Deel I Probleemanalyse

Deel I Probleemanalyse 1 Beperking van reistijdverlies levert bedrijven in de zakelijke dienstverlening geld op

21

2 De zakelijke dienstverlening heeft veel last van toenemende reistijden

29

3 Om reistijd te beïnvloeden dient het reisgedrag onderzocht 39 te worden 4 Mobiliteits- en tijdmanagement zijn instrumenten voor de beïnvloeding van het reisgedrag van de werknemer

49

5 Generieke maatregelen voor de zakelijke dienstverlening zijn af te leiden uit een casestudy

59

19

20

1

Beperking van reistijdverlies levert bedrijven in de zakelijke dienstverlening geld op

In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de aanleiding en het doel van dit onderzoek aan bod. Vervolgens wordt nader ingegaan op de scope en maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. In de laatste paragraaf volgt een reading map, waarin de samenhang van deze rapportage (en tegelijkertijd dus ook van het onderzoek) wordt aangegeven.

1.1

Voertuigverliesuren hebben hun weerslag op de prestaties van bedrijven

Voertuigverliesuren hebben niet alleen maatschappelijke impact, maar zeker ook hun weerslag op de prestaties van bedrijven. Hoe meer de werknemer niet-declarabel reist ‘in de tijd van de baas’, des te lager de productiviteit van de desbetreffende werknemer is en des te meer geld de werkgever dus misloopt. Tevens heeft het vele reizen invloed op de arbeidstevredenheid van de werknemers. 1.1.1

Het Nederlandse (hoofd)wegennet raakt overbelast

Het (hoofd)wegennet in Nederland raakt langzaam maar zeker overbelast, met name in de spitsperiodes. Dit is bijvoorbeeld terug te vinden in de trend weergegeven in figuur 1.1, waar de indexcijfers van de verkeersintensiteit op het Nederlandse wegennet staan uitgezet voor de periode 1994 – 2005 (met het jaar 2000 als basisjaar). Indexcijfers verkeersintensiteit 120

100

Index [%]

80

60

40

20

Basisjaar 0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Jaartal Indexering wegennet werkdagen

Figuur 1.1. Ontwikkeling van de verkeersintensiteit op het Nederlandse wegennet (bron: vrij naar www.cbs.nl)

21

Een belangrijk deel van het verkeer, dat er mede voor zorgt dat er congestie optreedt en er knelpunten ontstaan, bestaat uit woon-werkverkeer en zakelijk verkeer, ofwel werk-werkverkeer [Nota Mobiliteit, MVenW, VROM, 2006]. De top vijftien van files in Nederland in 2007 is terug te vinden in figuur 1.2.

Figuur 1.2. Nederlandse file top 15, 2007 (Bron: VerkeersInformatieDienst, 2007) De overheid probeert met allerlei initiatieven (accijns, vergroting van de basiscapaciteit van het wegennet, mogelijke invoering van betaling voor mobiliteit, aantrekkelijker maken van openbaar vervoer, etc.) de druk op het wegennet te verminderen [www.andersbetalenvoormobiliteit.nl].

1.1.2

Mobiliteits- en tijdmanagement zijn instrumenten om reistijdverlies te beperken

De momenteel gangbare aanpak van de hiervoor besproken problematiek is tweeledig. Zo zet de overheid voornamelijk in op mobiliteitsmanagement en kijkt de private sector, naast in beperkte mate naar mobiliteitsmanagement, met name naar tijdmanagement, al gebeurt dit nog lang niet altijd op gestructureerde wijze [Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service, Martin Christopher, 1998 en Nota Mobiliteit, MVenW, 2006]. Deze twee oplossingsrichtingen staan uiteraard naast de vergroting van de basiscapaciteit van het Nederlandse hoofdwegennet. Met mobiliteitsmanagement wordt bedoeld: het veranderen van reisgedrag van mensen door het aanbieden van informatie. De overheid zet hier sterk op in [Nota Mobiliteit, MVenW, VROM, 2006]. Vaak wordt mobiliteitsmanagement gezien als modaliteitsmanagement (“mensen uit de auto en in de trein”), maar dit moet toch breder worden gezien. Enkele voorbeelden van initiatieven van mobiliteitsmanagement zijn: 

Van A naar Beter. VanAnaarBeter.nl is een internetportaal voor reizend Nederland [www.vananaarbeter.nl]. De site biedt actuele informatie over wegen, vaarwegen, spoorwegen en andere vervoermiddelen om de reiziger zo goed mogelijk geïnformeerd op weg te kunnen sturen (waar staan files, waar zijn (weg)werkzaamheden, et cetera).

22











Anders Betalen voor Mobiliteit. In deel 1 van de Nota Mobiliteit (beleidsvoornemens) heeft het Kabinet aangegeven een andere manier van betalen voor het gebruik van de weg noodzakelijk te vinden om de betrouwbaarheid te kunnen verbeteren, de reistijd te beperken en daarmee de economie te versterken [Nota Mobiliteit, MVenW, VROM, 2006]. Om in beeld te krijgen voor welke vorm van beprijzen maatschappelijk draagvlak bestaat, is het Nationaal Platform Anders Betalen voor Mobiliteit ingesteld [www.andersbetalenvoormobiliteit.nl]. Dynamisch verkeersmanagement. Onder dynamisch verkeersmanagement wordt het volgende verstaan: het reguleren van de verkeersafwikkeling op basis van geautomatiseerde real-time maatregelen [www.tno.nl]. Met deze maatregelen wordt getracht de capaciteit van het bestaande (hoofd)wegennet te vergroten. Enkele voorbeelden van toepassingen van dynamisch verkeersmanagement (DVM) zijn: o Rijstrooksignalering; o Toeritdosering; o

Dynamisch Route Informatie Paneel (DRIP's);

o o

Dynamische wegmarkering; Intelligente SnelheidsAanpassing (ISA, in het Engels Intelligent Speed Adaptation), ook

o

wel genaamd Elektronische SnelheidsBeheersing (ESB); Volgtijd Informatie Systeem (VIS).

Mobiliteitsscan. Verschillende particuliere bedrijven bieden een zogenaamde mobiliteitsscan aan waarbij ze het mobiliteitsvraagstuk voor één specifiek bedrijf bekijken. Hierbij wordt de mobiliteit van het desbetreffende bedrijf in kaart gebracht en worden oplossingen aangedragen voor een beter en effectiever mobiliteitsmanagement [www.slimreizen.nl, www.venmadvies.nl, www.mobilitymixx.nl, www.verkeeradvies.nl, et al.]. Mobiliteitsmakelaar. De Mobiliteitsmakelaar brengt werkgevers en aanbieders van mobiliteitsdiensten, zoals leasebedrijven (inclusief openbaar vervoer), budgetmanagers, aanbieders van reisinformatie, aanbieders van navigatiesystemen, et cetera met elkaar in contact. De gedachte hierachter is dat er voor bedrijven een overzicht ontstaat tussen de bedreigingen enerzijds en de kansen anderzijds wat betreft mobiliteit [www.vnoncwwest.nl]. Werkgevers en Bereikbaarheid. Een ander initiatief is het programma: ‘Werkgevers en Bereikbaarheid’ [Nieuwe Dienstverlener Verleidt Automobilist, Pompe, Kramer en 1 2 Boussen, 2007]. Uit onderzoek gedaan door SWINGH en het PNM blijkt dat de werkgever mobiliteitsmanagement graag uitbesteedt. Hierdoor is er op de mobiliteitsmarkt plaats ontstaan voor een dienstverlener, die met gerichte en betrouwbare informatie probeert het reisgedrag van de automobilist aan te passen. Vooral op internet zijn al enkele van dit soort dienstverleners te vinden.

In de private sector wordt (in beperkte mate en veelal gestimuleerd door de overheid) meegedacht over de problematiek van het mobiliteitsvraagstuk. Werkgevers hebben er nu eenmaal baat bij als hun werknemers zo min mogelijk in de file staan en hun bedrijf goed bereikbaar is voor klanten. Onderwerpen die hierbij van belang zijn, zijn zaken als arbeidstevredenheid, arbeidsproductiviteit, reistijd, tijdswaardering, et cetera [Commercieel mobiliteitsmanagement, Pompe, Postma, De Jager, 2007]. Naast op mobiliteitsmanagement wordt door bedrijven, zoals eerder aangekaart, voornamelijk ingezet op tijdmanagement [Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service, Martin Christopher, 1998]. Onder tijdmanagement in de mobiliteit wordt verstaan: het terugdringen van tijdverlies door (werk gerelateerde) verplaatsingen [www.tno.nl, et al.]. Essentieel bij tijdmanagement is intelligent agendabeheer. 1 2

SamenWerken IN Groot Haaglanden Privaat Netwerk Mobiliteit

23

1.1.3

Reistijdtoename heeft zijn weerslag op bedrijven in de zakelijke dienstverlening

Naast een maatschappelijk probleem is de overbelasting van het wegennet ook een groot probleem voor de bedrijvensector [Commercieel Mobiliteitsmanagement, Pompe, Postma en De Jager, 2007]. Het afnemen van de arbeidsproductiviteit door (niet-declareerbare) reistijdtoename van werknemers kost het bedrijf nu eenmaal geld. De toenemende reistijden hebben ook invloed op de arbeidstevredenheid van de werknemer en hiermee ook op de productiviteit en het verloop in het personeelsbestand van bedrijven. Toch zijn er aan de marktkant (de werkgever) momenteel nog niet veel initiatieven om aan oplossingen te werken, terwijl participatie van de markt bij de oplossing van ‘sociale’ problemen een steeds prominentere plaats krijgt in de samenleving. Een voorbeeld hiervan is de opkomst van publiek private samenwerkingsvormen in de infrastructuurwereld [Publiek-Private Samenwerking, Knibbe, Kop, Bloemert en Vrancken, 2001]. Bedrijven zien het oplossen van de mobiliteitsproblematiek vooralsnog vaak als een taak van de overheid. Maar het oplossen van deze zelfde problemen kan ook groot direct en indirect (financieel) voordeel hebben voor de bedrijven zelf, vooral als het gaat om bereikbaarheid en mobiliteit. Denk hierbij bijvoorbeeld aan kortere reistijden voor werknemers en klanten, verhoogde arbeidsproductiviteit, verhoogde arbeidstevredenheid enzovoort. Mobiliteitsproblematiek speelt logischerwijs een grote rol bij bedrijvensectoren die veel werkgerelateerde verplaatsingen genereren. Een voorbeeld van een dergelijke bedrijvensector is de zakelijke dienstverlening (denk hierbij bijvoorbeeld aan bedrijven als PricewaterhouseCoopers, KPMG, Atos Consulting en Deloitte). In de zakelijke dienstverlening zijn nu eenmaal veel adviseurs werkzaam die vaak meerdere klanten hebben waar ze geregeld naartoe moeten, met veel werk gerelateerde verplaatsing als gevolg. Om inzicht te verkrijgen in de mogelijke maatregelen middels mobiliteits-, maar voornamelijk ook tijdmanagement, en de daarmee samenhangende voordelen voor het bedrijfsleven is onderzoek noodzakelijk (het ‘tastbaar maken van het probleem en mogelijke oplossingen’ en het creëren van een ‘sense of urgency’). Een andere aanleiding voor dit onderzoek is de economische en financiële crisis. Bedrijven in de zakelijke dienstverlening voelen hier relatief gezien veel van en zijn gebaat bij een sober en efficiënt financieel beleid [www.businesscompleet.nl]. Het drukken van mobiliteitskosten en verhogen van arbeidsproductiviteit (alsmede het aandeel declarabele uren die een werknemer maakt) is hierbij een goed in te zetten instrument. Voor bedrijven in de zakelijke dienstverlening is kennis het belangrijkste (en soms ook enige) kapitaal dat ze bezitten. Arbeidstevredenheid is daarom een belangrijke variabele. Zijn de werknemers tevreden dan zullen ze minder snel geneigd zijn om naar een andere werkgever over te stappen en behoudt het bedrijf dus zijn goede werknemers en kapitaal.

1.2

Reistijdverlies in de zakelijke dienstverlening dient beperkt te worden

In deze paragraaf wordt middels het opvoeren van een probleemstelling het doel van dit onderzoek gepresenteerd. Wat gaat er precies onderzocht worden en wat is het beoogde eindproduct? 1.2.1

Niet-declarabele uren en een verminderde arbeidstevredenheid kosten de werkgever geld

Tijdverlies, ongeacht de oorzaak, betekent voor bedrijven verlies van geld. Door onder andere ‘fileleed’ en slecht plannen van afspraken wordt zowel in het woon-werk- als het werk-werkverkeer tijd verloren. Bij het werk-werkverkeer (en in mindere mate ook bij het woon-werkverkeer) schuilt het probleem in de niet-declarabele uren. Deze dienen voor de werkgever zo laag mogelijk gehouden worden. De werkgever is er immers bij gebaat als zijn werknemers zo productief (en declarabel) mogelijk zijn. Voor de werknemers zelf geldt ook dat men het liefst zo min mogelijk werkgerelateerde verplaatsingen maakt en zo kort mogelijk reist. Dit geldt voor zowel de woon-werk- als het werk-

24

werkverplaatsingen. Zo min mogelijk tijdverlies (zowel in de tijd van de baas, als in de eigen tijd) leidt tot meer arbeidsvreugde. De werkgever is hier ook bij gebaat; dit leidt namelijk weer tot meer productiviteit en een kleiner verloop in het werknemersbestand (veel reizen wordt vaak opgegeven als belangrijke reden om van baan te veranderen) [bron: oriënterende interviews]. Omdat de zakelijke dienstverlening veel werk gerelateerde ritten genereert, zal in dit onderzoek naar deze bedrijvensector gekeken worden. De probleemstelling luidt nu als volgt: In de zakelijke dienstverlening kosten niet-declareerbare uren en een verminderde arbeidstevredenheid, veroorzaakt door werk gerelateerde verplaatsingen, de werkgever geld.

1.2.2

Een bedrijfsbreed maatregelenpakket dient te leiden tot reistijdverlies voor bedrijven in de zakelijke dienstverlening

De voorgaande probleemstelling heeft een duidelijk doel tot gevolg, namelijk het beperken van (reis)tijdverlies ofwel het vergroten van het aandeel declarabele uren in de zakelijke dienstverlening. Maar hoe komt men tot dit doel en wat is het beoogde eindproduct? Daarvoor kan een aantal subdoelen worden opgesteld. Deze subdoelen zijn:      

Het in kaart brengen van werk gerelateerd reisgedrag van werknemers in de zakelijke dienstverlening; Het herkennen/vinden van reispatronen; Mobiliteitskosten voor de werkgever kwantificeren en terugdringen; Indien mogelijk het aandeel van declarabele uren per werknemer verhogen (verhogen van productiviteit); Arbeidstevredenheid van werknemers (met betrekking tot werkgerelateerde reizen) verhogen; Het aandragen van maatregelen op individueel (werknemer) en bedrijfsbreed niveau (werkgever).

Dit laatste punt kan gezien worden als uiteindelijk eindproduct van dit onderzoek. Hiermee komt de doelstelling er als volgt uit te zien: Het presenteren van een bedrijfsbreed maatregelenpakket om in de zakelijke dienstverlening het (reis)tijdverlies te beperken en de arbeidstevredenheid en het aandeel van declarabele uren te vergroten.

1.2.3

Onderzoeksvragen helpen bij het bereiken van de doelstelling

Nu de probleem- en doelstelling bekend zijn, kunnen enkele onderzoeksvragen worden opgesteld om uiteindelijk aan de doelstelling te kunnen voldoen. In dit onderzoek worden de volgende onderzoeksvragen beantwoord:      

1.3

Hoe ziet het reisgedrag van werknemers van een bedrijf in de zakelijke dienstverlening eruit? Kan men reispatronen ontdekken? Kan men de mobiliteitskosten voor de werkgever terugdringen? Hoe kan men het aandeel van declarabele uren en de arbeidstevredenheid per werknemer verhogen? Wat is een geschikte methode om tot maatregelen te komen die aan de doelstelling voldoen? Hoe kan men de robuustheid van de aangedragen strategieën onderzoeken?

Maatregelen worden gezocht middels een casestudy bij PwC Advisory

Zoals in de voorgaande paragraaf al werd aangehaald wordt de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening bekeken. Dit gebeurt voornamelijk vanuit het oogpunt van de werkgever.

25

Dit betekent dat eventuele optimalisaties van oplossingen gemaakt worden met als hoofddoel het terugdringen van de kosten voor de werkgever van aan werk gerelateerde verplaatsingen. Om het onderzoek in de praktijk uit te kunnen voeren met recente, actuele en waarheidsgetrouwe input, wordt een casestudy gedaan bij PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., een groot bedrijf in de zakelijke dienstverlening. Deze casestudy vormt de rode draad van het onderzoek en hier komt dan ook de focus op te liggen. Er worden dus ook maatregelen voor PwC Advisory N.V. opgesteld. Middels scenario-onderzoek wordt de robuustheid van deze maatregelen onderzocht. Met het verkrijgen van de maatregelen kan een vertaalslag gemaakt worden naar strategieën voor bedrijven in de gehele sector; zakelijke dienstverlening. Ook hier speelt de robuustheid een belangrijke rol.

1.4

Zowel op wetenschappelijk als op maatschappelijk vlak is het onderzoek relevant

De relevantie van dit onderzoek dient op twee vlakken bekeken te worden, namelijk op wetenschappelijk en op maatschappelijk vlak. Onder wetenschappelijke relevantie kan men verstaan: de toegevoegde waarde van een onderzoek op wetenschappelijk gebied. Hierbij gaat het dan met name om het vernieuwende karakter van het onderzoek, waarvan bij dit onderzoek zeker sprake is. Dit komt voornamelijk naar voren in het feit dat er een brug geslagen wordt tussen mobiliteitsmanagement enerzijds en tijdmanagement anderzijds. Deze onderwerpen worden in studies betreffende mobiliteitsproblematiek veelal apart behandeld, terwijl een duidelijke samenhang aanwijsbaar is [Scheduling – Theory, Algorithms and Systems, Michael Pinedo, 2008]. Bovendien ligt het zwaartepunt in de meeste studies over dit onderwerp op mobiliteitsmanagement, terwijl in dit onderzoek juist zwaarder op tijdmanagement wordt ingezet en er voornamelijk vanuit dit perspectief naar de problematiek gekeken wordt. Ook mist momenteel nog inzicht in getallen en verbanden. Maatschappelijke relevantie van een onderzoek kan omschreven worden als de toegevoegde waarde van een onderzoek voor de maatschappij (als geheel). Het doel van dit onderzoek is het aantonen hoe de arbeidstevredenheid en het aandeel declarabele uren per werknemer verhoogd kan worden om uiteindelijk de kosten door reistijdverlies voor de werkgever te beperken. De tijdsgeest en economische en financiële crises maken dat dit onderwerp, met als uiteindelijke doel kostenbesparingen, zeer actueel is. Hiernaast kan het onderzoek een steentje bijdragen aan de bestrijding van de mobiliteitsproblematiek in de brede zin van het woord (verminderen congestieproblematiek, verminderen van emissies, beter voorspelbaar maken van reistijden, et cetera). Dit geldt natuurlijk alleen als er ook daadwerkelijk strategieën worden gevonden die aan de doelstellingen van dit onderzoek voldoen en als deze strategieën breed worden uitgezet en nageleefd in de zakelijke dienstverlening.

1.5

Reading map en onderzoeksaanpak

Deze rapportage is, net als het onderzoek, in drie delen opgedeeld. De eerste vijf hoofdstukken vormen samen de probleemanalyse en –aanpak, hoofdstukken zes tot en met acht behandelen de casestudy bij PwC Advisory en in hoofdstukken negen en tien wordt de vertaalslag naar de gehele zakelijke dienstverlening gemaakt, waarbij de uiteindelijke maatregelen worden gepresenteerd. In figuur 1.3 wordt nader ingegaan op de inhoud van de verschillende delen/hoofdstukken en wordt de samenhang aangegeven.

26

Figuur 1.3. Reading map met daarin aangegeven wat waar in de rapportage te vinden is Wat extra aandacht verdient, is de casestudy en de manier waarop uit deze casestudy generieke maatregelen voor de gehele zakelijke dienstverlening gedestilleerd kunnen worden. Dit wordt nader omschreven in hoofdstuk vijf, maar het een en ander staat ook grafisch weergegeven in figuur 1.4.

27

Oriënterende interviews Wat is de huidige stand van zaken op het gebied van mobiliteit en wat zijn de daarmee samenhangende problemen? Analyse en interpretatie

Dagboek en persoonlijke vragenlijst Met deze instrumenten wordt het merendeel van de benodigde data binnen gehaald.

Eindproduct onderzoek - Maatregelen Met de maatregelen en bevindingen uit de casestudy kan getracht worden een vertaalslag te maken naar de gehele zakelijke dienstverlening, waarbij wederom scenarioonderzoek uitgevoerd kan worden.

Analyse en interpretatie

Werknemersprofielen Is het mogelijk werknemersprofielen op basis van reisgedrag op te stellen?



Interviews Welke theoretisch uitgedachte maatregelen hebben kans van slagen in de praktijk? Analyse en interpretatie

Eindproduct casestudy - Maatregelen Aan de hand van voorgaande stappen in het onderzoek kunnen maatregelen opgesteld worden op individueel niveau (werknemers) en op bedrijfsbreed niveau. Met scenarioonderzoek kan de robuustheid van de maatregelen worden aangetoond.

Figuur 1.4. Onderzoeksaanpak; van casestudy naar generieke maatregelen

28

2

De zakelijke dienstverlening heeft veel last van toenemende reistijden

Het tweede hoofdstuk van deze rapportage kan gezien worden als een verdiepende beschrijving van de achtergrond van het onderzoek. Hierbij wordt gekeken naar de mobiliteitsproblematiek, waarbij ingegaan wordt op de huidige situatie en ook gekeken wordt waarom de zakelijke dienstverlening een geschikte bedrijvensector is om als referentie te gebruiken voor dit onderzoek.

2.1

Het nader bestuderen van de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening is van belang om het onderzoek in zijn context te kunnen zien

Zoals in hoofdstuk 1 al werd benoemd zijn mobiliteits- en tijdmanagement twee gangbare instrumenten om mobiliteitsproblematiek mee te bestrijden. Maar wat wordt er nu eigenlijk precies mee aangepakt? Om hier een beeld van te krijgen is het zinvol allereerst dieper in te gaan op de mobiliteitsproblematiek. Als men een beeld heeft van de huidige situatie en de heersende problematiek ontstaat sneller een sense of urgency en wordt het probleem tastbaarder gemaakt. Hulpvol voor de context is een analyse van de bedrijvensector waarbinnen onderzoek wordt gedaan. Als de problematiek en context scherp zijn, kan nader ingegaan worden op het fenomeen reisgedrag (hoofdstuk 3) en de begrippen mobiliteits- en tijdmanagement (hoofdstuk 4).

2.2

De capaciteit van het Nederlandse wegennet groeit minder hard dan het aantal voertuigkilometers

Het Nederlandse hoofdwegennet raakt steeds verder overbelast. Deze ontwikkeling is grafisch weergegeven in figuur 2.1 op de volgende pagina, waarin de ontwikkeling van de totale rijstrooklengte en het aantal voertuigkilometers zijn uitgezet tegenover de tijd (inclusief een prognose tot het jaar 2020). Als basisjaar is hierbij 1995 gekozen. Vanaf 1980 is duidelijk te zien dat het aantal gereden voertuigkilometers op het hoofdwegennet (HWN) relatief gezien sterker toeneemt dan de totale rijstrooklengte. Nu staat de rijstrooklengte niet direct gelijk aan de capaciteit van het wegennet. Door bijvoorbeeld de intrede en ontwikkeling van dynamisch verkeersmanagement, verbetering van bewegwijzering, ander ontwerp van wegen, et cetera is de huidige capaciteit van een kilometer rijstrook toegenomen ten opzichte van dertig jaar geleden. Er is echter een duidelijk verband te zien als gekeken wordt naar de toename van het totale aantal voertuigverliesuren ten opzichte van de stukken kleinere toename van de rijstrooklengte van het hoofdwegennet. Dit is af te lezen in figuur 2.2.

