Een uitvoerige kijk op het in kaart brengen van programma-uitdagingen
DIAGNOSEMODEL CONTEXTVARIABELEN BIJ PROGRAMMA’S Dit artikel is het resultaat van literatuuronderzoek, praktijkervaring, gecombineerd met de leerervaringen uit de leergangen ‘Interimmanagement and Organisational Change’ van het SIOO en ‘Strategisch Programmamanagement’ van AOG School of Management. Er wordt aan de hand van gangbare theorieën, wetenschappelijke publicaties en een diagnosemodel, een kader geboden om specifieke informatie over de context van een (nieuw) programma te verzamelen én te analyseren. De gangbare methoden van programmamanagement voorzien daar niet of slechts zeer beperkt in. Die gaan vooral over hoe een programma gemanaged kan worden en niet over de omstandigheden waaronder. De kracht zit in het gestructureerd verzamelen van contextinformatie ten behoeve van een diagnose, door bundeling van de kennisgebieden programmamanagement, interim-management, veranderkunde, organisatiekunde en organisatieadvies. De diagnose kan dienen als bron voor aanpassing van de (beoogde) programmastrategie of interventies in de programmaleiding of -uitvoering.
AUTEUR PETER VAN DUSSELDORP is principal consultant bij Van Aetsveld, verander- en projectmanagement.
6
IPMA Projectie Magazine | 01-2013
projectie01.indb 6
14-02-13 15:08
V
oor het verkrijgen van goed inzicht in de context van een (nieuw) programma zijn de volgende onderwerpen relevant:
1 de (eigen)aardigheden van de organisatie 2 de programmaopdracht 3 het profiel van programmamanager of het programmamanagement 4 een actief diagnosemodel. In de praktijk beïnvloeden de eerste drie onderwerpen elkaar, zelfs voortdurend. Ik doe nu alsof ik een foto maak van een momentum in de levenscyclus van een programma, ongeveer ten tijde van ideevorming/initiatie. Tevens inventariseer ik dus alleen de context van het programma. Niet de strategie, programmering, inrichting, teamsamenstelling en werkwijzen van het programma (het HOE). 1 De (eigen)aardigheden van de organisatie Wat geeft nu de beste indicaties van een organisatie vanuit het perspectief van programmamanagement? Een veelgebruikt diagnosemodel betreft het 7S model van McKinsey: significante waarden, strategie, structuur, systemen, stijl, staf en sleutelvaardigheden. Niet elke situatie vereist echter een integrale diagnose aan de hand van het 7S model. In het geval er een programma start zijn de volgende onderdelen het belangrijkst: 1.1 De significante waarden en daarbinnen de bedrijfscultuur. Dat is het cement voor samenhang en sturing van de overige factoren. Hiervoor gebruik ik de vier ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen: machtsgericht, rolgericht, taakgericht en persoonsgericht. 1.2 De strategie vormt in de praktijk de brug tussen de missie en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Operationele strategieën zijn: ontwerpstrategie, planningsstrategie, positioneringsstrategie, ondernemersstrategie, cognitiestrategie, leerstrategie, politieke strategie, culturele strategie, omgevingsstrategie en configuratiestrategie. 1.3 De structuur refereert aan de inrichting van de organisatie: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. Hiervoor gebruik ik de volgende typeringen: de eenvoudige structuur (aannemers), de machinebureaucratie (sociale dienst), de professionele bureaucratie (advocatenkantoor), de divisiestructuur (geografisch, markt), de adhocratie (jonge of tijdelijke organisatie), de missionaire structuur (belangenorganisaties) en de politieke arena (politieke partijen).
