DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK

DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK Diversiteit integreren in de Stad Hasselt aan de hand van het 7S-instrument [voorjaar 2008]

Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens, Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck, Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt

Inhoud Illustratie Stad Hasselt..................................................................................................................................3 Inleiding.......................................................................................................................................................4 Het proces.....................................................................................................................................................5 Het 7S-model onder de loep.........................................................................................................................6 Strategie...........................................................................................................................................................7 Structuur.........................................................................................................................................................15 Staf.................................................................................................................................................................19 Systemen........................................................................................................................................................23 Sleutelvaardigheden.......................................................................................................................................31 Stijl.................................................................................................................................................................33 Significante waarden......................................................................................................................................36

Stad Hasselt evaluatie van het 7S-instrument.............................................................................................38 Auteurs 7S-instrument: Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens Toepassing in Stad Hasselt: Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens, Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck, Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt Diepenbeek Universiteit Hasselt, België 2008 D/2008/2451/36 ISBN 9789089130006 NUR 807 © De auteurs en UHasselt foto’s / Stad Hasselt - Annemie America grafische vormgeving / www.gise.be Uitgave ontwikkeld in het kader van ”Op de rails naar diversiteit”, een project van het Europees Sociaal Fonds Vlaanderen, met Europese en Vlaamse Steun. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulpbronnen. Meer info: www.esf-agentschap.be Omwille van de vlotte leesbaarheid gebruiken we steevast ‘hij’ als derde persoon enkelvoud. Lees a.u.b. iedere verwijzing naar ‘hij’ als ‘hij/zij’. 

Illustratie Stad Hasselt

VOORWOORD

Toen de universiteit van Hasselt contact opnam met ons bestuur om met hen te werken rond diversiteit, hebben we snel ja gezegd. Diversiteit is voor de Stad Hasselt immers een belangrijk thema, zoals ook af te leiden is uit de beleidsverklaring voor deze legislatuur waarin uitdrukkelijk staat dat Hasselt een stad wil zijn waar aandacht is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een warme stad die er evengoed is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met een functiebeperking. Een stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse activiteiten aan zijn trekken kan komen. Vanuit de verschillende afdelingen werden medewerkers aangesproken en werd een werkgroep samengesteld, die op korte termijn heel intensief zocht naar een antwoord op de vragen: Hoe gaan wij om met diversiteit in onze organisatie? Op welke domeinen zijn we in Hasselt goed bezig? Waar kunnen we in de toekomst nog meer aandacht aan besteden? Aan de hand van het 7S-instrument, aangeleverd door de universiteit van Hasselt, kon de werkgroep alle bevindingen en suggesties mooi in kaart brengen. Via deze mooie brochure willen we het resultaat met alle collega’s delen. De brochure is geen eindpunt, integendeel. In de toekomst willen we diversiteit nog meer een plek geven op de werkvloer, zodat het waarderen en benutten van alle verschillende talenten de stad Hasselt en elke medewerker ten goede komt. Daarvoor rekenen we ook op jouw bijdrage. Veel leesplezier!

Brigitte Smets Schepen van personeel



Inleiding

‘Om als organisatie optimaal te profiteren van diversiteit moet er ruimte gemaakt worden voor diversiteit en moet het proces van samenwerken gemanaged worden’ (TNO rapport). Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap, seksuele geaardheid, etc. Een diversiteitsbeleid omvat alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van ieders talenten, rekening houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten (De Vries et al., 2005). ‘Managen van diversiteit betekent: “een management dat niet enkel passieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren’ (Janssen & Steyaert, 2001). Diversiteitsbeleid = het waarderen van verschillen Er bestaat geen kant- en klare manier van werken om een diversiteitbeleid te doen slagen in de organisatie. De inhoud én het proces bepalen het slagen van een diversiteitsbeleid. Iedere organisatie moet dus zelf aan de slag met het vormgeven van de inhoud (wat verstaan we onder diversiteit, hoe integreren we dit in onze visie – missie – doelen, welke acties ondernemen we) én met het vormgeven van het proces (hoe pakken we dit aan, wie betrekken we hierbij, hoe creëren we voldoende draagvlak, …). Diversiteit wordt binnen deze handleiding via het 7S-model van Peters en Waterman gekoppeld aan zeven kernelementen van de organisatie: strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl van management. Door middel van het 7S-model van Peters en Waterman (1982) krijgt men een zicht op de plaats en de integratie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie. Dit is een praktijkgericht instrument waarin de laatste theoretische inzichten over diversiteit verwerkt zijn. We gaan als volgt te werk: ‡ Wat verstaan we onder elk van de 7 organisatie-aspecten (7S’ en) van het model? ‡ Welke zijn de kernvragen i.v.m. diversiteit bij ieder organisatie-aspect? ‡ Welke concrete stappen kan de organisatie nemen om ieder organisatie-aspect diversiteits-vriendelijk te maken? Deze stappen werden geput uit een samenbundeling van diverse checklists over diversiteit die momenteel op de markt zijn. Dit is de praktijktoepassing binnen Stad Hasselt. ‡ Hoe wordt binnen elk organisatie-aspect diversiteit aangepakt bij Stad Hasselt? ‡ Wat zijn knelpunten? Waar liggen uitdagingen? Hoe kan verder aan diversiteit gewerkt worden binnen dit aspect? ‡ Wat is hun ervaring met het gebruik van het 7S-instrument geënt op diversiteit? 

Het proces

Een succesvol diversiteitsbeleid wordt door de organisatie zelf opgezet en vormgegeven. Daartoe geven we een aantal handvaten over hoe men dit kan organiseren. Het management De steun van het management is cruciaal om te starten met deze oefening. Het management onderschrijft de noodzaak en de voordelen van het diversiteitsbeleid, toont bereidheid om mee te werken, stelt een projectverantwoordelijke en een projectteam aan, denkt mee … . We ontwikkelden hiervoor het instrument: ‘Het verkrijgen van een draagvlak voor diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit.’ (Hilda Martens en Joke Manshoven) De projectverantwoordelijke – ‘trekker’ van het project Deze persoon is de trekker van het project. Hij / zij coördineert en/of verzamelt de nodige informatie, verwerkt en bundelt deze. Deze persoon stuurt het projectteam aan en zorgt voor de terugkoppeling naar het management. Projectteam Ter ondersteuning van de ‘trekker’ wordt een projectteam samengesteld bestaande uit de verschillende stakeholders (partijen die belang hebben bij het invoeren van een diversiteitsbeleid). We denken aan vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, leidinggevenden, communicatie, vakbonden, HR en de projectverantwoordelijke. Breder draagvlak Op cruciale momenten wordt een bredere groep in de organisatie betrokken om hun ervaringen en opvattingen te leren kennen, om hen te sensibiliseren, om advies te vragen, om adviezen en acties te toetsen, om voorstellen te implementeren, etc. Werken met focusgroepen kan daarom een succesvolle aanpak zijn. We ontwikkelen hiervoor het instrument: ‘ De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit.’ (Hilda Martens, Joke Manshoven, Kellee Smet, Guido Holemans) Het integreren van het diversiteitsbeleid in het organisatiebeleid. Dit instrument is gericht op het bewerkstelligen van een geïntegreerd diversiteitsbeleid. Tijd is een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van deze aanpak. De analyse van de verschillende elementen uit het 7S-model kan men namelijk niet op één dag maken.



Het 7S-model onder de loep

Vooraleer we starten met het invullen van het 7S-model rond het thema diversiteit lichten we eerst het model kort toe. Centraal in het model staat het idee van samenhang of congruentie tussen de verschillende organisatie-elementen of aspecten. Deze organisatie-elementen zijn strategie, structuur, systemen, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden en staf. Een organisatie kan maar effectief zijn als alle organisatiecomponenten in elkaars verlengde liggen (Peters en Waterman 1982). Bij organisatieverandering kan men starten in één of meerdere aspecten, maar de verandering zal maar effectief zijn als ook de andere organisatie-aspecten mee veranderd zijn. Ook de relatie met de omgeving is hierbij belangrijk. De aspecten hangen met andere woorden ook samen met de ontwikkelingen in de maatschappij. Hier zien we een duidelijk aanknopingspunt met diversiteit. Diversiteit wordt steeds belangrijker binnen onze maatschappij: onze maatschappij wordt meer divers, dus ook onze organisaties. Om het diversiteitsbeleid binnen een organisatie beter vorm te geven stellen we voor te werken met het 7S-model.

Het 7S-model van Peters en Waterman (1982)

STRATEGIE

STRUCTUUR

SYSTEMEN

SIGNIFICANTE WAARDEN

SLEUTELVAARDIGHEDEN

STIJL

STAF OF PERSONEEL

In wat volgt bespreken we de verschillende elementen uit het 7S-model en hun relatie met diversiteit. Het instrument omvat per organisatieaspect, dus per S, drie delen. Eerst worden vragen geformuleerd, vervolgens worden mogelijke werkpunten aangekaart en tenslotte wordt besproken hoe deze aanpak toegepast is in Stad Hasselt.



Strategie

‘De strategie omvat de doelen van de organisatie en de weg er naartoe. ‘

De strategie hangt nauw samen met de missie, de visie en de waarden van de organisatie Missie De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom vinden wij, de leden van de organisatie, het zinvol, waardevol of belangrijk dat onze organisatie bestaat en blijft bestaan? Welke toegevoegde waarde willen wij leveren. De missie geeft de bestaansreden van de organisatie aan. Visie De visie geeft een met de missie in overeenstemming zijnd antwoord op de vraag: welk is het gewenste lange termijn perspectief van de organisatie; waarheen zijn wij gezamenlijk op weg? Doel Het doel geeft een antwoord op de vraag: wat willen we precies op welk moment bereikt hebben? Is diversiteit opgenomen binnen de strategie van de organisatie? Hoe helpt diversiteit de organisatiestrategie te realiseren? Wanneer een organisatie werk wil maken van een diversiteitsbeleid is het belangrijk om dit ook zichtbaar te maken in de visie van de organisatie. Op deze manier wordt de diversiteitverbintenis duidelijk voor zowel de medewerkers als de buitenwereld (klanten – stakeholders – shareholders - …). Daarnaast moeten er uiteraard doelstellingen gekoppeld worden aan diversiteit (op korte – middellange en lange termijn) en worden er best een aantal pistes ter uitvoering van de doelen geformuleerd. Uiteraard dienen de diversiteitsverantwoordelijke en het topmanagement tijdens deze fase meerdere individuele en / of groepsgesprekken te voeren.

Dit zijn de kernvragen: 1. Is diversiteit geïntegreerd in de huidige missie / visie van de organisatie? Zo neen, hoe kan de missie / visie aangepast worden rekening houdend met diversiteit? 2. Is de visie / missie van de organisatie inzake diversiteit omgezet in doelstellingen (op korte – middellange en lange termijn)? 3. Zijn deze doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? 4. Is de weg die de organisatie wil volgen om deze doelen te bereiken op een duidelijke wijze omschreven?



Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Verbintenis aangaan a) Is het beleid rond diversiteit ingesloten in het arbeidsreglement? Is er een gedragscode uitgewerkt? b) Is een diversiteitscharter ondertekend? 2. Bekendmaken a) Is de visie rond diversiteit intern bekend gemaakt? ‡ via intranet, internet, bedrijfsblad, videofragment, knipselkrant, jaarverslag,… b) Is de visie rond diversiteit bekend bij externen? ‡ klanten, partners, … 3. Verder ontwikkelen van missie, visie en doelen i.v.m. diversiteit a) Zijn de doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? b) Worden risico’s, kansen en succesfactoren in het realiseren van de diversiteitsstrategie verder opgespoord en geëvalueerd? ‡ Verzamelen van nuttige documenten, analyseren en vergelijken met eigen data 4. Partnerschap opzoeken met organisaties die bezig zijn met diversiteit a) Actief lid zijn van een netwerk rond diversiteit b) Onderhouden van contacten met andere organisaties die werken rond diversiteit (bv. Organisaties die het Label diversiteit behaalden) c) Kiezen van klanten en leveranciers op basis van hun diversiteitsverbintenis, niet enkel op basis van economische argumenten

Illustratie Stad Hasselt: Strategie Aandacht voor diversiteit werd door het stadsbestuur van Hasselt geïntegreerd in haar beleidsverklaring voor 2007-2012. Deze beleidsverklaring is te downloaden op de voor iedereen toegankelijke website: www.hasselt.be. Op de eerste pagina van de beleidsverklaring staat uitdrukkelijk dat Hasselt een stad wil zijn waar aandacht is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een warme stad die er evengoed is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met een functiebeperking. Een stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse activiteiten aan zijn trekken kan komen. Verder in de beleidsverklaring (p. 14) wordt benadrukt dat er een dienstverlening moet zijn waar iedereen zijn of haar weg vindt, een dienstverlening op maat. Zo mag geen enkele Hasselaar uit de boot vallen voor wat betreft de bereikbaarheid en de toegankelijkheid van de stadsadministratie.



Algemeen kan men stellen dat de stad Hasselt in haar beleid enerzijds aandacht wil hebben voor diversiteit naar de bevolking toe en anderzijds voor diversiteit naar haar eigen personeel toe.

1. Diversiteit naar bevolking De stad Hasselt is van mening dat elke dienst afzonderlijk rekening moet houden met diversiteit binnen haar eigen werking en dat dit niet door een centraal orgaan zoals bv. een diversiteitsambtenaar moet gebeuren. Verschillende afdelingen en diensten, die rechtstreeks voor de bevolking werken, hebben in hun beleidsplan duidelijke doelstellingen i.v.m. diversiteit. Hieronder een greep uit enkele van deze beleidsverklaringen:

Afdeling Cultuur: Ter voorbereiding van het meerjarenplan trok de afdeling cultuur na een SWOTanalyse de volgende conclusies: • Bepaalde doelgroepen zoals Hasselaren van allochtone origine en Hasselaren met een beperkte opleiding worden onvoldoende geraakt door het cultuuraanbod.... • Er is te weinig interactie tussen de allochtone verenigingen, verzameld in de integratieraad, en de traditionele Hasseltse verenigingen, verzameld in de socioculturele raad. Van hieruit werden volgende strategische doelstellingen opgenomen in het beleidsplan: • Verenigingen, kunstenaars en individuele Hasselaren van allochtone origine nemen deel aan het reguliere culturele leven. Aanpassing van de randvoorwaarden hiervoor, zoals reglementen, worden onderzocht en zo nodig aangepast. • Operationeel doel III.2.1.: ‘De randvoorwaarden om het strategisch doel te realiseren, zoals reglementen, worden onderzocht en zo nodig aangepast.’ • Operationeel doel III.2.2: ‘Er worden samenwerkingsmogelijkheden gezocht binnen erfgoed (aandacht in Het Stadsmus, wijkwandelingen, mode en culinair,...), sociocultuur en kunsten (korendag, Lens en Penseel,...).’ Kortom: ‘De Hasselaren, álle Hasselaren, moeten zich goed voelen en van cultuur genieten, niet-Hasselaren moeten zich aangetrokken voelen door een cultureel klimaat om in de stad passief en liefst actief creatief te zijn.’



Afdeling Welzijn: Binnen de afdeling welzijn zijn verschillende diensten actief bezig rond diversiteit in hun beleid en werking. • Lokaal sociaal beleidsplan Het opzet van het lokaal sociaal beleid is zorgen dat elke Hasselaar een betere toegang krijgt tot zijn basisrechten. Hasselt, stad van welzijn, werkte in het lokaal sociaal beleidsplan in eerste instantie rond ‘wonen’, ‘werkeninkomen-onderwijs’ en ‘zorg’. Een prioritair actiepunt rond deze thema’s is samenwerkingsverbanden verbreden en/of hertekenen om zo meer transparantie te creëren. Verder worden de eerste stappen gezet naar de uitbouw van een virtueel ‘sociaal huis’. Vraagverheldering en directe toegang tot informatie zijn de eerste bouwstenen om dit te realiseren. Gedetailleerde informatie over sociaal beleid Hasselt is terug te vinden op de lokale website www.sociaalbeleidhasselt.be. • actieplan 'Agenda 22' De dienst gehandicaptenbeleid en toegankelijkheid stelde, op basis van 22 VN regels, het actieplan ‘Agenda 22’ op voor mensen met functiebeperkingen. Dit actieplan streeft naar een integrale toegankelijkheid en een geïntegreerde benadering over de diverse beleidsdomeinen. Kernpunten zijn bewustwording, toegankelijkheid van informatie, inclusief werken, mobiliteit, organisatievorming van mensen met functiebeperkingen en toegankelijkheid van cultuur. Daarnaast sloot het stadsbestuur een convenant af met VZW Toegankelijksheidsbureau, is er een meldpunt voor obstakels op het openbaar domein in het kader van toegankelijkheid en geeft het stadsbestuur een stedelijke toegankelijkheidstoelage. Art. 1 Gemeenteraadsbeslissing van 28 mei 2002 Binnen de perken van de jaarlijks goedgekeurde begrotingskredieten wordt een premie voorzien voor het uitvoeren van werken die de toegankelijkheid verhogen van volgende gebouwen: handels- en horecazaken, apotheken, scholen, privégebouwen van personen met een vrij beroep in de medische en paramedische sector, privégebouwen zonder commerciële doeleinden en toegankelijk voor publiek. • Onderwijs in het kader van diversiteit Het onderwijsbeleidsplan werd opgemaakt in het kader van het decreet Flankerend Lokaal Onderwijsbeleid (21/11/07), voor de periode 2008-2012. Hierbij wordt er vertrokken vanuit de lokale situatie waarbij een stad in samenwerking met lokale actoren acties kan ontwikkelen, aanvullend op het onderwijs zelf. Een belangrijk luik in dit decreet focust op gelijke onderwijskansen waarbij aan een stad gevraagd wordt om acties te ondernemen in het kader van kleuterparticipatie, spijbelpreventie en leerplichtcontrole. Maar ook taalstimulering, ondersteunen van ouders, begeleiden van risicojongeren, brede school, werken aan een betere aansluiting op de arbeidsmarkt behoren tot de mogelijkheden Een aantal van deze acties zijn nu al opgenomen in de werking, voor de realisatie van de anderen zijn er plannen op korte of middellange termijn. 10

• Lokaal minderheden beleidsplan Vanaf 1998 is elke integratiedienst verplicht om een lokaal minderhedenbeleid te voeren. De Vlaamse overheid tekent de krijtlijnen uit van het minderhedenbeleid en de gemeenten geven het vorm op lokaal niveau. De krachtlijnen van het beleid van de lokale integratiedienst Hasselt zijn: werken aan de sociale cohesie in de stad, voorzieningen en diensten toegankelijk maken voor iedereen, de inspraak en deelname aan de samenleving van elke burger verhogen, het maatschappelijk draagvlak voor diversiteit in de samenleving verhogen, de inburgering van nieuwkomers bevorderen en het woonwagenbeleid garanderen.

Afdeling Sport: De afdeling sport wijdde in haar beleidsplan een volledig hoofdstuk aan diversiteit: ‘Het sportbeleid heeft duidelijk de bedoeling om zoveel mogelijk inwoners aan het sporten of tenminste aan het bewegen te krijgen. Om dit te realiseren moet er specifieke aandacht gaan naar bepaalde groepen in de maatschappij die om diverse redenen niet of nauwelijks aan het sporten geraken. Dit kan gaan om socio-culturele, financiële, fysische, mentale, etnische of leeftijdsredenen. Ook éénoudergezinnen en gedetineerden zijn te stimuleren doelgroepen.

2. Diversiteit naar personeel De stad Hasselt probeert rekening te houden met diversiteit zowel naar nieuwe personeelsleden toe (bij aanwerving) als naar personeelsleden die al langer in dienst zijn.

Bij instroom De stad Hasselt verkiest om zich vooral op competenties te richten en niet te werken met streefcijfers of positieve discriminatie... Rekening houden met diversiteit moet de aanwerving op een zo natuurlijk mogelijke wijze gebeuren, zonder dat het kunstmatig en geforceerd overkomt. Recrutering en selectie worden verder nog in het hoofdstuk systemen belicht. Dat de stad Hasselt niet discrimineert bij de aanwerving van nieuwe personeelsleden blijkt ondermeer uit volgende diversiteitsparagraaf, die in elke gepubliceerde vacature wordt opgenomen: ‘De Stad Hasselt is geïnteresseerd in uw capaciteiten ongeacht leeftijd, afkomst, kleur, religie of geaardheid.’

Tijdens de loopbaan Er werd een “werkgroep aandacht personeel” opgericht (WAP) met als doelstelling: “het verbeteren van het welvoelen van ALLE werknemers van de stad Hasselt bij hun werk”. Deze werkgroep realiseerde al talrijke initiatieven o.a. de Steps (aanspreekpersonen bij ongewenst gedrag), de werkwisselweek, de steamcheques (om per functionele eenheid aan teamvorming te doen) de opendienstendag… die de onderlinge verstandhouding tussen de verschillende personeelsleden bevorderen. Deze verschillende initiatieven worden verder bij “structuur” uitgelegd. 11

Verder heeft de Stad Hasselt een beleid uitgewerkt tegen alle vormen van ongewenst gedrag op het werk. Dit leidde tot de opstelling van een welzijnsbeleidsverklaring voor een bestuur zonder ongewenst gedrag op het werk:

Welzijnsbeleidsverklaring Een bestuur zonder ongewenst gedrag op het werk

Het stadsbestuur streeft naar een optimale dienstverlening voor de bevolking, bezoekers, bedrijven enz… Het stadsbestuur erkent dat het personeel haar belangrijkste kapitaal is voor het bereiken van een optimale dienstverlening. Omdat het personeel zo belangrijk is, streeft het stadsbestuur ernaar dat iedere werknemer zich goed voelt op het werk… Daarom wordt ongewenst gedrag t.o.v. het personeel niet getolereerd. Onder ongewenst gedrag wordt verstaan: • racisme; • sociaal isoleren; • het werk doelbewust onmogelijk of onaangenaam maken; • roddelen; • bespotten; • seksuele intimidaties; • lichamelijk geweld; • dreigementen; Dit gedrag wordt als ongewenst beschouwd wanneer het slachtoffer zelf vindt dat het gedrag ongewenst is. Van het bestuur en van iedere werknemer van het stadsbestuur wordt verwacht dat zij zich inzetten voor het verkrijgen van een werkplek zonder ongewenst gedrag. Voor mensen die toch zouden geconfronteerd worden met ongewenst gedrag op het werk worden vertrouwenspersonen aangesteld die instaan voor psychologische opvang, begeleiding, bemiddeling en eventuele doorverwijzing van mogelijke slachtoffers. Voor wie zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag, zal indien nodig de tuchtprocedure toegepast worden. Stad Hasselt wil een voorbeeldfunctie vervullen met de aanpak van ongewenst gedrag op het werk. namens de raad / het college De gemeentesecretaris

12

de Burgemeester en schepenen

CHARTER Naast deze welzijnsbeleidsverklaring werd een anti-pest-charter opgesteld. Op 22 februari 2002 werd dit charter ondertekend door de Gemeenteraad, het college van Burgemeester en Schepenen en door alle leden van het managementteam. Daarnaast tekenden ook alle personeelsleden het charter en sindsdien worden ook de nieuwe personeelsleden gevraagd om dit charter te ondertekenen. Het anti-pestcharter hangt op een prominente plaats in diverse stadsgebouwen. Ter ondersteuning van het beleid tegen ongewenst gedrag op het werk werden op de diverse diensten een tiental STEPs opgeleid. Dit zijn personeelsleden die op een laagdrempelige manier bereikbaar zijn voor wie toch zou geconfronteerd worden met ongewenst gedrag op het werk. Zij fungeren ook een beetje als een vinger aan de pols. (cfr. Structuur).