29

Ontwikkeling voertuigkilometers en kilometers rijstrooklengte hoofdwegennet (HWN)

180 160 140

[%]

120 100 80 60 40 20

Basisjaar

0 1980

1990

1995

Voertuigkilometers

2000

2010

2020

Rijstrooklengte

Figuur 2.1. Prestaties Nederlands Wegennet (Bron: vrij naar Dienst Verkeer en Scheepvaart,

140

14000

120

12000

100

10000

80

8000

60

6000

40

4000

20

2000

0

Strooklengte HWN (km)

Voertuigverliesuren (x miljoen)

2003)

0 1990

1995

2000

Congestie HWN in (voertuigverliesuren)

2010

2020

Strooklengte HWN (km)

Figuur 2.2. Totaal aantal voertuigverliesuren per jaar op het HWN en de strooklengte van het HWN uitgedrukt in km (Bron: Dienst Verkeer en Scheepvaart, 2005)

30

Naast het achterblijven van de basiscapaciteit van het Nederlandse hoofdwegennet (kilometers strooklengte) en de toename van het aantal voertuigkilometers is ook de groei van het nationale wagenpark debet aan de toename van congestie op het Nederlandse hoofdwegennet. Cijfers omtrent voertuigbezit en eigendomssituatie zijn te vinden in figuur 2.3 en tabel 2.1.

Huishoudens naar voertuigbezit 70

60

50

[%]

40

30

20

10

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Jaartal Huishoudens met meer dan twee auto's

Huishoudens met twee auto's

Huishoudens met één auto

Huishouden met motorrijwiel

Figuur 2.3. Huishoudens naar voertuigenbezit (bron: vrij naar www.cbs.nl). N.B.: Het totaal aantal huishoudens in Nederland is in de periode 1995-2007 toegenomen. Tabel 2.1. Personenauto’s naar eigendomssituatie (bron: vrij naar www.cbs.nl) Personenauto’s Tijdstip

Naar

eigendomssituatie

Eigendom totaal

Op naam particulieren

Op naam bedrijf

Groeipercentage t.o.v.

aantal (x miljoen)

aantal (x miljoen)

aantal (x miljoen)

voorgaand jaar (totaal aantal)

01-01-2008

7,39

6,52

0,87

2,21

01-01-2007

7,23

6,41

0,82

1,97

01-01-2006

7,09

6,30

0,79

1,43

01-01-2005

6,99

6,22

0,77

-

31

De groei van het nationale wagenpark en het achterblijven van de strooklengte (of de basiscapaciteit) van het hoofdwegennet hebben hun weerslag op de bereikbaarheid van bedrijven. Werknemers, klanten en goederen die in de file staan kosten bedrijven nu eenmaal geld. En dan gaat het niet alleen om de productiviteit van de werknemer, maar bijvoorbeeld ook om zaken als reistijden, arbeidstevredenheid, bereikbaarheid van het bedrijf, flexibiliteit op het gebied van mobiliteit enzovoort. Dit alles maakt duidelijk dat het mobiliteitsvraagstuk en aanverwante onderwerpen ook voor de private sector een ‘hot item’ zijn.

2.3

De mobiliteitsproblematiek vindt haar oorsprong in de mobiliteitskosten, nietdeclarabele uren en arbeidstevredenheid

De drie pijlers die samen het mobiliteitsprobleem in de zakelijke dienstverlening vormen zijn de mobiliteitskosten die een bedrijf maakt, het (te lage) aandeel declarabele uren per werknemer en de arbeidstevredenheid van een werknemer [bron: oriënterende interviews]. In figuur 2.4 is een en ander grafisch weergegeven. In deze paragraaf wordt kort op deze drie begrippen, die een belangrijke rol spelen in dit onderzoek, ingegaan.

Arbeidstevredenheid

Aandeel declarabele uren

Mobiliteitskosten

Mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening

Figuur 2.4. De drie pijlers van de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening

2.3.1

Mobiliteitskosten voor een bedrijf zijn alle aan mobiliteit gerelateerde uitgaven

De kosten die een bedrijf maakt aan mobiliteit zijn uit een heleboel factoren opgebouwd. Zo zijn daar bijvoorbeeld de directe kosten als lease- en brandstofkosten, maar ook indirecte kosten zoals niet-declarabele uren veroorzaakt door werkgerelateerde reizen en parkeerkosten. Een goede definitie van mobiliteitskosten voor een bedrijf kan daarom als volgt worden verwoord: mobiliteitskosten voor een bedrijf zijn alle aan mobiliteit gerelateerde uitgaven. Veel van de kosten die onder mobiliteitskosten vallen zijn vaststaande bedragen. Zo kopen de meeste bedrijven vaak lump sum een leasecontract af bij een extern leasebedrijf (inclusief de brandstofkosten) en betalen ze de gemeente een vast bedrag voor parkeergelegenheid [Autoleasing en Wagenparkbeheer – Vormen van Externe Dienstverlening, Joosen, 2004]. Een factor die er uitspringt, is de factor niet-declarabele uren veroorzaakt door werkgerelateerde verplaatsingen. Deze zijn namelijk variabel.

32

2.3.2

Niet-declarabele uren zijn uren die niet op de klant verhaald kunnen worden

In dit onderzoek spelen de niet-declarabele uren een prominente rol, er wordt namelijk gekeken hoe deze te beïnvloeden zijn. Maar wat zijn nu precies niet-declarabele uren? Een mogelijke definitie luidt: niet-declarabele uren zijn uren die de werkgever betaalt en die niet op de klant verhaald kunnen worden. Uit deze definitie blijkt meteen dat de werkgever gebaat is bij een zo groot mogelijk aandeel van declarabele uren. Hoe meer kosten hij op de klant kan verhalen en hoe minder hij zelf hoeft te betalen, des te meer winst valt er immers te behalen. In dit onderzoek wordt getracht naar een optimalisering van de declarabele uren toe te werken. Declarabele uren worden in het bedrijfsleven vaak uitgedrukt in productiviteitspercentages. Dit percentage laat in principe hetzelfde zien als de verhouding tussen declarabele en niet-declarabele uren, alleen wordt het totaal aantal gewerkte uren buiten beschouwing gelaten. Het aantal gewerkte uren is voor de werkgever ook niet het interessantst (als het maar minimaal aan de contracturen van de werknemers voldoet). Men is immers alleen geïnteresseerd in het aandeel van de uren die kunnen worden doorberekend aan de klant. Voor de werknemer geldt dit natuurlijk niet. Het productiviteitspercentage van een werknemer wordt als volgt gedefinieerd: het productiviteitspercentage van een werknemer is de verhouding tussen declarabele en nietdeclarabele uren, onafhankelijk van het aantal gewerkte uren. Het belang van deze definitie boven die van declarabele uren, ligt in het feit dat er bij bedrijven vaak productiviteitscijfers terug te vinden zijn, terwijl dit van het aantal daadwerkelijk gewerkte uren (met bijvoorbeeld ook in de avond thuis extra gewerkte uren) minder vaak het geval is.

2.3.3

Arbeidstevredenheid is de mate waarin werknemers tevreden zijn met hun werk

Naast het standpunt van de werkgever is ook het standpunt van de werknemer van belang. Een werkgever kan namelijk wel willen dat het aandeel declarabele uren omhoog gaat (en de reistijd omlaag), maar als daarvoor door de werknemer grote aanpassingen moeten worden gedaan, die voor hem persoonlijk nadelig zijn, dan zal hij dit niet snel doen. Naast een optimum voor de werkgever (zo hoog mogelijk aandeel declarabele uren), dient er dus ook gekeken te worden naar een optimum voor de individuele werknemer. Dit optimum kan uitgedrukt worden in arbeidstevredenheid. Arbeidstevredenheid is echter lastig te definiëren. In de literatuur circuleert een aantal definities, dat arbeidstevredenheid ziet als een werkgerelateerde emotionele affectieve reactie [Green, 2000]. Een definitie die Spector [1997] heeft opgesteld en ook in dit onderzoek wordt gehanteerd, luidt: arbeidstevredenheid is de mate waarin werknemers tevreden of ontevreden zijn met hun werk en de verschillende aspecten ervan. Wat uit de literatuur ook duidelijk wordt, is dat arbeidstevredenheid sterk subjectief en individueel bepaald wordt. Werknemers zoeken naar een eigen optimum binnen de beschikbare speelruimte. Reistijd gespendeerd aan werkgerelateerde verplaatsingen spelen hierbij een belangrijke rol.

2.4

De grootte van de sector, aard van het werk, woon- en werklocaties en werktijden maken de zakelijke dienstverlening een geschikte bedrijvensector om het onderzoek op te richten

In dit onderzoek ligt de focus op de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening. In de private sector bevinden zich veel verschillende bedrijvensectoren die elk sterk variëren wat betreft hun mobiliteitsprofiel. Waarom is de zakelijke dienstverlening dan een goede keuze om het onderzoek op toe te spitsen? Om deze vraag te beantwoorden wordt in deze subparagraaf gekeken naar welke sectoren er te onderscheiden zijn en welke eigenschappen deze sectoren hebben. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de Standaard Bedrijfsindeling (SBI 2008) zoals opgesteld door het Centraal Bureau voor de Statistiek [www.cbs.nl].

33

De diversiteit tussen bedrijven in verschillende sectoren, en de daarmee gepaard gaande mobiliteitsprofielen, is groot. Om de mobiliteitsproblematiek en de hierbij horende mogelijke oplossingen op goede wijze in kaart te brengen, is het zaak om een indeling te maken op basis van de verschillen in woon-werken werk-werkverkeer. Bij het Centraal Bureau van de Statistiek (cbs) worden in Nederland vijftiem bedrijvensectoren onderscheiden [www.cbs.nl]. Informatie over deze sectoren is te vinden in bijlage I. Daar wordt in detail het werk dat binnen de verschillende sectoren valt en ook op de grootte van de sectoren (hoeveel mensen erin werkzaam zijn et cetera) beschreven. Om een goed beeld te krijgen van de verschillen in het door de sectoren gegenereerde woon-werken werk-werkverkeer, dient gekeken te worden naar het reisgedrag van de werknemers. Deze verschilt namelijk vaak per sector. In bijlage II is schematisch weergegeven op welke invloedsvariabelen er in dit onderzoek onder andere gelet wordt. Deze variabelen zijn (zie ook hoofdstuk 3): 

De aard van het werk;



De locatie (wonen en werken);



De werktijden.

Er is voor deze variabelen gekozen, omdat hier wat betreft het reisgedrag de grootste verschillen te vinden zijn tussen de sectoren. In bijlage II worden de verschillende bedrijvensectoren globaal bekeken op basis van de hierboven genoemde variabelen. Sector K (Verhuur van en handel in onroerend goed, verhuur van roerende goederen en zakelijke dienstverlening) springt hierbij in het oog. De combinatie van de grootte van de sector (grootste), aard van het werk (veelal hooggeschoold en kleine gegenereerde goederenstromen), woon- en werklocatie (zowel werk op kantoor als op locatie/bij de klant) en de veelal aan kantoortijden gebonden werktijden maken deze sector als zeer geschikt om het onderzoek op te focussen. De keuze om in het onderzoek naar deze bedrijvensector te kijken, lijkt daarom te rechtvaardigen. Hierin zijn de problemen door reistijdverlies immers (relatief en absoluut gezien) groot en heeft men, op het eerste gezicht, de nodige mogelijkheden tot beïnvloeding. In het vervolg van deze rapportage zal niet over sector K gesproken worden, maar over de zakelijke dienstverlening.

2.5

Voorbeeld van de problematiek: adviseur X

Om de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening te verduidelijken volgt nu een voorbeeld van een probleemgeval. Het gaat hierbij om een fictieve adviseur X van een bedrijf Y in de zakelijke dienstverlening. Bedrijf Y is gevestigd in Amsterdam en Utrecht. X woont in ’sHertogenbosch en heeft als standplaats kantoor Amsterdam en bovendien geen toegang tot de vestiging in Utrecht. Op een willekeurige dag heeft X drie afspraken. Hij heeft deze zodanig gepland dat hij om 10.30 uur in Den Haag moet zijn, om 14.00 uur in Amersfoort en tenslotte om 16.00 uur in Zoetermeer. Voordat hij naar Den Haag kan, zal hij eerst nog langs kantoor moeten om enkele benodigde zaken voor de afspraak op te halen; de voorgaande dag was hij door een ongelukkige planning niet in staat om dit te doen. Hier heeft hij in totaal 15 minuten voor nodig. X maakt al zijn werkgerelateerde verplaatsingen met de auto. Met behulp van de routeplanner van de ANWB [www.anwb.nl] kunnen de reistijden geschat worden voor de vereiste verplaatsingen. Deze staan weergegeven in tabel 2.2 op de volgende pagina.

34

Tabel 2.2. Geschatte reistijden voor de vereiste verplaatsingen Verplaatsing

Reistijd

’s-Hertogenbosch – Amsterdam

1 uur en 10 minuten

Amsterdam – Den Haag

1 uur

Den Haag – Amersfoort

1 uur en 10 minuten

Amersfoort – Zoetermeer

1 uur

Zoetermeer – ‘s-Hertogenbosch

1 uur en 10 minuten

Met deze gegevens kan zowel in de tijd als in de ruimte het verplaatsingsgedrag van adviseur X grafisch worden weergegeven (zie figuur 2.5). Aankomst: 09.15

Vertrek: 09.30

Aankomst: 10.30

Vertrek: 12.50

Aankomst: 14.00

Vertrek: 15.00 Vertrek: 17.30

Aankomst: 16.00

Vertrek: 08.05

Aankomst: 18.40

Figuur 2.5. Verplaatsingsgedrag van adviseur X uitgezet in de ruimte en in de tijd In figuur 2.6 op de volgende pagina staan de reisen verblijftijd in een staafdiagram uitgezet. De declareerbare uren zijn in groen aangegeven, terwijl de niet-declarabele uren in rood staan aangegeven (uitgaande van de aanname dat reisuren sowieso niet declareerbaar zijn). In geel staan de potentieel declarabele uren aangegeven (= tijd op kantoor en niet direct bij de klant).

35

Reis- en verblijftijden 2:20

1:30 1:10

1:10

1:00

1:00

1:00

1:10

0:15

ist Re

lijf rb e V

tijd

ijd

or to n a (k

Am

m da r e st

)

ist Re

ijd

li rb e V

ijd jft

(D

en

) ag a H

ist Re

ijd

lijf rb e V

tijd

m (A

rt) oo f s er

ijd ist e R lijf rb e V

tijd

rm te e o (Z

r) ee

ijd ist e R

Locatie/activiteit

Figuur 2.6. Reis- en verblijftijden van adviseur X Uit voorgaande gegevens blijkt dat het aantal declareerbare uren voor deze dag 4:50 uur bedraagt, terwijl het aantal niet-declarabele uren 5:30 uur bedraagt. 0:15 uur potentieel declarabele uren wordt hier dus niet meegenomen! De verhouding tussen declarabele en niet-declarabele uren bedraagt in dit geval dus: 4:50 / 5:30 = 0,88. Dit is erg laag; het aandeel declarabele uren is namelijk lager dan het aandeel niet-declarabele uren. Als naar het reisgedrag van adviseur X gekeken wordt, valt een aantal zaken op. Dit zijn onder andere: 

Alle verplaatsingen worden per auto gemaakt. Is dit slim?



Er wordt meerdere malen tijdens de spits (ochtend en avond) gereisd. Noodzakelijk?



De volgorde van afspraken is onhandig en heeft veel reistijd tot gevolg.



Adviseur X woont ver van zijn werk.



Adviseur X heeft geen toegang tot het kantoor in Utrecht.



De verblijftijd in Amersfoort is erg laag (1 uur). Is het slim om deze afspraak op deze dag door te laten gaan, gekeken naar de benodigde reistijd? 3

Met dit voorbeeld wordt aangetoond dat er genoeg aanknopingspunten zijn om het reisgedrag van een adviseur in de zakelijke dienstverlening in eerste instantie in kaart te brengen en vervolgens te trachten het te verbeteren, voor zowel de werkgever als de werknemer zelf.

3

Dit fictieve voorbeeld is gebaseerd op een eerste interpretatie van de data gegenereerd uit de casestudy, later besproken in deze rapportage. Dergelijke reispatronen komen dus daadwerkelijk voor.

36

In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op het fenomeen reisgedrag. Om de reistijd te beïnvloeden zal namelijk gekeken moeten worden naar het reisgedrag. Waar bestaat dit gedrag uit en hoe is dit dan daadwerkelijk te beïnvloeden?

37

38

3

Om reistijd te beïnvloeden dient het reisgedrag onderzocht te worden

In deze rapportage wordt het begrip reisgedrag veelvuldig gebruikt. Daarom wordt in dit hoofdstuk, dat net als hoofdstuk 2 en 4 tot het theoretisch kader gerekend kan worden, allereerst beschreven uit welke elementen reisgedrag (in het algemeen) is opgebouwd en hoe het te beïnvloeden is om uiteindelijk de reistijd te verkorten. Welke variabelen spelen hierbij een belangrijke rol en wat zijn hun verbanden? Vervolgens komen enkele maatgevende variabelen voor het reisgedrag van werknemers aan bod, waarbij wederom met name ingegaan wordt op de beïnvloedbaarheid. Het gaat hierbij om woon-werken werk-werkgerelateerde verplaatsingen. Voordat enkele idealen voor reisgedrag van werknemers gepresenteerd worden, komt eerst nog de productiviteit van werknemers aan bod.

3.1

Het aantonen van verbanden tussen variabelen van reisgedrag leidt tot hypothesen

Beïnvloeding van reisgedrag middels tijden mobiliteitsmanagement is het instrument waarmee getracht wordt aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen. In dit hoofdstuk wordt een duidelijke scheiding gemaakt tussen de elementen waaruit reisgedrag in het algemeen bestaat en de variabelen die onderdeel uitmaken van het reisgedrag van een werknemer. De aandacht komt voornamelijk te liggen op de verbanden tussen de verschillende elementen van reisgedrag en de variabelen (en hun beïnvloedbaarheid) van dit reisgedrag van werknemers om de problematiek verder te doorgronden. Hierbij worden enkele hypothesen opgesteld die later in dit onderzoek worden getoetst. Het presenteren van theoretische idealen (hoe krijg je zo min mogelijk reistijd?) helpt bij het vinden van de richting voor geschikte strategieën om het probleem aan te pakken.

3.2

Het reisgedrag van de werknemer is te beïnvloeden door aanpassingen in de aard van het werk, de werktijden en de woon-/kantoorlocatie alsmede de locatie van de klant

Reisgedrag van mensen in het algemeen wordt onderverdeeld in een vijftal elementen [Transportation and Spatial Modelling, Michiel Bliemer, 2006], te weten: 

Reisafstand (woon-werken werk-werkverkeer);



Reistijd (woon-werk en werk-werkverkeer);



Vertrektijd;



Modaliteit;



Routekeuze.

Deze vijf elementen hebben elk invloed op elkaar. Eén en ander zal verklaard worden door te kijken naar het voorbeeld van adviseur X uit paragraaf 2.5. Stel: adviseur X besluit om een uur later van huis te vertrekken. Hierdoor zou hij in de gelegenheid kunnen komen om van modaliteit te switchen, bijvoorbeeld van de auto naar de trein. Dit zal hij dan

39

wellicht doen omdat hij met de trein een lagere reistijd voor zijn rit nodig heeft. De trein heeft logischer wijs een andere route en reisafstand tot gevolg. Hiermee is aangetoond dat de vijf elementen alle samenhangen en invloed op elkaar uitoefenen. Deze samenhang is grafisch weergegeven in figuur 3.1.

Figuur 3.1. De elementen van reisgedrag Het reisgedrag van een werknemer, zoals hierboven schematisch samengevat, is afhankelijk van de variabelen: de woonlocatie van de werknemer, de locatie van het kantoor, de locatie van klant(en), van de werktijden en van de aard van het werk [bron: oriënterende interviews]. De locaties en werktijden zijn op hun beurt weer afhankelijk van de aard van het werk en vice versa, terwijl de verschillende locaties ook weer van elkaar afhankelijk zijn. Deze verbanden staan in figuur 3.2 op de volgende pagina weergegeven.

40

Locatie

Woonlocatie

Locatie kantoor

Locatie klant(en)

Reisgedrag

Reisafstand

Routekeuze

Vertrektijd

Reistijd

Modaliteit

Aard van het werk

Werktijden

Figuur 3.2. De variabelen die het reisgedrag van werknemers beïnvloeden en hun (onderlinge) verbanden Uit de schematisering van figuur 3.2 blijkt dat het reisgedrag te beïnvloeden is door een (of meerdere) van de afhankelijke variabelen te beïnvloeden. Daarom wordt in de rest van dit hoofdstuk ingegaan op de mogelijkheden tot beïnvloeding van deze afzonderlijke variabelen.

3.3

Aard van het werk, werktijden en locatie zijn op verschillende manieren te beïnvloeden

De vijf genoemde afhankelijke variabelen van reisgedrag van werknemers (aard van het werk, werktijden, woonlocatie, locatie van kantoor en locatie van de klant) worden in deze paragraaf nader beschreven. Ook hier geldt weer: de nadruk ligt op de mogelijke beïnvloeding van deze variabelen.

41

3.3.1

De aard van het werk is afhankelijk van de specialisatie van het bedrijf en de werknemer

Binnen een bedrijf zijn werknemers met verschillende functies actief. Deze functies hebben bepaald reisgedrag tot gevolg. Wil men middels wijzigingen in de aard van het werk het reisgedrag van werknemers beïnvloeden, dan gaat het per definitie om een drastische maatregel. Dit dan wel voor de werknemer of voor het bedrijf zelf. Beïnvloeding betekent namelijk dat of de werknemer of het bedrijf van specialisatie dient te veranderen of hierin op te schuiven. Dit kan dan intern worden opgelost, maar bijvoorbeeld ook door mensen te ontslaan en anders gespecialiseerde mensen aan te nemen. Dit leidt sowieso tot kapitaalvernietiging, dus deze wijze van beïnvloeden zal alleen worden toegepast als andere mogelijkheden niet aanwezig blijken te zijn en de problemen omtrent het reisgedrag desastreus zijn voor het bedrijf. Schematisch ziet dit er uit zoals weergegeven in figuur 3.3.

Figuur 3.3. Beïnvloeding van de aard van het werk In dit onderzoek zullen enkele hypothesen getoetst worden wat betreft het reisgedrag van werknemers. Hypothesen die kunnen worden opgesteld wat betreft de aard van het werk (met figuur 3.3. in het achterhoofd) zijn: 

Hoe hoger het functieniveau van de werknemer, des te meer er met de auto gereisd wordt. Dit kan onderbouwd worden als gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden van een werknemer met een hoger functieniveau. Van dergelijke werknemers wordt veel flexibiliteit verwacht en de auto is nu eenmaal een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer [Beleving en Beeldvorming van Mobiliteit, Harms et al, 2007].



Hoe hoger het functieniveau, des te des te productiever men is. Een business analist doet vaak desk research en houdt zich geregeld bezig met interne opdrachten terwijl een (account-)manager eerder met acquisitie en externe opdrachten bezig is.



De aard van het werk heeft invloed op de productiviteit van de werknemer. De soort werkzaamheden die een werknemer uitvoert hebben invloed op hoe productief/declarabel een bepaalde werknemer is.



De aard van het werk heeft invloed op de totale reistijd die de werknemer kwijt is aan werkgerelateerde verplaatsingen. Desk research vergt over het algemeen nu eenmaal minder verplaatsingen dan bijvoorbeeld acquisitie (uitgaande van gelijk woonwerkverkeer).

