Determinanten van I-deals

Determinanten van I-deals

Sabina van Griethuijsen

Universiteit van Amsterdam Afdeling Psychologie Arbeids- en Organisatie Psychologie Masterthese Sabina (E. M. S.) van Griethuijsen 0594474 Januari-Augustus2012 Aukje Nauta Tweede beoordelaar: Jessie Koen

Abstract In deze studie is onderzocht welke factoren het sluiten van twee typen (challenge en comfort) ideosyncratic deals (i-deals) tussen leidinggevenden en medewerkers beïnvloeden. De onderzochte determinanten zijn de sociale waarde oriëntatie van leidinggevenden en medewerkers en hun intentie om i-deals te sluiten. Eerder is gebleken dat het sluiten van ideals bevorderend kan zijn voor de betrokkenheid van medewerkers in een organisatie (Hornung et al., 2010) en voor het verminderen van conflicten door de werk-thuissituatie zo goed mogelijk in te kunnen delen (Hornung et al., 2008). Daarnaast zorgt het sluiten van ideals voor vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers (Rousseau, 2005). In dit onderzoek kwam naar voren dat het hebben van een intentie om een i-deal te sluiten van positieve invloed is op het uiteindelijk sluiten van een i-deal voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Er is bijna geen effect van de sociale waarde oriëntatie op het sluiten van ideals gevonden. Slechts een prosociale attitude van de medewerkers bleek van positieve invloed op het sluiten van comfort i-deals. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn onder andere het vergroten van de steekproef met eventueel random selectie van de deelnemers.

Inhoudsopgave Inleiding

p. 7

Hypothese 1a/b: De intentie van de leidinggevende/medewerker om een i-deal te sluiten is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker/leidinggevende.

p. 13

Hypothese 2a/b: Een prosociale oriëntatie van de leidinggevende/medewerker is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker/leidinggevende.

p. 14

Hypothese 2c: Een pro-zelf oriëntatie van de leidinggevende/medewerker is van negatieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker/leidinggevende.

p. 15

Onderzoeksmodel

p. 15

Methode Proefpersonen Materialen Procedure Resultaten Beschrijvende resultaten Verklarende resultaten

p. 17 p. 17 p. 18 p. 20 p. 21 p. 21 p. 26

Discussie

p. 30

Literatuur

p. 38

Bijlage A - Trainingsschema codeurs

p. 42

Bijlage B - Tabellen

p. 47

7 Inleiding Arbeid en organisaties zijn dynamisch. In de ontwikkeling naar een kenniseconomie is het belang van innovatie binnen organisaties groot om van betekenis te kunnen blijven (Zegveld, 2004). Door deze voortdurende innovatie veranderen ook arbeidsrelaties en werk. Met het vernieuwen of herontwerpen van arbeidsrelaties en werk wordt geprobeerd zowel de organisatie als de werknemer hun voordeel te laten doen (Hackman & Oldham, 1975, 1980). Een verandering in de arbeidsrelaties is bijvoorbeeld het nieuwe werken (HNW). Met deze term wordt een nieuwe vorm van werkindeling aangegeven waarbij men zelf kan bepalen hoe en waar of wanneer men het best kan werken (Bijl, 2007). Vooral bij de verschuiving van handwerk naar hoofdwerk of kenniswerk is sprake van herontwerp van werk en de bijbehorende taken. Bij kenniswerk weten werknemers vaak zelf het best hoe zij hun kennis en vaardigheden het best tot een zo groot mogelijke productiviteit kunnen laten leiden (Boer & Croon, 2006). Om deze reden lijkt het belangrijk dat werknemers de vrijheid hebben om de middelen te kunnen kiezen waarmee ze werken en wanneer ze werken. Voor mensen met kinderen kan het bijvoorbeeld helpen het werk in te kunnen delen rondom het wegbrengen en ophalen van de kinderen van school. Zo kunnen zij hun werk blijven doen en blijven bijdragen aan productiviteit en innovatie van de organisatie. Het bevorderen van het gebruik van kennis en productiviteit kan dus door vrijheid in werkindeling worden bereikt. Wil men meer vrijheid, dan moet men afwijken van de standaard arbeidsovereenkomst. Zodoende maakt men aparte afspraken over het aanpassen van taken en worden steeds meer afspraken tussen organisatie en werknemer geïndividualiseerd (Delsen, 2004). In de organisatiepsychologie is onderzoek gedaan naar het herontwerp van werk indeling en werktaken. Een sinds de laatste jaren veel besproken onderwerp met betrekking tot dit herontwerp van werk zijn de afspraken die leidinggevende en werknemer samen maken over de aanpassingen van het werk. In het Nederlands noemen we deze afspraken maatwerk

8 afspraken. In de wetenschappelijke literatuur worden ze idiosyncratic deals genoemd, ook wel afgekort tot i-deals (Rousseau, 2005). I-deals zijn vrijwillige, geïndividualiseerde overeenkomsten, als resultaat van een onderhandeling, tussen werknemer en leidinggevende die afwijken van de standaard arbeidsovereenkomst. Uiteindelijk doen beide partijen hun voordeel met een i-deal - een ‘win-win’ situatie; zo niet, dan is de afspraak die zij maken per definitie geen i-deal (Rousseau, Ho, & Greenberg, 2006). Een voorbeeld van een i-deal is een regeling waarbij de werknemer de nieuwste boeken en computerprogramma’s over zijn of haar werk mag bestellen op kosten van de organisatie, terwijl dit niet in de standaard arbeidsovereenkomst staat. Een ander voorbeeld is een baan aanpassen met flexibele werkuren zodat de werknemer werk en privé optimaal kan combineren (Greenberg, Roberge, Ho, & Rousseau, 2004) en hierdoor wellicht beter presteert (Fried & Ferris, 1987). Er is onderscheid te maken tussen verschillende typen i-deals. De meest gebruikte aanduidingen zijn i-deals die betrekking hebben op flexibiliteit van de werkuren (flexibility ideals) en i-deals met betrekking tot ontwikkelingsmogelijkheden (developmental i-deals) (Rousseau, 2005; Rousseau & Kim, 2006). Bij de eerstgenoemde gaat het om het aanpassen van de hoeveelheid en/of het schema van het werk, zoals bijvoorbeeld een vermindering in werkuren waardoor een werknemer meer tijd heeft voor familie of juist meer werkuren zodat hij of zij meer kan verdienen (Klein, Bergman, & Dickson, 2000; Lee, MacDermid, & Buck, 2000; Thorntwaite, 2004). Het voordeel hiervan voor de leidinggevende is respectievelijk dat de werknemer beter zal presteren doordat hij of zij tevreden is met zijn of haar werkthuissituatie (Edwards & Rothbard, 2000; Judge Thoresen, Bono, & Patton, 2001) en bij meer werkuren dat de werknemer meer inzetbaar is. Developmental i-deals bevatten speciale mogelijkheden om vaardigheden in te kunnen zetten of te ontwikkelen, en carrièredoelen na te streven (Arthur & Rousseau, 1996; Maurer, Pierce, & Shore, 2002). Voorbeelden zijn een getalenteerde werknemer die hiervoor uitzonderlijk wordt vergoed of een speciale cursus die

9 een werknemer mag volgen. Hornung, Rousseau en Glaser (2008) onderzochten bij verschillende afdelingen van de belastingdienst van een Duitse deelstaat de invloed van het type afdeling op de typen i-deals die hierin vooral werden gesloten. De auteurs maakten onderscheid tussen flexibility i-deals en developmental i-deals. Opvallend hierbij was dat werknemers op de afdeling die het werk geheel buiten kantoor uitvoerde en daardoor flexibel waren juist minder flexibility i-deals sloten dan op de andere afdelingen. Een mogelijke verklaring is dat dit soort werk al veel flexibiliteit heeft, omdat men minder gecontroleerd kan worden door de leidinggevende en meer in staat is een eigen flexibel werkschema te creëren. Het zelf kunnen ‘boetseren’ van de indeling van werk, zonder hier specifieke afspraken over vast te leggen, is een goed voorbeeld van wat in de literatuur wordt beschreven als “job crafting” (Wrzesniewski & Dutton, 2001; Oldham & Hackman, 2010). Zo lijkt het door job crafting mogelijk dat werknemers met veel flexibiliteit in een baan juist minder i-deals met betrekking tot flexibiliteit sluiten. Volgens Rousseau (2005) is dit bijvoorbeeld vaak het geval bij specialisten die in een grote verscheidenheid aan projecten worden ingezet. Als gevolg van hun bijzondere vaardigheden hebben zij de mogelijkheid om zich flexibel in te zetten, waardoor ze geen afspraken over flexibiliteit hoeven te maken. Eerder sluiten zij i-deals om hun vaardigheden en potentie te kunnen uitbreiden. Naast flexibility en developmental i-deals zijn er in de literatuur diverse andere typen i-deals benoemd. Work-load reduction i-deals (Rousseau & Kim, 2004; Hornung, Rousseau, & Glaser, 2009), task i-deals (Hornung, Rousseau, Glaser, Angerer, & Weigl, 2010), reactive i-deals (Rousseau, 2005), performancebased i-deals (Rousseau, 2005) zijn als voorbeelden te noemen in de verscheidenheid aan typologieën van i-deals. Tot op heden is er nog geen overkoepelend model dat verschillende typen i-deals theoretisch van elkaar onderscheidt. In dit onderzoek veronderstellen we dat, net als bij de tot op heden meest gebruikte typologieën van developmental en flexibility i-deals (zie Hornung et al, 2008; Anand, Vidyarthi, Liden, & Rousseau, 2010; Rousseau, Hornung, &

10 Kim, 2010), i-deals grofweg in twee typen te onderscheiden zijn. Ten eerste zijn er i-deals die bedoeld zijn om het werk gemakkelijker (‘comfortabeler’) te maken (bijvoorbeeld door de hoeveelheid of indeling van het werk aan te passen), waardoor een werknemer het werk weer wat beter aan kan. Dit type i-deals noemen we ‘comfort i-deals’. Voorbeelden hiervan zijn: tijdelijk minder uren werken wat gecompenseerd kan worden door op een later tijdstip meer te werken, taakverlichting, een assistent toegewezen krijgen. We gebruiken deze eigenlijke hernoeming van flexibility i-deals, omdat de nadruk op het 'comfort' in deze nieuwe term net meer lijkt te omvatten waar het om gaat (het werk verlichten, gemakkelijker maken) dan dat de term 'flexibility i-deals' doet. Bij de nadruk op flexibiliteit in die term kan men al snel aan flex-werken gaan denken. Dit duidt dan meer op bijvoorbeeld zzp-ers (zelfstandigen zonder personeel) die in hun hele loopbaanpad flexibel zijn. Het tweede type betreft i-deals waardoor een werknemer zich, met het oog op de toekomst, kan ontwikkelen en daardoor carrière kan (blijven) maken. Dit type noemen we ‘challenge i-deals’. Voorbeelden hiervan zijn: een uitdagende taak erbij krijgen, een speciale cursus volgen, een tijdelijk project uitvoeren. Deze vernieuwde term is ingezet, omdat dit begrip meer omvat dan "development", ofwel 'ontwikkeling'. Dit type i-deals is naast ontwikkeling in de carrière, bedoeld om werknemers langer met plezier door te kunnen laten werken in verband met het verhogen van de pensioenleeftijd. Naast ontwikkelmogelijkheden als scholing en cursussen lijkt men met uitdagingen in het werk het werk interessant te kunnen houden. In het Nederlands vertaald lijkt de term 'uitdaging i-deals' daarom meer toereikend voor dit type i-deals dan de term 'ontwikkeling i-deals'. Uit onderzoek is gebleken dat i-deals een positieve invloed hebben op de mate waarin werknemers hun eigen werk waarderen. Werknemers waarderen het vooral wanneer in hun baan intrinsieke motivatie, leermogelijkheden, en persoonlijke groei worden gestimuleerd (Hornung et al., 2010). Dit kan bijvoorbeeld door hen meer taakautonomie (Hackman &

