DommelRegio: Kenniscentrum in de psychosociale zorg Onderzoek naar knelpunten bij het delen van kennis in het primaire proces

DommelRegio:

Kenniscentrum in de psychosociale zorg

Onderzoek naar knelpunten bij het delen van kennis in het primaire proces.

Leon Hoeben Studentnr. 0551325 Masteropleiding Bedrijfswetenschappen Avondopleiding Bedrijfskunde (ABK) Faculteit der Managementwetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen Begeleider: dhr.dr. D.J. Vriens 2e beoordelaar: dhr.dr. J.M.I.M. Achterbergh Mei 2008

If you have knowledge, let others light their candles in it. Margaret Fuller zie noot onder aan bladzijde

Margaret Fuller werd geboren in 1810 in Cambridgeport, Massachusetts. Ze was de dochter van een prominent advocaat en later congreslid. Margaret Fuller was feministe avant la lettre. Na een streng klassieke vooropleiding dwong ze toelating tot Harvard af. Margaret Fuller werd bekend als transcedentalist, literair criticus, journalist, lerares en politiek activist/ revolutionair. In 1846 werd zij buitenlands correspondent voor de Tribune in Europa. In 1847 vestigde zij zich in Rome en kreeg daar een relatie met markies Ossoli. Uit die relatie werd een zoon geboren. In 1849 speelde Margaret Fuller een actieve rol bij het Beleg van Rome. Toen de opstand voor meer vrijheid in Italië mislukte besloot zij terug te keren naar Amerika. Onderweg zonk haar schip en kwamen zowel zij als haar man en zoon om het leven.

Inhoudsopgave: Voorwoord

1

Samenvatting

3

Hoofdstuk I 1.1 1.2 1.3 1.4

Inleiding

Inleiding Doelstelling Onderzoeksmodel en vraagstelling Plan van aanpak

Hoofdstuk II

2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2

Inleiding Wat is kennis? Vormen en soorten kennis Het proces van kennis delen Inleiding Wat is kennis delen Willen Kunnen Kennis delen bij DommelRegio Het conceptueel model Inleiding Het model

Hoofdstuk III 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2

Methodologische Verantwoording Empirisch Onderzoek

Inleiding Diagnostisch onderzoek Dataverzameling De vragenlijsten De interviews Validiteit en betrouwbaarheid Validiteit Betrouwbaarheid

Hoofdstuk IV 4.1 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.1.4

Het conceptueel model: variabelen voor het beoordelen van het proces van kennisdelen in het primaire proces bij DommelRegio

Bevindingen uit het empirisch onderzoek bij DommelRegio Inleiding Resultaten en analyse vragenlijsten Het cluster WILLEN Motivatie Vertrouwen Macht De resultaten van de drie onderzoeksvariabelen op een rijtje

5 5 8 9 10

11 11 11 14 15 15 15 17 20 25 30 30 32 33 33 33 34 34 35 36 36 36 38 38 39 39 39 40 41 42

4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.2.5 4.2.2.6

4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4 4.3.2.5 4.4

48

Analyse interviews Het cluster Willen Motivatie Vertrouwen Het cluster Kunnen Bewustzijn Inzet hulpmiddelen Begrijpen Tijd Overige

49 49 49 49 50 50 50 51 52 52

Vergelijking conceptueel model en de analyses

Hoofdstuk V 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.3 5.1.3.1 5.1.3.2 5.1.3.3 5.1.4

Het cluster KUNNEN Bewustzijn Inzet hulpmiddelen Begrijpen Tijd Overige De resultaten van de vijf onderzoeksvariabelen samengebracht in één grafiek

Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Algemene conclusies Het cluster Willen Het cluster Kunnen Aanbevelingen Inleiding Aanbevelingen voor nader onderzoek Aanbeveling cluster Willen Reflectie

Literatuur

42 42 43 45 46 47

54 58 58 58 58 58 59 61 61 61 61 62 64

Lijst van bijlagen: Bijlage 1: mailbericht aan medewerkers Bijlage 2: reminder voor invullen vragenlijst Bijlage 3: indeling vragen naar subclusters en naar factoren die daarop van invloed zijn Bijlage 4: vragenlijsten inclusief resultaten Bijlage 5: topic lijst interviews Bijlage 6: samenvatting interviews

66 67 68 70 96 97

Voorwoord De ambitie om een wetenschappelijke opleiding te gaan volgen ontstond eind jaren tachtig, het moment waarop ik besloot te zoeken naar een eindverantwoordelijke functie. Ik werkte in die tijd bij justitie en hoewel ik me breed oriënteerde op opleidingsmogelijkheden en daarbij ook de opleiding bedrijfskunde tegenkwam, koos ik voor de opleiding Nederlands Recht om dat dit meer voor de hand lag binnen justitiekringen. Terwijl ik bezig was met de doctoraalfase kreeg ik een baan als directeur van een justitiële inrichting. Dat vroeg zo veel inzet( ook in tijd) en energie dat ik besloot te stoppen met de opleiding. In 1999 kwam mijn ambitie weer terug toen ik een nieuwe stap in mijn loopbaan wilde zetten. Ik kwam bij de stichting Maatschappelijk Werk DommelRegio in een andere werkomgeving terecht, echter niet minder complex. Wat ik tegenkwam aan organisatieproblemen loste ik vooral met mijn “boerenverstand” op. Dat was echter op den duur niet voldoende om de complexiteit als gevolg van veranderingen in de omgeving het hoofd te bieden. Ik had behoefte aan meer kennis. In december 2004 besloot ik na overleg met mijn vrouw Maria en na overleg met de Raad van Commissarissen in te schrijven voor de opleiding Bedrijfskunde van de ABK in Nijmegen. In januari 2005 startte ik. Ik heb de studie ervaren als een verademing en ook al kostte het mij veel tijd, ik kreeg er ruimschoots energie voor terug. Ervaringen op basis van “boerenverstand” keuzes kwamen in een bedrijfskundig perspectief te staan. Ik deed nieuwe en actuele inzichten op. De ontmoetingen met mijn medestudenten die veelal uit de profit-sector kwamen, zorgden doorlopend voor verbreding en verdieping. Ik maakte meer tijd voor het lezen van vakliteratuur. Ik leerde meer abstract te denken, zorgvuldiger te analyseren en daardoor meer weloverwogen besluiten te nemen. Na enkele maanden maakte ik kennis met de sociotechniek. Ik was en ben daarover zo enthousiast dat ik voor mijn organisatie een nieuwe organisatiestructuur volgens dat concept neerzette. De structuur staat inmiddels, aan de cultuur wordt nog gewerkt. Niet minder enthousiast was ik echter ook over andere vakken. Als voorbeeld noem ik filosofie. Dat wat ik leerde over Plato kon ik eveneens in mijn organisatie gebruiken. Zo werd door mij het verhaal van “De grot van Plato”gebruikt als symboliek tijdens een brainstormsessie met het managementteam. Een en ander kreeg ook aandacht tijdens de colleges. De periode waarin de colleges plaatsvonden vloog voorbij en eind 2006 kwam het afstudeeronderzoek in beeld. Ik ging nadenken over mogelijke thema’s. Thema’s die voor mij vooral dicht bij de praktijk moesten staan. Er kwamen diverse thema’s voorbij. Uiteindelijk besloot ik, na overleg met mijn scriptiebegeleider, tot het uitvoeren van een onderzoek naar het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio. Deze scriptie is geheel gewijd aan dat onderzoek. De discipline die ik tijdens de eerste twee jaren makkelijk kon opbrengen voor het volgen van colleges, het bestuderen van de stof en het blokken voor de tentamens, viel voor mij al aan het begin van de afstudeerperiode weg. Hoewel ik af en toe daarover boos op mezelf kon zijn, stelde ik toch mijn werk telkens boven de afronding van mijn studie. Dat heeft me tijdens de afstudeerperiode regelmatig parten gespeeld. Ik vond het niet makkelijk om een afstudeerscriptie te schrijven. Het literatuuronderzoek heeft mij veel tijd gekost. Tijdens het schrijven van Hoofdstuk II bleek het moeilijk te zijn om hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Ook de relevantie van de beschrijving van bepaalde theorieën bleek voor mij soms moeilijk vast te stellen. Mijn scriptiebegeleider Dirk Vriens wist me echter door een kritische reflectie te overtuigen van het hanteerbaar houden van de te beschrijven theorie waarbij steeds teruggegrepen werd op het doel van het

1

onderzoek. Uiteindelijk ben ik er in geslaagd om de inzichten uit de literatuur te transformeren naar een onderzoeksmodel dat te gebruiken was in het praktijkonderzoek bij DommelRegio. In de fase waarin ook het literatuuronderzoek plaatsvond verrichtte ik een bureauonderzoek bij DommelRegio. Dat leverde mij documenten en informatie op over wat er aan kennismanagement al gepraktiseerd was. Die informatie en documenten werden gebruikt bij de beschrijving van het projectkader en bij de keuze voor het onderzoeksmodel. Ik vond het vervolgens fantastisch om het praktijkonderzoek bij DommelRegio uit te kunnen voeren. Dat het thema leefde bij DommelRegio bleek uit de hoge respons op de vragenlijsten en uit het enthousiasme van de geïnterviewden. Ik ben daar natuurlijk erg blij mee en wil alle maatschappelijk werkers die meewerkten bedanken voor hun bijdrage. In het bijzonder dank ik de maatschappelijk werkers die ik mocht interviewen, voor de enthousiaste, openhartige en kritische bijdrage die zij leverden. Vanaf december 2007 ben ik de uit het onderzoek verkregen resultaten gaan verwerken en vervolgens analyseren. Ik dank mijn studiemaatje Wil Schers voor zijn adviezen en voor de ondersteuning bij het maken van berekeningen en grafieken. Vanaf januari 2008 kwam de afronding steeds meer in zicht. Hoewel de gesprekken met Dirk, mijn scriptiebegeleider, steeds positief kritisch waren, was het gevolg wel dat er telkens geschaafd moest worden aan hetgeen het licht had gezien. Mijn optimisme over het eindresultaat maakte dan plaats voor teleurstelling. Soms had ik het idee dat ik me in een cirkel bewoog. Thans ben ik me er van bewust dat het te maken heeft met het leerproces waarin je zit. Ik ben Dirk dan ook zeer dankbaar voor zijn bijdrage aan dat proces. En nu ligt er dan het eindresultaat. Dit betekent tevens de definitieve afronding van de opleiding. Een fantastische opleiding die goed begeleid en gefaciliteerd werd vanuit de ABK. Zeker de colleges zal ik gaan missen, met name de koppeling van de wetenschappelijke theorieën met de praktijk maar ook de uitwisseling tussen student en docent en tussen studenten onderling. Rest mij om een aantal mensen te danken. De Raad van Commissarissen van DommelRegio voor het toekennen van studiefaciliteiten. Het secretariaat van DommelRegio. Miranda Cuylits voor het uitwerken van de interviews en Anja Hurkmans voor het ontwikkelen van schema’s, tekeningen, vragenlijsten, grafieken en voor de layout, het kopieerwerk, het inbinden. De ABK, in de persoon van Annemarie Glorie, voor de organisatie van de opleiding en de ondersteuning. Dirk Vriens, mijn scriptiebegeleider, voor zijn inbreng, zijn positief kritische blik, het geduld en de rust die hij uitstraalde. Mijn medestudenten dank ik voor de inspiratie en voor de vele uren gezelligheid. En last but not least mijn vrouw Maria. Je stond steeds achter mijn keuze en deelde mijn enthousiasme als ik ’s avonds terugkwam van de colleges. Je stimuleerde mij om door te gaan op momenten dat ik het zwaar vond. Telkens kwam die vraag terug: “Moet je niet studeren ?” Je verlangde nog meer dan ik deed naar de afronding van de afstudeerscriptie. Nu is het zover en ja hoor ik ga weer zelf mijn overhemden strijken en meewerken in het huishouden en in de tuin. Daar krijg ik nu weer tijd voor. Leon

2

Samenvatting “ Knowledge is the fundamental force behind individuals and organisations to act.” Dit citaat uit Knowledge management foundations van K.M. Wiig geeft in algemene zin het belang van kennis aan voor organisaties. Op grond van Europese aanbestedingsregels, veranderende financieringssystemen bij de overheid en de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning hebben marktwerking en dus concurrentie hun intrede gedaan in de sector welzijn waartoe het werkterrein van DommelRegio behoort. De consequenties van de gewijzigde omgevingseisen maken, dat de strategische relevantie van kennis en daarmee het belang van kennis voor het primair proces, een aangescherpt kennismanagementbeleid rechtvaardigen. Het doel van het onderzoek is dan ook het doen van aanbevelingen voor een dergelijk beleid door een knelpuntenanalyse uit te voeren met betrekking tot het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio. Het vaststellen van wat kennis is, zo blijkt uit de literatuur, is noodzakelijk om als ondersteunend kader voor kennismanagement neer te zetten. In dit onderzoek is de definitie van kennis door Weggeman (2000) als uitgangspunt genomen omdat daarin de bestanddelen van het professioneel handelen door maatschappelijk werkers het meest terug te vinden is. De professionaliteit van de maatschappelijk werker is in die context gebaseerd op: kennen en weten; opgebouwde ervaringen (persoonlijke); exogene en endogene vaardigheden en attitude. Uit de gekozen definitie valt af te leiden dat kennis niet getransformeerd kan worden zoals data en dat data- c.q. informatieoverdracht dus geen kennisoverdracht is omdat daarbij het delen van ervaringen, vaardigheden en attituden niet aan de orde is. Dit sluit aan bij de ervaringen bij DommelRegio in het kader van het pilotproject “Kennis delen in het AMW met behulp van ICT. In de literatuur wordt benadrukt dat kennisdelen bestaat uit tweerichtingsverkeer, een sociaal proces tussen kennishalers en kennisbrengers. Of het proces van kennis delen in een organisatie op de juiste manier plaatsvindt, is een kwestie van willen en kunnen. Het gaat er om dat partijen bij elkaar komen. Om knelpunten met betrekking tot het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio te kunnen analyseren is kennis van de essentiële variabelen nodig. Het “willen/ kunnen model” is als onderzoeksmodel genomen. In dit model zijn de in de literatuur als meest belangrijke voorwaarden voor het delen van kennis benoemd. De inventarisatie van knelpunten is uitgevoerd aan de hand van een vragenlijst die bij alle 50 maatschappelijk werkers is uitgezet. Daarnaast zijn een 4-tal maatschappelijk werkers geïnterviewd. De resultaten uit de vragenlijsten zijn getoetst aan de door onderzoeker gehanteerde norm, dat er sprake is van een knelpunt wanneer minder dan 50% van de ondervraagden eens of zeer mee eens scoort op een stelling. De resultaten van de vragenlijsten zijn vervolgens geanalyseerd. Aan de hand van het daaruit naar voren komende beeld is tijdens de interviews dieper ingegaan op een aantal antwoorden. De uitkomsten uit de interviews zijn vervolgens geanalyseerd. Daarna heeft een vergelijking plaatsgevonden van beide analyses Het delen van kennis bij DommelRegio blijkt nog wel de nodige knelpunten op te leveren. Dat geldt zowel ten aanzien van het cluster willen als ten aanzien van het cluster kunnen. In het kader van het cluster willen is het meest opvallende knelpunt het niet voldoen aan de voorwaarden met betrekking tot de motivatie om kennis te delen.

3

Ten aanzien van het cluster kunnen, zijn als belangrijkste knelpunten naar voren gekomen het gebruik van de ICT; de communicatie en het HRM-beleid. Hoewel een uitgekiend kennismanagementbeleid zou moeten bestaan uit een mix van maatregelen is op grond van de knelpuntenanalyse niet te concluderen tot dié maatregelen die nodig zijn. Daarvoor is eerst nader onderzoek nodig naar de oorzaken achter die knelpunten. De aanbevelingen zijn dan ook in hoofdzaak daarop gericht.

4

Hoofdstuk I Inleiding 1.1. Inleiding Kennis wordt in toenemende mate beschouwd als een van de belangrijkste elementen in economische stelsels en organisaties. Eén van de opvattingen die ten grondslag ligt aan de kenniseconomie is, dat de toepassing van kennis meer waarde toevoegt dan de traditionele factoren kapitaal, grondstoffen en arbeid. Wiig(1993) stelt in dit verband: “ Knowledge is the fundamental force behind individuals and organisations to act.” De vitaliteit van organisaties wordt dan ook in belangrijke mate bepaald door kennis ( Drucker, 1993; Boersma, 1999,2002; Nonaka en Takeuchi, 1995). Door innovatief en creatief te zijn, moeten organisaties zich onderscheiden van de concurrentie. Kennis is een voorwaarde om innovatief te kunnen zijn en innovatieve kracht genereert competitief voordeel ( Keuning & Eppink,2000). Dit geldt ook voor de zorg, nu door veranderde wetgeving in combinatie met Europese aanbestedingsregels en veranderende financieringssystemen bij de overheid, de marktwerking en dus de concurrentie hun intrede hebben gedaan in de markt van wonen, welzijn en zorg. Met bovengenoemde ontwikkelingen wordt ook de Stichting Maatschappelijk Werk DommelRegio geconfronteerd. DommelRegio voert in opdracht van dertien gemeenten rondom de stad Eindhoven algemeen maatschappelijk werk uit, een laagdrempelige, lokale basisvoorziening voor gratis psychosociale hulp ten behoeve van alle burgers. DommelRegio zet daarvoor per gemeente professionele hulpverleners, maatschappelijk werkers in. Bij deze stichting wordt dit onderzoek uitgevoerd. De maatschappelijk werkers van DommelRegio voeren hun werk uit in de vorm van begeleiding, hulp- of dienstverlening. Om dat werk te kunnen (blijven) doen is een investering in de relatie met de cliënt en het onderhouden van relaties met individuele- en groepen cliënten van cruciaal belang. Omdat iedere cliëntsituatie uniek is beschikken maatschappelijk werkers over zowel expliciete als impliciete kennis. De kennis van medewerkers vormt daarmee het belangrijkste kapitaal voor de organisatie. Om in de concurrerende markt van wonen, welzijn en zorg onderscheidend te zijn en te blijven is het belangrijk dat kennis door de organisatie stroomt zodat individuele kennis toegankelijk wordt voor alle medewerkers. Daarom is het proces van kennisdelen zo belangrijk voor DommelRegio. Tijdens voorafgaand bureauonderzoek dat ik uitvoerde bij DommelRegio, is mij uit de ter beschikking zijnde documenten gebleken dat vanaf het jaar 2000 door de organisatie veel geïnvesteerd is in kennisontwikkeling en in kennis delen. Samenvattend kan op basis van de documentenanalyse gesteld worden, dat DommelRegio op drie terreinen fors geïnvesteerd heeft om kennisdelen te bevorderen. 1. Op het terrein van ICT. DommelRegio beschikt over een geavanceerd informatiesysteem. Begin 2002 werd ter ondersteuning van het primaire proces een nieuw informatiesysteem met elektronisch cliëntendossier (Central Station) in gebruik genomen. Inherent daaraan is ook geïnvesteerd in apparatuur om met de software te kunnen werken. 2. Op het terrein van de organisatiestructuur. Ondersteunend aan het proces van opbouw van kennisgebieden was de herinrichting van de teams op basis van de nieuwe ontwerpstructuur van DommelRegio. In augustus 2005 werd besloten om DommelRegio naar sociotechnisch concept in te richten.

5

De teams werden daarbij gevormd naar het bloemblaadjesmodel ( Metsemakers,Van Amelsvoort, Jaarsveld, 2002). Door de invoering van het bloemblaadjesmodel wordt ontmoeting van medewerkers gestimuleerd. Hendriks (2006) zegt daar over : “Kennis kun je niet organiseren. Wat je wel kunt organiseren is samenwerking, op een zodanige wijze dat kennis tot zijn recht komt.”

3. Op het terrein van HRM. De keuze voor de nieuwe organisatiestructuur impliceert het centraal stellen van de kennis van medewerkers als belangrijkste kapitaal voor de organisatie. Daarvoor werden door DommelRegio HRM- instrumenten ingezet zoals persoonlijke ontwikkelingsplannen, scholing en vorming; intervisie; stagebeleid. Veel aandacht werd besteed aan scholing van medewerkers en aan de kwaliteit van zowel de primaire processen als de secundaire processen. In 2004 werd het ISO/HKZ kwaliteitcertificaat behaald. De ontwikkelingen bij DommelRegio bleven niet onopgemerkt. Eind 2003 werd DommelRegio door de landelijke brancheorganisatie de MO Groep gevraagd om als pilotinstelling te fungeren in het kader van een onderzoek naar hoe ICT kan worden ingezet bij algemeen maatschappelijk werk instellingen, ter ondersteuning van de werk-, kennis- en leerprocessen. DommelRegio is in 2004 gestart met de uitvoering van het project “Kennisdelen in het AMW met behulp van ICT.” Als doelstelling werd geformuleerd: “Het bevorderen van een lerende, kennisdelende organisatie met behulp van kennismanagement en ICT” ( Joenje, 2005). Voor het pilotproject maakte de kennismanager gebruik van het GGZ kennismanagement- model (Tim van der Putten, 2004).

Als uitgangspunt voor het model geldt het primaire proces rond de hulpverlening aan de cliënt.

6

Het project werd eerst per team en daarna integraal geëvalueerd. De bevindingen werden vastgelegd in het document “Eindrapportage Project Kennisdelen MW DommelRegio” (Joenje, 2005). Als knelpunten kwamen naar voren: - technische ICT- knelpunten; - gemis aan basisvaardigheden bij medewerkers in het werken met ICT en het cliëntendossier; - de autorisatie van medewerkers; - te weinig inzicht in verspreiding van algemeen maatschappelijk werk kennis; - verschillen per team te groot; - kennismanagementbeleid niet geformuleerd; - de ICT- software nog niet stabiel voor breed gebruik in instelling. Naar aanleiding van de evaluatie werd door het management geconcludeerd dat kennismanagement aansluit bij de ontwikkelingen waarin de organisatie zit. Door het management van DommelRegio werd besloten om het project voor één jaar voort te zetten. Uit de documentatie valt af te leiden dat twee aspecten met betrekking tot kennismanagement specifieke aandacht kregen. Het eerste aspect betrof nader onderzoek van de aanbevelingen op het gebied van de ICT en de herinrichting van de ICT. Er werd een nieuwe kennisnet module ontwikkeld die vanaf september 2005 werd geïntroduceerd en geïmplementeerd. Het tweede aspect de verbetering van de samenwerking met externe partijen op het gebied van het delen van kennis dat concreet aandacht heeft gekregen in 2005 betrof de deelpilot consultatie. DommelRegio is deel gaan nemen aan het project Case Based Learning in samenwerking met de Fontys Hoge Scholen Eindhoven met als doel: van elkaar leren. Het project Kennisdelen met behulp van ICT werd landelijk aan het eind van het jaar 2005 beëindigd. Voor DommelRegio eindigde daarmee de pilotstatus. DommelRegio besloot echter om verder te gaan met kennismanagement. In de jaarplannen 2005 en 2006 heeft DommelRegio voornemens gemaakt om kennis binnen de organisatie zo optimaal mogelijk te gaan benutten. Daarmee kwam de wens naar voren bij het management van de organisatie om kennismanagement in te voeren. Een geïntegreerde en planmatige aanpak blijkt echter nog niet ontwikkeld te zijn. Hoewel Dommelregio geïnvesteerd heeft in kennis en kennisdelen, lag de nadruk nogal eenzijdig op ICT, organisatiestructuur en scholing in “expliciete” kennis. Het is dan ook de vraag of de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur, de vernieuwde ICT en de HRM keuzes op het gebied van scholing en kwaliteit ook daadwerkelijk bijdragen aan kennisdelen in het primaire proces. Het vermoeden bestaat, en dat wordt bevestigd door signalen die het management bereiken, dat het proces van kennisdelen niet loopt zoals verwacht. Om kennis over casuïstiek te kunnen delen is het belangrijk dat de cliëntendossiers op orde zijn. In dat verband bleek tijdens de kwartaalrapportages dat zulks niet het geval was omdat door maatschappelijk werkers niet of onvolledig geregistreerd werd in de dossiers welke stappen gezet waren in het hulpverleningsproces. Uit gehouden steekproeven bleek bovendien dat de standaardprocedures met betrekking tot het primaire proces niet door iedereen werden toegepast. Om als collega of als organisatie te kunnen leren van een casus waarbij van de standaardprocedure wordt afgeweken zou dit gedeeld moeten worden door een en ander vast te leggen in het dossier. Helaas bleek dat in een aantal dossiers niet geregistreerd te zijn.

7

Uit onderzoek ten behoeve van de ontwikkeling van een visie op het beleidsterrein jeugd en uit onderzoek ten behoeve van de ontwikkeling van een communicatieplan kwam naar voren dat maatschappelijk werkers onvoldoende bekend zijn met missie, visie, doelstellingen en strategie van de organisatie en die daardoor onvoldoende uitdragen. Het management van DommelRegio vermoedt dat dit implicaties heeft voor het proces van kennisdelen omdat het uitvoeren van kennisprocessen en dus ook het delen van kennis slechts mogelijk is in combinatie met missie, visie, doelstelling en strategie van de organisatie. Om kennisdelen te bevorderen heeft DommelRegio intervisiegroepen ingesteld en gefaciliteerd. Er ontbreekt echter inzicht in het proces van kennisdelen binnen de intervisiegroepen omdat niet conform afspraak door iedere intervisiegroep een evaluatieverslag werd aangeleverd. De vraag die het management van DommelRegio zich stelt is of het hier om incidenten gaat of dat deze signalen het topje van de ijsberg zijn. Hoewel het management met die vraag zit, is mij uit bestudeerde documenten gebleken dat zij het delen van kennis als een van de belangrijkste speerpunten van beleid beschouwd. Uit diezelfde documenten blijkt dat de visie van DommelRegio op kennismanagement het dichtst bij de beschrijving van De Laat & Broer (2006) komt: “Modern kennismanagement focust niet alleen op manieren om kennis te vangen, vast te leggen en te verspreiden om het voor elke werknemer toegankelijk te maken. Zij focust ook op het delen, bediscussiëren en innoveren van kennis.” Uit de notulen van de managementbijeenkomsten waarin kennismanagement werd besproken kwam naar voren dat deze laatste aspecten onvoldoende aan de orde geweest zijn tijdens het pilotproject. Alvorens kennisdelen in het primaire proces te kunnen optimaliseren, wil het management van DommelRegio, op grond van voornoemde vermoedens, signalen, incidenten en op grond van de eenzijdige benadering in het pilotproject, inzicht krijgen in welke knelpunten zich voordoen bij het delen van kennis in het primaire proces en of de al gedane investeringen op het terrein van ICT, organisatiestructuur en HRM voldoende zijn als voorwaarden. Het onderzoek focust dan ook op het delen van kennis in het primaire proces. 1.2 Doelstelling: Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan het managementteam van DommelRegio voor het verbeteren van het beleid met betrekking tot het delen van kennis door het uitvoeren van een knelpuntenanalyse met betrekking tot de wijze waarop door maatschappelijk werkers in het primaire proces kennis wordt gedeeld.

8

1.3 Onderzoeksmodel: Nu het onderzoeksdoel duidelijk is, doemt de vraag op hoe deze doelstelling bereikt kan worden. In het navolgende onderzoeksmodel is schematisch weergegeven hoe hiertoe gekomen kan worden.

a

b

c

d

Theorie over kennismanagement Theorie over kennisdelen

Diagnosevariabelen die relevant zijn voor kennisdelen Analyseresultaten

Vooronderzoek bij DommelRegio

Aanbevelingen voor verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis

Maatschappelijk werkers

Bestudering van theorieën over kennismanagement, theorieën over het delen van kennis en het bureauonderzoek bij DommelRegio (a) levert relevante diagnosevariabelen op waarmee de wijze waarop door de maatschappelijk werkers kennis wordt gedeeld inzichtelijk kan worden gemaakt (b), waarbij de analyseresultaten (c) leiden tot aanbevelingen voor verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis bij DommelRegio (d). De drie centrale vragen in dit onderzoek zijn: 1. Welke diagnosevariabelen met betrekking tot het delen van kennis zijn relevant voor het inzichtelijk maken van de wijze waarop door maatschappelijk werkers kennis wordt gedeeld in het primaire proces? (a) 2. Hoe wordt het proces van kennisdelen in het primaire proces bij Dommelregio, in het licht van de gestelde diagnosevariabelen beoordeeld? (b) 3. Wat levert de analyse aan knelpunten op met het oog op het doen van aanbevelingen voor verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis bij DommelRegio? ( c)

9

1.4 Plan van aanpak Aan de hand van voornoemde drie centrale vragen is deze masterthesis ingedeeld. Voor de beantwoording van de 1e centrale vraag worden door onderzoeker eerst onderzoeksvariabelen die van invloed zijn op het proces van kennisdelen geselecteerd zowel op basis van bestudering van theorieën op het gebied van kennismanagement en het delen van kennis; als op basis van bestudering van documenten in het bureauonderzoek bij DommelRegio. De theorieën, de informatie uit de praktijk bij DommelRegio en de gevonden onderzoeksvariabelen worden beschreven in hoofdstuk 2. Na een korte inleiding wordt beschreven wat kennis en wat kennisdelen is. Vervolgens wordt het “willen/kunnen model” dat als leidraad dient voor het onderzoek, geïntroduceerd en beschreven. Samen met de daaruit voortvloeiende onderzoeksvariabelen en de factoren die daarop van invloed zijn en die tevens een relatie hebben met de aspecten structuur, HRM en ICT, wordt tenslotte vorm en inhoud gegeven aan het conceptueel model. De methodologische verantwoording van het onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk 3. Onder andere komt aan de orde waarom gekozen is voor een diagnostisch onderzoek. Bovendien wordt het gebruik van meerdere bronnen, de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek beschreven. Voor de beantwoording van de 2e centrale vraag wordt gebruik gemaakt van schriftelijke vragenlijsten die worden uit gezet bij DommelRegio en van interviews met maatschappelijk werkers van DommelRegio. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van de vragenlijsten, ingedeeld naar het “willen/kunnen model” , beschreven. De uitgevoerde analyses van de resultaten van de vragenlijsten worden eveneens in hoofdstuk 4 beschreven. Bovendien wordt de analyse van de interviews in hoofdstuk 4 beschreven. Voor beantwoording van de 3e centrale vraag worden conclusies getrokken op basis van de analyses in hoofdstuk 4 en vermeld in hoofdstuk 5 paragraaf 5.2. De aanbevelingen die daaruit voortvloeien worden weergegeven in paragraaf 5.3. Hoofdstuk 5 wordt afgesloten met een reflectie.