3.3.2

Werktijden, woonlocatie, locatie van kantoor en locatie van de klant hebben grote invloed op het reisgedrag van de werknemer

Werktijden zijn gemakkelijker te beïnvloeden dan de aard van het werk, welke voor bedrijf en werknemer vaak vastliggen. Het veranderen van woonlocatie daarentegen is een zeer drastische beslissing en (in Nederland) een weinig gebruikt instrument om het reisgedrag van werknemers te

42

beïnvloeden (met andere woorden: de werknemer dichter bij het bedrijf laten wonen). In bijvoorbeeld de Verenigde Staten worden dit soort verhuizingen wel regelmatig door werkgevers geïnitieerd en mede gefinancierd [www.wereldexpat.nl]. De maatregel veranderen van de locatie van het kantoor is tweeledig. Zo kan de fysieke locatie van het kantoor gewijzigd worden (verhuizen van de werkgever) of kan, als het desbetreffende bedrijf over meerdere vestigingen beschikt tenminste, de stamplek van de werknemer gewijzigd worden (verhuizen van de werknemer naar een ander kantoor). Ook het veranderen van de locatie van de klant kan als tweeledig worden gezien. Een drastische invulling van deze strategie zou zijn om klanten die veel reistijd genereren af te stoten en alleen klanten in de buurt van het eigen bedrijf te nemen. In tijden van recessie zal dit echter niet vaak voorkomen; men is blij met elke klant die men heeft en kan zich dergelijke ‘luxe maatregelen’ niet veroorloven. Een tweede mogelijkheid is om klanten tussen collega’s met gelijke competenties maar verschillende woonlocaties uit te wisselen. Zo kunnen reistijden zo laag mogelijk gehouden worden door klantenbestanden intern met elkaar af te stemmen. Het reisgedrag bestaat, zoals eerder aangekaart (figuur 3.1), uit vijf elementen, te weten: de reisafstand, de reistijd, de modaliteit, de vertrektijd en de routekeuze. Voor elk van deze vijf elementen kan worden onderzocht in hoeverre ze te beïnvloeden zijn door de werktijden, woonlocatie, locatie van kantoor en locatie van de klant te beïnvloeden. Eén en ander staat weergegeven in (kruis)tabel 3.1 op de volgende pagina. Gekeken naar de variabelen werktijden, woonlocatie, locatie van kantoor en locatie van de klant en naar de elementen reisafstand, reistijd, modaliteit, vertrektijd en routekeuze (kortom: naar tabel 3.1) kunnen wederom enkele hypothesen opgesteld worden. Enkele van deze hypothesen luiden: 

Het vervoermiddel waarmee de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing op de dag wordt gemaakt is maatgevend voor alle verdere ritten. Pakt men voor de eerste rit bijvoorbeeld de auto, dan is de barrière om voor een tweede rit van modaliteit te veranderen erg hoog.



Werknemers die lang reizen (ongeacht de modaliteit) zijn eerder geneigd de auto te gebruiken. Bij langere reizen heeft men behoefte aan voldoende flexibiliteit, bijvoorbeeld voor als men onderweg tegen calamiteiten of congestie aanloopt. De auto is een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer.



Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang (ongeacht de modaliteit), dan pakt men de auto. De reden voor het opstellen van deze hypothese is gelijk aan de reden van de vorige hypothese.



Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang, dan resulteert dit in een hogere totale reistijd. Woon-werkverplaatsingen hebben een grote invloed op de totale reistijd van een werknemer.



Werknemers die veel klanten bezoeken hebben een hogere totale reistijd dan werknemers die geen of weinig klanten bezoeken. Wie veel reist, heeft een hogere reistijd.

43

Tabel 3.1. Beïnvloeding reisgedrag werknemers Reisafstand

Reistijd

Modaliteit

Vertrektijd

Routekeuze

Werktijden

Aan alleen de reisafstand valt weinig te veranderen door werktijden te wijzigen. Reisafstanden liggen nu eenmaal vast en daar hebben de werktijden geen invloed op. De enige optie die hier te opperen valt, is het niet maken van een reis door een dag in de week vrij te nemen of thuis te werken. Bij verandering van modaliteit of routekeuze kan de reisafstand natuurlijk wel veranderen.

De reistijd is, in tegenstelling tot de reisafstand, wel gemakkelijk te beïnvloeden door de werktijden te wijzigen. Wanneer men niet vasthoudt aan werktijden van negen tot vijf kan men gemakkelijk de spits vermijden wat resulteert in lagere reistijden. Tevens geldt ook hier hetzelfde als voor de reisafstand: door het niet maken van een reis, bedraagt de reistijd uiteraard ook nul. De reistijd kan ook veranderen bij verandering van modaliteit of routekeuze.

Door werktijden te veranderen kan de mogelijkheid ontstaan om voor een andere modaliteit te kunnen kiezen. Dit zal dan met name afhangen van een mogelijk reistijdvoordeel bij overstappen naar een andere modaliteit.

De samenhang tussen werktijden en vertrektijden is duidelijk. Bij verandering van werktijden veranderen vertrektijden automatisch en vice versa.

Bij het veranderen van werktijden kan het mogelijk zijn om een andere route te kiezen. Dit niet alleen door te veranderen van modaliteit, maar ook omdat het mogelijk kan zijn een kortere route te kiezen, die op een ander moment te druk gebruikt is om een kortere reistijd op te leveren.

Woonlocatie

Bij verandering van woonlocatie verandert logischerwijs ook de reisafstand. Deze reisafstand (en uiteraard ook de reistijd) kan in veel gevallen de belangrijkste reden zijn om überhaupt te verhuizen. Zoals eerder al beschreven ligt het initiatief voor verhuizingen van werknemers in Nederland voornamelijk bij de werknemer zelf en niet zo zeer bij de werkgever.

Reistijd voor werkgerelateerde verplaatsingen is vaak één van de initiërende factoren om te verhuizen. Dit omdat te lang in de auto zitten de arbeidstevreden-heid in de weg kan zitten. Uit oriënterende interviews met werknemers van PwC Advisory is gebleken dat men de eerste rit van de dag naar kantoor of klant, maar voor een half uur waardeert als eigen tijd. Duurt een reis langer dan dit halve uur dan ziet men de rest van de tijd al gauw als tijd ‘van de baas’.

Bij verhuizen kunnen nieuwe modaliteiten aantrekkelijker worden dan de modaliteit waarmee voorheen werd gereisd. Naast het overstappen van de auto op het openbaar vervoer of de fiets kan hierbij ook gedacht worden aan carpooling. Wellicht komt men wel bij een collega met dezelfde werkplek en werktijden te wonen die plaats overheeft in zijn auto.

Bij een veranderde reisafstand, reistijd, modaliteit of route hoort ook een andere vertrektijd. Wellicht kunnen files omzeild worden door vroeger of later te vertrekken.

Bij het maken van een rit die korter of langer is dan de oude, kan de routekeuze ook veranderen.

Locatie van kantoor

Analoog aan woonlocatie





Locatie van klant






3.4

De productiviteit van de werknemer is ondermeer afhankelijk van de arbeidstevredenheid en effectieve werktijd

Naast het beïnvloeden van het reisgedrag kan ook de productiviteit van de werknemer (in positieve zin) beïnvloed worden (soms met een duidelijke samenhang met veranderingen in het reisgedrag). De productiviteit van de werknemer is, naast van de competenties van desbetreffende werknemer, onder andere afhankelijk van de effectieve werktijd op een werkdag en de algemene arbeidstevredenheid. Door de arbeidstevredenheid en effectieve werktijd te verhogen kan de productiviteit van de werknemer dus verhoogd worden (zie ook schematisering in figuur 3.4).

Figuur 3.4. Productiviteit van de werknemer De arbeidstevredenheid van een werknemer is van vele zaken afhankelijk, variërend van goed op kunnen schieten met collega’s en leuke opdrachten kunnen doen tot een goede thuissituatie. De werkgever kan met kleine initiatieven en impulsen hier al een bijdrage aan leveren. Zit de werknemer goed in zijn vel en voelt hij zich prettig op zijn werk, dan vindt hij het minder erg om te moeten reizen voor zijn werk en werkt men langer door (om het aandeel declarabele uren hoog te houden, bijvoorbeeld als er veel is gereisd zoals in het voorbeeld van adviseur X) [www.omata.nl]. Ook voor het aandachtsvlak productiviteit kunnen enkele hypothesen worden opgesteld. Enkele mogelijkheden hiertoe zijn:

3.5



Werknemers met veel klanten zijn productiever dan werknemers met minder (tot geen klanten). Declarabele uren dienen gedeclareerd te worden bij de klant en als men weinig tot geen klanten heeft, valt er weinig te declareren.



Werknemers die veel reizen zijn minder productief dan mensen die weinig reizen (zowel in tijd, als in afstand, als in aantal verplaatsingen. Veel reizen betekent veel niet-declarabele uren. Dit heeft zijn weerslag op de productiviteit van de werknemer, want om eenzelfde productiviteit te halen als een collega die minder reist, zal hij meer uren moeten draaien.



Gekeken naar de reistijd kan andersom ook gesteld worden dat werknemers die veel tijd spenderen aan reizen minder productief zijn.

Ideale situaties voor de werkgever wat betreft het reisgedrag van zijn werknemers helpen bij het vinden van oplossingsrichtingen

Voordat gekeken wordt naar de onderzoeksmethodiek en er daadwerkelijk een casestudy wordt gedaan, is het zinvol om te kijken naar enkele ideale situaties vanuit het oogpunt van de

45

werkgever. Het doel van de werkgever is het beperken van (reis)tijdverlies. Dit zou kunnen worden verwezenlijkt door de volgende (extreme) idealen.    

    

Zoveel mogelijk op één plek zijn. Als de werknemer zoveel mogelijk op één plek is (ervan uitgaande dat dit niet in auto of trein is), reist hij weinig en is hij dus (potentieel) declarabel. Werknemers zo dicht mogelijk bij hun werk laten wonen (verplaatsen werknemers versus verplaatsen van het bedrijf). Dit ideaal is in dit hoofdstuk al eerder aan bod gekomen. Hierbij is ook uitgelegd dat het hier vaak om drastische maatregelen gaat. Klant bij bedrijf laten komen in plaats van andersom. Waarom zou de adviseur altijd maar reizen? Zorg voor de juiste faciliteiten (prettige en aparte werkomgeving) en de klant komt graag naar de adviseur toe. Variabele tariefstelling. Met variabele tariefstelling kan het gedrag van de klant gemanipuleerd worden. Als de werkgever pertinent niet wil dat er tijdens de spits gereisd wordt, kan hij ervoor kiezen om ritten die toch tijdens de spits gemaakt worden indirect door te bereken aan de klant. Dit kan men natuurlijk ook andersom brengen door te zeggen: “Wij rekenen voor u een lager uurtarief, mits we buiten de spitsperiodes naar u toe kunnen reizen.” Middels vaste venstertijden ontstaat er voorspelbaarheid en planbaarheid in de agenda van een werknemer met een veelal moeilijk voorspelbaar reispatroon. Optimaliseren op voorafgestelde doelen. Hiermee zorgt men hoe dan ook voor een (theoretisch) optimum (van een aspect) van de mobiliteitsproblematiek. Middels verschillende subproblemen kan dus ook op verschillende zaken geoptimaliseerd worden. Als een werknemer teveel reist en slecht presteert (weinig productief versus slecht werk) en hier geen duidelijke oorzaak voor te vinden is, dan kan men de desbetreffende werknemer ontslaan en iemand anders aannemen. Is er wel een duidelijke oorzaak aan te wijzen (ervan uitgaande dat de werknemer wel goed werk aflevert), dan kunnen treffende maatregelen worden genomen om de problematiek samen aan te pakken. De extra kosten die gemaakt worden door (bijkomende) mobiliteitsproblemen kan men achteraf proberen door te rekenen in de tarieven die men aan de klant rekent.

Duidelijk mag zijn dat niet al deze idealen kans van slagen hebben. Maar door alles op deze manier te benoemen krijgt men wel een beeld van de richting die de strategieën op zouden kunnen gaan.

3.6

Samenvattend: hypothesen met betrekking op het reisgedrag van werknemers

Als afsluiting van dit hoofdstuk wordt nogmaals ingegaan op de hypothesen die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen. Kijkend naar deze hypothesen kan een onderscheid gemaakt worden naar drie onderwerpen, te weten modaliteit, productiviteit en reistijd. Later in dit onderzoek, en dan met name tijdens de analyse van de casestudy, wordt vastgehouden aan deze driedeling. Eén en ander is terug te vinden in tabellen 3.2, 3.3 en 3.4. Tabel 3.2. Hypothesen met betrekking tot modaliteit Hypothese met betrekking tot modaliteit Hoe hoger het functieniveau van de werknemer, des te meer er met de auto gereisd wordt. Dit kan onderbouwd worden als gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden van een werknemer met een hoger functieniveau. Van dergelijke werknemers wordt veel flexibiliteit verwacht en de auto is nu eenmaal een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer. Het vervoermiddel waarmee de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing op de dag wordt gemaakt is maatgevend voor alle verdere ritten. Pakt men voor de eerste rit bijvoorbeeld de auto, dan is de barrière om voor een tweede rit van modaliteit te veranderen erg hoog.

46

Werknemers die lang reizen (ongeacht de modaliteit) zijn eerder geneigd de auto te gebruiken. Bij langere reizen heeft men behoefte aan voldoende flexibiliteit, bijvoorbeeld voor als men onderweg tegen calamiteiten of congestie aanloopt. De auto is een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer. Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang (ongeacht de modaliteit), dan pakt men de auto. Tabel 3.3. Hypothesen met betrekking tot productiviteit Hypothese met betrekking tot productiviteit Hoe hoger het functieniveau, des te des te productiever men is. Een business analist doet vaak desk research en houdt zich geregeld bezig met interne opdrachten terwijl een (account-)manager eerder met acquisitie en externe opdrachten bezig is. De aard van het werk heeft invloed op de productiviteit van de werknemer. De soort werkzaamheden die een werknemer uitvoert hebben invloed op hoe productief/declarabel een bepaalde werknemer is. Werknemers met veel klanten zijn productiever dan werknemers met minder (tot geen klanten). Declarabele uren dienen gedeclareerd te worden bij de klant en als men weinig tot geen klanten heeft, valt er weinig te declareren. Werknemers die veel reizen zijn minder productief dan mensen die weinig reizen (zowel in tijd, als in afstand, als in aantal verplaatsingen. Veel reizen betekent veel niet-declarabele uren. Dit heeft zijn weerslag op de productiviteit van de werknemer, want om eenzelfde productiviteit te halen als een collega die minder reist, zal hij meer uren moeten draaien. Tabel 3.4. Hypothesen met betrekking tot reistijd Hypothese met betrekking tot resitijd De aard van het werk heeft invloed op de totale reistijd die de werknemer kwijt is aan werkgerelateerde verplaatsingen. Desk research vergt over het algemeen nu eenmaal minder verplaatsingen dan bijvoorbeeld acquisitie (uitgaande van gelijk woon-werkverkeer). Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang, dan resulteert dit in een hogere totale reistijd. Woon-werkverplaatsingen hebben een grote invloed op de totale reistijd van een werknemer. Werknemers die veel klanten bezoeken hebben een hogere totale reistijd dan werknemers die geen of weinig klanten bezoeken. Wie veel reist, heeft een hogere reistijd. Gekeken naar de reistijd kan andersom ook gesteld worden dat werknemers die veel tijd spenderen aan reizen minder productief zijn.

47

48

4

Mobiliteits- en tijdmanagement zijn instrumenten voor de beïnvloeding van het reisgedrag van de werknemer

Zoals in hoofdstuk 1 al werd benoemd zijn mobiliteits- en tijdmanagement in verschillende vormen twee gangbare instrumenten om mobiliteitsproblematiek mee aan te pakken. Maar wat wordt er eigenlijk precies mee aangepakt en hoe werken beide principes? En wat zijn gangbare technieken binnen deze principes? Doordat in de voorgaande hoofdstukken een beeld geschetst is van de huidige situatie en de heersende problematiek is er een sense of urgency ontstaan en is het probleem tastbaarder gemaakt. Daarom kan er in dit hoofdstuk dieper ingegaan worden op de begrippen mobiliteits- en tijdmanagement. Voordat men de diepte induikt is het immers zinvol om een beeld te hebben van the state of the art op het gebied van beide onderwerpen.

4.1

Carpoolen, sturing op modaliteit en mobiliteitsbudgettering zijn state of the art voorbeelden van mobiliteitsmanagement

In deze paragraaf worden enkele state of te art instrumenten voor mobiliteitsmanagement beschreven. Om het geheel nader toe te lichten wordt per instrument gekeken hoe dit toepasbaar is op het beschreven fictieve reisgedrag van adviseur X bij bedrijf Y uit paragraaf 2.5. 4.1.1

Voor werknemers met vaste werkplekken en –tijden is carpoolen een goed instrument om mobiliteitskosten te drukken

Veel mensen die naar hun werk rijden zitten alleen in de auto. Als in alle auto’s die voor woonwerkverkeer worden gebruikt vier mensen zaten, zouden er in de spits zeventig procent minder auto’s rijden [www.milieucentraal.nl]. Carpoolen houdt in dat meerdere werknemers met één auto naar het werk rijden. Op werkdagen rijden momenteel 483.000 mensen gezamenlijk naar het werk, wat inhoudt dat er 249.000 auto’s minder op de weg rijden dan wanneer iedereen afzonderlijk naar zijn of haar werk zou rijden. Op deze manier besparen carpoolers per werkdag bij elkaar ruim een miljoen liter brandstof en 2,44 kiloton CO2-emissies. Daarnaast levert carpoolen naast milieuwinst ook een kostenbesparing op. Indien een auto door vier mensen gedeeld wordt, dan kan de besparing oplopen tot ruim 1.800 euro per persoon per jaar (dit is nog exclusief de belastingvrije vergoeding van 19 eurocent per kilometer die men van de werkgever kan krijgen). Zie ook tabel 4.1. Tabel 4.1. Besparing carpoolen per inzittende (bron: Carpooldate, 2005) Aantal inzittenden

Reiskosten (€) / jaar

Besparing (€) / jaar

1

2.496

n.v.t.

2

1.248

1.248

3

832

1.664

4

624

1.872

Aan carpoolen is echter wel een belangrijke restrictie verbonden. Het is eigenlijk alleen een echt aantrekkelijk alternatief voor mensen met redelijk vaste werktijden en vaste werkplekken. Als gekeken wordt naar het voorbeeld van adviseur X uit paragraaf 2.5, dan zie je meteen dat dit

49

problemen oplevert. Doordat er niet echt sprake is van vaste werkplekken en tijden, lijkt carpoolen een haast onmogelijke optie. Wel kan het een optie zijn voor de dagen dat adviseur X alleen op kantoor of een volle werkdag bij een klant werkt (ervan uitgaande dat er collega’s bij hem in de buurt wonen).

4.1.2

Met sturing op modaliteit kunnen reistijden beperkt worden

De werkgever kan een belangrijke rol spelen in mobiliteitsmanagement met een strategie waarbij gestuurd wordt op de modaliteit van de werknemer aangaande werk gerelateerde verplaatsingen. Wat men tegenwoordig regelmatig ziet is dat startende werknemers (young professionals) door werkgevers het bedrijf ‘binnengelokt’ worden mede door het aanbieden van een leaseauto [Gedragswetenschappen in context, Kees Vos en Véronique Timmerhuis, 1999]. Maar vaak heeft de desbetreffende werknemer (nog) helemaal geen auto nodig voor zijn werkgerelateerde verplaatsingen. Op deze wijze houdt de werkgever zijn mobiliteitskosten hoog. Door bijvoorbeeld een analist in plaats van een leaseauto een OV-jaarkaart aan te bieden kunnen deze kosten gereduceerd worden. In het voorbeeld van adviseur X lijkt het sturen op modaliteit door de werkgever een lastig uitvoerbaar principe. Het reisgedrag van X is zodanig, dat hij afhankelijk is van de auto. Wellicht dat X’s werkgever, als er (wederom) sprake is van dagen dat X alleen op kantoor of een volle werkdag bij een klant werkt, erop stuurt dat X met het OV naar zijn werk reist. Hiervoor moet wel een aantal randvoorwaarden gelden, waarbij een goede OV-bereikbaarheid van X’s woning en van kantoor Y (of de klant) onontbeerlijk is.

4.1.3

Mobiliteitsbudgettering is een goed instrument om werknemers zelf naar een optimum te laten zoeken wat betreft hun reisgedrag

Middels een mobiliteitsbudget kan de werkgever de verantwoordelijkheid in bereikbaarheid en mobiliteit meer bij zijn werknemers leggen. De faciliteiten dienen hierbij wel aanwezig te zijn, maar het daadwerkelijke gebruik wordt uiteindelijk bepaald door de werknemers zelf [www.vccr.nl]. Hiermee legt men ook al een koppeling met tijdmanagement, omdat je hiermee de werknemer in toenemende mate als regisseur van zijn of haar agenda ziet. Wanneer de werknemer zelf zijn verantwoordelijkheid kan nemen en geconfronteerd wordt met de werkelijke kosten (en belasting), dan zal eerder een persoonlijke afweging in kosten en gemak volgen. Hiermee zal een persoonlijk optimum wat betreft het reisgedrag gekozen worden door te kijken wat het meeste nut heeft voor de desbetreffende werknemer of waar men het minste spijt van krijgt [Spatial Choice: a Matter of Utility or Regret?, Chorus et al., 2009]. Het mobiliteitsbudget is hierdoor een fiscaal vriendelijke vorm van stimuleren van de goede keuzes door de werknemer zelf. Wat er aan het eind van het jaar overblijft, kan bijvoorbeeld worden uitgekeerd (met inachtneming van de fiscale grenzen). Ook het sturen middels boetes en beloningen (binnen het mobiliteitsbudget) kan sturend werken. Een voorbeeld hiervan is het programma CO2-neutraal zoals dat binnen PricewaterhouseCoopers wordt gehanteerd. Met dit initiatief kunnen werknemers van PwC een beloning verdienen door zo CO2-neutraal mogelijk te reizen, bijvoorbeeld door geregeld de auto te laten staan en de trein te pakken of door goed te letten op de snelheid waarmee gereden wordt (brandstofverbruik). Voor adviseur X zou een mobiliteitsbudget een goede impuls kunnen zijn om zijn reisgedrag te veranderen. Als hij inzicht krijgt in de kosten die hij maakt (en hier in principe ook zelf voor ‘opdraait’), zal hij eerder geneigd zijn hier iets aan te doen. Dit alles hangt ook zeer sterk samen met tijdmanagement, omdat maatregelen die hieruit voortkomen ook in deze tak van sport kunnen worden gezocht.

50

Als afsluiting van deze paragraaf kunnen enkele hypothesen opgesteld worden met betrekking tot mobiliteitsmanagement. Enkele mogelijkheden zijn: 

De modaliteitskeuze van een werknemer is afhankelijk van het aantal (werkgerelateerde) verplaatsingen dat men maakt/moet maken. Hoe meer verplaatsingen, des te vaker men de auto pakt.



Hiermee samenhangend: hoe meer klanten men heeft, des te vaker men de auto pakt.



Werknemers die met het openbaar vervoer reizen zijn productiever dan werknemers die met de auto reizen. In de trein kan bijvoorbeeld nog met de laptop gewerkt worden, terwijl in de auto alleen gebeld kan worden (en men misschien collega’s van werken afhoudt).



Hoe groter het totaal aantal verplaatsingen, des te hoger de totale reistijd zal zijn. Met deze hypothese wordt het aantal verplaatsingen direct gelinkt aan de totale reistijd.

4.2

Spits mijden, scheduling en afspraken vervangen door informatie-uitwisseling zijn state of the art voorbeelden van tijdmanagement

In deze paragraaf komen enkele state of the art instrumenten van tijdmanagement aan bod. Ook hier wordt, net als in de voorgaande paragraaf, het één en ander weer verder toegelicht middels het voorbeeld van adviseur X. 4.2.1

Met behulp van financiële prikkels kan de drukte op het (hoofd)wegennet tijdens de spits verminderd worden

De overheid heeft momenteel een aantal (wetenschappelijke) proeven lopen onder het kopje spits mijden. Belangrijkste doel van dit initiatief is het oplossen van kortetermijnproblemen wat betreft druk gebruikte routes tijdens de spitsperiodes. Door er een al dan niet variabele beloning tegenover te stellen, wordt getracht de automobilist te verleiden buiten de spits te reizen, thuis te werken, te carpoolen of voor een andere modaliteit te laten kiezen [www.spitsmijden.nl]. het principe van spits mijden staat grafisch weergegeven in figuur 4.1. Ochtendspits

Avondspits

Tijd 0:00

7:00

9:00

16:30

18:30

24:00

Figuur 4.1. Principe van spits mijden: men reist alleen in de groen gekleurde tijdsblokken (spitsperiodes kunnen per traject iets verschillen). In de periode 2006 -2007 is hiertoe een proef gedaan op de A12 tussen Zoetermeer en Den Haag [www.spitsmijden.nl]. De motivatie voor deelname aan de proef verschilde zoals aangegeven in tabel 4.2.