11 Oldham, 1975, 1980) of beslissingsautoriteit (Karasek, 1979) toe te kennen. Het ervaren van minder stressoren zorgt ook voor een positievere waardering van het werk. Deze waardering zorgt er vervolgens indirect voor dat de werknemer zich meer betrokken voelt met het werk en meer initiatief toont (Hornung et al., 2010). Daarnaast laat de leidinggevende, wanneer hij een i-deal sluit, blijken dat hij vertrouwen heeft in de capaciteiten van zijn of haar medewerker. Het vertrouwen van de leidinggevende geeft de werknemer het gevoel dat hij op waarde wordt geschat, met als gevolg dat het vertrouwen van de werknemer in de leidinggevende toeneemt (Rousseau, 2005). Hierdoor zal de werknemer een positieve bijdrage leveren waar de leidinggevende profijt van heeft. Deze wisselwerking is ook te verklaren door een gevoel van wederkerigheid dat met dit vertrouwen wordt opgewekt (Gouldner,1960; Blau, 1964). Hornung et al. (2008) stelden in hun onderzoek dat het sluiten van een i-deal positieve emoties oproept, omdat een werknemer zich met een i-deal speciaal voelt. Zij vonden dat deze positieve emoties zorgden voor een verhoogde betrokkenheid bij de organisatie. Opvallend was dat de extra betrokkenheid alleen werd geconstateerd ten gevolge van developmental i-deals. Dat er geen effecten van flexibility i-deals op betrokkenheid waren is te verklaren doordat de organisatie (de belastingdienst) bezig was met een grootschalig project om meer flexibiliteit te creëren, waardoor men gemaakte flexibility i-deals mogelijk niet meer als speciaal zag. Flexibilty i-deals zorgden er wel voor dat er minder conflict in de thuissituatie plaatvond als gevolg van het werk. Ook maakten werknemers met flexibility ideals minder overuren. Developmental i-deals zorgden daarentegen voor meer conflict in de thuissituatie en dat werknemers meer overwerkten. Deze uiteenlopende resultaten tonen aan dat i-deals diverse effecten hebben. Ze kunnen werk-thuissituaties bevorderen evenals motivatie en ontwikkeling in het werk. Het lijkt erop dat i-deals over het algemeen positieve effecten hebben voor organisaties en hun werknemers. Daarom is het van belang te kijken hoe ze tot stand komen.

12 Een i-deal lijkt vrijwel altijd het resultaat van een onderhandeling, of in elke geval van een dialoog, tussen leidinggevende en werknemer. Het doel van deze studie is te onderzoeken wat nu maakt dat leidinggevenden en werknemers in zo'n onderhandeling i-deals sluiten. Een onderhandeling voorbereiden kan van invloed zijn op de uitkomst ervan. Men kan als voorbereiding een doel stellen en de intentie hebben om een bepaalde i-deal sluiten. Hiermee bereiken we de theorie over het stellen van doelen (goal-setting theory, Locke & Latham, 1990) en de theorie van gepland gedrag (theory of planned behavior, Ajzen, 1991). Locke en Latham (1990) vonden dat alleen al het stellen van doelen van positieve invloed is op het bereiken ervan. Met het stellen van een doel weegt degene die het doel stelt namelijk diverse aspecten tegen elkaar af, om de waarschijnlijkheid van het behalen van het doel te vergroten. Tijdens dit proces zijn verschillende cognitieve factoren van invloed op het doel dat gesteld wordt: Degene die het doel stelt bepaalt de haalbaarheid van het doel, dat afhangt van geloof in zichzelf om het doel te behalen en deels van ervaringen uit het verleden; Men moet weten welk gedrag tot het behalen van het doel leidt en zich capabel voelen dit gedrag uit te kunnen voeren. Daarnaast zijn de consequenties die de voltooiing van een doel kan hebben ook bepalend voor het doel dat gesteld wordt. Een vierde factor die in het doelstellingsproces een rol speelt is de beoordeling van geschiktheid van het doel. Als de doelsteller beoordeelt dat het doel geschikt is om te behalen zal dit van positieve invloed zijn op het behalen ervan. Hierbij leiden specifieke en moeilijke doelen tot een hogere prestatie dan niet specifieke en makkelijke doelen (Locke & Latham, 1990). Ajzen (1991) beschrijft als algemene regel dat hoe sterker men een intentie heeft om bepaald gedrag te vertonen, hoe waarschijnlijker het is dat men dit gedrag ook zal vertonen. Hierbij geldt op een zelfde manier als bij de doelstelling theorie dat men zich bekwaam moet voelen om het gedrag ten uitvoer te brengen dat men wil vertonen (Ajzen, 1985). Een i-deal is te vergelijken met een specifiek en moeilijk doel. Het is een specifieke afspraak die de leidinggevende of medewerker wil proberen te maken en hij of

13 zij moet daarbij de ander overtuigen van het nut ervan. Als men met de intentie een i-deal te sluiten het gesprek in gaat en daarvoor een proces is doorlopen om een specifieke i-deal op te stellen lijkt dit daarom van positieve invloed te zijn op het sluiten van de i-deal. Met deze theorieën gecombineerd, kunnen we dan de volgende hypothesen stellen:

Hypothese 1a: De intentie van de leidinggevende om een i-deal te sluiten is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker.

Hypothese 1b: De intentie van de werknemer om een i-deal te sluiten is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de leidinggevende.

In verschillende situaties kan men verschillende attitudes hebben om te handelen. Eerdere belevingen met sociale interacties zorgen ervoor dat mensen attitudes ontwikkelen ten overstaande van verscheidene soorten situaties. Wat voor een attitude zich ontwikkelt hangt af van de situatie en de persoon die een rol speelden in de beleving van de situatie (van Lange, Otten, De Bruin, & Joireman, 1997; Grant, 2007). De theorie over sociale waarde oriëntatie beschrijft de attitudes "prosociaal" en "pro-zelf"; Als iemand een pro-zelf oriëntatie heeft zal hij of zij vooral uit eigen belang handelen en zijn of haar uitkomsten proberen te maximaliseren zonder daarbij op uitkomsten van iemand anders te letten, of proberen hogere uitkomsten dan iemand anders te bereiken. Bij een prosociale oriëntatie probeert men naast de eigen uitkomsten, ook de uitkomsten van een ander te maximaliseren, of het verschil tussen eigen uitkomsten en uitkomsten van de ander zo klein mogelijk te houden (van Lange, 1999). De sociale waarde oriëntatie van de leidinggevende en de medewerker kan van invloed zijn op de mate waarin zij i-deals sluiten. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld de attitude hebben een deal te sluiten die eerder voor zichzelf van belang is, zoals een deal waardoor de werknemer meer werk gaat leveren. Een werknemer kan bijvoorbeeld de attitude hebben een

14 deal te sluiten waar naast hij of zij zelf, de leidinggevende ook veel baat bij heeft. Hij of zij kan zich bijvoorbeeld aanpassen aan een werkschema van de leidinggevende zodat deze bepaalde taken beter kan combineren, maar waarmee hij of zij zelf ook beter de werk-thuis situatie kan combineren. Bij een prosociale oriëntatie doen beide partijen hun voordeel doordat iemand die in een sociale interactie prosociaal handelt, voor zichzelf, maar ook voor de ander de uitkomsten wil maximaliseren. Dit is de voorwaarde waaraan men ook moet voldoen bij bij het sluiten van i-deals, zodat er een ‘win-win’ situatie onstaat. Hiermee zijn de volgende hypothesen te formuleren:

Hypothese 2a: Een prosociale oriëntatie van de leidinggevende is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker.

Hypothese 2b: Een prosociale oriëntatie van de werknemer is van positieve invloed op het sluiten van een i-deal met de leidinggevende.

Als iemand een pro-zelf attitude aanneemt lijkt het ‘win-win’ principe van i-deals niet meer op te gaan. Stel, een leidinggevende heeft de intentie een i-deal te gaan sluiten die vooral bevorderlijk is voor hem of haar zelf, dan is het mogelijk dat de werknemer dit niet waardeert en niet wederkerig zal handelen met het bevestigen van deze deal. Het is voor de werknemer in dit geval geen win-situatie meer. Een aanvullende bevinding in onderzoek naar sociale waarde oriëntatie, is dat mensen met een prosociale oriëntatie zich niet prosociaal zullen gaan gedragen als de andere partij zich niet prosociaal zal gedragen (Kuhlman & Marshello, 1975; Mc Clintock & Liebrand, 1988; Sattler & Kerr, 1991). Als slechts één van beide, leidinggevende of werknemer, zich tijdens een onderhandeling niet prosociaal zal gedragen lijkt men daarom de kans op het sluiten van een i-deal te verkleinen. Om deze reden zijn de volgende hypothesen te formuleren:

15 Hypothese 2c: Een pro-zelf oriëntatie van de leidinggevende is van negatieve invloed op het sluiten van een i-deal met de medewerker.

Hypothese 2d: Een pro-zelf oriëntatie van de medewerker is van negatieve invloed op het sluiten van een i-deal met de leidinggevende.

Het onderzoek is voor een groot deel kwalitatief van aard. Zo heb ik exploratief gekeken naar de typen i-deals (comfort of challenge) die men sloot. Hierover had ik nog geen verwachtingen, omdat het onderzoeksgebied naar i-deals nog jong is en er nog niet genoeg onderzoek is verschenen over de determinanten van verschillende typen i-deals. Drie theoretische kaders zijn aan bod gekomen; idiosyncratic deals, de theorie om doelen te stellen (Locke en Latham, 1990) en de theorie van gepland gedrag (Ajzen, 1991), en sociale waarde oriëntatie. Kort samengevat ging ik in dit onderzoek op zoek naar verklaringen voor het sluiten van i-deals en daarvoor heb ik deze determinanten onderzocht en vervolgens beschreven.

Figuur 1. De Invloed van de Intentie om een I-deal te sluiten en Sociale Waarde Oriëntatie op het sluiten van een I-deal.

Intentie Leidinggevende om een I-deal te sluiten

Intentie Werknemer om een I-deal te sluiten

I-deal Prosociale Attitude Leidinggevende

Prosociale Attitude Werknemer

16 Om deze hypothesen te toetsen werden ingeplande jaargesprekken en werkbesprekingen tussen leidinggevenden en werknemers in zeven universitair medische centra en bij een bank onderzocht. Beide soorten organisaties hebben potentieel veel baat bij het maken van i-deals. Op dit moment is er sprake van vergrijzing en dit zal in de nabije toekomst steeds meer een rol gaan spelen. Om deze reden is het belangrijk om jonge mensen met goede kwaliteiten aan te trekken en degenen die aanwezig zijn te behouden. Dit zou mede mogelijk kunnen worden gemaakt door mensen i-deals aan te bieden, zodat het aantrekkelijk wordt om bij een organisatie te gaan werken of te blijven werken. Daarbij is het verschaffen van cursussen voor bijscholing of voor de ontwikkeling van extra vaardigheden voor de wat oudere werknemer een goede mogelijkheid om waardevol voor de organisatie te blijven tot aan de pensioenleeftijd. Zeker nu de pensioenleeftijd wordt verhoogd zou hierbij bijvoorbeeld ook een bepaalde comfort i-deal uitkomst kunnen bieden om gemakkelijk te kunnen blijven werken. Voorafgaand aan het gesprek werd leidinggevende en werknemer gevraagd een vragenlijst in te vullen waarmee de intentie om een i-deal te sluiten en de sociale waarde oriëntatie werden gemeten. Na afloop van het gesprek werd direct een vragenlijst bij leidinggevende en werknemer afgenomen waarmee werd gemeten in welke mate en wat voor een type i-deal was gesloten. Twee wetenschappelijk opgeleide onderzoekers werden getraind om de uitkomsten van de vragenlijsten op een valide en betrouwbare manier te scoren. Deze studie maakte deel uit van het promotieonderzoek van Cristel van de Ven.