13

WERKPUNTEN IVM STRATEGIE Op een positieve manier omgaan met diversiteit is duidelijk een belangrijk thema bij de Stad Hasselt. Dit wordt echter niet zo expliciet naar buiten gebracht. Hoewel er nu al meer aandacht wordt gegeven aan het expliciteren van het belang van diversiteit binnen de organisatie blijft dit dus een werkpunt. Mogelijke suggesties zijn: • ondertekenen van een “diversiteitscharter”; • verder bekendmaken en benadrukken van het diversiteitenbeleid zowel naar de eigen medewerkers als naar de burger door een gericht communicatiebeleid • diversiteitsbeleid en -charter opnemen in een beleidsplan van de personeelsdienst.

14

Structuur

De structuur van een organisatie is het resultaat van de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn.

Het betreft dus de formele indeling in departementen, niveau’s, functies, … Is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? We denken hierbij aan ondersteunende functies, overleggroepen die zich bezighouden met activiteiten rond diversiteit. Een eerste belangrijke stap is afstemmen met het management welke structuren aangewezen zijn om diversiteit een duidelijke, zichtbare plaats te geven binnen de organisatie. De projectverantwoordelijke speelt hierbij een belangrijke rol. Deze persoon heeft de taak om de juiste mensen te betrekken om zo de meest geschikte structuren vorm te geven. Een tweede stap is het opzetten en onderhouden van de structuren rond diversiteit. Wat betreft de communicatie en het betrekken van de medewerkers worden er best op maat van de organisatie beslissingen genomen.

Dit zijn de kernvragen: 1. Is de aandacht voor diversiteit ingebed in de structuren of m.a.w. is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? 2. Zijn deze structuren verankerd in de rest van de organisatie? Met welke organen of afdelingen zijn deze verbonden? 3. Wat is de rol van het hoger management binnen deze structuren? 4. Wat is de rol van de medewerkers binnen deze structuren?

Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Oprichten of herorganiseren van ‘diversiteits-structuren’. a. Oprichten van nodige structuren ‡ Hou hierbij rekening met de eigenheid van de organisatie, met andere woorden welke structuren blijken effectief binnen de organisatie. Indien bijvoorbeeld het werken met concrete thematische projectgroepen reeds ingeburgerd is binnen de organisatie verkiest men best deze structuren om mee verder te werken. ‡ Mogelijkheden zijn: het oprichten van een ‘cel diversiteit’ met vertegenwoordigers van de kansengroepen, de vakbonden, de personeelsdirectie, hogere kaderleden; het aanduiden van een diversiteitsverantwoordelijke die het geheel coördineert 2. Bekendmaken a. Maak deze structuren zichtbaar binnen de organisatie. Veranker de structuren in de organisatie, in de dagdagelijkse manier van werken. Zorg dat er weet is van ieders aandeel in de uitwerking van het diversiteitsbeleid. 3. Draagvlak creëren a. Het is belangrijk om werknemers uit alle niveaus van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van het diversiteitsbeleid. Het neemt de angst weg van de medewerkers en vergroot het vertrouwen in de ontwikkelde maatregelen. b. Probeer de verschillende beslissingsinstanties (het directiecomité, het uitvoerend comité, de projectgroepen, de dienst opleiding, selectie, loopbaanontwikkeling, werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) te betrekken in de structuren.

15

Illustratie Stad Hasselt: Structuur

Het is positief dat diversiteit in de structuur van Stad Hasselt op veel plaatsen naar boven komt en dat een aantal diensten het diversiteitsgegeven duidelijk integreren. Binnen de organisatie zijn ook verschillende werkgroepen en raden actief bezig met diversiteit. Diversiteit is dus wel degelijk ingebed in de bestaande structuur ook al is er geen aparte dienst / bevoegdheid voor diversiteit. Veel diversiteitsacties gebeuren binnen de verschillende afdelingen van de Stad Hasselt zonder dat zij de term “diversiteit” meekrijgen. Op die manier zijn ze moeilijk te herkennen, op te sporen en te verzamelen.

1. Stedelijke diensten Integratiedienst De integratiedienst streeft naar een inclusief beleid zodat allochtonen, vluchtelingen, asielzoekers, mensen zonder wettig verblijf en woonwagenbewoners kunnen aansluiten bij het reguliere aanbod. Hiernaast organiseert de integratiedienst een beperkt aantal acties en projecten. Concrete initiatieven zijn o.a. de ondersteuning en betoelaging van de zelforganisaties, de wijkoverstijgende vrouwenwerking en de ondersteuning van de integratieraad. In de integratieraad zijn mensen van minderheden vertegenwoordigd. Zo is deze raad een instrument op het vlak van diversiteit.

Steunpunt Onderwijs en Opvoeding Het steunpunt onderwijs en opvoeding zet zich in voor betere doorstromingskansen voor leerlingen uit kwetsbare gezinnen in het lager en secundair onderwijs met een risicoschoolloopbaan. Het kan gaan om Hasseltse gezinnen van Vlaamse of van allochtone afkomst. Hiervoor zet het Steunpunt Onderwijs en Opvoeding enerzijds zelf acties op en is het anderzijds een ondersteunende partner in het onderwijslandschap. Het wil dan ook een brug vormen tussen het leer- en leefmilieu (school - thuis) van deze kinderen/leerplichtige jongeren. De werking heeft hiervoor een nauwe samenwerking met Hasseltse basisscholen, secundaire scholen, hogescholen, centra voor Leerlingenbegeleiding, wijk- en jongerenwerking, ...

2. Werkgroepen en raden STEPS De werkgroep “STEPS” staat aan de wieg van het charter tegen ongewenst gedrag dat alle personeelsleden ondertekenden. De werkgroep “STEPS” is samengesteld uit collega’s van alle niveaus en alle diensten. Zij vormen de “antennes” voor iedereen die geconfronteerd wordt met pestgedrag in eender welke vorm. “STEPS” zijn dus laagdrempelige aanspreekpunten om ongewenst gedrag te melden en aan te pakken.

16

Werkgroep “Aandacht Personeel” (WAP) Deze werkgroep speelt in op diverse vragen vanuit de organisatie. Het personeel kan voorstellen doen om initiatieven op te starten die het welzijn op de werkvloer verbeteren. Waar de nood hoog is neemt WAP zelf initiatieven voor het personeel, bijvoorbeeld steamcheques om per functionele eenheid aan teambuilding te doen, fietstochten voor de diensten, de inrichting van een borstvoedingshoekje, ….

Werkgroep Interne Communicatie Om de interne communicatie zo optimaal mogelijk te laten verlopen is deze werkgroep actief bezig om zowel de boodschappen als de communicatiekanalen op maat van de medewerkers te schoeien. Immers binnen een grote organisatie als het stadsbestuur is een goede interne communicatie onontbeerlijk. Zowel de communicatie tussen de afdelingen als de communicatie van bestuur en leidinggevenden naar medewerkers en andersom moet actueel en duidelijk zijn. De kanalen waarlangs deze communicatie kan en moet lopen moeten daarom zo transparant en toegankelijk mogelijk zijn. Naast het bestaande personeelsblad “Obbestad” waarin alle personeelsleden informatie over het reilen en zeilen van de stad kunnen lezen én schrijven is er ook een interne website met een massa informatie, documenten en nieuws. Dit intranet is nu aan een grondige update toe. Het medium zal een veel interactiever knooppunt van uitgebreide informatie-uitwisseling worden. Daarnaast zullen we ook inspelen op de beperkte toegangsmogelijkheden voor een aantal medewerkersgroepen tot dit communicatiekanaal tijdens de werkuren, door deze website met een inlogcode via internet open te stellen.

AD HOC WERKGROEPEN Binnen de structuur van de stad is ruimte voorzien om rond concrete items afdelingsoverschrijdende werk- en/of projectgroepen op te zetten. De Stad Hasselt kent veel “losse” initiatieven/projecten waar diversiteit aan bod komt of kan komen, bijvoorbeeld rond onthaal. Deze werkgroep is opgestart vanuit de nood aan een beter onthaal van nieuwe werknemers. Het onthaalbeleid werd onder de loep genomen en de verschillende elementen en instrumenten binnen de onthaalprocedure werden aangepast op maat van nieuwe werknemers. De leden van de werkgroep komen uit de verschillende afdelingen en uit verschillende niveaus. Het gaat hier om een twaalftal personen. Zij begeleiden mee de onthaaldagen en evalueren en passen de onthaalopleidingen aan. Ook het recente meter/peterschap in het onthaal komt uit deze groep. Sinds begin 2008 is de onthaalprocedure aangepast en voorgesteld in de organisatie.

Raden in de Buitenschoolse kinderopvang (BKO) BKO zorgt ervoor dat er op regelmatige basis een inspraakmoment wordt georganiseerd waar ouders, personeel en de kinderen hun mening kunnen geven. De kwaliteit van de opvang wordt jaarlijks door middel van een enquête bij de ouders bevraagd. Op verschillende plaatsen zijn er tienerraden waar de tieners tijdens 17

kringgesprekken hun inbreng kunnen doen. Het personeel heeft inspraak op de teamvergaderingen van de locaties. Ook is er sinds december 2007 een officiële adviesraad, het LOK waar partners van de kinderopvang en ouders samen zitten om over heel het gebeuren van kinderopvang advies te geven.

Andere Adviesraden De structuur van de Stad Hasselt is vaak opgebouwd rond doelgroepen en aandachtsgebieden. Op het gebied van senioren, jeugd, toegankelijkheid, mobiliteit, wonen, cultuur, enz. zijn er adviesraden. Deze hebben op regelmatige basis inspraak in en terugkoppeling naar het Stadsbestuur. Vertegenwoordigers van deze raden zetelen vaak ook in andere stedelijke adviesraden om daar de vragen, behoeftes en suggesties van hun adviesraad mee ingang te doen vinden in de andere raden. Zo is er niet alleen communicatie tussen de raden maar ook een geïntegreerde aanpak van de diverse invalshoeken.

