Deelcases 1 Marketing en informatie

Deelcases 1 Marketing en informatie Case 1

De Technische Hogeschool Randstad

De Technische Hogeschool Randstad is een hbo-instituut dat opleidingen verzorgt op hto-niveau in verschillende technische disciplines, zoals werktuigbouw, elektrotechniek, informatica en technische bedrijfskunde. Het instituut is begin 1900 door enkele industriële notabelen, die niet tevreden waren met het toenmalige onderwijsbeleid, opgericht. Tot medio deze eeuw was de Technische Hogeschool Randstad een particuliere instelling, maar sindsdien valt het onder het regime van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Voor het komende studiejaar verwacht men zeer veel nieuwe inschrijvingen voor de opleidingen elektrotechniek, bedrijfskunde en informatica. Ook de invoering van computerondersteund onderwijs (COO) en uitgebreidere toepassingen van CAD (Computer Aided Design) en CAE (Computer Aided Engineering) staan voor de deur. Charley Chip, de vroegere practicumassistent en sinds kort de coördinator voor de computerlokalen, realiseert zich dat er niet alleen veel meer pc’s, maar ook zwaardere configuraties moeten komen. Tot nu toe beschikt de Technische Hogeschool Randstad over tien lokalen, waar in elk lokaal vijftien pc’s staan. Elke pc is aangesloten op het interne Technische Hogeschool Randstad-netwerk. Het is de verantwoordelijkheid van Charley ervoor te zorgen dat alle aangesloten computers en randapparatuur operationeel zijn en dat de software voor specifieke practica geladen is. Het netwerk biedt voldoende ruimte voor meerdere pc’s en de response/turnaround time, Charley’s trots, zal bij uitbreiding van het aantal computers niet noemenswaardig dalen. Na overleg met de directeur, Bert van Boven, werd besloten het Nederlands Inkoop Centrum te vragen om in de aanschaf van vijftig zware pc-systemen, waardoor men het huidige aantal lokalen kan uitbreiden, te adviseren. De aankoop van de huidige pc’s heeft jaren geleden plaatsgevonden. De nieuwe systemen moeten over veel meer geheugencapaciteit beschikken en dienen vele malen sneller te zijn. Ook een modernere vormgeving en kleurenmonitoren zijn essentiële wensen. De Technische Hogeschool Randstad kent een hiërarchische structuur met gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheden. De softwarepractica vallen in het onderwijspakket onder de verantwoordelijkheid van de docenten Piet Pieterse en Cindy Slim. De werkelijke begeleiding van de practica geschiedt door Bart van Beek en Harm Hertog. Zij werken daartoe nauw samen met Charley Chip. Systeem- en onderhoudstechnisch vallen alle computersystemen onder de afdeling systeembeheer, welke geleid wordt door Dirk van Dalen. Bert van Boven, de directeur, zal vanwege juridische aspecten elke opdracht voor investeringen van meer dan een ton dienen te ondertekenen, terwijl de administratieve verwerking van de order door de administratie, onder leiding van Peter Pen, plaatsvindt. Ten behoeve van de aankoopbeslissing voor de nieuwe pc’s vormt Bert van Boven, de

© 2007 Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

Deelcases Business marketing

1

directeur, een ad-hocinkoopcomité om in samenwerking met een inkoopadviesbureau tot een afgewogen beslissing te komen. Tijdens de eerste bijeenkomst bleek dat het inkoopcomité over te weinig informatie beschikte om tot een heldere discussie te komen. In eerste instantie vroeg het comité daarom informatie aan bij een technische adviesafdeling van het ministerie. Ook namen zij contact op met een bevriende practicumdocent van een nabij gelegen technische hogeschool te Rotterdam en brachten ze een bezoek aan een computerbeurs te Amsterdam, waar veel brochures en folders over geavanceerde pc’s en de benodigde randapparatuur ter bestudering werden meegenomen. Mede naar aanleiding van deze informatieverzamelingsactiviteiten van het comité werden verschillende leveranciers van pc-systemen actief. Office en CAD Design (CAD D) bestookten het comité met folders en datasheets, terwijl anderen hun vertegenwoordigers inschakelden en probeerden om met de leden van het comité afspraken voor verkoopgesprekken te maken. Een bedrijf, TTA, stelde naar aanleiding van het beursbezoek alvast een oriënterende offerte op. Weer een ander bedrijf, met goede contacten met de Technische Hogeschool in Rotterdam, stuurde alle leden van het comité een op naam gestelde uitnodiging voor een inhouse seminar op het gebied van interactief ontwerpen met behulp van computers. Het comité heeft van de uitnodiging geen gebruikgemaakt. Het comité hoorde dat per 1 februari een gemiddelde prijsdaling van 10% werd verwacht, terwijl het adviesbureau niet voor 1 april haar advies gereed kon hebben. Besloten werd dat deze prijsdaling geen invloed zou hebben op de te nemen beslissing. Het comité stelde een aantal specificaties op waaraan voldaan zou moeten worden, onder andere dat de nieuwe computers ten minste vier keer zo snel als de huidige pc’s moeten zijn. Daarnaast dient aflevering en installatie voor 1 augustus afgerond te zijn. Deze specificaties werden toegezonden aan leveranciers die bij het comité bekend waren en werden tevens in het vakblad PC-Computer gepubliceerd. De inschrijftermijn sloot op 5 mei. Na een eerste selectie hield men vijf reacties over: • twee reacties naar aanleiding van de publicatie in PC-Computer namelijk van de bedrijven TTA en Kantor b.v.; • drie reacties van leveranciers die de Technische Hogeschool Randstad rechtstreeks naar aanleiding van onder andere het beurs- en vertegenwoordigersbezoek kreeg, zijnde: Office, DATA en CAD D. Het inkoopcomité vraagt het adviesbureau om een evaluatie te maken van de aanbiedingen. Men kijkt daarbij met name naar levertijd en prijs, met inbegrip van de installatiekosten. Aanbiedingen die niet aan de technische specificatie van snelheid voldoen, worden niet meegenomen in de verdere selectie. Het adviesbureau heeft ook gekeken naar de aangeboden garantie en de mogelijkheden van jaarlijkse onderhoudscontracten. Omdat alle bedrijven een garantie van zes maanden bieden – behalve DATA met twaalf maanden – en jaarlijkse onderhoudscontracten afgesloten kunnen worden tegen een gemiddelde prijs van 4% van de geïnstalleerde waarde exclusief eventuele kortingen en installatiekosten, heeft men dit aspect in de evaluatie buiten beschouwing gelaten.

2



Het adviesbureau rapporteert haar evaluatie met behulp van de volgende tabel. Leverancier

Merk pc

Prijs per stuk*

Totale isolatie-

Levertijd

kosten Office

FAST

3.000

4.000

1 juli

CAD D

SPEEDY

3.500

7.000

1 augustus

Kantor b.v.

LASER

3.250

3.200

1 oktober

DATA

SPEEDY

3.500

2.375

1 augustus

TTA

DESIGN

3.550

7.500

1 juni

*

Prijs per stuk, inclusief de prijsdaling van 10% per 1 februari en exclusief btw.

Het adviesbureau doet de aanbeveling om het merk FAST te kopen, te leveren door de firma Office, omdat de totaalprijs hiervan het laagst is. Het comité zelf deed de aanbeveling om het merk SPEEDY te kopen, te leveren door de firma DATA, omdat de Technische Hogeschool Randstad bij rechtstreekse bestelling een extra korting van 5% op de te leveren apparatuur van de firma DATA kan krijgen. 50 computers merk SPEEDY à € 3.500 = 5% korting Installatiekosten Btw 19% Totaal factuurbedrag

€ 175.000 8.750 2.350 86.100 35.359 –––––––––– + € 221.459

De voorstellen van het adviesbureau en het comité stuitten op nogal wat bezwaren van onder andere de systeembeheerders. Zij vonden dat te veel naar de prijs is gekeken en te weinig rekening is gehouden met andere, voor de Technische Hogeschool Randstad van belang zijnde zaken, bij een project van een dergelijke omvang. In hun bezwaren memoreerden de systeembeheerders verder: gezien het aantal computers, de nieuwe toepassingen en het belang van computerapplicaties in de opleidingen, om maar een aantal aspecten te noemen, dient ook gekeken te worden naar aspecten als service, onderhoud, garantie, opleiding van eventuele nieuwe docenten en practicumassistenten, etc. Wat doen we in geval van storing? Ook de redelijk goede ervaringen die men tot nu toe met de huidige pc’s (LASER) heeft en de uitstekende reputatie van CAD Design, heeft men niet mee laten wegen in het advies. Op grond van de meerdere bezwaren heeft het comité haar voorstellen teruggenomen en is het comité opgeheven. Het is aan u de taak om met behulp van de vragen bij deze case het bestuur van de Technische Hogeschool Randstad te adviseren. In de bijlage zijn korte profielschetsen van de verschillende leveranciers en hun pc’s opgenomen.



3

Bijlage Profielschetsen leveranciers computerapparatuur 1 Office Office is een kleine onderneming die elektronische componenten en onderdelen uit Taiwan importeert, om daaruit in eigen beheer computers samen te stellen. Zij bestaat al vijf jaar en heeft een aantal grote pc-privéprojecten gerealiseerd. Pcprivéprojecten zijn leveringen van grote aantallen pc’s aan bedrijven, die deze vervolgens met een aantrekkelijke financiële regeling aan hun werknemers ter beschikking stellen. Vaak horen bij dergelijke projecten ook softwarecursussen, al dan niet in samenwerking met Office, die daarvoor trainingsmodules beschikbaar stelt. Op de referentielijst van Office komen onder andere de namen van bedrijven als Shell, Unilever en de ABN Amro voor. Office heeft twintig medewerkers, waarvan vier in de verkoop en acht in de serviceafdeling. Tot nu toe hebben ze ongeveer 2 800 pc’s voor vooral administratieve toepassingen geleverd. Het bedrijf maakt winst. Office kan aan de eisen van de Technische Hogeschool Randstad op het gebied van de gewenste levertijd voldoen. De aangeboden FAST-computer is inderdaad vier keer sneller dan de huidige computers van de Technische Hogeschool Randstad en wordt standaard aangeboden inclusief Windows en een muis. 2 CAD D CAD D is recent de importeur van het gerenommeerd merk SPEEDY geworden. Onlangs nog heeft de pc-onderneming SPEEDY in Amerika de prijs gewonnen voor de snelst groeiende pc-onderneming. SPEEDY produceert al haar pc’s in haar fabrieken in de USA en heeft een wereldwijd net van distributeurs. Om voor het distributeurschap van SPEEDY in aanmerking te komen moeten leveranciers aan strenge eisen voldoen ten aanzien van beschikbaarheid en kennis van software. Dus hoe meer softwareprogramma’s men verkoopt, des te meer kans men heeft om distributeur van SPEEDY te worden. De speedy computers staan bekend om hun betrouwbaarheid. In Nederland zijn nog niet veel SPEEDY’s verkocht, maar CAD D is vol vertrouwen dat daarin zeer snel verandering zal komen, temeer daar men een uitstekende reputatie op de Nederlandse markt met de door haar gevoerde pakketten heeft opgebouwd. CAD D heeft een zogenaamde telefonische helpdeskservice voor al haar gebruikers, ook al heeft men geen servicecontract. In dat geval wordt een uurtarief in rekening gebracht. Voor de SPEEDY-pc’s zal men tevens een hardwareservice- en installatieafdeling oprichten. 3 Kantor b.v. Kantor is een groothandel in kantoorbenodigdheden en levert diverse merken pc’s. Ze beschikt over een uitgebreide serviceorganisatie en staat bekend als een onderneming die de klant zelden in de steek laat. Ze installeren zelf, geven producttraining en bieden ook een servicecontract aan. Het merk LASER, met een geavanceerde Intel-microprocessor, is een kloon, die vaak storingen vertoont ten gevolge van een minder solide toetsenbord. De kast oogt goedkoop, doch is van een stevige constructie. Men vermoedt tevens dat de voeding aan de kleine kant is, omdat de pc zichzelf, via haar ingebouwde beveiliging, soms uitschakelt. Kantor overweegt om standaard een ander type toetsenbord met de LASERS te gaan afleveren.

4



4 DATA DATA is ook importeur van SPEEDY geworden. Ze beschikken over een uitgebreid assortiment software op zowel administratief als technisch gebied. Data heeft een uitgebreide serviceorganisatie en een trainings- en opleidingscentrum voor gebruikers van haar pakketten. Ook kunnen zij zogenaamde inhouse trainingen verzorgen. Grote gebruikers maken hier graag gebruik van, vanwege de toespitsing op de eigen toepassing van de pakketten. Naast de SPEEDY-lijn heeft DATA een complete lijn randapparatuur met diverse soorten printers en monitoren, waardoor zij systemen geheel op klantenspecificatie kunnen samenstellen. Als enige firma hebben zij een 24 uurshelpdesk voor softwareondersteuning. De helpdeskfunctie is het eerste jaar gratis, daarna zit het opgenomen in het servicecontract. DATA staat niet bekend als een goedkope leverancier. 5 TTA Deze onderneming is de grootste computerfabrikant en heeft een eigen vestiging in Nederland. Groot geworden met mainframes en minicomputers, beheersen ze nu ook de pc-markt. Voor de Technische Hogeschool Randstad heeft TTA haar product DESIGN aangeboden. Een zeer betrouwbaar pc-systeem, waarvan er al tienduizenden geleverd zijn. Het is modulair opgebouwd; door de relatief trage microprocessors kan het niet als het meest geavanceerde systeem worden beschouwd. Met name bij complexe technische toepassing kan de snelheid van de DESIGN storend werken. Hoewel ze dus duurder zijn dan de meeste andere (vergelijkbare) computers, biedt TTA wel de zekerheid van een grote organisatie. Het assortiment is zeer ruim op zowel hard- als softwaregebied. In feite leveren zij alles op het gebied van kantoor- en werkplekautomatisering tot en met installatie en opleiding voor verschillende soorten gebruikers. De onderneming heeft een agressieve verkoopstaf en een uitgebreide serviceorganisatie met gespecialiseerde hard- en softwaresupport. Zelfs een back-upservice kan in geval van calamiteiten bij haar afnemers aangeboden worden. Ze zijn groot en daardoor bureaucratisch; het is moeilijk iemand te pakken te krijgen. TTA heeft in Nederland enkele honderden medewerkers in dienst. Het is een goed renderende onderneming.

Vragen 1 a Benoem de aankoopsituatie van de Technische Hogeschool Randstad. Motiveer uw antwoord kort. b Welke consequentie heeft deze aankoopsituatie voor de machtsverhouding van de Technische Hogeschool Randstad ten opzichte van de leveranciers? 2

Uit de tekst van de case blijkt dat het inkoopcomité is opgeheven. a Geef aan welke personen met hun respectievelijke rollen u minimaal in de nieuw te vormen DMU van de Technische Hogeschool Randstad voor de aanschaf van pc’s zou opnemen. Houd daarbij rekening met de situatie op de Technische Hogeschool Randstad, haar organisatorische structuur en de omvang van het investeringsproject. Motiveer uw keuze. b Wat zijn de consequenties van uw opzet van de DMU voor de bestaande en/of potentiële nieuwe leveranciers en hun pc’s?



5

3

6

Het standpunt dat Charley Chip bij de keuze van de leveranciers en hun pc’s inneemt, zal het resultaat zijn van zowel de behoeften van de organisatie als zijn persoonlijke behoeften. Omschrijf de wijze waarop de leveranciers, zowel op verkooptechnisch als marketingtechnisch gebied, kunnen inspelen op de behoeften van de organisatie en op de persoonlijke behoeften van Charley Chip.

4

Om tot betere beoordeling van producten en leveranciers te komen past men vaak een systeem van vendor rating toe. a Bepaal aan de hand van de tekst van de case, de eisen die de Technische Hogeschool Randstad voor dit project in feite had moeten stellen aan leveranciers en hun pc’s. b Stel zelf aan de hand van een rekenkundig model een systeem van vendor rating samen voor de, in de case, genoemde leveranciers en hun pc’s en noem de redenen voor de grondslagen van het door u gekozen model. Gebruik hiervoor uitsluitend de in vraag 4a genoemde eisen. c Trek uit het opgestelde model uw conclusies ten aanzien van de te kiezen leverancier en zijn pc’s.