10

Hoofdstuk II Het conceptueel model: variabelen voor het beoordelen van kennisdelen in het primaire proces bij DommelRegio 2.1

Inleiding

In hoofdstuk 1 zijn enkele ontwikkelingen geschetst die het belang van kennis voor DommelRegio benadrukken. Dat belang is door het management van DommelRegio vastgelegd in de intentie om kennis in de organisatie optimaal te gaan benutten. Tegelijkertijd is geconstateerd dat bij DommelRegio van een geïntegreerde en planmatige aanpak van kennismanagement nog geen sprake is. Bovendien ontbreekt het, bij het management van DommelRegio, aan inzicht in het delen van kennis in het primaire proces. Daarvoor is een referentiekader nodig. Hoofdstuk 2 beschrijft dit kader. Eerst wordt in paragraaf 2.2 ingegaan op de vraag: “Wat is kennis ?” en “ Welke vormen en soorten kennis zijn er ?”. Omdat in deze scriptie het kennisproces “Kennis delen”centraal staat, wordt in paragraaf 2.3 uitvoerig stil gestaan bij de vraag: “Kennisdelen wat is dat ?”. Na deze theoretische beschouwingen wordt in paragraaf 2.4 de praktijk met betrekking tot het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio geschetst. Hoofdstuk 2 wordt tenslotte afgesloten met paragraaf 2.5 waarin het conceptuele model wordt beschreven aan de hand van de in paragraaf 2.3 geselecteerde variabelen. 2.2 Wat is kennis? Het belang van het definiëren van het begrip kennis is door Fahey en Prusak (1998) treffend in beeld gebracht. Zij benoemen het als een “eerste doodzonde” wanneer er geen werkzame en hanteerbare definitie van kennis wordt ontwikkeld. Zij stellen dat het ontbreken daarvan: “leads to a dysfunctional environment for knowledge work.” Achterbergh en Vriens (2002) sluiten daar bij aan. Zij stellen dat een toereikende definitie van kennis noodzakelijk is om het concept van kennis als ondersteunend kader voor kennismanagement neer te kunnen zetten. Al eeuwenlang wordt er gediscussieerd over de vraag: wat is kennis? Binnen de filosofie zijn twee stromingen te onderscheiden met ieder een eigen kijk op wat kennis is. Tot de ene stroming behoren de empiristen zoals Aristoteles, Locke, Hume en Thomas van Aquino. Kennis vindt volgens hen zijn oorsprong in ervaringen die via de zintuigen tot ons komen. Tot de andere stroming behoren de rationalisten, onder hen bevinden zich o.a. de filosofen Plato, Descartes en Leibuiz. Zij stellen dat waarheden besloten liggen in onze geest en kennis daarover kan verkregen worden door goed denkwerk te verrichten, door te redeneren. Ook in de huidige tijd zoeken wetenschappers naar de betekenis van het begrip kennis. In de wetenschappelijke literatuur wordt kennis dan ook op verschillende manieren gedefinieerd. Er zijn wetenschappers die daarbij een onderscheid maken in de complementaire eenheden: “data”, “gegevens”, “informatie” en “kennis”. Prakken(1997) verstaat onder “data”: “de symbolische representatie van een specifiek kenmerk van de werkelijkheid”. Het gaat dus om een verzameling symbolen.

11

Wanneer data geïnterpreteerd worden, betekenis hebben gekregen en niet langer een brij van symbolen vormen, maar getransformeerd zijn in voor de gebruiker hanteerbare vormen, spreekt Prakken (1997) van gegevens. Gegevens die nieuwswaarde bevatten, worden door Prakken (1997) gedefinieerd als informatie. Informatie voegt iets nieuws toe aan het totaal van ontvangen gegevens waarbij de context bepalend is voor de informatieve waarde. Prakken (1997) definieert tenslotte kennis als “het vermogen om informatie daadwerkelijk te benutten voor het doel waarvoor deze bestemd is”. Weggeman (2000) heeft een andere definitie van kennis geformuleerd. Hij onderscheidt als complementaire eenheden: “informatie”, “ervaringen”, “vaardigheden” en “attitude”. Om te komen tot zijn algemene definitie van kennis beschrijft Weggeman eerst de afzonderlijke eenheden. Onder data/gegevens verstaat Weggeman (2000) symbolische weergaven van hoeveelheden, grootheden, feiten en meningen. De symbolen die daarvoor het meest gebruikt worden, zijn cijfers, letters en lijnen. Een gegeven is een weergave van datgene wat iemand waarneemt over de toestand van een in beschouwing genomen variabele. Informatie ontstaat (Weggeman, 2000) door een of andere betekenis toe te kennen aan waargenomen data. Dat gebeurt door het subjectief vergelijken van doelgericht geordende gegevens. Informatie buiten het individu kan niet bestaan omdat alleen mensen kunnen kiezen welke betekenis aan verkregen data wordt toegekend. Weggeman (2001) definieert informatie als: “aan verkregen gegevens toegekende betekenis”. Om van data informatie te kunnen maken, om een of andere betekenis te kunnen produceren, is kennis nodig. Weggeman gaat daarbij uit van de veronderstelling dat wanneer informatie een onmisbaar aspect is van kennis en informatie niet buiten een persoon kan bestaan, er geen kennis buiten een individu bestaat. Weggeman benadrukt daarmee in navolging van Prakken (1997) de persoonsgebonden eigenschappen van kennis. Zijn definitie van kennis luidt dan ook: “het deels onbewuste vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: k = f (I.EVA). “ Nonaka & Takeuchi (1995) bevestigen in hun definitie van kennis de persoonsgebonden component. Zij beschouwen kennis als een dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot “waarheid” wordt. Nonaka en Takeuchi maken een duidelijk onderscheid tussen informatie en kennis. Informatie bestaat voor hen uit een stroom van boodschappen, terwijl kennis juist wordt geschapen door die informatiestroom; verankerd in de overtuiging van de bezitter van die kennis en zijn gevoel van gebondenheid daaraan. In de opvatting van Nonaka en Takeuchi is kennis in essentie gekoppeld aan menselijk handelen. Voor dit onderzoek is het van belang om relevante diagnosevariabelen te selecteren die inzicht opleveren in de wijze waarop bij DommelRegio kennis wordt gedeeld in het primaire proces. Het is dan ook de vraag wat de kennis is die in het primaire proces gedeeld moet worden? In het primaire proces gaat het om psychosociale hulpverlening aan burgers waarbij het aangaan en onderhouden van relaties met individuele- en groepen cliënten van cruciaal belang is. Het werk is zo georganiseerd dat ieder team verantwoordelijk is voor de uitvoering van alle taken binnen een geografisch afgebakend gebied. Iedere individuele maatschappelijk werker is in de eerste plaats generalist maar voert op basis van aanwezige competenties een speciale taak uit en is daarvoor verantwoordelijk.

12

De professionaliteit van de maatschappelijk werker is in die context gebaseerd op: - kennen en weten, met andere woorden het beschikken over informatie dan wel het vermogen om informatie te vergaren; - opgebouwde ervaringen (persoonlijke); - exogene vaardigheden:  communicatieve  expressieve  ambachtelijke; - endogene vaardigheden:  analytische  intuïtieve  reflectief en leervaardig; - attitude: basic believes. Herschreven naar het primaire proces, betekent dit voor de maatschappelijk werkers van DommelRegio dat onder “taak” in het primaire proces wordt verstaan het beantwoorden van de hulpvraag van een cliënt. Daarvoor is het nodig dat de maatschappelijk werker over informatie beschikt of dat hij er in slaagt informatie te vergaren. De basisinformatie van de maatschappelijk werkers is het kennen van de hulpverleningsprocedure. De taakafhankelijke informatie wordt verkregen middels de uitvoering van de intake. De maatschappelijk werker voert die uit op basis van de in de tijd opgebouwde persoonlijke ervaringen. Hij zet daarbij als gereedschap een aantal vaardigheden in. Tenslotte is ook de attitude van belang, waarbij bij de maatschappelijk werkers gedacht kan worden aan persoonlijke waarden en normen gebaseerd op het Florence Nightingale -gevoel: de drang om mensen te helpen. Alle bestanddelen uit de formule k = f (I.EVA) die de basis vormen voor de definitie van Weggeman (2000) sluiten nauw aan bij de praktijk van DommelRegio. In dit onderzoek zal de omschrijving van kennis door Weggeman (2000) als uitgangspunt worden genomen hoewel ook in de definities van Prakken en Nonaka&Takeuchi raakvlakken te vinden zijn met bestanddelen van het professioneel handelen door maatschappelijk werkers. De omschrijving in uitgebreide vorm luidt: - “kennis” is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door het vaak (inclusief context) – afhankelijk selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezige data waardoor (nieuwe) taak – relevante informatie ontstaat”. - voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische bekendheid (oude informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen (vaardigheden) die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn; - toepassing van kennis geeft aan wat er gedacht en gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren. In een schema als volgt weergegeven: betekenisgeving data

nieuwe info

effect

actieve taak

kennis bestaand informatie ervaringen vaardigheden attitude 13

2.2.1 Vormen en soorten kennis In deze paragraaf wordt het begrip kennis verder uiteen gerafeld omdat dit nodig is voor de beschrijving van kennisdelen verderop in dit hoofdstuk. Het onderscheid in de kennisvormen impliciete en expliciete kennis wordt door veel auteurs gemaakt. Dat onderscheid is voor dit onderzoek bijzonder relevant omdat kennis bij maatschappelijk werkers vooral in hun hoofden zit met andere woorden, impliciet is. Michiel Polanyi (1967) was de eerste die onderscheid maakte tussen impliciete en expliciete kennis. Polanyi betoogde: “people know more than they can tell”. In zijn ogen is kennis geen product maar een proces. Uiteindelijk is alle kennis impliciet, zelfs expliciete kennis omdat impliciete kennis nodig is om met expliciete kennis om te gaan. Impliciete kennis is volgens Polanyi (1967) persoonlijk, contextspecifiek en leent zich moeilijk voor formalisering en communicatie. Expliciete kennis is volgens hem codificeerbare kennis. Kennis die objectief en niet persoonsgebonden is, kan worden vastgelegd en gedeeld. Polanyi (1967) betoogt dat kennis nooit geheel expliciet kan zijn en altijd een impliciete component bevat. Kennis wordt volgens hem altijd gevormd doordat individuen hun ervaringen constant zelf creëren en organiseren en daardoor bevat kennis altijd persoonsgebonden, impliciete aspecten. Nonaka en Takeuchi (1995) onderscheiden twee soorten van menselijke kennis: - de expliciete kennis die kan worden beschreven in een formele taal, specificaties, handboeken enz.; - de impliciete kennis: persoonsgebonden kennis die moeilijk in enige formele taal kan worden uitgedrukt. Ze bevat niet-tastbare factoren als persoonlijke overtuigingen, zienswijzen en waardesystemen. Uiterst subjectieve inzichten, intuïties en ingevingen vormen een integraal deel van de kennis. Kennis omvat eveneens ideeën, waarden en gevoelens evenals beelden en symbolen. Weggeman (2003) sluit daar bij aan. Hij stelt dat impliciete en expliciete kennis niet gescheiden maar wel onderscheiden kunnen worden. Weggeman onderscheidt de informatie of I-component ofwel expliciete kennis en de component van ervaring, vaardigheden en attitude, de EVA-component ofwel impliciete kennis. De expliciete kennis of I-component is persoonsonafhankelijk. Weggeman stelt dat expliciete kennis benodigd is om met impliciete kennis om te gaan. Expliciete kennis wordt door Weggeman gezien als informatie waaraan betekenis wordt toegevoegd om een taak uit te voeren. De EVA-component is synoniem voor impliciete kennis. Weggeman (2003) omschrijft dit als het geheel van persoonsonafhankelijke ervaringen, vaardigheden en attituden die een persoon heeft. Onder persoonsafhankelijke ervaringen verstaat Weggeman (2003): herinneringen van gebeurtenissen die “de bron van vermoedens, gevoelens, associaties, fantasieën, ideeën en intuïties” vormen. Vaardigheden worden door Weggeman (2003) onderverdeeld in exogene en endogene vaardigheden. Exogene vaardigheden zijn vaardigheden waarmee de wisselwerking tussen mens en omgeving wordt vormgegeven. Weggeman (2003) onderscheidt drie soorten exogene vaardigheden: - communicatieve vaardigheden; - expressieve en kunstzinnige vaardigheden; - ambachtelijke en andere fysische vaardigheden.

14

Endogene vaardigheden zijn vaardigheden die zich uitsluitend in het hoofd van de bezitter afspelen. Weggeman (2003) onderscheidt als endogene vaardigheden: - analytische vaardigheden; - intuïtieve vaardigheden; - imaginaire en creatieve vaardigheden; - reflectieve- en leervaardigheden. Attitudes vormen de cognitieve dimensie van impliciete kennis (Nonaka en Takeuchi, 1995). De cognitieve dimensie omvat al dan niet bewuste overtuigingen en idealen (“basic believes”) die mensen hebben. Zij fungeren als referentiekader voor waarnemingen nu en in de toekomst. Deze normen en waarden van mensen zijn zo diep geworteld dat ze als vanzelfsprekend worden beschouwd. Weggeman rekent daartoe ook geëvolueerde drijfveren zoals behoefte aan veiligheid en sociaal contact. Het onderscheid dat Weggeman (2003) maakt tussen expliciete en impliciete kennis zal in dit onderzoek als uitgangspunt worden genomen. Dit sluit niet alleen logisch aan bij de keuze in de vorige paragraaf maar is vooral relevant vanwege de praktijk bij DommelRegio. 2.3

Het proces van kennisdelen:

2.3.1 Inleiding Voor het functioneren van organisaties is het van vitaal belang om kennis te delen. Immers als meer personen in de organisatie over bepaalde voor de organisatie relevante kennis beschikken maakt dat de organisatie minder kwetsbaar (bijvoorbeeld: kennis verdwijnt met het vertrek van een medewerker die over specifieke kennis beschikt). Bovendien ontstaat er op deze manier organisatorische kennis, kennis die intern algemeen toegankelijk is. Dit komt de flexibiliteit van de medewerkers en dus ook van de organisatie ten goede, wat weer effect heeft op het onderscheidend vermogen in de markt. 2.3.2 Wat is kennis delen? Als uitgangspunt voor de beantwoording van deze vraag neem ik de in paragraaf 2.2 gekozen definitie van kennis (Weggeman,2000): “Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door informatie, ervaringen en vaardigheden toe te passen bij het toekennen van een zinvolle betekenis aan data in een concrete context.” In de formulering van deze definitie gaat de opvatting van Weggeman schuil, dat kennis niet getransformeerd kan worden zoals data en dat data- c.q. informatieoverdracht dus geen kennisoverdracht is omdat daarbij het delen van ervaringen, vaardigheden en attituden niet aan de orde is. Maar wat is kennis delen dan wel? Van nature hebben mensen de neiging en behoefte om te leren, om kennis te delen. Mensen bevinden zich namelijk altijd in een netwerk van sociale relaties en zijn wederzijds van elkaar afhankelijk om doelen te bereiken (Prakken,1997). In organisaties vormen werknemers met elkaar eveneens sociale netwerken. Binnen organisaties wordt altijd kennis gedeeld (Davenport en Prusak, 1998) zowel met als zonder expliciet kennismanagement. De kern van het begrip kennisdeling bestaat uit twee richtingsverkeer; het is een sociaal proces. Er is sprake van twee rollen, een haalrol en een brengrol en voor beiden geldt dat degenen die de rol vervullen dat willen en kunnen.

15

Voorwaarde voor kennisdeling is wel dat halers en brengers bij elkaar kunnen komen. Communicatie tussen individuen is voor het delen van kennis van cruciaal belang. Dat vraagt een route waarlangs kennisdelen kan plaatsvinden. Om dit schematisch weer te geven baseer ik mij op de bewerking van een artikel door Vriens(1997) waarin het communicatiemodel er als volgt uitziet.

Kennis

Kennis Data/ signalen

Boodschap selecteren

Zender / Brenger

Coderen

Informatie

Decoderen

Interpreteren

Ontvanger / Haler

Een andere voorwaarde voor kennisdeling is dat beiden ( haler en brenger) over voldoende contextuele kennis beschikken. Daarmee wordt kennis bedoeld met betrekking tot de specifieke omstandigheden waarin de te delen functionele en operationele kennis wordt toegepast. Bij contextuele kennis gaat het om de “know where”en de “know when” vraag (Prakken, 2003). Juist het referentiekader moet worden gedeeld om er voor te zorgen dat medewerkers dezelfde betekenis toekennen aan data. Tussen haler en brenger mag dan ook geen al te grote kenniskloof bestaan omdat dan de transfer van kennis niet kan plaatsvinden. Davenport en Prusak (1998) geven aan dat kennisdeling pas geslaagd is als overgebrachte kennis ook begrepen kan worden. Uiteindelijk gaat het bij het proces van kennisdelen om de vraag of de haler (ontvanger) op basis van toegenomen kennis beter kan handelen, dat wil zeggen anders of beter kan uitvoeren (Hendriks, 2003). Daarin zit het nut of de meerwaarde om met andere mensen kennis te delen. Volgens Prakken( 2003) is in dit verband sprake van een belangentegenstelling. Omdat kenniswerkers hun meerwaarde voor de organisatie ontlenen aan hun kennis (voorsprong), kan het delen van kennis daarmee op gespannen voet komen. Kennis is namelijk macht en waarom zou je die dan delen met een ander? Zolang geen aandacht wordt besteed aan de voordelen voor werknemers om hun kennis te delen, zullen initiatieven tot kennisdeling weinig effect sorteren (Huysman en de Wit, 2000). Organisaties moeten daarom voortdurend bezig zijn met het verder ontwikkelen van de bereidheid en bekwaamheid van mensen om kennis te delen (Weggeman,2000). Of het proces van kennis delen in een organisatie op de juiste manier plaatsvindt, is dus een kwestie van willen en kunnen.

16

Hendriks (2003) heeft dit in een eenvoudig model neergezet: Kennis brengen

Kennis halen

Willen

Kunnen

In dit onderzoek is gekozen voor dit model omdat het proces van kennisdelen een wederkerig proces is. Een proces tussen de kennishaler en de kennisbrenger. Zoals we zagen gaat het daarbij om het bij elkaar kunnen komen van die twee partijen. Om die ontmoeting succesvol te laten zijn, worden in de volgende paragrafen de variabelen beschreven en uitgewerkt die in de literatuur als meest belangrijk voor het delen van kennis worden benoemd. Het model en de variabelen die gekozen zijn sluiten het meest aan bij vermoedens, signalen en incidenten uit de praktijk bij DommelRegio die aanleiding zijn om dit onderzoek uit te voeren. De variabelen die aan de orde komen, zijn geclusterd. Tot het cluster “willen” behoren de subclusters: motivatie; vertrouwen en macht. Per subcluster zijn vervolgens de factoren die daarop van invloed zijn, weergegeven. Tot het cluster “kunnen” behoren de subclusters: Bewustzijn; inzet hulpmiddelen; begrijpen; tijd en overige. Ook hier zijn per subcluster de factoren die daarop van invloed zijn, weergegeven. 2.3.3 Willen Voor kennisdelen moet sprake zijn van tweerichtingsverkeer. Davenport en Prusak (1998) schrijven daarover dat de wil om kennis te delen wordt bepaald door wederkerigheid (naast altruïsme en reputatie). Er is steeds sprake van een tegenprestatie. Die tegenprestatie kan bestaan uit kennis zelf. Bukowitz en Williams (1999) noemen een aantal andere tegenprestaties, zoals: * waardering voor de geleverde kennis door bronvermelding waarmee voorkomen wordt dat de ander met de eer gaat strijken; * het geven van feedback door de gebruiker over de toepassing van de overgedragen kennis; * beloning; * promotie; * naamsbekendheid als expert; * doorgroeimogelijkheden. Er zijn drie variabelen die bijzonder van invloed zijn op het willen delen van kennis, namelijk motivatie, vertrouwen en macht. Motivatie om kennis te delen is nauw verbonden met waardeoordelen over opbrengsten en waardeoordelen over zelfeffectiviteit. Hendriks (2003) wijst er op dat bij opbrengsten in dit verband niet aan geld moet worden gedacht. Hij baseert zich daarbij op de tweefactorentheorie van Herzberg (1968). Hij rekent opbrengst in geld tot de hygiënefactoren die bij afwezigheid weliswaar kunnen leiden tot demotivatie echter meer geld als opbrengst zorgt niet voor meer motivatie. Ook Huysman en De Wit (2000) zijn die mening toegedaan. Zij vullen daarop aan dat over het algemeen financiële beloningen alleen effect voor de korte termijn hebben. Het zal mensen alleen in de beginfase stimuleren actief te participeren. 17

Bij opbrengsten moet veeleer gedacht worden aan erkenning, vrijheid van handelen en aan verantwoordelijkheid (Hendriks, 2003). Of zoals Huysman en De Wit (2000) schrijven: “ Soms proberen bedrijven door kleine gebaren mensen te motiveren of door het aan hen geven van een bijzondere status.” Van den Brink (2003) stelt in dit kader dat werknemers die gewaardeerd worden voor het delen van kennis daarvoor meer gemotiveerd zijn. Ook stelt hij dat werknemers die individueel of in teamverband verantwoordelijk zijn voor bepaalde taken (empowerment), gemotiveerd zijn tot het vergaren en delen van kennis teneinde die taken goed uit te voeren. Sociale relaties vormen daarbij de basis om open te staan voor denkbeelden van anderen; om in gesprek te gaan met anderen en om zelfkritisch te zijn. Zorg voor elkaar in de zin van om elkaar geven, interesse tonen, elkaar helpen en stimuleren zijn voorwaarden voor het creëren van motivatie om kennis te delen. Met betrekking tot de niet financieel motiverende factoren heeft Bertrams (1999) het taakkenmerken model ontwikkeld. Het model gaat uit van vijf aspecten: 1. de diversiteit in vaardigheden benodigd voor het uitvoeren van taken; 2. de mate waarin de werknemer zich herkent in de taak, waarbij het resultaat concreet en duidelijk is; 3. de bijdrage die de taak levert aan het doel van de organisatie; 4. de mate van autonomie; 5. de terugkoppeling naar de werknemer wat zijn inspanningen aan resultaten hebben opgeleverd, het geven van feedback dus. De individuele eigenschappen van de medewerker in combinatie met omgevingsfactoren creëren motivatie om kennis te delen. Naarmate de behoefte aan persoonlijke groei van de professional groter is, zal hij meer of minder op de voornoemde vijf aspecten reageren. Om dat in beeld te brengen heeft Bertrams (1999) een formule ontwikkeld, de zogenaamde motivatie potentie score (mps). De formule luidt: MPS= ( ⅓ x (variëteit + herkenbaarheid + belang) x autonomie x feedback) Uit deze formule kan geconcludeerd worden dat autonomie en feedback de belangrijkste factoren zijn, die van invloed zijn op de motivatie om kennis te delen. Schematisch kan nu worden weergegeven welke factoren van invloed zijn op de variabele motivatie om kennis te delen: Factoren die van invloed zijn: - belonen - autonomie - feedback - sociale relaties/zorg voor elkaar - erkenning - verantwoordelijkheid

Motivatie

Een tweede en misschien wel de belangrijkste variabele voor het willen delen van kennis betreft vertrouwen. Uitgaande van de wederkerigheid bij het delen van kennis, in eerdere paragrafen beschreven, speelt vertrouwen daarin een belangrijke rol. Volgens Bukowitz en Williams (1999) ondersteunt vertrouwen de wederkerigheid. Zij gaan er van uit dat mensen anderen, die zij persoonlijk kennen, meer vertrouwen dan vreemden. Door het maken van verbindingen tussen personen in organisaties wordt het vertrouwen vergroot.

18

Van den Brink (2003) bevestigt dat door zijn stelling: “Vertrouwen is de basis voor een sociale relatie en is daarom een eerste vereiste voor mensen voor het delen van ideeën, informatie en kennis.” Het gebrek aan een relatie, een persoonlijke band die geloofwaardig en sterk genoeg is om naar elkaar te luisteren of om elkaar te helpen is volgens O’Dell en Grayson (1998) een barrière om kennis te delen. Davenport en Prusak (1998) benoemen gebrek aan vertrouwen als de belangrijkste barrière voor het delen van kennis. Zij stellen dat, willen mensen elkaar verstaan en vertrouwen, een gemeenschappelijke taal noodzakelijk is. Davenport en Prusak schrijven eveneens dat vertrouwen en wederkerigheid elkaar versterken. Huysman en De Wit (2000) tenslotte stellen dat medewerkers kennis niet zo maar delen. Er dient vertrouwen te bestaan dat gedeelde kennis in goede handen is. Het vertrouwen is nodig dat kennis delen een kwestie van “geven en nemen”is. Barrières zoals het “not invented here syndroom”en statusverschillen tussen de brenger en haler van kennis, verstoren het vertrouwen volgens Davenport en Prusak (1998). Het “not invented here syndroom” heeft betrekking op het verschijnsel dat medewerkers van een organisatie huiverig zijn kennis te gebruiken die niet door henzelf ontwikkeld is. Zij beschouwen alleen de kennis die door hen zelf ontwikkeld is als goed. Dit heeft alles te maken met de hiervoor al beschreven neiging van professionals om zoveel mogelijk te werken met mensen die zij kennen. Vertrouwen heeft ook te maken met de kennis zelf. Informatie moet relevant, actueel en betrouwbaar zijn en moet mensen ondersteunen in het uitvoeren van de eigen taak, anders zullen professionals teruggrijpen op hun eigen “vertrouwde” kennis. (Bertrams,1999) Davenport en Prusak (1998) benadrukken in dit verband dat een professional overtuigd moet worden dat nieuwe kennis een aanvulling betekent voor de eigen kennis. Dat kan alleen als de kwaliteit van de kennis die wordt behouden gewaarborgd is, aldus Bukowitz en Williams (1999). De factoren die van invloed zijn op de variabele vertrouwen op een rijtje gezet in een schema, levert het volgende beeld op: Factoren die van invloed zijn: - Persoonlijke relatie - Kennis zelf - Overtuiging dat kennis in goede handen is - Overtuiging dat nieuwe kennis iets toevoegt met waarborg behoud kennis

Vertrouwen

Het derde aspect met betrekking tot het willen delen van kennis betreft macht. Als kennis macht is, dan is het delen van kennis het weggeven van opgebouwde macht (Huysman en De Wit, 2000). Kennis stroomt niet optimaal door organisaties als medewerkers kennismonopolies opbouwen om een machtspositie te verwerven.

19

Juist omdat kenniswerkers hun meerwaarde voor de organisatie denken te ontlenen aan hun kennis(voorsprong), kan het delen van kennis daarmee op gespannen voet komen. Deze belemmering is slechts te compenseren met de opbrengsten, zoals die bij de behandeling van het aspect motivatie aan de orde kwamen. Voor sommige medewerkers is macht echter zo belangrijk dat compensatie niet voldoende is. 2.3.4

Kunnen

De in deze scriptie als uitgangspunt gekozen definitie van Weggeman (2000) voor wat kennis is, luidt: “Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door informatie, ervaringen en vaardigheden toe te passen, bij het toekennen van een zinvolle betekenis aan data in een concrete context. “ Uit deze definitie valt af te leiden dat het vermogen ook betrekking heeft op kennis delen en dus dat het een vereiste is dat dit vermogen bij mensen aanwezig moet zijn. Het vermogen van mensen betreft concreet: 1. het in staat zijn de eigen behoefte aan kennis te specificeren; de benodigde bronnen te vinden en benaderen; 2. het in staat zijn de vraag van anderen naar kennis te begrijpen; 3. het bewustzijn van waar kennis gehaald en gebracht moet worden; 4. het beschikken over vaardigheden om hulpmiddelen in te zetten en om deze te gebruiken. De onder een tot en met drie genoemde bestanddelen van het vermogen om kennis te delen hebben alle betrekking op het bewustzijn van mensen. Medewerkers moeten zich er van bewust zijn waar kennis gehaald en waar kennis gebracht moet worden. Daarvoor is het nodig dat medewerkers in de rol van kennisbrenger de vraag van anderen begrijpen. In de rol van kennishaler moeten medewerkers zich bewust zijn van de eigen behoefte aan kennis, bewust zijn van waar kennis zich bevindt en bewust zijn van hoe (kennis)bronnen te benaderen. Simpel gezegd, gaat het er om dat medewerkers elkaar kennen en van elkaar weten wie over welke kennis beschikt. Over het algemeen zal het begrijpen van de vraag naar kennis van anderen en daaraan gekoppeld het bewustzijn, het beste tot stand komen in situaties waarin medewerkers elkaar fysiek ontmoeten. Te denken valt daarbij aan teams, intervisiegroepen, werkgroepen en projectgroepen. Solisme belemmert kennisdeling (Huysman en De Wit, 2000). Solisme kan een gevolg zijn van geografische spreiding of een gebrek aan organisatorische betrokkenheid. Wanneer een organisatie uit heel veel medewerkers bestaat (waardoor het elkaar kennen belemmerd wordt) of wanneer de organisatie een grote geografische spreiding van werkeenheden kent, kan ICT als hulpmiddel worden ingezet. Samenvattend kan uit voorgaande worden afgeleid dat twee factoren van invloed zijn op de variabele het creëren van bewustzijn, namelijk: - de bekendheid met kennisbrengers en - de bekendheid met kennishalers. In een schema ziet dat er als volgt uit: Bekendheid met kennisbrengers Bekendheid met kennishalers

Bewustzijn

20

Het inzetten van ICT als hulpmiddel vraagt aan vermogen van medewerkers dat zij ten eerste kunnen beschikken over daarvoor benodigde hard- en software en ten tweede dat zij de vaardigheid hebben om die hard- en software te gebruiken. Huysman en De Wit (2000) benadrukken dat kennisdeling de juiste ondersteuning met de nodige hulpmiddelen dient te krijgen. Dat geldt vooral voor het gebruik van ICT. Ook Bukowitz en Williams (1999) stellen dat het gebruik van ICT een middel is om kennisstromen te bevorderen en om mensen met elkaar in contact te brengen. Overigens moet van ICT als hulpmiddel niet verwacht worden dat dit voldoende effectief is voor het delen van kennis. In het bijzonder doelen Huysman en De Wit (2000) hierbij op hulpmiddelen zoals intra-netten en kennisbanken. Mensen geven voor het delen van kennis de voorkeur aan ondersteuning door middel van een persoonlijk netwerk dan door een elektronisch netwerk. In het ideale geval zou de rol van ICT daarom eerder een afgeleide moeten zijn van de behoefte aan kennisdeling dan andersom (Huysman en De Wit, 2000). Samenvattend kunnen voor de variabele inzet van hulpmiddelen de volgende factoren die daarop van invloed zijn in een schema worden weergegeven: Beschikbaarheid hard- en software Vaardigheid voor gebruik Persoonlijk netwerk Elektronisch netwerk

Inzet hulpmiddelen

Het onder twee genoemd bestanddeel van het vermogen om kennis te delen, namelijk het begrijpen van de vraag naar kennis van anderen, behoeft nadere uitwerking. Weggeman (2000) schrijft dat ervaringen en vaardigheden vooral van invloed zijn op het kunnen delen van kennis. Ervaringen en vaardigheden rekent hij naast attitude tot de kenniscomponent EVA (zie paragraaf 2.3). Synoniemen voor de kenniscomponent EVA zijn impliciete (tacit) kennis ofwel stilzwijgende kennis. Impliciete kennis is persoonsgebonden kennis die moeilijk te formaliseren is en daardoor moeilijk over te dragen. Impliciete kennis wordt alleen zichtbaar door interacties met de omgeving (Choo,1998) of zoals Nonaka en Takeuchi (1995) schrijven: “Via het proces van ‘sociale interactie’ wordt persoonsgebonden kennis zowel kwantitatief als kwalitatief vergroot.” Concreet gaat het bij het overdragen van kennis om tenminste twee mensen die met elkaar interacteren. Er is aan de ene kant (zie paragraaf 2.5.2) sprake van een kennishaler, iemand die op zoek is naar kennis en aan de andere kant is er iemand die kennisbrenger is, iemand die beschikt over bepaalde kennis om een taak uit te voeren. “ De kennishaler weet vaak niet precies wat hij zoekt, maar voelt alleen dat zijn kennis inadequaat, onzeker of incoherent is “ (Belkin,1980). De behoefte aan kennis begint vaak zonder dat exact duidelijk is in welke richting gezocht moet worden en waar men specifiek naar op zoek is. Belkin omschrijft dit als de “Anomalous State of Knowledge”. De mate waarin en de manier waarop een kennishaler op zoek gaat naar kennis wordt bepaald door de duidelijkheid over de kennisbehoefte. (Boekhorst et al, 2000) Deze duidelijkheid hangt weer samen met het bewustzijn van de kennisbehoefte bij de kennishaler. Om die duidelijkheid te verkrijgen is interpersoonlijk contact (met collega’s) de belangrijkste manier om specifieke feedback te ontvangen zodat de behoefte concreter en helderder wordt. Via interpersoonlijk contact kan de impliciete kennis en de feedback van anderen helpen om de eigen behoefte aan kennis helder te krijgen.

