T H E M A C O M P E T E N T I E S : H E T N AT I O N A L E C O M P E T E N T I E O N D E R Z O E K C O N T R O L L E R S
Cont r oller s mis s en vo or al over t uigings kr a cht
nr 4
apr il 2005
Directeur krijgt controller die hij verdient
10
Hoewel 64 procent van de controllers tegenwoordig in het managementteam zit, wordt er slechts in 44 procent van de gevallen veel waarde aan hun oordeel gehecht. Slechts 20 procent van de controllers mag ad hoc zijn eigen mening geven in het managementteam. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 37 procent van de onder vraagde controllers aangeeft behoefte te hebben aan een opleiding waarbinnen men kan schaven aan de eigen overtuigingskracht. Dit zijn enkele opmerkelijke conclusies uit het eerste Nationale Competentie Onderzoek Controllers. JAN DE KROON, FALCO MATER EN ERIC VAN DER STEEN
De rol van de controller in bedrijven en instellingen is sterk in beweging. Recente boekhoudschandalen hebben pijnlijk duidelijk gemaakt dat de controller soms te ver lijkt door te schieten in zijn rol als business partner. Om de huidige en gewenste competenties van de moderne controller in kaart te brengen, organiseerden Tijdschrift Controlling, ELAN en professionaliseringspartner Improfin Groep eind vorig jaar daarom gezamenlijk het Nationale Competentie Onderzoek Controllers, waarin controllers en directeuren/managers (‘als werkgevers van de controller’) nadrukkelijk werden uitgenodigd een korte digitale vragenlijst in te vullen op de site van de Improfin Groep. Was de controller traditioneel het bedrijfseconomisch geweten van de onderneming, tegenwoordig is hij of zij ook hoeder van behoorlijk en doelmatig ondernemingsbestuur en kenner bij uitstek van toepasselijke wet- en regelgeving. Naast analytische, communicatieve en sociale vaardigheden zou de controller tegenwoordig tevens moeten beschikken
over onderhandelingsvaardigheden, inlevingsvermogen en strategisch inzicht. Huidige en toekomstige controllers zouden vooral ook een rechte rug moeten hebben, waarbij persoonlijke eigenschappen als onbuigzaamheid, onkreukbaarheid, objectiviteit en onafhankelijkheid zwaar wegen (bron: Martin Ward Anderson, 2004). Om over assertiviteit en confronterend vermogen nog maar te zwijgen. Donald Kalff signaleerde onlangs in zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel het fenomeen van office politics, een verzamelterm voor allerlei politieke spelletjes in ondernemingen die vooral contraproductief werken. Gevolg is dat de controller in grote ondernemingen worstelt met de vraag of hij loyaal moet zijn aan de leiding van de business unit of aan de concerncontroller in het hoofdkantoor? Ook in het middelgrote (familie)bedrijf is er een duidelijk spanningsveld waarneembaar tussen integriteit en loyaliteit. Kortom: genoeg aanleiding om te onderzoeken hoe de controller en zijn directeur/manager aankijken tegen de
Drs. J. de Kroon en F. Mater, respectievelijk directeur en adviseur Improfin Groep (
[email protected]), drs. E.Th. van der Steen, redacteur Kluwer (
[email protected]).
nr 4 apr il 2005
11
Gelijk hebben leidt niet automatisch tot gelijk krijgen. Daar is een behoorlijke dosis overtuigingskracht voor nodig.