3. Werkgroep diversiteit De werkgroep Diversiteit is in 2007 opgericht om samen na te gaan in welke mate het diversiteitsbeleid geïntegreerd is in het organisatiebeleid van de Stad Hasselt. De leden ervan komen uit een brede waaier van afdelingen: Cultuur, toerisme en Musea; Welzijn; Bevolking en Burgerlijke Stand; Technische Diensten; Sport en Personeel.

AANSPREEKPUNTEN Joost Laureys, Lies Lenaerts, Martien Distels en Ellen Renson [email protected] 011 23 94 77

WERKPUNTEN Willen en kunnen werken aan diversiteit kan alleen wanneer: • het belang ervan voor iedereen duidelijk is • er een transparante overlegstructuur is die de hele organisatie omvat • het opgenomen wordt in ieder werkoverleg zowel binnen de afdelingen als in afdelingsoverschrijdende werkgroepen en • het engagement om minstens één maal in het jaar samen te komen met de werkgroep diversiteit, om te evalueren in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt. Deze vier voorwaarden in de praktijk brengen vat alle werkpunten voor structuur samen.

18

Staf

De staf van een organisatie omvat alle personeelsleden uit de verschillende personeels- en functiecategorieën.

De personeelsleden hebben individuele eigenschappen, motieven en competenties (sterkten en zwakten) en daarnaast beschikt ook de totale groep over eigenschappen, motieven en competenties. Op basis van de gegevens uit het personeelsbestand kan men een analyse maken van de huidige situatie. Het diversiteitsbeleid heeft als doel en gevolg een evenredige participatie op de werkvloer te creëren. Dit houdt in dat het personeelsbestand van de organisatie een evenredige afspiegeling is van de bevolking uit de omgeving of regio van de organisatie. Het is essentieel dat de organisatie het huidige personeelsbestand doorlicht op een aantal elementen. Vervolgens heeft de organisatie er baat bij de gewenste situatie te verhelderen. Sommige organisaties kiezen er bewust voor om te werken met een aantal kwantitatieve streefdoelen, bijvoorbeeld binnen 5 jaar moet 30% van ons personeelsbestand vrouw zijn. Deze keuze brengt uiteraard grote verwachtingen met zich mee en kan in sommige gevallen de verkeerde indruk scheppen van positieve acties – positieve discriminatie (om de kwantitatieve doelen te kunnen bereiken). Andere organisaties vinden het zichzelf opleggen van kwantitatieve doelstellingen niet opportuun. Zij werken liever aan kwalitatieve acties, sensibilisering, het imago van de organisatie om zo op termijn ook te streven naar een andere samenstelling van het personeelsbestand. Voorwaarden om het personeelsbestand te kunnen doorlichten zijn: ‡ Evalueren of ken- en stuurgetallen ontwikkeld moeten worden om de gewenste evolutie in het diversiteitsbeleid te kunnen nagaan ‡ Diversiteit tot uiting brengen in de kwantitatieve vertegenwoordiging van verschillende personeelsgroepen ‡ Diversiteit opnemen als variabele bij o.a. tevredenheidsenquêtes, … .

Dit zijn de kernvragen: 1. In welke mate vormt het personeel een afspiegeling van de beroepsbevolking? 2. In welke mate is er in het personeelsbestand een evenredige verdeling van de diverse groepen over de verschillende functieniveaus? 3. In welke mate staat de diversiteit bij het personeel in verhouding tot de diversiteit bij de klanten? 4. Waar wil de organisatie binnen een aantal jaren staan? Hoe zou het personeelsbestand er dan idealiter uitzien?

19

Illustratie Stad Hasselt: Staf

De Stad Hasselt streeft ernaar dat het personeelsbestand een afspiegeling is van de Hasseltse bevolking. In haar personeelsbeleid probeert de stad een divers publiek aan te trekken. Er wordt niet gewerkt met quota maar het is een bewuste keuze om kansengroepen te stimuleren en niet te discrimineren (ook niet in positieve zin).

LEEFTIJD Leeftijd is geen relevant selectiecriterium. De aanwervingen van het laatste jaar bewijzen dit. De jongste nieuwe werknemer was 19 en de oudste 56 jaar.

Leeftijdsgroep (cijfers 31.12.07)

Aantal medewerkers

Aandeel in %

Mannen

Vrouwen

19 jaar - 20 jaar

5

0,5 %

1

4

21 jaar - 30 jaar

119

13 %

53

66

31 jaar - 40 jaar

193

21 %

98

95

41 jaar - 50 jaar

321

35 %

181

140

51 jaar - 60 jaar

261

29 %

171

90

61 jaar - 65 jaar

14

1,5 %

7

7

Totaal

913

100 %

511

402

MAN- VROUWVERHOUDING De man-, vrouwverhouding is afhankelijk van dienst tot dienst en is eveneens jobgebonden. Op de centrale werkplaatsen zijn er overwegend mannelijke werknemers. Dit is te wijten aan de instapfuncties die fysiek belastend zijn, zoals de reinigingsdienst. In de buitenschoolse opvang zijn er vooral vrouwen tewerkgesteld. Hier werkt men vooral met halftijdse functies, dit is een goede dienstregeling voor vrouwen met schoolgaande kinderen. In administratieve diensten zijn vrouwen meer vertegenwoordigd dan mannen. De mogelijkheden voor een betere afstemming werk/privéleven zouden hiervoor een verklaring kunnen zijn.

20

Aandeel mannen/vrouwen

(cijfers van 31.12.07)

Mannen

56%

Vrouwen

44%

ORIGINE Hoewel de vacatures altijd vermelden dat de job open staat voor iedereen ongeacht leeftijd, sekse, geaardheid of afkomst, volstaat dit nog niet om werknemers van allochtone origine aan te trekken, zeker niet in de hogere niveaus. In de lagere loonschalen zien we duidelijk een hogere vertegenwoordiging van mensen van allochtone afkomst. De buitenschoolse opvang (BKO) werkt sinds 2003 ook samen met Agora. Agora is een organisatie die samenwerkt met VDAB en helpt oriënteren via een opleiding van de VDAB naar een tewerkstelling binnen de non-profitsector. Via een korte kijkstage in de BKO kunnen de deelnemers kennismaken met het beroepsleven om zo een gefundeerde keuze te maken in hun opleiding. Sinds die samenwerking zijn er vier allochtone begeleidsters via deze weg doorgestroomd naar de BKO. Belangrijke noot: de cijfers zijn opgesteld op basis van het selectiecriterium combinatie voornaam/achternaam en geven dus een licht vertekend beeld. Een werknemer van Duitse origine zit bijvoorbeeld ook in deze cijfers. Aantal allochtonen tewerkgesteld binnen de verschillende niveaus(*)

Cijfers van 31.12.07

mannen

niveau

leeftijdsgroep

A

B

C

20 – 29 jaar 30 – 39 jaar

1

1

40 – 49 jaar 50 – 59 jaar

D

E

Totaal personeel

2

3

54

4

6

98

1

3

181

2

169

1

60 – 65 jaar

7

Totaal

1

vrouwen

2

7

14

511

niveau

leeftijdsgroep

A

20 – 29 jaar

B

C

D

E

Totaal personeel

2

2

5

1

70

2

95

30 – 39 jaar

3

2

4

40 – 49 jaar

1

1

2

50 – 59 jaar

140 3

60 – 65 jaar

90 7

Totaal

4

2

5

11

6

402

Alg. totaal per niveau

4

3

7

18

20

913

(*)

A: universiteit en HOBU (master) of gelijkgesteld B: HOKT (bachelor) of gelijkgesteld C: hoger ASO en hoger TSO of gelijkgesteld D: zonder diploma E: zonder diploma (enkel voor arbeiders) 21

MENSEN MET EEN (ARBEIDS)HANDICAP De Stad Hasselt streeft ernaar om in het personeelsbestand 2,5% gehandicapten in dienst te hebben. Op dit moment zijn er geen vaste procedures voor de aanwerving van gehandicapten. Het is ook een bewuste keuze binnen het huidige personeelsbeleid om mensen te werven op basis van hun (brede) competenties eerder dan een bevoordelende procedure op touw te zetten voor mensen met een handicap. Op die manier krijgen mensen kansen op basis van hun capaciteiten en kunnen zij in de organisatie flexibel worden ingezet. De cijfers op 31.12.07 waren er in totaal 10 personeelsleden die een inschrijfnummer hebben van het Vlaams Fonds (voltijdse equivalenten) op 913 personeelsleden (exclusief onderwijzend personeel), dus 1,1 %. In de nieuwe Vlaamse regelgeving, die zal ingaan op 1 januari 2009, wordt gesproken over een streefcijfer van 2% arbeidsgehandicapten ten aanzien van het volledige personeelsbestand. De definitie van ‘arbeidshandicap’ is nauwkeurig omschreven en is uitgebreid doordat ook personen met maximum een diploma buitengewoon secundair onderwijs hierin zijn opgenomen. De uitdaging voor het personeelsbeleid bestaat erin een duidelijk registratiesysteem te ontwerpen zodat mensen met een arbeidshandicap in de organisatie gekend zijn.

WERKPUNTEN ivm STAF Welke bijkomende inspanningen kan de stad leveren om te werken aan een divers personeelsbeleid? • Registreren van welke mensen van West Europese afkomst zijn en welke van andere oorsprong zijn zou een duidelijker beeld geven dan de huidige registratie van mensen van allochtone origine. • Een opleiding organiseren over gewoontes en gedragingen in andere culturen die de samenwerking met en het begrip voor allochtone werknemers kan verbeteren. • Samenwerken met een organisatie zoals Agora (Buitenschoolse Opvang) kan de doorstroming van kansengroepen verhogen. Hierdoor zijn deze mensen misschien sneller geneigd om zich in te schrijven voor examens of om te solliciteren. • Het vollediger registreren van personeelsleden met een arbeidshandicap en het in kaart brengen van potentiële arbeidsplaatsen voor mensen met een arbeidshandicap geeft meer mogelijkheden om hiermee beter om te gaan. • Een visie ontwikkelen aan de hand van onder andere de volgende vragen: • Is er bij personeelsaangelegenheden ruimte voor behoeften/ interesses van mensen met een andere geloofovertuiging, ziektes, handicaps,…? • Kan er in het personeelsreglement aandacht gegeven worden aan een verlofregeling voor religieuze feestdagen voor de erkende godsdiensten in België? • Is er een visie over geloofsuitingen? Kunnen vrouwen met een hoofddoek werken in de diensten van de stad?

22

Systemen

Onder systemen verstaan we het geheel aan werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden.

We stellen ons de vraag of de huidige systemen aansluiten bij en ondersteunend zijn voor een divers personeelsbestand. Hieronder worden een aantal systemen benoemd met daarbij aspecten die belangrijk zijn in het kader van een diversiteitsbeleid. Om een zicht te krijgen op de invulling van de systemen (hoe gaat het er nu aan toe) is het aangeraden om mensen uit de organisatie te betrekken. Voor het onderdeel informatiesystemen kan men bijvoorbeeld informatie verzamelen bij de afdeling communicatie. Voor het onderdeel opleidingen kan men terecht bij de opleidingsverantwoordelijken, etc. Met deze mensen kan men tevens aftoetsen in welke mate diversiteit aandacht krijgt binnen hun verantwoordelijkheidsdomein. De onderstaande aandachtspunten kunnen hierbij als richtlijn gebruikt worden.

