TOPMANAGERS OVER PROCESMANAGEMENT Door prof. dr. J.A. de Bruijn, drs. ir. Marcel Hertogh en drs. N. Kasteleini Procesmanagement kennen we inmiddels een jaar of 10 als een manier om met grote projecten en processen om te gaan. Het is de afgelopen jaren vaak als complement (of concurrent) gepresenteerd van projectmanagement, dat zich spitst op de omgang met vele partijen en hun belangen in complexe projecten. De benadering is veelbesproken en tot op zekere hoogte populair geraakt. Toch zijn er ook voldoende vraagtekens te zetten bij procesmanagement. Wat zijn de ervaringen van managers van complexe projecten in de infrastructuur en gebiedsontwikkeling en wetenschappers met procesmanagement anno 2004? Maakt het de beloften van de afgelopen jaren waar? Is het het bindmiddel tussen partijen binnen een PPS? In dit artikel geven we de resultaten van een onderzoek waarin we met diverse managers van grote projecten, waarin PPS veelal een rol speelt, gesprekken hebben gevoerd en hun opvattingen hebben verzameld en gekwantificeerd. Bovendien hielpen twee groepsgesprekken met wetenschappers en mensen uit de praktijk. Allereerst komt aan de orde of procesmanagement nu een mode is of een daadwerkelijke motor van processen. Hierbij gaan we in op de literatuur over project- en procesmanagement. Daarna presenteren we de resultaten van ons onderzoekii. 2.
PROCESMANAGEMENT: MOTOR OF MODE?
Procesmanagement is vooral ontstaan uit ervaringen rondom grote infrastructuurprojecten. Maatschappelijke weerstand manifesteerde zich de afgelopen decennia rondom projecten zoals de Betuweroute en al eerder de Oosterscheldedam. Voormalig DG van Rijkswaterstaat Gerrit Blomiii geeft ook aan dat zijn organisatie heeft moeten leren om bij projecten te luisteren naar de omgeving en naar belangengroepen, om zo goed mogelijk tussen de vaak strijdige belangen door te laveren. Procesmanagement is een begrip dat in dit soort situaties omarmd wordt als smeerolie tussen partijeniv, als methode om partijen met verschillende belangen bij elkaar te krijgen. Procesmanagement is gericht op de verschillende belangen rondom projecten en tevens op de mogelijkheid om te komen tot inhoudelijke verrijkingv. Door het verbreden van de problematiek en het koppelen van belangen ontstaan kansen voor duurzamere oplossingen. Veel begrippen worden tevens geassocieerd met procesmanagement, denk aan: ‘interactieve beleidsvorming’, ‘stakeholdermanagement’, ‘publiek private samenwerking’ en ‘ketenregie’. Daarmee houdt procesmanagement een stevige belofte in over haar oplossend vermogen bij grote projecten. Er is echter ook nog veel scepsis over de werking van procesmanagement. Lukt het echt om projecten sneller of beter uit te voeren? En ontstaat er wel meer draagvlak en inhoudelijke ontwikkeling als we iedereen de kans geven om mee te praten? Maken we het niet veel complexer in plaats van dat we nu eens gaan oplossen? Vragen waar managers in de praktijk van grote projecten mee worstelen. Een van de geïnterviewde experts gaf bovendien aan dat
1
“Procesmanagement op zichzelf [werkt] niet. In Venlo was iedereen direct na het project wel blij, maar later teleurgesteld, want de resultaten vielen tegen.” Na een decennium van ontwikkeling én toepassing van procesmanagementvi zijn we dan ook toe aan de vraag of procesmanagement in de praktijk werkelijk waarde toevoegt aan projecten en hoe betekenisvol het ‘complement’vii projectmanagement is (zie ook de hieronder geprojecteerde tabel). Is procesmanagement een hype die weer voorbij waait of is het een blijvertje die haar waarde inmiddels aan het bewijzen is? Tabel 1, afkomstig uit Management in Netwerken, De Bruijn en Ten Heuvelhofviii Projectmanagement Procesmanagement 1. Probleem
Er is een probleem.
2. Doelstelling
Doel is vastgesteld en bepaalt richting Doelstelling is gerelateerd aan partijen en kan veren koers. anderen: een vast omschreven doel blokkeert creativiteit. Ontrafelen maakt oplossing van afzon- Verbreding/ verbinding maakt koppelingen mogederlijke problemen mogelijk. lijk, met onvermoede winstkansen..
3. Structureren 4. Informatie
Geobjectiveerd, baar.