17 Methode Proefpersonen Leidinggevenden en medewerkers uit zeven universitair medische centra (UMC's) over heel Nederland, en uit verschillende afdelingen van een Nederlandse bank participeerden in het onderzoek. De participanten bestonden uit 73 koppels van leidinggevenden (38 mannen en 35 vrouwen) en medewerkers (21 mannen en 52 vrouwen), waarvan 28 koppels werkzaam bij de bank. Sommige leidinggevenden deden met meerdere medewerkers mee, waardoor de ratio leidinggevenden/medewerkers niet gelijk was (52/73). De gemiddelde leeftijd van de leidinggevenden was 47 jaar (sd = 6.68). Op twee leidinggevenden na waren allen HBO (38.4 %) of WO (56.2 %) gediplomeerd. Zij gaven gemiddeld 2.31 jaar (sd = 1.86) direct leiding aan hun medewerker. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers was 42 jaar (sd = 10.07). Van hen was het merendeel HBO gediplomeerd (45.2 %), 31.5 procent was WO gediplomeerd, 11 procent MBO gediplomeerd en 8.2 procent had alleen een middelbare schooldiploma. Bij de bank werd participatie aan het onderzoek vooral gepromoot door coaching van het gesprek ('dialoogcoaching') aan te bieden. Coaching werd mogelijk gemaakt door de gesprekken op video op te nemen. Achteraf besprak een coach enkele fragmenten met de leidinggevende en de medewerker, met het doel ervan te leren. De employability & learning afdeling van de bank vergoedde deze coaching. In de UMC’s werd participatie vooral gepromoot door het wetenschappelijk belang te benadrukken, en ook hier werd dialoogcoaching aangeboden. In één van de ziekenhuizen moesten leidinggevenden en medewerkers dit zelf bekostigen, indien zij hier gebruik van wensten te maken. Een ander ziekenhuis heeft een eigen interne afdeling voor coaching. Deze ontving de opnames van de gesprekken en verzorgde de coaching zelf. De overige vijf ziekenhuizen hadden, net als de bank, een contract afgesloten met een organisatie-ontwikkelingsbureau dat de coaching,

18 indien gewenst, verzorgde. Van de 73 koppels kozen 54 koppels ervoor gebruik te maken van de mogelijkheid tot coaching. Materialen Sociale waarde oriëntatie. Om te bepalen wat de sociale waarde oriëntatie van de leidinggevenden en de werknemers was vulden zij een week voorafgaand aan het gesprek zes items (ontwikkeld door Nauta, 2006) in. De stelling bij deze items was: "De volgende afspraken gaan over het komende gesprek dat u met uw leidinggevende /medewerker gaat voeren. Wat is uw mening over de volgende stellingen?". 'Prosociaal' (α = .77) en 'pro-zelf' (α = .84) werden elk met drie items gemeten en gescoord op een 5-punts likertschaal, variërend van 1 = sterk mee oneens, tot 5 = sterk mee eens. Een voorbeeld van een item dat een prosociale oriëntatie meet is: "In het gesprek vind ik de doelen van mijn leidinggevende/medewerker heel belangrijk". Een voorbeeld van een item dat een pro-zelf oriëntatie meet is: "Ik heb veel oog voor mijn eigen wensen in het gesprek". Intentie om een i-deal te sluiten en gesloten i-deal. De meetmethoden voor de onafhankelijke variabele "intentie om een i-deal te sluiten" en de afhankelijke variabele "gesloten i-deal" waren bijna gelijk aan elkaar: De mate van uniciteit van de voorgenomen en gemaakte afspraken gaf aan of er sprake was van i-deals. Om dit te meten stelden we voorafgaand aan het gesprek de vraag: "Welke concrete afspraken wilt u met uw leidinggevende/medewerker maken?". Direct na afloop van het gesprek beantwoorden zij de vraag: “Welke afspraken hebben u en uw leidinggevende/medewerker tijdens het gesprek gemaakt?” Bij beide vragen konden zij respectievelijk maximaal zes voorgenomen en gemaakte afspraken opschrijven. Vervolgens stelden we in de vragenlijst voorafgaand aan het gesprek de vraag: "In hoeverre bent u van plan met uw medewerker/leidinggevende unieke afspraken te maken over de volgende aspecten?" Op deze vraag volgden twee items die, op een 5-punts likertschaal variërend van 1 = 'zeker niet' tot 5 = 'zeker wel', maten of de

19 voorgenomen afspraken challenge i-deals bevatten (α = .90). Nog twee items maten of de voorgenomen afspraken comfort i-deals bevatten (α = .88). De vier items zijn afgeleid van Hornung et al. (2008). Een voorbeeld van een item om de mate van uniciteit van challenge afspraken te meten is: "Taken die voor mijn medewerker/mij persoonlijk uitdagend zijn". Een voorbeeld van een item om de mate van uniciteit van comfort afspraken te meten is: "Werktijden die zijn afgestemd op mijn (de) persoonlijke situatie (van mijn medewerker)". Na afloop van het gesprek stelden we de vraag: "In hoeverre heeft u unieke afspraken gemaakt met uw medewerker/leidinggevende over de volgende aspecten?", waarop dezelfde vier challenge en comfort items volgden. Hiermee maten we de gemaakte challenge en comfort ideals. In de vragenlijst na afloop van het gesprek maten we ook de uniciteit van elke gemaakte afspraak apart. Per gemaakte uitgeschreven afspraak gaven leidinggevenden en medewerkers aan of deze "standaard", "deels standaard/deels uniek", of "uniek" was. Zij gaven hierbij antwoord op de vraag: "Hoe uniek zijn deze afspraken, in de zin dat ze afwijken van de standaardregelingen voor werknemers in vergelijkbare functies?". 'Standaard' en 'deels standaard/deels uniek' betekent hierin: geen i-deal, 'uniek' staat voor een i-deal (α = .84). Type voorgenomen en gemaakte afspraak zoals waargenomen door de codeurs. De methoden om de typen voorgenomen en gemaakte afspraken te kunnen benoemen waren ook gelijk aan elkaar. Om per voorgenomen afspraak, zoals de leidinggevenden en medewerkers ze opgeschreven hadden, te kunnen kijken of het een challenge of comfort afspraak betrof, scoorden twee codeurs op een 5-punts likertschaal, variërend van 1 = zeker niet, tot 5 = zeker wel, in welke mate de afspraak challenge en/of comfort van aard was. Als er uit een afspraak niet op te maken was wat de inhoud van de afspraak betrof gaven zij een score '9'. De codeurs trainden zichzelf en elkaar op het scoren van de afspraken met een trainingsschema (zie bijlage A). Deze was opgesteld aan de hand van de richtlijnen beschreven door Weingart, Olekalns, en Smith (2004) over het coderen van gedrag. Om de

20 interbeoordelaarsbetrouwbaarheid te bepalen is Cohen's kappa (Cohen, 1960) berekend. Deze bleek voor de voorgenomen en gemaakte challenge en comfort afspraken van leidinggevenden en medewerkers van redelijk (κ = .41 - .60) tot voldoende-goed (κ = .61 .80) te lopen (zie Tabel 1). Om een ultieme overeenstemming te bereiken over de typen afspraken was er een derde codeur die de ongelijke scores op de typen afspraken ook op de 5punts likertschaal scoorde. Ongelijke scores op de typen afspraken houden in dat de ene codeur een '1 = zeker niet' of '2 = niet' op de mate van challenge of comfort van de voorgenomen afspraak scoorde, en de andere codeur een '3 = enigszins', een '4 = wel' of een '5 = zeker wel' hierop scoorde. De scores van de derde codeur vervingen de scores van de codeur die van het type afspraak van de derde codeur afweek. Na vervanging van de ongelijke scores was er nog slechts één redelijke kappa over en was de rest voldoende-goed tot bijna perfect (κ = .81 - 1.00, zie Tabel 1). Om vervolgens naar totalen voorgenomen en gemaakte challenge en comfort afspraken te kunnen kijken kregen de scores '1 = zeker niet' en '2 = niet' een dummy waarde van '1 = geen challenge of comfort afspraak'. De scores '3 = enigszins', '4 = wel' en '5= zeker wel' kregen een dummy waarde van '2 = challenge of comfort afspraak'. Cohen's kappa was hierbij voor bijna alle voorgenomen en gemaakte challenge en comfort afspraken van leidinggevenden en medewerkers uitstekend, κ= 1 (zie Tabel 1).

[Tabel 1 ongeveer hier]

Procedure Een week voorafgaand aan het gesprek kregen de leidinggevende en de werknemer de vragenlijst toegestuurd, waarbij het verzoek was deze voorafgaand aan het gesprek in te vullen. In de toelichting hierbij stond de uitleg dat het invullen van de vragenlijst bij de voorbereiding voor het gesprek kan helpen. Daarnaast was te lezen dat het van belang voor

21 het onderzoek is de vragenlijst in te vullen en dat deze overhandigd moest worden aan degene die het gesprek kwam opnemen op video (de onderzoeker, coach, of onderzoeksassistent). Dit geschiedde in de doorgaans gebruikte overlegruimtes van de onderzochte organisaties. De invultijd bedroeg niet meer dan 5 à 10 minuten. Voorafgaand aan het gesprek leverden leidinggevende en medewerker de vragenlijst in en kregen zij te horen dat de gegevens voor wetenschappelijk onderzoek worden gebruikt en dat nergens namen zullen worden gepubliceerd. Bij de vragenlijst die direct na afloop van het gesprek volgde kregen zij te horen dat deze vragenlijst maximaal vijf minuten invultijd bedroeg. Leidinggevenden en medewerkers zullen na afloop van het onderzoek de resultaten ontvangen. Drie wetenschappelijk opgeleide onderzoekers van dit onderzoek trainden zichzelf en elkaar met een trainingsschema (zie bijlage A) om de typen voorgenomen en gemaakte afspraken in de gesprekken, onafhankelijk van elkaar, te kunnen coderen. Na een aantal trainingsrondes scoorden zij alle data. Om moeheid in het coderen tegen te gaan scoorden de codeurs de data over verschillende dagen.

Resultaten Beschrijvende resultaten. Een aantal beschrijvende resultaten betreft onder andere het aantal afspraken dat leidinggevenden en medewerkers zich voornamen te maken en het aantal afspraken dat zij uiteindelijk maakten met bijbehorend wat het percentage unieke afspraken (i-deals) hiervan was. Tabel 2 geeft een overzicht van deze aantallen met bijbehorende percentages en onderscheid in aantallen challenge en comfort afspraken.


