DOSSIER
BBB IN STELLINGEN
19
foto: Peter Van Hoof
Teksten: Leen De Dycker, Hilde Desmedt, Natalie Hulsen en Karen Vanden Auweele Met dank aan: Hilaire Berckmans (ACOD), Armand De Troyer, Cédric Eerebout (VSOA), Annie Hondeghem, Jos Mermans (VSOA), Christine Pelgrims, Stefaan Van de Kerckhove (CCOD) Foto’s: Marc Bergmans, Pol Corthouts, Ivo Lemaire, Wilfried Rentmeesters, Karen Vanden Auweele, Peter Van Hoof, VUM Cartoon: NIX
DOSSIER
Misschien komt het u allemaal de strot uit en wilt u, net terug uit vakantie, eventjes niets meer horen over BBB. Dan klapt u dit dossier beter dicht. Maar u zou wel eens iets kunnen missen. Wij slaan u niet om de oren met IVA’s en EVA’s, MOD’s en beleidsdomeinen.
We hebben een heel andere bril opgezet. Of liever: we bekijken BBB door de ogen van in- en outsiders, van medespelers en toeschouwers. En we brengen u hun verhaal zonder commentaar en zonder conclusie. Die laten we aan u over.
ER WAS EENS... Wie het echte verhaal van BBB wil schrijven, kan er niet omheen. Met zijn historische nieuwjaarstoespraak van 1996 heeft secretaris-generaal Eric Stroobants (COO) de eerste aanzet gegeven voor een grondige herverkaveling van het administratieve landschap in Vlaanderen. Toen hoorden we voor het eerst spreken over kerntaken en beleidsvoorbereiding.
Maar voor we dat verhaal uit de doeken doen, moeten we even terug in de tijd. Want wie het heden wil begrijpen, moet het verleden kennen. We schrijven januari 1983. Na drie jaar ‘trial and error’ heeft een kleine groep rond Etienne De Ryck een blauwdruk klaar voor een eigen Vlaamse overheidsadministratie. Het plan is simpel en overzichtelijk: er komt één enkel groot ministerie, onderverdeeld in drie horizontale (financiën en begroting, algemene administratieve diensten, algemene technische diensten) en daarnaast negen verticale administraties. Wie het plaatje goed bekijkt, merkt dat het in feite al een matrixstructuur was avant la lettre. Met vallen en opstaan is dat eerste ministerie dan beginnen te draaien. DIJKBREUK Tot er in 1988, met de tweede grote staatshervorming, een dijkbreuk ontstaat. Onderwijs en Openbare Werken worden mee in de boot genomen. Met één klap gaan we van 4800 ambtenaren naar 12.000. Het Vlaamse huis barst uit zijn voegen. En weer gaat een groep mensen rond de tafel zitten. Trekker is nog altijd Etienne De Ryck, die als bijzondere commissaris de opdracht krijgt om een nieuwe constructie op poten te zetten. Samen met een begeleidingscommissie, waarin deze keer ook externe consultants zitten, tekent hij een plan uit dat in feite voortborduurt op het stramien van het eerste Vlaamse ministerie. In 1990 is het nieuwe huis klaar. Er blijft één ministerie, maar het telt nu zes departementen: twee horizontale en vier verticale. Het hoogste gezagsorgaan is het college van secretarissen-generaal,
dat collegiaal beslist. In elk departement zorgen opdrachthouders en coördinatoren dat alle beslissingen inzake personeelsbeleid, vorming, HRM, logistiek enzovoort eenduidig worden uitgevoerd. Wat in 1983 spontaan was gegroeid, krijgt nu officieel een naam: de matrixstructuur. Op papier was het een werkbaar model maar er zaten een paar kinken in de kabel. Maar dat verhaal laten we liever door Eric Stroobants zelf vertellen. “De keuze van de matrix met het college als overkoepelend gezagsorgaan had zeker toegevoegde waarde en heeft een bepalende rol gespeeld in de modernisering van de Vlaamse administratie. We hebben een charter en een personeelsstatuut gemaakt. We hebben ook voor het eerst als administratie een bijdrage geleverd aan het regeerakkoord. En dat was revolutionair want tot dan toe waren het de kabinetten die alles beslisten en domineerden. Die bijdrage is met de jaren kwalitatief en kwantitatief gegroeid. Vergeet ook niet dat wij alles opnieuw moesten uitvinden. We waren een nieuw beleidsniveau en konden niet terugvallen op bestaande modellen. Maar ik geef toe dat ik er meer van had verwacht.