5. Besluit
Besluit volgt voorafgaande, geeft richting aan de uitvoering en legt de onderhandelingen vast. Cyclus is afgesloten: terugkoppeling met besluit: deadline is prikkel voor prestatie.
6. Uitvoeren
robuust,
Er is een probleemperceptie.
analyseer- Partijgebonden, onderhandelbaar, subjectief..
Besluit is momentopname, opent nieuwe ronde: explicitering besluit maakt kwetsbaar en leidt tot verzet: ruimte openhouden. Nieuwe ronde, nieuwe kansen: besluit en doelstelling mogen opnieuw omschreven worden: deadline verzwakt onderhandelingspositie.
Procesmanagement is natuurlijk geen volledig nieuwe benadering, die anders is dan al het voorgaande. Elementen hiervan zien we bijvoorbeeld ook in de politicologie en in projectmanagement. In onze visie kan procesmanagement in de praktijk best tot vergelijkbare keuzes leiden als andere benaderingen, maar dan is het uitgangspunt fundamenteel verschillend. Procesmanagement kijkt per definitie vanuit het geheel van partijen en belangen en bepaalt dan de taak en de aanpak. Dat is een groot verschil met project- en lijnmanagement, waarin het doel juist centraal staatix. Overigens is niet iedereen overtuigd van dat verschil. Volgens een wetenschapper die wij spraken “gebruikt Rijkswaterstaat procesmanagement vooral als communicatiemethode, een manier om dingen uit te leggen.” 3.
DILEMMA’S EN KEUZES BIJ PROCESMANAGEMENT
Zoals gezegd zijn voor dit artikel gesprekken gevoerd met enkele tientallen managers van vooral grote infrastructuur- en ruimtelijke ordeningsprojecten en wetenschappers in Nederland. Veel van deze projecten hebben een PPS-component. Onder de mensen die deelnamen aan de discussiebijeenkomsten is een schriftelijke enquête (N=30) uitgezet om zodoende hun opvattingen over procesmanagement te toetsen. Gekozen is voor een vorm waarin duidelijk een aantal dilemma’s en keuzes voorgelegd werden. 3.1
Dilemma’s bij Processen
2
Daadkracht versus draagvlak Draagvlak wordt gezien als een belangrijk resultaat van procesmanagement, terwijl de daadkracht daarentegen wel eens zou kunnen lijden onder al het overleg en gepraat dat geassocieerd wordt met procesmanagement. De tegenstelling daadkracht-draagvlak kan echter niet op veel instemming rekenen van de respondenten. De stelling dat procesmanagement voor meer daadkracht zorgt werd (op een schaal van 1-5) gewaardeerd met een gemiddelde score van 3,23, dat procesmanagement voor draagvlak zorgt, kreeg een score van 3,93. Draagvlak als resultaat van procesmanagement lijkt dus weliswaar vaker voor te komen dan daadkracht, maar een tegenstelling is het nauwelijks te noemen. Een wetenschapper formuleerde tijdens de discussiebijeenkomst dat “steun steeds weer verdwijnt. Op het moment dat je het geregeld denkt te hebben, komt het volgende probleem al weer om de hoek.” Zo lijkt procesmanagement nooit ‘af’. Steeds opnieuw moet de manager aandacht besteden aan de verhouding tussen draagvlak en daadkracht. Opvallend was wel dat men het relatief meer oneens is over het resultaat van draagvlak dan over daadkracht. Het lijkt erop dat sommige projectleiders en wetenschappers sterk voelen dat ook daadkracht het resultaat kan zijn van procesmanagement, terwijl anderen dat gevoel juist helemaal niet delen. Daadkracht en draagkracht bijten elkaar in ieder geval niet, volgens de enquête. Bij een toegenomen draagvlak kan volgens onze gesprekspartners juist daadkrachtiger worden opgetreden, en een daadkrachtige interventie kan de steun voor het project ook heel goed bevorderen. Draagvlak en daadkracht zijn complementair. Verrijking versus nieuwe zakelijkheid Hoe werkt procesmanagement nu eigenlijk? Deze vraag komt nog eens aan de orde middels het dilemma tussen verrijking en onderhandeling. De eerste opvatting zegt dat procesmanagement zal zorgen voor inhoudelijke versterking (meer winst, meer kwaliteit, etc.) doordat partijen samen de aanpak kunnen