21

Nancy Dixon(2001) stelt dat vooral bij het overdragen van impliciete kennis de kennishaler moet beschikken over de vaardigheid een kennisgenererend gesprek te voeren. Het argumenteren en doorvragen zijn noodzakelijk om redenen achter conclusies te achterhalen, vooronderstellingen te onderzoeken, te informeren naar vooronderstellingen van anderen en open te blijven staan voor fouten in redeneringen. Voorts moet de kennishaler die zelf over impliciete of stilzwijgende kennis beschikt zich er van bewustzijn dat dit belemmerend kan werken voor het accepteren van nieuwe kennis. De kennishaler is niet of minder ontvankelijk voor kritische zelfreflectie en debat. Begrijpen heeft echter niet alleen betrekking op de kennishaler maar ook op degene die de rol van kennisbrenger heeft. Om gehoor te kunnen geven aan de behoefte aan kennis van de kennishaler, is het belangrijk dat de kennisbrenger eveneens duidelijkheid heeft, over de specifieke betekenis en inhoud van de behoefte. (Boekhorst et al, 2000) De behoefte aan kennis kan duidelijk worden gemaakt door te kijken naar de aard van vragen die mensen zich stellen (Chew,1994). Ook de manier waarop kennis wordt overgedragen speelt een belangrijke rol. Persoonlijke communicatie of mondelinge interactie is het beste disseminatiemiddel (o.a.Weggeman, 2003). Mondelinge kennisoverdracht wordt doorgaans beter verwerkt en geeft daarmee een grotere kans dat kennis wordt gebruikt. In praktische zin kan men daarbij denken aan het formuleren van eenvoudige en heldere boodschappen, het herhalen van die boodschappen en het concentreren op de belangrijkste zaken die men wil overbrengen. De levendigheid van de presentatie doet er eveneens toe. Lomas (2001) stelt dat vooral anekdotes goed werken. Het belang van de factor begrijpelijkheid van over te dragen kennis moet in relatie worden gezien tot de kennis en vaardigheden van de kennishaler. De kennishaler bepaalt in dat kader of over te dragen kennis begrijpelijk is. De kennisbrenger dient daarom bijzonder aandacht te schenken aan de kenniskloof tussen hem en de kennishaler. Samenvattend kan gesteld worden dat voor het begrijpen vooral persoonlijke interactie tussen haler en brenger van essentieel belang is. Die persoonlijke interactie vraagt van de kennishaler de vaardigheid om een kennisgenererend gesprek te voeren en de vaardigheid om aan kritische zelfreflectie te doen. Van de kennisbrenger vraagt het de vaardigheid om de kennisvraag te verhelderen en om in eenvoudige en heldere boodschappen te communiceren. Voorts vraagt het om de vaardigheid op een levendige wijze te presenteren. De factoren die van invloed zijn op de variabele begrijpen in een schema weergegeven, levert het volgende beeld op: Persoonlijke interactie Vaardigheid kennisvrager houden kennisgenererend gesprek Vaardigheid kennisvrager tot kritische zelfreflectie Vaardigheid kennisbrenger voor vraagverheldering Vaardigheid kennisbrenger met betrekking tot presenteren

Begrijpen

22

Naast de tot nu toe behandelde factoren die van invloed zijn op het kunnen delen van kennis wordt de variabele tijd door veel auteurs genoemd. Zo schrijven Bukowitz en Williams (1999): “er dient voldoende tijd beschikbaar te zijn.” Davenport en Prusak (1998) stellen eveneens dat medewerkers over voldoende tijd moeten beschikken voor het delen van kennis. Huysman en De Wit (2000) schrijven dat het vermijden van te veel tijdsdruk noodzakelijk is. Gebrek aan tijd wordt vooral aangevoerd als reden om van kennisdeling af te zien wanneer kennisdeling een extra inspanning vraagt. Zowel Davenport en Prusak (1998) als Bukowitz en Williams (1999) en Huysman en De Wit (2000) zijn het er daarom over eens dat het delen van kennis deel moet uitmaken van de dagelijkse routine en het eigen takenpakket. Volgens Oldenkamp (2001) overigens, staat onvoldoende tijd eigenlijk synoniem voor onvoldoende prioriteit. Een organisatie hecht dan te weinig belang aan het delen van kennis en stimuleert haar medewerkers te weinig om dit uit te voeren. De andere kant van de medaille is dat medewerkers weliswaar formeel over voldoende tijd kunnen beschikken maar in hun beleving toch te weinig tijd hebben. Uit medewerker tevredenheids onderzoeken blijkt telkens weer dat de beleving van de werkdruk niet overeenkomt met enerzijds de beschikbare tijd en anderzijds de registratiegegevens. Samenvattend kan gesteld worden dat het essentieel is dat kennisdelen integraal deel uitmaakt van het dagelijkse werk. Bovendien zal het stimuleren van kennisdelen door de organisatie van invloed zijn op de beleving van tijdsdruk. In het schema hieronder staat weergegeven welke factoren van invloed zijn op de variabele tijd: Kennisdelen maakt deel uit van dagelijks werk Tijd Kennisdelen krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd

De variabele Overige bevat de beschrijving van enkele in de literatuur gevonden en bij de praktijk van Dommelregio aansluitende factoren die van invloed zijn op het kunnen delen van kennis. De fysieke afstand: Davenport en Prusak (1998) benadrukken de “face to face”contacten bij kennisoverdracht. Zij wijzen op het belang van ongedwongen conversaties tussen collega’s. Zo ontdekken medewerkers wie over welke kennis beschikt. Een dergelijke toevallige conversatie kan leiden tot het spontaan ontstaan van nieuwe kennis. Als argument kan daar nog aan toegevoegd worden dat het bij overdracht van impliciete kennis gaat om sociale interacties waarbij observatie van lichaamstaal en fysieke demonstratie van vaardigheden zeker zo belangrijk zijn als het gebruik van taal. Hoewel de inzet van elektronische mogelijkheden (o.a. gebruik ICT en telefonie) een verkleining van de afstand impliceert, blijft de fysieke ontmoeting toch het belangrijkste om kennis te kunnen delen (zie beschrijving ICT als hulpmiddel). Om de fysieke afstand zo klein mogelijk te houden is het van belang dat de organisatie het elkaar ontmoeten stimuleert en daarvoor ontmoetingsplaatsen c.q. momenten creëert.

23

De focus op het eigen team: In een organisatie met een teamstructuur is het risico aanwezig dat werknemers zich uitsluitend richten op de belangen van het eigen team, ook als het gaat om het delen van kennis. In de beleving van die werknemers is het team dan het tastbare onderdeel van de organisatie. De focus zou echter meer op de organisatie als geheel moeten liggen. In paragraaf 2.2 werd immers benadrukt dat kennis van medewerkers essentieel is voor het vermogen van de organisatie om snel in te kunnen spelen op veranderende eisen vanuit de omgeving en op het behalen van concurrentievoordeel. Het hiervoor genoemde risico is te verkleinen door teams niet op basis van functieniveaus maar op basis van competenties samen te stellen (Bertrams, 1999). Competentie is het samenspel van de kennis, interesse en ambitie van een medewerker. Het is wel een vereiste dat de organisatie een goed beeld heeft van kennis die haar medewerkers bezitten. Om dat te bereiken worden competentieprofielen ontwikkeld en in kaart gebracht. Doel van de profielen is om snel en gemakkelijk een professional in de organisatie te kunnen vinden met specifieke kennis, vaardigheden, ambities en interesses (Bertrams,1999). Om het delen van kennis in een organisatie te maximaliseren is het bij elkaar brengen van vragers en aanbieders of wel het contact tussen professionals vanuit competentieverschillen, een vereiste. Middelen die daarvoor ingezet kunnen worden zijn (Bertrams,1999): - het in kaart brengen op welke plekken in de organisatie de kennis binnenkomt; - het uitbreiden van de sociale netwerken door het vergroten van het overzicht van aanwezige kennis bij professionals; - het creëren van condities die het vergroten van een netwerk bevorderen zoals een platte structuur, globale functieomschrijvingen en een HRM strategie die een synergiezoekende samenwerkingscultuur stimuleert; - indirecte sturing geven door het organiseren van social events; - directe sturing geven door het instellen van bepaalde groepen die medewerkers met dezelfde taak,verantwoordelijkheid en interesse samenbrengen; - het instellen van expertisegroepen waarin mensen die vergelijkbare taken en soortgelijke interesses hebben bij elkaar komen. Organisatiedoelen voor het delen van kennis: Als gevolg van de strategische relevantie moet kennis worden afgestemd op de strategie die de organisatie heeft uitgestippeld. Om de strategie uit te kunnen voeren moet de benodigde kennis worden bepaald en vergeleken met de beschikbare kennis. (Zack,1999). Weggeman(2001) stelt dat de strategie voldoende operationeel gedefinieerd moet zijn. Hendriks (2000) schrijft daarover dat het bij kennismanagement van belang is een kennisstrategie op te stellen waarin de focus wordt bepaald waarop welke kennisprocessen binnen de organisatie worden gestuurd. Weggeman (2001) kijkt naar die kennisprocessen en probeert er voor te zorgen dat de kennisprocessen zo optimaal mogelijk verlopen. Hij neemt deze aanpak op in de kenniswaardeketen (zie paragraaf 2.4). De missie, visie, doelen en strategie vormen daarin samen met de kennisprocessen, ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren, de schakels in de keten. Uit deze benadering kan worden afgeleid dat het uitvoeren van kennisprocessen slechts mogelijk is in combinatie met missie, visie, doel en strategie. Medewerkers zullen dus op de hoogte moeten zijn van de voor de produktcreatieprocessen geformuleerde doelen willen zij weten welke kennis (ervaring en attitude) benodigd is. Kennisdelen is één van die processen waarvan het doel van de organisatie voor medewerkers duidelijk moet zijn. De organisatie zal die duidelijkheid moeten verschaffen.

24

Dat kan proactief door medewerkers actief te betrekken bij de totstandkoming van missie, visie, doel en strategie. Dat kan ook passief door medewerkers te informeren over missie, visie, doel en strategie. Tot slot van deze paragraaf: er worden door auteurs nog andere factoren genoemd, die van invloed zijn op het kunnen delen van kennis. Zo wordt het verschil of de ongelijkheid in status genoemd. In dit onderzoek wordt die factor meegenomen bij het onderdeel macht. Uit bestudering van organisatiedocumenten is gebleken dat alle maatschappelijk werkers vallen in dezelfde functiegroep en in dezelfde functieindeling. Iedere maatschappelijk werker beschikt over tenminste een gelijk basiskennisniveau waardoor in principe elke cliënt geholpen kan worden. Zo er al sprake zou zijn van statusverschil dan heeft dat vooral betrekking op de belevingskant of op gedrag. Door een enkele auteur wordt ook nog diversiteit bij groepsleden als een belemmerende factor bij kennisoverdracht gezien. Onder diversiteit verstaan zij onder andere verschil in ras, geslacht en leeftijd. Hoewel ervaringen, vaardigheden en attitude daarmee verbonden zijn, acht ik het eerder een voordeel dan een nadeel voor het proces van kennisdelen. In de literatuur wordt echter nauwelijks aandacht besteed aan deze factor. Een nadere theoretische beschouwing is daarom moeilijk te geven. Deze factor blijft daarom voor dit deel van de scriptie buiten beschouwing. Bij DommelRegio is overigens sprake van een geringe diversiteit. Er werken overwegend vrouwen, de leeftijdsopbouw is gevarieerd en van verschil in ras is geen sprake bij DommelRegio. 2.4 Kennis delen bij DommelRegio In mijn zoektocht naar variabelen die van belang zijn voor het conceptueel model dat als basis zal dienen voor het uit te voeren praktijkonderzoek bij Dommelregio, sta ik even stil bij het concept welk ten grondslag lag aan het eerder onderzoek naar kennisdelen bij DommelRegio in het kader van de pilot “Kennisdelen in het AMW met behulp van ICT” , Voor het in paragraaf 1.2 Projectkader beschreven pilotproject kennisdelen werd in oktober 2003 een situatieanalyse uitgevoerd. Uitgevoerd werd een harde oriëntatie op de werkprocessen en kennishuishouding. De beschrijving van de analyse werd vastgelegd in het document “Situatieanalyse oktober 2003 ”. De eerste indruk die daaruit naar voren kwam, was dat DommelRegio beschikt over een duidelijke werkstructuur en redelijk duidelijke werk- en registratieprocedures die vastgelegd zijn in het kwaliteitshandboek. Verder werd geconstateerd dat de maatschappelijk werkers geschoold en getraind zijn naar een basisniveau in het methodisch– en volgens kwaliteitsprotocollen werken. Op het niveau van de werkers lijkt redelijk kennis gedeeld te kunnen worden o.a. door gemêleerde intervisiegroepen, tweemaal per jaar een instellingsdag met inhoudelijk thema, themagroepen rond specifieke methodieken en aan de hand van casussen. Binnen teams wordt redelijk kennis gedeeld. Intakes worden redelijk geregistreerd en systematisch besproken. Hulpverleningsplannen worden slechts beperkt geregistreerd en besproken. Besproken kennis en ervaringen worden echter niet in cliëntendossiers vastgelegd. Met betrekking tot het gebruik van de ICT functies wordt geconstateerd dat het dossier en de mailfunctie goed gebruikt worden. In het plan van aanpak ( zie ook paragraaf 1.2) dat op basis van de situatieanalyse werd opgesteld, werd gesproken over het inzetten van de methodiek kennismanagement en van ICT voor het beter delen van kennis binnen het algemeen maatschappelijk werk.

25

De methodiek kennismanagement staat beschreven in de Handreiking van de MO Groep (2004). Onder kennismanagement wordt daarin verstaan het sturing geven aan kennisprocessen waarmee alle kenniswerkers meer of minder bezig zijn. Eerder werd in paragraaf 1.2 al vermeld dat de kennismanager vooral gebruik maakte van het GGZ kennismanagementmodel ( Tim v.d. Putten 2004), met als uitgangspunt het primaire proces rond de hulpverlening aan de cliënt. Het primaire proces is in te delen in vier fasen: aanmelding, intake, hulpverlening en afsluiting. Meestal worden deze door één hulpverlener uitgevoerd, maar soms zijn er per fase verschillende hulpverleners actief. Het primaire proces heeft betrekking op twee partijen: de cliënt (patiënt) en de hulpverlener. In principe bespreekt de hulpverlener het proces met collega’s in het teamoverleg. Binnen het primaire proces speelt de hulpverlener een rol bij diverse kennisprocessen in situaties als: - de hulpverlener alleen (nadenken over het geval); - de hulpverlener samen met de cliënt (uitwisseling van informatie); - de hulpverlener en het team (intercollegiale consultatie en delen van kennis); - de hulpverlener en zijn collega (consultatie en delen van kennis). Van het hulpverleningsproces houdt de hulpverlener een dossier bij waarin alle belangrijke zaken worden vastgelegd. Toegepaste en ontwikkelde kennis wordt ook vastgelegd, echter vooral in de hoofden van de maatschappelijk werkers en maar heel beperkt in de cliëntendossiers. Hoewel de focus vooral gericht is op het primaire proces, worden binnen de hulpverlening ook secundaire (kennis)processen uitgevoerd. Deze hebben niet altijd een directe relatie met een primair proces. Bijvoorbeeld: als een maatschappelijk werker collega’s of vakliteratuur raadpleegt over een behandeling waar hij wat meer van wil weten. Of als een maatschappelijk werker een casus volgt of deelneemt aan een kennisgroep. In het model wordt uitgegaan van drie kennisniveaus. De kennisniveaus zijn niet strikt gescheiden en kunnen elkaar overlappen. Het eerste niveau is dat van informatie. Het gaat puur om informatie waarmee men zelf kennis kan creëren om beter te handelen. Deze informatie moet nog worden geïnterpreteerd tot kennis, voordat het toegepast kan worden. Informatie is gerelateerd aan een bepaalde situatie of gebeurtenis. Binnen de hulpverlening het maatschappelijk werk is de belangrijkste informatie de cliënteninformatie. Belangrijk voor het dossier, de rapportage en voor nader overleg. Het tweede niveau heeft betrekking op handelingskennis. Handelingskennis kent vaak de vorm van adviezen waardoor men beter kan handelen. Vaak betreft het expliciete, gemakkelijk over te dragen kennis die direct kan worden toegepast. Deze kennis heeft weinig tijd nodig om overgedragen of ontvangen te worden en staat los van bepaalde gebeurtenissen. Deze kennis wordt gebruikt tijdens consultatie en casuïstiekoverleg. Voorbeeld: een ervaren maatschappelijk werker vertelt een minder ervaren collega hoe hij in bepaalde gevallen het best kan handelen. Het derde niveau is het niveau van leren. Leren is het begrijpen waarom en hoe een interventie werkt. Het betreft dan het internaliseren van kennis; er van leren en (moeilijke) kennis op anderen overdragen zodat zij ervan leren. Het gaat hier om kennis die meer tijd

26

nodig heeft om te beklijven. Dit kennisniveau wordt gebruikt bij scholing, cursussen, lezingen, zelfstudie, casuïstiekoverleg en intervisie. Voorbeeld: door begrijpelijke uitleg en herhaling kan de maatschappelijk werker zijn kennis uitbreiden en (later) onderbouwd toepassen op soortgelijke gevallen zonder (handelingskennis) adviezen. Tenslotte is het model gebaseerd op twee kennismanagementstrategieën: - de codificatiestrategie en - de personificatiestrategie (Hansen et al, 1999). Bij de codificatiestrategie is de focus gericht op het opslaan van informatie en kennis in bestanden en het omzetten van impliciete kennis in expliciete kennis voor hergebruik. In de codificatiestrategie investeren ondernemingen in één keer zwaar in hun kennis (assets) en ICT. ICT speelt een belangrijke rol met betrekking tot opslagsystemen, netwerken en zoekmechanismen. Problemen met codificatie zijn: snelle veroudering van kennis, het feit dat kennis gebonden is aan persoon en situatie en dus moeilijk te expliciteren is, waarbij het noteren van dergelijke kennis tevens veel tijd kost. Het gevolg is dat er sprake is van psychologische weerstand tegen het verschaffen van onpersoonlijk gemaakte kennis en tegen het zoeken en gebruiken daarvan. Bij de personificatiestrategie is de focus gericht op interpersoonlijke kennisdeling met als onderdelen: vraag – antwoordsystemen, meester – gezelrelaties (Weggeman, 2000), kennismakelaars, bijeenkomsten. De inzet van ICT is beperkt tot communicatie en “groupware”, faciliteren van netwerken (Huijsman en de Wit 2000). Het grootste probleem is overdracht van kennis naar de organisatie. De twee strategieën hebben een relatie met de indeling van kennis in expliciete en impliciete kennis. Van der Laan (1995) beschrijft een maatschappelijk werker als een kenniswerker uitgerust met een gereedschapskist met instrumenten waarmee hij iteratief werkt met kennis onder en boven de streep. Kennis onder de streep, zie figuur, is hierbij te verstaan als intuïtief en impliciet. Kennis boven de streep is expliciet en vastgelegd in vakliteratuur en richtlijnen en is zoveel mogelijk “evidence based”. expliciete kennis hulpverlener

cliënt impliciete kennis

Een soortgelijke indeling beschrijft Weggeman (2000) met kennispiramides: expliciet versus impliciet kennisdelen tussen maatschappelijk werkers. De piramide stelt een kenniswerker of maatschappelijk werker voor.

27

rationeel leren informatie-uitwisseling expliciete kennis

impliciete kennis

socialiseren, ervaringen delen, empirisch leren

De relatie tussen personificatie, codificatie en impliciete en expliciete kennis kan nu in een schema worden uitgetekend. Kennis

is veelal

Codificatie

Expliciet

Vastgelegd

Personificatie

Impliciet

niet vastgelegd

De twee strategieën gekoppeld aan de drie kennisniveaus levert het volgende schema op. Strategie/niveau

Informatie

Kennis

Leren

Codificatie

Dossier Informatieve documenten

Schriftelijke cursussen Casuïstiek (casussen)

Personificatie

Cliëntenbespreking (routinegevallen) Informatief overleg

Schriftelijk consultatie Kwaliteitshandboek Richtlijnen Vakbibliotheek Mondeling consult Casuïstiekbespreking (innovatieve gevallen) Nadoen

Communities of practice Meester-gezel, Coach Intervisie / Supervisie Kennisbijeenkomsten Cursussen

In elke cel staan gelijke kennismanagementinstrumenten die gebruikt kunnen worden voor het ondersteunen van de betreffende strategie op dat niveau. De hiervoor behandelde inzichten werden verwerkt in het kennismanagementmodel GGZ dat door DommelRegio als basis werd genomen voor de uitvoering van het project Kennisdelen in het AMW met behulp van ICT. Het model ziet er uitgewerkt,concreet als volgt uit:

28

Het model gaat uit van de kennisprocessen rond de hulpverlening. Allereerst zijn de kennisprocessen binnen het primaire proces van belang. Het gaat daarbij vooral om informatie over de cliënt, de hulpverlening, kosten en het resultaat. Bij secundaire kennisprocessen is onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte processen. Secundair direct omvat informatie/kennis in directe relatie met het primaire proces. Hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld vakliteratuur over een behandeling van een cliënt, de cliëntbespreking in het team of de consultatie van een collega. Secundair indirect omvat kennisprocessen zonder relatie met een bepaald primair proces bijvoorbeeld een cursus of kennisgroep belast met protocolontwikkeling. In het model worden bij de secundaire processen de personificatie- en codificatiestrategieën genoemd. Personificatie is van toepassing voor de processen waar het meestal om impliciete, moeilijk vast te leggen kennis gaat en codificatie daar waar expliciete, eenvoudiger vast te leggen kennis van toepassing is. Ook is de indeling in kennisniveaus in het model terug te vinden. Bij directe secundaire processen is er naast informatie sprake van vooral handelingskennis zoals consultatie. Leren wordt belangrijker bij de indirect secundaire processen zoals bij scholing en themagerichte kennisgroepen (Joenje, 2004). DommelRegio heeft de kennismanagementmethode en instrumenten onder eigen verantwoordelijkheid toegepast met steun van de door de MO Groep aangeboden extern adviseur. Hoewel de theoretische achtergrond van de toegepaste kennismanagementmethode voor een deel overeenkomt met de door mij bestudeerde literatuur, is het opvallend dat het “willen/kunnen model” niet gehanteerd werd, terwijl daarmee juist het halen en brengen van kennis goed in beeld zou kunnen worden gebracht. Als onderzoeker vindt ik dat de gekozen kennismanagementmethode te veel beperkt blijft tot vooral de inzet van hulpmiddelen. Toch heb ik er voor gekozen om dit te beschrijven omdat op grond van de toepassing van de kennismanagementmethode door DommelRegio enkele maatregelen werden genomen, die thans nog van invloed kunnen zijn op het proces van kennisdelen.

29

Zo werd op het kennisniveau informatie de pilot “primair proces” uitgezet. Als doelstelling werd geformuleerd: het experimenteren met een efficiëntere vorm van informatie (kennis) delen rond het cliëntendossier met behulp van central station (software programma) bij de intakebespreking in het team. In deze pilot werd een koppeling gemaakt met het kwaliteitshandboek omdat daarin al was vastgelegd hoe binnen DommelRegio de intakeprocedure inclusief de bespreking van intakes er uit ziet. Als kennismanagement instrumenten werden ingezet: het gebruik van de beamer; coaching en de herinrichting van het primaire proces. Als ICT- instrumenten werden ingezet: het elektronische cliëntendossier en de forumfunctionaliteit. Op het kennisniveau handelingskennis werd de pilot consultatie met behulp van internetdossiers uitgezet. Het doel van deze pilot was het onderzoeken en ontwikkelen van een efficiënte manier van consultatie via het elektronische cliëntendossier. Als kennismanagementinstrument werd coaching ingezet. De ICT- instrumenten waren: de forumfunctionaliteit, het internetdossier en de e-mail functie. Op het kennisniveau leren tenslotte werd de pilot kennisgebieden uitgezet. Het doel van deze pilot was het inventariseren en ontwikkelen van kennisgebieden en het zo mogelijk toepassen daarvan bij de andere pilots. Coaching, kenniskaart en kennisgroepen werden ingezet als kennismanagement instrumenten. De ICT functionaliteiten die werden ingezet omvatten: zoekmachine, forums, digitale databanken, kennisplein, internet, e-mail en vraagbaak. De beschrijving van voorgaande levert geen extra variabelen op voor het conceptueel model maar wel de mogelijkheid om de in de evaluatie van de pilot beschreven resultaten, door toepassing van het door mij gekozen onderzoeksmodel tegen het licht te houden. Door de implementatie van het voorgaande te beoordelen aan de hand van de geformuleerde variabelen en de factoren die daarop van invloed zijn, zal blijken of er bij DommelRegio voldoende voorwaarden zijn geschapen om kennisdelen in het primaire proces optimaal te laten plaatsvinden. 2.5

Het conceptueel model

2.5.1 Inleiding Tussen het in de vorige paragrafen geschetste theoretische kader en de praktijk bij DommelRegio zijn op basis van bestudering van aanwezige documentatie parallellen te trekken. De in het theoretische kader geschetste variabelen voor het willen en kunnen delen van kennis binnen organisaties en de factoren die daarop van invloed zijn (de Soll- situatie), zijn in meer of mindere mate terug te vinden in de documentenanalyse uit het bureauonderzoek bij DommelRegio (de Ist- situatie). In deze paragraaf zullen de variabelen en de factoren die daarop van invloed zijn, die gevonden zijn in de theorie en gerelateerd aan de praktijkcontext, in een conceptueel model worden uitgewerkt.

30

De keuze voor deze variabelen en voor deze factoren, is tot stand gekomen op basis van: - de in de literatuur als meest voorkomende en als belangrijkst gekwalificeerde variabelen en factoren; - het feit dat ik als directeur/ bestuurder van DommelRegio over zodanige kennis van de organisatie beschik dat ik kan stellen dat deze variabelen en factoren het best aansluiten bij de praktijk. Bovendien beoogt het onderzoek een knelpuntenanalyse op te leveren van die factoren en variabelen die van invloed zijn op het delen van kennis in het primair proces die tot nu niet of nauwelijks onderzocht zijn. Daarbij geldt als kanttekening dat een aantal voorwaarden zoals organisatiestructuur, HRM beleid en ICT reeds zijn geïmplementeerd (zie par. 1.1 en 2.4) en impliciet worden meegenomen in het onderzoek omdat ze gerelateerd zijn aan de gekozen variabelen en factoren. Uiteindelijk wordt met de keuze voor dit onderzoeksmodel beoogd de doelstelling van het onderzoek te verwezenlijken namelijk het doen van aanbevelingen aan het management van DommelRegio voor verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis in het primair proces.

31

2.5.2

Het model

Feedback. Autonomie. Belonen. Sociale relaties/zorg voor elkaar. Erkenning. Verantwoordelijkheid.

Motivatie

Willen

ICT

Persoonlijke relatie. Kennis zelf. Overtuiging dat kennis in goede handen is. Overtuiging dat kennis iets toevoegt met waarborg behoud kennis.

Vertrouwen

Macht

HRM Kennis delen

Structuur

Bekendheid met kennisbrengers. Bekendheid met kennishalers.

Bewustzijn

Beschikbaarheid hard- en software. Vaardigheid voor gebruik. Persoonlijk netwerk. Elektronisch netwerk.

Inzet hulpmiddelen

Persoonlijke interactie. Vaardigheid kennisvrager m.b.t. houden kennisgenererend gesprek. Vaardigheid kennis vrager tot kritische zelfreflectie. Vaardigheid kennisbrenger voor vraagverheldering. Vaardigheid kennisbrenger m.b.t. presenteren.

Kunnen Begrijpen

Maakt deel uit van dagelijks werk. Krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd.

Tijd

Fysieke afstand Focus op eigen team. Organisatiedoelen

Overige

32

Hoofdstuk III Methodologische Verantwoording Empirisch Onderzoek 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de methodologie beschreven waarin naar voren komt welk onderzoeksdesign ik gebruik en hoe ik het onderzoek in de praktijk aanpak. Het onderzoek vindt plaats bij DommelRegio, een organisatie die maatschappelijk werk uitvoert. Het onderwerp van dit onderzoek gaat over het delen van kennis in het primaire proces. Door middel van literatuuronderzoek heb ik eerst in beeld gebracht wat de belangrijkste begrippen uit verschillende, relevante theorieën zijn met betrekking tot het onderwerp van dit onderzoek. Het onderzoek kan daarom als exploratief worden aangemerkt. Vervolgens zijn in paragraaf 2.3 en 2.5 de onderzoeksvariabelen en de factoren die daarop van invloed zijn, verkregen op basis van literatuuronderzoek, in beeld gebracht. De onderzoeksvariabelen en factoren zijn omgezet in vragen die inzicht geven in de meningen van maatschappelijk werkers over de wijze waarop thans kennis wordt gedeeld in het primaire proces. 3.2 Diagnostisch onderzoek Bij het delen van kennis gaat het om een sociaal proces waarbij de grenzen tussen het proces en de context niet altijd helder zijn. Dat betekent dat het hier gaat om een complex proces. Onderzoek van dat proces vindt plaats met de bij het delen van kennis in het primaire proces meest betrokken werknemers van DommelRegio: de maatschappelijk werkers. Zij vormen de belangrijkste bron van informatie. Ik hanteer daarom een specifiek type onderzoek, namelijk: praktijkgericht onderzoek. In een dergelijk onderzoek staan vragen en problemen van de beroepspraktijk centraal. Het belangrijkste doel van een dergelijk onderzoek is dan ook antwoord geven op die vragen dan wel oplossingen aandragen voor knelpunten of problemen van die praktijk (Verschuren en Doorewaard, 2000). Wil je als onderzoeker nagaan of de juiste theorie wordt toegepast in de praktijk dan dient het onderzoek diagnostisch van aard te zijn. In een diagnostisch onderzoek worden achtergronden en oorzaken bestudeerd. (Verschuren en Doorewaard, 2000) Het onderzoek levert daarmee een bijdrage aan verbetering van de beroepspraktijk. Het uitvoeren van praktijkgericht onderzoek waarin de meningen van de maatschappelijk werkers met betrekking tot het delen van kennis centraal staan, vergt communicatieve vaardigheden en een goed inzicht in datgene wat speelt in de beroepsgroep. Daarom doe ik onderzoek in mijn eigen instelling. Het management van DommelRegio heeft opdracht gegeven voor dit onderzoek en daaropvolgend de vraag geformuleerd. Omdat die vraag niet vanzelfsprekend als relevant hoeft te worden ervaren op de werkvloer, was ik als onderzoeker daarop steeds alert. Voor dit onderzoek had ik onderzoeksmethoden nodig die hielpen om het inzicht in het delen van kennis in het primaire proces te verkrijgen. Onderzoeksmethoden die daarbij passen zijn veelal kwalitatieve onderzoeksmethoden waarin communicatie een belangrijke rol speelt. Te denken valt daarbij aan het houden van een enquête en aan mondelinge interviews met maatschappelijk werkers aan de hand van een topic lijst.

