrijheid zijn het gevolg. Er ontstaan commerciële omroepen, oecumenische kerken en meer persoonlijke invullingen van spiritualiteit, zoals new age. De consument gaat steeds meer eigen verantwoordelijkheid dragen, mede door een terugtrekkende overheid.


Deze ‘emancipatie van het individu’ sluit perfect aan bij de kenmerken van internet. De consument heeft een ongekende vrijheid van kiezen. Internet is, in tegenstelling tot vele andere media, primair een reactief medium. De consument bepaalt volledig zelf wat hij doet.


18

Conclusie Jarenlang is internet als een losstaand fenomeen beschouwd. Dit is een onterechte benadering omdat het juist een integraal onderdeel van de samenleving is. Zonder grootschalige maatschappelijke ontwikkelingen als globalisatie, liberalisatie en individualisatie zou internet nooit tot volle wasdom gekomen zijn. Internet is geen losstaand medium, maar onderdeel van de maatschappij. De integratie van internet in die maatschappij is daarmee een onomkeerbaar proces. Het is voor managers belangrijk te weten dat, naast de maatschappelijke ontwikkelingen, de grootste stuwende kracht achter internet niet technologiegedreven is: mensen (lees: consumenten) maken de wereld. Veranderingen zitten in een maatschappij of niet. Het is een illusie om te veronderstellen dat internet de drijvende kracht achter gedragsverandering kan of zal zijn. Gedragsveranderingen gaan trager dan technologische ontwikkelingen. De achterliggende reden is het feit dat consumenten zich voornamelijk concentreren op de meest primaire behoeften van het leven. Consumenten laten zich eerder leiden door emotie dan door ratio. Technologie is niet hun drijfveer. Gezelligheid, prestige, veiligheid, seks, fun zijn dat wel. Al het andere is hieraan ondergeschikt. Bovendien zijn consumenten gewoontedieren die zich niet snel laten verleiden om van aanbieder te switchen. Pas als er sprake is van een onmiskenbaar betere aanbieding wil een consument overwegen over te stappen. De grootste uitdaging voor managers in het komende decennium is het alert volgen van consumentengedrag. Welke technologische ontwikkeling sluit daadwerkelijk goed aan bij de behoefte van de consument en welke ontwikkeling strandt in een mooi verhaal op papier.

DtE_02-1_def

18

07-11-2001, 16:51

2 Driving forces HOOFDSTUK

Digitale revolutie: de spelregels veranderen

In de afgelopen vijf jaar hebben we kunnen zien dat de opkomst van internet een aantal marketingdogma’s op zijn kop heeft gezet. De spelregels voor pricing, branding, marktbewerking zijn compleet veranderd. Alles staat ter discussie. Tot voor kort konden we ons nog concentreren op geografische markten. Nu kan iedereen je winkel bezoeken, waar die zich ook bevindt. Maar ook de spelers zijn veranderd: wie had vijf jaar geleden gedacht dat Microsoft een van de marktleiders zou worden in de digitale reiswereld? In dit hoofdstuk beschrijven we de nieuwe spelregels waarmee ieder bedrijf te maken heeft en die belangrijke input vormen voor de e-commercestrategie.

Een nieuw speelveld Internet is een nieuw speelveld. Niet dat er andere commerciële wetten gelden, maar er ontstaan enkele nieuwe spelregels die een logisch gevolg zijn van de specifieke kenmerken van internet. In dit hoofdstuk komen eerst de overheersende kenmerken van internet aan de orde. Vervolgens krijgen deze een vertaling in de nieuwe spelregels. Kenmerken van internet: Kenmerk 1 Speed of delivery Kenmerk 2 Kopieerbaarheid: het einde van de schaarste Kenmerk 3 Individualiteit Kenmerk 4 Bereikbaarheid Kenmerk 5 Centraliteit Kenmerk 6 Interactiviteit Kenmerk 1

Speed of delivery Internet is onlosmakelijk verbonden met snelheid; niet alleen de transportsnelheid van data over het netwerk, maar vooral de snelheid waarmee een consument kan handelen. Of het nu gaat om de aanschaf van een product of de snelheid waarmee een consument informatie kan vinden, het gaat vele

DtE_02-1_def

19

07-11-2001, 16:51

malen sneller dan in de ‘fysieke wereld’. Neem het oriëntatieproces bij de aanschaf van bijvoorbeeld een televisie. In de fysieke wereld zal een consument de informatie moeten halen uit folders, gesprekken met verkopers of referenties van vrienden en bekenden. Als hij geluk heeft is er een consumentenorganisatie die recent een objectief vergelijkend onderzoek heeft uitgevoerd, maar dit moet hij waarschijnlijk bestellen. Al deze activiteiten kunnen zomaar enkele dagen in beslag nemen. Dit verandert op het moment dat dezelfde consument achter de pc plaatsneemt. Toonaangevende vergelijkingssites komen binnen enkele minuten tot een shortlist van relevante televisies. Vaak wordt gesteld dat de transparantie uniek is voor internet. Dit is een feitelijke onjuistheid. Transparantie bestaat ook in de fysieke wereld. Deze wordt op internet echter vele malen sneller en eenvoudiger toegankelijk gemaakt.

hoofdstuk 2 Driving forces

Kenmerk 2


20

Kopieerbaarheid: het einde van de schaarste Internet bestaat uit bits: digitale eenheden van nullen en enen die zonder pardon vrijwel kosteloos kunnen worden gekopieerd. Dit heeft tot gevolg dat een aantal fysieke barrières wordt opgeheven. Schaarste is een begrip dat bij digitale producten niet meer voorkomt. Dit laat zich het beste illustreren aan de hand van enkele implicaties: Geen dure winkelruimtes

Het ontbreken van fysieke (en dus dure) winkelruimtes leidt tot een totaal andere blik op het assortiment. Bij een fysieke winkel moet een producent vechten voor zijn schapruimte, aangezien de retailer exact inzicht heeft in de omzet van zijn schaarse winkeloppervlakte. Dit wordt tot op de vierkante centimeter uitgerekend. Het aantal facings van een product is dus niet alleen gericht op de attentiewaarde (promotie) bij de consument, maar wordt voornamelijk vanuit kosten/opbrengsten-optiek bekeken. Op internet wordt deze discussie uit elkaar getrokken. Opname in het assortiment is geen probleem meer. De winkeloppervlakte is geen schaars goed meer; schapruimte kan tegen marginale kosten worden vergroot. De aandacht richt zich op de promotie. De ruimte voor ‘in store promotie’ is op internet beperkt. De interface beperkt zich tot een beeldscherm van enkele tientallen centimeters. De vraag is dus niet meer of een leverancier in het assortiment wordt opgenomen, maar of het product in de etalage wordt geplaatst. Dragers onder druk

De kopieerbaarheid leidt ook tot een andere blik op producten, zeker bij digitale producten waar de rol van de ‘drager’ onder druk komt te staan. Van oudsher is men gedwongen om digitale producten en diensten (alles wat feitelijk in nullen en enen kan worden uitgedrukt) te distribueren via dragers: opslagmedia die nodig waren om het product te distribueren. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is de muziekcd. Een klant heeft feitelijk geen behoefte aan een cd, een klant wil muziek horen. Klanten

DtE_02-1_def

20

07-11-2001, 16:51

willen niet per definitie een papieren krant, zij willen op de voor hen makkelijkste manier voorzien worden in hun informatiebehoefte. Door internet ontstaat een alternatief voor het distribueren van digitale producten.

In juni 1999 opent Napster zijn website. Het principe is eenvoudig. Consumenten kunnen de gratis software van Napster downloaden en gebruiken om toegang te krijgen tot computers van anderen om muziekfiles uit te wisselen. Napster krijgt in de loop van de tijd een imago van ‘freewheelende studenten die zich geen zorgen maken om de juridische consequenties van hun activiteiten’. Niets is minder waar. Al in de beginperiode zoekt John Fanning contact met een advocatenkantoor in Silicon Valley om te praten over de wettelijke haken en ogen omtrent Napster en haar activiteiten. Vanaf oktober tot begin december 1999 vinden er gesprekken en onderhandelingen plaats tussen Napster en verschillende platenmaatschappijen. John Fanning geeft achteraf aan dat hij het gevoel had dat de platenmaatschappijen nooit serieus een deal wilden sluiten, maar in de directe omgeving van Napster komen ook geluiden naar voren dat het mislukken van de onderhandelingen het gevolg is van de onbeholpen onderhandelingsstijl van Napsters’ CEO Eileen Richardson. Zij heeft regelmatig aanvaringen met de Record Industry Association of Amercia (RIAA) en de onderlinge relatie begint steeds meer op oorlog te lijken. Mede hierdoor wacht Napster lang met het sluiten van een deal met de platenmaatschappijen, waardoor het de muziek-industrie geen keuze meer laat. Randy Komisar, CEO LucasArts Entertainment Co.: “I think Napster is a disaster as a company. It left the record industry with no choice but to gain control or shut it down.”

DtE_02-1_def

21

07-11-2001, 16:51


Napster is het initiatief van Shawn Fanning, die in januari 1999 stopt met zijn studie aan Northeastern University om tijd vrij te maken om een nieuw soort software te ontwikkelen: software die mensen in staat stelt bestanden met elkaar uit te wisselen. Fanning ziet grote mogelijkheden voor het uitwisselen van muziekbestanden in MP3- formaat. In mei 1999 sluit zijn oom John Fanning zich bij hem aan en samen richten zij Napster op. In juni 1999 blijkt al dat Napster een succes is. Shawn Fanning test zijn tweede versie van het programma uit door het met ongeveer dertig vrienden te gebruiken. Zij moeten wel beloven om het bestaan van Napster enigszins stil te houden. Het loopt echter anders. Binnen een paar dagen blijken ruim drieduizend personen Napster te hebben gedownload. John Fannings voorgevoel -“We all knew from the beginning that this was huge”- werd bewaarheid.


Hoe Napster de muziekwereld op zijn kop zette

Vanaf eind 1999 is Napster onlosmakelijk verbonden met rechtszaken die door de muziekindustrie worden aangespannen. De software heeft zo’n ongekend succes dat zelfs universiteiten studenten gaan verzoeken geen gebruik meer te maken van Napster. At Oregon State University Napster was taking up 10% of the school’s Internet bandwith by October 1999. At Florida State University, Napster was consuming 20% to 30% of that school’s pipes. Bob Foertsch, the computer security officer at the University of Illinois at Urbana Champaign, says that at one point, it was hogging 75% to 80% of the university’s bandwith. At Iowa’s Grinnel College the networking specialist was forced to send out a letter explaining why it prohibited Napster on ResNet, a high speed computer network set up for dorm rooms and college owned campus buildings. Quite simply, Napster is eating up all available bandwith.


De explosie van het gebruik uit zich in het aantal bezoekers, dat in vijf weken vervijfvoudigt (zie figuur 2.2).

500 400 300


22

200 100 0 7 Mei

14 Mei

21 Mei

28 Mei

4 Juni

Figuur 2.2 Aantal bezoekers per week. Bron: Mediametrix, 2000.

De meest geruchtmakende rechtszaak tot dan toe wordt in april 2000 aangespannen door Metallica. De band beschuldigt Napster van schending van copyright. De aanklacht bemoeilijkt het zoeken naar venture capital, maar in mei 2000 weet Napster vijftien miljoen dollar van venture capitalist Hummer Winblad te vergaren. Partner Hank Barry van Hummer wordt CEO bij Napster. De juridische strijd komt tot een voorlopig hoogtepunt in juli 2000. Rechter Marilyn Patel sommeert Napster binnen twee dagen alle ‘illegale’ content van de site te verwijderen. Twee dagen later beslist het federale hof van beroep in San Francisco echter dat de beslissing van rechter Patel in de ijskast moet, zodat het gerechtshof de tijd heeft om de beslissing te evalueren. Om ervoor te zorgen dat Napster niet tussentijds failliet

DtE_02-1_def

22

07-11-2001, 16:51

11 Juni

gaat, mag het bedrijf doorgaan met het van uitwisselen van MP3’s via het eigen systeem.

Op 10 februari 2001 wordt bekend dat de 9 th U.S. Circuit Court of Appeals op 12 februari met een uitspraak komt in de zaak tussen Napster en de verschillende platenmaatschappijen. Het zorgt gedurende het weekend voor een stormloop op de Napster-site. Op 12 februari lijkt het doek definitief te vallen voor de internetdienst. Het federale hof van beroep bepaalt dat Napster moet stoppen met de ongeautoriseerde verspreiding van muziek. Doet het bedrijf dit niet, dan kan Napster aansprakelijk worden gesteld voor grootschalige inbreuk op auteursrechten.


Eind oktober gaat Bertelsmann een verband aan met Napster. De twee bedrijven vinden een gezamenlijk belang in een service gebaseerd op lidmaatschap, waardoor het aantal klanten van Napster nog altijd kan groeien, terwijl de artiesten en de platenlabels een compensatie krijgen voor de liedjes die gedownload worden. Bertelsmann is de moedermaatschappij van de Bertelsmann Music Group, waaronder onder meer Artista en RCA vallen. Onder de afgesproken voorwaarden valt dat Bertelsmann zijn rechtszaak tegen Napster laat vallen en zijn muziekcatalogus ter beschikking stelt als er eenmaal een beveiligd systeem bestaat voor het ‘swappen’ van muziek.

Andere blik op marketing

Door de marginale kosten die gepaard gaan met het kopiëren, ontstaat een andere blik op marketing, zowel op het werven van nieuwe als het behouden en servicen van bestaande klanten. Een sprekend voorbeeld is direct marketing (DM), een fenomeen dat in de jaren tachtig is ontstaan en waarbij de consument pro-actief vanuit de aanbieder wordt benaderd met een (vermoedelijk) passende aanbieding. Een van de belangrijkste kenmerken van een DM-campagne is de mogelijkheid om het aan een kosten/batenanalyse te onderwerpen. Vooraf worden doelstellingen geformuleerd, die zich veelal vertalen in een ‘kosten per respons’. Een klantenbestand wordt ingedeeld in tranches, waarbij de aantrekkelijkste groep als eerste wordt be-

DtE_02-1_def

23

07-11-2001, 16:51


23 Napster wordt gedwongen een filter te plaatsen over alle communicatie die over de website plaatsvond, waardoor alle MP3-files waar auteursrechten op rusten niet meer kunnen worden gedistribueerd. De gevolgen zijn dramatisch. Gebruikers laten Napster massaal links liggen, waardoor het aantal bezoekers terugloopt tot een fractie van het aantal gebruikers tijdens de hoogtijdagen. Napster overweegt zich om te vormen tot betaalde dienst, maar de rol van het bedrijf lijkt uitgespeeld. Spelers als Kazaa (www.kazaa.com) en Gnutella (www.gnutella.com) hebben met soortgelijke (gratis) diensten de markt alweer overgenomen.

naderd. Zolang de kosten opwegen tegen het aantal reacties, wordt de volgende tranche uitgevoerd. De kosten die hiermee gemoeid zijn, uiten zich onder andere in het mailpakket en de portokosten. Op internet worden deze kosten letterlijk gemarginaliseerd. Het verzenden van bijvoorbeeld email is kosteloos, waardoor promotiemateriaal aan iedereen kan worden opgestuurd zonder onderscheid te maken tussen tranches. Dit geldt eveneens voor het behoud van klanten, bijvoorbeeld door het creëren van een persoonlijke omgeving op internet. De kosten die hiermee gemoeid zijn hebben vrijwel allemaal een vast karakter. Hoeveel klanten er uiteindelijk gebruik van maken, is hierop nauwelijks van invloed. Dit leidt tot een ander marketingvraagstuk. Omdat het kostenvraagstuk geen belangrijke beperkende voorwaarde meer is, verschuift de focus naar privileges. Beschikbaarheid


Digitale producten zijn feitelijk ontelbare malen te kopiëren tegen slechts een fractie van de kosten. Een klassiek voorbeeld betreft de boeken in een bibliotheek. Als we een boek als een atom beschouwen, kennen we een schaarse beschikbaarheid. Het kan slechts enkele malen per jaar voor meerdere weken aan een persoon worden uitgeleend. Als we de beschikbaarheid wensen te verbeteren dienen meer boeken te worden aangeschaft, tegen een constante meerprijs (kwantumkortingen uitgezonderd). Als we het boek als ‘bits’ beschouwen (bijvoorbeeld door het op een computerscherm te presenteren), worden al deze problemen opgelost. We kennen een continue beschikbaarheid. Iedereen kan het boek ‘lenen’, zolang als gewenst, zonder dat het de beschikbaarheid aantast. Meerkosten zijn nihil. Op dit moment wordt hard gewerkt aan schermen die je op je schoot kunt leggen en die goed leesbaar zijn. Het lijkt een kwestie van tijd voordat we boeken ook digitaal gaan lezen. Niemand weet hoe de consument hierop gaat reageren. Wil hij boeken bewaren in de kast of geeft hij de voorkeur aan een digitaal exemplaar.


24

Kenmerk 3

Individualiteit Internet in de huidige variant is primair een individuele aangelegenheid. Consumenten worden gedwongen achter een pc plaats te nemen en langs deze manier het internet te betreden, nieuwe ontwikkelingen als mobiel internet en de internetaansluiting van de Playstation 2 ten spijt. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop de consument met internet omgaat. Lange tijd is gesproken over de integratie van internet en televisie. Bij een televisie is de consument gewend achterover te leunen (‘lean backward’), terwijl men bij een pc voorover gebogen zit (‘lean forward’). Er is sprake van een passieve houding tegenover een actieve houding. En deze actieve houding is meer op het individu gericht dan de meer sociale passieve houding. Hoe vaak zit je nu met vijf mensen naar een pc te kijken?

DtE_02-1_def

24

07-11-2001, 16:51

Het opvallende van internet is dat men vaak spreekt van een medium waarop alle privacyregels geschonden worden. Tegelijkertijd is internet ook juist een medium dat volledig inspeelt op de gewenste privacy. Dit kan zich uiten in gewenste anonimiteit of individualiteit. Denk bij anonimiteit aan delicate kwesties als erotiek of ziektes. Het is voor veel consumenten heel prettig als je anoniem informatie kunt vinden over bijvoorbeeld ongewenste zwangerschappen. Een ander aspect betreft de individualiteit. In veel gevallen is sociale interactie eerder een storende dan een welkome factor. Wil je bij het afsluiten van een lening wel uitgebreid contact hebben met een financieel adviseur? Of bij het aanschaffen van voorbehoedsmiddelen? Juist het ontbreken van ‘face to face contact’ kan in dit soort situaties als heel prettig ervaren worden.

Het meest uitgesproken kenmerk van internet betreft waarschijnlijk de toegenomen bereikbaarheid, zowel in geografie als in tijd: wereldwijd zaken doen, vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week. Afzetmarkten voor bedrijven worden groter, evenals inkoopmarkten voor consumenten. Klanten kunnen contact zoeken op momenten dat het hen uitkomt, buiten de reguliere openingstijden om, bijvoorbeeld in het weekend, ’s avonds laat of tijdens werktijd. Kenmerk 5 Centraliteit

25

Internet biedt de mogelijkheid om er een meer gecentraliseerde bedrijfsvoering op na te houden. In theorie is het mogelijk dat alle content vanuit een centrale database of website wordt aangestuurd. De mogelijkheden zijn legio: een druk op de knop en wereldwijd zijn alle prijzen aangepast of is een tekst of een merklogo veranderd. Het grote voordeel is dat informatie veel breder beschikbaar wordt gesteld. De deskundigheid van een persoon kan nu wereldwijd iedereen ter beschikking staan. Een verkoper in een sportwinkel is niet in staat om alle features van bijvoorbeeld een hartslagmeter te benoemen. Door een centrale kennisdeling kan dit zonder problemen worden gerealiseerd. De centrale kennisdeling voert verder dan het leveren van informatie alleen. Het wereldwijd delen van below the line marketingactiviteiten biedt enorme kansen en kan kostenbesparend zijn.

Procter & Gamble zet filmpjes over consumentengedrag op internet

Procter & Gamble (P&G) gaat filmpjes over consumentengedrag via internet aanbieden. Het betreft studiemateriaal voor marketingmensen, dat P&G samen met het bedrijf Mars en het Engelse onderzoeksbureau EveryDay Lives wil aanbieden. Binnenkort start een pilot in Europa. Vooralsnog hebben alleen de betrokken partijen toegang tot het onderzoeksmateriaal.

DtE_02-1_def

25


Bereikbaarheid

07-11-2001, 16:51


Kenmerk 4

Procter & Gamble, de grootste producent van levensmiddelen en verzorgingsproducten in de wereld, maakt al decennia lang gebruik van film om het gedrag van mensen thuis vast te leggen. Zij werken tegen betaling daaraan mee en krijgen de verzekering dat het materiaal niet in een commercial gebruikt zal worden. Productmanagers en andere marketingprofessionals bestuderen deze films om te zien hoe mensen zich gedragen en met producten omgaan. Samen met producent van snoep en diervoeding Mars, en het onderzoeksbureau EveryDay Lives wil P&G deze filmpjes nu ook beschikbaar stellen via internet. De bedoeling is dat er deze zomer al 150 van dergelijke ‘homevideos’ via internet beschikbaar komen. In een van de filmpjes is te zien hoe een Thaise moeder een kind voedt. De manier waarop ze dit doet en de omstandigheden waaronder ze dit doet zou marketingmensen informatie kunnen geven over bijvoorbeeld voeding voor Thaise kinderen.


Vooralsnog hebben alleen de productmanagers en marketingmanagers van Procter & Gamble via internet toegang tot de filmpjes. Of ook andere bedrijven onderdeel kunnen worden van het samenwerkingsverband werd niet bekend gemaakt. Procter & Gamble laat de afgelopen maanden steeds vaker zien dat het de vergaarde marketingkennis wil delen met andere partijen, voor een belangrijk deel ook om te verdienen aan de kennis. In februari sloot het bedrijf een overeenkomst met Coca-Cola, om gezamenlijk sappen en snacks te verkopen. Onderdeel van de overeenkomst was ook dat CocaCola toegang kreeg tot de marketingkennis van P&G. Los daarvan is het bedrijf ook actief op internet met het vergaren van consumentendata. Een panel van twintigduizend personen in de Verenigde Staten doet mee aan onderzoeken van P&G. Met dit panel kan P&G sneller nieuwe producten aanpassen, aldus het bedrijf. Met traditioneel onderzoek kostte dit al snel enkele dagen. Ook de respons via internet is volgens P&G hoger dan via traditioneel onderzoek. Bron: Emerce, Donderdag, 17 mei 2001


26

Kenmerk 6

Interactiviteit Welbeschouwd biedt internet een krachtige mix van de interactie van telefoon, de visualisatie van print en de animatie van televisie. Door deze integratie van beeld, tekst en geluid kan internet uitgroeien tot een volwaardig interactief medium; een ontwikkeling die kan leiden tot ongekende mogelijkheden voor marketeers. Denk alleen maar aan interactieve brochures die real-time aangepast kunnen worden aan het gedrag van de consument. Of nog een stap verder: het ‘customizen’ van het product zelf. Er zijn zelfs al technieken die een bedrijf in staat stellen het surfen van de consument over te nemen om hem zo te leiden in het aankoopproces. Het voert te ver alle mogelijkheden hier op te sommen. Deze interactiviteit kent overigens ook

DtE_02-1_def

26

07-11-2001, 16:51

een keerzijde. Hoeveel bedrijven kunnen hiermee omgaan? Welke bedrijven zijn daadwerkelijk in staat om hier invulling aan te geven? De consument wordt veeleisender, wat zich doorvertaalt in de eisen die aan bedrijf worden gesteld. Neem alleen al de actualiteit. Consumenten verwachten dat een website vrijwel continu up-to-date is, maar ook dat de achterliggende serviceniveaus hiervan doordrongen zijn. Is een bedrijf in het nieuws? Direct contact zoeken via de website of e-mail. Het vergt enorme inspanningen van de kant van het bedrijf om dit adequaat gerealiseerd te krijgen.

Nieuwe spelregels

Geografische grenzen vervagen Overtollig vet in de waardeketen verdwijnt Alles wordt multi-access ‘Any time, any place, any device’ Pricing: van last minute naar last second De complete dienstverlening wordt transparant Van reactie naar interactie De vijand komt van achteren, van onderen en van boven Networking en partnering over branches heen Bedrijven die het spel online willen meespelen, dienen deze veranderende spelregels naar hun specifieke situatie te vertalen.

Regel 1

Geografische grenzen vervagen Afstanden verdwijnen, zeker als het gaat om het geven van informatie aan consumenten tot wie je als bedrijf tot voor kort geen toegang had, en het in ontvangst nemen van bestellingen en betalingen. Een sprekend voorbeeld is Proxis, een Belgische aanbieder van onder andere boeken op internet. Via de site van Proxis is het mogelijk de boeken in Nederland te laten bezorgen, soms tientallen procenten onder de in Nederland geldende vaste boekenprijzen. Kortom, Proxis is een nieuwe internationale concurrent voor alle Nederlandse boekenretailers. Dit geldt voor alle nationaal of regionaal georiënteerde bedrijven. Internet vergroot de potentiële afzetmarkt door het wegvallen van geografische belemmeringen. Ter illustratie: een supermarkt kent, afhankelijk van de omvang, een verzorgingsgebied van enkele kilometers. Om een landelijke dekking te realiseren zijn dus vele honderden supermarkten nodig. Op internet kan met een virtuele outlet en een veel kleiner aantal distributiecentra worden volstaan.

DtE_02-1_def

27

07-11-2001, 16:51


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.


De genoemde kenmerken van internet vertalen zich in een aantal businessspelregels. Het zijn trends en ontwikkelingen die inherent zijn aan het medium internet:


In het zuiden van Frankrijk, midden in de Provence ligt het plaatsje Sault. Het is een klein dorpje met hooguit een paar duizend inwoners. Hier woont ook de familie Guilbot, die een deel van hun huis tijdens de zomermaanden verhuurt aan toeristen die de Provence beter willen leren kennen. Tot enkele jaren geleden leefden zij van mond-tot-mondreclame, omdat zij geen grote budgetten konden reserveren voor intensieve promotieacties. En toen kwam internet. In eerste instantie werd een e-mailaccount geopend en de bed-and-breakfastmogelijkheid bij verschillende directories aangemeld. De nadruk lag op de grote groep fietsliefhebbers die de omgeving van de Provence jaarlijks bezoekt. Later volgde een eenvoudige eigen website. Het bleek te werken. Toeristen vanuit met name Noord-Europa bleken de site te kunnen vinden en per e-mail werd al snel contact gelegd voor een reservering. Eigenaar Olivier Guilbot is er nog steeds verbaasd over. Binnen een paar maanden haalde hij een bezettingsgraad in de zomermaanden van boven de 80%, wat ongekend hoog is in de toeristenbranche.

De komst van internet biedt voor relatief kleine spelers een enorme potentiële groei van de afzetmarkt. Toch kent ook internet zijn (commerciële) grenzen. De nieuwe grenzen worden niet geografisch bepaald, maar schuilen in meer ‘zachte elementen’ als taal en cultuur. Met name in Europa gelden enorme verschillen. De Europese Unie bestaat uit vijftien lidstaten met in totaal 375 miljoen inwoners. Er zijn elf officiële talen, maar het aantal dialecten is een veelvoud hiervan. Neem België: elf miljoen inwoners met drie landstalen, te weten Nederlands, Frans en Duits. Toch is het een illusie om te veronderstellen dat een op Frankrijk georiënteerde website ook kans van slagen heeft in het Waalse (Franstalige) deel van België. Inwoners van Wallonië voelen zich bovenal Belg, wat bedrijven ertoe dwingt een aparte site voor deze doelgroep te ontwikkelen. De veel gebruikte marketingterm ‘think global, act local’ is ook op internet bittere noodzaak. Online concurreren in Europa is door de gefragmenteerde markt uiterst complex.


28

Bedrijven worden gedwongen hun afzetmarkt en concurrentie te herdefiniëren. Nieuwe afzetmarkten lonken, terwijl de bestaande afzetmarkt onder druk komt te staan. Regel 2

Overtollig vet in de waardeketen verdwijnt Producenten kunnen via internet hun uiteindelijke afnemers direct bereiken en vice versa. Intermediairs zijn geen noodzakelijke schakels meer in de distributieketen. Zij moeten zich bezinnen op hun werkelijke toegevoegde waarde voor de klant. In die functies waar de tussenschakels geen toegevoegde waarde bieden, zet de markt genadeloos het mes in het overtollige vet. De ‘tucht van de markt’ vertaalt zich vaak als eerste in een prijsvoordeel voor de afnemer. Kosten die

DtE_02-1_def

28

07-11-2001, 16:51

Regel 3

Alles wordt multi-access Veel bedrijven redeneren in kanalen. Toen een intermediaire organisatie als de ING Groep een directe aanbieder als de Postbank inlijfde, werd de suggestie gewekt dat ze samen in een keer een multichannel bedrijf waren geworden. Niets is minder waar. De klant denkt niet in een holdingstructuur, de klant denkt in labels. En hij wil zaken doen met zijn verzekeraar op het moment en via het medium dat hem op dat moment het beste uitkomt. Zit hij met een dringende vraag in de auto? Dan belt hij. Zit hij thuis en wil hij zich oriënteren? Dan gebruikt hij het internet. Komt hij er niet uit? Dan maakt hij een afspraak met zijn adviseur. De consument wil multi-access, dus moet de aanbieder daarin voorzien, anders kost het hem omzet en dus geld. Dit geldt niet alleen voor de bricks en mortars die telefonisch en elektronisch contact moeten toevoegen aan hun fysieke kanaal, maar ook voor de dotcoms, die er langzaam maar zeker achter komen dat consumenten niet uitsluitend via internet willen kopen. Daarom heeft E*trade (www.etrade.com) in mei 2000 9600 ATM’s gekocht en een fysieke winkel in New York geopend. Met andere woorden: ieder bedrijf zal in meer of mindere mate een ‘flipperkast’ (zie figuur 2.3) moeten inrichten. De uitdaging hierbij is om die kanalen die functies te laten vervullen waar de toegevoegde waarde in relatie staat tot de kosten van het kanaal. Uitgangspunt bij de flipperkast is dat de werving van nieuwe klanten start bij het goedkoopste medium (internet, print) en het duurste medium (persoonlijk bezoek) pas wordt ingezet wanneer de andere bewerkingsvormen niet succesvol zijn geweest. Niet-geconverteerde respons uit printcampag-

DtE_02-1_def

29

07-11-2001, 16:51


De discussie over de toegevoegde waarde van intermediairs wordt breed in de markt gevoerd. Banken beraden zich over de rol van hun bankfilialen, verzekeraars stellen de toegevoegde waarde van assurantietussenpersonen ter discussie, en reisorganisaties twijfelen aan het nut van een reisbureau.


achterwege blijven door een tussenschakel over te slaan, worden een op een doorgegeven. Kijk bijvoorbeeld naar het boeken van vliegtickets, feitelijk een commodity waaraan nauwelijks risico voor de consument zit. Het maakt niet uit of je een vlucht van Amsterdam naar Nice via internet of op het reisbureau boekt; het blijft dezelfde vlucht. Wat voor advies moet je dan nog geven? Het aandeel van internet in de boekingen van vluchten is inmiddels tientallen procenten groot. En deze omzet gaat ten koste van de reisagenten. Het verschil wordt doorberekend aan de klant of verdwijnt in de zakken van de luchtvaartmaatschappijen. Betekent dit het einde van de tussenpersoon? Absoluut niet. Het persoonlijke contact blijft een belangrijke pijler in de relatie met consumenten. Alleen moet dat relatief dure contact wel kwaliteit leveren voor de kosten die ermee gemoeid zijn. En als dat beperkt blijft tot het overhandigen van folders, ligt daar een afslankoperatie op de loer!

Markt

Internet Print Orders Voice Face to face


Organisatie


30

DtE_02-1_def

Figuur 2.3 ‘De flipperkast’. Bron: VODW Marketing, 2001.

nes wordt bijvoorbeeld doorgegeven aan het callcenter. Als bij het nabellen blijkt dat persoonlijk bezoek op prijs wordt gesteld, wordt dat doorgegeven aan de adviseurs. We flipperen de klant net zo lang door de flipperkast totdat er een contract uitkomt. Bepalend bij de inzet en de volgorde van de kanalen zijn de response- en conversiecijfers die uiteindelijk leiden tot de wervingskosten per contract. De marge op de verschillende producten bepaalt uiteraard de omvang van het marktbewerkingsarsenaal. De leerervaringen bij de inzet van de flipperkast voor de verschillende soorten producten en doelgroepen leiden op den duur tot een verschillende mix van benaderingen. Werving van nieuwe klanten is voor een belangrijk deel gebaseerd op trial en error. Bij de bewerking van bestaande klanten is het echter mogelijk om op basis van hun feitelijk gedrag de flipperkast ‘custom made’ in te zetten, om maximaal rendement te realiseren. Het uitgangspunt hierbij is dat ieder individu afhankelijk van moment en product op een specifieke manier benaderd wil worden. Zijn feitelijk gedrag geeft een bedrijf de gelegenheid de waarschijnlijkheid van de juiste inzet van de marktbewerkingsmix te maximaliseren. Het resultaat is een aanbod dat veel beter aansluit op de behoefte van de klant en dus leidt tot een hogere opbrengst en klanttevredenheid. Voorbeelden hiervan zijn over heel Europa voornamelijk in de bankensector te vinden. Deutsche Bank, Bank of Ireland, ABN Amro en Barclays Bank kondigden recent allemaal aan het aantal (relatief dure) bankkantoren te verminderen en deze als adviescentra in te richten. Barclays zegt het treffend: “We can and will provide banking everywhere, but we can no longer have branches everywhere.”

30

07-11-2001, 16:51

Regel 4

Any time, any place, any device Het bezorgen van interactieve berichten en het bedrijven van commercie door middel van mobiele media (‘mobile marketing’) leidt ertoe dat nieuwe mogelijkheden ontstaan om producten en diensten te promoten, verkopen en distribueren op ieder tijdstip en iedere plek. Mobile marketing staat nog in de kinderschoenen, maar heeft een enorme potentie. De voorspellingen (zie figuur 2.4) liegen er niet om. “Mobile phones will become the most highly penetrated internet interactive device in the future”, aldus Jupiter1 .

In miljoenen 200

100 50

126 126

107 107

8585

158 155 158 155

143 143

191 171 191 171

97 97 40 40

0

12 12

11

2000

2001

2002

2003

2004

2005


Gebruikers

150

PC-internetgebruikers Wireless internetgebruikers

Figuur 2.4 Aantal internetgebruikers via PC en Wireless. Bron: Jupiter MMX, 2001.

Deze voorspellingen zijn voor een groot deel gebaseerd op de explosieve groei van het gebruik van de mobiele telefoon in met name Europa. Gebruikers hebben hun mobiele telefoon of persoonlijke digitale agenda’s (kortweg PDA’s) vrijwel altijd bij zich en zijn dus altijd bereikbaar, ongeacht de locatie van de gebruiker. Bovendien ontstaat de mogelijkheid de specifieke locatie van de gebruiker vast te stellen en daarop in te spelen. Bij mobile marketing bestaan er voor ondernemingen geen beperkingen meer ten aanzien van de plaats en het moment waarop een onderneming in contact kan treden met een klant. Dit contact is wel sterk aan spelregels gebonden. Zo kennen mobiele media als telefoon en PDA’s een zeer belangrijke beperking als toegangspoort tot het web: data-entry via het toetsenbord van een mobiele telefoon is moeilijker dan via het toetsenbord van een pc en de schermafmetingen beperken zich tot enkele centimeters. De bewegingsvrijheid van de gebruiker op het wireless web is dan ook beperkt, in ieder geval totdat voice-enabled surfen mogelijk is. Hierdoor lenen slechts specifieke soorten producten of diensten zich voor mobile marketing. Vanwege de beperkte mogelijkheden om te

DtE_02-1_def

31

07-11-2001, 16:51


31

surfen zullen content en services op het (juiste) moment en de (juiste) locatie naar de gebruikers ‘gepusht’ of aangeboden moeten worden. Op deze manier attentie vragen kan natuurlijk een grote inbreuk op de privacy van de gebruiker vormen. De gebruiker zal dit dan ook alleen maar toestaan wanneer de content en services voor hem relevant zijn. Kennis van de klant en personalisatie van het aanbod worden hiermee de succesfactoren voor een aanbieder van mobiele diensten. De mobiele dienstverlening van Finnair


Finnair biedt als eerste luchtvaartmaatschappij ter wereld reizigers de mogelijkheid om via hun mobiele telefoon reisinformatie op te vragen en in te checken. Bovendien kunnen punten van het frequent-flyerprogramma worden opgevraagd en ontvangen reizigers de laatste aanbiedingen uit de taxfreeshop. Hoe ziet de toekomst eruit? Bij vertraging krijgen reizigers bericht en tegelijkertijd een aanbieding om de tijd te vullen met bijvoorbeeld een film die aansluit op de voorkeuren van individuele reizigers én die op het luchthavencomplex draait. Plus de mogelijkheid om direct in een handeling een kaartje voor die film te kopen.

Telecomoperators lijken hun les te hebben geleerd van hun ervaringen met het vaste internet waar de klantrelatie door de portals en internetserviceproviders onder hun neus is weggekaapt. Door deze machtsverschuiving is hun rol geminimaliseerd tot die van netwerkprovider. Chris Gent, CEO van Vodafone, stelt in een artikel van Fortune: “AT&T should have had Steve Case’s business. We want to avoid that mistake in Europe.” Steve Case van AOL Time Warner denkt daar anders over…


32

Toch moeten we voor de echte doorbraak in Europa wachten op de komst van UMTS. Het kan nog enkele jaren duren voordat dit volledig is uitgerold en voldoende massa is bereikt van telefoons die UMTS aankunnen. Op dat moment is breedbandig mobiel internetten echter binnen ieders handbereik. De enige beperking die we dan nog hebben is de grootte van het scherm. Het huidige Wireless Application Protocol (WAP) is te vergelijken met mobiel internetten in het stenen tijdperk. Surfen met je GSM duurt dramatisch lang en de geleverde kwaliteit is slecht, een typisch voorbeeld van een overhypte technologiepush. Regel 5

Pricing: van last minute naar last second Het succes van online veilingen als E-Bay heeft tot gevolg dat een uniforme prijs niet meer vast te stellen is. De toegekende waarde verschilt in tijd en is daarmee situatieafhankelijk. De vergrote inkoopmacht van de consument zorgt voor een zuiverende werking op de marktprijs door vraag en aanbod bij elkaar te brengen. In de literatuur komen veel uitdrukkingen voor die op

DtE_02-1_def

32

07-11-2001, 16:51

DtE_02-1_def

33

07-11-2001, 16:51



dit fenomeen duiden: real time pricing, fluid pricing, dynamic pricing en smart pricing zijn slechts enkele voorbeelden. Door de technologische ontwikkelingen komt een optimale prijsstelling steeds dichterbij. Zo heeft Coca-Cola in Japan een automaat ontwikkeld die de prijs van een blikje laat afhangen van verschillende factoren. In de automaat is een chip geplaatst die op basis van het moment van de dag, de resterende voorraad blikjes en de weersomstandigheden de actuele prijs berekent. Als het warm is en er nog slechts een beperkt aantal blikjes in voorraad is, stijgt de prijs en vice versa. Overigens is de introductie ervan gestopt vanwege de grote onrust bij consumenten. Ze zijn wel bereid een lagere prijs te betalen, maar als het warm is en ze meer moeten betalen, voelen ze zich bekocht! Een dergelijk actief prijsbeleid is al jaren gemeengoed in de toeristische sector. Ondernemingen worden daar immers geconfronteerd met een vaste, beperkt houdbare capaciteit, een segmenteerbare markt en een onzekere consumentenvraag. De ultieme uitdaging is dan ervoor te zorgen dat elke klant de hoogste prijs betaalt die hij bereid is te betalen. In vaktermen wordt dit ‘yield management’ genoemd. Het is begonnen in de luchtvaartindustrie, waar sprake is van lage marginale verkoopkosten en hoge marginale kosten voor capaciteitsuitbreiding. Met andere woorden: de kosten die gemoeid zijn met het laten vliegen van een vliegtuig op een lijnvlucht hebben vrijwel allemaal een ‘vast’ karakter. Elke extra gevulde vliegtuigstoel draagt, op de kosten van het hapje en het drankje na, volledig bij aan de opbrengst. Op grond van historische cijfers kan een nauwkeurige voorspelling worden gemaakt van de te verwachten vraag. Op basis daarvan kan bijvoorbeeld besloten worden een vroege, goedkope boeking te weigeren en het ticket vlak voor vertrek te verkopen aan een reiziger die bereid is een hogere prijs te betalen. Dit verklaart de prijsverschillen in tickets voor mensen die dezelfde dienst consumeren. Internet biedt als geen ander medium de mogelijkheid dit tijdsafhankelijk tariferen door te voeren, en niet alleen door complexe wiskundige modellen te gebruiken zoals die bij yield management. Ook eenvoudiger vormen zien op internet het daglicht, veelal gevat in wat liefkozend een nieuw businessmodel wordt genoemd. Een bloemlezing: veilingtechnieken zoals die door E-Bay worden gehanteerd, brengen vraag en aanbod direct bij elkaar, wat een prijsverschil in tijd kan opleveren. Interessant zijn eveneens de prijsstellingen bij group buying sites als letsbuyit en accompany. Hoewel weinig succesvol als zelfstandig businessmodel, geeft de techniek toch inzicht in een mogelijke prijsvariatie in tijd. En dan is er nog het ‘name your price’ principe, gelanceerd en gepatenteerd door Priceline.com. De consument geeft zelf aan welke prijs hij voor een product of dienst wil betalen. Vervolgens zoekt Priceline hier een verkoper bij. Deze dienst werkt vooral bij een beperkte (rest)capaciteit van het aanbod en dus (niet toevallig) erg goed in de reissector. Een voorbeeld van een nieuw prijsbeleid is dat van de Seattle Mariners, een baseball team uit de major league. Zij zijn in de zomer van 2000 een test begonnen waarin de prijs van tickets voor de aankomende

hoofdstuk 2 Driving forces Sectie I De veranderende omgeving

34

DtE_02-1_def

wedstrijden via vraag en aanbod wordt vastgesteld. Fans kunnen zelf een prijs aangeven die zij bereid zijn te betalen of reageren op uitstaande aanbiedingen. Hierdoor verwachten de Mariners ‘een meer rechtvaardige’ prijs voor de tickets te ontvangen. Of, zoals Seattle Mariners executive vice president Bob Aylward het benadrukt: “The goal is to get the maximum number of seats sold at a price that reflects the demand of the game.” In de eerste week na de introductie fluctueerde de prijs tussen twaalf dollar voor de bovenste stadionring en vijftig dollar voor een meer exclusieve zitplaats direct achter de dug-out. Ter illustratie: de reguliere prijzen waren respectievelijk veertien en tweeëndertig dollar. Deze ontwikkelingen geven aan dat het traditionele prijsbeleid onder druk komt te staan. Veel bestaande bedrijven zijn huiverig om hun grip op de marges te verliezen. Opgeteld bij de te verwachten reacties van bestaande kanalen bij een dual pricing strategie, weerhoudt het veel bedrijven de mogelijkheden op internet te onderzoeken. De noodzaak is dan ook sterk aanwezig om binnen de ‘wetten van het internet’ een bedrijfseconomisch goed onderbouwd prijsbeleid te ontwikkelen. Regel 6

De complete dienstverlening wordt transparant Op het moment dat een ‘normale’ consument zich in zijn huiskamer online begeeft, verandert zijn machtspositie volledig. Niet meer afhankelijk van plaats, tijd of allerhande tussenschakels krijgt hij toegang tot een enorme hoeveelheid informatie. Prijzen en gegevens worden transparant, meningen en ervaringen van medeconsumenten opvraagbaar. Gaspricewatch.com (gevestigd in Dayton, Ohio) heeft 61.000 benzinestations in zijn database en meer dan 11.000 spotters die in de regio de laagste benzineprijs checken. Nadeel is natuurlijk dat je niet altijd je pc bij de hand hebt. Geen nood, binnenkort kun je ook via de mobiele telefoon tips krijgen over waar je het beste kunt tanken. Een ander voorbeeld is Kelkoo, een vergelijkingssite die inmiddels in twaalf landen actief is (Argentinië, Brazilië, Denemarken, Finland, Frankrijk, Italië, Mexico, Nederland, Noorwegen, Spanje, Verenigd Koninkrijk en Zweden). Vele tientallen producten worden genadeloos in prijs met elkaar vergeleken, waarna de consument met een klik de bewuste winkel kan bezoeken. Deze transparantie beperkt zich niet tot het vergelijken van prijzen of producteigenschappen. Door de ongekende communicatievrijheid die het internet kenmerkt, zijn consumenten in staat ervaringen te delen. Dit biedt hun de mogelijkheid een objectieve mening te vormen over de performance van een bedrijf of een product. Dit lijkt in eerste instantie onschuldig. Zo is het bij veel online boekenwinkels mogelijk de recensies van anderen te lezen of hun waardering voor een boek te achterhalen. Hoewel dit vervelend is voor de auteur blijft de schade bij een negatieve recensie beperkt. Dit verandert zodra consumenten meer uitgesproken in hun mening zijn of de hoeveelheid klachten bijvoorbeeld bovengemiddelde proporties aanneemt. In

34

07-11-2001, 16:51

Van reactie naar interactie

35

In de relatie met de klant zullen bedrijven niet alleen praten maar ook gaan luisteren. Juist IT maakt het mogelijk een dialoog met de klant op te zetten en databasemarketing in te zetten zoals zij bedoeld is: niet tegen de klant praten naar de klant luisteren. We kunnen letterlijk een gesprek aangaan zonder dat daar direct een verkoper van vlees en bloed voor nodig is. Dankzij de technologie krijgen we na jaren van schaalvergroting weer de mogelijkheid de klant individueel te helpen. Een lokale winkelier kan klanten wereldwijd en individueel bedienen. De database vormt hierbij het kloppend hart. Stapsgewijs worden profielen van consumenten opgebouwd door het registreren van expliciet aangegeven voorkeuren, klikgedrag, getoonde interesses en aangeschafte producten. Alle gegevens worden gebruikt om de klant beter van dienst te kunnen zijn. Oude tijden herleven: de plaatselijke kruidenier wist vroeger immers precies aan welke producten de klant de voorkeur gaf.

Hoe Amazon een profiel opbouwt…

Bij het analyseren van personalisatietechnieken stuiten we (wederom) op Amazon als meest uitgesproken voorbeeld. Geen ander bedrijf is op dermate grote schaal in staat om personalisatie op de website door te voeren. Soms expliciet, soms subtiel wordt informatie aan een bezoeker

DtE_02-1_def

35

07-11-2001, 16:51


Regel 7


de traditionele marketing geldt dat een ontevreden klant zijn ervaring doorvertelt aan gemiddeld veertien anderen. Op internet zijn er miljoenen anderen die toegang tot deze slechte ervaring hebben. Via een site als www.askanowner.com worden consumenten in de gelegenheid gesteld vragen te stellen aan daadwerkelijke eigenaren van een bepaald product. Een negatieve ervaring van een consument kan zo grote gevolgen hebben. Neem een site als www.complaints.com, waarop een consument de klachten en afhandeling ervan van andere consumenten kan lezen. Het behoeft geen verder betoog dat een overdosis aan klachten schade aan een zorgvuldig opgepoetst merk kan aanbrengen. De kracht van marketingleugens raakt uitgeput. Welkom in de realiteit: bedrijven moeten de belofte ook nog waarmaken. Tel bij de interactie tussen consumenten op, dat veel algemeen toegankelijke databases inmiddels ook online zijn verschenen (kijk maar eens op www.ntsb.gov voor een overzicht van alle luchtvaartincidenten in de Verenigde Staten) en het wordt duidelijk dat transparantie bedrijven dwingt om elk klantcontact rechtvaardig en naar tevredenheid af te wikkelen. In de fysieke wereld gelden aanbevelingen als een van de meest krachtige vormen van marketing. Het tegendeel is helaas eveneens waar. Een eenmaal ontstane negatieve beeldvorming omdraaien, kost veel tijd en moeite (en dus geld). ‘Perform or disappear’ lijkt derhalve het motto online.

onttrokken om een meer op maat gesneden aanbod te doen. De klant heeft hierop direct invloed. Pro-actief kan de klant zijn eigen profiel corrigeren, maar vooral verrijken door een aantal slimme tools. Het gaat zelfs zover dat klanten getriggerd worden om producten op te geven die niet bij Amazon zijn aangeschaft of aan te geven of een bepaald product wel of niet binnen hun interessegebied valt. Alles met een doel: het zo gedetailleerd mogelijk invullen van het individuele klantprofiel om relevante aanbiedingen te kunnen doen. Het meest opvallende is dat Amazon hierin slaagt. Fervente klanten zullen het beamen. De ‘recommendations’-sectie heeft een ongekende trefzekerheid. En mochten de aan-bevelingen onverhoopt minder relevant zijn, dan is Amazon graag bereid volledige tekst en uitleg te geven waarom deze aanbevelingen voor jou zijn geselecteerd. Uiteraard met de mogelijkheid je profiel weer aan te passen…


Vergroten binding door individueel aanbod


36

Amazon is, zoals in het kader staat beschreven, het toonbeeld van een lerende organisatie. Zij gebruikt internet om de dialoog met de klant aan te gaan en zet dit middel ten volle in om haar marketingactiviteiten te stroomlijnen en aan te sturen: marketingactiviteiten die afwijken van de traditionele marketing waarbij marketeers de grootste gemene deler in een groep identificeren om daarop een propositie te ontwikkelen die hoofdzakelijk vanuit de aanbieder wordt gedefinieerd. Amazon kiest voor de andere kant van het spectrum. Analoog aan wat Seth Godin ooit ‘permission marketing’ noemde, geeft Amazon de consument de ruimte om zelf te bepalen welke producten hem interesseren. Consumenten ontvangen een gepersonaliseerde site door een optimale inzet van business rules en technieken als collaborative filtering en datamining. Met het bieden van een persoonlijke omgeving zal de oorlog niet gewonnen worden. De technieken raken immers steeds verder uitgekristalliseerd en breder beschikbaar. Het is slechts een kwestie van tijd dat iedere website in meer of mindere mate is gepersonaliseerd. Een snelle, zorgvuldig uitgedachte implementatie van een gepersonaliseerde site resulteert in een sterk concurrentievoordeel. Hierdoor worden drempels opgeworpen die ervoor zorgen dat consumenten moeite moeten doen om een andere preferred supplier aan te wijzen. Gepersonaliseerde sites zijn met name relevant voor producten waar sprake is van een hoge contactfrequentie. Sterke binding verhoogt switchkosten

Door het opbouwen van een goed klantprofiel kan een bedrijf meer van de klant te weten komen. Kennis van de klant leidt (mits goed vertaald) tot een betere dienstverlening, wat zich uiteindelijk vertaalt in een hoger rendement. Kennis is macht. Allemaal waar, maar waarom zou een consument zich hier iets van aantrekken? Andere aanbieders zijn immers ‘one click away’ en door de toegenomen transparantie kan een consument alles direct

DtE_02-1_def

36

07-11-2001, 16:51

De interactie met de klant voert verder dan alleen het World Wide Web. Door de hoge penetratie en het intensieve gebruik is e-mail de echte killer app van internet. Bedrijven gebruiken e-mail om een op een met hun klanten te communiceren en tegen zeer lage kosten een miljoenenpubliek te bereiken. Door zorgvuldig gebruik te maken van de kennis van de klant kan een commercieel relevante e-mail zich onderscheiden van ongevraagde commerciële e-mail (‘spam’). Ook hier geldt weer dat barrières worden opgeworpen voor nieuwe toetreders. Een persoonlijke, relevante e-mail wordt in de grote hoeveelheid communicatie-uitingen positiever ontvangen dan een van algemene aard. Door ontwikkelingen als ‘rich e-mails’ en databasedriven personalisatietechnieken zal e-mailmarketing de komende jaren een grote vlucht nemen. Regel 8

De vijand komt van achteren, van onderen en van boven Tot in de jaren tachtig waren bedrijven met name gericht op groei in hun eigen branche. De strategie was hoofdzakelijk geënt op het ontfutselen van klanten bij concurrenten en het zo hoog mogelijk maken van toetredingsdrempels voor buitenlanders. Met het nadenken over hun kerncompetenties zag het werkterrein er opeens totaal anders uit. In een keer werd het

DtE_02-1_def

37

07-11-2001, 16:51



vergelijken. Het antwoord ligt in de ‘switchkosten’. De meest voor de hand liggende voorbeelden liggen in de fysieke wereld. Hoeveel moeite kost het niet om van bank of verzekeraar te wisselen? Wat moet je allemaal opgeven om van telecomoperator te veranderen? In beide gevallen kost het je moeite en misschien zelfs geld. Je zult deze inspanningen moeten afzetten tegen het voordeel dat je bij de andere partij geboden wordt. Tijd, moeite en geld zijn dus ‘switchkosten’: ze weerhouden je ervan daadwerkelijk een andere aanbieder te selecteren. Deze aarzeling is breder van aard. Ook psychologische effecten spelen mee: de sympathie voor een bedrijf of het risico dat een andere aanbieder minder kwaliteit en service levert. Consumenten wisselen bijvoorbeeld niet zo snel van kapper. De vertrouwdheid met de bestaande leverancier draagt bij aan de switchkosten. Uiteraard zit er een grens aan de elasticiteit van de switchkosten. Alles heeft immers zijn prijs. Ook op internet spelen switchkosten een belangrijke rol. Om bij het voorbeeld te blijven: Amazon biedt op basis van een uitgebreid profiel een gepersonaliseerde site aan. De interesses van de consument zijn in de loop van de tijd verzameld en bijvoorbeeld vertaald naar relevante suggesties. Bovendien bieden zij door hun ‘one click ordering’ de mogelijkheid om direct een boek te bestellen; afgeleverd op het juiste adres, betaald met de juiste creditcard en bezorgd volgens de methode die de voorkeur van de klant geniet. Alles met een muisklik. Dit gemak weegt zonder problemen op tegen de moeite die een klant zich moet getroosten om hetzelfde boek bij een andere partij met een dollar korting te bestellen. Het structureel bouwen aan het klantprofiel kan dus barrières opwerpen voor bestaande partijen die later de markt betreden.

hoofdstuk 2 Driving forces Sectie I De veranderende omgeving

38

DtE_02-1_def

mogelijk om totaal andere branches te betreden met competenties die varieerden van binding met de klant tot distributienetwerken. Denk hierbij aan Albert Heijn en spaarrekeningen, maar ook aan Shell en internettoegang. Het borgen van de relatie met de klant leidt bij veel bedrijven tot een verbreding in de scope van de bedrijfsactiviteiten. Grote winkelketens zetten loyaliteitssystemen op en warenhuizen geven in ditzelfde verband zelfs creditcards uit. Feitelijk houdt dit in dat een deel van de bankierfunctie door de warenhuizen wordt overgenomen. Deze ontwikkeling valt breder in de markt te constateren. Bancaire diensten worden in rap tempo door andere partijen aangeboden. Financiële dienstverleners worden meer en meer geconfronteerd met verzoek tot ‘private labeling’ van allerhande producten, van hypotheken tot spaarproducten en creditcards. Dit is een complex vraagstuk. Enerzijds kan het leiden tot een verhoging van de omzet, anderzijds leidt het tot het verlies van het klanteigendom. De leverancier achter de schil van de nieuwe aanbieder kan immers zonder al te veel problemen vervangen worden zonder dat de klant het merkt. Internet heeft hier een enorme versnelling aan gegeven. Microsoft definieert als een van zijn competenties dat het weet hoe mensen omgaan met software en beeldschermcommunicatie. Het bedrijf rekent vervolgens alle intermediairfuncties op internet tot haar werkterrein, van auto’s tot reizen. Concurrenten bevinden zich niet meer alleen ín de branche, maar komen juist van buiten. Een branche waar de slag om de markt zeer intensief gevoerd wordt, is de reisbranche. Vele tientallen partijen trachten hier een ‘piece of the pie’ te veroveren. Opvallend zijn de verschillende pluimages die in deze strijd naar voren komen. Iedere partij betreedt de arena met de gedachte dat haar eigen competentie de meest cruciale is om als winnaar uit de strijd te komen. Travelocity (www.travelocity.com) redeneert vanuit de kracht van het meest omvangrijke reserveringssysteem, CNN Travel (www.cnn.com/travel) vanuit het kunnen genereren van de content en de ‘eyeballs’, Lonely planet (www.lonelyplanet.com) vanuit haar sterke content, Expedia (voor 70% eigendom van Microsoft; www.expedia.com) vanuit een veronderstelde superieure softwareontwikkeling (de omzetstijging over 2000 kwam volgens Expedia met name voort uit de ingebruikname van nieuwe software, het zogenoemde Expert Searching and Pricing technology platform, waarmee cross-selling eenvoudiger werd. Orbitz (www.orbitz.com) vanuit de ervaring en macht in de bestaande markt en Nationale Tourist Organisations (onder andere www.holland.com) vanuit hun objectiviteit. Het geeft de turbulentie aan waarin het online concurreren plaatsvindt. De vraag spitst zich meer en meer toe op welke toegevoegde waarde aan de consument kan worden geboden, ongeacht de huidige branche van het bedrijf.

38

07-11-2001, 16:51

Regel 9

Networking en partnering over branches heen De concurrentie van morgen zal vooral aan de voorkant plaatsvinden, dat wil zeggen: het gevecht om bij de klant binnen te mogen komen, bereikbaar te blijven voor de klant, weten wat hem beweegt, waar hij behoefte aan heeft. Zowel aan de voor- als achterkant zullen samenwerkingsverbanden ontstaan, vergelijkbaar met die in de auto-industrie. Partnerships, strategische allianties, voortgekomen uit het gezamenlijk gebruiken van elkaars kracht en niet puur vanuit macht. Samenwerkingsverbanden zijn van alle tijden. Internet werkt (zoals vaker) slechts als accelerator van deze ontwikkelingen. Uit onderzoek blijkt dat in de jaren zeventig op jaarbasis minder dan 1000 strategische allianties werden gesloten. Eind jaren tachtig was dit aantal toegenomen tot 2000. Rond de eeuwwisseling bleek het aantal, mede door internet, explosief gegroeid te zijn tot 20.000. Halverwege de jaren 80 kwam 5% van de opbrengsten van Fortune 1000 companies uit strategische allianties. In 1999 was dit percentage gestegen tot 20%2 . Het vormen van strategische allianties heeft een grote vlucht genomen toen internetstart-ups de markt betraden, kleine spelers, met een scherpe focus

DtE_02-1_def

39

07-11-2001, 16:51


Orbitz is een initiatief van vijf grote luchtvaartmaatschappijen (American, United, Delta, Continental en Northwest Airlines) die gezamenlijk een front vormen tegen nieuwe toetreders als Travelocity en Expedia. Ze verkoopt niet alleen eigen tickets, maar ook tickets van in totaal 450 andere maatschappijen. Vrijwel direct na aankondiging van het initiatief ontstond er grote commotie in de reiswereld. Consumentenorganisaties protesteerden omdat de komst van de site prijsopdrijving tot gevolg zou hebben. De maatschappijen zouden reisbureaus geen toegang meer geven tot kortingen, was hun argument. Bovendien hadden al verschillende luchtvaartmaatschappijen aangekondigd de commissies op tickets voor internetspelers als Expedia en Travelocity te verlagen. Travelocity.com kondigde hierop aan dat het de commissie die het misloopt (rond de tien dollar per ticket) rechtstreeks gaat doorberekenen aan klanten. Beleggers straften dit voornemen direct af: de koers van het bedrijf maakte een duikeling van 33%. Voor de luchtvaartmaatschappijen en Orbitz is het dus menens. Jarenlang heeft de reisbranche lijdzaam moeten toezien hoe de reisagent de macht in het distributiekanaal naar zich toetrok. Internet bood de mogelijkheid hieraan te ontsnappen, maar dit dreigde door de explosieve groei van online reisagenten niet te lukken. Orbitz werd in het diepste geheim ontwikkeld onder de codenaam ‘T2’, wat stond voor ‘Travelocity Terminator’. In de zomer van 2001 maakte Orbitz haar entree op het slagveld met een aantal specifieke competenties, jarenlange offline ervaring, relaties en macht.


De veronderstelde machtspositie van Orbitz

die zich noodgedwongen bij andere partijen moesten aansluiten om de klantpropositie waar te kunnen maken. Partnerships worden aan de achterkant gesloten, op het gebied van logistiek, fulfilment en klantcontactafhandeling. Het verzamelen, organiseren, selecteren, vormen en distribueren van informatie krijgt hiermee een cruciale positie binnen de bedrijfsvoering. Door internettechnologie tot in de haarvaten van het bedrijf door te voeren, werkt het als olie tussen de individuele radertjes van de totale machine. Allianties geven bedrijven de mogelijkheid om snel een complete propositie in de markt te zetten en in korte tijd veranderingen aan te brengen bij een gewijzigde marktsituatie. Nadeel is dat vrijblijvendheid in de relatie bedrijven huiverig maakt om in elkaars keuken te laten kijken, klanten te delen en bedrijfsgevoelige informatie uit te wisselen.