“Alles staat of valt met de bereidheid om samen te werken.”
20
NEUZEN Wat is er dan fout gelopen? Bij de aanstelling van de secretarissen-generaal werd er, ietwat naïef, van uitgegaan dat hun neuzen meteen in dezelfde richting zouden staan. Niets was minder waar. We hadden te maken met sterke persoonlijkheden en er was het
BBB IN STELLINGEN
probleem van de verschillende tradities en culturen. Zo hadden de collega’s van Onderwijs en Openbare Werken al een respectabele staat van dienst aan het hoofd van hun departement en werden ze plots in een collegiaal werkend orgaan geplaatst. Niet evident dus. De menselijke factor heeft dus zeker meegespeeld. Een ander punt is dat de horizontale departementen, zeker in het begin, bepaalde zaken te betuttelend, te rigide hebben aangepakt. En te weinig hebben geluisterd naar de specifieke behoeften van de verticale departementen, waar een begrijpelijke, maar overdreven achterdocht en onterechte weerstand ontstond. Dat is later wel bijgestuurd, maar er is altijd een zekere weerstand gebleven. En ten slotte heeft ook het politieke niveau het spel niet altijd consequent gespeeld.” We keren terug naar de fameuze toespraak van 1996. De vraag is of het een met het ander te maken heeft? Is BBB er gekomen omdat de matrix in feite uitgehold was en niet meer werkbaar als organisatiemodel? Eric Stroobants: “Er is een zeker verband, maar toch heeft het verhaal van BBB nog een heel andere achtergrond. En dan moet ik weer de geschiedenis induiken en helemaal teruggaan tot de Tweede Wereldoorlog. Na de bevrijding werd er snel werk gemaakt van de wederopbouw van het land. Om de zaken vooruit te laten gaan richtten de opeenvolgende regeringen een heleboel adhoc-instellingen op. Zo ontstond er een wildgroei van instellingen tot de wet van 1954 hierin orde heeft gebracht en ze in categorieën van parastatalen onderdeelde. Met de staatshervorming van 1980 werd het gros van die parastatalen overgeheveld naar de gewesten of de gemeenschappen. Zo werd bijvoorbeeld Kind & Gezin de Vlaamse opvolger van het Nationaal Werk voor Kinderwelzijn. In de periode 1983 tot 1993 werden zo heel wat Vlaamse openbare instellingen opgericht. En we wilden vooral instellingen die beter functioneerden. Ons uitgangspunt was: wat we zelf doen, moeten we beter doen. Alleen was er vertrekkend van de wet van 1954 geen of onvoldoende visie op verzelfstandiging, er waren geen verzelfstandigingscriteria. Wanneer moest je iets verzelfstandigen en wat liet je beter over aan de administratie? Zo ging men taken bijna ‘à la tête du client’ aan instellingen toevertrouwen.
ORDE OP ZAKEN Het Vlaamse overheidslandschap bestond dus uit ongelofelijk veel instellingen die op een verschillende manier tot stand waren gekomen en volgens andere methodes werkten, zonder een duidelijke taakverdeling tussen de departementen en de VOI’s. Het is tegen die achtergrond dat je mijn toespraak van 1996 moet plaatsen. Ik pleitte niet voor een afschaffing van de matrix of van de kabinetten, maar voor een betere taakverdeling en vooral een betere samenwerking tussen de departementen en de VOI’s. Een en ander werd in de periode 1997-1999 bevestigd in vier resoluties van het Vlaams Parlement. Het parlement vroeg duidelijk om orde op zaken te stellen in de bevoegdheidsverdeling tussen de departementen en de VOI’s en een juridisch kader te maken ‘dat de aansturing van de verzelfstandigde agentschappen vastlegt’. We hebben dat hele kerntakendebat in 1999 meegenomen in onze bijdrage aan het regeerakkoord. In 2000 heeft de regering-Dewael dan beslist om de matrixstructuur te verlaten en een volledig nieuw organisatiemodel uit te tekenen. Samen met de wil om te evolueren naar een motiverend personeelsbeleid, een responsabilisering van de administratie, een mandaatsysteem voor topfuncties, een toekomstgericht raamstatuut met een marktconform beloningsbeleid en een constructieve organisatiecultuur is dat uiteindelijk BBB geworden.”