controllersfunctie en over welke competenties de moderne controller tegenwoordig dient te beschikken. Tevens is geïnventariseerd waar eventuele opleidingsbehoeften ontstaan. Respons
In totaal vulden 203 controllers de vragenlijst in. De controllerswereld is nog steeds een mannenwereld. Desondanks is de vrouwelijke respons van 13 procent hoopgevend, met name voor de toekomst. De helft van de ondervraagde controllers is HBO-opgeleid en 27 procent heeft een academische opleiding afgerond. Opmerkelijk is dat 17 procent als basisopleiding niet meer dan een MBO-opleiding heeft gevolgd. Gevraagd naar specifieke opleidingen, worden (niet echt verrassend) vooral de bekende traditionele PD-, MBA- en SPDopleidingen genoemd. Daarnaast zijn de post HBO-opleidingen (21 procent) en in mindere mate de postdoctorale vervolgopleidingen (7 procent) populair. Dat permanente educatie een serieuze zaak is, blijkt uit het feit dat 29 pro-
cent van de ondervraagde controllers de afgelopen vijf jaar tenminste één opleiding heeft gevolgd, een kwart twee opleidingen en 12 procent drie opleidingen heeft gevolgd. Eveneens 12 procent volgde in die periode zelfs meer dan vijf verschillende opleidingen. Verrassend is toch nog wel de constatering dat 14 procent na de algemene basisopleiding nooit meer een specifieke opleiding heeft gevolgd.
14 procent controllers volgde na afstuderen nooit meer een opleiding De meerderheid van de respondenten bevindt zich in de leeftijdscategorieën van 30 tot 40 jaar (37 procent) en 40 tot 50
jaar (eveneens 37 procent). De nieuwe generatie van jonge controllers (20 tot 30 jaar) was met ruim 5 procent duidelijk in de minderheid, terwijl de vijftigplussers 21 procent van de totale respons voor hun rekening namen. De ondervraagde controllers zijn voornamelijk werkzaam in de sectoren industrie (21 procent), zakelijke dienstverlening (20 procent), handel (9 procent) en lagere overheid (9 procent).
nr 4
apr il 2005
19 procent controllers geeft geen leiding
12
Om te kunnen toetsen of de opvattingen van de controllers over hun eigen functioneren wel synchroon lopen met de opvattingen en wensen van hun werkgevers, was het van groot belang dat er ook voldoende directeuren/managers zouden reageren op de onderzoeksvragen. De respons van de directeuren/managers liet helaas echter sterk te wensen over. Slechts vijf (!) directeuren namen de moeite hun licht te laten schijnen over het functioneren van hun controller. Deze bedroevende respons staat in schril contrast met de vaak in de wandelgangen gehoorde kritiek op de marginale rol van de controller (‘daar heb je hem weer met zijn cijfertjes’). De teleurstellende respons en mogelijk zelfs desinteresse van directeurszijde kan door ons dan ook niet anders worden geïnterpreteerd dan dat de manager blijkbaar de controller krijgt die hij verdient. Ook de onderzoeksresultaten die hieronder gedetailleerd worden beschreven, wijzen min of meer in diezelfde richting. Het merendeel van de ondervraagde controllers werkt bij middelgrote tot grote ondernemingen en 47 procent is verantwoordelijk voor de controlling van een organisatieonderdeel waar meer dan 100 medewerkers werkzaam zijn. De omzet of begroting van de totale organisatie bedraagt in tweederde van de gevallen meer dan 25 miljoen euro. Op bedrijfsonderdeelniveau zijn de te beheren omzetten en begrotingen materieel te noemen: 38 procent beheert een omzetbegroting van meer dan 25 miljoen euro. Centraal of decentraal?
