Docentenhandleiding. Basisboek r&o

Docentenhandleiding

Basisboek r&o

Docentenhandleiding Basisboek p&o

april 1999 Henk Vijselaar

© 1999 Bohn Stafleu Van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 j( het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 882, 1180 Aw Amstelveen). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. ISBN 90 313 3000 0

Bohn Stafleu Van Loghum De Molen 77 3995 Aw Houten Kouterveld 2 1831 Diegem

INHOUD

1

Inleiding

1

2

Arbeid, personeel, organisatie

3

3

P&o in ontwikkeling

6

4

Beleid en strategie

10

5

Het vak- en functiegebied P&o

12

6

Arbeid

17

7

Personeel

20

8

Organisatie

24

vi

1

INLEIDING

1.1

Leidraad

Deze Docentenhandleiding vormt een leidraad voor het behandelen van de opdrachten in het Basisboek P&o. De opdrachten kunnen verwerkt worden op de manier zoals ze hier zijn beschreven of in allerlei variaties. Ook is splitsing of juist combinatie van opdrachten mogelijk. Elk hoofdstuk opent met een `leerproces'. Hierin staat een beschrijving van de inhoud van het hoofdstuk en van de leerdoelen die met het verwerken van de opdrachten worden beoogd. In de tekst staan aanwijzingen voor de behandeling van de case. Een compleet overzicht van de aangehaalde literatuur treft u aan in het Basisboek P&o. Aan het eind van elk hoofdstuk in deze Docentenhandleiding staat een lijst met relevante literatuur voor het betreffende hoofdstuk.

1.2

Opdrachten

De opdrachten kunnen als volgt worden onderverdeeld. Toetsopdrachten moeten zorgen voor een gemakkelijker verwerking en beter begrip van de behandelde leerstof. Verder dienen ze als toets voor de leerresultaten. Deze opdrachten kunnen grotendeels worden gemaakt op grond van de behandelde stof. Doe-het-zelf-opdrachten doen een beroep op de zelfwerkzaamheid van de studenten. Het gaat daarbij vooral om het zoeken en verwerken van informatie, het analyseren en interpreteren hiervan en het vinden van een oplossing voor een gesteld probleem. Furore-opdrachten in verband met de draaggolf-case Furore. Hierbij horen opdrachten die verband houden met specifieke ~-problematiek, zoals invoering van resultaatgerichte beloning, vergroting van de inzetbaarheid van medewerkers, de transformatie van een afdeling Pz in een afdeling P&o, en de uitvoering van opdrachten in verband met organisatieverandering.

1.3

Draaggolf-case

Een kunststofverwerkende onderneming vormt de achtergrond voor de draaggolfcase `Furore'. De problematiek komt uit verschillende ondernemingen waardoor ` Furore' er slecht afkomt. De praktijk bij deze ondernemingen was minder somber dan hier geschetst. Meestal waren managers en medewerkers gemotiveerd voor hun werk en hadden zij een goede binding met hun bedrijf. Reden temeer om te proberen de beschreven problematiek tijdig op te lossen en als het kan te voorkomen. 1

De complexiteit van de Furore-opdrachten neemt toe naarmate men in het boek vordert. Het advies is dan ook de opdrachten in de gegeven volgorde uit te voeren. Afhankelijk van de leerdoelen, de doelgroep en de situatie is selectieve of themagewijze benadering van de opdrachten ook mogelijk. Vaak is aanvullende informatie nodig. Die kan verstrekt worden tijdens de behandeling van de case door de docent of casebegeleider, eventueel in overleg met de studenten. Door de informatie te veranderen of aan te vullen kan men ook de problematiek veranderen. Het herhaald `spelen' van de case zorgt dat de casebegeleider over steeds meer informatie beschikt. Hij kan de casebehandeling dan ook beïnvloeden, bijvoorbeeld door het `inbouwen' van bepaalde informatie of problematiek.

1.4

Uitvoering

De cases worden bij voorkeur behandeld in groepen van drie of vier studenten. Om te voorkomen dat het verwerken van de groepsresultaten ingewikkeld en tijdrovend wordt, is het aan te raden het aantal groepen tot vier of vijf te beperken. Na het lezen van de opdracht kunnen de deelnemers vragen te stellen over de wijze van uitvoering en over eventuele onduidelijkheden in de opdracht. Bepaalde opdrachten kunnen ook worden `uitgespeeld'. Dit vereist een duidelijk instructie. Spelers kunnen tijdens het rollenspel ook van rol wisselen. Dat moet wel op een geschikt moment gebeuren en zeker niet te vaak. Ook kan een opdracht een aantal malen achter elkaar worden gespeeld, bijvoorbeeld bij een slecht-nieuwsgesprek tussen leidinggevende en medewerker. De medewerker kan de rol aannemen van een verlegen, mondige of een agressieve medewerker. Ook in de rol van de leidinggever valt op deze manier variatie aan te brengen. Het inbrengen van reële problemen kan leerzaam en boeiend zijn. Een manager of ~-medewerker brengt bijvoorbeeld de ervaring in die hij heeft met een sociaal plan of een reorganisatie. Het is nuttig en leerzaam om van de casebehandeling een verslag te (laten) maken en dit te bespreken.

1.5

Begeleiding

Het is belangrijk dat de casebegeleider bij de verschillende groepjes langsloopt. Op die manier volgt hij de voortgang, beantwoordt vragen, geeft hij zo nu een dan een ` duwtje' in de goede richting, en stuurt hij de werkwijze van de studenten aan. Soms is het verstandiger bij de casebehandeling twee begeleiders in te zetten, bijvoorbeeld als er in de case sprake is van specialistische problematiek, de problematiek zo breed is dat er behoefte bestaat aan een tweede begeleider, of wanneer de case voor de eerste maal wordt gespeeld. Het spelen van de case met `selecte' groepen, met collega's, studenten of P&o'ers uit de praktijk, kan een goede voorbereiding vormen.

2

2

ARBEID, PERSONEEL, ORGANISATIE

2.1

Leerproces

Voor een juiste beroepsoriëntatie op P&o is het belangrijk dat de (aanstaande) student begrijpt wat de kern van het P&o-vak is en van de ~-functie. Hij moet het spanningsveld herkennen van zakelijke en mensgerichte doelen en belangen en van de opdracht die hier voor de ~-werker ligt: zijn bijdrage om te komen tot een bevredigend evenwicht tussen deze doelen en belangen (zie opdracht 5, 6, 7). Illustratief voor dit spanningsveld zijn ontwikkelingen van historische aard, zoals de wetenschappelijke bedrijfsvoering (vooral resultaatgericht) en de human relations beweging (meer mensgericht). Deze stromingen zijn ook nu nog in herkenbaar. Het zijn `lange-golf'-ontwikkelingen.