5

Vendor rating wordt niet alleen toegepast om tot een juiste keuze van leveranciers en/of producten te komen, maar ook voor andere doeleinden. a Noem ten minste vier doeleinden waarvoor vendor rating nog meer toegepast kan worden. b Hoe zou het realiseren van een van deze doeleinden binnen de Technische Hogeschool Randstad inzake de aanschaf van de pc’s dienen te worden uitgewerkt?



Case 2

De markt voor isolatiematerialen ISOLA B.V.

De markt voor isolatiematerialen en -systemen kent twee soorten aanbieders: leveranciers van minerale wollen en leveranciers van kunststof. Minerale wollen worden gemaakt van natuurlijke producten, de bekendste soorten zijn steenwol en glaswol. Kunststofmaterialen zijn in een grote variëteit beschikbaar, waarbij gedacht kan worden aan materialen als polyethyleen, polyvinylchloride (PVC), polystyreen en dergelijke. Isola B.V. is veruit de belangrijkste aanbieder van minerale wol op deze markt en levert isolatiematerialen en -systemen aan de bouwnijverheid en de industrie. Op de markt voor minerale wollen opereert naast ISOLA B.V. alleen nog BOUWWOL B.V. Op de markt voor kunststof isolatiematerialen is een aantal leveranciers actief, de belangrijkste zijn: POLYFORT, UNIDEK en DOW. Isolatiematerialen en -systemen worden aangeboden in de vorm van platen (kunststoffen en minerale wollen), zogenaamde ‘dekens’ (minerale wollen) en in vloeibare of korrelvorm (kunststoffen). De belangrijkste toepassingsgebieden in de bouw zijn onder andere: onder de begane-grondvloer, in de spouw (ruimte tussen de binnen- en buitenmuur), in gevels, onder hellende daken en dergelijke. Bij nieuwbouw wordt het isolatiemateriaal (voornamelijk platen en dekens) in de betreffende bouwfase op de plaats aangebracht met behulp van speciale bevestigingsmechanismen. Bij renovatie kan worden gekozen tussen het aanbrengen van platen of dekens (daarbij dient een groot deel van de bestaande constructie verwijderd te worden) of het inspuiten van het isolatiemateriaal in vloeibare of korrelvorm (slechts op een beperkt aantal plaatsen dient de bestaande constructie verwijderd te worden). Op de markt van isolatiematerialen zijn grofweg de volgende segmenten te onderscheiden: • de bouwnijverheid; • de industrie; • de doe-het-zelfmarkt. De industriële markt lijkt vrij stabiel te zijn. Het marktaandeel van ISOLA B.V. geeft geen grote fluctuaties te zien. De industriële markt en het doe-het-zelfsegment behoeven een geheel andere marktbenadering en kennen een andere besluitvorming. Gezien dit afwijkende karakter worden beide segmenten buiten deze case gelaten. Marktsegmenten in de bouwnijverheid Binnen het segment van de bouwnijverheid kunnen de volgende deelsegmenten worden onderscheiden: • woningnieuwbouw; • woningrenovatiebouw; • utiliteitsbouw (kantoren, fabrieksruimten en dergelijke).



7

Woningnieuwbouw Op dit moment is er nog sprake van een vrij volumineus aantal nieuwbouwwoningen, de verwachting is echter dat dit over een aantal jaren zal afnemen. Een ontwikkeling die tevens van invloed is op de omvang van het woningnieuwbouwsegment is het feit dat de overheid zich meer en meer zal gaan terugtrekken uit de (sociale/premie) woningbouw. Dit zou impliceren dat de woningnieuwbouw kleinschaliger zal worden (met een verwachte toename in de vrijesectorbouw). Het is met name in dit segment waar ISOLA B.V. zich geconfronteerd ziet met een afnemend marktaandeel. Was het aandeel zo’n vier jaar geleden nog circa 50%, nu zou het nog slechts om 20% à 25% gaan. Het marktaandeel van de kunststofleveranciers daarentegen is fors toegenomen, van circa 2% à 3% vier jaar geleden, tot naar schatting 25% op dit moment. Het grootste aandeel in dit segment heeft BOUWWOL B.V., die naar schatting 50% van de markt in handen heeft. De indruk bestaat dat de sterke opkomst van de kunststofleveranciers in dit segment geen invloed heeft gehad op het aandeel van BOUWWOL B.V. Woningrenovatiebouw De verwachting is dat dit segment de komende vijf à tien jaar de beste marktkansen voor ISOLA B.V. zal bieden. De renovatiebouw is een groeiend segment, waar ISOLA B.V. naar schatting zo’n 80% à 90% van de markt bedient. Een belangrijk aspect hierbij is dat, in vergelijking met de woningnieuwbouw, de eisen die gesteld worden aan isolatie van te renoveren woningen vier à vijf maal zo streng zijn. Dit impliceert dat de afzetpotentie voor isolatiemateriaal in dit segment relatief gezien groter is dan in het segment van de woningnieuwbouw. Een ander aspect in het voordeel voor ISOLA B.V. is dat door de strengere eisen met betrekking tot de renovatiewoningen, met name voor wat betreft brand- en geluidwerendheid, kunststof isolatiemateriaal niet toegepast mag worden. Utiliteitsbouw In de eerste plaats is de omvang van dit segment nogal aan schommelingen onderhevig, als gevolg van conjuncturele ontwikkelingen. In de tweede plaats is er in tegenstelling tot de woningnieuwbouw geen sprake van enige standaardisatie in deze bouw, zodat een nauwkeurige inschatting van de marktaandelen van de verschillende aanbieders niet mogelijk is. Welke positie ISOLA B.V. heeft, is in dit segment dan ook niet bekend. De verwachting is dat de situatie in dit segment vergelijkbaar is met de woningnieuwbouw. Wel bekend is dat in dit segment BOUWWOL B.V. een sterke positie heeft. Doelgroepen en marktbewerking Binnen het segment bouwnijverheid onderscheidt men de volgende doelgroepen: • aannemers: dit is tevens de grootste en meest heterogene groep; • bouwmaterialenhandel: doe-het-zelfmarkten, groothandel; • architecten; • opdrachtgevers: woningbouwverenigingen en -stichtingen, institutionele beleggers. In de huidige situatie is er voor ISOLA B.V. binnen het segment bouwnijverheid nog sprake van een omzetstijging, echter bij een afnemend marktaandeel. Tot voor kort richtte ISOLA B.V. zich uitsluitend op de bouwmaterialenhandel, daarbij vast-

8



houdend aan een strak prijsbeleid. Sinds kort echter worden daarnaast ook de aannemers bezocht. Tot nu toe waren deze bezoeken alleen nog gericht op algemene promotionele doeleinden. De verkoop vindt nog via de handel plaats. Isolatiemateriaal lijkt een prijsgevoelig product te zijn. Kortingen van 50% à 60% komen voor. Prijstechnisch gezien ligt kunststof op hetzelfde niveau als de minerale wollen, met uitzondering van het kunststofproduct van DOW dat een stuk duurder is. Ten behoeve van een verdere optimalisering van de marktbewerking is er binnen ISOLA B.V. behoefte aan een hernieuwde marktoriëntatie, als basis voor een strategiebepaling naar de toekomst. Daarbij is het van belang nauwkeurig vast te stellen hoe ISOLA B.V. door de verschillende doelgroepen in de bouw gepercipieerd wordt, alsook wat de imageprofielen van de belangrijkste concurrenten zijn. Daarnaast zullen verklaringen moeten worden gezocht voor de huidige marktverschijnselen/ontwikkelingen. U bent marktonderzoeker bij een extern bureau. ISOLA B.V. vraagt u om een voorstel te maken voor een marktonderzoek bij de respondenten uit de vier beschreven doelgroepen. Naar aanleiding van uw voorstel wordt u door de directie van ISOLA B.V. uitgenodigd voor een mondelinge presentatie.

Vragen 1 a Maak de directie van ISOLA B.V. duidelijk waarom extern marktonderzoek gebruikt moet worden in plaats van secundaire bronnen en/of interne informatie. b Geef aan of dit marktonderzoek kwalitatief of kwantitatief van aard zal zijn. Motiveer uw antwoord. 2

Welke onderzoeksvragen zouden door middel van marktonderzoek beantwoord moeten worden? Opmerking: definieer de onderzoeksvragen in termen die operationaliseerbaar zijn.

3

Geef per onderzoeksvraag aan welke informatie bij welke doelgroep verkregen kan worden. Opmerking: de doelgroepen spelen een verschillende rol in het besluitvormingsproces.

4

Uit kosten- en tijdoverwegingen komt men tot de beslissing om circa 200 respondenten te ondervragen. Hoe zou u de 200 respondenten verdelen over de vier genoemde doelgroepen? Motiveer uw antwoord.

5

ISOLA B.V. besluit uw marktonderzoekbureau in de arm te nemen om het onderzoek uit te voeren. Een van de elementen van dit onderzoek is het afnemen van gestructureerde face-to-face-interviews met zowel functionarissen bij aannemers als bij architectenbureaus. Bij beide doelgroepen is men geïnteresseerd in de verschillen in imago van de aanbieders op de markt. Ontwerp een vraag waarmee het imago van de verschillende leveranciers bepaald kan worden. Deze vraag dient in een gestructureerde vragenlijst opgenomen te kunnen worden.



9

6

In de vragenlijst is ook een vraag opgenomen naar de omvang van het gebruik van isolatiematerialen teneinde de marktaandelen te kunnen achterhalen. Deze vraag is opgesplitst in twee delen en luidt als volgt. a Hoeveel van het door u gebruikte isolatiemateriaal is kunststof en hoeveel is minerale wol? b Geef binnen elk van de twee typen isolatiematerialen een rangorde aan van de merken die u gebruikt. Geef het merk dat u het meest gebruikt een ‘1’, vervolgens het merk dat daarna het meest gebruikt wordt een ‘2’ enzovoort. Totdat u alle door u gebruikte merken heeft gerangschikt. Denkt u dat met deze vraagstelling de noodzakelijke informatie verkregen kan worden? Motiveer uw antwoord.

7

ISOLA B.V. eist dat medewerkers van haar bedrijf een uitgebreide mondelinge instructie kunnen geven over de technische details van het isolatiemateriaal en haar toepassingen. Wat vindt u daarvan?

8

Het marktonderzoekbureau stelt voor om de te interviewen functionarissen te belonen met een kistje wijn van 25 euro. Noem de voor- en nadelen van deze aanpak.

9

Hieronder vindt u een deel van de resultaten met betrekking tot de marktaandelen zoals die door het marktonderzoekbureau zijn aangeleverd. Aan u de taak om deze resultaten aan de directie van ISOLA B.V. te presenteren. Ga daarbij in op de implicaties die de resultaten hebben en de te volgen strategie. A Totale marktomvang Het marktvolume is 8 miljoen m2 (± 5%) en vertegenwoordigt een waarde van 65 miljoen euro (± 15%), opgesplitst naar segmenten: Dit jaar

Verwachting komende 3 jaar

Woningnieuwbouw

42,73%

–10%

Woningrenovatiebouw

31,12%

+15%

Utiliteitsbouw

26,15%

+ 5%

B Huidige marktaandelen Woningnieuwbouw

Woningrenovatie-

Utiliteitsbouw

bouw

10

BOUWWOL B.V.

50%

5%

38%

DOW 11%

11%

3%

11%

ISOLA B.V.

15%

80%

20%

OVERIGE

9%

5%

3%

POLYFORT

7%

3%

12%

UNIDEK

8%

1%

16%



10

In het onderzoek hebben de respondenten aangegeven hoe belangrijk zij bepaalde materiaaleigenschappen vinden. Daarnaast hebben zij aangegeven hoe goed minerale wollen en kunststoffen in hun ogen aan deze materiaaleigenschappen voldoen. De vragen zijn beantwoord door middel van een score op een 7-puntsschaal waarbij een ‘1’ een lage score is en een ‘7’ een hoge score. Hieronder vindt u de gemiddelde scores. Belang

Minerale wol

Kunststof

Vochtbestendig

6

4

6

Brandwerend

7

7

2

Geluidsisolerend

5

6

4

Warmtegeleidingsfactor

6

5

5

Verwerkbaarheid

4

6

6

Materiaalsterkte

3

3

6

Vormvastheid

4

3

5

Huidirriterend

4

7

1

Poreusheid

2

2

6

Duurzaamheid

2

7

7

Milieuvriendelijkheid

6

6

1

Welke materiaaleigenschappen zou u in een reclamecampagne voor ISOLA B.V. als USP’s willen gebruiken? (= Unique Selling Proposition: exclusief verkoopargument dat de concurrentie niet kan of wil hanteren) 11 a Vorig jaar verschenen er allerlei publicaties waarin werd gesuggereerd dat minerale wollen kanker zouden kunnen veroorzaken. Welke effecten kan dit hebben voor ISOLA B.V. (zie ook het artikel in de bijlage)? b Op welke wijze kan men hierop reageren?

Bijlage Nieuw onderzoek naar schadelijkheid Glaswol lijdt onder angst voor asbest De fabrikanten die ooit hun glaswol en steenwol aanprezen als asbestvervanger, kunnen zich van spijt de haren wel uit het hoofd trekken. Zij moeten zich nu miljoenen euro’s getroosten om duidelijk te maken dat hun vezels helemaal niet lijken op asbest, vanzelf afgebroken worden en absoluut geen kanker veroorzaken. Schuller, een grote producent van glaswol, trekt momenteel door de wereld om de voorlopige resultaten van een omvangrijke wetenschappelijke studie aan de man te brengen. Niet dat voorgaande studies slecht waren, maar ze waren kleiner en bleven nog steeds enkele vragen oproepen. Voor het nieuwe onderzoek moesten duizend ratten gedurende hun tweejarige leven flinke concentraties glaswol inademen. Ze kregen daarvan geen kanker, dus het product is volgens de fabrikant veilig. Een commissie van Nederlandse deskundigen kwam ook zonder dit resultaat in april tot de conclusie dat glaswol veilig is en dat het niet nodig is om maatregelen te nemen. Hun rapport aan het ministerie van Sociale Zaken is echter nog niet af.



11

In afwachting van een volledige rapportage neemt de Nederlandse overheid een voorzichtig standpunt in. De arbeidsinspectie beveelt voorzorgsmaatregelen aan, die weliswaar soepeler zijn dan de regels voor asbest, maar nog steeds de indruk wekken dat het materiaal niet helemaal veilig is. Volledige zekerheid zullen wetenschappers nooit kunnen geven. Proefdieren zijn nu eenmaal geen mensen, dus kritiek is altijd mogelijk. Ook op het bevolkingsonderzoek onder 40 000 mensen die in aanraking zijn geweest met glaswol, valt nog steeds iets af te dingen. Zo is het volgens critici nog te vroeg om langetermijneffecten te kunnen zien. Vandaar dat de vakbond FNV het zekere voor het onzekere wil nemen, en pleit voor het vermijden van gebruik van vezels die zo klein zijn dat ze in de longen kunnen doordringen. Zo staan de partijen nog steeds lijnrecht tegenover elkaar. De geruststellende wetenschappelijke resultaten die fabrikant Schuller vorige maand presenteerde, veranderden daar weinig aan. Hoe vaker wordt gezegd dat het allemaal wel meevalt, des te meer zullen degenen die ermee moeten werken zich miskend voelen in hun angst voor een onzichtbaar gevaar dat zich pas over vele jaren zal openbaren. Fabrikanten versterken deze angst alleen maar door op geen enkel punt in te gaan op wetenschappelijke onzekerheden, die er wel degelijk zijn.