“Ik pleitte niet voor een afschaffing van de matrix of van de kabinetten, maar voor een betere taakverdeling en vooral een betere samenwerking.”
De matrix heeft niet echt aan de verwachtingen beantwoord. Welke garantie heeft men dat BBB het beter zal doen? Eric Stroobants: “Die garantie heeft men nooit. Ik weet alleen dat alle randvoorwaarden vervuld zijn om het te laten werken. De spelregels zijn vastgelegd en de instrumenten worden klaargestoomd. Maar uiteindelijk zullen het de mensen zijn die het succes van de hele operatie in handen hebben. Alles staat of valt met de bereidheid om samen te werken vanuit respect voor ieders rol en in het algemeen belang. Want dat wil ik nog eens benadrukken: BBB is gegroeid vanuit een streven naar meer transparantie en een deugdelijker bestuur. We zijn er niet voor onszelf, maar voor de gemeenschap.”
DIXIT “De Vlaamse ambtenaren veroverden de laatste jaren een flink stuk onafhankelijkheid op de politiek. In de nieuwe hervormingen staat die onafhankelijkheid onder druk.” (Etienne De Ryck, eerste secretaris-generaal van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, nu met pensioen, 9 augustus 2000 in Knack) 21
DOSSIER
BBB OP DE ACADEMISCHE ROOSTER Omdat we ook wilden weten wat de academische wereld vindt van BBB, trok Goedendag naar het Instituut voor de Overheid in Leuven. We hadden er een gesprek met Geert Bouckaert en Koen Verhoest, die BBB mee op de sporen hebben gezet. Hun commentaar bij de basisprincipes, die ze ook al gaven aan het Vlaams Parlement, vatten we kort samen.
Prof.dr. Geert Bouckaert, Instituut voor de Overheid
dr. Koen Verhoest, Instituut voor de Overheid
EEN-OP-EEN-RELATIE EN HET RISICO OP VERKOKERING
luatie van het beleid, al gebeurt dat logischerwijze niet altijd in dezelfde mate.”
“Met het principe van het primaat van de politiek, dat werd uitgewerkt als de een-op-een-relatie van de minister met zijn administratie, volgt BBB een internationale tendens. Ook Nederland, Duitsland, NieuwZeeland en Groot-Brittannië bakenden homogene pakketten af en plaatsten ze in een een-op-een-relatie met hun bevoegde minister. Daarmee gaat een duidelijker afbakening van de verantwoordelijkheden gepaard en de intrede van nieuwe mechanismen zoals de beheersovereenkomsten voor het afleggen van verantwoording. Zo zal een minister voortaan een bepaalde dienst of ambtenaar ter verantwoording kunnen roepen. Ook al blijft hij altijd de politieke eindverantwoordelijkheid dragen. Het is duidelijk dat de responsabilisering en de een-op-een-relatie een belangrijk risico op verkokering inhouden. Om dat te vermijden zal er voldoende aandacht moeten gaan naar dwarsverbindingen tussen de verschillende beleidsdomeinen.”
GEEN EFFICIËNT BELEID ZONDER EVALUATIE “Aan deze uitzuivering van de rol van het departement als belangrijkste beleidsvoorbereider hangt wel een prijskaartje. Zo moet de administratie zich verder ontwikkelen qua personeel, methoden en technieken en data. Om een volwaardige beleidsondersteuning te kunnen bieden, moeten ook de efficiëntie en de effectiviteit van een beleid gevolgd worden. En dat hangt samen met voldoende evaluatie en interne controle door doelmatigheidsanalyses, prestatie-indicatoren enzovoort. We beseffen dat daarvoor een mentaliteitsverandering nodig is, maar daar moeten politieke en ambtelijke leiders een trekkersrol opnemen. En moet iedereen redeneren vanuit de organisatie als geheel en niet vanuit een individuele entiteit.”