2.2

Opdrachten

1 tot en met 4 De opdrachten 1 t/m 4ab zijn toetsvragen die men met behulp van het boek kan beantwoorden. Opdracht 4c is gericht op herkenning van de wisselende verhouding tussen resultaatgerichte en mensgerichte krachten en invloeden in de loop der tijd. De opdrachten 5, 6 en 7 hebben te maken met bovenbedoeld spanningsveld op individueel, groeps- en ondernemingsniveau. 5

Mieke

Deze case is een voorbeeld van een individuele situatie. Mieke wil vrij van haar werk (persoonlijk belang), en dat is niet mogelijk vanwege zakelijk belang, dat wordt behartigd door de chef Inpak en Montage. In dit geval is de oplossing niet zo moeilijk. Mieke is een uitstekende kracht op wie je kunt bouwen, ze levert uitstekende werkresultaten. Van haar persoonlijke situatie is bekend dat zij net een echtscheiding achter de rug heeft en nu alleen voor de verzorging van haar zoontje staat. In het gesprek met de chef Montage vertelt Mieke dat er voor haar belangrijke dingen op het spel staan. De chef neemt dit zonder meer aan en concludeert dat de persoonlijke belangen van Mieke hier voorgaan. Mieke krijgt vrij. In dit geval blijkt hoe belangrijk het is de medewerkers goed te kennen en over goede personeelsinformatie te beschikken (hier geldt dat voor Jaap, in andere geval-

3



len voor de P&o'er of voor het ~-informatiesysteem). Aan de hand van deze informatie wordt beoordeeld en beslist in het kader van het overeengekomen P&obeleid dat de basis vormt voor oplossingen en beslissingen. In deze situatie blijkt ook de waarde van een goede gespreksvoering. Variaties op de `Mieke-case' zijn mogelijk. Een geheel andere situatie ontstaat bijvoorbeeld als Mieke geen goede reputatie heeft. Andere variaties op dit thema kunnen zijn: de medewerker die ontevreden is over zijn beloning, beoordeling, verhouding met zijn baas, loopbaan, enzovoort. En andersom de leidinggevende die bijvoorbeeld ontevreden is over zijn medewerker wat betreft werkresultaat, flexibiliteit, kennis en kunde. 6

Afdelingsconflict

Deze opdracht betreft een tegenstelling tussen twee groepen op dezelfde afdeling. Door observeren, goed luisteren, waarnemen en het voeren van gesprekken krijgt Wouters meer zicht op de probleemsituatie. Hij komt er achter dat ieder van beide groepen die tegenover elkaar staan een informele leider heeft: enerzijds Piet Verhoog, anderzijds Elly van den Burg. Wouters praat eerst met Piet Verhoog. Deze zegt dat Elly hem met een scheldwoord ernstig heeft gekwetst. Dat is hard aangekomen. In een gesprek met Elly blijkt dat zij dit scheldwoord niet heeft bedoeld zoals Piet denkt. Dan organiseert Wouters een gesprek met Piet en Elly samen. In dat gesprek wordt het misverstand opgehelderd. Elly zegt dat ze helemaal niets tegen Piet heeft, Piet antwoordt dat dat wederzijds is. Het conflict is opgelost. De conflicttoestand heeft wel geruime tijd geduurd, voor het tot een oplossing kwam. Spanningen tussen mensen en groepen in een onderneming komen regelmatig voor. Dit zijn situaties die negatief kunnen uitpakken voor de gang van zaken. Spanningsvelden kunnen zich voordoen tussen bijvoorbeeld groeperingen in het primaire proces zoals tussen Marketing, Productie(techniek) of Productontwikkeling; het primaire en het secundaire proces (lijn en staf) enlof het tertiaire proces (dienstverlening); vak- en functiegebieden: Productie en Onderhoud; Administratie en P&o; bedrijfsonderdelen (hoofdkantoor en vestigingen); personeelsgroeperingen als hoger, middelbaar en uitvoerend personeel; kernbezetting en flexwerkers; jonge en oude generatie; autochtonen en allochtonen (in ruime zin), enzovoort.

4

7

Gedwongen ontslagen?

Het spanningsveld tussen de directie en vertegenwoordigers van de medewerkers (de ondernemingsraad en de vakbonden) vormt de derde belangentegenstelling Deze case is ook bedoeld om te weten te komen wat studenten in deze fase van de opleiding van dergelijke problematiek weten en hoe zij deze problematiek in dit stadium van het leerproces benaderen. Bij Furore moeten vijftig arbeidsplaatsen vervallen. Als de directie aan OR, medewerkers of vakbonden mee zou delen dat er vijftig ontslagen moeten vallen, valt op hevige weerstand te rekenen. Goede voorbereiding van de beleidsbeslissing kan mogelijk tot de conclusie leiden, dat het aantal ontslagen te beperken valt, misschien zelfs tot nihil. Zie paragraaf 3.3 van deze Docentenhandleiding. De case vormt een voorbereiding op wat er verder in dit boek volgt over de kerntaken op P&o-gebied en de daarbijbehorende activiteiten, ~-instrumenten en managementtools. Deze case kan als voorbereiding worden gebruikt voor de opdracht `het opstellen van een sociaal plan' (par. 3.3, opdracht 8). Een combinatie met deze opdracht is ook mogelijk.

Literatuur Kluytmans, F. (red.) (1997). Schafrath, W.H.A., & Stierhout, J.J.H.M. (1993). Vijselaar, H. (1991).

5

3

P&O IN ONTWIKKELING

3.1

Leerproces

Dit hoofdstuk vormt een aanloop om studenten vertrouwd te maken met het vak- en functiegebied P&o en met ontwikkelingen daarin, ingedeeld in een viertal perioden: opbouw, expansie, participatie en verzakelijking. Het is ook bedoeld om kennis en inzicht, feeling en belangstelling te krijgen voor het P&o-beleid in de desbetreffende situatie. Opdrachten zijn gericht op het herkennen van de relatie tussen P&o-beleid en de voorliggende situatie in de vier genoemde perioden afzonderlijk, om vervolgens wezenlijke verschillen te ontdekken tussen de periode van `vast en zeker' (par. 3.1 t/m 3.3) en die van verzakelijking (par. 3.4).

3.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 4 zijn toetsvragen. Voor de achtergronden van de periode 1945-1973 zie Righart (1993). Uit opdracht 3 blijkt dat ontwikkelingen in een bepaalde periode niet alleen op het moment zelf maar ook op termijn zowel positieve als negatieve gevolgen kunnen hebben. Zo kan een forse verbetering van beloning en arbeidsvoorwaarden op termijn nadelige gevolgen hebben doordat de arbeidskosten te hoog worden met alle gevolgen van dien. Opdracht 5 past in dit verband: anno 1999 rijst bij velen de vraag of het streven naar resultaat en flexibiliteit niet tot gevolg heeft dat onvoldoende wordt voldaan aan de behoefte aan zekerheid. In het overheidsbeleid vormt afstemming van flexibiliteit en zekerheid een beleidspunt. Opdracht 6 doet een beroep op vaardigheid bij het opsporen van relevante informatie over actuele ontwikkelingen en de analyse daarvan (Vinke, 1997). Opdracht 7 is gewijd aan golfverschijnselen op P&o-gebied. Een voorbeeld daarvan is het Poldermodel. Andere lange-golfontwikkelingen zien we op de arbeidsmarkt (verhouding vraag en aanbod), bij beloning (nivelleren/denivelleren), beoordelen (doelverschuivingen) en organisatie (centralisatie/decentralisatie, schaalvergroting en -verkleining). Opdracht 8, het opstellen van een sociaal plan, is sinds de jaren tachtig een belangrijk onderwerp. Gedwongen ontslag wordt niet meer zomaar geaccepteerd. De werkgever behoort een personeelshergroepering uit te voeren op een manier die voor betrokkenen en hun vertegenwoordigers aanvaardbaar is (Muijsers, 1993).