Conclusie


40

DtE_02-1_def

Nieuwe spelregels, nieuwe wapenuitrusting Internet biedt een nieuw speelveld voor bedrijven. De kenmerken van internet maken dat zakendoen via internet op een aantal aspecten fundamenteel afwijkt van zakendoen in de fysieke wereld. De grote vraag is hoe snel deze ontwikkelingen zich voltrekken. We weten inmiddels dat de consument zich niet laat opjagen. Het is ondenkbaar dat een en ander zich binnen een à twee jaar voltrekt. Toch is de ontwikkeling in gang gezet en deze zal zich in de komende jaren verder doorzetten. Als je succesvol wilt opereren, zul je de veranderende spelregels moeten adopteren en vertalen naar consequenties voor de bestaande business.

40

07-11-2001, 16:51

3 Nieuwe toetreders HOOFDSTUK

Digitale revolutie: nieuwe spelers

Amazon, Expedia, Tavelocity, E-Bay, Yahoo!: gevestigde namen die tien jaar geleden nog niet bestonden. Spelers die vanaf het eerste moment de potentie van internet onderkenden en meeliftten op de explosieve groei. Nieuwe toetreders die de wereld op hun grondvesten deden schudden. Exponenten van de wat in de pers liefkozend ‘nieuwe economie’ genoemd werd, een beperkte omzet, verliesgevend, maar met een hogere beurswaarde dan bestaande ondernemingen. Maar ook spelers die in staat zijn gebleken de klappen van de internetrecessie aan het begin van het nieuwe millennium op te vangen. Zij zijn de start-upfase ontgroeid en erin geslaagd een continue verbetering van de bedrijfsvoering te realiseren. ‘They’re here to stay’ en nemen inmiddels een voorname plaats in het zakelijk landschap in. In dit hoofdstuk analyseren we de anatomie van de internetstart-ups, hun opkomst en gedeeltelijke ondergang, hun favoriete branches, hun drijfveren en hun businessmodel. Uiteraard gaan we in op de belangrijkste vraag: wat kunnen we van ze leren en welke relevantie hebben ze voor de bricks en mortars?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

DtE_02-1_def

Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde: De opkomst van de dotcom De metrics van de dotcom Het verdienmodel Het businessmodel De kritische competenties van de dotcom Wat doen dotcoms niet goed? Dotcom versus de bricks en mortars: wie heeft de beste uitrusting?

41

07-11-2001, 16:51

1

De opkomst van de dotcom

hoofdstuk 3 Nieuwe toetreders

In de afgelopen jaren heeft een totaal nieuw soort spelers de marktplaats betreden: de dotcoms. Deze bedrijven, die vanaf scratch werden opgebouwd en met internet als dominant kanaal de bestaande spelers in de flank aanvielen, begonnen vaak met een specifiek product of specifieke dienst waarin ze excelleerden. Denk bijvoorbeeld aan Travelocity, die de reissector op zijn grondvesten deed schudden door consumenten direct toegang te geven tot een reserveringssysteem. Dergelijke inspanningen zijn van alle jaren. Wie kent niet de opkomst van Spaarbeleg? Het viel in 1992 de grootbanken aan met de introductie van een spaarrekening die een 2% hogere rente bood dan de concurrent. Geen van de bestaande banken kon of durfde te reageren. Wat moet je als Rabobank met vijftien miljard euro spaartegoed? De rente met 2% verhogen zou de winst van het bedrijf als sneeuw voor de zon doen smelten. Niets doen bleek ook pijn te doen: Spaarbeleg heeft inmiddels ruim een miljoen klanten en miljarden spaartegoed van de grootbanken afgepakt. In minder dan een decennium! Hetzelfde fenomeen doet zich voor op internet: kleine start-ups die, geholpen door kapitaalkrachtige financiers, bestaande partijen aanvallen waar deze het zwakst zijn, bijvoorbeeld op een product dat de rest van het bedrijf moet subsidiëren of een distributieactiviteit die weinig toegevoegde waarde levert. Het maakt niet uit: alle zwakke plekken worden blootgelegd en aangevallen.


42

2

De metrics van de dotcom Start-ups kennen hun eigen ‘metrics’ die gericht zijn op de totale verovering van een markt of een segment daarvan. Het zijn spelregels die voor iedere startende ondernemer gelden: in eerste instantie consumenten bereiken, hen verleiden klant te worden, een voorkeurspositie bij deze klanten bereiken en vervolgens door cross- en up-selling de totale waarde in tijd maximaliseren. Gefundenes fressen voor een start-up. En voor investeerders? Deze bleken eind jaren negentig het genereren van klanten van een iets té zonnige kant te bekijken. Een relatief lage investering in een start-up kon binnen een aantal jaren exploderen tot een ongekende waarde. Met een jaloerse blik op de koersontwikkelingen van partijen als Yahoo! en Amazon en niet gehinderd door enige kennis van het medium bleek dat veel investeerders bereid waren forse bedragen in start-ups te pompen. Opvallend was dat het niet beperkt bleef tot de reguliere participatiemaatschappijen. Iedereen met een beetje geld was een venture capitalist of (nog interessanter) een ‘business angel’. Gerenommeerde zakelijke dienstverleners noemden zich incubators. Kortom, er was sprake van ‘easy money’. De waarde van een bedrijf representeert de netto contante waarde van toekomstig te genereren winsten. Op het hoogtepunt van de, door velen achter-

DtE_02-1_def

42

07-11-2001, 16:51

af als hype aangeduide, bedrijfswaarderingen bleken alle ‘oude wetten’ verlaten. Er werden ongekende waarden toegekend aan nieuwe metrics, en dan vooral aan het totale aantal consumenten dat de internetspeler tot zijn klantenkring mocht rekenen. Een klant was vele duizenden euro’s waard. Iedere consument die een cd van een paar tientjes kocht bij CD Now werd gewaardeerd op het honderdvoudige. Het totaal van het winstpotentieel in alle internetaandelen overtrof het totale bestedingspatroon voor de komende jaren. Alles waar .com achter stond werd bijna per definitie meer waard, een situatie die niet houdbaar was en waar in april 2000 dan ook een scherpe correctie op volgde.

Start-ups weten dit en blijven dus focussen op wat voor hen belangrijk is: een groeiend klantenbestand met een hoge loyaliteit. Het is op zijn zachtst gezegd onverstandig om als bestaand bedrijf de start-ups in een fase van tegenslag te onderschatten. Klanten zijn klanten en kunnen, mits op de juiste wijze gekoesterd, uitgroeien tot een uiterst waardevolle bron van inkomsten. Dotcoms spelen dit spel en de feiten geven hen gelijk. Uit analyses blijkt dat veel klanten de eerste jaren niet rendabel zijn, in tegenstelling tot de daaropvolgende jaren. Ruim tien jaar geleden3 werd al aangetoond dat een verhoging van de retention rate een stijging van 25 tot 95% van het bedrijfsresultaat tot gevolg kon hebben. Recent onderzoek4 onderschrijft deze uitkomsten ook op e-commercevlak. In het eerste jaar is de waarde van een gemiddelde consument vaak nog negatief. Dit verandert als een onderneming erin slaagt de klant langer vast te houden. Het verklaart de ontwikkeling van loyaliteitssystemen die we nu bij veel internetspelers van het eerste uur herkennen. De komende jaren zullen dan ook een verschuiving te zien geven in de doelstellingen van inter-

DtE_02-1_def

43

07-11-2001, 16:51


Opvallend was de reactie op de stevige correctie. De media vielen over elkaar heen om te melden dat ‘de internetbubble was doorgeprikt’ en dat de ‘nieuwe economie dood was’. Toch zou het verkeerd zijn om te veronderstellen dat het negatieve sentiment rond de nieuwe economie het gelijk van de oude economie zou betekenen. Veel dotcoms gaan op de fles, maar de sterkere blijven over. Zij bezitten de flexibiliteit om hun bedrijfsvoering drastisch aan te passen. En hoewel het tegenzit, hebben veel van deze bedrijven toch vertrouwen in de toekomst. Waarom? Omdat de onderliggende metrics goed zijn. Geen enkel bedrijf is de eerste jaren winstgevend. Ook de honderd jaren oude multinationals zijn ooit klein en met een flink aanvangsverlies begonnen. De shake out op internet werkt zuiverend voor de markt. Het kaf wordt van het koren gescheiden. Zij die de magere jaren overleven, zullen de online arena beheersen als nooit tevoren.


De magere jaren

netspelers. De eerste fase – het opbouwen van een kritische massa – is voor veel partijen afgerond. De klanten staan in de database, het profiel is opgebouwd. De uitdaging wordt nu het verhogen van de loyaliteit, om de life time value van de consument daadwerkelijk te benutten.


3


44

Het verdienmodel Dotcoms hebben verschillende verschijningsvormen met ieder zijn eigen businessmodel. Het woord ‘businessmodel’ is de afgelopen jaren de meest gebruikte (en misbruikte) term. De discussie richtte zich steeds op hoe nieuwe spelers het bestaande businessmodel van bestaande bedrijven onderuit gingen halen. Een businessmodel is in essentie de methode waarop een bedrijf zijn bedrijfsactiviteiten inricht om te kunnen overleven. Overleven vertaalt zich in winst maken. Om die reden kan een businessmodel niet los worden gezien van het onderliggende verdienmodel. In de praktijk blijken er een drietal verdienmodellen te zijn. 1

Het bemiddelen tussen vraag en aanbod

Hier is sprake van een traditionele intermediaire rol. Meestal wordt een fee per transactie ontvangen van de kopende dan wel verkopende partij. De uitingsvormen hiervan zijn divers: name your price, buyer aggregators, veilingen, maar ook traditionele intermediairvormen als reisbureaus. 2

Het verkopen van producten of diensten waarop een marge wordt gerealiseerd

Typische voorbeelden zijn e-tailers als CD Now. Afhankelijk van de producten en diensten gelden hier verschillende pricingopties: micropayments (naar rato van gebruik), abonnementen of per transactie. 3

Traffic genereren

Eyeballs zijn geld waard, zeker bij een medium als internet dat onvoorstelbaar gefragmenteerd is. Een gemiddelde consument heeft toegang tot enkele tientallen radio- en televisiestations, en enkele honderden kranten, magazines en overige printmedia. Internet omvat enkele honderdduizenden unieke URL’s die voor iedereen toegankelijk zijn. Portals, search engines, directories, shopping malls, Gouden gidsen, ‘pay for attention’-modellen, free models en infomediairs zijn allemaal gericht op het verkrijgen van traffic of het opbouwen van een klantprofiel. Beide aspecten kunnen worden uitgenut. De mogelijkheden hiervoor zijn legio, maar de meest voorkomende betreft advertising.

DtE_02-1_def

44

07-11-2001, 16:51

De genoemde verdienmodellen sluiten elkaar niet uit. Veel sites hebben een hybride verdienmodel.

Internet geeft voeding aan nieuwe businessmodellen en zet bestaande businessmodellen op scherp. Neem veilingen, letterlijk zo oud als de weg naar Rome, maar door internet nieuw leven ingeblazen, in een vorm en omvang die in de fysieke wereld onmogelijk is. Dotcoms adopteren een businessmodel tot in de haarvaten, veelal gedwongen door de tucht van hun markt: de venture capitalists. Zij eisen een consistent businessplan, waarin duidelijk keuzes gemaakt zijn. Er bestaat geen uitputtende lijst met businessmodellen. Toch zijn er enkele succesvolle dotcoms die de markt veroveren met een heel eigen (soms innovatief) businessmodel. De meest in het oog springende zijn: Infomediairs Het internet kent een nieuw soort tussenschakels: infomediairs. Dit zijn partijen die het profiel van de klant in hun database opslaan en van daaruit een volledig op maat gemaakte aanbieding doen. De relatie die door deze partijen wordt opgebouwd gaat verder dan de relatie die een klant met een producent opbouwt. De loyaliteit verschuift naar de infomediair, mede omdat een consument zich veel moeite moet getroosten bij een andere partij een soortgelijke dienstverlening te verkrijgen. Hoe hoger de switchkosten, hoe hoger de (gedwongen) loyaliteit. Voorwaarde voor een goede invulling van een infomediair is het opbouwen van een lerende relatie met een consument. Via elk contact moet een infomediair een betere dienstverlening creëren. Hierdoor wordt een vertrouwensrelatie met de consument opgebouwd die zorgvuldig uitgebouwd en benut kan worden. Het klantcontact wordt hiermee ‘afgepakt’ van bestaande spelers, waardoor infomediairs als een soort zaakwaarnemer voor de consument gaan optreden. Als een infomediair hierin slaagt, verschuift de macht voor een groot deel naar hem, macht die zich uiteindelijk vertaalt in een hoge winstgevendheid. Kritische succesfactor is het aantal toeleveranciers dat een infomediair in zijn systeem heeft, juist omdat het vergelijken (transparant maken) van de markt een van de belangrijkste klantvoordelen biedt ten opzichte van de fysieke intermediairs. Doelstelling is om alle relevante partijen in een branche te kunnen aanbieden. Portals Drukbezochte sites als Yahoo! en Excite fungeren als vertrekpunt voor vele miljoenen consumenten op internet. Door een sterk merk, een hoge loyali-

DtE_02-1_def

45

07-11-2001, 16:51


Het businessmodel


4

hoofdstuk 3 Nieuwe toetreders Sectie I De veranderende omgeving

46

teit en steeds geavanceerdere functionaliteiten en diensten ontwikkelen deze sites zich steeds sneller tot een one-stop website voor de consument. Portals zijn van oudsher gefocust op het genereren van ‘eyeballs’. Vrij vertaald: het verkrijgen van zoveel mogelijk aandacht om deze commercieel te kunnen benutten. Het is daarom niet vreemd dat veel portals zijn ontstaan vanuit een vaak al drukbezochte functionaliteit: een zoekmachine, een directory of een standaard ingestelde homepage van een internetaccessprovider. Hoe meer aandacht je krijgt, hoe aantrekkelijker je immers bent voor promotieen advertentiedoeleinden. De tactiek van portals is relatief eenvoudig. Allereerst wordt een zo hoog mogelijke initiële traffic naar de site gecreëerd. Hiervoor is een genoemde ‘killer app’ als exclusieve content of een goede zoekmachine noodzakelijk. De tweede uitdaging voor de portal is om de bezoeker zo lang mogelijk vast te houden. In populaire termen wordt dit ‘stickiness’ genoemd. Een ‘sticky’ site verhoogt in sterke mate het aantal potentiële momenten dat een bezoeker aan een reclame-uiting kan worden blootgesteld. Dit heeft veel portals ertoe gebracht om hun eerste propositie steeds verder uit te breiden. Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen een ‘hub’ en een ‘destination site’. Kortweg komt het erop neer dat een hub dient om bezoekers verder op weg te helpen naar het uiteindelijke doel: de destination site. Beide zijn onmisbaar en zelfs afhankelijk van elkaar. De afgelopen jaren hebben portals zich steeds meer ontwikkeld van hub naar destination site. De derde fase, na trafficgeneratie en stickiness, is het verhogen van de loyaliteit binnen een portal. Hiertoe zijn al vele initiatieven genomen, zoals het inrichten van persoonlijke sites en het toevoegen van community-elementen. De vierde stap voor portals is het verkopen van producten of genereren van andere, nieuwe vormen van inkomsten. De online advertentiemarkt blijft (ondanks een sterke groei) achter bij de hoeveelheid beschikbare advertentieruimte. Hierdoor staan advertentie-inkomsten over de gehele internetlinie onder druk. Portals gaan zich meer en meer inrichten als een one-stopshop, waarbij door een intensieve vorm van partnering een steeds breder dienstenpakket wordt aangeboden. Opvallend daarbij is dat zij verschillende marktpartijen aan zich binden die (op basis van exclusiviteit) hun producten en diensten aanbieden. Hierdoor wordt een deel van de markt afgeschermd voor andere marktpartijen. Communities Steeds vaker vormen zich virtual communities op het internet: sites waar consumenten samenkomen om een interesse of belang te delen. Het kan dan gaan om communities rondom hobby’s, beroepen, producten, personen, enzovoort. Binnen de community houden de leden elkaar op de hoogte van alle mogelijke informatie en ervaringen om vervolgens, wanneer nodig, als entiteit richting andere partijen op te treden. Voor bedrijven is dit

DtE_02-1_def

46

07-11-2001, 16:51

uitermate interessant, omdat zij op geen andere manier in staat zijn een groep consumenten te identificeren en te bereiken waarvan men weet dat ze honderd procent geïnteresseerd is in de producten of diensten. Zet dit maar eens af tegen de meer traditionele vorm van marketing, waarbij een doelgroep vaak op basis van socio-demografische factoren wordt vastgesteld.

E-tailers Dit zijn de virtuele tegenhangers van de fysieke retailers. E-tailers benadrukken over het algemeen sterk de kenmerken van internet die fysieke retailers niet kunnen bieden. Te denken valt aan openingstijden, de breedte en diepte van het assortiment en een eventuele prijspropositie. Feitelijk verschilt hun bedrijfsvoering niet veel van die van een normale retailer. Slechts door het optimaliseren van enkele stappen uit de bedrijfsketen kunnen extra voordelen worden bereikt. Hierbij valt te denken aan supply chain management of debiteurenrisico. Het grootste knelpunt voor dotcoms vormt de opbouw van de logistieke operatie. Tekenend is dat de enige internetkruidenier die op dit moment nog bestaansrecht heeft (Peapod), gebruikmaakt van een bestaand distributiecentrum. Peapod is halverwege 2001 overigens overgenomen door Ahold. Buyer aggregator Dit was enkele jaren geleden een van de meest veelbelovende internetbusinessmodellen. Het richt zich op het aggregeren van de vraag om inkoopvoordelen te kunnen realiseren: samen betalen we minder. Inmiddels blijken de gemaakte kosten in veel gevallen niet op te wegen tegen het bereikte

DtE_02-1_def

47

07-11-2001, 16:51


Veilingen vormen een van de oudste en meest pure vormen van het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Ze zijn op internet gebracht door E-Bay, die het first mover advantage gebruikte om een kritische massa op te bouwen. Succesvol worden als facilitator van veilingen is afhankelijk van een tweetal issues: 1. Het bij elkaar brengen van voldoende vraag en voldoende aanbod. Klanten herkennen de breedte en diepte van het aanbod. Mede omdat vragers ook aanbieders kunnen zijn, kennen veilingen een zichzelf versterkend effect. Het realiseren van een kritische massa is dan ook cruciaal 2. Het op de juiste wijze tariferen van de diensten. Eén van de grootste dilemma’s bij een veiling is de vraag aan wie en wanneer je uiteindelijk je geld verdient. Dit houdt nauw verband het eerste issue. Laat je je betalen voor het plaatsen van aanbod, dan leidt dit tot een lager aanbod, met een mogelijk afnemende vraag tot gevolg. Een omgekeerde redenatie geldt voor het tariferen van de toegang tot het aanbod.


Veilingen

volume. Toch voert het te ver om het businessmodel als mogelijkheid weg te strepen. Met name voor belangenorganisaties kan het bundelen van inkoopmacht een goede manier zijn om een zuiverende werking op de markt te realiseren. Dotcoms die zich richten op een permanente relatie (bijvoorbeeld energie en benzine) lijken meer overlevingskansen te hebben dan bedrijven die het accent leggen op eenmalige transacties (bijvoorbeeld het kopen van een computer). In het eerste geval kan een voortdurend en omvangrijk machtsblok naar de aanbieder worden gecreëerd. Bij individuele transacties kent dit machtsblok een minder stevig fundament. Name your price


Een van de meest innovatieve businessmodellen is ontwikkeld door Priceline. Het model stelt de consument in staat zelf aan te geven welke prijs hij bereid is te betalen voor het product dat hij wenst af te nemen. Voorwaarde is wel dat de koop daadwerkelijk doorgang moet vinden als aan de criteria is voldaan. Door op een slimme manier de producten en diensten te kiezen, kan Priceline beide partijen tevreden stellen. De consument krijgt het product voor een prijs die hij zelf bereid is te betalen. De verkopende partij beschouwt Priceline als een partij die haar van een restcapaciteit kan verlossen (bijvoorbeeld bij vliegtuigtickets) of als uitstekende lead generator kan fungeren (bijvoorbeeld bij hypotheken).


48

5

We hebben al aangegeven welk spel de nieuwe toetreders spelen en welke businessmodellen zij hierbij hanteren. Om de anatomie van de dotcom echter goed te kunnen doorgronden moeten we een stap dieper op hen inzoomen. Na intensieve bestudering blijkt dat succesvolle dotcoms een aantal opvallende overeenkomsten vertonen, ongeacht branche of businessmodel. Bricks en mortars kunnen van deze aspecten leren en ze gebruiken voor hun eigen internetactiviteiten. De overeenkomsten zijn: p p p p p p p p p

DtE_02-1_def

De kritische competenties van de dotcoms

Kennis van internettechnologie Virtual warehousing Aantrekkelijke kostenstructuur Klantenbestand als basis Afwezigheid van interne politiek First mover advantage Aandacht voor voorspelbare kwaliteit Intensieve marktbewerking Snelheid van handelen

48

07-11-2001, 16:51

Kennis van internettechnologie Dotcoms richten zich op een onderdeel van de totale waardeketen in een branche. De basis wordt niet gevormd door de traditionele waardeketen, maar door de virtuele waardeketen. De activiteiten worden uitbesteed of ondergebracht in een netwerk van bedrijven die ieder voor zich in dat aparte onderdeel excelleren. Op deze manier kunnen deze bedrijfjes alle schakels beheersen zonder ze zelf te bezitten. Mede door deze netwerken, hebben dotcoms toegang tot de nieuwste internettechnologieën. Om de concurrentiepositie en de propositie te verstevigen worden deze internettechnologieën door dotcoms direct in hun business system geïntegreerd. Dotcoms kiezen bij hun netwerken uitsluitend voor open standaarden. Hiermee houden zij hun netwerken toegankelijk en kunnen zij snel en eenvoudig nieuwe partners aantrekken.

Hoe Amazon het voorraadrisico minimaliseert

Amazon houdt zelf een kleine voorraad van de vijfhonderd meest verkochte boeken, die een omloopsnelheid hebben van veertig tot zestig maal de voorraad in een jaar. Alle andere boeken bestelt Amazon bij zijn voornaamste leveranciers, Ingram en Baker & Taylor. Een traditioneel voorraadsysteem heeft een omloopsnelheid van slechts twee tot drie keer de voorraad in een jaar. Virtual warehousing is daarmee goedkoper dan de traditionele voorraadsystemen. Ook leidt virtual warehousing tot veel hogere verkopen per vierkante meter. Amazon behaalt een op-

DtE_02-1_def

49

07-11-2001, 16:51


Eén van de activiteiten die veel dotcoms aan netwerkpartners uitbesteden, is voorraadbeheer. Door de verregaande ontwikkeling van informatietechnologie is het mogelijk dit voor retailers cruciale onderdeel uit te besteden. Dit geldt niet alleen voor het technische voorraadbeheer, maar ook voor het economische. Doordat dotcoms de producten ogenschijnlijk wel, maar feitelijk niet in voorraad hebben, wordt dit ook wel virtual warehousing genoemd. Door virtual warehousing kan een toetreder online over een immense voorraad beschikken. In werkelijkheid houdt hij echter zelf een zeer kleine fysieke voorraad aan en besteedt hij het overgrote deel uit aan diverse leveranciers. Klanten accepteren een dergelijke structuur aangezien zij geen ‘instant fulfilment’ van de aanbieder verwachten. Een of twee dagen extra levertijd vormt in dat geval geen probleem. In de fysieke wereld gaat deze vlieger uiteraard niet op. Door de uitbesteding van het voorraadbeheer kan de inkoop gerationaliseerd worden en bespaart men aanzienlijk op de voorraadkosten. Zo creëert de toetreder een voordeel boven traditionele bedrijven die dikwijls zelf grote voorraden aan moeten houden of een eigen distributiecentrum bezitten.


Virtual warehousing

brengst van 2000 dollar per vierkante meter, terwijl een traditionele boekenketen slechts een opbrengst van 250 dollar per vierkante meter behaalt.


Aantrekkelijke kostenstructuur


50

DtE_02-1_def

De meest geliefde prooien van nieuwe toetreders zijn traditionele bedrijven in branches met hoge overheadkosten. De hoge vaste kosten komen voort uit grote bedrijfsruimten, voorraadopslag, distributiecentra, winkelfilialen en andere duurzame investeringen. De internetspeler laat deze elementen zo veel mogelijk achterwege, hetzij door een strategische alliantie aan te gaan met een ‘best of class’-speler die deze taak tegen variabele kosten overneemt, hetzij door het businessmodel zo in te richten dat de functie in het geheel overbodig is. Een vierkante meter winkelruimte op een toplocatie is tot vijfmaal duurder dan een sober ingericht distributiecentrum op een industrieterrein. Het business system is met name gebaseerd op variabele kosten. Door de afwezigheid van duurzame investeringen hoeft de toetreder geen rekening te houden met afschrijvingen of terugverdientijden. Dit maakt hem veel flexibeler in de besluitvorming voor nieuwe aanvalsstrategieën. Bovendien zijn de startinvesteringen veel lager dan in de fysieke wereld en dus beter te managen. Klantenbestand als basis Klanten vormen de kern van het bedrijf. Alles, maar dan ook alles is erop gericht om zoveel mogelijk klanten in de database te krijgen. Net als traditionele bedrijven hebben dotcoms pas bestaansrecht als zij een kritieke massa hebben bereikt. Als het klantenbestand deze kritieke omvang heeft gepasseerd, zal zowel het aantal als de trouw van de klanten toenemen. Een trouwe klant levert meer inkomsten door de regelmaat waarmee hij koopt, door de toeneming van het bedrag dat hij besteedt, door de goede referenties die hij geeft aan zijn vrienden en door de bereidheid om meer te betalen voor een product. De marktleiders starten met een product, creëren daarmee een sterk merk en voegen in een zeer hoog tempo nieuwe producten toe aan hun huidige dienstenpakket. Het blijkt dat een uitgekiende klantcontactorganisatie in staat is een zeer sterke klantrelatie op te bouwen met uitsluitend digitaal en telefonisch klantcontact. Veel bedrijven in de fysieke wereld denken tot op de dag van vandaag dat een goede klantrelatie uitsluitend met face to face contact kan worden opgebouwd. Amazon bewijst dat het mogelijk is om binnen drie maanden ‘s werelds grootste online cd-verkoper te worden en de marktleider CD Now van de ene op de andere dag tot volger te bombarderen. Amazon is allang geen boekverkoper meer, maar een online dienstverlener die zijn merk inmiddels al heeft opgerekt tot de markt voor huisdierenvoeding.

50

07-11-2001, 16:51

First mover advantage De uitspraak ‘Buy land, when land is still cheap’ doelt op het first mover advantage dat bedrijven kunnen behalen, als zij als eerste een markt betreden en snel genoeg op nieuwe ontwikkelingen kunnen inspringen. Het voordeel bestaat uit de afwezigheid van concurrentie, het vaststellen van het prijsbeleid en het als eerste creëren van naamsbekendheid. Een bedrijf dat al beschikt over een goede prijs, naamsbekendheid en een groot klantenbestand creëert automatisch drempels voor nieuwe toetreders. Als in een latere fase nieuwe spelers de markt betreden, heeft dit veelal een omzetstijging bij de first mover tot gevolg (zie figuur 3.2). De achterliggende reden is primair de vergrote awareness in de markt. Bovendien blijkt uit onderzoek van het Massachusetts Institute of Technology dat consumenten in hun keuzeproces opgedane ervaringen zwaarder laten meewegen dan bijvoorbeeld de prijs. Dit voordeel hebben start-ups nodig om ook op lange termijn de slag met de bestaande partijen aan te kunnen gaan. Een internetregel stelt immers dat door het wegvallen van geografische grenzen slechts een beperkt aantal spelers per segment rendabel kan opereren. Zij verdelen de koek, de rest de kruimels. Het is opvallend dat door het wegvallen van de geografische beperkingen er binnen elk marktsegment slechts ruimte lijkt voor een beperkt aantal spelers met een substantiële omzet en winstpotentie.

DtE_02-1_def

51

07-11-2001, 16:51


Interne politiek heeft betrekking op acties die individuen of groepen ondernemen om macht of andere middelen te verkrijgen, te ontwikkelen en te gebruiken om gewenste situaties te creëren. Interne politiek speelt vaak een rol bij beslissingen over zaken die complex zijn en veel risico met zich meebrengen. Hoe groter het bedrijf, hoe belangrijker interne overlegstructuren zijn om zaken voor elkaar te krijgen. Alleen al de noodzaak om draagvlak te creëren kost tijd en werkt verlammend in een situatie waarbij juist snelheid van groot belang is om de juiste acties in de markt te implementeren. In bestaande organisaties kan de interne politiek een remmende factor zijn. Bestaande organisaties zijn immers groter en complexer dan de jonge enthousiaste toetreders. Dit kan leiden tot een ineffectieve organisatie, waarin belangrijke beslissingen te lang worden uitgesteld of door interne machtsspelletjes suboptimale beslissingen worden genomen. Dotcoms zijn kleine organisaties met relatief weinig personeel. Hierdoor zijn de communicatielijnen kort en kan snelheid worden gemaakt, zodat ze in staat zijn elke drie maanden hun strategie bij te stellen, in tegenstelling tot de grote conglomeraten die ten minste een jaar over een strategieproces doen. Hoeveel bricks en mortars werken niet met een driejaarsstrategie en jaarplannen?


Afwezigheid van interne politiek

$676

600

$574

500 400

$356 $294

300

$314

$253

200

$154 $87

100 0

$0

$16

Q1

$2

$4

Q2

Q3

$82

$66

$38

$28

$116

$8

Q4

$9

Q1

1997

$13

$17

Q2

Q3

$26

$32

Q4

1998

Q1

$39

Q2

$78

$49

Q3

Q4

1999

Q1 2000

Figuur 3.2 Omzet boekhandels per kwartaal in miljoenen dollars.


Bron: Media Metrix, Morgan Stanley Internet Research, 2000.


52

Uiteraard zijn er ook grenzen aan de voordelen van de first mover. In het voorjaar van 2001 kwam vrijwel geruisloos de nieuwste browser van Netscape op de markt: versie 6.0. Enkele jaren daarvoor nam Netscape nog deel aan de ‘browser-oorlog’, maar nu was het een marginale speler met minder dan 10% marktaandeel. Netscape laadt trager, start langzamer op en biedt minder aanpassingsmogelijkheden dan Explorer. Ondanks het first mover advantage en de sympathie uit de markt bleek Netscape op producteigenschappen tekort te schieten om de oorlog te kunnen winnen. Aandacht voor voorspelbare kwaliteit Iedere succesvolle pure player biedt een goede, voorspelbare kwaliteit in zijn propositie. Het lijkt of hij wil voldoen aan de hoge serviceverwachtingen die de consumentenmassa offline ook heeft. De kwaliteit van de producten en de geboden dienstverlening worden door een toetreder daarom nauwlettend in de gaten gehouden. Maatstaf hiervoor zijn de altijd cruciale ‘holiday seasons’ in de Verenigde Staten. In 1999 slaagde een aantal prominente dotcoms er niet in de cadeaus voor de kerstdagen te bezorgen. In 2000 bleken ze van hun fouten te hebben geleerd: vrijwel het gehele proces verliep vloeiend en zonder onoverkomelijke problemen. Autobytel: verder dan de wet

In de Verenigde Staten dienen occasions aan een wettelijke inspectie onderworpen te worden alvorens ze worden verkocht. Iedere staat stelt daartoe zijn eigen wensen op. Op de site maakt Autobytel melding van een controle van de occasion op 135 punten. Dit zijn doorgaans meer punten dan de wet voorschrijft. Daarnaast biedt Autobytel de consument een garantie voor drie maanden of drieduizend mijlen.

DtE_02-1_def

52

07-11-2001, 16:51

Door intensieve marktbewerking tracht de dotcom zijn merkbekendheid te vergroten. Online vindt dit voornamelijk plaats via intensieve bannering, zoekmachinepositionering, portal deals en vermelding van diverse toegekende onderscheidingen om als autoriteit aanzien te verkrijgen. Voorbeelden hiervan zijn kreten als ‘NRº 1 in Gomez Ranking’ of ‘Top Shopping Site Award’. Ook wordt er hard gevochten om de rang die men bekleedt bij een zoekmachine, aangezien de consument zich vaak beperkt tot de eerste treffers op de pagina. Offline vinden wellicht nog meer activiteiten plaats. Met name rond de eeuwwisseling domineerden dotcoms de offline reclamewereld. Tijdens de Superbowl (traditioneel de duurste reclameminuten van het jaar) in januari 2000 was een meerderheid van de reclame-uitingen van dotcoms afkomstig. Ook een rondje op Times Square in New York bevestigde destijds de enorme bedragen die met de marktbewerking van de dotcoms gemoeid was. Maar wellicht is er een allesoverheersende factor: de free publicity die de partijen genereren. De pers is over het algemeen sterk gebaat bij een innovatief verhaal, en zeker als dit gepaard gaat met krachtige termen van de oprichter zelf. In korte tijd zijn mensen als Jeff Bezos en David Filo erin geslaagd niet alleen zichzelf, maar ook Amazon respectievelijk Yahoo! op de kaart te zetten. Snelheid van handelen

Wat doen de dotcoms niet goed? Het voert te ver om te stellen dat dotcoms altijd op de juiste manier handelen. Veel dotcoms zijn niet in staat gebleken te overleven. Uit analyse ko-

DtE_02-1_def

53

07-11-2001, 16:51


53

Internetspelers onderkennen de turbulente markt waarin zij verkeren. Niet voor niets wordt de vergelijking getrokken tussen hondenjaren en internetjaren. Drie jaar is op internet een eeuwigheid: technieken zijn achterhaald, bandbreedtes verdubbeld, gebruikersaantallen meer dan verdrievoudigd. Trends volgen elkaar in hoog tempo op. De glazen bol van internet reikt niet verder dan een tot twee jaar. Dit vertaalt zich bij internetspelers in een hoge ‘sense of urgency’ en een strategiehorizon van rond de zes maanden. Hieruit vloeit een flexibiliteit voort die in de hele organisatie is doorgevoerd, zowel in strategische, tactische als operationele zin. Yahoo! kwam in 1999 tot de conclusie dat het graag een kalenderfunctionaliteit aan zijn site wilde toevoegen. De markt werd afgespeurd naar geschikte software, de uitgekozen softwareproducent werd overgenomen, de software werd in de site opgenomen en getest en een online marketingcampagne volgde om de nieuwste functionaliteit te promoten. Doorlooptijd van de beschreven acties: iets meer dan twee weken!

6


Intensieve marktbewerking

p p p p

men vier redenen naar voren die (mede) tot de ondergang van deze dotcoms hebben geleid: Foute verdienmodellen Slecht fulfilment Onbetrouwbaarheid Te hoge burnrate Ook deze aspecten vormen input voor het formuleren van een e-commercestrategie voor bestaande bedrijven.


Foute verdienmodellen


54

De strijd om de consument is de afgelopen jaren op internet heftig gevoerd. Dotcoms deden er alles aan om maar klanten binnen te halen, zeker op het moment dat de markt hen gelijk dreigde te geven en klanten als heilige graal ging beschouwen. Bedrijven werden niet meer afgerekend op omzet of winst, maar op het aantal klanten in de database. Dit bracht dotcoms ertoe om op de meest creatieve (en innovatieve) manier klanten voor zich te winnen. De succesformule leek te bestaan uit het ‘gratis’ aanbieden van diensten of producten, hiermee traffic te genereren en deze traffic te kapitaliseren door advertentieruimte aan derden beschikbaar te stellen. Opgeteld bij de almaar groter wordende bedrijfswaarderingen leek dit enige tijd ruimschoots voldoende om te kunnen concurreren. Het enige probleem vormde de cashflow, maar er bleken voldoende venture capitalists in de markt om dat varkentje te wassen. Het voerde zelfs zo ver dat een dotcom er serieus over dacht gratis pc’s uit te delen, op voorwaarde dat de consument bereid was zijn volledige consumentenprofiel bloot te geven en zou accepteren dat bedrijven hem ongevraagd aanbiedingen zouden doen. In veel, zo niet alle, businessplannen werd met een té optimistische blik gekeken naar de advertentie-inkomsten, terwijl er nauwelijks harde marges op producten werden gemaakt. Toen de advertentiemarkt ineenstortte, bleken andere vormen van inkomsten dit onvoldoende te kunnen compenseren. Slecht fulfilment Dotcoms zijn innovatieve partijen. Zij zijn zich ervan bewust dat de markt veroverd dient te worden met nieuwe, aantrekkelijke proposities voor de consument. Vaak slagen zij hier ook in, althans op papier. Geredeneerd vanuit een klantbehoefte zijn er nogal wat ideaalplaatjes te schetsen. Bijvoorbeeld een pakketje dat op exact het juiste moment op de vooraf aangegeven plaats wordt afgeleverd, of een pakketje dat binnen een uur wordt geleverd. Het uitdenken van een dergelijke propositie is niet zo ingewikkeld en biedt daadwerkelijk toegevoegde waarde voor een consument. Het waarmaken van die belofte is een geheel ander verhaal. In december 1999 werd dit voor veel Amerikanen pijnlijk duidelijk toen veel dotcoms er niet in

DtE_02-1_def

54

07-11-2001, 16:51

slaagden de cadeautjes vóór de kerstdagen bij de consumenten bezorgd te krijgen, ondanks eerdere beloften en de mogelijkheid voor last minute shopping. Het logistieke proces sputterde en liep uiteindelijk vast. Het is commercieel gezien een van de zwartste pagina’s uit de jonge geschiedenis van internet. Veel consumenten zagen hierin een bevestiging dat het jonge, onbezonnen gedrag van dotcoms wel tot fouten moest leiden.

Zaken doen is afspraken nakomen. Een eenvoudige, bindende afspraak tussen koper en verkoper kan voldoende zijn om tot koop over te gaan. De koper betaalt een bedrag en de verkoper zorgt ervoor dat het product of de dienst geleverd wordt. En in dat laatste zit het probleem. Regelmatig blijkt een dotcom eenvoudigweg niet te leveren. Consumenten zitten soms wekenlang op een besteld product te wachten. Hoewel het slechts uitzonderingen betreft, krijgen dergelijke voorvallen wel een uitgebreide negatieve pers. Dit geldt ook voor creditcardfraude. Het betreft slechts een fractie van de fraude die in de fysieke wereld plaatsvindt, maar ook hierbij geldt dat het een uiterst negatief sentiment bij consumenten oplevert. Uit onderzoek (zie figuur 3.3) blijkt dat dit een van de grootste belemmeringen vormt voor consumenten om online iets aan te schaffen.


Onbetrouwbaarheid

Better Prices Less Expensive S&H Better Security Return Products to Store Comparison Shopping Return Merchandise Easily Better Information Better Presentation Easier to Find Items Ability to Get Advice Trust Easier to Order Faster Delivery Loyalty Rewards Trust of Internet Familiarity of Internet


55 68% 67% 58% 47% 42% 42% 32% 31% 30% 27% 27% 26% 26% 24% 19% 0%

12% 20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 3.3 Redenen waarom consumenten kiezen voor offline shopping. Bron: Jupiter MMX, 2001.

Te hoge burnrate Een strategiehorizon van een jaar kan in de interneteconomie uiterst zinvol zijn. Door de enorme dynamiek in de markt is een strategie continu aan

DtE_02-1_def

55

07-11-2001, 16:51

verandering onderhevig, zeker in het geval van een dotcom die op het punt staat de wereld te veroveren met een totaal nieuw concept. Veel dotcoms krijgen in de eerste jaren relatief gezien zó makkelijk financiële injecties, dat men er soms te makkelijk vanuit gaat dat ook een volgende injectie zonder problemen gerealiseerd kan worden.


In de veronderstelling dat eerst een groot klantenbestand moest worden opgebouwd voordat winst kon worden gemaakt, werd het geld erdoor dotcoms in zeer korte tijd doorheen gejaagd. Het business- en verdienmodel werd niet op de proef gesteld. Verlies maken was immers de norm. Op het moment dat de omslag plaats had moeten vinden, bleek de marktomvang beperkt, de timing niet goed (te vroeg) of hun denkwijze niet correct. Daarnaast waren er nogal wat jonge ondernemers die op té grote voet leefden. Klassiek in dezen is inmiddels het verhaal van BOO.com, waarbij twee oprichters bij voorkeur eersteklas reisden. Zicht op winst of verlies verdwijnt, zelfs de discussie over opbrengsten en kosten raakt op de achtergrond. Alles gaat om het creëren van een positieve cashflow. Het is hierbij slechts een kwestie van tijd dat de onuitputtelijk ogende bron van gelden droog komt te staan. Het excessieve uitgavenpatroon wordt ook wel ‘burnrate’ genoemd: de mate waarin bedrijven in staat zijn geld ‘te verbranden’.


56

7

p p p p p

Dotcom versus bricks en mortars: wie heeft de beste uitrusting? Velen denken dat met het instorten van de dotcommarkt het gevaar van nieuwe toetreders is verdwenen. Niets is minder waar. Succesvolle nieuwe toetreders zijn er altijd geweest en zullen er altijd komen. Ze zullen leren van de fouten van hun voorgangers. Bricks en mortars zullen dus altijd op hun hoede moeten zijn. Wie heeft in de concurrentieslag de beste papieren? Hierbij zijn de volgende factoren in het voordeel van de bricks en mortars: Gevestigd merk Bestaande infrastructuur Ervaring en macht Financiële buffer Bestaande relaties Gevestigd merk Tientallen jaren zijn miljoenen, zo niet miljarden euro’s uitgegeven aan het vestigen van een merk. Een merk heeft als functie vertrouwen te scheppen en de juiste associaties op te roepen bij de potentiële koper. Juist de dotcoms hebben een merk hard nodig. Waar moet je als consument anders vertrou-

DtE_02-1_def

56

07-11-2001, 16:51

Bestaande infrastructuur Je kunt een mooie site hebben en veel traffic generen, maar dan? Wie beantwoordt de vragen van de klanten, wie levert de producten? Het inrichten van de infrastructuur is een kostbare zaak. Dotcoms die meteen een global player willen worden en concurrerend willen zijn met de bestaande spelers, moeten dure callcenters inrichten en distributiecentra opzetten. Outsourcen is niet altijd de beste keuze, omdat het je afhankelijk maakt van andere partijen die ook winstmaximalisatie nastreven. De vraag hierbij is wie de beste papieren heeft: de bestaande partij die alles heeft ingericht op het fysieke kanaal en kostbare reorganisaties moet doorvoeren of de start-up die nieuwe kanalen moet toevoegen en daarbij het voordeel heeft dat het vertrekpunt het goedkoopste kanaal is (internet)? Met een eigen distributiesysteem kunnen bestaande bedrijven vaak betere service en snellere dienstverlening bieden, omdat zij niet van distributiepartners afhankelijk zijn. Voor deze serviceverbeteringen hoeven ze minder extra investeringen te doen, omdat ze de middelen hiervoor al bezitten. Investeringskosten hoeven daarom niet doorberekend te worden in de prijs.

Barnes & Noble

Barnes & Noble was al een aantal jaren met succes actief in het postorderkanaal. In 1998 behaalde men daarin een opbrengst van zevenentwintig miljoen dollar. Door de postorderactiviteiten beschikte Barnes &

DtE_02-1_def

57

07-11-2001, 16:51


Het is opvallend dat een bestaand merk op internet een goede mogelijkheid biedt om de totale merkbeleving bij de consumenten te vergroten. Bovendien neemt ook de afzet via de traditionele kanalen toe. Bij 9% (ongeveer 5,5 miljoen Amerikanen) van de ondervraagde personen uit het onderzoek van Cyber Dialogue bleek dat de aanwezigheid van een vertrouwd detailhandelsmerk op internet het aankoopgedrag in de winkels van traditionele bedrijven had versterkt.


wen aan ontlenen? Dat betekent dus enorme uitgaven aan marketingcommunicatie. En de vraag is of zich dat op termijn terugbetaalt. Veel consumenten staan nog wantrouwig tegenover internet. Als zij er desondanks voor kiezen om via internet aankopen te doen, zullen zij in eerste instantie kiezen voor een merk dat bekend is. Voor dit gedrag worden twee redenen aangegeven. Ten eerste speelt vertrouwen in een product een grote rol. Ten tweede is bekendheid met de service belangrijk als aankopen op afstand worden gedaan. De aanwezigheid van bekende merken op internet neemt de scepsis weg die consumenten ten aanzien van internet hebben. Consumenten beseffen dat internet een serieus afzetkanaal is. Het hanteren van het bestaande, bekende merk op internet is een concurrentievoordeel voor de traditionele bedrijven.

Noble al over een goede infrastructuur die moest zorgen voor een snelle fulfilment. Met deze infrastructurele kennis werd in het distributiecentrum in New Jersey de ‘Internet Pod’ ingericht. Dit is een speciale afdeling binnen het distributiecentrum die zich alleen met de fulfilment van de internetbestellingen bezighoudt. Door een goedkopere fulfilment behaalde Barnes & Noble een hogere brutomarge dan Amazon. In 1998 behaalde Amazon een brutomarge van 22%, terwijl Barnes & Noble een brutomarge van 36% behaalde. Het verschil werd veroorzaakt door het percentage dat Amazon aan zijn distributiepartners moest afstaan5 .


Ervaring en macht


58

Het klinkt vrij eenvoudig, maar wellicht is ervaring een van de belangrijkste aspecten waarom de bricks en mortars goede kaarten in handen hebben. Zij hebben door schade en schande geleerd wat klanten willen, hoe ze bediend moeten worden, welke producten wel en welke niet goed renderen, en hoe je de marktbewerking moet inrichten. Leerervaringen die, mits goed vertaald naar de nieuwe spelregels, goud waard zijn. De dotcoms met hun goedwillende, hardwerkende pubers hebben die leerervaringen niet. Alle fouten die in het bedrijfsleven gemaakt kunnen worden, worden keer op keer door elke start-up opnieuw gemaakt. Hierdoor was concurreren voor de bricks en mortars soms wel erg simpel: gewoon je tijd uitzitten totdat de onbezonnen jeugd zichzelf te gronde had gericht. Hierbij speelt de tomeloze arrogantie van de dotcoms een belangrijke rol. Op een congres van Giga in Londen in februari 2000 sprak de Europese marketingmanager van CD Now de zaal toe. Tot op het bot werden de bricks en mortars gekleineerd als een groep uit het stenen tijdperk, gedoemd tot een smadelijke nederlaag die de nieuwe generatie hun, gesubsidieerd door de beurs, ging toebrengen. De managers in de zaal lieten zich gedwee afblaffen. Twee maanden later moest CD Now een winstwaarschuwing uitbrengen en het is de vraag of ze het gaan winnen van Bertelsmann en Free Record Shop. Financiële buffer Internet kost geld. Zeker in de eerste jaren geldt voor veel bedrijven dat het een forse (additionele) investering betreft. In tegenstelling tot de dotcoms beschikken traditionele bedrijven vaak over voldoende financiële middelen om de verliezen van internetactiviteiten in de eerste jaren te kunnen dragen. Concurreren op internet is een marathon, waarbij op lange termijn het kaf van het koren gescheiden zal worden. Maar de eerste kilometers worden in volle sprint aangevangen. Bestaande bedrijven zijn in staat die sprint (indien noodzakelijk) langer vol te houden. Waar veel dotcoms nog geen winstcijfers kunnen laten zien, zijn traditionele bedrijven met internetactiviteiten

DtE_02-1_def

58

07-11-2001, 16:51

immers al jarenlang in staat dit over het geheel wel te doen. Mede daardoor lijken zij minder gevoelig voor speculaties en kortetermijnsentimenten van de beurshandelaren bij de aandelenbeurzen. Bestaande relaties

In de eerste jaren sidderden bestaande bedrijven van angst voor dotcoms die het spel op een andere manier speelden en de gevestigde partijen in de flank aanvielen. Nu de eerste stofwolken zijn neergedaald, is het tijd om de balans op te maken. We kunnen vaststellen dat de karakteristieke eigenschappen van dotcoms hen tot geduchte tegenstander maken. Een nieuwe generatie dotcoms die leert van de fouten van haar voorgangers zal een sterke tegenstander blijken te zijn. Bestaande bedrijven moeten leren van de sterke punten van dotcoms om de strijd met elkaar en dotcoms aan te kunnen. Hierbij hebben ze een aantal ijzersterke troeven in handen. De partijen die als winnaar uit de bus komen, hebben een hybride business system dat zowel kenmerken heeft van bricks en mortars als van de dotcoms: bricks én clicks.

DtE_02-1_def

59

07-11-2001, 16:51


Conclusie


In een markt draait veel (zo niet alles) om het hebben van macht. Macht is een verworven asset die bedrijven in staat stelt de marktomstandigheden voor het bedrijf gunstig te beïnvloeden. Dit is een geducht wapen in de strijd tegen de dotcoms, die zeker in de opstartfase elke vorm van macht ontberen. Macht uit zich met name naar leveranciers en afnemers in de vorm van contracten met gunstige voorwaarden. Dotcoms moeten zich invreten in de markt, waarbij ze geen gebruik kunnen maken van gevestigde relaties.

DtE_02-1_def

60

07-11-2001, 16:51

II E-commercestrategiemodel SECTIE

”Victory goes to the player who makes the next-to-last mistake. “ Schaakgrootmeester Savielly Grigorievitch Tartakower (1887-1956)

In de eerste drie hoofdstukken hebben we de omgeving behandeld van bricks en mortars. Hierbij zijn de belangrijkste invloeden van internet op een branche aan de orde gekomen: het gedrag van de consument, de veranderende spelregels en de opkomst van nieuwe spelers. Onderscheidend vermogen wordt pas gerealiseerd als het een goede vertaling krijgt naar de te kiezen e-commercestrategie. In deze sectie richten we ons op het ontwikkelen van een consistente, logische e-commercestrategie. Om dit te bereiken volgen we drie stappen, die ieder uitgewerkt zijn in een hoofdstuk. Hoofdstuk 4:

De internet-opportunity

We identificeren eerst een zestal factoren die bepalen hoe groot de impact van internet op de branche is. Dit vertaalt zich in de omvang van de internet-opportunity voor bedrijven die in een branche actief zijn. Hoofdstuk 5:

Organisational fit

Vervolgens moeten we vaststellen of het bedrijf in staat is in te spelen op de opportunities: de organisational fit. Hierbij wordt scherp gefocust op het identificeren van de kerncompetenties en assets van een bedrijf. Hoofdstuk 6:

De e-commercestrategie

Door de markt (hoofdstuk 4) en de organisatie (hoofdstuk 5) met elkaar te confronteren ontstaat een viertal e-commercestrategieën. Iedere strategie heeft enkele unieke kenmerken die consistent moeten worden doorgevoerd.

DtE_02-1_def

61

07-11-2001, 16:51

DtE_02-1_def

62

07-11-2001, 16:51

4 De internet-opportunity HOOFDSTUK

In dit hoofdstuk trachten we een vinger te krijgen achter de impact van internet op een branche. Wat maakt een branche een ‘digitale’ branche? Veel managers realiseren zich de impact van internet pas als zij geconfronteerd worden met een nieuwe, succesvolle toetreder die de bestaande spelregels in de markt op zijn kop zet. Het is verstandiger deze dotcoms een stap voor te zijn en zelf de marktkansen te benutten. Kortom: het identificeren van de internetopportunity.

De liefde van dotcoms voor een aantal branches Nu internet de kinderschoenen ontgroeid is, blijken de vele nieuwe toetreders zich op een beperkt aantal branches of producten te richten. Dit gebeurt zo massaal en zo eenduidig dat het geen toeval kan zijn. De verklaring ligt voor de hand: de impact van internet verschilt per branche of zelfs per product. Zoals eerder aangegeven richten dotcoms zich vaak op een onderdeel van het totale business system binnen een branche. Zij sporen de imperfectie op en optimaliseren dit, gebruikmakend van de specifieke kenmerken van internet. Het wekt geen verwondering dat een aantal branches naadloos aansluit op deze kenmerken. Er zijn voorbeelden te over: de financiële dienstverlening, de softwarebranche en de toeristische sector. Een soortgelijk beeld komt naar voren door de verwachte online omzetten per categorie in 2005. De cijfers in figuur 4.1 vormen een indicatie van de impact internet binnen verschillende branches. Maar ze geven geen verklaring. Bovendien zijn er ook binnen branches duidelijke verschillen aan te geven. Neem de financiële dienstverlening. Online brokerage is ontegenzeggelijk ‘hot’, terwijl online verzekeringen een veel tragere ontwikkeling doormaakt. Een identiek verhaal gaat op voor de toeristenbranche. De online markt voor vliegtickets en hotelreserveringen is vele malen groter dan die van complete maatwerkvakanties. Het is voor bedrijven cruciaal om te weten op welke gebieden internet de grootste mogelijkheid biedt. Het vooraf herkennen van het slagveld biedt de

DtE_02-1_def

63

07-11-2001, 16:51

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2

Other

Travel and tours

Groceries

PC’s

Apparel

Software

Books

PC Peripherals

Music

Videos

Figuur 4.1 De verwachte online omzet in Europa per categorie in 2005. Bron: Jupiter MMX, 2000.

mogelijkheid om pro-actief hierop in te spelen en een positie in te nemen die nieuwe toetreders ontmoedigt de markt te betreden en de reeds verworven positie in de fysieke markt consolideert.

64 Sectie II E-commerce-strategiemodel

Consumer electronics

hoofdstuk 4 De internet-opportunity

Toys

0

De internetgevoeligheid van een branche

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Om te kunnen verklaren in welke mate een product of branche gevoelig is voor de impact van internet, identificeren we een zestal factoren: Frequentie Risico Digitaliseerbaarheid Shopping experience Verkrijgbaarheid Gewenste anonimiteit Deze factoren zijn afgeleid van de specifieke kenmerken van internet die in hoofdstuk 2 behandeld zijn. We behandelen de factoren stapsgewijs om de (potentiële) impact van internet te kunnen verklaren.

1

Frequentie Consumenten zijn van nature lui. Wordt een product of dienst met een zekere regelmaat afgenomen, dan ontstaat de behoefte het aankoopproces

DtE_02-1_def

64

07-11-2001, 16:51

Concluderend kan gesteld worden dat hoe hoger de contactfrequentie is (aankoop én service), hoe hoger de toegevoegde waarde van internet als mogelijkheid om op het moment dat het de consument uit komt, zaken te doen via de interface die hij wil. 2

Risico Naarmate de aanschaf van een product meer risico met zich meebrengt, zal de consument zich meer moeite getroosten het risico te reduceren en zal gemak een veel minder grote rol spelen. Belang van het product

Het belang dat een consument aan een product toekent, is van invloed op de tijd en moeite die hij aan het aankoopproces wil besteden. Naarmate het belang hoger is, zal een consument kritischer zijn en meer informatie over het product of de dienst tot zich willen nemen. Het is kenmerkend dat

DtE_02-1_def

65

07-11-2001, 16:51


Uiteraard geldt dit ook voor de frequentie van contact die ná de aankoop plaatsvindt. Bij een hoge contactfrequentie zal een consument geneigd zijn de imperfecties in de markt ook echt als zodanig te voelen en op zoek gaan naar een meer optimale oplossing. Zo wil een actieve belegger snel en efficiënt inzicht in de status van beleggingsportefeuilles en relevante informatie om op basis daarvan transacties door te kunnen voeren; vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week. De consument hoeft niet lang na te denken over de transactie, de routine is er ingeslopen en vaak is sprake van een hoge loyaliteit jegens merken. Het gaat dan ook vaak om commoditygoederen.

65 Sectie II E-commercestrategiemodel

zo makkelijk mogelijk in te richten. Een consument wenst zich zo weinig mogelijk moeite te getroosten om het product te verkrijgen. Deze behoefte neemt af naarmate de frequentie daalt. Neem een televisie: een aankoop die eens in de acht jaar plaatsvindt. Het is een product dat de consument slechts een relatief korte periode écht interesseert. In die bewuste periode is een consument bereid tijd en moeite in de aanschaf te investeren. Het oriëntatieproces wordt volledig doorlopen, waarbij een consument op een aantal imperfecties in de markt stuit: onduidelijke prijsstructuren, geen goede vergelijkingsmogelijkheden, beperkte openingstijden en geen keuzemogelijkheid voor wat betreft de interface. Op dat moment zal een consument dit als vervelend ervaren, maar nadat de aanschaf verricht is zakt dit gevoel weg. De consument wordt er immers niet meer mee geconfronteerd. Dit geldt niet voor een aankoopproces dat wekelijks wordt herhaald. Ongemak komt steeds duidelijker naar voren en leidt in toenemende mate tot onbegrip bij consumenten. Bij een lage aankoopfrequentie zijn consumenten sneller geneigd imperfecties in het aankoopproces te accepteren dan in een markt met een hoge aankoopfrequentie.

consumenten die veel belang aan een product hechten, nauwkeurig de gewenste details van het product kunnen aangeven en het onderscheid tussen de verschillende aanbieders begrijpen.


Grote bedragen

Sectie II E-commerce-strategiemodel

66

Bij bestedingen waarmee grote bedragen zijn gemoeid, is een consument snel geneigd zich breed te oriënteren om de risico’s zoveel mogelijk te beperken. Internet in de huidige vorm heeft zich nog niet voldoende als massamedium bewezen om van die bestaande patronen af te wijken. Denk bijvoorbeeld aan hypotheken. De gemiddelde consument sluit een à twee keer in zijn leven een hypotheek af. Het gaat hierbij waarschijnlijk om het hoogste bedrag dat iemand in zijn leven uitgeeft, wat reden genoeg is om het gepercipieerde risico zo laag mogelijk te houden. Dit betekent dat de huizenkoper veel tijd besteedt om zich te oriënteren. Internet biedt uitstekende mogelijkheden om zonder verplichtingen producten met elkaar te vergelijken. Juist dit risico is ook de reden dat de meeste consumenten bij de koop uiteindelijk toch het persoonlijke of telefonische contact op prijs stellen. Dit verklaart waarom de grote hypotheekinfomediairs op internet relatief veel bezoekers hebben en weinig kopers. Met andere woorden, ze vormen uitstekende leadgeneratoren voor de andere verkoopkanalen. Privacy issues

Hoewel wel eens het tegendeel wordt beweerd, is internet in de kern een anoniem medium. Het is in de huidige vorm nog niet in staat het vertrouwen van persoonlijk, menselijk contact na te bootsen. Veel consumenten zijn om die reden nog huiverig hun persoonlijke gegevens zonder slag of stoot prijs te geven aan een virtuele en vaak onpersoonlijke partij. Hierdoor sluit een aantal producten en diensten dat in de directe persoonlijke sfeer van de consument ligt, niet aan bij het karakter van internet. Dit geldt met name voor de verzekeringsbranche, waar het beantwoorden van persoonlijke vragen noodzakelijk is om een levensverzekering af te sluiten. Adviesgevoeligheid

In het verlengde van het onbehagen rond privacy ligt de adviesgevoeligheid van een product of dienst. Adviesgevoeligheid komt voort uit de onbekendheid van de consument met het product. Zo kennen veel financiële producten een complexe fiscale achtergrond waar veel consumenten zich niet in (willen) verdiepen, omdat de materie te ingewikkeld is of men zichzelf geen tijd gunt alles op de voet te blijven volgen. Hierdoor ontstaat behoefte aan advies. In de fysieke wereld is advies gekoppeld aan personen. De perceptie van de kwaliteit van het advies is onlosmakelijk verbonden met het gezicht dat achter dit advies ligt. Een verkoper van fotocamera’s ontleent zijn deskundigheid aan zijn presentatie. Woordkeuze, kleding en uitstraling dragen wezenlijk bij aan de perceptie van de kwaliteit van het advies.

DtE_02-1_def

66

07-11-2001, 16:51

Onwetendheid leidt tot risico-avers gedrag. Advies is nog steeds erg sterk gekoppeld aan persoonlijk contact, via telefoon of face to face. Dit betekent een lagere opportunity voor een onpersoonlijk medium als internet. Voelen is geloven


Voor enkele producten geldt dat de consument ze wil voelen voordat hij ze koopt. Dit geldt met name voor producten waarvan de kans groot is dat ze niet passen. Denk hierbij aan kleding en sieraden. Veel consumenten willen

Sectie II E-commercestrategiemodel

67

Figuur 4.2 De vergelijkingsmatrix van Polar. Bron: www.polar.fi, 2001.