51

Tabel 4.2. Motivatie voor deelname aan spits mijd-proef (bron: www.spitsmijden.nl) Motivatie voor deelname Beloning (geld of Yeti)

38%

Een bijdrage leveren aan de kennis over het weggebruik in de spits

16%

Een bijdrage leveren aan vermindering van de fileproblematiek

18%

Experimenteren met mogelijkheden om het eigen gedrag aan te passen

21%

Het opdoen van ervaring met de Yeti-smartphone en het gebruik van verkeersinformatie

3%

Anders

4%

Voordat men aan de proef begon (responsgroep met een grootte van 340 deelnemers) heeft men ook geïnventariseerd hoe laat een ieder begon met werken, waarna ook de vraag is gesteld of men de mogelijkheid heeft om later te beginnen met werken. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in tabel 4.3. Tabel 4.3. Begintijd werk vóór begin van de proef en mogelijk om later te beginnen met werken (bron: www.spitsmijden.nl) Begintijd werk

Aantal

Percentage

vóór 06.30 uur

6

2%

06.30-07.30 uur

15

07.30-08.30 uur

Aantal

Percentage

Ik kan niet later beginnen

146

43%

4%

Ik kan maximaal 30 minuten later beginnen

43

13%

192

56%

Ik kan 30-60 minuten later beginnen

86

25%

08.30-09.30 uur

115

34%

Ik kan 60-120 minuten later beginnen

54

16%

na 9.30 uur

11

3%

Ik kan meer dan 120 minuten later beginnen

11

3%

Onbekend

1

0% Totaal

340

Totaal

340

Mogelijkheden om later te beginnen met werken

In de proef is uiteindelijk gewerkt met drie varianten. Zo waren er twee varianten met vaste beloningen. Als men niet geregistreerd werd tussen 07.30 – 09.30 uur dan kreeg men in het ene geval 7 euro en in het andere geval 3 euro. Ook werd er gewerkt met een variabele beloning. Deze varianten zijn terug te vinden in tabel 4.4. Tabel 4.4. De drie onderzoeksvarianten (bron: www.spitsmijden.nl) De drie varianten 1.

niet geregistreerd tussen 07.30 en 09.30 uur

> 7 euro

2.

niet geregistreerd tussen 07.30 en 09.30 uur

> 3 euro

3.

variabel: niet geregistreerd tussen 07.30 en 09.30 uur

> 7 euro

wel geregistreerd tussen 07.30 en 08.00 uur

> 3 euro

52

wel geregistreerd tussen 09.00 en 09.30 uur

> 3 euro

De resultaten van de proef zijn samengevat in figuur 4.2. Opvallend hierbij is dat de meerderheid van de proefpersonen ervoor kiest om voor 07.30 uur van het traject af te zijn en dus eerder te beginnen met werken.

Figuur 4.2. Verdeling van woon-werkritten over tijden en vervoerwijzen in verschillende beloningsvarianten (geld) (bron: www.spitsmijden.nl)

Spits mijden middels beloningen blijkt dus te werken. Vooralsnog wordt dit voornamelijk door de overheid gedaan, maar een dergelijk systeem zou ook door de werkgever kunnen worden toegepast om middels tijdmanagement het reisgedrag van zijn werknemers te beïnvloeden. Adviseur X is sterk afhankelijk van de flexibiliteit van zijn klanten om buiten de spits te kunnen reizen. Als hij eerder of later bij klanten kan beginnen (of tot later kan blijven) is buiten de spits reizen echter een serieuze optie.

4.2.2

Met behulp van scheduling kan efficiënter omgegaan worden met het maken van afspraken

Scheduling is eigenlijk niets anders dan intelligent agendabeheer. Als kritisch naar te maken afspraken gekeken wordt, verdienen twee vragen hierbij extra aandacht: 

Komt deze afspraak in de tijd goed uit?



Komt deze afspraak ruimtelijk goed uit?

Optimalisatie van het vullen van een agenda komt veelal neer op het combineren van ritten in de ruimte, in tijd of in zowel ruimte als tijd [Scheduling – Theory, Algorithms and Systems, Michael Pinedo, 2008]. Er zijn verschillende mogelijkheden om tot intelligent agendabeheer te komen. In deze paragraaf zullen enkele opties de revue passeren. Bloktijden Om enige structuur aan te brengen in het agendabeheer van een werknemer die onvoorspelbaar en sterk variërend reisgedrag heeft, kan men werken met bloktijden. Een voorbeeld hiervan is het blokkeren van de agenda na half vijf; afspraken na half vijf worden niet meer geaccepteerd. Op deze manier voorkom je dat er in de avondspits nog lange reizen moeten worden gemaakt.

53

Hetzelfde kan natuurlijk ook in de ochtend worden gedaan om reizen in de ochtendspits te voorkomen. Deze maatregel zet met name in op het weigeren van afspraken, maar met bloktijden kan ook een standaardduur aan een bepaald soort afspraak worden toegekend. Zo zou bijvoorbeeld voor een acquisitie-afspraak in een agenda standaard 1 uur kunnen worden ingeruimd en voor een sollicitatiegesprek standaard anderhalf uur. Op deze wijze creëer je ook meer structuur in de duur van afspraken van een werknemer en is het gemakkelijker om meerdere afspraken op een dag in te plannen. Voor het voorbeeld van adviseur X zouden bloktijden een positieve invloed kunnen hebben op zijn reisgedrag. Bepaalde afspraken zouden wellicht (afhankelijk van hun aard en van de flexibiliteit van de klant) niet op dezelfde dag gemaakt zijn met als gevolg dat het aandeel declarabele uren op deze dag verhoogd en de totale reistijd verlaagd zou kunnen worden. Het rugzak algoritme Het rugzak algoritme is een greedy maatregel die het aantal en de volgorde van de afspraken van een werknemer op een dag optimaliseert [Greedy Algorithms, T.M. Murali, 2008]. Greedy wil zoveel zeggen als: met het optimale of best mogelijke resultaat. Waarop je optimaliseert kan bij het rugzak algoritme verschillen. Zo kan men bijvoorbeeld optimaliseren op het afwerken van de belangrijkste afspraken op een dag (de rest wijst men af), op het aandeel declarabele uren op een dag (met inachtneming van enkele afspraken die op een dag gemaakt móeten worden), op de snelste afhandeling van de afspraken, op de minste conflicten tussen verschillende afspraken, et cetera [Het Rugzakprobleem, Piter Dykstra, 2004]. Voor een uitleg van het principe van het rugzakprobleem wordt verwezen naar bijlage III, rechtstreeks overgenomen uit Het Rugzakprobleem van Piter Dykstra (2004). Voor de adviseur uit het voorbeeld van paragraaf 2.5 is scheduling middels greedy maatregelen (zoals het werken met bloktijden of het rugzakalgoritme) een bruikbaar instrument om zijn agendabeheer op orde te krijgen en zijn reisgedrag te optimaliseren. Er kan op verschillende zaken geoptimaliseerd worden. Sleutelwoord blijft greedy, dit geeft immers aan dat het resultaat met de optimale oplossing (voor de werknemer zelf; hij beheert immers zijn eigen agenda) gezocht wordt. De werkgever kan natuurlijk wel randvoorwaarden opleggen waarbinnen de werknemer naar een optimum kan zoeken. Geografische ordening van afspraken Tijdmanagement kan ook gebezigd worden door naar de geografische ordening van afspraken te kijken. Het principe van geografische ordening kan het best uitgelegd worden aan de hand van het reisgedrag van adviseur X. Zoals in figuren 2.4 en 2.5 te zien is, reist X gedurende de werkdag dwars door Nederland heen. Ervan uitgaande dat zijn afspraken onderling uitwisselbaar zijn, maar wel deze dag moeten worden nagekomen, kan er een andere, geografisch beter geordende, route gekozen worden. Dit heeft uiteraard wel zijn weerslag op het tijdstip van de verschillende afspraken (tijdmanagement)! De eerste verplaatsing blijft hetzelfde. X moet nu eenmaal langs het kantoor in Amsterdam om enkele benodigde zaken op te halen. Ook de volgende reis lijkt geografisch gezien zinvol; Den Haag ligt vlakbij Zoetermeer en (in reistijd) dichterbij dan Amersfoort. Vanaf de afspraak in Den Haag kan vervolgens doorgereisd worden naar Zoetermeer (deze twee afspraken zijn door geografische ordening nu dus gecombineerd). Vanuit Zoetermeer kan nu naar de laatste afspraak van de dag in Amersfoort gereisd worden om vervolgens van daaruit naar huis in ’s-Hertogenbosch te reizen. De verplaatsingen zijn grafisch weergegeven in figuren 4.3 en 4.4. Uit de reisen verblijftijden kan geconcludeerd worden dat de verhouding tussen de declarabele uren en de niet-declarabele uren een stuk voordeliger is dan in het voorbeeld in paragraaf 2.5. In de ‘oude’ situatie bedroeg deze factor namelijk 0,88, tegen 1,38 na geografische ordening.

54

Hiermee is aangetoond dat geografische ordening, als onderdeel van tijdmanagement, een positieve invloed kan hebben op het reisgedrag van een werknemer.

Aankomst: 09.15

Vertrek: 09.30

Aankomst: 10.30

Vertrek: 12.30

Aankomst: 15.50

Vertrek: 17.50 Vertrek: 14.50

Aankomst: 12.50

Vertrek: 08.05

Aankomst: 18.40

Figuur 4.3. Verplaatsingsgedrag van adviseur X uitgezet in de ruimte en in de tijd

55


2:00

2:00

1:10 1:00

1:00 0:50 0:20

0:15

ist Re

V

i jf bl er

tijd

(k

ijd

or to n a

Am

m da er t s

)

ist Re

ijd

li rb e V

ij d jf t

(D

en

ag Ha

)

ist Re

ijd

lijf rb e V

tijd

(Z

rm te e o

r) ee

ist Re

ijd

lijf rb e V

tijd

m (A

rt) oo f s er

i Re

ijd st

Locatie/activiteit

Figuur 4.4. Reis- en verblijftijden van adviseur X (groen = declarabel, geel is potentieel declarabel en rood = niet declarabel) Binnen de meeste bedrijven in de zakelijke dienstverlening wordt momenteel niet gestructureerd omgegaan met het principe scheduling. In deze paragraaf komt echter naar voren dat zowel voor de werknemer als individu als voor het bedrijf als geheel winst te behalen valt.

4.2.3

Afspraken vervangen door informatie-uitwisseling kan besparend werken

Een steeds vaker gebruikte techniek binnen tijdmanagement is het vervangen van face-to-face afspraken door informatie-uitwisseling. Door technologische ontwikkelingen worden de mogelijkheden tot informatie-uitwisseling steeds beter. Naast het uitwisselen van informatie middels e-mail en conference call zorgt met name de opkomst van video conferencing voor een goed alternatief voor het houden van vergaderingen en andere face-to-face ontmoetingen [www.managersonline.nl]. Enkele mogelijke hypothesen die na deze paragraaf kunnen worden opgesteld wat betreft tijdmanagement, zijn: 

Hoe vaker men in de spits reist, des te meer men geneigd is gebruik te maken van het openbaar vervoer. Het openbaar vervoer heeft tijdens spitsperiodes minder last van congestie en een dalende betrouwbaarheid dan de auto.



Werknemers die veelvuldig tijdens de spits reizen zijn minder productief dan hun collega’s die minder vaak tijdens de spits reizen. Door tijdens de spits te reizen is men meer tijd kwijt en kan men minder productief zijn in hetzelfde tijdsbestek als niet in de spits reizende collega’s.

56

4.3

Het tijdbudget stelt een maximum aan de aan werkgerelateerde verplaatsingen te besteden tijd

Een ander instrument om het reisgedrag van een werknemer te beïnvloeden is het tijdbudget. Het tijdbudget werkt op vergelijkbare wijze als het mobiliteitsbudget, alleen wordt in plaats van met geld met tijd gerekend [School concentration and school travel, De Boer, 2009]. De vraag die in ieder geval beantwoord dient te worden, is: hoeveel reistijd accepteer je maximaal? Hier kan nog een onderscheid gemaakt worden naar tijdbudget voor een bedrijf in de zakelijke dienstverlening (zoals PwC Advisory), voor een vestiging van het bedrijf (zoals kantoor De Entree in Amsterdam), voor een team werkzaam in dit bedrijf (zoals Tranport & Infrastructuur), voor een bepaalde functie (zoals senior advisor), maar ook bijvoorbeeld voor een bepaalde soort afspraak. Het tijdbudget kan dus heel breed worden ingezet, maar ook heel fijnmazig. Door een maximum op de geaccepteerde reistijd te zetten zorg je ervoor dat degene die afhankelijk is van het tijdbudget optimaal gaat plannen om niet teveel reistijd te genereren. Net zoals bij het mobiliteitsbudget zou men ook hier weer met beloningen kunnen werken als niet alle beschikbare reistijd verbruikt wordt.

4.4

Samenvattend: hypothesen met betrekking op mobiliteits- en tijdmanagement

Als afsluiting van dit hoofdstuk wordt nogmaals ingegaan op de hypothesen die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen. Kijkend naar deze hypothesen kan, net zoals in voorgaand hoofdstuk, een onderscheid gemaakt worden naar drie onderwerpen, te weten modaliteit, productiviteit en reistijd. Eén en ander is terug te vinden in tabellen 4.5 tot en met 4.7. Tabel 4.5. Hypothesen met betrekking tot modaliteit Hypothesen met betrekking tot modaliteit Hoe vaker men in de spits reist, des te meer men geneigd is gebruik te maken van het openbaar vervoer. Het openbaar vervoer heeft tijdens spitsperiodes minder last van congestie en een dalende betrouwbaarheid dan de auto. De modaliteitskeuze van een werknemer is afhankelijk van het aantal (werkgerelateerde) verplaatsingen dat men maakt/moet maken. Hoe meer verplaatsingen, des te vaker men de auto pakt. Hiermee samenhangend: hoe meer klanten men heeft, des te vaker men de auto pakt. Tabel 4.6. Hypothesen met betrekking tot productiviteit Hypothesen met betrekking tot productiviteit Werknemers die met het openbaar vervoer reizen zijn productiever dan werknemers die met de auto reizen. In de trein kan bijvoorbeeld nog met de laptop gewerkt worden, terwijl in de auto alleen gebeld kan worden (en men misschien collega’s van werken afhoudt). Werknemers die veelvuldig tijdens de spits reizen zijn minder productief dan hun collega’s die minder vaak tijdens de spits reizen. Door tijdens de spits te reizen is men meer tijd kwijt en kan men minder productief zijn in hetzelfde tijdsbestek als niet in de spits reizende collega’s.

57

Tabel 4.7. Hypothesen met betrekking tot reistijd Hypothesen met betrekking tot reistijd Hoe groter het totaal aantal verplaatsingen, des te hoger de totale reistijd zal zijn. Met deze hypothese wordt het aantal verplaatsingen direct gelinkt aan de totale reistijd.

58

5

Generieke maatregelen voor de zakelijke dienstverlening zijn af te leiden uit een casestudy

In de onderzoeksmethodiek wordt de (praktische) aanpak van het onderzoek vastgelegd. De twee belangrijkste vragen hierbij zijn: 

Wat wil je eigenlijk weten?



Hoe denk je hier achter te komen?

Dit hoofdstuk begint met een uiteenzetting over de oriënterende interviews, gevolgd door een uitleg van het belangrijkste instrument van dit onderzoek: een casestudy bij PricewaterhouseCoopers Advisory, waarbij middels dagboeken data wordt verzameld. Met de geanalyseerde en geïnterpreteerde data kan men trachten (veel voorkomende) reispatronen te ontdekken, waarna de resultaten met belanghebbenden worden doorgesproken. Vervolgens wordt nader ingegaan op de maatregelen die kunnen worden gebruikt om het reisgedrag van werknemers van PwC Advisory positief te beïnvloeden. Uiteindelijk wordt een vertaalslag naar de gehele zakelijke dienstverlening behandeld.

5.1

Middels een generieke aanpak wordt naar maatregelen voor de zakelijke dienstverlening toe gewerkt

Het onderwerp van dit onderzoek, mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening, wordt toegespitst op een casestudy bij PwC Advisory en vraagt in eerste instantie om een generieke aanpak. Dit omdat er vele mogelijkheden zijn om tot oplossingen te komen en er eerst een verkenning dient te worden gedaan van de stand van zaken bij PwC Advisory. De focus van het onderzoek ligt op het reisgedrag van de werknemers. Zoals mede uit de eerder gepresenteerde hypothesen blijkt, wordt er ingezoomd op tijden mobiliteitsmanagement. Dit is een stuk specifieker dan alleen het onderwerp mobiliteitsproblematiek, dus naarmate men vordert in het onderzoek kan men gerichter en specifieker naar een oplossing toewerken. Dit is ook te zien aan de probleemaanpak (en aan de complexiteit waarmee naar de problemen gekeken wordt).

5.2

Oriënterende interviews zorgen voor een beeld van de huidige stand van zaken op het gebied van mobiliteit

Voordat men de diepte induikt met een specifieke aanpak van de casestudy bij PwC Advisory dient er eerst oriënterend onderzoek te worden gedaan. Interessant hierbij is de huidige stand van zaken op het gebied van mobiliteit en de daarmee samenhangende problemen. Ook is het raadzaam een globaal beeld te krijgen van de (reis)tijdverspilling. Middels niet-georganiseerde, spontane, oriënterende interviews kan dit bereikt worden. Belangrijk hierbij is om zoveel mogelijk werknemers en werkgevers te spreken om vanuit beide kanten gevoel te krijgen voor de situatie bij PwC Advisory en de heersende problematiek. Deelt de werknemer de ernst van het probleem dat de werkgever constateert? Ook is het goed om een gevoel te krijgen bij de manier waarop momenteel met de problematiek wordt omgegaan. Waar gaat het goed en waar gaat het mis?

59

5.3

Het dagboek is een hulpmiddel om de benodigde data voor het onderzoek te verzamelen

Het inwinnen van alle benodigde data gebeurt middels een dagboek met bijbehorende persoonlijke vragenlijst. Hoofddoel van het dagboek is het inzichtelijk maken van het reisgedrag van werknemers en het vinden van verplaatsingspatronen. Om dit te kunnen doen is het noodzakelijk zoveel mogelijk relevante data te verzamelen. Als leidraad voor het opstellen van de vragenlijsten en het dagboek is gekeken naar het Mobiliteitsonderzoek Nederland 2007 (MON 2007), destijds uitgevoerd door Rijkswaterstaat. De, mede om de demografie van de responsgroep te kunnen vaststellen, gebruikte vragenlijst is weergegeven in bijlage IV. Middels deze vragenlijst wordt data verzameld over vier onderwerpen, namelijk: persoonsgegevens, vervoer, werksituatie en de (waardering van) mobiliteitsproblematiek binnen PwC Advisory. Al deze zaken kunnen hun invloed hebben op reisgedrag en -patronen van werknemers en hiervan dient dus voldoende data te worden verzameld. Om een beeld te krijgen van de daadwerkelijk gemaakte reizen in een werkweek, dient gedurende een week een dagboek bijgehouden te worden. De vorm van dit dagboek is weergegeven in bijlage V. Middels deze dagboeken wordt data verzameld over de vertrektijden, over het doel van de reis en het bestemmingsadres, over de modaliteit, over de aankomsttijd (en dus de totale reistijd), over de reisafstand, eventueel over het aantal inzittenden in een auto en over de ritwaardering. Ook al deze informatie is van belang zijn voor het in kaart brengen van het reisgedrag en het vinden van reispatronen van werknemers van PwC Advisory. Het dagboek kan (samen met de persoonlijke vragenlijst) gezien worden als het primaire instrument van dit onderzoek. Hiermee wordt immers de meeste data binnengehaald.

5.4

Het opstellen van werknemersprofielen helpt bij het werkbaar maken van maatregelen of strategieën

Voordat men op efficiënte wijze maatregelen of strategieën kan aandragen om de mobiliteitsproblematiek binnen PwC Advisory aan te pakken, dient een beperkt aantal werknemersprofielen op basis van reisgedrag te worden opgesteld. Ervan uitgaande dat elke respondent aan het onderzoek in een profiel moet vallen, geldt dat hoe minder profielen (met hun karakteristieke kenmerken) er zijn, des te zinvoller het is om hiervoor maatregelen te presenteren. Men pakt dan immers per profiel een grote groep werknemers in één keer, waardoor de impact van een maatregel groot is. Het is dus zaak om niet teveel profielen te creëren, waarbij wel rekening wordt gehouden met het opstellen en benoemen van zinvolle kenmerken/criteria die impact hebben op de eerder aangehaalde mobiliteitsproblematiek. Voordat men werknemers kan clusteren in profielen is het echter van belang te onderzoek hoe significant bepaalde verbanden binnen een profiel zijn. Een voorbeeld hiervan is de relatie tussen de productiviteit enerzijds en het aantal keren met de auto reizen anderzijds. Vooraf kan gesteld worden dat er op dit criterium geclusterd gaat worden, maar als na statistische analyse blijkt dat er geen significant verband bestaat tussen deze variabelen, is dit uiteraard zinloos. Middels het onderzoeken van eerder aangedragen hypothesen wordt de significantie van (relevante) verbanden getest.

5.5

Om te bekijken of maatregelen ook in de praktijk toepasbaar zijn wordt gebruik gemaakt van interviews

Als er werknemersprofielen bekend zijn kan niet klakkeloos een bepaald maatregelenpakket erbij gepakt worden en als dé oplossing worden gepresenteerd. Uit literatuuronderzoek kan blijken dat

60

een bepaalde strategie het best past bij de problematiek, maar het belangrijkst hierbij zijn de ideeën van de respondenten die in het desbetreffende profiel vallen. Zij moeten er immers mee werken en zoals in eerder hoofdstukken al is aangehaald speelt arbeidstevredenheid een belangrijke rol in het hele proces. Middels de definitieve maatregelen op zowel individueel als PwCbreed niveau, probeer je uiteindelijk het gedrag van de werknemers te veranderen en als die een heel ander beeld hebben van een zinvolle oplossing, zal er uiteindelijk weinig gebeuren. Overleg over eventuele maatregelen of strategieën is dus onontkoombaar als je oplossingen wilt implementeren die kans van slagen hebben.

5.6

Gekeken naar de maatregelen kan een driesplitsing worden gemaakt naar niveau: de werknemer als individu, PwC Advisory en de gehele zakelijke dienstverlening

Om de impact van aangedragen maatregelen voor de werkgever zichtbaar te maken, kan het effect uitgedrukt worden in geld en in productiviteitscijfers. Per maatregel zal dit echter op een andere manieren moeten gebeuren (maatregelen zijn van tevoren nog niet bekend). Het zal, door de complexiteit van de problematiek, niet mogelijk zijn alle maatregelen op een hoop te vegen en met bijvoorbeeld één verplaatsingskostenfunctie alles uit te drukken in geld. Allereerst kan wel gekeken worden naar goede maatregelen op individueel niveau, waarna een vertaalslag kan worden gemaakt naar maatregelen die PwC breed kunnen worden ingezet. Scenario-onderzoek kan de robuustheid van de aangedragen oplossingen testen. Vervolgens kan een vertaalslag worden gemaakt naar mogelijke maatregelen voor de gehele zakelijke dienstverlening. 5.6.1

De maatregelen in individueel niveau zijn op maat gesneden

Voordat maatregelen voor heel PwC Advisory opgesteld kunnen worden, dient eerst per werknemersprofiel het effect van bepaalde maatregelen te worden bekeken met het belang van zowel de werkgever (toenemende productiviteit en dalende kosten) als van de werknemer (toenemende arbeidstevredenheid) in het achterhoofd. Door voor één of enkele maatgevende respondenten de effecten van bepaalde maatregelen te bekijken, wordt het één en ander inzichtelijker gemaakt en kan een eventuele vertaalslag naar breder perspectief gerechtvaardigd worden.