Moeten organisaties en instellingen centraal of decentraal worden aangestuurd?, over deze kwestie is in de literatuur en in de praktijk vaak eindeloos gediscussieerd. Denk aan begrippen als strakke en losse delegatie: de noodzaak van versterkte dijkbewaking bij losse delegatie en de implicaties hiervan voor de rapportageprocessen. Zestig procent van de ondervraagde controllers werkt thans binnen organisatieonderdelen waar een centrale besturingsfilosofie heerst. De sfeer is in bijna alle bedrijven en instellingen (98 procent) informeel. Dat de controllers zich voornamelijk met planning & control, informatievoorziening, interne controle en jaarverslaggeving bezighouden en in mindere mate met treasury en fiscaliteiten, zal niemand verbazen. Dat 59 procent hierbij leiding geeft aan minder dan tien personen is ook geen wereldschokkende mededeling. Opvallend is misschien nog wel de vermelding van het feit dat 19 procent van de controllers helemaal geen leiding geeft en blijkbaar als
solisten hun positie in de organisatie, de business unit en het managementteam moeten zien te verwerven en te verdedigen. We laten het even bij deze constatering. Wanneer we de vragen die betrekking hebben op de rol van de controller in het managementteam analyseren, stuiten we op enkele opmerkelijke zaken. Spek en bonen
Hoewel 64 procent van de controllers tegenwoordig in het managementteam (MT) zit, wordt er slechts in 44 procent van de gevallen veel waarde aan hun oordeel gehecht. Zo’n vijftig procent van de controllers geeft aan dat er nogal wisselend wordt gereageerd op de inbreng van de controller in het MT. De relatief bescheiden, low profile-positie die de controller in het MT inneemt, komt ook tot uitdrukking in de antwoorden op de vraag welke rol de controller in het MT speelt. Slechts 20 procent van de ondervraagde controllers mag in het MT ad hoc zijn eigen menig geven; 32 procent is vooral bezig met beleidsvoorbereiding en 45 procent met beleidsbepaling. Voor gelukkig een zeer kleine categorie van 3 procent van de controllers zit er niets anders op dan de vergaderingen uit te zitten; zij zijn namelijk veroordeeld tot luisteren en zitten er dus eigenlijk voor spek en bonen bij.... Gelukkig is er in het algemeen sprake van een intensief, open en constructief overleg met het management, dat volgens de controllers soms wel een hoog ad hockarakter heeft. Van een éénrichtingsverkeer is nauwelijks sprake en als dit al aan de orde is, neemt de controller hiertoe vier keer vaker het initiatief dan de manager.
Centrale besturingsfilosofie overheerst Op de vraag Is naar uw mening het financieel economisch bewustzijn van het management op het juiste niveau (state of the art)? geeft slechts 15 procent een bevestigend antwoord. 12 procent schat dit niveau ronduit laag in en maar liefst 72 procent van de controllers spreekt van ‘een gemiddeld, redelijk niveau’ van financieel bewustzijn bij het management. Uiteraard zou het management voor financiële zaken primair op de expertise en inbreng van de controller moeten kunnen vertrouwen (waarom neemt de controller anders zitting in het managementteam?), maar in een tijd die bol staat van boekhoudschandalen en waar de ‘duivel heel vaak in de details zit’, zou men toch verwachten dat ook (algemeen) directeuren zich meer in financiële vraagstukken zouden gaan verdiepen. In combinatie met de relatief lage waarde die binnen het MT in het algemeen aan het oordeel van de controller wordt gehecht, is het gebrekkige financiële bewustzijn redelijk verontrustend te noemen. Geluk bij een ongeluk is dat de meeste controllers zich redelijk onafhankelijk kunnen opstellen, bij 55 procent van de controllers is de beloning immers niet afhankelijk van het ondernemingsresultaat, bij 15 procent wel en bij 30 procent gedeeltelijk.
Resultaatverantwoordelijkheid
Als de controllers gevraagd wordt naar de mate van resultaatverantwoordelijkheid binnen de organisatie, ontstaat eveneens een redelijk verontrustend beeld. Bij slechts de helft van de bedrijven en instellingen is immers sprake van een volledige resultaatverantwoordelijkheid. In 37 procent van de gevallen is de resultaatverantwoordelijkheid slechts in beperkte mate doorgevoerd. Controllers zelf zijn in 30 procent van de gevallen volledig en in 39 procent van de gevallen in beperkte mate resultaatverantwoordelijk en in 31 procent helemaal niet. Deze gebrekkige resultaatverantwoordelijkheid heeft misschien iets te maken met de mate van ondernemerschap binnen bedrijven en instellingen. In eenderde van de organisaties waar de controllers werkzaam zijn, is er sprake van een sterke mate van ondernemerschap.