DtE_02-1_def

67

07-11-2001, 16:52

kleding nu eenmaal voelen, passen en nauwkeurig bekijken. Het is ook mogelijk dat de kwaliteit van een product niet van een beeldscherm kan worden afgeleid, zoals bij groenten of kunst. Dergelijke producten worden ook wel ‘look & feel goods’ genoemd6 . Naarmate de ‘look & feel’-factor hoger is, is de internet-opportunity lager. Complexiteit product


Sommige aankoopprocessen zijn erg ingewikkeld, wat kan leiden tot een stijgende behoefte aan face to face advies. Maar het tegenovergestelde is ook mogelijk: aankoopprocessen waarbij de consument feitelijk beter op de hoogte is van een product dan een verkoper. Denk hierbij aan productlijnen waarbij de verschillen tussen de modellen bepaald worden door het aantal features dat erop zitten. Een voorbeeld hiervan zijn hartslagmeters. Bij de hartslagmeters van Polar (zie figuur 4.2) kun je kiezen uit zesendertig functies die in drie series met in totaal twaalf modellen zijn ingebouwd. Welke functies zijn nu voor jou relevant en welk model moet je dus kiezen? Verkopers in de winkel zijn ook maar mensen en als die niet dagelijks met hartslagmeters bezig zijn, kun je niet van ze verwachten dat ze een beslissingsmodel in hun hoofd hebben dat je bij de keuze helpt. Internet kan hier bij uitstek een ondersteunende rol spelen door het beslissingsmodel te automatiseren en het de consument daarmee gemakkelijker te maken. Risico is een breed begrip, dat uit meerdere componenten bestaat. Toch geldt dat naarmate de risicoperceptie van de consument hoger is, hij eerder geneigd is op bestaande patronen terug te vallen. Binnen die bestaande patronen is vooralsnog beperkt ruimte voor internet als transactiekanaal. Juist door de informatieverstrekking biedt internet voor producten met een hoge risicofactor weer wel toegevoegde waarde.


68

3

Digitaliseerbaarheid De term digitaliseerbaarheid refereert aan de uiteenzetting van Nicholas Negroponte in Being digital. Hij maakt hierin onderscheid tussen ‘atoms’ en ‘bits’. Atoms zijn tastbare, stoffelijke goederen die bij vermenigvuldiging een even grote hoeveelheid schaarse materialen kosten. ‘Bits’ daarentegen zijn die producten of diensten die in ‘nullen en enen’ kunnen worden omgezet. Hierdoor zijn zij ontelbare malen te kopiëren tegen slechts een fractie van de kosten. In digitale branches kan het complete verkoopproces (zie figuur 4.3) online plaatsvinden. Hierdoor worden aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd die terugkomen in de prijs of de winstmarge. Typische digitale branches zijn nieuws, software, informatie en muziek. Ook als een deel van de verkoopcyclus gedigitaliseerd kan worden, is er sprake van ‘digitale branches’. Dit geldt voor bedrijven die een functie van de waardeketen vertegenwoor-

DtE_02-1_def

68

07-11-2001, 16:52

Communicatie Informatie

1

Einde in gebruikname/ Vervanging

8 2

Advies 7 3

Klachten 6

Transactie 4

Gebruik Figuur 4.3 Het verkoopproces. Bron: VODW Marketing, 2001.

digen en waarbij die ene functie volledig door internet kan worden ingevuld. Voorbeelden zijn intermediairs: makelaars, assurantietussenpersonen, boekhandels. De imperfectie waarop Amazon immers inspeelt, betreft de beperkte oriëntatiemogelijkheden en de informatieverstrekking in de traditionele boekhandel. Het is voor een fysieke boekhandel niet realiseerbaar 2,5 miljoen boeken in de schappen op te nemen, nog afgezien van het feit dat per boek eveneens aanbevelingen en uitgebreide recensies zijn opgenomen. Ondanks het fysieke karakter van het product zelf maakt dit de boekenbranche grotendeels tot een digitale branche. Een huis kopen louter op basis van een webcam of enkele fraaie afbeeldingen zal niet gebeuren, maar het oriëntatieproces vindt ontegenzeggelijk uitgebreid online plaats. Maakt dit de makelaardij tot een digitale branche? Het antwoord hierop is bevestigend. De internet-opportunities voor het bedrijf zijn immers legio: een e-mail alert service als er een nieuw huis in de verkoop komt, een persoonlijke hypotheekberekening op de website, 360ºfoto’s van de aangeboden huizen, koppelingen met informatiedatabases over de buurt, digitaal opgestelde notarisakten, verhuisdiensten die in de website geïntegreerd zijn. Vrijwel alle onderdelen van het klantproces kunnen door internet ondersteund of zelfs overgenomen worden. 4

Shopping experience Een supermarkt kent een complexe combinatie van functies. In de eerste plaats is er sprake van het aanbieden en distribueren van gebruiksgoederen.

DtE_02-1_def

69

07-11-2001, 16:52


5


After sales


Dit zijn onderdelen van het totale proces die zonder enig probleem gedigitaliseerd kunnen worden. Zelfs de oriëntatiefase (het aandragen van ideeën, het verstrekken van recepten) kan een bevredigende digitale invulling krijgen. Vanuit dat perspectief gezien is het een klein wonder dat consumenten nog steeds genoegen nemen met een slalomrit door de winkel en lange rijen voor de kassa. Kennelijk vervult de supermarkt een aantal functies die dit niveau ontstijgen. Denk hierbij aan de sociale functie en de totale ‘shopping experience’. Consumenten zoeken interactie in de supermarkt, met medewerkers en andere bezoekers van de winkel, maar ook met de producten. De groente wordt aan een zorgvuldige versheidsanalyse onderworpen en de datum op het pak melk wordt gecheckt. Men kan kennismaken met nieuwe producten en de geur opsnuiven van de versgebakken broden. Met andere woorden: een supermarkt is meer dan alleen producten selecteren, betalen en meenemen. In de levensmiddelenbranche is iedereen er inmiddels wel van overtuigd dat de meerderheid van de consumenten er geen genoegen in schept een krat bier of een grote doos luiers mee te dragen. Voor deze producten gelden bezorgdiensten als uitstekend alternatief. Voor veel andere producten gaat de shopping experience wel op. Supermarkten veranderen in sociale winkelpleinen waar de consument kan ‘funshoppen’. De wekelijkse inkopen worden thuis (of op het werk) bezorgd, terwijl dié producten die meer aandacht behoeven in een prettige omgeving aangeschaft kunnen worden.


5

Verkrijgbaarheid Verkrijgbaarheid is een van de belangrijkste drivers van direct selling via postorders of internet. In dunbevolkte gebieden is dit medium vaak de enige manier om producten in huis te kunnen halen. Juist in gebieden met een uitstekende winkelinfrastructuur bestaat er weinig noodzaak om via internet te bestellen. Waarom zou je een pakje sigaretten via internet bestellen als je de benzinepomp of supermarkt om de hoek hebt en je er onderweg naar je werk toch langskomt? Verkrijgbaarheid bepaalt in grote mate het verschil in e-commerceomzet tussen de Verenigde Staten en Europa. Afstanden spelen in het dichtbevolkte Europa een veel kleinere rol dan in de Verenigde Staten. De Europese urbanisatiegraad is hoger, waardoor afstanden naar plaatselijke winkels vaak kleiner zijn. Van oudsher is postordering in Amerika gemeengoed, terwijl dit in Europa altijd een bescheiden omvang heeft gehad.

6

Gewenste anonimiteit De gewenste anonimiteit heeft veel te maken met het gepercipieerde risico. Immers, bij het verzamelen van informatie over producten met een hoog risico is het wel zo prettig als dat kan gebeuren zonder dat je naam en toenaam hoeft te vermelden. Daarnaast zijn er producten waarbij mensen van-

DtE_02-1_def

70

07-11-2001, 16:52

uit sociaal oogpunt het niet op prijs stellen dat anderen weten dat ze een aankoop overwegen. Vaak zijn dit productgebieden waar vanuit een maatschappelijk oogpunt een taboe op rust: seks, schulden en gokken. Het is niet toevallig dat anonieme (voice response) saldolijnen van banken zo succesvol zijn. Om maar van de enorme omvang van de online seksindustrie te zwijgen. De combinatie van de zes genoemde factoren bepaalt de mate waarin internet in kan spelen op de bestaande imperfecties. Het zijn de digitale branches die als eerste te maken krijgen met nieuwe toetreders, nieuwe spelregels en drastische veranderingen in de bestaande business.

Om de impact van internet te kunnen achterhalen, leggen we de zes genoemde factoren naast alle voor het bedrijf relevante productmarktcombinaties. Zo ontstaat het beeld van de omvang van de internet-opportunity. Ter illustratie geven we voorbeelden uit de fotobranche en de brokerage: De Nederlandse markt voor digitale fotografie groeit razendsnel, sneller dan de meest optimistische prognoses. Volgens de branche is Nederland een van de meest dynamische markten op dit gebied, met voor dit jaar een verwachte omzetstijging van zo’n 150%. De kwaliteit van digitale camera’s komt rap in de buurt van die van normale camera’s en al worden er nog steeds meer analoge camera’s verkocht dan digitale, de markt voor digitaal is nu al drie keer zo groot als in 1999. Dit jaar slaat de markt om naar de consument, zegt Bert de Wit van Kodak Nederland. “In 2004 wordt een totale markt van 930.000 verkochte digitale camera’s verwacht en daarvan zal 85% door consumenten worden gekocht.” De meeste fabrikanten van fotoapparatuur hebben inmiddels de omslag naar digitaal gemaakt. Kodak begon daar al in 1993 mee. Vorig jaar haalde het bedrijf 17% van zijn jaaromzet (veertien miljard dollar) uit digitale producten. In 2005 verwacht de onderneming wereldwijd 45% van de omzet (gebudgetteerd op vierentwintig miljard dollar) uit dit segment te halen. Ook fabrikant Agfa Gevaert liet begin dit jaar weten zijn traditionele activiteiten op het gebied van foto en film in de etalage te zetten. Onder het motto ‘analoge films en camera’s verdwijnen’ kondigde Agfa aan zich voornamelijk te gaan richten op digitale fotografie.

DtE_02-1_def

71

07-11-2001, 16:52


De impact van internet verschilt per onderneming, per businessunit, zelfs per productmarktcombinatie. Begrip van de drivers achter de impact helpt bedrijven de vertaling te maken naar de specifieke context waarin zij opereren. De kunst is nu de impact van internet op waarde te schatten. Dit vormt de basis voor het ontdekken van de internet-opportunity, want hoe groter de impact, hoe groter ook de opportunity.


De internet-opportunity

In het kielzog van deze ontwikkelingen schieten de online printservices als paddestoelen uit de grond. Hier kunnen digi-fotografen, zowel particuliere als zakelijke, hun plaatjes naartoe mailen, om ze vervolgens als foto uitgeprint op te halen of thuisgestuurd te krijgen. Niet alleen fotovakhandelaren en fabrikanten als Agfa, Kodak en Sony – al dan niet in samenwerking met gespecialiseerde printdiensten als Colormailer, Digitaalfoto.nl, Prestoprint.nl en Spector.nl – bieden deze dienst aan. Winkelbedrijven als Kruidvat, Hema en Albert Heijn hebben het inmiddels ook in hun aanbod opgenomen. Ook populair zijn de online fotoboeken: webpagina’s waar de digitale foto’s ‘ingeplakt’ kunnen worden en die het aloude papieren fotoalbum vervangen. Sony heeft naar eigen zeggen een marktaandeel van 46% en wil de ontwikkeling van de digitale markt zoveel mogelijk stimuleren. Dit gebeurt nu door online afdrukservices en webalbums aan te bieden. hoofdstuk 4 De internet-opportunity

(Bron: Emerce, juli 2001, aangepast)


72

Een van de meest competitieve markten op internet betreft online brokerage. Actief beleggen kent een hoge frequentie (sommige consumenten passen dagelijks hun beleggingsportefeuille aan), het risico is beperkt (opdrachten zijn eenduidig, gestandaardiseerd en eenvoudig te begrijpen) en het totale proces kan probleemloos worden gedigitaliseerd (zowel de transactie, de relevante informatie als het eventuele advies). Het is dan ook geen toeval dat juist deze branche veel nieuwe toetreders kent. E*Trade en Schwab onderkenden als een van de eerste partijen dat het digitaliseren zich niet beperkte tot de transactie, maar dat ook andere elementen van het totale proces gedigitaliseerd konden worden. E*Trade is hiervan een goed voorbeeld. Opgericht als telebroker, betrad het bedrijf in 1995 internet met een scherp geprijsde propositie naar consumenten (19,95 dollar per transactie). Hiermee positioneerde zij zich naar traditionele maatstaven als discount broker. De grote bestaande partijen rekenden immers vele tientallen dollars voor een identieke transactie. Deze hoge prijsstelling werd gerechtvaardigd door de uitgebreide persoonlijke informatievoorziening en adviesfunctie die bij hen lag. E*trade bleek de informatieverschaffing (bits!) door mass customization echter zo persoonlijk te kunnen presenteren dat het de markt van discount brokerage ontsteeg en direct met de traditionele brokers ging concurreren. Consumenten herkenden de sterke propositie en openden massaal rekeningen bij E*Trade. Het ‘scoren’ van de verschillende producten op de zes factoren is een subjectief proces, waarbij een flink stuk marktgevoel onontbeerlijk is. Het is onmogelijk het model te hanteren als een theoretisch uitgekristalliseerd geheel waarin alle wegingsfactoren staan aangeven. Het is een denkmodel, bedoeld om managers te dwingen na te denken over de zes factoren en zo de werkelijke internet-opportunity te achterhalen.

DtE_02-1_def

72

07-11-2001, 16:52

Internet-opportunity Frequentie

Risico

Digitalisatie Verkrijgbaar Anonimiteit Shopping experience ++ + +/+

Huis

--

--

Kunst

--

--

-

+

+/-

-

Laag

Auto

--

-

++

+/-

+/-

-

Middel: alleen zoekfunctie

Koffiezetapparaat

+/-

+

+

-

--

+

Middel: met name info

Kapper

+/-

--

--

-

+/-

-

Laag: alleen zoekfunctie

Brokerage

++

++

++

+/-

+/-

+

Hoog

Boek

+/-

++

++

+

+/-

-

Hoog: voor gerichte vraag

Medicijnen

-

+

+

--

+

++

Laag: wel informatie

Supermarkt

++

+

+

--

+/-

--

Hoog: voor repeat aankopen

Conclusie Middel: alleen zoekfunctie

Laag: voor overig assortiment

Het identificeren van de internet-opportunity heeft geen defensief karakter. Eerder willen we internet neutraal benaderen. Bedrijven die tot de conclusie komen dat hun product (of dienst) een hoge internet-opportunity herbergt, zijn ongetwijfeld niet de enige. Met andere woorden: de online strijd zal in deze branches losbarsten of is wellicht allang losgebarsten. Het vooraf kunnen verklaren van nieuwe ontwikkelingen biedt de mogelijkheid om de concurrentie een stap voor te zijn of de aanval effectief te kunnen counteren. Bovendien biedt inzicht in de internet-opportunity een kader voor strategische en tactische overwegingen. Nieuwe spelers kunnen op hun merites worden beoordeeld. Hoe gaan zíj om met de zes factoren. Het is voor bestaande bedrijven niet nodig op elke marktontwikkeling of nieuwe toetreder te reageren. Niet elke dotcom hoeft uit de markt gedrukt te worden, zeker niet als de online propositie niet duurzaam is. Het identificeren en uitwerken van de internet-opportunity geeft een bedrijf meer gestructureerd inzicht in de markt en is daardoor in staat betere beslissingen te nemen.

DtE_02-1_def

73

07-11-2001, 16:52


Zoals uit figuur 4.4 blijkt, verschilt de internet-opportunity sterk per product. Naarmate de scores op de verschillende factoren hoger zijn, is ook de internet-opportunity hoger. Betekent een grote hoeveelheid aan lagere scores nu per definitie dat de internet-opportunity laag is? Nee. Een 100%score op een van de factoren kan voldoende zijn om de impact van internet als ‘hoog’ te kwalificeren. De toegevoegde waarde die internet biedt op basis van een van de zes factoren kan zo groot zijn dat consumenten dit herkennen en er een massale internetvraag ontstaat. Als op een klein aantal factoren een hoge score wordt behaald, is de kans groot dat de internet-opportunity verborgen zit in de afzonderlijke onderdelen van het verkoopproces.


Figuur 4.4 Voorbeelden van de internet-opportunity. Bron: VODW Marketing, 2001

DtE_02-1_def

74

07-11-2001, 16:52

5 Organisational fit HOOFDSTUK

Een korte terugblik

Voor de keuze van de e-commercestrategie is de internetopportunity van groot belang. Van hetzelfde gewicht is echter de mate waarin de organisatie in staat is de opportunity te gelde te maken. In dit hoofdstuk staan we kort stil bij de ontwikkeling die bedrijven ruim een eeuw lang hebben doorgemaakt. We komen tot de conclusie dat er sprake is van een bundeling van activiteiten en bedrijfsfuncties waartussen vaak een diffuse scheiding ligt. Internet stimuleert de scheiding van bedrijfsfuncties en dwingt bedrijven op zichzelf staande bedrijfsfuncties concurrerend en rendabel in te richten. De ontbundeling van bedrijfsactiviteiten noopt bedrijven een kritische blik op de eigen organisatie te werpen. De huidige assets en competenties bepalen de slagkracht van de organisatie. Dit heeft consequenties voor de te maken keuzes en het tempo in de migratie van bricks naar clicks.

Ondernemingen hebben in de 20e eeuw een fascinerende ontwikkeling doorgemaakt. In het begin van de eeuw waren veel bedrijven nog familiebedrijven, doorgegeven van vader op zoon. Het sociale, culturele en maatschappelijke leven van de mensen beperkte zich veelal tot de directe omgeving van de woonplaats. Bedrijven waren sterk aan de regio gekoppeld, waarbinnen de groei gestaag werd gerealiseerd. Vakmanschap stond hoog in het vaandel. Ieder bedrijf had een duidelijke identiteit: een productgroep, een schakel in de bedrijfskolom, een afzetgebied. In het begin van de 21e eeuw is dit beeld drastisch veranderd. 1900-1940: begin van de industriële revolutie – focus op productie

Parellel aan de sociale, culturele en maatschappelijke ontwikkelingen groeit de markt waarin een bedrijf opereert. Het begint met Henry Ford en de introductie van de lopende band, aan het begin van de vorige eeuw. De daaruit voortkomende industriële revolutie zorgt voor een enorme stijging in de productiviteit. De focus ligt op het creëren van economies of scale: kostenreductie door het standaardiseren van producten.

DtE_02-1_def

75

07-11-2001, 16:52

1940-1990: opkomst van massamedia – focus op verkoop

hoofdstuk 5 Organisational fit

Communicatiemedia als telefoon en fax zorgen voor een razendsnelle verspreiding van bedrijfsinformatie. Vervoer over land, lucht en water wordt sneller en goedkoper. Landen tekenen handelsverdragen en openen hun grenzen, waardoor afzetmarkten vele malen groter worden. Productie wordt over de wereld gespreid: arbeidsintensieve activiteiten in lageloonlanden als Taiwan en Korea, kennis-intensieve activiteiten overwegend in de westerse wereld. De concurrentie wordt intensiever en komt letterlijk uit alle hoeken van de wereld. De strijd concentreert zich meer en meer op mondiaal niveau. Parallel aan de globalisatie van het bedrijfsleven loopt de consolidatiegolf. De vele tienduizenden bedrijfjes die ieder een eigen deel van de markt voor hun rekening nemen zijn inmiddels samengeklonterd tot een veel kleiner aantal grote spelers dat wereldwijd de touwtjes in handen heeft. Met de economische wind in de rug integreren bedrijven steeds meer bedrijfsfuncties in hun eigen bedrijf, zowel in bedrijfsfuncties als in internationale zin.


76

1990-2001: opkomst van het digitale tijdperk – focus op klanten

Het laatste decennia van de 20e eeuw staat in het teken van de verdere globalisatie van de maatschappij. De media nemen een steeds prominentere rol in, gestimuleerd door de komst van nieuwe media als internet. Informatie wordt steeds belangrijker. De klant staat centraal. De focus ligt sterk op internationale expansie door fusies en overnames. Veel internationaal opererende bedrijven kennen een sterke vervlechting van de verschillende bedrijfsfuncties in de waardeketen van een branche.

Propositie

Productie gedreven

Verkoop gedreven

Klantgedreven

Klanten beleid

Niet gedifferentieerd

Segmentatie

Mass customization 1:1

Prijsbeleid

Kosten - gedreven

Waarde gedreven

Dynamisch

Marketing

Aanbod gedreven

Informationmarketing

Permissionmarketing

Distributie

Monochannel

Multichannel

Multi-access

Afzetmarkt

Landelijk

Continentaal

Mondiaal

Figuur 5.1 Ontwikkeling van marketing in de loop van de tijd. Bron: Sahwney & Kotler, januari 1999, aangepast.

DtE_02-1_def

76

07-11-2001, 16:52

Dit is het resultaat van de verschillende managementtrends: terug naar je ‘core business’ of juist de grip op de bedrijfskolom versterken door voorwaartse of achterwaartse integratie? In het afgelopen decennium wint de Angelsaksische manier van zaken doen sterk terrein. Shareholder value is het toverwoord. De bedrijfsvoering wordt getoetst aan de markt, waarbij de strategiehorizon steeds korter wordt. Aan het eind van het jaar moet immers weer een 15%-winststijging gerapporteerd worden, anders zakt de koers weg en worden de opties van de managers waardeloos. Managers moeten steeds meer uitleg geven over de strategische keuzes die zij maken: een vorm van transparantie die bij veel bedrijven leidt tot een heroriëntatie op de bedrijfsactiviteiten. Beleggers prefereren nu eenmaal duidelijke keuzes.

Zoals we in hoofdstuk 3 hebben kunnen zien, worden bestaande bedrijven gedwongen hun bedrijfsactiviteiten anders in te richten. Nieuwe toetreders isoleren een schakel uit de totale waardeketen van een bedrijf en bouwen die opnieuw op, zonder de bestaande imperfecties. Alles is erop gericht die op zichzelf staande schakel rendabel en verbeterd in te richten, nieuwe processen, nieuwe software en een nieuwe bedrijfsvoering. De ‘wet van de remmende voorsprong’ wordt optimaal benut. Door gebruik te maken van internettechnologie zijn zij niet meer gedwongen alle bedrijfsactiviteiten te incorporeren. Iedere schakel in de waardeketen wordt een virtuele stap. Iedere schakel die vroeger per definitie onlosmakelijk verbonden was met een andere schakel kan nu door een andere partij worden ingevuld. Een intensief netwerk van verschillende toetreders kan snel en flexibel concurreren met grote bestaande partijen. De scherpe focus op een onderdeel van de totale bedrijfsketen geeft zowel de kracht als de kwetsbaarheid van de nieuwe toetreder aan. De ‘tucht van de markt’ zorgt voor een gestroomlijnde bedrijfsvoering, waarin alle inefficiënties zijn weggesneden. Een risico is echter de afhankelijkheid van de andere partijen in de waardeketen. Mede onder druk van de aandeelhouders wordt de rentabiliteit van elk onderdeel van de organisatie kritisch gevolgd. Onderdelen die minder rendabel zijn, worden verzelfstandigd en krijgen daarmee meer vrijheid zich te ontwikkelen. Of worden naar de beurs gebracht om extra fondsen te genereren voor investeringen. De verzelfstandiging van dergelijke bedrijfsonderdelen stelt bedrijven in staat zich in een nieuw concurrentieveld te bewegen. Nieuwe spelregels vra-

DtE_02-1_def

77

07-11-2001, 16:52


Ontbundeling van de bedrijfsactiviteiten


Parellel aan de drie genoemde perioden hebben bedrijven ook vanuit marketingoptiek een forse ontwikkeling doorgemaakt.

hoofdstuk 5 Organisational fit Sectie II E-commerce-strategiemodel

78

gen immers om nieuwe spelers. Nieuwe toetreders zijn in staat door de mogelijkheden van informatietechnologie op een veel efficiëntere en effectievere manier samen te werken dan traditioneel mogelijk was. Hierdoor kan een netwerk van relatief kleine bedrijven, met ieder hun eigen marktwerking, een veel groter bedrijf aanvallen of het meest lucratieve deel van de totale waardeketen overnemen. John Hagel III beschrijft in zijn bestseller Net Gain de opkomst van infomediaries: partijen die aan de kant van de klant gaan staan en namens hen producten en diensten inkopen. Ze zijn vriend, adviseur en butler tegelijk, volledig op de hoogte van de specifieke eisen en wensen van de klant en in het bezit van alle relevante informatie om daadwerkelijk zaken te kunnen doen. Hoewel nog geen enkele partij er daadwerkelijk in geslaagd is dit doel te bereiken, is het een fascinerende gedachte: een nieuwe bedrijfsvorm die zich in de bestaande relaties tussen aanbieders en afnemers nestelt. Iedere partij probeert hét startpunt te vormen voor de zoektocht op internet. Er zijn e-tailers die cd’s verkopen, vergelijkingssites die over meerdere e-tailers heen alle mogelijkheden op een rijtje zetten en ten slotte zelfs verticale portals die alle vergelijkingssites weer op een rijtje zetten. Waar koop je nu feitelijk je boek? Uiteindelijk uiteraard bij de e-tailer, maar een tweede vraag is eigenlijk interessanter: wie bepaalt waar je je boek koopt? Deze partij beïnvloedt immers je voorkeuren en beslissingen. Wanneer is er sprake van ontbundeling?

Ontbundeling vindt plaats op de scheidslijn tussen de fysieke en de digitale wereld. De propositie van bedrijven naar consumenten is vaak een combinatie van beide. Een autodealer combineert een fysieke ervaring met een digitale ervaring. Het fysieke betreft voornamelijk de proefrit en de totale indruk die de auto op de potentiële koper maakt. Kleur, vorm en zelfs geur zijn hierbij onmisbaar gebleken. Maar daarnaast biedt de dealer je voornamelijk informatie: levertijden, prijzen, financieringsmogelijkheden. Het is niet moeilijk voor te stellen dat de verkoper niet in alle onderdelen van dit verkoopproces zal uitblinken. Er ontstaat dus ruimte voor nieuwe mogelijkheden. Denk maar aan Amerikaanse autosites als Autobytel, CarPoint and JD Power. Het betreft mogelijkheden die zich vanuit internetperspectief gezien richten op de digitaliseerbare processen; mogelijkheden die in de traditionele wereld onhaalbaar waren. Als we deze redenatie doortrekken, komen we tot de conclusie dat élk op zichzelf staand bedrijfsonderdeel concurrerend en rendabel moet zijn. Het ‘sponsoren’ van bedrijfsfuncties onderling is niet meer mogelijk. Evans en Wurster betogen in hun boek Blown to bits dat “…deconstruction will occur wherever information economics holds a physical bundle together, and wherever the informational activities can become a separate business….”.

DtE_02-1_def

78

07-11-2001, 16:52

Dit laatste geeft een omslagpunt aan. Niet iedere afzonderlijke stap in het koopproces van de consument dat gedigitaliseerd kan worden, is levensvatbaar op internet. Per stap moet de afweging worden gemaakt in hoeverre de ‘kosten’ voor de consument opwegen tegen het gemak dat alles onder een dak te vinden is. Kosten kunnen in deze vertaald worden als de moeite die een consument zich moet getroosten om tot het gewenste resultaat te komen. De genoemde vergelijking geldt ook voor de fysieke wereld, maar de kosten voor de consument zijn op internet vele malen lager. Met enkele mouseclicks heeft hij immers de informatie die hij wenst…

Strategie: Focus op kerncompetenties en assets De ontbundeling van de waardeketen heeft grote gevolgen voor bestaande bedrijven in digitale branches. De concurrentie slaat toe die schakel in de waardeketen waar de bestaande bedrijven het meest te verliezen hebben. Het gevolg is dat marges onder druk komen te staan door een toenemende concurrentie. Een kritische interne blik leert ons in hoeverre een bedrijf uitgerust is om online te kunnen concurreren. Een bedrijf zal zich moeten afvragen waar zijn toegevoegde waarde voor de klant ligt, uit welke aspecten van de bedrijfsvoering het nu écht concurrentievoordeel kan putten. We leggen hierbij de focus op kerncompetenties en assets die zich vertalen in de ‘interne fit’ met internet.

DtE_02-1_def

79

07-11-2001, 16:52


Dagbladen kennen verschillende bronnen van inkomsten, te beginnen met de opbrengsten uit abonnementsgelden en losse verkopen. Een tweede bron van inkomsten betreft de advertenties en de ‘classified ads’. Met name deze laatste bron is voor veel kranten van onschatbare waarde. Met de komst van het commerciële internet worden kranten dus van alle kanten aangevallen. De consument krijgt toegang tot een ongekend aantal nieuwsbronnen wereldwijd, dat veelal gratis aangeboden wordt. Dit lijkt een bedreiging, maar tegenover het ontbreken van de inkomsten van abonnementen en vrije verkoop staat het wegvallen van de relatief dure bezorging. Een veel groter probleem vormt het onder druk staan van de inkomsten uit de classified ads en advertenties. Met name de classified ads vormen een constante bron van inkomsten in de fysieke wereld. Op internet lijken andere spelers deze markt al grotendeels veroverd te hebben. E-Bay is hiervan het meest sprekende voorbeeld. De ‘totaalpropositie’ van de kranten wordt zorgvuldig uit elkaar getrokken door ‘cherry picking’ van nieuwe toetreders.


De worsteling van de kranten

Een hernieuwde kijk op kerncompetenties…


Hamel en Prahalad publiceerden tijdens de wereldwijde economische recessie aan het eind van de jaren tachtig een artikel in de Harvard Business Review (en later een boek) dat veel stof deed opwaaien. Zij betoogden dat bedrijven zich ten tijde van een recessie moeten focussen op datgene waar zij écht goed in zijn en waarin ze zich onderscheiden van de concurrentie: de kerncompetenties. Ongetwijfeld tot teleurstelling van Hamel en Prahalad werden kerncompetenties te vaak uitgelegd als ‘terug naar wat we altijd gedaan hebben’, een kortzichtige misvatting. Wie Hamel en Prahalad goed beluistert, komt juist tot de conclusie dat zij bedrijven een kritischer benadering wilden geven. Weet een bedrijf eigenlijk wel waar het goed in is?


80

Kerncompetenties vergroten het concurrerend vermogen van een bedrijf, dat op die vlakken beduidend beter presteert dan andere marktspelers. In de praktijk kunnen kerncompetenties in vele vormen voorkomen: excelleren op productieniveau, ongeëvenaarde kwaliteitsbeheersing, betere dienstverlening, meer kennis om tegen lage kosten te produceren, superieur design, innovatieve productontwikkeling, beheersing van een nieuwe technologie, een uitgekiend gevoel voor levende klantbehoeften, een ongekend succesvol verkoopapparaat, expertise in het integreren van verschillende nieuwe technologieën. Alle genoemde aspecten kunnen een kerncompetentie zijn. Internet werpt een hernieuwde blik op kerncompetenties, ditmaal niet vanuit een algehele recessie, maar vanuit een veranderend concurrentieveld. De eerder beschreven ontbundeling van de waardeketen dwingt bedrijven kritisch naar hun eigen competenties te kijken. Iedere afzonderlijke schakel kan worden vervangen. De conclusie ligt voor de hand: overal een voldoende scoren is onvoldoende om de bestaande marktpositie te handhaven. Bedrijven worden gedwongen de afzonderlijke schakels te excelleren. De bedrijven die dit beseffen zullen uiteindelijk als winnaar het strijdperk verlaten. Zij zijn de dinosaurussen die wél overleven. Zij weten zich op termijn aan te passen aan een veranderende omgeving. …maar niet kerncompetenties alleen! De markt waarin een bedrijf moet concurreren is de afgelopen jaren dermate turbulent geworden dat in de strategie naast een langetermijncomponent (kerncompetenties) ook een kortetermijndimensie moet worden toegevoegd: assets. Deze laatste geven het vermogen van een bedrijf aan op korte termijn slagen te maken. Assets omvatten alles wat een bedrijf bezit, in de ruime zin van het woord: kennis, producten, relaties, macht, systemen, merk, medewerkers, geld,

DtE_02-1_def

80

07-11-2001, 16:52

Hiertegenover staan assets die een bedrijf in kan zetten als krachtig concurrentiemiddel. Denk maar eens aan klanten. We verliezen wel eens uit het oog dat een bestaand bedrijf een client base bezit: consumenten die al eens een product bij dat bedrijf hebben afgenomen, bekend zijn met het merk en de propositie van het bedrijf en het bedrijf vertrouwen. Op deze consumenten, die zich niet altijd de moeite willen getroosten om te switchen van leverancier, kunnen diverse cross- en deep-sell-actviteiten worden ontwikkeld. Online concurreren vanuit een bestaande client base kan een unieke voorsprong op de concurrentie geven. En wat te denken van onderhandelingsmacht. Het afnemen van grote volumes in de offline wereld leidt over het algemeen tot een warme relatie tussen leverancier en afnemer. Het vertaalt zich in raamcontracten met fikse kwantumkortingen en lucratieve incentives of in het beperken van de vrijheid van bestaande leveranciers en afnemers. Hoeveel subtiele verwijzingen worden er tijdens onderhandelingen immers niet gemaakt? Geef je aan dat je als machtige partij ‘not amused’ bent als er zaken met een online concurrent worden gedaan, dan is dat voor veel partijen al een reden om hier vanaf te zien. Kortom, macht kan uitstekend gebruikt worden om te concurreren met nieuwe toetreders.

Max Foodmarket: best of both worlds

Het verhaal van Max Foodmarkets start bij Dick Groot, jarenlang zelfstandig ondernemer als eigenaar van supermarktketen Grosmarkt. In 1998 krijgt hij een goede prijs aangeboden en besluit zijn supermarkten

DtE_02-1_def

81

07-11-2001, 16:52


‘Assets’ zijn te vaak afgeschilderd als overbodige ballast, hoewel dit in voorkomende gevallen waar is. Je zult als manager maar opgescheept zitten met zwaar verouderde legacy systems die weliswaar grote partijen orders kunnen verwerken, maar een volstrekt andere taal spreken dan enig ander systeem in de directe omgeving. Legacy systems die ontwikkeld zijn in de tijd dat ‘open standaarden’ nog een onbekend fenomeen waren en zo tot in de haarvaten van de organisatie zijn doorgedrongen dat een kleine technische aanpassing leidt tot een totaal andere manier van werken.


klanten, processen. Een combinatie van assets vormt vaak een kerncompetentie of is minimaal een rechtvaardiging daarvan. Denk aan Sony. Dit bedrijf bezit de kennis en de systemen om de kerncompetentie (‘miniturizing’) waar te kunnen maken. Maar is dat voldoende om online mee te concurreren? Er zijn namelijk nog vele andere assets die Sony in kan zetten om de strijd aan te gaan; assets die vooral assets zijn en nauwelijks een bijdrage leveren aan een kerncompetentie. Assets kunnen zich in alle vormen en maten voordoen. Zij zijn relatief ten opzichte van de omgeving en kunnen dus zelfs per concurrent verschillen.

hoofdstuk 5 Organisational fit Sectie II E-commerce-strategiemodel

82

DtE_02-1_def

te verkopen. Een volgend initiatief laat niet lang op zich wachten: een online supermarkt. Omdat de marges in de supermarkten laag zijn, weet Groot dat een goede inkoopprijs van levensbelang is. Om dit te bereiken gebruikt hij zijn eerder opgedane relaties en sluit zich aan bij groothandel Van Eerd, die eigenaar is van de Zuid-Nederlandse supermarktketen Jumbo. Paradoxaal genoeg concurreert hij nu direct met de overige leden van de inkooporganisatie, vanuit dezelfde inkoopvoorwaarden, maar met een aanzienlijk lagere prijs per vierkante meter winkelvloer. “Het is heel simpel”, zegt Groot. ”Wij hebben geen winkel met dure vierkante meters. Een vierkante meter op een industrieterrein is een factor vijf goedkoper. Bovendien hebben wij geen fancy etalages of kassaparken. Ook hebben wij geen afdeling vers te bemannen. Die kostenbesparingen wegen op tegen onze transportkosten.” Inmiddels zijn er drie distributiecentra, in Leiden, Haarlem en Utrecht, die alle drie draaien op een volautomatische manier van order picking. Alleen aan het vullen van de kratten met boodschappen komen mensenhanden te pas. Binnen vijf minuten staat de order van de klant klaar. Bij concurrenten geldt hiervoor minimaal gemiddeld een kwartier. Ook de propositie naar de klant is sterk: dezelfde dag bezorgd binnen de aangegeven bandbreedte van een uur. En is Max Foodmarket te laat, dan krijgt de consument twaalf euro korting.

Kerncompetenties en assets herkennen Kerncompetenties Het herkennen, koesteren en ontwikkelen van kerncompetenties is een dagelijks onderdeel van de werkzaamheden van het topmanagent. Althans zo hoort het te zijn. Het is immers een belangrijk onderdeel van de langetermijnstrategie van een bedrijf. Het identificeren van een kerncompetentie is een iteratief proces, waarbij de definitie van de kerncompetentie steeds scherper wordt. Het begint bij een analyse van de activiteiten waarin een bedrijf succesvol opereert. Vervolgens wordt stap voor stap steeds verder uitgekristalliseerd waar nu de échte toegevoegde waarde van het bedrijf in verscholen zit. Hamel en Prahalad benadrukken drie vragen die voor de beoordeling van kerncompetenties cruciaal zijn. Naarmate meer vragen bevestigend beantwoord kunnen worden, is de kerncompetentie van meer waarde voor een bedrijf. 1. Zijn we in staat om met deze kerncompetentie beter in te spelen op de gewenste marktkans? 2. In hoeverre onderscheiden we ons met deze kerncompetentie van de concurrentie? 3. Kan zij uitgroeien tot een fundament van de overall strategie?

82

07-11-2001, 16:52

Het spreekt voor zich dat het concurrentievoordeel groter is als de kerncompetentie gerelateerd is aan een relevant marktsegment en de concurrentie niet in staat is de competentie op korte termijn te evenaren of te kopiëren.

Nieuwe KC

Bestaande KC

Welke nieuwe kerncompetenties hebben we nodig om onze positie in de huidige markt te beschermen en uit te breiden ?

Welke nieuwe kerncompetenties moeten we ontwikkelen om mee te spelen in de meest aantrekkelijke markt van de toekomst ?

Waar liggen mogelijkheden om onze marktpositie te verbeteren door beter gebruik te maken van onze kerncompetenties ?

Welke nieuwe producten of diensten kunnen we aanbieden door het combineren of anders inzetten van onze kerncompetenties ?


Een bedrijf heeft vrijwel per definitie meerdere kerncompetenties. De impact verschilt echter en zij ontwikkelen zich in tijd. Kerncompetenties zijn daarom een momentopname en moeten derhalve periodiek tegen het licht worden gehouden. Een aanpassing kan vervolgens wenselijk blijken te zijn. Het is om die reden noodzakelijk ook rekening te houden met de ‘core-competencesagenda’7 (zie figuur 5.2). Aan de hand van een viertal vragen wordt de omgang van een bedrijf met kerncompetenties in de toekomst duidelijk.

83

Nieuwe markt

Figuur 5.2 De core-competenceagenda. Bron: Hamel en Prahalad, 1994.

Assets Het herkennen van kerncompetenties is door de jaren heen een redelijk uitgekristalliseerd proces geworden. Dit geldt niet voor het identificeren van assets. Zoals eerder gesteld is dit meer een invulling op tactisch niveau, maar onontbeerlijk om succesvol online te kunnen concurreren. Suggestie: vraag het je klanten en vraag het je salesforce. Zij zijn bij uitstek op de hoogte van wat je wel en niet goed doet. Zij worden er op operationeel niveau dagelijks mee geconfronteerd. Maar uiteraard zijn er ook andere manieren: kijk maar eens naar je projectenkalender of je interne investeringsbeleid. Het zijn allemaal manieren om te achterhalen wat je nu eigenlijk beter doet dan je concurrenten. Bij de inventarisatie moeten vier vragen worden beantwoord: 1. Wat is de (onderliggende) asset? 2. Wat is de vertaling naar de markt? 3. Past het bij internet?

DtE_02-1_def

83

07-11-2001, 16:52


Bestaande markt

4. Hoe lang duurt het voordat de concurrentie het ook heeft? Ter illustratie: Een hypotheekverstrekker heeft de afgelopen jaren zijn volledige back-office vernieuwd (onderliggende asset) en deze webenabled gemaakt. Door deze vernieuwing kunnen tussenpersonen snel en efficiënt de hypotheken afsluiten en de status hiervan inzien (marktvertaling). De webenabled back-office kan ook direct op internet ontsloten worden, waardoor talloze mogelijkheden ontstaan voor directe verkoop, verkoopondersteuning of after sales service. Het ‘webenablen’ van de back-office kan geruime tijd duren. Hiermee is een back-office tijdelijk van strategische waarde geworden.


Het betrekken van assets in de strategische overwegingen heeft tot gevolg dat strategievorming steeds meer in de context van de markt plaatsvindt. Unieke assets verschillen immers per concurrent. Dit maakt het noodzakelijk ook de assets van de concurrentie in kaart te brengen. Assets kunnen een lange- en een kortetermijnkarakter hebben. Assets die een korte relatieve levensduur hebben, vormen een prooi voor concurrenten. Zij zullen deze assets herkennen en zo snel mogelijk kopiëren. Hierop wordt het bestaande bedrijf weer gedwongen in de asset te investeren. Kortetermijnassets krijgen zo een cyclisch karakter. Zij doorlopen drie fasen:

Merk

Winners

Kennis Klanten

Qualifiers

Producten Geld

Relaties

Medewerkers

Systemen

Disqualifiers

Minder dan de markt

Marktconform

Macht

Processen

Niet-cyclisch

Cyclisch

Figuur 5.3 De assetportfolio. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

84

07-11-2001, 16:52

investering

Beter dan de markt


84

1. Winners – assets die een bedrijf in staat stellen een unieke propositie te ontwikkelen (slechts een of twee partijen in de markt hebben ze) 2. Qualifiers – de meerderheid van de partijen heeft de beschikking over een soortgelijke asset; het vormt de standaard in de markt 3. Disqualifiers – assets die een blok aan het been vormen van bedrijven en hen belemmeren in het ontwikkelen van een goede online concurrentiepositie. Assets met een langetermijnkarakter kennen geen korte doorlooptijd. In de loop van de jaren is er slechts sprake van een lichte verschuiving.

Conclusie Een van de meest kenmerkende gevolgen van internet betreft de transparantie in de bedrijfsvoering. Elk stapje in de bedrijfsvoering van een bedrijf kan aangevallen worden. Dotcoms herkennen deze mogelijkheid en isoleren een imperfectie in de bedrijfsvoering en optimaliseren dit aspect. Hiermee dwingen ze bestaande bedrijven hun in elkaar gevlochten bedrijfsfuncties te ontbundelen om kritisch te kijken naar de interne organisatie. Welke competenties en assets heeft een bedrijf om online mee te kunnen concurreren? Het identificeren, koesteren en uitbouwen van deze interne waarde is cruciaal voor het verkrijgen van een goede online marktpositie.

DtE_02-1_def

85

07-11-2001, 16:52


De assetportfolio vormt tezamen met de kerncompetenties de basis voor het vaststellen van de organisational fit met internet. Hiertoe moeten de kerncompetenties en assets vertaald worden naar de mogelijkheden op internet. Dit is een proces dat voor ieder bedrijf uniek is. Het is immers een proces dat zich in de context van de markt afspeelt. We moeten hierbij rekening houden met bestaande spelers, nieuwe spelers, de klantbehoefte, de spelregels in de markt, kortom met alle invloeden om een goed oordeel te kunnen vellen over de waarde die een specifieke asset voor een bedrijf heeft. Zo kan een back-office die geschikt is voor het ontsluiten van transacties wel eens van mindere waarde zijn dan een back-office die een geïntegreerd klantbeeld kan genereren. Alles hangt in een dergelijk geval af van de klantbehoefte. De kunst van het beoordelen van de organisational fit met internet is een op een gekoppeld aan het identificeren van de internet-opportunities.


Als we deze redenatie willen visualiseren ontstaat de assetportfolio (zie figuur 5.3). Hierin kan een bedrijf alle mogelijke assets plaatsen aan de hand van hun karakter en levensfase.

DtE_02-1_def

86

07-11-2001, 16:52

6 De keuze van een e-commercestrategie HOOFDSTUK

Alle variabelen zijn nu ingevuld, we weten hoe het strijdperk eruitziet en we kennen de tegenstanders die we op het slagveld tegenkomen. Ook de spelregels zijn bekend. We hebben we impact van internet op onze branche weten te identificeren en tot slot hebben we bekeken wat onze eigen capaciteiten zijn: hebben we de juiste middelen in huis, hebben we de juiste mensen, kunnen we snel genoeg reageren op veranderingen? We zijn nu in staat om een e-commercestrategie te bepalen. We confronteren de eigen mogelijkheden met de kansen en bedreigingen in de markt. Vervolgens volgt de keuze uit vier hoofdstrategieën vanzelf. Deze worden in dit hoofdstuk beschreven en uitgewerkt.

De plaats van de e-commercestrategie De afgelopen jaren hebben vele dotcoms en bestaande bedrijven hun bedrijfsactiviteiten ingericht op een manier die alle wetten van strategievorming met voeten treedt. Aangestoken door een algemeen aanvaarde gekte rond internet werden vele tientallen miljoenen in e-commerceprojecten gestoken, zonder dat er een wel gefundeerde strategische onderbouwing of ROI bekend was. Enige consistentie ontbrak. Bedrijven die dit wel een goed onderbouwde strategie toepasten, werden door de media met de grond gelijkgemaakt. Neem IKEA. Pas in het nieuwe millennium begon dit bedrijf met daadwerkelijke internetactiviteiten: een gemiste kans of gewoon gezond verstand op basis van feitelijkheden? Parallel aan de rationalisatie van de markt is ook het rationalisatieproces bij strategievorming op gang gekomen. Bedrijven denken weer eerst voordat ze iets doen. De vraag rijst nu waar we de e-commercestrategie moeten plaatsen. E-commerce beperkt zich tot commerciële activiteiten op internet en ligt dus op het niveau van de marktstrategie. Dit betekent dat de e-commerce-

DtE_02-1_def

87

07-11-2001, 16:52

strategie per businessunit moet worden vastgesteld en in lijn moet liggen met de corporatestrategie. Immers, per businessunit verschillen aspecten als de marktsituatie, concurrentiepositie, branding issues, distributiebeleid en organisatievorm. De ontwikkeling van een strategie over de businessunits heen zou leiden tot een abstracte academische exercitie.

Valkuilen van een e-commercestrategie

hoofdstuk 6 De keuze van een e-commercestrategie

De ontwikkeling van een e-commercestrategie kent in de praktijk een aantal kritische succesfactoren.


88

Strategie = (juiste) keuzes x consistentie x timing x implementatie

Durf te kiezen Strategie is vooraleerst keuzes maken. Het klinkt als een open deur, maar de realiteit leert dat managers een natuurlijke neiging hebben om alle opties open te houden. Dit is alleen verstandig als alle variabelen onzeker zijn. In alle andere gevallen leidt niet kiezen tot een halfslachtige oplossing die vaak resulteert in een ‘stuck in the middle’-positie. Het durven nemen van beslissingen brengt de gewenste focus in een e-commercetraject. Een belangrijk onderdeel hiervan is het identificeren van wat niet nagestreefd wordt. Dit schept doorgaans meer helderheid dan de omschrijving van wat wel nagestreefd wordt. Consistentie (stick to the concept) Het is een veel voorkomend euvel: bedrijven ontwikkelen een internetstrategie, maar blijken deze enkele maanden later weer te zijn vergeten. Gedreven door een marktverandering (een nieuwe toetreder, een wijziging in het prijsbeleid van een concurrent enzovoort) worden uitgekristalliseerde redenaties overboord gezet. ‘Opportunity rules.’ Zonder gefundeerde overwegingen worden partnerships aangegaan of prijsverlagingen klakkeloos doorgevoerd. Gezond verstand is en blijft een waardevol vermogen. Let wel: een voortdurende kritische houding ten opzichte van de gekozen strategie is noodzakelijk om snel op radicale marktveranderingen in te kunnen spelen. Bedrijven moeten flexibel genoeg zijn om een lopende strategie bij te sturen of waar mogelijk aan te passen. Maar niet elke marktverandering leidt noodzakelijkerwijs tot een aanpassing in het concept. De ervaring leert dat er aan twee voorwaarden voldaan moet zijn om de consistentie in de strategie te bewaken:

DtE_02-1_def

88

07-11-2001, 16:52

Een grondige, objectieve analyse van een marktsituatie kan leiden tot een volstrekt helder beeld van hoe de toekomst eruit gaat zien. Veel wetenschappers en visionairs zullen het erover eens: internet zorgt voor de perfecte markt: anytime, anyplace, anywhere, anything, multichannel. De vraag is alleen: wanneer? Consumenten reageren gelukkig niet altijd volgens het boekje. Veel inmiddels failliete dotcoms beweren dat zij te vroeg op de markt kwamen, dat de consument er nog niet klaar voor was. Voor veel bedrijven geldt dat het laten uitkristalliseren van processen en systemen essentieel is om de markt op het juiste moment, met de juiste propositie te betreden. Een goede timing is cruciaal. Reageren op een veranderende marktsituatie of juist zelf die verandering op gang brengen is afhankelijk van factoren als reactie van de markt, gewenst ROI, mogelijke kannibalisatie, nagestreefd margebeleid, reactie van concurrenten en acceptatie van klanten. Voor dotcoms gaan deze factoren niet op. Zij hebben feitelijk niets te verliezen: geen aandeelhouders, geen bestaande omzet, geen zorgvuldig opgebouwd merk, geen klanten die geschoffeerd zouden kunnen worden, geen andere partij die macht over hen kon uitoefenen. Kortom zij zijn ideale vrijbuiters om de markt te ontwikkelen. Voor veel bestaande bedrijven geldt daarom dat de rol van ‘eerste volger’ wel eens profijtelijker kan zijn. De wet van de remmende voorsprong geldt: de markt is al voor een deel ontwikkeld en er is optimaal lering getrokken uit de onvermijdelijke fouten van de first mover. Denk hierbij met name aan het gebruik van proven technology. Implementatie De keuze voor een strategie moet zo eenvoudig mogelijk en voor iedereen begrijpelijk zijn om de implementatie te laten slagen. De kans op succes het

DtE_02-1_def

89

07-11-2001, 16:52


Timing is everything


1. Binnen de strategie moet aan scenarioplanning worden gedaan. De internetmarkt is turbulent. Het is een illusie om te veronderstellen dat er enkele jaren vooruit kan worden gekeken. Toch is het mogelijk om vooraf scenario’s te ontwikkelen en hier (vanuit de strategie) een beleid op te formuleren. Het is goed mogelijk is dat dit zich beperkt tot een onderbouwde constatering waarbij geen bijsturing van de strategie noodzakelijk is. 2. Een goede vertaling van de strategie naar een businessconcept. Een strategie ontwikkelen is een. Het vertalen ervan naar alle relevante onderdelen binnen de bedrijfsvoering is twee. Denk hierbij aan marketingissues als prijsbeleid, distributie, productpropositie, merkbeleid en promotiebeleid. Juist omdat een e-commercestrategie van directe invloed is op deze factoren leidt het vooraf uitzetten hiervan tot een meer consistente implementatie.

grootst. Een ingewikkelde strategie die slechts begrepen wordt door de top, is niet duidelijk voor de rest van de organisatie. En wanneer de troepen het niet begrijpen, is succes op het slagveld kansloos. Met andere woorden: de strategie moet duidelijk zijn, het management moet er achter staan, dan geloven de medewerkers erin en kunnen ze het beleid in praktijk brengen. ‘The proof of the pudding is in the eating.’ Het blijft een kwestie van doen. Strategieontwikkeling zonder een gedegen implementatie levert een bedrijf immers niets op.

Hoog

De tweede dimensie vereist een meer interne blik. Op basis van hoofdstuk 5 kan een bedrijf de relatieve online concurrentiepositie achterhalen. Deze ‘internal e-commerce fit’ is ‘hoog’ naarmate een bedrijf veel kerncompetenties en assets bezit die op internet een kritisch concurrentievoordeel opleveren. Is het tegendeel het geval, dan is er sprake van een ‘lage’ score op deze dimensie. Deze twee dimensies kunnen we tegen elkaar afzetten, waardoor een strategiemodel met vier hoofduitkomsten ontstaat ieder met zijn eigen unieke kenmerken:

Internal fit


90

De basis voor strategievorming ligt verscholen in een interne en een externe dimensie: in de ‘markt’ en in het ‘bedrijf’. Op basis van de analyse uit hoofdstuk 4 kan de impact van internet op de bedrijfsvoering worden vastgesteld. Dit is primair een externe dimensie. Een ‘hoge impact’ betekent dat internet de bestaande spelregels in de markt verandert. De ‘hoge impact’ strekt zich uit over de volledige verkoopcyclus. Bij een ‘lage impact’ is dit niet het geval. De impact van internet richt zich dan met name op een of meer onderdelen uit de verkoopcyclus. Binnen dat onderdeel kan de internet-opportunity overigens uitermate hoog zijn.

‘Explore’

‘Corporate attack’

Laag


Vier hoofdstrategieën

‘Fortify’

‘Recruit troops ’

Laag

Hoog Internet-opportunity

Figuur 6.1 E-commercestrategieën. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

90

07-11-2001, 16:52

Dit is de meest eenvoudige strategie. Het ligt niet voor de hand dat op korte termijn de complete verkoopcyclus op zijn kop zal worden gezet. Bovendien is de organisatie niet optimaal uitgerust om online te kunnen concurreren. Het komt met name voor bij bedrijven die geen ervaring hebben met direct klantcontact of recent een fusie of overname hebben meegemaakt en veel moeite hebben alle systemen en processen op elkaar aan te laten sluiten. Toch kan er een grote internet-opportunity schuilen in een van de onderdelen van de totale cyclus. Denk hierbij aan branding of aan customer service. Stapsgewijs kunnen activiteiten uit de bedrijfsketen online worden gebracht, te beginnen met de hoogste opportunity. Timing is essentieel, waarbij het ROI-beleid randvoorwaardelijk is. De mate waarin hier mogelijkheden liggen is afhankelijk van een opportunity-scan. De focus ligt op het versterken van die onderdelen van de interne organisatie die bijdragen aan het invullen van de opportunity. Alles staat in het teken van het beschermen en waar mogelijk uitbouwen van de huidige stroom inkomsten. Ondertussen is het van belang de ontwikkelingen in de markt scherp in de gaten te houden. Het is immers goed mogelijk dat er technologische ontwikkelingen plaatsvinden die de situatie radicaal kunnen veranderen en adequaat reageren noodzakelijk maken. Lage impact, goede fit met organisatie: explore

Hoge impact, slechte fit met organisatie: recruit troops In het derde kwadrant is sprake van een hoge sense of urgency. Consumenten herkennen de toegevoegde waarde van internet en maken er actief gebruik van. Nieuwe toetreders spelen op deze behoefte in, betreden de markt en vallen bestaande bedrijven in de flank aan. In geen enkele branche kan

91

07-11-2001, 16:52


91

In kwadrant II is sprake van een luxe positie. De impact op de bestaande bedrijfsvoering valt te overzien, terwijl bedrijven in staat zijn hun commerciële operatie snel online te brengen, in tegenstelling tot bedrijven in het eerste quadrant (fortify). Het geldt met name voor marktgerichte bedrijven die al op een of andere manier direct klantcontact hebben. Toch gelden hier grotendeels identieke overwegingen als in de fortify-strategie. De uitdaging is te bepalen wanneer in welke functie geïnvesteerd moet worden. De businesscase speelt een cruciale rol bij de bepaling van de keuzes. Afhankelijk van de specifieke situatie van het bedrijf en de doelgroep kan een grove inschatting worden gemaakt van welke investering op welk moment het meeste rendement zal opleveren. Daarnaast ontstaat er ruimte voor het creëren van nieuwe producten serviceconcepten binnen en buiten de branche. Door kweekvijvers te realiseren kunnen nieuwe mogelijkheden worden afgetast.

DtE_02-1_def


Lage impact, slechte fit met organisatie: fortify

men het zich veroorloven om toe te kijken hoe nieuwe toetreders klanten afpakken. Hierbij is de vraag of de specifieke nieuwe toetreders het zullen redden niet relevant. Immers, zoals al besproken in hoofdstuk 3, er zullen altijd nieuwe bedrijven inspringen op opportunities in de markt. Het bedrijf is er echter nog niet klaar voor om vanuit de bestaande organisatie de aanval af te slaan. Dit resulteert in een van de grootste uitdagingen voor de manager: meegaan met de propositie van de nieuwkomer of afwachten? In het laatste geval loop je de kans dat klanten weglopen, in het eerste geval bestaat het gevaar dat je de winstgevendheid van het bedrijf onder druk zet. Dit is een ongekend dilemma. ‘Damned if you do, damned if you don’t.’ Bij de strategie ‘recruit troops’ kiest een bedrijf ervoor de (niche) markt waarop hij wordt aangevallen te isoleren en een greenfield operatie buiten de bestaande organisatie op te tuigen. Hierdoor kan op de complexe marktsituatie worden ingespeeld, zonder de erfenis van de bestaande organisatie. Alleen vanuit bedreigingen redeneren is echter zwak. Juist in branches met een hoge internet-opportunity is dit een goede strategie om nieuwe concepten aan klanten aan te bieden en de concurrentiepositie ook ten opzichte van bestaande spelers te versterken. Hoge impact, goede fit met de organisatie: corporate attack In het vierde kwadrant zijn de markt en het bedrijf er klaar voor. Internet staat hoog op alle strategische agenda’s. Nieuwe toetreders betreden de markt en vallen bestaande bedrijven aan. De volledige verkoopcyclus staat onder druk. Als het bedrijf in staat is om relatief snel alle commerciële functies online te brengen, ligt het voor de hand dit onder de vlag van het bestaande merk te doen. Het bedrijf kan immers al met voldoende massa starten, zodat bestaande klanten geen teleurstellingen zullen ondervinden door een te nauw gedefinieerde focus van de e-commerceactiviteiten. De kans op beschadiging van de huidige business door een zwakke start is derhalve beperkt. Tegelijkertijd kan geprofiteerd worden van alle investeringen die in het verleden zijn gedaan in assets als naamsbekendheid, ervaring in de business en systemen. Alle vier de strategieën kennen hun eigen unieke consequenties:

1

Fortify: focus op de organisatie

Speerpunten p Gefaseerd online brengen van relevante commerciële functies p Versterken van de relevante onderdelen in de bestaande organisatie

DtE_02-1_def

92

07-11-2001, 16:52

Internet wordt primair ingezet om de bestaande business te versterken. Kortetermijnresultaat is hierbij noodzakelijk, anders heeft het immers geen zin de bewuste toepassing nu te ontwikkelen. Bij elk project is een gedetailleerde businesscase van belang om aan te tonen hoe nú al geld verdiend kan worden.

Complexiteit

Ef

taa

bes

Sales

ake

er m

nt ficië

an nv

en

ess

roc

p nde

Service

Promotie

Ontwikkeling van het bedrijf Figuur 6.2 Fasering commerciële functies. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

93

07-11-2001, 16:52


Bij een fortify-strategie worden bedrijfsfuncties met de hoogste opportunity gefaseerd online gebracht. Een bedrijf dient om die reden voortdurend de markt af te speuren naar nieuwe ontwikkelingen die van invloed zijn op de core business. In de meeste gevallen vertaalt zich dit in het effectiever en efficiënter doorvoeren van bestaande processen. De prioritering hiervoor is uiteraard voor ieder bedrijf uniek, maar in de praktijk blijken veel bedrijven een soortgelijk proces te doorlopen. Deze stappen staan in figuur 6.2 weergegeven. Hierbij is de mate van integratie met de business systems leidend. Immers, hoe meer de toepassingen ingrijpen in de processen, hoe hoger de investeringen, hoe meer omzet er moet worden gemaakt. Branding is de makkelijkste toepassing. Dit kan volledig worden uitbesteed aan het reclamebureau. Denk hierbij aan toepassingen als die van BMW (www.bmwfilms.com). Informatie over producten en diensten is al wat lastiger in verband met actualiteit en de hoeveelheid productvarianten. Een goede klantenservice via internet is niet mogelijk zonder integratie met de afdeling klantenservice of het callcenter. Ook ondersteuning van de bestaande distributie vereist de nodige afstemming met de kanalen. Verkoop is uiteraard het meest complex. Hierbij zijn alle voorgaande functies noodzakelijk. Bovendien moeten er koppelingen worden gemaakt met voorraadsystemen en komt de logistiek om de hoek kijken.