5.6.2

De maatregelen op PwC-breed niveau zijn faciliterend van aard

Als de individuele maatregelen zijn opgesteld kunnen maatregelen voor heel PwC Advisory worden gemaakt. Deze maatregelen zijn per definitie faciliterend van aard. De werkgever moet de werknemer de kans en mogelijkheid bieden om door het creëren van de juiste randvoorwaarden tot een voor hem of haar optimale oplossing te komen wat betreft het mobiliteitsprobleem/reisgedrag. De maatregelen voor heel PwC Advisory kunnen gezien worden als belangrijkste eindproduct van de casestudy. Een vertaling van deze resultaten naar niveau van de gehele zakelijke dienstverlening is het belangrijkste eindproduct van het onderzoek.

5.6.3

Met scenario-onderzoek kan de robuustheid van de aangedragen maatregelen getest worden en een vertaalslag gemaakt worden naar de gehele zakelijke dienstverlening

De gepresenteerde maatregelen gaan uit van bepaalde randvoorwaarden. Maar wat gebeurt er als er wat aan deze randvoorwaarden verandert? Op deze vraag kan antwoord worden gegeven met behulp van een scenario-onderzoek. In dit onderzoek kan gebruik gemaakt worden van de

61

significante verbanden tussen bepaalde variabelen (welke variabelen hebben duidelijk invloed op het reisgedrag?) en kan de robuustheid van de aangedragen maatregelen onder de loep genomen worden. Door het aanpassen van de randvoorwaarden kan ook een vertaalslag naar de gehele zakelijke dienstverlening worden gemaakt. Tevens kunnen aan de hand van scenario-onderzoek nog aanbevelingen worden gedaan.

5.7

Samenvattend: de onderzoeksmethodiek schematisch weergegeven

Met het beschrijven van het scenario-onderzoek is de onderzoeksmethodiek compleet. In figuur 5.1 wordt de gehele onderzoeksmethodiek schematisch samengevat.

Oriënterende interviews Wat is de huidige stand van zaken op het gebied van mobiliteit en wat zijn de daarmee samenhangende problemen? Analyse en interpretatie

Dagboek en persoonlijke vragenlijst Met deze instrumenten wordt het merendeel van de benodigde data binnen gehaald.

Eindproduct onderzoek - Maatregelen Met de maatregelen en bevindingen uit de casestudy kan getracht worden een vertaalslag te maken naar de gehele zakelijke dienstverlening, waarbij wederom scenarioonderzoek uitgevoerd kan worden.


Werknemersprofielen Is het mogelijk werknemersprofielen op basis van reisgedrag op te stellen?



Interviews Welke theoretisch uitgedachte maatregelen hebben kans van slagen in de praktijk? Analyse en interpretatie

Eindproduct casestudy - Maatregelen Aan de hand van voorgaande stappen in het onderzoek kunnen maatregelen opgesteld worden op individueel niveau (werknemers) en op bedrijfsbreed niveau. Met scenarioonderzoek kan de robuustheid van de maatregelen worden aangetoond.

Figuur 5.1. De onderzoeksmethodiek samengevat

62

Deel II Casestudy PwC Advisory 6 PwC Advisory is een geschikt bedrijf om een casestudy uit te voeren

65

7 Generieke en faciliterende maatregelen kunnen een positieve invloed hebben op de productiviteit en totale reistijd van de medewerkers van PwC Advisory

79

8 De sleutelwoorden voor het verminderen van reistijdverlies voor de medewerkers van PwC Advisory: flexibiliteit, vindingrijkheid en bereikbaarheid

115

63

64

6

PwC Advisory is een geschikt bedrijf om een casestudy uit te voeren

Zowel wereldwijd als in Nederland is PricewaterhouseCoopers een grote speler in de zakelijke dienstverlening en dus geschikt als onderwerp van een casestudy voor dit onderzoek. Werknemers als adviseur X uit paragraaf 2.5 zouden best werkzaam kunnen zijn voor PwC. In dit hoofdstuk wordt, om een beter beeld te krijgen van het bedrijf waar de casestudy wordt uitgevoerd, een functionele en ruimtelijke analyse van PricewaterhouseCoopers gepresenteerd met een focus op reisgedrag. 6.1

PwC is een grote speler in de zakelijke dienstverlening

In Nederland is PricewaterhouseCoopers over de jaren gegroeid tot een organisatie met ruim 4.500 mensen die werken vanuit zestien kantoren verspreid over het hele land [www.pwc.nl]. PwC verleent in Nederland sectorspecifieke diensten op drie gebieden: Assurance, Tax en Advisory. PricewaterhouseCoopers Nederland BV is georganiseerd in drie naamloze vennootschappen, te weten: Accountants, Belastingadviseurs en Advisory. De stafafdelingen, zoals HR, Business Development, Marketing & Communicatie en Online & Knowledge Management, verlenen diensten aan deze drie vennootschappen van PwC. Doordat PwC voor elke marktsector specialisten in huis heeft, heeft het bedrijf een breed bedieningsgebied. Intern is het bedrijf binnen de zogenaamde industries en Lines of services georganiseerd (de horizontalen en verticale rechthoeken in figuur 6.1). Het organogram staat in figuur 6.1 weergegeven.

Figuur 6.2. Organogram PricewaterhouseCoopers Nederland. Uitleg van enkele afkortingen: BU’s = Business Units, CIPS = Certified International Property Specilists, FS = Financial Services, EU&M = Energy, Utilities & Mining en TICE = Technology, Information, Communications and Entertainment (bron: www.pwc.nl)

65

6.2

Binnen PwC hebben de werknemers van Advisory voor dit onderzoek het meest interessante reisgedrag

Zoals uit figuur 6.1 kan worden opgemaakt, werken er veel verschillende soorten werknemers bij PricewaterhouseCoopers. Zo is daar het stafpersoneel, waaronder werknemers vallen die een veelal faciliterende rol hebben binnen het bedrijf. Denk hierbij bijvoorbeeld aan werknemers die werkzaam zijn op de afdeling HR, secretariaten, afdeling IT, enzovoort. Met het oog op hun reisgedrag (het onderwerp dat in dit onderzoek centraal staat) is dit echter niet de meest interessante groep om te onderzoeken, omdat het reisgedrag van deze werknemers veelal voorspelbaar is. Het overgrote merendeel van de functies binnen deze werkvelden vereisen namelijk een aanwezigheid op (hetzelfde) kantoor tijdens kantooruren, waardoor reisgedrag voorspelbaar wordt. Ook hier kan natuurlijk beter worden omgegaan met tijdmanagement. Hier wordt later in deze rapportage op teruggekomen. Van de drie N.V.’s waaruit PwC Nederland is opgebouwd, te weten: Accountants N.V., Belastingadviseurs N.V. en Advisory N.V., hebben de 586 werknemers van Advisory het meest interessante reisgedrag. Zo bestaan de werkzaamheden van de adviseur van Advisory bijvoorbeeld uit (PPS)haalbaarheidsstudies, financieel advies, (financieel, regulering, prestatie gericht, et cetera) modeleren, risicoanalyse, privatiseringsadvies, ondersteunen van aanbestedingen, et cetera. In tegenstelling tot de meeste werknemers in de andere twee N.V.’s werkt de adviseur veelal bij de klant en heeft hij ook vaak meerdere klanten waar hij of zij geregeld heen moet [bron: oriënterende interviews]. Dit vaak met onvoorspelbaar reisgedrag tot gevolg. Hierom wordt de casestudy toegespitst op PwC Advisory N.V..

6.2.1

De werkzaamheden binnen PwC Advisory lopen sterk uiteen

Ook tussen de professionals, werkzaam binnen PwC Advisory, zijn grote verschillen te vinden als het gaat om de werkzaamheden die zij doen. Dit heeft op zijn beurt weer grote invloed op het reisgedrag van de betreffende werknemers. In dit onderzoek wordt getracht het reisgedrag van de adviseur in kaart te brengen en problemen te lokaliseren. PwC Advisory is onderverdeeld in vijf segmenten met elk verschillende business units onder zich. Om een beeld te krijgen van de verschillende werkzaamheden die worden uitgevoerd binnen Advisory zijn de verschillende segmenten (en business units) weergegeven in tabel 6.1. Tabel 6.1. De vijf segmenten van PwC Advisory en de business units waaruit deze segmenten bestaan Segmenten Algemeen

Transactions

Business units 

Recruitment & Human Resource Management (Recr & HRM)



Technology



Learning & Development (L&D)



Marketing & Bedrijfsvoering (Marketing & BD)



Risk & Quality Management (Risk & Qua.Mgt.



Merges & Acquisitions (M&A)



Valuation & Strategy (V&S)



Dispute Analysis & Investigations (DAI)



Accounting & Valuation Advisory Services (AVAS)

66

Commercial Sector

Financial Services

Public Sector



Governence, Risk & Compliance (GRC)



Operational Excellence (OE)



Finance & Accounting (F&A)



IT Effectiveness (ITE)



Energy & Utilities (E&U)



Sustainability (Sust)



Private Companies (Private Comp)



Quantitative Analysis (QA)



Governance, Risk & Compliance (GRC)



Operational Excellence (OE)



Finance & Accounting (F&A)



IT Effectiveness (ITE)



Health



IT Effectiveness: Information Management (ITE IM)



IT Effectiveness: Security & Technology (ITE S&T)



Transport & Infrastructuur (T&I)



Binnenlands Bestuur (BB)



Gezondheidszorg (Gezhzorg)



People & Change (P&C)



Corporatie, Bouw & Vastgoed (CBV)



Subsidie, Innovatie & Beleid (SI&B)



Onderwijs (Onderw)



Justitie, Politie & Veiligheid (JPV)

Deze business units zijn gevestigd in kantoor De Entree in Amsterdam met uitzondering van de business unit PS (Public Sector) JPV. Deze is namelijk gevestigd in Den Haag. Ook PS SI&B heeft een gedeelte van zijn activiteiten ondergebracht in het kantoor in Den Haag. Omdat deze twee vestigingen een prominente rol spelen in het reisgedrag van de adviseurs wordt hier dieper op ingegaan in paragraaf 6.3.

6.2.2

De personeelsopbouw per business unit is piramidevormig

De personeelsopbouw van de professionals binnen Advisory (dus minus het stafpersoneel) kan als piramidevormig worden omschreven, gekeken naar het aantal werknemers met een bepaalde functie. Onderaan staan de analisten die vaak (desk) research doen en niet al te veel klanten hebben waar ze naartoe moeten. Eén trede hoger staat de advisor die meer bewegingsvrijheid en (over het algemeen) tevens ook meer klanten krijgt. De senior advisor staat hier weer boven met op zijn beurt weer de principal manager boven zich. Hier boven staan achtereenvolgens de director en de partner boven in de piramide. Deze structuur is weergegeven in figuur 6.2 op de volgende pagina. Boven de partner bevindt zich in principe alleen nog maar de board.

67

Partners Directors Principal Managers Senior Adviseurs Adviseurs Analisten

Figuur 6.2. Piramidevormige personeelsopbouw bij PwC Advisory N.V.

6.2.3

Gekeken naar de typering van werkzaamheden per segment, business unit en functie kunnen werknemers van PwC Advisory geclusterd worden wat betreft hun reisgedrag

De aard van het werk heeft grote invloed op het reisgedrag van werknemers binnen PwC Advisory. Reisgedrag is ondersteunend voor het werk van de adviseur, dus dit gedrag wordt gestuurd door het werk (vaak is er geen keuze: men moet naar de klant). De aard van het werk wordt op zijn beurt weer beïnvloed door het segment/de business unit waarin een werknemer werkzaam is en door de functie die deze werknemer binnen zijn business unit heeft. Per business unit verschillen de werkzaamheden sterk. Hier kan een onderscheid worden gemaakt naar: 

Het soort werkzaamheden;



Het soort klanten;



Het aantal klanten;



De gemiddelde duur van opdrachten;



De locatie waarop gewerkt wordt;



De voorspelbaarheid van de agenda van werknemers.

In de oriënterende interviews is per business unit gekeken naar voor deze groep karakteristieke omschrijvingen voor deze factoren. Hierbij zijn de volgende zaken naar voren gekomen (geordend per factor). 



Soort werkzaamheden o

Desk research. Werk vindt voornamelijk plaats op kantoor/achter de laptop, al dan niet bij een klant.

o

Vergaderen. Vergaderen (alles, minus acquisitie) is maatgevend.

o

Acquisitie. Het werven van nieuwe klanten/opdrachten.

Soort klanten o

Weinig flexibel. Werkzaamheden dienen vooral bij de klant uitgevoerd te worden.

68









o

Flexibel. Werkzaamheden worden zowel bij de klant als op kantoor/thuis gedaan.

o

Zeer flexibel. De klant verwacht alleen een eindproduct; waar dit tot stand komt is irrelevant.

Het aantal klanten o

Weinig. Een werknemer heeft één of twee klanten.

o

Gemiddeld. Een werknemer heeft drie of vier klanten.

o

Veel. Een werknemer heeft meer dan vier klanten.

Gemiddelde duur opdrachten o

Kort. Opdrachten hebben een looptijd tot maximaal zes maanden (er kan niet ver vooruit gepland worden).

o

Gemiddeld. Opdrachten hebben een looptijd tussen de zes en twaalf maanden (er kan ver vooruit gepland worden).

o

Lang. Opdrachten hebben een looptijd van langer dan een jaar (er kan zeer ver vooruit gepland worden).

Voorspelbaarheid van de agenda o

Goed voorspelbaar. De werkzaamheden van de werknemer (en de daarmee gepaard gaande reisbewegingen) zijn goed voorspelbaar (in tijdstip op de dag en op moment in de week/maand).

o

Slecht voorspelbaar. De werkzaamheden van de werknemer (en de daarmee gepaard gaande reisbewegingen) zijn slecht voorspelbaar (in tijdstip op de dag en op moment in de week/maand).

Locatie waar gewerkt wordt (sterk verbonden met het soort klanten) o

Bij de klant. De werkzaamheden vereisen aanwezigheid bij de klant.

o

Op kantoor. De werkzaamheden vereisen aanwezigheid op kantoor.

o

Gemengd. De werkzaamheden vereisen zowel aanwezigheid bij de klant en op kantoor.

Met deze factoren in het achterhoofd is voor een zesentwintig tal business unit middels oriënterende interviews gekeken naar karakteristieke overeenkomsten en verschillen. De in het oog springende overeenkomsten zijn voornamelijk te vinden op het vlak van de locaties waar gewerkt wordt. De andere factoren waren moeilijker te clusteren. Globaal zijn de business units in drie groepen op te delen. Deze groepen zijn: 

Groep 1: werkzaamheden spelen zich voornamelijk af op één kantoor. a. Op kantoor PwC b. Bij de klant



Groep 2: werkzaamheden spelen zich zowel op een kantoor van PwC als bij de klant af;



Groep 3: werkzaamheden spelen zich voornamelijk bij meerdere klanten af.

Deze groepen hebben alle specifieke invloed op het reisgedrag van een werknemer werkzaam binnen een business unit in deze groepen. De uiteindelijke clustering is weergeven in tabel 6.2.

69

Tabel 6.2. Clustering werknemers PwC Advisory wat betreft hun reisgedrag (aard van het werk) aan de hand van oriënterende interviews. Business unit 

Groep 1 (a of b) – Werkzaamheden spelen zich voornamelijk af op één kantoor

        

Groep 2 – Werkzaamheden spelen zich zowel op een kantoor van PwC als bij de klant af

      

Groep 3 – Werkzaamheden spelen zich voornamelijk bij meerdere klanten af

       

6.3

Public Sector Justitie, Politie & Veiligheid Public Sector Onderwijs Algemeen Risk & Quality Management Algemeen Technology Algemeen Marketing & Bedrijfsvoering Public Sector Corporatie, Bouw & Vastgoed Public Sector Subsidie, Innovatie & Beleid Public Sector Transport & Infrastructuur Public Sector Gezondheidszorg Public Sector IT Effectiveness Information Management Public Sector IT Effectiveness Security & Technology Financial Services Operational Excellence Financial Services IT Effectiveness Financial Services Health Commercial Sector Operational Excellence Commercial Sector IT Effectiveness Transactions Dispute Analysis & Investigations Transactions Valuation & Strategy Public Sector Binnenlands Bestuur Commercial Sector Private Companies Financial Services Governance, Risk & Compliance Financial Services Security & Technology Financial Services Finance & Accounting Commercial Sector Governance, Risk & Compliance Commercial Sector Sustainability

PwC heeft vestigingen verspreid over heel Nederland die goed bereikbaar zijn met de auto, maar minder met het openbaar vervoer terwijl de klanten geconcentreerd zitten in de Randstad

PricewaterhouseCoopers heeft in Nederland zestien vestigingen (zie ook figuur 6.3 op de volgende pagina). Elke vestiging heeft afhankelijk van haar ligging een eigen bereikbaarheidsprofiel. De twee belangrijkste vestigingen in dit onderzoek zijn die in Amsterdam (De Entree) en Den Haag. Dit omdat in deze twee kantoren alle business units van PwC Advisory gevestigd zijn. In deze paragraaf zullen deze twee vestigingen daarom gedetailleerd bekeken worden en passeren de overige vestigingen op minder gedetailleerd niveau en gedeeltelijk in de bijlagen de revue.

70

Figuur 6.3. Vestigingen van PwC in Alkmaar, Almere, Amsterdam (tweemaal), Arnhem, Breda, Den Haag, Eindhoven, Goes, Groningen, Hengelo, Leeuwarden, Maastricht, Rotterdam, Utrecht en Zwolle

6.3.1

PwC’s vestigingen in Amsterdam (De Entree) en Den Haag zijn goed bereikbaar

Voor het opstellen van het bereikbaarheidsprofiel van de vestigingen van PwC in Nederland wordt gekeken naar de (ruimtelijke) ligging van het kantoor en de bereikbaarheid middels auto en openbaar vervoer. Om als werkgever flexibiliteit van het reisgedrag van de werknemer te kunnen garanderen, is het noodzakelijk goed bereikbaar te zijn. Maar wat is goed bereikbaar? In de literatuur zijn verschillende bereikbaarheidseisen voor kantoren te vinden, maar in dit onderzoek wordt met de volgende eisen gewerkt: 

Auto: het kantoor moet binnen 10 minuten reistijd per auto vanaf een afslag van het hoofdwegennet bereikbaar zijn. Parkeren maakt ook een belangrijk deel uit van de autobereikbaarheid. Er dient voldoende parkeergelegenheid voor handen te zijn, binnen 5 minuten reistijd per voet van de desbetreffende vestiging.



Openbaar vervoer: het kantoor moet binnen 10 minuten reistijd per voet van een treinstation (waar ook intercitytreinen halteren) gevestigd zijn.

71

In figuren 6.4 en 6.5 wordt nader ingegaan op de bereikbaarheid van de kantoren in Amsterdam (De Entree) en Den Haag.

Autobereikbaarheid Het kantoor De Entree (in nevenstaand kaartje met een pijl en in onderstaande luchtfoto met een cirkel aangegeven) is in 1 minuut vanaf verschillende afslagen van de A2 en A9 (en dus goed) bereikbaar.

+ wat gebeurt er in het desbetreffende kantoor? Dus: wat zit er?

OV-bereikbaarheid Zoals op onderstaande luchtfoto te zien is, ligt kantoor De Entree op ongeveer zes minuten lopen van intercity NSstation Amsterdam Bijlmer ArenA. Ook met het oog op het OV is deze vestiging dus goed bereikbaar. Een looproute (ongeveer 400 meter) is in geel aangegeven.

Parkeergelegenheid: Onder het pand zijn 170 parkeerplaatsen aanwezig. Indien vol kan er geparkeerd worden op het openbare gedeelte tegen standaard uurtarief. De situatie is dus goed te noemen. Adresgegevens: De Entree 201 1101 HG AmsterdamZuidoost Figuur 6.4. Bereikbaarheid kantoor PricewaterhouseCoopers De Entree in Amsterdam (bron: o.a. oriënterend interview met de facility manager van kantoor De Entree)

72

Autobereikbaarheid Het kantoor in Den Haag (in nevenstaand kaartje en in onderstaande luchtfoto met een cirkel aangegeven) is in 5 minuten vanaf verschillende afslagen van de A4, A12 en A13 (en dus goed) bereikbaar.

Adresgegevens: Prinses Margrietplantsoen 46 2595 BR Den Haag

Parkeergelegenheid: Onder het pand (dat gedeeld wordt met andere bedrijven en een ministerie) zijn honderden parkeerplaatsen aanwezig, waarmee ruimschoots aan de vraag wordt voldaan. De situatie is dus goed te noemen.

OV-bereikbaarheid Zoals op onderstaande luchtfoto te zien is, ligt kantoor De Entree op ongeveer 10 minuten lopen van intercity NSstation Den Haag Laan van NOI. Ook met het oog op het OV is deze vestiging dus goed bereikbaar. Een mogelijke looproute (ongeveer 600 meter) is in geel aangegeven.

Figuur 6.5. Bereikbaarheid kantoor PricewaterhouseCoopers Den Haag met links op de foto ook nog station Den Haag CS aangegeven (bron: o.a. oriënterend interview met de facility manager van kantoor Den Haag)

73

6.3.2

De overige Nederlandse vestigingen zijn veelal goed bereikbaar met de auto, maar minder met het openbaar vervoer

Als een adviseur met standplaats kantoor De Entree in Amsterdam op een dag een klant in bijvoorbeeld Breda en Tilburg moet bezoeken en tussendoor tijd moet doorbrengen op een kantoor van PwC, dan is het handig als hij in de buurt van deze twee klanten terecht kan en niet terug hoeft naar Amsterdam. Met het oog hierop is het dus interessant om naast de vestigingen in Amsterdam en Den Haag ook naar de overige vestigingen van PwC in Nederland te kijken. Dit wordt in bijlage VI gedaan, op vergelijkbare wijze als in paragraaf 6.3.1 bij de vestigingen De Entree en in Den Haag. Wat bij de ruimtelijke analyse van alle vestigingen opvalt, is dat de bereikbaarheid sterk in kwaliteit verschilt. Vrijwel alle vestigingen van PwC in Nederland zijn goed bereikbaar zijn met de auto, maar niet altijd met het openbaar vervoer. Er is dus duidelijk ingezet op autobereikbaarheid en minder op OV-bereikbaarheid. Wel dient aangetekend te worden dat niet in alle gevallen de parkeervoorzieningen afdoende zijn.