33

Voor de uitvoering van dit onderzoek werd gebruik gemaakt van verschillende bronnen namelijk literatuurstudie, vragenlijsten, interviews. De bevindingen uit het onderzoek zullen met behulp van de argumenten uit de theorieën met betrekking tot het delen van kennis worden geanalyseerd. 3.3 Dataverzameling In dit onderzoek wordt gekozen voor het gebruik van meerdere databronnen. Die keuze wordt gemaakt om, zo objectief mogelijk en betrouwbaar, data te verzamelen. Voor beantwoording van de eerste centrale vraag (zie paragraaf 1.4) is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek. Toegang tot relevante literatuur heb ik verkregen door gebruik te maken van zoeksystemen. Met behulp van trefwoorden heb ik gezocht in catalogi van bibliotheken en op internetsites. Door middel van literatuuronderzoek heb ik eerst in beeld gebracht wat de belangrijkste begrippen uit verschillende theorieën met betrekking tot het delen van kennis zijn. Literatuuronderzoek leverde de onderzoeksvariabelen en de factoren die daarop van invloed zijn, op ( zie paragraaf 2.3 en 2.5). Voor de beantwoording van de tweede centrale vraag zijn de onderzoeksvariabelen en factoren die daarop van invloed zijn, omgezet in vragen die inzicht geven in de meningen van maatschappelijk werkers over de wijze waarop kennis wordt gedeeld in het primaire proces. Er is daarbij gebruik gemaakt van vragenlijsten en van interviews. De vragenlijst treft u als bijlage achterin deze scriptie aan. Ook treft u als bijlage een samenvatting van de interviews aan. Ik heb aanvullend gebruik gemaakt van mondelinge interviews omdat het gevaar bestond dat de maatschappelijk werkers die een schriftelijke vragenlijst invullen minder specifiek antwoorden. Het houden van persoonlijke interviews maakte het mogelijk om meer diepgaand in te gaan op de vragen uit de vragenlijst. Het houden van diepte-interviews leverde mij voorts de mogelijkheid om een toelichting te geven op de vragen en de mogelijkheid om te controleren of de vragen op een juiste wijze waren geïnterpreteerd. Voor de beantwoording van de derde centrale vraag zijn de resultaten uit de schriftelijke vragenlijsten en uit de interviews vergeleken met de onderzoeksvariabelen en de factoren die daarop van invloed zijn en vervolgens geanalyseerd. Na de beschrijving van de analyse zijn conclusies getrokken op grond waarvan tenslotte de aanbevelingen zijn geformuleerd ter verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio. 3.3.1 De vragenlijsten De vragenlijsten voor het onderzoek zijn binnen de instelling uitgezet op 15 oktober 2007. De vragenlijsten bevatten stellingen waarop de maatschappelijk werkers telkens één antwoord konden aankruisen. De vragenlijsten zijn digitaal uitgezet. De beantwoording vond eveneens digitaal plaats. De vragenlijsten werden aangeboden aan alle uitvoerend maatschappelijk werkers in totaal ging het om 50 medewerkers. Zo werd de representativiteit van het onderzoek vergroot. Iedereen die de vragenlijst digitaal kreeg toegestuurd ontving daarbij een invulinstructie. Daarin was ook opgenomen dat het digitale antwoord zo kon worden opgeslagen dat daaruit niet te herleiden was, wie de vragenlijst had ingevuld. Anonimiteit werd op deze manier technisch gegarandeerd. De stellingen waarop de maatschappelijk werkers gevraagd werd te reageren, hadden alle een relatie naar de variabelen zoals die in het

34

conceptueel model voorkomen. Voor een indeling van de vragen per cluster verwijs ik naar de bijlage achterin deze scriptie. Om zoveel mogelijk data te verzamelen was het aantal stellingen groot. Sommige stellingen komen in meer dan een context terug en andere stellingen liggen in het verlengde van elkaar. Voordeel daarvan is dat de betrouwbaarheid van de respons groter wordt. Naast de instructie voor het invullen van de vragenlijsten werd ook een begeleidende brief van de onderzoeker meegestuurd waarin tekst en uitleg werd gegeven over het onderzoek. Middels de brief werden de maatschappelijk werkers tevens gestimuleerd hun medewerking aan het onderzoek te verlenen. Overigens kwam het onderzoek niet uit de lucht vallen. Van te voren zijn de werkers regelmatig voorbereid op het aankomende onderzoek. Een en ander zou moeten leiden tot een grote respons hetgeen de betrouwbaarheid ten goede zou komen. Bovendien werden de vragenlijsten van te voren ter toetsing voorgelegd aan twee maatschappelijk werkers. Getoetst zijn daarbij de vraagstelling (interpretatie), de antwoordmogelijkheid en de lay-out. De vragenlijsten zijn daarna aangepast zowel qua vraagstelling, qua volgorde van vraagstelling als ook qua omvang van de vragenlijst. Voor de beantwoording wordt gebruik gemaakt van een vijf punts likertschaal. De gekozen vijf puntsschaal loopt van zeer mee oneens tot en met zeer mee eens. Doel van deze keuze is om de onderlinge vergelijkbaarheid van antwoorden te optimaliseren. De antwoorden op de vragenlijsten werden beoordeeld met een percentageverdeling als basis voor een samenvatting van de gegevens in kengetallen. De percentageverdeling geeft aan welke voorwaarden in de vorm van onderzoeksvariabelen voor het delen van kennis in het primaire proces wel of niet aanwezig zijn. De resultaten en daaruit voortvloeiend de conclusies en aanbevelingen zullen in de volgende hoofdstukken beschreven worden. 3.3.2 De interviews Tot 12 november 2007 konden de antwoorden op de vragenlijsten worden ingestuurd. Om richting te kunnen geven aan de vraagstelling voor de interviews werden de antwoorden direct getotaliseerd en globaal geanalyseerd. Op grond daarvan werd een topiclijst opgesteld, die u als bijlage bij deze scriptie aantreft. De onderwerpen op de topiclijst hebben met name betrekking op die vragen waarop zeer gespreid is gereageerd. Ook werden de onderwerpen op de topiclijst bepaald door reacties die erg afweken van de verwachte situatie. Op die manier wilde onderzoeker er voor zorgen dat, vóór dat de interviews werden gehouden, duidelijk was welke vragen zouden aansluiten bij doel en vraagstelling van het onderzoek. De vragen uit de vragenlijst die in de interviews terug aan de orde kwamen zijn opgenomen in een bijlage achterin de scriptie. Door onderzoeker werd gekozen voor diepte-interviews om een duidelijk en diepgaand beeld te krijgen van de betekenis die aan de reacties op de vragenlijst moet worden toegekend teneinde de analyse verder aan te kunnen scherpen. De interviews vonden bij DommelRegio plaats in de loop van de maand november 2007. De interviews namen gemiddeld 1 uur in beslag. De interviews werden gehouden met 4 ad random geselecteerde maatschappelijk werkers die vervolgens voor vrijwillige deelname werden benaderd door hun leidinggevende.

35

De vragen waren open-ended, de vragen bestonden niet uit antwoordcategorieën waaruit gekozen moest worden (Vennix, 2002). Er bleef ruimte voor mening en visie van de geïnterviewde maatschappelijk werkers. Aan de maatschappelijk werkers die meewerkten aan de interviews is verzekerd dat de resultaten anoniem zouden worden gerapporteerd en uitsluitend gebruikt voor dit onderzoek. De analyse daaruit en de conclusies en aanbevelingen zullen in de volgende hoofdstukken beschreven worden. 3.4 Validiteit en betrouwbaarheid Om het onderzoek zo valide en betrouwbaar mogelijk te maken moeten de schriftelijke vragen en de vragen in de interviews de juiste kenmerken representeren (validiteit) en dat doen op een consistente manier (betrouwbaarheid). 3.4.1 Validiteit Ik heb gepoogd de validiteit te waarborgen door: * gebruik te maken van al verzamelde inzichten en samengestelde kaders uit de literatuur; * de vragenlijsten voor te leggen aan mijn scriptiebegeleider die methodologische deskundig is; * relevante personen van te voren de vragenlijsten te laten toetsen en invullen. De begripsvaliditeit werd vergroot door in de literatuur te zoeken naar samenhangende indicatoren. 3.4.2 Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van onderzoeksresultaten is hoog wanneer een herhaling van het onderzoek dezelfde resultaten laat zien. De meting moet daarom onafhankelijk zijn van de onderzoeker en van het gebruikte meetinstrument. De betrouwbaarheid van de vragenlijst die specifiek voor dit onderzoek is ontworpen is moeilijk te bewijzen. Door onderzoeker is een relatie gelegd tussen de theorie over kennisdelen en de praktijk van kennisdelen in het primaire proces bij DommelRegio. Bovendien zijn de vragen vooraf getoetst door de vragenlijsten voor te leggen aan proefpersonen. De vragen zijn zo gevarieerd mogelijk geformuleerd om respondenten bij het invullen te blijven boeien. Omdat de betrouwbaarheid van het onderzoek in gevaar kan komen doordat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven, heeft onderzoeker maatregelen genomen om dit te minimaliseren. Op de eerste plaats heeft iedere respondent een begeleidende brief en instructie gekregen waarin de anonimiteit gegarandeerd werd. Op tweede plaats werden de vragenlijsten vooraf ook getoetst op zodanige duidelijkheid dat sociaal wenselijke antwoorden achterwege zouden blijven. De representativiteit van de antwoorden werd verhoogd door de vragenlijsten aan alle vijftig uitvoerend maatschappelijk werkers aan te bieden. Daarmee werd de betrouwbaarheid vergroot. Door in de interviews aan te sluiten bij de reacties op de schriftelijke vragenlijsten werd eveneens de betrouwbaarheid vergroot. De positie van de onderzoeker vraagt tenslotte nog om specifieke aandacht in het kader van betrouwbaarheid. De onderzoeker maakt deel uit van de organisatie in de functie van directeur en dat bracht het gevaar van wenselijke antwoorden met zich.

36

Naast de al genoemde maatregelen werd aan het begin van elk interview met de geïnterviewden afgesproken om sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk te vermijden. Alle geïnterviewden gaven te kennen open voor eigen opvattingen uit te zullen komen en mij vooral te zien als onderzoeker. Als onderzoeker bleef ik echter alert en bij een vermoeden dat sociaal wenselijk werd geantwoord werd door mij verder doorgevraagd. Overigens zijn de resultaten in hoofdzaak tot stand gekomen door de schriftelijke vragenlijsten digitaal uit te zetten. Op de beantwoording daarvan kon de onderzoeker geen invloed uitoefenen. Door de resultaten vervolgens sec weer te geven en door inzicht te geven in de analyse daarvan, werden eigen perceptie en interpretatie van onderzoeker verder geminimaliseerd.

37

Hoofdstuk IV Bevindingen uit het empirisch onderzoek bij DommelRegio 4.1

Inleiding

Voor het onderzoek bij DommelRegio werd aan alle vijftig uitvoerend maatschappelijk werkers een vragenlijst aangeboden. In totaal werden 34 vragenlijsten terugontvangen. De respons bedroeg derhalve 68%. Van de 34 terugontvangen vragenlijsten was één vragenlijst volledig blanco. De vragen in de vragenlijst zijn van te voren ingedeeld naar de in het conceptueel model opgenomen onderzoeksvariabelen en de factoren die daarop van invloed zijn. Die rangschikking is tot stand gekomen op basis van het theoretisch kader. Een overzicht van de per variabele en de daarop van invloed zijnde factoren geclusterde vragen, treft u als bijlage bij deze scriptie aan. De reacties op de vragen zullen in dit hoofdstuk geclusterd worden weergegeven volgens het model van willen en kunnen en hun respectievelijke onderverdeling in variabelen. Resultaten zullen worden weergegeven in percentages. In het eerste deel van dit hoofdstuk worden eerst de resultaten van de vragenlijsten in grafieken weergegeven en daarna een analyse van die resultaten. Door onderzoeker wordt als norm gehanteerd dat er sprake is van een knelpunt wanneer minder dan 50% van de ondervraagden eens of zeer mee eens scoort op een stelling. Die norm is als volgt tot stand gekomen. Er zijn 34 vragenlijsten geretourneerd. Daarvan was een lijst volledig blanco. Wanneer 34 = 100% dan is de helft van de wel ingevulde vragenlijsten (100% - 3% ) : 2 = 48,5 %. In dit onderzoek betekent een norm van 50% dan ook dat een meerderheid van mening is dat er al dan niet sprake is van een knelpunt. Dat lijkt redelijk omdat uit de literatuur is gebleken dat de aan- of afwezigheid van knelpunten bepalend is voor het succes van kennisdelen. Tegelijkertijd gaat het hier om een relatieve inschatting omdat de feitelijke situatie kan afwijken van de door maatschappelijk werkers beleefde situatie. In de analyse zal wanneer de norm van 50% wel gehaald wordt, maar er desondanks sprake is van een knelpunt, dit nader worden aangegeven. Door respondenten zijn bijna alle vragen beantwoord, een enkeling sloeg een vraag over. Bij het berekenen van de percentages is daar rekening mee gehouden. Ook met de volledig blanco vragenlijst is in de percentages rekening gehouden. In de grafieken staat aan de rechterkant een balkje met daarin gekleurde blokjes met daaraan gekoppeld een nummer. De betekenis van die nummers staat in onderstaand schema weergegeven. De kleuren corresponderen met de kleuren in de grafiekstaven. De oranje lijn geeft de 50% norm weer.

0 = geen respons 1 = zeer mee oneens 2 = oneens 3 = neutraal 4 = mee eens 5 = zeer mee eens

38

In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt de analyse van de interviews geclusterd weergegeven. Er hebben 4 interviews plaatsgevonden. De interviews waren gericht op het verkrijgen van een helder beeld van de antwoorden op die vragen waarop gespreid werd gereageerd en voor die vragen waarop een extreme afwijking geconstateerd werd ten opzichte van de uit het theoretisch kader af te leiden verwachting. Voor de interviews werd een topic lijst gehanteerd met als uitgangspunt de voorlopige analyse van de antwoorden op de vragenlijsten. Deze lijst treft u als bijlage aan, achterin deze scriptie. De interviewvragen die specifiek en dieper ingingen op interpretatie en betekenis van kwantitatieve en kwalitatieve uitkomsten van de schriftelijke vragenlijsten volgden de indeling naar de clusters willen en kunnen en hun onderverdelingen. 4.2

Resultaten en analyse vragenlijsten

4.2.1

Het cluster WILLEN

Het cluster willen is opgesplitst in 4 subclusters die elk een onderzoeksvariabele omvatten met een onderverdeling naar factoren die daarop van invloed zijn. In een aantal factoren die onderzocht zijn, ligt een relatie naar de organisatiestructuur, het HRM beleid en de ICT bij DommelRegio. Per subcluster zullen de resultaten en de analyse van die resultaten worden weergegeven. 4.2.1.1 Motivatie Motivatie om kennis te delen is nauw verbonden met waardeoordelen over opbrengsten en waardeoordelen over zelfeffectiviteit. Volgens het theoretisch kader zijn autonomie en feedback de belangrijkste factoren die van invloed zijn op de variabele motivatie. De overige factoren die van invloed zijn betreffen: belonen, sociale relaties/ zorg voor elkaar, erkenning en verantwoordelijkheid. De resultaten met betrekking tot de onderzoeksvariabele motivatie zijn in onderstaande grafiek weergegeven. Motivatie 100%

90% 80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60%

50%

40%

30% 20%

10%

0% Feedback

Autonomie

Belonen

Soc Rel

Erkenning

Verantw

Totaal

Factoren

39

De analyse: DommelRegio voldoet slechts aan de verwachtingen met betrekking tot één van de twee in de literatuur genoemde meest invloedrijke factoren op motivatie, te weten autonomie. Met betrekking tot de andere meest belangrijke factor, feedback, leveren de scores een vertekend beeld op. Hoewel 35% van de respondenten zegt wel feedback te krijgen, is het aantal respondenten dat neutraal scoort dermate hoog dat nader onderzoek gewenst is. De spreiding duidt op verschil van interpretatie bij de respondenten en zal daarom nader aan de orde komen tijdens de interviews. Met betrekking tot de overige factoren die van invloed zijn op motivatie blijkt dat de factor erkenning een knelpunt oplevert. Ook hier is sprake van een grote spreiding van zeer mee oneens tot zeer mee eens. Opvallend is dat bij drie van de vijf vragen een hoge score op neutraal te zien is. Erkenning krijgen maatschappelijk werkers vooral van directe collega’s en van de teamcoach. De beantwoording van de vraag over erkenning vanuit directie /management is sterk van invloed op het uiteindelijk resultaat op erkenning. Ook voor erkenning geldt dat in de interviews nader onderzoek nodig is naar de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten op dit onderdeel. 4.2.1.2 Vertrouwen Uitgaande van de wederkerigheid bij het delen van kennis, speelt vertrouwen daarin een belangrijke rol. In het theoretisch kader zijn een aantal voorwaarden en factoren die van invloed zijn op deze onderzoeksvariabele beschreven, die bij DommelRegio in de praktijk zijn onderzocht. In onderstaande grafiek zijn de resultaten met betrekking tot de onderzoeksvariabele vertrouwen weergegeven.

Vertrouwen 100% 90% 80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Persoonlijke relatie

Kennis zelf

Overtuiging dat kennis in goede handen is

Overtuiging dat kennis iets toevoegt

Totaal

Factoren

40

De analyse: Maatschappelijk werkers richten zich vooral op collega’s waarmee ze een persoonlijke relatie onderhouden als het gaat om kennis delen in het primaire proces. Daarmee voldoet DommelRegio aan de verwachting die gebaseerd is op het theoretisch kader. Hoewel 38% van de respondenten zegt nieuwe kennis wel toe te passen ook al draagt dit niet direct bij aan een betere en snellere uitvoering van de eigen taak, levert de beantwoording een zodanige spreiding op dat nader onderzoek middels de interviews nodig is. Met name het hoge percentage respondenten dat scoort op neutraal maakt dit noodzakelijk. Hoewel de factor Overtuiging dat kennis in goede handen is, geen knelpunt oplevert, zal vanwege de gespreide score tijdens de interviews dieper ingegaan worden op deze factor. Datzelfde geldt voor de factor Overtuiging dat kennis iets toevoegt. 4.2.1.3

Macht

Uit de literatuur kwam naar voren dat kennis niet optimaal door organisaties stroomt, wanneer medewerkers kennismonopolies opbouwen om een machtspositie te verwerven. De resultaten met betrekking tot deze onderzoeksvariabele zijn in de volgende grafiek weergegeven. Macht 100,0%

90,0%

80,0%

Antwoorden

70,0% 5 4 3 2 1 0

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% 1 Factor

De analyse: De maatschappelijk werkers reageren zeer consistent op de stellingen die betrekking hebben op macht en status in relatie tot het delen van kennis. In de beantwoording wordt duidelijk een relatie gelegd naar zowel de structuur als de cultuur van de organisatie. Van een kennis = macht cultuur blijkt geen sprake te zijn en evenmin dus van een knelpunt.

41

4.2.1.4 De resultaten van de drie onderzoeksvariabelen op een rijtje: In onderstaande grafiek worden de resultaten per onderzoeksvariabele en als totaal voor het cluster WILLEN samengebracht. Willen 100%

90%

80%

70% 5 4 3 2 1 0

Scores

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Motivatie

Vertrouwen

Macht

Totaal

Variabelen

De analyse: De grafiek geeft een ietwat vertekend beeld. Wanneer we naar de norm van 50% kijken dan zou je kunnen zeggen dat van een knelpunt nauwelijks sprake kan zijn. Schijn bedriegt in dit geval. Zeker als het gaat om de onderzoeksvariabele motivatie zijn door onderzoeker knelpunten aangetroffen. Het betrof knelpunten met betrekking tot feedback en met betrekking tot erkenning. Bij de onderzoeksvariabele vertrouwen is sprake van een zodanige spreiding in de reacties van respondenten dat hier de interviews nog nadere uitkomst moeten bieden. 4.2.2 Het cluster KUNNEN Ook het cluster kunnen is opgesplitst in subclusters (5) die elk weer een aantal onderzoeksvariabelen omvatten, met opnieuw een onderverdeling naar factoren die daarop van invloed zijn. Ook hier ligt een relatie naar organisatiestructuur, HRM beleid en ICT. Per subcluster zullen de resultaten en de analyse van die resultaten worden weergegeven. 4.2.2.1

Bewustzijn

Bewustzijn van waar kennis gehaald en gebracht moet worden is een voorwaarde om kennis te kunnen delen. Voor het creëren van bewustzijn zijn twee variabelen aan te wijzen; - de bekendheid met kennisbrengers en - de bekendheid met kennishalers.

42

De resultaten van de onderzoeksvariabele bewustzijn zijn in onderstaande grafiek op een rijtje gezet. Bewustzijn 100% 90% 80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Bekendheid met kennisbrengers

Bekendheid met kennishalers

Totaal

Factoren

De analyse: Uit de beantwoording komt duidelijk het beeld naar voren dat bij de bekendheid met kennisbrengers de persoonlijke relatie die maatschappelijk werkers met elkaar onderhouden er toe doet. Deze factor wordt vooral negatief beïnvloed door de reactie op de stelling dat maatschappelijk werkers middels gebruikmaking van de database van DommelRegio snel kunnen zien waar welke kennis zich in de organisatie bevindt. Dat levert een knelpunt op, zeker tegen het licht van de bevindingen uit het bureauonderzoek waarin naar voren komt dat bij DommelRegio niet alleen een uitgebreide database aanwezig is maar ook dat daar regelmatig gebruik van wordt gemaakt. In de interviews zal hierop dieper worden ingegaan. Het feit dat nieuwe medewerkers met al hun kennisvragen een mentor voor bepaalde tijd ontberen, levert een knelpunt op met betrekking tot de factor Bekendheid met kennishalers. 4.2.2.2

Inzet hulpmiddelen

Wanneer een organisatie uit heel veel medewerkers bestaat of wanneer de organisatie een grote geografische spreiding van werkeenheden kent en dat is bij DommelRegio het geval, kan ICT als hulpmiddel worden ingezet. Voor het inzetten van hulpmiddelen zijn in het theoretisch kader als factoren die op deze variabele van invloed zijn, opgenomen: - beschikbaarheid hard- en software; - vaardigheid voor gebruik; - persoonlijk netwerk; - elektronisch netwerk.

43

De resultaten met betrekking tot de onderzoeksvariabele Inzet hulpmiddelen zijn in onderstaande grafiek weergegeven. Inzet hulpmiddelen 100% 90% 80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Beschikbaarheid hard- en software

Vaardigheid voor gebruik

Persoonlijk netwerk

Elektronisch netwerk

Totaal

Factoren

De analyse: Hoewel maatschappelijk werkers zich bewust zijn van de beschikbaarheid van voldoende hardware, komt uit de reacties van de respondenten op de vragenlijsten vooral het beeld naar voren, dat er met betrekking tot het delen van kennis, onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden. Dat geldt zowel voor het gebruik van de hardware als voor het gebruik van de software. De beantwoording van de vragen die daar op betrekking hebben, laat een gespreid beeld aan scores zien. Uit die spreiding aan scores kan worden afgeleid dat het gebruik maken van ICT vooral als een persoonlijke en minder als een collectieve aangelegenheid wordt beschouwd. In de interviews zal diepgaand worden ingegaan op het hoe en waarom van de gespreide beantwoording. Opvallend is de grote spreiding aan reacties op de stelling of de beschikbare ICT; de samenwerking en het leerproces voldoende ondersteunt. Daarom zal ook hier nader op worden ingegaan tijdens de interviews. Eveneens opvallend zijn de scores op de stelling over hoe maatschappelijk werkers geleerd hebben met de ICT bij DommelRegio om te gaan. Weliswaar ook hier een grote spreiding maar meer nog dan dat behoeft het hoge percentage respondenten dat stelt dat collectieve scholing niet tot voldoende kennis heeft geleid, enige aandacht in de interviews. Dat het persoonlijk netwerk voor maatschappelijk werkers de voorkeur heeft boven het elektronisch netwerk levert een bevestiging op van het beeld dat uit de literatuur naar voren kwam. Een grote meerderheid geeft echter aan beide netwerken te gebruiken.

44

4.2.2.3

Begrijpen

Begrijpen heeft zowel betrekking op de kennishaler als op de kennisbrenger. De kennisbrenger moet duidelijkheid hebben over de specifieke betekenis en inhoud van de behoefte aan kennis. De duidelijkheid bij de kennishaler hangt vooral samen met het bewustzijn van de kennisbehoefte. In het conceptueel model zijn de factoren weergegeven die als voorwaarden voor begrijpen verbonden zijn aan het kunnen delen van kennis. De resultaten op basis van de reacties op de vragenlijsten zijn met betrekking tot de onderzoeksvariabele Begrijpen, op een rijtje gezet in onderstaande grafiek. Begrijpen 100% 90% 80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Persoonlijke interactie

Vaardigheid kennisgenererend gesprek

Vaardigheid kritische zelfreflectie

Vaardigheid vraagverheldering

Vaardigheid presenteren

Totaal

Factoren

De analyse: Naar verwachting en misschien zelfs wel inherent aan het beroep van maatschappelijk werker wordt het beeld uit de literatuur over het belang van persoonlijke interactie, bevestigd. Met betrekking tot de factor Vaardigheid kennishaler houden kennisgenererend gesprek bleek een analyse alleen mogelijk door de resultaten op twee stellingen met elkaar in verband te brengen. De stelling dat 91% zegt een persoonlijk gesprek met een individuele collega aan te gaan wanneer hij de kennis die hij nodig heeft niet vindt in boeken of op internet en de stelling dat 64 % zegt de behoefte aan kennis te verhelderen middels een kritische zelfreflectie, leiden logischerwijs tot de vaststelling dat zij over de vaardigheid beschikken een kennisgenererend gesprek aan te gaan. Hoewel de veronderstelling dat maatschappelijk werkers op grond van hun beroep over de vaardigheid tot vraagverheldering beschikken, blijkt uit de reacties op de vragen die daarop betrekking hebben dat in teams bij het delen van kennis niet altijd van die vaardigheid gebruik wordt gemaakt. In de interviews zal daar nog dieper op worden ingegaan. De overige factoren leveren geen knelpunten op en voldoen aan de verwachtingen op grond van de bevindingen uit de literatuur.

45

4.2.2.4

Tijd

Voor het delen van kennis moet voldoende tijd beschikbaar zijn maar eigenlijk staat onvoldoende tijd voor onvoldoende prioriteit. Vanuit het theoretisch model komen als factoren die van invloed zijn op deze variabele naar voren: - kennisdelen maakt deel uit van het dagelijkse werk; - kennisdelen krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd. In onderstaande grafiek zijn de resultaten met betrekking tot de variabele Tijd, op grond van de vragenlijsten weergegeven. Tijd 100%

90%

80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Maakt deel uit van het dagelijks werk

Krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd

Totaal

Factoren

De analyse: De resultaten laten op onderdelen een wat tegengesteld beeld zien. De vragen waarin rechtstreeks gevraagd wordt of voor het delen van kennis voldoende tijd beschikbaar is leveren een beeld op dat neigt naar een negatief oordeel. Uit de reactie echter op vragen over de dagelijkse praktijk blijkt dat er zowel in teambesprekingen, intervisiebijeenkomsten, werkbegeleiding en dagelijkse face to face contacten kennis wordt gedeeld en tijd dus kennelijk wel beschikbaar is. Naderhand blijkt uit de beantwoording van de stelling met betrekking tot beleving van werkdruk dat een ruime meerderheid van 67% vooral de beleving van werkdruk als een belemmering voor het delen van kennis ziet. In de interviews zal deze factor verder worden uitgediept om een zo genuanceerd mogelijk beeld te krijgen. Opvallend is de gespreide score op de stelling over de stimulans die zou uitgaan van de direct leidinggevende c.q. de coach. Een groot aantal respondenten ( 47%) vindt dat de coach/ leidinggevende het thema kennis weinig en niet regelmatig tot onderdeel van de werkbegeleiding maakt. Dat levert een knelpunt op, zeker als wordt meegewogen dat 21% van de respondenten neutraal scoort. Eveneens een knelpunt levert de gespreide score op met betrekking tot de stelling In het team hebben we afspraken gemaakt over wanneer en hoe we kennis uitwisselen. Ook hier neigen respondenten naar een negatief oordeel. Overigens wordt de factor Krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd een positieve impuls door de waardering voor de wijze waarop de organisatie tot kennisdelen aanspoort. 46

4.2.2.5

Overige

Hoewel er diverse overige factoren aan te wijzen zijn die van invloed zijn op het delen van kennis, is door onderzoeker gekozen voor drie factoren ( de selectie daarvan vindt u terug in hoofdstuk 2 paragraaf 2.3.5) omdat die in de literatuur enig gewicht krijgen en omdat onderzoeker op basis van de kennis die hij van de organisatie heeft van mening is dat juist deze drie factoren het meest relevant zijn voor het delen van kennis in het primair proces bij DommelRegio . Die factoren zijn: - de fysieke afstand; - de focus op het eigen team en - de organisatiedoelen. De resultaten op basis van de vragenlijsten zijn verwerkt in onderstaande grafiek. Overige 100%

90%

80%

Antwoorden

70% 5 4 3 2 1 0

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Fysieke afstand

Focussen op eigen team

Organisatiedoelen

Totaal

Factoren

De analyse: Dat ontmoeting met collega’s de belangrijkste voorwaarde is om kennis te delen wordt bevestigd. Dat dit ook daadwerkelijk gebeurt bij DommelRegio wordt eveneens bevestigd. Maatschappelijk werkers leggen hier een relatie naar de gekozen organisatiestructuur en bevestigen daarmee de verwachting dat daarmee het delen van kennis wordt ondersteund. Hoewel op sommige vragen gespreid wordt gereageerd, levert de score op de factor Fysieke afstand geen knelpunt op. In een organisatie met een teamstructuur is het risico aanwezig dat werknemers zich uitsluitend richten op de belangen van het eigen team ook als het gaat om het delen van kennis. Uit de scores op de diverse stellingen blijkt dat beeld niet. Zeker niet daar waar het gaat om flexibele inzetbaarheid op basis van aanwezige kennis dan wel op basis van taakverantwoordelijkheid. Wel blijkt dat een groot aantal respondenten niet bekend zijn met het feit dat DommelRegio werkt met competentieprofielen. Verder is de spreiding op twee stellingen zo groot dat ze nader aan de orde zullen worden gesteld tijdens de interviews. Het betreft de stelling over …het zoeken naar synergie… en de stelling over ….het binnen de perken blijven van hobbyisme…. 47

Gelet op gebruikte terminologie en de hoge scores op neutraal, is niet uit te sluiten dat deze stellingen niet begrepen zijn. Aan het theoretisch model ( paragraaf 2.5) ligt ten grondslag dat het uitvoeren van kennisprocessen slechts mogelijk is in combinatie met missie, visie, doelen en strategie. De bekendheid met en de overtuiging van missie, visie, doelen en strategie mag op basis van de uitkomsten van de vragenlijsten als breed aanwezig worden beschouwd. De vertaling echter naar teamdoelen en persoonlijke doelen roept vragen op omdat op de stellingen daarover respectievelijk 44%, 38% en 32% van de respondenten neutraal scoorden. In de interviews zal hier dieper op worden ingegaan. Maatschappelijk werkers zijn zich bewust van het belang van kennis voor Dommelregio. De vraag of dit ook betekent dat kennis als belangrijkste productiefactor wordt gezien waarmee DommelRegio en de werker zich kan onderscheiden is daarmee echter nog niet beantwoord. Zeker nu 38% van de respondenten neutraal scoort op de stelling dat bij DommelRegio maatschappelijk werkers over schaarse kennis beschikken. Ook hierop zal tijdens de interviews dieper worden ingegaan. Op de stelling met betrekking tot improvisatie versus routinewerk is heel gespreid gereageerd door respondenten. Tijdens de interviews zal worden besproken of daar een verklaring voor te geven is. 4.2.2.6 De resultaten van de vijf onderzoeksvariabelen samengebracht in één grafiek In onderstaande grafiek worden de resultaten per onderzoeksvariabele en als totaal voor het cluster KUNNEN samengebracht. Kunnen 100%

90%

80%

70% 5 4 3 2 1 0

Scores

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Bewustzijn

Inzet hulpmiddelen

Begrijpen

Tijd

Overige

Totaal

Variabelen

Uit de grafiek kan worden afgeleid dat het onderzoek met betrekking tot twee variabelen te weten Inzet hulpmiddelen en Tijd, knelpunten oplevert. Overigens zullen in de interviews nog verhelderende vragen worden gesteld met betrekking tot diverse factoren die van invloed zijn op de verschillende variabelen.

