Basisboek voor OR & PVT

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 2

Basisboek voor OR & PVT Herziene editie: inclusief de vernieuwde WOR

Drs. Steven van Slageren

De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er drie boeken in de reeks. Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek voor OR & PVT Deel 3: Basisboek arbeidsomstandigheden & OR Deel 4: Praktijkboek managen van de OR Deel 5: Meer handvatten voor de OR

Eindredactie Wanne van den Bijllaardt Correctie Heleen van der Maas Uitgever Wander de Groot Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Anita Amptmeijer, Agraphics design Grafische productie Twin Media © 2013 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever en GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Stationsstraat 29, 5038 EC Tilburg, [email protected]. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, Torenstraat 144 B, 2513 BW Den Haag, (070) 31 070 11, [email protected]. ISBN: 9789076834702 NUR: 807

Voorwoord Gefeliciteerd, daar zit u dan! Net gekozen in de ondernemingsraad (OR) of in de personeelsvertegenwoordiging (PVT). Vol ideeën om het voortaan anders en vooral beter te doen. Handen uit de mouwen dus, iedereen opzij! Helaas, zo makkelijk is dat niet. U komt er snel achter dat niet alleen organisaties, processen en mensen soms lastig te veranderen zijn, maar dat u met veel meer meningen en plannen hebt te maken dan de uwe. Op zich is dat niet erg. De uitdaging om iets te verbeteren wordt er alleen maar groter door. En als u succes boekt, kunt u er des te meer van genieten. Welkom in de wondere wereld van medezeggenschap! Als medezeggenschapper krijgt u te maken met allerlei beleidsthema’s en organisatieveranderingen. Uw mening telt daarbij. Maar hoe weet u precies wanneer u recht op informatie heeft, wanneer uw advies wordt verwacht, en wanneer u recht op instemming heeft? Daarvoor hoort u in ieder geval iets te weten van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Deze wet bepaalt welke rechten en plichten een ondernemingsraad heeft. Vandaar dat in de meeste startcursussen voor nieuwe leden van ondernemingsraden en personeelsvertegenwoordigingen ruim aandacht is voor het doornemen van de WOR. Dit boek schept duidelijkheid over al uw rechten en plichten. Of u nu een ondernemingsraad (OR) of een personeelsvertegenwoordiging (PVT) heeft. Het boek neemt de situatie van de OR als uitgangspunt, en geeft in een apart hoofdstuk aan waar de PVT verschilt ten opzichte van de OR. De wet heeft hier en daar een stevig onderscheid gemaakt. In dit boek wordt niet ingegaan op de medezeggenschap bij defensie en in het onderwijs. Daar is de medezeggenschap anders geregeld. Is de WOR dan zo belangrijk voor de praktijk van de medezeggenschap? Veel van wat er in de WOR staat, wordt u werkenderwijs wel duidelijk. Toch kan het handig zijn om gevoel te hebben voor wat er in hoofdlijnen in de WOR staat en wat er mee wordt bedoeld. Al is het maar als er slechte tijden aanbreken in uw relatie met uw bestuurder. In dit boek treft u daarom een overzichtelijke introductie van de wettelijke rechten en plichten, voorzien van een heldere toelichting en aangevuld met handige checklists.

Voor de compleetheid treft u achterin dit boek de meest actuele wettekst, zodat u later altijd nog even kunt opzoeken wat er precies in de wet staat. Uiteindelijk is dat veel belangrijker dan alle wetsartikelen uit uw hoofd te kennen of letterlijk te kunnen toepassen. De geest van de wet is wezenlijker dan de letter. Het draait om de inhoud en het gaat er uiteindelijk om of u resultaten boekt voor uw achterban. Kortom: het is meer dan zinvol kennis te hebben van de WOR, maar laat het niet dominant worden in uw OR- of PVT-werk. Drs. Steven van Slageren