Dit zijn de kernvragen: 1. Ondersteunen de systemen de ontwikkeling en realisatie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie? Sluiten zij aan bij een divers personeelsbestand? 2. Kunnen de bestaande systemen gebruikt worden om diversiteit zichtbaar te maken binnen de organisatie?

Illustratie Stad Hasselt: Systemen Systemen zijn het geheel van werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden. Zij geven bij uitstek de mogelijkheid om aandacht voor diversiteit vast te leggen en in die zin te verzekeren. De laatste jaren werd er veel tijd en energie gestoken in de uitbouw van systemen en daarbij blijkt dat het aspect diversiteit ook aandacht kreeg.

1. Rekruteringsbeleid Doel = neutraal rekruteringsbeleid (neutraal ongeacht afkomst, leeftijd, geslacht, arbeidshandicap, … ) ‡ Bekendmaken dat diversiteit belangrijk is bij de aanwerving van nieuwe medewerkers: vb. opnemen van vermelding ‘Onze organisatie hecht veel belang aan diversiteit. Daarom waarderen we de competenties van iedereen, los van leeftijd, sekse, afkomst of arbeidshandicap.’ ‡ Analyseren van rekruteringsprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discrimi natie moeten vermeden worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep). ‡ Selecteren en gebruiken van de juiste rekruteringskanalen: gericht op kansen- groepen, eventueel via gespecialiseerde kanalen (organisaties, opleidings instanties en uitzendkantoren van kansengroepen, bv. Instant A, Manpower Unlimited). ‡ Allochtone organisaties uitnodigen voor een bedrijfsbezoek, opendeurdagen,... De leden krijgen hierdoor een realistisch beeld van de organisatie en van de waarde die gehecht wordt aan diversiteit op de werkvloer. ‡ Lage drempel bij solliciteren door standaard sollicitatieformulier te laten invullen en begeleiding aan te bieden bij het invullen ervan.

23

• In iedere personeelsadvertentie benadrukt de stad Hasselt door de diversiteitsparagraaf dat de vacature openstaat voor personen van diverse achtergrond en beklemtoont zij gelijke behandeling tijdens de rekrutering en selectie. • Om allochtonen te bereiken wordt de vacature ook verstuurd naar zelforganisaties van mensen van allochtone origine. • De stad Hasselt heeft een eenvoudig invulformulier voor spontane sollicitaties dat ook via de website te downloaden is. De personeelsdienst begeleidt diegenen die dat wensen bij het invullen van dit formulier. • De stad Hasselt wenst een zo laag mogelijke sollicitatiedrempel in te bouwen voor iedereen. • Via speciale tewerkstellinginitiatieven bereikt de stad personen uit bepaalde kansengroepen (art 60, WEP+, mina…).

2. Selectiebeleid Doel = neutraal selectiebeleid: ‘de beste wordt aangeworven, ongeacht afkomst, leeftijd, sekse, arbeidshandicap, … .’ ‡ Analyseren van selectieprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie moeten vermeden worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep.) ‡ Selectie-instrumenten met een hoge predictieve validiteit hanteren. ‡ Selecteren op basis van individuele competenties. ‡ Erop toezien dat de selectiecommissies divers zijn samengesteld.

• Om goed en vlot aan de Stad Hasselt te kunnen werken is een basiskennis van de Nederlandse taal nodig. Daarom volgen de medewerkers die het Nederlands minder vlot beheersen onmiddellijk na hun aanwerving een taalcursus. • Er worden geen leeftijdsvoorwaarden gesteld voor het vervullen van functies binnen de Stad Hasselt. • Voor slechtzienden worden de selectie-instrumenten aangepast. • De medische geschiktheidseisen zijn afhankelijk van de functie.

Werkpunten voor het rekruterings- en selectiebeleid • De stad Hasselt heeft op de lagere niveaus weinig specialistische functies. Er zijn brede administratieve en technische uitvoeringsfuncties waardoor werving en selectie multifunctioneel gericht is. Er zou echter “ook gerichter” kunnen gewerkt worden om te kijken wat er voor kansengroepen kan gebeuren. Een blinde kandidaat is bijvoorbeeld minder geschikt voor een brede administratieve functie maar kan wel als telefonist werken. • Bij de samenstelling van iedere selectiecommissie zorgen dat er altijd zowel mannen als vrouwen in zetelen. • Tijdens de selectieprocedure meer oog hebben voor de huidige thuis- en werksituatie van de kandidaten. Daardoor krijgen de sollicitanten een onthaal dat representatief is voor het vlotte, jonge en moderne imago dat de stad wil uitdragen. 24

• De (directe) leidinggevenden meer betrekken bij de selectie van hun nieuwe medewerker omdat zij nauw moeten gaan samenwerken. • Als stad meer zorg dragen voor het onthaal en de begeleiding van de kandidaten en hen meer actief informeren over de voortgang in de procedure.

3. Onthaalbeleid Doel = alle nieuwe werknemers zijn welkom ‡ Het belang van diversiteit mondeling toelichten aan nieuwkomers ‡ Beklemtonen dat inwerken moet opgevat worden als wederzijds leren van elkaar. De nieuwkomer wordt via opleidingen, coaching, werkplekleren, etc. wegwijs gemaakt in het functioneren van de organisatie. Omgekeerd helpen de verfrissende ideeën van de nieuwe medewerker het voorkomen van bedrijfsblindheid en helpen zij de organisa tie vooruit. ‡ Inbouwen van feedback momenten, evaluatiemomenten voor nieuwe medewerkers ‡ Ontwerpen van een onthaalbrochure voor alle nieuwe werknemers (ook stagiairs en deeltijds werkenden) waarin de aandacht voor diversiteit expliciet aan bod komt ‡ Onthaalbrochure toegankelijk maken voor iedereen: geschikt taalgebruik, geen stereo typen opnemen, diversiteit in illustraties en afbeeldingen, … ‡ Mentor / coach systeem invoeren voor nieuwe werknemers ‡ Organiseren van de opvang van de nieuwe medewerker in zijn / haar toekomstig team ‡ Kennis laten maken met vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangsvormen

Sinds 2008 is er een nieuwe onthaalprocedure voor nieuwe medewerkers. Deze procedure is het resultaat van de inspanningen van de werkgroep onthaal en de personeelsdienst. De procedure start op het moment dat de vacature is opengesteld en stopt pas een tijdje na de indiensttreding. Zowel op organisatie- als op dienstniveau zijn er nu vaste afspraken met de verschillende partners in deze procedure. • De procedures binnen de personeelsdienst werden transparant gemaakt. De nieuwkomer maakt kennis met de verschillende teams van de personeelsdienst en krijgt daar informatie over zijn eigen situatie. • Tijdens de selectie- en onthaalperiode is er regelmatig contact met de leidinggevende van de nieuwkomer. • Er zijn praktische en duidelijke onthaalbrochures voor de nieuwkomer: “Hallo collega” en voor de dienst • Peters en meters uit de verschillende afdelingen kregen een opleiding om het onthaal op de diensten te verbeteren voor de nieuwkomer. • Door de nieuwe formule zijn de welkomdag en de onthaalopleidingen nu meer op maat van de nieuwkomer.

Werkpunten • Het onthaalbeleid verder bekendmaken bij alle (directe) leidinggevenden, opvolgen en waar nodig bijsturen na evaluatie met alle betrokkenen.

25

4. Opleidingsbeleid Doel = opleidingsbeleid dat qua inhoud,vorm en toelatingscriteria het diversiteitsbeleid ondersteunt ‡ Het opleidingsaanbod bekend maken aan alle werknemers (kansen tot leren voor iedereen even groot maken) ‡ Een gelijke toegang verlenen tot opleidingen aan werknemers uit kansengroepen ‡ Het opleidingsbeleid aanpassen aan de verschillende kansengroepen, m.a.w. oog hebben voor een gepaste inhoud en vorm van opleidingen ‡ Indien nodig voortrajecten organiseren voor kansengroepen ‡ Aanbieden van stages aan scholieren en werklozen. Hierbij moet specifiek in het oog gehouden worden in welke mate dit aanwerving als gevolg heeft. ‡ Diversiteit als aandachtspunt meenemen in iedere (permanente) opleiding ‡ Evalueren van de neutraliteit van het opleidingsmateriaal (handboeken, cursussen, …) ‡ Opnemen van boordstatistieken over wie welke opleiding volgt ‡ Opleiden van docenten: aanleren van een stimulerende rol en houding t.a.v. diversiteit. ‡ Opleiden van docenten opdat zij diversiteit integreren in alle opleidingen

Specifieke diversiteits-vriendelijke opleidingen: ‡ Extra opleiding aanbieden rond interculturele communicatie, ongewenste omgangsvormen en intercultureel leidinggeven. Werknemers stimuleren om te leren over de andere, maar ook over zichzelf. ‡ Een cursus Nederlands voor niet-Nederlandstaligen aanbieden ‡ Organiseren van opleidingen voor verschillende HR-domeinen over de tewerkstelling van kansengroepen

• De Stad Hasselt is erin gelukt om iedereen te betrekken bij het volgen van opleidingen. Niveau of functie is geen criterium meer om te kunnen deelnemen. • De werkgroep HiLL “Hasselt investeert in levenslustig leren” stemt de vormingsvraag en het vormingaanbod op elkaar af. Deze werkgroep is samengesteld uit vertegenwoordigers vanuit verschillende invalshoeken. • Opleidingstrajecten worden op maat van de functie (leiding/deskundige/ uitvoerende) en het niveau uitgewerkt. • Aangezien op het uitvoerend niveau bij de administratie en zeker bij de technici, geen diploma is vereist, investeert de stad ruim in functiegebonden opleidingen. Daarnaast wordt er ook ruimte gemaakt voor algemeen vormende opleidingen, zoals taalopleidingen. • Sociale vaardigheden zijn een vast item in de verschillende vormingstrajecten. • Het eigen initiatief tot het volgen van opleidingen wordt aangemoedigd • Opleidingen worden ingericht op maat van doelgroepen: cursus voorbereiding op pensioen, rijbewijsopleiding, doventolk, opleidingen PC voor arbeiders…) • Onthaalopleidingen maken de nieuwkomer vertrouwd met de werking en procedures van de Stad Hasselt.

Werkpunten • Registratie van gegevens om te beschikken over statistische informatie om verschillen in deelname aan opleiding op te sporen tussen niveaus, leeftijd, geslacht, aard van de gevolgde opleiding… en op basis daarvan het vormingsaanbod bij te sturen. • Leidinggevenden meer betrekken bij het opleidingsbeleid. Het opleidingsaanbod met hen communiceren en bij hen benadrukken dat ze hun medewerkers moeten aansporen om opleidingen te volgen. Leidinggevenden moeten hun medewerkers gericht aanmoedigen in functie van de jobinhoud 26

van de werknemer. De leidinggevende moet overtuigd zijn van het nut van opleidingen. • De stad Hasselt zal opleidingen organiseren ‘hoe omgaan met verschillende culturen’ voor baliefuncties. Een mogelijkheid zou ook zijn om iemand aan te werven met een opleiding intercultureel werk. • Werkplekleren beschouwen als een vorm van vorming. Het idee moet meer verspreid en opgevolgd worden. Nagaan waar het goed gebeurt en stimuleren waar het nog niet gebeurt.