BEHEERSOVEREENKOMSTEN ALS MOTOR VAN DE VERNIEUWING
BBB IS EEN MAATSCHAPPIJPROJECT
“De beheersovereenkomsten zijn een belangrijke spil in deze vernieuwing. Door de evolutie van de matrix naar een verticale structuur wordt een groot deel van de horizontale verantwoordelijkheden doorgeschoven naar de beleidsdomeinen. Leidend ambtenaren krijgen dus meer verantwoordelijkheid, en daar staan meer middelen tegenover. Maar ook resultaatverbintenissen via beheersovereenkomsten.”
“Ervan uitgaan dat BBB er gekomen is om meer greep te krijgen op de openbare instellingen is een te enge en onjuiste benadering. Het draait eerder om een optimalisering van de organisatie in haar totaliteit en om het creëren van een platform waar departementen en agentschappen beter met elkaar kunnen werken. Bovendien was de totaliteit aan openbare instellingen niet meer beheersbaar door de enorme versplintering van de systemen. Met BBB wordt dat geheel een stuk transparanter aangezien nu nog maar vier soorten agentschappen bestaan. En eigenlijk gaat het zelfs veel verder dan die technische hervorming. Uiteindelijk is BBB een maatschappijproject dat samenhangt met het terugwinnen van het vertrouwen van de burger. De bestaansreden van de overheid draait immers niet alleen rond de werkelijkheid, maar ook rond de capaciteit van de overheid om te laten zien dat ze goed werkt. Dat ze een verschil maakt. En dat kan ze alleen door de kwaliteit en het effect van haar beleid duidelijk te maken.”
BELEIDSVOORBEREIDING EN -UITVOERING HOREN SAMEN “Een ander belangrijk principe is het zogenaamde onderscheid tussen beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering. Maar wij leggen liever de nadruk op de professionalisering van de beleidsvoorbereiding. De witzwartredenering dat het beleid wordt voorbereid in de departementen en uitgevoerd in de agentschappen is onjuist. In principe moeten alle partijen aan bod komen in de totstandkoming, de uitvoering en de eva-
22
BBB IN STELLINGEN
NAAR EEN NIEUW MACHTSEVENWICHT? In tegenstelling tot Copernicus, dat geregeld de voorpagina van de kranten haalt, blijft BBB voorlopig nog in de schaduw. Reden te meer, dachten we, om een journalist aan het woord te laten die BBB wel van dichtbij volgt. Guy Tegenbos, politiek journalist bij De Standaard, gaf graag zijn commentaar. “Volgens mij staat BBB niet garant voor een ken zijn geweest bij het uitdenken ervan. betere dienstverlening aan de burger, maar Het primaat van de politiek is mijns inziens een biedt het wel instrumenten die daarop mikken. reactie van de politici op een vermeende domiEen professionalisering van haar diensten moet nantie van de administratie en het middenveld de Vlaamse administratie een trapje hoger brenop het beleid. Op zich is dat een gezonde reacgen in de modernisering. Maar ik ben niet zo tie. Maar ik vrees dat de roep om het primaat zeker of dat ook bereikt zal worden. Volgens mij van de politiek leidt tot minder goede structudomineert in BBB vooral de wil van de politieke ren. Zo heeft de politiek de coördinatiestrucoverheid om op haar wenken bediend te worturen in de administratie geschrapt omdat ze den door de administratie. De burger komt pas meende dat het college van secretarissen-geneop de tweede plaats. Let wel, ik twijfel niet aan raal te zwaar op het beleid woog. Daardoor de goede voornemens van degenen die BBB uitzal de coördinatie uitsluitend op het politieke tekenen en implementeren. Ik vraag me alleen niveau gebeuren. En dat is volgens mij gevaaraf of er genoeg mechanismen ingebouwd zijn lijk. De coördinatie is immers geen kerntaak die het belang van de burger laten doorwegen. foto: VUM van de politiek en zou wel eens verwaarloosd Ik wil ook waarschuwen voor een te strikte kunnen worden. Of er kunnen stille coördinaopsplitsing tussen beleidsvoorbereiders en Guy Tegenbos: “Ik vrees dat de roep om het primaat tiestructuren binnen de administratie ontstaan, van de politiek leidt tot minder goede structuren.” beleidsuitvoerders. In openbare diensten zie zonder dat het parlement daar greep op heeft. je immers vaak dat de belangen van de burger in het gedrang Ik denk dan ook dat een officiële coördinatiestructuur binnen de komen als degenen die het beleid uitvoeren, niet genoeg betrok- administratie meer zekerheid en meer duidelijkheid zou geven.”