22 De 73 leidinggevenden noteerden tezamen 180 voorgenomen afspraken. Gemiddeld was dit 2.47 afspraken per leidinggevende. Medewerkers noteerden tezamen ongeveer een gelijk aantal voorgenomen afspraken: 170, gemiddeld 2.33 afspraken per medewerker. Na afloop van de gesprekken noteerden de leidinggevenden een aanzienlijk groter aantal gemaakte afspraken dan dat zij zich hadden voorgenomen te maken: in totaal 278 afspraken, gemiddeld 3.81 afspraken per leidinggevende. Van het totaal gemaakte afspraken waren er in de ogen van de leidinggevenden 70 afspraken uniek (i-deals: 25.18 %), gemiddeld is dit .96 unieke voorgenomen afspraken per leidinggevende. Medewerkers noteerden uiteindelijk 249 gemaakte afspraken, gemiddeld 3.41 per medewerker. Ook dit is aanzienlijk meer dan dat zij zich hadden voorgenomen, maar enigszins minder dan het totaal aan afspraken dat er in de ogen van de leidinggevenden was gemaakt. Van deze 249 gemaakte afspraken waren er in de ogen van de medewerkers 77 afspraken uniek (i-deals: 39.92 %). Dit is gemiddeld 1.05 unieke afspraken per medewerker. Medewerkers vonden dus vaker dan leidinggevenden dat zij unieke afspraken hadden gemaakt. Beschrijvende resultaten met betrekking tot de scores van de codeurs op de voorgenomen en gemaakte afspraken op de typen challenge en comfort, zijn als volgt: Van de totaal 180 voorgenomen afspraken van de leidinggevenden waren er in de ogen van de codeurs gemiddeld 1.29 (52.22 %) voorgenomen afspraken per leidinggevende 'challenge' van aard en bevatten gemiddeld .21 (8.33 %) voorgenomen afspraken per leidinggevende het karakter van een comfort afspraak. Voorbeelden van deze voorgenomen challenge afspraken zijn: -"rol in bedrijfsopleiding irt nieuwe afdeling meehelpen organiseren werkbijeenkomst nieuwe afdeling"; -"volgen ehbo". Voorbeelden van de voorgenomen comfort afspraken door de leidinggevenden zijn:

23 -"werktijden (aantal uren, thuiswerken)"; -"ondersteuning nodig bij het bereiken van een stabiele portefeuille team Ingmar". In totaal zeven (3.89 %) voorgenomen afspraken hadden zowel een challenge als comfort karakter. Voorbeelden hiervan zijn: -"hoe zij haar planningen meer expliciet gaat maken, zodat ze beter voor haarzelf en voor mij zijn te volgen"; -"besteding persoonlijk budget aan cursus yoga". Er waren gemiddeld .81 (32.78 %) intenties per leidinggevende om afspraken te maken die in de ogen van de codeurs niet het als zodanig challenge of comfort karakter bevatten (bijvoorbeeld: "wat gaan we verbeteren in de 2e sessie PE FH" en "overdracht werkzaamheden"). Vijf intenties konden de codeurs niet beoordelen, omdat deze afspraken te weinig informatie bevatten om te kunnen beoordelen wat voor een type intentie dit was. Het kwam ook voor dat door de leidinggevenden was aangegeven dat zij zich 'geen concrete afspraken' hadden voorgenomen te maken. Voorbeelden van niet te coderen voorgenomen afspraken zijn respectievelijk "validatie cytostaticabuis" en "geen concrete, hangt af van het gesprek". Van de 170 intenties van de medewerkers om een afspraak te maken hadden er gemiddeld 1.07 (45.88 %) intenties per medewerker een challenge karakter. Bijvoorbeeld: -"EHBO-cursus wel/niet"; -"bespreken situaties voor uitstraling als professional". Gemiddeld .36 intenties per medewerker (15.29 %) hadden een comfort karakter: -"werktijden: aantal uren, thuiswerken"; -" dagdiensten ivm privé". In totaal zeven (4.12 %) intenties waren zowel challenge als comfort van aard. Een voorbeelden hiervan is:

24 -"beheer. Beleid: knelpunten signaleren (bijv. werkdruk, werkplekbezoek verpl. Manager) en daarbij bespreken van mogelijkheden". Er waren gemiddeld .67 (28.82 %) intenties per medewerker om afspraken te maken die volgens de codeurs niet het challenge of comfort karakter bevatten (bijvoorbeeld: "inrichting van changedesk afgestemd"). Van totaal tien (5.88 %) intenties van de medewerkers gaven de codeurs aan dat deze "niet scoorbaar" waren (bijvoorbeeld: "Voor de overige afspraken verwijs ik naar reeds gemaakte planning" en "op dit moment geen"). Samenvattend namen leidinggevenden zich, zoals waargenomen door de codeurs, enigszins meer challenge afspraken voor dan medewerkers: gemiddeld 1.29 per leidinggevende tegenover gemiddeld 1.07 per medewerker. Medewerkers namen zich enigszins meer comfort afspraken voor te maken dan leidinggevenden: gemiddeld .36 per medewerker tegenover gemiddeld .21 per leidinggevende. Van de 278 gemaakte afspraken zoals waargenomen door de leidinggevenden plaatsten de codeurs gemiddeld 1.70 (44.60 %) van deze afspraken per leidinggevende onder het type challenge afspraak: Bijvoorbeeld: -"vervolggesprek tav loopbaan"; -"els gaat 1 vd starters coachen: SDP-kennis overdracht, -sharepoint overdracht". Gemiddeld .36 (9.35 %) afspraken per leidinggevende plaatsten de codeurs onder het type comfort afspraak, zoals: -"marijke geeft mij aan wat productief is en contraproductief"; -"reintegratieplan medewerker". Van totaal 11 (3.96 %) afspraken werd aangegeven dat deze zowel een challenge als comfort karakter bevatten. Bijvoorbeeld: -"ik support mirjam in het neerzetten van haar 'brand' "

25 Er waren gemiddeld 1.47 (38.49 %) gemaakte afspraken per leidinggevende die noch het challenge, noch het comfort karakter bevatten (bijvoorbeeld: "geinformeerd over stand van zaken en afspraken resultaten voortgang loopt vls afspraak" en "Marco: Carly reactie verslag bosdag vragen"). In totaal 11 (3.96 %) afspraken waren voor de codeurs niet scoorbaar (bijvoorbeeld: "pat. Centraal en van daaruit naar org. Kijken"). Van de 249 gemaakte afspraken zoals waargenomen door de medewerkers vielen er gemiddeld 1.78 (52.21 %) per medewerker onder het challenge type: -"POP maken voor half nov."; -"contact houden over loopbaan + ambities". Gemiddeld .36 (10.44 %) afspraken per medewerker vielen onder het comfort type: -"positief blijven met het team"; -"tijdsbesteding, afsluiten taken, blokkeren agenda". Tien (4.02 %) afspraken vielen onder beide types, waaronder: -"planning van werkzaamheden verbeteren". Gemiddeld 1.04 (30.52 %) gemaakte afspraken per medewerker waren noch challenge, noch comfort van aard (bijvoorbeeld: "marchet: rol coordinatie en implementatie bij mij of eventueel ellen T. Of Fiona"). Zeven (2.81 %) van de afspraken was niet scoorbaar (bijvoorbeeld: "Hulp HR cases andere MMO"). Samenvattend noteerden medewerkers volgens de codeurs enigszins meer gemaakte challenge afspraken dan leidinggevenden: gemiddeld 1.78 per medewerker tegenover 1.70 per leidinggevende. Een vergelijking met de voorgenomen challenge afspraken geeft dat leidinggevenden zich meer challenge afspraken voornamen dan medewerkers, maar uiteindelijk minder gemaakte challenge afspraken rapporteerden dan medewerkers. Leidinggevenden en medewerkers noteerden in de ogen van de codeurs evenveel gemaakte comfort afspraken.

26 Tabel 3 geeft een overzicht van de gemiddelden en standaarddeviaties van de predictoren en afhankelijke variabelen die zijn opgenomen in de verderop te rapporteren regressie-analyes.


Met t-toetsen werden significante verschillen gevonden tussen de sociale waarde oriëntaties van leidinggevenden en medewerkers: Leidinggevenden waren minder pro-zelf en meer prosociaal dan de medewerkers (Pro-zelf: t(68) = -3.90, p < .001; Prosociaal: t(67) = 4.63, p < .001). Daarbij waren leidinggevenden meer prosociaal dan dat zij pro-zelf waren (t(70) = 6.93, p < .001). Medewerkers waren meer pro-zelf dan dat zij prosociaal waren (t(69) = 3.05, p < .01). In de tabel is ook te zien dat leidinggevenden en medewerkers zich meer unieke challenge afspraken voornamen dan unieke comfort afspraken. Deze verschillen waren significant (leidinggevenden: t(70) = 5.67, p < .001; medewerkers: t(67) = 6.73, p < .001). Daarbij maakten leidinggevenden en medewerkers uiteindelijk significant meer unieke challenge afspraken dan unieke comfort afspraken (leidinggevenden: t(68) = 6.28, p < .001; medewerkers: t(70) = 8.18, p < .001). Verklarende resultaten. Om de hypotheses te toetsen dat de intentie om een i-deal te sluiten (H.1a en b) en het hebben van een prosociale attitude van leidinggevenden en medewerkers van positieve invloed is (H.2a en b), en het hebben van een pro-zelf attitude van leidinggevenden en medewerkers van negatieve invloed is op het sluiten van i-deals (H.2c en d) tussen leidinggevenden en medewerkers, zijn regressieanalyses uitgevoerd met de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Afspraken als afhankelijke variabele (onderverdeeld in de twee typen, challenge en comfort, afspraken). Zo voerde ik vier maal regressieanalyses uit, met als respectievelijke afhankelijke variabelen: Mate van Uniciteit van Gemaakte Challenge

27 Afspraken zoals waargenomen door de leidinggevende, Mate van Uniciteit van Gemaakte Challenge Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, Mate van Uniciteit van Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de leidinggevende en Mate van Uniciteit van Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker. In Tabel 4 en 5 staan respectievelijk de correlaties tussen de predictoren en afhankelijke variabelen, en de uitkomsten van de regressie-analyses.



Mate van uniciteit van de gemaakte afspraken In elk regressie-model nam ik zowel de predictoren voor de uitkomsten van de leidinggevenden als die voor de medewerkers op. Zo komen we op acht predictoren per regressie: de Pro-zelf attitude van de leidinggevende, de Pro-zelf attitude van de medewerker, de Prosociale attitude van de leidinggevende, de Prosociale attitude van de medewerker, de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Challenge Afspraken van de leidinggevende, de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Challenge Afspraken van de medewerker, de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken van de leidinggevende en de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken van de medewerker. Mate van uniciteit gemaakte challenge afspraken leidinggevende. In dit model verklaarden de acht predictoren gezamenlijk 35 procent van de variantie van de scores voor de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken in het perspectief van de leidinggevende (F (8,54) = 3.57 p ≤ .01). Alleen de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Challenge Afspraken zoals waargenomen door de leidinggevende hing significant samen met

28 de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken zoals waargenomen door de leidinggevende, β = .53, t(54) = 4.28, p ≤ .001. Volgens de hypotheses zou het hebben van een pro-zelf (H.2c) en een prosociale attitude (H.2a) van de leidinggevende ook significant voorspellend zijn voor de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken. Dit betekent dat, tegen de verwachting in, het hebben van een prosociale of pro-zelf attitude van de leidinggevende niet van invloed was op het sluiten van challenge i-deals met de medewerker, zoals waargenomen door de leidinggevende. Hypothese 1a krijgt dus steun, hypothese 2a en 2c krijgen geen steun. Mate van uniciteit gemaakte challenge afspraken medewerker. De acht predictoren verklaarden ook hier gezamenlijk 35 procent van de variantie van de scores voor de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken vanuit het perspectief van de medewerker (F(8,55) = 3.77, p ≤ .001). De Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Challenge Afspraken van de medewerker had een significant effect op de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, β = .25, t(55) = 2.08, p ≤ .05). Dit biedt ondersteuning aan hypothese 1b dat de intentie van de medewerker om een i-deal te sluiten van positieve invloed is op het sluiten van een i-deal. In dit model bleek dat de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken, zoals waargenomen door de medewerker, ook van significant positieve invloed was op De Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, β = .36, t(55) = 2.85, p ≤ .01. Kortom; als medewerkers zich voornemen een comfort i-deal te sluiten, dan vergroot dit ook de kans dat ze uiteindelijk een challenge i-deal sluiten. Dit biedt dus ook steun voor hypothese 1b. Er waren geen effecten voor het hebben van een pro-zelf of prosociale attitude van de medewerker op het maken van unieke challenge afspraken. Hiermee is alleen hypothese 1b ondersteund, en 2b en 2d niet.