12



Case 3

Farmastar Nederland

Farmastar Nederland is de Nederlandse vestiging van een groot Amerikaans concern dat op recept verkrijgbare geneesmiddelen levert. Het bedrijf is sinds tien jaar actief als zelfstandige vestiging in Nederland, maar valt qua verantwoordelijkheden nog steeds onder het Benelux-hoofdkantoor in Mechelen (België). Van daaruit wordt ook de Belgisch/Luxemburgse markt benaderd. De afdelingen boekhouding, orderadministratie, personeelszaken en automatisering bevinden zich nog steeds gecentraliseerd in Mechelen, terwijl distributie en voorraadhouding voor de Nederlandse markt uitbesteed zijn aan een Nederlands bedrijf dat tevens een groothandelsfunctie vervult binnen de Nederlandse markt van geneesmiddelen. De Nederlandse vestiging is zowel wat betreft omzet als wat betreft personeel gedurende de laatste zeven jaren zeer sterk gegroeid. De omzet bedroeg zeven jaar geleden 9 miljoen euro wat bereikt werd door elf buitendienstmensen (die in deze branche artsenbezoekers genoemd worden). Het geheel werd toen marketingtechnisch ondersteund door de verkoopbinnendienst vanuit Mechelen in België. De omzet bedroeg het afgelopen jaar 36 miljoen euro. In Nederland waren in dat jaar 63 personen werkzaam. De Nederlandse vestiging bestaat momenteel uit vier afdelingen plus een secretariaatsunit. Vanuit de historie wordt het zwaartepunt in de managementfilosofie nog steeds gelegd bij de verkoopafdeling. Het organisatieschema ziet er nu als volgt uit.

General manager

Secretariaat (5)

Marktonderzoek

Verkoopafdeling

Marketingafdeling

Medische afhandeling

(2)

(38)

(5)

(12)

De verkoopafdeling bestaat, zoals gezegd, al vanaf het begin. De medische afdeling is vijf jaar geleden in het leven geroepen om de registratie van nieuwe geneesmiddelen in Nederland te coördineren. De Nederlandse markt is, zowel qua demografische als medisch-organisatorische kenmerken, voor buitenlandse bedrijven aantrekkelijk om hoogwaardig klinisch onderzoek met geneesmiddelen te doen. Dit soort onderzoeken zijn nodig om een middel geregistreerd te krijgen. De medische afdeling van Farmastar is dan ook mede belast met de organisatie van deze klinische onderzoeken. Tenslotte wordt de medische afdeling ingeschakeld om postlaunch (na introductie), verkoopgerichte onderzoeken te coördineren. De marketingafdeling is vier jaar geleden gestart. Aanvankelijk was deze als stafafdeling bedoelde unit in het leven geroepen om de general- en verkoopmanager



13

te ontlasten op het gebied van planning, voorbereidingen van nieuwe producten en ontwikkeling van communicatie- en promotieplannen. De marketingmanager en zijn vier productmanagers worden thans echter even zo vaak op verkoopresultaten aangesproken en beoordeeld als de verkoopafdeling. De vierde afdeling houdt zich bezig met marktonderzoek en is sinds twee jaar een zelfstandige stafafdeling. Destijds opgezet als subafdeling onder de marketingmanager, opereert deze momenteel als stafafdeling direct onder de general manager en verricht en verwerkt zowel onderzoeken voor de verkoop- als voor de marketingafdeling. Personeelsbeleid Farmastar International hanteert twee basisprincipes waardoor het gehele personeelsbeleid wordt bepaald. 1 Neem uitsluitend extern personeel aan voor de operationele functies (artsenbezoekers) en vervul alle andere vacatures, indien maar enigszins mogelijk, door middel van interne promotie. 2 Werk altijd met minder mensen dan voor de hoeveelheid werk nodig is, maar beloon het personeel beter dan in vergelijkbare bedrijven binnen de branche. Het beroep van artsenbezoeker verschilt op een groot aantal punten duidelijk van dat van vertegenwoordiger. Een artsenbezoeker wordt, door 90% van de mensen die het zijn of zijn geweest, gezien als een baan die men niet langer dan twee jaar kan uitoefenen. Uit een onderzoek onder artsenbezoekers van verschillende bedrijven kwam naar voren dat een artsenbezoeker inventief, brutaal en creatief moet zijn, maar ook een plaat voor zijn hoofd moet hebben en een huid zo dik als van een olifant. Dit komt, omdat artsen, tijdens hun drukke dagen in de praktijk, naar hun mening overspoeld worden met artsenbezoekers. Dat is onder andere de reden dat het imago van artsenbezoekers bij veel artsen zeer slecht is. Een groot aantal artsen ontvangt artsenbezoekers tijdens de vrije spreekuren, waarbij de artsenbezoeker moet aansluiten tussen de wachtende patiënten. Vaak betekent dit lang wachten en daarna nog het risico lopen dat de arts zegt op dat moment geen tijd te hebben. Al met al een veelal ondankbare job. Het profiel van een gemiddelde artsenbezoeker binnen de farmaceutische industrie is als volgt: • jong (veelal tussen de 21 en de 26 jaar); • pas afgestudeerd (medisch, pedagogisch enzovoort) of afgebroken studie; • ambitieus; • niet-bewust kiezend voor een loopbaan als artsenbezoeker. Farmastar neemt artsenbezoekers aan met een relatief goed basissalaris en veel schilderingen inzake carrièremogelijkheden op korte termijn, evenwel met veel vaagheden en slagen om de arm. Planningsproces en doelstellingen Tweemaal per jaar wordt de organisatie van Farmastar International wereldwijd doorgelicht op kosten en baten. Ieder jaar, omstreeks april, wordt de middellange termijnplanning gemaakt voor de volgende drie jaren. Deze wordt vergezeld van een geactualiseerde prognose voor het lopende jaar. Omstreeks september wordt

14



de kortetermijnplanning voor het volgende jaar gemaakt plus, opnieuw, een geactualiseerde forecast voor het lopende jaar. Hoewel beide sessies wat betreft scope verschillen – strategisch versus operationeel – vraagt het internationale moederbedrijf in beide gevallen een zeer gedetailleerde analyse van de te verwachten kosten en opbrengsten. Uiteindelijk zijn voor International bepalend: • de uiteindelijke omzet in de geografische markt; • het marktaandeel dat daarbij hoort in vergelijking tot dat van de concurrenten; • de ratio tussen operationele kosten en verkopen af fabriek. Met name deze zogenaamde OPKO/VERKO-ratio (operationele kosten in verhouding tot de verkopen) weegt zeer zwaar in de uiteindelijke beoordeling. In die operationele kosten zitten de personeelskosten, kosten voor trainingen, reizen, promotionele uitgaven, marktonderzoek, automatisering, kantoormaterialen en de overheadkosten. In de afgelopen jaren ontwikkelde de OPKO/VERKO-ratio van Farmastar Nederland zich als volgt:

OPKO/VERKO-ratio

5 jaar

4 jaar

3 jaar

2 jaar

Vorig

geleden

geleden

geleden

geleden

jaar

49%

36%

31%

30%

33%

Dit jaar 41%

Nadat op topniveau (International + Benelux + lokaal management) tijdens de kortetermijnplanning consensus is bereikt over de verkoopcijfers voor het komende jaar, worden deze cijfers per product omgezet in verkoopdoelstellingen voor de verkoopmanager die ze verdeelt over zijn districtmanagers. De districtmanagers verdelen de hun toegewezen verkoopdoelstellingen over hun artsenbezoekers. Doelstellingen verkoopapparaat Naast de verkoopdoelstellingen per product dient iedere artsenbezoeker zich nog te houden aan een aantal andere, minstens even belangrijke, doelstellingen. Zij dienen: a acht bezoeken per dag af te leggen, verdeeld over de van tevoren bepaalde artsencategorieën; b een aantal speciale activiteiten per jaar per product te organiseren (bijvoorbeeld minisymposia, groepsbijeenkomsten enzovoort). De artsenbezoekers die per kwartaal als team deze doelstellingen het verst overschrijden of het dichtst benaderen verdienen daarmee een kleine beloning in natura. Eens per half jaar wordt uit ieder team een artsenbezoeker gekozen die, op basis van zijn prestaties, recht heeft op een week vakantie met partner naar een exotisch oord. Verder heeft men in het afgelopen jaar voor het eerst aan het behalen van de jaardoelstellingen per artsenbezoeker een bonus in geld verbonden. En ten slotte, wanneer een heel team de totaaldoelstelling haalt, gaan alle leden van het team gedurende een week naar een mooie vakantiebestemming. De farmaceutische markt Onder Farmaceutica verstaat men: geneesmiddelen voor mens (humanitair) en dier (veterinair). Humanitaire geneesmiddelen kunnen worden onderverdeeld in vrij



15

verkrijgbare middelen bij drogisten en dergelijke (OTC-middelen, over the counter) en middelen die uitsluitend op recept verkrijgbaar zijn (UR-middelen, uitsluitend recept). Farmastar Nederland richt zich uitsluitend op het UR-segment. Binnen dit segment is de arts, in het overgrote deel der gevallen, de beslisser als het gaat om de keuze tussen verschillende geneesmiddelen. We hebben hier dus te maken met een markt waarbij de beslisser noch gebruiker noch koper is, zoals uit het onderstaande distributieschema blijkt.

Farmaceutische industrie

Groothandel

Ziekenhuizen

Apotheker

Specialist

Patiënt

Huisarts

Patiënt

Een farmaceutisch bedrijf in Nederland levert geneesmiddelen aan de farmaceutische groothandel en aan ziekenhuizen. Ziekenhuizen kunnen echter ook hun geneesmiddelen kopen via de groothandel. De groothandel levert aan de apothekers. Zowel groothandel als apothekers houden zich in principe niet bezig met promotionele activiteiten in enigerlei richting, hoewel hierin de laatste jaren wel beweging zit. De grootste groothandel, met ongeveer 50% van de totale UR-markt, is een coöperatie die in het leven is geroepen door apothekers. Zeer recentelijk heeft deze coöperatieve groothandel enkele kleine farmaceutische bedrijven gekocht. Iedere arts in Nederland is in principe vrij in de keuze van geneesmiddelen en de apotheker heeft de verplichting de voorgeschreven middelen uit te leveren. In de ziekenhuizen ligt de zaak veelal anders. Omdat een aantal ziekenhuizen ook voor geneesmiddelen een vast jaarbudget heeft, komt het steeds vaker voor dat een speciale commissie een keuze maakt uit alle voorhanden zijnde geneesmiddelen en, gebaseerd op prijs en kwaliteit, bindend adviseert welke geneesmiddelen in het ziekenhuis mogen worden voorgeschreven aan interne patiënten. Wat er aan de poliklinische patiënten wordt voorgeschreven mag de arts zelf bepalen. Door deze handelwijze is de farmaceutische industrie naar de ziekenhuizen toe gedwongen om met scherpe prijsaanbiedingen te komen wanneer er gelijkwaardige producten op de markt zijn. Dit grote verschil van benadering tussen huisartsen en ziekenhuizen, heeft bij de meeste farmaceutische bedrijven geleid tot een gescheiden bewerking van beide doelgroepen. Farmaceutische bedrijven in Nederland dienen zich aan strikte regels te houden als het gaat om promotionele activiteiten. Zo geldt bijvoorbeeld dat: • geneesmiddelen pas besproken mogen worden nadat zij zijn getoetst en goedgekeurd door de ‘registratiecommissie geneesmiddelen’ (een overheidsorgaan);

16



• •

•

reclame-uitingen nooit op de patiënt gericht mogen zijn (geldt uitsluitend voor UR-geneesmiddelen); artsen geen materiële vergoeding van de farmaceutische industrie mogen ontvangen, die op enigerlei wijze relateerbaar is aan het voorschrijven van geneesmiddelen van de desbetreffende firma; monsters slechts in beperkte mate mogen worden afgegeven. Deze monsters dienen om in de praktijk ervaring met een geneesmiddel op te doen. Uit dien hoofde mag een bedrijf slechts tot hooguit één jaar na introductie monsters afgeven en nooit meer dan twee verpakkingen per artsenbezoek. De monsters moeten duidelijk aan de verpakking herkenbaar zijn en mogen door arts of apotheker nooit aan patiënten worden verkocht.

In Nederland zijn in totaal 10 400 artsen werkzaam. Zij zijn als volgt te verdelen: 5 900 huisartsen 6 600 huisartsen 700 apotheekhoudende huisartsen 10 400 artsen

1 100 internisten 600 chirurgen 3 800 specialisten

700 psychiaters 600 gynaecologen 200 cardiologen 600 overigen

Op de Nederlandse markt zijn zo'n 300 bedrijven actief op het UR-segment. De marketingafdeling van een lokale dochtermaatschappij kan nauwelijks invloed uitoefenen op het productbeleid, terwijl product en productontwikkeling uiterst belangrijk zijn. Als een product uit de R&D komt en marktklaar is, heeft men globaal gezien nog tien jaar patent. Hoge investeringen moeten derhalve in relatief korte tijd worden terugverdiend. Het moederbedrijf berekent de lokale farmaceutische maatschappij per product een interne verrekenprijs, inclusief een bijdrage in de R&D-kosten. Farmaceutische bedrijven concentreren deze activiteiten zo veel mogelijk op één plaats. Farmastar International heeft haar R&D-faciliteiten in de Verenigde Staten geconcentreerd. Het moederbedrijf berekent de lokale farmaceutische maatschappij per product een interne verrekenprijs die zowel de productie- en verzendkosten per eenheid product als een deel van de overheadkosten van de moedermaatschappij moet dekken. In die overheadkosten van de moedermaatschappij zijn mede begrepen de kosten van R&D. De interne verrekenprijs is te zien als de inkoopprijs van het product voor de lokale maatschappij. De eindprijs (excl. btw) voor de consument wordt door de lokale maatschappij eenmalig bij introductie van het product vastgesteld. De apotheker ontvangt een brutomarge van omstreeks 18% van deze eindprijs. Elke farmaceutische industrie met merkgeneesmiddelen heeft een of meerdere artsenbezoekerteams. Deze artsenbezoekers hebben als taak de artsen (en steeds vaker ook de apothekers) te overtuigen van de superioriteit van het betref-



17

fende geneesmiddel. Dat betreft dan uiteraard alleen ‛promoted’ producten. Zij kunnen dit doen door: • individuele artsen te bezoeken; • bijeenkomsten, congressen en symposia voor artsen en/of apothekers te organiseren. Verkooporganisatie Farmastar Nederland Farmastar Nederland heeft het vertegenwoordigersapparaat verdeeld op basis van een combinatie van producten afnemerscriteria. Dezelfde indeling is later ook gebruikt voor de opsplitsing van de medische en marketingafdeling. Organisatie verkoopafdeling: Verkoopmanager

Secretaresse

Huisartsenteam

Districtsmanager

Districtsmanager

hormoonproducten

ziekenhuizen

Districtsmanager

Districtsmanager

ABS’s

Contract-

Zuid

Noord

(6)

manager

ABP’s

ABH’s

ABP’s

ABH’s

(2)

(6)

(2)

(6)

ABI’s

Special product-

(6)

manager

De vier ABP’s (artsenbezoekers bij psychiaters) vormen het psychiaterteam. De twaalf ABH’s (huisartsenbezoekers) vormen tezamen het huisartsenteam. De ABI’s (artsenbezoekers internisten) bezoeken internisten. De ABS’s (artsenbezoekers specialisten) bezoeken alle relevante specialisten in ziekenhuizen. Het ziekenhuisteam bestaat uit vijf artsenbezoekers, een contractmanager en een districtsmanager ziekenhuizen. De artsenbezoekers bezoeken alle relevante specialisten in de ziekenhuizen die bepalend zijn voor wat betreft het gebruik van de producten van Farmastar. De contractmanager bezoekt de inkopers, c.q. apothekers van ziekenhuizen om de prijsonderhandelingen te voeren en contracten af te sluiten.