Financieel economisch bewustzijn directie laat sterk te wensen over
De werkomgeving wordt door de controllers in het algemeen getypeerd als kwaliteitsbewust (19 procent), taakgericht (16 procent), gedreven (14 procent) en prestatiebewust (13 procent). Bovendien wordt er in 12 procent van de ondernemingen geopereerd als een team. Hoewel er volgens eigen zeggen nauwelijks sprake is van een negen-tot-vijfmentaliteit, bureaucratie en oncollegiaal gedrag, laten het ambitieniveau en de besluitvaardigheid van de organisatie nog wel te wensen over. Als het gaat over de productiviteit van de financiële functie hebben de ondervraagde controllers zo hun twijfels: slechts 38 procent schat deze hoog in. 56 procent omschrijft de productiviteit als ‘gemiddeld’ en 5 procent wordt geconfronteerd met een ronduit lage productiviteit van zijn afdeling. Deze onderzoeksresultaten lijken koren op de molen te zijn van aanbieders van shared service centers, die immers het paradijs op aarde beloven, als men maar eenmaal bereid is de financiële functie geheel of gedeeltelijk aan hen uit te besteden. De productiviteitscijfers schieten dan vaak omhoog. Dat de effectiviteit van de financiële functie eveneens sterk te wensen over laat, is ronduit alarmerend te noemen. Slechts 28 procent van de controllers schat de effectiviteit hoog in; 62 procent typeert de effectiviteit als ‘gemiddeld’, 9 procent als ‘laag’ en 1 procent weet het zelfs niet eens. Dit zijn opmerkelijke uitkomsten, omdat de controllers (mede) ver-
Het blijft natuurlijk altijd een hachelijke zaak om controllers zelf te vragen hun eigen competenties te beoordelen, zeker als daar geen objectief referentiekader tegenover staat. Omdat de directeuren/managers, ‘als werkgevers van de controller’, het in het onderhavige onderzoek bovendien massaal hebben laten afweten, moeten we dus volledig afgaan op deze zelfevaluaties. Sommige controllers zullen zich misschien te bescheiden opstellen, terwijl anderen meer geneigd zullen zijn zich op de borst te kloppen. Gemiddeld genomen is ons inziens toch een redelijk consistent beeld ontstaan van hoe de controller momenteel in zijn vel zit en waar de schoen knelt. In het kader van het Nationaal Competentie Onderzoek Controllers moest de controller zichzelf op een schaal van een tot vijf (van laag tot hoog) evalueren op de hieronder genoemde competenties. Tegelijkertijd moest hij of zij aangeven op welke competenties men een (extra) opleiding wenselijk achtte: – analytisch vermogen – accuratesse – cijfermatig inzicht – commerciële instelling – creativiteit – flexibiliteit – doorzettingsvermogen – helikoptervisie – inlevingsvermogen – oordeelsvorming – initiatief – klantgerichtheid – overtuigingskracht – representativiteit – resultaatgerichtheid – onafhankelijkheid – verantwoordelijkheidsgevoel
Controllers met helikoptervisie zijn schaars Het zal de lezer niet verbazen dat de controller zichzelf vooral ziet als een persoon met een groot verantwoordelijkheidsgevoel (score van 4,58 op schaal van vijf), doorzetter (4,32), cijferaar (4,29), flexibel en resultaatgericht (4,15) en analytisch sterk (4,14). Het zal u ook niet verbazen dat competenties als commerciële instelling (3,33), creativiteit (3,55), initiatief (3,70), oordeelsvorming (3,73) en inlevingsvermogen (3,75) al een stuk lager scoren. Als we vervolgens de opgegeven opleidingsbehoeften analyseren, valt op dat er bij de controllers met name behoefte is om de competentie die betrekking heeft op het aspect ‘overtuigingskracht’ verder te ontwikkelen. Bijna 37 procent geeft aan een opleiding op dit gebied te ambiëren. Blijkbaar leidt
apr il 2005
Werkomgeving
Competenties
nr 4
In 9 procent van de bedrijven wordt ondernemerschap helemaal niet op prijs gesteld en in 60 procent van de ondernemingen geldt een beperkte vorm van ondernemerschap. Deze resultaten staan in schril contrast met de mate van door controllers gewenst ondernemerschap. Maar liefst 76 procent van de ondervraagde controllers is van mening dat er in hun werkomgeving sprake zou moeten zijn van ‘een sterke mate van ondernemerschap’. Dat hier sprake is van een discrepantie tussen wenselijkheid en werkelijkheid, moge duidelijk zijn.
antwoordelijk worden gehouden voor het effectief functioneren van de financiële functie.