29 Mate van uniciteit gemaakte comfort afspraken leidinggevende. De acht predictoren verklaarden hier gezamenlijk 67 procent van de variantie van de scores voor de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken van de leidinggevende (F (8,52) = 13.44, p ≤ .001). De Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken van de leidinggevende hing significant samen met de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken, β = .70, t(52) = 7.99, p ≤ .001. Dit ondersteunt hypothese 1a, dat de intentie van de leidinggevende om een i-deal te sluiten van positieve invloed is op het sluiten van een i-deal. Er bleek nog een significante voorspeller in dit model aanwezig: Een prosociale attitude van de medewerker was van positieve invloed op het maken van unieke comfort afspraken, zoals waargenomen door de leidinggevende, β = .35, t(52) = 3,69, p ≤ .001. Oftewel: een prosociale medewerker kreeg volgens de leidinggevenden vaker een comfort i-deal dan een minder prosociale medewerker. Het hebben van een prosociale of pro-zelf attitude van de leidinggevende bleek wederom niet van significante invloed op een hoge Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken van de leidinggevende. Zo krijgt alleen hypothese 1a steun, en hypothesen 2a en 2c niet. Mate van uniciteit gemaakte comfort afspraken medewerker. In dit laatste model zijn de hypotheses dat de intentie van een medewerker om een comfort i-deal te sluiten van positieve invloed is op het sluiten van een comfort i-deal, en dat een prosociale attitude van de medewerker van positieve invloed en een pro-zelf attitude van de medewerker van negatieve invloed is op het sluiten van comfort i-deals, getoetst. De acht predictoren verklaarden gezamenlijk 56 procent van de variantie van de scores voor de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker (F (8,55) = 8.60, p ≤ .001). De Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker bleek significant van invloed op de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, β = .45, t(55) = 4.30, p ≤ .001.

30 Kort gezegd: als medewerkers zich voornemen een comfort i-deal te sluiten dan gebeurt dit vaak ook. In dit model had een prosociale attitude bij de medewerker ook een significante invloed op een hoge Mate van Uniciteit van Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, β = .30, t(55) = 2.72, p ≤ .01. Oftewel: als medewerkers een prosociale attitude hadden kregen zij in hun eigen ogen vaker een comfort i-deal. Voor de invloed van een pro-zelf attitude waren er geen significante effecten. Opvallend was dat de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Comfort Afspraken zoals waargenomen door de leidinggevende significant samenhing met de Mate van Uniciteit van de Gemaakte Comfort Afspraken zoals waargenomen door de medewerker, β = .31, t(55) = 3.20, p ≤ .01. Anders gezegd: Wanneer een leidinggevende zich voornam een comfort i-deal te sluiten, ervoer een medewerker vaak dat hij of zij uiteindelijk een comfort i-deal had gesloten. Al met al geven deze resultaten ondersteuning voor twee (H.1b en H.2b) van de drie hypotheses (H.2d krijgt geen steun) over het maken van unieke comfort afspraken door de medewerker.

Discussie Het doel bij aanvang van dit onderzoek was het zoeken van determinanten voor het sluiten van i-deals tussen leidinggevenden en medewerkers. De invloed van twee mogelijke determinanten is getoetst: De verwachting was dat als leidinggevenden en medewerkers de intentie hebben om een i-deal te sluiten, zij eerder een i-deal zullen sluiten dan leidinggevenden en medewerkers die geen intentie hebben om een i-deal te sluiten (H.1a en b). Ten tweede, dat als leidinggevenden en medewerkers een prosociale attitude hebben zij eerder i-deals sluiten (H.2a en c), terwijl als zij een pro-zelf attitude hebben zij juist minder snel i-deals sluiten (H.2b en d). De verwachtingen bij dit onderzoek zijn deels uitgekomen. Bij het toetsen van de invloed van de intentie om een i-deal te sluiten op het daadwerkelijk sluiten van een i-deal vonden zowel bij de leidinggevenden als de medewerkers

31 significante effecten plaats: Leidinggevenden en medewerkers die van plan waren challenge ideals te sluiten, sloten uiteindelijk meer challenge i-deals dan wanneer zij dit niet van plan waren. Als zij zich hadden voorgenomen comfort i-deals te sluiten, sloten zij over het algemeen ook meer comfort i-deals. Tevens was het zo dat als medewerkers zich comfort ideals voornamen, zij ook vaak meer challenge i-deals sloten. Deze laatste uitkomst geeft aan dat als een werknemer zich voorneemt een i-deal te sluiten, hij of zij over het algemeen vaker tot het sluiten van een challenge i-deal komt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat medewerkers die laten blijken dat zij een i-deal willen sluiten tijdens het gesprek, een bepaalde ambitie laten zien. Hieruit zou een leidinggevende op kunnen maken dat deze medewerkers zich ervoor willen inzetten iets te bereiken waardoor ze juist een challenge ideal toegewezen krijgen. Deze bevindingen opperen dat een goede voorbereiding van een jaargesprek of werkbespreking, door zowel leidinggevenden als medewerkers resulteert in gunstige uitkomsten voor beide partijen. Bij het toetsen van de invloed van het hebben van een prosociale attitude van de medewerker op het sluiten van een i-deal trad er alleen op het sluiten van comfort i-deals een positief significant effect op. Een ander effect was dat wanneer leidinggevenden prosociaal waren ingesteld, medewerkers vaak ervaarden dat zij comfort i-deals hadden gesloten. Prosociale leidinggevenden vonden in tegenstelling tot wat de medewerkers ervaarden, niet dat zij comfort i-deals hadden gesloten. Een mogelijke verklaring voor dit effect is dat een prosociale uitstraling van de leidinggevende de medewerkers het gevoel geeft dat de leidinggevende naast de eigen uitkomsten, daadwerkelijk ook de uitkomsten van de medewerker wil maximaliseren zoals de theorie over sociale waarde oriëntatie beschrijft (van Lange, 1999). Met deze prosociale uitstraling alleen al zou een leidinggevende het gevoel gesuggereerd kunnen hebben dat er zich een win-win situatie voordoet, waardoor medewerkers het gevoel hebben gekregen dat hun verzoek om een bepaalde i-deal is

32 ingewilligd, ook al is dit niet bij elke medewerker het geval geweest. De verschillen tussen de uitkomsten zoals waargenomen door de leidinggevenden en zoals waargenomen door de medewerkers laten zien dat de opvatting van wat een unieke afspraak is zeer subjectief is. Dit geeft tot op zekere hoogte aan dat het begrip "i-deal" te vaag is. Mogelijk is dit begrip te ruim omschreven. Een suggestie voor vervolgonderzoek is daarom het begrip in te kaderen. Een mogelijke alternatieve verklaring voor de verschillen in de waarnemingen van de leidinggevenden en medewerkers is te geven met de onderzoeksmethode: Leidinggevenden en medewerkers gaven antwoord op de vraag "in hoeverre bent u van plan unieke afspraken te maken die afwijken van de standaardregelingen voor werknemers in deze functie?". Het zou kunnen dat leidinggevenden of medewerkers niet op de hoogte zijn van wat de standaardregelingen voor hun functie inhouden en dat juist dit begrip gespecificeerd moet worden. Een suggestie voor vervolgonderzoek is daarom korte informatie verschaffen over de inhoud van de standaardregelingen voor de functies van leidinggevenden en medewerkers. Ook is het een optie een andere omschrijving van "unieke afspraken" te geven in deze vraagstelling. Deze bevindingen impliceren dat het mogelijk is dat medewerkers er verkeerde opvattingen over nahouden over wat voor een afspraken er na afloop van een gesprek zijn gemaakt. Voor vervolgonderzoek is een suggestie daarom na een aantal weken of maanden na het gevoerde gesprek tussen leidinggevende en medewerker een follow-up vragenlijst toe te sturen over hoe het gegaan is met de gemaakte unieke afspraken. Er zou bijvoorbeeld gevraagd kunnen worden of uitgekomen is wat men van deze afspraken verwacht had. Een alternatieve insinuatie van deze bevindingen is de opvatting dat een prosociale houding van de leidinggevende goed is om medewerkers enthousiast te houden over hun werk: Als medewerkers het gevoel hebben dat zij een unieke afspraak met de leidinggevende hebben gemaakt kan dit bevorderend zijn voor hun werk, omdat ze zich speciaal voelen (Hornung et

33 al., 2008), ookal hebben ze niet daadwerkelijk een unieke afspraak gemaakt. Als dit zo is, is het aan te raden om ook hier een follow-up vragenlijst over uit te sturen of interviews te houden met de leidinggevenden en medewerkers om te onderzoeken of deze verschillende opvattingen over de gemaakte (unieke) afspraken niet voor ongewenste gevolgen hebben gezorgd. Het uitblijven van een postitief effect van een prosociale attitude van de leidinggevenden op het sluiten van i-deals in de ogen van de leidinggevenden is mogelijk te verklaren door de grootte van de steekproef. Doordat deze klein was is het mogelijk dat een deel van de verwachtte effecten uitbleef. Dit geldt ook voor het uitblijven van de voorspelde negatieve invloed van een prozelf attitude op het sluiten van i-deals bij zowel de leidinggevenden als de medewerkers. Een andere verklaring voor het uitblijven van een positief effect van een prosociale attitude van de leidinggevenden op het sluiten van i-deals is te geven met de meetmethode: Het is mogelijk dat, ondanks dat in het geval dat uit de meting bleek dat een leidinggevende prosociaal was, hij of zij uiteindelijk niet prosociaal was in deze specifieke situatie, dus tijdens het gesprek. Uit de beschrijvende resultaten, waarvan bespreking later volgt, blijkt namelijk tot op zekere hoogte dat zowel leidinggevenden als medewerkers zich net wat meer voor eigen belang afspraken voornamen: Leidinggevenden namen zich meer challenge afspraken voor dan medewerkers, waarmee een medewerker optimale bijdrage kan leveren aan de organisatie; Medewerkers namen zich meer comfort afspraken voor dan leidinggevenden, waarmee medewerkers ervoor kunnen zorgen dat hun werk aansluit bij hun eigen situatie en het werk gemakkelijk kunnen uitvoeren. Het uitblijven van een positief effect van een prosociale attitude van de medewerkers op het maken van unieke challenge afspraken is mogelijk ook met deze verklaringen te geven. Om in een vervolgonderzoek verder in te gaan op het uitblijven van deze verwachtte effecten zou men de vragenlijst over sociale waarde orientatie direct kunnen koppelen aan de metingen van