Inhoudsopgave

Inhoud 1. Professionele medezeggenschap 9 ǩ 'HSRVLWLHYDQGH25 9 ǩ 9HHOJHKRRUGHPHQLQJHQRYHUKHW25ZHUN 10 ǩ 'HSURIHVVLRQHOH25 11 ǩ 6XFFHVIDFWRUHQ 15 ǩ *RHGRYHUOHJ 16 2. De Wet op de ondernemingsraden 19 ǩ 2UJDQLVDWLHEHVWXXUGHUHQWRH]LFKWKRXGHU 19 ǩ 0HH ZHWHQPHHSUDWHQHQPHHEHVOLVVHQ 20 ǩ 'HǡDOJHPHQHVWDQGYDQ]DNHQǢ 21 ǩ $QGHUHUHOHYDQWHZHWJHYLQJ 23 3. Informatie vragen, informatie krijgen 25 ǩ +HWUHFKWRSLQIRUPDWLH 25 ǩ $FWLHIHQSDVVLHIUHFKW 25 ǩ )LQDQFLOHLQIRUPDWLH 27 ǩ 3HUVRQHHOVLQIRUPDWLH 28 ǩ %HORQLQJVLQIRUPDWLH 28 ǩ ,QIRUPDWLHRYHULQVFKDNHOLQJH[WHUQHDGYLVHXUV 29 4. Invloed op besluitvorming en beleid 31 ǩ ,QVWHPPLQJVUHFKW 31 ǩ $GYLHVUHFKW 35 ǩ ,QLWLDWLHIUHFKW 42 ǩ 6WLPXOHUHQYDQHHQJRHGZHUNNOLPDDW 43 ǩ 6WLPXOHUHQYDQZHUNRYHUOHJ 43 5. Faciliteiten voor de OR 45 ǩ 9HUJDGHUIDFLOLWHLWHQ 45 ǩ 9ULMVWHOOLQJ 45 ǩ 6FKROLQJ 46 ǩ %HVFKHUPLQJWHJHQEHQDGHOLQJ 48 ǩ (LJHQ25EXGJHW 49 ǩ 5DDGSOHJHQYDQGHVNXQGLJHQ 49 6. Overleggen met de bestuurder 51 ǩ 6SHOUHJHOVYRRUGHRYHUOHJYHUJDGHULQJ 51 ǩ 'HRSVWHOOLQJYDQGH25 52 ǩ 9RRUEHUHLGHQYDQGHRYHUOHJYHUJDGHULQJ 54

Basisboek voor OR & PVT

ǩ $IVSUDNHQRYHUJHKHLPKRXGLQJ 54 ǩ 6OXLWHQYDQHHQFRQYHQDQW 56 7. Taakverdeling en werkwijze van de OR 57 ǩ 'HUROYDQGHYRRU]LWWHU 57 ǩ 'HUROYDQGHVHFUHWDULV 58 ǩ +HW25UHJOHPHQW 59 ǩ 'H25YHUJDGHULQJ 59 ǩ +XOSPLGGHOHQELMYHUJDGHUHQ 60 ǩ 25FRPPLVVLHV 62 ǩ :HUNJURHSHQ 64 8. Omgaan met de achterban 65 ǩ 9HUSOLFKWHLQIRUPDWLHDDQGHDFKWHUEDQ 66 ǩ &RQWDFWPRJHOLMNKHGHQ 67 ǩ 9HUNLH]LQJHQ 69 9. De personeelsvertegenwoordiging (PVT) ǩ 2SULFKWLQJHQRSKHIȌQJ 71 ǩ )DFLOLWHLWHQHQZHUNZLM]H 72 ǩ %HYRHJGKHGHQ 74 ǩ 'HSHUVRQHHOVYHUJDGHULQJ39 76

71

10. Medezeggenschap in grote of complexe organisaties 77 ǩ 0HGH]HJJHQVFKDSYROJW]HJJHQVFKDS 77 ǩ 'HFHQWUDOHRQGHUQHPLQJVUDDG&25 78 ǩ 'HJURHSVRQGHUQHPLQJVUDDG*25 79 ǩ 'HRQGHUGHHOFRPPLVVLHV2& 80 Bijlage 1: Literatuurlijst 82 Bijlage 2: Voorbeeld profiel OR-lid 84 Bijlage 3: Wet op de ondernemingsraden (WOR) 86 A. Toelichting op wijziging Wet op de ondernemingsraden 2013 86 B. Tekst Wet op de ondernemingsraden [00] C. Trefwoordenregister Wet op de ondernemingsraden [00] Bijlage 4: Informatie over GITP en de auteur [00]