6.3.3

Het klantenbestand en –potentieel van PwC Advisory concentreert zich in de Randstad

In hoofdstuk 3 zijn drie soorten locaties aan bod gekomen die van invloed zijn op het reisgedrag van werknemers in de zakelijke dienstverlening, te weten: de woonlocatie, de locatie van kantoor en de locatie van de klanten. De locatie van het kantoor is in voorgaande subparagraaf behandeld, en de woonlocatie van werknemers komt in het volgende hoofdstuk aan bod, dus dient er wat betreft de locaties alleen nog ingegaan te worden op de (potentiële) klanten. Voor PwC Advisory bestaat het klantenbestand, gekeken naar de gegenereerde inkomsten, voornamelijk uit grote bedrijven en (grote) overheidsinstellingen zoals ministeries, ziekenhuizen, et cetera. Hierbij is sprake van een concentratie in de Randstad. Als sec gekeken wordt naar het aantal klanten, ongeacht de inkomsten die via de desbetreffende klant gegenereerd worden, dan kan gesteld worden dat deze door het hele land verspreid zitten [bron: oriënterende interviews]. Deze twee zaken komen duidelijk tot uiting in het vestigingsbeleid van PwC. In de Randstad zitten de grotere kantoren (Amsterdam De Entree, Amsterdam Westgate, Den Haag, Rotterdam Brainpark en Utrecht) terwijl de overige vestigingen meer als een soort kleine satellieten gezien kunnen worden, waar vanuit de ‘regio’ bediend kan worden. Een en ander is visueel gemaakt in figuur 6.6 op de volgende pagina. Met behulp van de PwClogo’s zijn de verschillende vestigingen van PwC aangegeven, waarbij een onderscheid is gemaakt naar grootte van de vestiging (groot logo versus klein logo). In groen zijn de gebieden aangegeven waar de grote klanten zitten (hoe groener, des te meer grote klanten), terwijl de gebieden met kleinere klanten niet met een kleur zijn aangegeven. Bij de gebieden met kleine klanten is ook geen verdere onderverdeling gemaakt (N.B.: in de gebieden waar grote klanten zitten, zitten natuurlijk ook kleine klanten). Onder kleine klanten wordt verstaan: eenmalige (korte) opdrachten met een kleinere waarde dan ongeveer € 15.000,= (naar aanleiding van oriënterende interviews). Onder grote klanten wordt verstaan: eenmalige (korte) opdrachten met grotere waarde dan ongeveer € 15.000,= en lang lopende opdrachten die aanzienlijke inkomsten genereren. Met het oog op bedrijfsgeheim worden geen exacte bedragen genoemd; dit is verder ook niet interessant wat betreft de ruimtelijke spreiding van het klantenbestand/-potentieel.

74

Figuur 6.6. Klanten(potentieel) voor PwC Advisory N.V.. Hoe groener het gebied, des te hoger de concentratie grote (potentiële) klanten in dat gebied (gekeken naar de gegenereerde of te genereren omzet bij deze klanten)

6.4

PwC werkt met een mobiliteitsbudget en stimuleert klimaatneutraal rijden

Om de mobiliteit van het bedrijf en zijn werknemers te kunnen sturen, voert PwC Advisory beleid op dat vlak. Een groot gedeelte van dit beleid zit opgesloten in de arbeidsvoorwaarden. Ook is er beleid op het gebied van declareren van reistijden naar de klant toe. Deze zaken worden in deze paragraaf behandeld. 6.4.1

Alleen kijken naar productiviteit van de werknemer en niet naar de (te veel) gereisde uren kan leiden tot niet optimale prestaties van deze werknemer

De kosten die gemaakt worden aangaande de reistijd die een werknemer verbruikt kunnen onderverdeeld worden in woon-werk gerelateerde reistijdkosten een werk-werk gerelateerde reistijdkosten. Op de woon-werk gerelateerde kosten heeft de werkgever weinig grip. De werknemer krijgt betaald volgens zijn contracturen (exclusief overuren) en wordt afgerekend op zijn productiviteit (en uiteraard op de kwaliteit en kwantiteit van zijn werk). Als de werknemer in minder

75

uren, bijvoorbeeld omdat hij veel tijd kwijt is aan reizen, dezelfde productiviteit, kwaliteit en kwantiteit haalt als zijn collega die hier meer uren voor nodig heeft, dan zal hij hier niet direct voor op de vingers getikt worden. De werknemer voldoet nu eenmaal. Dit is zonde, omdat er voor zowel de werkgever als werknemer wellicht meer in zit gekeken naar reistijdverlies. Werk-werk gerelateerde reiskosten zijn bij PwC Advisory per definitie niet declarabel. Dit betekent dat reizen van kantoor naar klant (en omgekeerd) en van klant naar klant voor rekening van de werkgever komen. Slechts in een klein aantal gevallen worden de reiskosten in de uurtariefstelling van de adviseur doorgerekend aan de klant om de mobiliteitsbudgettering (zie subparagraaf 6.4.2) dekkend te krijgen. Hierover bestaat echter geen transparant beleid.

6.4.2

Middels mobiliteitsbudgettering wordt de werknemer van PwC uitgedaagd zelf over zijn reisgedrag na te denken en hiervoor keuzes te maken

Indien een werknemer een contract voor onbepaalde tijd heeft komt hij in aanmerking voor een leaseauto. De orde van grootte van de normleasebedragen (variërend naar functieniveau) is weergegeven in tabel 6.3. Tabel 6.3. Orde van grootte van normleasebedragen bij PwC (het gaat hier niet om de exacte bedragen; dit is slechts een indicatie) Benzine

Normleasebedrag

Diesel

Normleasebedrag

Categorie I

€ 400 bruto per maand

Categorie I


Categorie II


Categorie II


Categorie III


Categorie III


Categorie IV.2


Categorie IV.2


Categorie IV.2


Categorie IV.2


PwC koopt de leasecontracten, waar ook alle brandstofkosten in zijn meegenomen, lump sum af bij ING Carlease. De duur van deze contracten bedraagt (per 1 september 2009) vijf jaar. Werknemers met een leaseauto wordt ook een NS-Business Card ter beschikking gesteld ten behoeven van incidenteel zakelijk reizen per openbaar vervoer. Deze kaart wordt niet verschaft aan werknemers die afzien van een leaseauto. Men kan dus ook afzien van een leaseauto en ervoor kiezen om zelf de mobiliteit te regelen. In dat geval krijgt men een mobiliteitsbudget waarmee de werknemer de eigen mobiliteit financiert, op welke wijze hij dat dan ook wil doen. De orde van grootte van deze vergoeding (categorisering is hetzelfde als bij de leaseauto’s) is weergegeven in tabel 6.4 op de volgende pagina.

76

Tabel 6.4. Orde van grootte van het mobiliteitsbudget Mobiliteitsbudget Categorie I


Categorie II


Categorie III


Categorie IV.2


Categorie IV.2


Werknemers die geen contract hebben voor onbepaalde tijd komen in aanmerking voor een reiskostenvergoeding voor de woon-werkverplaatsingen. Dit tot een maximum van ongeveer € 500 netto per maand. Werk-werkgerelateerde ritten kunnen achteraf gedeclareerd worden (bij de baas). Middels een bedrijfsfietsenregeling tracht PwC werknemers die dicht bij kantoor wonen (en hier ook vaak moeten werken) op de fiets naar het werk te krijgen. Eenmaal in de drie jaar wordt dan een fiets ter beschikking gesteld ter waarde van maximaal ongeveer € 800, als hij in dienst is voor onbepaalde tijd, niet in aanmerking komt voor één van de autoregelingen en binnen een straal van 10 kilometer van zijn kantoor/standplaats woont.

6.4.3

Klimaatneutraal rijden wordt gestimuleerd middels een beloning-/boetesysteem

Werknemers die in aanmerking komen voor een leaseauto worden gestimuleerd een zuinige auto uit te zoeken en zuinig te rijden. Na afloop van een kalenderjaar (of na uitdiensttreding) vindt er een afrekening plaats op basis van het rijgedrag in het betreffende kalenderjaar. Als de werknemer zuinig rijdt dan op basis van de ter beschikking gestelde auto verwacht mag worden, dan krijgt hij na afloop van het jaar geld terug. Als meer brandstof is gebruikt dan verwacht mag worden, dan moet de werknemer na afloop van het jaar bijbetalen. Een bijkomende randvoorwaarde voor dit onderzoek die uit de oriënterende interviews met leidinggevenden naar voren is gekomen, is dat er niet getornd mag worden aan de arbeidsvoorwaarden.

6.5

Uit de functionele en ruimtelijke analyse van PwC (Advisory) blijkt dat er problemen bestaan op het gebied van mobiliteit en er dus aanleiding tot onderzoek is

In dit hoofdstuk zijn een aantal zaken naar voren gekomen die een casestudy binnen PwC Advisory rechtvaardigen. Zo hebben werknemers van Advisory interessant reisgedrag (vaak onvoorspelbaar en veelvuldig reizen) en lopen hun werkzaamheden sterk uiteen. Het personeelsbestand kan, gekeken naar deze werkzaamheden, in drie groepen verdeeld worden, hetgeen eventuele maatregelen effectief kan maken. De vestigingen van PwC zijn over het algemeen goed bereikbaar met de auto, op enkele parkeerperikelen na. Met het openbaar vervoer zijn de vestigingen vaak minder goed te bereiken, wat bewijst dat PwC inzet op de auto als belangrijkste vervoermiddel voor hun werknemers. De vestigingsplaatsen van de kantoren (en de grootte van de kantoren) komen goed overeen met de ruimtelijke spreiding van de (grote) klanten (zie ook figuur 6.6). Middels de arbeidsvoorwaarden, en dan met name middels het mobiliteitsbudget, wordt de medewerker van PwC gedwongen na te denken over het eigen reisgedrag. Omdat de werknemer

77

voornamelijk wordt beoordeeld op zijn productiviteit, blijven de (te veel of te ver) gemaakte verplaatsingen een ondergeschoven kindje. Hierdoor kan het zijn dat werknemers minder goed presteren dan ze in principe zouden kunnen. Kortom: er is een aantal problemen dat onderzoek rechtvaardigt. Zoals in het vorige hoofdstuk al is beschreven zal de problematiek (in het volgende hoofdstuk) middels datacollectie en –analyse verder onderzocht worden.

78

7

Generieke en faciliterende maatregelen kunnen een positieve invloed hebben op de productiviteit en totale reistijd van de medewerkers van PwC Advisory

In hoofdstuk 5 is ingegaan op de onderzoeksmethodiek wat betreft de casestudy en dan met name op de datacollectie. Een belangrijk onderdeel van deze casestudy is echter juist de data–analyse om het reisgedrag van “de adviseur” van PwC Advisory in kaart te brengen en zichtbaar te maken op welke manier dit reisgedrag beïnvloed kan worden om uiteindelijk de productiviteit en arbeidstevredenheid van de werknemer te verhogen. In dit hoofdstuk staat daarom de analyse van de verzamelde data centraal. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt. Paragraaf 7.1 is de inleiding van dit hoofdstuk en herhaalt nogmaals de hypothesen die middels statistische analyse getoetst worden. In 7.2 vormt de beschrijving van de steekproef het hart van de paragraaf. Hiermee wordt de demografie van de responsgroep in kaart gebracht en kunnen enkele frequentieanalyses worden uitgevoerd. Ook wordt hier de representativiteit van de responsgroep aangetoond, gekeken naar het personeelsbestand van PwC Advisory. Paragraaf 7.3 beschrijft alle waarnemingen die verzameld zijn en wordt tevens het meetniveau van deze variabelen vastgesteld. Dit meetniveau is van groot belang voor de keuze van de toetsingsgrootheid. Tevens wordt een eerste indruk van het reisgedrag van de adviseur van PwC gegeven. In 7.4 worden enkele toetsen met betrekking tot modaliteit gedaan om aan te tonen dat de adviseur van PwC daadwerkelijk veel met de auto reist en het bedrijf voor dit onderzoek dus geschikt is om een casestudy bij uit te voeren. In die hierop volgende twee paragrafen wordt achtereenvolgens de significantie van verbanden op het gebied van productiviteit en reistijd getoetst middels verschillende statistische methodes. In 7.7 volgen enkele conclusies.

7.1

Met behulp van statistische analyses kunnen de eerder in deze rapportage gepresenteerde hypothesen getoetst worden

Om zinnige uitspraken te kunnen doen over de beïnvloeding van reisgedrag van werknemers van PwC Advisory is het allereerst noodzakelijk data te verzamelen. Middels de in hoofdstuk 5 beschreven methode van interviewen en het uitzetten van dagboeken (zoals weergegeven in bijlagen IV en V), is een responsgroep, bestaande uit 71 professionals van PwC Advisory, ondervraagd (over hun reisgedrag). Gedurende een werkweek zijn alle werkgerelateerde verplaatsingen in kaart gebracht. De verkregen data wordt in dit hoofdstuk geanalyseerd in vier stappen, te weten: 1. Het maken van een keuze van de toetsingsgrootheid en het verkrijgen van een steekproefverdeling. 2. Het selecteren van het significantieniveau. 3. Het berekenen van de toetsingsgrootheid. 4. Het nemen van een beslissing. In statistische data-analyse, dus ook in dit onderzoek, zullen voor elke hypothese zullen deze vier stappen doorlopen moeten worden. Om uitspraken te doen over het reisgedrag van het hele werknemersbestand van PwC Advisory is 4 uit dit werknemersbestand middels een representatieve responsgroep een steekproef genomen. 4

De representativiteit wordt later in dit hoofdstuk aangetoond.

79

Om een statistische analyse uit te kunnen voeren om een kansverdeling te verkrijgen van een toetsingsgrootheid, dienen assumpties opgesteld te worden. Assumpties waarvan redelijkerwijs aangenomen kan worden dat ze waar zijn, worden hier buiten beschouwing gelaten (zie eerder in deze rapportage). De assumpties die nog ter discussie staan, oftewel de hypothesen, zijn interessant om te toetsen. Met het doel van dit onderzoek (het presenteren van bedrijfsbrede maatregelen om in de zakelijke dienstverlening het (reis)tijdverlies te beperken) in het achterhoofd kunnen een heleboel hypothesen worden opgesteld. In dit onderzoek wordt ingegaan op de hypothesen die in paragrafen 3.6 en 4.4 zijn gepresenteerd. Deze hypothesen staan in tabellen 7.1 tot en met 7.3 nogmaals per onderwerp (modaliteit, productiviteit en reistijd) weergegeven. Wat opvalt is dat per hypothese ook een zogenaamde 0-hypothese opgesteld is. Statistische analyse werkt nu eenmaal zo dat hypothesen niet meteen voor waar aangenomen kunnen worden. Wel kan de 0-hypothese verworpen worden, waardoor het aannemelijk is dat de hypothese in meer of mindere mate waar is. Tabel 7.1. 0-hypothesen en alternatieve hypothesen met betrekking op modaliteit 0-hypothese

Alternatieve hypothese

Het vervoermiddel waarmee de eerste verplaatsing wordt gemaakt is niet van invloed op de verdere ritten.

Het vervoermiddel waarmee de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing op de dag wordt gemaakt is maatgevend voor alle verdere ritten. Pakt men voor de eerste rit bijvoorbeeld de auto, dan is de barrière om voor een tweede rit van modaliteit te veranderen erg hoog.

De totale reistijd heeft geen invloed op de modaliteitskeuze.

Werknemers die lang reizen (ongeacht de modaliteit) zijn eerder geneigd de auto te gebruiken. Bij langere reizen heeft men behoefte aan voldoende flexibiliteit, bijvoorbeeld voor als men onderweg tegen calamiteiten of congestie aanloopt. De auto is een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer.

Er is geen verband tussen de modaliteitskeuze en de duur van de eerste werkgerelateerde verplaatsing van de dag.

Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang (ongeacht de modaliteit), dan pakt men de auto.

Het functieniveau van een werknemer heeft geen invloed op de modaliteitskeuze.

Hoe hoger het functieniveau van de werknemer, des te meer er met de auto gereisd wordt. Dit kan onderbouwd worden als gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden van een werknemer met een hoger functieniveau. Van dergelijke werknemers wordt veel flexibiliteit verwacht en de auto is nu eenmaal een flexibelere modaliteit dan het openbaar vervoer.

Het aantal keer reizen in de spits heeft geen invloed op de modaliteitskeuze.

Hoe vaker men in de spits reist, des te meer men geneigd is gebruik te maken van het openbaar vervoer. Het openbaar vervoer heeft tijdens spitsperiodes minder last van congestie en een dalende betrouwbaarheid dan de auto.

De modaliteitskeuze is onafhankelijk van het aantal verplaatsingen dat men maakt/moet maken.

De modaliteitskeuze van een werknemer is afhankelijk van het aantal (werkgerelateerde) verplaatsingen dat men maakt/moet maken. Hoe meer verplaatsingen, des te vaker men de auto pakt.

Het aantal klanten heeft geen invloed op de modaliteitskeuze.

Hoe meer klanten men heeft, des te vaker pakt men de auto.

80

Tabel 7.2. 0-hypothesen en alternatieve hypothesen met betrekking op productiviteit 0-hypothese


Er is geen verband tussen de modaliteitskeuze en de productiviteit van een werknemer.

Werknemers die met het openbaar vervoer reizen zijn productiever dan werknemers die met de auto reizen. In de trein kan bijvoorbeeld nog met de laptop gewerkt worden, terwijl in de auto alleen gebeld kan worden (en men misschien collega’s van werken afhoudt).

Er is geen verband tussen de hoeveelheid klanten en de productiviteit van een werknemer.

Werknemers met veel klanten zijn productiever dan werknemers met minder (tot geen klanten). Declarabele uren dienen gedeclareerd te worden bij de klant en als men weinig tot geen klanten heeft, valt er weinig te declareren.

Hoe vaak, hoe lang en hoeveel men reist heeft geen invloed op de productiviteit.

Werknemers die veel reizen zijn minder productief dan mensen die weinig reizen (zowel in tijd, als in afstand, als in aantal verplaatsingen. Veel reizen betekent veel niet-declarabele uren. Dit heeft zijn weerslag op de productiviteit van de werknemer, want om eenzelfde productiviteit te halen als een collega die minder reist, zal hij meer uren moeten draaien.

Het functieniveau heeft geen invloed op de productiviteit.

Hoe hoger het functieniveau, des te des te productiever men is. Een business analist doet vaak desk research en houdt zich geregeld bezig met interne opdrachten terwijl een (account) manager eerder met acquisitie en externe opdrachten bezig is.

De aard van het werk heeft geen invloed op de productiviteit.

De aard van het werk heeft invloed op de productiviteit van de werknemer. De soort werkzaamheden die een werknemer uitvoert hebben invloed op hoe productief/declarabel een bepaalde werknemer is.

Hoe vaak men in de spits reist heeft geen invloed op de productiviteit.

Werknemers die veelvuldig tijdens de spits reizen zijn minder productief dan hun collega’s die minder vaak tijdens de spits reizen. Door tijdens de spits te reizen is men meer tijd kwijt en kan men minder productief zijn in hetzelfde tijdsbestek als niet in de spits reizende collega’s.

Tabel 7.3. 0-hypothesen en alternatieve hypothesen met betrekking op reistijd 0-hypothese


De aard van het werk heeft geen invloed op de totale reistijd.

De aard van het werk heeft invloed op de totale reistijd die de werknemer kwijt is aan werkgerelateerde verplaatsingen. Desk research vergt over het algemeen nu eenmaal minder verplaatsingen dan bijvoorbeeld acquisitie (uitgaande van gelijk woon-werkverkeer).

Er is geen verband tussen de totale reistijd en de duur van de eerste werkgerelateerde verplaatsing van de dag.

Duurt de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing van de dag lang, dan resulteert dit in een hogere totale reistijd. Woonwerkverplaatsingen hebben een grote invloed op de totale reistijd van een werknemer.

Er is geen verband tussen de hoeveelheid klanten en de totale reistijd van een werknemer.

Werknemers die veel klanten bezoeken hebben een hogere totale reistijd dan werknemers die geen of weinig klanten bezoeken. Wie veel reist, heeft een hogere reistijd.

Er is geen verband tussen de productiviteit en de totale reistijd van een werknemer

Gekeken naar de reistijd kan gesteld worden dat werknemers die veel tijd spenderen aan reizen minder productief zijn.

81

Het totaal aantal verplaatsingen heeft geen invloed op de totale reistijd

7.2

Hoe groter het totaal aantal verplaatsingen, des te hoger de totale reistijd zal zijn. Met deze hypothese wordt het aantal verplaatsingen direct gelinkt aan de totale reistijd.

De responsgroep geeft een goede weerspiegeling van het werknemersbestand van PwC Advisory

Belangrijk bij het trekken van een steekproef is dat dit op representatieve wijze gebeurt. Wat dit wil zeggen is dat het resultaat van een correcte aselecte steekproeftrekking zodanig is dat de samenstelling van de steekproef een afspiegeling of doorsnede vormt van de populatie waaruit de steekproef getrokken is [The Abuse of Power: The Pervasive Fallacy of Power Calculations for Data Analysis , J.M. Hoenig en D.M. Heisey, 2001]. Omdat er binnen PwC Advisory veel verschillende soorten professionals werkzaam zijn (variërend van analist tot partner en werkzaam binnen drie verschillende groepen wat betreft werklocatie, zie paragraaf 6.2) dient dit bij het doen van statistisch onderzoek wel in het achterhoofd te worden gehouden. Om schattingen van de samplegrootte te kunnen maken, is gebruik gemaakt van een zogenaamde poweranalyse [Java Applets for Power and Sample Size, Lenth, R.V., 2006]. Gegeven de grootte van het werknemersbestand van PwC Advisory (586 werknemers), het aantal variabelen in de vragenlijst en dagboek (21, zie ook de volgende paragraaf) is middels een pilot onder 15 werknemers de variantie bij de verschillende variabelen bekeken. Met de verkregen resultaten kwam uit de poweranalyse een minimaal benodigde samplegrootte van 67. Uiteindelijk is de analyse uitgevoerd met gebruikmaking van 71 respondenten.

7.2.1

De meerderheid van de respondenten reist voornamelijk met de auto

De steekproef bestaat uit 71 respondenten op een werknemersbestand van in totaal 586 professionals. Van de 71 ondervraagden is 64,8% man en 35,2% vrouw, hetgeen ongeveer overeenkomt met de opbouw binnen PwC Advisory. De leeftijdsverdeling is weergegeven in figuur 7.1 op de volgende pagina. De woonplaatsen van de verschillende respondenten is divers, variërend van Amsterdam tot Eindhoven en Sneek. Het één en ander staat grafisch weergegeven in figuur 7.2 op de volgende pagina. De verdeling van de responsgroep qua functieniveau staat weergegeven in figuur 7.3 en in figuur 7.4 staat de verdeling op het gebied van de drie groepen uit paragraaf 6.2. 59,2% van de ondervraagden heeft de beschikking over één auto, 19,7% over twee auto’s, 2,8% over drie auto’s en 18,3% heeft geen beschikking over een auto. Voor 81,7% van de responsgroep is de auto de maatgevende modaliteit voor hun werkgerelateerde verplaatsingen. Van deze 81,7% heeft 39,7% een eigen auto en 60,3% een leaseauto. 55,0% van alle gebruikte auto’s is jonger dan drie jaar. 21,1% van de ondervraagden heeft de beschikking over een OV(jaar)-kaart.

82

Le eftijdverdeling naar ge slacht 18 16 14

Aantal

12 10 8 6 4 2 0 < 21

21 - 25

26 - 30

31 - 35

36 - 45

46 - 55

> 55

Leeftijdscategorie man

vrouw

Figuur 7.1. Leeftijdverdeling responsgroep, naar geslacht

Woonplaatsen (#) Amsterdam Utrecht Delft Leiden Voorburg Leerdam Amstelveen Schoorl Nieuwegein Almere Hoogland Steenbergen Rotterdam Eindhoven Culemborg Zeist Gaastmeer Rijswijk Reeuwijk Badhoevedorp Tiel Den Bosch Den Haag Amersfoort Ede Overveen Bleiswijk Biddinghuizen Maarn Muiden Sneek Lelystad

18 9 3 2 2 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Figuur 7.2. Woonplaatsen respondenten (dikte stip geeft zwaarte weer (zie getallen hierboven))

83

Verdeling functieniveaus 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 rs de n A a St

l ee n so er fp

ist al n A

vis Ad

or or ni e S

vis ad

or

c in Pr

er ag n a lm a ip

or ct re i D

er rtn a P

Figuur 7.3. Verdeling naar functieniveaus

Ve rdeling groe pe n 'werklocatie ' 35

30

Aantal

25

20

15

10

5

0 Werkzaamheden op één kantoor

Werkzaamheden op zow el kantoor Pw C als bij klant

Werkzaamheden voornamelijk bij meerdere klanten

Figuur 7.4. Verdeling naar groepen ‘werklocatie’ (paragraaf 6.2). Groep 1 = werkzaamheden spelen zich voornamelijk af op één kantoor (van PwC of klant), groep 2 = werkzaamheden spelen zich zowel op een kantoor van PwC als bij de klant af en groep 3 = werkzaamheden spelen zich voornamelijk bij meerdere klanten af.