Gefaseerd online brengen van commerciële functies

Versterken van de relevante onderdelen in de bestaande organisatie

Internet in de huidige vorm kent geen groot strategisch belang. Toch schuilt er een gevaar: internet is onomkeerbaar, waardoor het slechts een kwestie van tijd zal zijn voordat de fundamenten van de online concurrentiepositie onder vuur komen te liggen. Neem bijvoorbeeld branding. Merkbeleving op internet kent andere spelregels dan in de reguliere media. Consumenten communiceren anders, verwachten een dialoog aan te kunnen gaan en weten elkaar veel makkelijker te vinden. Juist een bedrijf dat dit weet te onderkennen en hier bewust op inspeelt, kan de bestaande positie versterken.


Internet moet een integraal onderdeel vormen van de organisatie. De relevante bedrijfsonderdelen moeten op verantwoorde wijze internet in hun commerciële activiteiten opnemen en hun systemen, mensen, processen en sturing geschikt maken voor internet. De distributie kent een sterke nadruk op bestaande kanalen. Alleen als een bedrijf in staat is voldoende macht in het distributiekanaal op te bouwen, zijn afwijkende kanalen een optie. De omzet zal echter voorlopig beperkt zijn. Daarnaast is het oprichten van een competence center zinvol om de broodnodige kennis en ervaring zoveel mogelijk te centraliseren. Het competence center kan de organisatie ondersteunen bij het realiseren van de verschillende internetactiviteiten. Dit geeft een versnelling aan in het ontwikkelen van online commerciële activiteiten door de gecentraliseerde ervaring met online consumentengedrag, communicatie en het aansturen van externe internetpartijen. Zodra zich nieuwe mogelijkheden voordoen kunnen de juiste assets worden ingezet en is er sprake van concrete ervaring met internet. Het is hierbij belangrijk de leereffecten, die in het competence center worden gegenereerd, ten volle in de organisatie te benutten. Het gevaar bestaat immers dat kennis en ervaring met eventuele managers de organisatie uitlopen. Bovendien moet het competence center periodiek de marktontwikkelingen in de gaten houden en nieuwe opportunities signaleren. Marktonderzoek onder consumenten en benchmark studies uit binnen- en buitenland vormen een belangrijk onderdeel hiervan. De daaruit voortvloeiende portfolio van kansen en bedreigingen bepaalt de projectenagenda voor de komende periode.


94

INTERVIEW

ENECO Energie en de turbulentie van de energiemarkt Een van de meest turbulente branches van de afgelopen jaren is de energiemarkt. In het kader van de Europese eenwording worden de energiemarkten binnen Europa gedereguleerd. Deze opening van markten voor concurrentie is onlosmakelijk verbonden met de privatisering van de energiebedrijven, die van oudsher in handen zijn van de overheid. Echte deregu-

DtE_02-1_def

94

07-11-2001, 16:52

“De afgelopen jaren zijn hectisch geweest voor de energiebedrijven. De drie grote spelers komen allen voort uit een reeks fusies en overnames van kleinere spelers.” In 2000 fuseerde ENECO met zeven overwegend kleine energiebedrijven die gezamenlijk opereren onder de naam ENECO Energie. Het maakt het concurrentieveld er niet eenvoudiger op. “De samenvoeging van de verschillende bedrijven heeft nogal wat gevolgen voor de bedrijfsvoering. Denk alleen maar aan de aard van de systemen. Deze waren voornamelijk ingericht voor het realiseren van bedrijfsinterne doelstellingen in plaats van marketingdoelstellingen. We zitten op een goudmijn wat betreft de data die we over de klant weten, maar als je de inspanning ziet die we soms moeten doen om het eruit te halen…” Als de consumentenmarkt uiteindelijk opengaat, is een meer marktgerichte bedrijfsvoering noodzakelijk. “We hebben die tijd hard nodig om dit voor elkaar te krijgen. We zijn niet voor niets bijna een eeuw lang monopolist geweest.” Van Houten betwijfelt of de liberalisering van de markt tot een grote verschuiving onder de marktaandelen van aanbieders zal gaan leiden. “We hebben het voordeel dat andere Europese landen ons voor zijn gegaan in de liberalisering.” In Duitsland is bijvoorbeeld Yello als ‘(retail)merk’ in de markt gezet door Energie Baden-Württemberg (EnBW): een nieuw bedrijf met een agressieve marketingcampagne die consumenten ertoe moest bewegen te switchen van aanbieder. “Naar verluidt zou de marketingcampagne een miljard gulden hebben gekost. Het resultaat betrof iets meer dan 700.000 klanten. Gezien de marges die we in Nederland op consumentenenergie maken, kun je je afvragen of de terugverdientijd per klant in een dergelijke situatie niet te lang wordt.” Acquisitie van nieuwe klanten lijkt dan ook ondergeschikt aan het behoud van bestaande klanten.

DtE_02-1_def

95

07-11-2001, 16:52


Binnen de omschakeling van een traditioneel, ambtelijk energiebedrijf naar een meer consumentgedreven organisatie heeft ook internet zijn plaats. De volledige liberalisering van de consumentenenergiemarkt staat gepland voor 1 januari 2004, maar de overheid streeft er naar al in 2003 hiermee te starten. “Het maakt de inzet van internet vooral een kwestie van timing”, vertelt Bert van Houten, Manager eBusiness Launch Center van ENECO Energie. ENECO Energie behoort samen met Nuon en Essent tot de drie grootste leveranciers van energie in Nederland.


lering kan dan ook niet plaatsvinden zonder privatisering, al helemaal niet als je bedenkt dat energiebedrijven straks ook internationaal met elkaar zullen gaan concurreren. Energiebedrijven proberen daarom door samenwerkingen, overnames en fusies synergieën te bereiken die leiden tot kostenvoordelen. Want men realiseert zich terdege dat alleen grote spelers op de Europese vrije markt een kans maken om te overleven.

hoofdstuk 6 De keuze van een e-commercestrategie Sectie II E-commercestrategiemodel

96

Uit cijfers blijkt dat in Duitsland rond de 2% van de consumenten uiteindelijk van aanbieder is veranderd. Het is moeilijk gebleken een stroomproduct in de markt te positioneren. Vrijwel geen enkele consument heeft ooit nagedacht over de stroom die uit zijn stopcontact komt en het is dan ook moeilijk te consument te interesseren voor het product stroom. “Daarom is het imago zo belangrijk. In theorie is energie een imaginair product en het leent zich dus uitstekend voor internet. Maar om een klant te laten switchen moet je een duidelijk beter aanbod in de markt zetten: een aanbod dat zich primair vertaalt in minder geld of meer gemak.” Gezien de al genoemde beperkte speelruimte in de marges lijkt een prijzenoorlog onder de Nederlandse aanbieders uitgesloten. “Daar komen uiteindelijk alleen maar verliezers van.” Concurrentie zal daarom met name plaatsvinden op service en gemak. Focus op het online brengen van dienstverlening aan bestaande klanten Ook internet heeft zijn plaatsje veroverd in de speerpunten van ENECO Energie. Het bedrijf is zich ervan bewust dat energie niet top of mind is bij de consument. De verwachting is dan ook niet dat de consument massaal via internet stroom zal gaan kopen. Tegelijkertijd kent ENECO Energie intern een gigantische uitdaging om alle systemen en structuren met elkaar samen te laten werken om de noodzakelijke klantgerichtheid te kunnen realiseren. Het heeft derhalve gekozen voor een fortify-strategie waarbij de focus ligt op het uitbreiden van de dienstverlening aan bestaande klanten. “We geloven in internet omdat het een aantal voordelen voor zowel ENECO Energie als de consument biedt. Neem de meteropname. Vroeger moest een klant overdag tussen acht en vijf thuis zijn om de meteropnemer te ontvangen. Een dergelijke procedure kan veel efficiënter via internet verlopen. Dan kan de consument het in zijn eigen tijd doen.” Met dergelijke selfserviceprojecten wil ENECO Energie de klant aan zich binden als de markt wordt opengesteld. “Wij zijn ervan overtuigd dat internet een belangrijke rol gaat spelen in de communicatie tussen aanbieder en afnemer. We merken het aan onze klanten. Steeds vaker worden we geconfronteerd met de vraag waarom een bepaalde handeling niet per internet of telefoon kan worden afgehandeld. Het accent ligt dan ook op het zo soepel mogelijk laten verlopen van dit soort processen. Vergeet niet dat we het als ENECO Energie bij wijze van spreken alleen maar fout kunnen doen. Een klant verwacht vierentwintig uur per dag stroom, zonder storingen. Pas als het een keertje misgaat komen we in beeld. Een goede dienstverlening is dus een noodzakelijke voorwaarde en daar willen we in excelleren.” Een nieuw medium, een nieuwe organisatie “ENECO Energie heeft drie assets die we koesteren: klanten, een sterk merk en een infrastructuur. De rol van de laatste komt door overheidswege onder

DtE_02-1_def

96

07-11-2001, 16:52

druk te staan, wat het belang van de eerste twee alleen maar benadrukt.” Stap voor stap realiseert ENECO Energie zich dat het de stap moet maken naar een marktgerichte, dienstverlenende organisatie. “De opkomst van internet vroeg om een ander type medewerkers om er optimaal op in te kunnen spelen. Kennis en kunde rond energielevering waren (en zijn) in ruime mate aanwezig, maar we onderkenden de verschuiving van een registratienummer naar een klant van vlees en bloed. Een nieuw medium, een nieuwe manier van denken, we hadden dus ook wat vers bloed nodig.”

ROI als leidraad ENECO Energie voert een verantwoord investeringsbeleid. “We zijn gezond kritisch op alle initiatieven. We onderkennen de noodzaak tot investeren, maar waken voor hooggespannen verwachtingen die we niet waar kunnen maken.“ Belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering noemt Van Houten de mogelijkheden tot partnering. “Energie is zoals gezegd geen high interest product; eerder een commodity. Juist door een slimme manier van partneren kunnen we dichter bij de consument komen. We hebben daar al een eerste stap mee gemaakt door nauw samen te werken met Air Miles,

DtE_02-1_def

97

07-11-2001, 16:52


De internetactiviteiten zijn zowel centraal als decentraal ingericht. “Feitelijk voeren we een hybride beleid. We hebben ervoor gekozen de verantwoordelijkheid voor internet primair bij de verschillende divisies te leggen. Zij hebben een resultaatverantwoordelijkheid, waardoor internet ook een stevig gefundeerde financiële onderbouwing kent. Het is geen bodemloze put, maar moet een bedrijfsmatig verantwoorde investering zijn.” Naast de verantwoordelijkheid die in de lijn ligt, is een apart competence center opgericht. Het ondersteunt waar mogelijk alle internetinitiatieven en creëert een soort interne marktwerking. “Het eBusiness Launch Center is het platform voor alle e-business gerelateerde activiteiten binnen ENECO Energie. Het dient in de eerste plaats als enabler van de bestaande business, maar wordt ook afgerekend op het monitoren van de markt en het vertalen van de mogelijkheden hiervan naar ENECO Energie. Dit moet leiden tot concrete voorstellen die samen met de divisies kunnen worden uitgevoerd.” Om dit te realiseren heeft het eBusiness Launch Center een eigen budget om prototypes van nieuwe diensten en functionaliteiten te ontwikkelen. Van Houten benadrukt het belang van een ‘verankering’ in de organisatie, zowel naar boven als naar beneden. “Eigenlijk zou ieder bedrijf een directielid moeten hebben met kennis van en affiniteit met de mogelijkheden van webtechnologie. Iemand in de top van het bedrijf die als sponsor en aanspreekpunt voor e-businessinitiatieven kan dienen. Daarnaast betrekken we waar mogelijk zoveel mogelijk collega’s bij de projecten. Het beklijven in de organisatie is een van de randvoorwaarden van succes.”


Verantwoordelijkheid voor inzet internet bij de business


maar ik verwacht dat we daar de komende jaren veel meer van zullen gaan zien.”


98

De online toekomst brengt voor ENECO Energie een aantal fikse uitdagingen. “We gaan verder met het uitbreiden van de dienstverlening aan bestaande klanten. Dit brengt al de nodige activiteiten met zich mee. Het ontsluiten van de legacy systems heeft daarbij een hoge prioriteit. Daarnaast proberen we alle marktontwikkelingen te volgen en zo nodig te adopteren. Timing speelt hierbij een belangrijke rol om een verantwoord investeringsbeleid te kunnen voeren. Zeker naarmate de liberalisering dichterbij komt zal de turbulentie in de markt groter worden. Stroom kan dan overal worden verkocht: via de supermarkt, via een belangenvereniging of via internet. Hiervoor moeten we klaar zijn.”

2

Explore: focus op de markt

Speerpunten p Gefaseerd online brengen van commerciële functies p Ontwikkelen van nieuwe productconcepten p Opzetten van kweekvijvers Gefaseerd online brengen van commerciële functies

De marktsituatie bij een explore-strategie is identiek aan die van de fortifystrategie. Ook bij een explore-strategie geldt het gefaseerd, bedrijfseconomisch verantwoord online brengen van de relevante bedrijfsfuncties als uitgangspunt. Het is een illusie om te veronderstellen dat een bedrijf in staat is de klantbehoefte zodanig te beïnvloeden dat consumenten massaal de stap naar internet maken. Gezien de sterke uitgangspositie kan een bedrijf kiezen voor een rol als ‘fast mover’ of ‘slimme volger’. Beide zijn afhankelijk van timings- en ROI-beslissingen. Ontwikkelen van nieuwe productconcepten

Het is een gemiste kans als de sterke online concurrentiepositie niet optimaal wordt benut. De ruimte die hierdoor gecreëerd wordt, kan gebruikt worden voor innovaties: nieuwe producten serviceconcepten binnen of buiten de branche. Het veroveren van de markt begint immers vaak bij een productinnovatie. Bedrijven kunnen actief op zoek gaan naar nieuwe productconcepten. Hierbij geldt een bredere focus dan louter de intrinsieke kenmerken van het product. Informatie, advies en service spelen hierbij eveneens een belangrijke rol. Belangrijk is in ieder geval de centrale plaats die de klant hierin inneemt. Van hem wordt uiteindelijk een gedragsverandering vereist, waardoor in een zo vroeg mogelijke fase het opzetten van een dialoog noodzakelijk is.

DtE_02-1_def

98

07-11-2001, 16:52

Opzetten van kweekvijvers

Amstel en de UEFA Champions League Heineken Nederland is van oudsher een van de voorlopers op het gebied van marktbewerking en communicatie. De verschillende biermerken (Heineken, Amstel, Brand en Murphy’s) zijn in staat om steeds weer een ander platform voor nieuwe marketingacties te ontwikkelen. Al jarenlang is Heineken Nederland met de verschillende merken ook op internet actief. Internet wordt bij Heineken Nederland breed in de organisatie ingezet. Zo is er bijvoorbeeld een Heineken Brouwerijen site (www.heinekenbrouwerijen.nl) waarop de horeca direct bestellingen kan plaatsen. “Richting consument vervult internet voornamelijk een rol als communicatiemiddel. Met name Amstel heeft het afgelopen jaar het medium internet veelvuldig als marketinginstrument ingezet”, zegt Jan van Velzen, Brand Manager Amstel. Directe vormen van e-commerce zien we vanuit Heineken Nederland nauwelijks gebeuren. Bier is geen digitaal product; aan huis bezorgen is erg duur. De consument zit daar niet op te wachten en blijft liever via de detaillist kopen. Naar de markt is alleen de Heineken Studentenservice op internet met verkoop bezig. Maar dit is een niche markt, waarbij de nadruk ligt op de communicatie om de merkenvoorkeur van Heineken onder studenten te verhogen. De sales is daarin eigenlijk een service-element.” “Maar onderschat de impact van internet op Heineken niet! Internet is een communicatiemedium dat nieuwe marketingtoepassingen kent en alleen al om die reden belangrijk. Bier brouwen kunnen we als de beste, maar we moeten het ook nog vermarketen en verkopen. En dat is onze tweede pijler. Heineken is goed in marketing, in het bouwen van een merk, in communicatie. Bier is een emotioneel product, dat zorgvuldig en consistent ondersteund moet worden vanuit een gedegen communicatiebeleid. Een medium als internet biedt juist daarin veel nieuwe mogelijkheden.” De budgetten die met internetactiviteiten gemoeid zijn, vallen dan ook direct onder de post communicatie. Ze beslaan inmiddels enkele procenten van het communicatiebudget.

DtE_02-1_def

99

07-11-2001, 16:52


INTERVIEW


Nieuwe producten serviceconcepten kunnen binnen de organisatie worden opgetuigd (bijvoorbeeld bij een goed functionerende afdeling of businessunit) of door de creatie van aparte cellen waarin deze nieuwe activiteiten worden opgestart (‘kweekvijvers’). Door een speciaal team vrij te maken voor een kweekvijver realiseer je de benodigde slagkracht. Bovendien frustreer je de bestaande business niet met nieuwe concepten die hun bestaansrecht nog moeten bewijzen. Bij bewezen succes kunnen de concepten worden geïntegreerd met de bestaande business en kan de kweekvijver worden opgeheven.


Merken bouwen op internet ziet Van Velzen niet als een nieuwe tak van sport. De doelstelling van communicatie is gelijk gebleven: de band tussen het merk en de consument versterken en de merkenvoorkeur vergroten. Toch vragen de spelregels op internet om een andere benadering. “Minder massaal dan de traditionele media, maar vele malen dieper. Als marketing afdeling hadden we tot voor kort maar in beperkte mate individueel contact met onze eindconsumenten. We zetten voornamelijk massamedia in, waarbij de consument feitelijk anoniem blijft. Internet draait dit principe om. We kunnen nu de dialoog met onze klanten aangaan. Uit de lopende acties blijkt dat we misschien minder mensen bereiken, maar dat we wel weten om wie het gaat en wat hen beweegt.”


100

Benutten van sponsoring van de UEFA Champions League De eerste ervaringen met internetacties zijn positief. “Afgelopen jaar hebben we een grote nationale actiecampagne rond de UEFA Champions Leaguefinale in Milaan gehouden. Klanten konden codes verzamelen die op de bierflesjes geprint waren. Men werd doorverwezen naar een website om de codes om te zetten in spelers. Iedereen die zijn spaarkaart vol had, won een volledig verzorgde reis naar de finale in Milaan.” Geheel in lijn met de televisiecampagne mocht elke winnaar twee vrienden meenemen. Uiteindelijk is ruim achthonderd man uit het hart van de doelgroep naar Milaan gegaan, waarbij de gehele groep een grote saamhorigheid kende. Van Velzen: “We merkten dat de betrokkenheid bij het spel groot was. Bovendien liep de actie ruim twee maanden, waardoor mensen elkaar kenden vanuit het gastenboek waar intensief gebruik van werd gemaakt.” Het leverde een fascinerend schouwspel op: mensen die elkaar nog nooit in levende lijve hadden ontmoet, spraken met elkaar alsof ze al jarenlang bevriend waren. Het sloot perfect aan op een van de merkwaarden van Amstel: vriendschap. “We proberen dit zo consistent mogelijk door te voeren, in de ‘drie-vrienden-reclamefilmpjes’, maar ook in de internetacties. Zo kregen consumenten extra codes als zij twee andere spelers aandroegen, konden ze spelers ruilen met andere deelnemers en kreeg iedereen op de dag zelf een polo met zijn eigen voornaam erop geprint.” Geïntegreerde communicatie vergrootte het resultaat Kenmerkend aan de UEFA Champions League-actie was de inzet van de verschillende mediatypen. Codes konden op de winkelvloer (gedrukt op de etiketten van de bierflesjes), via e-mail, via internet en zelfs via SMS verkregen worden. “Ieder jaar doen we met Amstel op de winkelvloer een nationale promotie. Dat was afgelopen jaar het voetbalkratje en het jaar daarvoor de BierBQ. Deze promoties concentreerden zich enkel op het retailkanaal. Internet geeft ons de mogelijkheid om acties door alle kanalen heen te doen. Waarbij iedere mediatype zijn specifieke rol heeft. We kunnen onze acties

DtE_02-1_def

100

07-11-2001, 16:52

Internet maakt van anonieme consument ambassadeurs Het geeft precies de toegevoegde waarde van internet aan. “We willen mensen aan ons binden door in te spelen op de dingen die ze leuk vinden. We verkopen plezier, vriendschap. Maar we kunnen ze alleen van dienst zijn als we ze kennen. Als we dat voor elkaar weten te krijgen kunnen ze misschien uitgroeien tot ambassadeur van ons merk.” Om dit te bewerkstelligen heeft Amstel ervoor gekozen zich te richten een op drietal interesses van een consument. “Onze speerpunten zijn muziek, voetbal en wielrennen. Door sponsoring van de Vrienden van Amstel LIVE!, de Amstel Cup, de UEFA Champions League en de Amstel Gold Race is ook het sponsorbeleid hier op gebaseerd. Het is voor ons een alibi om met de consument in contact te komen. En als we dit contact gerealiseerd hebben, biedt internet een fantastische opportunity om de lopende initiatieven binnen Heineken Nederland effectiever en efficiënter in te richten. Traditioneel wordt sponsoring hoofdzakelijk ingezet voor uitingen in de massamedia en voor hospitality-doeleinden. Via internet kunnen we dit op maat voor individuele Amstel-klanten maken. In de huidige situatie loont het niet de moeite om een campagne op te zetten om bijvoorbeeld vijftig kaarten voor een Amstel Cup-wedstrijd uit te delen. Feitelijk doen we daar dan dus weinig commercieels mee. Als we de wensen en het gedrag op internet van onze klanten op individuele basis kunnen registreren, kunnen we diezelfde vijftig kaarten middels promoties distribueren onder onze goede klanten. Zo belonen we goed gedrag en hopen we dat ze uitgroeien tot ware Amstel-ambassadeurs.” Marketeers dalen af uit hun ivoren toren Het feit dat Amstel met internet meer grip op de consument heeft ontwikkeld, heeft ook zijn weerslag op de organisatie. “Internet heeft het werk voor

DtE_02-1_def

101

07-11-2001, 16:52


De promotieacties op internet dwingen Amstel kritisch na te denken over hetgeen ze aan de klant willen bieden. “Amstel.nl is van zichzelf geen ‘destination site’. We merken het aan de internetacties. Tijdens de actie is er sprake van een hoge, intensieve bezoekfrequentie, maar daarna valt het aantal bezoekers vrijwel direct weer terug naar het oude niveau.” Dit geldt niet voor de relatie die met de consument is aangegaan. “Deze blijkt stukken bestendiger. Na afloop van een internetactie voeren we geregeld een online marktonderzoek onder de deelnemers uit. De responspercentages liggen boven de 30%! Ik ben er van overtuigd dat de ruim achthonderd deelnemers die mee mochten naar Milaan, nu als ambassadeur van Amstel door het leven gaan.”


promoten door de huidige communicatiemiddelen in te zetten: de etiketten, de vrachtwagens, de viltjes.”


de marketeer een stuk interessanter gemaakt. Het is sneller, dynamischer, complexer en strakker. We weten exact en real time wat een promotie doet, maar worden ook direct geconfronteerd als er iets niet goed aan de actie loopt. De drempel voor consumenten om te reageren is op internet lager dan in de fysieke wereld. Ook de aansturing van promotieacties is veranderd. Juist door de verhoogde interactiviteit konden we bijvoorbeeld de UEFA Champions League-actie permanent bijsturen.” De directe communicatie met consumenten zorgt voor een kritischer, scherpere en meer klantgerichte houding binnen Amstel. “We werden op een positieve manier direct door de markt afgerekend. Daarom handelen wij het e-mailverkeer allemaal in huis af. We leren daar als marketeer enorm veel van.” Van Velzen verwacht dat in de zeer nabije toekomst internet een volwassen positie in gaat nemen in het mediaspectrum en daarbij een verschuiving plaats zal vinden van massamedia naar interactieve media. “Iedere specifieke situatie vereist een specifieke media-inzet, maar bedrijven zullen steeds meer op loyaliteit gaan aansturen en daarvoor is internet bij uitstek geschikt.”

3

Recruit troops

p p p p p p

Speerpunten Organisatie: outside in Scherpe focus op een product of marktniche Head to head confrontatie met andere spelers Nieuw merk, nieuwe distributievorm, nieuw business system Greenfield vergroot vrijheidsgraden in de markt Parallel webenablen van de huidige organisatie


102

Organisatie: outside in

Kenmerk van deze situatie is dat bedrijven in de flank worden aangevallen door nieuwe toetreders. Zij pakken immers dat onderdeel van de verkoopcyclus aan waar veel vet zit of richten zich op een product met een hoge marge dat andere producten subsidieert. Feit is dat consumenten geneigd zijn om op sterke, heldere proposities in te springen. Dit verklaart ook het succes van een partij als Spaarbeleg. Hoewel de consument gemiddeld al meer dan twee banken heeft, zijn er toch miljoenen klant geworden. Wat nu als Goliath te doen als je constateert dat David je venijnig in je vel zit te prikken? Daar is maar een antwoord op: aanvallen. En als je niet kunt aanvallen: troepen inhuren. Met andere woorden: als je vanuit je bestaande organisatie niet in staat bent om te reageren (inside out), zul je je heil moeten zoeken buiten de bestaande organisatie (outside in). Een greenfield operatie opzetten kan relatief snel. Huur kantoorruimte, werf een team jong

DtE_02-1_def

102

07-11-2001, 16:52

Een andere belangrijke randvoorwaarde is het aantrekken en behouden van de juiste mensen. Trekkers van een greenfield operatie hebben vaak een ondernemende achtergrond. Gezien de noodzakelijke hoge investering en het daaraan gekoppelde bedrijfsrisico is genoegen nemen met de ‘next best thing’ geen optie. Een goed concept zonder een goede ondernemer als trekker is kansloos. Wanneer de greenfield succesvol blijkt, is er een tweetal mogelijkheden. De nieuwe organisatie blijft onafhankelijk en probeert als zelfstandig bedrijf te overleven of de nieuwe organisatie wordt weer teruggeplant in de bestaande organisatie, zoals bij Schwab en e.Schwab is gebeurd. Bij dit laatste scenario geldt dat de verschillen die tussen beide organisaties gaan ontstaan, ‘gemanaged’ moeten worden. Verschillen uiten zich in kennis, ervaring, successen, cultuur, systemen, kortom in alles wat een organisatie tot een samenhangend geheel maakt. De traditionele medewerkers van Schwab liepen in driedelig grijs, terwijl bij e.Schwab juist de spijkerbroek de overhand had… Scherpe focus op een product of marktniche

Een kenmerk van deze strategie is dat bij het opzetten van de greenfield operatie de focus ligt op een specifiek product of specifieke dienst waar de opportunity het grootst is. We gaan niet een compleet nieuw bedrijf dupliceren. De assets bevinden zich immers in het bestaande bedrijf. Het is veel zinvoller ervoor te zorgen dat de bricks uiteindelijk met de clicks kunnen

DtE_02-1_def

103

07-11-2001, 16:52


De schaarse goederen in deze marktsituatie zijn tijd en talent. Tijd vertaalt zich in een noodzakelijk hoge snelheid om het marktaandeel minimaal te consolideren. De snelheid van handelen is binnen de strategie een van de kritische succesfactoren. Dotcoms slagen er in toenemende mate in klanten af te pakken, waardoor speed to market van essentieel belang is. Dit heeft consequenties voor de greenfield operatie: korte beslislijnen, een capabele bezetting en waar mogelijk taken delegeren en mensen vrijheid geven. Ook hier geldt, zoals vaker bij deze strategie, dat een bedrijf zich kwetsbaar moet durven opstellen. Een bedrijfscultuur waar een verkeerde beslissing tot represailles leidt, draagt niet bij aan een ondernemende spirit, die een voorwaarde is voor het welslagen van de greenfield. Een slag verliezen is onvermijdelijk; de oorlog verliezen geen optie.


enthousiaste ondernemers en val aan. Binnen zes maanden kan een nieuw businessconcept in de markt worden gezet. Een kritische houding ten aanzien van de opgebouwde positie stelt een bedrijf in staat om dezelfde spelregels te hanteren als de nieuwe toetreders. Het is de kunst van het loslaten, een pijnlijke, maar soms noodzakelijke beslissing om in minder dan een jaar een nieuwe concurrentiepositie op te bouwen. Vergelijk dat eens met het webenablen van de bestaande organisatie. Sommige bedrijven zijn er al zes jaar mee bezig en zullen nog zes jaar nodig hebben.


concurreren dan het verleden te verbranden. De greenfield operatie fungeert dus als een vooruitgeschoven pion die tijd moet winnen voor de hoofdmacht. Start met dat ene product dat direct door andere marktspelers aangevallen wordt. Een scherpe focus is hierbij noodzakelijk. Dit kan tot gevolg hebben dat het bestaande product volledig ontleed dient te worden en van scratch af aan weer opgebouwd. Doel is uiteindelijk om een webenabled concept in de markt te kunnen plaatsen dat minimaal conform de marktstandaard is. Stapsgewijs kunnen dan verbeteringen op het bestaande business system worden doorgevoerd of andere producten worden toegevoegd. Het vergt vaak een flinke inspanning van R&D, niet alleen in inventiviteit, maar vooral ook in snelheid.


104

Head to head confrontatie met andere spelers

Waarschijnlijk zijn de nieuwe spelers er al voordat het bestaande bedrijf de markt betreedt. Dit is vermoedelijk de aanleiding om een greenfield project op te zetten. Hoewel het per situatie zal verschillen, lijkt het intensief partneren met een nieuwe concurrent geen optie. Overname om op korte termijn slagkracht te realiseren is wel een mogelijkheid. Met het ineenstorten van de bedrijfswaarderingen van de dotcoms is overname een reële optie geworden. Je kunt dan relatief goedkoop en snel een vaak uitstekende infrastructuur verkrijgen en een head to head confrontatie met nieuwe toetreders aangaan. Nieuw merk, nieuwe distributievorm, nieuw business system

Het opzetten van een greenfield operatie is niet alleen gedreven vanuit interne overwegingen. Ook naar de markt toe kan een greenfield een nieuwe uitstraling genereren, zeker als er sprake is van een nieuw merk. Dit is vaak noodzakelijk omdat er anders bij de huidige klanten enorme verwarring kan ontstaan. Schwab en e.Schwab voerden een gescheiden administratie. Klantgegevens werden niet uitgewisseld, wat enigszins vreemd overkwam bij reguliere klanten van Schwab. Zij werden immers niet als zodanig herkend bij e.Schwab. Een andere overweging kan zijn dat de spin-off een nieuwe doelgroep wil bereiken. Bestaande merkladingen kunnen dan overboord worden gezet. Parallel aan het nieuwe merk kunnen klantwaarden ontwikkeld worden die beter aansluiten bij de online populatie van het traditionele bedrijf. Het lanceren van een nieuw merk heeft wel tot gevolg dat er flink in het nieuwe merk geïnvesteerd dient te worden. Een duidelijk voorbeeld hiervan betreft Well-o-Well, de financiële vergelijkingssite van de ING Groep. Vele miljoenen zijn in de agressieve promotiecampagne gestoken om de naamsbekendheid te verhogen. Print, televisie, radio, outdoor reclame: niets werd aan het toeval overgelaten. Een van de kenmerken van een greenfield operatie is dat zij op de randen van de nieuwe mogelijkheden kan lopen. Door het trial-and-error principe

DtE_02-1_def

104

07-11-2001, 16:52

te hanteren ontstaat de ruimte om erachter te komen wat werkelijk werkt en zo de slag online aan te kunnen gaan.

Parallel webenablen van de huidige organisatie

De greenfield operatie geeft het moederbedrijf meer tijd om het eigen busines system op orde te krijgen. Het zou anders immers ten koste gaan van de toekomstige marktpositie. Hierbij kan het moederbedrijf leren van de leerervaringen van het nieuwe bedrijf. Mensen kunnen uitgewisseld worden, waardoor de learning curve maximaal is.

INTERVIEW

Alex, de greenfield operatie van Bank Labouchere Het initiatief Alex, het online beursordersysteem van Bank Labouchere, wordt genomen in 1997. Op dat moment stellen René Frijters en Peter Verhaar een businessplan op voor een internetbroker. Beiden zijn al enkele jaren werkzaam bij Bank Labouchere en hebben ervaring opgedaan met de introductie van VEB Bottomline, een telefonische discountbroker waar klanten direct orders kunnen doorgeven zonder advies. Bank Labouchere heeft een naam hoog te houden voor wat betreft nieuwe initiatieven. Met een rijke traditie in de financiële dienstverlening die teruggaat tot 1789, heeft Bank Labouchere zich gespecialiseerd in het bieden van bancaire diensten aan vermogende particulieren. Het is een innovatieve en

DtE_02-1_def

105

07-11-2001, 16:52


De impact van internet wordt niet alleen door de bestaande organisatie erkend, maar door de gehele branche. Dit leidt tot meer begrip in de branche voor een gewijzigd distributiebeleid. In een aantal branches is het bijvoorbeeld noodzaak om een schakel in de totale distributieketen te kunnen passeren. Kanaalconflicten zullen waarschijnlijk nooit verdwijnen, maar de echte reactie is minder in de ‘digitale branches’. Een sprekend voorbeeld is de toeristenbranche: vliegtickets kunnen direct bij de luchtvaartmaatschappij worden geboekt, waarmee de reisagent buitenspel wordt gezet. De tussenschakel realiseert zich dat zijn positie voor dit product in de keten onder druk staat en heeft dit distributiebeleid zonder grote consequenties aanvaard. Een greenfield kan optimaal inspelen op een nieuwe vorm van distributie. In de bestaande organisatie wordt vaak de tussenhandel nog als de klant gezien. Dit is niet geheel onjuist, maar de finale consument raakt hierbij wel eens buiten beschouwing. Als directe verkoop aan consumenten een optie is, kan het problematisch worden dit in de bestaande organisatie te plaatsen. Jarenlange training heeft er immers toe geleid dat de tussenschakel op handen gedragen wordt. Door deze partij nu te passeren, bestaat het gevaar dat de organisatie in een ‘mentale spagaat’ moet.


Greenfield vergroot vrijheidsgraden in de markt

creatieve beleggersbank, waarin onafhankelijke specialisten samenwerken bij het aanbieden van een breed assortiment financiële diensten, met name op effectengebied. De afgelopen decennia kwam dit duidelijk naar voren door initiatieven als Legio Lease (uitvinder van de aandelenleaseconstructie en marktleider op dit gebied in Nederland) en de al genoemde VEB Bottomline. In de loop van 1997 onderkent Bank Labouchere het marktpotentieel, waarna Frijters en Verhaar het businessplan kunnen gaan uitwerken.


Greenfield operatie blijkt noodzakelijk


106

Stap voor stap wordt het ideaalplaatje ingevuld. Al snel komen ze tot de conclusie dat het betreden van de competitieve markt om een totaal nieuwe aanpak vraagt: in doelgroep (‘het zijn toch andere klanten dan we bij Bank Labouchere hebben’), in producten (‘actief beleggen is meer kortetermijngericht dan langetermijnvermogensbeheer’), in systemen (‘we wisten dat een scherpe prijspropositie en een goede dienstverlening noodzakelijk zijn. Met de bestaande legacy systems konden we dit niet waarmaken’) en in organisatie (‘het was toch een andere vorm van werken, met een andere, meer ondernemende cultuur’). Een losstaande organisatie met een eigen merk dan ook cruciaal is om de markt open te kunnen breken. Eind 1997 krijgt Frijters toestemming van Bank Labouchere om aan de slag te gaan. Ze creëren een nieuw label, bouwen IT-systemen en werven jong talent. 1998 staat in het teken van de realisatie. Door een brede marktkennis en ervaring blijven de investeringen binnen de gestelde perken. Klein beginnen, met een scherpe focus en stapsgewijs uitbreiden is het devies. Mei 1999 is het zover: de lancering van Alex is een feit. Als spin-off van een bestaande organisatie betreedt het de arena van online brokerage. De reacties zijn positief. Door het nieuwe systeem is de klant in staat om een breed scala aan functionaliteiten af te nemen. Opties en buitenlandse beurzen behoren vanaf het eerste moment tot de mogelijkheden, waarmee Alex een sterke propositie in de markt zet. Bovendien ligt het prijsniveau onder de dan geldende tarifering van de bestaande spelers, die dit door hun bestaande systemen eenvoudigweg niet kunnen evenaren. Alex is formeel gezien geen zelfstandige juridische entiteit, maar valt onder Bank Labouchere. “Toch zijn we een zelfstandige unit, met een financiële verantwoordelijkheid naar Bank Labouchere. De systemen, de klantenservice en de operations staan grotendeels los van Bank Labouchere. Zeker in de ogen van de consument zijn Alex en Bank Labouchere twee aparte merken. We gebruiken Bank Labouchere als endorsement voor het merk Alex, maar inmiddels is het merk ‘Alex’ zo sterk geworden dat het zich qua naamsbekendheid probleemloos met het merk ‘Bank Labouchere’ durft te meten.” Vanuit organisatorisch oogpunt had Alex niet zo snel iets kunnen bereiken

DtE_02-1_def

106

07-11-2001, 16:52

Frijters is ervan overtuigd dat het opzetten van een nieuw bedrijf hen in staat heeft gesteld om online te concurreren. “Om de markt te veroveren was een interne cultuuromslag nodig. Traditioneel zijn ook wij een bank die vijf dagen per week van negen tot vijf open is. Maar met Alex wilde ik er juist voor zorgen dat we buiten die bestaande paden traden. Als je bij wijze van spreken zondags om acht uur ’s avonds een e-mailtje binnen kreeg, probeerden we ervoor te zorgen dat die om negen uur nog even beantwoord werd.” Internet werd écht als een nieuw medium gezien, met zijn eigen spelregels. “Bij veel van onze concurrenten is internet niet meer dan een toevoeging van een kanaal, maar ze vergeten dat de onderliggende doelgroep verschilt. Er is sprake van een andere mentaliteit, van andere eisen en dat vertaalt zich in een andere technologie. Dan moet je niet suggereren dat het een verlenging van je bestaande product is, of dat het hetzelfde product is in een andere verpakking. Je doet de consument dan echt tekort.” Verhogen loyaliteit door superieure service en kwaliteit Een van de key issues bij financiële dienstverlening is het al genoemde beperkte switchen van klanten. “Hierdoor kunnen veel bestaande grootbanken zich dat lome, trage gedrag veroorloven. Het geeft overigens ook het belang van het first mover advantage in deze markt aan. De Nederlandse markt is niet groot genoeg voor tien internetbrokers. De praktijk wijst uit dat er maximaal drie zullen zijn. Zeker als je nu nog moet beginnen sta je voor een hele lastige opgave.” Alex zal er alles aan doen klanten zo lang mogelijk aan zich te binden.

DtE_02-1_def

107

07-11-2001, 16:52


Toch bestaat ook binnen Bank Labouchere een ‘natuurlijk intern spanningsveld’. “We hebben daar duidelijke afspraken over. Alex is puur voor de ‘ call en clicks’-strategie. Telefoon en internet zijn onze media. Dit houdt in dat we op termijn best elektronisch vermogensbeheer kunnen aanbieden, mits het zich maar beperkt tot de digitale kanalen. Een digitale adviseur is dus een mogelijkheid om een eventueel groeiende behoefte aan advies in te vullen.” Alex overweegt nog wel om een fysieke aanwezigheid te creëren. “Wellicht in de toekomst een effectenwinkel. Zien onze klanten dat we ook echt bestaan. Eén is voldoende, een keten zal het niet worden.”


als de banden met Bank Labouchere er niet waren geweest. “Niet alleen de ondersteuning van het merk heeft bijgedragen aan het succes, maar met name de initiële investering, de ondernemersgeest en de kennis en ervaring die al in het bedrijf zaten.” Bank Labouchere gelooft in het snel inspelen op marktkansen en is bereid de consequenties daarvan te aanvaarden, ook als er eventueel klanten van Bank Labouchere zouden overstappen. Immers, als het totale aantal klanten toeneemt, worden we daar met zijn allen beter van....” Overigens blijkt dit in de praktijk mee te vallen omdat Alex zich op een andere doelgroep richt. Bovendien blijken klanten niet zo snel van financiële dienstverlener te wisselen (‘switchen’).

Frijters is ervan overtuigd dat de loyale consument nog wel bestaat, maar dat deze niet meer loyaal is naar een merk of een organisatie, maar naar een superieure service en kwaliteit. “Daarom volgen we ook alle discussiegroepen op internet. Mocht er iemand tussen zitten die negatieve kritiek op Alex uit, zoeken we direct contact met hem. Verrassend genoeg kunnen we deze ‘terroristen’ vaak makkelijk omvormen tot ‘ambassadeurs’. Probeer dat er maar eens bij een bestaande organisatie in te krijgen!”


Stap voor stap doorgroeien


108

De toekomst van Alex lijkt er zonnig uit te zien. 1997 was het jaar van het idee, 1998 van het investeren, 1999 stond in het teken van de lancering en het bereiken van de break-evenstatus in 2000 werd voor het eerst winst gemaakt. Inmiddels zijn er ruim 45.000 rekeningen bij Alex geopend, wat een marktaandeel van ongeveer 20% vertegenwoordigt. Naar verwachting ligt het marktaandeel ten aanzien van het volume hoger. “De financiële onderbouwing was uiteraard bij het opstellen van het businessplan van groot belang. Met de binnen Bank Labouchere aanwezige kennis en ervaring bleken we in staat een goede inschatting van de markt te kunnen maken. Het is belangrijk dat we ons binnen de moederorganisatie hebben bewezen door het bereiken van de doelstellingen.” De komende jaren staan in het teken van het doorgroeien, het vervolmaken van de geboden service en het uitbreiden van diensten. Alex heeft wat betreft volume en marktaandeel een omvang bereikt waarmee zonder problemen de komende jaren kunnen worden overleefd. “Ook als bestaande banken hun dienstverlening volledig online hebben gebracht.” Het enige écht grote gevaar schuilt volgens Frijters in het betreden van de markt door een partij als E*Trade. “Hoewel haar komst al enkele jaren wordt aangekondigd, heeft zij de stap naar Nederland nog niet gezet. Het gevaar bij een dergelijke partij is dat zij over zulke grote budgetten beschikt dat zij als het ware in staat is een markt te kopen, bijvoorbeeld door in het eerste jaar de transacties voor bijvoorbeeld een euro aan te bieden.” Uitbouw naar Europese broker Bank Labouchere is in 2000 overgenomen door de grote Europese Financiële Dienstverlener Dexia. De steun en naamsbekendheid van een bekende grote partij komen goed van pas bij een op handen zijnde internationalisatie, te beginnen in België. “Schaalgrootte is op lange termijn uitermate belangrijk, maar we willen het wel stap voor stap doorvoeren en per land kritisch beoordelen of de markt aantrekkelijk genoeg is.” “Naarmate we groeien en succesvol zijn willen we waken voor een soort doorgeslagen groot denken. Daardoor zijn al genoeg dotcoms gestrand. We mogen niet het karakter van een grootbank krijgen, dat zou het einde van Alex zijn. We moeten zorgen dat we lean en mean blijven.”

DtE_02-1_def

108

07-11-2001, 16:52

4

Corporate attack

p p p p p

Speerpunten Integratie internet breed in de organisatie Actieve marktbenadering onder het bestaande merk Geïntegreerde multichannel marktbenadering Competitief product Focus op ‘business en IT’-alignment

New metrics zijn óók waardevol

De afgelopen jaren zijn vele dotcoms ten onder gegaan aan een verkeerd businessmodel, of beter gezegd verkeerd een revenuemodel. Bedrijfswaarderingen stegen tot ongekende hoogte zonder dat er een cent winst gemaakt werd. Na de marktrationalisatie werd al snel de spot met de ‘new metrics’ gedreven. Winst maken raakte weer in de mode. Toch viel er wat te zeggen voor de new metrics, niet voor de uiteindelijke waardering, maar wel dat het ‘bezitten’ van een klant waarde vertegenwoordigt. Mits goed verzorgd (populair gezegd: ‘gepamperd’) en met een scherpe blik op klanttevredenheid kan die klant uitgroeien tot een rendabele consument. Uit onderzoek blijkt (zie figuur 6.3) dat online klanten in geen van de vier onderzochte branches in het eerste jaar rendabel

DtE_02-1_def

109

07-11-2001, 16:52


Internet is een issue van het topmanagement. Sterker nog, de CEO zal zijn internetstrategie naar buiten toe moeten verkopen en laten accorderen door aandeelhouders en andere betrokkenen. Geen enkel bedrijf met deze internet-opportunity kan het zich veroorloven geen vastomlijnde internetstrategie te hebben. Dit heeft de relatief korte historie van internet al bewezen. Compaqs Eckard Pfeiffer had de twijfelachtige eer de eerste CEO te zijn die opstapte bij gebrek aan een passend antwoord op het internetsucces van Dell, waarna het onderwerp bij vrijwel alle presentaties van kwartaalcijfers of jaarverslagen op de agenda kwam te staan. Het behoeft geen verdere uitleg dat het commitment van het topmanagement sindsdien sterk gestegen is. De investeringen die met een ‘corporate attack’-strategie gepaard gaan, zijn aanzienlijk. De internet-opportunity is zo hoog dat het op meerdere vlakken in het bedrijf wordt gevoeld. Het spreekt dan ook voor zich dat de integratie van internet breed in de organisatie plaatsvindt. Toch is het formuleren van targets, het vaststellen van budgetten en de Key Performance Indicators van essentieel belang om focus in de bedrijfsvoering te houden. Een aandachtspunt hierbij is dat niet uitsluitend op omzetdoelstellingen moet worden gemanaged. Ook andere vormen van rendement zijn van belang, zoals klanttevredenheid, naamsbekendheid, merkvoorkeur en aantallen klanten.


Integratie internet breed in de organisatie

100 80

Winst per klant in $

60 40 20 0 -20

Consumenten elektronica Boeken Boodschappen Kleding

-40 -60


-80


110

DtE_02-1_def

-100

1

2

3

4

Jaren Figuur 6.3 Rentabiliteit klanten. Bron: Bain and company, 2000.

waren. Pas vanaf het tweede jaar bleek het mogelijk winst te behalen op die bewuste klanten. Het break-evenpoint voor de life time value op internet ligt voor de verschillende branches tussen de 1,1 en ruim vier jaar. Dit zal bij het opstellen van de businesscase dan ook de horizon moeten zijn.

Een bedrijf dat goed uitgerust is om het online slagveld te betreden, kan vanuit de bestaande business systems een inside out benadering nastreven. Internet sluit immers goed aan op bestaande kerncompetenties en assets. Een van de meest gemaakte fouten is om in een keer het ideaalbeeld te willen realiseren. Daarvoor moet bijvoorbeeld vijftig miljoen euro worden geïnvesteerd. Maar wat als na de lancering blijkt dat het niet werkt? Wat als na anderhalf jaar hard werken blijkt dat de omstandigheden zijn veranderd? Weg is het geld, weg zijn de ambities, en het zal nog jaren duren voordat iemand het nog in zijn hoofd haalt om met ambitieuze plannen te komen. Het antwoord? Plateauplanning! De essentie van plateauplanning is dat per stap een compleet functionerend plateau wordt gebouwd, waarbij de systemen, bemanning, processen en aansturing op elkaar zijn afgestemd. Plateau 1 is marktrijp en moet in zes tot acht maanden kunnen worden gerealiseerd. Binnen deze periode kunnen daadwerkelijk resultaten worden geboekt en ontstaat voldoende flexibiliteit om aanpassingen door te voeren. Afhankelijk van de marktsituatie en het succes van plateau 1 kan vervolgens worden bepaald of plateau 2 wordt gerealiseerd of dat wijzigingen noodzakelijk zijn.

110

07-11-2001, 16:52

Plateau 4 Plateau 3

Plateau 2

Structuur en aansturing

E-commercestrategie

Systemen

Mensen

Figuur 6.4 Plateauplanning. Bron: VODW Marketing, 2001

De basisgedachte achter plateauplanning is dat langdurige veranderingstrajecten alleen kunnen slagen door regelmatig een afgerond deelresultaat te realiseren dat een directe bijdrage levert aan het beoogde eindresultaat. Voor een bedrijf betekent dit dat middels plateaus van zes tot acht maanden telkens een werkende e-commerceorganisatie wordt opgeleverd, die qua processen, systemen, besturing en organisatie het streefbeeld steeds beter benadert. Dit biedt de mogelijkheid de organisatie gefaseerd mee te laten groeien met de ambities die in de strategie zijn vastgesteld. Bovendien kan de organisatie continu leren van de opgedane ervaring en deze meenemen in de definitie van het volgende plateau. Het bedrijf heeft door de plateauplanning onder meer de mogelijkheid om de gehanteerde uitgangspunten regelmatig bij te stellen en de opkomst van nieuwe technologieën in de e-commercestrategie te verwerken. In plateau 1 is het streven een beheersbare eerste organisatie te realiseren die het nieuwe concept in de markt gaat zetten. De scope van de activiteiten is hier nog beperkt. Plateau 1 mag echter geen concessies doen aan de essentie van het concept. De verwezenlijking van het ideaalbeeld kost meestal enkele jaren en vereist aanzienlijke investeringen. Met een gedegen plateauplanning kan dit traject beheersbaar blijven en tussentijds al concrete resultaten opleveren. Bij het bepalen van de plateauplanning dient te worden gelet op vier aspecten:

DtE_02-1_def

111

07-11-2001, 16:52


Processen


Plateau 1

1. De markt – wat moeten we op welke termijn welke klanten kunnen bieden? 2. De organisatie – wat draagt het meest bij aan de bedrijfsdoelstellingen en op welke termijn willen we deze doelstellingen gerealiseerd hebben? 3. De verwachte baten en de benodigde investeringen – wegen de opbrengsten op tegen de kosten? 4. De haalbaarheid en beheersbaarheid – wat kunnen we op welke termijn realiseren?


Actieve marktbenadering onder het bestaande merk


112

In digitale branches is het bereiken van schaalgrootte een van de grootste succesfactoren. Om dit te bereiken zal het bedrijf zich actief moeten mengen in het slagveld. Een actieve marktbenadering verdient daarom de voorkeur. De goede uitgangspositie rechtvaardigt dit. De focus ligt op het binnenhalen van nieuwe klanten en het migreren van bestaande klanten naar het goedkopere internetkanaal. Alle geïdentificeerde assets moeten benut worden in de communicatie. Een van de meest invloedrijke assets is bij deze strategie het merk. Het bouwen van een sterk merk kost ook online veel tijd, moeite en vooral geld. Door het bestaande merk op een juiste wijze uit te nutten kan direct een voorsprong op nieuwe toetreders worden genomen. Geïntegreerde multichannel marktbenadering

Het toevoegen van internet als distributiekanaal is bij een ‘corporate attack’strategie noodzakelijk. In veel gevallen leidt dit tot conflicten met bestaande distributiekanalen, zeker als een tussenschakel buitenspel wordt gezet om de propositie aan de klant waar te kunnen maken. Als een bedrijf al ruime ervaring met directe verkoop heeft opgedaan moet de ‘flipperkast’ gemanaged worden. Een van de belangrijkste onderdelen is het systeem van klantcontact van dure naar goedkope kanalen leiden. Dit alleen al kan bedrijven met een hoge contactfrequentie een gigantische winst opleveren. Reken maar uit wat het oplevert als van de tienduizend telefonische vragen in het callcenter er duizend met behulp van internet beantwoord kunnen worden. Competitief product

Gezien de competitieve markt gelden de intrinsieke waarden van een product als een van de belangrijkste wapens in het veroveren van een goede marktpositie. Veel digitale branches kennen vergelijkingssites die genadeloos alle productkenmerken met elkaar vergelijken. Dit vraagt dus om een brede investering in nieuwe, innovatieve producten die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren voor de klant. Overigens hoeft dit zich niet altijd te vertalen in een prijspropositie. E*Trade veroverde de online brokeragemarkt met een voor die tijd ongekend scherpe prijs van 14,95 dollar per transactie. Dit bleek een zuigende werking op nieuwe klanten te hebben. In navolging van E*Trade kwamen vele aanbieders die bijvoorbeeld acht dollar of zelfs minder rekenden. Dit bleek een veel minder grote aantrekkings-

DtE_02-1_def

112

07-11-2001, 16:52

kracht te hebben. De meest succesvolle aanbieder (Schwab) positioneert zich zelfs flink boven de prijspropositie van E*Trade. Focus op ‘business en IT’-alignment

De turbulentie van de markt zal zich vertalen naar de processen en systemen. Naarmate internet breder in de organisatie integreert, zal het voor de organisatie complexer worden alles bij te houden. Hierbij is het cruciaal belang dat de commerciële wensen van het bedrijf worden afgestemd op de mogelijkheden die IT biedt (‘business en IT’-alignment).

“We zijn niet ontevreden”, glimlacht Oscar Diele, Commercieel Manager Internet bij Wehkamp, als hij de meest recente cijfers van onderzoeksbureau Nielsen onder ogen krijgt. Wehkamp blijkt in juni 2001 meer unieke bezoekers te hebben ontvangen dan de Nederlandse versie van Bol.com. En ook aan de omzetkant lopen de zaken voorspoedig. “De targets worden dit jaar zonder al te veel problemen gehaald.” Inmiddels neemt het internetkanaal tussen de 12 en 15% van de totale omzet binnen Wehkamp voor zijn rekening. “We zijn van oudsher een DM-bedrijf dat met een actieve vorm van marktbewerking zijn producten aan de man brengt. In die zin waren we goed uitgerust om de internetmarkt te betreden, maar het heeft natuurlijk wel de nodige consequenties gehad.” Om het succes achter Wehkamp te begrijpen moeten we een kijkje nemen in de cultuur van het bedrijf. “In 2002 bestaan we vijftig jaar en hoewel we natuurlijk flink gegroeid zijn, heerst hier nog steeds de sfeer van ondernemerschap. We koesteren die omdat we weten dat we mensen de ruimte moeten geven om nieuwe initiatieven te ontwikkelen. Zo is het in 1995 ook gegaan. Een aantal medewerkers kreeg de vrijheid van de directie om internet als nieuw verkoopkanaal te ontwikkelen. Het begon allemaal met een veiling op kleine schaal, zonder een koppeling te maken naar de bestaande bedrijfsprocessen. De resultaten waren overwegend positief, waardoor je het commitment van de organisatie zag toenemen. In 1997 werd voor het eerst het bestaande assortiment uit de catalogus voor een deel ontsloten en werd een eerste integratie met de back-office gerealiseerd. Sindsdien zijn zowel functionaliteiten als assortiment gestaag uitgebreid, resulterend in de site zoals deze er nu staat. Voortborduren op een sterke uitgangspositie Wehkamp kende zoals gezegd een stevig fundament voor het de internetmarkt betrad. “We hebben een uitgekristalliseerd logistiek systeem, een sterk merk, klanten die gewend zijn op afstand te kopen en een cultuur waarin intern ondernemerschap hoog in het vaandel staat”, somt Diele op.

DtE_02-1_def

113

07-11-2001, 16:52


Wehkamp: een extra kanaal in de flipperkast


INTERVIEW


In de praktijk blijken deze ‘assets’ van ongekende waarde. “Het merk zorgt ervoor dat wij in de e-commerceomgeving relatief snel opgemerkt worden. Dit is van groot belang omdat we kunnen concluderen dat een groot deel van onze klanten ons via portals en vergelijkingssites bereikt. Bannering blijkt een stuk minder effectief. Het merk zorgt ervoor dat klanten ons kennen en, belangrijker nog, ons vertrouwen. Bovendien kunnen we de belofte aan de consument waarmaken door ons logistieke systeem. Vandaag voor 21.00 uur besteld, is morgen geleverd. Dat weten we daadwerkelijk te realiseren, maar de ervaring voert natuurlijk verder. Zo weten we raad met retourzendingen en waar de kritische tijdspaden liggen. We hebben inmiddels zo vaak met het logistieke bijltje gehakt dat we niet meer zo snel voor onaangename verassingen komen te staan.”


114

DtE_02-1_def

Multichannel: sturen naar het goedkoopste kanaal Ook voor wat betreft klanten heeft Wehkamp een duidelijke voorsprong op de concurrentie. “In de gids worden klanten actief doorverwezen naar de website. Met name als het gaat om meer gedetailleerde informatie in de vorm van een factsheet of een objectief advies, biedt internet écht toegevoegde waarde. Klanten herkennen dit, waardoor we inmiddels zien dat zo’n 80% van de internetklanten uit bestaande klanten bestaat en de resterende 20% nieuw is. We zien in dat verband een duidelijke verschuiving van papier naar telefoon en internet.” Het verbaast Diele niet. “Voor ons is internet niet anders dan de catalogus. We stellen de klant centraal en proberen te achterhalen wat hem beweegt.” Wel zijn er duidelijke verschillen ten aanzien van het assortiment. Het assortiment is breder en de informatieverschaffing is dieper. “Internet biedt de mogelijkheid producten aan te bieden die we in de catalogus niet rendabel kunnen plaatsen. Een pagina in de catalogus is een schaars goed, waarbij we dus uitgebreid moeten berekenen of de kosten tegen de verwachte opbrengsten opwegen. Op internet vervalt deze discussie. Natuurlijk moeten we rekening houden met een aantal andere kosten, maar de plaatsingskosten zijn marginaal.” Het creëert extra ruimte binnen het internetkanaal, maar ook hier bekijkt Wehkamp kritisch of een product in het assortiment opgenomen kan worden. “Hierbij kijken we naar twee aspecten. Het belangrijkste aandachtspunt is natuurlijk de perceptie van de klant. Is deze bereid om een dergelijk product online te bestellen? Een wasmachine wordt nu eenmaal makkelijker besteld dan een bankstel. Een tweede overweging betreft de interne haalbaarheid. Past het binnen het logistieke systeem? Hoe gaan we om met retourzendingen? Kunnen we het product redelijkerwijs ongeschonden bij de consument afleveren? Als de antwoorden op beide vraagstukken een positief beeld geven kan Wehkamp het product in zijn assortiment opnemen. De belangrijkste vraag die dan nog geldt, is of de propositie binnen het ‘Wehkamp’-merk valt, want daar zijn we erg zuinig op.”

114

07-11-2001, 16:52

Toekomst: verder integratie van kanalen De volgende stap ligt volgens Diele in het verder verhogen van de customer intelligence en dit proberen uit te nutten. “Inmiddels hebben we ruim een kwart miljoen e-mailadressen en voeren we regelmatig online campagnes uit. De resultaten hiervan zijn erg bevredigend. We proberen zoveel mogelijk van onze klanten te weten te komen. Het realiseren van een klantbeeld over alle kanalen heen heeft de prioriteit. Als we daarin slagen kunnen we de klant echt persoonlijk benaderen. Dit is ook de volgende stap op internet. Vanaf het eerste moment hebben we het kanaal ingericht voor cross- en upselling. Iemand die een wasmachine koopt, heeft waarschijnlijk ook behoefte aan wasmiddelen. De bedoeling is dat we dergelijke services aan klanten steeds verder gaan uitbreiden. We hanteren onze merkwaarden als leidraad: aangenaam verrassend. Aangenaam in de zin van relevant en verrassend door de pro-activiteit van onze kant.” De online toekomst van Wehkamp staat in het teken van het verder ontwikkelen van het internetkanaal, zonder de andere kanalen tekort te willen doen. “We hebben nog gedacht aan dual pricing, maar we vinden dit niet passen bij de huidige bedrijfsvoering. Als we nu internetaanbiedingen plaatsen, krijgen consumenten die bijvoorbeeld via telefoon bestellen dezelfde prijs doorberekend.” Er zit nog voldoende rek in de totale bedrijfsvoering van Wehkamp. “We staan pas aan het begin van de totale integratie van internet binnen Wehkamp. Maar de toekomst ziet er goed uit. Alle processen raken meer en meer ingesteld op de snelheid en de actualiteit van internet en ook de consument weet ons goed te vinden.” Bang voor concurrentie is Diele niet, al houdt Wehkamp ze wel scherp in de gaten. “We proberen een sterke concurrentiepositie op te bouwen door het merk verder uit te breiden, door onze bedrijfsvoering helemaal te stroomlijnen en door op die plaatsen aanwezig te zijn waar onze consumenten ook zijn.”