48

4.3

Analyse interviews

4.3.1

Het cluster WILLEN

Uit de analyse van de vragenlijsten bleek een aanzienlijke spreiding op onderdelen van de subclusters motivatie en vertrouwen. Daarentegen riep het subcluster macht geen nieuwe vragen op. 4.3.1.1 Motivatie In de interviews werd nader ingegaan op de factoren feedback en erkenning. De analyse: Uit de analyse van de resultaten van de vragenlijsten bleek dat de spreiding van de scores op de factor feedback mogelijk zou duiden op verschil van interpretatie. In alle interviews komt naar voren dat er een interpretatieverschil is met betrekking tot de betekenis van het woord “feedback”. De opvattingen over die betekenis lopen uiteen van het uitdelen van een schouderklopje tot negatief kritisch reageren. Vooral dat laatste wordt als argument aangevoerd door geïnterviewden om de hoge score op neutraal te verklaren. Nadat met geïnterviewden uitgewisseld is wat onder feedback moet worden verstaan werd daarop concreet doorgevraagd op de eigen ervaringen van geïnterviewden. Daaruit blijkt dat het krijgen van feedback vooral afhankelijk is van het team waarvan maatschappelijk werkers deel uitmaken. Alle geïnterviewden geven aan in hun team wel regelmatig feedback te krijgen in de vorm van positief kritische reacties op wat door hen aan kennis is verworven en ingebracht. Geïnterviewden geven wel aan dat zij vaker zelf om feedback moeten vragen dan dat zij spontaan van collega’s feedback krijgen. In de teams is volgens de geïnterviewden wel een sfeer aanwezig voor het geven/ontvangen van feedback. Uit de interviews kan niet worden afgeleid dat de analyse van de vragenlijsten op dit onderdeel zou moeten worden gecorrigeerd. De situatie bij DommelRegio lijkt echter problematisch omdat het hier om één, van de twee volgens de bevindingen uit de literatuur, belangrijkste factoren gaat die van invloed is op motivatie om kennis te delen. Vanwege de grote spreiding van de scores op vragen die betrekking hadden op de factor erkenning werd daarop eveneens dieper ingegaan tijdens de interviews. Daar waar het gaat om erkenning vanuit directie/management wordt het beeld van de scores door de interviews bevestigd. Die erkenning is er volgens geïnterviewden wel maar te weinig, terwijl erkenning volgens hen wel extra motiveert om door te gaan. De kans dat datgene wat aan kennis aanwezig is op de werkvloer doorsijpelt naar directie/management wordt dan ook door maatschappelijk werkers als klein ingeschat. Erkenning blijft daarom vooral beperkt tot het collegiaal- of teamniveau. 4.3.1.2

Vertrouwen

Vanwege de spreiding van de scores en vanwege de hoge score op neutraal werd in de interviews bij twee factoren nader stil gestaan. De analyse: Daar waar het gaat om de factor overtuiging dat kennis in goede handen is, blijkt uit de interviews dat deze vraag over het algemeen geen rol speelt in de praktijk van alledag. Volgens geïnterviewden wordt kennis gewoon op spontane en informele wijze gedeeld.

49

Dat levert geen verklaring op voor de spreiding in beantwoording maar wel een bevestiging van de analyse uit de vragenlijsten dat met betrekking tot deze factor geen sprake is van een knelpunt. De factor overtuiging dat kennis iets toevoegt, liet een hoge spreiding in scores zien. Vooral het feit dat 23% van de respondenten neutraal scoort wordt door geïnterviewden uitgelegd. Routinematig werken hoort voor een deel bij het werk van een maatschappelijk werker omdat voor delen van het werk nu eenmaal protocollen en procedures zijn afgesproken. Geïnterviewden zijn er van overtuigd dat vooral de absolute interpretatie van de vraag geleid heeft tot de spreiding in scores. Naast een verklaring voor de spreiding in beantwoording levert dit een bevestiging op van de analyse op basis van de resultaten uit de vragenlijsten dat voor wat betreft deze factor van een knelpunt geen sprake is. 4.3.2

Het cluster Kunnen

Opvallend is dat op alle subclusters nader moest worden ingegaan tijdens de interviews, hetzij vanwege de spreiding in scores, hetzij vanwege de hoge score op neutraal. 4.3.2.1 Bewustzijn Met name de factor bekendheid met kennisbrengers kwam in de interviews aan de orde. De analyse: Geïnterviewden geven aan dat de organisatiestructuur en de daaraan gekoppelde invoering van taakverantwoordelijkheid duidelijk heeft gemaakt wie over welke kennis beschikt. Binnen het verband van het team weet men beter wie over welke kennis beschikt dan op organisatieniveau. Daarmee bevestigen geïnterviewden de uitkomsten van de vragenlijsten. Op organisatieniveau is bekendheid met kennisbrengers vooral afhankelijk van persoonlijke relaties. In dit verband worden de consulenten als kennisbrenger genoemd maar ook dan weer op basis van de persoonlijke relatie. Uit de interviews blijkt ook dat geïnterviewden zich bewust zijn van hun eigen rol als kennisbrenger. Het beeld uit de analyse van de resultaten van de vragenlijsten dat de persoonlijke relatie belangrijk is en er toe doet in het kader van kennis brengen behoeft op basis van de interviews geen correctie. Tijdens de interviews werd bevestigd dat niet zozeer de factoren die van invloed zijn op de variabele bewustzijn knelpunten opleveren maar wel ICT en HRM. 4.3.2.2

Inzet hulpmiddelen

Zeker voor dit subcluster geldt dat de meningen van respondenten afgezet tegen de scores op onderdelen nogal uiteenlopen. Op alle factoren die van invloed zijn werd dan ook tijdens de interviews doorgevraagd. De analyse: In de interviews werd niet alleen gesproken over de spreiding van de score op de factor beschikbaarheid hard- en software, maar ook op de tegenstelling tussen enerzijds de beschikbaarheid van een intranet en anderzijds de opvatting dat een digitale database niet beschikbaar zou zijn. Uit de interviews komt naar voren dat software wel voldoende beschikbaar is. Genoemd worden internet, intranet en central station (het cliëntregistratiesysteem). De vraagstelling had echter betrekking op software in relatie tot het delen van kennis.

50

Geïnterviewden geven aan dat van de map kennisgebieden noch als breng- noch als haalfunctie voldoende gebruik wordt gemaakt. Zij geven ook aan dat eerder van persoonlijke contacten gebruik wordt gemaakt dan van het elektronisch netwerk. Overigens zijn geïnterviewden van mening dat DommelRegio wel beschikt over een uitgebreide database. Op mijn vraag wat versta je dan onder database, gaf een van de geïnterviewden als reactie, ik citeer: “Als ik het woord database hoor dan denk ik aan alles wat je in onze computers kan vinden, letterlijk alles. “ Volgens geïnterviewden moet de score op de vraag over of DommelRegio over een digitale database beschikt teruggevoerd worden op onduidelijkheid over het begrip “database”. Bovendien geven zij aan dat noch individueel noch in teamverband cliëntregistratie en digitale cliëntendossiers worden gezien als mogelijkheden om kennis te delen. Of wel of geen gebruik wordt gemaakt van ICT als hulpmiddel om kennis te halen dan wel te brengen is afhankelijk van de individuele medewerker. Wel wordt aangegeven dat door de nieuwe organisatiestructuur en de daarmee verbonden verschuiving naar taakverantwoordelijkheid en teamverantwoordelijkheid langzaam maar zeker het gebruik van ICT voor het delen van kennis meer voeten in de aarde krijgt. Dit levert een bevestiging van het beeld op, uit de analyse van de beantwoorde vragenlijsten dat bij DommelRegio sprake is van een knelpunt met betrekking tot de collectieve ambitie om ICT te gebruiken voor het delen van kennis. Voorts komt als knelpunt naar voren, onvoldoende bekendheid met de gebruiksmogelijkheden van de wel beschikbare software. Als het gaat over de factor vaardigheid voor gebruik, stellen geïnterviewden dat scholing en training weliswaar hebben bijgedragen maar dat de meeste kennis en vaardigheden verkregen zijn door persoonlijke overdracht. Volgens geïnterviewden speelt leeftijd hierbij ook een rol. “Jongeren zouden makkelijker met ICT om kunnen gaan.” Dit levert een knelpunt op met betrekking tot het HRM- beleid op het onderdeel scholing. Ook uit de interviews komt naar voren dat collectieve scholing niet tot de gewenste kennisoverdracht leidt. Wanneer dieper ingegaan wordt op de betekenis van de hoge score op gebruikmaking van het persoonlijke netwerk blijkt dat geïnterviewden van zowel het persoonlijk- als het elektronisch netwerk gebruik maken. Echter geïnterviewden geven allen de voorkeur aan het persoonlijke netwerk vanwege de snelheid waarmee kennis kan worden gedeeld en vanwege het maatwerk dat wordt bereikt. Dat levert net als bij de analyse van de resultaten uit de vragenlijsten, een bevestiging op van het beeld dat uit de literatuur naar voren kwam. 4.3.2.3

Begrijpen

Voor dit subcluster wordt in de interviews alleen stil gestaan bij de factor vaardigheid vraagverheldering, omdat de score niet alleen gespreid is maar ook duidelijk een afwijking ten opzichte van de verwachting laat zien. De analyse: Door onderzoeker is tijdens de interviews nadrukkelijk stil gestaan bij de wijze waarop in teams doorgevraagd wordt wanneer iemand een kennisvraag stelt. Geïnterviewden geven aan dat tijdens de intervisiebijeenkomsten vragen veel meer worden uitgespit dan in teambesprekingen. Toch gebeurt het doorvragen ook in teambesprekingen. De ene geïnterviewde heeft het in dat kader over “het ontleden van de vraag”terwijl een ander het heeft over het “echt kijken hoe de situatie er helemaal uitziet”. Geïnterviewden stellen dat het wel afhankelijk is van het team waarvan je deel uitmaakt. Ook of er stevig gedebatteerd wordt naar aanleiding van een kennisvraag is afhankelijk van het team waarvan je deel uitmaakt. Het knelpunt met betrekking tot de vaardigheid tot vraagverheldering blijft daarmee in stand.

51

4.3.2.4

Tijd

Dit subcluster liet vooral een tegengesteld beeld zien tussen enerzijds de beschikbaarheid van tijd en anderzijds de praktische besteding van tijd en de beleving van tijd. De tot dit subcluster behorende factoren werden in de interviews dan ook beide uitgediept. De analyse: Geïnterviewden stellen dat het dagelijks werk het meest bijdraagt aan kennisdelen. Bilateraal gebeurt dat vooral op kantoor: snel, snel. Voor teambesprekingen is een keer in de twee weken tijd gereserveerd. Er is dan in principe tijd beschikbaar voor het delen van kennis. Sinds de invoering van de nieuwe organisatiestructuur, met daaraan verbonden taakverantwoordelijkheden, wordt kennisdelen steeds vaker geagendeerd. Voor bespreking van thema’s wordt tijd vrijgemaakt. Op sommige kantoren gaan collega’s een uurtje per week bij elkaar zitten om af te stemmen en uit te wisselen. In de intervisie wordt echt gewoon anderhalf uur goed gekeken naar een ingebracht vraagstuk of naar een casus, aldus de geïnterviewden. Om kennis buiten deze verbanden breder weg te zetten in de organisatie ontbreekt het volgens geïnterviewden wel aan voldoende tijd. De mening van de geïnterviewden levert hiermee inderdaad een genuanceerder beeld op dan het geschetste wat tegengestelde beeld op basis van de vragenlijsten. In de interviews wordt nadrukkelijk gesteld door geïnterviewden dat de organisatiestructuur, het bloemblaadjesmodel, vanwege de daarmee verbonden teamverantwoordelijkheid en individuele taakverantwoordelijkheid een enorme stimulans is voor het delen van kennis. Daarmee nemen de geïnterviewden duidelijker stelling dan de respondenten op de vragenlijsten. Niet ieder team is volgens de geïnterviewden even ver in het proces. Het ene team maakt al een jaarplanning waarbij structureel tijd en ruimte wordt gereserveerd voor het delen van kennis terwijl dat binnen een ander team minder gebeurt en kennisdelen vaak buiten het team in zorgstructuren plaatsvindt. Daarmee blijft het knelpunt overeind met betrekking tot de stelling In het team hebben we afspraken gemaakt over wanneer en hoe we kennis uitwisselen. Regelmatig verwijzen geïnterviewden naar het gebruik dat wordt gemaakt van consulenten voor het bespreken en delen van kennisvraagstukken. Hoewel ook de persoonlijke relatie bepalend is voor het delen van kennis met consulenten blijkt uit de interviews dat deze inhoudsdeskundigen ondersteunend zijn in het proces van kennisdelen. Ondersteuning vanuit de lijn, door coach/leidinggevende, wordt in de interviews wel een keer genoemd maar speelt kennelijk geen rol van betekenis bij het delen van kennis. Het knelpunt, dat van de coach/leidinggevende onvoldoende stimulans uitgaat voor het delen van kennis, blijft daarmee in stand. Hoewel collectieve scholing door een grote meerderheid van de respondenten op de vragenlijsten als ondersteunend wordt gezien, wordt dat beeld niet bevestigd door de geïnterviewden. Zij geven aan te twijfelen aan de kwaliteit en het effect van collectieve scholing. Dit heeft overigens vooral betrekking op de collectieve ICT- scholing. Geïnterviewden zijn van mening dat persoonlijke relaties er meer toe doen als het gaat om het verwerven van kennis. 4.3.2.5

Overige

Zoals uit de analyse van dit subcluster op basis van de vragenlijsten naar voren kwam, behoeven twee factoren nader onderzoek tijdens de interviews, te weten focus op eigen team en organisatiedoelen. Bovendien was de spreiding op twee stellingen zo groot dat die nader aan de orde werden gesteld in de interviews.

52

De analyse: Dat in een organisatie met een teamstructuur het risico aanwezig is dat werknemers zich uitsluitend richten op de belangen van het eigen team ook als het gaat om het delen van kennis wordt in de interviews bevestigd, dit in tegenstelling tot de bevindingen uit de vragenlijsten. De analyse van de resultaten uit de vragenlijsten behoeft daarom enige bijstelling. Geïnterviewden geven aan dat kennisdelen zich hoofdzakelijk beperkt tot de eigen kring van de maatschappelijk werker en maximaal tot het team waarvan hij deel uitmaakt. Uitzonderingen zijn er ook, bleek tijdens de interviews. Overigens heeft dit, zo blijkt uit de interviews, meer te maken met de beperking in tijd en het onvoldoende gebruik maken van aanwezige middelen dan met de in de theorie genoemde focus op het eigen team. Gerelateerd aan de belangrijkheid van de intervisiegroepen voor het delen van kennis wordt dit laatste bevestigd. Geïnterviewden onderkennen allen hoe belangrijk het is dat kennis breder moet worden weggezet en dat het vastleggen in dossiers of kennisgebieden zal bijdragen aan verbetering van kennis voor iedereen in de organisatie. Twee stellingen zijn kennelijk niet goed begrepen gelet op de hoge scores op neutraal, het betreft de stelling met betrekking tot synergie en de stelling met betrekking tot hobbyisme. In de interviews is daar nadrukkelijk naar gevraagd. Geïnterviewden geven met betrekking tot beide stellingen aan dat ook zij moeite hadden met een juiste interpretatie daarvan. Volgens geïnterviewden gaat het vooral om de betekenis en interpretatie van de woorden “synergie” en “hobbyisme”. Het woord “synergie” blijkt nauwelijks in het vocabulaire van de maatschappelijk werker voor te komen. Vandaar volgens de geïnterviewden de hoge score van 59% op neutraal. Geïnterviewden hebben de term “hobbyisme”vooral als negatief ervaren. Toch blijkt uit de interviews dat de gekozen organisatiestructuur heeft bijgedragen aan de terugdringing van de “kleine eilandjes’ binnen de organisatie. Volgens geïnterviewden worden maatschappelijk werkers meer en meer op hun gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheden aangesproken, waarbij relaties worden gelegd naar teamdoelen en teamafspraken. Het vermoeden dat beide stellingen niet begrepen zijn vanwege de gebruikte terminologie wordt in de interviews bevestigd. Nadat besproken is wat de betekenis is van de stellingen wordt uit de interviews duidelijk dat er geen sprake is van een knelpunt noch ten aanzien van synergie noch ten aanzien van hobbyisme. Specifiek is onderzoeker ingegaan op de vraag hoe vertaling van missie,visie, doelen en strategie van de organisatie plaatsvindt naar de praktijk aan de basis. Volgens geïnterviewden zijn de hoofdthema’s uit missie, visie, doelen en strategie wel geïnternaliseerd door de maatschappelijk werkers. In het kader van de jaarplan/jaarverslag cyclus komen die ook zeker in lokale werkplannen terug volgens geïnterviewden. Volgens geïnterviewden wordt daarbij ook naar trends gekeken. Geïnterviewden zijn van mening dat er ook eigen doelen geformuleerd worden. De kennisvraag die afgeleid kan worden van doelen en strategie komt volgens geïnterviewden daarbij nog te weinig aan bod. Geïnterviewden stellen echter, ook daar, stap voor stap aan te werken. Ze staven dat met een voorbeeld rondom het thema schuldhulpverlening. Toch wordt daarmee het knelpunt zichtbaar dat missie, visie, doelen en strategie van de organisatie nog onvoldoende vertaald worden in kennisvragen en onvoldoende vertaald worden in team- en persoonlijke doelen. Uit de interviews wordt duidelijk dat het moeilijk was om te reageren op de stelling dat bij DommelRegio maatschappelijk werkers over schaarse kennis beschikken met name vanwege de betekenis van het woord “schaarse”. Geïnterviewden stellen zich, als het om de eigen kennis gaat, aanvankelijk zeer bescheiden op. Pas bij doorvragen komen ze tot de conclusie dat ze inderdaad voor de organisatie over onderscheidende, unieke kennis beschikken. Geïnterviewden herkennen schaarse kennis duidelijker als het gaat om een vergelijking met

53

concurrerende instellingen of met maatschappelijk werkers van andere instellingen. Naar collega’s in de eigen organisatie is men bescheiden en eerder geneigd het verschil in kennis te bagatelliseren. Duidelijk wordt wel tijdens de interviews dat maatschappelijk werkers in staat zijn aan te geven waar het verschil/ onderscheidend vermogen in kennis zit. Bovendien blijkt dat de geïnterviewden zeer goed in staat zijn om naar buiten te presenteren wat de meerwaarde van die kennis voor externe contractpartners en cliënten is. De neutraal scores moeten volgens geïnterviewden vooral verklaard worden vanuit enerzijds het niet begrijpen van de stelling en anderzijds vanwege de bescheidenheid. Daarmee wordt uit de interviews duidelijk dat er weliswaar veel schaarse kennis aanwezig is maar dat maatschappelijk werkers zich daar onvoldoende van bewust zijn in relatie tot het onderscheidend vermogen dat daaruit voortvloeit voor zowel de individuele werker als ook voor de organisatie. Voorts geven geïnterviewden aan dat zij juist vanwege het steeds opduiken van nieuwe kennisvragen continue veel moeten leren om bij te blijven in het vak. Door geïnterviewden wordt de overtuiging geuit dat DommelRegio over veel en brede kennis beschikt. Volgens geïnterviewden is zowat alle kennis wel ergens in de organisatie aanwezig. 4.4

Vergelijking conceptueel model en de analyses

In deze paragraaf worden de subclusters en de factoren die daarop van invloed zijn uit het conceptueel model (paragraaf 2.5.2) ; de analyse op basis van de vragenlijsten en de analyse op basis van de interviews, vergeleken. Op basis van de bevindingen uit de bestudeerde literatuur werd gekozen voor het willenkunnen model. Willen Door diverse auteurs worden voor het onderdeel willen, drie subclusters genoemd die bijzonder van invloed zijn namelijk motivatie, vertrouwen en macht. Motivatie: Bij de totstandbrenging van het conceptueel model werd op basis van de formule van Bertrams geconcludeerd dat autonomie en feedback de belangrijkste factoren zijn die van invloed zijn op de motivatie om kennis te delen. Uit de analyse van de resultaten uit de vragenlijsten bleek met betrekking tot de factor feedback sprake te zijn van een knelpunt. Dat knelpunt had mogelijk te maken met een interpretatieverschil. Ook kon worden afgeleid dat het krijgen van feedback mogelijk afhankelijk was van het team waarvan men deel uitmaakt. Uit de vergelijking kan worden opgemaakt dat het interpretatieverschil overeind blijft. Voorts is duidelijk dat bij DommelRegio feedback, geven en ontvangen geen gemeengoed is. Bovendien is gebleken dat niet spontaan feedback gegeven wordt. Één van de twee belangrijkste factoren die van invloed zijn op motivatie om kennis te delen blijkt dus onvoldoende aanwezig te zijn. Dat levert een knelpunt op. Van de overige factoren die van invloed zijn op motivatie om kennis te delen blijkt erkenning een knelpunt op te leveren. Uit de literatuur kwam naar voren dat motivatie om kennis te delen nauw verbonden is met waardeoordelen over opbrengsten en over zelfeffectiviteit. Hendriks(2003) stelt in dat kader dat bij opbrengsten gedacht moet worden aan onder andere erkenning.

54

Uit de analyse van de resultaten uit de vragenlijsten kwam naar voren dat het knelpunt met betrekking tot erkenning vooral terug te voeren was op de mening van de maatschappelijk werkers over erkenning door directie/management. Dat beeld werd tijdens de interviews weliswaar genuanceerd maar het knelpunt blijft overeind. Bovendien werd daar vanuit de interviews nog aan toegevoegd dat kennis niet stroomt tussen uitvoerend niveau en directie/management niveau vanwege een slechte communicatie tussen beide niveaus. Vertrouwen Met betrekking tot twee factoren riep de spreiding in beantwoording van de vragenlijsten nadere vragen op. Het betrof de factoren: - overtuiging dat kennis in goede handen is. Daar van zeggen Huysman en De Wit(2000) dat medewerkers kennis niet zo maar delen; - dat kennis iets toevoegt. Zowel Davenport & Prusak (1998) als Bukowitz & Williams benadrukken in dit verband dat een professional overtuigd moet worden dat nieuwe kennis een aanvulling betekent op de eigen kennis. De spreiding van de beantwoording voor beide factoren blijft weliswaar na vergelijking in stand maar werd op basis van de interviews wel verklaard. Echter uit de analyses blijkt dat er voor geen van beide factoren gesproken kan worden van een knelpunt. Kunnen Voor het kunnen delen van kennis zijn in dit onderzoek die subclusters en de factoren die daar op hun beurt op van invloed zijn gekozen die het meest voorkomen in de literatuur en die het beste aansluiten bij de praktijk van DommelRegio. Bewustzijn Uit de literatuur kwam naar voren dat bekendheid met kennisbrengers en bekendheid met kennisvragers factoren zijn die van invloed zijn op het creëren van bewustzijn. Uit de analyse van de resultaten uit de vragenlijsten bleek dat er een knelpunt was met betrekking tot de factor bekendheid met kennisbrengers vanwege de negatieve score op de stelling over gebruikmaking van de database bij DommelRegio. Tijdens de interviews is vast komen staan dat het knelpunt vooral is terug te voeren op de ICT en de onbekendheid daarmee. Met betrekking tot de factor bekendheid met kennisvragers blijkt na vergelijking dat van een knelpunt niet gesproken kan worden. Wel kan er een knelpunt van worden afgeleid op het terrein van HRM, namelijk het ontbreken van een mentor tijdens de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. Inzet hulpmiddelen Hoewel uit de literatuur bleek dat van ICT als hulpmiddel niet verwacht mocht worden dat dit voldoende effectief is voor het delen van kennis, kwam uit het bureauonderzoek de verwachting naar voren dat het juist met de inzet van ICT als hulpmiddel bij het delen van kennis bij DommelRegio, wel snor zou zitten. De analyse van de resultaten uit de vragenlijsten leverde knelpunten op met betrekking tot de factoren gebruik van ICT en met betrekking tot collectieve scholing op het terrein van ICT. De interviews leverden een bevestiging op van de reeds geanalyseerde knelpunten. Uit de interviews kwam aanvullend naar voren dat cliëntenregistratie en cliëntendossiers niet gezien worden als mogelijkheden om kennis te delen. Door deze vergelijking werd duidelijk dat de verwachting zoals die uit de literatuur naar voren kwam ook bij DommelRegio van toepassing is.

55

Begrijpen Uit literatuuronderzoek bleek dat voor het begrijpen vooral persoonlijke interactie tussen haler en brenger essentieel is. Van de kennisbrenger vraagt dit de vaardigheid om een kennisvraag te verhelderen. De analyse van de resultaten uit de vragenlijsten leverde juist ten aanzien van deze vaardigheid een knelpunt op. Dit terwijl op basis van het bureauonderzoek de aanwezigheid van deze vaardigheid als inherent aan het beroep van maatschappelijk werker werd verondersteld. Ook na vergelijking blijft het knelpunt overeind. Tijd De meeste auteurs zijn het er over eens dat de factor tijd van invloed is op het delen van kennis. Enerzijds zal kennisdelen daarom deel uit moeten maken van de dagelijkse routine. Anderzijds staat tijd synoniem voor prioriteit en stimulans. De analyse van het subcluster tijd op basis van de resultaten uit de vragenlijsten leverde een tegengesteld beeld op. Uit de interviews kwam een meer genuanceerd beeld naar voren waaruit bleek dat er wel tijd is voor kennisdelen maar dan vooral in de eigen kring van de maatschappelijk werker. Een knelpunt doet zich in ieder geval voor met betrekking tot het delen van kennis buiten die eigen kring met name op organisatieniveau en in externe netwerken. Het beeld dat uit de vragenlijsten naar voren kwam dat er vanuit de lijn onvoldoende ondersteuning plaatsvindt voor het delen van kennis wordt tijdens de interviews bevestigd. De analyse, dat er in de teams geen afspraken gemaakt worden over wanneer en hoe kennis wordt uitgewisseld, werd tijdens de interviews genuanceerd met dien verstande dat het in lang niet alle teams gebeurd. Overige Twee factoren die van invloed zijn op het subcluster overigen leveren knelpunten op. DommelRegio is een organisatie met een teamstructuur en uit de literatuur kwam naar voren dat dan het risico bestaat dat werknemers zich uitsluitend richten op de belangen van het eigen team. De analyse op basis van de resultaten uit de vragenlijsten leverde een beeld op dat van een dergelijk risico geen sprake zou zijn. Tijdens de interviews bleek het tegenovergestelde waardoor in dit verband gesproken kan worden over een knelpunt. Overigens kwam dat knelpunt niet alleen naar voren uit de specifieke vraagstelling met betrekking tot de factor focus op eigen team maar ook tijdens het onderzoek naar de invloed van andere factoren. Over de spreiding in beantwoording met betrekking tot de stelling over synergie kan na vergelijking van de analyses gesteld worden dat er van een knelpunt niet gebleken is. Met betrekking tot de spreiding in de reactie op de stelling over hobbyisme kan na vergelijking van de analyses eveneens gesteld worden dat er van een knelpunt geen sprake is, maar wel van een negatieve associatie met het woord “hobbyisme”. Wanneer we naar de kenniswaardeketen van Weggeman(2001) kijken (paragraaf 2.4) dan kan daaruit worden afgeleid dat het uitvoeren van kennisprocessen (dus ook van het proces kennis delen) slechts mogelijk is in combinatie met missie, visie, doelen en strategie. Daarvoor is het nodig dat de medewerkers daarvan op de hoogte zijn. Uit de vergelijking van de analyses met betrekking tot het vertalen van organisatiedoelen naar teamdoelen en naar eigen doelen blijkt dat teamdoelen, afhankelijk van het team waarvan men deel uitmaakt, wel worden afgeleid van de organisatiedoelen. Echter het vertalen van organisatiedoelen in een kennisvraag komt niet of nauwelijks aan bod. Voorts kwam uit de vergelijking naar voren dat de hoge score op neutraal met betrekking tot de stelling over schaarse kennis enerzijds te maken had met de onbekendheid met het woord

56

schaarse kennis en anderzijds met de bescheidenheid van maatschappelijk werkers. Het knelpunt blijft desondanks overeind. Na vergelijking van de analyses met betrekking tot de grote spreiding op de stelling over improvisatie versus routinematig werken kan als verklaring worden aangenomen dat dit te maken heeft met de absolute percentages die in de stelling gehanteerd worden.