84

Gemiddeld rijdt de adviseur met een auto per jaar ongeveer 27.000 kilometer zakelijk en 11.000 kilometer privé.

7.2.2

Doordat de auto als maatgevende modaliteit gezien wordt door de werknemers kan de goede autobereikbaarheid van PwC verklaard worden

De responsgroep geeft een goede weerspiegeling van het werknemersbestand van PwC Advisory. Dit, zowel gekeken naar de leeftijdsverdeling, verdeling naar geslacht, woonlocaties, verdeling naar functieniveau en verdeling naar de gedefinieerde groepen. Wat opvalt is dat ruim 80% van de respondenten de auto als maatgevende modaliteit gebruikt en slechts een kleine 20% voornamelijk gebruik maakt van het openbaar vervoer. Dit verklaart meteen de goede autobereikbaarheid van alle vestigingen van PwC in Nederland en de sterk variërende OV-bereikbaarheid (zie paragraaf 6.3).

7.3

Het reisgedrag van de werknemers van PwC Advisory loopt sterk uiteen

7.3.1

De gebruikte variabelen hebben verschillende meetniveaus

In deze paragraaf staat een beschrijving van de in de analyse te gebruiken variabelen centraal, die door datacollectie middels de vragenlijst en het dagboek zijn verkregen. Tevens wordt per variabele aangegeven tot welk meetniveau hij behoort. Dit is van belang bij de keuze voor de statistische toetsingsgrootheid. In tabel 7.3 staat schematisch aangegeven welke toetsingsgrootheid gebruikt kan worden, uitgaande van het meetniveau van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Tabel 7.3. Keuze soort toets gegeven de meetniveaus van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Onafhankelijke variabele Dichotoom Nominaal Interval/ratio

Afhankelijke variabele Dichotoom/Nominaal χ²-toets χ²-toets Logistische regressie

Interval/ratio Verschil in gemiddeld (t-toets) Variantie-analyse (F-toets) Correlatie + regressie-analyse

De beschrijving van de variabelen (en de toetsen verderop in dit hoofdstuk) wordt gedaan met behulp van het analystische softwarepakket SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Uit de verkregen data zijn de volgende variabelen gedestilleerd (zie tabel 7.4). In de tabel staat tevens aangegeven van welk meetniveau de variabelen zijn. De meetniveaus zijn in vijf categorieën opgedeeld, te weten [A Modern Introduction to Probability Theory and Statistics: Understanding Why and How, Dekking, Kraaikamp, Lopuhaä and Meester, 2005]:  Nominaal. Dit is het laagste meetniveau en geeft alleen onderscheid aan. 

Dichotoom. Een dichotoom is een variabele van nominaal meetniveau met slechts twee categorieën (kan dus ook een proportie aangeven).



Ordinaal. De getallen duiden nu naast een onderscheid ook een ordening tussen categorieën aan.

85



Interval. Naast onderscheid en ordening geven getallen van dit meetniveau ook een mate van verschil aan.



Ratio. Dit is het hoogste meetniveau met dezelfde karakteristieken als het interval meetniveau met dit verschil dat er sprake is van een absoluut nulpunt. Er komen dus geen negatieve waarden voor. Tabel 7.4. De in de analyse te gebruiken variabelen. Beschrijving

Meetniveau

Totale reistijd (over de week) Maximale reistijd per dag Minimale reistijd per dag Totaal aantal verplaatsingen (over de week) Maximaal aantal verplaatsingen per dag Minimaal aantal verplaatsingen per dag Totaal gereisde kilometers (over de week) Maximale reistijd per verplaatsing Minimale reistijd per verplaatsing Maximale reisafstand per dag Minimale reisafstand per dag Gemiddelde afstand van een trip (over de week) Gemiddeld aantal trips per dag (over de week) Functieniveau Aantal bezochte klanten (over de week) Aantal keren in de spits gereisd (over de week) Gemiddelde tijdsduur eerste trip (over de week) Eerste modaliteit Maatgevende modaliteit Productiviteit Aard van het werk (indeling volgens drie groepen § 6.2)

Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ratio Ordinaal Ratio Ratio Ratio Dichotoom Dichotoom Ratio Nominaal

Het meetniveau van de variabele functieniveau is ordinaal. Dit niveau staat niet aangegeven in tabel 7.3, maar kan, zoals afgeleid kan worden uit de voorgaande tekst, geschaard worden onder het functieniveau nominaal/dichotoom.

7.3.2

Een eerste indruk van het reisgedrag van de adviseur van PwC: er zijn grote verschillen

Zoals in paragraaf 7.2 aangehaald en beschreven bestaat de representatieve steekproef uit 71 respondenten, hetgeen betekent dat per variabele 71 waarnemingen zijn gedaan. Van deze waarnemingen kan een beschrijvende statistische analyse worden opgesteld, zoals weergegeven in tabel 7.5. In deze tabel wordt per variabele het waargenomen minimum, maximum, gemiddelde en de standaarddeviatie gegeven.

86

Tabel 7.5. Kenmerken van het reisgedrag van de werknemers met hun minimale, maximale en gemiddelde waarde en de bijbehorende standaarddeviatie Variabele

Minimum

Maximum

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Totale reistijd (over de week)

03:20:00

20:30:00

08:56:19

03:10:59

Maximale reistijd per dag

00:45:00

07:55:00

02:59:12

01:19:07

Minimale reistijd per dag

00:00:00

02:20:00

00:44:28

00:39:15

Totaal aantal verplaatsingen (over de week) Maximaal aantal verplaatsingen per dag

4

18

11,93

2,905

2

6

3,37

1,072

Minimaal aantal verplaatsingen per dag

0

3

1,48

0,924

Totaal gereisde kilometers (over de week) Maximale reistijd per verplaatsing

92,0

1407,0

531,84

260,63

00:25:00

05:14:00

01:30:17

00:43:55

Minimale reistijd per verplaatsing

00:00:00

01:05:00

00:17:47

00:13:48

Maximale reisafstand per dag

18,40

568,00

183,34

101,65

Minimale reisafstand per dag

0,00

158,40

40,45

41,92

Gemiddelde afstand van een trip (over de week) Gemiddeld aantal trips per dag (over de week) Functieniveau

9,46

100,50

47,37

18,37

0,80

3,60

2,39

0,58

0

7

3,38

1,67

Aantal bezochte klanten (over de week)

0

6

1,99

1,50

Aantal keren in de spits gereisd (over de week) Gemiddelde tijdsduur eerste trip (over de week) Eerste modaliteit

2

10

6,90

1,91

00:15:00

2:26:00

00:49:18

00:22:23

1

2

1,20

0,40

1

2

1,20

0,40

13,50

103,80

71,34

19,92

1

3

2,13

0,735

Maatgevende modaliteit Productiviteit Aard van het werk (indeling volgens drie groepen § 6.2)

De meeste variabelen spreken voor zich, alleen productiviteit verdient nog enige toelichting. Er is hier niet gekeken naar de productiviteit in dezelfde werkweek dat de verplaatsingen zijn bijgehouden. Dit om het effect van afwijkingen in het reisgedrag (bijvoorbeeld een driedaagse cursus, die erg drukt op de productiviteitscijfers van die week) niet te laten doorklinken in de productiviteitscijfers. Daarom is het gemiddelde productiviteitscijfer over drie maanden genomen (maart, april en mei). Op basis van de cijfers in tabel 7.5 kan naar het reisgedrag van enkele adviseurs gekeken worden. Dit met name om de verschillen tussen de uitersten in beeld te krijgen. Allereerst wordt hiertoe gekeken naar de reisbewegingen die gemaakt zijn door de minst en meest reislustige deelnemers aan dit onderzoek. De minst reislustige respondent is een analist, woonachtig in Amsterdam en werkzaam binnen groep 3 (werkzaamheden spelen zich voornamelijk bij meerdere klanten af). Deze tegenstrijdigheid (voornamelijk bij de klant zitten versus weinig reizen) kan verklaard worden door het feit dat er door deze analist voornamelijk desk research wordt gedaan en er veel op kantoor De Entree gewerkt

87

wordt. In figuur 7.5 op de volgende pagina staat het reisgedrag van de minst reislustige respondent weergegeven, gekeken naar de totale reistijd. Hierin staat ook aangegeven waar de reis naartoe ging en wordt met kleuren aangegeven of dit declarabele (groen), potentieel declarabele (geel) of niet-declarabele uren zijn. Er zijn door de analist enkel woon-werkverplaatsingen gemaakt. Het reisgedrag is zeer goed voorspelbaar als gekeken wordt naar de vijf elementen waaruit dit is opgebouwd, te weten: resiafstand, reistijd, vertrektijd, modaliteit en routekeuze. Zo reist deze respondent voornamelijk met het openbaar vervoer en is de totale reisafstand per dag nagenoeg gelijk, evenals de reistijd, vertrektijd en routekeuze. Het productiviteitscijfer van deze werknemer is 68,5%, net iets onder het gemiddelde 71,34%. Hieruit valt op te maken dat in een werkweek van 40 uur 27,4 uur declarabel is. De totale aan werk gerelateerd gespendeerde tijd (inclusief woon-werkverplaatsingen) is 41 uur en 35 minuten, waarbij 3 uur en 20 minuten wordt besteed aan woon-werkverplaatsingen. Dit is dus een aandeel van ongeveer 8%.


8:00

8:00

7:40 6:10

0:15

0:20

Maandag

0:20

0:20

Dinsdag Reistijd

0:20

0:20

Woensdag Kantoor De Entree

0:20

0:20

Donderdag

0:20

0:25

Vrijdag

Reistijd

Figuur 7.5. Reis- en verblijftijden van minst reislustige respondent (geel = potentieel declarabel en rood = niet-declarabel) De meest reislustige respondent is een principal manager, woonachtig in Gaastmeer en werkzaam binnen groep 2 (werkzaamheden spelen zich voornamelijk bij meerdere klanten af). In figuur 7.6 op de volgende pagina staat het reisgedrag van de meest reislustige respondent per werkdag weergegeven (dinsdag is er thuis gewerkt), gekeken naar de totale reistijd. Hierin staat ook aangegeven waar de reis naartoe ging en wordt met kleuren aangegeven of dit declarabele (groen), potentieel declarabele (geel) of niet-declarabele uren (rood) zijn. Er zijn door de principal manager zowel woon-werk- als werk-werkverplaatsingen gemaakt. Het reisgedrag is niet goed voorspelbaar als gekeken wordt naar de vijf elementen waaruit dit is opgebouwd, te weten: resiafstand, reistijd, vertrektijd, modaliteit en routekeuze. Het productiviteitscijfer van deze werknemer is 61,2%, dus onder het gemiddelde 71,34%. Hieruit valt op te maken dat in een werkweek van 40 uur 24,5 uur declarabel is. De totale aan werk gerelateerd gespendeerde tijd (inclusief woon-werken werk-werkverplaatsingen) is 53 uur en 26 minuten, waarbij 20 uur en 30 minuten wordt besteed aan woon-werken werkwerkverplaatsingen. Dit is dus een aandeel van ongeveer 38%.

88

In tegenstelling tot de analist komt hier nog een ander aspect in het reispatroon naar voren. De principal manager maakt tijdens de eerste ritten van de dag namelijk niet alleen ritten van de woonlocatie naar het kantoor van PwC, maar ook rechtstreeks naar de klant. Hier kan dus anders naar gekeken worden, omdat wanneer een eerste rit langer duurt dan een gemiddelde verplaatsing van woonplaats naar kantoor, deze tijd kan worden gezien als ‘tijd van de baas’. Een verplaatsing van woonplaats naar kantoor is voor een belangrijk deel eigen keuze van de werknemer (hij kiest nu eenmaal waar hij woont), maar een rit naar een klant kan ook worden opgelegd door de werkgever. In de grafiek van figuren 7.6 is hiermee rekening gehouden (de desbetreffende eerste ritten zijn in blauw aangegeven).


Maandag

Woensdag

Donderdag

Vrijdag

4:06

3:45 2:55 1:45

2:10

1:30 1:30 1:00 1:00

2:40

2:20 1:50

1:40 1:04

1:05 0:25

2:00 1:25 1:00 1:00 0:20

0:15

Figuur 7.6. Reis- en verblijftijden van meest reislustige respondent op maandag, woensdag, donderdag en vrijdag (dinsdag is er thuis gewerkt. Groen = declarabel, geel = potentieel declarabel en rood = niet-declarabel. Blauw = ook niet declarabel, maar het gaat hierbij om een eerste rit van de dag, rechtstreeks naar de klant. Wat ook nog interessant is om te bekijken bij deze meest reislustige respondent, is om van de totale reistijd het aandeel besteed aan woon-werkverplaatsingen en aan werk-werkverplaatsingen in kaart te brengen. Ook hier kan bij de eerste ritten weer een onderscheid worden gemaakt naar de bestemming: het kantoor van PwC of de eerste klant van de dag. Dit wordt hier wederom gedaan om aan te geven dat de werkgever weinig invloed heeft op de woonlocatie van zijn werknemer. Deze kiest dus als het ware voor een lange woon-werkverplaatsing als hij ver van zijn standplaats af gaat wonen. Er zijn dus verschillende eigenaren van het probleem. Gaat de eerste rit naar de klant, dan is de werkgever eigenaar van het probleem. Gaat de eerste rit naar kantoor, dan is de werknemer eigenaar van het probleem. Het een en ander is grafisch weergegeven in figuur 7.7 op de volgende pagina.

89

1:26

Maandag

Woensdag

26%

25% 1e Reis naar klant

47%

1e Reis naar klant

48%

Woon-werk overig

Woon-werk overig

Werk-werk

27%

Werk-werk

27%

Donderdag

Vrijdag

7% 12% Woon-werk overig

Woon-werk overig

Werk-werk

Werk-werk

88%

93%

Totaal over de week

20% 32%

1e Reis naar klant Woon-werk overig Werk-werk

48%

Figuur 7.7. Aandeel woon-werkverplaatsingen en werk-werkverplaatsingen wat betreft de totale reistijd (per dag en per week weergegeven; op dinsdag is er thuis gewerkt). In totaal is er 20,5 uur gereisd. Voor deze respondent ligt het probleem dus voornamelijk bij de woon-werkverplaatsingen, hetgeen ook niet verwonderlijk is als men Gaastmeer als woonplaats heeft en toch geregeld in Amsterdam moet zijn. Gekeken naar de data valt op dat het aandeel woon-werkverplaatsingen en werkwerkverplaatsingen wat betreft de totale reistijd sterk verschilt. Het is daarom moeilijk hier nu al conclusies aan te verbinden.

90

7.3.3

Het (vele) reizen wordt door de respondenten als probleem gezien

In de persoonlijke vragenlijsten is een belangrijk deel ingeruimd om de beleving van de medewerkers van PwC rondom de mobiliteitsproblematiek in beeld te brengen. Hiertoe is aan de respondenten een drietal stellingen voorgelegd. Met de eerste stelling werd ingegaan op de vrijheid die men heeft om te kunnen vertrekken wanneer men wil. De tweede en derde stelling schetsen samen een beeld van de ernst van de problematiek in de ogen van de werknemers. De verdeling naar de mate van vrijheid om van huis of werk te vertrekken staat weergegeven in figuur 7.8.

Verdeling keuzevrijheid vertrekken Combinatie van factoren Ik ben in belangrijke mate vrij in mijn keuze Ik ben gebonden aan de werktijden van mijn partner Ik ben (soms) gebonden aan privébezigheden (bv. sport, muziek, etc.) Ik moet kinderen halen/brengen voor en/of na werk Ik ben voor mijn werk gebonden aan vaste werktijden (bij de klant) Anders 0

5

10

15

20

25

30

35

Figuur 7.8. Verdeling naar de mate van vrijheid om te vertrekken De verdeling van de antwoorden op de vragen ‘Ik vind dat ik teveel tijd kwijt ben met werkgerelateerde ritten (ongeacht vervoermiddel)’ en ‘Ik zie het (vele) reizen voor mijn werk als een serieus probleem’ staat weergegeven in figuren 7.9 en 7.10 op de volgende pagina.

91

Verdeling antwoord 'Te veel tijd kwijt' Helemaal mee oneens Oneens Neutraal Eens Helemaal mee eens Geen mening 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Figuur 7.9. Verdeling antwoord op vraag ‘te veel tijd kwijt’

Verdeling antwoord 'Serieus probleem' Helemaal mee oneens Oneens Neutraal Eens Helemaal mee eens Geen mening 0

5

10

15

20

25

30

Figuur 7.10. Verdeling antwoord op vraag ‘serieus probleem’ Zo’n 41% van de ondervraagden is in belangrijke mate vrij in de keuze van vertrekken van huis of werk, wat aangeeft dat de flexibiliteit op dit vlak binnen de responsgroep groot is. Met de stelling of men teveel tijd kwijt is aan werkgerelateerde reizen is 57,7% van de ondervraagden het in meer of mindere mate eens, terwijl slechts 11,3% het hier in meer of mindere mate mee oneens is. 42,2% van de respondenten ziet het (vele) reizen ook als een serieus probleem, terwijl 18,3% het hier niet mee eens is.

92

7.4

De medewerkers van PwC Advisory maken veelvuldig gebruik van de auto; het bedrijf is dus geschikt om er de problematiek verder te onderzoeken

Uit een eerste interpretatie van de verkregen data kan al geconcludeerd worden dat een casestudy bij PwC Advisory (om de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening te onderzoeken) te rechtvaardigen is. Om te kijken of de auto nu ook daadwerkelijk zo vaak gebruikt wordt en om reispatronen en verbanden te vinden, is verder onderzoek naar de modaliteitskeuze van de werknemers gedaan. Hiertoe zijn de hypothesen van tabel 7.1 (die met betrekking op de maatgevende modaliteit) getoetst. In deze paragraaf zal daartoe per subparagraaf op analoge wijze één hypothese behandeld worden, waarna conclusies over de maatgevende modaliteit van de werknemers van PwC Advisory gepresenteerd worden.

7.4.1

De modaliteit van de eerste verplaatsing heeft een 1-op-1 relatie met de maatgevende modaliteit

Allereerst wordt het verband tussen de eerste modaliteit en de maatgevende modaliteit gekeken over een week getoetst. De afhankelijke variabele bij deze toets is, zoals bij alle toetsen in deze paragraaf, de maatgevende modaliteit. De onafhankelijke variabele is de modaliteit van de eerste verplaatsing. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, zou een χ²-toets kunnen worden gedaan. Uit de data blijkt echter dat het uitvoeren een χ²-toets niet nodig is. Er is namelijk een 1op-1 relatie tussen de beide variabelen. Als men voor de eerste verplaatsing de auto of het openbaar vervoer pakt, dan heeft men dezelfde modaliteit als maatgevende modaliteit gekeken over de gehele werkweek. Dit verband is dus significant, hetgeen betekent dat de eerste modaliteit en de maatgevende modaliteit niet onafhankelijk van elkaar zijn. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er een verband bestaat tussen de eerste modaliteit en maatgevende modaliteit. De eerste modaliteit is maatgevend voor de maatgevende modaliteit..

7.4.2

Een significant verband tussen de maatgevende modaliteit en totale reistijd is niet aangetoond

Met de totale reistijd als onafhankelijke variabele en de maatgevende modaliteit als afhankelijke variabele wordt het verband tussen deze twee onderzocht. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, ligt een logistische regressie het meest voor de hand. De logistische regressievergelijking heeft de volgende vorm: -logit

P = 1 / (1 + e

), met P = de kans op maatgevende modaliteit,

waarbij de coëfficiënten voor de uitdrukking ‘logit’ worden gezocht. Tabel 7.6. Geschatte regressiecoëfficiënten voor maatgevende modaliteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

0,747

0,096

Totale reistijd

1,000

0,096

R

2

0,040

Gekeken naar de waarden in tabel 7.6, komt de uitdrukking voor ‘logit’ er als volgt uit te zien:

93

logit = 0,747 + 1,0 * (Totale reistijd (over de week)) In tabel 7.6 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de logistische regressie analyse waarbij de maatgevende modaliteit wordt voorspeld op basis van de totale reistijd (over de week). De regressie constante is gelijk aan 0,747, hetgeen betekent dat mensen die zeer weinig reizen (reistijd is 0) vaker het OV pakken dan de auto. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1,000, hetgeen betekent dat voor elk uur toegenomen reistijd de kans op een modaliteitskeuze voor de auto toeneemt. De verklaarde variantie is gelijk aan 4,0%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddeld maatgevende modaliteit wordt gebruikt als voorspeller van de maatgevende modaliteit met 4% kan worden verbeterd als de totale reistijd wordt gebruikt om te voorspellen.

7.4.3

Een significant verband tussen de maatgevende modaliteit en reistijd van de eerste verplaatsing is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is de reistijd van de eerste verplaatsing. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier wederom een logistische regressie gedaan. Tabel 7.7. Geschatte regressiecoëfficiënten voor maatgevende modaliteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

0,892

0,768

Reistijd eerste verplaatsing

1,000

0,768

R

2

0,001 2

Zoals in tabel 7.7 valt af te lezen zijn de p-waarde zodanig hoog en de R -waarde zodanig laag, dat er geen sprake is van een significant verband tussen de reistijd van de eerste verplaatsing en de maatgevende modaliteit.

7.4.4

Hoe hoger het functieniveau, des te sneller pakt men de auto

De onafhankelijke variabele is het functieniveau van de respondent. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier wederom een χ²-toets gedaan, waarvan het resultaat gepresenteerd is in tabel 7.8 op de volgende pagina.

94

Tabel 7.8. Maatgevende modaliteit naar eerste modaliteit Maatgevende modaliteit

Aantal

Auto

OV

(= 100%)

Anders

33,3%

66,7%

3

Stafpersoneel

50%

50%

4

Analist

62,5%

37,5%

16

Adviseur

82,4%

17,6%

17

Senior Advisor

100%

0%

13

Principal Manager

100%

0%

10

Director

100%

0%

5

Partner

100%

0%

3

Totaal

81,7%

18,3%

71

Functieniveau

χ² = 27,366; df = 7; p = 0,000 Tabel 7.8 presenteert de maatgevende modaliteitskeuze naar het functieniveau van de werknemer. Wat opvalt is dat er in drie gevallen niet wordt voldaan aan de eis van celvulling, die tenminste vijf moet bedragen. Het gaat hierbij om de functieniveaus: anders, stafpersoneel en partner. Middels het invoeren van zogenaamde dummy-variabelen, waarmee twee groepen kunnen worden samengevoegd kan dit probleem worden opgelost, maar omdat de χ² statistisch significant is (hetgeen betekent dat het functieniveau en de maatgevende modaliteit niet onafhankelijk van elkaar zijn) en er een duidelijke trent waarneembaar is, heeft niet veel toegevoegde waarde [A Modern Introduction to Probability Theory and Statistics: Understanding Why and How, Dekking, Kraaikamp, Lopuhaä and Meester, 2005, et al.]. Uit tabel 7.8 kan geconcludeerd worden dat er een verband bestaat tussen het functieniveau en maatgevende modaliteit. Het functieniveau is maatgevend voor de maatgevende modaliteit; hoe hoger de functie, des te sneller pakt men de auto.

7.4.5

Een significant verband tussen de maatgevende modaliteit en het aantal keer reizen in de spits is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is het aantal keren reizen in de spits. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een logistische regressie gedaan. Tabel 7.9. Geschatte regressiecoëfficiënten voor maatgevende modaliteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

0,912

0,713

Aantal keren reizen in de spits

0,994

0,713

R

2

0,002

95

2

Zoals in tabel 7.9 valt af te lezen zijn de p-waarde zodanig hoog en de R -waarde zodanig laag, dat er geen sprake is van een significant verband tussen de reistijd van de eerste verplaatsing en de maatgevende modaliteit.