18



Het hormoonteam bezoekt internisten, maag/damartsen enzovoort in ziekenhuizen met het hormoonproduct en het maagmiddel. Het team bestaat uit zes artsenbezoekers plus een districtmanager hormoonproducten. Naast het artsenbezoekersteam opereert binnen dit team ook nog een speciale man als special product/districtmanager voor een specifiek hormoonproduct dat in Nederland slechts bij driehonderd patiëntjes wordt gebruikt. Het huisartsenteam bestond tot 2000 uit twee teams van zes artsenbezoekers die ieder een districtsmanager hadden. De verdeling over Nederland was Noord/Zuid. De artsenbezoekers bezoeken huisartsen met antibiotica, maagmiddelen en, sinds 2001, ook met antidepressiva. Vanaf het moment dat het nieuwe antidepressivum geïntroduceerd werd, had men ook behoefte aan artsenbezoekers die de psychiaters konden bezoeken met dat product. Men heeft toen vier speciale artsenbezoekers daarvoor aangetrokken en die, eveneens via de Noord/Zuid-verdeling, ondergebracht bij het huisartsenteam. Deze speciale artsenbezoekers rapporteren eveneens aan de betrokken districtsmanager van dit team. Problematiek Voor Farmastar International is Nederland, gedurende de afgelopen jaren een ‘star’ geweest. De verwachte groei is het afgelopen jaar echter uitgebleven. Het productpakket van Farmastar Nederland is gespreid over een aantal subsegmenten van de Nederlandse farmaceutische markt. Omzetontwikkeling Nederlandse farmaceutische markt en Farmastar Per marktsegment (× €1.000.000) 5 jaar

4 jaar

3 jaar

2 jaar

Vorig

Afgelo-

geleden

geleden

geleden

geleden

jaar

pen jaar

Totale markt Farmastar

Ziekenhuissegment Farmastar

Niet-

1.832

1.961

2.101

2.148

2.189

2.368

16

24

29

35

36

36

732

768

783

779

764

771

7

11

13

12

12

11

1.100

1.193

1.318

1.369

1.425

1.597

9

13

16

23

24

25

ziekenhuissegment Farmastar



19

Naar productgroepen (× €1.000.000) 5 jaar

4 jaar

3 jaar

2 jaar

Vorig

Afgelo-

geleden

geleden

geleden

geleden

jaar

pen jaar

Hartmiddelen

8

9

8

10

9

10

Farmastar

5

5

5

6

6

6

Hormonen

25

26

26

27

28

29

Farmastar

1

2

3

5

5

4

Antibiotica

108

106

107

96

115

108

Farmastar

3

5

5

5

5

5

93

96

102

108

110

112

0

0

0

1

2

1

30

26

30

33

40

48

0

0

0

0

2

8

264

263

273

274

302

307

9

12

13

17

20

24

Maagmiddelen Farmastar

Antidepressiva Farmastar

Totaal Farmastar

Het verschil tussen de omzet van Farmastar in beide tabellen wordt gevormd door de omzet in een groot aantal kleine ‘non-promoted’ producten. U kunt daarbij vaststellen dat deze ‘non-promoted’ in omzetaandeel teruglopen ten gunste van de ‘promoted’ producten.

Op productniveau heeft Farmastar drie ‘problem childs’, een ‘dog’ en een ‘cash cow’. Dit zijn respectievelijk: de maagmiddelen, de hormonen en de antidepressiva, de antibiotica en de hartmiddelen. Een niveau hoger, op businessunitniveau, kan geconstateerd worden dat de totale ziekenhuisunit als ‘cash cow’ wordt gebruikt, dit wil zeggen dat Farmastar hiervoor uitsluitend de voor het behoud van de marktpositie benodigde gelden beschikbaar stelt. Farmastar International heeft een zeer goed gevulde portefeuille met nieuwe producten: • drie nieuwe antibiotica voor de huisartsen; • drie veelbelovende nieuwe indicaties voor het antidepressivum voor psychiater en huisarts; • vier nieuwe krakerproducten die specifiek voor ziekenhuis gebruik zijn. Op aandringen van Farmastar International wordt door Farmastar Nederland een adviesbureau binnengehaald. Aan dit bureau wordt gevraagd de Nederlandse organisatie door te lichten en met adviezen voor verbetering te komen. Er vinden gesprekken plaats met de managers van de afzonderlijke afdelingen.

20



Marketingmanager: • vindt dat hij en zijn mensen veel teveel worden lastig gevallen met nietmarketing gerelateerde futiliteiten; • vindt dat zowel de verkoop- als de medische afdeling te weinig handelt naar, door marketing ontwikkelde, plannen; • vindt dat een gemiddelde leeftijd ‘on the job’ van acht maanden voor zijn mensen veel te laag is. Verkoopmanager: • vindt dat zowel de marketingafdeling als de general manager zich veel te veel bemoeien met operationele verkoopzaken; • vindt dat zijn buitendienstteam veel te onervaren is (gemiddelde leeftijd ‘on the job’ is negen maanden) om de te hoge verkoopdoelstellingen te halen; • vindt dat hij te weinig informatie heeft om de buitendienst adequaat aan te sturen. General manager: ‘Hoezo zijn er problemen? Het was gewoon een moeilijk jaar voor ons. Veel verloop en zo. We zijn in het ziekenhuissegment marktleider en blijven dat de komende jaren zonder veel investeringen. We hebben bij de huisartsen een mislukte introductie achter de rug, maar dat middel is wereldwijd geflopt. Het laatste nieuwe middel kan niet floppen.’ Advies extern adviesbureau Het externe bedrijfsadviesbureau komt, na constatering van een aantal oorzaken en knelpunten, tot een advies waarin op een hoger niveau onderscheid wordt aangebracht tussen twee duidelijk verschillende units: ziekenhuis en niet-ziekenhuis. Men stelt voor om te gaan werken met een unitmanager ziekenhuizen en een unitmanager extramuraal die beide verantwoording schuldig zijn aan de ‘marketing & sales-manager’. De unitmanager ziekenhuizen beschikt dan over een contractmanager, een salesmanager ziekenhuizen en vijf artsenbezoekers. De unitmanager extramuraal beschikt over een productgroepmanager (met vier productmanagers) en een salesmanager (met drie districtsmanagers en 22 artsenbezoekers).

Vragen 1

2

In hoeverre heeft Farmastar Nederland te maken met businessmarketing en in hoeverre met consumentenmarketing? Motiveer uw antwoord en betrek in uw antwoord het DMU-concept. Farmastar kampt met een aantal problemen die nauw met elkaar samenhangen. Analyseer de problematiek van Farmastar voor wat betreft: a De wrijving tussen de marketing- en verkoopafdeling. b De Benelux-organisatie en de positie van Farmastar Nederland. c De wijze van planning van de verkopen en de ontevredenheid in de verkoopafdeling.



21

3

Farmastar werkt met een aparte productmanager voor de antidepressiva. a Noem twee voordelen en twee nadelen van het in het leven roepen van een aparte productmanager voor antidepressiva. b Hoe beoordeelt u de keuze van Farmastar voor de huidige organisatie van de marketingafdeling?

4 a b c

d

22

Het adviesbureau stelt voor te gaan werken met een unit ‘ziekenhuizen’ en een unit ‘niet-ziekenhuizen’. Wat zijn de twee belangrijkste argumenten om de organisatie minder plat te maken? Verklaar waarom het adviesbureau een scheiding aanbrengt tussen de beide genoemde businessunits? Wat zal het gevolg zijn van die scheiding voor de portfoliosituatie tussen de beide businessunits en voor de daarmee samenhangende gemotiveerdheid van de betrokken personeelsleden? Wat zou, op korte en lange termijn, het effect zijn van de aanbeveling van het adviesbureau om de OPKO/VERKO-ratio meer gespecificeerd te onderbouwen?

5

Farmaceutische bedrijven, en ook Farmastar Nederland, hebben een nogal specifieke wijze van hanteren van de marktinstrumenten. Binnen de farmaceutische industrie denkt men verschillend over het belang van de artsenbezoekers als verkoopinstrument. Verklaar hoe het binnen deze branche mogelijk is dat hierover twijfel bestaat.

6

Farmastar International heeft een goed gevulde portefeuille met nieuwe producten waaronder drie nieuwe antibiotica voor de huisartsen, drie veelbelovende nieuwe indicaties voor het antidepressivum voor de psychiater en huisarts plus vier nieuwe kankerproducten die specifiek voor ziekenhuisgebruik zijn. Geef, met dit gegeven in uw achterhoofd plus het feit dat Farmastar International geen concessies wil doen op het gebied van de OPKO/VERKO-ratio, uw eigen, onderbouwde advies.



2

Marketingplanning

Case 4

Grintex B.V.

Grintex B.V. is een bedrijf dat in 1988 werd opgericht door de heren Dapper en Bravenboer. Het bedrijf produceert grindvloeren onder de merknamen Grintex Professioneel en Grintdesign voor de professionele markt (bedrijfsleven) respectievelijk de consumentenmarkt (woonhuizen). Grintex Professioneel wordt rechtstreeks geleverd aan bedrijven. Aannemers treden daarbij soms op als intermediair. Grintdesign wordt via een dealernet van interieurzaken geleverd aan de particuliere markt. Op beide markten is Grintex marktleider. Het product grindtapijt is een vloerbedekking die bestaat uit grindgranulaat en twee componenten thermohoudend bindmiddel. Het granulaat wordt zowel in naturelkleur, als in allerlei andere tinten (ongeveer achttien kleuren) geproduceerd. Het product wordt geleverd door Grintex, welk bedrijf ook uitsluitend zelf de applicatie ter plaatse verzorgt; het leggen van de vloer door opsmeren. Grintex beschikt daartoe over een eigen applicatieafdeling. Binnen deze unit is in de loop der jaren veel ervaring en knowhow opgebouwd met betrekking tot het aanbrengen van grindtapijt. Het blijkt een tamelijk kritisch proces, dat bij ondeskundige toepassing kan leiden tot klachten van gebruikers in de loop van de levensduur van de grindvloer. De omzet van Grintex heeft de afgelopen vier jaar een stabiel verloop gehad, maar de groei is uitgebleven. Het resultaat was tot voor kort negatief. Toch heeft men uit reacties vanuit de omgeving de indruk, dat Grintex een kwalitatief goed product levert. Dit bleek uit een onderzoekje dat in de vorm van een telefonische enquête bij particuliere afnemers werd gehouden. Ook vanuit de kring van bedrijfsmatige klanten ontvangt men positieve reacties. Er zijn weliswaar enkele ontwikkelingen geweest die een negatieve invloed hebben gehad op de voor het bedrijf noodzakelijke doorgroei: • Er zijn enkele wisselingen geweest bij de leiding: medeoprichter Bravenboer heeft het bedrijf verlaten en is voor zichzelf begonnen in dezelfde markt. • Zes jaar geleden zijn er bij enkele afnemers technische problemen geweest door inkoop van een verkeerd (goedkoper) bindmiddel. Dit heeft geleid tot garantieverplichtingen die tot eind volgend jaar moeten worden vervuld. De problemen zijn onmiddellijk aangepakt en volledig opgelost. Van de totale omzet van het afgelopen jaar ad 20 miljoen euro wordt 90% geleverd aan de industriële markt en 10% aan de particuliere markt. Het resultaat was enige tijd negatief en was pas afgelopen jaar weer positief (zie bijlage 1 voor enkele financiële kerngegevens). De omzet is de afgelopen jaren achtergebleven bij de planning, ondanks het feit dat uit de beperkte telefonische enquête die alweer drie jaar geleden werd uitgevoerd was gebleken, dat gebruikers de vloer gunstig beoordelen. Men vraagt zich af wat de oorzaken kunnen zijn van het uitblijven van de verwachte groei van de omzet. De directie heeft wel enkele vermoedens over de oorzaken. • De dealers in het particuliere marktsegment doen veel te weinig om de omzet te doen groeien. Nog niet zo lang geleden heeft men de marges die de dealers



23

• •

•

ontvangen op door hen verkochte vloeren dan ook teruggebracht om deze in redelijke verhouding te plaatsen tot de werkelijke inspanningen van de dealers. Bijlage 2 omvat een lijst van gemeenten waar Grintex-dealers gevestigd zijn. Het zou beter zijn om de aandacht volledig te concentreren op de industriële markt en de particuliere markt te laten schieten. Er is meer concurrentie van kleine, goedkoop leverende stukadoorsbedrijfjes. Deze zouden echter mindere kwaliteit leveren. Een van hen is zeer actief in verkoop en marketing op de particuliere markt. Dit laatste bedrijf is dat van exdirecteur Bravenboer. Het huidige marketingbeleid is onvoldoende effectief en zou moeten worden verbeterd.

Een marktonderzoekbureau voerde in opdracht van Grintex een onderzoek uit dat de volgende opzet had: • interne analyse van het marketingbeleid door gesprekken met verkoopfunctionarissen en analyse van gegevens; • extern onderzoek bij elf dealers en negen industriële afnemers door middel van mondelinge vraaggesprekken. Het onderzoek droeg een oriënterend karakter. Onderstaand een beknopte weergave van de bevindingen. Resultaten intern en extern marktonderzoek Hieronder worden achtereenvolgens de resultaten van het interne en externe verkennend onderzoek weergegeven. Allereerst worden enkele waarnemingen en constateringen ten aanzien van het huidige marketingbeleid gerapporteerd. Vervolgens worden de ervaringen die tijdens het oriënterend veldonderzoek zijn opgedaan met betrekking tot de dealers, de aannemers/projectontwikkelaars en de industriële afnemers beknopt samengevat. Het huidige marketingbeleid Door middel van gesprekken met directie en verkoopfunctionarissen is nagegaan hoe de huidige marketingorganisatie functioneert. De volgende bevindingen zijn gedaan. • De marketinginformatieverzorging kan op een aantal punten worden verbeterd. Het is namelijk niet mogelijk om in voldoende mate omzetanalyses te maken. Met name analyses van de omzet naar bedrijfstak en regio zijn slechts met de hand mogelijk. • Vanaf het offertemoment is het belangrijk dat coderingen voor latere omzetanalyses worden ingebracht. Daarbij zou de SBI-code van het CBS moeten worden gehanteerd. • Het offerterendement is niet te bepalen, ofschoon dit uiterst essentieel is om de effectiviteit van de verkoopinspanningen te bepalen en te verbeteren. • Het relatiebestand zal moeten worden verbeterd ten dienste van een effectiever marketingbeleid. • Een periodiek marketing(actie)plan ontbreekt. Daardoor is ook de duidelijkheid van het beleid voor de eigen verkoopstaf niet optimaal. Zo’n (bijvoorbeeld jaarlijks) actieplan kan een handvat zijn voor een verbeterde interne communicatie tussen directie en verkoop, maar ook met productie.

24



• •

•

Er wordt voor wat betreft de industriële markt weinig sectorgericht gewerkt. Voor deze vorm van ‘verticale marketing’ is gerichte aandacht nodig. De huidige verzameling van ‘sales leads’ via diverse bronnen zoals ‘Bouwtips’ werkt goed maar kan wellicht nog wat effectiever worden gemaakt door telefonische screening van binnenkomende reacties. Meer aandacht is nodig voor de relatiebewaking van belangrijke accounts, zoals grote industriële afnemers, architecten, adviseurs van winkelinrichting, inkoopcombinaties en dergelijke.

Bovengenoemde kritische kanttekeningen nemen niet weg dat een zeer gemotiveerde verkoopstaf is aangetroffen, die in zijn product ‘gelooft’. De meningen van dealers; aannemers en industriële afnemers Bij de beoordeling van onderstaande waarnemingen dient de lezer zich wel te realiseren dat slechts een beperkt aantal gesprekken zijn gevoerd. De selectie van ondervraagden is weliswaar aselect en de diepgang van de gesprekken is vrij groot. Evenwel kan van een echt kwantitatief onderzoek zeker niet worden gesproken. Product Het is opvallend hoe positief men ten aanzien van het Grintex-product is gestemd. Zowel dealers, afnemers, als aannemers zijn op een enkele uitzondering na vol lof over de kwaliteiten van het product. De enkele niettemin genoemde zwakke punten verdienen wel de aandacht, omdat de vloer juist op die punten zeer kritisch is. Het gaat hier om de problemen die men wel heeft met: • bewerkelijkheid van schoonmaken, met name van ingelopen vuil; • de veranderingen die optreden in de kleuren; • loslaten van korrels; • schoonmaken in veel belopen ruimten. De zeer positieve geluiden over het product mogen de aandacht voor de mogelijk optredende technische minpuntjes niet doen verslappen. Hier juist ligt de kracht van Grintex als organisatie: aandacht voor nazorg, service en kwaliteit. Relatie met Grintex als leverancier Ook de relatie met de leverancier blijkt door alle groepen als uitstekend te worden ervaren. Weliswaar zou een wat alerter commercieel optreden niet overdreven zijn. Grintex wordt commercieel nogal eens wat aan de passieve kant gevonden. Dit neemt niet weg dat kwalificaties als correct, punctueel en deskundig regelmatig worden gebezigd. Wat betreft de dealers kunnen we ten aanzien van de relatie met Grintex het volgende constateren. Men is positief voor wat betreft: • technische ondersteuning; • documentatie. Men is negatief ten aanzien van: • marketingondersteuning;



25

• •

de marges op het product; financiële ondersteuning.