57

Hoofdstuk V Conclusies en aanbevelingen 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk gaat het over de beantwoording van de derde centrale vraag namelijk: “Wat levert de analyse aan knelpunten op met het oog op het doen van aanbevelingen voor verbetering van het beleid met betrekking tot het delen van kennis bij DommelRegio”. Voor het trekken van conclusies wordt gebruik gemaakt van het model (paragraaf 2.5.2) in relatie tot de beoordeling in de praktijk van de clusters, subclusters en factoren die daarop van invloed zijn (zoals weergegeven in het vorige hoofdstuk). In het conceptueel model is op basis van literatuurstudie en vooronderzoek bij DommelRegio gekozen voor een indeling in twee hoofdclusters namelijk Willen en Kunnen. Vervolgens zijn er een aantal subclusters uit de theorie en het vooronderzoek naar voren gekomen die van belang zijn voor het willen en kunnen delen van kennis. Die subclusters zijn uiteindelijk onderverdeeld in factoren die daarop van invloed zijn, waarbij de kanttekening moet worden gemaakt dat dwars daar doorheen de invloed van organisatiestructuur, HRM- beleid en ICT speelt. Bovendien liggen een aantal factoren direct op het vlak van hetzij ICT, hetzij HRM, hetzij organisatiestructuur. In de beschrijving van de conclusies zal voornoemde indeling worden gevolgd. 5.2

Conclusies

5.2.1

Algemene conclusies

De analyse van de resultaten met betrekking tot de vragenlijsten, aangevuld met de informatie uit de interviews, leiden in zijn algemeenheid tot de conclusie dat het onderzoeksmodel hanteerbaar was voor het praktijkonderzoek. Alle gekozen onderzoeksvariabelen kwamen aan bod waarbij ook de relatie werd gelegd naar organisatiestructuur , HRM- beleid en ICT. Uit de scores en uit de respons valt af te leiden dat medewerkers zich herkenden in de thema’s en zeer betrokken waren op het onderzoek. In zijn algemeenheid kan tevens geconcludeerd worden dat alle betrokkenen bij het onderzoek zich zeer bewust zijn van het belang van het delen van kennis. Met name uit de interviews komt naar voren dat bij DommelRegio veel kennis wordt gedeeld in de praktijk van alledag. Kennisdelen in het primaire proces, zo zal in de verdere beschrijving van de conclusies blijken, is echter nog niet voldoende gestructureerd en georganiseerd. Middelen worden nog niet of onvoldoende benut en niet altijd wordt dezelfde taal gesproken. In dat verband kan aanvullend geconcludeerd worden dat de resultaten van dit onderzoek niet overeenkomen met de bevindingen uit eerder onderzoek naar aanleiding van het project Kennisdelen in het AMW met behulp van ICT ( zie paragraaf 2.4). Overigens kan daarnaast in zijn algemeenheid geconcludeerd worden dat zowel met betrekking tot het cluster willen als met betrekking tot het cluster kunnen, gemeenschappelijke knelpunten zijn aangetroffen ten aanzien van de sterke focus op het eigen team en ten aanzien van de communicatie in de organisatie. 5.2.2

Het cluster Willen

Om te kunnen concluderen dat het bij DommelRegio wel goed zit met het willen delen van kennis zou er, op basis van het uit de literatuur tot stand gekomen conceptueel model, sprake moeten zijn van voldoende motivatie en vertrouwen om kennis te delen en van het ontbreken van een kennis= macht cultuur.

58

In het kader van deze afstudeerscriptie heeft onderzoeker, de factoren die daarop van invloed zijn, onderzocht. Uit de vergelijking van het model en de analyses is gebleken dat er knelpunten aanwezig zijn met betrekking tot een belangrijk onderdeel van het cluster willen, namelijk de motivatie om kennis te delen. Zeker ten aanzien van het knelpunt met betrekking tot het geven en ontvangen van feedback kan geconcludeerd worden dat er bij DommelRegio sprake is van een problematische situatie. Uit de literatuur is namelijk gebleken dat feedback naast autonomie tot de allerbelangrijkste factoren gerekend moet worden die van invloed zijn op de motivatie om kennis te delen. Meer specifiek kan geconcludeerd worden dat het krijgen van feedback afhankelijk van het team is waarvan men deel uitmaakt. Bovendien kan geconcludeerd worden dat een maatschappelijk werker vaak zelf om feedback moet vragen. Wel kan op basis van de onderzoeksresultaten geconcludeerd worden dat er in de teams een sfeer/cultuur aanwezig is voor het geven/ontvangen van feedback. Tegen die achtergrond kan samenvattend geconcludeerd worden dat het achterwege blijven van spontane feedback duidt op knelpunten met betrekking tot het gedrag- en/of de verantwoordelijkheid van maatschappelijk werkers hetgeen nader onderzocht zou moeten worden. Met betrekking tot erkenning moet op basis van de vergelijking van het model en de analyses geconcludeerd worden, dat erkenning vooral beperkt blijft tot het collegiaal- of teamniveau. Knelpunt is de afstand die er bestaat tussen uitvoerend niveau en directie/management niveau. Op basis van de interviews kan er als conclusie aan toegevoegd worden dat de communicatie tussen uitvoerend niveau en directie/management niveau daar debet aan is. Misschien wel de belangrijkste factor voor het willen delen van kennis betreft vertrouwen. Door het maken van verbindingen tussen personen en organisaties wordt het vertrouwen vergroot. Het gebrek aan een relatie is daarom een barrière om kennis te delen ( O’Dell en Grayson,1998). Op basis van de vergelijking van het model en de analyses kan geconcludeerd worden dat kennisdelen bij DommelRegio vooral op basis van persoonlijke relaties plaatsvindt. Daarmee voldoet DommelRegio aan de verwachtingen op grond van het model. De spreiding in beantwoording is overigens voldoende verklaard. Ten aanzien van het subcluster macht kan op basis van de vergelijking van model en analyses geconcludeerd worden dat van “ kennis= macht” bij DommelRegio geen sprake is en daarom geen knelpunt oplevert voor het delen van kennis in het primair proces. Samenvattend kan worden geconcludeerd dat van een optimale situatie voor het willen delen van kennis nog geen sprake is bij DommelRegio. 5.2.3

Het cluster Kunnen

Uit de vergelijking van het conceptueel model en de analyses kwam al naar voren dat er, met betrekking tot een aantal subclusters, knelpunten aan het licht zijn gekomen. Daarbij is de relatie naar ICT, HRM en organisatiestructuur duidelijk geworden. Zeer opvallend zijn de knelpunten op het gebied van ICT als ik die afzet tegen de verwachtingen op grond van het bureauonderzoek waarin door mij de documenten met betrekking tot het project “Kennis delen in het AMW met behulp van ICT” werden bestudeerd. Geconcludeerd kan worden dat de maatschappelijk werkers van DommelRegio zich onvoldoende bewust zijn van en onvoldoende kennis hebben van de uitgebreide digitale database. Als uitvloeisel daarvan kan geconcludeerd worden dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van ICT. In die gevallen waar dat wel wordt gedaan is de wijze waarop gegevens

59

worden vastgelegd niet eenduidig en onvoldoende uitgebreid om relevant te zijn voor het delen van kennis in het primaire proces. Ten aanzien van het verwerven van vaardigheden om daarin tegemoet te komen kan geconcludeerd worden dat het HRM- beleid te weinig voorziet in maatwerk in de vorm van één op één leren. Tenslotte kan de conclusie worden getrokken dat er geen organisatiecultuur is voor collectieve gebruikmaking van ICT als hulpmiddel voor het delen van kennis. De oorzaken daarvan zouden nader onderzocht moeten worden. Naast voornoemde knelpunten met betrekking tot de inzet van hulpmiddelen kan geconcludeerd worden dat er nog een factor sterk negatief van invloed is op het cluster kunnen. Dat is de factor focus op het eigen team. Of het nu gaat om het bewustzijn van waar kennis gehaald en gebracht moet worden; om tijd voor het delen van kennis op organisatieniveau of om de vertaling van missie, visie, doelen en strategie in kennisvragen. De wijze waarop die factoren invloed uitoefenen blijkt sterk afhankelijk te zijn van het team waarvan de individuele maatschappelijk werkers deel uitmaken. Meer concreet kan met betrekking tot bewustzijn worden geconcludeerd dat bekendheid met kennisbrengers vooral beperkt blijft tot de eigen kring waardoor kennis onvoldoende door de hele organisatie stroomt. Met betrekking tot het subcluster tijd kan worden geconcludeerd dat zodra het gaat om kennisdelen buiten de engere verbanden waarin maatschappelijk werkers functioneren zoals team en intervisiegroep, de factor tijd voor het delen van kennis als een knelpunt ervaren wordt. Bijkomend kan met betrekking tot tijd geconcludeerd worden dat ondersteuning door de lijnverantwoordelijke/teamcoach onvoldoende plaatsvindt. Dat levert een knelpunt op met betrekking tot de organisatiestructuur, specifiek ten aanzien van de rollen en taken van respectievelijk coaches en consulenten. Inherent daaraan kan geconcludeerd worden dat het ook ontbreekt aan voldoende ondersteuning bij het vertalen van missie,visie, doelen en strategie in kennisvragen op team- en individueel niveau. Met betrekking tot de factor begrijpen kan geconcludeerd worden dat de vaardigheid van kennisbrengers voor vraagverheldering onvoldoende breed gepraktiseerd wordt in de organisatie en sterk afhankelijk is van het team waarvan kennisbrengers deel uitmaken. Er is een relatie naar sfeer en cultuur waar te nemen die echter nader onderzocht zou moeten worden alvorens te concluderen. Ten aanzien van het presenteren van kennis kan geconcludeerd worden dat dit beperkt blijft tot casuïstiek in het eigen team en dat kennisthema’s niet of onvoldoende op de agenda komen. Met betrekking tot het subcluster overigen resteren nog enkele knelpunten. Geconcludeerd kan worden dat, in het kader van het HRM- beleid, medewerkers onvoldoende geïnformeerd worden over competentieprofielen en dat er ook onvoldoende over gecommuniceerd wordt. Voor zover het gaat om de wijze waarop maatschappelijk werkers met de eigen schaarse kennis omgaan, kan geconcludeerd worden dat de bescheidenheid in de opstelling van maatschappelijk werkers een knelpunt oplevert dat eerder duidt op een gedragsprobleem dan op een kennisprobleem, maar dat zou nader onderzocht moeten worden. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat ten aanzien van het cluster kunnen de afstand tot de optimale situatie nog groter is dan het geval is bij het cluster willen.

60

5.3

Aanbevelingen

5.3.1 Inleiding Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan het managementteam van DommelRegio voor het verbeteren van het beleid met betrekking tot het delen van kennis door het uitvoeren van een knelpuntenanalyse. Inherent aan die doelstelling, is daarmee gegeven dat aanbevelingen beperkt zullen blijven tot het verrichten van nader onderzoek naar de oorzaken achter die knelpunten. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van het “ Willen, kunnen model “. De keuze daarvoor werd gemotiveerd in hoofdstuk I en hoofdstuk II. Onderdeel van het model vormen een aantal onderzoeksvariabelen die afzonderlijk dan wel in samenhang van invloed zijn op, of een bijdrage leveren aan, het zo optimaal mogelijk delen van kennis. Uitgaande van deze soll-situatie is door het verrichten van praktijkgericht onderzoek de ist-situatie in beeld gekomen. Aan het slot van de beschrijving van dit onderzoek kom ik thans toe aan het formuleren van aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn te herleiden tot de geformuleerde conclusies en knelpunten. 5.3.2 Aanbevelingen voor nader onderzoek Op grond van de conclusies in de vorige paragraaf mag duidelijk zijn dat naar de oorzaken van enkele knelpunten nader onderzoek zal moeten worden gedaan. Op basis van een weging van de aangetroffen knelpunten doe ik de aanbeveling om prioriteit te geven aan nader onderzoek naar het gedrag en de verantwoordelijkheid van zowel maatschappelijk werkers als hun direct leidinggevenden ten aanzien van het geven en ontvangen van feedback. Ik beveel ook nader onderzoek aan naar, in volgorde van belangrijkheid: - de organisatiestructuur, met name naar de rollen, taken, competenties van teamcoaches en consulenten en naar het waarom van de sterke focus op het eigen team; - de communicatiestructuur en de wijze waarop informatie door de instelling stroomt; - de ICT, met name ten aanzien van de aanwezigheid van kennis, vaardigheden en het gebruik van ICT door maatschappelijk werkers met daaraan gekoppeld de kennisbehoefte maar ook ten aanzien van het ontbreken van een collectieve ambitie om ICT te gebruiken als hulpmiddel bij het delen van kennis; - of er ten aanzien van de bescheidenheid van maatschappelijk werkers met betrekking tot het etaleren van de eigen, schaarse kennis sprake is van een gedrag- en/of kennisprobleem. 5.3.3 Aanbeveling met betrekking tot het cluster Willen Zowel uit de literatuur als uit het praktijkonderzoek is gebleken dat het geven en ontvangen van feedback als belangrijkste factor naar voren komt voor de motivatie om kennis te delen. Hoewel nader onderzoek naar de oorzaken van het knelpunt met betrekking tot het geven en ontvangen van feedback door mij bepleit wordt, blijkt uit het praktijkonderzoek dat het belang van feedback voor de motivatie om kennis te delen zo groot is dat vooruitlopend op de uitkomsten van dat nader onderzoek door een eenvoudige ingreep in het HRM- beleid het geven en ontvangen van feedback verbeterd kan worden. Ik beveel daarom aan om in het HRM- beleid op te nemen dat in situaties waarbij kennis wordt uitgewisseld, standaard feedback geven wordt ingevoerd.

61

5.4

Reflectie

Bij DommelRegio werd eerder onderzoek uitgevoerd naar kennis delen in het primaire proces. Daarbij werd het GGZ- kennismanagement model (Van der Putten, 2004) gebruikt. Het onderzoek was sterk gefocussed op de ICT. Daarnaast werden bij DommelRegio een nieuwe organisatiestructuur, vernieuwde ICT en HRM-keuzes op het gebied van scholing en kwaliteit, geïmplementeerd. Het kennisproces “kennis delen” is een wederkerig proces. Een proces dat zich afspeelt tussen kennishaler en kennisbrenger. Bij DommelRegio bestond het vermoeden dat juist dat proces niet optimaal verloopt. Voor mijn afstudeeronderzoek naar kennis delen in het primaire proces bij DommelRegio heb ik daarom gekozen voor het “willen/ kunnen” model. Voor de concretisering van het model vond ik voldoende bouwstenen in de literatuur. Het model bood voldoende mogelijkheden om de in de literatuur gevonden factoren die van invloed zijn op het willen/ kunnen delen van kennis te ordenen. Die ordening bleek uiterst bruikbaar tijdens mijn praktijkonderzoek. Het model hanterend leverde direct informatie op of kennis delen in de praktijk al dan niet optimaal verliep. Zo werd direct zichtbaar welke knelpunten zich voordeden bij het willen/ kunnen delen van kennis tussen maatschappelijk werkers en welke knelpunten betrekking hadden op de voorwaarden of maatregelen om kennis te delen vanuit de organisatie. De aan het begin van het onderzoek (paragraaf 1.1) beschreven vermoedens werden bevestigd. Daarmee konden vragen die het management van DommelRegio had, worden beantwoord. Ook de keuze om ICT, HRM en organisatiestructuur niet als aparte onderzoekseenheden op te nemen, pakte goed uit. Er bleek een zodanige relatie te bestaan tussen de te onderzoeken factoren en reeds genomen maatregelen op het terrein van ICT, HRM en organisatiestructuur dat ook daaruit knelpunten naar voren kwamen. Zeker met betrekking tot de ICT leverde het onderzoek door het gehanteerde model een totaal ander beeld op dan op basis van eerder onderzoek aan verwachtingen op tafel lag. Ik heb gekozen voor een knelpuntenanalyse. Voor het onderzoek sec bij DommelRegio koos ik voor een kwalitatief, praktijkgericht onderzoek. Ik koos daarvoor omdat kennisdelen in het primaire proces moeilijk te kwantificeren is. Ik heb gebruik gemaakt van vragenlijsten die werden uitgezet onder alle maatschappelijk werkers. Dit bood mij de mogelijkheid om veel vragen te stellen. Achteraf blijkt dat dit niet heeft geleid tot een lage respons, hoewel vanwege de omvang van de vragenlijst dat risico aanwezig was. Maatschappelijk werkers hebben in grote meerderheid enthousiast meegewerkt. Wanneer ik het onderzoek opnieuw zou moeten uitvoeren zou ik enkele vragen weglaten dan wel vervangen. Dat heeft te maken met de gebruikte terminologie en met de relevantie voor het onderzoek. Aanvullend op de vragenlijsten koos ik voor het houden van diepte interviews. Maatschappelijk werkers werden daarvoor ad random geselecteerd en vervolgens persoonlijk benaderd. Daarmee zou theoretisch een te select groepje kunnen ontstaan met als risico veel van hetzelfde. Tijdens de interviews en tijdens de uitwerking ervan is van voldoende diversiteit gebleken. De keuze voor interviews bood mij voorts de mogelijkheid om door persoonlijk contact de diepere betekenis en praktijk van kennisdelen bij DommelRegio te doorgronden. Tijdens de interviews bleek dit ook werkelijk zo te zijn. De geïnterviewden waren zeer openhartig. Het feit dat ik als directeur geen buitenstaander was, stond een kritische, open houding van de geïnterviewden niet in de weg. Achteraf bleek als bijkomend voordeel van deze benadering dat geïnterviewden zich tijdens en na de interviews nog meer

62

bewust waren van het belang van kennis delen en van de betekenis van de diverse daaraan verbonden aspecten. Bij het analyseren van alle verkregen informatie liep ik tegen het probleem op dat uit de literatuur niet kon worden afgeleid welke kwantitatieve norm ik zou moeten hanteren voor het al dan niet aanwezig zijn van knelpunten. Uiteindelijk heb ik daarin de keuze gemaakt zoals beschreven in paragraaf 4.1 De keuze voor een knelpuntenanalyse hield ook een beperking in zeker op momenten dat oorzaken voor de hand lagen en ik geneigd was om in oplossingen te denken. Het vooronderzoek dat ik heb verricht maar ook mijn persoonlijke kennis van de organisatie hebben mij in dat kader wel eens parten gespeeld. Onderzoek naar de knelpunten bij DommelRegio met betrekking tot het delen van kennis in het primaire proces, heeft veel opgeleverd. Door het model te hanteren, konden, op een systematische en overzichtelijke wijze, knelpunten met daaraan gekoppeld aanbevelingen worden beschreven. Daarmee is het doel van dit onderzoek bereikt. Hoewel het onderzoek nu is afgerond en het de bedoeling is dat DommelRegio met de aanbevelingen uit de voeten kan, brengt het feit dat ik als directeur het onderzoek uitvoerde in de eigen organisatie met zich, dat ik er belang bij heb dat er daadwerkelijk iets mee gedaan wordt. Dat ik daarbij zelf het goede voorbeeld moet geven is evident.

63

Literatuurlijst: Achterbergh, J. & D. Vriens (2002) Managing Viable Knowledge. Nijmegen School of Management Belkin, N.J. (1980) Anomalous states of knowledge as a basis for information retrieval. Canadian Journal of Information Science. Bertrams, J. (1999) De kennisdelende organisatie: kunst en praktijk van het hergebruik van kennis. Scriptum, Schiedam Boekhorst, A., Koers, D. & Kwast, I. (2000) Informatievaardigheden. Utrecht: Lemma Boersma, S.K.Th.. (2002) . Management van kennis, een creatieve onderneming. Koninklijke Van Gorcum, Assen, p. I-IX, p. 1-248. Boersma, S.K.Th. (1999) Bedrijfskundige benadering van kennismanagement. In: Handboek Kennismanagement, aflevering 5, december 1999. Brink van den, P. (2003) Organisational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing, dissertatie, TU Delft Bukowitz, R.W. & R.L. Williams (1999) The Knowledge Management Fieldbook. Harlow: Financial Times & Prentice Hall Chew (1994) in: Vakkari, P., Savolainen, R. & Dervin, B. (1997) Information seeking in context. Tampere, Finland Choo, Chun Wei (1998) The knowing Organizaton: How organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. Oxford University Press, Oxford Davenport T.H en Prusak L. (1998) Kennismanagement in de praktijk. Contact, Amsterdam Dixon, N.M. (2001) Algemene kennis: kennisoverdracht in organisaties. Scriptum. Drucker, P.F. (1993) Post-capitalist society. Oxford: Butterworth Heinemann. Fahey, L. & L. Prusak (1998) The eleven deadliest sins of knowledge management. California Management Review 40 (3): 265-276 Hansen, M.T., Nohria, N. & Tiemey, T. (1999) What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review. maart/april Hendriks. Paul H.J. Samenvattingen colleges kennismanagement, NSM, 2003 Hendriks, Paul H.J. (2006) Kennis aan banden. Inaugurele rede. Herzberg, F. (19968) One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review Huysman, M. & D. de Wit (2000) Kennis delen in de praktijk. Van Gorcum, Assen Joenje, R. (2005) Eindrapportage Project Kennisdelen MW DommelRegio Kessels, J.W.M. (1996) Het corporate curriculum. Inaugurele rede. Keuning, D. en Eppink, D.J. (2000) Management and organization: theorie en toepassing. Leiden, Stenfert Kroese Laan van der, G. (1995) Vraagsturing, professionaliteit en burgerschap: Leren van gevallen als basis voor lerende organisaties. Laat, M.F. de & Broer, W. (2006) CoP’s for cops: Managing and creatingknowledge through networked expertise. Lomas, J. (2001) Using linkage and exchange to implement health services research into practice. Presentatie op het congres Kennis Beter Delen, 2 november 2001, Veldhoven Metsemakers, Van Amelsvoort, Jaarsveld (2002) Het organiseren van kennisintensieve processen. Vlijmen: ST-groep Nonaka, I.& Takeuchi, H. ( 1995) The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press O’Dell, C & C. Jackson Grayson (1998) If only we know what tot know: identification and transfer of internal best practices. California Management Review, 40/3 (spring 1998)

64

Oldenkamp, J.H. (2001) Beperkingen in het managen van kennisdeling. Management en Informatie jrg. 10, nr. 2: 34-40 Polanyi, Michael (1967) The Tacit Dimension. Opnieuw gepubliceerd in: Laurence Prusak (ed.) Knowledge in organizations, Butterworth-Heinemann, Boston, 1997 Prakken, B. (1997) Informatie en besturing van organisaties. Van Gorcum Assen Putten van der, T. (2004) Van Casus Consult naar GGZ-Kennisnet. Afstudeerscriptie RUG Vennix, J. (2002) Onderzoeks- en Interventiemethodologie. Nijmegen School of Management Verschuren, Piet & Doorewaard, Hans (2000) Het ontwerpen van een onderzoek. 3e druk Lemma (2005) Vriens, D. , Hendriks, P.H.J. & E. Philips (1998) Het managen van kennis: van theorie naar praktijk. Bedrijfskundig vakblad, 98.4 Weggeman, M. ( 2000) Kennismanagement. De praktijk. Schiedam: Scriptum Weggeman, M. (2001) Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum. 4e gewijzigde druk Weggeman, M. (2003) Kennismanagement in organisaties Wiig, K.M. (1993) Knowledge management foundations. Volume 1, Schema Press, Arlington, Texas Zack, Michael H. (1999) Developing a knowledge strategy. California Management Review

65

Bijlage 1: Mailbericht aan medewerkers

Beste Collega’s, Aan het einde van mijn studie bedrijfskunde mag ik een onderzoek doen binnen DommelRegio. Als onderwerp voor dit onderzoek heb ik gekozen voor: “Kennisdelen in het primaire proces.“ De doelstelling van het onderzoek is: “ Het doen van aanbevelingen aan het managementteam voor het verbeteren van het beleid met betrekking tot het delen van kennis, door het uitvoeren van een knelpuntenanalyse met betrekking tot de wijze waarop door maatschappelijk werkers in het primaire proces kennis wordt gedeeld en de factoren die daarop van invloed zijn.” Voor het onderzoek is het vooral van belang om een beeld te krijgen van hoe jullie in de dagelijkse praktijk kennis met elkaar delen en welke knelpunten jullie daarbij ervaren. Ik wil jullie daarom vragen mee te werken aan dit onderzoek door de digitale vragenlijst in de vorm van stellingen met daarop meerkeuze antwoorden, zo goed en zo volledig mogelijk in te vullen. Dat invullen zal jullie ongeveer 20 minuten tijd kosten. Per stelling s.v.p. niet meer dan één vakje aanklikken. De focus ligt vooral op jouw bekendheid met hoe binnen DommelRegio kennis aanwezig is en hoe kennisdelen plaatsvindt en bevorderd wordt. Zodra mijn scriptie is goedgekeurd zullen jullie daarvan kennis kunnen nemen via de map kennisgebieden in Central Station. Een wetenschappelijk onderzoek levert slechts relevante informatie op wanneer de respons voldoende hoog is. Hoe hoger de respons hoe betrouwbaarder de resultaten. Ik hoop en verwacht dan ook dat jullie allen loyaal meewerken. Omdat het een anoniem onderzoek moet zijn, is het belangrijk dat de lijsten zo worden opgeslagen dat niet te herleiden is wie de lijst heeft ingevuld. Hoe moet je hiervoor te werk gaan: - Open de bijgevoegde vragenlijst; - Kies bovenin de balk voor “opslaan als” en kies op de Q-schijf, de map Iedereen, en de submap “Onderzoek kennisdelen Leon Hoeben”. - Geef je vragenlijst in het vakje “bestandsnaam” een naam die nog niet voorkomt in de map. Bv. Vragenlijst 38, of snoep o.i.d. Een willekeurige naam kun je daar voor nemen. - Vul bij elke vraag slechts één antwoord in; dit kan door op het vakje vóór het antwoord te klikken met de linkermuisknop. - Als je twijfelt over een antwoord en dit wilt veranderen, kun je gewoon weer op het vakje van je eerste keuze klikken, het kruisje gaat dan weg, en vervolgens je definitieve antwoord aanklikken. - Nadat je de vragenlijst volledig hebt ingevuld, even opslaan via “bestand, opslaan” zodat ik in de genoemde map alle ingevulde documenten terug kan vinden. Ik vraag jullie de lijst uiterlijk 3 november a.s. in te vullen en op te slaan in de map zoals hierboven beschreven. Alvast bedankt voor de medewerking. Leon Hoeben, directeur

66

Bijlage 2: Reminder

Datum: Onderwerp:

02/11/2007 Onderzoek kennisdelen: reminder

Beste collega's, Twee weken geleden is mijn afstudeeronderzoek rondom Kennisdelen uitgezet onder de uitvoerend medewerkers. Tot vandaag zijn 23 formulieren (waarvan 1 leeg document) ingevuld en opgeslagen op de Q-schijf in de map "Iedereen", zoals gevraagd was door mij. Daarvoor in ieder geval al mijn hartelijke dank. Om het onderzoek te laten slagen is echter een minimale respons van 70% nodig, wat betekent dat er ongeveer 40 ingevulde formulieren beschikbaar moeten zijn. Ik wil degenen die nog niet de ruimte gehad hebben om het onderzoek in te vullen, dan ook met klem vragen om dit alsnog te doen. Er moeten nog ongeveer 20 formulieren bij komen om een betrouwbaar onderzoeksresultaat te kunnen verkrijgen. Hiervoor heb ik jullie inzet dringend nodig. Degenen die het onderzoek wel hebben ingevuld, zou ik willen vragen om even te controleren of de vragenlijst er ook echt bij staat; op die manier kunnen we misschien nog achterhalen van wie de lege lijst geweest is. Bijgevoegd tref je nog een keer het begeleidend schrijven en de blanko vragenlijst aan, voor het geval je de vorige e-mail niet kunt terugvinden.

Met vriendelijke groet,

Leon Hoeben

directeur/bestuurder DommelRegio Centraal kantoor: Maastrichterweg 51 5554 GE Valkenswaard Tel. 040-2048500 Mobiel 06-22403404

67

Bijlage 3 : Indeling van de vragen naar subclusters en naar factoren die daarop van invloed zijn. Cluster WILLEN Subcluster Motivatie Factoren die daarop van invloed zijn: Feedback: Autonomie: Belonen: Sociale relaties/zorg voor elkaar: Erkenning: Verantwoordelijkheid:

Vraagnummers: 15, 17, 19 en 27 14 20, 21, 22, 23 en 26 15, 16 en 17 22, 23, 24, 25 en 28 13 en 18

Subcluster Vertrouwen Factoren die daarop van invloed zijn: Persoonlijke relatie: Kennis zelf: Overtuiging dat kennis in goede handen is Overtuiging dat kennis iets toevoegt en waarborg behoud kennis

Vraagnummers: 29, 30, 31 en 32 38 39 33, 34, 35, 36 en 37

Subcluster Macht Factoren die daarop van invloed zijn: Macht

Vraagnummers: 40, 41, 42, 43, 44, 45 en 46

Cluster KUNNEN Subcluster Bewustzijn Factoren die daarop van invloed zijn: Bekendheid met kennisbrengers: Bekendheid met kennishalers:

Vraagnummers: 47, 48, 49 en 50 50, 51, 52 en 53

Subcluster Inzet hulpmiddelen Factoren die daarop van invloed zijn: Beschikbaarheid hard- en software: Vaardigheid voor gebruik: Persoonlijk netwerk: Elektronisch netwerk:

Vraagnummers: 54, 56 en 58 55, 57, 59, 60 en 61 63 en 64 62 en 64

Subcluster Begrijpen Factoren die daarop van invloed zijn: Persoonlijke interactie: Vaardigheid kennisgenererend gesprek: Vaardigheid kritische zelfreflectie: Vaardigheid vraagverheldering: Vaardigheid presenteren:

Vraagnummers: 65, 66 en 67 66, 67, 69 en 70 68 en 70 69 en 70 71 en 72

68

Subcluster Tijd Factoren die daarop van invloed zijn: Maakt deel uit van dagelijks werk: Krijgt prioriteit en wordt gestimuleerd:

Subcluster Overige Factoren die daarop van invloed zijn: Fysieke afstand: Focus op eigen team: Organisatiedoelen:

Vraagnummers: 74, 77 en 86 73, 75, 76, 78, 79, 80 en 81

Vraagnummers: 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89 en 90 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98 en 99 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 en 12

69

Bijlage 4: Vragenlijsten inclusief resultaten

70

Aantal uitgezette vragenlijsten

50

Aantal terugontvangen vragenlijsten

34

Waarvan blanco

1

Respons

68%

Vraag 1: DommelRegio heeft een duidelijke visie en missie die breed gedragen wordt door de maatschappelijk werkers. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

2

4

27

0

%

0

6

12 %

79

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 2: De visie, missie, doelen en strategie van DommelRegio zijn zo duidelijk dat we daaruit kunnen afleiden welke kennis nodig is om de doelen en strategie te realiseren. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

4

15

14

0

%

0

12

44

41

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 3: Naar mijn mening kunnen maatschappelijk werkers in onze organisatie desgevraagd vertellen waarom het voor de samenleving van belang is dat DommelRegio bestaat en moet blijven bestaan. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

0

8

21

4

%

0

0

23

62

12

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

71

Vraag 4: De van de organisatiedoelen afgeleide doelen van het team waarvan ik deel uitmaak zijn mij duidelijk. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

2

13

16

2

%

0

6

38

47

6

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 5: De benodigde kennis om de teamdoelen te realiseren worden door het team expliciet vastgesteld. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

13

8

11

1

%

0

38

24

32

3

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 6: Mijn persoonlijke doelen komen voor het merendeel overeen met de organisatiedoelen. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

1

11

20

1

%

0

3

32

59

3

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 7: Voor het primaire proces bij DommelRegio, is kennis belangrijk. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

0

2

17

14

%

0

0

6

50

41

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

72

Vraag 8: Bij DommelRegio beschikken maatschappelijk werkers over schaarse dat wil zeggen moeilijk vervangbare kennis. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

7

13

11

2

%

0

21

38

32

6

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 9: Wij, maatschappelijk werkers, weten op welke gebieden wij meer kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrenten. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

8

9

16

0

%

0

24

26

47

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 10: Het werk van de maatschappelijk werker bij DommelRegio bestaat voor meer dan 60% uit improviseren en voor minder dan 40% uit routinewerk. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

9

6

13

4

%

0

26

18

38

12

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 11: Om toekomstige vragen en problemen van cliënten te kunnen beantwoorden is creativiteit, improvisatie- en innovatievermogen van de maatschappelijk werkers nodig. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