DIXIT “Zolang de kabinetten bestaan, zullen overheidsdiensten niet efficiënt werken.” (Wim Moesen, hoogleraar openbare financiën KU Leuven, 7 maart 2000 in De Standaard)
WAT ZEGGEN DE VAKBONDEN? Ook de vakbonden (ACOD, CCOD, VSOA) zitten mee aan de onderhandelingstafel van BBB. We tekenden hun bekommernissen voor u op. “Eerst en vooral betwijfelen we of het klopt dat BBB zal zorgen voor een grotere transparantie en een betere dienstverlening aan de burger. De veranderde structuren met beleidsdomeinen en agentschappen zullen het hem eerder nog moeilijker maken zijn weg te vinden in de Vlaamse overheid. Ook voor het personeel wordt het niet gemakkelijk. Opnieuw moet iedereen zich aanpassen aan nieuwe structuren, terwijl er bij velen na de verschillende reorganisaties veranderingsmoeheid is ontstaan. We vrezen ook dat het primaat van de politiek de greep van de politiek op de ambtenarij zal vergroten. De kortetermijnfocus van de politiek zal daarmee in de ambtenarij binnensijpelen en zo de continuïteit van het beleid in het gevaar brengen. Maar onze grootste bekommernis is dat BBB vooral een benoemingsoperatie wordt. De kabinetten zullen in theorie afgeslankt worden, maar in de praktijk zullen politieke stromannen uit de vroegere kabinetten als topambtenaren in de administratie belanden. Zo zullen er baronieën ontstaan die door de maximale responsabilisering nog meer macht zullen krijgen dan nu al het geval is.
Ook de discussie over de verloning van de topambtenaren baart ons zorgen. Als het loon van de topambtenaren nog opgetrokken zou worden, zal er een onaanvaardbare kloof ontstaan tussen de hoogste en de laagste verdiener. Bovendien verwachten we dat de topambtenaren uit de privé-sector zullen komen en dus niet vertrouwd zullen zijn met de werking van een ambtenarij. Dat zou aanpassingsproblemen kunnen veroorzaken en op de duur een opeenvolging van aanstellingen van topambtenaren. Ook dat zou nefast zijn voor de continuïteit van het beleid. Verder vragen wij ons nog af of een verdere opsplitsing tussen beleidsvoorbereiding en -uitvoering wel realistisch is. Er kunnen problemen ontstaan als er onvoldoende samenwerking en communicatie is tussen de departementen en de agentschappen. Maar de klap op de vuurpijl vinden we de kostprijs van BBB. Die factuur zal volgens ons hoog oplopen, en dat terwijl overal budgetneutraliteit wordt gepredikt. We houden ons hart dan ook vast en hopen dat er niet geraakt zal worden aan de personeelsbudgetten.”
23
DOSSIER
LUC LATHOUWERS, DIRECTEUR-GENERAAL AAAD LIN
“Het is niet omdat een boswachter iets verkeerd gedaan heeft dat een minister ontslag moet nemen.”