De invloed van een structuur op programma’s en daardoor ook de rol van de programmamanager, blijkt uit de mate van autoriteit van de programmamanager, beschikbaarheid van middelen, budgetbevoegdheden en rapportagelijnen. 1.4 De stijl verwijst naar de managementstijl en dus de wijze waarop het management in de praktijk veranderingen doorvoert. Hiervoor gebruik ik de verandervoorkeuren volgens de kleurenleer. Twee aspecten daarvan zijn het meest relevant, te weten de hoofdtypering van de kleur (driving force) en de rolinvulling van de leider in de verandering. Er verandert (onder meer) iets als je: • belangen bij elkaar brengt door een procesbegeleider die zijn macht gebruikt (geel) • eerst denkt en dan (planmatig) doet door een inhoudelijk expert, projectleider (blauw) • mensen op de juiste manier prikkelt door een HRMexpert, een coachend manager (rood) • mensen in leersituaties brengt door een procesbegeleider die mensen steunt (groen) • ruimte maakt voor spontane evolutie door een patroonduider die zichzelf op het spel zet (wit) 2 De programmaopdracht Een programma is gerelateerd aan een (nieuw) strategisch doel van de organisatie. Binnen programma’s kunnen er vervolgens verschillende (soorten) afgeleide ondersteunende doelen zijn, afhankelijk van welke onderwerpen zijn gedefinieerd als veranderhefbomen. Dat leidt dan tot één of meerdere projecten of een samenstel van activiteiten in de eigen programma- of lijnorganisatie of mogelijk zelfs daarbuiten. Die projecten en activiteiten bepalen met elkaar de programmavariabelen die specifiek zijn voor ieder programma. In de praktijk voorkomende programmavariabelen zijn: 2.1 Onderwerp: 2.1.1 toepassingsgebied: engineering, ICT en organisatieverandering; 2.1.2 omvang: groot, gemiddeld, klein (financiën, capaciteit, effecten); 2.1.3 veranderaanleiding: visie en/of strategie gedreven, opkomende markten, problemen en technologieën, compliance, politieke agenda; 2.1.4 aspect van: portfolio, doelrealisatie, bedrijfkritisch . 2.2 Scope: 2.2.1 organisatie: eigen organisatie, buiten eigen organisatie, organisatie overschrijdend zoals: partnership, keten, netwerkend werken, co creëren, internationaal, multicultureel;
>
01-2013 | IPMA Projectie Magazine
projectie01.indb 7
7 14-02-13 15:08
Figuur 1: Profielplaat kenmerken programmamanagers
>
2.2.2 samenwerking: publiek-publiek, privaat-privaat, publiek-privaat; 2.2.3 aangrijpingspunt: politiek, bestuurlijk, ondernemingen, gemeenschappen; 2.2.4 veranderimpact: verbetering (1ste orde), vernieuwing (2de orde), transformatie (3de orde). 2.3 Rol van de omgeving ten opzichte van het programma: veel interactie, support gevend, harmonieus, stabiel, concurrerend/frustrerend. 2.4 Succescriteria: efficiency van het programma, stakeholdertevredenheid, sociale effecten, bedrijfssucces, voorbereid voor de toekomst, impact op programmateam. 2.5 Veranderroute: ontwerp- of ontwikkelbenadering, bestuurbaarheid, sleutelactoren, borgingsvisie, centraal veranderidee. 2.6 Volwassenheid: fase van het programma (van idee tot effectbereiking) en mate van volwassenheid van (programma)management (initieel tot optimaal).
8
3 Het profiel van de programmamanager of het programmamanagement Programmamanagers hebben vaak te maken met een complex aan uitdagingen. Een programmamanager dient zich vaak te verdiepen in technologie, wetgeving, politiek en bestuur, economie en sociaal-culturele aspecten. In de gangbare methoden wordt uitgegaan van competentiesets voor programmamanagers waarbij hooguit de mate van volwassenheid nog als onderverdeling aan de orde komt. Of er is, zoals bij IPMA, sprake van een accentverschuiving naarmate men hogere certificering nastreeft (gedrags-, context- en technische competenties). Zelfs als de methode uitgaat van een diversiteit aan programmaopdrachten en -contexten, dan is er geen vertaalslag gemaakt naar een diversiteit aan profielen (bijvoorbeeld MSP) van programmamanagers. In figuur 1 staat het totaalplaatje, hieronder volgt per regel een toelichting.
TOELICHTING: Er is een aantal algemeen geldende kenmerken dat in meerdere of mindere mate aanwezig moet zijn bij elke
IPMA Projectie Magazine | 01-2013
projectie01.indb 8
14-02-13 15:08