Vooral de recente margeverlaging heeft in het dealernet zeer veel kwaad bloed gezet. Er doet zich naar aanleiding van deze maatregel en het gevoerde prijsbeleid een buitengewoon gevaarlijke ontwikkeling voor: verschillende dealers laten het er hierdoor bijna bij zitten. De relatie Grintex-dealernetwerk verslechtert in hoog tempo en we mogen wel spreken van een ‘vijf voor twaalf’-situatie. Er is weliswaar bij sommigen tevredenheid over het feit, dat via de recente prijsverlaging de concurrentie het hoofd wordt geboden, maar men heeft het nare gevoel dat dit over de rug van de dealer is bereikt. Een ander deel van de dealers vindt een prijsverlaging in het geheel niet nodig, omdat de kwaliteit van het product en ook de aard van de Grintex-koper eventuele bezwaren van hoge prijzen neutraliseren: het is een hoogwaardige vloer voor de bovenkant van de markt. Dealers en aannemers zijn veelal van mening dat de bekendheid van het Grintex-product te gering is. Hier zou de leverancier iets aan moeten doen. Dealers willen graag op de hoogte blijven van allerlei zaken rond de ervaringen met het product, ontwikkelingen in het dealernetwerk, promotieplannen en de plaatsen waar referentieprojecten te vinden zijn. Een regelmatig communicatiepatroon met dealers is noodzakelijk hoewel dit niet als een specifieke wens naar voren wordt gebracht. Ook deze enquête werd gebruikt als een gelegenheid om lof en kritiek met betrekking tot het product onder de aandacht van de fabrikant te kunnen brengen. Het via andere kanalen, bijvoorbeeld aannemers, soms zelfs tegen lagere prijzen in de regio van de dealer rechtstreeks leveren wordt door dealers niet bepaald gewaardeerd en vormt een ander punt van irritatie naast de problematiek van de lage marge. De potentiële afnemer Gevraagd naar het profiel van de particuliere Grintex-koper komen de dealers vrij unaniem uit op het volgende beeld: • niet leeftijdgebonden, maar vanaf dertig jaar; • hogere welstandsgroepen; • hoog inkomen; • moderne smaak, trendsetter, modegevoelig, kwaliteitsbewust en servicegevoelig. Overigens moet hierbij worden aangetekend, dat dit profiel vermoedelijk meer in het algemeen bepaald is door de keuze van dit distributiekanaal van de betere interieurzaak. Voor wat betreft de industriële markt noemen aannemers en dealers de instellingen (zoals bejaardencentra), winkelpanden, bankkantoren, showrooms, apotheken, scholen en kantoren. Vooral die bedrijven, wier bedrijfsruimte een geleidelijke en onopvallende overgang van straat naar gebouwinterieur vereisen vormen een interessante markt, is onze eigen interpretatie. Veel belopen ruimten vormen evenwel een risico en vereisen speciale serviceaandacht van de leverancier.

26



Toekomstperspectieven Gevraagd naar de toekomstperspectieven van het Grintex-product kan opnieuw een positieve stemming worden gesignaleerd. Men heeft vooral in de industriële markt hoge verwachtingen, maar volgens de aannemers moet dan wel de bekendheid bij architecten en adviseurs van winkelinrichtingen worden vergroot. Verschillende industriële afnemers zien gunstige perspectieven in hun branche. De invloed van adviseurs op het terrein van interieurs van bedrijfsruimten of winkels is belangrijk. Ook de referentie van bestaande afnemers waar de vloer reeds ligt, is van grote betekenis. Ondanks de ‘crisis’ in het dealernet hebben de dealers vrijwel allemaal een hoge verwachting van de toekomst van het product. Algemeen De respons bij de industriële afnemers was beter dan bij de aannemers en ook de beoordeling door industriële afnemers was in het algemeen wat positiever dan door aannemers. De industriële afnemer identificeert zich kennelijk gemakkelijker met ‘zijn’ vloer. Dealers zijn vrijwel allen van mening dat het product goed past in hun assortiment, zo niet onmisbaar is. De margeproblematiek doet echter ernstige afbreuk aan deze positieve identificatie van het product. In het algemeen is het Grintex-product wel duidelijk aanwezig in de showrooms van dealers.

Bijlage 1 Enkele financiële kerngegevens 5 jaar

4 jaar

3 jaar

2 jaar

Vorig

Afgelo-

geleden

geleden

geleden

geleden

jaar

pen jaar

Omzet × € 1.000

18.377

16.625

20.878

20.777

19.520

19.990

Grondstoffenhulp-

6.876

5.506

8.089

4.630

7.394

7.026

11.510

11.119

12.789

16.147

12.126

12.964

10.263

11.081

13.053

15.718

12.030

12.110

Exploitatiesaldo

1.248

38

264

429

96

854

Rentekosten en

403

233

403

573

598

592

845

–195

–667

–144

–502

262

materialen Toegevoegde waarde Loon- en overige exploitatiekosten

afschrijving Bedrijfswinst voor belasting

Afgelopen jaar Eigen vermogen

€ 3.830.000

Eigen/totaal vermogen %

24,3

Vlottende middelen/vlottende schulden

1,6

Rendement op Eigen Vermogen (%) (voor belastingen)

6,8%

Aantal werknemers gemiddeld

150

Omzet per werknemer

€ 133.267



27

Bijlage 2 Lijst van gemeenten met dealer voor Grintdesign Amstelveen Amsterdam (vier dealers) Arnhem Assen Bilthoven Breda Bussum Dordrecht Emmen Enschede (twee dealers) Gouda Groningen (vier dealers) Den Haag (twee dealers) Haarlem Helmond Hoorn Leeuwarden Nijmegen (twee dealers) Oisterwijk Oldenzaal Rotterdam Stadskanaal Uden Utrecht Valkenswaard Venlo Vlaardingen (twee dealers) Vlissingen Wageningen

Vragen 1 a Volgens Kotler kunnen organisaties op verschillende wijzen op de markt georiënteerd zijn. Hij onderscheidt daarin onder andere: ‘production concept’, ‘product concept’, ‘selling concept’ en ‘marketing concept’. Welke van de genoemde concepten is naar uw mening momenteel het beste van toepassing op Grintex B.V.? Motiveer uw antwoord kort maar krachtig. b Is er in de huidige situatie in het segment particulieren sprake van een push- of een pullstrategie? Motiveer uw antwoord kort maar krachtig. 2 3

28

Maak een SWOT-analyse van Grintex B.V. Aan u de beslissing om: a niet meer te leveren aan de particuliere markt en alles te concentreren op de industriële markt; b om te blijven opereren in beide segmenten. Wat is uw keuze? Motiveer uw antwoord.



4 a In de case wordt gesproken over een ‘vijf-voor-twaalf-situatie’ met betrekking tot de dealers. Wat is daarvan de oorzaak? b Noem drie mogelijke oplossingen om deze situatie te veranderen, ervan uitgaande dat Grintex B.V. besluit om actief te blijven op de particuliere markt en het marktaandeel zelfs uit te bouwen. c Welke van deze alternatieven is naar uw mening de beste oplossing? Motiveer uw antwoord. 5

6

Teneinde de marktpositie te verbeteren kan een onderneming denken aan ‘verticale integratie’. Het management van Grintex B.V. neemt dit serieus in overweging. Men denkt daarbij aan ‘forward integration’ waarbij Grintex B.V. eigen dealers installeert. Geef uw mening over eventuele voor- en/of nadelen met betrekking tot deze vorm van verticale integratie. De directie van Grintex B.V. acht het noodzakelijk aanvullend kwantitatief marktonderzoek te laten doen naar de particuliere markt. Een van de doelen van dit marktonderzoek is te komen tot een nadere segmentering op basis van behoeften. a Welke criteria kunnen worden gebruikt (en dienen dus in het marktonderzoek betrokken te worden) om de eventuele segmenten (gebaseerd op verschillende behoeften) te beschrijven? b Welke twee criteria zijn daarvan naar uw mening de belangrijkste? c Beschrijf de segmenten die ontstaan bij toepassing van de door u bij vraag 6b gekozen segmenteringscriteria.



29

Case 5

High Precision Technology (1)

De tekst in deze case is ook van belang voor het beantwoorden van de vragen bij het vervolg op deze case, High Precision Technology (2), zoals die na deel 3 is opgenomen. U wordt gevraagd om het management van High Precision Technology (HPT) te adviseren over het te voeren beleid. Voordat u wordt geïnformeerd over HPT met betrekking tot de marktpositie en de product-marktcombinaties waarin het bedrijf actief is, krijgt u eerst nadere informatie over het product, de markt, de afnemers en de aanbieders. 1 Het product 1.1 Bidur Bidur is de naam van een synthetisch materiaal waarmee men vele verschillende oppervlakken slijpt of graveert, van glas tot beton. Het materiaal is zeer hard en de eigenschappen ervan zijn vergelijkbaar met die van diamant. Bidur kent veel toepassingsgebieden. In deze case komt echter alleen de verwerking in gereedschap aan de orde. De belangrijkste toepassingsgebieden van bidur vormen enkele industrieën. Vooral voor de graveerindustrie en de optische industrie wordt gereedschap gemaakt waarin bidur is verwerkt. 1.2 Het gereedschap voor de graveerindustrie (het graveersegment) Bidur is in het gereedschap voor de graveerindustrie gemonteerd in het gedeelte waarmee gegraveerd kan worden. Met behulp van het bidur in graveerinstrumenten is het mogelijk teksten en afbeeldingen aan te brengen in speciaal materiaal. Na het graveren wordt het materiaal voorzien van inkt en in contact gebracht met papier, karton of ander te bedrukken materiaal, waardoor een tekst of afbeelding zichtbaar wordt. Ondanks zijn buitengewone hardheidsgraad is bidur onderhevig aan slijtage. Het bidur in het gehele graveerinstrument moet dan ook van tijd tot tijd worden geslepen. Het graveerinstrument wordt dan teruggestuurd naar de leverancier, die het slijpt en het vervolgens weer opstuurt naar de afnemer. De verzendkosten maken een substantieel onderdeel uit van de totale kosten die het slijpen met zich meebrengt. Door deze kosten zullen afnemers niet snel graveerinstrumenten kopen van een producent op een ander continent. Met andere woorden: Japanse bedrijven kiezen voor een Japanse producent, Amerikanen voor een Amerikaanse en Europeanen voor een Europese producent. 1.3 Het gereedschap voor de optische industrie (het optisch segment) Optische producten variëren van lenzen (onder andere voor lasers en microscopen) tot brillenglazen. Ze zijn doorgaans vervaardigd uit glas. Voor de bewerking hiervan is een speciaal soort gereedschap ontwikkeld, de monotool. Deze heeft als belangrijkste functie het vormgeven van deze optische producten. Bidur vormt een essentieel deel van de monotool.

30



1.4 Het gereedschap voor de glasindustrie Het gereedschap dat wordt geproduceerd voor de glasindustrie vindt zijn toepassing voornamelijk in de auto-industrie en wordt de grinder genoemd. Toeleveranciers van autoruiten snijden de ramen exact op maat met behulp van deze grinder. Vervolgens monteert de autofabrikant ze met lijm en rubberprofielen in de auto. Het gereedschap voor de glasindustrie blijft in deze case verder buiten beschouwing. 2 De markt 2.1 Het graveersegment De omzet wereldwijd bedraagt €15 miljoen. De omzet is als volgt verdeeld: Europa €13 miljoen, Amerika €5,5 miljoen en Azië €8 miljoen. De groei bedraagt 7% per jaar en wordt geheel in Azië gerealiseerd. Het aantal aanbieders van gereedschappen in dit segment is klein, het aantal afnemers daarentegen is erg groot. In het graveersegment hebben drie producenten een substantieel marktaandeel: Karanta, HPT en Precitool. De marktaandelen in het graveersegment (in %) zijn: • Karinta circa 47%; • HPT circa 25%; • Preticol circa 15%. Daarnaast is er een aantal lokale producten met een gezamenlijk marktaandeel van 13%. Er zijn maar zo weinig aanbieders, omdat het vervaardigen van graveerinstrumenten met Bidur een grote technische knowhow en hoge investeringen vergt. De relatie die de verschillende aanbieders met hun klanten hebben, is over het algemeen erg goed. In dit segment is dan ook sprake van een hoge mate van trouw aan de leveranciers. Doordat de markt vrij doorzichtig is, zijn de aanbieders meestal goed op de hoogte van elkaars doen en laten. 2.2 Het optisch segment De omzet wereldwijd bedraagt €14 miljoen. De groei bedraagt circa 3% per jaar. Als gevolg van een stijgende vraag naar meer geavanceerde en nauwkeurige gereedschappen in het optisch segment, is de speciale monotool ontwikkeld. Deze heeft bepaalde kenmerken, waardoor het mogelijk is de optische producten veel nauwkeuriger vorm te geven. Dit komt de kwaliteit van de optische producten ten goede. In het optisch segment nemen standaardmonotools 71% van de omzet voor hun rekening en speciale monotools 29%. Er is voorlopig nog maar één aanbieder van de speciale monotool: Karinta. Het aantal aanbieders van standaardmonotools is echter ook niet talrijk. Er zijn drie aanbieders die een belangrijke rol spelen, namelijk Karinta, HPT en Koya Supplies. De marktaandelen monotools zijn als volgt verdeeld: • Karinta: 50%, waarvan 21% met standaardmonotool en 29% met speciale monotool; • HPT: 25%; • Koya Supplies: 18%; • Overige 7%.