“Het primaat van de politiek betekent zeker geen trendbreuk. Het is evident dat het politieke niveau de grote lijnen uittekent en dat was nu trouwens ook het geval. Wat misschien wel een gevaar inhoudt is de een-op-een-relatie. Als je de minister rechtstreeks linkt aan een administratieve entiteit, dan wordt die minister ook de hoogste autoriteit van het operationele niveau en dat klopt niet met de responsabilisering van het management. Het is niet omdat een boswachter iets verkeerd gedaan heeft dat een minister ontslag moet nemen. Het politieke niveau moet zich niet bezighouden met het operationele, met de details. Dat is de job van de administratie. De rol van de administratie zal zeker niet fundamenteel veranderen. Beleidsvoorbereiding is nu ook al onze kerntaak. De splitsing tussen beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering vind ik een goede zaak omdat men er nu toe verplicht is om er ook mensen voor vrij te maken. Maar het uiteentrekken van de structuren vind ik dan weer
niet zo’n goed idee. Je hebt een forum nodig dat de dingen weer samenbrengt. Dat zou in de beleidsraad moeten gebeuren, maar dat zou ook met een beperkt team opgelost kunnen worden zonder dat je daarbij een structuur maakt die de andere gaat monitoren en controleren. En de vraag is ook of je daar zo’n grote reorganisatie voor op poten moest zetten. Of dit allemaal transparanter zal zijn voor de burger? Daar ben ik nog niet zo zeker van. Men is uitgegaan van de taken, de opdrachten en de structuren. Maar als je echt iets wilt verbeteren, moet je vertrekken van de processen en hoe die optimaler kunnen verlopen. Pas daarna ga je kijken welke structuren je daarvoor nodig hebt. Met BBB heeft men de omgekeerde weg gevolgd. Dat brengt veel touwtrekkerij en achterhoedegevechten met zich mee. In dat hele verhaal heb ik de burger nog niet veel gezien. De burger wil alleen op een veel eenvoudiger manier toegang krijgen tot de administratie. Hoe die intern in elkaar zit zal hem een zorg zijn.”
DIXIT “Ik vind het heel normaal dat de politiek weer greep wil krijgen op een aantal zaken. Het kan niet dat een organisatie ingaat tegen het beleid van de regering of de minister. Loyauteit is toch het handelsmerk van elke ambtenaar. De vraag is evenwel of de mens, de ambtenaar die gemotiveerd uitvoering moet geven aan het beleid, centraal kan blijven staan in een zo grote en langdurige reorganisatie. De onzekerheid weegt bij velen door.” (Paul Van de Velde, directeur-generaal administratie Media (WIM), juli 2002 in Goedendag)
DIXIT “Vroeger was het ondenkbaar dat de administratie beleidsvoorbereidend werk zou doen … Gelukkig is dat nu anders: de minister verwacht nu voorstellen van zijn administratie. Er is nu ook veel minder een hokjesmentaliteit dan vroeger. De tijd van de schaduwkabinetten is voorbij. Men geeft elkaar nu meer ruimte, men laat elkaar ook scoren in de politiek. De impact van het partijapparaat is verminderd.” (Alfons Maes, wnd secretaris-generaal EWBL, mei 2003 in Goedendag)
DIXIT “Je moet niet dramatiseren. De zoveelste hervorming. Het punt is dat er sleet gekomen is op het grote ministerie zoals het tien, twaalf jaar geleden is opgericht, met daarin alle departementen. Het ministerie is te groot geworden om nog te managen. We gaan nu naar dertien ministeries die een eigen slagkracht kunnen ontwikkelen, met een eigen beleid, eigen middelen, een eigen personeelsbeleid.” (Johan Sauwens, voormalig Vlaams minister van Ambtenarenzaken en Binnenlandse Aangelegenheden, 9 april 2001 in De Morgen) 24
BBB IN STELLINGEN
MENSEN HANGEN NIET AAN EEN TOUWTJE Dat BBB heel wat overhoop zal halen in het administratieve huishouden staat als een paal boven water. Departementen en afdelingen verdwijnen, worden opgesplitst, opgeslorpt of verzelfstandigd. Maar achter deze structuren en instellingen zitten ook mensen. En daar gaat het toch in de eerste plaats over. Daarom trokken we naar onze minister van Ambtenarenzaken Paul van Grembergen, met enkele pertinente vragen. Goedendag: Krijgt het personeel inspraak bij de herschikking? Of moeten de mensen gewoon het marsbevel opvolgen? Paul Van Grembergen: “Uiteraard kunnen we geen 35.000 ambtenaren mee laten beslissen, maar toch moet je de mensen maximaal betrekken bij de hele operatie. De vakbonden spelen daarbij als vertegenwoordigers van het personeel een belangrijke rol. Ook de leidend ambtenaren hebben een scharnierfunctie: zij moeten de mensen maximaal informeren, maar ook luisteren naar hun bekommernissen. En ik zeg het in alle duidelijkheid: mensen hangen niet aan een touwtje waaraan men naar believen kan trekken. Het grootste deel van de ambtenaren behoudt zijn functie en zijn verantwoordelijkheid, ook al verandert de structuur.”