Professionele medezeggenschap

1

Er zijn veel mogelijkheden om als werknemer invloed uit te oefenen op en betrokken te zijn bij de koers van de organisatie. Participatie noemen we dat. Denk daarbij bijvoorbeeld aan team- of afdelingsoverleg, muurkranten of elektronische mededelingenborden, voortgangsgesprekken met leidinggevenden. Medezeggenschapsorganen als de ondernemingsraad (OR) en de personeelsvertegenwoordiging (PVT) nemen bij al die vormen een bijzondere plaats in. (Voor het gemak spreken we in dit hoofdstuk verder over de OR, waarbij we ook de PVT bedoelen.) De OR is namelijk een democratisch orgaan, waarvan de leden door het voltallige personeel zijn gekozen. De OR is daarmee een bijzondere vorm van betrokkenheid binnen de organisatie, hoewel natuurlijk niet de enige. Globaal zijn er drie soorten betrokkenheid: ǩ Directe of functionele participatie Hierbij kunnen medewerkers direct invloed uitoefenen op hun arbeidsomgeving. Denk aan vormen van werkoverleg, verbetergroepen, zelfsturende teams, strategische conferenties, coachend leidinggeven en dergelijke. ǩ Indirecte of formele participatie Hierbij kunnen (vaak democratisch gekozen) vertegenwoordigers invloed uitoefenen op het beleid in de arbeidsorganisatie. Hieronder valt de OR, specifiek voor werknemers, maar ook de medezeggenschapsraad in het onderwijs (zowel werknemers als ouders en/of leerlingen) of de cliëntenraad in de zorg (speciaal voor de cliënten van de zorg). ǩ Financiële participatie Het gaat hierbij om optie- en aandelenregelingen voor werknemers. Deze niet zo heel vaak voorkomende vormen van mede-eigenaarschap van een organisatie zorgen ook voor betrokkenheid. De positie van de OR Welke positie neemt de OR nu eigenlijk in ten opzichte van deze andere vormen van betrokkenheid? Werknemers kunnen invloed uitoefenen op een niveau hoger dan dat van de directe arbeid en arbeidsomgeving: de medezeggenschap volgt de zeggenschap. De OR overlegt op organisatieniveau en kan zicht houden en krijgen op de totale strategie en de samenhang tussen beslissingen. De ondernemingsraad is democratisch gekozen in plaats van geselecteerd, heeft een eigen agenda en wordt niet door anderen aangestuurd. De OR heeft aan9


dacht voor de werknemers en het bedrijf, maar ook voor de samenleving. De raad heeft een duidelijke controlefunctie. Hij kan invloed uitoefenen op grond van onder meer de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en zijn netwerkpositie. Hoewel al deze punten een nadere beschouwing waard zijn, zullen we ons toch vooral richten op de wettelijke basis van de OR, de WOR. Het gaat in de WOR om zowel het organisatie- als het werknemersbelang. De OR is er in het belang YDQKHWJRHGIXQFWLRQHUHQYDQGHRUJDQLVDWLHǡLQDOKDDUGRHOVWHOOLQJHQǢ'H25 kijkt daarbij naar de organisatie vanuit het personeel. De WOR is een wettelijke verplichting voor alle betrokken partijen en is daarmee niet vrijblijvend. De wet vormt een belangrijke basis voor de rol die de OR binnen de organisatie kan spelen. Niettemin is het niet de enige basis. Een goede samenwerking binnen de OR, kennis van de organisatie, een goede verstandhouding met de bestuurder, het zijn allemaal ingrediënten die minstens even belangrijk zijn voor het goed vervullen van de rol van de OR. Veel gehoorde meningen over het OR-werk De OR is een breed geaccepteerd orgaan in veel organisaties. Dat wil echter nog niet zeggen dat alles koek en ei is. Hierbij enkele vaak gehoorde constateringen over het functioneren van de OR: ǩ De OR is weliswaar in grotere ondernemingen een geaccepteerd medezeggenschapsorgaan, maar daar beschikken ze ook over ruime faciliteiten. In kleinere organisaties en op lagere niveaus binnen concerns is de positie van de OR(-leden) vaak nog kwetsbaar. ǩ )RUPHOHUHJHOVHQIDFLOLWHLWHQ]LMQJHHQJDUDQWLHYRRUHHQJURWHIHLWHOLMNH medezeggenschap. De feitelijke invloed van de OR blijft sterk afhankelijk van de bereidheid van de bestuurder om de OR erbij te betrekken én van de proactieve houding van de OR zelf. ǩ Veel OR’en houden zich inhoudelijk bezig met belangrijke beleidszaken. Denk aan thema’s als fusies en reorganisaties; tegelijkertijd blijkt dat nog maar weinig OR’en daadwerkelijk betrokken zijn bij het strategisch beleid. ǩ Verdergaande internationalisering zorgt er voor dat vooral in ondernemingen met een buitenlandse moeder, de Nederlandse OR buitenspel kan komen te staan. ǩ OR’en worden vaak in een laat stadium van de besluitvorming betrokken, zodat het moeilijk is daadwerkelijk invloed uit te oefenen. ǩ In veel organisaties bestaan er tussen bestuurder en OR nog grote meningsverschillen over de toepassing van de WOR. ǩ De communicatie met de achterban verloopt vaak moeizaam. Daar komt bij dat de OR steeds meer te maken krijgt met een geïndividualiseerde achterban. Dé achterban bestaat niet. ǩ De grote werkdruk zet het OR-werk verder onder druk. 10