31

De verwachting is dat het aandeel van de speciale monotools, dat ook wel het hightech(sub)segment genoemd wordt, zal groeien. Over vijf jaar zal het aandeel van dit subsegment 50% uitmaken. De overige 50% betreft dan de standaardmonotools. Zowel het subsegment voor standaardmonotools als het hightechsubsegment eisen van de producent een grote technische kennis. Bovendien geldt voor het optisch segment, net als voor het graveersegment, dat relatief hoge investeringen noodzakelijk zijn om de instrumenten te kunnen produceren (circa €1,25 miljoen). Gebruikers zijn niet snel geneigd van leverancier te veranderen zolang die zijn verplichtingen nakomt. Met de komst van de speciale monotool is hier wel verandering in gekomen. De door Karinta behaalde omzet met de speciale monotool komt voornamelijk van voor hen nieuwe klanten. Alleen Karinta brengt tot dusverre de speciale monotool op de markt. Dit gereedschap kan alleen worden geproduceerd op een machine die speciaal hiervoor ontworpen is. Deze machine vergt een bijzonder nauwkeurige bediening, waarvoor speciaal getraind personeel nodig is. De totale investeringen in de machine, het personeel en het op de markt brengen van de speciale monotool worden geschat op €1.200.000. De benodigde technologie is vrij verkrijgbaar. Niet alleen de producent, maar ook de afnemer die besluit met de speciale monotool te gaan werken, moet een behoorlijke investering doen. Hiervoor heeft hij een nieuwe machine van €50.000 nodig. 3 De afnemers 3.1 Inleiding Beide segmenten hebben hun eigen afnemers. • Het graveersegment . Afnemers zijn diepdrukkerijen en flexodrukkerijen. Diepdrukkers leveren hoogwaardig drukwerk af, zoals kunsthoeken en fraaie kalenders. Flexodrukkers produceren onder meer kartonnen verpakkingen en omdozen. Wereldwijd zijn er enkele duizenden afnemers van graveerinstrumenten, die wat betreft omvang sterk variëren. De 20/80-regel is van toepassing. • Het optisch segment . Afnemers zijn ondernemingen die brillenglazen op maat slijpen, maar ook gecompliceerde lenzen, die vervolgens in een microscoop of laser bevestigd worden. Internationaal zijn er circa 2 000 afnemers van de monotool, die eveneens in omvang sterk variëren. Ook hier is de 20/80-regel van toepassing. Bepaalde gebruikers, met name producenten van gecompliceerde lenzen, hebben de voorkeur voor de speciale monotool waarmee met buitengewoon grote precisie kan worden geslepen. 3.2 Het beslissingsproces bij de afnemers Meestal maken de aankoop en het gebruik van gereedschap met bidur slechts een klein deel uit van de totale inkoopkosten van een onderneming. Het is van groot belang dat het gereedschap aan de vereiste specificaties voldoet en het productieproces nimmer verstoort. Goed gereedschap lijkt geen hoofdzaak binnen het productieproces, maar het is wel degelijk een belangrijk detail. Eenieder heeft wel eens aan den lijve ondervonden hoe irritant het is met slecht gereedschap te werken. Bij gereedschap van bidur speelt de mate van slijtvastheid een aparte en eveneens voorname rol. Bij de grotere afnemers is er gewoonlijk een werknemer specifiek voor de inkoop verantwoordelijk. Van deze functionaris kan een professionele houding ten aanzien

32



van inkoop worden verwacht. Naast de inkoper en de gebruikers is het hoofd van de productie bij de besluitvorming betrokken. Bij kleinere afnemers zijn er wel verschillende situaties mogelijk. Bij sommige afnemers bepaalt de gebruiker grotendeels wat er gekocht wordt, maar bij andere afnemers speelt juist de eigenaar/directeur een dominante rol. Veel tussenvormen zijn denkbaar. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat alleen de gebruikers van bidurgereedschap scherp op kwaliteit en slijtvastheid kunnen en zullen letten. Voor de overige betrokkenen in het productieproces is het slechts bijzaak. Pas wanneer het gereedschap niet goed functioneert spelen deze eigenschappen opeens een grote rol. Voor degenen die het dagelijks gebruiken is goed gereedschap altijd essentieel. De opinie van de gebruiker is dan ook doorgaans van doorslaggevend belang. Een gebruiker zal niet graag van leverancier veranderen. ‘Oud en vertrouwd’ is hier zeker een voordeel of misschien beter gezegd: ‘deskundig en vertrouwd’. Innovaties die voor de gebruikers aantoonbare voordelen opleveren worden absoluut gewaardeerd, maar de bereidheid tot veranderen is in beginsel gering te noemen. 4 De producenten 4.1 De producenten in het graveersegment Het aantal aanbieders van gereedschap waarin Bidur is verwerkt, is betrekkelijk klein. Hieronder geven we een korte beschrijving van de belangrijkste producenten. Karinta Omzet SBU-graveerindustrie: €7 miljoen, marktaandeel: circa 47%. Karinta is een Oostenrijks bedrijf, dat zich met een businessunit richt op de graveerindustrie. Deze strategische businessunit (SBU) is veruit de oudste producent in de graveerindustrie en heeft mede daardoor het grootste marktaandeel, ongeveer 47%. De spontane naamsbekendheid onder gebruikers in de graveermarkt bedraagt vrijwel 100%. Met name in Zuid-Europa, Zwitserland en Oostenrijk bestaat er voor de gebruiker eigenlijk maar één leverancier: Karinta. Dankzij een vestiging in Japan (waar ook graveerinstrumenten geslepen kunnen worden) heeft Karinta ook aldaar een goede positie opgebouwd. Zelfs in Amerika is de positie van Karinta redelijk, dankzij een zeer actieve importeur. Deze importeur zorgt ook voor het zo belangrijke ter plaatse slijpen van graveerinstrumenten. De SBU voor de graveerindustrie staat bekend als betrouwbaar. Zwak binnen de divisie is evenwel het gebrek aan flexibiliteit. Het bedrijf is slecht in staat aan de specifieke wensen van de klant te voldoen, omdat het eigen productieproces geheel is ingesteld op de fabricage van standaardproducten. Dit leidt regelmatig tot klantenverlies. De technische kwaliteit die Karinta biedt is hoog en de prijs is daarop afgestemd. Door de vrij hoge prijs en het gebrek aan flexibiliteit, is het marktaandeel de laatste twee jaar gedaald. Karinta is een dochteronderneming van De Beers, een financieel krachtige ZuidAfrikaanse onderneming met veel belangen in diamant. De Beers hecht veel waarde aan de ontwikkelingen op het gebied van bidur, dat als diamant van kunststof kan worden beschouwd. Investeringen om de positie van Karinta te behouden en/of te verbeteren zijn zeer waarschijnlijk.



33

High Precision Technology (HPT) HPT is het bedrijf waar het in deze case om draait (zie paragraaf 5). Precitool Omzet SBU-graveerindustrie: €2,3 miljoen, marktaandeel: circa 15%. Precitool is een Amerikaans bedrijf met een omzet van €34 miljoen, waarvan €2,3 miljoen wordt verkregen uit de productie van gereedschap met bidur ten behoeve van de graveerindustrie. De kwaliteit die Precitool aanbiedt, is lager dan die van Karinta en HPT. De prijs is aangepast aan de geleverde kwaliteit en ligt circa 20% lager dan die van Karinta en HPT. Het marktaandeel van Precitool in het graveersegment bedraagt zo’n 15%. In de afgelopen jaren is dit marktaandeel gestegen, omdat een aantal bedrijven lage kosten belangrijker vond dan een uitstekende kwaliteit. Precitool behaalt overigens verreweg de meeste omzet met de productie van bidurgereedschap voor de auto-industrie. 4.2 De producenten in het optisch segment Het aantal aanbieders in het optisch segment is eveneens gering. Karinta Omzet SBU-optische industrie: €2,7 miljoen (met standaardmonotool); marktaandeel standaardmonotool: circa 21%. Karinta is dezelfde Oostenrijkse onderneming als die in de vorige paragraaf is genoemd. Zij heeft een SBU die zich volledig richt op de optische industrie. De omzet die gehaald wordt met de standaardmonotool is €2,7 miljoen. Hiermee heeft de SBU een marktaandeel van 21%. Zoals al is besproken in paragraaf 2.3, verkoopt slechts één aanbieder de speciale monotool en dat is Karinta. De omzet die Karinta met deze speciale monotool boekt, bedraagt €3,6 miljoen. Dit is ook de totale omvang van de vraag naar speciale monotools. Karinta heeft op dit moment dus de markt voor speciale monotools volledig in handen. Deze bedraagt 29% van de totale markt voor monotools. Het totale marktaandeel in het optische segment is derhalve 50%. Net als de SBU voor de graveerindustrie staat deze SBU van Karinta bekend als innovatief en betrouwbaar en het is daarom moeilijk ermee te concurreren. De eerder genoemde zwakte (weinig flexibel) van Karinta in het graveersegment speelt hier eveneens een rol. De monopoliepositie van Karinta staat de afnemers van de speciale monotool evenwel niet aan. Men is immers niet graag afhankelijk van slechts één leverancier. High Precision Technology (HPT) Zie paragraaf 5. Koya Supplies Omzet standaardmonotool: €2,3 miljoen, marktaandeel: 18%. Koya Supplies is een Japanse onderneming, die pas sinds 1988 actief is in het optisch segment. Zij heeft reeds een aanzienlijk marktaandeel weten op te bouwen. De omzet die dit bedrijf met de standaardmonotools boekt, is €2,3 miljoen. Dit komt neer op een marktaandeel van ongeveer 18%. De totale omzet van Koya Supplies bedraagt €23 miljoen. Deze omzet wordt voornamelijk behaald met de productie van bidurgereedschap voor de glasindustrie. Dankzij de agressieve benadering op zowel de

34



lokale als op de wereldmarkt, heeft Koya Supplies, in vrij korte tijd, aandeel in het optisch segment verworven. Op dit moment beschikt Koya Supplies niet over de benodigde technologie om speciale monotools te ontwikkelen. Wel is bekend dat het bedrijf bezig is met het opzetten van een kantoor in Europa. Het kantoor wordt in Amstelveen gevestigd. Koya Supplies Netherlands BV (KSN) zal eind 1996 van start gaan. Het doel van dit kantoor in Nederland is het verbeteren van de relaties met de Europese optische industrie en de Europese auto-industrie. 5 High Precision Technology (HPT) 5.1 Korte historie HPT is een bedrijf dat zich volledig toelegt op de productie van gereedschap waarin bidur is verwerkt. HPT is lange tijd een dochteronderneming geweest van het Amerikaanse bedrijf 3D. Die heeft echter in 1992 besloten HPT af te stoten, aangezien het bedrijf niet binnen de kernactiviteiten van 3D viel. Een koper werd echter niet gevonden, waarna het bedrijf twee jaar geleden is verzelfstandigd via een management buy-out. De werknemers maakten daarvoor onzekere tijden door. Gedurende een bepaalde periode deden hardnekkige geruchten de ronde dat 3D sluiting van HPT overwoog. Deze gang van zaken heeft destijds het vertrouwen in de toekomst van het bedrijf uiteraard geen goed gedaan. Met name op managementgebied ging er het een en ander mis, wat onder meer heeft geleid tot te hoge kosten. Het bedrijf is overgenomen door drie van de vijf leden van het toenmalige managementteam. Twee leden hadden onvoldoende vertrouwen in de toekomst en zijn vertrokken. Het bedrijf is overgenomen door: • Hans Thijssen, nu algemeen directeur; • Bob Keller, productie; • Bas van der Vliet, marketing & verkoop. Eind vorig jaar is een aantal werknemers ontslagen in het kader van een omvangrijk kostenbesparingsprogramma. Dit was nodig in verband met de slechte resultaten in dat jaar. De bezuinigingen bleken het dit jaar duidelijk vruchten af te werpen. De resultaten zijn overigens mede verbeterd door een daling van de inkoopprijs van bidur. 5.2 Missie en doelstellingen van HPT Het management heeft vier doelstellingen geformuleerd, de pijlers van het beleid: 1 HPT richt zich op het produceren van technisch gereedschap van bidur voor die markten die het meest lucratief zijn. 2 HPT wil zich sterk internationaal oriënteren, gezien de kleine thuismarkt van het bedrijf. 3 HPT wil de gemaakte winst gebruiken voor investeringen om op die wijze de productiecapaciteit en het productassortiment uit te breiden. 4 HPT wil het aandeel in de hiervoor genoemde markten vergroten en eventueel nieuwe markten betreden om zo de positie van het bedrijf te versterken. 5.3 De organisatie Communicatie binnen het bedrijf verloopt informeel en de communicatielijnen zijn kort. De drie directieleden mogen alle belangrijke beslissingen nemen zonder



35

langdurig overleg met de moedermaatschappij, zoals vroeger. Het voordeel hiervan is dat het besluitvormingsproces vlot verloopt en dat goed gereageerd wordt op veranderingen in de omgeving. Het doorvoeren van vernieuwingen ziet vooral directeur Hans Thijssen als één van zijn voornaamste taken. Hij vindt het belangrijk dat HPT, vooral in de ogen van de klant, een innovatief karakter uitstraalt. Die drang naar vernieuwing is een erfenis van moeder 3D. Bij het zoeken naar vernieuwingen gaan Hans Thijssen, Bob Keller en Bas van der Vliet vaak intuïtief, agressief en niet-analytisch te werk. Dezelfde werkwijze gaat op voor het uitstippelen van de strategie. Ook bij de meer dagelijkse gang van zaken, zoals de productieplanning, handelt de directie op basis van intuïtie of jarenlange ervaring. Voor de productieplanning blijkt dit echter onvoldoende te zijn. De standaardlevertijden worden, deels hierdoor, vaak overschreden. De feedback vanuit de fabriek is bovendien onvoldoende. Het management weet dus eigenlijk niet wat er precies misgaat en waar de knelpunten liggen. 5.4 De kwaliteit van HPT HPT staat bekend als een bedrijf dat zich bijzonder flexibel opstelt als het aankomt op het vervullen van de wensen en behoeften van de klanten. Het bedrijf kan aan vrijwel alle relevante klantenwensen voldoen. HPT is eveneens goed in staat spoedorders snel af te handelen. Eventueel levert HPT zelfs binnen 48 uur. De noodzaak tot spoedig leveren is meestal het gevolg van het feit dat klanten te laat bestellen, omdat zij hun voorraden niet nauwkeurig bijhouden. Het verwerken van spoedorders gaat helaas wel vaak ten koste van de levertijd van gewone orders. Met name de technische en constante kwaliteit van de producten van HPT staat bij de gebruikers in de twee marktsegmenten hoog aangeschreven. Het goede imago is onder meer te danken aan de technische kwaliteit (duurzaamheid en slijtvastheid), de ergonomisch verantwoorde vormgeving en het relatief brede assortiment van bidurgereedschap. De service van HPT, zowel voor als na de aankoop, beoordelen de klanten als goed. HPT is altijd bereid aan hun wensen en behoeften te voldoen. De klanten waarderen het, dat als zij met spoed een product nodig hebben, HPT er altijd voor zorgt dat dit heel snel gereed is. 5.5 Ontwikkeling wegwerpinstrument Om het probleem van hoge verzendkosten te vermijden (zie paragraaf 2), heeft HPT een graveerinstrument ontwikkeld dat weggegooid kan worden als het bot wordt, het zogenaamde wegwerpinstrument. Momenteel test HPT het wegwerpinstrument bij een aantal klanten maar het bedrijf heeft nog niet tot introductie besloten. Het zal enkele jaren duren voordat de andere aanbieders eveneens een wegwerpinstrument kunnen maken. Introductie door een concurrent is na een jaar of drie mogelijk. Het bidur waarmee gegraveerd wordt, is bij het wegwerpinstrument een stuk kleiner dan bij het traditionele graveerinstrument. Doordat minder bidur gebruikt wordt, ligt de prijs van dit wegwerpinstrument lager. Aangezien het wegwerpinstrument niet teruggestuurd hoeft te worden, is dit product geschikt voor wereldwijde distributie. Er kan daarmee bijvoorbeeld vanuit Europa geconcurreerd worden met producenten in andere werelddelen. Het bevestigen van het kleinere stuk bidur in het wegwerpinstrument vergt een speciale lijmtechniek die alleen HPT beheerst. Het ontwikkelen van deze lijmtechniek heeft jaren van onderzoek gekost en is moeilijk te imiteren.

36



5.6 De prijs van de producten HPT probeert de prijs zo min mogelijk als promotioneel instrument of concurrentiewapen te gebruiken. De zeer goede kwaliteit vraagt een prijs die iets hoger ligt dan gemiddeld. Prijzen per product (schatting volgend jaar) Graveerindustrie Standaardgraveerinstrument Slijpen per keer, inclusief verzendkosten Wegwerpinstrument

€ 680 € 340 € 370

Optische industrie Standaardmonotool Slijpen, per keer

€ 180 € 27

•

•

Het standaardgraveerinstrument wordt ongeveer elke vier maanden, dit wil zeggen circa drie keer per jaar geslepen. De levensduur van een standaardgraveerinstrument kan op vijf jaar gesteld worden, terwijl de levensduur van het wegwerpinstrument gemiddeld vier maanden bedraagt. De standaardmonotool wordt gemiddeld in totaal zes keer geslepen. De levensduur van een standaardmonotool is ongeveer een jaar.