optimaliseren terwijl de laatste opvatting juist zegt dat procesmanagement vooral gaat over onderhandelen, over het in overeenstemming brengen van belangen. In Nederland verschillen we trouwens nogal eens van mening over de zin en onzin van de lange procedures rondom infrastructuurprojecten. Een van de projectleiders formuleerde dat “procedures teveel als excuus-Truus voor vertragingen worden gebruikt.” Een andere betrokkene vult dit aan door te zeggen, dat “bestuurders eens echt stappen moeten durven zetten. Nederland zit vol met bestuurlijke flinkigheid, maar als het puntje bij het paaltje komt, verschuilt men zich achter anderen.” Dit geldt zeker ook voor PPS-projecten. Voor dit artikel is de claim van verrijking via twee stellingen aan de respondenten voorgelegd. In tijden van ‘nieuwe daadkracht’ en ‘minder polderen’ is de vraag opportuun of managers en wetenschappers een benadering van veel praten en onderhandelen zinvol vinden om te komen tot ‘verrijkte’ projecten. De respondenten blijken niet of nauwelijks te vinden dat procesmanagement leidt tot ‘grijze en grauwe besluitvorming met resultaten aan de onderkant van het gemiddelde’. Op die stelling was men het gemiddeld oneens (gemiddelde score 2,4), terwijl de stelling ‘procesmanagement leidt tot verrijking door de inbreng van veel partijen’ op meer instemming kon rekenen (gemiddeld 3,31). (Nogmaals: op een schaal van 1-5.) De respondenten vinden
3
procesmanagement ook niet iets van de jaren ’90 (gemiddeld 2,2) en blijkbaar nog steeds zinvol voor de tijden van ‘nieuwe zakelijkheid’ waarin wij leven. Procesmanagement is een blijvertje. Bij deze conclusie past enige nuance. In een van de onderzochte projecten (de N201+) zien we dat private partijen tijdens een voorbereidende fase (PPS-insteek) van het huidige project intensief betrokken waren, maar daarna door de bestuurders weer een tijdje aan de kant werden geschoven. Het is maar de vraag hoe zij denken over de stelling dat procesmanagement leidt tot grauwe en grijze besluitvorming. Betrokkenheid versus beheersing? Uit de vorige twee paragrafen blijkt dat niet alleen draagvlak, maar ook daadkracht bij procesmanagement past. In de enquête vroegen wij ook of men ‘command and control’ en ‘powerplay’ een onderdeel vormt van procesmanagement. En het moet gezegd, daarop antwoordden de managers en wetenschappers enthousiast. Een score van 3,93 (dus eens) op de stelling ‘dat command en control belangrijk is in processen en dat powerplay hoort bij procesmanagement’ geeft aan dat procesmanagement dus niet alleen maar oeverloos praten. Uit de gesprekken die werden gevoerd blijkt wel dat managers van projecten een sterke behoefte hebben om externe partijen aan afspraken te kunnen houden. Volgens een van de procesmanagers in onze discussie is “procesmanagement geen vrijbrief om vaag te blijven. Je moet wel durven om doelen te stellen. Flexibiliteit is goed, maar zonder doelstellingen wordt het zeker niets.” In dat opzicht is een breed gedeelde frustratie die van de externe partij die maar weigert om te komen tot afspraken of zich daar continu weer aan tracht te ontworstelen. Een van de resultaten van de discussiesessies is, dat men graag aan het begin van een proces afspraken met alle partijen zou willen maken over het belang van het project en de belangen die iedereen daarin vertegenwoordigt. Dat zou kunnen helpen voorkomen dat processen verworden tot Poolse landdagen. In de praktijk lijkt het echter ook lastig. Welke partijen zullen bereid zijn om zich vast te leggen voor een proces goed en wel begonnen is? En hoe dwing je af dat partijen zich jarenlang houden aan bepaalde afspraken, terwijl de buitenwereld continu verandert? Resultaat van de paneldiscussie was dat zulke afspraken een grote symbolische waarde kunnen hebben, maar dat ze als het puntje bij het paaltje komt weinig meerwaarde hebben. Dat er flexibiliteit benodigd is in een steeds veranderende wereld, wordt wel duidelijk in de mooie PPS-casus van het stationsgebied Utrecht. Hier vormt een “lichte” raamovereenkomst de basis voor “zwaardere” bilaterale overeenkomsten. De essentie is om samen een project te realiseren, maar niet onder één alles omvattend contract. 3.2