5. Beloningsbeleid Doel = gelijk loon voor gelijk werk ‡ Toepassen van een functieclassificatiesysteem ‡ Toezien dat alle medewerkers goede toegang hebben tot sociale diensten ‡ Extralegale voordelen koppelen aan competenties ‡ Onderzoek voeren naar loongap

• De Stad Hasselt werkt met vastgestelde loonbarema’s en vergoedingstelsels. • Alle sociale voorzieningen staan open voor alle personeelsleden. • Regelmatig bedankt het bestuur haar medewerkers o.a. met een frietdag, pannenkoekendag, nieuwjaarsreceptie, …

Werkpunt • Het is belangrijk dat alle leidinggevenden leren hoe ze hun medewerkers kunnen waarderen en dat zij dat ook in de praktijk brengen.

6. Loopbaanbeleid Doel = aan iedereen die in aanmerking komt kansen bieden op interne mobiliteit, zowel horizontaal als verticaal Een goed afstemming tussen de wensen en behoeften van de organisatie en de medewerker. ‡ Aandacht hebben voor ieders specifieke ontwikkelingsnoden ‡ Informatie bieden (via verschillende kanalen) over de mogelijkheden van interne mobiliteit ‡ Een video realiseren over de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie. Vrouwen, allochtonen, gehandicapten en oudere werknemers kunnen hiermee aangezet worden tot het nadenken over hun loopbaan ‡ Evalueren van promotiecriteria op hun neutraliteit, en indien nodig aanpassen van de promotiecriteria ‡ Promoties baseren op duidelijke taakbeschrijvingen en op competenties, kwalificaties en ervaring vereist voor de job ‡ Neutrale functieclassificatie ‡ Loopbaanondersteuning aanbieden aan vrouwen die op weg zijn naar de top ‡ Mobiliteit mogelijk maken via kinderopvang, flexibele arbeidstijdregelingen, telewerken, vakantie- en verlofregelingen en gemaksdiensten (wasserijservice, boodschappendienst, etc.) ‡ Het item ‘diversiteit als een vast punt aanhalen bij het voeren van functioneringsgesprekken, werkoverleg, ...

27

• Medewerkers van de Stad Hasselt hebben de mogelijkheid om intern te muteren. • In de uitvoeringsdiensten is het de regel dat nieuwe medewerkers beginnen binnen de sectoren (groen- en wegenonderhoud in de deelgemeenten en de binnenstad) of de reinigingsdienst. Wanneer er op een andere dienst een vacature is, kijkt men eerst of deze functie kan ingevuld worden door interne mutatie. • Op verschillende afdelingen/diensten hebben de leidinggevenden oog voor de ontplooiingskansen voor hun personeel.

Werkpunten • Mutaties hebben nu soms nog een negatieve bijklank. Zeker bij de bedienden kan nog gesleuteld worden aan een positievere benadering. • Invoeren van loopbaangesprekken, niet alleen voor oudere werknemers. • De personeelsdienst zou de leidinggevenden moeten steunen om oog te hebben voor de competenties van hun medewerkers. • Systematisch exitgesprekken voeren vanuit de personeelsdienst.

7. Werk-privé balans Doel = goede combinatie mogelijk maken voor verschillende groepen, zonder te vertrekken van vooroordelen ‡ Flexibiliteit in het indelen van werkroosters om zo de combinatie van werk – en privé leven makkelijker te maken ‡ Flexibele verlofdagen aanbieden (rekening houden met ieders religieuze feestdagen, bv. moslim geen verlof geven op Paasmaandag, eerder op Ramadan) ‡ Alternatieve loopbaanpaden aanbieden ‡ Tijdens selectie- en functioneringsgesprekken wijzen op de mogelijkheden om werk en privé-leven te combineren.

• De meeste bedienden hebben glijdende uurroosters. • De nieuwe zomerdienstregeling geeft de medewerker de mogelijkheid werkprivé beter op elkaar af te stemmen. • Verlof voor religieuze feestdagen wordt niet geweigerd wanneer het de dienstverzekering niet in het gedrang brengt. • Er zijn verschillende mogelijkheden om minder uren te werken. • Er is een maatschappelijk assistente die oor heeft voor problemen in de combinatie werk-privé. • Voor stadspersoneel voorziet de stad extra plaatsen in twee erkende kinderdagverblijven. De Stad Hasselt wil op deze manier ondersteuning bieden aan haar personeel in het maatschappelijk probleem / tekort van kinderopvangplaatsen.

Werkpunt • De problemen werk-privé moeten vaste aandacht krijgen in het leidinggeven.

28

8. Samenwerking Doel = een effectief team vormen waarbij iedere medewerker zich gewaardeerd voelt ‡ Aanbieden van mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen de diverse werknemers kan besproken worden ‡ Kliekjesvorming gebaseerd op taalverschillen inperken door vertrouwen te creëren tussen de medewerkers ‡ Diverse duo’s samenstellen waarbij personen gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen ‡ Organiseren van activiteiten buiten het werk per team of voor de hele organisatie ‡ Ruimtes zo inrichten dat kliekjesvorming ingeperkt wordt bv. bureaus, kantine ‡ Betrekken van woordvoerder van bepaalde kansengroep indien conflicten met een groep of werknemer niet intern opgelost geraken ‡ Rolmodellen uit kansengroepen promoten

Op gebied van samenwerking staat de Stad Hasselt al vrij ver. • Er is dienstoverleg op de meeste diensten • De interne werking en de teamgeest van het team kan versterkt worden door het gebruik van steamcheques • Er is een Werkgroep Aandacht Personeel (WAP) • De verschillende vriendenkringen bevorderen door hun activiteiten het samenhorigheidsgevoel. • Er wordt bij de Stad Hasselt veel gewerkt in project- en werkgroepen: onthaalbeleid, invoering nieuwe systemen (atlas, zarafa), HILL, …

Werkpunten • Leidinggevende stimuleren om op alle diensten regelmatig teamoverleg te organiseren en ondersteunen. • De extra draag- en werklast, die komt kijken bij allerhande projecten, niet altijd bij dezelfde medewerkers leggen. • Ook andere medewerkers aanmoedigen om spontaan mee te werken aan projecten.

9. Taaktoewijzing Doel = De taken toewijzen in functie van de wensen en capaciteiten van de werknemers. ‡ Een aantal minder belastende functies worden voorbehouden voor personen met een medische beperking ‡ Duidelijke gestructureerde taken toewijzen aan personen met een licht mentale handicap ‡ Creëren van dienstenbanen voor laaggeschoolden ‡ Creëren van banen voor laaggeschoolden via taaksplitsing (bv. Logistiek assistent)

• Er is de mogelijkheid om bij lichamelijke klachten aangepast werk te krijgen. Het is belangrijk medewerkers te kunnen blijven tewerkstellen in een job waarin zij zich zowel fysisch als psychisch goed voelen. • De Stad Hasselt vult sociale tewerkstellingsprojecten in voor medewerkers die moeilijk in het reguliere arbeidcircuit terecht kunnen: web+, Mina, art 60, jongeren.

Werkpunt • Zicht krijgen op de kansengroepen waaruit we medewerkers willen aantrekken en op de manier waarop we voor deze personen toch een aantal functies kunnen vrijmaken. 29

10. Informatiesystemen Doel = algemeen bekend maken van de houding ten opzichte van diversiteit, zowel intern als extern. Hiervoor kunnen onder andere de reeds bestaande communicatiemiddelen gebruikt worden (internet, intranet, interne bedrijfsbladen, … ). ‡ Intern bekend maken van de diversiteitverbintenis van de organisatie ‡ Ter beschikking stellen van informatie over diversiteitsmanagement binnen de organisatie ‡ Zorgen dat de ondersteunende maatregelen voor diversiteit in de verschillende systemen gepromoot en bekend worden ‡ Waken over de coherentie van interne / externe communicatie

• Informatiesystemen zitten momenteel overal ingebed en zijn voor de meeste medewerkers toegankelijk om informatie te vinden en te verspreiden. De nood aan een uniform systeem en duidelijke gebruiksafspraken dringt zich op.

Werkpunt • Duidelijkheid scheppen binnen het interne communicatie- en informatielandschap. • Initiatieven en documenten in verband met diversiteit het “label” diversiteit meegeven bij het opslaan/ter beschikking stellen van deze informatie. Diversiteit als criterium binnen de zoekfunctie in de gegevensbank voorzien • Op het intranet kunnen we ook informatie over hoe werken rond diversiteit plaatsen met de mogelijkheid om hierop te reageren. • Diversiteitsinitiatieven ook samenbundelen om tot een uniform systeem te komen.

11. Uitstroomstelsels Doel = eerlijke criteria en systemen van uittreding ‡ Vertrekgesprekken voeren met werknemers die de organisatie verlaten, op die manier peilen naar redenen voor vertrek (mogelijk op basis van discriminatie) ‡ Ontslagen baseren op de noden van de onderneming, met andere woorden bij ontslagen geen ‘groepen’ vooropstellen bvb oudere werknemers moeten eerst vertrekken

• Oudere werknemers krijgen de kans deel te nemen aan de cursus “voorbereiding op pensioen”. • Via vrijwilligerswerk kunnen gepensioneerden nog voeling houden met de stad (Japanse tuin, musea, …) • Vriendenkring voor gepensioneerden.

Werkpunt • We moeten werk maken van het systematisch organiseren van exitgesprekken • De voorbereiding op pensioen ook reeds starten op de werkplek zelf: taken door geven, afstemmen privé-werk, …

30

Sleutelvaardigheden

Onder sleutelvaardigheden verstaan we de kerncompetenties of meest essentiële vaardigheden, capaciteiten en attitudes van de organisatie.

Uiteraard moeten de kerncompetenties van de organisatie weerspiegeld worden in de competenties van de medewerkers. Deze sleutelvaardigheden kunnen via opleidingen, werkplekleren, sensibiliseringsacties, coachingsmomenten, intervisie, teamleren, … worden bijgebracht

Dit zijn de kernvragen: 1. Welke combinatie van kennis en kunde overheerst? 2. Waarin blinken de organisatie en haar leden uit? 3. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder collega’s? 4. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder klanten(groepen)? 5. In welke mate kunnen leidinggevenden teams ontwikkelen met personen van diverse aard? 6. In welke mate worden verschillen gewaardeerd en leiden ze echt tot synergie (in plaats van tot conflicten)?

Illustratie Stad Hasselt: Sleutelvaardigheden In eerste instantie leek het een moeilijke opdracht om de vaardigheden van bijna 1000 personeelsleden samen te vatten onder enkele noemers. Toch kunnen we concluderen dat een meerderheid van de medewerkers beschikt over de volgende sleutelvaardigheden en daarmee het imago en karakter van het stadsbestuur mee vorm geven.