5.7 Distributiebeleid en acquisitie In Engeland, de Benelux, Duitsland en Scandinavië is sprake van directe verkoop van de producten. In de overige landen in Europa zijn agenten werkzaam. Ook in Amerika en Canada zijn agenten ingeschakeld voor de verkoop. HPT heeft zo nu en dan contact met de klanten in de landen waar een agent werkt. Indien HPT uit zou breiden in het Verre Oosten, zullen hier in eerste instantie agenten gevonden moeten worden. Misschien komt er in de toekomst een kantoor in Azië. 6 De positie op de deelmarkten HPT streeft een toonaangevende positie na in beide segmenten waar het bedrijf actief is. De goede kwaliteit draagt in hoge mate bij aan het bereiken van die positie. 6.1 De graveerindustrie Omzet: €3,75 miljoen, marktaandeel: circa 25%. De omzet in het graveersegment wordt nu voornamelijk in Europa behaald, grotendeels in de landen waar de eigen vertegenwoordigers actief zijn. Het marktaandeel dat HPT heeft in het graveersegment bedraagt zo’n 25%. De positie van HPT in dit marktsegment is goed. Karinta is weliswaar de marktleider, maar het marktaandeel van dit bedrijf is de laatste jaren gedaald van 52% naar 45%. Het streven van HPT is marktleider te worden in de graveerindustrie. Van Precitool ondervindt HPT toenemende hinder daar dit bedrijf met lage prijzen succes boekt bij klanten die het bidurgereedschap niet intensief gebruiken.



37

De belangrijkste concurrent van HPT is echter nog steeds Karinta. HPT heeft een aantal pluspunten die Karinta mist en Hans Thijssen hoopt door de introductie van het wegwerpinstrument een duurzaam concurrentievoordeel te verkrijgen. Op deze manier zou Karinta wat betreft marktaandeel voorbijgestreefd kunnen worden. Ook de uitstekende technische kwaliteit van de gereedschappen is natuurlijk een belangrijk pluspunt van HPT, maar in de ogen van de afnemers is de kwaliteit van Karinta vrijwel identiek. Het wordt voor HPT daarom moeilijk zich op dit vlak te onderscheiden. Zaken waarmee HPT wel veel hoger scoort dan de concurrentie, zijn: • een flexibele instelling (het maken van specials); • het snel kunnen leveren van spoedorders; • de goede en persoonlijke service; • de introductie van het wegwerpinstrument. Behalve de bovengenoemde factoren is de technische superioriteit een punt dat vooral Bas van der Vliet graag zou toevoegen aan de lijst met belangrijke voordelen. Het feit dat HPT de speciale lijmtechniek beheerst om wegwerpinstrumenten te maken, kan hieraan bijdragen. De investering voor het ontwikkelen van het wegwerpinstrument bedraagt €795.000. Het in gebruik nemen van de lijmtechniek (hier moet een machine voor worden gekocht), het testen van de wegwerpinstrumenten en de promotionele activiteiten bij het op de markt brengen van dit product, zijn de grootste kostenposten. Het wegwerpinstrument biedt uitstekende mogelijkheden de markt mondiaal te bewerken en daarmee ook Karinta in Japan en Amerika aan te vallen. Een definitief besluit over de introductie van het wegwerpinstrument zal pas genomen worden nadat de resultaten van een test onder de gebruikers bekend zijn. Momenteel wordt het wegwerpinstrument door een tiental grotere afnemers getest. Eind volgend jaar komen de testresultaten. 6.2 De optische industrie Omzet: €3,2 miljoen; marktaandeel monotools: 25%. Het grote probleem in de optische industrie is, dat de standaardmonotools langzaam maar zeker verdrongen worden door de speciale monotools. De totale marktomvang blijft ongeveer €12,7 miljoen. Hiervan nemen momenteel de standaardmonotools 71% voor hun rekening en de speciale monotools 29%. In de toekomst zal dit verschuiven naar een fiftyfiftyverhouding. De positie die HPT in wil nemen op dit segment, is dezelfde als in het graveersegment. Hans Thijssen hoopt deze voordelen duurzaam te maken door het benadrukken van een aantal belangrijke voordelen die HPT heeft. De belangrijkste concurrent in dit segment is ook nu weer Karinta. Een probleem voor HPT is het feit dat Karinta als enige op de markt voor speciale monotools zit en daar al een klantenkring heeft opgebouwd. Er is nog een ander groot probleem: eind vorig jaar is een nieuw bedrijf opgericht door de twee voormalige directieleden van HPT, met de naam Bidurtools. Deze twee verlieten destijds het in hun ogen zinkende schip en hebben een zaak opgezet die zich uitsluitend richt op de optische industrie. Ze gebruiken een focusstrategie. Ze zijn uiteraard goed bekend met de klantenkring van HPT en hebben een aantal van deze klanten zelfs al benaderd.

38



Voorlopig richt Bidurtools zich alleen op de standaardmonotools en voor zover bekend ontbreekt het dit bedrijf aan financiële middelen om de speciale monotool te ontwikkelen. Het probeert een marktaandeel te veroveren door de markt te penetreren met een monotool van een goede kwaliteit, maar tegen een hele lage prijs. De andere leveranciers zoals HPT, Karinta en Koya Supplies worden hierdoor gedwongen hun prijzen te verlagen. 7 Ontwikkeling omzet en aantal klanten 7.1 Ontwikkeling omzet, marktaandeel en aantal klanten van HPT in dit jaar Alle gegevens in deze case omtrent de marktomvang en de marktaandelen van concurrenten zijn gebaseerd op schattingen van HPT. Deze schattingen zijn op hun beurt gebaseerd op van de buitendienst en via agenten verkregen informatie en gesprekken tijdens beurzen en andere bijeenkomsten. Uit gesprekken met vertegenwoordigers en agenten zijn de volgende ontwikkelingen naar voren gekomen. • Grote afnemers hebben steeds vaker twee leveranciers van bidurgereedschap. De indruk bestaat dat HPT de laatste jaren regelmatig de positie van enige leverancier is kwijtgeraakt. Het hieruit voortkomende omzetverlies wordt gecompenseerd door nieuwe klanten. • De klantentrouw neemt in alle marktsegmenten af. Tot nu toe kan HPT het vertrek van klanten wel compenseren door het aantrekken van nieuwe klanten, maar dit is nadelig voor het prijspeil. • Vooral Karinta bewerkt afnemers steeds vaker (in samenwerking met de agenten/importeurs) via direct-marketingactiviteiten. Karinta benadert vooral de gebruikers. • De omzet via eigen vertegenwoordigers stijgt, de omzet via agenten daalt licht. Sommige agenten laten de omzet stijgen, terwijl andere agenten te weinig orders binnenhalen. Een duidelijke verklaring hiervoor heeft de directie van HPT niet. 7.2 Ontwikkeling bedrijfseconomisch resultaat In bijlage 1 vindt u de balansen van HPT over vorig jaar en dit jaar. In bijlage 2 treft u de ontwikkeling van het bedrijfseconomisch resultaat aan. Het resultaat van vorig jaar was negatief. Mede door een belangrijke bezuinigingsoperatie (zie paragraaf 5.1) en een verlaging van de inkoopprijs van bidur zijn de resultaten dit jaar weer positief.



39

Graveerindustrie

Optische industrie

Europa

65

59

Amerika

15

25

Azië

20

25

Totale omzet HPT in miljoenen euro’s

3,75

32

Marktgrootte in miljoenen euro’s

16

12,7

Procentueel marktaandeel

ca. 25

ca. 25

Europa, direct

250

300

Europa, via agent

200

200

Amerika, via agent

50

75

Azië, via agent

60

100

Totaal aantal afnemers

ca. 2 000

ca. 2 000

Geografische omzetverdeling HPT (%):

Aantal klanten:

Ontwikkeling omzet, marktaandeel en aantal klanten van HPT in dit jaar

Bijlage 1 Balansen Balans eind vorig jaar (× €1.000) Activa

40

Passiva

Gebouwen

€

4.500

Aandelenkapitaal

€

2.000

Machines

€

3.250

Reserves

€

500

Inventaris

€

1.000

Langlopende lening

€

6.000

Voorraad grondstoffen

€

1.600

Crediteuren

€

1.950

Voorraad gereed product

€

150

Bank

€

2.050

Debiteuren

€

1.750

Liquide middelen

€

250

Totaal

€

12.500

Totaal

€

12.500



Balans eind dit jaar (× €1.000) Activa

Passiva

Gebouwen

€

4.350

Aandelenkapitaal

€

2.550

Machines

€

3.000

Reserves

€

500

Inventaris

€

800

Langlopende lening

€

5.650

Voorraad grondstoffen

€

1.850

Crediteuren

€

2.100

Voorraad gereed product

€

250

Bank

€

2.150

Debiteuren

€

2.200

Liquide middelen

€

500

Totaal

€

12.950

Totaal

€

12.950

Bijlage 2 Winst- en verliesrekeningen HTP Vorig jaar: winst- en verliesrekening HTP per segment (× €1.000) Graveersegment

Optisch segment

€ 2.500

€ 3.750

Inkoop

€ 1.200

€ 1.400

Productie

€

300

€

Salarissen

€

850

€ 1.100

Overige

€

125

€

125

Brutoresultaat

€ 1.025

€

825

Omzet

Directe kosten

300

Dit jaar: winst- en verliesrekening HTP per segment (× €1.000) Graveersegment

Optisch segment

€ 4.125

€ 3500

Inkoop

€ 1.200

€ 1.150

Productie

€

300

€

Salarissen

€

850

€ 1.100

Overige

€

100

€

100

Brutoresultaat

€ 1.675

€

950

Omzet

Directe kosten


300


41

Winst- en verliesrekening HTP totaal (× €1.000) Prognose

1995

1995

Vorig jaar

Dit jaar

1996 Prognose volgend jaar

Omzet

€ 7.250

€ 7.625

€ 7.675

Directe kosten

€ 5.400

€ 5.000

€ 5.175

Brutoresultaat

€ 1.800

€ 2.625

€ 2.500

Overhead *

€ 1.050

€

900

€

950

Afschrijvingen *

€

350

€

350

€

375

Rente

€

600

€

400

€

350

*

Overheadkosten (onder andere salaris directie, verkoop- en administratiekosten), afschrijvingen en rente worden naar rato van de omzet verdeeld over de twee verschillende activiteiten van HTP.

Vragen

42

1

Omschrijf het businessdomein van HPT met behulp van het model van Abell.

2

Aan welke twee criteria moet een sterk punt voldoen, wil er sprake zijn van een duurzaam concurrentievoordeel? Beschikt HPT over een duurzaam concurrentievoordeel? Beargumenteer uw antwoord.

3

Beoordeel de ontwikkeling van het bedrijfseconomisch resultaat van HPT per segment in 1994 en 1995. Toon uw berekeningen op grond waarvan u tot een oordeel komt.

4

Maak een SWOT-analyse voor HPT.

5

Omschrijf het centrale probleem van HPT (in niet meer dan honderd woorden).

6

Dient HPT tot introductie van het wegwerpinstrument over te gaan? Beargumenteer uw antwoord.

7

Stel ten behoeve van de directie van HPT een beknopt maar volledig advies met betrekking tot de beleidsmaatregelen op, die op basis van de door u gemaakte analyses op korte en op lange termijn moeten worden genomen.



3

Marketingmix

Case 6

Elektro-Kunststof bv

Elektro-Kunststof bv heeft tot nu toe als hoofdlijn een product dat al lang in de elektrotechnische installatiebranche gebruikt wordt. Deze lijn is goed winstgevend en de financiële situatie van het bedrijf is zeer gezond. Daar het product echter over de top van de levenscyclus heen is, heeft men enige jaren geleden onder andere een nieuwe extrusieafdeling gestart met de bedoeling van hieruit te komen tot een op zich renderend bedrijfsonderdeel. Extruderen is het continu uitpersen uit een matrijs van door verhitting zacht gemaakte kunststof. Die wordt daarna op maat gesneden. Het ontwerp van de matrijs bepaalt de vorm van het product, bijvoorbeeld een profiel voor een raamkozijn of, zoals hier, holle leidingen. Bij dit onderdeel, dat ook nu reeds vrijwel geheel zelfstandig opereert, zijn dertig man betrokken. Men heeft tot nu toe met verlies gewerkt. Ook vorig jaar werd nog een exploitatieverlies geleden van €100.000. De ontwikkeling is echter wel positief. Men vraagt zich nu af hoe het bedrijf zich verder moet opstellen en op welke productmarktcombinaties men zich moet richten. Daartoe zijn nu onder meer de bijdragen van de diverse productgroepen berekend. Het managementteam van dit onderdeel is jong en bekwaam en bestaat uit de directeur (hbo/techniekopleiding) en de verkoopleider. De directeur heeft ook de directe supervisie over het technisch gebeuren. Voor productontwikkeling is men grotendeels afhankelijk van de knowhow van grondstoffenleveranciers. Men heeft een (bescheiden) technische dienst, die in het verleden onder meer zeer bekwaam is gebleken in het aanpassen van productieapparatuur en het ontwikkelen van hulpapparatuur. De producten, die in het verleden meestal zijn ontstaan op basis van toevallige mogelijkheden of ‘ook proberen’, kunnen worden verdeeld in de volgende groepen. A Hoogwaardige kunststofleidingen, die • toegepast worden in de vrachtwagen- en automobielindustrie (ruim 60% van de omzet in deze groep); • in andere industriële sectoren, bijvoorbeeld de machinebouw, hun toepassing vinden. Van A gaat 30% naar OEM’s, hoofdzakelijk in Nederland, en de rest via speciale technische groothandels en importeurs in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. Afnemersspecificaties spelen een belangrijke rol. (Opmerking: OEM = Original Equipment Manufacturer – ook wel 1e lijn-producent – die complete producten maakt die door consument of industriële afnemer gebruikt worden.) Soms krijgen de producten op verzoek van de afnemer een nabehandeling (bijvoorbeeld spiraliseren) en/of worden zij voorzien van een ingekochte koppeling (vele merken/typen mogelijk). In deze groep is er geen harde prijsconcurrentie. Marktbewerking: directeur, verkoopleider en de vertegenwoordiger. B PVC-slang, meestal versterkt met vlechtwerk, vooral algemene, meestal consumententoepassingen, zoals tuinslang. Afzet via groothandel, voornamelijk in Nederland. Veel prijskopers die met mindere kwaliteit genoegen nemen. Markt-



43

bewerking: door verkoopleider, de vertegenwoordiger en de (enige) binnendienstmedewerker. Voornamelijk telefonisch/schriftelijk met enkele bezoeken per jaar. C Flexibele mantelbuis, gebruikt voor bescherming van gas- en waterleidingen in de woningen utiliteitsbouw. Afzet via geëigende groothandels. Redelijk prijspeil, weinig concurrentie tot nu toe. Makkelijk te imiteren. Marktbewerking als voor groep B. D Tyleenbuis, voornamelijk toegepast voor besproeiing in landen tuinbouw. Sterk wisselende afzet. Goed prijspeil. Al geruime tijd ernstige problemen met beheersing kwaliteit. Marktbewerking: zie B. De omzetten van A, B en C en in mindere mate D (dat men nog maar 1,5 jaar in productie heeft), hebben zich in de afgelopen jaren in stijgende lijn bewogen. Productiefaciliteiten Men heeft op dit moment negen extrusielijnen die zonder al te grote kosten van het ene op het andere product kunnen worden overgeschakeld. Men kan echter niet steeds wisselend op een lijn dan het ene, dan het andere product maken. Men wil bij voorkeur niet in nieuwe lijnen en personeelsbezetting investeren voordat een winstgevende situatie is ontstaan. De bezetting van de verschillende productielijnen, in % van de normale capaciteit, is als volgt. Image De extrusiegroep opereert in de markt onder de naam van Elektro-Kunststof bv, die voor het in de inleiding genoemde product in de elektrotechnische installatiebranche tevens een zeer sterke merknaam is. Voor de extrusieproducten A, B, C en D heeft men getracht, met matig succes, de merknaam SUPERFLEX te pousseren. De extrusiegroep staat, vooral bij haar industriële afnemers, bekend als een serieus en flexibel bedrijf, dat veel zorg aan kwaliteitsaspecten geeft. Product

A (4 lijnen)

B (2 lijnen)

C (2 lijnen)

D (1 lijn)