6



3.3

Sociaal plan

Deze opdracht over het opstellen van een sociaal plan is als algemeen voorbeeld bedoeld voor situaties waarin een ingrijpende hergroepering van de personeelsbezetting nodig is. 1

Strategie

Deze case geeft de mogelijkheid vooruit te spelen op hoofdstuk 4 waarin het begrip strategie aan de orde komt. Bij een sociaal plan behoren strategische punten als: omgevingsmanagement; de afstemming van de hergroeperingsactiviteit op het ondernemings- en P&obeleid (integratie); het tijdsperspectief waarin deze operatie wordt uitgevoerd (anticipatie of proactieve aanpak); de betrokkenheid van ondernemingsraden, vakbonden, arbeidsbureaus, leidinggevenden, de medewerkers zelf (participatie). 2

Participatie en informatie

De OR wordt tijdig over de veranderingsoperatie geïnformeerd en er in een vroeg stadium bij betrokken. Deze betrokkenheid duurt van begin tot eind. Er vindt beraad plaats over de manier van aanpak en over oplossingen van P&o-problematiek, de uitvoering en over de evaluatie van de operatie. De OR participeert in projectgroep(en) en/of begeleidingscommissie(s). Vakbonden en andere belanghebbenden worden tijdig ingelicht. Management en personeel krijgen tijdig informatie. En er vindt communicatie plaats over het beleidsvoornemen en de uitvoering daarvan. 3

Organisatie

Personeelshergroepering heeft gevolgen voor de organisatie, en andersom. Er zijn gevolgen voor de arbeidsvormgeving (taak- en bevoegdheidsverdeling), de competenties en het personeelsbestand. Bij reorganisatie en/of personeelshergroepering is het noodzakelijk dat er een duidelijk beeld komt van de voorgestelde organisatie met personeelsbezetting (kwantitatief en kwalitatief) waardoor vergelijking met de bestaande toestand mogelijk wordt en de gevolgen zijn vast te stellen. Randvoorwaarde hierbij is dat er voldoende duidelijke informatie komt over de organisatie, de formaties en de functies met beloningsniveau, selectie- en opleidingscriteria en dergelijke. Aandacht zal ook nodig zijn voor de bedrijfscultuur, als bevorderende en belemmerende factor.

7



4

Personeel

Een sociaal plan vereist intensieve aandacht voor het verwerven van een kwalitatieve (ruim inzetbare) personeelsbezetting en voor de ontwikkeling van de organisatie, arbeidsvormen en medewerkers. In een sociaal plan verdient het op gang brengen, sturen en stimuleren van personeelsstromen de hoogste urgentie. Een goede personeelsplanning is hiervoor onmisbaar. Door inventarisatie van vraag en aanbod wordt inzicht verkregen over tekorten en boventalligen, kwantitatief en kwalitatief. Bij-, her- en omscholing zullen nodig zijn en andere vormen van personeelsontwikkeling. En begeleiding door management en anderen. Arbeidspools kunnen dienen om boventalligen tijdelijk te werk te stellen en om hen zo nodig of gewenst bij- of om te scholen. Een andere mogelijkheid is bemiddeling naar buiten, eventueel met hulp van het arbeidsbureau of een bureau voor outplacement of loopbaanbegeleiding. Of via daarvoor bestaande of gecreëerde regelingen. Uitstroom dus. Omdat vraag en aanbod elkaar zelden dekken, zal het meestal nodig zijn nieuwe medewerkers aan te trekken. Men noemt dit wel selectieve werving. De hier beschreven operatie veronderstelt personeelsinformatie van hoge kwaliteit, niet alleen over opleiding en ervaring, medewerkers, maar ook over capaciteiten en belangstelling van de medewerkers en over hun inzetbaarheid in de nieuwe opstelling. 5

Arbeid

De arbeidsvormgeving behoort niet alleen te voldoen aan criteria van effectiviteit en efficiency, maar ook aan voorwaarden ten aanzien van veiligheid, gezondheid en arbeidsmotivatie. Arbeidsverhoudingen vormen bij zo'n project een belangrijk punt van aandacht bij overleg en medezeggenschap, participatie en communicatie. Voor zo'n operatie zijn regelingen nodig op het gebied van arbeidsvoorwaarden, zoals voor bemiddeling, scholing en opleiding, begeleiding, loongaranties, vervroegd uittreden en afvloeiingsregelingen. Er moet dus een budget voor komen.

Literatuur Amelsvoort, P. van (1994). Bolweg, J.F. & Korte, A.W. de (1994). Competentiemangement (1997). Galan, C. de, Windmuller, J.P. & Zweeden, A.F. van (1990). Righart, H. (1993). Schafrath, W.H.A. & Stierhout, J.J.H.M. (1993).

8

Vinke, R.H.W. (red.) (1997). Vijselaar, H. (1990).

9



4

BELEID EN STRATEGIE

4.1

Leerproces

De termen `beleid' en `strategie' worden veel gebruikt. Apart en in samenstellingen zoals in strategisch (P&o-)beleid of strategisch (P&o-)management. Van de ~-medewerker op hbo-niveau wordt verwacht dat hij over complexe P&oproblematiek relevante informatie weet te verwerven, deze kan analyseren en een oplossing weet te vinden.

4.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 3 zijn als toetsen bedoeld. Opdracht 4 is een `doe-het-zelf'opdracht. Opdracht 5 is een oefening in het maken van een sterkte/zwakte-analyse.

4.3

Sterktezwakte-onderzoek

Probleemoplossend vermogen Opdracht 5 betreft dus een sterkte/zwakte-analyse (of -onderzoek). Dergelijke sterktelzwakte (sz)-analyses kunnen op verschillende manieren plaatsvinden. Dit kan onder andere gebeuren door middel van het strategisch kernmodel (figuur 6 in het Basisboek). Hier volgen enkele punten die voor analyse in aanmerking komen. Hierbij gaat het steeds om de vraag: Hoe staat Furore er op dat punt voor? 1 Het strategisch management Strategisch management is gericht op effectief inspelen op relevante omgevingsfactoren. De concurrentie is voor Furore zwaar. Voor het opstellen van strategisch beleid is een sterke omgevingsgerichte en vooral marktgerichte strategie noodzakelijk (business research). Dit om zo goed mogelijk gebruik te maken van de kansen en succesfactoren van de onderneming. Dit is nodig voor het ontwikkelen van succesvolle kernactiviteiten en van veelbelovende kernproducten. 2 Het managementteam Een managementteam is van levensbelang voor een onderneming. Het team dient doorgelicht te worden op de volgende aandachtspunten: de grootte ervan (hier te groot), capaciteitenpatroon, samenstelling, samenspel (teamgeest), instelling en manier van functioneren, vooral tussen de managementleden. Ook dienen de managementleden afzonderlijk en de directeur die het team leidt, te worden 'doorgelicht'. 10



3 De organisatie De organisatie vraagt aandacht wat betreft de aspecten structuur (zie de voorbeeldmodellen), cultuur en werkprocessen. Bij de organisatie als proces is de integratie van de procesvoering van vitaal belang, zoals van het primaire proces (productie, marketing en productontwikkeling), en van het primaire met het secundaire en tertiaire proces. De analyse moet gericht worden op zowel elke formatie als op het samenspel van de formaties. 4 De kernactiviteiten He bepalen van de kernactiviteiten met bijbehorende kernproducten is een kritisch punt. Consumentenproducten (cp) vormen het meest succesvolle activiteitsgebied. Het ontwerpen van nieuwe (kern)producten en het restylen van bestaande is noodzakelijk. Industriële producten (Ie) lijken een veelbelovende kernactiviteit. Hiervoor is andere knowhow nodig voor marketing, productie en productontwikkeling. Dit vereist andere kerncompetenties. Meubelen gaan slecht. Afstoten dus. Naast marketingresearch is hier proactief denken en werken nodig. 5 De kerncapaciteiten Kerncapaciteiten slagen alleen als de benodigde kerncapaciteiten aanwezig zijn, zowel in materieel als in menselijk opzicht. Kerncompetenties dus, menselijke capaciteiten die van doorslaggevend belang zijn voor de onderneming. Ook intensieve ontwikkeling (in brede zin) is vereist. P&o Voor r&o is veel te doen. Het proces van verandering en innovatie is een uitdaging. Bij r&o moet veel veranderen om het vereiste professionele niveau te bereiken. Waar liggen de sterke en zwakke kanten van P&o en welke kerntaken zouden moeten worden aangepakt en welke P&o-instrumenten en mangementtools passen daarbij? 6

Het proces van verandering en vernieuwing vraagt effectieve participatie.