1. Expertise, respect, flexibliteit in de basisdienstverlening • Medewerkers werken dag in dag uit aan een service naar de klant, die deskundig, respectvol en flexibel is. • Niet enkel bij de administratieve medewerkers in de baliefuncties vinden we deze vaardigheden terug. Ook de arbeiders, die door hun continue aanwezigheid op straat de ambassadeurs van de stad zijn en in die rol dikwijls worden aangesproken, vinden het belangrijk om de burgers op een vriendelijke en respectvolle manier een oplossing voor hun probleem te bieden. • Deze vaardigheden ondersteunen in belangrijke mate het omgaan met diversiteit. Zo houdt een klantvriendelijke en oplossingsgerichte houding in dat men ook out-of-the-box durft zoeken naar mogelijkheden met het oog op een oplossing, dat men poogt om de oplossing aan te passen aan de klant, enz.

31

2. Technische en administratieve vaardigheden • De arbeiders van de centrale werkplaatsen beschikken als groep verder over een waaier van technische vaardigheden, die niet specifiek gerelateerd zijn aan hun jobinhoud. Deze vaardigheden maken het mogelijk dat medewerkers flexibel worden ingeschakeld en multi-inzetbaar zijn. • Bij de bedienden vallen dan weer de administratieve vaardigheden in het oog, zoals het in orde brengen van dossiers, de toepassing van wettelijke bepalingen, IT-toepassingen.

3. Creatieve vaardigheden Doorheen de talrijke organisaties en evenementen proberen de medewerkers van Stad Hasselt de Hasseltse burgers en bezoekers te prikkelen met een vernieuwend en uitdagend aanbod. Hieruit blijken duidelijk de creatieve vaardigheden van onze medewerkers: zowel de ‘hersenen’ als de ‘handen’ achter deze projecten zijn in staat om een opdracht in een mum van tijd en doorheen alle mogelijke obstakels uit te werken tot een creatief en attractief geheel. Door het samenspel van vaardigheden en kennis groeien ideeën uit tot realiteit.

WERKPUNTEN • Competentiedenken Al deze vaardigheden zijn duidelijk voelbaar binnen de organisatie. En hierin ligt net de opdracht: in het streven naar competentiemanagement is het nodig om zowel competenties van medewerkers als competenties vereist voor de functies te kennen, te expliciteren en met elkaar te verzoenen. We streven ernaar om alsmaar meer te gaan werken met competenties op verschillende terreinen van het personeelsbeleid: aanwerving en selectie, groeimogelijkheden in de loopbaan, evaluatie, vorming, … Competentiedenken vindt stilaan ingang in de organisatie en is het uitgangspunt voor het personeelsbeleid van de komende jaren. • Een ander werkpunt is het stimuleren van directheid. Het tekort aan een directe, duidelijke en open vorm van communicatie verhindert dat sleutelvaardigheden van mensen gekend zijn en ingezet worden in het voordeel van zowel medewerker als organisatie. • Tot slot zou taalvaardigheid een werkpunt kunnen zijn in het omgaan met diversiteit. Meteen wordt dit werkpunt genuanceerd door te constateren dat de stad Hasselt relatief goed scoort op gebied van taalvaardigheid in vergelijking met dienstverlening in sommige andere landen. Velen spreken immers meerdere talen (Nederlands, Frans, Engels). Verder kan ook wel altijd een collega aangesproken worden die de gewenste taal beheerst en hulp kan bieden als de klant geen andere taal spreekt. Meteen ook een sprekend voorbeeld van een klantvriendelijke, flexibele en oplossingsgerichte dienstverlening.

32

Stijl

Stijl handelt over de wijze waarop het management met de medewerkers omgaat (en hoe de managers hun tijd indelen).

Diversiteitsbeleid heeft enkel kans op slagen als het ook de filosofie van de managers is (Merckx & Hellemans, 2004). Leiders vervullen een voorbeeldfunctie in de omgang met diversiteit. Goede leiders creëren enerzijds een omgeving waarbij medewerkers zich thuisvoelen en anderzijds geven zij continu sturing aan de vernieuwingsprocessen naar meer diversiteit. Opdat het diversiteitsbeleid uitgedragen wordt is het essentieel dat managers over teamgeest en een groot aanpassingsvermogen beschikken, coachend of participatief leidinggeven en sterk zijn op relationeel vlak. Daarom is het goed de leidinggevenden vanaf de opstart van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie te betrekken. Hun gevoeligheid voor diversiteit zal op deze manier enkel toenemen.

Dit zijn de kernvragen: 1. Leeft er een gevoeligheid voor diversiteit bij het (top)-management en de leidinggevenden? Waaraan is dat te merken? 2. In welke mate houden het management en de leidinggevenden in hun stijl van leidinggeven en communiceren rekening met de diversiteit onder het personeel? 3. Vervullen de leidinggevenden een voorbeeldfunctie op dit vlak?

Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:

Werkpunten voor de strategische top: ‡ Leidinggevenden opleiden en sensibiliseren voor diversiteit ‡ Gevoeligheid voor diversiteit meenemen als criterium bij beoordeling en promotie Werkpunten voor de leidinggevenden: ‡ Openstaan voor vragen over diversiteit en er zelf adequaat naar handelen ‡ Zich coachend en faciliterend opstellen t.a.v. medewerkers ‡ De diverse medewerkers binden aan de organisatie door telkens te vertrekken vanuit ieders mogelijkheden en deze te waarderen ‡ Diversiteitsmaatregelen bevestigen en zichtbaar maken ‡ Werknemers stimuleren om naar diversiteitstrainingen te gaan ‡ Ervoor zorgen dat iedere werknemer de doelen van het diversiteitsbeleid en zijn verantwoordelijkheid hierin kent ‡ De werknemers leren omgaan met verschillen tussen collega’s en klanten ‡ Uit gesprekken met medewerkers leren welke hinderpalen of goede praktijken voor een diversiteitsbeleid leven op de werkvloer ‡ Erkennen en belonen van positieve initiatieven rond diversiteit werknemers ‡ Kordaat zijn bij negatief gedrag ‡ Zichzelf aanspreekbaar opstellen ‡ Netwerken die gericht zijn op het bevorderen van diversiteit aanmoedigen ‡ Alle werknemers stimuleren om hun loopbaan in eigen handen te nemen ‡ Aandacht voor positieve feedback, constructieve kritiek en tweezijdige feedback

33

Illustratie Stad Hasselt: Stijl

Onder stijl verstaan we de manier waarop leidinggevenden omgaan met hun personeel. Een onmiddellijke vaststelling binnen de Stad Hasselt op dit vlak is de diversiteit in stijlen van leidinggevenden. Naargelang de afdeling en de persoon van de leidinggevende wordt een andere stijl toegepast. Wat verbindt de verschillende leidinggevenden dan qua stijl?

1. Initiatief via vorming Ten eerste is men enkele jaren geleden gestart met het organiseren van vormingstrajecten voor leidinggevenden. Deze trajecten hebben als doel om leidinggevenden kennis en vaardigheden bij te brengen over o.a. leidinggeven, omgaan met weerstand, projectmanagement, veranderingsmanagement. Door hen theorie aan te reiken, technieken aan te leren en praktijkvoorbeelden te bespreken kunnen zij aan het einde van het traject het geleerde en ingeoefende uittesten tijdens een praktische oefening in de vorm van een tweedaagse. Een bijkomend voordeel van de teambuilding tijdens deze 2-jarige trajecten is dat deze groep een uitgebreider netwerk en vlottere samenwerking binnen de organisatie krijgt. Op dit moment (anno 2008) hebben alle leidinggevenden in de organisatie deze trajecten doorlopen of zijn zij hiermee bezig. De effecten worden alsmaar meer voelbaar: op verschillende diensten wordt meer aandacht besteed aan het organiseren van overlegmomenten, leidinggevenden passen vaker technieken toe die zij aangeleerd kregen in het vormingstraject (brainstormtechnieken, omgaan met weerstand, functioneringsgesprekken, ….). In de toekomst willen we in de organisatie deze kennis en vaardigheden nog meer zichtbaar maken (expliciteren en toepassen) en op elkaar afstemmen. Dit neemt niet weg dat de dominante werkstijl binnen de stad Hasselt “intuïtief inspelen op situaties” blijvend zal terug te vinden zijn in de stijl van leidinggeven.

2. Rechtstreeks contact tussen leidinggevende en medewerkers Een tweede gemeenschappelijk stijl-kenmerk is de korte afstand tussen leidinggevende en zijn/haar rechtstreekse medewerkers. In het algemeen loopt het contact en de communicatie tussen beiden vrij gemoedelijk en sociaal. Zowel tijdens de werkuren als daarbuiten (tijdens organisaties van de vriendenkring, feestjes, nieuwjaarsreceptie) merken we dat de leidinggevende dicht bij zijn/haar medewerkers staat.

3. Administratieve vereenvoudiging Tenslotte streven de verschillende afdelingen van stad Hasselt naar administratieve vereenvoudiging van hun documenten voor de burger en de andere medewerkers. Deze inspanningen staan soms echter in schril contrast met de opdrachten van hogere overheden die proberen om alsmaar meer taken door te schuiven naar de lokale overheden, met als gevolg een toename van planlast en administratie.

34

WERKPUNTEN De kennis en vaardigheden, aangeleerd binnen de vormingstrajecten, nog meer zichtbaar maken in de organisatie (expliciteren en toepassen) en op elkaar afstemmen. Dit neemt niet weg dat de dominante werkstijl binnen de stad Hasselt (intuïtief inspelen op situaties) zich ook zal blijven manifesteren in de stijl van leidinggeven.

35

Significante waarden

Onder significante waarden verstaat men de fundamentele principes waar de organisatie en haar leden in geloven en naar handelen. Welke waarden manifesteren zich daadwerkelijk op de werkvloer? Het gaat om wat daadwerkelijk leeft in de organisatie. Sommige bedrijven bezitten een overwegend masculiene cultuur. Dit houdt in dat waarden zoals aanwezigheid, zichtbaarheid en competitiedrang overheersend zijn. Dit heeft als gevolg dat vrouwen belemmerd worden in de doorstroom naar de top. Wanneer waarden zoals respect, behulpzaamheid, flexibiliteit, creativiteit en complementariteit tot de bedrijfswaarden behoren, is er een hogere kans dat minderheidsgroepen gelijke groeikansen ondervinden.

Dit zijn de kernvragen: 1. Wat zijn de waarden die op de werkvloer leven? 2. Bevorderen deze waarden het verder ontwikkelen naar een open bedrijf waar iedereen zich goed voelt? 3. In welke mate worden de visie en de gewenste waarden van het hoger management (zie strategie) gedragen door het personeel? Een werkpunt is het peilen naar de heersende waarden op de werkvloer. Indien een grote afwijking bestaat tussen de gewenste waarden en de bestaande waarden van het personeel, is dit onderwerp van gesprek op diverse echelons binnen de organisatie en kunnen sensibiliseringsacties overwogen worden.

Illustratie Stad Hasselt: Significante waarden 1. Gelijkheid in behandeling Deze waarde wordt ruim gedragen in de organisatie. Het personeel is er erg op gesteld om binnen gelijk(w)aardige functies, een gelijke behandeling te krijgen. Dit principe wordt zeker ook belangrijk geacht in de relatie met de klanten.

2. Collegialiteit Veel belang wordt ook gehecht aan een gezellige werksfeer en collegialiteit. In de eigen dienst moet het aangenaam zijn om te werken. De werknemers zijn ook fier dat ze voor de stad Hasselt werken en willen een positief imago uitdragen.