DtE_02-1_def

115

07-11-2001, 16:52


Het internetkanaal lijkt een additioneel kanaal voor Wehkamp te zijn, waar geen grote consequenties aan zijn verbonden. Niets is minder waar. “Wehkamp was volledig georganiseerd rond de tweejaarlijkse uitgave van de catalogus, niet alleen in processen, maar ook in het hart en het hoofd van de medewerkers. Internet zet dit op zijn kop. We willen graag inspelen op de actualiteit, zodat de relevantie voor de consument groter wordt. We doen dit door grote events ver vooruit te plannen. Denk maar aan grote sportevenementen of belangrijke feestdagen. Dit zet nogal wat druk op de rest van de organisatie, want internet is geen losstaand fenomeen binnen Wehkamp. We moeten dan in de slag met alle bedrijfsonderdelen, van inkoop tot logistiek en customer service. We kunnen niet zonder elkaar. Internet heeft de hele organisatie marktgerichter gemaakt. Het assortiment is veel actueler, lead times zijn korter.


Grote impact op de hele organisatie

DtE_02-1_def

116

07-11-2001, 16:52

III Uitwerking van de strategie SECTIE

”The man who follows the crowd will usually get no further than the crowd. The man who walks alone is likely to find himself in places no one has ever been.” Alan Ashley-Pitt

In hoofdstuk 6 is de keuze van de e-commercestrategie besproken. Dit is de hoofdstrategie. Hiermee kunnen we echter nog geen zaken doen. Daarvoor is het eerst noodzakelijk een propositie te ontwikkelen. De propositie is de belofte die we de doelgroep met het e-commerceconcept gaan doen. Bij voorkeur is de propositie in een kernachtige zin weer te geven. Immers, hoe meer zinnen we nodig hebben om een belofte te beschrijven, hoe vager de belofte is en hoe minder succesvol het concept uiteindelijk zal zijn. Kernachtige proposities zijn: p De gemakkelijkste manier om goedkoop reizen te boeken naar de zon p Het meest uitgebreide aanbod Cubaanse sigaren tegen de laagste kosten p Alle cd’s ter wereld in een muisklik beschikbaar De ontwikkeling van een goede propositie is de belangrijkste stap, maar tevens een van de moeilijkste. De stap is belangrijk omdat keuzes die nu gemaakt worden consequenties hebben voor alle aspecten van de e-commercetoepassing, van ontwerp tot prijsstelling. De stap is moeilijk, omdat we een natuurlijke drang hebben om alles te willen. Kiezen – wat doen we wel, maar vooral, wat doen we niet – is erg moeilijk. De meeste bedrijven willen eigenlijk alles beloven, maar kunnen dat meestal niet waarmaken. Als je gaat voor de laagste kosten, zul je concessies moeten doen aan features van je product. Bedrijven die keuzes durven maken en deze tot de haarvaten implementeren blijken het meest succesvol. En dat geldt ook voor e-commerceconcepten. Nadat de propositie is ontwikkeld moet deze worden uitgewerkt in de verschillende onderdelen van het online marketingbeleid. Dit beleid vormt de bewijsvoering waarom het bedrijf deze propositie kan waarmaken.

DtE_02-1_def

117

07-11-2001, 16:52

Bij de bewijsvoering moet antwoord worden gegeven op onder meer de volgende vragen: 1. Online customer management (hoofdstuk 7) p Wat is de doelgroep en moeten we rekening houden met verschillende segmenten en klantgroepen? p Wat zijn de succesfactoren bij het inrichten van de online winkel? p Hoe richten we een meetsysteem in om continu het rendement te kunnen monitoren?

Inleiding

2. Branding (hoofdstuk 8) p Hanteren we het bestaande label of ontwikkelen we een nieuwe? p Hoe kunnen we internet inzetten om het merk te versterken?

Sectie III

118

3. Productbeleid (hoofdstuk 9) p Welke producten gaan we online verkopen en welke niet? p Moeten er nog aanpassingen worden verricht om producten direct te kunnen verkopen? p Kunnen we de producten meer toegevoegde waarde geven door ze uit te breiden met een digitale component? 4. Online pricing (hoofdstuk 10) p Moet onze online prijsstelling gelijk zijn aan die in de fysieke wereld of juist hoger of lager? p Kunnen we gebruikmaken van dynamische prijsmodellen? 5. Distributie (hoofdstuk 11) p Kiezen we voor directe distributie of gaan we onze bestaande kanalen ondersteunen? p Op welke manier gaan we onze bestaande kanalen ondersteunen? 6. Marketingcommunicatie (hoofdstuk 12) p Hoe zorgen we dat we traffic naar onze online shop krijgen? 7. Internationalisatie (hoofdstuk 13) p Biedt internet de mogelijkheid om internationaal te expanderen? p In hoeverre moeten de lokale sites aangepast worden aan de lokale marktsituatie? Toetsing van de propositie door marktonderzoek is een essentieel onderdeel van het productontwikkelingsproces. Iedereen die lange tijd bij een bedrijf of in een branche werkzaam is, krijgt in meer of mindere mate last van ‘oogkleppen’. Alleen de consument is in staat je die oogkleppen af te nemen. Vaak is het voor het management van organisaties een eye-opener om geconfronteerd te worden met potentiële klanten. Bovendien zijn in dit sta-

DtE_02-1_def

118

07-11-2001, 16:52

dium nog geen grote investeringen gedaan en zijn aanpassingen mogelijk. Circa vijftien diepte-interviews met mensen uit je doelgroep geven je vaak voldoende inzicht in de haalbaarheid van het concept. Bovendien geven de ondervraagden vaak zeer zinvolle tips voor aanpassingen van de propositie.

Inleiding

In de volgende hoofdstukken zullen we per onderdeel van het online marketingbeleid overwegingen en modellen aanreiken die behulpzaam kunnen zijn bij de uitwerking van het e-commerceconcept.

Sectie III

119

DtE_02-1_def

119

07-11-2001, 16:52

DtE_02-1_def

120

07-11-2001, 16:52

7 Online customermanagement HOOFDSTUK

De juiste e-commercestrategie is een; een verkopende website is twee. Eerst moeten de essentiële vragen worden beantwoord: wat is je doelgroep, wat zijn hun behoeftes, moet je onderscheid maken tussen de verschillende klantgroepen? Vervolgens is de inrichting van de winkel cruciaal: is de informatie makkelijk toegankelijk, heeft de e-shop een betrouwbare uitstraling, is de klantenservice goed geregeld. Allemaal kritische succesfactoren om geld te verdienen met e-commerce.

In dit hoofdstuk gaan we eerst in op de noodzaak om op basis van de klant de webwinkel te differentiëren. Vervolgens behandelen we het verkoopproces in de webwinkel en de mogelijkheden om het rendement te meten en continu verbeterslagen door te voeren.

Niet iedere klant is gelijk Bij de inrichting van de webwinkel is het van belang er rekening te mee houden dat de ene klant meer waard is dan de andere. Het heeft geen zin om investeringen te doen in dure servicelevels voor een klant die nauwelijks rendement oplevert. Dit is een voor de hand liggende constatering, maar in de praktijk blijken de consequenties hiervan nog behoorlijk lastig te zijn. Bij hoeveel sites krijg je het gevoel gewaardeerd te worden als vaste klant? Kun je bij al je sites kiezen welke informatie je wel en niet relevant vindt? Bij het beantwoorden van de vraag hoe differentiatie op een website doorgevoerd kan worden, is de Butterfly (figuur 7.0) een handig hulpmiddel. In dit model staan alle ingrediënten weergegeven die bij een gedifferentieerde winkelinrichting nodig zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

DtE_02-1_def

Differentiatie Behoeftesegmentatie Personalisatie en maatwerkinformatie Inbound en outbound communicatie De consumentenfuik

121

07-11-2001, 16:52

4

Inbound

Outbound

3

Personalisatie Segmentatie 1+2

Customisation

Differentiatie

hoofdstuk 7 Online customermanagement

Database

Sectie III Uitwerking van de strategie

122

5

Consumentenfuik Figuur 7.0 Butterfly. Bron: VODW Marketing, 2001.

1

Differentiatie Zodra een bedrijf beschikt over relevante gegevens van zijn klanten is het in staat om deze in te delen in groepen. Niet alle klanten zijn gelijk, en het is te kostbaar om alle klanten op dezelfde manier te bedienen. Door onderscheid

Platina Goud

Zilver

Brons

Figuur 7.1 Klantenpiramide. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

122

07-11-2001, 16:52

te maken weet een bedrijf welke klanten extra aandacht verdienen (en welke minder). Bij een gedetailleerde analyse van het klantenbestand van een bedrijf komen nogal eens opzienbarende conclusies naar voren. De ervaring leert dat er vaak sprake is van een grote groep klanten die verlies oplevert! Het resultaat van een dergelijke analyse is de klantenpiramide (zie figuur 7.1). Doelstelling is de klanten in de top te behouden en klanten uit de lagere regionen te migreren naar de bovenste laag. Mogelijke criteria voor de indeling in waardesegmenten zijn onder andere omzet, winst en life time value.

Klantenservice

De klantenservice is een uitstekend instrument om mee te differentiëren8 . Klantenservice wordt verleend of komt tot uitdrukking via klantcontacten die verlopen via een van de kanalen die een bedrijf inzet om zijn klanten te bedienen. Het verlenen van een goede service via al deze kanalen heeft een prijs. Deze prijs wordt onder andere bepaald door de noodzakelijke capaciteit in termen van mensen die nodig zijn om een goede service te kunnen verlenen. Zo zijn in een callcenter callagents nodig, in een winkel bedienend personeel en voor de beantwoording van (ongestructureerde) e-mails e-mailservicemedewerkers9 . Nu kan ervoor gekozen worden de beschikbare capaciteit gelijkelijk te verdelen over alle klanten, zodat bijvoorbeeld 90% van alle klanten die naar het callcenter belt, binnen dertig seconden te woord wordt gestaan. Een andere strategie is om voor de waardevolle klanten meer capaciteit ter beschikking te stellen dan voor de minder waardevolle. Dit noemen we servicedifferentiatie. Een bekend voorbeeld van servicedifferentiatie in de fysieke wereld zijn de aparte incheckbalies bij veel vliegtuigmaatschappijen voor business class passagiers en ‘goude klanten’. Wat er in feite gebeurt, is dat per kanaal en per klantgroep servicelevels in termen van snelheid en kwaliteit worden vastgesteld. Kwaliteit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de ervaring, kennis en vaardigheden van medewerkers die aan klanten worden gekoppeld. Zo kunnen in het callcenter de meest ervaren medewerkers worden gereserveerd om de beste klanten te woord te staan. Het overzicht van de kanalen die voor de bediening van een klant worden ingezet, inclusief de bijbehorende servicelevels, noemen we een contactarrangement10 . Bij een contactarrangement maken we bij elk klantsegment onderscheid tussen inkomende, door de klant geïnitieerde, contacten (inbound) en uitgaande, door het bedrijf geïnitieerde contacten (outbound).

DtE_02-1_def

123

07-11-2001, 16:52

123 Sectie III Uitwerking van de strategie

Een bedrijf heeft talloze mogelijkheden om te differentiëren naar de verschillende segmenten. Hierbij gaat het uiteraard niet alleen om internetproposities. Het is juist de uitdaging om differentiatiemogelijkheden die al in de fysieke wereld worden toegepast, door te vertalen naar internet.


Differentiatiemogelijkheden

Tarifering en kosten

De tweede dimensie waartussen differentiatie mogelijk is, zijn de kosten die klanten in rekening worden gebracht voor inbound contacten en/of informatieboodschappen (outbound contacten). De kosten worden gerelateerd aan de waarde van de klant (het segment waaronder de klant valt). Bij toepassing worden aan de topsegmenten vaak geen kosten doorberekend. Aan de overige segmenten worden kosten per gebruik doorberekend. Met name aandelensites als E*Trade passen deze vorm van differentiatie toe.


Frequentie en tijdstip


124

Differentiatie tussen klantsegmenten kan ook plaatsvinden op basis van de frequentie van outbound contacten. Een mogelijkheid is om de betere segmenten vaker en/of eerder te informeren met e-mailalerts dan andere. Een voorbeeld in de fysieke wereld is te vinden bij de Bijenkorf. Een van de voordelen van de Bijenkorf Vaste Klant Kaart is dat vaste klanten als eerste worden uitgenodigd voor bijzondere evenementen, zoals voordeelavonden, vooropruiming en koopavonden. Uiteraard zijn deze mogelijkheden ook door te vertalen naar internet. Snelheid

Een andere dimensie waarop kan worden gedifferentieerd is de snelheid van dienstverlening. Je kunt ervoor kiezen alle klanten even snel te bedienen. Een andere keuze is om de betere klanten sneller te bedienen dan de gemiddelde snelheid en de minder goede klanten minder snel dan de gemiddelde snelheid. Zo kunnen bedrijven die producten leveren onderscheid maken in de levertijd voor goede klanten en de levertijd voor minder goede klanten. Goede klanten krijgen bijvoorbeeld altijd binnen vierentwintig uur geleverd, terwijl minder goede klanten binnen drie werkdagen krijgen geleverd. Naast differentiatie in levertijd is ook differentiatie in responstijd mogelijk voor inbound kanalen zoals het callcenter en e-mail. Inbound e-mails van topklanten kunnen bijvoorbeeld binnen vier uur worden beantwoord, terwijl het beantwoorden van e-mails van minder goede klanten binnen twee werkdagen plaatsvindt. Kwaliteit

Een andere dimensie waarbij differentiatie mogelijk is, is de kwaliteit van het personeel dat voor klanten wordt ingezet. Voor de topklanten kunnen bijvoorbeeld de meest ervaren medewerkers worden gereserveerd en voor de (potentieel) mindere klanten de minst ervaren medewerkers. Aanbod

Een laatste en niet onbelangrijke dimensie is de hoogte van aanbiedingen. Je kunt bijvoorbeeld besluiten om bij productintroducties en andere marketingacties topklanten altijd een relatief betere aanbieding te doen dan minder goede klanten met weinig potentieel.

DtE_02-1_def

124

07-11-2001, 16:52

Klanten verschillen naast waarden ook in (latente) behoeften ten aanzien van de dienstverlening van een bedrijf11 . Zo zijn de behoeften en verwachtingen van een student ten aanzien van de dienstverlening van een (online) bank geheel anders dan die van een gezin met twee kinderen dat een tweede huis gaat kopen. Met latente behoeften worden behoeften bedoeld waarvan de klant zelf (nog) niet bewust is, bijvoorbeeld omdat producten of diensten die inspelen op deze behoeften nog niet bestaan of de klant simpelweg nooit eerder over deze behoeften heeft nagedacht. De groepen die op basis van behoeften worden onderscheiden, worden aangeduid met de term klantgroepen. Deze groepen worden verticaal in de klantenpiramide weergegeven (figuur 7.2) om ze te onderscheiden van de waardegroepen uit de vorige paragraaf. Deze waardegroepen, die we segmenten noemen, zijn horizontaal weergeven. Consumenten die nieuw klant worden, kunnen bij de aanmeldingsprocedure de vragen worden voorgelegd die nodig zijn om de klanten in te delen. Een voorbeeld van een dergelijke aanmeldingsprocedure staat op www.woonbeleving.nl. Op deze site kan een consument zijn eigen homepage krijgen door het beantwoorden van een aantal vragen. Met deze vragen wordt de consument vervolgens ingedeeld in een klantgroep en krijgt hij aanbiedingen van woonproducten en diensten die passen bij zijn profiel. Als er geen rekening wordt gehouden met klantsegmenten ontstaat er een website die middle of the road is en dus niemand aanspreekt, of een website die voor het ene segment wel aantrekkelijk is en voor een ander segment juist helemaal niet.

Klantgroep 1 Klantgroep 2 Klantgroep 3 Klantgroep 4

Behoeften

Figuur 7.2 Klantenpiramide. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

125

07-11-2001, 16:52


Behoeftesegmentatie


2

Door de waarde van de klanten te combineren met de indeling in segmenten is een goede uitgangspositie gecreëerd voor de inrichting van de webwinkel.


3

Personalisatie en maatwerkinformatie Net als in een fysieke winkel stelt een klant het op prijs wanneer hij herkend wordt. Dit geeft het gevoel dat hij geen nummer is maar een persoon. Veel websites ondervangen dit door klanten te laten registreren. Vervolgens wordt ofwel een ‘cookie’ geplaatst (een softwarepakketje dat op de harde schijf wordt bewaard en dat door de site wordt geraadpleegd zodra de site bezocht wordt) of een log-innaam met password gegenereerd. Sites die frequent bezocht worden door vaste klanten en een zware informatieload hebben, doen er daarnaast goed aan om de klant de mogelijkheid te geven zijn site zodanig in te richten dat alleen die informatie getoond wordt die voor hem relevant is. Een goed voorbeeld hiervan is yahoo.com (www.yahoo.com) die zeer uitgebreide mogelijkheden biedt om ‘my personal yahoo’ samen te stellen. Ook CD Now (www.cdnow.com) biedt uitstekende maatwerkmogelijkheden. Wanneer je geïnteresseerd bent in jazz, is informatie over hardrock-cd’s immers niet nodig!

4

126

Inbound en outbound communicatie


Als een bedrijf weet welke klanten belangrijk zijn, als klanten worden herkend en als klanten de voor hen relevante content snel toegankelijk op het scherm krijgen, is het tijd voor een meer pro-actieve houding: het benaderen van klanten met relevante informatie en aanbiedingen. Outbound betekent dit het sturen van e-mail naar klanten met daarin op maat gesneden aanbiedingen die een klant stimuleren om naar de website te gaan. Voorwaarde is echter wel dat klanten hebben aangegeven op de hoogte te willen worden gehouden door het bedrijf (opt-in). Inbound betekent dit het laten verschijnen van buttons en banners op de personalised homepage van de klant met aanbiedingen die voor hem interessant zijn. Op dit moment is een breed scala aan CRM-pakketten beschikbaar die dit softwarematig kunnen ondersteunen. 5

De consumentenfuik Het is verstandig vooraf vast te stellen welke informatie benodigd is om een klant maximaal te kunnen servicen. Het is een illusie dat een klant dergelijke informatie vanaf de eerste dag zal geven, alhoewel menig manager verbaasd zal staan hoeveel mensen bereid zijn over zichzelf te vertellen! Toch zal het bedrijf het moeten verdienen. Het moet stap voor stap een klantprofiel opbouwen en continu bewijzen dat het het vertrouwen van de klant niet schaadt. Hierbij geldt het ‘voor wat hoort wat’-principe. Consumenten la-

DtE_02-1_def

126

07-11-2001, 16:52

ten zich sneller verleiden tot participatie als zij daadwerkelijk een toegevoegde waarde ervaren in de vorm van een beloning: p Toegang tot exclusieve content en events p Participatie in chat- en forumsessies p Geïndividualiseerde informatie

Verkoopproces op internet Het verkoopproces op internet is vergelijkbaar met dat in de traditionele retailwereld. Ook online spelen vragen als ‘Hoe haal ik meer bezoekers naar mijn winkel toe (online maar ook offline)’. ‘Hoe haal ik meer kopers uit mijn bezoekerstroom’. ‘Hoe verkoop ik ze meer en in welke onderdelen van de winkelformule moet ik investeren om een zo hoog mogelijk rendement te halen.’ Factoren die hierbij nadrukkelijk een rol spelen zijn het assortiment, de presentatie in de winkel en bijvoorbeeld de service12 . Vergeleken met de traditionele retailwereld is de beeldvorming rond dit soort vraagstukken in de internetwereld nog erg nieuw. Er zijn nog maar weinig gegevens bekend over het effect van verschillende campagnes of van bijvoorbeeld verschillende functionaliteiten op de website. Hierdoor is het veelal moeilijk te bepalen wat je wel en wat je niet op een website moet doen. Door te gaan meten kan hierin echter inzicht verkregen worden. Bovendien levert het meten via internet een veel sneller resultaat op dan het meten in de traditionele media. Waar we in traditionele media praten over het resultaat na enkele maanden, praten we in digitale media over instant resultaat. Voor het verkoopproces op internet onderscheiden we de volgende vijf fasen (figuur 7.3).

Komen

Kijken

Kiezen

Kopen

Terugkomen

Figuur 7.3 Verkoopproces. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

127

07-11-2001, 16:52


In het eerste deel van dit hoofdstuk hebben we de vragen behandeld die we ons moeten stellen voordat we de webwinkel kunnen gaan vormgeven: op wie richten we ons, wat zijn hun behoeften, moeten we differentiëren in de informatie en service, welke onderdelen gaan we personaliseren/individualiseren enzovoort. Wanneer hier keuzes in gemaakt zijn kunnen we deze doorvertalen naar de inrichting van de webwinkel.


De inrichting van de winkel

Het begint allemaal met het naar de site komen. Vervolgens gaan de bezoekers rondkijken. In de derde stap kiezen de bezoekers een product of klikken een invulformulier aan. De stap daarna is dat de bezoekers het invulformulier daadwerkelijk invullen en versturen of het product kopen. In de laatste stap komen de bezoekers van de website weer terug naar de site. Voor al deze stappen zijn meetbare grootheden vast te stellen. Het uiteindelijke doel is de conversie naar iedere volgende stap te maximaliseren zodat een maximaal rendement uit de website wordt behaald.


De drivers van websucces


128

Om het rendement op de website te kunnen verbeteren is het van belang eerst te weten hoe hoog de conversieratio is tussen de verschillende stappen. Het mag duidelijk zijn dat hoe hoger de conversieratio is, des te hoger het rendement is dat op de website wordt gemaakt. Immers, hoe meer mensen er komen, des te meer er ook zullen gaan kijken, kiezen, kopen en terugkomen (figuur 7.4). Om aan te kunnen geven waarom mensen op websites afhaken of doorstromen naar een volgende stap, onderkennen we per stap een aantal drivers van succes. De drivers van succes bepalen of bezoekers van een website een stap al dan niet doorlopen en doorgaan naar de volgende fase. We beschrijven hier de drivers van succes voor de verschillende stappen in het verkoopproces, vanaf het moment dat een klant de virtuele winkel is binnengekomen. Komen

Of mensen naar een website toekomen, is op de eerste plaats sterk afhankelijk van het merk achter de website. Een bekend merk zal automatisch veel meer bezoekers trekken dan een onbekend merk. Bricks en mortars hebben op dit aspect een voordeel ten opzichte van startende dotcoms. Ook de propositie van de website is van belang. Is er een prijsvoordeel te behalen op de website of worden er producten aangeboden die elders niet te

Komen • • • •

Propositie Bekendheid Vindbaarheid Branding

Kijken • • • • •

Content Design Navigatie Beschikbaarheid

Kiezen • • • • • •

Presentatie Assortiment Informatie Service Concreet aanbod

Kopen • • • • •

Terugkomen

Vertrouwen Fulfilmentopties Toegankelijkheid

• • • • • •

Tevredenheid Relatie/one to one Naleven fulfilment-opties Interessante informatie

Figuur 7.4 Drivers van websucces. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-1_def

128

07-11-2001, 16:52

koop zijn? Wil je een ‘Kronan’-fiets kopen, dan kan dat bijvoorbeeld alleen maar via de website www.kronan.nl. Op de derde plaats is de bekendheid van de website sterk bepalend voor het aantal bezoekers dat naar de website toekomt. Heeft de website een affiliate programma waardoor de producten of diensten ook via partnersites worden aangeboden? En worden er regelmatig on- en offline advertentiecampagnes uitgevoerd? Ten slotte komen bezoekers alleen maar naar een site toe als deze ook vindbaar is. Hoe staat het met de zoekmachineweergave en -positionering? Heeft de website een voor de hand liggende URL? In hoofdstuk 12 wordt uitgebreid ingegaan op het genereren van traffic naar de webwinkel.

Kiezen

Wanneer bezoekers op de website aan het rondkijken zijn, hopen we dat ze een product gaan kiezen of bijvoorbeeld zich voor de elektronische nieuwsbrief opgeven. Het al dan niet gaan kiezen op de website wordt beïnvloed door de inrichting van een aantal factoren. Zo is de presentatie van bijvoorbeeld het product van belang. Is het mogelijk het product vanuit meerdere posities te bekijken? Kunnen we inzoomen op het product? Ook het assortiment dat via de website verkocht wordt, beïnvloedt het aantal keer dat er gekozen wordt. Wordt er slechts een beperkt assortiment getoond of is het volledige assortiment via de website beschikbaar? Uiteraard speelt ook de informatie op de website een rol. Wordt er wel duidelijke informatie gegeven over wat er in de elektronische nieuwsbrief

DtE_02-1_def

129

07-11-2001, 16:52


Zijn bezoekers eenmaal op de website gekomen, dan willen we uiteraard weten of ze daar ook gaan kijken (gaan ze minimaal een niveau dieper dan de homepage). Uit onderzoek13 blijkt dat 35% van de bezoekers van een website niet verder komt dan de homepage. Het design van de website is een belangrijke factor voor het al dan niet gaan kijken op de website. Spreekt het design de doelgroep aan? Is er een helder kleurgebruik? Ook de content van de website is essentieel. Wordt de doelgroep in de eigen taal aangesproken? Wordt er boeiende en relevante content aangeboden? De website van YoungDynamic Fund (beleggingsfonds voor jongeren) heeft qua content en design duidelijk gelet op de doelgroep (www.ydf.nl). Ook de navigatie van de website is essentieel voor de stap kijken. Het blijkt dat 65% van de shoppers ‘een lastige navigatie’ opgeeft als reden om geen online aankoop te doen14 . Op de laatste plaats is de beschikbaarheid van de website belangrijk. Iedereen kent wel de frustraties die een trage website of een website die helemaal niet bereikbaar is, oplevert.


Kijken

hoofdstuk 7 Online customermanagement Sectie III Uitwerking van de strategie

130

gepubliceerd wordt? Uit het reeds eerder genoemde onderzoek15 naar het bezoekgedrag op retailconsumentensites blijkt dat voor 33% van de shoppers ‘te weinig productinformatie’ de reden is om van online aankopen af te zien. Heeft iemand nog een vraag over het product, dan krijgt de bezoeker in het meest ideale geval verschillende serviceopties aangeboden om de vraag te stellen (e-mail, telefoon, call me back). Een goede reponseverwerking is hierbij essentieel. Gebleken is dat de conversie 25% is als een bedrijf binnen vierentwintig uur reageert. Bij een reactie binnen twee dagen is dit nog maar 5%! Integratie met fax en telefoon vergroot het rendement nog meer. Veel consumenten pakken immers nog graag de telefoon, omdat ze huiverig zijn de laatste stap via internet te zetten. Ook blijkt dat eenvoudige vragen via e-mail worden gesteld en moeilijke vragen via de telefoon. Het is dan wel zo makkelijk als alle andere contactmogelijkheden makkelijk toegankelijk op de site vermeld zijn. Niet op de laatste plaats is het aanbod voor de stap kiezen van belang. Wordt er een goede prijs geboden? Zijn er gunstige leveringsvoorwaarden? Kopen

Nadat bezoekers van de website een onderdeel hebben gekozen, moeten ze het product natuurlijk ook nog gaan kopen of op de verzendknop van het gegevensformulier klikken. Uit een wereldwijd onderzoek onder 1200 internetters naar het kopen op consumentenwebsites blijkt dat 52% van de bezoekers afhaakt in de stap ‘kopen’. Volgens hen wordt er te veel informatie gevraagd16 . Vertrouwen is in de stap kopen erg van belang. Heeft de bezoeker er wel vertrouwen in dat de opgegeven gegevens vertrouwelijk worden behandeld of dat het product ook daadwerkelijk wordt bezorgd? De aanwezigheid van bijvoorbeeld het Webtrader-logo of informatie over veiligheidsgaranties kan de bezoeker vertrouwen geven. Tevens spelen de fulfilmentopties die geboden worden en de mate waarin deze worden nageleefd een voorname rol bij het al dan niet kopen van een product. Kan er alleen met creditcard betaald worden of is ook betaling onder rembours mogelijk? Uit het hiervoor genoemde onderzoek17 blijkt dat 46% afhaakt wanneer de creditcardgegevens gevraagd worden. Zijn er verschillende verpakkingsmogelijkheden? Zijn er meerdere verzendmogelijkheden? Zo biedt Bruna bijvoorbeeld de keuze tussen het laten bezorgen van het boek of het afhalen van het boek in de winkel (www.bruna.nl/). Uit onderzoek18 naar internetaankopen in Europa blijkt dat 39% van alle internetaankopen mislukt. Van de aankopen komt 13% nooit aan en ruim 25% van de binnengekomen orders wordt nooit uitgevoerd. Terugkomen

Een nieuwe klant brengt in het eerste kwartaal gemiddeld genomen vijftig euro op. In ieder volgend kwartaal brengt deze klant honderdtien euro op.

DtE_02-1_def

130

07-11-2001, 16:52

Inzicht aan de hand van een dashboard Binnen bedrijven gebruikte webstatistiekpakketten bieden vaak niet direct inzicht in de gegevens die noodzakelijk zijn voor het meten van de conversie tussen de verschillende stappen in het verkoopproces. Aan de hand van een dashboard kunnen de verschillende drivers van de stappen in het koopproces worden gemeten en geoptimaliseerd. Een dashboard kan naar keuze per stap een aantal meetwaarden presenteren, zoals aantallen of percentage bezoekers, geldbedragen en tijd gespendeerd op de website21 (figuur 7.5). Daarnaast kan gevarieerd worden op een aantal dimensies, zoals tijdsperiode, productcategorieën, herkomst van bezoekers en type klant. Het systeem kan zo laten zien waar, bij welk product, op welk tijdstip een uniek geïdentificeerde bezoeker besluit het verkoopproces af te breken of tot aankoop over te gaan. Via het dashboard kunnen, door de relevante databases te koppelen, ook de gegevens uit de verschillende media gecombineerd worden. Zo kan gemeten worden welke kopers op de website goede of juist slechte klanten zijn en of een telefonische lead daadwerkelijk tot aankoop heeft geleid.

131

07-11-2001, 16:52


131

Meten is weten is verbeteren

DtE_02-1_def


Tweederde van de websitebezoekers komt na het eerste bezoek echter niet meer terug naar de website19 . De tevredenheid over een website of gekocht product is zeer bepalend voor het al dan niet terugkomen naar de website. Wanneer iemand bij het vorige bezoek een zeer trage site aantrof, zal hij minder gemotiveerd zijn terug te komen dan wanneer de site juist snel gepresenteerd werd. Uit het eerder genoemde onderzoek20 blijkt dat bezoekers die afhaken in de stap kopen, zich na die slechte ervaringen vaak voornemen nooit meer naar die website terug te gaan. Het inzetten van relatie/one-to-one-technieken kan bevorderen dat bezoekers terugkomen naar de website. Zo verstuurt Bol op regelmatige basis e-mailtjes naar de personen die zich hebben aangemeld op de website. Door dit te doen bouwt Bol een relatie op met zijn websitebezoekers. Vanuit de e-mailtjes kan de bezoeker uiteraard weer terugkomen naar de Bol-website (www.bol.nl). Het naleven van de fulfilmentopties is essentieel voor het terugkomen naar de site. Belooft een site dingen te doen die het niet waarmaakt, dan verliest de bezoeker een stuk vertrouwen in de site en komt minder snel terug. Ten slotte kan interessante informatie een aanleiding zijn om vaak terug te komen naar de site. Op www.nu.nl wordt continu het laatste nieuws getoond, een reden om een aantal keer per dag een kijkje te nemen!

hoofdstuk 7 Online customermanagement Sectie III Uitwerking van de strategie

132

Figuur 7.5 Dashboard. Bron: VODW Marketing, 2001.

Het dashboard geeft een indicatie welke sets drivers, behorende bij een van de stappen in het verkoopproces, verhoudingsgewijs beter en slechter werken. Uitgedrukt in de van tevoren gedefinieerde meetwaarden geeft het dashboard per verkoopstap aan of bovengemiddeld, ondergemiddeld of gemiddeld gepresteerd wordt. Door bijvoorbeeld de dimensie tijd te variëren van jaar een naar jaar twee, of in te zoomen op een lager niveau (maanden, dagen, uren) ontstaat dynamisch een gedetailleerd inzicht in de performance van de e-commerceactiviteiten. Enerzijds wordt de website aangepast op basis van de generieke bezoekgegevens die getoond worden door het dashboard, anderzijds wordt de website voor de verschillende klantgroepen gepersonaliseerd aan de hand van een analyse van de persoonlijke bezoekgegevens in het dashboard of in externe databases. Een voorbeeld

Een website biedt een functionaliteit aan om een product te kopen. Op basis van het ip-adres wordt bepaald in welke taal de websitebezoeker wordt aangesproken. Bezoekers wensen op de betreffende site veelal vragen te stellen alvorens tot aankoop van het product over te gaan. Door de ingelogde bezoekers te volgen in het bezoekproces is gebleken dat de servicecomponent een belangrijke rol speelt bij het al dan niet overgaan tot aankoop van het product. Oudere bezoekers willen graag een ‘call me back’-functionaliteit voor het stellen van de vragen. Jongere bezoekers willen juist een chatfunctionaliteit met medegebruikers. Leeftijd blijkt in dit geval dus een be-

DtE_02-1_def

132

07-11-2001, 16:52

langrijke component voor de indeling van de klantgroepen. In de toekomst krijgt een bezoeker, afhankelijk van zijn klantgroep, de servicefunctionaliteit getoond die is afgestemd op de eigen profielgegevens.

Het verbeteren van de conversieratio’s tussen de verschillende stappen in het bezoekproces kan voor een flinke omzetstijging zorgen. Om de mogelijke rendementsverbeteringen toe te lichten bespreken we hier een versimpeld voorbeeld van een online cadeauwinkel (figuur 7.6). Uit het meten van de verschillende stappen in het verkoopproces blijkt dat er dagelijks 10.000 personen naar de website toekomen. Van hen gaan er 8000 rondkijken op de site, terwijl 3000 daadwerkelijk overgaan tot het kiezen van een specifiek cadeau. Een gemiddeld cadeau in de online winkel kost vijftig euro en levert de cadeauhandelaar vijf euro winst op.

Komen

8000

3000

500

Kijken

Kiezen

Kopen

80%

37,5%

1000

Terugkomen

16,6%

133

5% Figuur 7.6 Bron: VODW Marketing, 2001

Na de analyse van de verschillende stappen blijkt dat bezoekers zich eerst moeten aanmelden alvorens over te kunnen gaan tot het kiezen van een cadeau en daarmee het verkrijgen van meer informatie over het cadeau. Dit zou kunnen verklaren waarom maar 37,5% van de bezoekers na het kijken overgaat tot kiezen. De cadeauhandelaar past die stap aan en zorgt ervoor dat de bezoeker de informatie al getoond krijgt alvorens over te gaan tot aankoop van het cadeau (zie figuur 7.7). Het blijkt dat er nu 5000 mensen

10.000

Komen 80%

8000

5000

830

Kijken

Kiezen

Kopen

62,5%

1000

Terugkomen

16,6%

8.3% Figuur 7.7 Bron: VODW Marketing, 2001

DtE_02-1_def

133

07-11-2001, 16:52


10.000


Businesscase


een cadeau kiezen in plaats van 3000 en dat 830 mensen het cadeau kopen. Deze wijziging levert de cadeauwinkel dagelijks 1650 euro op. Jaarlijks betekent dit een extra winst van 585.000 euro. De aanpassing van de website kostte 20.000 euro. De cadeauwinkel zou daarnaast graag willen dat er meer mensen naar de winkel toekomen. Men gaat over op webvertising. Gedurende twaalf maanden wordt een button geplaatst die dagelijks 15.000 views oplevert. De kosten hiervan zijn 5000 euro per maand en de gemiddelde click through rate bedraagt 2%. De totale kosten van de webvertisingactie bedragen 60.000 euro. Dagelijks krijgt de winkel echter 600 nieuwe bezoekers binnen via de website, waarvan 53 een cadeau kopen (zie figuur 7.8). De webvertisingactie levert de cadeauwinkel dus 265 euro extra per dag op en 94.075 euro in de twaalf maanden dat de actie loopt.

10.600

Komen 80%

8480

5300

883

Kijken

Kiezen

Kopen

62,5%


134

1000

Terugkomen

16,6%

8.3% Figuur 7.8 Bron: VODW Marketing, 2001.

Zo zien we dat twee aanpassingen in de cadeauwinkel op jaarbasis 680.000 euro extra winst opleveren. De kosten die voor de aanpassingen gemaakt zijn bedragen 80.000 euro, waardoor de nettowinst voor de cadeauwinkel 600.000 euro bedraagt. Continu verbeteren Toont een analyse van de conversieratio’s aan dat de conversie tussen de stappen achterblijft bij de doelstellingen, dan kan binnen de betreffende stappen bekeken worden welke drivers op de website beter moeten worden ingevuld. Om over te kunnen gaan tot het verbeteren van een website is het essentieel dat de doelstelling en doelgroep van de website helder is (zie figuur 7.9). Aan de hand hiervan kan immers bepaald worden welke onderdelen van belang zijn om te meten. Heeft een website als doel producten te verkopen, dan moeten we andere elementen van de site meten dan wanneer het doel is e-mailadressen te werven. Blijkt na het meten dat de conversie tussen de

DtE_02-1_def

134

07-11-2001, 16:52

Bepalen van e-commercedoelstellingen Bepalen van meetvariabelen

1 8

Meten van resultaten

2

Meten 7

Realiseren van verbeteringen

3

Mini businesscase en prioriteiten

Analyseren

5

Bepalen van verbeterpunten

Figuur 7.9 Continu verbeteren. Bron: VODW Marketing, 2001.

stappen niet voldoet aan de doelstellingen, dan dient het doel en de doelgroep van de website ook weer als uitgangspunt om de invulling van de drivers van succes te beoordelen. Richt een site zich op jongeren, dan stelt dit hele andere eisen aan de vormgeving dan wanneer een site zich richt op ouderen. Uit de analyse van de invulling van de drivers van succes kan blijken dat elementen van de website heringericht moeten worden. Afhankelijk van de omvang van de gesignaleerde problemen kan besloten worden hier nog een businesscase en een prioriteitenstelling voor op te stellen. Zijn de wijzigingen eenmaal doorgevoerd, dan stelt het dashboard ons in staat direct te meten wat het rendement van de wijzigingen is!

INTERVIEW

Air Miles als portal voor zijn 3,5 miljoen spaarders “We zijn natuurlijk een beetje een a-typisch bedrijf. Het is dan ook niet vreemd dat we op internet met een geheel eigen problematiek en marktkans te maken hebben.” Bart van den Hoven is marketing director Air Miles en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor alle internetactiviteiten. Air Miles beweegt zich op de scheidslijn van de fysieke en de digitale wereld. “Internet biedt Air Miles een fantastische opportunity en confronteert ons tegelijkertijd met de beperkingen die we nu eenmaal in ons businessmodel hebben.” Air Miles is als loyaliteitsprogramma een product van Loyalty Management Nederland (LMN), opgericht door Shell, Albert Heijn, Vendex en ABN

DtE_02-1_def

135

07-11-2001, 16:52


4


6


Amro Bank. Het doel was destijds het creëren van een loyaliteitssysteem, waarbij consumenten bij de vier aangesloten bedrijven (sponsoren) ‘Air Miles’ konden sparen die ze bij LMN verzilverden voor verschillende cadeaus. In eerste instantie lag de nadruk met name op vliegreizen, maar inmiddels is het aanbod sterk uitgebreid. De achterliggende gedachte is dat de sponsoren profiteren van een verhoogde loyaliteit onder consumenten en een verbeterd inzicht in het consumentengedrag. Feitelijk opereert Air Miles als spin in het web tussen drie groepen. Er zijn uitgevers van Air Miles punten, er zijn spaarders en er zijn leveranciers van cadeaus waarvoor klanten kunnen sparen. Air Miles laat zich mede afrekenen op de tevredenheid van deze drie groepen. “We zijn toch een intermediaire organisatie en hebben dus te maken met verschillende belangen. Juist door ze alledrie in de beoordeling mee te nemen proberen we de juiste balans te vinden.”


136

“We zijn een soort monopolist in de uitgave en het verzilveren van Air Miles punten, wat niet betekent dat we op onze lauweren kunnen rusten. De aandeelhouders hebben baat bij een sterke eigen propositie naar de consument. Tegelijkertijd wil de consument een goed overzicht van een zo breed mogelijk keuzepakket voor de verzilvering van zijn Air Miles punten.” Dit is een paradox die het voor Air Miles soms lastig manoeuvreren maakt, zeker als we het proberen te vertalen naar internet.” “Op dit moment versturen we elk kwartaal een zogenaamd Air Miles statement naar de 3,5 miljoen huishoudens die bij ons sparen. Hier zijn dus nogal wat kosten mee gemoeid. Inmiddels zijn we actief bezig spaarders naar internet te bewegen door hun extra Air Miles punten te geven als ze afzien van de statements per post. Ruim 10% van de spaarders maakt hier inmiddels gebruik van. Internet maakt de communicatie tussen Air Miles en zijn spaarder dus een stuk efficiënter, zeker door de integratie met databasemarketingtechnieken. Op dit moment hebben we de eerste stappen op het gebied van persoonlijke aanbiedingen gezet. Klanten kunnen hun voorkeuren aangeven en vanuit Air Miles proberen we op basis daarvan een zo relevant mogelijk aanbod te doen. Inmiddels identificeren we zo’n dertig profielkenmerken, maar we gaan dit binnenkort uitbreiden. We geloven in een gepersonaliseerde aanpak, ook al betekent dit een extra investering. In de reguliere wereld gebruiken we een databaseselectie, met name om te voorkomen dat we mensen onnodig met irrelevante aanbiedingen bestoken. Dit heeft voor Air Miles een kostenbesparend effect doordat minder poststukken worden verzonden. Internet inzetten als portal “Nieuwe vormen van dienstverlening willen we ook via de website laten verlopen. We willen klanten de mogelijkheid bieden het verzilveren van de Air Miles punten zoveel mogelijk via internet te laten plaatsvinden. In het geval van theatertickets kunnen we dat zelf doen door middel van een soort

DtE_02-1_def

136

07-11-2001, 16:52

print-on-demand. Bij cadeaus als boormachines en broodroosters die niet gedigitaliseerd kunnen worden, proberen we de systemen van Air Miles en de leverancier op elkaar aan te sluiten. Juist internet biedt daar de mogelijkheid voor. We nemen in een dergelijk geval een rol als ‘portal’ aan. Het voorraadrisico en de fulfilment neemt de leverancier voor zijn rekening, terwijl wij de financiële afhandeling verzorgen. Op dit gebied liggen met name kansen voor het online, realtime aanbieden van restcapaciteit. Juist de snelheid en actualiteit van internet kan hieraan een hele nieuwe dimensie geven.”

Conclusie Voor de inrichting van de webwinkel is het van belang eerst vast te stellen wat de doelgroep is en in hoeverre verschillen in waardesegmenten en klantgroepen vereisen dat ofwel verschillende sites worden ontwikkeld, ofwel binnen de site differentiatie plaatsvindt in content, service, prijs enzovoort. Vervolgens kan met behulp van de succesfactoren de site zodanig worden ingericht dat de conversie per stap in het verkoopproces maximaal is. Het meten van dit proces door middel van een dashboard is noodzakelijk. Anders geldt: we weten wel dat we kunnen verbeteren, maar we weten niet wat. Door elke stap nauwkeurig te meten kan snel en doeltreffend worden bijgestuurd.

DtE_02-1_def

137

07-11-2001, 16:52


“De online toekomst van Air Miles staat voornamelijk in het teken van het laten migreren van klanten naar de goedkope kanalen. Op allerlei manieren willen we de propositie naar de consument toe versterken binnen de mogelijkheden die we van de aandeelhouders krijgen. Internet als communicatiemiddel speelt hierin een essentiële rol. Ook de rol als transactiemedium zal verder uitgebreid worden. Een belangrijke randvoorwaarde is het op orde krijgen van de marketingdatabase. Deze vormt het hart van ons bedrijf en moet dan ook zo snel mogelijk op internet afgestemd worden.” Daarnaast wordt er aandacht besteed aan het vervolmaken van de interface. De interface is immers ons visitekaartje. Als de aanpassingen aan de database en de interface zijn doorgevoerd, kunnen we onze belangengroeperingen nog beter van dienst zijn. Leveranciers kunnen dan nog makkelijker hun producten via onze site aan de man brengen, aandeelhouders krijgen meer inzicht in consumentengedrag en een hogere loyaliteit, en de consument krijgt een verbeterde propositie: meer gemak en een breder, gepersonaliseerd aanbod.”


Sturing naar goedkope kanalen

DtE_02-1_def

138

07-11-2001, 16:52

8 Branding HOOFDSTUK

“A great website without a brand is no better than a great brand with a poor website.”

De rol van het merk op internet is onomstreden. Een merk kan een herkenningspunt vormen in een steeds groter wordende markt. Maar de impact van een merk voert verder. Een merk laat iemand zijn auto omhelzen. Een merk laat consumenten kilometers reizen voor dat ene kledingstuk. Een merk laat een tiener alle merchandising van een merk sparen. Een sterk merk verkoopt een miljard hamburgers. Kortom, een merk is gestoeld op emotie, niet op ratio. Het gaat rechtstreeks naar het hart van een consument en wordt daarmee het meest ongrijpbare element van het businessconcept. Branding op internet valt uiteen in twee delen. Eerst behandelen we de branding van de site zelf. Vervolgens kijken we naar internet als marketingcommunicatiemedium.

Wat is een merk Een merk op zichzelf zegt niets. Het representeert een belofte voor de toekomst. Het bevat elementen als vertrouwen in kwaliteit en service. Een belofte uit zich in een propositie en draagt deze langere tijd met zich mee. Zij sluit aan op een in deze tijd veranderde behoefte. Een merk is dan ook niet direct gekoppeld aan een specifiek product. Het is een netwerk van associaties; een bundel van kernwoorden die onlosmakelijk met het merk geassocieerd worden: de merkwaarden. Merkwaarden moeten eenduidig en consistent worden doorgevoerd tot in de haarvaten van de marketingmix. Hier ligt de uitdaging. De merkwaarden moeten expliciet genoeg zijn om onderscheidend vermogen te creëren, maar tegelijkertijd voldoende breed om een grote groep mensen aan te spreken. Het eerder genoemde netwerk van associaties geeft nog een eigenschap van een merk aan: de consument heeft altijd gelijk. De merkwaarden die zij percipiëren zijn de merkwaarden. Het is geen van bovenaf opgedragen ant-

DtE_02-2_def

139

07-11-2001, 16:52

woord. Als consumenten een merk als oubollig of traditioneel beschouwen, kost het buitengewoon veel moeite dit beeld te veranderen. Veel bedrijven zijn niet vreemd van een beetje wishful thinking. Een discrepantie tussen de door de consument gepercipieerde merkwaarden en de gewenste positionering van het bedrijf kan in het geval van merken dodelijk zijn. Een voortdurend objectief marktonderzoek is dan ook geen overdaad. Een sterk merk heeft meerdere eigenschappen: p Een hoge spontane naamsbekendheid p Een voorkeurspositie bij de consument p Een duurzaam karakter

hoofdstuk 8 Branding

Een hoge spontane naamsbekendheid


140

Denken we aan benzine, dan denken we aan Shell. Ralph Lauren is kleding en Marlboro is tabak. Een sterk merk is bij consumenten ‘top of mind’. Dit geldt niet alleen voor het beeldmerk en het woordmerk, maar eveneens voor de bijbehorende slogans. ‘Heerlijk, helder, …’ en, meer internationaal ‘Just do it’ zijn slogans die onlosmakelijk met het merk verbonden zijn. Consumenten kunnen zich deze slogans nog jarenlang herinneren, zelfs als er al jaren geen ruchtbaarheid meer aan de bewuste slogan is gegeven. Een voorkeurspositie bij de consument Een sterk merk weet een voorkeurspositie in de mindset van een consument te veroveren. De merkwaarden blijken te appelleren aan een levende klantbehoefte, waardoor consumenten geneigd zijn bij een vergelijkbare aanbieding de voorkeur te geven aan het sterke merk. Een duurzaam karakter Het bleek dat in zeventien van de eenentwintig productcategorieën de marktleider uit 1923 nog steeds in de top drie aanwezig was. Dit geeft aan hoe duurzaam sommige merken kunnen zijn. Een sterk merk omvat meer dan een momentopname. Veel ‘merken’ zijn gekoppeld aan een tijdelijk product. Neem bijvoorbeeld Commodore, halverwege de jaren tachtig. Slechts bij die merken die meerdere productlevenscycli hebben overleefd, kunnen we spreken van een sterk merk. Een krachtig merk gaat vele malen langer mee dan de huidige propositie. Hier schuilt overigens een gevaar in. Amazon is inmiddels een volwaardige e-tailer geworden, maar hoeveel mensen refereren niet nog steeds aan Amazon als een boekhandel? Merken die in de offline wereld zijn opgebouwd, kenmerken zich door een consistente en stabiele ontwikkeling. Mede hierdoor vertegenwoordigen zij een waarde die in de vele miljarden euro’s lopen.

DtE_02-2_def

140

07-11-2001, 16:52

Brand value 2000 ($m)

Brand value 1999 ($m)

% change

market cap

72,537 70,197 53,184 39,049 38,528 38,128 36,368 33,553 27,859 25,548 22,111 21,105 20,572 20,068 18,824 18,810 17,359 16,410 16,122 15,245

83,845 56,654 43,781 30,021 20,694 33,502 33,197 32,275 26,231 24,181 21,048 17,781 17,132 N/A 12,310 N/A* 15,894 14,231 12,550 11,101

-13% 24% 21% 30% 86% 14% 10% 4% 6% 6% 5% 19% 20% N/A 53% N/A 9% 15% 28% 37%

142,163 420,992 194,236 447,710 239,828 524,351 48,781 80,645 44,012 118,671 60,740 53,399 124,875 446,454 171,166 203,325 36,471 85,349 69,240 33,247

Coca-Cola Microsoft-Windows IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonald's AT&T Marlboro Mercedes-Benz Hewlett-Packard Cisco Systems Toyota Citibank Gillette Sony AMEX Honda

Brand value as % market cap 51% 17% 27% 99% 16% 7% 75% 42% 63% 22% 36% 40% 16% 4% 11% 9% 48% 19% 23% 46%

Figuur 8.1 De waarde van een merk. Bron: Interbrand, Citibank, 1999.


Brand

Een sterk merk levert geld op. Bedrijven met een sterk merk presteren over de jaren beter dan de concurrentie22 . Ondanks hogere uitgaven aan marketing zijn marges tot 5% en winsten tot 7% hoger dan die van de concurrenten die als tweede en derde in dezelfde rangschikking staan. De noodzaak van een sterk merk op internet is groot. Een sterk merk is cruciaal voor de creatie van een goede online concurrentiepositie. Dit heeft te maken met de veranderende spelregels van internet. Voor het online merkbeleid zijn drie factoren van belang: 1. Internet is een reactief medium 2. Het aantal aanbieders neemt toe 3. De geboden service is transparant 1

Internet is een reactief medium Nadat een consument internet heeft betreden, verandert zijn machtspositie volledig. Alle aanbieders zijn gelijk; iedere website wordt pas bezocht nadat de consument dit expliciet heeft aangegeven door de URL in te tikken of via een directory of zoekmachine heeft doorgeklikt. Hoe sterker het merk, hoe makkelijker een consument buiten dergelijke hulpmiddelen omgaat. Consumenten hebben immers geen directory of zoekmachine nodig om direct

DtE_02-2_def

141

07-11-2001, 16:52


141

naar een hun bekende site te gaan. Zij herinneren zich de URL even makkelijk als het merk zelf, of het nu Heineken, Volvo, Arke of Bol.com betreft. Een sterk merk zorgt ervoor dat het bedrijf in de ‘evoked set’ van aanbieders plaatsneemt. 2

Het aantal aanbieders neemt toe De vergroting van de afzetmarkt heeft logischerwijs tot gevolg dat er een veelvoud van het aantal aanbieders de markt betreedt. Op vergelijkingssites of directories staan vele tientallen aanbieders naast elkaar. Het is niet verwonderlijk dat consumenten zich in eerste instantie tot bekende en vertrouwde aanbieders wenden.

3

De geboden service is transparant


Een merk bestaat uit een belofte. Maar die moet wel waargemaakt kunnen worden. Als een bedrijf dit achterwege laat, zullen consumenten niet nalaten dit aan de rest van de wereld te melden. In hoofdstuk 2 zijn al enkele voorbeelden aan de orde gekomen. Een excellente service (‘deliver the promise’) is uiteraard het belangrijkste middel om te overleven in de wereld van transparantie, maar een krachtig merk zorgt ervoor dat de eerste klappen opgevangen kunnen worden.


Merken op internet: drie mogelijkheden Bedrijven die op internet willen concurreren, worden gedwongen ook een online merkbeleid uit te voeren. In het licht van het realiseren van het businessconcept zijn er grofweg drie mogelijkheden te identificeren. De keuze hiervoor is mede afhankelijk van de huidige merklading en de gekozen corporate- en internetstrategie. Zo kan bij een ‘fortify’- of een ‘explore’-strategie branding een doel op zich zijn, terwijl bij een ‘recruit troops’-strategie het een (belangrijk) onderdeel kan zijn van een volledig nieuwe propositie. 1

Bestaand merk handhaven Voor deze optie wordt gekozen als de merkwaarden die online moeten worden uitgestraald een op een overeenkomen met de merkwaarden in de fysieke wereld. Het grote voordeel is de merkbekendheid en de daarmee gepaard gaande investeringen. Het is nu eenmaal goedkoper een bestaand merk te koesteren dan een nieuw merk te ontwikkelen.

DtE_02-2_def

142

07-11-2001, 16:52

2

Volledig nieuw merk opzetten Voor het optuigen van een volledig nieuw merk zijn twee goede redenen denkbaar. Ten eerste is het mogelijk dat de bestaande merkwaarden niet vertaald kunnen worden naar de online propositie. Dit kan een rol spelen als een nieuwe markt betreden wordt of een nieuw product wordt gelanceerd. Een tweede overweging kan liggen in het beschermen van de bestaande business. Het afbreukrisico voor de bestaande omzet is minder als een bedrijf een gedurfde propositie onder een ander merk aanbiedt. Veel financiële dienstverleners creëren op die manier verschillende labels om per label een aparte distributiestrategie toe te passen.

Nieuw merk endorsen door bestaand merk Een veel voorkomende optie betreft het laten endorsen van een nieuw merk door een bestaand merk. Voorbeelden hiervan zijn Microsoft Expedia (www.expedia.com) en dichter bij huis, Spaarbeleg, 100% dochter van Aegon. Als de merkwaarden van de moeder en de dochter tegenstrijdig zijn, is endorsement geen optie; in het geval van complementariteit juist wel.

Hoe bouw je een (online) merk (online)? De titel van deze paragraaf kan enige verwarring oproepen. Hij bestaat feitelijk uit twee vragen: 1. Hoe bouw je een online merk? 2. Hoe bouw je een merk online? Dit zijn wezenlijk verschillende vragen. Paradoxaal genoeg vindt het bouwen van een online merk voor een groot gedeelte in de offline wereld plaats. Zoals in hoofdstuk 12 uitgebreid aan de orde zal komen, zijn de traditionele media bij uitstek geschikt om awareness te kweken. De impact van bijvoorbeeld buttons en bannering op de awareness is weliswaar aanwezig, maar bescheiden in omvang. Interactieve media richten zich meer op de mogelijkheid om de relatie met de consument te bestendigen en verder uit te breiden. Bij de tweede vraag richt een bedrijf zich primair op de vraag hoe je het medium internet kunt inzetten om een bijdrage te leveren aan het versterken van het (online) merk. Dit is wezenlijk anders dan in de fysieke wereld.

DtE_02-2_def

143

07-11-2001, 16:52


3


Het grootste nadeel van het in de markt zetten van een nieuw merk betreft de torenhoge investeringen. In de praktijk blijkt dat, afhankelijk van de omvang van de doelgroep, hier al snel minimaal ettelijke miljoenen euro’s ermee gemoeid zijn. Dit bedrag kan zelfs oplopen tot vele tientallen miljoenen euro’s.

1. 2. 3. 4.

Op televisie, radio en in print kan een consument zomaar overspoeld worden met verschillende reclame-uitingen. Het gevolg hiervan is dat een consument dagelijks zo’n 3000 reclame- uitingen over zich heen gestort krijgt. Hoewel ook op internet dergelijke technieken steeds meer in zwang raken, zitten consumenten op internet meer in de ‘drivers seat’. Zij bepalen hoe, wat, waar en wanneer. Een succesvol online merkbeleid sluit aan op de klantbehoefte. Het heeft vier speerpunten, die niet geheel toevallig parallel lopen aan het klantproces: Consumenten zélf weten te verleiden en te behouden Merkidentiteit op de website Deliver the promise Klanten binden

1

Consumenten zélf weten te verleiden en te behouden


Op internet zijn verschillende vergelijkingssites en directories actief die de markt transparant en overzichtelijk maken. Hiermee komt het initiële klantcontact in handen van een nieuwe partij. Bedrijven moeten voorkomen achter de laag van deze nieuwe spelers te verdwijnen. Directe communicatie naar de eindconsumenten zorgt ervoor dat er een communicatielijn langs dit soort partijen ontstaat. Consumenten moeten zich bewust worden van een merk, zodat zij zelf actief op zoek gaan naar dat merk. Op dat moment is het merk in psychologische zin zo sterk dat een voorkeurspositie is gerealiseerd. De middelen hiertoe zijn legio en komen uitgebreid aan de orde in hoofdstuk 12.


144

DtE_02-2_def

2

Merkidentiteit op de website Op internet is de website de grootste en meest prominente uiting van de merkidentiteit. Afgezien van het woorden beeldmerk blijken de websites veel op elkaar te lijken. Waar houden internetconventies op en waar start gebrek aan creativiteit of (erger nog) gebrek aan een eigen identiteit? De merkidentiteit beperkt zich niet tot het woord en beeldmerk. Klanten komen op de site en letten op alle facetten, van woordkeuze tot navigatie, van foto’s tot laadtijden. Alles heeft direct effect op de merkidentiteit. Vertrouwt een consument zijn zuurverdiende geld nog wel toe aan een bank als erop de site een tekst met een grove spellingsfout staat? In Australië bleek dat de lange laadtijden van de website voor de consumenten ‘geen verrassing waren’. Ze zagen een parallel tussen de laadtijden van de website en de lange wachtrijen bij het bankfiliaal. Bij een goede website zijn de merkwaarden tot in de haarvaten van de site doorgevoerd en wordt een eenduidige boodschap naar de consument gecommuniceerd. Een goed voorbeeld hiervan is Hallmark, bekend van de ansichtkaarten, maar ook aanbieder van bloemen en cadeaubonnen. In de merkwaarden van het bedrijf zijn onder meer ‘warm’ en ‘vriendelijk ‘ opgenomen. En dus zet Hall-

144

07-11-2001, 16:52

mark (www.hallmark.com) net dat extra stapje door een virtuele assistente in te schakelen om de keuze van de consument te vereenvoudigen. Bovendien is er een service die je helpt herinneren aan verjaardagen. De site is vriendelijk en behulpzaam, en bevestigt daarmee het beeld dat consumenten bij Hallmark hebben.

Een merk staat voor een belofte; een belofte die zich kan uiten in productspecifieke eigenschappen als een superieure kwaliteit, maar ook in meer zachtere elementen als service. In alle gevallen is het een belofte die op internet waargemaakt dient te worden. Zij geldt offline, maar zeker ook online. Zij geldt voor digitale branches, maar ook voor fysieke branches. Zij uit zich in de manier waarop de telefoon wordt aangenomen, de reactietijd op e-mail, de snelheid van leveren en het gemak waarmee klanten producten retour kunnen zenden. Kortom, merkwaarden moeten zich vertalen naar alle onderdelen van de user experience. Als deze consistent ingevulde elementen vormen ze gezamenlijk de merkidentiteit. Bedrijven moeten leren luisteren naar hun klanten en hier bewust op in spelen. Waarom niet een e-mailnieuwsbrief verstuurd aan een relatief kleine groep van 1000 klanten en hen gevraagd wat ze ervan vinden? Een verkeerd geïnterpreteerde nieuwsbrief kan meer schade aanbrengen dan de minst opvallende reclame-uiting. 4

Klanten binden Zeker nadat de aankoop is afgerond kan internet een grote rol spelen in het bestrijden (of juist stimuleren) van cognitieve dissonantie. Een tevreden klant is immers sneller geneigd anderen van het product te overtuigen. De merkbeleving van een consument wordt niet alleen door het bedrijf beïnvloed, maar ook door de sociale context waarin hij actief is. Iedere klant is potentiële ambassadeur die andere consumenten kan overtuigen. We kunnen klanten binden door een relatie aan te gaan, een dialoog op te zetten en optimaal gebruik te maken van de interactiviteit die het medium biedt.