Literatuur Hooft, P.L.R.M. van & Kouwenhoven, C.PM. (1990). Schermer, K. (1996).

11

5

HET VAK- EN FUNCTIEGEBIED P&O

5.1

Leerproces

Het Basisboek r&o geeft in hoofdstuk 5 informatie over het vak- en functiegebied P&o wat betreft doel, inhoud, kerntaken en activiteiten en de organisatorische vormgeving van P&o-afdelingen en ~-functies. De functie-informatie is vooral gericht op de algemene functie van P&o en op doel, plaats in de organisatie, aard (structuur), taken en bevoegdheden, selectiecriteria, beloning, opleidingsmogelijkheden en loopbaanontwikkeling. Deze informatie kan de studenten mogelijk helpen bij de keus voor een beroep in deze richting. Ze kunnen nagaan of zij op het juiste spoor zitten en inschatten naar welke functies hun voorkeur uitgaat op grond van capaciteiten, persoonlijkheid en belangstelling. Deze stof geeft ook gelegenheid om met studenten te praten over beroepskeuze, opleiding en vorming, en loopbaanontwikkeling. De kerntaken voor Arbeid met bijbehorende kernfuncties zijn uitgewerkt in hoofdstuk 6 en die voor Personeel in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 is gewijd aan de kerntaak organisatie. Omdat de taken op het gebied van organisatie in ~-functies sterk verschillen, zijn hier verschillende mengvariaties beschreven.

5.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 6 zijn toetsvragen. Opdracht 7 is een `doe-het-zelf'-opdracht, bedoeld om het vakgebied P&o te verkennen op functies en wat daarbij hoort. Deze opdracht kan ook gezien worden als voorbereiding voor sollicitaties later (De startende ~-adviseur, 1997). Opdracht 8 nodigt uit tot het maken van een zelfprofiel. De student bepaalt zijn plaats op de `profiellijn' en motiveert zijn `score' (figuur 11, Basisboek). Ditzelfde doet hij bij de andere vragen over de manier waarop hij zichzelf ziet in de `boog' tussen generalist en specialist, en mens- en ondernemingsgerichtheid. Het uitspreken van een voorkeur voor bepaalde kerntaken gaat de studenten meestal wat moeilijker af, omdat studenten hierover nog onvoldoende informatie hebben. De hoofdstukken 6 tot en met 8 voorzien mogelijk in dit tekort. De resultaten van deze `toets' vormen de basis voor discussie zowel persoonlijk als in groepsverband. Opdracht 9 betreft de transformatie van een afdeling Pz in een afdeling P&o.

12

5.3

Van pz naar p&o

De afdeling p&z van Furore is dringend toe aan een reorganisatie. Zie de resultaten van het sterkte/zwakte-onderzoek (4.4.5). Een ding is zeker: r&z moet ontlast worden van taken op het gebied van Algemene Zaken. Deze worden elders ondergebracht. We houden dus r over. Volgens de huidige maatstaven behoort dat r&o te worden. Dat betekent dat r wordt uitgebreid met taken op het gebied van organisatie en bijbehorende bevoegdheden. In hoofdstuk 8 staan op dit punt enige alternatieven vermeld. Strategisch r&o-beleid Het ligt in de bedoeling de afdeling r&o nu voor te bereiden op strategisch p&obeleid. Dit houdt in dat p&o-beleid moet gaan voldoen aan strategische kenmerken. Integratie Het p&o-beleid behoort geheel geïntegreerd te worden in de onderneming, dus zowel in beleid als in uitvoering, van nu naar straks (proactief), naar binnen (de onderneming) en naar buiten (de omgeving). Dit veronderstelt onder andere dat r&o het topmanagement adviseert en assisteert bij het vormen en ontwikkelen van strategisch ~-beleid. Dit geschiedt in persoonlijke contacten met de directie, en uiteraard in het managementteam, waarin het hoofd p&o flink wat invloed heeft. r&o stimuleert en adviseert het management bij het realiseren van dit beleid in de praktijk van alledag. Voorwaarde hiervoor is dat r&o zowel kwantitatief als kwalitatief aan de normen voldoet. Bij de integratieopdracht hoort ook het zoveel mogelijk bevorderen van de integratie in de onderneming van de verschillende processen die zich afspelen rond vaste en variabele bezetting, management en medewerkers, en rond de verschillende niveaus en groeperingen (vakgebieden, afdelingen, groepen). Pro-actiefwerken Een ander kenmerk van strategisch ~-management is het opereren in een langere ti mespan, door het vooruitlopen op mogelijke ontwikkelingen, waardoor pro-actief werken mogelijk wordt. Anticiperend opereren veronderstelt in het algemeen een hoog niveau van professionaliteit. Denk aan het maken van een personeelsplanning, het inschatten van de potentieelontwikkeling, het uitvoeren van personeels- en loopbaanontwikkeling en het `sturen' van de personeelsstromen. Het werken in een langere tijdspan veronderstelt specifieke competenties bij management, p&o-medewerkers en bij medewerkers die participeren in strategisch management.

13

Omgevingsmanagement P&o participeert in het overleg over het te voeren omgevingsmanagement waar het gaat om de strategische bedrijfsvoering in verband met ontwikkelingen in de markt, het product, de technologie, de financiële situatie, de arbeidsmarkt, het onderwijs en dergelijke, kortom over factoren die belangrijk zijn voor het te voeren strategisch beleid. Omgevingsmanagement is gericht op verandering, hierin past vernieuwing op het gebied van organisatie en personeel. P&o heeft hierbij een signalerende en stimulerende, adviserende en ondersteunende taak. Bij P&o gaat het daarbij vooral om het samenspel met de omgeving op sociaal gebied zoals met vertegenwoordigers van overheid en bedrijfsleven, met werkgevers- en werknemersorganisaties, het onderwijs, de arbeidsinspectie en arbeidsbureaus. Participatie Participatie omvat zowel het creëren en instandhouden van een goed en motiverend overlegklimaat door participatie van de medewerkers via de ondernemingsraad, het werkoverleg en door persoonlijke gespreksvoering. Verder omvat het contact onderhouden met alle bij de onderneming betrokken instanties en personen zoals de media (van regionale tv tot stadskrant), notabelen en politieke figuren, beroepsverenigingen, omwonenden, plaatsgenoten, belangstellenden, klagers, potentiële medewerkers, stagiaires en flexwerkers, plaatselijke organisaties en actiegroepen. Professionaliteit Een volgend punt is op welke wijze een strategisch ~-beleid kan worden ontwikkeld, wat dit gaat inhouden en hoe dit zal worden vormgegeven en gerealiseerd (zie hoofdstuk 4). Aan de hand van het strategisch beleid van de onderneming, worden de kernthema's voor de onderneming bepaald. Hieruit volgen ook de kernthema's en kerntaken waaraan P&o in volgende planningsperioden bijzondere aandacht moet besteden. Zowel P&o als het management moeten de realisatie van deze taken tot stand kunnen brengen. Hierbij kan het gaan, zoals bij Furore, om kernthema's als het vergroten van de inzetbaarheid van de medewerkers, het invoeren van resultaatgericht belonen en beoordelen, het `ombouwen van Pz' en het uitvoeren van een reorganisatieopdracht. Ontwerpmodellen P&oformatie Hier volgen drie ontwerpalternatieven voor P&o Furore.