DILEMMA’S VAN DE PROCESMANAGER
De voorgaande dilemma’s gelden processen als geheel. Procesmanagers hebben te maken met hun eigen dilemma’s. Welke keuzes maken ze, welke stellen ze nog even uit en welke maken ze gewoon niet? Dat hangt samen met de rol van de procesmanager en de invulling die de individuele manager eraan geeft. Zulke dilemma’s gelden trouwens niet alleen voor de procesmanager. “De opdrachtgever verandert zelf steeds van opvatting”, aldus een van de aanwezige projectleiders. “Vooral
4
politici laten zich door het minste of geringste verleiden tot veranderingen in de plannen. Je kunt harder vallen over een scheve stoeptegel dan over een flinke kostenoverschrijding”, zo is het idee. Genoeg ruimte voor procesmanagement Een van de aannames bij procesmanagement is dat de doelen tijdens het proces kunnen veranderen. De procesmanager kan dit echter alleen doen als hij niet wordt afgerekend op basis van vooraf gestelde doelen in termen van kosten, tijd en kwaliteit. Sterker nog dit kan juist contraproductief werken en een strak projectmatige manier van werken in de hand werken, omdat de procesmanager graag zijn bonus binnen wil halen. In de praktijk is er volgens de gesprekspartners wel degelijk ruimte voor verandering. Juist de opdrachtgever verandert volgens veel projectleiders steeds van mening over het project en moet daardoor wel ruimte geven. Wellicht heeft dit ermee te maken dat voornamelijk met managers van grote projecten werd gesproken. Het lijkt voor de hand te liggen dat in grote projecten meer ruimte is voor verandering dan in kleinere, waar de opdrachtgever al veel bepaald kan hebben. Op de stelling dat opdrachtgevers afrekenen op basis van vooraf gedefinieerde doelen scoorde men slechts 2,3. Opdrachtgevers van grote projecten geven hun managers dus de ruimte voor eigen invulling. Inhoudelijke competenties cruciaal Naast ruimte voor de procesmanagers is ook gevraagd welke competenties een goede procesmanager nodig heeft. Daarbij bracht een van de deelnemers de stelling in dat ingenieurs als procesmanager snel moeite hebben met ‘raakvlakbeheersing en integratie’. Dat werd door de andere respondenten maar matig gewaardeerd, gemiddeld leverde deze stelling de neutrale score van 3 op. Meer positief was men over de stelling dat de procesmanager ook inhoudelijke expertise nodig heeft. Met een score van 4,2 was men het hier zelfs overweldigend mee eens. Inhoudelijke competenties zijn van groot belang voor de procesmanager. Een van de aanwezige experts in de discussie gaf ook de keerzijde van deze wens onder de aandacht. “Inzicht in hoofd- en bijzaken klinkt wel belangrijk, maar wat het ene moment een hoofdzaak is, wordt een dag later weer bijzaak en andersom.” De ‘one-tricked pony’ faalt... Als het gaat om de competenties en de acties van procesmanagers viel met name in de paneldiscussies op dat het gaat om het afwisselen van gedragingen. Steeds is op het ene moment het zoeken naar draagvlak van belang, maar daarna weer even hard het zoeken naar daadkracht. Beide zijn nodig om processen op gang te krijgen én te houden. Dit geldt voor veel dilemma’s die de procesmanager tegen kan komen. Ook inhoud en proces worden afgewisseld. Het ene moment moet een project worden verder geholpen door te focussen op interactie (proces), vervolgens gaat het om de inhoud van het project. Dit impliceert het afwisselen van gedragingen. Daarmee willen wij niet zeggen dat ieder gedrag in iedere situatie geschikt is. Het gedrag van de manager is met name contextgebonden. In een statische omgeving waarin hiërarchie een belangrijke rol speelt en het project helder is af te bakenen, is projectmanagement de meest voor de hand liggende aanpak. Is de omgeving dynamisch, het probleem meerduidig en wordt het uitgevoerd in een netwerkomgeving, dan is procesmanagement geschikter. De gedachte van de ‘one-tricked pony’ heeft hier dan op twee manieren gevolgen. Het ene gevolg is dat