13
Topvij f huidige compe t ent ies cont roller s: 1. verantwoordelijkheidsgevoel 2. doorzettingsvermogen 3. cijfermatig inzicht 4. flexibiliteit 5. resultaatgerichtheid
Topvij f opleidings behoe f t en compe t ent ies cont roller s:
nr 4
apr il 2005
1. overtuigingskracht 2. helikoptervisie 3. inlevingsvermogen 4. analytisch vermogen 5. creativiteit
14
het ‘gelijk hebben’ waar veel controllers in de wandelgangen nogal eens prat op gaan, niet automatisch tot het ‘gelijk krijgen’. Daar is immers een behoorlijke dosis overtuigingskracht voor nodig.
6 procent controllers heeft assertiviteitstraining gevolgd Opvallend is verder dat de controllers vooral behoefte hebben aan het verder ontwikkelen van een commerciële instelling, het analytisch vermogen, inlevingsvermogen, creativiteit en een helikoptervisie. Bij de laatstgenoemde competentie moet de kanttekening worden geplaatst dat het verkrijgen van een helikoptervisie via een opleidingstraject nog wel eens een discutabele zaak zou kunnen blijken te zijn. Zo’n visie heb je nu eenmaal van nature, of niet, natuurlijk... Wij realiseren ons dat na deze opmerking er zich bij de redactie ongetwijfeld een opleider zal melden met de mededeling dat hij desondanks in deze nogal specifieke opleidingsbehoefte kan voorzien... Inhoudelijke kennis
Met de inhoudelijke kennis van de gemiddelde controller zit het meestal wel snor, zo wordt vaak geredeneerd. Toch geldt ook hier stilstand is achteruitgang. Vergeleken met de competentiescores van de controller valt bij het inschatten van de eigen vakinhoudelijke kennis op dat geen enkele score boven de vier uitkomt. Blijkbaar schat de controller zijn persoonlijke competenties in het algemeen hoger in dan zijn vakinhoudelijke kennis. Wellicht dat allerlei nieuwe vakontwikkelingen (zoals IFRS, SOX en de code Tabaksblat) die in sneltreinvaart op de controller afkomen, knagen aan het zelfvertrouwen van de gemiddelde controller, waardoor deze
toch wat onzeker is geworden als het gaat om zijn eigen vakinhoudelijke kennis. Het is en blijft een hypothese, maar wel een die de grote opleidingsbehoeften verklaart, die hieronder wordt besproken. Op grond van de beschikbare onderzoeksgegevens kunnen we de hypothese helaas niet verder toetsen. Het ontbreekt de controllers met name aan specifiek vakinhoudelijke kennis op het gebied van due diligence (score 2,40 op schaal van 5), waardebepaling bij fusie en overname (2,48), valutamanagement (2,51), IFRS (2,53), productielogistiek (2,69), distributielogistiek (2,70), rentemanagement (2,83) en compliance (2,91), verzekeringen/riskmanagement (2,96) en inkoop (2,97). ‘Voor inkoop en logistiek hebben we toch aparte functionarissen aangesteld. Daar hoeven we de controller toch niet mee lastig te vallen’, zo horen wij u denken. Toch gaat deze vlieger slechts ten dele op. Strategische beslissingen over vestigingsplaatsen, distributiecentra en shared service centers bijvoorbeeld hebben altijd financiële consequenties, die meestal door de controller moeten worden doorgerekend en gepresenteerd. Controllers die in dergelijke beslissituaties beschikken over actuele kennis op het gebied van inkoop en logistiek komen dan ongetwijfeld beter beslagen ten ijs. Afhankelijk van marktontwikkelingen, trends en nieuwe wet- en regelgeving, zullen controllers bepaalde (extra) opleidingsbehoeften ontwikkelen. Op basis van hiaten in het huidige kennispakket ontstaat aldus een toptien van gewenste opleidingen. Dat IFRS in dit lijstje met stip op nummer een staat, was wel te verwachten. Opmerkelijk is de vierde plaats voor waardebepaling, onder meer bij fusies en overnames. Het onderstreept de huidige visie van overnameadviseurs dat de internationale fusie- en overnamemarkt zich momenteel fors aan het herstellen is. Het ligt hierbij voor de hand dat als gevolg van de toegenomen fusie- en overnameactiviteiten vaker een beroep op de controller zal worden gedaan bij het oplossen van dergelijke complexe waarderingsvraagstukken.