14

Model 1 Hoofd P&O (1)

secretariaat tevens P&Oinfobureau (2)

P&O-adviseur (3) arbeid personeel organisatie

P&O-adviseur (4) arbeid personeel organisatie

Figuur] Algemeen formatiemodel. Model 2 Hoofd P&O (1) - organisatie

secretariaat tevens P&Oinfobureau (2)

Arbeidszaken (3) arbeidsverhoudingen arbeidsvoorwaarden arbeidsomstandigheden

Personeelszaken (4) personeelsbeweging personeelsontwikkeling personeelsbegeleiding

Figuur 2 Specialistisch formatiemodel. Model 3 Hoofd P&O (1) - organisatie (specialistisch)

secretariaat tevens P&Oinfobureau (2)

1 P&O-adviseur (3) arbeid (specialistisch) personeel organisatie

1 P&O-adviseur (4) arbeid personeel (specialistisch) organisatie

Figuur 3 Gemengd model.

15

Literatuur Fissher, O.A.M., Middel, H., Vinke, R.H.W. (1992). Schafrath, W.H.A. & Stierhout, J.J.H.M. (1993). Vinke, R.H.W. (red.) (1997). Vries, M. de & Wanders, A. (1998). Vijselaar, H. (1990).

16

6

ARBEID

6.1

Leerproces

In hoofdstuk 5 is aandacht besteed aan r&o als vak- en functiegebied en aan de algemene functie P&o. In dit hoofdstuk wordt informatie gegeven over kerntaken in verband met arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. De student krijgt ook functie-informatie aangereikt over enige kernfuncties van elk van de taakvelden. Vergeleken met de algemene functie P&o, betreft het hier min of meer 'specialistische' ~-functies. Soms zijn kerntaken op het gebied van arbeid in één functie gecombineerd, bijvoorbeeld in de functie arbeidszaken (arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden). Het verschijnsel flexibilisering is ook in het taakveld arbeidsvoorwaarden doorgedrongen (flexibele arbeidsvoorwaarden). Een populair kernthema is het invoeren van flexibele beloning in de vorm resultaatgerichte beloning en beoordeling, waarmee meestal ook andere doelen worden nagestreefd (zie par. 6.3 van deze Docentenhandleiding onder `doelen'). Dit is in verschillende opzichten een gevoelig onderwerp, in zakelijk en menselijk opzicht, ook door de hoge risicofactor bij invoering: het risico dat het gedeeltelijk of geheel mislukt. Dit kernthema is ook gekozen omdat het veel raakvlakken heeft met alle P&o-kerntaken. Het is `integraal' van aard.

6.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 5 zijn toetsvragen. Opdracht 6 gaat over de bezwarende arbeidsomstandigheden voor verschillende functies. Hierbij kan worden gebruikgemaakt van resultaten verkregen door de toepassing een risico-inventarisatie en evaluatie met betrekking tot arbeidsomstandigheden, zoals de beknopte atlas van arbeidsbelasting en gezondheid (Weel e.a., 199l). Opdracht 7 is gewijd aan het kernthema 'invoeren van flexibele beloning' (zie ook hiervoor).

6.3

Resultaatgebonden beloning

In het kader van het strategisch P&o-beleid wordt bij Furore resultaatgebonden beloning als kernthema gesteld.

17



Kernvraag bij dit thema is waarom de onderneming dit overweegt. Welke visie ligt eraan ten grondslag? Ook voor dit kernthema geldt dat het moet passen in het P&o-beleid van de onderneming en de daarbijbehorende strategische visie, doelen en kerncriteria. Deze kerncriteria vormen de basis voor het bepalen van de doelen die met deze beloningsvorm worden beoogd, voor de vormgeving (werkbeloning, bonus, opties, winstdeling), voor de methodekeuze en voor de toepassing. Ook is belangrijk welke resultaten er worden verwacht. Het is verstandig hiervoor van tevoren maatstaven op te stellen. Een kosten-batenanalyse is noodzaak. Het gaat hierbij zowel om materiële als om menselijke kosten en baten. Ook zijn kerncriteria belangrijk in verband met de mate van openheid en de aard en omvang van de participatie van de medewerkers. Doelen De doelen die een onderneming met resultaatgebonden beloning beoogt kunnen onder andere zijn: optimaliseren van de werkresultaten (kwantitatief en kwalitatief); vergroten van de inzetbaarheid (zie opdracht 7.5./11); intensiveren van personeel- en loopbaanontwikkeling; vergroten van de aantrekkingskracht van het bedrijf (werving), en/of het versterken van de bedrijfsbinding. Sinds kort speelt dit punt weer mee. Bij het vaststellen van de doelen gaat het erom de prioriteit van de doelen vast te stellen en of de doelen te combineren zijn. Er moet goed bekeken worden wat het bedrijf reeds doet aan personeelsbeoordeling (al of niet met loonkoppeling) en methodische gespreksvoering. Bij veel bedrijven worden al werkgesprekken gehouden. Bij werkgesprekken staat open en effectieve communicatie tussen leidinggevende en medewerker centraal, dit bevordert de optimalisering van werk en werksituatie. De gesprekken hebben een begeleidend, ontwikkelend en motiverend karakter. De vraag is of je de resultaatgebonden beloning met een werkgesprek kunt combineren. Deze `instrumenten' kunnen elkaar ook storen en zelfs tegenwerken. In de praktijk zijn daarvan voorbeelden te geven. Toepassing Bij werkresultaatbeloning zijn bijna alle kerntaken in het geding zoals arbeidsverhoudingen (stijl van leidinggeven, participatie), arbeidsvoorwaarden (beloning), arbeidsomstandigheden (veiligheid, gezondheid, welzijn), personeelsbeweging (inzetbaarheid, flexibiliteit, loopbaanontwikkeling), personeelsontwikkeling (opleiding, training, zelfontwikkeling), personeelsbegeleiding (mens/werk-verhouding, loopbaanbegeleiding, werkgesprek) en organisatie. 18