ǩ De belangstelling om zitting te nemen in de OR is niet altijd even groot. Vaak worden niet alle vacatures vervuld, verkiezingen worden vaak afgelast wegens gebrek aan voldoende kandidaten. ǩ Er zit spanning tussen de rol en bevoegdheden van de OR en die van de vakbonden, vooral op het terrein van de arbeidsvoorwaarden. ǩ In de driehoek bestuurder - toezichthouder - OR heeft de laatste nog te weinig gezicht. OR’en maken te weinig gebruik van hun wettelijke mogelijkheid om met de leden van de raad van toezicht of de raad van commissarissen overleg te voeren en nieuwe toezichthouders voor te dragen. Is het dan allemaal kommer en kwel? Nee, gelukkig niet. In veel organisaties is de OR een geaccepteerde kracht bij de besluitvorming en haalt de OR aantoonbare successen binnen bij reorganisaties, bij bedrijfsregelingen en op tal van andere terreinen. Belangrijke succesfactor daarbij is de mate van professionalisering van de OR. Professionalisering gaat veel verder dan de toepassing van de WOR. Daarom is het zinvol om bij een verhandeling over de WOR ook wat opmerkingen te maken over het bredere terrein van de OR. Bijvoorbeeld door te constateren dat de laatste jaren de problemen waarmee ondernemingsraden te maken krijgen alleen maar zijn toegenomen. Er wordt veel van OR-leden en de ondernemingsraad als geheel gevraagd en daarnaast moeten ze zich ook steeds meer verantwoorden. Verantwoorden over tijd die ze in hun OR-werk stoppen, verantwoorden over hun toegevoegde waarde en verantwoorden over de besluiten waarover geadviseerd is. En die verantwoording mogen OR-leden dan ook nog eens naar hun achterban en hun werkgever afleggen. Als u dit alles als ondernemingsraad echt goed wilt oppakken, dan is het onvermijdelijk dat u ook kijkt hoe u dit het meest efficiënt, maar vooral ook het meest effectief kunt doen. De professionele OR Met professionalisering bedoelen we in dit verband het antwoord op de hoevraag. Maar ja, dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Professionalisering is al enkele jaren het toverwoord in medezeggenschapsland. En toverwoorden worden nogal snel omgeven met allerlei beelden en misverstanden. Zo houdt professionalisering niet in dat u, zoals een profvoetballer, betaald wordt om dit werk te doen. We bedoelen dus niet medezeggenschap door professionals. En ook niet dat u tenminste een HBO- of universitaire opleiding moet hebben om HHQǡJRHGǢ25OLGWH]LMQ1HHPHWSURIHVVLRQHOHPHGH]HJJHQVFKDSEHGRHOHQ we een medezeggenschap die: ǩ rekening houdt met de omgeving, de situatie in de organisatie en de achterban; ǩ bewuste keuzes maakt over hoe de ondernemingsraad het OR-werk aanpakt; 11