5
projectmanagement steeds wordt aangevuld met een scheut procesmanagement of andersom. De omgeving is immers nooit louter geschikt voor proces- of projectmanagement. Daarnaast is de manager steeds alert op wijzigingen in de uitdaging die het probleem en de omgeving vormen. Daardoor wijzigt de verhouding tussen beide managementtypen voortdurend. Een voorbeeld kan hierbij verhelderend werken. Een procesmanager die te maken heeft met private en publieke partijen in een PPS-project kan ook niet dominant voor een type stijl kiezen. Het ene moment kunnen de private partijen van belang zijn voor voortgang en het andere de publieke. Op die momenten zal hij zijn procesmanagementstijl aanpassen aan de partij die hij het meest nodig heeft. De partij die dan minder bediend wordt kan daarop gaan klagen, maar je kunt ook strategisch kiezen om dit “even te laten gebeuren”. Op die manier zorgt de procesmanager namelijk voor voortgang waar ook de “onderliggende” partij belang bij kan hebben. Bovendien kan deze partij op dit moment wisselgeld creëren om de aandacht van de procesmanager op een later moment naar zich toe te trekken. In discussies gaven aanwezigen voorbeelden aan van (soms zeer vooraanstaande) managers die in het ene project met een bepaalde werkwijze zeer succesvol zijn en in het volgende project met dezelfde “truc” juist onderuit gaan. De manager die niet kan schakelen tussen omgevingen of tussen tijdstippen in projecten zal uiteindelijk niet slagen. Kern is steeds om afstand te nemen van het proces en dan te kijken of dezelfde of juist andere werkwijze opportuun zijn. TEAM, Team, team ... Uit de discussies met de projectmanagers bleek ook dat het slagen van een project in hoge mate af lijkt te hangen van het team mensen. Een van de lastigste problemen bij processen binnen de publieke sector is dat het team aan mensen dat aanwezig is rondom een project vaak niet door de procesmanager gekozen kan worden, laat staan gecontroleerd kan worden. Dat leidt tot moeilijkheden voor projectmanagers. In de praktijk blijkt bijvoorbeeld bij een van de door ons bekeken projecten dat “er voorgenomen was om veel interactie met de omgeving te hebben, maar in de praktijk is de projectdirecteur veel te veel bezig met intern projectmanagement en de financiële relatie met de regionale organisaties.” In het begin van een project zijn bestuurders, directeuren van bedrijven en vertegenwoordigers van maatschappelijke groeperingen vaak nog enthousiast en op een positieve manier betrokken. De ervaring is dat hoe langer – en moeilijker – een project wordt, hoe negatiever deze directe omgeving wordt. Niet alleen raken betrokkenen minder positief, soms worden zij bovendien vervangen door nieuwe bestuurders e.d. die negatiever naar het project kijken. De nieuwe wethouder kan zijn politieke lot als raadslid wel eens hebben verbonden aan tegenstand tegen je project. Het organiseren van steun van de direct betrokken bestuurders, directeuren en belangenvertegenwoordigers lijkt tegelijkertijd cruciaal én lastig. Ook hier doemt weer de vraag op of commitments niet in een vroeg stadium van het proces kunnen worden vastgelegd? Dat zou op zijn minst de afnemende steun later in het proces kunnen voorkomen. Het binden van de omgeving aan het project kan, voor meer effectiviteit en efficiëntie, wel eens cruciaal zijn voor het realiseren van grote projecten. Dit succesvol uitvoeren vergt het balanceren tussen partijen, maar ook tussen de neiging tot ‘polderen’ en ‘daadkrachtig zijn’. Procesmanagement is balanceren.
6
4.