De invoering van resultaatgebonden beloning richt de aandacht op de organisatie van de arbeid wat betreft de procesvoering, taakverdeling, functievorming, taak- en normstelling en resultaatmeting alsmede op arbeidskundige aspecten zoals het bereiken van een evenwicht tussen belasting en draagkracht van de medewerkers in fysiek en psychisch opzicht. Omdat het hier gaat om een uitermate gevoelig onderwerp spelen informatie, communicatie en overleg een belangrijke, zo niet doorslaggevende rol. Ook het overleg met vakbonden en vooral met de ondernemingsraad is belangrijk. Werknemersparticipatie in de vorm van werkoverleg en methodische gespreksvoering is hier onmisbaar. In instrumenteel opzicht is het ontwerpen van of kiezen voor de methode van doorslaggevend belang. Belangrijke punten zijn hierbij: de beoordelingscriteria (aantal en aard), afwegingsfactoren, de resultatenmeting of -beoordeling, de vaststelling van het eindresultaat, de koppeling naar de beloning, het beoordelingsproces (wie beoordeelt wie en hoe?). Beoordeelt de medewerker ook zijn manager? Hoe ziet de koppeling met de beloning eruit? Wat te doen bijvoorbeeld met de beloning als het beoordelingsresultaat van een medewerker lager uitvalt, of juist snel stijgt? Is de gemiddelde beoordeling aan een norm gebonden (om de loonkosten te beheersen)? Is er een beoordelingsspreiding voorgeschreven? Hoe kun je `centrale tendentie' (de beoordeling rond het gemiddelde) voorkomen? Andere belangrijke punten zijn: de rol van het management, van OR en vakbonden, de vaardigheid en houding van leidinggevenden, informatie van en communicatie met de medewerkers, de coordinatie van beoordelingsprocessen en van de resultaten, de gespreksvoering (welke participatie?), volgen van de voortgang en van het realiseren van afspraken, tussentijdse evaluatie van de methode.

Literatuur Galan, C. de, Windmuller, J. P. & Zweeden, A.F. van (1990). Poels, F.C.M. (1995). Ratelband, M. (1997). Schafrath, W.H.A. & Stierhout, J.J.H.M. (1993). Vinke, R.H.W. (red.) (1997). Weel, A.N.H. e.a. (1991).

19



7

PERSONEEL

7.1

Leerproces

Dit hoofdstuk geeft informatie over kerntaken op het gebied van personeelsbeweging, -ontwikkeling en -begeleiding en personeelsinformatie. Ook komt functieinformatie aan de orde over enige kernfuncties van elk van deze taakvelden. Het vergroten van inzetbaarheid van werknemers vormt bij veel ondernemingen een kernthema in hun P&o-strategie. Het is een veelomvattend thema waarvan personeelsbeweging de kern vormt, maar waarbij eigenlijk alle kerntaken een bepaalde rol spelen. Dit vraagt om een geïntegreerde aanpak. Daarom heeft dit onderwerp een belangrijk leereffect.

7.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 7 zijn toetsvragen. Opdracht 8 betreft het analyseren van een aantal functies op de kenmerken vaardigheid, feeling, houding en persoonlijkheid. Hierbij kan bijlage 3 uit het Basisboek als tool gebruikt worden. Ook beroepeninformatie en functiebeschrij vingen met bijbehorende analyses kunnen hierbij als hulpmiddel dienen. Het gaat om de twee of drie belangrijkste criteria per kenmerk. Zo horen bij het kenmerk vaardigheid van de wegenwachter: technische vaardigheid voor het lokaliseren en oplossen van storingen en sociale vaardigheid; de laboratorium-instrumentmaker: constructievaardigheid ('denken-met-dehanden') en fijnmechanische hand- en bedieningsvaardigheid; de Ns-machinist: besturingsvaardigheid voor in principe alle locs en treinstellen van de Ns en waarnemingsvaardigheid. Enzovoort. Opdracht 9 vraagt een analyse van de functie ~-adviseur op de kenmerken vaardigheid, feeling, houding en persoonlijkheid. Ook kunnen daarbij kenmerken als ` kennis' en eventueel `verantwoordelijkheid' worden gevoegd. De functieanalyse is dan volledig. Het maken van opdracht 10 is zeer aan te raden, omdat de resultaten van de informatieanalyse de basis vormen voor het systeemontwerp! Dit is een kritische activiteit die alleen mogelijk is als het P&o-beleid hiervoor voldoende grondslag biedt. Opdracht 11 heeft betrekking op het kernthema `vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers' (bij Furore), een belangrijk aspect van de flexibele onderneming. Men spreekt wel van de `flexibele mens'...

20



7.3

Vergroten van de inzetbaarheid

Bij Furore vormt behalve de resultaatgebonden beloning, ook vergroting van de inzetbaarheid een onderdeel van het strategisch kernmodel. Inzetbaarheid Randvoorwaarde is dat de opdracht `het vergroten van inzetbaarheid' voor iedereen duidelijk is en helder beschrijft wat in deze onderneming bij dit project onder 'inzetbaarheid' wordt verstaan. De opdracht kan onder andere gericht zijn op: het vergroten van de inzetbaarheid naar de aard van • het werk (functies, taken, werkclusters); • de werkplek (werkpunten, afdelingen, bedrijven, locaties); en • de werktijd (ploegendienst, onregelmatige werktijden, gebroken diensten, wachtdiensten); interne inzetbaarheid (in de onderneming); externe inzetbaarheid (op de arbeidsmarkt); of beide (employability). horizontale inzetbaarheid, op hetzelfde niveau ('sidecraft'); verticale inzetbaarheid als het werk van een ander niveau ('crosscraft') betreft. Dit kan werk zijn van hoger niveau dan het voor de medewerker normale niveau, of van lager niveau (Te... bang... om enz., 1994; CNV, 1997). Om de opdracht niet te gecompliceerd te maken (de materie is al ingewikkeld nodig), lijkt het raadzaam de opdracht te beperken tot interne inzetbaarheid. Toepassing Ook bij het kernthema inzetbaarheid geldt dat het moet passen in het P&o-beleid van de onderneming met de daarbijbehorende strategische visie, doelen en kerncriteria. De aanpak behoort te passen bij de aard van de onderneming en bij het functie- en personeelsbestand. Er zijn ondernemingen waar vergroting van de inzetbaarheid niet mogelijk of niet nodig is. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een klein bedrijf waar elke medewerker de meeste `voorkomende' taken en werkzaamheden moet `doen'. Een belangrijk uitgangspunt behoort te zijn streven naar evenwicht tussen flexibiliteit en de behoefte aan zekerheid bij de medewerkers, persoonlijk en in groepsverband. Andere kernpunten zijn het bepalen van te bereiken resultaten, de kosten-batenverhouding, zowel in materieel als in menselijk opzicht, en de houding van management en medewerkers ten aanzien van deze operatie. Het vergroten van de inzetbaarheid raakt de `vormgeving' van organisatie, in het bijzonder de organisatie van arbeid wat betreft de clustering van arbeid in formaties en 21