ǩ de kwaliteiten die aanwezig zijn in de ondernemingsraad volledig benut; ǩ die dit alles inzet om de besluitvorming in de organisatie optimaal te beïnvloeden. Er zijn elf criteria opgesteld die bijdragen aan een professionele medezeggenschap. Niet als een dogma, maar als een hulpmiddel om het functioneren van de OR mee vorm te geven. Een professionele OR: Ņ besteedt aandacht aan visieontwikkeling. Hij bezint zich op feitelijke en gewenste ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en onderzoekt wat hij er als OR aan zou kunnen doen. Welke trends doen zich voor? Welke problemen vragen aandacht? In welke opzichten schiet het ondernemingsbeleid tekort? Een OR kan bijvoorbeeld een visie ontwikkelen en uitdragen ten aanzien van de positie van het sociaal beleid, de invulling van het minderhedenbeleid of grensoverschrijdende medezeggenschap. Ņ wacht niet af, maar neemt zelf initiatieven. Een OR kan belangrijke ontwikkelingen signaleren en op eigen initiatief problemen aan de orde stellen in het overleg met de bestuurder. Via eigen initiatiefvoorstellen en goede argumenten kan druk uitgeoefend worden om beleid te ontwikkelen of te veranderen. OR’en zijn in staat een sterktezwakteanalyse van de organisatie te maken. Een dergelijke analyse en een discussie daarover - vooral ook met de achterban - kan leiden tot goed gefundeerde plannen. Ņ is vroegtijdig betrokken bij de strategische beleidsvorming. Dat vraagt van de OR gerichtheid op het beleid van de organisatie en strategisch kunnen denken. De OR moet ook aandacht hebben voor de gevolgen van het beleid en vooral voor de achterliggende visies en mogelijke beleidsalternatieven. Ondernemingsplannen, begrotingen, halfjaargegevens en dergelijke kunnen daarbij houvast bieden. ǩ onderscheidt zich verder door zijn inhoudelijke inbreng in de beleidsvorming. Een OR kan hierin vanuit zijn eigen positie en verantwoordelijkheid een belangrijke inhoudelijke inbreng hebben; op basis van werknemersdeskundigheid, ervaringen of een ontwikkelde visie iets toevoegen of ter discussie stellen. Een groot draagvlak bij de achterban vergroot de pressiemogelijkheden. Ņ benut zijn mogelijkheden: wettelijke bevoegdheden, faciliteiten, aangereikte kansen. Er zijn nog relatief veel OR’en die geen optimaal gebruik maken van de Wet op de ondernemingsraden (WOR), de Structuurwet (het recht van aanbeveling en bezwaar bij commissarisbenoemingen), de kansen die het overleg met de bestuurder biedt en de mogelijke steun van vakbonden. 12


Ņ heeft niet alleen invloed op de beleidsvorming, maar oefent eveneens systematisch controle uit op de uitvoering van het beleid. Wordt het beleid zoals afgesproken met de bestuurder ook daadwerkelijk uitgevoerd? Welke knelpunten doen zich daarbij voor? En wat betekent dat voor het toekomstig beleid? De OR kan de beleidsuitvoering toetsen via bijvoorbeeld periodieke voortgangsrapportages en checklists. Ņ typeert zich door zijn beleidsmatige en efficiënte aanpak van het OR-werk. De OR reageert niet op alles wat langs komt. Kenmerken van een beleidsmatige en efficiënte werkwijze zijn onder andere: het werken vanuit een beleidsplan en werkplannen, het stellen van prioriteiten, een goede taakverdeling en tijdsplanning, en tussentijdse evaluaties. Ņ heeft doorlopend aandacht voor de relatie met de achterban. Een goed achterbanbeleid betekent dat de OR aandacht besteedt aan de vragen: hoe moet de OR de achterban informeren? Hoe is de achterban te raadplegen (via persoonlijke gesprekken, enquêtes of beleidsbijeenkomsten) en eventueel te mobiliseren? En hoe legt de OR verantwoording af aan de achterban? Vanwege de diversiteit van de achterban dient een OR verschillende vormen en methodieken van informeren en raadplegen tot zijn beschikking te hebben. Ņ heeft bovendien een strategische netwerkpositie. OR’en kunnen hun positie en invloed versterken door te werken aan een strategisch netwerk, door het opbouwen van contacten en relaties met bijvoorbeeld commissarissen, interQHHQH[WHUQHGHVNXQGLJHQYDNERQGHQPDQDJHUVZHUNRYHUOHJJURHSHQHQ andere OR’en. Ņ heeft ook een voortdurende aandacht voor de kwaliteit van het overleg met de bestuurder. Dat vraagt van de OR behalve een gerichtheid op het resultaat, ook een gerichtheid op de relatie met de bestuurder. Kwalitatief goed overleg veronderstelt onder andere de bereidheid van beide overlegpartners tot overleg over belangrijke beleidszaken, een open en eerlijke communicatie en duidelijke afspraken. Belangrijk hierbij is vooral dat de OR en de bestuurder elkaars positie en verantwoordelijkheid erkennen en respecteren. Ņ investeert in zijn ontwikkeling als team. In dit teamwork speelt het dagelijks bestuur van de OR een voorname rol. In het aansturen, coördineren en controleren van het OR- en commissiewerk, maar evenzeer in de opvang en de begeleiding van individuele OR-leden. Om te voorkomen dat enkelen het werk doen en anderen onvoldoende aan de bak komen.

13

Basisboek voor OR & PVT

Recommend Documents