programmamanager, ongeacht zijn of haar dominante managementstijl (profiel). In volgorde van belangrijkheid zijn dat: A) Intellectuele competenties (denkkracht en analytisch vermogen, IQ), B) Management competenties (MQ) en C) Emotionele competenties (EQ). Voorts zijn belangrijk: D) Het kunnen visualiseren van systemen, het verbinden van mensen en het creëren van de gewenste toekomst E) Stijlflexibiliteit en gedragscomplexiteit kunnen vertonen, en F) Kenner van de (organisatie- en programma)visie zijn en focus kunnen aanbrengen in de werkzaamheden. Bij zeer moeilijke programma’s (naar de aard of context) of programma’s die ook grote persoonlijke offers vragen maakt het verschil tussen succes of falen: G) Aan kunnen roepen van intrinsieke motivatiefactoren op basis van achterliggende waarden van direct betrokkenen. Als vertrekpunt voor het construeren van de meer specifieke managementprofielen van programmamanagers (dan wel de stijl van het programmamanagement) wordt het ‘Concurrerende waardenmodel’ van Quinn gebruikt. Dat bestaat uit 8 managementprofielen. De programmamanager is immers een ‘verbijzonderde ondergroep binnen de vakgroep managers’, die in ieder geval ook het vak van manager moeten hebben uitgevoerd
dan wel beheersen. Er kunnen nu profielen worden uitgewerkt, bestaande uit 7 algemeen geldende kenmerken (A tot en met G, zie hiervoor) en 9 meer specifieke profiel gerelateerde kenmerken (1 tot en met 9, zie hierna). 3.1 Profielen (programma)managers, met 3.2 Specifieke kenmerken en 3.3 Primaire oriëntatie, volgens Quinn. Aan deze profielen heb ik vervolgens elementen toegevoegd, afgeleid van andere (methodische) benaderingen. Aan de situering van elke item op de balk is af te leiden op welke managementprofielen het betrekking heeft. 3.4 Grey manager factor, naar Hans Licht: Dit is een type manager die vooral in staat is om autoriteit te hebben zonder formele macht. Hij of zij moet een goed beeld hebben hoe zaken in de werkelijkheid gaan. Hij of zij moet de codes van de cultuur kennen, de partijen met hun specifieke kenmerken en posities. De grey manager heeft onmiskenbaar zijn of haar kwaliteit bewezen. Autoriteit komt voort uit haar of zijn achtergrond en persoonlijk charisma. 3.5 Programmatische Creëren naar Bos e.a.: Programmatisch Creëren gaat uit van het idee dat een programma samenwerking en verbondenheid vergt en dat inspirerende visies en doelen daartoe een belangrijke
>
ACTIEF DIAGNOSEMODEL Programma X
Vindplaats Programmaopdracht
De scope: waar speelt dit, wat is de systeemgrens?
Organisatiecontext
Programmamanager
2.1.1; 2.1.2.; 2.1.4.; 2.2.1.; 2.2.2. en 2.2.3.
De uitkomst: wat is de succesfactor?
2.2.4. en 2.5.
De veranderaars: wie willen het voor elkaar gaan
2.1.3; 2.2.2.; 2.2.3. en 2.3
3.5.
brengen? De diepgang: kan het met meer van hetzelfde (1ste orde), 2.1.4.; 2.2.1.; 2.2.4. en 2.4 of moeten er ingrijpender zaken gebeuren? De energie: Waar zit de positieve energie en waar de
2.1.3. en 2.3.
1.1.; 1.2.; 1.3 en 1.4.
3.5
negatieve energie? Wat zijn de knagende vragen of taaie vraagstukken in de 2.1.3. en 2.2.4.
1.1. en 1.3.
organisatie tot nu toe? Kern van het programma: waar bestaat de ijsberg onder
2.2.4.; 2.4.; 2.5. en 2.6.
1.1.
2.4. en 2.5.
1.3.
3.3.; 3.5. en 3.7
2.1.3.; 2.2.4 en 2.3.
1.2. en 1.4.
3.3.
2.1.4. en 2.3.
1.1.; 1.2. en 1.4.
3.1. en 3.2.
2.2.4.; 2.4. en 2.6
1.4.
3.1. en 3.2.
2.1.1.; 2.1.2.; 2.2.3. en 2.6
1.1. en 1.4.
3.4.; 3.6. en 3.8.
2.1.3.; 2.2.3.; 2.3. en 2.5.
1.1.; 1.2. en 1.3.
3.1. en 3.2.
2.2.3.; 2.2.4. en 2.3.
1.1.; 1.3. en 1.4.
3.7. en 3.9.
het wateroppervlak uit? Hefboom: wat is de hefboom die bediend moet worden door de programmamanager? Strategie: Hoe verhoudt de organisatiestrategie zich t.o.v. een programmastrategie? Vragen m.b.t. de rol van programmamanager Wat is zijn/haar ruimte voor zelfstandige diagnose, oordeelsvorming en strategiebepaling? Heeft hij/zij hetzelfde profiel als het aanwezige management of juist niet? Hoeveel expertise, krediet, autoriteit en invloed heeft hij/zij vanuit zich/haarzelf ? Welke machtsvorm biedt de organisatie aan om de effectiviteit van de programmamanager te waarborgen? Welke machtsconstellatie werpt mogelijk barrières op?
01-2013 | IPMA Projectie Magazine
projectie01.indb 9
9 14-02-13 15:08
>
bijdrage leveren. Een uitgangspunt voor Programmatisch Creëren is dat er balans en samenhang wordt gezocht tussen beeldkracht, voedingskracht, vormkracht en samenwerkingskracht. Afhankelijk van de volgordelijkheid c.q. fasering heeft het in meer of mindere mate kenmerken van de ontwikkel- of van de ontwerpbenadering.
maak ik met het diagnosemodel een foto van een programmamomentum. In de praktijk kan de verkregen informatie ook dienen als basis voor interventies binnen het programma en voor beïnvloeding van de context (stra< tegisch omgevingsmanagement).