Top t ien opleidings behoe f t en inhoudelij ke kenni s: 1. IFRS 2. fiscaliteit 3. strategische planning 4. waardebepaling/fusie en overname 5. prestatiemeting 6. AO/IC 7. externe verslaggeving 8. kasstromen en vermogensstructuur 9. corporate finance 10. informatiemanagement
Topdr ie ont w ikkelpunt en gedr ags component en cont roller s: 1. Communicatieve vaardigheden 2. Assertiviteit 3. Confronterend vermogen
ee geri g , %
3
gering 15,84% voldoende 57,92% groot 20,79% uitstekend 3,47%
1. In welke mate heeft de financiële functie voldoende zicht op ontwikkelingen?
grote 21,50%
zeer gering 0,96% gering 15,87% voldoende 48,56% groot 30,77%
uitstekende 3,50%
uitstekend 3,85%
zeer geringe 1,00% geringe 15,00% voldoende 59,00%
1
4
2. In welke mate werkt de financiële functie op basis van concrete doelstellingen? zeer geringe 1,50% geringe 20,50% voldoende 46,00% grote 28,50% uitstekende 3,50%
2
5
3. Hoe is de kwaliteit van de planning & controlcyclus?
5
6
zeer gering 1,00% gering 16,00% voldoende 50,50% groot 28,00% uitstekend 4,50%
6. Hoe is de kwaliteit van het budgetteringsproces?
6
4. Hoe is de kwaliteit van deover de veiDat controllers steeds vaker worden gedwongen managementrapportage? lige schutting van hun eigen vakgebeid heen te kijken, blijkt onder meer ook uit de grote zeer behoefte een opleiding op geringaan 0,96% het gebied van strategische planning: 37 procent ambieert gering 15,87% een dergelijke opleiding om hun kennis op dit terrein op een voldoende 48,56% hoger plan te tillen. groot 30,77% Verder valt in de toptien vanuitstekend opleidingswensen op dat 31 3,85% procent van de controllers hun kennis op het gebied van administratieve organisatie/interne controle (AO/IC) verder 5. Hoe de kwaliteit van de adviesrol wil bijspijkeren. Wellicht dat deisrecente boekhoudschandavanbij dehet financiële functie? len een rol hebben gespeeld ‘eerherstel’ voor dit thema, dat door sommigen als nogal stoffig en weinig sexy zeer gering 1,00% wordt beschouwd. Wie zal het zeggen.... gering 16,00% Vermeldenswaard is verder nog dat 26 procent van de convoldoende 50,50% trollers een opleiding op het groot gebied van de balanced score28,00% card wenselijk acht. Hoewel uitstekend er steeds meer kritiek is geko4,50% men op de relevantie van dit populaire managementinstrument, is de BSC-hype ons inziens zeker nog niet voorbij. Dat BSC-opleidingen niet in de het opleidingswensen 6. toptien Hoe is devan kwaliteit van het van de controller voorkomen, is misschien wel een teken aan budgetteringsproces? de wand. Hier valt tegenin te brengen dat de behoefte aan zeer gering 2,50% opleidingen voor prestatiemeting in het algemeen vrij hoog gering 15,00% is: 33 procent van de controllers is hierin geïnteresseerd. Met voldoende 55,00% name in de non-profit- en overheidssectoren zou de belanggroot 24,00% stelling voor de BSC overigens nog wel eens groeiende kunuitstekend 3,50% nen zijn, hoewel we dit op basis van de huidige onderzoeksgegevens niet echt hard kunnen maken.