Bezettingsgraad

90

100

80

40

Omzet/bijdrage Hieronder volgen de huidige omzetten, de bijdragen in % van de omzet en de bijdrage in euro’s van de omzet per machine-uur. Het ene product loopt dus sneller dan het andere. Omzet in €1.000

Bijdrage in % van omzet

Bijdrage in € per machine-uur

A

4.000

25

72

B

500

30

34

C

300

72

55

D

100

40

28

Met bijdrage wordt hier bedoeld de bijdrage aan dekking van vaste kosten plus eventuele winst. De bijdrage ook wel contributie genoemd, is het bedrag dat resteert nadat van de opbrengst in geld in mindering zijn gebracht alle kosten die

44



rechtstreeks te relateren zijn aan de vervaardiging van het product, met andere woorden de kosten die alleen gemaakt worden wanneer je produceert. Dat restant is beschikbaar voor dekking van de indirecte kosten, overhead en voor de winst. Verder is nog uitgerekend dat de bijdrage van de activiteiten ‘nabehandeling van geëxtrudeerde leiding en het monteren van koppelingen’ 30% is van de omzet die deze activiteit oplevert. Ter illustratie Bijdrage Omzet 100 leidingen product A van bijvoorbeeld 2 m lengte

€350

€1.400 25%:

Omzet 100 leidingen product A van bijvoorbeeld 2 m lengte,

€350 plus 30% van €600 is totaal: €530

gespiraliseerd en voorzien van koppelingen €2.000

Personeelsbezetting Men wil bij voorkeur het aantal personeelsleden niet uitbreiden voordat de breakevensituatie is bereikt. De verkoopleider en de binnendienstmedewerker zijn echter te veel tijd kwijt aan de interne opvolging van orders, waarbij zij zelfs een stuk productieplanning voor hun rekening nemen. Marktaandelen Het marktaandeel van product A in de automobiel- (inclusief vrachtwagen)sector wordt geschat, aan de hand van concurrentiegegevens: Nederland 40%, België 7% en Duitsland 5%. Voor de overige industriële toepassingen kan men niet tot een cijfer komen, maar men heeft de indruk dat hier meer te doen is. Men heeft met name twijfels over de inspanning van de technische groothandels en enkele importeurs. Voor de producten B, C en D kan men niet tot een reële schatting komen. Concurrentie Zie ook opmerkingen onder beschrijving producten. Bij veel concurrenten is extrusie van hoogwaardige producten een, in vele gevallen klein, onderdeel van andere kunststofactiviteiten (zoals spuitgietwerk). Ten aanzien van product A is men in Nederland vrijwel de enige producent. In België schijnt de enige vergelijkbare zelfproducerende concurrent (dochter Amerikaan) met de productie op te houden en zich alleen op de handel te gaan concentreren. In Duitsland zijn voor product A drie vergelijkbare concurrenten. Een hiervan verliest door lange levertijden klanten waaronder ook een belangrijke aan Elektro-Kunststof.

Vragen



45

46

1

Welke richting zou u voor het marketingbeleid van het bedrijf aangeven (producten en markten) en hoe zou het bedrijf zich in de markt kunnen positioneren?

2

Geef eventuele gevolgen aan voor de productmix en het productieapparaat, alsmede voor de personeelsbezetting.



Case 7

RIOSTA

RIOSTA is een bedrijf, gevestigd in het zuidelijke deel van de randstad, dat zich tot op dit moment heeft toegelegd op de productie van apparatuur voor het reinigen en ontstoppen van riolen. Deze apparaten worden verkocht aan de volgende afnemersgroepen: • loodgietersbedrijven; • technische diensten van bedrijven; • overheidsbedrijven (gemeente en dergelijke); • aannemingsbedrijven en installateurs. De totale markt voor deze apparatuur bedraagt €30 miljoen. RIOSTA heeft drie concurrenten en het bedrijf heeft een omzet van €3,4 miljoen gehad in het afgelopen jaar. In eenheden gaat het om 2 650 apparaten. Het marktaandeel is de afgelopen jaren stabiel gebleven. Er wordt geleverd via de groothandel, die daarvoor een marge van 25% over de verkoopprijs eindgebruiker ontvangt. Verder zijn de volgende gegevens bekend: • verkoopprijs af fabriek € 1.275 • verkoopprijs eindgebruikers € 1.700 (excl. btw) • variabele productiekosten € 600 per eenheid • vaste kosten € 1.500.000 Promotie en verkoop worden overgelaten aan de groothandel. De apparaten worden meestal per stuk per order verkocht. Onderhoud kan door de afnemer zelf worden uitgevoerd en voor de service is er een servicedienst van de fabrikant, die servicekosten in rekening brengt aan de cliënt. De relatie met een tweetal groothandels bestaat al jaren en heeft nimmer aanleiding gegeven tot problemen. Niettemin twijfelt men, gezien het sedert jaren stabiel gebleven marktaandeel, aan de effectiviteit van het distributiekanaal. Een tweede aspect is de komst op de markt van een concurrent, die een soortgelijk apparaat in licentie is gaan vervaardigen en met rechtstreekse levering een snel stijgend aandeel in de markt blijkt te kunnen realiseren. Ten slotte wil RIOSTA de komende jaren een omzetgroei realiseren, omdat men in de nabije toekomst op aantrekkelijke voorwaarden een nieuwe productievestiging zal kunnen starten in Zuid-Limburg. Deze verplaatsing van het bedrijf brengt met zich mee dat ook de productiecapaciteit aanzienlijk zal worden uitgebreid. In de nabije toekomst zal het assortiment wellicht worden uitgebreid. RIOSTA overweegt om in de komende jaren over te schakelen op rechtstreekse levering. Daartoe zullen de volgende investeringen/kostenstijgingen noodzakelijk zijn. Investeringen: • transportmiddelen • opslagruimte

€ 500.000 € 1.500.000

De transportmiddelen worden in tien jaar afgeschreven en de opslagruimte in dertig jaar.



47

Promotiekosten (advertenties, direct mail, brochures en dergelijke): • per jaar € 50.000 Extra promotiekosten eenmalig €

500.000

Deze moeten als investering worden beschouwd, af te schrijven binnen tien jaar. Vertegenwoordigers: • vijf vertegenwoordigers, kosten €80.000 per manjaar. Afleverings- en factuurkosten: • €150 per apparaat. Rentekosten: • 15% over de helft van het geïnvesteerd vermogen.

Vragen

48

1

Wat zijn de belangrijkste aspecten die bij de besluitvorming over al dan niet rechtstreekse levering moeten worden betrokken?

2

Bij welke afzet wordt het bedrijfseconomisch zinvol om over te gaan op rechtstreekse levering? Laat ook zien hoe u tot dit getal bent gekomen.

3

De reclamekosten worden in dit geval vast gebudgetteerd voor een bedrag van €50.000. Een andere budgetteringswijze is het flexibele reclamebudget van bijvoorbeeld €20 per eenheid verkocht product. Bespreek beide methoden. Wanneer u dat nodig vindt, mag daarbij ook een voorstel worden gedaan voor een alternatieve wijze van budgetteren.

4

Wat acht u in deze industriële markt de beste vorm van promotie ter begeleiding van de overschakeling op rechtstreekse levering?

5

Welke voor- en nadelen kunt u noemen met betrekking tot de verplaatsing van het bedrijf naar Zuid-Limburg?



Case 8

High Precision Technology (2)

Deze case is een vervolg op High Precision Technology (1), de case die na bestudering van deel 2 van het tekstboek kan worden gedaan. De informatie die daar is gegeven, is ook van belang voor het beantwoorden van de vragen bij deze case. In deze case gaat het om de manier waarop HPT haar marketingbeleid concreet invult. 1 Communicatiebeleid 1.1 Advertenties HPT adverteert op bescheiden schaal. Een probleem daarbij is dat HPT in circa dertig landen actief is, terwijl er geen relevante internationale vaktijdschriften zijn, die een behoorlijk bereik hebben in de doelgroep. Wel zijn er nationale vaktijdschriften, maar die hebben uiteraard slechts een hoog bereik binnen de doelgroep in één land. HPT haalt in dertig landen omzet en het is erg kostbaar in al deze landen te adverteren. Het bedrijf adverteert daarom alleen in de landen waar het direct verkoopt (Benelux, Duitsland, Engeland en Scandinavië). In deze landen wordt tweemaal per jaar in de twee voornaamste vakbladen (grafisch en optisch) geadverteerd. Kosten advertenties: €70.000 per jaar. In alle overige landen wordt het advertentiebeleid aan de agenten/vertegenwoordigers overgelaten. Als zij adverteren, dan gaat het om advertenties waarin men meer dan alleen de producten van HPT noemt. Die vormen namelijk slechts een (klein) gedeelte van het totale assortiment van deze agenten/vertegenwoordigers, zodat de aandacht voor HPT gering is. 1.2 Beurzen Er zijn zowel op internationaal niveau als op nationaal niveau vakbeurzen voor de grafische en de optische industrie. Ook hier speelt het probleem dat de kosten per beurs bijzonder hoog zijn in relatie tot het aantal voor HPT relevante bezoekers. HPT beperkt daarom haar beursactiviteiten tot beurzen in Duitsland en Engeland voor de optische industrie en Nederland en Duitsland voor de grafische industrie. Out-of-pocketkosten voor deze vier beurzen: €80.000 in totaal per jaar. 1.3 Direct marketing Alle klanten van HPT (optisch en grafisch) krijgen tweemaal per jaar de HPTnieuwsbrief. De agenten krijgen goed Engelstalig promotiemateriaal ter beschikking, dat zijzelf kunnen distribueren. In de landen waar HPT direct levert, organiseert HPT telesalesactiviteiten. De klanten worden regelmatig gebeld en daarnaast worden prospects benaderd. Voor deze activiteiten heeft HPT een in telesales gespecialiseerd bureau ingeschakeld. Kosten van alle direct marketingactiviteiten: €75.000 per jaar. 1.4 Persoonlijke verkoop Een vertegenwoordigersapparaat van vijf mensen houdt zich bezig met de directe verkoop in de Benelux, Duitsland en Engeland. Behalve het verkopen van producten, hebben de vertegenwoordigers als belangrijke taak een goede relatie met de



49

klant op te bouwen en te behouden. Bovendien zijn zij voor een groot deel verantwoordelijk voor de geleverde service voor en na de verkoop. Het vertegenwoordigersapparaat bezoekt minstens tweemaal per jaar de belangrijkste klanten en eenmaal per jaar de modale klanten. De vertegenwoordigers zijn geïnstrueerd de hiërarchisch hoogstgeplaatste persoon uit de Decision Making Unit te bezoeken. Uiteraard communiceert men ook veel via telefoon en fax, vooral met de inkopers en gebruikers. Met de kleinere klanten wordt, indien mogelijk, uitsluitend telefonisch gecommuniceerd. Op dit moment is de verkoopafdeling gesplitst op basis van geografische criteria. Er werken twee mensen in Duitsland en één in respectievelijk Scandinavië, de Benelux en Engeland. Er bestaan plannen om over twee jaar over te stappen op een accountmanagementsysteem, waarbij twee personen verantwoordelijk worden voor de large accounts en de overige drie personen voor de medium accounts. De geografische indeling zal dan gedeeltelijk worden opgegeven. 1.5 Communicatie-inspanning van agenten Bij HPT staat de gedachte centraal dat de agenten een zeer belangrijke rol spelen in het communicatiebeleid. Het zijn immers de agenten die goed op de hoogte zijn van de situatie per land en per industrie. HPT realiseert zich goed dat het niet mogelijk is de situatie in dertig landen en per land in twee geheel verschillende industrieën te kennen. In essentie is het communicatiebeleid de verantwoordelijkheid van de agenten. Zoals uit paragraaf 2 blijkt, is het verschil in kwaliteit van de agenten onderling erg groot. HPT is sterk afhankelijk van de kwaliteiten van haar agentennetwerk. 2 Agenten en distributeurs HPT beschikt over 22 agenten, verdeeld over 19 landen. Daarnaast zijn er in Australië en Japan distributeurs actief, die zijn gespecialiseerd in de grafische industrie en voor HPT eveneens activiteiten ontplooien in de optische industrie. De resultaten van de distributeurs zijn wat betreft marktaandeel duidelijk beter dan van de agenten. De marges bedragen 25% voor agenten en 40% voor distributeurs. Marketing- en verkoopdirecteur Bas van der Vliet is uiteraard verantwoordelijk voor het verkoop- en distributiebeleid. Hij heeft een exportmanager onder zich die verantwoordelijk is voor het netwerk van agenten en vertegenwoordigers. De exportmanager bezoekt alle agenten tweemaal per jaar. Eenmaal per jaar is er een sales meeting in Nederland, waarbij zoveel mogelijk agenten aanwezig zijn. Het motiveren van de agenten is een zware taak voor de exportmanager. In veel landen bedraagt de omzet van HPT minder dan €125.000. Een extra probleem vormt het feit dat de agenten twee geheel verschillende industrieën dienen te bewerken. Toch zijn er diverse landen waar agenten zeer goed werk verrichten. In landen waar agenten matig tot slecht functioneren, is de verleiding vaak groot een andere agent te zoeken, maar dat levert de exportmanager zeer veel werk op, terwijl er geen enkele garantie is dat de nieuwe agent veel betere resultaten zal behalen. De volgende tabel geeft een overzicht van de resultaten per land en per agent. Bovendien treft u een oordeel van HPT aan over de kwaliteit van de agenten. Dit

50



oordeel is gevormd op basis van een aantal kwantitatieve (marktaandeel, penetratie, aantal klanten) en kwalitatieve gegevens, gebaseerd op de indruk die de agent op HPT en haar klanten maakt. Resultaten agenten/distributeurs Land

Aantal agenten

Omzet (indicatie)

Oordeel

VS

3

> 1,0

miljoen

Goed

Canada

1

< 0,25

miljoen

Matig

Frankrijk

2

< 0,50

miljoen

Matig

Spanje

1

< 0,50

miljoen

Slecht

Italië

1

< 0,50

miljoen

Goed

Griekenland

1

< 0,125 miljoen

Goed

Tsjechië

1

< 0,125 miljoen

Slecht/matig

Polen

1

< 0,125 miljoen

Matig

Maleisië

1

< 0,25

miljoen

Goed

Singapore

1

< 0,125 miljoen

Matig

Zwitserland

1

< 0,5

miljoen

Goed

Oostenrijk

1

< 0,5

miljoen

Matig

Nieuw-Zeeland

1

<

0,125 miljoen

Goed

Brazilië

1

<

0,25

Matig

Argentinië

1

< 0,125 miljoen

Slecht

Japan

1

> 1,0

miljoen

Goed

Australië

1

> 0,5

miljoen

Goed

miljoen

Vragen 1

In het communicatieproces worden veelal drie fasen onderscheiden: de cognitieve, de affectieve en de conatieve fase. Geef aan welke communicatiedoelstellingen per fase kunnen worden onderscheiden.

2

Geef aan welke communicatiemiddelen HPT hanteert voor de drie fasen en voor de drie afzonderlijke attitudecomponenten.

3

Beoordeel het communicatiebeleid van HPT. Laat persoonlijke verkoop bij de beantwoording van deze vraag buiten beschouwing.

4

Ontwikkel een communicatieplan voor HPT. Ga hierbij uit van het huidige communicatiebudget van HPT. Laat ook bij deze vraag de persoonlijke verkoop buiten beschouwing.

5

De vertegenwoordigers van HPT zijn door de verkoopdirecteur geïnstrueerd de hiërarchisch meest hoogstgeplaatste persoon uit de DMU te bezoeken. a Waarom is de keuze voor de hoogstgeplaatste persoon niet verstandig? b Geef aan welke wijziging(en) u voorstelt. Beargumenteer kort uw antwoord.



51

52

6

Geef de belangrijkste verschillen tussen distributeurs en agenten aan. Op basis van welke elementen moet HPT een keuze maken tussen agenten en distributeurs?

7

HPT wil haar omzet in het Verre Oosten na vijf jaar met 50% verhogen. Welke entreestrategie zou HPT het beste kunnen voeren en waarom?



Deelcases 1 Marketing en informatie

Recommend Documents