3.6 Aard van de professionaliteit, naar Multatuli: Multatuli (E. Douwes Dekker) heeft in 1871 een verhandeling geschreven over het gevaar van het ‘specialistendom’. Of de maatschappij of organisaties gebaat zijn met leiders die vooral generalistische kwaliteiten hebben of dat leiderschap moet worden voorbehouden aan experts, is een terugkerend thema in zijn werken. Ook bij programmamanagement speelt de afweging tussen een specialistische en een generalistische programmamanager.
GERAADPLEEGDE BRONNEN:
3.7 Managementfocus, naar MSP: MSP geeft aan dat programmamanagers een focus kunnen dan wel moeten hebben op een aantal thema’s. 3.8 Type leiderschap: Veranderingen vragen aansturing. In een professionele omgeving past niet elke stijl. Het zogenaamde ‘koerszoekend leiderschap’ is de meest geschikte stijl voor professionele organisaties. De programmamanager is daarbij bezig met een voortdurend proces van draagvlak creëren door middel van horizontale beïnvloeding. Dit in tegenstelling tot koerszettend leiderschap waarbij het vooral wenselijk is dat de programmamanager de weg wijst en de organisatie meeneemt in het bereiken van het (zijn?) doel. 3.9 Specifieke stressfactoren, naar Levin: Levin heeft onderzoek gedaan naar stressfactoren, specifiek voor programmamanagers. 4 Een actief diagnosemodel De actieve diagnose kent vervolgens een aantal te beantwoorden vragen. De vindplaatsen voor de antwoorden zijn te vinden in de beschrijvingen van de (eigen) aardigheden van de organisatie, de programmaopdracht en de uitgewerkte profielen van programmamanagers.
TEN SLOTTE Door toepassing van het diagnosemodel kun je de context van een te starten of reeds lopend programma in kaart brengen. Het leidt met betrekking tot de programmauitdaging in ieder geval tot overzicht en wellicht tot betere inzichten bij het betrokken topmanagement (opdrachtgevers, programmamanager en gecommitteerde stakeholders). Hierdoor kunnen strategiekeuzes beter worden gemaakt óf worden heroverwogen. Ook de programmamanager moet de (eigen)aardigheden van de betrokken organisaties en de programmaopdracht kennen, en natuurlijk zijn eigen voorkeursstijl (profiel). Dan kan hij of zij een adequate visie ontwikkelen op de inrichting en het managen van het programma en zich af vragen of hij zelf over het juiste handelingsrepertoire beschikt. Zoals aangegeven in de scopebepaling van dit artikel
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), third Edition, PMI, Nederlandstalige uitgave 1ste druk, 2004; 2. Attributes and levels of programme management competence: an interpretive study, Partington, Pelligrinelli, Young, 2005, International Journal of Project Management; 3. Becoming A Master Manager: A Competency Framework, Quinn. R.E., 1996, 2nd Ed. John Wiley en Sons Inc; 4. Diepgaande verandering, ontdek de leider in jezelf, Quinn, Academic Service 2010; 5. Duizend en eenige hoofdstukken over specialiteiten, Multatuli, 1871; 6. Global Program Management, Wagner, PMP, en Barkley, McGraw-Hill, 2010; 7. ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, Aupin, Knoepfel, Koch, Pannenbacker, Perez-Polo, Seabury, IPMA, 2006; 8. Integrative Thing Skills for Program managers, Hernandez, PMP, 2010, PM World Today; 9. Interim Management: Eight Factors for Success, Schaveling, 2010, Nyenrode Business Topics; 10. Interim-management: samenspel in verandering, succes- en faalfactoren bij interim-management ,Van Hout, Smid, Burger, Lemma 2004; 11. Interpersonal Skills for Portfolio, Pogram ans Projectmanagers, G. Levin DPA, PMP, PgMP, Managementconcepts 2010; 12. Kus de visie wakker, organisaties energiek en effectief maken, Van der Loo, Geelhoed, Samhoud, Academic Services 2011; 13. Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, De Caluwé en Vermaak, Kluwer, 2006; 14. Managing Sucessful Programmes (MSP), Office of Government Commerce (OGC), TSO 2007; 15. Portfolio, Programme and Projectmanagement Maturity Model, P3M3 Public Consultation Draft v2.0 OGC; 16. Programmamanagement, regievoering zonder macht, Licht, Van Gorcum 2009; 17. Strategie Safari, uw complete gids door de jungle van Strategisch Management, 2de editie, Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, Pearson Education Benelux, 2011 ; 18. The structuring of organisations, Mintzberg, H., Prentice Hall, 1979; 19. The development of constructs of program context and program success: A qualitative study, Shao, Muller 2011, International Journal of Project Management; 20. Why Program Management is an Essential Part of Strategy Execution, The Challenge, R. Chatterjee.
01-2013 | IPMA Projectie Magazine
projectie01.indb 11
11 14-02-13 15:08