34 voorgenomen en gemaakte afspraken, zodat de verwachtte resultaten mogelijk wel ontstaan. Tevens zou men de steekproef kunnen vergroten. Uit het beschrijvende deel van dit onderzoek bleek dat leidinggevenden en medewerkers aanzienlijk meer afspraken maakten dan dat zij zich hadden voorgenomen te maken: Gemiddeld 3.81 gemaakte afspraken tegenover gemiddeld 2.47 voorgenomen afspraken per leidinggevende en gemiddeld 3.41 gemaakte afspraken tegenover gemiddeld 2.31 voorgenomen afspraken per medewerker. Dit komt mogelijk doordat de gesprekken die leidinggevenden en medewerkers met elkaar voerden vaak jaargesprekken of werkbesprekingen waren. Dit zijn aangelegenheden die niet regelmatig per koppel voorkomen, waardoor er tijdens zo'n gesprek veel te bespreken kan zijn. Hierin kunnen uiteindelijk zaken zijn besproken waaraan leidinggevenden of medewerkers voorafgaand aan het gesprek niet gedacht hadden, en hun respectievelijke gesprekspartner wel, zodoende resulterende in meer afspraken dan men vooraf kon bedenken. Opmerkelijk is het dat medewerkers meer van deze gemaakte afspraken als unieke afspraak betitelden dan dat leidinggevenden deden (39.92% versus 25.18%). Hieruit valt wederom op te maken dat leidinggevenden en medewerkers er mogelijk andere opvattingen op nahouden over wat onder een unieke afspraak valt en wat niet. Wat betreft de uitkomsten van de scores van de codeurs op de types challenge en comfort is het opvallend dat er over het algemeen meer challenge dan comfort afspraken waren voorgenomen en gemaakt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de steekproef zeer selectief was. Er waren relatief veel hoog opgeleiden, die mogelijk meededen aan het onderzoek omdat zij het belang van een dergelijk wetenschappelijk onderzoek onderkennen. Bijgevolg is dat de steekproef mogelijk verhoudingsgewijs veel leidinggevenden en medewerkers bevatte die gericht zijn op ontwikkeling en daardoor meer waarde hechten aan challenge afspraken dan comfort afspraken. In een steekproef met naar verhouding meer laag

35 opgeleiden zou het mogelijk kunnen zijn dat de nadruk meer op comfort afspraken ligt. Om verder in te gaan op deze uitkomsten is uit te lichten dat hoewel leidinggevenden en medewerkers zich meer challenge dan comfort afspraken voornamen, leidinggevenden zich meer challenge afspraken voornamen dan medewerkers. Medewerkers namen zich daarentegen meer comfort afspraken voor dan leidinggevenden. Zoals eerder beschreven geeft dit tot op zekere hoogte aan dat leidinggevenden verhoudingsgewijs meer uitdagingen en ontwikkeling aan de medewerkers willen bieden, terwijl medewerkers verhoudingsgewijs juist meer zoeken naar mogelijkheden waardoor zij het werk gemakkelijker aan kunnen. Het vervolg op deze voornemens was als volgt: Terwijl leidinggeven zich vaker dan medewerkers voornamen om challenge afspraken te maken, was het bij de uiteindelijk gemaakte afspraken andersom: medewerkers noteerden meer gemaakte challenge afspraken dan leidinggevenden. Blijkbaar hebben de leidinggevenden met hun voornemens invloed kunnen uitoefenen op de medewerkers en is het gelukt hen over te halen om, dan wel in de ogen van deze medewerkers, meer challenge afspraken te maken, dan dat eigenlijk hun intentie was. Tevens maakten de medewerkers minder comfort afspraken dan dat zij vooraf gepland hadden. Dit geeft aan dat er compromissen zijn gesloten. Beide partijen leverden wat in en kenden wat toe: Medewerkers maakten minder comfort afspraken dan dat zij eigenlijk hadden gewild, maar maakten wel meer challenge afspraken zoals het de leidinggevenden beliefde, al dan nog niet zoveel als de leidinggevenden eigenlijk hadden gewild. Met deze bevindingen is meer inzicht verkregen in het verloop van onder andere jaargesprekken en werkbesprekingen tussen leidinggevenden en medewerkers. Wat naar voren komt is dat leidinggevenden en medewerkers verschillende wensen hebben, maar dat er in het beloop van deze wensen nog één en ander kan veranderen. De vraag die rest is of leidinggevenden en medewerkers na verloop van tijd tevreden zijn met deze veranderingen van hun plannen. Ook hierbij is een

36 suggestie voor vervolgonderzoek om een follow-up vragenlijst te sturen. In dit geval over de tevredenheid met de uitkomsten van de gemaakte afspraken. Praktische implicaties. Jezelf voornemen om een i-deal te sluiten heeft dus een positief effect op het uiteindelijk sluiten van een i-deal. Dit is een belangrijke toevoeging voor de onderzoeken naar i-deals. Deze kennis over i-deals is bijvoorbeeld op te nemen in trainingen die aandacht geven aan gespreksvoering en het maken van afspraken in gesprekken tussen een leidinggevende en medewerker. Ten opzichte van leidinggevenden is het gebruik van i-deals zo te verbeteren in de zin dat zij het optimale uit hun medewerkers kunnen halen door een i-deal proberen te sluiten waarvan zij denken dat dit de medewerker zal begunstigen zo veel mogelijk uit zichzelf te halen. Dit is vervolgens ook voor de organisatie en de leidinggevende weer voordelig. Ten opzichte van medewerkers kan een training over het gebruik van i-deals mogelijk handig zijn om meer inzicht te krijgen in hoe zij hun doelen wat betreft hun werkambities kunnen bereiken of het combineren van werk en privé-leven kunnen optimaliseren. Al met al zijn met de in dit onderzoek gevonden resultaten de toepassingen voor het gebruik van i-deals in organisaties uitgebreid. Een aanmerking op het onderzoek is dat tijdens het scoren van de voorgenomen en gemaakte afspraken door de codeurs bleek dat de definitie van comfort i-deals mogelijk niet alomvattend was. Enerzijds kan men situaties die het werk 'comfortabeler' maken opvatten als mogelijkheden die het werk lichter, gemakkelijker en/of minder belastend maken. Anderzijds bestaat de kans dat voor sommige mensen het werk juist 'comfortabeler' aanvoelt als zij meer kunnen werken; het tegenovergestelde van 'minder belastend'. De definitie van flex i-deals gaat in op het aanpassen van de hoeveelheid en/of het schema van het werk (Rousseau, 2005; Klein, Bergman, & Dickson, 2000; Lee, MacDermid, & Buck, 2000; Thorntwaite, 2004) en neemt dit wél mee. Het lijkt belangrijk dit onderscheid te behouden; hiermee kan men duidelijker adviezen geven aan organisaties over het sluiten van verschillende typen i-deals.

37 Een suggestie voor vervolg van dit onderzoek is het toevoegen van een derde categorie die kijkt naar situaties waarin werknemers meer taken of uren op zich krijgen na het sluiten van een i-deal. Een andere, eerder kortgenoemde beperking van het onderzoek betreft de generaliseerbaarheid van de resultaten: De steekproef was redelijk selectief waardoor de generaliseerbaarheid beperkt is. Bij de werving van de deelnemers konden de leidinggevenden en medewekers zelf kiezen om te participeren aan het onderzoek. Dit resulteerde mogelijk in, zoals ik eerder aangaf, een selectieve steekproef van leidinggevenden en medewerkers met interesse en erkenning van het wetenschappelijk doel van deze studie. Een suggestie voor vervolgonderzoek is het toepassen van random selectie of organisaties zoeken met een lager opleidingsniveau. Naast deze bias in de selectie op basis van interesse van de deelnemers is ook te veronderstellen dat de koppels die hadden gekozen deel te nemen een redelijk goede relatie hebben. Als er (grote) problemen zouden zijn te bespreken is te veronderstellen dat men er minder snel voor zou kiezen een gesprek op video op te laten nemen. Zodoende is het mogelijk dat de huidige koppels eerder i-deals sloten, omdat er goed overleg mogelijk was tussen leidinggevenden en medewerkers met een goede relatie, dan in koppels met een slechte relatie. Ik sluit af met nog een suggestie voor vervolgonderzoek: Hoogst waarschijnlijk hebben verschillende soorten organisaties meer of minder baat bij één van de typen afspraken. Er zou kunnen worden onderzocht of verschillende soorten bedrijven meer baat hebben bij challenge of comfort afspraken. Met dit onderscheid in verschillende organisaties is dit onderzoek als opstartpunt te gebruiken, om te beginnen met verschillen tussen een medische organisatie en een bank. Hiermee kan men trainingen voor onder andere het voeren van werkbesprekingen optimaliseren om ze goed aansluitbaar te maken voor verschillende bedrijven.

38 Literatuur

Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. In J. Kuhl & J. Beckman (Eds.), Action control: From cognition to behavior: 11-39. Berlijn: SpringerVerlag. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211. Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press. Bijl, D. (2007). Het nieuwe werken - Op weg naar een productieve kenniseconomie. Den Haag: ICT-bibliotheek. Blau, P. 1964. Exchange and power in social life. New York: Wiley. Boer, & Croon (2006). verwijzing website uit: Bijl (2007) is verlopen. Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20, 37-46. Delsen, L. (2004). 'Kippigheid in de polder', In: A. Witteveen, T. Korver & H. Achterhuis (red.), Arbeid, Tijd en Flexibiliteit. Schiedam: Scriptum. Edwards, J. R., & Rothbard, N. P. (2000). Mechanisms linking work and family: Clarifying the relationship between work and family constructs. The Academy of Management Review, 25, 178-199. Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40, 287–322 Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178. Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference.

39 Academy of Management Review, 32, 393–417. Greenberg, J., Roberge, M.-E., Ho, V. T., Rousseau, D. M. (2004). Fairness in idiosyncratic work arrangements: Justice as an i-deal. Research in Personnel and Human Resource Management, 23, 1-34. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159–170. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Hornung, S., Rousseau, D. M., & Glaser, J. (2008). Creating flexible work arrangements through idiosyncratic deals. Journal of Applied Psychology, 93, 655-664. Hornung, S., Rousseau, D. M., & Glaser, J. (2009). Why supervisors make idiosyncratic deals: Antecedents and outcomes of i-deals from a managerial perspective. Journal of Managerial Psychology, 24, 738 – 764. Hornung, S., Rousseau, D. M., & Glaser, J., Angerer, P., & Weigl, M. (2010). Beyond topdown and bottom-up work redesign: Customizing job content through idiosyncratic deals. Journal of Organizational Behavior, 31, 187-215. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376-407. Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308. Klein, K. J., Bergman, L. M., & Dickson, M. W. (2000). May I work part-time? An exploration of predicted employer responses to employee requests for part-time work. Journal of vocational behavior, 57, 85-101. Kuhlman, D. M., & Marshello, A. F. J. (1975). Individual differences in game motivation as

40 moderators of preprogrammed strategy effects in prisoner's dilemma. Journal of Personality and Social Psychology, 32, 922–931. Lange, van (1999). The pursuit of joint outcomes and equality in outcomes: An integrative model of social value orientation. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 337-349. Lange, Otten, De Bruin, & Joireman, (1997). Development of prosocial, individualistic, and competitive orientations: Theory and preliminary evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 733-746. Lee, M-D., MacDermid, S. M., & Buck, M. L. (2000). Organizational paradigms of reducedload work: Accommodation, elaboration, and transformation. The Academy of Management Journal, 43, 1211-1226. Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs, NJ, US: Prentice-Hall, Inc. Maurer, T. J., Pierce, H. R., & Shore, L. M. 2002. Perceived beneficiary of employee development activity: A threedimensional social exchange model. Academy of Management Review, 27, 432–444. McClintock, C. G., & Liebrand, W. B. (1988). Role of interdependence structure, individual value orientation, and another's strategy in social decision making: A transformational analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 396-409. Oldham, G. R. & Hackman, R. J. (2010). Not what is was and not what it will be: The future of job design research. Journal of Organizational Behavior, 31, 463–479. Rousseau (2001a). The idiosyncratic deal: Flexibility versus fairness? Organizational Dynamics, 29, 260-273. Rousseau, D. M. (2005). I-deals: Idiosyncratic deals employees bargain for themselves. New York: Sharpe.