nodige instrumenten hebt. Een personeelsblad lijkt mij daarvoor zeer geschikt.” Goedendag: Laat het ons even hebben over het personeelsbeleid. De leidend ambtenaren krijgen meer armslag? Paul Van Grembergen: “Ik wil toch eerst benadrukken dat in het raamstatuut de grote principes van het VPS, zoals loopbaanzekerheid, behouden blijven. Ook voor contractuelen wordt naar een billijke oplossing gezocht. Met de managementcode krijgen de leidinggevenden inderdaad meer ruimte voor een persoonlijke invulling, maar dat betekent niet dat zij willekeurig kunnen handelen. Zij moeten zich houden aan de algemene regels en die zijn gebaseerd op respect voor het personeel. Mensen zijn geen slaven.”
Goedendag: Mensen zullen ook moeten verhuizen. Heeft men Goedendag: Hoever staat men al enig zicht op wie waar gaat met de aanstelling van de leizitten? dinggevenden? Paul Van Grembergen: “Het Paul Van Grembergen: “Ook huisvestingsprobleem kunnen hier geldt dat alle oprichtingswe maar aanpakken als alle besluiten eerst goedgekeurd oprichtingsdecreten door het moeten zijn. Ik wil er hier nog parlement zijn goedgekeurd. Normaal zal dat gebeuren na de Vlaams minister van Ambtenarenzaken en Binnenlandse Aangelegenheden Paul van eens op wijzen dat het kaderGrembergen: “Met de managementcode krijgen de leidinggevenden inderdaad meer vakantie. Of ze allemaal tegen ruimte voor een persoonlijke invulling, maar dat betekent niet dat zij willekeurig decreet de leidinggevenden de garantie geeft dat, als ze een januari 2004, zoals oorspron- kunnen handelen.” andere positie krijgen, die niet kelijk gepland, goedgekeurd zullen zijn, blijft een open vraag. Ik wil hoe dan ook benadruk- alleen gelijkwaardig, maar ook passend moet zijn. Dat geldt trouken dat we die verhuisoperatie op de meest humane manier willen wens voor al het personeel.” uitvoeren, waarbij we zo veel mogelijk alles willen inpassen in de Goedendag: Nog een laatste vraag. Welke kant gaat het op met het bestaande gebouwen.” beloningssysteem? Goedendag: Om het even over symboliek te hebben, hoe gaan we Paul Van Grembergen: “Een beoordelingscommissie werkt, in rugde ‘corporate identity’ van één Vlaamse overheid, zowel intern als gespraak met de vakbonden, aan een nieuw concept. Het systeem volgens de Haymethode, met de verschillende marktconforme extern, kunnen vrijwaren met 13 aparte ministeries? Paul Van Grembergen: “Er moet een algemene herkenbaarheid blij- inschalingen, bleek niet alleen niet haalbaar, maar ook niet betaalven voor de burger. En dus ook een gemeenschappelijke huisstijl baar. En heeft daarbij nog voor veel onrust gezorgd. Ik zal in ieder en een gemeenschappelijk logo. Intern moeten er overkoepelende geval zorgen dat het dossier rond is tegen 2004, zodat de volgende kanalen zijn. Je kan maar groepsgeest creëren als je daarvoor de regering vrij snel tot conclusies kan komen.”