Vaardigheden
Naast competenties en vakinhoudelijke kennis dient de moderne controller ook te beschikken over een set van basisvaardigheden. Controllers hebben hiertoe met name management-, leidinggevende- en communicatietrainingen
zeer gering 2,50% gering 15,00% voldoende 55,00% groot 24,00% uitstekend 3,50%
gevolgd. Daarnaast scoren gespreks- en vergadertechnieken en presentatietrainingen in dit verband hoog. Gelet op het eerder gesignaleerde gebrek aan overtuigingskracht bij controllers en de relatieve low profile-positie van de controller in het managementteam, zou een assertiviteitstraining wellicht ook geen overbodige luxe zijn. Desondanks geeft slechts 6 procent van de ondervraagde controllers aan een dergelijke training te hebben gevolgd. Gevraagd naar specifieke vaardigheidstrainingen scoren de zogenoemde interpersoonlijke vaardigheidstrainingen het hoogst. Op de vraag Welke gedragscomponenten acht u aanwezig? antwoordt 23 procent van controllers dat integriteit momenteel de boventoon voert. Dit zal waarschijnlijk ook wel iets te maken hebben met de gevolgen van de recente boekhoudschandalen en misschien zelfs wel met de behoefte om een min of meer sociaal wenselijk antwoord te geven. De betrokkenheid in het algemeen en de financiële betrokkenheid in het bijzonder worden door de controllers in het algemeen aanwezig geacht. Dit lijkt een absolute basisvoorwaarde, want controllers zonder commitment daarmee is het slecht hazen vangen. Op de gedragscomponent ‘assertiviteit’ scoort men aanzienlijk lager (12 procent van de controllers acht deze gedragscomponent voldoende aanwezig). Op basis van de gegeven antwoorden is een topdrie van ontwikkelpunten voor controllers samen te stellen (zie pagina 14). Dat controllers ook sociale wezens zijn en graag contacten onderhouden, niet alleen binnen de eigen organisatie, tussen business units en afdelingen, maar ook buiten de eigen onderneming of instelling, lijdt geen twijfel. Desondanks geeft 15 procent van de controllers aan dat ze geen prijs stellen op contacten buiten de eigen organisatie. Een opmerkelijke opvatting, zeker als men bedenkt dat benchmarking tussen min of meer vergelijkbare bedrijven inmiddels
apr il 2005
4
5. Hoe is de kwaliteit van de adviesrol van de financiële functie?
nr 4
zeer gering 1,98% gering 15,84% voldoende 57,92% groot 20,79% uitstekend 3,47%
3
4. Hoe is de kwaliteit van de managementrapportage?
15
gemeengoed is geworden en men veel kan opsteken van dergelijke externe contacten. Financiële functie
nr 4
apr il 2005
Op de vraag hoe controllers het niveau van de financiële functie beoordelen, antwoordt slechts 20 procent dat deze ‘professioneel’, oftewel ‘state of the art’ is. Hoewel slechts 4 procent aangeeft dat er sprake is van onprofessioneel, bureaucratisch handelen, vindt maar liefst driekwart van de ondervraagde controllers dat de financiële functie slechts van een ‘gemiddeld, redelijk niveau’ is. Controllers denken wel dat hun vakgenoten iets milder zijn in hun oordeel, maar het is natuurlijk maar zeer de vraag in hoeverre vakgenoten in staat zijn het niveau van de financiële functie in andere organisaties op de merites te beoordelen. De kwaliteit van de planning & controlcyclus wordt door 58 procent van de controllers als voldoende gekarakteriseerd; 21 procent spreekt van een goede kwaliteit. 49 procent beschouwt de kwaliteit van de managementrapportage als ‘voldoende’ en 31 procent bestempelt dit proces als ‘goed’.
