Doelen stellen … het begin van de weg
1
2
Studiedag ‘Gedreven mensen, bevlogen scholen – 29 mei 2015
uitgangspunt Starten met een sterk medewerkers’beleid’ uit te bouwen is in essentie: met de juiste mensen op de juiste manier de juiste dingen bereiken, maar dan omgekeerd aangepakt Dikwijls zoeken leidinggevenden iemand die ze geschikt achten om een bepaald taak aan toe te vertrouwen en geven ze dus in feite een opdracht. Dat kan goed gaan en is uiteraard afhankelijk van hoe goed je je medewerkers kan inschatten. Valkuil hierbij is dat je doorgaans dezelfde taken aan dezelfde mensen vraagt, terwijl die misschien net iets anders wil of dat er anderen zijn die ook eens een dergelijke opdracht willen uitvoeren. Door doelen te stellen en mensen daar te laten op intekenen krijg je variatie en vooral stimuleer je mensen om zelf te kiezen en het aan te pakken.
2
GRPI model voor teamefficiëntie
3
De juiste dingen: doelen stellen
doel
4
Hoe wordt een doel een doelstelling ?
1. Een doel moet zich verhouden tegenover de gedeelde waarden 2. Een doel moet worden ingebed in een toekomstbeeld 3. Een doelstelling drukt een collectieve ambitie uit Deze ambitie moet aan drie voorwaarden voldoen: • ze moet een mate van uitdaging in zich hebben • ze moet specifiek genoeg zijn • ze moet ‘commitment’ (draagvlak) vertonen Doel en resultaat zijn twee verschillende dingen: • een doel refereert aan impact, het (duurzame) effect van het resultaat • het resultaat is de ‘output’ van je actie, een (logisch) gevolg van wat je ondernomen hebt
5
Omgevingselementen Focus 1: sturende veranderingen in de maatschappij Focus 2: sturende veranderingen in de directe organisatie-omgeving Focus 3: sturende veranderingen in de organisatie/dienst
6
Neem per twee een concreet project voor ogen We voeren de bespreking op basis van onderstaande vragen: wie onderschrijft de aanleiding voor het project ? wie wordt er straks beter van het resultaat ? welke belangen dient de aanleiding van het project ? wie bepaalt of het project een succes is ? wie ondervindt nadelige effecten van het onbeantwoord blijven van de collectieve ambitie ? wat is de oorspronkelijke vraag ? welke uitdaging kent het hogere doel voor het team ? wat moet er op middellange termijn anders gaan ? welke beelden heeft men bij een verbeterde situatie ? wat moet er na oplevering van het projectresultaat anders zijn ? welke plaats neemt dit project in de gehele organisatie ? welke vraag is aanverwant, maar wordt niet gesteld ? wanneer worden deze vragen opnieuw gesteld ?
7
De juiste manier: de weg kiezen Gericht nadenken over de wijze waarop dat je je doel wil bereiken is de tweede stap. Welke aanpak heeft het project nodig ? Er is geen ‘one-way’. ONTWERPEN versus ONTWIKKELEN
8
Ik ga op reis en ik neem mee….
Een cruise ? - De ontwerpstrategie:
-
Toekomst is voorspelbaar Stabiele omstandigheden Gedetailleerde planning nodig Structuur = arbeidsverdeling & coördinatie Aandacht voor formele organisatie (gedrag is gevolg van structuur) - Communicatie = zenden van info, melding maken van successen en/of fricties
9
Ik ga op reis en ik neem mee….
Een expeditie ? - De ontwikkelstrategie: - Toekomst is moeilijk voorspelbaar - Labiele omstandigheden - Flexibele planning nodig - Structuur = exploratie & ontvouwing - Aandacht voor groepen (teams) - Communicatie = tweezijdig, gezamenlijke betekenisgeving, uitwisseling ervaringen 10
Ik ga op reis en ik neem mee…. Of een mengvorm ? Geen autostrade maar wegennet met vaste afspraakpunten: de tankstations Elk ‘wegteam’: •
•
vertrekt van op een ‘onderhandelde’ startpositie: • • • • •
doel verwacht resultaat/kwaliteit samenstelling team andere betrokkenen rollenverdeling (verantwoordelijkheden en bevoegdheden)
•
projectplan met concrete acties tot het volgende ‘tankstation’ deelresultaten worden gevalideerd op basis van gekende criteria (startnota)
krijgt houvast: •
•
houdt het thuisfront (en andere wegteams) op de hoogte • •
interne communicatie externe communicatie
11
De juiste mensen:
over bevoegdheid, verantwoordelijkheid en verantwoording
Wie heb je nodig ? Wat hebben de mensen nodig ?
EEN ROLLENSPEL
12
Een rollenspel er was eens….en ze leven nog lang en gelukkig *1 RASCI MODEL
projectverantwoordelijkheid
R – responsible
projecteigenaar: zet het project operationeel uit; zorgt voor voortgang, communicatie en het bereiken van de gestelde resultaten; stuurt medewerkers aan
A – accountable
stelt de resultaatsverwachting, omschrijft de kwaliteitscriteria, beschikbare middelen en timing doet opvolging en biedt ondersteuning aan de proceseigenaar
S – support
voert deeltaken in het project uit op aangeven van de projecteigenaar
C – consulted
geeft advies en feedback vooraleer beslissingen worden genomen
I – informed
vraagt en neemt kennis van de verstrekte info; kan eventueel feedback geven zonder de verwachting dat de beslissing daarop dient te worden geënt need to know benadering
13
De kameleon
14
De kameleon flexibel samenbrengen stimuleren
vernieuwen verkennen 4
2
intern
extern 3
1
beheersen regelen beheersen
koers bepalen presteren
15
Implicaties voor leiderschapsstijl
Situationeel leidinggeven