41 Rousseau, D. M., & Kim, T. G. (2004). Idiosyncratic deals: How negotiating their own employment conditions affects workers’ relationships with an employer. Ongepubliceerd. Rousseau, D. M., & Kim, T. G. (2006). When workers bargain for themselves: Idiosyncratic deals and the nature of the employment relationship. Paper gepresenteerd in British Academy of Management, Belfast. Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 31, 977–994. Sattler, D. N., & Kerr, N. L. (1991). Might versus morality explored: Motivational and cognitive bases for social motives. Journal of Personality and Social Psychology, 60, 756-765. Thomas, W. H., & Feldman, D. C. (2010). Idiosyncratic deals and organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 76, 419-427. Thornthwaite, L. (2004). Working time and work–family balance. A review of employees’ preferences. Asia Pacific Journal of Human Resources, 42, 166–184. Weingart, L. R., Olekalns, M., & Smith, P. L. (2004). Quantitative coding of negotiation behavior. International Negotiation, 9, 441-455. Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. The Academy of Management Review, 26, 179-201. Zegveld, M. A. (2004). ‘Innovatie en de rol van arbeid‘, In: A. Witteveen, T. Korver en H. Achterhuis (red.), Arbeid, Tijd en Flexibiliteit. Schiedam: Scriptum.

42

Bijlage A Universiteit van Amsterdam Afdeling Psychologie Arbeids- en Organisatie Psychologie Masterthese – Trainingsschema Sabina van Griethuijsen Stappenplan trainingsschema [N. B. omdat wij geen zicht hebben op de precieze inhoud van de functie van een medewerker, kunnen wij alleen het type afspraak beoordelen. Wij kunnen niet beoordelen in welke mate het een unieke afspraak (i-deal) is. Het is mogelijk om de scores die we met onderstaand schema geven, te koppelen aan de scores van leidinggevenden en medewerkers over de “uniekheid” van de betreffende afspraken. Hiermee kan worden gezegd in welke mate de gemaakte als 'challenge' of 'comfort' gescoorde afspraken ook uniek (i-deal) zijn.] -

Precies gedefinieerde definities van de twee typen “challenge” (ontwikkel) en “comfort” (ontzie) afspraken doornemen. Deze definities zijn:

-

‘Challenge afspraak’: Een afspraak waarbij het werk uitdagender, interessanter, of leerzamer wordt. Met het oog op de toekomst, en op carrière (blijven) maken, kan een werknemer zich door zo’n afspraak ontwikkelen. Deze ontwikkeling geldt als persoonlijke ontwikkeling én als werkervaringsontwikkeling (Arthur & Rousseau, 1996; Maurer, Pierce, & Shore, 2002). Hieronder vallen onder andere het uitbreiden van vaardigheden en ervaring. Voorbeelden: een uitdagende taak erbij krijgen, een speciale cursus volgen, een tijdelijk project uitvoeren. Het werk kan uitdagender en interessanter worden door bijvoorbeeld een tijdelijke leiderschapsrol toegewezen te krijgen. Hierbij kan een werknemer vaardigheden inzetten die hij/zij al heeft, maar extra ervaring opdoen door ze te kunnen inzetten. Daarbij kan een werknemer hier ook nieuwe dingen van leren (Arthur & Rousseau, 1996; Maurer, Pierce, & Shore, 2002). Wat het werk ook interessanter en leerzamer kan maken is een cursus volgen om bijvoorbeeld verdieping te krijgen in het vakgebied. Een ander voorbeeld van uitdaging en leren is een cursus presenteren en kennisoverdracht. Ook dit laatste voorbeeld kan het werk interessanter maken.

-

‘Comfort afspraak’: Een afspraak waarbij het werk lichter, minder belastend, of gemakkelijker wordt. Hiermee kan een werknemer het werk weer wat beter aan, door bijvoorbeeld een probleem dat zich met de werk-thuis situatie voordoet, als gevolg van het werk, op te lossen. Als een werknemer verminderd inzetbaar is of wordt kan er met een comfort afspraak een aanpassing gedaan worden in het werk. Voorbeelden: hoeveelheid of indeling van het werk aanpassen, taakverlichting, een assistent toegewezen krijgen. Door de hoeveelheid of indeling van het werk aan te passen of tijdelijk minder uren te werken (wat gecompenseerd kan worden door op een later tijdstip meer te werken)*, kan een werknemer meer tijd besteden aan zijn/haar thuissituatie (Klein, Bergman, & Dickson, 2000; Lee, MacDermid, & Buck, 2000; Thorntwaite, 2004). De indeling van werk is bijvoorbeeld aan te passen met flexibele werkuren, zodat een werknemer zijn/haar werk zelf kan indelen en het werk als minder belastend kan ervaren (Greenberg,

43 Roberge, Ho, & Rousseau, 2004). Als gevolg van bijvoorbeeld gezondheidsproblemen is het mogelijk dat een werknemer minder inzetbaar is. Een oplossing is zijn/haar taken te verlichten . Een andere mogelijkheid bestaat dat iemand veel stress ervaart door werkdruk. Dit is bijvoorbeeld op te lossen door iemand een assistent toe te wijzen. -

Deze definities, als beoordelaars, goed doorspreken met elkaar.

-

Belangrijk: Wat in gedachten gehouden moet worden bij het scoren is of een gemaakte afspraak op een gewone werkafspraak lijkt. Als dit het geval is, maakt een afspraak over iets dat een standaard werkafspraak lijkt, het werk waarschijnlijk niet uitdagender of comfortabeler (zie voorbeelden).

-

Random selectie uit data van 15 afspraken, onafhankelijk van elkaar, coderen op mate van “challenge” afspraak en “comfort” afspraak (naar Weingart, Olekalns, & Smith, 2004). Er wordt gecodeerd op een 5-punts likertschaal: 1 = zeker niet, 2 = niet, 3 = enigszins, 4 = wel, 5 = zeker wel. Belangrijk hierbij: Schroom niet om niet een score van ‘1’ of ‘5’ toe te kennen aan een classificatie van “challenge” of “comfort”. Zulke scores geven specifieke/duidelijke resultaten.

-

Uitkomsten bespreken en nogmaals 15 random geselecteerde afspraken coderen. Dit herhalen tot we een overeenkomst-ratio (naar Weingart et al., 2004) van 80% hebben.

Toevoeging na eerste bespreking 13-04-‘12:

-Missing value waarde: bij niet te begrijpen tekst, waaruit niks uit te beoordelen is, scoren we waarde ‘9’. -Targets bij ‘de bank’ behoren tot het normale werk van mensen bij een bank. Dit zijn dus geen challenge afspraken, tenzij specifiek aangegeven. -Alles waarin specifiek “ontwikkeling” wordt genoemd is vaak een challenge afspraak (score ‘5’) -Houd goed in het hoofd: niet te ver doordenken/interpreteren/speculeren! -Voorbeelden “degradaties” van challenge afspraken: -nadenken/navraag doen over iets ontwikkelends (zoals een cursus/ onderwijs): score 3 -meedenken over (= al daadwerkelijk ergens aan participeren),/ inschrijven/aanmelden voor iets: score 4 -opdracht voor loopbaanbeleid/wetenschap/projectleiding vragen: score 5 Totaal 23/34 = 68% hetzelfde gescoord.

44 Toevoeging na tweede bespreking 20-04-’12:

-Overeengekomen toch Cristels voorkennis over de gesprekken te gebruiken tijdens het scoren. Als Sabina ‘9’ scoort, is het mogelijk dat Cristel wél weet waar een afspraak over gaat. Volgende keer stuurt Sabina eerst haar scores naar Cristel. En zal Cristel bij de scores van ‘9’, kijken of zij hier meer over weet en Sabina hiervan op de hoogte brengen. Zo kan Sabina haar scores herzien. -Toch in het hoofd houden bij het scoren dat als leidinggevenden/medewerkers afspraken genoteerd hebben zij dit niet zomaar hebben gedaan; er mag enigszins gespeculeerd worden over dus. -Toevoeging op bovenstaande is dat voorgenomen afspraken van leidinggevenden en medewerkers met elkaar en met de uiteindelijk gemaakte afspraken van leidinggevenden en medewerkers vergeleken mogen worden om een beter beeld te krijgen van de inhoud van de afspraak. -Voorbeeldafspraak 3 herzien**? Totaal 22/34 = 65% hetzelfde gescoord.

Toevoeging na derde bespreking 24-04-’12: -Iets dergelijks als 'een betere planning maken' of 'meer aandacht voor agenda/planning', scoren we tóch op comfort. Dat leidinggevenden/medewerkers dit opschrijven zal namelijk niet zonder reden (besproken) zijn; 1. Het werk moet af, maar blijkbaar gaat het niet goed, anders zou er niks over een betere planning geopperd worden. 2. Zo'n betere planning verlicht de mogelijke stress bij een medewerker. Dat er iets over een beter planning besproken moet worden duidt erop dat dit wél speelt in het hoofd voor de leidinggevende en/of medewerker. De leidinggevende of medewerker ervaart dat er iets niet goed gaat zonder een betere planning, zo is een plan van aanpak of een betere planning iets dat mogelijke uitval in de toekomst wegens stress ->burn-out kan tegengaan. Dit is typisch het doel van een comfort afspraak. Zo herzien we voorbeeldafspraak 3: We scoren iets dergelijks niet op 'challenge', zoals in trainingsschema1, maar wél op comfort. Totaal 28/34 = 82% hetzelfde gescoord. Voorbeelden van het scoren van afspraken (bij deze voorbeeldspraken heb is ervan uitgegaan dat er afspraken uit UMC’s en een bank gecodeerd zullen worden): 1. Genoteerde afspraak: “Medewerker gaat het project afmaken.”

Uitleg: Een project afmaken kan een uitdaging zijn. Daarbij kan een project afmaken ook interessant en/of leerzaam zijn, maar hoort zoiets bij het gewone werk. Mate van “challenge” afspraak is daarom (omdat projecten afmaken standaard bij het werk horen) ‘2’, ‘niet’. Deze afspraak bevat geen enkel aspect van een “comfort” afspraak , dus krijgt hierop score ‘1’, ‘zeker niet’.

45 2. Genoteerde afspraak: “Medewerker heeft moeite gehad met het project, maar gaat het afronden.”

Uitleg: Ook hierbij geldt nog steeds dat projecten doen en afronden een aspect is van wat werk inhoudt. Zolang er niet staat aangegeven dat het iets nieuws is voor de medewerker, of dat het een uitdaging bevat, kunnen wij dit niet beoordelen met een score ‘4’, ‘wel’, of ‘5’, ‘zeker wel’, als “maakt het werk uitdagender/leerzamer/interessanter”. Dat de werknemer in deze situatie moeite heeft gehad, is iets dat ook bij werk hoort. Dit maakt het werk uitdagend, maar in deze gemaakte afspraak (naar wat wij kunnen beoordelen aan de hand van wat is opgeschreven) maakt het het werk niet uitdagendér. Score op “challenge” afspraak ‘2’, ‘niet’, score op “comfort” afspraak ‘1’, ‘zeker niet’. 3. Genoteerde afspraak: “Medewerker heeft moeite gehad met het project. We hebben nu samen een plan van aanpak gemaakt hoe hij het kan afronden. Het plan is dat hij het project met deze aanpak gaat afronden.”