16
Controllers zijn ook sociale wezens Een krappe meerderheid van 51 procent van de controllers vindt dat de adviesrol van de controller voldoende uit de verf komt, terwijl 28 procent van mening is dat hier het predikaat ‘goed’ van toepassing is.
Na t iona le Cont roller s dag ook in t eken va n compe t ent ies De resultaten van het eerste Nationale Competentie Onderzoek Controllers zijn inmiddels uitgebreid besproken tijdens een door Improfin en Tijdschrift Controlling georganiseerde rondetafelconferentie. Een verslag naar aanleiding van deze bijeenkomst kunt u aantreffen in het meinummer van Tijdschrift Controlling. Op donderdag 2 juni vindt in Theater ‘t Spant in Bussum de Nationale Controllersdag 2005 plaats. Deze dag, met een bijdrage van onder meer Donald Kalff, staat onder leiding van dagvoorzitter Andries Knevel, en zal voor een groot deel in het teken staan van de competenties van de controller. Er is nog een aantal plaatsen beschikbaar en u kunt zich inschrijven voor deze dag op de site www.tijdschriftcontrolling.nl en www.kluwerfinancieelmanagement.nl en via de folders die inmiddels breed zijn verspreid.
terugbrengen van kosten is overigens de belangrijkste drijfveer van bedrijven om hun activiteiten naar het buitenland te verplaatsen. Uit ons eigen onderzoek blijkt in ieder geval dat controllers blijkbaar wel degelijk met de gedachte spelen (delen) van de financiële functie elders onder te brengen. Zonder nu ‘de advocaat van de duivel’ te willen spelen, vragen wij ons wel in alle redelijkheid af of dit iets te maken zou kunnen hebben met de hierboven reeds door de controllers zelf aangehaalde relatief geringe productiviteit en effectiviteit van de financiële functie....
Hot topics
We sluiten af met een lijstje met hot topics, waarbij wederom opvalt dat de balanced scorecard nog steeds hoog scoort in de belevingswereld van de controller. Opvallend tot slot is de vierde plek van shared service centers in de topvijf van actuele thema’s. Opvallend omdat volgens recent onderzoek van bureau Berenschot en het Centraal Plan Bureau de werkgelegenheidseffecten van shared service centers relatief gering zijn. Er kan volgens de adviesbureaus niet worden gesproken van massale verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland. Het directe effect op de werkgelegenheid is, mede vanwege de sterke dynamiek op de arbeidsmarkt, relatief beperkt. Ongeveer 1 procent van de banen die jaarlijks verdwijnen, zijn volgens de onderzoekers direct aan verplaatsing naar het buitenland toe te schrijven. Het
Conclusies
Controllers schatten hun eigen competenties relatief hoger in dan hun vakinhoudelijke kennis. Als gevolg van externe ontwikkelingen (fusies- en overnametendensen) en nieuwe wetgeving (IFRS) ontstaan momenteel (extra) opleidingsbehoeften op vaak specialistische deelgebieden van de financiële functie (due diligence en compliance). Slechts 20 procent van de controllers typeert de financiële functie in de eigen organisatie als professioneel, state of the art. Het ontbreekt controllers zelf met name aan de nodige overtuigingskracht om hun mening in het managementteam zodanig over het voetlicht te laten komen, dat aan hun oordeel hoge waarde wordt toegekend. Controllers zijn bereid verder te schaven aan hun communicatieve vaardigheden, assertiviteit en con–C fronterend vermogen.
Topvij f a c t uele t hema’s: 1. Performance management 2. Balanced scorecard 3. IFRS 4. Shared service centers 5. Beyond budgetting
$ Voor artikelen over de financiële functie en verdere verdieping raadpleegt u de Finance & ControlBase op: www.kluwerfinancieelmanagement.nl (alleen voor betalende abonnees).