Conclusie Een krachtig merk is op internet cruciaal voor een goede concurrentiepositie. Het schept vertrouwen bij consumenten, zorgt voor autonome traffic naar de website en stelt bedrijven in staat een hogere prijs voor hun producten te vragen. Bij de realisatie van een businessconcept kan gekozen worden voor het introduceren van een nieuw merk, gebruikmaken van het bestaande merk of toepassen van een hybride oplossing. De keuze is afhankelijk van bestaande merkwaarden, afbreukrisico’s naar de bestaande business en

DtE_02-2_def

145

07-11-2001, 16:52


Deliver the promise


3


eventuele investeringen die met de introductie van een nieuw merk gepaard gaan. Het online merkbeleid sluit aan bij de verkoopcyclus die klanten doorlopen. In elke stap moeten de klantwaarden gecommuniceerd én bevestigd worden. Zo moeten merkwaarden vertaald worden naar alle aspecten van een site. Hiermee wordt voorkomen dat er een discrepantie ontstaat tussen de klantenperceptie en realiteit.


146

DtE_02-2_def

146

07-11-2001, 16:52

9 Productbeleid HOOFDSTUK

De kern van een propositie wordt gevormd door het onderliggende product of de onderliggende dienst. Dit element vervult immers primair de behoefte van de consument. Het is daarom opvallend dat online productbeleid een van de meest onderbelichte onderwerpen van e-commerce is. Kennelijk gaat men ervan uit dat het product dat in de fysieke wereld aan de man wordt gebracht, een op een vertaald kan worden naar de digitale omgeving. Niets is minder waar. Juist door de kenmerkende eigenschappen van internet worden bedrijven gedwongen hun productbeleid aan te passen. Van productontwikkeling tot introductie heeft internet een grote invloed. In dit hoofdstuk staan we stil bij de ontwikkelingen in het productbeleid en hoe bedrijven hier mee om moeten gaan.

“Think of a product as a bundle of satisfaction” Van oudsher bezit het product een centrale plaats in de bedrijfsvoering. Vrijwel alle bedrijven zijn rondom een kernproduct opgebouwd. Met een scherpe focus op producteigenschappen (wat kan het?) en kwaliteit (hoe goed kan het?) is de markt veroverd. Een goed product verkoopt immers zichzelf. De afgelopen decennia zijn marktomstandigheden drastisch veranderd en dit heeft zijn invloed gehad op de producten. Waar men vroeger volstond met het communiceren van de intrinsieke producteigenschappen heeft de recente geschiedenis uitgewezen dat ook andere factoren, zoals branding, design en service, redenen voor consumenten zijn een product aan te schaffen. Een van de drijvende krachten achter deze ontwikkeling is de globalisatie. Met name de Aziatische landen veroverden de West-Europese markten met producten die niet alleen een sterke prijs/kwaliteit-verhouding hadden, maar hun onderscheidende vermogen eveneens haalden uit aspecten als service, garantie en design. Een klassiek voorbeeld is Philips dat begin jaren negentig de Japanse concurrentie bekritiseerde door (terecht) te stellen dat aan de kwaliteit nogal wat schortte. Als een vormgever daarentegen stelde dat het apparaat er niet alleen mooi uitzag, maar ook nog eens goed verkocht, kreeg hij doorgaans weinig gehoor23 .

DtE_02-2_def

147

07-11-2001, 16:52

hoofdstuk 9 Productbeleid

Een product bestaat dus uit meer elementen dan de productintrinsieke eigenschappen. Zeker op internet is dit geval. Door het ontbreken van enkele kritische zintuigen als reuk, smaak en tast wordt het product in een breder kader geplaatst. Het aankoopproces van een consument wordt uit elkaar getrokken. De interface van internet kent zijn beperkingen, waardoor de ‘customer experience’ in toenemende mate wordt gestandaardiseerd. Het verkopen zelf wordt feitelijk een dienst.


148

Het product bestaat uit vijf elementen die alle nauw met elkaar verbonden zijn (zie figuur 9.1). Een consument beschouwt het product immers ook als een geheel. De kunst is dan ook de vijf elementen consistent met elkaar te integreren. Een consument verwacht van een product met een hoog gepercipieerde kwaliteit dat de andere elementen dit beeld bevestigen. Mocht dit beeld bij een van deze elementen niet bevestigd worden (bijvoorbeeld door een slechte afhandeling van een klacht bij de serviceafdeling), dan berokkent dit directe schade aan de gepercipieerde kwaliteit van de andere elementen. De rol en de impact van de vijf elementen verschillen uiteraard per product. Productintrinsieke eigenschappen

Dit zijn eigenschappen die de kern van het product vormen en de behoefte van de klant inlossen. Naarmate de intrinsieke waarden van het product meer onderscheidend zijn, worden de andere elementen van minder belang. In de praktijk blijkt dit echter lastig te zijn. Sporadisch slaagt een bedrijf erin een product van bijvoorbeeld superieure kwaliteit, functionaliteit of design af te leveren. Dergelijke bedrijven leunen sterk op een combinatie van vakmanschap en innovatie. Door het claimen van het productleadership in de

Informatie

Service Intrinsieke Intrinsieke productproducteigeneigenschappen schappen

Merk

Advies

Figuur 9.1 Productelementen. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-2_def

148

07-11-2001, 16:52

markt kunnen producten bovendien tegen een premiumprijs worden afgezet. In een markt is vaak maar ruimte voor een soort speler die een dergelijke propositie waar kan maken. De overige marktpartijen zijn in dat opzicht marktvolger en worden gedwongen de productkenmerken te kopiëren. In veel branches blijkt dat het erg lastig is om onderscheidende elementen toe te voegen. Deze producten kunnen bovendien vaak makkelijk gekopieerd worden door de concurrentie. Denk maar aan vliegtickets of financiële producten, of kijk naar de markt voor spaarverzekeringen. Spaarbeleg brak deze markt in 1989 open met Koersplan. De rest van de markt volgde met vrijwel identieke producten. In een dergelijke markt zijn specifieke producteigenschappen nauwelijks nog voldoende om concurrerend te zijn.

Informatie

Sommige producten behoeven nauwelijks uitleg. Althans dat denken we. Alle producten kennen in meer of mindere mate een informatie-element. Het begint bij de ingrediënten van bijvoorbeeld een pak melk, maar kan al snel worden vertaald naar toepassingsmogelijkheden, benodigde hoeveelheden en gebruiksmomenten. De klant anno 2001 wordt steeds bewuster van wat hij koopt. Hij wordt kritischer en veeleisender. Op internet wordt dit gevoel helemaal versterkt. Een consument zoekt een product en heeft hiervoor talloze internetsites tot zijn beschikking die razendsnel een voor een bezocht kunnen worden. De norm komt voor bedrijven dus een stapje hoger te liggen. Als de concurrentie die informatie biedt die bij het eigen bedrijf ontbreekt, is de consument snel vertrokken. Advies

In het verlengde van informatie ligt de adviesfunctie. Hierbij wordt de objectieve informatie gekoppeld aan de klantsituatie. Vertaald naar internet blijkt dat bij dit element de interactiviteit van het medium een belangrijke rol kan spelen. Met name financiële dienstverleners zijn sterk gericht op het realiseren van adviesmodules die de klant begeleiden in het aankoopproces. De consument voelt het belang van het product en zal dan ook een uitge-

DtE_02-2_def

149

07-11-2001, 16:52


Een consument verwacht bij de aanschaf van een product of dienst in toenemende mate een excellente service rondom het aangeschafte product. Zeker op internet, waar een fysieke (geruststellende) verkoper ontbreekt, speelt het concretiseren van de service een belangrijke rol. Er is immers geen sprake van een directe productconfrontatie. Ruiken, voelen, proeven is niet mogelijk. Hierdoor wordt de service die rond het product geleverd wordt nog belangrijker. Denk aan service rond het verkoopproces, en met name aan service in het after sales traject. Het wekt geen verwondering dat juist in de toeristische sector loyaliteitsprogramma’s zijn ontstaan. Het concurreren op bijvoorbeeld vliegtickets is gericht op het concurreren op geboden service rond het feitelijke product.


Service

breide en intensieve verkoopcyclus doorlopen. Bij een dergelijk adviesgevoelig product is betrouwbaar advies onmisbaar. Customization komt steeds dichterbij


Het customizen van producten lijkt langzaam maar gestaag terrein te winnen. We zien het aan de voorkant ontstaan door gepersonaliseerde websites, maar ook aan de achterkant door een steeds grotere aandacht voor supply chain management en ERP- systemen. Bedrijven krijgen steeds meer mogelijkheden om een flexibele back-office in te richten die het customizen van producten op grote schaal mogelijk maakt.


150

Een goed voorbeeld van customization is geïntegreerd in de site van Nike (nikeid.com). Onder het thema Nike ID kan een consument zijn eigen schoen samenstellen: choose it, build it, buy it. Er is sprake van een volledig modulair opgebouwde schoen, waarbij de consument zelf bepaalt welk model hij wenst te kopen en welke kleuren deze moet hebben. Ook kan de klant nog een persoonlijke tekst achter op de schoen laten plaatsen. De schoenen kunnen worden thuisbezorgd of worden afgehaald bij de dichtstbijzijnde Nike Town. Van een soortgelijke orde is de cosmeticalijn Reflect (www.reflect.com) van Procter & Gamble. Op de site wordt eerst het persoonlijk profiel vastgelegd (huidskleur, voorkeuren, ervaring), waarna de consument zelf de producten, kleur, verpakking en benaming mag aangeven. Het customized product kan direct worden besteld en thuisbezorgd.

Webenablen van producten: wandelen op de assen In hoofdstuk vier is de impact van internet beschreven aan de hand van een zestal factoren. Hoe hoger de score op deze factoren, hoe groter de impact van internet. Het analyseren van verschillende producten aan de hand van deze factoren levert op een andere manier waardevolle informatie op. Het geeft precies de tekortkomingen van het product aan die verholpen moeten worden om succesvol op internet te kunnen opereren. We hebben hier te maken met de strategische uitdagingen. Dotcoms ‘wandelen op de assen’. Zij kijken uiterst kritisch naar producteigenschappen en waar zij deze mogelijk kunnen aanpassen. Het doel is de producten steeds verder van de ‘fysieke oorsprong’ te brengen. Zo zal een dotcom financiële producten ‘ontmoeilijken’ door transparantie en heldere, eenduidige informatie, of een ander zal reizen modulair opbouwen naar analogie van pc’s. In 1996 opende Dell computers zijn virtuele deuren. De pitch was direct verkopen van pc’s aan consumenten. Hierbij werd door oprichter Michael Dell onderscheid gemaakt tussen ‘first time buyers’ en consumenten die

DtE_02-2_def

150

07-11-2001, 16:52

Digitaliseerbaarheid: atoms én bits

Fysieke producten kunnen meer toegevoegde waarde krijgen door ze te combineren met diensten op internet. Neem het voorbeeld van de fysiotherapeut Rob Krullaards. Hij heeft een methode ontwikkeld om RSI-klachten van werknemers te voorkomen. Gebleken is dat een te grote spanning in de handen en armen leidt tot een verkramping van de nekspieren, met alle gevolgen van dien. Hij heeft een pen ontwikkeld die gevoelig is voor druk. Zodra iemand te hard in de pen knijpt, gaat een lampje branden. Deze pen op zich zou een aardig instrument zijn. Hij heeft het concept echter uitgebreid met een website (www.norsiweb.com). Werknemers krijgen een persoonlijke login waarmee ze toegang krijgen tot individuele oefenprogramma’s. Therapie wordt op deze manier een spel. En de pen wordt meer waard. Verhogen van de frequentie

Een andere factor is frequentie. Veel producten worden slechts eenmaal in een lange periode gekocht. Denk bijvoorbeeld aan een auto. De uitdaging hierbij is om vanuit het bestaande product de frequentie te verhogen. Dit kan zowel de frequentie van de aanschaf betreffen, als de frequentie van het contact ná aanschaf van het product. Een product dat slechts sporadisch wordt aangeschaft, kan door slimme combinaties te maken met hoog frequente producten uitgroeien tot een internetproduct. Denk hierbij aan een hypotheek (lage frequentie) die gekoppeld wordt aan een actieve vorm van beleggen (hoge frequentie). Hierdoor ontstaat een hypotheekvariant die zich uitstekend leent om via internet binding te houden met de klant.

DtE_02-2_def

151

07-11-2001, 16:52


Met name de aspecten digitaliseerbaarheid, frequentie, risico en verkrijgbaarheid lenen zich ervoor om bestaande producten hierop aan te passen zodat deze beter via een direct kanaal als internet verkocht kunnen worden.


al eerder een pc aangeschaft hadden. Dell richtte zich op de laatste groep. Zijn idee was dat deze consumenten zich al eens in de materie verdiept hadden en om die reden geen persoonlijk, face to face advies behoefden. Hij richtte zijn back-office zo in dat iedereen zijn eigen pc kon configureren, terwijl hij een aantal standaardmodellen creëerde waarbij alle onderdelen op elkaar waren afgestemd. De internetsite diende als interface waarbij een consument stap voor stap in het proces meegenomen werd. Alle opties werden zorgvuldig toegelicht. Alle meerprijzen werden direct vermeld. De consument bepaalde zélf wat hij wilde, zonder de grip op het proces te verliezen. Moeilijke keuzes tussen vooraf samengestelde pc’s bleken overbodig: Dell leverde een geïndividualiseerde pc van goede kwaliteit. Een product dat tot dan toe als adviesgevoelig werd beschouwd, werd door een transparante, modulaire opbouw toegankelijk gemaakt voor de consument.

Ook online marketingtechnieken als virtual communities en loyaliteitssystemen kunnen de contactfrequentie ná de aanschaf van een product drastisch doen stijgen. Een goed voorbeeld hiervan zijn communities rond een speciaal thema of product. Toyota is in de autobranche op dit gebied een duidelijke voorloper. Door in te loggen op de site betreedt een Toyotabezitter de Toyota-community (www.toyota.com). Hij wordt verwelkomd met de volgende boodschap:


“You’ve already made your life easier: You’re a Toyota owner. So, check out Owners@Toyota to extend your Toyota experience beyond the dealer parking lot. Before long, our Owner Services section will offer such features as e-mailed service reminders, online access to TFS loan information, answers to maintenance questions and special offers. Check back with us soon. Because you already love your car - why not love owning it, too?”


152

Hier kan hij alles vinden over zijn favoriete auto. Er is zelfs een ‘100.000 miles club’, voor iedereen die dit memorabele aantal mijlen met zijn Toyota heeft afgelegd. Er zit een grens aan het verhogen van de frequentie door after sales activiteiten. Het moet wel aansluiten bij de daadwerkelijke behoefte van een klant. Een kritische houding ten aanzien van het eigen product is hierbij van levensbelang. Probeer niet van een doorsneeproduct een ‘sexy’ product te maken. Jarenlang zijn bedrijven op het verkeerde been gezet door de verkondigers van het e-woord. Het gevolg is dat er vele tientallen miljoenen euro’s zijn gepompt in virtual communities over onderwerpen waar consumenten helemaal geen gevoel bij hebben; communinities inclusief een forum en (erger nog) een chatboard. Groot is de verbazing als blijkt dat veel consumenten helemaal niet over dat onderwerp willen discussiëren. Een virtual community over bijvoorbeeld behang is volstrekt zinloos. Verlagen van het risico

Het verlagen van het risico is in theorie een van de meest eenvoudige manieren om producten sneller geschikt te maken voor verkoop op internet. Hierbij heeft de manager een brede hoeveelheid middelen tot zijn beschikking. Garanties, keurmerken, gratis retourneren, langere bedenktijd, beveiliging, objectieve vergelijkingen en uitputtende informatie zijn slechts enkele van de vele tientallen mogelijkheden. Toch blijkt het verlagen van het gepercipieerde risico in de praktijk een tijdrovend proces, juist omdat hierbij een gedragsverandering moet plaatsvinden; een gedragsverandering die bovendien een sterk sociale achtergrond kent. Zolang in de traditionele media een onevenredig groot aandeel van de nieuwsberichten de onveiligheid op internet behandelt, zal de risicoperceptie van klanten aanhouden. Denk maar aan alle virusaanvallen van het laatste jaar, van ‘I Love You’ tot het ‘Code Red’-wormvirus.

DtE_02-2_def

152

07-11-2001, 16:52

Verkrijgbaarheid

Productontwikkeling Internet biedt de mogelijkheid om af te wijken van de standaard productontwikkelingstrajecten. De lage drempel biedt de gelegenheid op grote schaal naar de consumenten te luisteren en een gesprek aan te gaan. Er is geen sprake van een abstract marktonderzoek, maar van directe communicatie. In de praktijk blijkt dat het versturen van een e-mail of deelnemen aan een forumdiscussie veel makkelijker is dan een groepsdiscussie op een fysieke locatie. Klachten en opmerkingen vinden massaal hun weg via internet. En dat geldt ook voor goede ideeën. Bovendien is ook een klacht een contactmoment waarop een bedrijf de dialoog met zijn klanten aan kan gaan. Hoe meer een consument bij de ontwikkeling van een product betrokken is, hoe kleiner de kans dat het product uiteindelijk niet aansluit op de klantbehoefte. Anderzijds kan de time to market drastisch worden ingekort. Juist door de verbeterde informatieoverdracht (zowel in snelheid als relevantie) kunnen processen sneller verlopen. Maar we kunnen nog een stap verder gaan. Met internet kunnen we het hele proces omdraaien. Door ze zelf te laten aangeven hoe hun ideale product eruit zou zien en waarbij ze zich daadwerkelijk aan de koop ervan committeren. Stel dat consumenten zelf aangeven wat ze willen, dat bedrijven bij een voldoende gecumuleerde vraag het product daadwerkelijk produceren en het uiteindelijk tegen een lagere prijs kunnen verkopen. De factor ‘risico’ is immers vele malen lager en in de prijs verdisconteerd. We zijn een stapje dichterbij de perfecte markt. Op dit moment is het wellicht nog niet haalbaar, maar de mogelijkheden doen zich meer en meer voor.

DtE_02-2_def

153

07-11-2001, 16:52


‘Haben Sie schon mal ein Auto über das Internet gekauft? Wir machen Ihnen ein unschlagbares Angebot: den Golf eGeneration. Über PDA und Mobiltelefon ist er als erstes Auto serienmäßig mit Internetzugang ausgestattet. Zahlreiche weitere Extras ergänzen das einmalige Angebot. Und das gibt’s nur im Internet. Über eine unverbindliche Reservierung können Sie sich online Ihren Golf eGeneration sichern, denn die Auflage ist limitiert. Neugierig?” Liefhebbers herkennen een dergelijk themaproduct en worden zachtjes gedwongen het via internet aan te schaffen.


Een laatste mogelijkheid ten slotte is het spelen met de verkrijgbaarheid van het product, bijvoorbeeld door een (aangepast) product specifiek te ontwikkelen voor internet. Zo is het mogelijk een kleine component toe te voegen die slechts via internet te verkrijgen is. Een sprekend voorbeeld is Volkswagen, die zijn Golf met een internetaansluiting uitrust en deze alleen via internet te koop aanbiedt (www.volkswagen.de/egeneration).

INTERVIEW

Postbank: een slimme volger


“Postbank wil een vooruitstrevende multichannel bank zijn, waarbij internet een zeer belangrijk kanaal is voor transacties, informatie & advies.” Het is een ondubbelzinnig streven dat verwoord wordt door Martijn Gribnau, manager van het internet competence center. “Een bank waarin de directe kanalen internet en telefoon dominant zijn. We hanteren een mail, click, call, face strategie.”


154

Postbank heeft een lange historie op het gebied van bankieren op afstand. Het is de eerste (en grootste) aanbieder van elektronisch bankieren via de pc door de introductie van Girotel aan het einde van de jaren tachtig. Halverwege de jaren negentig wordt dit gevolgd door de introductie van telefonisch bankieren via de Girofoon en de beleggingsorderlijn. “Internet sluit perfect aan op de historisch gegroeide competenties en de positionering van Postbank. Het biedt nieuwe mogelijkheden in termen van databasemarketing, personalisatie en communicatie. We kunnen en moeten hier binnen Postbank breed mee aan de slag. Internet raakt onze hele organisatie. Iedere productgroep krijgt ermee te maken, maar de impact verschilt wel per product. Betalen, lenen, sparen en effecten zijn bij uitstek geschikt voor internet. Hypotheken en verzekeringen worden door consumenten als te complex of als low interest product beschouwd. Hierbij kan internet weer uitstekend als lead generator dienen. Postbank wil nieuwe technologieën voor de massa ontsluiten. Met internet zijn we een snelle volger en bezig met een geslaagde inhaalrace, terwijl we bijvoorbeeld op het gebied van m-commerce voorop lopen.” Internet zal op termijn een dominant kanaal worden voor met name commodities. Zeker zodra alle barrières ten aanzien van penetratie, beveiliging en snelheid zijn overwonnen. Maar ook nu al betreft het een omvangrijk kanaal. “We zijn op de markt gekomen met internetsparen. Een internetonly product dat een hogere rente biedt in vergelijking met een reguliere spaarrekening. Zonder al te veel promotie eraan te verbinden kwam er de eerste twee maanden al 750 miljoen gulden binnen!” Dit succes staat niet op zichzelf. “We ontvangen 25.000 e-mails per maand die we in 95% van de gevallen binnen een dag kunnen beantwoorden, we sluiten 280.000 producten per jaar, we krijgen 1,8 miljoen bezoekers per maand waarmee we de drukst bezochte financiële site van Nederland zijn. Tevens verwerken we meer dan drie miljoen transacties per dag via Girotel met een klanttevredenheid van acht. Dat vinden wij veel.” Slimme, snelle volger: proven technology Postbank hanteert een doordacht investeringsbeleid. “Voor een bank kan een rol als snelle, slimme volger voldoende zijn. We blijven een bank en

DtE_02-2_def

154

07-11-2001, 16:52

“Het aansluiten van een nieuw kanaal kost in eerste instantie geld en leidt tot meer klantcontacten. Zeker als je al een sterke marktpositie hebt in de overige kanalen. Pas als klanten migreren naar een goedkoper kanaal kan het een kostenbesparing opleveren of ultiem gemak. Zonder gerichte klantcontactstrategie leidt ieder extra kanaal tot hogere kosten die moeten worden gecompenseerd door een hogere omzet of door andere kanalen effectiever in te zetten c.q. het gebruik daarvan te verminderen.” Postbank streeft ernaar elke klantgroep het meest kosteneffectieve kanaal te laten gebruiken door zoveel mogelijk transactie- en informatiestromen te sturen naar de digitale kanalen. “Je kunt voor verschillende klantgroepen wel verschillende keuzes bieden, maar je zult moeten sturen. Niet iedere klant is voor Postbank nu eenmaal evenveel waard.” Het stimuleren van het internetkanaal kan onder andere door andere kanalen te tariferen, maar liever nog door het internetkanaal zo aantrekkelijk mogelijk te maken. “Dit laatste heeft uiteindelijk de voorkeur, omdat je het je dwingt vanuit de klant te redeneren. Een klant migreert niet, die kijkt daar net even anders tegenaan. We hebben ruim 1,2 miljoen rekeninghouders, klanten die Girotel voor de pc gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat zij dit pakket zeer hoog waarderen. Het zou dom zijn om deze klanten te verplichten gebruik te maken van girotel-online.” Internet niet geschikt voor verkoop van alle producten Het online gevoerde productbeleid kenmerkte zich in eerste instantie door een scherpe focus op transactie en informatie. “Realiseer je dat bijvoorbeeld een spaarproduct of een consumptief krediet eenmalig wordt afgesloten. Transacties zoals bij betalingsverkeer of effectenordering zorgen voor meer-

DtE_02-2_def

155

07-11-2001, 16:52


Zoeken naar de optimale mix van kanalen


betrouwbaarheid is daarbij randvoorwaardelijk. Bij voorkeur gebruiken we dan ook proven technology.” Gribnau gelooft dat ‘business en IT’-alignment een van de kritische succesfactoren is om online te kunnen concurreren. Om dit goed te kunnen managen en de grip op de investeringen te behouden kent Postbank een gefaseerd investeringsbeleid. Bovendien is de IT organisatie verankerd binnen het competence center zodat besluiten weloverwogen worden genomen. Een goed voorbeeld hiervan is de afweging tussen bewust ontwikkelen onder een vooraf gedefinieerde architectuur of een uitzondering maken om een kortere time to market te realiseren. “We denken heel bewust in termijnen. Postbank wil snel gaan, maar er schuilt een gevaar in dat je je op een gegeven moment in de staart bijt. Zó tijdkritisch is internet nu ook weer niet gebleken. Na elke termijn kunnen we besluiten de volgende stap te zetten, waar noodzakelijk bij te sturen of een investering voor ons uit te schuiven. We proberen daarmee recht te doen aan de turbulente marktsituatie.”

hoofdstuk 9 Productbeleid Sectie III Uitwerking van de strategie

156

dere contactmomenten en bieden dus meer commerciële mogelijkheden. Nu we dit aardig op orde beginnen te krijgen, kunnen we meer inspanningen richten op de echte verkoop en het advies. Postbank onderkent de beperkingen van sommige producten. “Neem bijvoorbeeld hypotheken. We hebben niet de illusie dat consumenten die hun eerste hypotheek afsluiten dit doen zonder dat ze bevestigd worden in hun keuze door een adviseur van vlees en bloed. Internet heeft in zo’n situatie dan ook voornamelijk een rol als lead generator. Het ophogen van een bestaande hypotheek biedt daarentegen wel weer meer mogelijkheden. Of neem een levensverzekering. Dit product blijkt bij klanten zó low interest, dat je hen ermee zult moeten confronteren door onder andere gerichte offline marketing. Het is een ‘breng’-product.” Postbank heeft een sterke uitgangspositie voor het online brengen van de producten. “We zijn van oudsher een bank die sterk leunt op directe kanalen als telefoon en print. Onze producten zijn daarvoor geschikt gemaakt. We kunnen een aantal producten nog wel een slagje eenvoudiger maken, maar er zit een grens aan. Wij kunnen het wel simpel vinden, maar het gaat uiteindelijk om de perceptie van de klant. Moeilijk is mede afhankelijk van het gepercipieerde risico en het aantal stappen wat je moet doorlopen. We kunnen zelfs een product zó simpel maken dat een klant het niet gelooft, omdat hij ervan overtuigd is dat het een ingewikkeld product hoort te zijn.” Toch voorziet Gribnau een sterke toename van verkoop in digitale kanalen. “Het is een combinatie van prijs en gemak. Bij commodities als lenen en sparen komt het wat betreft marge niet uit om een duur face to face kanaal in te schakelen. Tegelijkertijd is het voor de consument wel zo eenvoudig om het direct op internet af te sluiten. Internet leidt tot een rationalisatie van de distributiekanalen. Je kunt een aantal kanalen veel effectiever en efficiënter inzetten. Neem bijvoorbeeld het face to face kanaal. De toegevoegde waarde ligt in de verkoop en het onderhouden van de klantrelatie, niet in administratieve functies.” Dual pricing Internet is niet alleen van invloed op het productbeleid, maar ook op het prijsbeleid. De eerste stappen in een gedifferentieerd prijsbeleid zijn inmiddels door Postbank gezet. Gribnau maakt hierin onderscheid tussen internet-only producten en een dual pricing beleid. “In het geval van effectenordering kan een consument zelf kiezen op welke wijze hij zijn orders doorgeeft. Dit kan via de telefoon of via internet. Als een klant besluit de telefoon te gebruiken, rekenen wij een hogere commissie dan dat dezelfde order via internet wordt doorgegeven. Bij de telefoon wordt immers een beroep gedaan op een telefoniste. Via internet kunnen we alles geautomatiseerd verwerken.”

DtE_02-2_def

156

07-11-2001, 16:52

Een ander geval betreft de internetspaarrekening, die consumenten louter via internet kunnen aanvragen en afsluiten. Ook de serviceverlening vindt volledig via internet plaats. “Dit kan alleen internet-only zijn om de geboden 4,6% rente te kunnen bekostigen.” Gribnau voorziet dat op termijn een ontbundeling van producten en diensten plaatsvindt. “Mede vanuit het oogpunt van sturing kunnen we dan bijvoorbeeld papieren stromen gaan tariferen.”

De toekomst ziet Gribnau met vertrouwen tegemoet. Nieuwe opportunities worden voortdurend in de gaten gehouden en op waarde geschat. De focus ligt op het op orde brengen van de bestaande business. Nieuwe marktkansen worden buiten de bestaande organisatie opgetuigd. Denk maar aan Freeler en Well-o-Well. “Internet dwingt je tot denken in nieuwe businessmodellen en nieuwe functionaliteiten, maar we proberen altijd een positief kritische houding aan te nemen. Veel marktkansen zijn vanuit de technische mogelijkheden gedefinieerd. Neem bijvoorbeeld een modulaire opbouw van financiële producten. Technisch gezien mogelijk, maar hoeveel mensen kruipen achter de pc en gaan nu werkelijk hun eigen product samenstellen?” Een zelfde positief kritische houding neemt Gribnau aan ten opzichte van nieuwe spelers. “Er zullen altijd nieuwe toetreders zijn en er zullen altijd succesvolle nieuwe toetreders zijn. De markt kan op wat voor manier dan ook omslaan. Dat gevaar lopen wij ook, maar vooralsnog zijn we heel aardig op weg om alle doelstellingen te verwezenlijken.” Het is voor Gribnau echter geen reden om te verzwakken, gezien zijn persoonlijke motto dat in het competence center van de Postbank is verankerd: ‘Work hard, play smart & deliver!’

DtE_02-2_def

157

07-11-2001, 16:52


Het hart van de internetactiviteiten van Postbank ligt in het competence center. “Hierbij is letterlijk sprake van topsupport. We hebben ervoor gekozen het center direct aan de business te koppelen, inclusief targets en doelstellingen. We zijn lijnverantwoordelijk voor het internetkanaal. Wij zijn een beetje vreemde eend in de bijt door alle benodigde bedrijfsfuncties te integreren. We hebben voldoende marketingverantwoordelijkheid binnen het internetkanaal en directe sturing op de IT-activiteiten, inclusief dedicated budgetten. Alles staat wat dat betreft in het teken van het ontwikkelen van snelheid. We zijn nu een gecombineerde projecten lijnorganisatie en moeten zo snel mogelijk terug naar een ‘normale’ lijnorganisatie. Dan is het een normaal, maar dominant kanaal voor transacties, informatie en verkoop van commodities.” Gribnau benadrukt de rol van de medewerkers. “Een organisatorische ‘hark’ behaalt geen resultaten, mensen wel. Het samenstellen van een goed gemotiveerd en divers team is de voorwaarde voor succes.”


Internetactiviteiten geconcentreerd in competence center

Conclusie


Een belangrijk onderdeel van de totale klantpropositie betreft het product. De laatste jaren zien we dat het product in een steeds bredere context is komen te staan. Aspecten als service, advies en informatie vormen een belangrijke aanvulling op de intrinsieke eigenschappen van het product. Zeker op internet vindt dit zijn weerslag door het ontbreken van belangrijke zintuiglijke waarnemingen als reuk, smaak en tast. Ook leent het beeldscherm zich niet voor optimaal zicht. Bedrijven die via internet willen verkopen worden dus gedwongen om over alle productaspecten na te denken. Bovendien kunnen bedrijven producten meer geschikt voor internet maken door op productniveau te analyseren waar de knelpunten in schuilen. Dit kan als input dienen voor het webenablen van de producten. Een stimulans hierbij kan zijn de dialoog met de consument aan te gaan. Internet biedt de mogelijkheid om productontwikkeling meer op de consument af te stemmen.


158

DtE_02-2_def

158

07-11-2001, 16:52

10 Online pricing HOOFDSTUK

Prijsstelling is misschien wel het meest onbegrepen onderwerp van e-commerce. Velen denken dat internet alleen geschikt is voor prijsvechters. De praktijk blijkt echter anders te zijn. Net als in de fysieke wereld is slechts een klein aantal consumenten een echte prijskoper. De rest geeft minstens zoveel prioriteit aan aspecten als gemak, kwaliteit en service. Hierdoor blijken prijsstellingen mogelijk die uitzicht bieden op hogere marges en wél winstgevende concepten.

Gratis? De opkomst van internet is gepaard gegaan met ogenschijnlijk nieuwe spelregels in de markt. Een van deze betrof de discussie over het al dan niet tariferen van producten en diensten. Zoals in hoofdstuk 3 al naar voren is gekomen speelden dotcoms een gevaarlijk spel: het gratis weggeven van content en diensten om sitebezoek te stimuleren en consumenten in hun database te plaatsen. Individuele kennis van de klant zou immers tot een langlopende, profijtelijke relatie met die klant leiden. Bovendien diende zo snel mogelijk een fors marktaandeel ontwikkeld te worden. De angst om diensten te tariferen werd bevestigd door een aantal websites dat aanvankelijk gratis content leverde, maar daarna overstapte op tarifering. De meest in het oog springende cases waren Slate (een opinietijdschrift gefinancierd door Microsoft) en TheStreet.com (een contentsite gericht op aandelenmarkten). Die werden geconfronteerd met een dramatische daling van het aantal bezoekers. Dichter bij huis vinden we OV9292 (www.ov9292.nl), de openbaarvervoerreisplanner. Aanvankelijk wordt deze site met behulp van subsidies gratis aangeboden, maar in 2000 wordt besloten geld te vragen voor de geleverde dienst. Het aantal bezoekers daalt vrijwel direct van 16.000 naar 800 per maand. Een jaar later is de dienst weer gratis beschikbaar. Medio 2001 worden maandelijks zo’n 25.000 unieke reisadviezen verzorgd24 .

DtE_02-2_def

159

07-11-2001, 16:52

Veel dotcoms zijn na de rationalisatie van de markt tot de conclusie gekomen dat tariferen onvermijdelijk is geworden. De Wall Street Journal Online heeft inmiddels 535.00025 betalende klanten (negenenvijftig dollar per jaar voor nieuwe klanten, negenentwintig dollar voor bestaande abonnees). De site genereerde in 2000 zo’n twintig miljoen dollar uit inkomsten van abonnementen; online advertising zorgde voor zo’n dertig miljoen dollar. Toch is WSJ.com (nog) niet winstgevend.

De mythe: internet is alleen voor prijsvechters

hoofdstuk 10 Online pricing

p

160

p


p

p

p

p

p

p

p

p p

DtE_02-2_def

De nadruk in veel publicaties en conferenties ligt op een lage prijsstelling als absolute voorwaarde voor succes met e-commerce. Dit is niet vreemd gezien de vele prijsvechtconcepten die hard aan de weg hebben getimmerd: Webshops, zoals Amazon.com, die met lage prijzen de fysieke boekhandels aanvallen. Shopping agents, zoals Click the button (www.clickthebutton.com) en Pricegrabber (www.pricegrabber.com), die producten van verschillende aanbieders met elkaar vergelijken, onder andere op prijs. Prijsvechters, zoals Buy.com, die de laagste prijs garanderen op het gebied van computers en software, in het begin zelfs zo agressief zijn dat ze onder de kostprijs aanbieden. Browsertools, zoals Dash (www.dash.com): personal agents die in de browser relevante aanbiedingen laten verschijnen. Software die consumenten helpt de juiste beslissingen te nemen, zoals de Active buyers Guide (www.activedecisions.com), die onder andere geïntegreerd is in de site van ebay.com. Klanten drukken op de knop Don’t now what to buy? en komen vervolgens in deze tool terecht. Veilingen, zoals Ebay.com (www.ebay.com): de ‘oude’ marktplaats waar vraag en aanbod elkaar treffen. E-Bay, de grootste veilingsite op internet, heeft in mei 2001 de Nederlandse site ibazar.nl overgenomen. Prijsrapportagetools, zoals Worthguide (www.worthguide.com), die gerealiseerde prijzen op veilingen bijhouden waardoor potentiële kopers beter kunnen bepalen wat de juiste prijs is wanneer zij willen bieden. Demand aggregators, zoals Mobshop.com en BazaarE (www.bazaare.com). Namens een groep consumenten bedingen zij bij een aanbieder kwantumkorting. Promotiesites, zoals Coolsavings (www116.coolsavings.com), waar consumenten kortingcoupons kunnen krijgen die ze bij zowel digitale als fysieke winkels kunnen inleveren. Power to the people, zoals Priceline.com (www.priceline.com), waar de klanten zelf aangeven wat ze willen betalen. Prijsvergelijkingen, zoals Esurance.com (www.esurance.com), waar een online verzekeraar de prijzen van concurrenten op zijn eigen site vermeldt.

160

07-11-2001, 16:52

p Reverse auctions, zoals Liquidprice.com (www.liquidprice.com), waar klanten hun interesse kenbaar maken voor een product, en aanbieders op deze interesse kunnen inschrijven.

In figuur 10.1 zijn online consumentensegmenten weergegeven. Deze zijn gebaseerd op een onderzoek van Mediametrix en McKinsey. Dit onderzoek is in de Verenigde Staten uitgevoerd onder een panel van 50.000 consumenten. Alhoewel het hier om een Amerikaans onderzoek gaat, zien wij geen reden om aan te nemen dat in Europa de uitkomsten sterk zullen afwijken. Uit het schema blijkt dat slechts 8% van de online consumenten actief prijskoper is! Alle anderen blijken andere elementen van het product of de service belang-

Simplifiers Connectors

Bargainers Sportsters Surfers

Routiners

Figuur 10.1 Online consumentensegmenten. Bron: McKinsey and Company, 2000.

DtE_02-2_def

161

07-11-2001, 16:52


De consument en de prijs


Alle genoemde voorbeelden hebben veel aandacht gekregen. Wie kent vele van de namen immers niet? Deze tools en concepten hebben een prijsdrukkend effect. Maar is het terecht om hieruit af te leiden dat het enige goede businessmodel op internet gebaseerd is op prijs? Deze vraag is met name relevant voor bricks en mortars die internet als extra kanaal willen toevoegen aan hun distributie. Door de hoge vaste kosten van de fysieke kanalen of potentiële conflicten met de bestaande distributie is het voor hen vaak onmogelijk op internet een lagere prijs te berekenen. Dit betekent echter niet dat e-commerce voor hen niet zinvol is. Het bewijs hiervoor ligt bij het gedrag van de consument.


rijker te vinden. Maar liefst 29% zijn gemakskopers (‘simplifiers’). Zij gebruiken internet om voor zichzelf het leven gemakkelijker te maken. Zij komen op internet met een specifiek doel en willen dat snel en gemakkelijk bereiken. De ‘surfers’ gebruiken internet om rond te kijken, te shoppen en vermaakt te worden. Ze bezoeken vier keer zoveel pagina’s als de gemiddelde bezoeker, maar blijven niet lang bij een site hangen. Voor deze groep moeten sites dynamisch en up-to-date zijn en aantrekkelijk ontworpen. De 36% die internet voornamelijk gebruikt om in contact te komen met vrienden en familie (‘connectors’), is relatief kort op internet (minder dan twee jaar) en blijkt bij aankopen vooral terug te vallen op de bekende merken uit de offline wereld. ‘Routiners’ gebruiken internet met name voor de content; 80% van hun tijd besteden ze aan hun toptiensites, met name nieuws en financiële informatie. De ‘sportsters’ lijken in hun gedrag op de ‘routiners’, maar focussen meer op sportinformatie.


162

Let wel, het gaat hier niet om wat consumenten zéggen dat ze belangrijk vinden. Vaak blijkt prijs dan wel erg belangrijk te zijn. Het onderzoek is gebaseerd op feitelijk koopgedrag. Bovendien blijkt dat consumenten bij een groot aantal productcategorieën een beperkt shopgedrag vertonen (figuur 10.2). Met andere woorden: als een webwinkel voldoet aan de wensen van de klant, is hij geneigd om bij diezelfde winkel terug te komen. Succesvolle databasemarketing en loyaliteitsprogramma’s dragen hier natuurlijk aan bij. Deze elementen verhogen immers de drempel voor de klant om naar een andere winkel over te stappen die zijn voorkeuren nog niet kent en dus minder adequate aanbiedingen en service kan verlenen. De lage positie van

6+ Sites: 6% 1 Site: 19%

3-5 Sites: 46%

2 Sites: 29%

Figuur 10.2 Shopgedrag consumenten. Bron: Jupiter MMX, 2000.

DtE_02-2_def

162

07-11-2001, 16:52

Travel laat zich verklaren door de grote prijsverschillen tussen de stoelen op dezelfde vlucht. Het is in dit geval bepalend bij welke aanbieder je bent of je nog de goedkope stoelen hebt of juiste de dure moet kopen. Shoppen loont derhalve en het voordeel kan dermate hoog zijn dat dit andere aspecten zoals gemak overtreft.

In eerste instantie dacht men dat de door internet ontstane transparantie per definitie prijsdrukkend zou werken. In plaats daarvan heeft transparantie geleid tot uniformiteit van prijzen over kanalen en over regio’s. Het is immers lastig uit te leggen dat een consument in Duitsland een hogere prijs moet betalen dan in Nederland (afgezien van belastingverschillen en dergelijke). Door de komende harmonisatie in Europa en de komst van de euro zal dit proces alleen maar versnellen. Voor het digitale tijdperk konden consumenten er eenvoudigweg niet achterkomen dat er honderd kilometer verderop een andere prijs werd berekend. Ook is er een trend richting uniforme prijzen tussen kanalen. Dit voorkomt conflicten met bestaande distributiekanalen en verwarring bij de consument, die niet begrijpt waarom hij voor hetzelfde product meer moet betalen als hij het in de winkel koopt. In dit hoofdstuk bespreken we twee prijsstrategieën die op internet kunnen worden toegepast: dynamic pricing en versioning.

Dynamic pricing Een onontgonnen gebied Dynamic pricing is gebaseerd op de unieke eigenschap van internet dat de prijzen per seconde kunnen worden aangepast aan de vraag en het aanbod. Bedrijven kunnen hogere prijzen vragen als de vraag groot is, en lagere prijzen als de vraag klein is. Luchtvaartmaatschappijen doen al jaren aan een vorm van dynamic pricing, waarbij ze de prijzen van de stoelen variëren op

DtE_02-2_def

163

07-11-2001, 16:52


Transparantie: uniforme prijzen over kanalen en landen


Opvallend hierbij is de kracht van het merk. Uit een onderzoek van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) blijkt dat fysieke merken hun kracht op internet behouden ook al maken consumenten gebruik van robots om prijzen te vergelijken. Het blijkt dat consumenten een sterk retailmerk als garantie beschouwen voor betrouwbaarheid en levertijd en meer willen betalen voor een boek van Amazon dan van een onbekende concurrent.

hoofdstuk 10 Online pricing Sectie III Uitwerking van de strategie

164

DtE_02-2_def

basis van de voorraad stoelen en de voorspelde vraag. Internet maakt het mogelijk dit realtime te doen. In de praktijk blijkt dit echter erg gecompliceerd te zijn en nog maar weinig bedrijven maken hier gebruik van. Consumer to consumer domineert op dit moment online dynamic pricing, waarvan E-Bay 90% voor zijn rekening neemt26 . Hierbij is het van belang dat E-Bay niet alleen gebruikte producten verkoopt. In toenemende mate gebruiken producenten en retailers E-Bay om restpartijen te slijten. Het voordeel voor hen is dat dit redelijk ondoorzichtig is en derhalve weinig schade berokkent aan het merk. Dynamic pricing kan tot grote gevoeligheden leiden in de markt. Najaar 2000 experimenteerde Amazon.com met deze prijsstrategie. Voor dezelfde DVD werd ad random aan verschillende klanten verschillende prijzen berekend. Toen klanten dit ontdekten, onstaken zij in grote woede. Ze waren bang dat Amazon historische gegevens gebruikte om de prijs te bepalen. Uit deze case blijkt het grote gevaar van personalised pricing. Wanneer er geen sprake is van productdifferentiatie, is de kans groot dat wanneer de consument erachter komt, de strategie extreem negatief percipieert. Amazon had dit kunnen voorkomen door individuele coupons aan te bieden, iets wat wel algemeen geaccepteerd is. Hiermee voorkom je dat de officiële prijs van persoon tot persoon varieert. Personal value pricing Een variant van dynamic pricing is personal value pricing. De gedachte hierachter is dat de prijs die de consument bereid is te betalen, hoger is wanneer het product hem meer waard is. Een voorbeeld hiervan zijn cd’s. Een fan van The Rolling Stones zal een nieuwe cd per se willen kopen, ongeacht wat het kost. Voor een willekeurige liefhebber van rockmuziek zal dat niet het geval zijn. Op basis van kennis van de klant en zijn koopgedrag in het verleden is het mogelijk de waarde van het product in te schatten: een intrigerend concept dat perfect aansluit op de kenmerken van internet. Diverse softwarebedrijven bieden programma’s aan waarmee bedrijven online verschillende proposities voor verschillende consumenten kunnen testen om daarmee de optimale prijs vast te stellen. Voorbeeld hiervan zijn Optivo (www.optivo.com) en Profitlogic (www.profitlogic.com). Met dergelijke software is het mogelijk onder meer de prijsgevoeligheid vast te stellen. Hiermee kan de range worden bepaald waarbinnen prijsverhogingen kunnen worden gedaan zonder dat de klant afhaakt. Hierdoor blijken prijsverhogingen mogelijk te zijn die leiden tot een verhoging van de winstgevendheid van 20 tot 40%. Tickets.com was in staat om zelfs 45% meer opbrengst te generen dankzij het dynamisch aanpassen van prijzen van concertkaartjes gebaseerd op vraag en aanbod27 .

164

07-11-2001, 16:52

(On)mogelijkheden van dynamic pricing voor bricks en mortars

Versioning: atoms en bits Versioning is het aanbieden van verschillende productproposities met als doel verschillende typen consumenten aan te trekken28 . Dit is met name interessant voor productconcepten waarbij de (digitale) informatiecomponent een belangrijk onderdeel vormt van het product en de marginale kosten van het product nul zijn. Een goed voorbeeld hiervan is de toegang tot internet. Afhankelijk van zijn behoefte is de consument bereid meer te betalen voor meer bandbreedte. KPN speelt hierop in door voor zijn ADSL-dienst twee vormen aan te bieden: Comfort en Speed. Niet alle consumenten hebben behoefte om over elk onderwerp alles te willen weten. Een belegger die alleen in enkele fondsen belegt, is niet geïnteresseerd in alle research van alle individuele aandelen over de hele wereld. Een professional is dit wel en zal dus bereid zijn meer te betalen. Hetzelfde geldt voor chatboxen en andere community-elementen. De mogelijkheid om met gelijkgestemden te kunnen discussiëren is voor veel consumenten zo waardevol dat ze er bereid zijn voor te betalen. Anderen voelen deze behoefte totaal niet. Entreestrategie Bij versioning is niet per definitie sprake van een duurder product. Het beleid kan zich ook vertalen in een lagere prijs, waarmee het zich uitstekend leent om nieuwe producten in de markt te zetten. Met het aanbieden van een gratis of uitgeklede versie kan een bedrijf immers een aantal doelstellingen realiseren: p Sneller opbouwen van awareness voor het product. Door het verlagen van de drempel verleid je de consument tot het uitproberen van het product.

DtE_02-2_def

165

07-11-2001, 16:52


Versioning


De implementatie van dynamic pricing is complex. Zij vereist software die koopgedrag van consumenten, segmentatietools en personalisatietools combineert. Bovendien hebben bricks en mortars te maken met fysieke kanalen waar dynamic pricing eenvoudigweg niet te implementeren is. Fysieke prijskaartjes laten zich niet per seconde aanpassen. En aangezien er sprake is van een tendens naar uniforme prijzen voor gelijke producten over de kanalen, ligt het voor de hand om prijsstellingsmethoden te hanteren die geschikt zijn voor het minst flexibele kanaal. Dynamic pricing als hoofdstrategie lijkt derhalve voorbehouden aan dotcoms of pure online concepten van bricks en mortars. De toepassing van veilingsconcepten is wel interessant voor bricks en mortars. Met name om overtollige voorraad te slijten kan het zinvol zijn online hiervoor speciale veilingen te organiseren.

Wanneer hij eenmaal gewend is en meer wil, zal hij een hogere prijs voor de uitgebreidere productvariant moeten betalen. p Verkoop van andere productvarianten. In dit geval koopt de consument een volledig werkend product, maar zal hij na verloop van tijd geïnteresseerd zijn om uitbreidingen te kopen. Denk hierbij aan stock quotes: met een vertraging van twintig minuten zijn ze gratis, voor realtime quotes moet je fors betalen. p Bereiken van een kritische massa. Bij een aantal producten geldt Metcalfe’s Law: het nut van een product neemt toe met het kwadraat van het aantal gebruikers. Met andere woorden: als niemand anders het product niet bezit, heb je er zelf ook niets aan. Neem bijvoorbeeld e-mail. Als je niemand hebt om naartoe te mailen heeft het voor jou ook geen zin om een e-mailpakket te kopen. Gebleken is dat een kritische massa van circa 15% van een populatie nodig is om dergelijke producten te laten doorbreken.


Concurrentie met prijsvechters Het uitkleden van een bestaand product is een goede mogelijkheid om de concurrentie aan te gaan met prijsvechters. Denk hierbij aan Basiq air (www.basiqair.com), het lage prijsconcept van Transavia (www.transavia.nl). Het doel is om prijsvechters als EasyJet (www.easyjet.com) tegengas te geven. Er wordt gevlogen met toestellen en personeel van Transavia. Aan boord is echter geen service en je hebt geen vaste zitplaats. Wil je dit wel, dan kun je met de reguliere diensten van Transavia naar Nice, zij het tegen een hogere prijs.


166

DtE_02-2_def

INTERVIEW

Free Record Shop groeit langzaam met zijn markt mee Free Record Shop is de grootste cd-verkoper in Nederland en is daarnaast gevestigd in België, Luxemburg, Finland en Noorwegen. Naast cd’s verkopen ze ook DVD’s, video’s, software, spelletjes en boeken. De eerste plannen voor internet dateren al uit 1994. Free Record Shop zag internet toen nog als een leuk informatiekanaal waar veel mensen langskomen en dat je goed kunt inzetten voor promotie. Igor Verhoeven, Manager internet van Free Record Shop, kijkt terug op de ontwikkelingen die internet bij Free Record Shop heeft doorgemaakt. In 1998 werd samen met Oracle de eerste transactiesite gemaakt. Deze was toen al behoorlijk uniek, want er waren nog niet veel sites waar consumenten daadwerkelijk een transactie konden afsluiten. De lancering werd een te groot succes. Free Record Shop wilde een echt feest van de opening maken en kondigde de lancering met veel tamtam aan. De techniek was er echter niet op berekend, waardoor de site er vanwege het grote aantal bezoekers vrijwel onmiddellijk uitklapte. De site werd na vijftien maanden op nonactief gezet, waarna gewacht werd op de nieuwe site. Afgezien van de problemen bij de lancering was Free Record Shop niet tevreden met de nieuwe

166

07-11-2001, 16:52

Dit was ook het moment dat Free Record Shop moest besluiten op welke wijze internet in de huidige organisatie zou worden geplaatst. “We kwamen er al snel achter dat de consumenten in Nederland cd’s niet in grote aantallen via internet gaan kopen.” De reden hiervoor is de goede verkrijgbaarheid: in elk dorp of elke stad is een cd-winkel. Bovendien is het vaak een impulsaankoop. Mensen zijn gezellig aan het winkelen en kopen dan even een cd’tje. Voor een pure e-commercespeler is de Nederlandse markt derhalve te klein. Vrijwel iedere speler die het heeft geprobeerd, is inmiddels failliet. Alleen Bol.com, een dochter van Bertelsmann, bestaat nog, maar zijn cd-omzet is beperkt. Bang voor de grote Amerikaanse dotcoms als cd Now is Verhoeven (nog) niet. “Om succesvol te zijn moet je je aanbod goed aansluiten op de lokale marktsituatie. Dat betekent aanpassingen in het assortiment, marktbewerking enzovoort. CD Now is daar tot nu toe niet in geslaagd.” Free Record Shop heeft daarom besloten de internetwinkel niet apart in de markt te zetten onder een nieuw label, maar in plaats daarvan internet te integreren in de bestaande propositie. Gefaseerd groeien met focus op rendement In augustus 2000 heeft Free Record Shop een compleet vernieuwde site gelanceerd die gebaseerd is op een compleet nieuw datamodel. ‘We hebben hiervoor de Novotel-aanpak gehanteerd. Je stopt een aantal mensen bij elkaar vanuit een groot aantal verschillende disciplines (database, muziekindustrie, retailer, gebruikers) en je maakt samen een nieuwe datamodel. Hierdoor weet je zeker dat er rekening is gehouden met ieders eisen en wen-

DtE_02-2_def

167

07-11-2001, 16:52


Markt in Nederland te klein voor een pure dotcomspeler


site. “Hij was te saai en statisch. Hij moest meer op een winkel lijken: meer nieuws, interactiever, dynamischer.” Besloten werd om een designbureau in te schakelen dat een nieuw ontwerp zou maken. Inmiddels werd de database aanzienlijk uitgebreid. Werd eerst nog gebruikgemaakt van de database van een van hun filialen (Fame) met 200.000 artikelen, nu werd er overgeschakeld op het bestand van hun importeur met 400.000 artikelen. Er was geen koppeling met de back-office, zodat orders eerst uitgeprint moesten worden voordat ze konden worden verwerkt, en e-mail kon niet automatisch worden beantwoord. Bovendien kon de database grote aantal bezoekers niet verwerken. “We liepen tegen de beperkingen aan van de hele waardeketen. Deze was volledig ingericht op het aanbieden van cd’s en niet op het verwerken van de vraag. Dertig jaar lang was er niets aan veranderd. Iedereen dacht: de bijen komen wel op de honing af. Maar op internet werkt dat niet. De honing moet het bos in, op zoek naar de bijen.” Ook was het ontbreken van een contentmanagementsysteem lastig. Voor elke verandering moest het bureau worden ingeschakeld. Dat kostte tijd en veel geld.

hoofdstuk 10 Online pricing Sectie III Uitwerking van de strategie

168

sen. De site is nu erg snel en de orderverwerking en klantenservice is goed voor elkaar.” De marktbewerking en back-office zijn volledig geïntegreerd in het business system van Free Record Shop. De promotie van de site vindt plaats door integratie met de bestaande marketingcommunicatie. “Dat moet ook wel, anders is een dergelijke site nooit rendabel te krijgen.” In het magazijn is een aparte ruimte ingericht voor de uitlevering van de orders die via internet binnenkomen. Op dit moment bedraagt de omzet via internet circa 1% van de totale omzet. “We hebben bewust gekozen voor een gefaseerde groei. In een keer in de markt knallen zou onze organisatie totaal ontwrichten. Nu kunnen we mooi meegroeien met de markt. De beursnotering is medeverantwoordelijk voor deze keuze. We moeten immers elk jaar een goed resultaat presenteren. Wij kunnen het ons niet veroorloven om in een keer met bakken met geld te gaan smijten. Gelukkig hebben we dat ook niet gedaan, ook niet op het hoogtepunt van de internethype, anders hadden we nu onze wonden kunnen likken.” Naast de inkomsten uit productverkoop genereert Free Record Shop ook inkomsten uit de verkoop van advertenties en het plaatsen van een internetwinkel op de site van andere partijen, zoals SkyRadio, ABN Amro, Outloud en Studentweb. Op dit moment zijn de internetactiviteiten net rendabel. Geen prijsvechter Free Record Shop hanteert op internet bewust dezelfde prijs als in de winkel. “Logisch, je bent marktleider, dus dan ga je natuurlijk niet met prijzen stunten. Veel concurrenten stunten wel online met hun cd-prijzen, sommige verkopen zelfs de nieuwste cd’s onder de kostprijs. Dat is dom als je daar juist je rendement uit moet halen. Stunten heeft alleen zin als je traffic wilt, genereren naar je winkel en dan ander hoogrenderende producten kunt verkopen. Anders ben je een dief van je eigen portemonnee.” Internationalisatie: meegroeien met de buitenlandse vestigingen Free Record Shop volgt met internet zijn internationale fysieke vestigingen. Daarnaast wordt geprofiteerd van het feit dat 20% van de bezoekers uit het buitenland komt. De URL www.freerecordshop.com zal dan ook worden ingezet om deze mensen te bedienen. Dit zijn vaak expats, die bekend zijn met het merk, of mensen die via zoekmachines binnenkomen op de trefwoorden free en records. Gratis verkoopt nog steeds, vooral op internet!

DtE_02-2_def

168

07-11-2001, 16:52

Internet ook in de toekomst vooral een kanaal om direct klantcontact te realiseren

Bovendien zal er weinig van de prijs af kunnen. De winst die wordt geboekt op voorraadkosten (rente, opslag en risico) en op de productie van het schijfje gaat alweer op aan de hoge kosten van ontwerp en beheer van muziekdatabases en beveiligings- en compressietechnieken. Digitale levering kan dus nooit voor een spectaculaire prijsdaling zorgen. De prijzen die we tot nu toe horen, liggen in lijn met de fysieke cd’s. Dat is niet concurrerend, zeker niet zolang je illegaal dezelfde kwaliteit voor niets kunt downloaden... Als laatste kost het nog enorm veel tijd om überhaupt een representatief aantal titels te clearen: hier is in de jaren contractueel nooit rekening mee gehouden. Het aanbod van titels is nog zeer beperkt en kan bij lange na nog niet concurreren met dat van een gemiddelde winkel.

Conclusie Dynamic pricing is de grote belofte van internet, maar kent een aantal nadelen en is bovendien technisch gecompliceerd. Voor bricks en mortars is dynamic pricing moeilijk te implementeren omdat zij rekening moeten hou-

DtE_02-2_def

169

07-11-2001, 16:52


Verhoeven verwacht niet dat de digitale levering van muziek een grote impact zal hebben op de verkoopcijfers van fysieke cd’s. “Het is een geheel ander product. De fysieke cd heeft een belangrijke bewaarfunctie en het boekje geeft extra informatie. Mensen kopen daarnaast vaak een cd om hun verzameling in de kast compleet te maken. Een digitale opname moet je vergelijken met een muziekcassette. Dat product is ook nooit een groot gedeelte van de omzet geweest. De kwaliteit van de downloads verschilt ook: wil je een muziekbestand enigszins via internet kunnen aanbieden, dan moet je het comprimeren. Doe je dat niet, dan zal bij de huidige netwerksnelheden bijna niemand de moeite nemen.”


Het belang van internet in omzettermen zal in de komende jaren niet spectaculair stijgen. Wel blijkt internet een uitstekend middel te zijn om direct klantcontact te genereren. In de toekomst zal deze functie dan ook verder worden uitgebouwd met allerlei toepassingen die de binding met de klant vergroten. “Uiteindelijk zal dit de mindset moeten beïnvloeden, zodat ze bij Free Record Shop naar binnen zullen gaan als ze aan het winkelen zijn. Een klein merk zal dit nooit kunnen. Het heeft het budget en de uitstraling niet van een groot A-merk. De enige mogelijke bedreiging komt wellicht van de andere bestaande retailer, zoals Vendex en Ahold. Vooralsnog hebben die echter niet veel haast.”


den met hun fysieke kanalen. Wel zijn concepten als veilingen interessant om overtollige voorraden kwijt te raken. Versioning is met name geschikt voor bedrijven die digitale producten verkopen of digitale componenten aan hun fysieke product kunnen toevoegen. Door verschillende proposities tegen verschillende prijzen aan te bieden, kunnen zij zich onttrekken aan prijsdrukkende effecten die op internet kunnen optreden.


170

DtE_02-2_def

170

07-11-2001, 16:52

11 Distributie HOOFDSTUK

Weten we het nog?: de voorspellingen van een aantal jaar geleden over de (sombere) toekomst van alle intermediairs? ‘Death to the middlemen’, ‘disintermediation’… allemaal vaak gebezigde termen. Maar hoeveel fabrikanten van bijvoorbeeld speelgoed, make-up of pc’s en hoeveel verzekeraars verkopen er nu direct aan consumenten? Dit zijn er maar heel weinig. Komt dit omdat ondernemingen niet geloven in e-commerce? Misschien, maar dit is onwaarschijnlijk gezien het geld en moeite dat deze ondernemingen in allerlei internetinitiatieven stoppen. Er zijn twee redenen. Ten eerste is het opzetten van een direct kanaal zelden lonend voor een bedrijf dat dit in de fysieke wereld nog niet doet. Ten tweede vormen kanaalconflicten een ernstige bedreiging voor de bestaande omzet.