3. Betrokkenheid Betrokkenheid en ruimte voor initiatief worden ook ten zeerste gewaardeerd. Via deelname aan werk- en projectgroepen, krijgt iedereen de kans om mee te werken aan de verbetering en ontwikkeling van de organisatie. Men ervaart de vrijheid om in de loopbaan zelf keuzes te kunnen maken in functie van factoren die voor de eigen persoon belangrijk zijn. 36

4. Klantvriendelijkheid Op deze waarde wordt zowel door het bestuur als de top van de organisatie, een grote nadruk gelegd. Bij de evaluatie bepaalt de score voor dit criterium ongeveer een 10 à 15% van het eindresultaat. Ook in de mission statement van de stad (zie hieronder) is deze klantvriendelijkheid terug te vinden. Bij de vorming zien we ook dat deze klantvriendelijkheid ruim aan bod komt. Mission statement stad Hasselt • Onze bestaansreden is het ontwikkelen van het WELZIJN van de lokale gemeenschap, waarbij iedere bewoner op een gelijkwaardige manier kan terugvallen op de dienstverlening. • Voor het heden hebben wij tot doel de diensten maximaal te laten voldoen aan de behoeften van de gemeenschap. Hierbij willen wij constant detecteren welke de behoeften zijn, dynamisch en flexibel inspelen op de evolutie ervan en bijsturen in relatie tot de veranderde omgeving, inzichten en accenten. • Voor de toekomst stellen wij ons tot doel verdere mijlpalen uit te zetten in de stadsontwikkeling, deze ontwikkeling te sturen met duidelijke visie, met oog voor de veranderende omgeving en met aandacht voor de levenskwaliteit en willen wij de basisvoorzieningen bewaken.

5. Inzet Inzet wordt door de organisatie ook erg gewaardeerd en maakt dat men ook meer kansen krijgt.

6. Milieubewustheid Tenslotte valt ook op dat de stad Hasselt milieubewustheid hoog in het vaandel draagt. Naast grotere projecten als kiezen voor alternatieve en milieuvriendelijke energiebronnen, uit dit zich ook in een dagdagelijkse reflex rond kleinere dingen, zoals zuinig omgaan met elektriciteit, verwarming en materialen.

WERKPUNTEN Deze significante waarden worden vlot herkend door de medewerkers van de stad. Toch blijft het zo dat er niet echt inspanningen worden gedaan om deze waarden te expliciteren en systematisch te bevragen. Een opener engagement, zeker ook van het hogere management, is op dit vlak wenselijk. Wel vinden we deze waarden impliciet terug in het evaluatiesysteem, waardoor er toch gericht gestreefd wordt om ze in de organisatie aan bod te laten komen.

37

STAD HASSELT ERVARING MET HET 7 S INSTRUMENT

Het stadsbestuur van Hasselt en haar administratie, willen met hun organisatie een afspiegeling zijn van de maatschappij waarin ze leven en functioneren. Omgaan met de diversiteit in deze samenleving is zeker een uitdaging waarvoor we geplaatst worden. Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarin mensen van elkaar verschillen. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap, seksuele geaardheid, etc. De stad Hasselt wil een kritisch zelfonderzoek doen over de mate waarin haar organisatie open staat voor diversiteit en ook plaats geeft aan het waarderen van verschillen om hiermee meerwaarde te creëren. Zij doet dit niet enkel vanuit een zorg dat minderheidsgroepen gelijke kansen moeten krijgen, maar vanuit het inzicht dat deze diversiteit een verrijking is. Het zichzelf in vraag stellen in confrontatie met het ‘anders zijn’, is een zoektocht naar het verdiepen van haar ‘echte’ waarden. De stad Hasselt als organisatie wil een open systeem zijn, dat zich niet afsluit voor wat zich in haar omgeving afspeelt. Ze wil ook de economische realiteit om zich heen zien. De toenemende krapte op de arbeidsmarkt maakt dat we ons niet kunnen permitteren om niet open te staan voor alle verschillende mogelijke werknemers. Als we er als organisatie in slagen om op een goede manier alle verschillende capaciteiten van alle verschillende mensen te gebruiken, dan zijn we ervan overtuigd dat dit een groot concurrentieel voordeel kan betekenen. Ook wie anders is kan in de volle betekenis eigen volk zijn of worden. De stad Hasselt wil na dit zelfonderzoek dan ook actief op zoek gaan naar hoe ze deze grotere openheid voor diversiteit nog meer kan realiseren. Op de voorgaande pagina’s hebt u mee kunnen volgen wat we al doen op dit vlak en waar we nog aan kunnen werken. Wat dit laatste betreft, gaat het om een engagement en zullen we ons voortdurend evalueren om in de goede richting te blijven evolueren! De samenwerking Stad Hasselt en UHasselt kunnen we zien als een schoolvoorbeeld van een langdurige win-win relatie. Een samenwerking die al startte bij de opzet van het gelijkekansenbeleid in 2002. De Stad Hasselt werkt sindsdien niet alleen aan een gelijkekansenbeleid maar ook aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid en aan diversiteit in het algemeen. Voor dit project hebben beide partijen elkaar dus snel (terug)gevonden. In de voorbereidende vergadering met UHasselt werd de werkgroep diversiteit samengesteld. De samenstelling, het opzet en de procedure werd daarna bevestigd door het managementteam. De werkgroep, samengesteld uit medewerkers uit verschillende afdelingen en van verschillende niveaus, is zo de ideale groep om het 7S instrument uit te testen. Centraal in het 7-S-model staat de idee van samenhang of congruentie tussen de 7 verschillende organisatie-elementen. De bedoeling is per S na te gaan of en waar en hoe in dat aspect diversiteit geïntegreerd, genegeerd of tegengewerkt wordt in de realiteit van de organisatie, en wat verdere stappen zouden zijn naar meer integratie van diversiteit.

38

Tijdens de eerste bijeenkomt van de werkgroep werd het 7-S-model uitgelegd, evenals de bedoeling en het gebruik ervan. Nadat de procedure en de planning voor iedereen duidelijk was, ging men van start met een brainstorm rond de eerste drie S-sen, strategie, structuur en staf. Omdat iedereen zoveel ideeën had en omdat een brainstorm nogal veel tijd vroeg, werden de overige S-sen voor de volgende bijeenkomsten telkens per twee voorbereid. De vierde S, systemen, was het enige werkpunt van de tweede bijeenkomst. Tijdens de derde en laatste bijeenkomst kwamen sleutelvaardigheden, stijl en significante waarden aan bod. Na de inventarisatie per S stelde de werkgroep een aantal prioriteiten voorop. Naar de toekomst toe zag de werkgroep voldoende (prioritaire) werkpunten om diversiteit op de agenda te houden. De werkgroepleden hebben hierin zelf een taak. Binnen het stadsbestuur ligt de keuze niet op het institutionaliseren van een probleem of opdracht maar wel op het mede-verantwoordelijk maken van medewerkers die deze opdracht in hun werkterrein kunnen integreren. De werkgroepleden zijn nu doordrongen van de opdracht en de af te leggen weg. Zij zien ook de mogelijkheden die binnen hun werking liggen om te werken aan diversiteit en kunnen de stap naar mobilisatie in initiatieven rond diversiteit met volle overtuiging zetten. Daarnaast kunnen zij, door hun raakpunten met een aantal werkgroepen, daar de keuze maken om ook aan diversiteit aandacht en concrete invulling te geven. De werkgroep laat de inzichten die zij verworven hebben doordringen in de hele organisatie. De eerst volgende stap is het resultaat van de werkgroep voorleggen aan het managementteam en hun engagement vragen voor de werkpunten die uit het onderzoek naar voor komen. Ook het College van Burgemeester en Schepenen wordt gevraagd om zich achter de werkpunten op vlak van diversiteitenbeleid te scharen. Vervolgens wordt dit engagement kenbaar gemaakt aan de hele organisatie (via een flyer). Begin 2009 wordt gepeild naar de resultaten van de werkpunten die we ons nu, begin 2008, hebben gesteld. De werkgroep diversiteit volgt dit op, zodat al deze voornemens geen dode letter blijven. Zij zal hierover jaarlijks rapporteren aan het College van Burgemeester en Schepenen en het managementteam.

39

Referentielijst ACV, ABVV & ACLVV (2007). Leergids voor diversiteit op de werkvloer. Blanpain B., Belet B., Fasseur J. P., Hoornaert S., Scheepers S. & Van de Voorde M. (2007) Diversiteit op de werkvloer. Naar een personeelsbeleid van verschil. Brugge, Vanden Broele. De Vries, S., van de Ven C., Nuyens, M., Stark, K., van Schie, J., van Sloten, G.C. (2005). Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Doyen G., Lamberts M., Janssens M. (2002). Diversiteitsmanagement in de praktijk. Leuven: Hoger Instituut voor Arbeid (K.U. Leuven) FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, Algemene directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt & Cel Kleurrijk Ondernemen. (2007). Label Gelijkheid en Diversiteit. Afgehaald op 14 augustus 2007, van http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=7972 http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=8138 Janssens M. (2002). Kritische succesfactoren van een diversiteitsbeleid. Brochure Ministerie van Vlaamse Gemeenschap. Brussel: Print Marketing Kolb D. , Rubin I., Osland J. (1991). The Organizational Behavior reader. New Jersey: Prentice- Hall Lambrechts F., Martens H. & Poisquet J. (2007). Generatief leren tussen en in organisaties. Develop. Kwartaaltijdschrift voor Human Resources. Development, 3(3), 20-36. Martens H., Lambrechts F., Manshoven J. & Vandenberk A. (2006). Wat kunnen bedrijven doen om hun werknemers met plezier effectief en efficiënt “langer” aan de slag te houden. Social Profit Jaarboek, p.151-160 Manshoven J. & Martens H. (2007). Op de rails naar diversiteit. De toegevoegde waarde van focusgroepen. Over. Werk. Tijdschrift van het Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming, 17(2), 108-112. Martens H. & Manshoven J. (2007). ‘Het verkrijgen van een draagvlak voor een diversiteitsmanagement’ Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130044. Martens H., Manshoven J., Smet K. & Holemans G.(2007). ‘De toegevoegde waarde van focusgroepen’. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130051. Martens H., De Keukelaere M. & Manshoven J.(2007). ‘Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-model’. Diepenbeek, Universiteit Hasselt , ISBN 9789089130068. Martens H. & Manshoven J. (2007). Un management de la diversité s’appuie sur une plateforme suffisament large. Un instrument do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130075. Martens H., Manshoven J., Smet K. & Holemans G.(2007). La valeur ajoutée des groupes de rencontre. Un instrument do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt ISBN 9789089130082. Martens H., De Keukelaere, M. & Manshoven J.(2007). ‘Intégrer la diversité dans l’organisationau moyen du modèle 7S’. Un instrument do-it-yourself. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130099. Martens H., Jordens P.& Lambrechts F. (2007). Werken aan werkgoesting. Op weg naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Train-the-trainer-werkinstrument CD-rom. Diepenbeek, Universiteit Hasselt, ISBN 9789089130136 Merckx G. & Hellemans M. (2004). Rijkdom van verscheidenheid. Diversiteit op de werkvloer. AntwerpenApeldoorn: Garant Peters, T. & Waterman, R. (1982). In search of excellence. New York, Harper and Row