DIXIT “De opsplitsing tussen beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering is onjuist, ongewenst en achterhaald. Het heeft absoluut geen zin om ambtenaren-studaxen aan het werk te zetten om vanuit hun ivoren toren een beleid te laten uitstippelen zonder daarbij de ambtenarenuitvoerders te betrekken.” (Norbert De Batselier, voorzitter van het Vlaams Parlement, 29 juli 2000 in De Financieel Economische Tijd) 25
DOSSIER
LEO VICTOR, SECRETARIS-GENERAAL VAN AZF
“Alleen als je weet hoe je bepaalde dingen doet en hoeveel dat kost, kan je processen verbeteren.” “Ik denk dat BBB op zich de dienstverlening aan de burger niet kan verbeteren. Wél vormt BBB het kader om een cultuurwijziging voort te zetten die al eerder was ingezet. Enkele blijvende waarden uit het charter staan daarbij centraal: klantvriendelijkheid, dienstverlening, efficiëntie en effectiviteit. De een-op-een-relatie tussen het beleidsdomein en de minister vind ik zelf een stap vooruit. Zo zal de leidend ambtenaar de doelstellingen van de minister en de Vlaamse regering beter kunnen concretiseren. Dat de administratie nu ook de kans krijgt het beleid mee voor te bereiden, is daarbij essentieel. En met de economische boekhouding (met een analytische component) krijgen we een gestructureerd overzicht van cijfers en processen. Dat zijn essentiele stappen om een betere dienstverlening te kunnen organiseren. Want alleen als je weet hoe je bepaalde dingen doet en hoeveel dat
kost, kan je processen verbeteren. En daarbij staat de vraag van de burger centraal. Eigenlijk moet BBB een permanente veranderingsdynamiek op gang brengen. Beter besturen is volgens mij ervoor zorgen dat het overheidsapparaat in staat is om flexibel in te spelen op de behoeften van de samenleving. Dat is nu meer dan ooit nodig. Daarvoor moeten alle medewerkers, van telefonist tot leidend ambtenaar, zich flexibel inzetten, weten wat van hen verwacht wordt en in welke grote context ze werken. Daarbij moeten we proberen de belangen van de organisatie en die van de individuele ambtenaar zo goed mogelijk met elkaar te verzoenen. Een goede werkgever heeft immers de opdracht zijn medewerkers te stimuleren zich permanent te ontwikkelen. Dat werkt motiverend. Ik had het gevoel dat er een soort van veranderingsmoeheid was. Maar BBB kan de veranderingsdynamiek weer nieuw leven inblazen. En daar gaan we voor.”
LUDY VAN BUYTEN, WAARNEMEND SECRETARIS-GENERAAL VAN OND
“Het primaat van de politiek is een belangrijke kans voor de administratie, die evenwel niet kan losgekoppeld worden van afgeslankte ministeriële kabinetten.” “Dankzij BBB worden de verantwoordelijkheden van de overheid nu heel duidelijk afgelijnd volgens mij. Die verantwoordelijkheden situeren zich grotendeels in de beleidsuitvoering. Het voorbije decennium is de Vlaamse overheid wel veel gevoeliger geworden voor klantvriendelijkheid. Maar omdat de dienstverlening vaak verspreid zit over verschillende diensten, was die kwaliteitsverbetering niet altijd voelbaar voor de burger. Zo wordt hij af en toe nog geconfronteerd met een overlapping van informatiestromen of met tegengestelde interpretaties van wetgeving. Met de nieuwe structuur gaan we op dat vlak een stap vooruit. In het beleidsdomein Onderwijs bijvoorbeeld zal de dienstverlening aan de scholen, het onderwijspersoneel, de studenten en hun ouders in één groot Dienstencentrum samengebracht worden. En met het agentschap AGION zullen alle investeringsmiddelen onder één koepel beheerd worden. Dat kan de slagkracht volgens mij alleen maar verhogen. Bovendien zorgt een beheersovereenkomst
26
voor klare doelstellingen en duidelijk afgetekende verantwoordelijkheden voor elke leidinggevende. Daarnaast worden de verschillende verantwoordelijkheden van de politiek en van de administratie door het principe van het primaat van de politiek logischer geordend. De minister tekent een beleid uit en het departement zorgt voor de beleidsondersteuning, door knowhow op te bouwen en door uit te groeien tot een ‘center of excellence’. De grote uitdaging voor elk departement zal erin bestaan om continu de vinger aan de pols te houden. Niet alleen met de politiek, maar vooral ook met de agentschappen. Het departement zal alert moeten zijn op de uitvoerbaarheid van beleidsvoorstellen, gewenste en ongewenste effecten enzovoort. Ik zie het primaat van de politiek dus als een belangrijke kans voor de administratie, die evenwel niet losgekoppeld kan worden van afgeslankte ministeriële kabinetten.”