Met internet extra grip op de eindconsument Internet biedt uitstekende mogelijkheden om rechtstreeks klantcontact te realiseren. De afhankelijkheid van een distributiekanaal wordt hiermee verkleind. Bedrijven zijn beter in staat kennis over hun eindklanten op te bouwen, waarmee zij voordeel kunnen opdoen bij hun marktbewerking en productontwikkeling. Maar dit staat feitelijk los van de belangrijkste distributievraag: ga ik rechtstreeks verkopen of samenwerken met mijn bestaande distributiepartners? Directe verkoop Bij directe verkoop wordt internet ingezet als volwaardig distributiekanaal en wordt het een onderdeel van de flipperkast. Dit is ook meteen de meest controversiële vorm wanneer het bedrijf in de fysieke wereld nog geen directe kanalen heeft opgetuigd. Kanaalconflicten liggen op de loer. Conflicten ontstaan wanneer een bepaald distributiekanaal het idee heeft dat een ander kanaal om dezelfde transactie vecht, zeker wanneer in het nieuwe kanaal de kostenvoordelen worden doorberekend aan de consument en dus een lagere prijs voor hetzelfde product of dezelfde dienst wordt gevraagd. De eerste

DtE_02-2_def

171

07-11-2001, 16:52

reactie van de traditionele tussenhandel is vaak de eigen positie te beschermen. En hiervoor is geen beter middel dan dreigen met een conflict. Het uiterste machtsmiddel van de tussenhandel bestaat uit het verwijderen van de producten of diensten van de desbetreffende aanbieder uit het assortiment van het intermediair. Aangezien bestaande kanalen toch een substantieel deel van de omzet verzorgen, is dit vaak reden om af te zien van het opzetten van een direct distributiekanaal.

hoofdstuk 11 Distributie

Machtsverhoudingen bepalen dreiging


172

De bestaande machtsverhoudingen in de markt bepalen de mate van dreiging van een kanaalconflict. Dreigen met kanaalconflicten vindt vooral een vruchtbare bodem wanneer er sprake is van een machtsevenwicht in de markt: bij grote concentratie of juist bij een (bijna) volledige concurrentie onder zowel aanbieders als distributiepartners. De karakteristieken van de markt geven aan in hoeverre directe distributie een optie is. Ligt de macht bij de aanbieder/fabrikanten, dan is het opzetten van een direct distributiekanaal mogelijk, zonder veel aandacht te geven aan het intermediair (ook al zal er natuurlijk wel worden gedreigd). Ligt de macht bij het intermediair of is de macht evenredig verdeeld, dan is het zaak goed na te denken over manieren om het conflict te ontlopen. Drie mogelijkheden om een kanaalconflict bij directe verkoop te voorkomen zijn: 1. Variaties in de waardepropositie 2. Opzetten van een eigen intermediair 3. Provisieregelingen 1

Variaties in de waardepropositie Bij het voorkomen van een kanaalconflict is het belangrijk om ervoor te zorgen dat in concurrerende kanalen niet dezelfde waardepropositie wordt aangeboden. Zoals eerder al aangegeven, ontstaat de dreiging van een kanaalconflict wanneer kanalen het idee hebben om dezelfde transactie te moeten vechten. Exclusiviteit in product of dienst

Een van de manieren is om aan bepaalde kanalen exclusiviteit in product of dienst te verlenen. Dit is een strategie die Volkswagen volgt (www.volkswagen.de). Volkwagen heeft bijvoorbeeld een gelimiteerd aantal van 2000 Beetles in de kleuren Reflex Yellow en Vapor Blue, verkocht die alleen via internet beschikbaar waren. Daarnaast is Volkswagen aan het experimenteren met de online verkoop van zijn limited edition auto’s. Een ander voorbeeld is Gap (www.gap.com). Gap verkoopt zijn positiekleding alleen via internet. De reden hiervoor is dat Gap in zijn winkels geen ruimte

DtE_02-2_def

172

07-11-2001, 16:52

wil vrijmaken voor de positiekleding, of zoals Gap zelf aangeeft: ‘The economics are poor.’ Een nieuw merk

Een andere strategie is het gebruik van verschillende merken in de afzonderlijke kanalen. Het nadeel voor de aanbieder van deze optie zijn de hoge kosten die met de bouw van een nieuw merk zijn gemoeid. Unilever experimenteert met deze strategie via Rituals (www.rituals.com), de retailformule voor zowel persoonlijke verzorgingsproducten als verzorgingsproducten voor huis en kleding. Daarnaast heeft Unilever Myhome opgericht (www.myhome.co.uk), een gemaksconcept voor huishoudelijke diensten, zoals het doen van de was of het opruimen van je huis; natuurlijk met gebruik van Unilever-producten.

Personalisatie

Personalisatie van het aanbod ligt dichtbij de strategie om verschillende producten in verschillende kanalen aan te bieden. Bij personalisatie wordt het gangbare product echter ontbundeld en stellen consumenten via het directe kanaal op basis van deze modules hun eigen product samen. Dit was de strategie die Levi’s volgde met zijn e-commerce-initiatief. Consumenten hadden de mogelijkheid om via internet een eigen spijkerbroek te ontwerpen en te kopen. Levi’s is hier inmiddels mee gestopt vanwege een tegenvallende omzet en te hoge kosten, met name door de logistieke kosten van levering en vooral de afhandeling van de retourzendingen. 2

Opzetten van een eigen intermediair Een andere strategie is om een eigen intermediair op te zetten. Dit is een strategie die Nationale Nederlanden gevolgd heeft met het opzetten van Well-o-Well (www.wellowell.nl). In de praktijk blijkt dit erg lastig te zijn omdat de bestaande distributie snel weet wie achter het initiatief staat. In plaats daarvan is het slimmer om het nieuwe intermediair samen met bestaande distributiepartners op te zetten. General Motors lanceert dit jaar onder een apart label een verkoopsite waar

DtE_02-2_def

173

07-11-2001, 16:52


Een derde manier is om de prijzen van het product of de dienst te variëren in de verschillende kanalen. Deze strategie voorkomt echter alleen het kanaalconflict wanneer de prijs in het directe kanaal hoger is dan in het indirecte kanaal! Een voordeel voor de aanbieder is dat de marge op het product of de dienst flink stijgt. De kostenvoordelen van directe distributie kan de aanbieder namelijk in zijn zak steken. De vraag is echter of veel consumenten gecharmeerd zullen zijn van deze strategie als het product of de dienst niet een bepaalde meerwaarde vertegenwoordigt. Een manier om toch een hogere prijs te kunnen vragen is om allerlei aanvullende services aan het product toe te voegen.


Prijsdifferentiatie

zowel GM-auto’s als niet, GM-auto’s worden verkocht. Het doel is samen met zijn dealers de concurrentie aan te gaan met onafhankelijke verkoopsites als Autobytel.com (www.autobytel.com).


3


174

Provisieregelingen Naast alle structurele middelen om de dreiging van een kanaalconflict weg te kunnen nemen, zijn er ook nog financiële middelen. Denk hierbij aan compensatie van bestaande kanalen voor directe verkoop of aan betere provisieregelingen voor de lagere omzet die ze behalen. De grondslag van deze strategie is dat distributiepartners geen (financiële) pijn voelen van de verminderende omzet in hun eigen kanaal. Neem bijvoorbeeld Avon, de producent van verzorgingsproducten (www.avon.com). Avon heeft in de Verenigde Staten meer dan 500.000 vertegenwoordigers die rechtstreeks aan consumenten verkopen. Om problemen met hen te voorkomen kan de consument bij de transactie het telefoonnummer van de Avon-vertegenwoordiger opgeven. Hierbij vermeldt de site dat dit is om een commissie aan de vertegenwoordiger te kunnen geven die direct door Avon wordt uitbetaald.

De opbrengsten wegen vaak niet op tegen de kosten Een simpele businesscase laat in korte tijd zien of het gevecht met het distributiekanaal überhaupt zinvol is. De investeringen in voorraadbeheer, logistiek, betalingsinfrastructuur en klantenservice zijn gigantisch. En helaas is de infrastructuur van bulkleveringen aan groothandels en retailers niet geschikt voor verkoop aan individuele consumenten, zodat een compleet nieuwe infrastructuur moet worden opgezet. In de praktijk komt het erop neer dat internet als direct verkoopkanaal in de meeste gevallen uitsluitend voorbehouden is aan bricks en mortars die al rechtstreeks aan consumenten verkopen. Alleen in de branches met een zeer hoge internet-opportunity (brokerage, travel) bestaat de kans dat conflicten met de tussenhandel kunnen opwegen tegen de extra opbrengsten door directe verkoop (disintermediation). Het is daarom zinvol te kijken hoe internet kan worden ingezet om de bestaande distributie te versterken: collaborative selling.

Ondersteunde bestaande distributie: collaborative selling Collaborative selling – samenwerken met bestaande en nieuwe relaties in plaats van te concurreren – is veel makkelijker te implementeren dan het

DtE_02-2_def

174

07-11-2001, 16:52

PP

PP

PP

RR

RR

RR

PP

RR II

CC Consumer pull

CC Retail push

CC Virtuele shop-in-shop

CC Aanvullende informatie

Consumer pull Bij consumer pull wordt internet primair ingezet als leadgenerator voor de retail. Denk hierbij aan de grote verzekeringsmaatschappijen die informatiesites ontwikkelen waar eindconsumenten geïnteresseerd worden gemaakt in producten waarvoor ze uiteindelijk, voor het afsluiten ervan naar een verzekeringsagent moeten. Een voorbeeld hiervan is Zwitserleven met www.zwitserlevengevoel.nl. In het interview met Zwitserleven gaan we uitgebreid hierop in. Op internet zijn talloze toepassingen te vinden waaraan de fabrikanten een dealer locator functie hebben toegevoegd, zodat consumenten gemakkelijk te weten kunnen komen waar ze het product kunnen kopen (zonder dat de fabrikant daarmee in problemen komt met zijn dealers). Kijk hiervoor op de site van Polaroid (www.polaroidwork.com). Retail push Bij retail push gebruiken we internet om onze distributiekanalen te ondersteunen bij hun verkoopfunctie richting consument. Het voordeel hiervan

DtE_02-2_def

175

07-11-2001, 16:52


opzetten van directe verkoop en levert erg goede resultaten op. De fabrikant acteert hierbij als gids om zijn distributiepartners de nieuwe economie binnen te loodsen. Implementatie van samenwerkingsvormen vereist daarnaast een kritische analyse van het bestaande businessproces met zijn partners, waarbij aanzienlijke kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd in de totale waardeketen. Meestal is de essentie van deze besparingen dat het centraliseren van een aantal functies veel goedkoper is dan het dupliceren ervan door alle individuele dealers. Denk hierbij onder meer aan marktbewerking, productinformatie, catalogi, klantenservice en internetinfrastructuur. We beschrijven hier een aantal mogelijkheden (figuur 11.1).


Figuur 11.1 Collaborative selling. Bron: VODW Marketing, 2001.

is dat de tussenhandel op goedkope en makkelijke wijze kan beschikken over actuele kennis vanuit de fabrikant. Denk hierbij aan productinformatie, gebruiksaanwijzingen en voorraadinformatie. Een variant hierop is de ondersteuning in de vorm van websites voor de tussenhandel. Met name autofabrikanten zijn hier al ver in. Zij bieden online templates aan hun dealers, die daarmee gemakkelijk hun eigen website kunnen bouwen. De infrastructuur draait op de systemen van de fabrikant. Hierdoor zijn kleine bedrijven in staat een website te ontwikkelen met de (dure) functionaliteiten en uitstraling van een grote onderneming. Ook Avon biedt zijn vertegenwoordigers templates aan onder hun eigen URL. Deze zijn consistent met de uitstraling van de corporatesite en kunnen door de vertegenwoordigers worden aangepast met eigen foto’s en speciale aanbiedingen. In februari 2001 hadden al 16.000 vertegenwoordigers zich aangemeld29.


Virtuele shop in een shop


176

Een mogelijkheid die nog niet veel wordt toegepast is het aanbieden van websitefunctionaliteiten die de tussenhandel in zijn eigen website kan plaatsen. Het voordeel voor de fabrikant is maximale grip op de uitstraling van zijn merk en producten, voordeel voor de tussenhandel dat de winkel kan worden uitgebreid met goedkope of gratis functionaliteiten van hoge kwaliteit. Een goed voorbeeld is de samenwerking van Lancôme met Macy’s. In de online shop van Macy’s (www.macys.com) is een shop van Lancôme gecreëerd (vergelijk de parfumstands in de Bijenkorf). Voor de consument is het alsof hij nog steeds bij Macy’s aan het winkelen is. Lancôme is erbij gebaat dat zijn merkwaarden op internet op dezelfde manier worden uitgedragen als in de offline wereld. Wie kan dit beter doen dan Lancôme zelf? Voor Macy’s is de samenwerking interessant omdat het Lancôme kan presenteren op de best denkbare manier, de consument iets extra’s kan bieden, hem langer aan de site kan binden en zo meer kan verkopen. Een bijkomend voordeel is dat Macy’s niet zelf voor nieuwe en up-to-date content hoeft te zorgen. Verstrekken van aanvullende informatie Consumenten met vragen zijn vaak lastig. Bovendien ontbreekt het de retailer vaak aan mankracht en expertise om al die vragen te kunnen beantwoorden. Je kunt niet van een caissière in een supermarkt verwachten dat zij alles weet van alle producten die in het schap staan. Ondersteuning van de tussenhandel door aanvullende informatie voor de consument aan te bieden nadat hij het product heeft gekocht, hebben speelt hier prima op in. BlueBand (www.blueband.nl) heeft bijvoorbeeld een online magazine opgericht met informatie over de producten en recepten: the Living Kitchen.

DtE_02-2_def

176

07-11-2001, 16:52

DtE_02-2_def

177

07-11-2001, 16:52


Een goede presentatie van A-merken versterkt de beleving door de consument van de (online) winkel. Een aantrekkelijke content maakt het surfen in de online winkel aangenamer voor de consument. Dit leidt tot langduriger en frequenter bezoek aan de site. A-merk-fabrikanten genereren hoogwaardige leads en zorgen zo voor toename van traffic en omzet op de site van de retailer. De retailer realiseert besparingen doordat hij minder content hoeft te produceren. Content van de fabrikanten kan automatisch in de eigen site worden verwerkt. Omdat fabrikanten gebaat zijn bij een optimale presentatie van hun producten, zullen investeringen in bijvoorbeeld design en animaties door de fabrikant gedaan worden. Bovendien is de effectiviteit van de samenwerking duidelijk meetbaar. Op basis van analyses kan de site of de manier van samenwerking worden verbeterd. Voor de fabrikant is het voorkomen van kanaalconflicten wellicht de belangrijkste reden voor collaborative selling. Het genereren van hoogwaardige leads voor de meest interessante handelspartners kan de onderhandelingspositie verstevigen (het ‘voor wat hoort wat’-principe). De fabrikant houdt controle over de presentatie van zijn merk en producten en heeft dus de merkbeleving door de consument voor een groot deel in eigen hand. Daarbij is de fabrikant niet afhankelijk van de accuratesse en snelheid van de retailer, doordat hij zelf de content verzorgt. Dit kan veel frustraties voorkomen, zowel bij de fabrikant zelf als bij de consumenten. Als retailers inzicht geven in de voorraden, kan de fabrikant daar rekening mee houden bij het doorspelen van leads. Zo wordt er geen ‘nee’ verkocht. Door goede afspraken met de retailer te maken is het mogelijk om surfgedrag van consumenten te volgen en daarvan te leren. Natuurlijk zitten er ook haken en ogen aan collaborative selling. Waar consumenten vanaf de site van de fabrikant worden doorverwezen naar retailers, gaat wellicht strijd ontstaan. Op dit moment heeft de consument vaak zelf de keuze middels een dealer-locator. Maar wat als de grote retailers gaan eisen dat zij altijd bovenaan staan? Bij het doorverwijzen kan ook de prijsstelling voor problemen zorgen. De fabrikant van een A-merk wil de consumentenadviesprijs hanteren, terwijl de retailer zijn eigen prijs bepaalt. Dit is niet altijd even gunstig voor de merkbeleving! Wie is de eigenaar van de consumentengegevens als de consument via de fabrikantensite wordt aangeleverd? Collaborative selling betekent dat je in bepaalde mate tot elkaar veroordeeld bent. Als bijvoorbeeld een van beide partijen slordig of langzaam is met onderhoud van de site kan dit de ander schaden.


Collaborative selling: voordelen voor fabrikant en distributie

INTERVIEW

Hoe Zwitserleven zijn bestaande distributiekanaal versterkt Een typische intermediaire verzekeraar met een sterk merk


Zwitserleven is de Nederlandse vestiging van het wereldwijd opererende concern Swiss Life. Zwitserleven is opgericht in 1901 en gespecialiseerd in het verzekeren van pensioenen. Daarnaast verzorgt Zwitserleven vele financiële diensten, zoals hypotheken, diverse verzekeringen en een aantal moderne beleggingsconstructies. Het internationale netwerk creëert vooral synergie op het terrein van ‘assetmanagement’: het beheren van vermogen. Bij Zwitserleven werken ongeveer 650 mensen. Zwitserleven kent een jaarlijkse premieomzet van meer dan twee miljard gulden, die gegenereerd wordt bij ruim 600.000 klanten.


178

De distributiestrategie van Zwitserleven kenmerkt zich door de inzet van zo’n 2.500 onafhankelijke assurantie-intermediairs. “Zwitserleven gelooft in dit kanaal”, aldus Siebe Bok, verantwoordelijk voor alle e-commerceactiviteiten, “maar tegelijkertijd werden wij geconfronteerd met de opkomst van internet.” En deze opkomst ging gepaard met nogal wat nieuwe ontwikkelingen. Nieuwe online tussenpersonen als Mr Finch en Well-o-Well betraden de markt, bestaande intermediairs gingen internet actief als kanaal inzetten, vergelijkingssites als Independer maakten de markt transparant en nieuwe verzekeraars (Ineas) en hypotheekverstrekkers (Eubos) zagen het daglicht. Enkele jaren daarvoor was er op marketinggebied al een kentering teweeggebracht. Tot die tijd beschouwde Zwitserleven de professionele verzekeringsadviseurs als de klant. Zwitserleven kreeg er een tweede klantgroep bij: de eindconsument. Door een uitgekiende en consistente reclamecampagne was Zwitserleven er al in geslaagd een voor financiële dienstverleners unieke lading aan het merk te geven. ‘Het Zwitserleven Gevoel’ is inmiddels een volledig ingeburgerde term bij de Nederlandse bevolking. Direct writing is geen optie “Ze vormden allemaal ingrediënten voor de internetstrategie; het sterke merk, de bestaande relaties, de producten die we voerden, de gekozen strategische richting.” Hierdoor ontstaat een fors dilemma. “Verzekeringen zijn in theorie een digitaal product. Vanuit dat oogpunt bezien zou bijvoorbeeld directe verkoop een mogelijkheid moeten zijn geweest.” Maar de praktijk is weerbarstiger. “Met name door het fiscale stelsel en de wetgeving is bijvoorbeeld een pensioenproduct dermate complex dat je je af kunt vragen of er wel een markt is voor directe verkoop. Bovendien is het geen ‘sexy’ product. Veel consumenten willen zich er eigenlijk niet in verdiepen.” Het onderstreept het belang van het face to face contact in het klantproces.

DtE_02-2_def

178

07-11-2001, 16:52

Tijdens het ontwikkelen van de internetstrategie wordt duidelijk dat er wat directe verkoop betreft, theoretisch slechts een reële optie is: het ‘ontmoeilijken’ van het verzekeringsproduct en het koppelen ervan aan een hele sterke prijspropositie. “Wellicht zijn consumenten dan wel bereid die ‘narigheid’ te doorlopen.” Vanwege strategische redenen is direct writing echter geen optie. Bij een eventuele uitvoering daarvan spelen andere overwegingen een rol. “Het opzetten van een prijsvechter komt niet overeen met onze jarenlang zorgvuldig opgebouwde merkwaarden.”

Bovendien wordt besloten om het merk verder uit te nutten. Op de site www.zwitserleven.nl wordt op allerlei manieren invulling gegeven aan het zorgeloos genieten dat inherent lijkt aan het Zwitserleven Gevoel. Met andere partijen die passen binnen de merkwaarden van Zwitserleven, worden partnerships aangegaan en gezamenlijk proposities ontwikkeld. “Inmiddels verkopen we via onze partners een breed scala aan producten, van delicatessen als Canadese kreeft tot luxe vakanties in de Algarve. We vertellen zelfs waar en hoe je walvissen kunt bekijken.” De site wordt positief ontvangen. Opvallend is dat de resultaten zich over een breed vlak manifesteren. “Primair richten we ons op het genereren en doorspelen van leads aan de financieel adviseurs. Daarnaast doen we een stuk ervaring op die van onschatbare waarde is voor de toekomst. We staan dichterbij de consument en leren heel bewust van hem. Bovendien komen we er proefondervindelijk achter wat wel en vooral ook niet wat werkt op internet. Dit proberen we weer te vertalen naar een verdere optimalisatie van de website en de marktbewerking eromheen.” De site zorgt bovendien voor nieuwe commerciële impulsen. “We hebben een platform gecreëerd waarop we relatief snel nieuwe initiatieven kunnen lanceren. We mogen onderuitgaan en onze neus een keer stoten, want zo leren we wat de consu-

DtE_02-2_def

179

07-11-2001, 16:52


Zwitserleven kiest voor een gecombineerde push- en pullstrategie. “Van oudsher zijn we al erg actief met de verkoopondersteuning naar onze assurantie-intermediair. Dit wordt onverminderd doorgezet. Daarnaast zetten we internet in om consumenten van dienst te kunnen zijn met het verstrekken van informatie. Als zij in een van onze producten geïnteresseerd zijn, werkt de site als lead generator voor datzelfde intermediair.” Hierbij sluit Zwitserleven aan op het steeds complexere consumentengedrag. “Met de veranderende samenleving verdwijnen traditionele banden met financieel adviseurs. Vroeger ging de functie van financieel adviseur bij wijze van spreken over van vader op zoon. Nu is dat deels nog steeds het geval, maar er ontstaat ook een andere groep consumenten die veel minder gebonden is. Financieel adviseurs herkennen dit ook. Kijk maar naar de sterke opkomst van de meer anonieme adviesketens.”


Het bestaande kanaal efficiënter en effectiever inzetten

ment écht beweegt.” Dat er een latente behoefte is aan goede informatie rond financiële dienstverlening blijkt uit de vele duizenden consumenten die zich inmiddels opgegeven hebben voor de Zwitserleven-nieuwsbrief. Natuurlijk zijn er ook plooien die gladgestreken moeten worden. Het blijkt bijvoorbeeld een fikse uitdaging om tegen verantwoorde kosten leads te genereren als de marktbewerking los van de bestaande communicatie-uitingen wordt ontwikkeld. “Het koppelen hiervan levert absoluut synergetische effecten op. In eerste instantie wilden we, om de leercurve te vergroten, dit ook apart optuigen. Hier zijn we inmiddels van teruggekomen.”


Rendement: korte termijn versus lange termijn


180

Het is een onderdeel van het natuurlijke spanningsveld tussen korte- en langetermijnactiviteiten. Het internetkanaal is opgezet vanuit een langetermijnvisie, maar wel met kortetermijnrendementsdoelstellingen. Dit wil nog wel eens met elkaar conflicteren. “Het is soms frustrerend dat je bijvoorbeeld die nieuwsbrievendatabase niet volledig kunt uitnutten door hen een scherpe aanbieding te doen. We respecteren de bestaande relaties en zijn ons er terdege van bewust wat zij voor ons betekenen, maar er zijn producten waarbij nauwelijks advies gegeven kán worden. Een koopsom was zo’n product. Het was voor sommige klanten echt een jaarlijks terugkerende commodity geworden.” De assurantietussenpersonen waar Zwitserleven een nauwe relatie mee onderhoudt, hebben in toenemende mate begrip voor deze stelling. “Zij begrijpen ook dat ergens een omslagpunt ligt. Er zijn producten waarvoor het face to face kanaal simpelweg te duur is. Net zoals face to face contact voor complexe pensioenproducten noodzakelijk is. We willen met internet toe naar een effectievere en efficiëntere samenwerking met onze tussenpersonen. We zien het als een driehoeksverhouding met de klant. In de fysieke wereld sturen we de bescheiden naar de tussenpersoon, die ze op zijn beurt weer doorstuurt naar de klant. Ik moet er niet aan denken dat we op internet een soortgelijke benadering zouden moeten kiezen. We kunnen het toch beter direct naar de consument e-mailen en de tussenpersoon cc-en of bijvoorbeeld via onze website direct toegang bieden tot deze informatie.” Het bereiken van een dergelijke synergie ziet Siebe Bok als de grootste uitdaging. “Als we daar in slagen kunnen we internet écht als een volwaardig kanaal beschouwen. We merken dat onze assurantie tussenpersonen in toenemende mate geïnteresseerd zijn om op deze manier met ons samen te werken.” Toch durft ook Bok zich niet aan een verre toekomstvoorspelling te wagen. “We volgen alle ontwikkelingen op de voet en zijn er van overtuigd dat we het juiste pad bewandelen. Alle leerervaringen en relaties die we nu opbouwen moeten ons later een stevig fundament bezorgen. Door het creëren van deze kweekvijver zien wij deze toekomst vol vertrouwen tegemoet.”

DtE_02-2_def

180

07-11-2001, 16:52

Conclusie


Bricks en mortars die nu nog niet direct aan eindconsumenten verkopen moeten zich twee keer bedenken voordat ze internet als verkoopkanaal gaan implementeren. Voor hen is het inzetten van internet ter ondersteuning van de bestaande distributiekanalen wellicht een veel aantrekkelijker alternatief. Het succes is vooral afhankelijk van de wil van beide partijen om in elkaar te investeren en de flexibiliteit van de organisaties om in te spelen op veranderingen. Retailers die niet samen willen werken met fabrikanten op dit gebied, laten een grote kans liggen. Voor fabrikanten geldt dat ze goed in kaart moeten brengen wat hun klanten verwachten op internet. Als dat (ook) het online aanschaffen van producten is, doet de fabrikant er verstandig aan collaborative selling snel te omarmen en de te volgen strategie uit te stippelen. Collaborative selling heeft alles in zich om uit te groeien tot hét businessmodel voor B2C marketing, waar beide partijen geld aan verdienen.


181

DtE_02-2_def

181

07-11-2001, 16:52

DtE_02-2_def

182

07-11-2001, 16:52

12 Marketingcommunicatie HOOFDSTUK

Marketingcommunicatie is van cruciaal belang voor de e-commerceactiviteiten. Immers, in tegenstelling tot de wereld van de bricks en mortars waar op een A1-locatie automatisch traffic langskomt, ligt in de virtuele wereld het initiatief altijd bij de klant. Geen communicatie leidt tot geen bezoek en dus tot een negatief rendement. Tegelijkertijd zien we dat het uitgeven van exorbitante bedragen aan e-marketingcampagnes in het verleden niet tot een bovengemiddeld resultaat hebben geleid. Voorbeelden hiervan zijn Boo.com, Pets.com en Living.com. De laatste moest de deuren sluiten na honderd miljoen dollar te hebben uitgegeven aan reclame30 . In dit hoofdstuk behandelen we een aantal ideeën om wel rendement uit de marketingcommunicatie te halen.

Doelstellingen Een bekend model bij de vaststelling van marketingcommunicatiedoelstellingen is weergegeven in figuur 12.1.

Ambassadeur Overtuigd Herhalingscontact Eerste contact/actie Interesse Kennis Bekendheid Onbekendheid

Figuur 12.1 Marketingcommunicatiedoelstellingen. Bron: VODW Marketing, 2001.

DtE_02-2_def

183

07-11-2001, 16:52

hoofdstuk 12 Marketingcommunicatie

De filosofie achter dit model is simpel. De klant zal eerst een aantal stadia moeten doorlopen om ambassadeur van je bedrijf te worden. Immers, niemand zal tegen zijn collega’s zeggen dat de geluidsapparatuur zo geweldig is als hij het product niet kent, er niet van overtuigd is dat het goed is en het niet heeft gebruikt. In de praktijk is gebleken dat offline massamedia heel goed zijn in het bereiken van communicatiedoelstellingen onder in de piramide. Met andere woorden: wanneer je doelstelling is om je site bekend te maken zonder dat je je doelgroep persoonlijk kent, zijn massamedia als tv, kranten en dergelijke uitstekend geschikt om in korte tijd een groot bereik te realiseren. Naarmate je hoger komt in de piramide, neemt de effectiviteit echter af. Het is immers erg lastig om via massamedia een dialoog met de klant aan te gaan, terwijl dat juist van groot belang is om een sterke band met de klant op te bouwen. Op dat moment is het dus van belang om in de communicatiemix meer gebruik te maken van interactieve media (figuur 12.2). Dit zijn media waarbij een dialoog kan worden opgestart en informatie kan worden gegeven die toegespitst is op de specifieke behoeften van de individuele klant. Voorbeelden hiervan zijn internet, mobiele telefoons en informatiezuilen.

Extreem effectief


Massamedia

Minder effectief

Totale effectiviteit

Interactieve media Ambassadeur

Onbekendheid

Figuur 12.2 Effectiviteit interactive media versus massamedia. Bron: Agency.com, 1999.

Een bedrijf dat verschillende communicatiedoelstellingen nastreeft zal dus gebruik moeten maken van een mix van massamedia en interactieve media. Aangezien offline media al voldoende zijn besproken, behandelen we in dit boek alleen de online communicatie-instrumenten. We onderscheiden hierbij drie categorieën (figuur 12.3).

DtE_02-2_def

184

07-11-2001, 16:52

• • • •

PR Zoekmachinepositionering URL-keuze Integratie bestaande communicatie

Tactics

Basics

Figuur 12.3 Online communicatie-instrumenten. Bron: VODW Marketing, 2001.

De eerste categorie wordt gevormd door de basics. Deze kosten weinig tijd en geld en zijn randvoorwaardelijk om überhaupt bezoekers in je e-commercewinkel te krijgen. De tweede categorie vraagt meer aandacht van je organisatie en budget en noemen we de tactics. De derde categorie bestaat uit de strategics: activiteiten die complex zijn om te implementeren, maar waarvan het verwachte rendement het hoogst is. Juist bij deze categorie is het van belang bij de conceptontwikkeling al rekening te houden met het gebruik van deze instrumenten gezien de impact op de organisatie. Veel bedrijven grijpen vaak naar een manier om hun e-commerceactiviteiten te promoten, terwijl er tientallen mogelijkheden zijn die, afhankelijk van de doelstelling, enorm verschillen in kosten en effectiviteit. Omdat vrijwel alles op internet gemeten kan worden, is testen van een groot aantal instrumenten het adagium. Hierbij moeten we oppassen dat we niet in de valkuil stappen om middelen te kiezen die populair zijn. Uit figuur 12.4 blijkt dat buttons en banners het populairst zijn, terwijl in de praktijk gebleken is dat ze het minst effectief zijn!

De basics In deze categorie vallen instrumenten als een goede URL (herkenbaar en makkelijk te onthouden), pr, vermelding op bestaande communicatie-uitingen en zoekmachinepositionering

DtE_02-2_def

185

07-11-2001, 16:52


• Affiliate marketing • Viral marketing • Banners en buttons

Strategies


• Community-marketing • E- mailmarketing

Populariteit 89%

Banners 77%

E-mail naar klanten 55%

Buttons

45%

hoofdstuk 12 Marketingcommunicatie Sectie III Uitwerking van de strategie

Affiliate programs

4.3

E-mail naar klanten

4.3

Public relations

4.1

Televisie

4.0

Buitenreclame

3.7

Opt-in e-mail

3.5

Public relations 34%

Magazines

34%

Sponsorships

32%

Kranten

Direct mail

3.4

32%

Radio

Magazines

3.4

Radio

3.4

Sponsorships

3.3

Buttons

3.2

17% Buitenreclame

Banners

2.8

17% Affiliate programs

Kranten

2.6

30%

Direct mail

30%

Televisie

23%

186

Effectiviteit

Opt-in e-mail

Figuur 12.4 Effectiviteit versus populariteit. Bron: Forrester Research (1999).

Een goede URL In figuur 12.5 zijn de uitkomsten te zien van een onderzoek31 waarbij gevraagd is hoe iemand op een site terechtkomt. Hieruit blijkt dat het van

Hoe komt u op een site terecht? Door URL in te voeren

34%

Via een zoekmachine

23%

Via een link/ advertentie op een andere site

17%

Via gedrukte media, radio of televisie

7%

Via bookmarks/favorites

4%

Via de Gouden Gids

3%

Via een verzamelsite

3%

Via vrienden, familie, kennissen

3%

Anders

7%

Figuur 12.5 Hoe komt u op een site terecht? Bron: ProActive, 1999.

DtE_02-2_def

186

07-11-2001, 16:52

groot belang is een herkenbare, makkelijke en logische URL te kiezen. Generieke URL’s staan garant voor duizenden bezoekers per maand. Immers, als je op zoek bent naar een hypotheek, ligt het voor de hand om eerst even www.hypotheek.nl in te voeren. Helaas zijn de meeste generieke URL’s al geclaimd door handelaren die vaak exorbitante prijzen vragen. Het is een kwestie van rekenen of deze prijzen terecht zijn. Welke URL je ook kiest, hij moet herkenbaar zijn! Tot op de dag van vandaag gebeurt het dat er onnavolgbare woorden of boven- of onderliggende streepjes worden gekozen. Neem bijvoorbeeld www.vms-keytrade.nl, een erg moeilijk te onthouden URL. Het kost het bedrijf ofwel een hoop bezoek, ofwel erg veel geld om deze moeilijk toegankelijke URL bij de consumenten tussen de oren te krijgen.

PR Veel bedrijven onderschatten de kracht van een goede pr. De gedrukte media zitten verlegen om goede content om hun bladen te vullen en zijn vaak geneigd om aandacht te geven aan een opvallende website (mits natuurlijk het vermelden waard!). En wat is goedkoper dan vermeld worden in de Libelle met een oplage van een miljoen stuks? Free publicity kost voornamelijk veel inspanning, maar kan een veelvoud hiervan opleveren. Zoekmachinepositionering Ook een goede zoekmachinepositionering wordt zwaar onderschat. Veel consumenten oriënteren zich via zoekmachines en directories. In de praktijk blijkt dat veel consumenten afhaken na de eerste twee pagina’s met zoekresultaten. Afgezien van het op de juiste manier aanmelden bij de diverse zoekmachines, kan een goede ‘linkstrategie’ enorm helpen. Hierbij gaat het erom sites te identificeren die een raakvlak hebben met je producten of doelgroep en geïnteresseerd zijn om een link naar je site op te nemen. Populaire zoekmachines als Google, Altavista, Lycos en Excite beschouwen de hoeveelheid bezoekers die via links naar sites wordt gestuurd, als kenmerkend teken voor de populariteit. Bovendien betekent dit aantal dat andere

DtE_02-2_def

187

07-11-2001, 16:52


Niets is makkelijker en goedkoper dan het opnemen van je URL in je bestaande communicatie-uitingen, zoals briefpapier en krantenadvertenties. Transavia (www.transavia.nl) maakt hier uitstekend gebruik van. Het bedrijf vermeldt zijn website op zijn vliegtuigen, in de vertrekhal van Schiphol, op de busjes die rondrijden op Schiphol, in de krantenadvertenties voor speciale aanbiedingen enzovoort. En dat allemaal zonder noemenswaardige extra kosten! Andersom geldt precies hetzelfde. Op hoeveel sites wordt niet nagelaten om het telefoonnummer van het callcenter te vermelden!


Integratie met bestaande communicatie-uitingen

sites al naar die site hebben gekeken en hem blijkbaar goed genoeg hebben bevonden om naar door te linken. In feite werkt dit als een self-fulfilling prophecy. Immers, hoe beter de links, hoe hoger de linkpopulariteit. En hoe hoger de relevantie in de zoekresultaten van de zoekmachines, hoe meer bezoekers je krijgt! Dit is een erg goedkope strategie die alleen veel tijd kost om te implementeren.


De tactics


188

DtE_02-2_def

De tweede categorie bevat de tactische instrumenten. Er is budget nodig om ze te ontwikkelen en de aandacht van de organisatie om te implementeren. We beperken ons in dit boek tot drie instrumenten: 1. Webvertising door banners en buttons 2. Affiliate marketing 3. Viral marketing 1

Webvertising door banners en buttons In het begin van het commerciële gebruik van internet scoorden de banners erg goed. Doorklikratio’s van 10% waren geen uitzondering. Dat was echter ook de tijd dat elke site op een pagina konden worden weergegeven en iedereen een nieuwe site nog ging bekijken. In de huidige overvloed is dit niet meer het geval en loopt het rendement op de banners in hoog tempo terug. Op dit moment mag je blij zijn met een doorklikratio van 0,4%. Dit betekent dat van de 1000 consumenten die je banner bekijken, er slechts vier daadwerkelijk op klikken. Deze ontwikkeling heeft ook een positieve kant. Advertentieprijzen zijn in hoog tempo gezakt en prestatiemodellen hebben hun intrede gedaan. Zoals bij iedere communicatiecampagne is de bureauselectie van groot belang. Er zijn bureaus die zich richten op een aspect, zoals conceptontwikkeling, banner design of media (planning, plaatsing en monitoring). Er zijn ook bureaus met een compleet dienstenaanbod. De prijzen die men hanteert lopen behoorlijk uiteen. Dit hangt sterk samen met het belang dat een bedrijf hecht aan een doordacht concept en de tijd die het bureau besteedt aan de ontwikkeling hiervan. En er is uiteraard een prijsverschil tussen bureaus die door een creatief proces gaan en bureaus die direct starten met ontwerpen. Helaas is deze markt nog steeds niet professioneel. Zo gebruiken nog steeds veel websites afwijkende bannerformaten. De standaard IAB-formaten32 worden niet consequent toegepast. Adverteren op afwijkende sites betekent dus extra formaten ontwikkelen!

188

07-11-2001, 16:52

Een goed admanagementsysteem of ROI-dashboard kan ook volgen wat er na de klik gebeurt. Haakt de bezoeker direct weer af of klikt hij verder en onderneemt hij verdere actie (informatie opvragen, kopen, reageren)? Door verder te meten, kunnen betere conclusies getrokken worden over het totale effect van de campagne. Hoewel de markt nog niet volwassen is, houden veel partijen rekening met een verschuiving naar performance-based advertising. Het is niet verrassend dat de vraag naar deze vorm van advertising toeneemt. Het idee dat alleen betaald wordt voor resultaten is immers niet nieuw op internet. Het vormt de basis van affiliate marketing, al jaren een van de pilaren onder het succes van Amazon. 2

Affiliate marketing Internet stelt bedrijven in staat om, net als in de fysieke wereld, producten en diensten aan te bieden op de plaats waar de doelgroep zich bevindt. Door ‘affiliate marketing’ toe te passen, creëert een bedrijf extra verkooppunten op interessante locaties. Om dit te kunnen realiseren, worden enkele modules gedefinieerd die een specifiek onderwerp hebben. Een luchtvaartmaatschappij kan bijvoorbeeld een module ‘reizen naar Thailand’ samenstellen. Door deze module in een travelsite over Thailand te ‘hangen’, ontstaat een win-winwinsituatie. De luchtvaartmaatschappij verkoopt meer tickets, de travelsite biedt meer toegevoegde waarde en de bezoeker van de site krijgt een one-stopshopping aangeboden. De module draait, ook al merkt de gebruiker daar niets

DtE_02-2_def

189

07-11-2001, 16:52


Goede bedoelingen ten spijt komt het regelmatig voor dat websites een verkeerde banner plaatsen. Ook het te vroeg of te laat plaatsen is geen uitzondering. Het actief (laten) monitoren van de campagne loont derhalve: onvolkomenheden worden geconstateerd die bijvoorbeeld vergoed kunnen worden in een verlenging van de plaatsing. Met behulp van de nieuwste admanagementsoftware is het mogelijk om alle relevante resultaten te meten. Deze software stelt adverteerders in staat alle uitingen vanuit een centraal punt (de admanager) bij de websites aan te leveren en real time te meten. Tijdens de campagne kunnen resultaten nauwkeurig geanalyseerd en waar nodig bijgestuurd worden. Uitingen die op bepaalde websites minder responderen, kunnen bijvoorbeeld direct worden vervangen door uitingen die het elders beter doen.


Webvertising kan gepaard gaan met een grote diversiteit in doorklikratio’s en kosten per klik, soms om onverklaarbare redenen met wel een factor vier of vijf. Dit benadrukt de noodzaak tot testen. Online advertising biedt een uitgelezen mogelijkheid om verschillende banneruitingen op verschillende sites te testen. Op basis van de testresultaten kan vervolgens de hele campagne worden geoptimaliseerd.


190

van, fysiek gewoon op de server van de eigenaar. Door deze centrale opslag blijft de module eenvoudig beheersbaar, betrouwbaar en accuraat. De self-claimed pionier op het gebied van affiliate marketing is Amazon (www.amazon.com), door CEO Jeff Bezos bedacht als antwoord op de introductie van de Barnes and Noble-site (www.barnesandnoble.com). Een sprekend voorbeeld van een ‘filiaal’ van Amazon is Cote d’Azur (www.coteazur.com). Deze site bevat uitgebreide informatie- en communicatiemogelijkheden over het beroemdste deel van de Franse kuststreek. Wanneer je hier boeken bestelt over de Cote d’Azur, worden de transacties afgehandeld door Amazon en ontvangt coteazur.com een percentage van de omzet. Dit betekent een service voor de bezoekers, omzet voor Amazon en een commissie voor de exploitant van de site. Jazz Online (www.jazzonln.com) is een uitgebreide site die volledig aan jazz gewijd is. Om de bezoeker van dienst te zijn, kunnen er ook transacties plaatsvinden. Een selectie uit de totale catalogus van Amazon wordt aangeboden. Voorraadrisico’s, distributieproblemen en dubieuze debiteuren komen dus allemaal voor rekening van Amazon. Alhoewel Amazon claimt de uitvinder van affiliate marketing te zijn, waren al voor de komst van Amazon partijen bezig met beloningsprogramma’s. Met name de adultsites zijn zeer innovatief in de toepassing van nieuwe marketingtechnieken en gebruikten al affiliate programma’s. 3

Viral marketing Viral marketing omvat die strategieën die erop gebaseerd zijn individuele consumenten te stimuleren marketingboodschappen door te geven aan anderen. De meest voor hand liggende illustratie betreft de e-mail. Vrijwel iedereen is druk doende om interessante of grappige e-mail aan elkaar te verzenden. Gezien de aard van internet kan dit bij succes leiden tot een explosieve groei. Immers, als tien anderen de e-mail doorsturen aan tien anderen die het weer doorsturen aan tien anderen... De gratis e-mailprovider Hotmail is het bekendste voorbeeld. Door gebruik te maken van de service maakten klanten bij elke e-mail die ze verstuurden reclame voor Hotmail. Het gevolg was een enorme groei van het klantenbestand. Ze begon met een marketingbudget van 500.000 dollar en haalde daarmee twaalf miljoen klanten binnen. Een ander hilarisch voorbeeld is www.hamsterdance.com, een website waar dansende hamsters de boventoon voeren. De site kende een ongekende populariteit en slaagde erin in het najaar van 1999 zelfs even de toptien van meest bezochte sites te halen. De reden was een e-mailtje dat voortdurend door iedereen werd doorgestuurd aan vrienden en bekenden. De site was zelfs zo’n succes dat deze na overbelasting werd afgesloten. Een aandachtspunt bij viral marketing is dat mensen alleen boodschappen doorsturen naar anderen waarvan ze denken dat die erin geïnteresseerd zijn.

DtE_02-2_def

190

07-11-2001, 16:52

Dat maakt elke consument tot een sales person. Een nadeel voor de marketeer is dat het moeilijk te controleren is. De internetpopulatie gaat er immers met je boodschap vandoor, waardoor het voorspellen van het succes en de kwaliteit van respons erg lastig is. Moet je je site en customer service instellen op 1000 bezoekers per dag of een honderdvoud ervan?

De strategics Communities als marketinginstrument In onze wereld van een teveel aan keuzes, onzekerheid en angst, gaan mensen op zoek naar geestverwanten, naar ‘like minded people’. Like minded people zijn mensen met dezelfde hobby, geloof of levenswijze; mensen die in dezelfde levensfase verkeren of fan zijn van dezelfde beroemde persoon. Kenmerkend is een bepaalde verbondenheid, een referentiekader, die zorgt voor een gevoel van zekerheid. In de fysieke wereld zoeken mensen elkaar altijd al op en vormen clubs, teams of andere verbanden. Gezamenlijke interesses, hobby’s, sekse of lifestyle vormen bindende factoren. Denk aan de Tupperware-clubs of de EO Jongerendag. De benodigde fysieke aanwezigheid is vaak een beperking om de community echt groot te maken. De opkomst van internet heeft de vorming van communities een extra stimulans gegeven. Tijd en afstand vormen geen beperkingen meer. Mensen groeperen zich steeds vaker in virtual communities: ontmoetingsplaatsen op internet voor mensen die op zoek zijn naar gelijkgestemden. Voorbeelden zijn:

DtE_02-2_def

191

07-11-2001, 16:52


Een goed voorbeeld van hoe viral marketing tot een cultstatus kan leiden is de Johnny Walker’s Moorhuhn-game in Duitsland (www.moorhuhn.de). Dit spel gaf Duitsers de mogelijkheid 1,5 minuut virtueel korhoenderen te schieten in Schotland. Toeval wil dat de korhoen nu net symbool staat voor de whisky van de concurrent (Famous Grouse). Maar dat was volgens de ontwikkelaars ‘zuiver toeval’. Het spel was zo’n succes dat er miljoenen merchandising deals volgden, een poplied werd geschreven en zelfs een tv-show over werd gemaakt. Het verlies aan gederfde arbeidsuren door kantoorpersoneel dat het spel aan het spelen was, werd op miljoenen geschat. De kosten voor Johnny Walker? Rond de 30.000 euro voor de ontwikkeling van het spel.


Viral marketing werkt alleen als er gratis iets waardevols wordt weggegeven. Denk hierbij aan spelletjes, screensavers, digitale ansichtkaarten en ‘send this page to a friend’-button. Bovendien moet het makkelijk zijn voor de gebruikers om de boodschap door te geven, zoals de e-mailservice bij Hotmail (www.hotmail.com) of het spelletje van Procter & Gamble voor Spaanstalige Amerikanen (www.missionrefresh.com).

p p p p p


Kenmerkend aan virtual communities zijn de bouwstenen interactie, informatie, entertainment en (trans)acties. De consument kan er terecht voor alles over zijn onderwerp. De consument leeft in de fysieke én in de virtuele wereld. Hij laat zich leiden door zijn wensen en behoeften en zoekt daar het meest geschikte medium bij. Of dat virtueel of fysiek is, is ondergeschikt aan die wensen en behoeften. Een kookliefhebber heeft een abonnement op Tip Culinair voor nieuwe recepten en tips & tricks van kookexperts. Hij gaat ook naar een kookcursus om gezellig met anderen meer te leren. En op internet zoekt hij, ongeacht tijd en afstand, met veel andere kookfanaten contact, wisselt hij ervaringen uit en pluist in de receptendatabases. Hij surft bijvoorbeeld naar Smulweb (www.smulweb.nl). Communities kunnen een uitstekende rol spelen bij marktbewerking. In de praktijk blijkt dat communities een grote invloed hebben op het aankoopproces, de merkvoorkeur en de mate waarin leden van een community nieuwe producten of diensten uitproberen. Wij zien drie belangrijke commerciële opportunities: 1. Merkbeleving versterken 2. Marketing intelligence opbouwen 3. Gepersonaliseerde aanbiedingen doen


iVillage dat gericht is op vrouwen (www.ivillage.com) vrouwonline van VNU (www.vrouwonline.nl) seniorweb (www.seniorweb.nl) de Libelle Zomerweek (www.libelle.nl/zomerweek) EO Jongerendag (www.omroep.nl/eo/jongerendag/2000)

1

Merkbeleving versterken Sportweb (www.sportweb.nl) is een online community voor mensen met een gedeelde sportinteresse. Voor bedrijven met sporters als doelgroep vormt deze community een perfecte verzamelplaats van (potentiële) klanten, zeker omdat de sporters regelmatig terugkeren naar de community. Sportweb kan voor bijvoorbeeld Sanex een goede plaats zijn om merk en producten onder de aandacht te brengen. Het is immers een plaats waar bezoekers actief bezig zijn met hun hobby. Dit versterkt de merkbeleving en de associaties met het merk. Een andere mogelijkheid om de merkbeleving te versterken is het invullen van een expertrol, zoals Ford doet binnen de subcommunity auto’s van de vrouwencommunity iVillage (www.ivillage.com/auto). Door zich als expert te presenteren en vrouwen te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe auto’s, versterkt het bedrijf de beleving van zijn doelgroep dat Ford een van de weinige ‘vrouwenautomerken’ is.

DtE_02-2_def

192

07-11-2001, 16:52

Communities zijn een uitstekend platform voor marketing intelligence dankzij de functionaliteiten waarover een community beschikt. Door als bedrijf functionaliteiten als chat, forum en expertadvies te monitoren en analyseren, verkrijg je inzicht in wat de doelgroep beweegt. Ook het analyseren van bezoekersprofielen en het vragen van feedback over evenementen levert belangrijke inzichten op. Voor het ontwikkelen van nieuwe producten of het verbeteren van dienstverlening vormt een community een rijke bron van informatie. Meryll Lynch (www.canada.ml.com/seminars/index.html) verzamelt informatie over de doelgroep senioren door in samenwerking met FiftyPlus (www.fifty-plus.net/money/index.cfm), een seniorencommunity, financial seminars te organiseren waar ook vragen aan experts gesteld kunnen worden. Via de community verkrijgt Meryll Lynch feedback en input over deze doelgroep. 3

Gepersonaliseerde aanbiedingen doen Naast het verzamelen van generieke informatie over de doelgroep, is het mogelijk om via communities individuele klantprofielen op te bouwen. Op basis van deze klantprofielen kan een bedrijf gericht aanbiedingen doen die aansluiten bij individuele wensen en behoeften. Amazon stuurt klanten die recent een jazz-cd hebben aangeschaft, een uitnodiging voor een jazz-event. Het voordeel van zo’n aanbieding is dat de klant al aangegeven heeft in het onderwerp geïnteresseerd te zijn en dat de aanbieding gedaan wordt op het moment dat de klant met het onderwerp bezig is.

Onderdelen van een community 1. 2. 3. 4.

Bij de ontwikkeling van een community zijn vier onderdelen van belang: Het thema De rollen De inzet van de kanalen De opbouw van klantenkennis

1

Het thema In figuur 12.6 zijn zes categorieën weergegeven met thema’s voor communities. In principe kunnen alle communities in een van deze categorieën worden ondergebracht. Een voorwaarde bij de keuze van een thema is dat het tijdelijk of langdurig een essentieel onderdeel uitmaakt van het leven van de doelgroep en dat het een raakvlak heeft met de diensten en/of het merk van het bedrijf. Als niet aan deze voorwaarde wordt voldaan, is het kansloos om

DtE_02-2_def

193

07-11-2001, 16:52


Marketing intelligence opbouwen


2


194

Momenten • Trouwen • Kinderen krijgen • Van baan veranderen • Verhuizen • Huis kopen

Hobby's/interesses • Sport • Reizen • Uitgaan • Muziek • Natuur • Mode • Body & beauty

High interest producten • Auto’s • Computers • Vakanties

Lifestyle • Cultuur • Gewoonte • Geloof • Overtuiging

Professioneel • Werk • Studie • Vakbonden

Geografie • Landen • Plaatsen • Gebieden • Streken

Figuur 12.6 Thema‘s voor communities. Bron: VODW Marketing, 2001.

een community te ontwikkelen. Uiteraard is de keuze van de doelgroep van groot belang. Een scherpe afbakening is hierbij noodzakelijk. Immers, hoe globaler de doelgroep, hoe minder groot de kans dat individuen zich kunnen identificeren met het onderwerp en de deelnemers van die community. Voor een strakke afbakening combineren veel communities een thema met een doelgroep (zie figuur 12.7). Bij de keuze van het merk is het van belang een naam te kiezen waarin je doelgroep zich kan herkennen. De naam moet een ‘thuisgevoel’ creëren en betrouwbaarheid uitstralen. Pas hierbij op voor een relatie met producten en diensten. Zodra het commerciële belang nadrukkelijk de boventoon voert, haken de deelnemers af. Het gebruik van een bestaand merk heeft eigenlijk alleen maar zin wanneer er sprake is van een sterke emotionele binding tussen klant en merk. Voorbeelden hiervan zijn Ferrari en Nike. Als er geen sprake is van een sterke binding kun je kiezen voor endorsement, waarbij een nieuw label wordt ondersteund door betrouwbare gevestigde merken. Co-branding, dat wil zeggen een combinatie van bekende merken, is relevant wanneer de merken allemaal aansluiten bij de thema’s van de community en elkaar in de ogen van de doelgroep versterken. Wanneer

DtE_02-2_def

194

07-11-2001, 16:52

Combinatie doelgroep en thema

Doelgroep

Thema

Jongeren

Vrouwen

Muziek

woman's auto center

Auto’s

Verhuizen

Kinderen

Senioren

?

Sport

2

De rollen

Bedrijven kunnen op verschillende manieren deelnemen aan communities. We bespreken drie vormen: 1. Zelf opzetten van de community 2. Strategisch partnership 3. Sponsoring en webvertising 1. Zelf opzetten van een community

Een founding partner is meestal medeoprichter en eigenaar van de community. Hij is verantwoordelijk voor de keuzes ten aanzien van thema’s, doelgroep en merk. Vaak levert hij ook relevante content voor de community. Hij zorgt voor de organisatie, marktbewerking en financiering. Als tegenprestatie voor deze verantwoordelijkheden is hij ook eigenaar van de (klant)gegevens die opgebouwd worden in de database. Een van de succesfactoren voor het zelf opzetten van een community is het toegang hebben tot de doelgroep. Vervolgens moet je goed weten wat de doelgroep echt bezighoudt, hierop in kunnen spelen en interactie tussen de doelgroep over die onderwerpen faciliteren. Pas dan kun je een community levend houden en is er kans op commercieel succes.

DtE_02-2_def

195

07-11-2001, 16:52


gebruik wordt gemaakt van een bestaand merk, in welke van de genoemde vormen dan ook, moeten we onderkennen dat de community een invloed zal hebben op dat merk. Te weinig bedrijven geven zich er rekenschap van dat hun online activiteiten invloed hebben op hun imago in de fysieke wereld. Als de community niet goed wordt ingevuld zal dat afbreuk doen van het imago, terwijl succes kan bijdragen aan een nieuwe lading van het merk. Ook hierbij geldt: doe het goed of doe het niet.


Figuur 12.7 Combinatie doelgroep en thema. Bron: VODW Marketing, 2001.

Een succesvol voorbeeld is VrouwOnline van VNU (www.vrouwonline.nl). De community is een verlengde van wat VNU vrouwen biedt middels traditionele media. De site is ingezet om via een nieuwe manier geld te verdienen, maar ook om meer kennis te vergaren over vrouwen en op basis van die kennis beter en gerichter in te spelen op hun wensen en behoeften. Belangrijke voordelen van het zelf opzetten van de community zijn de controle over vorm en onderwerpen van de community en het ‘eigendom’ van klantgegevens en profielen. Een nadeel zijn de hoge investeringen die nodig zijn om een nieuwe organisatie neer te zetten. 2. Strategisch partnership


Een andere vorm is de rol van strategische partner. Een kenmerk hiervan is dat de partner een belangrijk deel van de content (thema of onderwerp) van de community invult. Johnson & Johnson geeft bij ParentSoup (www.parentsoup.com) invulling aan het onderwerp ‘kleine ziektes bij baby’s’, waarbij Unilever vaak als expert in online nieuwsbrieven participeert en bijvoorbeeld nauw samenwerkt met i-Village. Door partnerships kan een community een bredere propositie bieden aan haar leden. Zowel de community als de partner kunnen profiteren van elkaars merkkracht en dus van de toegang tot elkaars doelgroep. Een voordeel voor de partner is dat er veel lagere investeringen mee gemoeid zijn dan met het zelf opzetten van een community. Een belangrijk nadeel is dat je als partner vanuit privacywetgeving niet kunt beschikken over de volledige klantgegevens.


196

3. Sponsoring en webvertising

De meest uitgeklede vormen van deelnemen aan een community zijn sponsoring en webvertising. Kenmerkend is dat er geen bijdrage wordt geleverd aan de inhoud van de community. Doelstellingen als het vergroten van de naamsbekendheid onder de doelgroep kunnen via sponsoring of webvertising goed worden ingevuld. De vormen zijn echter veel minder geschikt voor het opbouwen van kennis over de doelgroep en het intensiveren van interactie en relatie met de doelgroep. 3

De inzet van kanalen Op internet zijn veel voorbeelden te vinden van pure online communities die erg succesvol kunnen zijn. Onze ervaring is echter dat de impact groter wordt door de online activiteiten uit te breiden met ‘events’ en de inzet van andere media (zie figuur 12.8). Events zijn evenementen in de fysieke wereld waar leden van de community elkaar kunnen ontmoeten. Events zorgen voor een persoonlijke beleving dankzij de interactie tussen de leden en dragen op die manier bij aan de band tussen de leden en de experts van de community. Voorbeelden van events zijn de vliegevenementen van Cosmopolitan, waar honderden lezers

DtE_02-2_def

196

07-11-2001, 16:52

Focus op informatieoverdracht, continuïteit en verwijzing naar events en internet

‘

Media ’ one-way information

Focus op interactie, transactie en opbouwen profielen

Focus op persoonlijke beleving en interactie

Online ‘virtual interaction’

Events ‘real life interaction’

aan mee hebben gedaan, of de voorlichtingsbijeenkomsten over beleggen voor de private banking klanten van Van Lanschot. De inzet van media (tv, nieuwsbrieven, SMS, weekbladen, callcenter) zorgt voor een continue aandacht voor de events en de online community. De functie hiervan is zowel pro-actief informeren als verslag uitbrengen van succesvolle events.

197

De opbouw van klantenkennis De database vormt het kloppend hart van een community. Zonder het opbouwen van profielen waarmee relevante content en aanbiedingen kunnen worden gedaan, zal een community nooit een goede betrokkenheid kunnen realiseren. Immers, de leden voelen zich niet ‘bijzonder’ en zullen dan ook weinig moeite doen om veel van zichzelf bloot te geven. ANWB introduceert jongerencommunity

De ANWB heeft de jongerencommunity A-way gelanceerd, een goed voorbeeld van communitymarketing. A-way staat voor een interactief platform van, voor en door jongeren in de leeftijdscategorie van achttien tot vijfentwintig jaar. Met deze jongerencommunity wil de ANWB aantonen dat het ook voor deze doelgroep een interessante partij is en dat het in staat is jongeren aan zich te binden. A-way is er voor jongeren die onderweg willen of al onderweg zijn: “Jongeren zijn mobieler dan ooit”, benadrukt Guido van Woerkom. A-way wil op termijn dé wegwijzer zijn voor jongeren die op weg gaan of al op weg zijn. A-way biedt jongeren informatie, tips en inspiratie op het gebied van vakantie, maar ook voor het kopen en op de weg houden van je auto, het halen van je rijbewijs en het uitgaan of weggaan in het weekend.

DtE_02-2_def

197

07-11-2001, 16:52


4


Figuur 12.8 Inzet meerdere kanalen. Bron: VODW marketing, 2001.

Naast de functie van wegwijzer wil A-way jongeren ook de mogelijkheid bieden contact te leggen met elkaar. Het wil de plek zijn waar jongeren die onderweg willen of onderweg zijn, elkaar kunnen ontmoeten en tips en ervaringen kunnen uitwisselen. 100% partijdig voor jongeren


A-way is 100% partijdig voor jongeren en biedt alleen informatie, producten en diensten die aansluiten bij de wensen en behoeften van de doelgroep. Om deze 100% partijdigheid waar te maken heeft de ANWB ervoor gekozen A-way buiten de bestaande organisatie neer te zetten en hiervoor een apart merk te gebruiken. Onderzoek heeft uitgewezen dat een dergelijk organisatievorm, met een eigen merk en waar jongeren zelf bepalen wat voor hen interessant is, de beste kans van slagen heeft.


198

Doelgroep maakt wezenlijk onderdeel uit van de organisatie

Naast een aparte organisatie en eigen merk, betrekt A-way de doelgroep zelf bij de organisatie van A-way. Op deze manier maakt het waar dat A-way een organisatie van, voor en door jongeren is. De komende maanden gaan ruim 200 jongeren op reis, auto’s kopen, hun rijbewijs halen en stappen. “We gaan kijken waar we lekker kunnen eten, uitgaan, naar het strand gaan. We brengen onder woorden wat leeftijdgenoten bezighoudt”, aldus Ralph (25), die van de zomer in een tweedehandsauto op weg gaat naar de Spaanse Costa’s. Uiteindelijk wil A-way 70% van de informatie door de doelgroep zelf laten opstellen. Integratie van de online en offline wereld

A-way heeft er uitdrukkelijk voor gekozen meer te zijn dan een website. Het is aanwezig in zowel de online als de offline wereld. Naast de website organiseert A-way events voor en door de doelgroep. In november vindt het event ‘A-way on wheels’ plaats. Hier kunnen jongeren hun auto van het jaar kiezen. Momenteel worden ter voorbereiding op het event onder andere tien auto’s getest door leden van de doelgroep zelf. Zij mogen bepalen naar welke auto hun voorkeur uitgaat en kunnen deze uiteindelijk ook winnen. Op het gebied van vakantie vertrekken deze zomer ruim 60 mensen naar de meest gewilde jongerenlocaties. Ter plekke zullen zij informatie verzamelen en jongeren aldaar de mogelijkheid bieden de groeten te doen aan het thuisfront door middel van foto’s die op de site van A-way worden geplaatst.