CONCLUSIES: DE TOEKOMST VAN PROCESMANAGEMENT
Vanuit de rondetafelgesprekken en interviews kunnen het we volgende concluderen: 1. Procesmanagement is te beschouwen als complement van projectmanagement. Het is niet óf-óf, maar én-én. Procesmanagement stelt de partijen en hun belangen centraal, projectmanagement het projectdoel en bijbehorende afspraken over tijd, geld en kwaliteit. Het gaat om het schakelen tussen beide, wanneer kies je elementen van de een en wanneer elementen van ander? Hoe switch je? 2. Procesmanagement zorgt zowel voor meer draagvlak, als daadkracht (waarbij draagvlak het hoogste scoorde). 3. Procesmanagement leidt niet tot ‘grijze en grauwe besluitvorming met resultaten aan de onderkant van het gemiddelde’. 4. Procesmanagement is niet iets van de jaren ’90, het is wel en nog steeds zinvol in huidige tijden van ‘nieuwe zakelijkheid’. 5. ‘Command en control’’ en ‘powerplay’ vormen een onderdeel van procesmanagement, wat betekent dat procesmanagement meer is dan praten, praten, praten. 6. Het is (voor velen) helaas niet mogelijk om in begin alles netjes af te spreken, deze afspraken veranderen omdat de omgeving niet hetzelfde blijft, partijen krijgen nieuwe inzichten e.d. Procesmanagement is ‘gewoon’ continu hard werken om partijen erbij te houden, het is het ‘balanceren tussen belangen’. 7. Een procesmanager kan niet worden afgerekend op basis van vooraf gestelde doelen in termen van geld, tijd en kwaliteit; er is immers ruimte nodig voor verandering. Indien deze afrekening wel plaats vindt, zal dit contraproductief werken. 8. De ‘one-tricked pony’ faalt: succesformules zijn niet zomaar 1 op 1 te kopiëren naar nieuwe situaties. Stellingen procesmanagement 1
2
3
4
5
3,23 3,97 2,41
Goed procesmanagement zorgt voor meer daadkracht Goed procesmanagement zorgt voor meer draagvlak Procesmanagement leidt tot grauwe en grijze besluitvorming met resultaten aan de onderkant van het gemiddelde Procesmanagement leidt tot verrijking door de inbreng van veel partijen Command en control zijn belangrijk en powerplay hoort bij procesmanagement
3,31 3,93
Gemiddelde 2,37
Opdrachtgevers rekenen af op basis van vooraf gedefinieerde doelen Een procesmanager heeft inhoudelijke expertise nodig
4,2 2,97 2,2
Ingenieurs hebben als procesmanager snel moeite met ‘raakvlakbeheersing en integratie’ Procesmanagement is typisch iets van de jaren '90
Heeft procesmanagement toekomst? Uit de resultaten blijkt dat project-/ procesmanagers van complexe vraagstukken en wetenschappers hierover eensluitend én positief zijn. Het is in ieder geval niet “typisch iets van de jaren ‘90” volgens onze respondenten (score 2,2). En de toekomst voor procesmanagers? Uit de gesprekken en de enquête hebben we een aantal belangrijke competenties van de succesvolle procesmanager gedistilleerd. Volgens onze respondenten zou een procesmanager vooral: • •
Vertrouwensrelaties kunnen creëren Gevoel hebben voor verhoudingen
7
• • • • •
‘Deeper meanings’ en het belang ervan begrijpen Voortgang kunnen creëren Affiniteit hebben met inhoud en projectmanagement Successen aan anderen kunnen geven Kunnen schakelen tussen verschillende benaderingen.
Zo zien onze respondenten voor zowel procesmanagement als voor procesmanagers veel kansen weggelegd. Het benutten van die kansen is voor de benadering cruciaal om betekenisvol te blijven. Zoals ín processen geldt dat resultaten nodig zijn om partijen bij elkaar te houden, zo geldt ook dat procesmanagement die op moet leveren. En dat kan best af en toe met wat powerplay gebeuren. Hans de Bruijn is hoogleraar Organisatie en Management aan de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. Marcel Hertogh is Managing Director bij AT Osborne. Niels Kastelein is adviseur bij Berenschot Procesmanagement. ii Het onderzoek is gehouden met de insteek om goed voorbereid, maar zonder al te sterk voorgestructureerde ideeën (zoals vanuit een bepaalde theorie) te kijken naar procesmanagement, maar juist de ervaringen te inventariseren van procesmanagers zélf en hieruit conclusies te trekken. iii Drenth, B. Kastelein, N. De overheid dreigt instabiel te worden. http://www.managementsite.net, 2003 iv Zie verder bijvoorbeeld: J.A. de Bruijn, E.F. ten Heuvelhof, R.J. in ’t Veld. Procesmanagement. Academic Service, Schoonhoven, 2e druk, 2002. v G.R. Teisman, Besluitvorming en Ruimtelijk Procesmanagement. Eburon, Delft, 2001 vi Zie voor een van de eerste publicaties: M. Hertogh, Belangen bij complexe infrastructurele projecten, Elsevier, 1996. vii H. de Bruijn, G. Teisman, J. Edelenbos, W. Veeneman (redactie), Meervoudig Ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, paragraaf 18.3, Lemma, 2004 viii Afkomstig uit De Bruijn, J.A. en E.F. ten Heuvelhof Management in Netwerken. Lemma, Utrecht, 1995 i
ix
Voor een kort en degelijk overzicht van de verschillen tussen diverse managementbenaderingen wordt verwezen naar Teisman (2001); voor een zeer uitgebreid overzicht van organisatietheorieën: Ott en Shafritz (Classics of Organization Theory, third edition. Brooks/Cole Publishing, Pacific Grove, California, 1992.)
8