0

2

22

9

%

0

0

6

65

26

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

73

Vraag 12: Bij DommelRegio moet je als maatschappelijk werker om je werk goed te kunnen blijven doen, continue relatief veel leren. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

7

21

3

%

0

6

21

62

9

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 13: Nu ik in het kader van het bloemblaadjesmodel verantwoordelijk ben voor een specifieke taak ben ik eerder geneigd kennis daarover te delen met mijn collega’s. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

2

10

18

3

%

0

6

29

53

9

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 14: Om mijn taak te kunnen uitvoeren beschik ik binnen de organisatie, het team over voldoende autonomie. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

3

4

22

2

%

0

9

12

64

6

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

2

Vraag 15: Mijn collega’s en ik staan open voor elkaars denkbeelden. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

3

3

21

6

%

0

9

9

62

18

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

74

Vraag 16: Binnen mijn team wordt voldoende interesse getoond wanneer iemand kennis vanuit zijn taakverantwoordelijkheid inbrengt. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

3

6

20

6

%

0

9

18

59

18

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 17: In mijn team wordt actief gevraagd om informatie of kennis over de specifieke taak waarvoor ik verantwoordelijk ben. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

12

7

14

0

%

0

35

21

41

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 18: Wanneer ik op een vraag van een collega geen antwoord weet, voel ik mij verantwoordelijk om hem met iemand die wel over de kennis beschikt, in contact te brengen. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

0

0

4

25

4

%

0

0

12

73

12

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 19: Ik krijg nooit feedback op de wijze waarop ik mijn taken uitvoer. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Score

1

11

17

4

%

3

32

50

12

Aantal niet beantwoord:

Zeer mee eens

0

75

Vraag 20: Een schouderklopje of complimentje van collega’s voor door mij ingebrachte kennis is voor mij aanleiding nog meer kennis te vergaren en te delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

5

21

5

%

0

6

15

62

15

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 21: Een schouderklopje of compliment van mijn teamcoach voor door mij ingebrachte kennis is voor mij een stimulans er nog een schepje bovenop te doen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

9

22

1

%

0

3

26

65

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 22: Wanneer ik kennis inbreng krijg ik voldoende schouderklopjes of complimentjes van mijn collega’s bij DommelRegio. Zeer mee oneens

Oneens

Score

1

1

10

21

0

%

3

3

29

62

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 23: Voor het inbrengen van kennis krijg ik van mijn teamcoach nooit een schouderklopje of complimentje. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

1

23

8

1

0

%

3

68

23

3

0

Aantal niet beantwoord:

0

76

Vraag 24: Wanneer je over voor de organisatie belangrijke kennis beschikt, krijg je daarvoor bij DommelRegio erkenning vanuit directie en management. Zeer mee oneens

Oneens

Score

2

5

14

12

0

%

6

15

41

35

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 25: Bij DommelRegio is in visie, doelen en strategie terug te zien dat door maatschappelijk werkers ingebrachte kennis er toe doet. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

1

13

18

0

%

0

3

38

53

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 26: Alleen als ik voor het delen van kennis, financieel extra beloond wordt door DommelRegio voel ik erkenning en waardering. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

1

26

4

2

0

%

3

76

12

6

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 27: Wanneer ik wil weten wat collega’s of leidinggevenden van de door mij verworven en gedeelde kennis vinden, moet ik daar altijd om vragen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

10

16

7

0

%

0

29

47

21

0

Aantal niet beantwoord:

0

77

Vraag 28: Bij DommelRegio is meer respect voor de grootste vakdeskundige dan voor de hoogste manager. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

7

16

7

2

%

0

21

47

21

6

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 29: De cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat bij DommelRegio zijn van dien aard dat maatschappelijk werkers zich vrij voelen om kennis spontaan en informeel met anderen te delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

7

20

3

%

0

6

21

58

9

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 30: Wanneer ik op zoek ben naar kennis richt ik mij op collega’s waarmee ik een persoonlijke relatie onderhoud. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

10

1

18

4

%

0

29

3

53

12

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 31: Bij DommelRegio leren wij van elkaars fouten. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

7

11

15

0

%

0

21

32

44

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

78

Vraag 32: Bij DommelRegio lopen we makkelijk bij elkaar binnen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

3

26

0

%

0

12

9

76

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 33: Maatschappelijk werkers passen nieuwe kennis niet snel toe wanneer ze onvoldoende betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling er van. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

7

21

4

%

0

3

21

61

12

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 34: Maatschappelijk werkers hechten zo aan hun routines en gewoonten dat zij nieuwe kennis niet snel toe zullen passen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

2

19

8

3

1

%

6

56

23

9

3

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 35: Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis toe te passen is dat oudere maatschappelijk werkers niet geleerd hebben te leren en daarom vinden dat nieuwe kennis vooral iets is voor jonge en nieuwe medewerkers. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

7

12

9

4

1

%

21

35

26

12

3

Aantal niet beantwoord:

0

79

Vraag 36: Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis toe te passen is dat de nieuwe kennis volgens maatschappelijk werkers niet bijdraagt aan een betere of snellere uitvoering van hun taken. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

3

10

13

6

1

%

9

29

38

18

3

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 37: Binnen DommelRegio kunnen we ook waardering opbrengen voor kennis die niet door ons zelf ontwikkeld is, mits die iets toevoegt aan onze eigen kennis. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

0

1

4

28

0

%

0

3

12

82

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 38: Om maatwerk te leveren voor cliënten is het noodzakelijk om steeds op de hoogte te zijn van de nieuwste ontwikkelingen en methodieken in het vakgebied. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

3

23

6

%

0

3

9

67

18

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 39: Ik zal mijn kennis alleen dan met iemand delen als ik zeker weet dat die kennis dan in goede handen is. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

2

16

8

7

0

%

6

47

23

21

0

Aantal niet beantwoord:

0

80

Vraag 40: Bij DommelRegio heerst geen “ kennis = macht “ cultuur, daarom is iedereen bereid kennis met elkaar te delen om zo gemeenschappelijke doelen te bereiken. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

5

24

2

%

0

6

15

70

6

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 41: Naar mijn mening verzwak je bij DommelRegio je eigen positie door kennis te delen met anderen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

11

20

1

1

0

%

32

59

3

3

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 42: De gekozen organisatiestructuur, het bloemblaadjesmodel, maakt dat iedereen even belangrijk is voor het realiseren van de vastgestelde doelen, ook al is er verschil in kennisniveau. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

5

7

21

0

%

0

15

21

61

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 43: Aan kennisdelen doe ik niet omdat ik daarna niet meer de enige ben die over specifieke kennis beschikt. Zeer mee oneens Score

Oneens

15

% 44 0 Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

17

1

0

0

50

3

0

0

0

81

Vraag 44: Naar mijn mening bouwen we, door kennis te delen, collectief aan meer macht voor de organisatie in de markt. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

6

24

2

%

0

3

18

70

6

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 45: Er is bij DommelRegio te veel sprake van interne concurrentie, waardoor kennis die er wel is, niet altijd wordt gedeeld. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

4

22

7

0

0

%

12

64

21

0

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 46: Aan mijn kennis ontleen ik mijn huidige status bij Dommelregio, waarom zou ik die kennis dan delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

9

23

0

1

0

%

26

68

0

3

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 47: Wanneer een cliënt met een specifieke vraag bij mij binnenkomt dan kan ik zeggen wie in mijn team over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

7

23

1

%

0

6

21

67

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

82

Vraag 48: Wanneer een cliënt met een specifieke vraag bij mij binnenkomt dan kan ik zeggen waar in de organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

10

5

16

1

%

0

29

15

47

3

Aantal niet beantwoord:

1

Vraag 49: DommelRegio beschikt over een digitale database waardoor het voor mij mogelijk is snel te zien waar welke kennis in de organisatie aanwezig is. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

1

18

12

2

0

%

3

53

35

6

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 50: Bij DommelRegio geldt voor iedere maatschappelijk werker een haal- en brengplicht als het gaat om verspreiden van kennis. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

5

13

15

0

%

0

15

38

44

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 51: Nieuwe medewerkers krijgen bij DommelRegio gedurende bepaalde tijd een mentor toegewezen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

7

15

8

2

0

21

44

23

6

0

Score %

Aantal niet beantwoord:

1

83

Vraag 52: Ik maak goed gebruik van de kennis die mijn collega’s in huis hebben. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

3

6

24

0

0

9

18

70

0

Score %

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 53: Collega’s doen regelmatig een beroep op mijn kennis. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

3

7

23

0

%

0

9

21

67

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 54: Bij DommelRegio hebben maatschappelijk werkers om kennis uit te wisselen in voldoende mate de beschikking over apparatuur zoals een pc; lap-top; beamer, mobiele telefoon.. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

2

3

24

4

%

0

6

9

70

12

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 55: Ik maak regelmatig gebruik van de beschikbare apparatuur om daadwerkelijk kennis te delen met zowel individuele collega’s als met het team. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

6

9

18

0

%

0

18

26

53

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

84

Vraag 56: Naar mijn mening wordt bij DommelRegio zo wel de samenwerking als ook het leerproces voldoende ondersteunt door de beschikbare ICT. Zeer mee oneens

Oneens

Score

1

7

11

13

1

%

3

21

32

38

3

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 57: ICT gebruiken we zowel voor het aanmaken en vullen van cliëntendossiers als voor het aanmaken en vullen van kennisgebieden. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

1

13

9

10

0

%

3

38

27

29

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 58: DommelRegio beschikt over een intranet waardoor ik makkelijk toegang heb tot rapporten, verslagen en documenten. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

1

6

3

23

0

%

3

18

9

67

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 59: Allemaal mooi en aardig die ICT maar ik kan er niet mee omgaan. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

10

16

5

1

1

%

29

47

15

3

3

Aantal niet beantwoord:

0

85

Vraag 60: Door collectieve scholing en training heb ik geleerd hoe ik bij DommelRegio met de ICTmogelijkheden kan omgaan. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

2

10

12

9

0

%

6

29

36

26

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 61: Ik beschik over voldoende kennis en vaardigheid om maximaal gebruik te kunnen maken van ICT. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

8

6

16

3

%

0

23

18

47

9

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 62: Ik maak standaard gebruik van het elektronisch netwerk om kennis met anderen te delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

16

9

7

1

%

0

47

26

21

3

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 63: Voor het delen van kennis maak ik liever gebruik van mijn persoonlijk netwerk dan van het elektronisch netwerk.. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

4

12

16

1

%

0

12

35

47

3

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

86

Vraag 64: Ik maak zowel gebruik van het elektronisch netwerk als van mijn persoonlijk netwerk. Dat is afhankelijk van de kennis waar het om gaat. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

8

21

0

%

0

12

23

62

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 65: Bij DommelRegio krijgen maatschappelijk werkers voldoende ruimte om informele face – to – face contacten aan te gaan, voor het delen van kennis. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

1

9

4

19

0

%

3

26

12

56

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 66: Wanneer ik kennis nodig heb die ik niet in boeken of op Internet kan vinden, ga ik een persoonlijk gesprek aan met een individuele collega. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

1

1

0

30

1

%

3

3

0

88

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 67: Wanneer ik kennis nodig heb die ik niet in boeken of op Internet kan vinden, ga ik een persoonlijk gesprek aan met het team want 10 mensen weten meer dan 2 mensen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

0

8

24

1

%

0

0

23

71

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

87

Vraag 68: Een kritische zelfreflectie wordt door mij gebruikt om mijn behoefte aan kennis te verhelderen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

7

21

1

%

0

12

21

61

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 69: Om helder te krijgen wat de exacte behoefte aan kennis is wordt in het team altijd doorgevraagd om redenen, vooronderstellingen en conclusies te achterhalen. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

8

11

13

0

%

0

24

32

38

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 70: Bij DommelRegio wordt tijdens de uitwisseling van kennis met betrekking tot casuïstiek stevig gedebatteerd. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

8

21

0

%

0

12

23

62

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 71: Wanneer aan mij om uitwisseling van kennis wordt gevraagd slaag ik er voortreffelijk in om die kennis op een begrijpelijke manier te presenteren. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

4

10

19

0

%

0

12

29

56

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

88

Vraag 72: Tijdens casuïstiekbesprekingen wordt regelmatig door maatschappelijk werkers een casus gepresenteerd. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

6

3

21

3

%

0

18

9

61

9

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 73: Als maatschappelijk werkers worden wij door de organisatie nadrukkelijk aangespoord om kennis met elkaar te delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

6

23

0

%

0

12

18

67

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 74: Het werken met cliënten waarvan de problematiek telkens uniek is, maakt dat kennisdelen tot mijn dagelijks werk behoort. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

10

4

18

1

%

0

29

12

53

3

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 75: Tijdens casuïstiek- en teambesprekingen gaat het vooral om uitwisseling van informatie, ervaringen en vaardigheden. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

4

3

26

0

%

0

12

9

76

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

89

Vraag 76: Bij DommelRegio wordt voldoende tijd besteed aan casuïstiek- en teambesprekingen. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

8

13

12

0

%

0

24

38

35

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 77: Bilateraal overleg met mijn collega’s over casuïstiek behoort tot de dagelijkse praktijk. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

6

12

13

2

%

0

18

35

38

6

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 78: Voor het uitwisselen van kennis is voldoende tijd beschikbaar. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

16

10

7

0

%

0

47

29

21

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 79: In het team hebben we afspraken gemaakt over wanneer en hoe we kennis uitwisselen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

0

11

12

8

1

%

0

32

35

24

3

Aantal niet beantwoord:

1

90

Vraag 80: Tijdens de werkbegeleiding wordt door mijn coach/leidinggevende het thema kennis regelmatig aan de orde gesteld. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

1

15

7

10

0

%

3

44

21

29

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 81: Het feit dat kennisdelen wel eens minder aandacht krijgt heeft vooral te maken met mijn beleving van de werkdruk. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

0

5

4

19

4

%

0

15

12

55

12

Aantal niet beantwoord:

1

Vraag 82: In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat bij DommelRegio kennisdelen voldoende wordt bevorderd en ondersteund . Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

0

5

13

15

0

%

0

15

38

44

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 83: Door het organiseren van collectieve opleidingen, cursussen en trainingen draagt DommelRegio in voldoende mate bij aan kennisdelen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

9

21

0

%

0

3

26

62

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

2

91

Vraag 84: Het zijn vooral de casuïstiekbesprekingen en intervisie die bij DommelRegio bijdragen aan kennisdelen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

9

8

16

0

%

0

26

24

47

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 85: Door in de organisatiestructuur kennisdragers evenwichtig te verdelen over de teams wordt kennisdelen voldoende ondersteund.

Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

5

14

13

1

%

0

15

41

38

3

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 86: In de dagelijkse praktijk ontmoet ik altijd wel een collega met wie ik even kan overleggen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

8

6

18

1

%

0

23

18

53

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 87: De inrichting van de kantoren van DommelRegio is zodanig dat het gemakkelijk is je collega’s te ontmoeten. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

Score

3

11

3

16

0

%

9

32

9

47

0

Aantal niet beantwoord:

0

92

Vraag 88: Ik ontmoet niet alleen collega’s uit mijn eigen team maar ook collega’s uit andere teams. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

2

8

3

20

0

%

6

23

9

59

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 89: Er zijn bij DommelRegio voldoende ontmoetingsmomenten zowel op instellingsniveau, team- en werkgroepniveau als bilateraal. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

9

7

17

0

%

0

26

21

50

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 90: Ontmoeting met collega’s is naar mijn mening de belangrijkste voorwaarde om kennis te kunnen delen. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

5

20

7

%

0

3

15

58

21

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 91: Bij DommelRegio zijn binnen de teams taken verdeeld op basis van aanwezige competenties. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

7

24

1

%

0

3

21

70

3

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

93

Vraag 92: DommelRegio werkt met competentieprofielen. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

7

11

14

0

%

0

21

32

41

0

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

1

Vraag 93: Als taakverantwoordelijke ben ik niet alleen inzetbaar in of voor het eigen team maar ook in andere teams, in werkgroepen en op organisatieniveau. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

5

7

21

0

%

0

15

21

61

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 94: Maatschappelijk werkers met eenzelfde taakverantwoordelijkheid vormen binnen DommelRegio een expertisegroep. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

5

9

19

0

%

0

15

26

56

0

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 95: Bij DommelRegio staan het zoeken naar synergie (1 + 1 = 3) en samenwerking centraal. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

0

2

20

11

0

%

0

6

59

32

0

Aantal niet beantwoord:

0

94

Vraag 96: De gezamenlijke verantwoordelijkheid in het team zorgt er voor dat hobbyisme door maatschappelijk werkers binnen de perken blijft. Zeer mee oneens Oneens Neutraal Eens Zeer mee eens Score

1

1

13

18

0

%

3

3

38

53

0

Aantal niet beantwoord:

0

Vraag 97: Bij DommelRegio staan intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturende teams hoog in het vaandel. Zeer mee oneens

Oneens

Neutraal

Score

0

1

3

26

3

%

0

3

9

76

9

Aantal niet beantwoord:

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 98: Bij DommelRegio kun je als professional blijven doorgroeien in je vak omdat geïnvesteerd wordt in innovatie. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

0

10

19

4

%

0

0

29

56

12

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

Vraag 99: Als Maatschappelijk werker bij DommelRegio ben je flexibel inzetbaar dat wil zeggen daar waar je kennis nodig is. Zeer mee oneens

Oneens

Score

0

4

11

16

2

%

0

12

32

47

6

Aantal niet beantwoord:

Neutraal

Eens

Zeer mee eens

0

95

Bijlage 5: Topiclijst Interviews Inleiding:   

introductie interviewer introductie respondent uitleg doel van het onderzoek

Hoofdonderwerpen interview:              

vertaling missie,visie en doelen organisatie naar team- en eigen doelen schaarse kennis kennis als onderscheidend vermogen creativiteit, improvisatie- en innovatievermogen versus routinematig werken kennis halen en kennis brengen beloning en erkenning ICT digitale database als kennisbron gebruik van ICT inzet hulpmiddelen zoeken naar synergie begrijpen tijd fysieke afstand focus op eigen team

Afsluiting interview:  

mogelijkheid tot vragen stellen mogelijkheid tot aanvullingen/ suggesties

96

Bijlage 6: Samenvatting Interviews L: Ik ben Leon Hoeben. Ik studeer bedrijfswetenschappen aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Ik ben bezig met mijn afstudeeronderzoek bij DommelRegio. Ik vind het heel fijn dat je wilt meewerken aan het interview en zal jou aanstonds uitleggen wat de bedoeling is van het onderzoek. Ik vraag je eerst even om jezelf voor te stellen. De respectievelijke geïnterviewden zijn allen werkzaam bij DommelRegio als algemeen maatschappelijk werker en als schoolmaatschappelijk werker. L: Ik zal even uitleggen wat het onderzoek inhoudt. Ik doe onderzoek naar kennisdelen in het primaire proces bij DommelRegio. Daarvoor heb ik eerst een theoretisch onderzoek en een bureauonderzoek bij DommelRegio gedaan. Daaruit zijn een aantal variabelen naar voren gekomen waaraan kennisdelen moet voldoen en wat de knelpunten zijn. Ik heb dus een soort kader waaraan ik ga toetsen hoe dat zit bij DommelRegio. Daar ga ik dan een analyse op los laten, conclusies trekken en uiteindelijk is het dan de bedoeling dat ik aanbevelingen doe aan DommelRegio voor verbetering van het kennismanagementbeleid. Ik weet niet of je bekend bent met de vragenlijsten die uit zijn gezet maar vandaag is het vooral de bedoeling om tot verdieping te komen. Ik ga niet die vragen uit de vragenlijst opnieuw stellen. Wel komen er onderdelen van aan de orde. Ik wil wat meer weten dan dat wat ik al weet. Kennisdelen; de variabelen die ik heb gevonden hebben betrekking op 2 hoofdclusters, dat zijn de clusters “kennis willen delen” en “kennis kunnen delen”. Op allebei die clusters heb ik subclusters en factoren die daarop van invloed zijn gevonden die van belang zijn. Zo is bij “willen” delen, motivatie van mensen belangrijk, het vertrouwen, macht. En bij “kunnen” is vooral het bekend zijn met: wie heeft kennis, wie beschikt over bepaalde kennis, maar ook waar kan ik het halen, waar kan ik het brengen. De elektronisch mogelijkheden, hulpmiddelen die je ter beschikking staan, tijd; al dat soort aspecten die zitten in “kunnen”. Dat zal kriskras door dit interview aan de orde komen want de volgorde is niet belangrijk, het is vooral belangrijk om erachter te komen van: hoe gaat het nou in de praktijk bij DommelRegio? Daar ga ik met jou over praten. L: Ik begin bij de missie en de visie van DommelRegio. Op basis van de vragenlijsten kom ik tot de conclusie dat missie en visie duidelijk zijn en gedragen worden door de medewerkers. Waar ik zo benieuwd naar ben is hoe in de praktijk van alledag die missie, visie leidt tot vertaling op de werkvloer in het primaire proces en dan met name of medewerkers het dan ook met elkaar hebben over wat voor kennis je nodig hebt om dat wat de organisatie wil, te bereiken. Worden de organisatiedoelen vertaald naar teamdoelen of eigen doelen? En wordt dat dan ook vastgelegd? D: Ik begrijp de vraag. Ik denk dat er bepaalde kerndingen uit missie en visie zijn die ik geïnternaliseerd heb, waar ik zelf ook wel achter sta. Ook kan ik een heel concreet voorbeeld noemen. Laatst hebben we het over schuldhulpverlening gehad. We hebben besloten dat dit prioriteit heeft. Maar daarbij werd wel meteen opgemerkt dat dit betekent dat we te kort komen. We komen tekort aan kennis met betrekking tot het aandachtsgebied schuldhulpverlening. We moeten het allemaal gaan doen, dat willen we ook, maar we maken ons ook bezorgd. De kwaliteit van de hulpverlening waarborgen en vinden dat we daarop tekort schieten. En toen hadden we zoiets van: oké, hoe komen we dan aan die kennis? De kennisgebieden zijn genoemd en goh, zorg dat schuldhulpverleners, dat alle kennis daarop komt en ook genoemd: zo van breng die kennis terug in het team.

97

Want dat merken we wel, daar schort het vaak aan in de communicatie, terwijl aandachtsfunctionarissen, maar de een brengt het beter terug in het team dan de ander zeg maar. Hetzelfde geldt voor de consulenten. Met de een heb je een lagere drempel of die doet meer moeite om aan te sluiten dan de ander, zeg maar. S: In grote lijnen wel helder. Elke dag kom je wel iets tegen waar je iets meer van wilt weten of moet weten. En dan zijn dingen niet zo een, twee, drie helder zijn. Wel de grote thema’s zoals ORH en Huiselijk Geweld, dat is het wel helder voor mij. Het gaat dus vooral over de problematiek van elke dag, steeds dezelfde dingen. Als ik mijn werk goed wil blijven doen, DommelRegio goed wil kunnen vertegenwoordigen, dan zijn dat meer de specifiekere dingen. Dat we iets met die doelstellingen willen doen, die vertalen we naar onze eigen doelstellingen en naar wat we aan kennis nodig hebben gebeurt nog te weinig. In de crisisdienst gebeurt dit wel bijvoorbeeld: we krijgen veel met bepaalde cliënten te maken wat hebben we er dan voor nodig en wat voor scholing moeten we daarop zetten. Dat gebeurt ook redelijk snel. Maar in de gewone teams wordt dat nauwelijks gedaan omdat het daar wegvalt in alle dagelijkse drukte. En dan heb je op dat moment even zo’n vraag van: ik had eigenlijk die kennis nodig gehad maar dan vervolgens ga je weer verder met iets anders en dan blijft het liggen. Zo merk ik zelf dat dit bij mij ook gebeurt hoor. Zo’n vraag lost soms ook op door samen een casus te bespreken. Maar dan de volgende keer loopt er iemand anders weer tegen aan denk ik, dus dat wordt heel ad hoc opgelost. P: We zijn nu midden in dat proces bezig. Ik zal wel even een voorbeeld geven. We zijn nu met schuldhulpverlening bezig. Daar hebben we het uitgebreid over gehad, want als je goede schuldhulp wil aanbieden aan cliënten, dan heb je ook up-to-date kennis nodig over wetgeving en alles wat daarom heen draait en we hebben ook heel duidelijk aangegeven dat als we dat heel goed willen doen dat het belangrijk is dat er dan een nieuwe cursus komt, waarin het traject van schuldhulpverlening zoals dat nu is nog eens heel goed wordt uitgelegd. In principe beslissen we als team dat daar kennis voor nodig is. Van daaruit wordt het vanuit ons team gedeeld met de teamcoach en de vraag neergelegd van: kunnen wij daarvoor een aanbod aan kennis krijgen? Dat leggen we op die manier vast. En er is ook een consulent schuldhulp en die nodigen wij uit om wat meer over schuldhulpverlening te vertellen. Over hoe het er nu voorstaat. Welke afspraken er op gemeenteniveau zijn en daarnaast hebben we ook een schuldhulpverlener nodig, we proberen aan alle kanten de kennis die er is te vergaren. W: Allereerst wil ik iets zeggen over de manier waarop de werkers denken. We zijn eigenlijk veel meer zelfsturend geworden in die zin dat we eigenlijk veel meer samen met de werkeenheid en liefst nog binnen rayon Zuid, zeg maar, proberen om tot oplossingen te komen zonder dat daar iemand anders bij aanwezig hoeft te zijn. Vroeger was dat de rayonmanager en nu is dat de teamcoach. Dus Ja, oplossingsgericht denken en dat zoveel mogelijk met elkaar. Ik denk ook dat wij wel eigen doelen formuleren en dat die vooral zich ontwikkelen op het moment dat de jaarverslagen weer om de hoek komen kijken. Dat je trendanalyses maakt met elkaar en daardoor weer met elkaar in gesprek raakt en zo op een bepaalde manier naar je werk gaat kijken en wat er nu zo heden te dage vooral zeg maar actueel is. Als je bepaalde doelen wilt verwezenlijken dan kun je dat alleen maar als je over bepaalde kennis beschikt. Die kennis is naar mijn mening binnen handbereik. Je hebt hier eigenlijk alle kennis bij de hand als je kijkt naar je eigen rayon of daar buiten. Dus om inderdaad meer bij elkaar te rade te gaan dan in plaats van een mail te sturen naar iemand zoals bijv. een teamcoach om een oplossing te vinden, een antwoord op je vraag. We zijn op dit moment wel aan het kijken om wat we willen bereiken, om wat we willen doen en willen blijven doen: wat we daarvoor nodig hebben. En of dat alleen kennis is of dat wij daarvoor andere middelen nodig hebben. Dat is dan weer het verlengstuk van het onderzoek wat je met elkaar hebt gedaan. Dat betekent dat we het heel expliciet wel eens hebben over kennis of kennisgebrek. Om een klein voorbeeld te noemen: er wordt heel veel gepraat over

98

schuldhulpverlening. Dat gaat constant over kennis. Over: welke basis hebben we nodig om de schuldenproblematiek zoals die nu op ons afkomt te kunnen behandelen. Dat heeft puur te maken met kennis. En als wij het niet hebben of denken het niet te hebben hoe kunnen we daar dan aankomen. Hebben we scholing nodig of iets van buiten. Daar hebben we het steeds over. L. Nu hebben jullie een kennisvraag maar hoe zit het dan met de relatie naar je collega’s van de andere teams? Wissel je uit of die kennisvraag ook nog ergens anders ligt ? S. Ik denk dat dit te weinig gebeurt. W: Ik denk dat we daar op dit moment nog niet zijn. We kijken eerst binnen het eigen team en de relatie naar daar buiten wordt niet gauw gelegd. P: We wisselen dat op dit moment niet voldoende uit. Ik merk wel dat in de intervisie zulke dingen terug komen, dat je bepaalde dingen mist en dat daarin wel gemeenschappelijke dingen zitten. L. In de vragenlijst kwam naar voren of maatschappelijk werkers over schaarse kennis beschikken. Op die vraag is nogal gespreid gereageerd en bovendien was er een hoge score op neutraal. Of men mijn vraag niet begrepen, of men onderkent niet dat iedere medewerker die met aparte casussen te maken heeft daardoor over unieke kennis beschikt, dat die kennis ook schaars is. Kun jij vertellen wat je van die vraag vindt en of je de vraag begrijpt? S: Voor mij was het geen rare vraag, ik heb die vraag begrepen. P: Ik had die vraag niet zo goed begrepen. Maar ik denk wel dat ik op sommige gebieden over schaarse kennis beschik. W: Ik heb niet zo goed begrepen dat het gaat om kennis waarmee jij je kunt onderscheiden. Voor mezelf zou ik niet durven zeggen dat ik kennis heb die schaars is, waarover niemand beschikt. D: Ik denk dat schaars misschien een te vaag begrip is. Misschien heeft de uitkomst uit de vragenlijsten ook wel te maken met een vorm van bescheidenheid, zo van, schaars… nou, nou, ho, ho, het zal wel meevallen. Ik heb zelf de vraag wel begrepen en ben op zoek gegaan naar wat me zelf onderscheid van mijn collega’s. L: Kun jij iets aangeven van waarin jij je onderscheid? Of zijn alle maatschappelijk werkers uitgerust met dezelfde kennis ? En als je over unieke kennis beschikt leg je dat dan vast ? D: Het eerste waar ik aan denk is dat ik mij onderscheid door mijn persoonlijk referentiekader ik ben niet altijd maatschappelijk werker geweest. Het unieke van mij heeft niet zo zeer met bepaalde kennisgebieden te maken maar met mijn hele zijn. Ik denk dat ik me onderscheid door mijn commerciële kant en dat ik omdat ik OR lid ben over kennis beschik die anderen niet hebben bijvoorbeeld met betrekking tot de fusie. W: Ja, ik heb het dan over vakinhoudelijke- maar ook over persoonlijke eigenschappen. Daarin ben ik misschien wel uniek en kunnen andere mensen iets van me leren. Ik vind het wel moeilijk om uit te leggen. Je kunt het volgens mij aan mijn caseload zien. Daar zit een trend in. In principe doe je alle problematiek maar je ziet wel dat bepaalde dingen meer bij mij terecht komen omdat ik daar handig in ben of dat ik dat onder de knie heb. Vooral als het gaat om complexe situaties onderscheid ik mij omdat ik goed kan kaderen. Het is iets wat ik doe, wat anderen wel zien en waar ze vragen over stellen. Het ligt echter niet vast, het zit in mijn hoofd.