Uitleg: Bij deze afspraak staat er specifiek bij dat er een plan van aanpak is gemaakt. Dit geeft de werknemer een steuntje in de rug om verder te gaan met zijn of haar project. Hierdoor kan hij/zij het project wat gemakkelijker afronden. De moeite die hij/zij heeft gehad wordt verlicht door met de leidinggevende een oplossing overeen te zijn gekomen in de vorm van het krijgen van hulp bij het maken van een plan van aanpak Nu de werknemer dit plan van aanpak heeft, waarmee het project afgerond moet worden, wordt het enigszins een uitdaging om met dit plan het project dan daadwerkelijk af te gaan ronden. Een plan van aanpak is niet zo zeer gericht op het ontwikkelen van bijvoorbeeld vaardigheden van de werknemer, maar op het afronden van het project. Als een werknemer bijvoorbeeld een cursus krijgt om zelf plannen van aanpak te kunnen maken zou dit meer een “challenge” afspraak zijn. Om deze reden komt de score voor “challenge” afspraak op ‘2’, ‘niet’ en die van “comfort” afspraak op ‘4’, ‘wel’. 4. Genoteerde afspraak: “Er zijn problemen met de uitvoering van het project. De betreffende medewerker krijgt de leiding over het project om het in goede banen te leiden voor de afronding.”

Uitleg: De medewerker in deze kwestie krijgt een bijzondere taak toegewezen, namelijk: leiding geven. Dit is zeker een aspect dat het werk uitdagender, interessanter, én leerzamer maakt. Het geeft hem/haar ontwikkelmogelijkheden. Score “challenge” afspraak: ‘5’, ‘zeker wel’. Het werk wordt er niet lichter, gemakkelijker, of minder belastend op; score voor “comfort” afspraak: ‘1’, ‘zeker niet’. 5. Genoteerde afspraak: “Abonnement medisch blad.”

Uitleg: Een abonnement op een medisch blad kan ondersteunend zijn voor het werk, en het eventueel ook leerzamer en interessanter maken. Een vakblad lezen draagt ook bij aan de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker. Hij/zij verrijkt hiermee zijn kennis over zijn/haar vakgebied en de ontwikkelingen die plaatsvinden. Een abonnement op een medisch blad kan je zo ‘up-to-date’ houden over ontwikkelingen en je kennis verrijken. Deze afspraak scoort daarom op “challenge” ‘3’, ‘enigszins’. Met het werk comfortabeler maken heeft het niets te maken, dus “comfort” ‘1’, ‘zeker niet’.

46 *6. Genoteerde afspraak: “Medewerker gaat minder uren werken.”

Uitleg: Minder uren gaan werken kan het werk minder belastend maken (als je daardoor niet hetzelfde werk in minder uren moet stoppen). Minder uren werken kan dan ook je werk-thuis situatie gemakkelijker maken. En het werk kan hierdoor lichter worden ervaren. Hierom scoort het op “comfort” ‘5’, ‘zeker wel’. Op “challenge” scoort het ‘1’, ‘zeker niet’.

** eerdere beredeneringen van voorbeeldafspraak 3: 3. Genoteerde afspraak: “Medewerker heeft moeite gehad met het project. We hebben nu samen een plan van aanpak gemaakt hoe hij het kan afronden. Het plan is dat hij het project met deze aanpak gaat afronden.”

Uitleg: Bij deze afspraak staat er specifiek bij dat er een plan van aanpak is gemaakt. Dit geeft de werknemer een steuntje in de rug om verder te gaan met zijn of haar project. Hierdoor kan hij/zij het project wat gemakkelijker afronden. De reden dat de werknemer een plan van aanpak krijgt is in eerste instantie niet bedoeld om zijn/haar werk te verlichten of zich te ontwikkelen, maar om het werk af te maken. Dat hij of zij van dit plan van aanpak mogelijk iets leert en zich ontwikkelt en het werk even wat gemakkelijker ervaart is een bijkomstigheid. Nu de werknemer dit plan van aanpak heeft, wordt het werk/project wellicht (opnieuw) enigszins een uitdaging om met dit plan het project dan daadwerkelijk af te gaan ronden. Een plan van aanpak is niet zo zeer gericht op het ontwikkelen van bijvoorbeeld vaardigheden van de werknemer, maar op het afronden van het project. Als een werknemer bijvoorbeeld een cursus krijgt om zelf plannen van aanpak te kunnen maken zou dit wél een “challenge” afspraak zijn. Om deze reden komt de score voor “challenge” afspraak op ‘2’, ‘niet’ en die van “comfort” afspraak op ‘1’, ‘zeker niet’. Eerst opgestelde beredenering van afspraak 3: 3. Genoteerde afspraak: “Medewerker heeft moeite gehad met het project. We hebben nu samen een plan van aanpak gemaakt hoe hij het kan afronden. Het plan is dat hij het project met deze aanpak gaat afronden.”

Uitleg: Bij deze afspraak staat er specifiek bij dat er een plan van aanpak is gemaakt. Dit geeft de werknemer een steuntje in de rug om verder te gaan met zijn project. Hierdoor kan hij het project gemakkelijker afronden en wordt het werk lichter. De moeite die hij heeft gehad wordt verlicht door met zijn/haar leidinggevende een oplossing overeen te zijn gekomen in de vorm van het krijgen of hulp bij het maken van een plan van aanpak. Nu de werknemer dit plan van aanpak heeft, wordt het werk/project (opnieuw) een uitdaging, omdat het een uitdaging is met dit plan het project dan daadwerkelijk af te gaan ronden. Daarbij kan hij/zij zich ontwikkelen door te leren van dit plan van aanpak, zodat hij/zij hier met deze ervaring in de toekomst op kan voortbouwen. Hiermee komt de score voor “challenge” afspraak op ‘4’, ‘wel’ en die van “comfort” afspraak op ‘5’, ‘zeker wel’.

47

Bijlage B - Tabellen

Tabel 1 Interbeoordelaars betrouwbaarheden van de scores van de codeurs in verschillende stappen.

Na vervanging Scores twee Cohen's Kappa (κ)

Na dummy door scores derde

codeurs

codering codeur

LG

MW

LG

MW

LG

MW

Voorgenomen challenge afspraak

.42

.61

.55

.71

1

1

Voorgenomen comfort afspraak

.74

.57

.92

.80

1

1

Gemaakte challenge afspraak

.48

.48

.63

.62

1

1

Gemaakte comfort afspraak

.48

.55

.81

.84

.99

1

48 Tabel 2 Totalen, Gemiddelden (M) en Percentages (%) Voorgenomen en Gemaakte Afspraken door Leidinggevenden (LG) en Medewerkers (MW), met onderscheid in Challenge en Comfort Afspraken zoals waargenomen door de codeurs, en totalen Gemaakte Unieke Afspraken door Leidinggevenden en Medewerkers. LG

MW

Totalen

M

%

Totalen

M

%

Voorgenomen afspraken

180

2.47

-

170

2.33

-

Voorgenomen challenge afspraken in de ogen van de codeurs

94

1.29

52.22

78

1.07

45.88

Voorgenomen comfort afspraken in de ogen van de codeurs

15

.21

8.33

26

.36

15.29

Voorgenomen afspraken die zowel challenge als comfort van aard waren in de ogen van de codeurs

7

.10

3.89

7

.10

4.12

Voorgenomen afspraken die noch challenge, noch comfort van aard waren in de ogen van de codeurs

59

.81

32.78

49

.67

28.82

Gemaakte afspraken

278

3.81

-

249

3.41

-

Gemaakte unieke afspraken

70

.96

25.18

77

1.05

39.92

Gemaakte challenge afspraken in de ogen van de codeurs

124

1.70

44.60

130

1.78

52.21

Gemaakte comfort afspraken in de ogen van de codeurs

26

.36

9.35

26

.36

10.44

Gemaakte afspraken die zowel challenge als comfort van aard waren in de ogen van de codeurs

11

.15

3.96

10

.14

4.02

Gemaakte afspraken die noch challenge, noch comfort van aard waren in de ogen van de codeurs

107

1.47

38.49

76

1.04

30.52

49 Tabel 3 Aantal proefpersonen (N), Gemiddelden (M) en Standaarddeviaties (SD) van scores op Sociale Waarde Oriëntatie en de Mate van Uniciteit van de Voorgenomen en Gemaakte Challenge en Comfort Afspraken zoals waargenomen door de Leidinggevenden (LG) en Medewerkers (MW).

LG

Mate van

MW

M

SD

M

SD

Pro-zelf Attitude

3.51a

.60

3.87b

.37

69

Prosociale Attitude

4.04a

.39

3.68b

.47

68

Uniciteit Voorgenomen Challenge Afspraken

3.67a

.86

3.75a

.72

67

Uniciteit Voorgenomen Comfort Afspraken

2.77a

1.21

2.80a

1.09

66

Uniciteit Gemaakte Challenge Afspraken

3.68a

.85

3.78a

.83

70

Uniciteit Gemaakte Comfort Afspraken

2.61a

1.22

2.66a

1.18

67

Ongelijke superschriften op dezelfde rij (a, b) geven aan dat de gemiddelden significant verschillen, p < .001.

N

50 Tabel 4 Correlaties tussen de predictoren Sociale Waarde Oriëntatie, Mate van Uniciteit van de Voorgenomen Challenge en Comfort Afspraken zoals waargenomen door Leidinggevenden (LG) en Medewerkers (MW), en de afhankelijke variabelen Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge en Comfort Afspraken zoals waargenomen door Leidinggevenden en Medewerkers.

1 1 Pro-zelf attitude LG 2 Pro-zelf attitude MW 3 Prosociale attitude LG 4 Prosociale attitude MW

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

-.09

-

.23

-.12

-

.11

.25*

5 Mate van Uniciteit Voorgenomen Challenge Afspraken LG

-.05

.00

.25*

-.18

-

6 Mate van Uniciteit Voorgenomen Challenge Afspraken MW

.09

.05

.20

-.11

.27*

-

7 Mate van Uniciteit Voorgenomen Comfort Afspraken LG

.18

-.07

.02

.15

.19

.07

-

8 Mate van Uniciteit Voorgenomen Comfort Afspraken MW

.00

.07

-.03

.37**

.11

.23

.21

-

9 Mate van Uniciteit Gemaakte Challenge Afspraken LG

.03

.09

.26*

-.01

.57***

.19

.20

.10

10 Mate van Uniciteit Gemaakte Challenge Afspraken MW

.05

-.07

.23

.13

.27*

.38**

.17

.45***

.29*

-

11 Mate van Uniciteit Gemaakte Comfort Afspraken LG

.15

-.02

.04

.44***

-.04

.07

.71***

.29*

.12

.24

-

12 Mate van Uniciteit Gemaakte Comfort Afspraken MW

.01

-.06

.12

.39***

.10

-.02

.43***

.55***

.07

.39***

.57***

*p≤.05, **p≤ .01, ***p≤.001

12

-.14

-

-

-

51 Tabel 5 Regressie-uitkomsten van de acht predictoren op de afhankelijke variabelen Mate van Uniciteit van de Gemaakte Challenge en Comfort Afspraken zoals waargenomen door Leidinggevenden (LG) en Medewerkers (MW).

Mate van Uniciteit Gemaakte Challenge Afspraken

Mate van Uniciteit Gemaakte Comfort Afspraken β

1 Pro-zelf attitude LG 2 Pro-zelf attitude MW 3 Prosociale attitude LG 4 Prosoicale attitude MW 5 Mate van Uniciteit Voorgenomen Challenge Afspraken LG 6 Mate van Uniciteit Voorgenomen Challenge Afspraken MW 7 Mate van Uniciteit Voorgenomen Comfort Afspraken LG 8 Mate van Uniciteit Voorgenomen Comfort Afspraken MW R2 Aangepaste R2 F *p≤.05, **p≤ .01, ***p≤.001

LG -.03 .03 .14 .12 .53*** .04 .09 -.07 .35 .25 3.57**

MW -.03 -.09 .19 .10 .11 .25* .05 .36** .35 .26 3.77***

LG -.09 -.10 .09 .35*** -.13 .09 .70*** -.01 .67 .62 13.44***

MW -.15 -.14 .19 .30** .03 -.10 .31** .45*** .56 .49 8.60***

Determinanten van I-deals

Recommend Documents