Conclusie

Communities bieden goede opportunities om toegang te krijgen tot de doelgroep en de merkbeleving versterken. Daarnaast kan een bedrijf deelnemen aan communities voor het opzetten van marketing intelligence als bron voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en het doen

DtE_02-2_def

198

07-11-2001, 16:52

van persoonlijke, succesvolle aanbiedingen. Belangrijk is wel dat je als bedrijf van tevoren vaststelt wat de belangrijkste doelstellingen zijn en op basis daarvan besluit op welke wijze je communities gaat inzetten: als founding partner, strategisch partner, sponsor of webvertiser.

DtE_02-2_def

199

07-11-2001, 16:52


E-mail leent zich uitstekend voor het voeren van een continue dialoog en het opbouwen van een (klant)relatie. In deze overtuiging maakt een toenemend aantal consumenten gebruik van e-mail en nemen steeds meer bedrijven het uitgaande en het inkomende e-mailverkeer nauwkeurig onder de loep. De kracht van e-mail is de ontvanger heeft aangegeven geïnteresseerd te zijn e-mail van je bedrijf te ontvangen (opt-in). E-mailen op koude bestanden heeft eigenlijk geen zin, gezien de grote kans dat dit als onwenselijk wordt ervaren (spamming) en ontvangers reageren met het terugsturen van immense hoeveelheden data om het e-mailprogramma te saboteren. Juist de bestaande relatie zorgt ervoor dat de response op direct e-mail veel hoger is dan in de fysieke wereld, waar nog wel veel met koude bestanden wordt gewerkt. Met de nieuwe wet op transacties op afstand die per 1 februari 2001 is ingegaan, is opt-in e-mail een randvoorwaarde geworden. Een klant spreekt van een professionele dialoog, als hij het gevoel heeft als individu te worden behandeld en adequaat antwoord krijgt op zijn vragen. Immers, niet alle klanten zijn gelijk. Het ontwikkelen van een klantcontactstrategie is daarom een noodzakelijke voorbereiding om de klant professioneel te woord te kunnen staan. Inzicht in klantprofielen is een noodzakelijke vereiste voor het professionaliseren van klantcontact. Naast algemene gegevens levert inzicht in productbezit, winstgevendheid, gedrag, behoefte en contacthistorie nuttige informatie op. Aan het up-to-date houden van klantgegevens kan een klant een actieve bijdrage leveren. Als een klant voldoende vertrouwen heeft in de organisatie en het belang inziet van zijn inspanning, is hij bereid persoonlijke gegevens en interesses up-to-date te houden via internet en e-mail. Per saldo biedt dit voordelen voor zowel de klant als de organisatie: de klant krijgt per e-mail aanbiedingen die precies zijn aangepast aan zijn behoefte en voor de organisatie is het een eenvoudige manier om de klant goed te leren kennen. Naast het op maat maken van aanbiedingen, dienen persoonsgegevens ook voor het personaliseren van e-mailberichten. E-mailspecifieke persoonsgegevens geven antwoord op de volgende vragen: p Op welke manier wil de klant worden benaderd: via een nieuwsbrief, commerciële aanbiedingen of after sales/serviceacties? p Wat is het beste moment van verzenden? p Hoe vaak wil hij worden benaderd en met welk product of welke dienst?


E-mailmarketing

p Welke vorm van e-mail ondersteunt zijn browser (HTML of text) en in welke vorm wil hij e-mail ontvangen? p Gebruikt de klant een zakelijk of privé e-mailadres? Ook de afzender zal, net als de ontvanger, een herkenbaar gezicht moeten hebben. Ten slotte zul je in een overvolle inbox wel de aandacht van de klant moeten trekken. Het krijgen van die aandacht valt of staat met een herkenbare afzender (die niet iedere keer verandert), een subjectregel die kort en krachtig is en een bodytekst die kort, eenvoudig en actief is.


Differentiatie: niet alle klanten zijn gelijk


200

Een one-to-one-benadering is de meest vérgaande vorm van differentiatie. Iets minder individueel, maar wel makkelijker in de praktijk te brengen, is de indeling in klantgroepen. Voor een klantgroepbenadering dient per behoeftegroep en waardesegment een aparte contactstrategie opgesteld te worden. Per groep wordt bepaald wat het gewenste contactresultaat is het aanbod, de inzet van bepaalde kanalen en de wijze en snelheid van afhandeling. Voor het inzetten van e-mail zou dat kunnen betekenen dat op grond van kostenefficiency de ‘bronzen’ klanten te woord worden gestaan via een inbound e-mailkanaal en de ‘gouden’ klanten daarentegen actief worden benaderd met een commerciële outbound e-mailactie. In de praktijk wordt meer differentiatie toegepast op outbound acties. Denk bijvoorbeeld aan het verzenden van plaatsgebonden informatie over de bioscoop, of het geven van korting aan frequente ‘tankers’ na overhandiging van het verstuurde e-mailbericht. Het maken van onderscheid bij inbound afhandeling (servicelevels) of het openstellen van het kanaal voor een klantgroep blijkt moeilijk te zijn voor bedrijven. De klant verwacht dat hij over meerdere kanalen vragen over meerdere producten en processen adequaat en consistent beantwoord kan krijgen. De mogelijkheid om direct te reageren of bestellen via e-mail, betekent dan ook dat de achterliggende organisatie gereed moet zijn om de reactie te kunnen ontvangen. Het komt nogal eens voor dat URL’s in een e-mailbericht te lang zijn of gewoon niet werken. Hierdoor is de aparte actiepagina op de website niet bereikbaar, waardoor de gehele actie mislukt. Om dit te voorkomen is orkestratie belangrijk: de interne besturing en organisatie-inrichting. Hierbij is afstemming tussen de verschillende kanalen (telefoon, internet en retail) essentieel. Een aandachtspunt bij orkestratie is de snelheid van afhandeling. Iedereen weet dat de respons op outbound e-mail zeer snel binnen is. Dit kunnen bestellingen zijn, maar ook vragen. Helaas is nog niet iedere organisatie zich hiervan bewust. Als je binnen vierentwintig uur reageert op een verzoek

DtE_02-2_def

200

07-11-2001, 16:52

Conclusie

Hoewel de inzet van e-mail als effectief kanaal in theorie wordt onderkend, wordt in de praktijk nog vaak luchtig gedacht over de consequenties van de daadwerkelijke inzet van dit kanaal naast de traditionele kanalen. Omdat e-mail praktisch gezien nog voor de nodige organisatieproblemen zorgt, is het van belang dat je bewust nadenkt over een geïntegreerde aanpak van e-mail. Hierbij zul je e-mail tot wezenlijk onderdeel moeten maken van een multichannel- en/of CRM-strategie. Alleen dan kunnen zowel het bedrijf als de klanten voordeel halen uit de onderlinge dialoog: de klant omdat hij

DtE_02-2_def

201

07-11-2001, 16:52


Orkestratie houdt ook in dat een bewuste keuze wordt gemaakt voor de afdeling die e-mail afhandelt. Vaak wordt de afhandeling van binnenkomende e-mail ondergebracht bij het customer contact center, omdat de processen vergelijkbaar zijn. Uiteraard zijn er parallellen te trekken, maar er zijn ook zeer specifieke verschillen. Zo vraagt schriftelijke communicatie andere vaardigheden dan mondelinge communicatie. Dit betekent dat andere typen agents moeten worden ingezet op e-mailafhandeling. Omdat alle communicatie zwart op wit wordt vastgelegd, vraagt dat nog meer zorgvuldigheid van de agents. Het ontbreken van non-verbale communicatie en intonatie kan tot gevolg hebben dat een bericht heel anders overkomt dan is bedoeld: “C’est le ton qui fait la musique.” Daarom is het opstellen van gedragsregels voor het beantwoorden van e-mails noodzakelijk. Een leerpunt waar veel organisaties mee te maken krijgen, is het belang van de contentdatabase. Hierin staan alle beslisregels en standaardantwoorden die worden gebruikt om een inkomend e-mailtje zo effectief en efficiënt mogelijk te beantwoorden. Het aanstellen van een contentmanager die deze contentdatabase beheert, is hierbij een noodzakelijke voorwaarde. Het kennissysteem dat wordt gebruikt voor telefonische afhandeling is wellicht voorzien van dezelfde basisinformatie, maar de wijze van formuleren verschilt. Veel organisaties streven naar het volledig automatisch afhandelen van e-mail met behulp van een contentdatabase. In de Verenigde Staten wordt deze vorm van auto-reply in slechts 10% van alle gevallen toegepast. Dit geeft aan dat het daar nog in de kinderschoenen staat en dat een organisatie zich goed moet afvragen of dit de gewenste manier van communiceren met de klant is. Je moet wel heel zeker weten dat een antwoord past bij de vraag die gesteld is. Het is in de praktijk dan ook beter om met gesuggereerde antwoorden te werken, waar altijd nog een agent naar kijkt.


naar aanleiding van een outbound actie, ligt de conversie nog rond de 25%. Bij een reactie na twee dagen is dit maar 5%. Het is dus zaak te zorgen voor een goed inbound e-mailmanagementtraject, want dit draagt niet alleen bij aan een verhoogde klanttevredenheid, maar vooral aan een stijging van de omzet. Uit een recent onderzoek33 blijkt dat een klant verwacht dat een bedrijf binnen zes uur reageert!

aanbiedingen krijgt die op zijn behoeften zijn aangepast, het bedrijf omdat het in staat wordt gesteld doelgerichter met zijn klanten te communiceren.

Conclusie


We hebben tientallen instrumenten om traffic te genereren naar de webwinkel. Laat je niet verleiden meteen veel geld over de balk te smijten of te kiezen voor het meest populaire instrument. Vaak blijken de meest simpele vormen het meest effectief, te beginnen bij een makkelijke en logische URL. Probeer een aantal instrumenten uit en meet de resultaten. Optimaliseer de mix stap voor stap.


202

DtE_02-2_def

202

07-11-2001, 16:52

13 Internationalisatie HOOFDSTUK

One size doesn’t fit all

Een van de kenmerken van internet is dat grenzen verdwijnen. De grote belofte lijkt hiermee binnen ieders handbereik: een wereld die aan je voeten ligt. In de praktijk blijkt dit erg tegen te vallen: het opzetten van een internationale fulfilment-organisatie is erg kostbaar en voldoende bereik is een voorwaarde. Bovendien geldt voor bricks en mortars dat internet niet op zich staat, maar een extra kanaal is. Beslissingen inzake internationalisatie dienen daarom aan te sluiten bij de overall corporatedoelstellingen.

‘Een Europa’ komt eraan. Harmonisatie van regelgeving, een munt en het opheffen van handelsbarrières maken Europa op papier tot een markt. Nog niet direct in het hart van de mensen, maar een onomkeerbaar proces lijkt ingezet. Dit kan drastische gevolgen hebben voor de spelers die nu de marktplaats vullen. Echte pan-Europese spelers zijn op de vingers van een hand te tellen. Velen hebben een sterke thuismarkt en kennen door een uitgekiend acquisitiebeleid nog een aantal sterke markten, maar vaak genoeg ontbreken zij volledig in andere landen. Dit geldt ook voor de internetsites. Uit een vergelijking tussen de best bezochte toeristische internetsites in Europa blijken de verschillen (zie figuur 13.1). Hier is geen sprake van een paar grote spelers die hun sites met ‘couleur locale’ vullen: dit zijn volledig andere bedrijven. De markt wordt vrijwel volledig gedomineerd door lokale spelers. En dit geldt voor meerdere branches. Slechts een enkele internationaal georiënteerde dotcom als Amazon of Lastminute.com weet zich hieraan te ontworstelen. Maar ook voor hen is het moeilijk met de lokale spelers te concurreren. Deze laatste kennen de markt en hebben vaak al een merk, en daarmee een stuk consumentenvertrouwen, opgebouwd. Toch komen deze lokale bastions stapsgewijs onder druk te staan, met name door de invoering van de gezamenlijke munteenheid: de euro. De gemeen-

DtE_02-2_def

203

07-11-2001, 16:52

hoofdstuk 13 Internationalisatie

Noorwegen 1 scandinavian.net 2 nsb.no 3 reisefeber.no 4 startour.no 5 braathens.no 6 ving.no 7 solreiser.no 8 restplass.no 9 colorline.no 10 skiinfo.no

Zweden 1 sj.se 2 scandinavian.net 3 ving.se 4 sl.se 5 fritidsresor.se 6 resfeber.se 7 mrjet.com 8 apollo.se 9 reseguiden.se 10 always.se

Verenigd Koninkrijk 1 lastminute.com 2 easyjet.com 3 expedia.co.uk 4 britishairways.com 5 ebookers.com 6 railtrack.co.uk 7 thomascook.co.uk 8 airmiles.co.uk 9 cheapflights.com 10 thetrainline.com

Duitsland 1 bahn.de 2 reiseplanung.de 3 lufthansa.de 4 lastminute.de 5 ltur.de 6 tui.de 7 flug.de 8 start.de 9 lastminute.com 10 tiscover.com

Frankrijk 1 sncf.com 2 degriftour.fr 3 promovacances.com 4 airfrance.fr 5 nouvelles- frontieres.fr 6 lastminute.com 7 bdv.fr 8 travelprice.com 9 accorhotels.com 10 gites-de-france.fr

Zwitserland 1 sbb.ch 2 swissair.com 3 kuoni.ch 4 easyjet.com 5 ebookers.com 6 cff.ch 7 hotelplan.ch 8 zvv.ch 9 myswitzerland.com 10 imholz.ch

Spanje 1 amadeus.net 2 iberia.es 3 muchoviaje.com 4 renfe.es 5 viapolis.com 6 travel-club.com 7 edreams.es 8 guiacampsa.com 9 viajar.com 10 lastminute.com

Italie 1 trenitalia.it 2 edreams.it 3 eviaggi.com 4 lastminute.com 5 travelonline.it 6 lastminutetour.com 7 fs-on-line.it 8 ryanair.com 9 alpitour.it 10 cts.it

Figuur 13.1 Best bezochte toeristensites per land. Bron: Jupiter MMX, 2001.


204

schappelijke markt die mede hierdoor ontstaat, heeft een positieve invloed op de Europese e-commerce. De komst van de euro heeft een aantal implicaties: p Prijstransparantie: consumenten kunnen prijzen van producten makkelijker vergelijken en hoeven niet meer na te denken over hoeveel Duitse mark een Hajenius-sigaar van vijfentwintig gulden is. Zoals al besproken in het hoofdstuk over prijsbeleid, heerst de verwachting dat transparantie een prijsdrukkend effect zal hebben. p Verlaging van transactiekosten door het wegvallen van onderlinge wisselkoersen. p Hogere stabiliteit door een gemeenschappelijke rentepolitiek via de Europese Centrale Bank en demping van inflatie en het wegvallen van koersschommelingen.

Maar Europa kent ook zijn beperkingen Op het gebied van wetgeving, fiscaliteiten en privacy vormt Europa nog lang geen gemeenschappelijke markt. Bovendien zijn er grote verschillen in consumentengedrag ten aanzien van e-commerce. Enkele voorbeelden:

DtE_02-2_def

204

07-11-2001, 16:52

De slag om Europa Op het nieuwe Europese speelveld dat ontstaat is een aantal spelers actief: p Amerikaanse dotcoms p Pan-Europese dotcoms p Europese bricks en mortars Amerikaanse dotcoms Hoewel een gezamenlijk Europese Unie wat betreft marktomvang kan concurreren met de Verenigde Staten, voert het te ver om te stellen dat bedrijven een identieke thuismarkt hebben. Zoals eerder aangegeven zijn de onderliggende verschillen in Europa groter dan in de Verenigde Staten. Hoewel ook in de Verenigde Staten lokale verschillen bestaan tussen consumenten uit New York en bijvoorbeeld Kentuckey, geldt toch dat er een grotere saamhorigheid is, die online spelers in staat stelt met een concept de volledige markt te bedienen. In Europa is dit niet het geval. Consumenten missen vooralsnog een gezamenlijke Europese achtergrond. Het zal nog lang duren voordat een Fransman zal zeggen: “Je suis Européen.” Dit geldt evenzogoed voor alle andere nationaliteiten. En dit vertaalt zich naar de markt. Consumenten wensen aangesproken te worden op een manier die hen bekend voorkomt. Het louter vertalen van een site is daarbij dus niet voldoende. Dit is een van de grootste misvattingen van Amerikaanse dotcoms die de Europese markt willen veroveren. De voormalige Duitse bondskanselier Willy Brandt formuleerde het treffend: “If I am selling to

DtE_02-2_def

205

07-11-2001, 16:52


Hoe groot de impact van de eenwording van Europa is maakt eigenlijk niet uit. Feit is dat Europese en Amerikaanse bedrijven erdoor gestimuleerd worden als ze Europa als een markt kunnen zien in plaats van als een verzameling van een groot aantal kleine landen met verschillende culturen, talen en munteenheden. Alleen al deze ‘bril’ zal tot een toename leiden van de concurrentie binnen Europa.


p Britse consumenten worden aangesproken door directe communicatie, humor, endorsements en entertainment p Franse consumenten letten vooral op engineering, vakmanschap en fun p Nederlanders letten op de mogelijkheden om geld te besparen en zijn gevoelig voor speciale aanbiedingen p Duitsers willen structuur en details. Zij willen informatie weergegeven door grafieken en verkoopargumentatie gebaseerd op feiten p Italianen spreekt informatie aan die wordt weergegeven door audio, video of een live agent. Dit is slechts een selectie uit de talloze karakteristieke verschillen die voor iedere (sub)cultuur of nationaliteit gelden.

you, I speak your language. If I’m buying, dan mussen sie Deutsch sprechen!” Willy Brandt doelde hiermee niet alleen op de taal, maar op het totale inlevingsvermogen van de verkopende partij.


Vaak wordt gesuggereerd dat er in Amerika sprake is van dezelfde situatie als in Europa: een smeltkroes van mensen met verschillende achtergronden. Dit is waar, maar het grote verschil is dat men in Amerika vaak spreekt van raciale verschillen, terwijl in Europa sprake is van culturele verschillen. Juist die (soms subtiele) verschillen verklaren het verschil tussen succes en falen.


206

Toch kennen Amerikaanse spelers enkele voordelen die hen in staat stellen het spel ook op de Europese markten mee te spelen. Verreweg de belangrijkste is hiervan geld. Amerikaanse spelers kennen een grote thuismarkt waarop zij al jaren actief zijn. De schaalgrootte die zij voor het succesvol concurreren in hun eigen thuismarkt al hebben moeten realiseren, kunnen ze een op een overzetten naar Europa. Denk bijvoorbeeld aan R&D en software. De ruim 150 miljoen Amerikanen die online zijn, rechtvaardigen de investeringen van vele tientallen miljoenen die hiermee gemoeid zijn. Bovendien zullen veel dotcoms de komende jaren hun belofte in gaan lossen en daadwerkelijk winst gaan maken. Het draagt bij aan hun kapitaalkrachtige positie. Amerikaanse bedrijven zijn hierdoor in staat de markt ‘te kopen’, niet alleen door zelfstandig een bedrijf op te zetten en vele miljoenen hierin te investeren, maar ook door lokale dotcoms over te nemen en te ‘rebranden’. Denk hierbij aan E-Bay (www.ebay.com) dat I-bazar (www.ibazar.nl) heeft overgenomen en er E-Bay Nederland van heeft gemaakt. De grote thuismarkt is de belangrijkste reden waarom Amerikaanse dotcoms meer kunnen investeren in content en functionaliteit. Daardoor hebben ze een betere klantbeleving dan de Europese. Het grote voordeel van de lokale dotcoms is juist dat ze gevestigd zijn in het land zelf en de ‘couleur locale’ beheersen. De consument vindt dat betrouwbaarder en geeft ze een voorsprong op de buitenlanders. Maar hoe sterk zal dat voordeel in de praktijk blijken wanneer de buitenlanders een superieure propositie bieden? Hierbij hebben de dotcoms in de grote Europese landen (Frankrijk, Duitsland, UK) een veel betere uitgangspositie dan die in de kleinere landen. Zo zal E-Bay moeite hebben om QXL in het Verenigd Koninkrijk te verslaan (www.qxl.com/uk) en zal Amazon zijn best moeten doen om het van FNAC (www.fnac.com) in Frankrijk te winnen. Pan-Europese dotcoms Een ander vertrekpunt geldt voor dotcoms met een Europese achtergrond; vaak marktleider in hun thuismarkt en geconfronteerd met de noodzaak tot schaalvergroting. Investeringen in de (technische) infrastructuur zijn immers aanzienlijk en alleen een dotcom met voldoende marktbereik kan voldoende salesvolume genereren om rendabel te kunnen zijn.

DtE_02-2_def

206

07-11-2001, 16:52

Europese bricks en mortars Ook de bricks en mortars worden de komende jaren geconfronteerd met de toenemende Europese concurrentie, zowel offline als online. Betekent dit nu dat bricks en mortars massaal pan-Europese internetactiviteiten moeten opzetten? Deze vraag kan niet los worden gezien van de bestaande activiteiten van het bedrijf. Juist de koppeling van een e-commercetoepassing aan het bestaande business system, bijvoorbeeld in het geval van een corporate attack, geeft de bricks en mortars een belangrijke voorsprong op de dotcoms. In dat geval wordt internationalisatie onderdeel van de corporatestrategie en overstijgt daarmee de e-commercestrategie. Ook wanneer een bestaand bedrijf een nieuw businessconcept ontwikkelt dat primair uitgaat van internet als dominant distributiekanaal (bijvoorbeeld bij de strategie recruit troops), gaan we ervan uit dat dit kanaal ondersteund moet worden door andere interfaces (print, telefoon, fysieke outlets). Per land zal op basis van concurrentie, consumentengedrag en wetgeving bepaald moeten worden of een entree interessant is. Ook hierbij is een stapsgewijze ontwikkeling verstandig, gezien de enorme complexiteit van een pan-Europese operatie en de omvangrijke investeringen die daarmee gepaard gaan.

DtE_02-2_def

207

07-11-2001, 16:52


Toch zal het een harde concurrentiestrijd zijn. Weegt de marktkennis van de Europese dotcoms op tegen de uitgekristalliseerde content en functionaliteiten van de Amerikanen? Op dit moment zetten de Amerikaanse partijen de toon, waarbij voor kleinere landen als Nederland het voordeel hebben dat ze geen hoge prioriteit hebben bij het lokaliseren van hun Amerikaanse site en op dit moment de concurrentie goed aankunnen.


Waar ligt dan het concurrerend vermogen van Europese dotcoms? In de diversiteit. Europeanen zijn gewend met de culturele verschillen om te gaan. Zakendoen beperkt zich al eeuwenlang niet meer tot het eigen land. Innige relaties met buurlanden zijn aan de orde van de dag. Europeanen weten van oudsher met andere culturen handel te drijven, van de zeventiende eeuw tot op heden. Neem Unilever, gevestigd in Rotterdam, Nederland. De directie bestaat uit acht personen afkomstig uit zes verschillende landen: Engeland, Ierland, Nederland, Frankrijk, India en Indonesië. Een soortgelijke situatie is voor een Amerikaans bedrijf ondenkbaar. Ook andersom betreft het eerder een uitzondering dan een regel. De Texaan Marjorie Scardino is CEO van Pearson PLC, het mediaconcern dat onder andere dit boek uitgeeft. Als je gewend bent om met andere culturen samen te werken, maakt dat het veroveren van Europa een stukje makkelijker.

Internationaal gevestigde bricks en mortars

p


p

p

p p


p p p

Voor bricks en mortars die al in Europa gevestigd zijn, rijst de vraag hoe ecommerce in te bedden in hun internationale organisatie. In 2000 hebben wij onderzocht in hoeverre de eisen van de consumenten aan de online shop per land verschillen. Uit dit onderzoek kwam onder meer naar voren dat met name die activiteiten die cultuur- en taalspecifiek zijn, per land moeten worden aangepast: Content: de consumenten willen aangesproken worden in hun eigen taal. De praktijk laat zien dat bezoekers meer pagina’s bekijken, langer blijven en meer kopen van sites die in hun eigen taal zijn ontwikkeld. Dit voert verder dan een letterlijke vertaling. Met name taalgebruik en woordkeuze zijn hierbij essentieel. Design van de site: de ene cultuur houdt van opvallende kleuren, de andere weer juist van zachte. Het design moet uiteraard wel vallen binnen de richtlijnen die vanuit het merkbeleid zijn opgesteld. Betalingssystemen: Zweden, Zwitsers, Spanjaarden en Italianen geven de voorkeur aan contante betalingen, Fransen willen per check betalen en de Duitsers betalen het liefst op rekening. Alleen de consumenten in UK geven de voorkeur aan creditcards. Domeinnaam: een lokale extensie als .be, .de, .fr, en .co.uk geeft meer vertrouwen dan een algemene .com. Marktbewerking: een lokale invulling blijkt beter te renderen. Uiteraard kan below the line wel zoveel mogelijk gedeeld worden. Klantenservice: consumenten verwachten een agent die niet alleen de taal spreekt, maar eveneens op de hoogte is van het wel en wee in het land. Public relations: kies voor een anchorman die het bedrijf in dat land vertegenwoordigt en afkomstig is uit dat land. Juridische aspecten: hoewel de harmonisatie in volle gang is, bestaan er wel degelijk grote verschillen die in het businessconcept moeten worden aangepast.

Strategie: one step at a time Het uitrollen van een pan-Europese organisatie dient stapsgewijs plaats te vinden. Ondanks de diversiteit in Europa valt er een aantal interessante opties te ontwikkelen bij de roll-out. Bij een online internationalisatiestrategie komt een drietal mogelijkheden naar voren zie (figuur 13.2): 1

Virtuele aanwezigheid Zeker in een eerste fase kan worden volstaan met een voornamelijk virtuele aanwezigheid en een minimale fysieke aanwezigheid. De systemen kunnen nog vanuit het moederland actief zijn, evenals de klantenservice en de fulfil-

DtE_02-2_def

208

07-11-2001, 16:52

Virtuele aanwezigheid < 50K euro

Fysieke aanwezigheid 50K - 800K euro

Tweede thuismarkt 800K - 5 miljoen euro

Kosten

Systemen Klanten service Fulfilment Juridische zaken

Betaling Promotie

HRM Kantoor

Trust Marks Taal

100.000

Lokale content (assortiment)

Dagelijkse pageviews

300.000

Sitebezoek Figuur 13.2 Internationalisatiestrategie. Bron: Jupiter MMX, VODW Marketing, 2001.

ment. Marketing is dermate lokaal gekleurd dat een lokale invulling hiervan noodzakelijk is. De bestaande website wordt opengesteld voor internationale klanten. Fulfilment moet worden ingevuld door een partij die een soortgelijke internationale dekking heeft, betalingen verlopen via internationale betaalmiddelen (lees: creditcard) en URL’s worden gekocht en automatisch doorverwezen naar de moedersite. Hoewel er geen wonderen verwacht mogen worden van de te genereren omzet, kan het initiatief als platform dienen voor eventuele verdere expansie. De doelgroep bestaat uit de échte innovators en vormt daarmee een goede testmarkt. Bij markten met een geringe omvang is het mogelijk dat een virtuele aanwezigheid volstaat. Verdere investeringen kunnen in dat geval niet gerechtvaardigd worden. Bij markten met een hogere potentie kan de virtuele aanwezigheid als opstart naar een fysieke aanwezigheid dienen. 2

Fysieke aanwezigheid Bij een fysieke aanwezigheid is sprake van een lokaal opererende website, inclusief een specifieke URL en content voor het betreffende land. In bedrijfsfuncties zijn de bedrijfskritische onderdelen die noodzakelijk zijn voor de realisatie van de groei, zoals marktbewerking, assortiment, distributie en sales, lokaal ingevuld. Hierbij worden leveranciers eveneens lokaal geselecteerd.

DtE_02-2_def

209

07-11-2001, 16:52


Redirect Links


Lokale URL

De back-office, de communicatie below the line, de processen en het merkbeleid zijn typische bedrijfsfuncties die volledig door de moederorganisatie worden ingevuld. 3

Tweede thuismarkt


Bij de derde optie is sprake van een volwaardig, zelfstandig opererend bedrijf, onafhankelijk van het moederbedrijf. De markt die bediend wordt kan worden gekarakteriseerd als een tweede thuismarkt. De relatie met het moederbedrijf is gebaseerd op het bereiken van synergie door het delen van kennis en systemen. Vrijwel alle bedrijfsfuncties zijn lokaal ingevuld. Zo wordt er zelfstandig een promotiecampagne opgezet, met lokale leveranciers. Het HRM-beleid ligt volledig bij het lokale bedrijf, evenals aspecten als de processen en het merkbeleid.


210

De drie genoemde opties brengen ieder een verschillend investeringspatroon met zich mee. Afhankelijk van de exacte invulling varieert dit van 50.000 euro tot vele miljoenen euro’s. Daarnaast speelt de vraag wanneer

Germany Netherlands Belgium Switzerland Austria France Belgium Switzerland Luxembourg Italy Switzerland Greece UK Ireland Spain Portugal Sweden Norway Finland Denmark 0

20

40

Figuur 13.3 Landenclusters. online population 2003 (3/00). Bron: Jupiter MMX, 2001.

DtE_02-2_def

210

07-11-2001, 16:52

60

een site lokale levensvatbaarheid heeft. Uit onderzoek34 komt naar voren dat het omslagpunt zo rond de 100.000 pageviews per dag ligt. Zes interessante internetlanden

Waar te beginnen? Uiteraard vormt een gedetailleerd marktonderzoek de basis voor de Europese roll-out. Toch zijn er op voorhand zes markten met een (potentieel) hoge internetpopulatie te definiëren in Europa: Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Italië en Zweden. Deze landen kunnen als platform dienen voor de verdere Europese expansie. Hierbij geldt dat hoe verder de activiteiten zich in een land ontwikkelen, hoe makkelijker het wordt een omliggend land aan te sluiten. Zo ontstaat een zestal clusters van landen (zie figuur 13.3).

De impact van internet voor een bedrijf als Philips verschilt sterk per businessunit. “Philips gelooft in internet, maar we zien nogal wat verschillen tussen de verschillende werkmaatschappijen. In ‘business-to-busines’-sectoren, waar bijvoorbeeld medical en semiconductors actief zijn, zetten we internet heel actief in. In ‘business-to-consumer’-markten varieert de inzet. Dit ligt verborgen in het feit dat we als Philips nogal wat verschillende marktposities innemen”, zegt Lex de Rooi, Vice President Marketing Communications bij Philips Domestic Appliances. “Neem nu Philipshave. Daar hebben we in bijna elke markt een dominante positie. Voor andere producten is dit niet altijd het geval.” Geen directe verkoop aan consumenten Philips kent voor ‘business-to-consumer’-markten een duidelijk internetbeleid. “We richten ons op een tweetal speerpunten: het verschaffen van informatie en het creëren van loyaliteit bij eindconsumenten. Directe verkoop is voor Philips bij de meeste consumentengoederen niet opportuun. De klant wenst graag een goede service bij de aanschaf. En als er problemen zijn, willen we dat toch bespreken met een fysiek persoon in een fysieke winkel. Juist hiervoor hebben we goede bestaande relaties met retailers, waar bovendien een uitgekristalliseerd margebeleid achter zit. We beperken ons bij directe verkoop tot het leveren van accessoires. Zo kunnen de cartridges voor bijvoorbeeld het Cool Skin-scheerapparaat direct besteld en geleverd worden.” De grootste opportunity ligt op andere momenten in de verkoopcyclus. “Allereerst natuurlijk het leveren van informatie. Consumenten zoeken Philips op om informatie over specifieke producten te vinden. Op die behoefte willen we zoveel mogelijk inspelen.” Philips is druk bezig alle gebruiksaanwijzingen online te plaatsen, maar ook de totale productcatalogus is inmid-

DtE_02-2_def

211

07-11-2001, 16:52


De complexe internetwereld van Philips


INTERVIEW


dels op internet terug te vinden. “Een consument kan nu in ieder geval alle specificaties over onze producten terugvinden. Maar daar blijft het natuurlijk niet bij. Internet biedt ons de mogelijkheid dichter bij de klant te komen. We kennen de zogenaamde ‘Unpack Experience’. Dit is de ervaring die een consument opdoet bij het uitpakken van een Philips-product. Juist op dat moment willen we de consument bewegen om de interactie met Philips te zoeken. In de meest basale vorm is dit een garantiebewijs dat teruggestuurd kan worden, maar we gaan hier in de toekomst veel bewuster mee aan de slag. Het is een uitstekende mogelijkheid om dichter bij onze eindgebruiker te komen en te achterhalen wat hem in beweging krijgt. Internet biedt een grote opportunity de merkloyaliteit te verhogen.”


212

“Philips heeft natuurlijk een uitstekende uitgangspositie voor cross-selling, zeker nu de focus van veel apparaten verschuift van functionele aspecten naar design. Mensen die eenmaal bereid zijn gebleken een Philips-product aan te schaffen, willen we zo lang mogelijk aan ons binden. Dit geldt zeker binnen een productlijn, aangezien in de praktijk blijkt dat consumenten snel bereid zijn een tweede product binnen die lijn aan te schaffen.” Samenwerken met e-tailers Philips volgt de ontwikkelingen in de markt op de voet. Juist om die reden ziet het nieuwe toetreders niet zozeer als een gevaar, maar als een vehikel om dichter bij de consument te komen. “Een dotcom die onze productiefunctie overneemt, lijkt voorlopig geen serieuze optie. We zijn uiteraard wel heel alert op nieuwe, succesvolle e-tailers. Daar willen we bij zijn, al verschilt het businessmodel niet zoveel van de reguliere situatie. We hebben natuurlijk altijd al retailers ondersteund in hun bedrijfsvoering en trekken deze lijn door. Het enige verschil zien we eigenlijk in de omvang van de interface. Die is kleiner, dus willen we graag een prominente positie hebben door bijvoorbeeld specialty shops samen met de e-tailer in te richten.” Philips voert een actief beleid in het vormen van strategische allianties. Een goed voorbeeld daarvan is de aangekondigde samenwerking tussen Philips en AOL Time Warner. Beide partijen zien op meerdere vlakken duidelijke synergie. Zowel in online marketing als in technologie. “Er zijn voor beide bedrijven veel mogelijkheden, van het concreet genereren van leads tot het versterken van de merkbeleving. AOL Time Warner verstevigt haar verdere expansiemogelijkheden in Europa, terwijl Philips zijn activiteiten in de Verenigde Staten ondersteunt.” Het verhogen van de merkbeleving vormt een stevige pijler in de samenwerking. “Als we daar niet in slagen zullen we de samenwerking heroverwegen.” Maar niet alleen de marketingactiviteiten van AOL Time Warner en Philips zijn complementair. “We zien grote mogelijkheden in de combinatie van

DtE_02-2_def

212

07-11-2001, 16:52

internet en televisie. Philips is sterk op het gebied van technologieën als interactieve televisie en set top boxen, terwijl AOL Time Warner de infrastructuur, de diensten en de content kan ontwikkelen. Bovendien vormt biedt de alliantie bij uitstek de mogelijkheid om samen nieuwe producten en diensten te ontwikkelen.”

Internet biedt een uitgelezen mogelijkheid om producten van Philips te verrijken. “Een product staat niet op zichzelf. Het vult een behoefte van de klant in. We zijn daarom uitgebreid aan het bestuderen in hoeverre we waarde kunnen toevoegen voor de klant door internet in te zetten. Bijvoorbeeld in het Beauty en Body-segment van Philips kunnen en willen we niet meer volstaan met louter het leveren van een product. Er zit een hele belevingswereld omheen en die willen we graag via internet benadrukken.” Juist door steeds verder in de klantbehoefte van consumenten te duiken gaan producten steeds minder op elkaar lijken. De technologie ontwikkelt zich enorm snel en bedrijven kiezen ook steeds meer voor hun eigen positionering. “Sony is hightech, terwijl we bij Philips meer de richting van ‘sophisticated products’ opgaan: slimme, intuïtieve producten die aansluiten bij de daadwerkelijke behoefte van klant.” Dit beeld komt overeen met de vrouw als belangrijke doelgroep. “Uit studies komt naar voren dat mannen nog steeds erg gecharmeerd zijn van een grote hoeveelheid knopjes, terwijl vrouwen gevoeliger zijn voor een logische bediening zonder overbodige toeters en bellen.” Volgens De Rooi biedt internet op het gebied van productontwikkeling nog wel wat ruimte. “Eigenlijk doen we nog te weinig met personalisatiemogelijkheden bij de producten zelf. Het modulair samenstellen van bijvoorbeeld een televisie zoals Dell dat doet is absoluut een mogelijkheid.” Van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie Het borgen van internet in de organisatie is een van de grootste uitdagingen die Philips kent. “Als we spreken over e-business in de bredere zin van het woord raakt dit zoveel bedrijfsonderdelen dat je op moet passen dat het

DtE_02-2_def

213

07-11-2001, 16:52


Verrijking van het fysieke product met internet


Een andere lijn die Philips heeft doorgetrokken is de keuze van de doelgroep. “Neem de huishoudelijke productgroep van Philips. We produceren jaarlijks zo’n vijfenzeventig miljoen apparaten, waarvan 80% door vrouwen wordt aangeschaft. Vrouwen kennen een veel rijker medialandschap dan mannen. In de offline wereld zijn we al heel actief met een speciale marktbewerking gericht op vrouwen; dit willen we ook op internet doorzetten. Met name virtual communities als i-village en Vrouw Online zijn daarin natuurlijk enorm interessant.”

geen onbestuurbaar fenomeen wordt. We leggen de verantwoordelijkheid van internet daarom primair bij de business. Hiermee krijgen nieuwe activiteiten automatisch een sterke focus. Voor iedere businessunit kan de inzet dus logischerwijs verschillen. Daarbij realiseren we ons dat we een kans missen als we niet een meer holistische blik op een consument werpen.” Dit besef dringt langzaam maar zeker door in de Philips-organisatie. “Bij de ontwikkeling van nieuwe productlijnen wordt tussen de verschillende businessunits al meer samengewerkt op het gebied van design en doelgroepen. De eerste Philips-brede mentaliteitsmodellen van consumenten zijn inmiddels ook ontwikkeld. Naarmate we internet meer inrichten als loyaltykanaal zullen er ook internetgerelateerde dwarsverbanden tussen de businessunits ontstaan.”


Strakke richtlijnen voor de internationale sites


214

Philips opereert in vrijwel de gehele wereld, van productie tot aan verkoop. Bij durables zijn de belangrijkste afzetmarkten Nederland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Spanje, Brazilië, Argentinië, Verenigde Staten, China, Korea en India. “Globalisering en internet is een prachtig huwelijk natuurlijk. Juist door centraal te ontwikkelen en lokaal uit te rollen, kunnen enorme kostenbesparingen gerealiseerd worden. Hierbij trachten we wel de lokale relevantie te bewaken. Neem bijvoorbeeld de productcatalogus. Deze hebben we zo ingericht dat bijvoorbeeld producten die alleen verkocht worden in India, niet in de VS getoond worden en vice versa. Hierbij hanteren wij hele strakke richtlijnen voor het ontwerp van de userinterface van de lokale sites. Philips-blauw is overal Philips-blauw. Dit ligt in lijn met de keuze voor een meer centrale aansturing over de landen heen. Het bevordert de synergetische effecten. Voorlopig hebben we ervoor gekozen alleen het assortiment en de taal lokaal aan te passen, maar overige elementen als kleur-, taal- en beeldgebruik nog niet. Ik zie dit in de toekomst overigens wel op onderdelen plaatsvinden. Dan denk ik met name aan tone-of-voice.” De toekomst voor de online ‘business-to-consumer’-activiteiten zijn voornamelijk gericht op het verschaffen van informatie en het inzetten van internet als loyaltykanaal. “Verder volgen we ontwikkelingen op de voet en proberen we zelfs een stukje voorop te lopen. Met name de ontwikkelingen rond de televisie houden we natuurlijk scherp in de gaten. Zodra zich daar nieuwe, interessante ontwikkelingen voordoen, zullen we daar vanuit de communicatiehoek direct op inspringen.”

Conclusie De Europese eenwording leidt tot een toename van pan-Europese e-commerce-initiatieven. Dit heeft een toenemende concurrentie voor lokale spelers tot gevolg, voor zowel dotcoms als bricks en mortars. Gezien de grote

DtE_02-2_def

214

07-11-2001, 16:52


verschillen tussen de landen voor wat betreft regelgeving, cultuur en consumentengedrag is een pan-Europese operatie complex en kostbaar. De meeste zullen dit gefaseerd aanpakken, waarbij de omvang van de interpopulatie een belangrijk criterium is. Dit betekent dat zij zich eerst zullen richten op markten als Duitsland, Frankrijk, Engeland, Zweden, Spanje en Italië. Van daaruit worden de overige landen aangesloten. De internationalisatiestrategie zal in lijn moeten liggen met de corporatestrategie. Per land moet de situatie kritisch worden bekeken. Een gefaseerde ontwikkeling geeft de beste balans tussen risico en markt-opportunity.


215

DtE_02-2_def

215

07-11-2001, 16:52

DtE_02-2_def

216

07-11-2001, 16:52

Bibliografie Albrinck, J., Irwin, G., e.a. (2000) From bricks to clicks, the four stages of e-volution. Strategy + Business, 3rd quarter. Almanak 2001: feiten-data-cijfers. Amsterdam: Elsevier. Arthur, W. (1996) Increasing returns and the new world of business. Harvard Business Review, juli. Barsh, J., Crawford, B. & Grosso, C. (2000) How e-tailing can rise form the ashes. McKinsey quarterly, nr. 3. Bartels, A. (1999) Banks and non-banks generally don’t mix in e-commerce. Giga Information Group. Baveja, S.S., Rastogi, S. e.a. (2000) The Value of Online Customer Loyalty And how you can capture it. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, 1 april. Beus, G., de & Crombags, B. (2000) Voordeuren op het web: vier stappen om portals effectief te integreren in uw marketingstrategie. Mnet, nr. 6, 10 april. Blank, J. (2001) Personal Value Pricing. Jupiter Media Metrix. Bügel, M. (2002) Klantenloyaliteit: over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk. Amsterdam: Pearson Education. Bügel, M.S. (1998) Developments in data-based marketing: from direct mail to event driven marketing. The Journal of Database Marketing, vol. 5, nr. 4. Bus, B. (1998) Klantgroepmodel maakt DBM succesvol. Tijdschrift voor marketing, november. Bus, B. (2000) Haal meer resultaat uit klantcontacten. Telebusiness Magazine. Caincross, F. (1997) The death of distance: how the communications revolution will change our lives. Boston: Harvard Business School Press. Callahan, C.V. & Paternack, B.A. (1999) Corporate strategy in the digital age. Strategy + Business, 2nd quarter. Caspers, J., Hosman, G. & Verkerk, S. (1999) De Piranha-economie. Amsterdam: Pearson Education. Cassar, K. (2000) Online Influencing Off-Line: The Multichannel Mandate. Jupiter Media Metrix. Choi, S.Y., Stahl, D.O. & Whinston, A.B. (1997) The economics of electronic commerce. Indiana: Macmillan Technical publishing. Coelho, E. (1999) Impact on information on the value chain of an enterprise in the new economy. South African Journal of information management, nr. 1. Cook, M., Rigby, D. & Chu, J. (2000) Order Fulfillment: Delivering on the E-Promise. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, mei.

DtE_02-2_def

217

07-11-2001, 16:52

Bibliografie Down to Earth

218

DtE_02-2_def

Crombags, B. & Wilde, A.E. de (2001) Meer rendement uit uw website. Mnet, nr. 2, februari. Cronin, M.J. (1996). The Internet Strategy Handbook. Lessons from the New Frontier of Business. Boston: Harvard Business School Press. Davis, S. & Botkin, J. (1994) The coming of knowledge-based business. Harvard Business Review, september. Deloitte Research (2000) The Dot.com Aftermarket: Where does the value lie and how can it be captured? (www.dc.com). Dertouzos, M. (1997) What will be. New York: Harper Collins. Downes, L. (1997) Beyond Porter. Context magazine, nr. 1. Drucker, P. (1993) Post-capitalist society. Boston: ButterworthHeinemann. Economist, The (1999) Economics: making sense of the modern economy. London: Profile Books. Economist, The (2001) Europe in Figures. London: Profile Books. Economist, The (2001) World in Figures. London: Profile Books. European Internet Barometer (2000) (www.internetbarometer.com). Evans, P. & Würster, T. (1997) Strategy and the new economics of information. Harvard Business Review, september. Evans, P. & Würster, T.S. (1999) Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Boston: Harvard Business School Press. Favier, J. (2000) Euro eMarketplaces top hype. Forrester Research. Figueiredo, J.F., de (2000) Finding sustainable profitability in electronic commerce. Sloan management review, summer. Forsyth, J., McGuire, T. & Lavoie, J. (2000) All Visitors Are Not Created Equal. McKinsey’s Marketing Practice (marketing.mckinsey.com). Foster, C. (2000) The personalization chain. Jupiter Media Metrix. Gilder, G. (2000) Telecosm. New York: The Free press. Godell, L. (2000) European broadband takes off. Forrester Research. Godell, L. (2000) Mobile’s high-speed hurdles. Forrester Research. Goldman Sachs Investment Research (1999) Internet Portals In Europe. Goldman Sachs Investment Research (1999). Internet retailing. Goldman Sachs Investment Research (1999). Wireless Wave II: The Data Wave Unplugged. Gulati, R. & Garino, J. (2000) Get the right mix of bricks and clicks. Harvard Business Review, mei. Hagel III, J. & Armstrong, A.G. (1997) Net Gain. Boston: Harvard Business School Press. Hagel III, J. & Rayport, J. (1997) The coming battle for customer information. Harvard Business Review, januari. Hagel III, J. & Rayport, J. F. (1997) The new Infomediaries. McKinsey Quarterly, nr. 3. Hagel III, J. & Singer, M. (1999) Net Worth. Boston: Harvard Business School Press.

218

07-11-2001, 16:52

DtE_02-2_def

219

07-11-2001, 16:52

Bibliografie

219 Down to Earth

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994) De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum. (Vertaling van: Competing for the Future.) Henry, J.G. (2000) E-mail Customer Service: Taking Control of Rising Customer Demand. Jupiter Media Metrix. Hessels, A. (2000) Bel ons niet, we mailen u!. Compupartner, 14 november. Hessels, A. (2001) Van organisatielast naar marketinglust. Telecommerce magazine, april. Hirsh, E.R., Rodewig, L.F., e.a. (1999) Changing channels in the automotive industry. Strategy + Business, 1st quarter. Hof, R. (1999) The buyer always wins. Business Week, 22 maart. Hoffman, D.L. & Novak, T.P. (1995) Marketing in Hypermedia Computer-Mediated Environments: Conceptual Foundations (www2000.ogsm.vanderbilt.edu). Hoffman, D.L., Novak, T.P. & Chatterjee, P. (1995) Commercial Scenarios for the Web: Opportunities and Challenges (www2000.ogsm.vanderbilt.edu). Interbrand (2000) Top 100 Brands survey. Intercai (2000) Mobile business in Nederland. Kafka, S.J. (2000) The eMarketplace Shakeout. Forrester Research. Kalakota, R. & Whinston, A.B. (1996). Frontiers of electronic commerce. Boston: Addison-Wesley. Kalakota, R. (1996) Electronic commerce: a manager’s guide. Boston: Addison-Wesley. Kasrel, B. (2000) Many devices one consumer. Forrester Research. Kelly, K. (1997) New rules for the new economy. Wired Magazine, september. Killen & Associates (1999) Multichannel E-Business: Competitive advantage for 21st-century global enterprises (www.killen.com). Kotler, P. (1994) Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. London: Prentice Hall. Kralingen, R., van, Ouderaa, I., van der & Viegen, S (1999) De transparante wereld. Amsterdam: Nieuwezijds. MacAonghus, J. (2000) Virtual Localization: Seeing Is Believing. Jupiter Media Metrix. Malone, T. & Laubacher, R. (1998) The dawn of the e-lance economy. Harvard Business Review, september. Marn, M., Zawada, C., e.a. (2000) Internet pricing. McKinsey’s Marketing Practice (marketing.mckinsey.com). McCarthy, A. (2000) Mobile internet realities. Forrester Research. McCarthy, A. (2000) Unifying consumer communications. Forrester Research. McCarthy, K. (2000) Amazon makes customers pay more. The Register, 6 september (www.theregister.co.uk).


220

DtE_02-2_def

Ministerie van Economische Zaken, (2000) The Competitiveness of Europe’s ICT Markets: The Crisis Amid the Growth (www.minez.nl). Montelius, J. (2001) Wireless Market to Take Off in 2003. Jupiter Media Metrix. Morgan Stanley (1996) The Internet Advertising Report. Morgan Stanley (1997) The Internet Retailing Report. Mougayar, W. (1997) Opening Digital Markets: Battle Plans and Business Strategies for Internet Commerce. New York: McGraw-Hill. Negroponte, N. (1995). Being Digital. London: Hodder & Stoughton. O’Brien, D. (2000) Content Hypersyndication. Forrester Research. O’Brien, D. (2000) Deconstructing media. Forrester Research. Olsthoorn, P. (1997). Intranet & Internet. Den Haag: SDU Uitgevers. Peppers, D., Rogers, M. (1993) The One to one future. New York: Currency Doubleday. Peppers, D, Rogers, M. (1999) The One to one manager. New York: Currency Doubleday. Pine, B., Victor, B. & Boyton, A. (1993) Making mass customisation work. Harvard Business Review, september. Porter, M. & Millar, V. (1985) How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, juli. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. Prince, F. (2000) building eRM. Forrester Research. Quelch, J., Klein, L. (1996) The Internet and international marketing. Sloan Management Review, zomer. Rayport, J. & Sviokla, J. (1994) Managing in the marketspace. Harvard Business Review, november. Rayport, J.F. (1999) The truth about internet business models. Strategy + Business, 3rd quarter. Rayport, J.F. & Sviokla, J.J. (1995) Exploiting the virtual value chain. Harvard Business Review, november. Reichheld, F.F. & Sasser W.E. (1990) Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, september. Reichheld, F.F. & Schefter, P. (2000) E-loyalty, your secret weapon on the web. Harvard Business Review, oktober. Rheingold, H. (2000) The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier Revised Edition. Boston: MIT Press. Rigby D., Siddle R. & Chu J. (2000) Delighting Customers Online. eStrategy brief Bain and Company, Mainspring, 20 juni. Rigby D., Zook C., Rastogi S. & Hancock R. (2000) Panning for Gold: The Power of Customer Segmentation in Online Retailing. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, 31 mei.

220

07-11-2001, 16:52

DtE_02-2_def

221

07-11-2001, 16:52

Bibliografie

221 Down to Earth

Rigby, D., O’Sullivan, M. & Hancock, R. (2000) Fighting Fire with Water - From Channel Conflict to Confluence. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, 1 juli. Rigby, D., Rastogi, S. & Chu J. (2000) Assuring the Price is Right Online. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, 15 april. Rigby, D., Siddle, R. & Chu, J. (2000) Delighting customers online. eStrategy brief Bain and Company, Mainspring, 20 juni. Robert, M., Racine, B. & Michel, R. (2000) e-Strategy, Pure & Simple. New York: McGraw-Hill. Robinson, M., Tapscott, D., Kalakota, R. & O’Brien, M. (2000) eBusiness 2.0: Roadmap for Success. Boston: Addison-Wesley. (Nederlandse vertaling: Elektronisch zakendoen (2002) Amsterdam: Pearson Education.) Roelofs, R. (2001) Het einde van gratis. Emerce, 30 mei. Rosenoer, J., Armstrong, D. & Gates, J.R. (1999) The clickable corporation. New York: The Free Press. Rosenshein, M. (2000) Multichannel retail: infrastructure strategies to maximize customer value. Jupiter Media Metrix. Rosenshein, M. (2000) US Commerce Site Localization: Mastering the Mechanics of International Expansion. Jupiter Media Metrix. Salomon Smith Barney, equity research (2000) Clicking on Airlines: The Empires Strike Back. Salomon Smith Barney, equity research (2000) Internet Strategy: Consumer E-Commerce. Sawhney, M (1999) The longest mile. Business 2.0, december. Schwartz, E.I. (1997) Webonomics. New York: Broadway Books. Seybold, P.B. & Marshak, R. (1998) Customers.com. New York: Times Books. Shapiro, C. & Varian, H.R. (1998) Versioning: The Smart Way To Sell Information. Harvard Business Review, november. Shevlin, R. (2000) Atomizing financial services. Forrester Research. Shore, M. (2000) Creating Loyalty: Building Profitable Relationships. Jupiter Media Metrix. Siegel, D. (1999) Futurizing your enterprise. New York: John Wiley & Sons. Sonnemans, M. (1999) Klein beginnen en elke dag leren van de klant. Telebusiness Magazine, november. Souza, R. (2000) Broadband transforms interface. Forrester Research. Sterling, R. (2000) The Online Asset Game: Exploiting All Channels. Jupiter Media Metrix. Tapscott, D. (1996) The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. New York: McGraw-Hill. Tapscott, D. (1999) Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation. New York: McGraw-Hill.


222

DtE_02-2_def

Timmons, H. (2000) Online banks can’t go it alone. Business Week, 31 juli. Toffler, A. (1980). The Third Wave. London: William Collins. Treacy, M. & Wiersema, F. (1993) Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, nr. 1. Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). De discipline van marktleiders. Schiedam: Scriptum Management. Treacy, M. & Wiersema, F. (1993) Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, nr. 1. Turkstra, J. (2000) The influence of culture on the online marketing communication in Western Europe. A different approach for the European consumer. Viscio, A.J. & Pasternack, B.A. (2000) Towards a new business model. Strategy + Business, 2nd quarter. Vishwanath, V. (2000) B2C storm survivors. e-Strategy brief Bain and Company, Mainspring, september. VODW Marketing (1997) Digital revolution in Tourism, Netherlands board of tourism. Wolff, M. (1999) Burn rate: How I survived the gold rush years on the Internet. New York: Simon & Schuster. Yanke, R., John, R., e.a. (2000) E-Sales - The Web Is Not Enough: How to Realize Profitable Growth From Your Multi-Channel Go-to-Market Approach. McKinsey Marketing Practice (www.mckinsey.com). Yoffie, D.B. & Cusumano, M.A. (1999) Building a company on internet time: lessons from Netscape. California management review, vol. 41, nr. 3. Yulinsky, C. (2000) Multi-channel Marketing, making ‘bricks and clicks’ stick. McKinsey Marketing Practice (www.mckinsey.com).

222

07-11-2001, 16:52

Noten 1 2 3

Montelius, J. (2001) Wireless Market to Take Off in 2003. Jupiter Media Metrix. Management Review, 1 september 1999. Reichheld, F.F. & Sasser W.E. (1990) Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, september. 4 Reichheld, F.F. & Schefter, P. (2000) E-loyalty, your secret weapon on the web. Harvard Business Review, oktober. 5 (1998) The Internet Retailing Report. Morgan Stanley. 6 Figueiredo, J.F. de (2000) Finding sustainable profitability in electronic commerce. Sloan management Review, summer. 7 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994) De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum. (Vertaling van: Competing for the Future.) 8 Bügel, M. (2002) Klantenloyaliteit: over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk. Amsterdam: Pearson Education. 9 Hessels, A. (2000) Van organisatielast naar marketinglust. Telecommerce magazine, april. 10 Sonnemans, M. (1999) Klein beginnen en elke dag leren van de klant. Telebusiness Magazine, november. 11 Bügel, M. (2002) Klantenloyaliteit: over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk. Amsterdam: Pearson Education. 12 t/m 21 Crombags, B. & Wilde de, A.E. (2001) Meer rendement uit uw website. Mnet, nr. 2, februari. 22 Interbrand (2000) Top 100 Brands survey. 23 Intermediair (1991) Philips vs Sony. 24 Roelofs, R. (2001) Het einde van gratis. Emerce, 30 mei. 25 Roelofs, R. (2001) Het einde van gratis. Emerce, 30 mei. 26 Blank, J. (2001) Personal Value Pricing. Jupiter Media Metrix. 27 Marn, M., Zawada, C., e.a. (2000) Internet pricing. McKinsey’s Marketing Practice (www.mckinsey.com). 28 Shapiro, C. & Varian, H.R. (1998) Versioning: The Smart Way To Sell Information. Harvard Business Review, november. 29 Stackpole, B. (2001) Channel crossing. CIO magazine. 30 Agrawal, V., Arjona, L.D. & Lemmens, R. (2001) E-performance: The path to rational exuberance. McKinsey Quarterly. 31 (1999) ProActive. 32 Formaten vastgesteld door het Interactive Advertising Bureau, een not-for-profit organisatie die het gebruik en de effectiviteit van online advertising stimuleert. Formaten zijn te vinden op http://www.iab.net/iab_banner_standards/bannersizes.html 33 Henry, J.G. (2000) E-mail Customer Service: Taking Control of Rising Customer Demand. Jupiter Media Metrix. 34 MacAonghus, J. (2000) Virtual Localization: Seeing Is Believing. Jupiter Media Metrix.

DtE_02-2_def

223

07-11-2001, 16:52

Verlichte visies voor professionals ISBN

90-430-0419-7

De breineconomie Strategische keuzes voor waardecreatie –

NLG

BFR

EURO

69,95

1281

31,74

49,95

915

22,67

84,95

1556

38,55

69,95

1281

31,74

69,95

1281

31,74

79,95

1464

36,28

Bil & Peters 90-430-0354-9

Complexiteit in organisaties Een raamwerk voor het

management – Axelrod & Cohen 90-430-0362-X

Corporate religion Merkpositionering als belangrijkste

communicatiedoel van ondernemingen – Kunde 90-430-0472-3

De digitale waardeketen Essentieel voor ondernemingen

in de nieuwe economie – Cronin 90-430-0517-7

Down to earth E-commerce-strategieën na de hype

De Wilde & Van Brenk 90-430-0441-3

Het einde van de veranderingsmythe Het dilemma tussen noodzakelijke

verandering en veranderingsmoeheid – Scott-Morgan, Hoving, Smit & Van der Slot 90-430-0175-9

E-strategie Nieuwe regels voor de oude economie – Molenaar

79,95

1464

36,28

90-430-0531-2

Excellent ondernemen De noodzaak tot een strategie van

79,95

1464

36,28

transformatie – Foster & Kaplan 90-430-0289-5

Informatiebeveiliging onder controle Grondslagen, management, organisatie en techniek – Overbeek, Roos Lindgreen & Spruit

79,95

1464

36,28

90-430-0279-8

Internetstrategie 2.0 Concurrentievoordeel in de digitale economie: theorie en praktijk – Tiggelaar

89,95

1647

40,82

Klantenloyaliteit Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk –

69,95

1281

31,74

90-430-0521-5

Bügel 90-430-0193-7

Het ontwerpen van een organisatie De concernstrategie – Strikwerda

79,95

1464

36,28

90-430-0478-2

Organisatiecultuur en een digitale ondernemingsstrategie

79,95

1464

36,28

69,95

1281

31,74

69,95

1281

31,74

79,95

1464

36,28

Een praktische handleiding – Neuhauser, Bender & Stromberg 90-430-0009-4

De piranha-economie E-commerce: strategie, markten

en toepassingen – Caspers, Hosman & Verkerk 90-430-0473-1

De service-economie Elektronische dienstverlening als

strategisch wapen – Groeneveld & Hoogerbrug 90-430-0365-4

Strategische beleidsinformatie – Ogilvie i.s.m. VSB Studiegroep

Business Intelligence 90-430-0496-0

Succesvol integreren Strategieën en best practices voor fusie- en overname-management – Bakker & Helmink

79,95

1464

36,28

90-430-0355-7

Succesvol samenwerken Over strategische samenwerking in het

69,95

1281

31,74

De verborgen waarde van kennis Een methode voor de waardebepaling van kennis in ondernemingen – Andriessen & Tissen

59,95

1098

27,20

Zingeving in strategie De mens als kloppend hart van de

69,95

1281

31,74

59,95

1098

27,20

netwerktijdperk – De Man, Van der Zee & Geurts 90-430-0402-2 90-430-0361-1

organisatie – Gratton 90-430-0439-1

De servicegerichte onderneming Differentiatie als sleutel voor

volledige consumententrouw – Clegg

DtE_02-2_def

224

07-11-2001, 16:52

Down to earth DtE_01_def , 16:51

Recommend Documents