functies, taken, werkclusters, processen, opdrachtenbundels en andere arbeidsvormen. Als tot de aanpak wordt besloten, zijn belangrijke punten: waar gaat het gebeuren: in de gehele onderneming of in onderdelen? Een proefpolder lijkt noodzakelijk; voor welke groeperingen, functies en arbeidsvormen, en voor welke medewerkers heeft dit consequenties? Voor wie wel, en voor wie niet? Waarom, hoe, wanneer? Op P&o-gebied verandert er veel. In de eerste plaats voor de kerntaak personeelsbeweging met betrekking tot: de personeelsplanning: naast de verhouding flex/vast moet rekening worden gehouden met aard en omvang van de inzetbaarheid, ook op termijn; werving en selectie: interne werving en selectie worden belangrijker. Interne personeelsbeweging zal toenemen zowel door meer initiatief van de medewerkers (intern solliciteren, wensen voor verandering) als door initiatieven van het bedrijf. Wat de selectie betreft gaan criteria als flexibiliteit, ontwikkelingsvermogen en veranderingsbereidheid een belangrijk rol spelen. personeelsinformatie: personeelsbeweging vereist informatie van een hoge kwaliteit over de inzetbaarheidsmogelijkheden in de onderneming, en over de inzetbaarheidspotentieel van de medewerkers. Andere kerntaken die in dit verband spelen, hebben te maken met ontwikkeling: organisatieontwikkeling: het creëren van een organisatie met flexibele werkvormen; personeelsontwikkeling: vergroten van de inzetbaarheid vraagt een alerte en intensieve aanpak van personeelsontwikkeling (scholing, opleiding, zelfontwikkeling, kennisoverdracht); loopbaanontwikkeling: opvolgingsproblematiek, potentieelontwikkeling, loopbaantrajecten; personeelsbegeleiding door begeleiding in het werk en in de werksituatie, door methodische gespreksvoering en loopbaanbegeleiding; arbeidsverhoudingen: aandacht voor informatie, overleg, communicatie, gespreksvoering, enzovoort: medewerkersparticipatie op een passende en effectieve manier is onmisbaar; arbeidsvoorwaarden: beloning voor inzetbaarheid en waarderingsmethoden voor flexibele arbeidsvormen; arbeidsomstandigheden: de gevolgen van de vergroting van de inzetbaarheid voor veiligheid, gezondheid en welzijn.

22

Literatuur Broek, L.C.H.H. van den & Wijchers, L.Th.R. (1992). Competentiemanagement (1997). Dehue, T. (1990). Poels, F.C.M. (1995). Roe, R.A. de & Daniels, M.J.M. (1994). Swieringa, J. & Wierdsma, A.F.M. (1990). Te... bang... om... te... bewegen (1994). Vinke, R.H.W. (red.) (1997). Vijselaar, H. (1990). Vijselaar, H. (1991).

23

8

ORGANISATIE

8.1

Leerproces

Dit hoofdstuk is gericht op het verwerven van kennis en inzicht met betrekking tot organisatie in het algemeen en waar het gaat om onderzoek, ontwikkeling en veranderingsprojecten op het gebied van organisatie, en op de vormgeving van de kerntaak `organisatie' in P&o-functies en -afdelingen. Het `organisatiegehalte' in P&o- en Pz- functies varieert sterk. Het is zowel voor ~-studenten als voor mensen in het P&o-vak belangrijk het een en ander te weten over het organisatieaandeel in verschillende ~-functies. Voor studiekeuze en loopbaanontwikkeling is dit essentieel, alsook voor het beantwoorden van de vraag in welke richting zij later een functie willen zoeken.

8.2

Opdrachten

De opdrachten 1 tot en met 5 zijn toetsopdrachten. Andere opdrachten (6, 7, 8) zijn `doe-het-zelf'-opdrachten. Studenten kunnen zo'n opdracht alleen of in groepjes uitvoeren. Er is altijd wel een manager of medewerker van P&o te vinden die een helpende hand wil bieden. Ook OR-leden en/of vakbondsmensen kunnen bij deze opdracht worden betrokken. Waarschijnlijk ontstaat dan een visie vanuit een andere optiek. Een combinatie van sommige opdrachten is mogelijk. Wat betreft het o-aandeel in P&o-functies (opdracht 8) kan de zelfwerkzaamheid worden gericht op zoeken naar P&o-personeelsadvertenties en het analyseren hiervan op o-ingrediënten. Verrassingen zijn niet uitgesloten. Opdracht 9 is gewijd aan de organisatieverandering bij Furore.

8.3

Organisatieverandering

Dit is te beschouwen als een `integrale' case, een opdracht waarbij vele bedrijfsaspecten in het geding zijn. De opdracht kan in z'n geheel of in delen worden uitgevoerd (Van Hooft & Kouwenhoven, 1990; Schermer, 1996). De opdracht luidt om aan de hand van de resultaten van het sterkte/zwakte-onderzoek (par. 4.1) een opzet te maken voor een organisatieverandering. Het primaire proces

Marketing, productontwikkeling en productie behoren bij Furore het primaire proces.

24



Er is in elk geval een functiegebied marketing nodig dat zowel marketing, marktonderzoek als verkoop (sales) omvat. Verder een functiegebied Productie met alle activiteiten op het gebied van productie. Het antwoord op de vraag of de Technische Dienst tot de primaire activiteiten wordt gerekend, hangt onder andere af van de aard van het productieproces (hoe belangrijk is onderhoud) en van het te voeren ondernemingsbeleid. Als onderhoudswerk tot het primaire proces wordt gerekend, verdient het de voorkeur een functiegebied Productie en Onderhoud (techniek) te creëren. Storingen kunnen de productie hinderen en schaden, zij moeten zoveel mogelijk worden voorkomen (preventief onderhoud). Productontwikkeling is een apart onderwerp. Als er sprake is van consumentenartikelen kan dit functiegebied meestal worden gecombineerd met Marketing. Het is iets anders wanneer het gaat om technische producten zoals kunststofprofielen en verpakkingsproducten. De marketing heeft dan een technisch karakter en vraagt passende technische kennis en kunde. Men spreekt wel van technische marketing. Er zijn hier minstens twee alternatieven: twee marketingafdelingen, elk onder een marketingmanager, een voor consumentenproducten, de andere voor technische producten; een marketingafdeling onder een marketingmanager die zowel thuis is in consumenten- als in technische marketing. Bij de selectie is dit een essentieel punt, evenals bij de kwalitatieve personeelssamenstelling van de afdeling. Mogelijk is een unit-organisatie hier een oplossing. Het secundaire proces Bij Furore zijn tot het secundaire (ondersteunende) proces te rekenen: Inkoop, Magazijn/Expeditie, Financiën, Economie en Administratie (FEA) en Personeel en Organisatie (P&o). Logistiek Tegenwoordig wordt in de bedrijfskunde gesproken van logistiek: de totale goederenstroom: de ingaande stroom (inkoop of purchasing), de interne goederenstroom en opslag (materials management) en de uitgaande goederenstroom of fysieke distributie naar de klant (physical distribution). Bij Furore is logistiek wel belangrijk, maar hier van secundaire aard. Een belangrijk aandachtspunt voor Logistiek zal zijn het realiseren van een eigentijds inkoopbeleid, het laag houden van de voorraden, het realiseren van snel, goed en goedkoop bevoorraden van de afnemers en het opsporen en kritisch selecteren van een beperkt aantal kernleveranciers, keysuppliers genoemd, waarmee een effectieve samenwerkingsrelatie wordt opgezet.