99

S: Dan noem ik toch de dingen op die ik gedaan heb en waar ik veel ervaring mee heb en kennis van heb. Dat is veel impliciete kennis die ik in mijn hoofd opsla. Maar ik haal ook veel kennis uit boeken en uit wat de instelling biedt, maar ook die kennis gebruik ik impliciet. P: Ik denk dat ik me op een paar vlakken onderscheid maar niet op veel. Met PR en netwerken loop ik wel vóór op bepaalde anderen. Volgens mij is er maar een klein groepje mensen die over unieke kennis beschikken. L: Als kennis schaars is, is die heel veel waard omdat dit jouw concurrentiepositie en die van de organisatie mee bepaald. Kun jij aangeven wie volgens jou de belangrijkste concurrenten van DommelRegio zijn en merk jij daar zelf iets van? P: Ik merk dat bepaalde organisaties op hetzelfde vlak bezig zijn zoals de thuiszorg en de GGD. Ik denk dat ik heel duidelijk kan maken dat wij meer systemisch gericht zijn dan bijvoorbeeld de GGD. De GGD is meer op gezondheid en op het individu gericht. Als voorbeeld noem ik sociale vaardigheidstrainingen en weerbaarheidtrainingen. D: Op het terrein van jeugd is de GGD een zware concurrent bijvoorbeeld met betrekking tot opvoedondersteuning. Ik benadruk dat wij een brede kijk hebben, dat wij op meerdere aandachtgebieden zitten en dat we kunnen toeleiden naar gespecialiseerde zorg. Wij bekijken het hele systeem daarbij. Het is met name de systemische kennis waarmee we ons onderscheiden. S: Ja die instellingen die onze concurrenten zijn die weet ik wel. Bijvoorbeeld de GGD en slachtofferhulp is ook zo’n instantie. Dan merk ik wel dat je moet kunnen aangeven: wij zijn hier op de juiste plek, wij zijn hier de juiste instelling en jullie niet, puur op basis van kennis, van vaardigheden en ervaring die er is. Wij kijken veel breder en zijn gespecialiseerd op psycho sociaal gebied. De GGD bijvoorbeeld zit meer op het fysieke natuurlijk in combinatie met psychische aspecten, maar als ze daar iets mee willen doen…………. Ik denk of vind dat zij zo”n traject niet kunnen opzetten zoals wij dat doen, met de hele begeleiding en inderdaad het hele systeem er bij betrekken. W: Voor mij is het de vraag ervaar je andere aanbieders als concurrenten of kun je daar op zo’n manier mee samenwerken dat je elkaar aanvult en niet zozeer beconcurreert. Ik kan overigens heel goed vertellen waarin we ons onderscheiden van eventuele concurrenten. Ik denk dat wij altijd naar het grote geheel kijken en dat wij systeemgericht werken. Wat ik gewoon merk is dat wij ontzettend veel in huis hebben. Bijna op alles hebben wij een aanbod. Bij ieder samenwerkingsverband heb ik iets bij te dragen en dan vind ik dat ik me daarin behoorlijk onderscheid. Als het gaat om casussen kijk ik altijd welke rol maatschappelijk werk kan spelen. Bij sommige organisaties houdt de inzetmogelijkheid al gauw op. Dan denk ik: wat hebben we toch veel in huis. L: 90% van de ondervraagden is het met mij eens dat als je in de toekomst met cliënten wil blijven werken en oplossingen wilt vinden dat je dan moet innoveren, creatief moet zijn en moet improviseren. Kun jij in dat verband uitleggen, hoe het kan dat 26% het oneens is met de stelling dat het werk voor 60% uit improvisatie en voor 40% uit routinematig werken zou moeten bestaan. Bovendien scoorde 18% neutraal, samen dus 44%.? S: Zoals ik dat zie, dan is dat eerst heel veel improviseren want er gebeuren iedere dag een hoop dingen, steeds weer nieuwe casussen, een nieuwe manier van aanpak, noem maar op. Het begin is dan vaak improviseren terwijl je in de basis wel weet hoe je dingen moet doen. Ik denk dat meer de vorm het improviseren is maar dat de inhoud meer routinematig is. Routinematig werken is niet per definitie iets negatiefs. Bijvoorbeeld bij crisissituaties zie ik dat je daar inderdaad routine in krijgt. Maar ik vind de dingen die je de hele dag doet niet

100

hetzelfde. Dat je wel gewoon weet hoe je een situatie aanpakt en dat dit ook wel goed komt, dat noem ik routinematig. W: Ik denk om bij te blijven ben je constant bezig met improviseren en met je informatie op peil houden en kennis delen en halen. Het is voor mij geen kwestie van of improviseren of routinematig werken. Het is en, en. Dus geen 60/ 40 maar meer fifty/fifty. Ik kan natuurlijk alleen vanuit mezelf praten hoe ik ervaar dat ik elke dag vanuit een bepaalde routine werk omdat je in je werk nu eenmaal kaders hebt en dat is maar goed ook. Dat is de basis waarvan uit je begint maar dat je 9 van de 10 keer je improvisatievermogen nodig hebt om verder te komen. Het routinematige vind ik altijd zo negatief klinken alsof als een of andere robot of op de automatische piloot functioneert. Ik kijk even simpel naar het spreekuur van de aanmeldingen, dat gebeurt gelukkig op een routinematige manier. Maar dat wil niet zeggen dat je tijdens een aanmelding niet enorm je hersenen moet gebruiken en moet improviseren om te voldoen aan de vraag van de cliënt. D: Zijn dat de uitkomsten? Nou ik denk sowieso wat verstaat iemand onder routinematig werken. Ik denk dat dit voor heel veel interpretatie vatbaar is. Voor mij geldt ook al doe je stelselmatig dezelfde dingen om een bepaald doel te bereiken dan nog vult je dit altijd anders in. Ik merk dat ik bij elke intake die ik doe toch weer nieuwe vragen tegenkom. P: Bij iedere cliënt waarmee je start zit een bepaalde routine, start je met een eerste gesprek, intake, hulpverleningsplan, evaluaties, dat is gewoon een standaard proces dat je met iedere cliënt doormaakt, dat is routinematig, dat komt altijd terug. Maar geen enkel gesprek is hetzelfde dus het is improviseren. L: Ik wil het nu even hebben over kennis halen. Kun jij vertellen hoe jij om je taken uit te voeren aan kennis komt ? W: Als ik kennis wil halen dan ga ik gewoon iemand bellen. Ik bel dan gewoon Paul als het gaat om agrariërs. Ik maak vooral gebruik van face tot face contacten, van de telefoon en van de email functie om kennis te vragen. Van kennisgebieden maak ik nauwelijks gebruik. Wel kijk ik in digitale dossiers wanneer ik vragen heb over bepaalde casussen maar ga vervolgens toch naar de maatschappelijk werker die de casus heeft behandeld. Ik kijk ook wel in notulen op de Q-schijf. Maar gebruik maken van kennisgebieden dat zit niet in mijn systeem. Ik heb altijd, ik vind dat ik dat zo mag zeggen in de gaten, wie waar mee bezig is of waar is geweest. Ik vraag er zelf altijd naar. D: Ik ga bellen. Naar een instantie of naar een collega of naar beide hoor, dat kan ook. Of ik vraag informatie per email. Ik kies voor een korte lijn om het allemaal snel en op tijd te weten. Ik gebruik kennisgebieden wel eens om te kijken wat er in staat, maar ik heb niet het idee dat iedereen er veel gebruik van maakt. Als ik weet dat Marietje een casus heeft behandeld die hetzelfde is, dan pak ik de collega in een persoonlijk contact eerder dan dat ik gebruik maak van ICT. P: Ik probeer in elk geval goed op de hoogte te zijn van missie, visie en doelstelling van de organisatie, want dat is kennis waar ik ook me naar buiten kan treden. Dat haal ik uit het meerjaren beleidsplan. Ik weet verder alle informatie in de computer te vinden. Ik raadpleeg altijd eerst de computer want daar zitten de meeste dingen in. S: Specifieke kennis haal ik vooralsnog vooral uit boeken. Ik maak ook gebruik van internet maar weet dat de kennis die je daar vindt beperkter is dan in een boek staat. Als ik weet dat collega’s bepaalde dingen weten dan haal ik kennis bij hen. Ze moeten dan wel dichtbij zijn. Ik maak ook gebruik van kennis die door de organisatie is vastgelegd in de computer. Ook van dingen die bij andere mensen in de hoofden zit probeer ik gebruik te maken maar handicap is dat we van elkaar te weinig weten waar we over beschikken.

101

L: Nu beschik je over kennis. Leg je die dan ergens vast? En daaraan gekoppeld de vraag: hoe deel je nou die kennis met elkaar ? W: Het ligt niet vast. Ik deel het wel en er wordt ook wel naar gevraagd binnen grotere overlegvormen zoals het hele rayon. Het is nergens terug te vinden zoals de wet. Datgene wat je deelt wordt door degene die dat nodig heeft opgeslagen in zin hoofd. Soms worden dingen wel vastgelegd in notulen van overlegsituaties. P: Ik ben heel erg aan het delen. Ik doe dat veel via de mail. In kennisgebieden of dergelijke leg ik maar weinig vast. Wel bespreek ik actief dingen in de teambesprekingen en dan wordt het wel vastgelegd in notulen. S: Ik laat mijn kennis bij mensen met wie ik veel te maken heb maar ook in teams en bij collega’s . Ik heb bepaalde informatie en dan ben ik actief in het brengen van die informatie naar collega’s. Maar ik verstrek ook informatie als daar omgekeerd actief naar gevraagd wordt. Ik probeer ook elke keer iets te schrijven in het personeelsblad. Op casusniveau verstrek ik informatie in het team. Ik maak overigens veel gebruik van digitale dossiers en registreer uitgebreid en plichtsgetrouw. Ik merk echter dat veel collega”s onvolledig zijn in het vastleggen van informatie in de cliëntendossiers daarom zijn die voor kennisdelen niet altijd te gebruiken. D: In de teams breng ik vaak een casus in en dat zorgt er voor dat mensen eerst gaan doorvragen. Ook koppel ik de kennis die ik heb verkregen actief terug naar mijn cliënten en als ik het opzienbarend vind dan meld ik dat in het team. Soms leg ik kennis vast. Maar gebruik maken van kennisgebieden om iets vast te leggen, zit nog niet in mijn systeem. L: Is het nou zo dat het team of collega’s ook aan jou vragen: Jij beschikt over specifieke kennis die ik graag met jou wil delen? Of hoe werkt dat in de praktijk? Vraagt het team of de collega aan jou of zeg jij het tegen hen? P: Ik denk als ik het in procenten uitdruk slechts in 20% van de situaties iets aan mij gevraagd wordt en dat ik in 80% van de situaties zelf kennis moet inbrengen. Soms wordt echter gevraagd bijvoorbeeld als ik naar een overleg ga om de punten in te brengen in het team. W: Als ik wil dat iedereen iets weet van de door mij opgedane kennis of informatie dan moet ik het zelf inbrengen. Sommige collega’s zijn zo attent om er actief naar te vragen. Dat geldt zowel voor de kennis vanuit mijn taakverantwoordelijkheid maar ook om kennis die ik heb opgedaan vanwege scholing of deelname aan een congres. Bij mij op kantoor hebben we elke dinsdag een uur overleg met elkaar en dan zal er echt wel iemand zijn die iets vraagt, alleen het hangt ook een beetje af van de werkdruk of daar tijd voor is. S: Ja maar dat gebeurt meestal op casusniveau. Meestal wordt niet specifiek iets aan mij gevraagd maar bespreken we een casus gezamenlijk ieder vanuit zijn kennis en ervaring. Degene die denkt dat hij iets zinnigs te zeggen heeft, die doet dat. Maar op mijn kantoor komen mensen wel specifieke dingen aan mij vragen. D: Het is vaak op casusniveau. Als ik een casus inbreng worden er wel vragen aan mij gesteld. L: Nu heeft een collega of heb jij iets geweldigs gedaan of iets heel specifieks op kennisgebied ontwikkeld of ingebracht. Wat krijg je dan terug van je collega’s, team of leidinggevenden? D: Ik krijg wel feedback ja. Ik vind mijn team daarin heel open. Maar ik krijg bij wijze van geen erkenning voor het feit dat ik een taak wel wil gaan doen. Ik denk wel dat vaak moet vragen om feedback…. Als jezelf onzekerheden hebt, ik denk dit en dit is wat ik gedaan heb

102

wat zouden jullie gedaan hebben. Ik denk dat vragen en geven van feedback erg afhankelijk is van het team waarvan je deel uitmaakt. Het lijkt mij overigens moeilijk om geen feedback te krijgen op je functioneren en het uitvoeren van je taken. S: Je krijgt wel feedback maar je moet er wel zelf om vragen. Het gebeurt dus wel. Maar ik zou wel willen dat we wat meer kritisch waren naar elkaar. In mijn team op school krijg ik vaker feedback dan in mijn team bij DommelRegio. W: Bij mij in het team krijg je altijd behoorlijk wat schouderklopjes ter waardering voor elkaars werk. Bij ons in het team gaat dat ook zo ver dat we elkaar feedback geven. Het blijft vooral beperkt tot het team. Van hoger hand krijg ik wel eens te horen dat ik iets goed doe. Maar het is niet echt heel veel en niet vaak. Dat is op een hand te tellen. Ik denk dat dit extra zou motiveren om door te blijven gaan met waar je mee bezig bent. Als jij succes boekt voor jouw gevoel en jouw collega’s zien dat wel dan blijft dat op dat niveau.. P: Ik vraag me af of ik ooit feedback krijg. Ik ervaar vaak dat het vanzelfsprekend wordt gevonden dat ik iets doe of zeg. Zo van: wanneer zij dat gedaan heeft dan zal het wel goed zijn. In mijn team wordt wel eens feedback gegeven en dan gaat dat redelijk vanzelf. We hebben wel een sfeer van dat het kan. Ik vraag wel eens ooit als ik ergens mee zit om feedback. Meestal als ik iets heb komt er vanzelf een mening van anderen. L: ICT kan als hulpmiddel ingezet worden bij het delen van kennis. Denk jij dat DommelRegio beschikt over een digitale database, als het gaat over kennis ? P: Ik denk dat er wel degelijk een database is en dat we er ook mee aan het werken zijn, maar ik denk dat het veel meer mag. Je kunt kennisdelen via de kennisgebieden. Als ik het woord database hoor denk ik aan alles wat je in onze computer kan vinden, letterlijk alles. Je kunt in ieder geval over verschillende onderwerpen dingen vinden bijvoorbeeld verslagen van werkgroepen en documenten. Dat zit in DommelNet. Daarnaast is er CS met kennisgebieden. Maar dat wil niet zeggen dat ik alles weet en alles kan vinden. Ik maak niet veel gebruik van de digitale mogelijkheden. Als ik op dit moment aan kennis wil komen dan raadpleeg ik een collega. Ik raadpleeg in principe geen cliëntendossiers en beschouw ze niet als kennisbronnen. Ik vind eigenlijk wel dat digitale dossiers tot de database behoren. W: Een database zie ik als een soort van één grote vergaarpot waar je een hele hoop kennis uit kunt halen. Central Station is zo’n database en ik ben er van overtuigd dat CS enorm veel mogelijkheden heeft. Ik gebruik CS alleen niet als zodanig. De centrale agendafunctie gebruik ik wel volop. Ook maak ik gebruik van de mogelijkheid je eigen contactpersonen en netwerken toe te voegen. Maar ik merk dat ik veel dingen die ik uitzoek of informatie waar ik tegenaan loop dat ik die vooral archiveer in mijn eigen mappen, in mijn eigen systeem op mijn eigen manier zowel in CS als in Word. Ook maak ik wel gebruik van mijn de inkijkfunctie in digitale cliëntendossiers. Het echt opslaan van kennis in de zin van nieuwe kennis daar weken we nog weinig mee. Zelf iets toevoegen buiten de notulen of verslagen die verplicht zijn doe ik nog weinig. Wat ik wel veel doe is mailen. S: Ja we beschikken wel over een digitale database. Voor mij zijn dat de kennisgebieden en de Q-schijf want daar staat een hele hoop op. Ik denk dat daar weinig in gekeken en ook weinig in weggezet wordt. Ik beschouw de dossiers niet als database. Wil je kennis halen uit een dossier dan moet je eigenlijk zicht hebben op het hele proces en op het hele dossier. Veel mensen vullen de dossiers met een regeltje en dan haar je daar weinig aan kennis uit. D: DommelRegio beschikt over een database maar ik vind die niet gebruiksvriendelijk voor uitvoerenden, in die zin: ik kan niet met één druk op de knop een lijst krijgen welke zaken op dit moment spelen. Ik zou het zelf wel prettig vinden als de toegankelijkheid tot de database zou worden vergroot om allerlei variabelen uit te kunnen draaien om te kijken of er mogelijke

103

verbanden zitten tussen een of het ander. Voor het primaire proces beschikken we over een database met name central station en de hulpverleningsdossiers. In de dossiers wordt overigens nog geen kennis opgeslagen. Wat mooi zou zijn als je niet de naam van een cliënt hoeft te weten maar kan zoeken op categorie bv. schuldhulp of huiselijk geweld. Omdat dit nu niet mogelijk is benader ik een collega waarvan ik weet dat die met een dergelijke casus is bezig geweest persoonlijk. L: Om gebruik te kunnen maken van ICT heb je kennis nodig. Uit de beantwoording van de vragenlijsten blijkt dat die kennis niet direct voortkomt uit collectieve scholing en training. Niet duidelijk wordt waar die kennis dan wel vandaan is gehaald. Kun jij aangeven waar jij de kennis om gebruik te maken van ICT vandaan hebt? S: Het is moeilijk om daar een kant en klaar antwoord op te geven. Bijv. ten aanzien van CS geldt voor mij dat ik daar steeds direct bij alle ontwikkelingen betrokken ben geweest in de rol van mentor. Dus ik heb ook als vraagbaak gefunctioneerd voor anderen. De collectieve scholing heeft mij niet de kennis voor alles met betrekking tot ICT-gebruik gebracht, veel heb ik ook verworven door aan iemand persoonlijk te vragen hoe doe je dat. D: Ik beschikte al over kennis voor ik bij DommelRegio kwam en ik denk dat je dan al sneller even zoekt en logisch nadenkt: waar zou dat nou kunnen staan. In het begin heb ik vooral kennis vergaard door persoonlijk uitleg te vragen aan collega’s P: Gedeeltelijk heb ik de kennis verworven door de collectieve scholing en training. Daarnaast heb ik gewoon zelf veel uitgezocht. Ook heb ik gebruik gemaakt van beschikbare handleidingen. In de werkgroepen rondom kennisgebieden heb ik ook veel kennis opgedaan. Als ik er niet uitkom raadpleeg ik de mentor. W: Ik heb het niet van de scholing. Want de scholing die ik heb gehad was gewoon slecht. Ik ben gewoon te rade gegaan bij collega’s die al langer werken bij DommelRegio en die CS vanaf het begin tot het eind kennen. Bovendien scheelt het dat ik jong ben en daardoor sneller en gemakkelijker omga met een computer. L: Als jij nou zou moeten zeggen waar maak jij nou het meeste gebruik van als jij kennis wilt delen. Waar kies je dan voor ? P: In eerste instantie is dat voor mij de persoonlijke ontmoeting maar ik denk dat ik wel steeds meer gebruik maak van de email-functie en daarmee ook kennis deel. Ik kies voor het echte persoonlijke contact en ook het gewoon met elkaar rechtstreeks in overleg gaan. Wanneer je stap voor stap met elkaar in contact komt en dingen kunt delen, is het gebruik maken van ICT wel makkelijk als ondersteuning daarbij. Ik maak steeds de afweging welk middel ik gebruik. S: Ik maak zowel gebruik van de persoonlijke ontmoeting als van de elektronische snelweg om kennis te delen. Het ligt er maar net aan wat voor vraag het is en of je dan inderdaad toevallig weet of iemand daar veel van afweet. Soms heb je het nodig om echt iets theoretisch te lezen en niet vanuit iemands ervaring want dat is natuurlijk toch altijd gekleurd,vermengd met allerlei dingen. Dus het antwoord is beide. Wat ik wel regelmatig doe is op internet zoeken wat andere instellingen doen en wat ze te bieden hebben. Ik leg dat niet algemeen voor iedereen vast omdat het zich op casusniveau afspeelt. Ik vermeld het wel in het dossier. W: Het kost mij te veel tijd om van alles te gaan uitzoeken via de computer zeker omdat elke casus uniek is. Ik denk bijvoorbeeld Catherine die weet dat gewoon, één op één, dus hop klaar, kat in het bakkie, registreren en weer verder. Ik vul de kennis uit de persoonlijke ontmoeting hooguit aan door gebruik te maken van apparatuur. Eerst stel ik de vraag aan iemand en dan ga ik eventueel informatie erbij zoeken. Ik weet overigens heus wel dat protocollen in het Kwaliteitshandboek staan op de Q-schijf.

104

D: Ik zoek het persoonlijke contact. Als ik weet dat iemand een casus behandeld heeft die hetzelfde is dan zoek ik die collega op. Ik gebruik ICT wel om te kijken wat er in staat maar ik heb niet het idee dat iedereen er ongelooflijk veel gebruik van maakt. L: Stel je bent bezig met een casus en je hebt een vraag. Hoe gaat dat dan? Breng je de vraag in het team en wordt die dan door het team ontleed? Met andere woorden hoe wordt er omgegaan met zo’n kennisvraag? W: Die vraag wordt ontleed, het team gaat daar echt diep op in. Dat gebeurt sowieso altijd in de intervisie. Als je daar een casus of een vraagstuk inbrengt dan wordt er echt gewoon anderhalf uur goed naar gekeken. Maar ook in het team. Er is dan wel minder tijd ter beschikking, dus dat is puur snel, snel. Maar er wordt wel echt kritisch naar alles gekeken wat ingebracht wordt D: Het is vaak een casus die ik inbreng en dat zorgt er voor dat mensen eerst gaan doorvragen. Dat gebeurt echt. In de teambespreking gebeurt dat snel omdat er over het algemeen te weinig tijd is. Voor overige gebeurt het vooral bilateraal tussen collega’s. S: Het is wel wat kort door de bocht gezegd maar als je een vraag hebt dan werkt het in het team meestal zo: “oké, we hebben jouw vraag gehoord en dit is het antwoord.” Echt uitspitten van een vraag gebeurt wel in de intervisie. Je gaat dan veel specifieker in op de vraag van iemand en waar die vandaan komt en of dat dan te maken heeft met kennis of met de persoon van degene die het inbrengt of zo. Dan besteed je aandacht aan ervaring, attitude, expliciete kennis en datgene wat opgeslagen is in de grijze massa zal ik maar zeggen. P: Ik denk in eerste instantie dat door mensen bij de meeste vragen die ik neerleg over een casus, ook echt doorgevraagd wordt, hoe heb je het aangepakt, hoe reageerde die ander op jouw vraag. Ook echt kijken hoe de situatie er helemaal uitziet en van daaruit pas kijken naar adviezen en tips. Het helpt om zuiverder te krijgen welke kennis ik nodig heb want soms ben je in een cliëntsituatie gewoon sunjectief aan het worden. Door de casus heel erg te bespreken merk ik dat ik er weer objectief tegenaan ga kijken en ook beter mijn weg kan uitstippelen. L: Wat draagt volgens jou het meest bij aan kennisdelen bij DommelRegio? D: Ik denk dat veel zit in aanmoediging, in aanmoediging van taakverantwoordelijken dan wel het team om kennis ook op de kennisgebieden te zetten en er ook regelmatig in te kijken. Als mensen iets op kennisgebieden zetten wel even een mail sturen zodat mensen weten dat er iets opgezet is. Ook aanmoediging van de consulenten om zichzelf bekend te maken in de teams of naar individuen, dat ze echt moeite doen om de drempel laag te maken. Scholing is wel een goeie maar dan moet eerst naar de behoefte vanuit het team worden gekeken en dan de scholing niet instellingsbreed doen maar per team inzetten. S: Je dagelijks werk dus eigenlijk de casuïstiek. Daar leer ik het meeste van. Met name ook het uitwisselen in zorgteams. Ook de casuïstiekbespreking en de intervisie zijn daarin belangrijk en niet vergeten de face to face contacten met collega’s. Ik zou het nog willen verbreden met de taakverantwoordelijken die hierin een belangrijke rol kunnen spelen en de consulenten. P: Ik denk dat kennisdelen in de ontmoeting prettig is maar dan zou die kennis toch meer vastgelegd moeten gaan worden bijvoorbeeld in de kennisgebieden zodat ik het daaruit kan halen en niet perse altijd mijn collega moet raadplegen. Ook kennisthema’s bespreken in de teams zoals wij dit de laatste tijd doen. W: Ik denk dat gewoon tussen collega’s op kantoorniveau en op rayonniveau veel gedeeld wordt en dat mensen elkaar echt wel weten te vinden. Maar er gaat gewoon veel kennis verloren omdat het gewoon niet vast komt te liggen. Dat zou veel beter moeten. Je zou daar

105

iemand in het team ook een taakverantwoordelijkheid kunnen geven ik denk dat het dan sneller wel zal gebeuren en dat er dan meer aandacht voor is. L: Is er wel voldoende tijd om kennis te delen? W: Er is wel tijd ingebouwd. Voor de intervisie is tijd beschikbaar. In de teambespreking ook maar beperkt omdat er veel dingen aan de orde moeten komen. Als je buiten de beschikbare beperkte tijd nog iets wil dan wordt het moeilijker. In principe is er een keer in de twee weken tijd gereserveerd om kennis te delen, dat is gestructureerd. Maar het is niet zo dat we een thema in één bijeenkomst helemaal verdiepen. We nodigen wel consulenten uit. Dan wordt op dat moment er voor gekozen om alles wat we niet weten, wat we willen weten op dat moment op tafel te leggen. Vaak is het zo dat we een rondje doen en wie iets in te brengen heeft geeft dat op dat moment an en daar wordt dan naar gekeken, daar ligt de behoefte op dat moment. P: De laatste tijd hebben we echt een specifiek teamoverleg over kennis. Over thema’s en over taakverantwoordelijkheden. We hebben gewoon het besluit genomen dat kennisgebieden elke keer terug op de agenda moeten komen. Dat is een teamverantwoordelijkheid. We maken er tijd voor. D: Tijd is wel een belangrijke factor. In de teamvergadering is er te weinig tijd om kennis te delen. Vandaar dat je het even snel hebt over wat je aan kennis nodig hebt. Het bloemblaadjesmodel en de inzet van consulenten vind ik heel mooi maar ik merk wel dat je praktische beperkingen in tijd hebt om alle taken en kennisgebieden aan bod te laten komen in een teamvergadering. Als je al wil structuren dan betekent dit toch dat je moet constateren dat we slechts een keer per twee weken vergadering hebben. Dat betekent dat je hooguit 2 onderwerpen per keer aan de orde kunt stellen en dat terwijl er 5 consulenten zijn en nog veel meer taakverantwoordelijkheden. L: In de vragenlijst stond een vraag over synergie: 1 + 1 = 3. Hoe heb jij die vraag begrepen en wat is jouw visie daarop ? D: Mensen interpreteren de vraag duidelijk verschillend. Ik heb verstaan dat je de ene kennis met de ander kunt combineren en vervolgens een groter gebied kunt bestrijken. Ik merk dat in netwerken: als de een iets brengt en de ander ook dan krijg je een soort sluitend geheel. P: Ik zou niet weten wat het betekent. Ik weet wel wat 1 + 1= 3 inhoudt maar….. synergie daar heb ik nog nooit van gehoord. Ik neem aan dat als je kennis deelt met elkaar dat dan de uitkomst groter is dan wanneer je de kennis bij jezelf houdt. Door de kennis bij elkaar te brengen krijg je meer kennis. S: Ik denk dat de vraag wel te moeilijk was, hoewel ik denk hem wel begrepen te hebben. Als je praat met iemand over een casus of over een thema dan wordt daarover informatie uitgewisseld. Jijzelf weet wat te vertellen en dat is weer net andere informatie dan die van een ander. Zo kom je met die twee dingen een hele stap verder. Het levert altijd nog meer informatie op. Ik kan me niet voorstellen dat je het met de stelling niet eens zou kunnen zijn. Ik denk dat de vraag door mijn collega’s dan ook niet goed begrepen is. L: Een andere vraag waarop gespreid werd gereageerd was de vraag over hobbyisme. Is de veronderstelling dat gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zorgt dat hobbyisme binnen de perken blijft werkelijk voor zoveel meningen vatbaar? Wat is jouw mening over die vraag? S: Ik kan me de spreiding in beantwoording bij deze vraag wel voorstellen. In theorie zou je misschien zeggen dat die stelling klopt maar als je naar de praktijk kijkt dat is het toch afhankelijk van iemand zelf of bijvoorbeeld een bepaalde casus besproken wordt.

106

Dus als iemand een vraag niet stelt dan weet je dus ook niet wat iemand met een bepaalde situatie gedaan heeft en dan kun je dus ook niet weten of dat wel op de juiste manier is aangepakt. Ik denk wel dat als je kennisdelen serieus neemt je wel transparant zou moeten zijn. Als jij niets laat zien en geen vragen stelt kun jij ook geen kennis delen, zo is het natuurlijk wel. P: Ik denk dat het woord hobbyisme heel interpretatie gevoelig is. Hobbyisme zou ik voor mezelf zien dat ik op een eilandje bezig ben, dat ik allerlei informatie aan het vergaren ben en dat bij me houdt. Letterlijk alleen met alle informatie aan de haal gaan. Door de wijze waarop met gemeenschappelijke verantwoordelijkheid wordt omgegaan worden de eilandjes steeds kleiner. Van uit mijn eigen team kan ik zeggen worden mensen die te veel hun eigen weg willen gaan daarop aangesproken. D: Hobbyisme, hobbyisme…. Ik zit even te denken, ja…. Ik vind de term veel te vaag. Ja bij hobbyisme is het misschien gewoon dat nog moet blijken of de structuur gaat werken. Dat kan dus natuurlijk ook. Neutraal scoren is niet perse dat jij je onttrekt aan de vraag. L: We zijn aan het eind gekomen van het interview. Welke spontane inval krijg jij als ik jou vraag om een aanbeveling te doen voor het verbeteren van het delen van kennis in het primaire proces bij DommelRegio? P: Ik zoek het vooral in de digitale mogelijkheden en zou willen aanbevelen om iedereen zo te instrueren dat men weet hoe men in kennisgebieden kan; hoe men die verder ontwikkelen kan en hoe die kennisgebieden bij te houden. Kennis die in de hoofden van medewerkers zit zou zo kunnen worden vastgelegd en toegankelijk gemaakt voor iedereen met als doel verbetering van kennis. W: Ik zou per team iemand taakverantwoordelijk maken voor het delen van kennis in die zin dat deze taakverantwoordelijke er achter aan zit dat het gebeurt, dat je er vaker op gewezen wordt, dat het meer in het systeem komt te zitten. D: Ik zou aanbevelen dat taakverantwoordelijken en consulenten stelselmatig gebruik maken van kennisgebieden en dat de teams gestimuleerd worden daar regelmatig in te kijken. Ook zou ik scholing op teamniveau willen aanbevelen. S: Kennisdelen zou op een andere manier moeten gebeuren. Ik denk dat je in plaats van zo’n strikt computersysteem met zijn database en zijn kennisgebieden eerst terug moet naar de mensen zelf. Mensen moeten eerst ervaren wat kennisdelen kan opleveren. Daarvoor is ontmoeting nodig. Het is niet alleen iets van verplicht een kennisgebied vullen en alles wat je doet moet daar in. Je moet daar zelf iets aan hebben. Dat vind ik belangrijk om mee te geven. L: Ik wil je erg bedanken voor je medewerking aan het onderzoek en in het bijzonder voor je medewerking aan dit interview. Het gesprek zal letterlijk worden uitgewerkt en als je wil kun je de letterlijke tekst van mij krijgen. Wat ik daarna met de verkregen informatie ga doen is analyseren, vergelijken en concluderen om uiteindelijk aanbevelingen te kunnen doen. Op het moment dat ik daarmee klaar ben, kan ik afstuderen. Pas daarna zal ik mijn thesis via kennisgebieden toegankelijk maken. Voor degenen die ik geïnterviewd heb komt echter een kopie van de scriptie ter beschikking. Nogmaals dank je wel. Ik ben er bijzonder blij mee.

Noot: niemand van de geïnterviewden had behoefte aan een afschrift van de letterlijke uitwerking van het interview.

107