25

Het inkopen van diensten en uitbesteding worden nu ook meestal tot de taak van Inkoop gerekend. Ik zou deze activiteit bij Logistiek leggen, echter niet het `inlenen' van uitzendkrachten. Dat behoort bij p&o! Bij Logistiek zou ik ook Algemene Zaken onderbrengen, omdat veel activiteiten op dit gebied voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij ontstaat de mogelijkheid een facilitaire dienst of service unit te creëren. Financiën, Economie en Administratie (FEA) Deze activiteiten behoren tot het secundaire proces. Bepaalde werkzaamheden kunnen worden uitbesteed. Dat geldt zowel voor bepaalde specialistische opdrachten als voor uitvoerende werkzaamheden. In sommige organisatieopvattingen wordt dit functiegebied als stafdienst opgevoerd. In andere opvattingen behoort FEA tot de Facilitaire Diensten. Een discussiepunt dus. Personeel en Organisatie (P&o) Activiteiten van het functiegebied p&o behoren tot het secundaire proces. Ook hier kunnen activiteiten worden uitbesteed zoals werving, selectie, outplacement, opleiding en Arbo-zorg. Hier geldt hetzelfde als voor FEA: p&o wordt soms als stafdienst opgevoerd en in bepaalde opvattingen in het functiegebied Facilitaire Diensten ondergebracht. Bij grote ondernemingen is dat vaak een directiefunctie (Algemeen of Facilitaire Zaken). Een punt van discussie dus. De personeelshergroepering (8.11/9f) is bij een dergelijke organisatieverandering een hoofdstuk apart. Bij deze opdracht past de informatie over de opstelling van het sociaal plan dat in deze Docentenhandleiding in paragraaf 3.3 aan de orde kwam. Bij een reorganisatie is het noodzakelijk dat de nieuwe organisatie wordt uitgewerkt naar taak- en verantwoordelijkheidsverdeling, functiegebieden, afdelingen en functies, en dat kernfuncties goed worden beschreven naar doel, plaats in de organisatie, inhoud, bevoegdheden, en criteria voor selectie en opleiding. Ook de functie-indeling van het functiebestand behoort te zijn ingeschat. Bij een erg gecompliceerde reorganisatie is het aan te bevelen de reorganisatie en de personeelshergroepering in stappen ('tranches') uit te voeren. Begeleiding door de ondernemingsraad is hierbij onmisbaar. Hierna staan enige voorbeeldmodellen voor organisatieverandering, waarvan het de bedoeling is dat er met een grote mate van vrijheid mee wordt 'gespeeld'.

26

Literatuur Hooft, P.L.R.M. van & Kouwenhoven, C.P.M. (1990). Kluytmans, F. (red.) (1997). Nathans, H. (1997). Noomen, J.L. (1992). Ruyter, H. de (1992). Schermer, K. (1996). Schuurmans, B. (1995). Zijderveld, A.C. (1988).

27



VOORBEELDMODELLEN

Model 1 Algemeen directeur

directiesecretatriaat (man. ondersteuning)



1 Techniek Productie Technische dienst



1 Marketing en Productontwikkeling Marketing en verkoop Productontwikkeling

1

Facilitaire Diensten - Logistiek Financiën, Economie en Administratie Algemene Zaken

Personeel en Organisatie

Figuur 4

In dit model wordt het managementteam teruggebracht van negen naar vijf mensen. Toelichting: 1

Directie

Het directiesecretariaat krijgt een managementondersteunend karakter. De functie Veiligheidsinspecteur vervalt door het uitbesteden van deze werkzaamheden aan een Arbo-dienst. 2

Techniek

Productie en Technische Dienst vallen onder één (functionele) manager. Bepaalde werkzaamheden van de Technische Dienst kunnen worden uitbesteed. 3

Marketing/productontwikkeling

Marketing, Verkoop en Productontwikkeling komen gelet op hun onderlinge samenhang in één functiegebied onder één functionele manager.

28



4

Facilitaire Diensten

Integratie van de goederenstroom tot logistiek (naar, in, door). Om de Facilitaire Dienst zo beperkt mogelijk te houden wordt dan dikwijls gestreefd naar optimale uitbesteding van werkzaamheden als expeditie, bedrijfscatering, bewaking, reprografisch werk en schoonmaakwerk. Uitbesteding (als tak van `Inkoop') is bij zo'n Facilitaire Dienst meestal kerntaak. Ook Algemene Zaken hierin opnemen. Bij de Facilitaire Dienst wordt ook wel eens de afdeling Financiën, Economie en Administratie opgenomen, maar dit is zeker geen regel! P&o

5

In deze opzet vormt P&o een eigen functiegebied, al wordt daar ook verschillend over gedacht (discussiepunt!). Model 2 Algemeen directeur

directiesecretatriaat ( man. ondersteuning)



l Techniek, Marketing en Productontwikkeling



! Techniek Productie Technische dienst

1 Marketing Marketing Verkoop

Productontwikkeling

Facilitaire Diensten Logistiek Financiën, Economie en Administratie Personeel en Organisatie Algemene Zaken

Figuur 5

Bij dit model wordt het managementteam teruggebracht tot drie mensen. In dit model wordt het primaire proces bestaande uit Techniek, Marketing en Productontwikkeling (TMO) geleid door één functioneel manager. Elk van deze functiegebieden krijgt zijn eigen manager. Onder de Facilitaire Dienst is hier als uitdaging tot discussie P&o opgenomen.

29

Model 3

Directie Algemeen directeur

Staffuncties voor: FEA P&O

directiesecretariaat (man. ondersteuning) Business Unit (BU) Industriële producten (IP)

Business Unit (BU) Consumentenproducten (CP) Directeur Consumentenproducten

FEA

Directeur Industriële producten

P&O

1

1 Marketing incl. Verkoop

FEA

1

1

Productie

Productontwikkeling

P&O

Marketing incl. Verkoop

Productontwikkeling

Productie

Directeur Service Unit

FEA



P&O

1 Logistiek - inkoop interne goederenstroom magazijn/ opslag fysieke distributie

Technische dienst onderhoud engineering

Algemene Zaken

Figuur 6 Unitorganisatie Het organisatieprobleem valt mogelijk ook op te lossen door het creëren van een unit-organisatiemodel. Dat kan leiden tot model drie.

30

Business units

(Bu)

Het unit-organisatiemodel is gebaseerd op splitsing van een onderneming in een aantal business units Er is onderscheid gemaakt tussen business units (Bu's) en service units (su's). Zowel marketing als productontwikkeling verschilt voor deze product-/marktgroepen. De marketing en productontwikkeling van tP zijn technisch gericht, die van cp niet. Service unit (su) Activiteiten van ondersteunende en dienstverlenende aard worden in dit model ondergebracht in een service-unit. De diensten die deze unit verleent aan de BIJ'S worden in rekening gebracht. Een su is resultaatverantwoordelijk. Bestuurscentrum Het ondernemingsbeleid wordt gestuurd vanuit een bestuurscentrum, vaak aangeduid met de aanduiding `Hoofdkantoor'. Het bestuurscentrum is de instantie waar het ondernemingsbeleid wordt voorbereid en gecoordineerd, ook op het punt van Personeel & Organisatie en Financiën en administratie. Hier vallen ook de ondernemingsbeslissingen. Dit centrale punt is nodig om in de unit-organisatie de vereiste coordinatie te waarborgen tussen de units teneinde de beoogde synergetische effecten te bereiken. Anders bestaat het gevaar van overlap en van onderlinge concurrentie. Bovendien kunnen in een unit-organisatie bepaalde activiteiten beter centraal gebeuren, zoals contacten met de centrale overheid, media, kapitaalmarkt, aandeelhouders (shareholders) en anderen. Ook is coordinatie vereist ten aanzien van P&o om te bereiken dat er voldoende afstemming is tussen het ~-beleid in strategie en uitvoering ervan door de verschillende units.Vooral op het gebied van personeelsbeweging (ook tussen de units), management development, organisatie- en personeelsontwikkeling, veiligheid, gezondheid en milieu. En arbeidsverhoudingen waar het contacten betreft met organisaties van werkgevers en werknemers in het kader van het te voeren sociaal beleid.

31