7.4.6

Hoe meer verplaatsingen er over de week gemaakt worden, des te sneller men geneigd is de auto te pakken

De onafhankelijke variabele is het aantal verplaatsingen. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een logistische regressie gedaan. Tabel 7.10. Geschatte regressiecoëfficiënten voor maatgevende modaliteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

0,549

0,000

Totaal aantal verplaatsingen

1,040

0,000

R

2

0,164

Gekeken naar de waarden in tabel 7.10, komt de uitdrukking voor ‘logit’ er als volgt uit te zien: logit = 0,549 + 1,040 * (Totaal aantal verplaatsingen (over de week)), waarbij de de logistische regressievergelijking de volgende vorm heeft: -logit

P = 1 / (1 + e

), met P = de kans op maatgevende modaliteit.

In tabel 7.10 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de logistische regressie analyse waarbij de maatgevende modaliteit wordt voorspeld op basis van het totaal aantal verplaatsingen (over de week). De regressie constante is gelijk aan 0,549, hetgeen betekent dat mensen die weinig verplaatsingen maken vaker het OV pakken dan de auto. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1,040, hetgeen betekent dat voor elk verplaatsing die per week meer wordt gemaakt de kans op een modaliteitskeuze voor de auto toeneemt. De verklaarde variantie is gelijk aan 16,4%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddeld maatgevende modaliteit wordt gebruikt als voorspeller van de maatgevende modaliteit met 16,4% kan worden verbeterd als het totaal aantal verplaatsingen wordt gebruikt om te voorspellen.

7.4.7

Hoe meer klanten men bezoekt, hoe sneller men de auto pakt

De onafhankelijke variabele is het aantal bezochte klanten. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een logistische regressie gedaan.

96

Tabel 7.11. Geschatte regressiecoëfficiënten voor maatgevende modaliteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

0,740

0,000

Aantal bezochte klanten

1,087

0,000

R

2

0,200

Gekeken naar de waarden in tabel 7.11, komt de uitdrukking voor ‘logit’ er als volgt uit te zien: logit = 0,740 + 1,087 * (Aantal bezochte klanten (over de week)), waarbij de de logistische regressievergelijking de volgende vorm heeft: -logit

P = 1 / (1 + e

), met P = de kans op maatgevende modaliteit.

In tabel 7.11 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de logistische regressie analyse waarbij de maatgevende modaliteit wordt voorspeld op basis van het aantal bezochte klanten (over de week). De regressie constante is gelijk aan 0,740, hetgeen betekent dat mensen die weinig klanten bezoeken vaker het OV pakken dan de auto. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1,087, hetgeen betekent dat voor elk klant die per week meer wordt bezocht de kans op een modaliteitskeuze voor de auto toeneemt. De verklaarde variantie is gelijk aan 20,0%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddeld maatgevende modaliteit wordt gebruikt als voorspeller van de maatgevende modaliteit met 20,0% kan worden verbeterd als het aantal bezochte klanten wordt gebruikt om te voorspellen.

7.4.8

De maatgevende modaliteit van werknemers van PwC Advisory is significant afhankelijk van de modaliteit van de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing, hun functieniveau, het totaal aantal verplaatsingen en het aantal bezochte klanten

Uit de toetsen die in de voorgaande subparagrafen zijn gepresenteerd kan geconcludeerd worden dat vier van de acht 0-hypothesen verworpen kunnen worden. De maatgevende modaliteit is significant afhankelijk van de onafhankelijke variabelen: 

Modaliteit van de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing;



Functieniveau;



Totaal aantal verplaatsingen (over de week);



Aantal bezochte klanten (over de week).

Afhankelijkheid van de totale reistijd (over de week) is niet onomstreden vastgesteld, maar de p- en 2 R -waarde bij dit verband zijn zodanig dat ook niet zonder onzekerheid gesteld kan worden dat er geen verband bestaat. Om sterkere verbanden te vinden zijn een aantal multivariabele analyses uitgevoerd. Hierbij is getracht voor de afhankelijke variabele ‘maatgevende modaliteit’ en de gegeven onafhankelijke variabelen een regressievergelijking met meerdere onafhankelijke variabelen op te stellen. Hierbij is dus onderzocht of de significantie van een verband toeneemt als er meerdere variabelen in het spel zijn. Uit de analyse van verschillende lineaire en niet-lineaire regressies blijkt dat het niet mogelijk is een significante multivariabele regressievergelijking op te stellen (ook niet als er in

97

SPSS gebruik gemaakt wordt van dummyvariabelen om het meetniveau van de variabelen te veranderen). Een conclusie die los hiervan getrokken kan worden, is dat PwC Advisory een geschikt bedrijf is om de mobiliteitsproblematiek in de zakelijke dienstverlening middels een casestudy te onderzoeken.

7.5

Significante verbanden tussen de productiviteit van werknemers en hun reisgedrag zijn niet direct aangetoond

Om te kijken of er significante verbanden bestaan tussen de productiviteit van de werknemers van PwC Advisory en hun reisgedrag, zijn de hypothesen van tabel 7.2 (die met betrekking op de productiviteit) getoetst. In deze paragraaf zal daartoe per subparagraaf op analoge wijze één hypothese behandeld worden.

7.5.1

Een verband tussen de productiviteit van werknemers en de maatgevende modaliteit kan noch aangetoond, noch direct verworpen worden

De onafhankelijke variabele is de maatgevende modaliteit. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een t-toets gedaan, met independent samples. Dit, omdat niet bekend is in welke richting het verschil in productiviteit voor auto en openbaar vervoer zit (dus: er is onbekend of werknemers die met de auto reizen een significant hogere productiviteit hebben dan hun collega’s die met het openbaar vervoer reizen of wellicht andersom). Tabel 7.12. Productiviteit naar maatgevende modaliteit Gemiddelde

Standaarddeviatie

Aantal

Auto

72,6877

20,51417

57

Openbaar vervoer

65,8571

16,81070

14

verschil

t

p (tweezijdig)

6,83058

1,153

0,253

t-toets

Uit tabel 7.12 kan worden afgelezen dat werknemers die met de auto reizen gemiddeld 6,83% productiever zijn dan hun collega’s die met het OV reizen. Uit een tweezijdige t-toets blijkt dat het verschil statistisch niet significant is op het 95% betrouwbaarheidsniveau. Op basis van deze analyse kan dus geconcludeerd worden dat de 0-hypothese niet direct verworpen kan worden en een verband tussen productiviteit en maatgevende modaliteit niet is aangetoond.

7.5.2

De productiviteit van werknemers hangt licht positief samen met het aantal bezochte klanten

De onafhankelijke variabele is het aantal bezochte klanten. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is.

98

Tabel 7.13. Correlatie tussen het aantal bezochte klanten en de productiviteit (N = 71) Productiviteit Aantal bezochte klanten (over de week)

0,194 (p = 0,053)

Uit tabel 7.13 blijkt dat het aantal bezochte klanten licht positief samenhangt met de productiviteit van een werknemer. Naarmate het aantal bezochte klanten per week toeneemt, neemt ook de productiviteit toe. Tabel 7.14. Geschatte regressiecoëfficiënten voor productiviteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

66,227

0,000

Aantal bezochte klanten

2,575

0,106

R

2

0,037

In tabel 7.14 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de productiviteit wordt voorspeld op basis van het aantal bezochte klanten (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 66,227, hetgeen betekent dat werknemers die zeer weinig klanten bezoeken (aantal bezochte klanten = 0) een gemiddelde productiviteit van ongeveer 66% hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 2,575, hetgeen betekent dat voor elke bezochte klant meer de productiviteit met 2,575% stijgt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 66,227 + 2,575 * (Aantal bezochte klanten), met Y = de productiviteit. In onderstaande scatterplot zijn de resultaten visueel gepresenteerd.

Figuur 7.11. Scatterplot productiviteit versus aantal bezochte klanten

99

De verklaarde variantie is gelijk aan 3,7%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddelde productiviteit als voorspeller wordt gebruikt van de productiviteit met 3,7% kan worden verbeterd als het aantal bezochte klanten wordt gebruikt om te voorspellen.

7.5.3

De productiviteit van werknemers hangt licht positief samen met het aantal verplaatsingen

De onafhankelijke variabele is het totaal aantal verplaatsingen (over de week). Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.15. Correlatie tussen het aantal verplaatsingen en de productiviteit (N = 71) Productiviteit Totaal aantal verplaatsingen (over de week)

0,225 (p = 0,030)

Uit tabel 7.15 blijkt dat het totaal aantal verplaatsingen (over de week) licht positief samenhangt met de productiviteit van een werknemer. Naarmate het totaal aantal verplaatsingen per week toeneemt, neemt ook de productiviteit toe. Tabel 7.16. Geschatte regressiecoëfficiënten voor productiviteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

52,973

0,000

Totaal aantal verplaatsingen (over de week)

1,540

0,060

R

2

0,050

In tabel 7.16 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de productiviteit wordt voorspeld op basis van het totaal aantal verplaatsingen (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 52,973, hetgeen betekent dat werknemers die zeer weinig verplaatsingen maken (totaal aantal verplaatsingen = 0) een gemiddelde productiviteit van ongeveer 53% hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1,540, hetgeen betekent dat voor elke verplaatsing die meer wordt gemaakt de productiviteit met 1,540% stijgt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 52,973 + 1,540 * (Totaal aantal verplaatsingen (over de week)), met Y = de productiviteit. In de scatterplot van figuur 7.12 zijn de resultaten visueel gepresenteerd.

100

Figuur 7.12. Scatterplot productiviteit versus totaal aantal verplaatsingen over een week De verklaarde variantie is gelijk aan 5,0%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddelde productiviteit als voorspeller wordt gebruikt van de productiviteit met 5,0% kan worden verbeterd als het totaal aantal verplaatsingen wordt gebruikt om te voorspellen.

7.5.4

Een significant verband tussen de productiviteit van werknemers en de totale reisafstand is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is de totale reisafstand (over de week). Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.17. Correlatie tussen de totale reisafstand (over de week) en de productiviteit (N = 71) Productiviteit Totale reisafstand (over de week)

-0,019 (p = 0,437)

De p-waarde is hier zodanig hoog, dat de 0-hypothese sowieso niet verworpen kan worden (of in twijfel kan worden getrokken).

7.5.5

Een significant verband tussen de productiviteit van werknemers en de totale reistijd is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is de totale reistijd (over de week). Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.18. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en de productiviteit (N = 71) Productiviteit Totale reistijd (over de week)

0,045 (p = 0,355)

101

De p-waarde is hier zodanig hoog, dat de 0-hypothese sowieso niet verworpen kan worden (of in twijfel kan worden getrokken).

7.5.6

Een significant verband tussen de productiviteit van werknemers en hun functieniveau is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is het functieniveau. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een variantieanalyse (F-toets) gedaan. Bij deze hypothese is niet direct duidelijk of er sprake is van een nominale verdeling van de functieniveaus, dus dat dient eerst onderzocht te worden. Uit figuur 7.13 blijkt dat het functieniveau (zo goed als) normaal verdeeld is en kan dus een variantieanalyse uitgevoerd worden.

Figuur 7.13. Nominale verdeling van functieniveau Tabel 7.19. Gemiddelde productiviteit naar functieniveau (ONEWAY ANOVA) Verdeling Functieniveau

Gemiddelde

Standaarddeviatie

N

0

58,3333

17,55942

3

1

58,4000

19,22429

4

2

72,9625

18,49356

16

3

68,9176

25,24612

17

4

73,5231

13,35784

13

5

78,1200

13,15158

10

6

76,3800

19,88861

5

7

66,2333

41,14102

3

F = 0,716, p = 0,659

102

Figuur 7.14. Gemiddelde productiviteit naar functieniveau Hoe groter de F-waarde, hoe onwaarschijnlijker het wordt dat de acht groepsgemiddelden niet meer aan elkaar gelijk zijn en dus van elkaar verschillen (waarbij F = 1,0 betekent dat de tussengroep variantie gelijk is aan de binnengroepvariantie). In dit geval: F = tussengroep variantie = 0,716 binnengroep variantie De binnengroep variantie is dus groter dan de tussengroep variantie en F nadert 1,0 dus de gemiddelde productiviteitscijfers verschillen niet al te veel op basis van het functieniveau. Bovendien is de F-waarde niet significant.

7.5.7

Een significant verband tussen de productiviteit van werknemers en de aard van het werk is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is de aard van het werk. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een variantieanalyse (F-toets) gedaan. Bij deze hypothese is niet direct duidelijk of er sprake is van een nominale verdeling van de aard van het werk, dus dat dient eerst onderzocht te worden. Uit figuur 7.15 blijkt dat de aard van het werk (zo goed als) normaal verdeeld is en kan dus een variantieanalyse uitgevoerd worden.

103

Figuur 7.15. Nominale verdeling van de aard van het werk

Tabel 7.19. Gemiddelde productiviteit naar aard van het werk (ONEWAY ANOVA) Verdeling Aard van het werk

Gemiddelde

Standaarddeviatie

N

1

63,9533

18,88820

15

2

72,9906

20,79571

32

3

73,7583

19,01686

24

F = 1,331, p = 0,271

Figuur 7.16. Gemiddelde productiviteit naar aard van het werk

104

Hoe groter de F-waarde, hoe onwaarschijnlijker het wordt dat de acht groepsgemiddelden niet meer aan elkaar gelijk zijn en dus van elkaar verschillen (waarbij F = 1,0 betekent dat de tussengroep variantie gelijk is aan de binnengroepvariantie). In dit geval: F = tussengroep variantie = 1,331 binnengroep variantie De tussengroep variantie is dus groter dan de binnengroep variantie en F nadert 1,0 dus de gemiddelde productiviteitscijfers verschillen niet al te veel op basis van het functieniveau. Bovendien is de F-waarde niet significant.

7.5.8

De productiviteit van werknemers hangt licht negatief samen met het aantal keren in de spits gereisd

De onafhankelijke variabele is het aantal keer reizen in de spits (over de week). Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.20. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en de productiviteit (N = 71) Productiviteit Aantal keren in de spits gereisd (over de week)

-0,176 (p = 0,071)

Uit tabel 7.20 blijkt dat het aantal keren in de spits gereisd licht negatief samenhangt met de productiviteit. Naarmate het aantal keren dat men per week in de spits reist toeneemt, neemt de productiviteit af (p is niet lager dan of gelijk aan 0,05, maar zit hier wel dicht in de buurt, waardoor het onderzoeken van dit verband wel interessant is). Tabel 7.21. Geschatte regressiecoëfficiënten voor productiviteit (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

83,999

0,000

Aantal keren in de spits gereisd (over de week)

-1,834

0,142

R

2

0,031

In tabel 7.21 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de productiviteit wordt voorspeld op basis van het aantal keren in de spits gereisd (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 83,999, hetgeen betekent dat werknemers die zeer weinig verplaatsingen tijdens de spits maken (totaal aantal verplaatsingen = 0) een gemiddelde productiviteit van ongeveer 84% hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1,834, hetgeen betekent dat voor elke verplaatsing die in de spits meer wordt gemaakt de productiviteit met 1,834% afneemt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 83,999 – 1,834 * (Aantal keren in de spits gereisd (over de week)), met Y = de productiviteit.

105

Figuur 7.17. Scatterplot productiviteit versus aantal keren in de spits gereisd

De verklaarde variantie is gelijk aan 3,1%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddelde productiviteit als voorspeller wordt gebruikt van de productiviteit met 3,1% kan worden verbeterd als het aantal keren in de spits gereisd wordt gebruikt om te voorspellen.

7.5.9

Geen enkele 0-hypothese kan zonder meer verworpen worden

Uit bovenstaande toetsen kan geconcludeerd worden dat geen van de 0-hypothesen verworpen kunnen worden. De productiviteit van een werknemer is niet significant afhankelijk van de onderzochte onafhankelijke variabelen. Of de productiviteit onafhankelijk is van de volgende variabelen kan niet met zekerheid worden vastgesteld: 

Aantal bezochte klanten (over de week);



Totaal aantal verplaatsingen (over de week);



Aantal keren in de spits gereisd (over de week). 2

De p- en R -waarden bij deze verbanden zijn zodanig dat ook niet zonder onzekerheid gesteld kan worden dat er geen verband bestaat. Om sterkere verbanden te vinden zijn een aantal multivariabele analyses uitgevoerd. Hierbij is getracht voor de afhankelijke variabele ‘productiviteit’ en de gegeven onafhankelijke variabelen een regressievergelijking met meerdere onafhankelijke variabelen op te stellen. Hierbij is dus onderzocht of de significantie van een verband toeneemt als er meerdere variabelen in het spel zijn. Uit de analyse van verschillende lineaire en niet-lineaire regressies blijkt dat het niet mogelijk is een significante multivariabele regressievergelijking op te stellen (ook niet als er in SPSS gebruik gemaakt wordt van dummyvariabelen om het meetniveau van de variabelen te veranderen).

106

7.6

De totale reistijd van werknemers van PwC Advisory is significant afhankelijk van een aantal variabelen

Omdat de totale reistijd een belangrijke graadmeter voor de arbeidstevredenheid van de werknemer, wordt in deze paragraaf bekeken of er significante verbanden bestaan tussen deze reistijd (als afhankelijke variabele) met andere variabelen. Daarom zijn de hypothesen van tabel 7.3 (die met betrekking op de totale reistijd) getoetst. In deze paragraaf zal daartoe per subparagraaf op analoge wijze één hypothese behandeld worden. 7.6.1

De totale reistijd van werknemers van PwC Advisory hangt positief samen met de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit

De onafhankelijke variabele is de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit (over de week). Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.22. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit (N = 71) Totale reistijd (over de week) Gemiddelde tijdsduur eerste rit (over de week)

0,725 (p = 0,000)

Uit tabel 7.22 blijkt dat de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit positief samenhangt met de totale reistijd. Naarmate de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit toeneemt, neemt de totale reistijd ook to. Bovendien kan worden afgelezen dat p < 0,05, hetgeen de significantie aantoont. Tabel 7.23. Geschatte regressiecoëfficiënten voor de totale reistijd (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

13886,330

0,000

Gemiddelde tijdsduur eerste rit (over de week)

6,184

0,000

R

2

0,525

In tabel 7.23 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de totale reistijd wordt voorspeld op basis van de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 13886,330, hetgeen betekent dat werknemers die gemiddeld een lage tijdsduur van de eerste rit hebben (gemiddelde tijdsduur eerste rit = 0) een totale reistijd van ongeveer 3 uur hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 6,184, hetgeen betekent dat voor elk uur dat de eerste rit gemiddeld duurt, de totale reistijd met 6,184 uur toeneemt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 13886,330 + 6,184 * (Gemiddelde tijdsduur eerste rit (over de week)), met Y = de totale reistijd.

107

Figuur 7.18. Scatterplot totale reistijd versus gemiddelde tijdsduur eerste rit


7.6.2

De totale reistijd van werknemers van PwC Advisory hangt positief samen met de het over de week bezochte aantal klanten

De onafhankelijke variabele is het aantal klanten dat gedurende de werkweek bezocht is. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.24. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en het aantal bezochte klanten (N = 71) Totale reistijd (over de week) Aantal bezochte klanten (over de week)

0,340 (p = 0,004)

Uit tabel 7.24 blijkt dat het aantal bezochte klanten positief samenhangt met de totale reistijd. Naarmate het aantal bezochte klanten toeneemt, neemt de totale reistijd ook to. Bovendien kan worden afgelezen dat p < 0,05, hetgeen de significantie aantoont.

108

Tabel 7.25. Geschatte regressiecoëfficiënten voor de totale reistijd (over de week) (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

27009,528

0,000

Aantal bezochte klanten (over de week)

2603,287

0,004

R

2

0,116

In tabel 7.25 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de totale reistijd wordt voorspeld op basis van het aantal bezochte klanten (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 13886,330, hetgeen betekent dat werknemers die gemiddeld weinig klanten bezoeken (aantal bezochte klanten = 0) een totale reistijd van ongeveer 5 uur hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 2603,287, hetgeen betekent dat voor elke klant die wordt bezocht, de totale reistijd met ongeveer een half uur toeneemt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 27009,528 + 2603,287 * (Aantal bezochte klanten (over de week)), met Y = de totale reistijd.

Figuur 7.19. Scatterplot totale reistijd versus aantal bezochte klanten


109

7.6.3

De totale reistijd van werknemers van PwC Advisory hangt positief samen met het over de week gemaakte aantal verplaatsingen

De onafhankelijke variabele is het totaal aantal verplaatsingen dat gedurende de werkweek gemaakt is. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.26. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en het totaal aantal verplaatsingen (N = 71) Totale reistijd (over de week) Totaal aantal verplaatsingen (over de week)

0,357 (p = 0,002)

Uit tabel 7.26 blijkt dat het aantal verplaatsingen positief samenhangt met de totale reistijd. Naarmate het aantal bezochte klanten toeneemt, neemt de totale reistijd ook to. Bovendien kan worden afgelezen dat p < 0,05, hetgeen de significantie aantoont. Tabel 7.27. Geschatte regressiecoëfficiënten voor de totale reistijd (over de week) (ongestandaardiseerd) Coëfficiënt

p-waarde

Constante

15395,822

0,006

Totaal aantal verplaatsingen (over de week)

1406,891

0,002

R

2

0,127

In tabel 7.27 worden de geschatte significante regressiecoëfficiënten gepresenteerd voor de regressie analyse waarbij de totale reistijd wordt voorspeld op basis van het totaal aantal verplaatsingen (over de week). De regressieconstante is gelijk aan 15395,822, hetgeen betekent dat werknemers die gemiddeld weinig verplaatsingen maken (aantal verplaatsingen = 0) een totale reistijd van ongeveer 3,5 uur hebben. De regressiecoëfficiënt is gelijk aan 1406,891, hetgeen betekent dat voor elke verplaatsing die wordt gemaakt, de totale reistijd met ongeveer 20 minuten toeneemt. De lineaire regressievergelijking komt er dus als volgt uit te zien: Y = 15395,822 + 1406,891 * (Totaal aantal verplaatsingen (over de week)), met Y = de totale reistijd.

110

Figuur 7.20. Scatterplot totale reistijd versus aantal verplaatsingen


7.6.4

Een significant verband tussen de totale reistijd en de aard van het werk is niet aangetoond

De onafhankelijke variabele is de aard van het werk. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een variantieanalyse (F-toets) gedaan. In subparagraaf 7.5.7 is al aangetoond dat de aard van het werk (zo goed als) nominaal verdeeld is. Zie hiervoor ook figuur 7.15.

Tabel 7.28. Totale reistijd naar aard van het werk (ONEWAY ANOVA) Verdeling Aard van het werk

Gemiddelde

Standaarddeviatie

N

1

09:22:27,999

04:36:51,656

15

2

09:12:37,500

02:37:40,246

32

3

08:56:19,437

03:10:59,918

24

F = 0,484, p = 0,619 Uit table 7.28 valt af te lezen dat er geen significant verband bestaat tussen de totale reistijd en de aard van het werk.

111

7.6.5

Een significant verband tussen de totale reistijd en de gemiddelde productiviteit van werknemers van PwC Advisory is niet aangetoond De onafhankelijke variabele is de gemiddelde productiviteit per werknemer. Gekeken naar het meetniveau van beide variabelen, wordt hier een lineaire regressie gedaan, nadat de correlatie onderzocht is. Tabel 7.28. Correlatie tussen de totale reistijd (over de week) en de gemiddelde productiviteit (N = 71) Totale reistijd (over de week) Gemiddelde productiviteit

0,711 (p = 0,045)

Uit tabel 7.28 blijkt dat de gemiddelde productiviteit positief samenhangt met de totale reistijd. Naarmate het de productiviteit toeneemt, neemt de totale reistijd ook toe. Bovendien kan worden afgelezen dat p < 0,05, hetgeen de significantie aantoont. Uit de lineaire regressie blijkt dat R2 gelijk is aan 0,002, wat inhoudt dat de verklaarde variantie gelijk is aan 0,2%. Dit betekent dat de voorspellingsfout die wordt gemaakt als alleen de gemiddelde productiviteit als voorspeller wordt gebruikt van de productiviteit met 0,2% kan worden verbeterd als het aantal keren in de spits gereisd wordt gebruikt om te voorspellen. Dit is weinig significant.

7.6.6

De totale reistijd van werknemers van PwC Advisory is significant afhankelijk van de tijdsduur van de eerste rit, het aantal klanten dat per week wordt bezocht en het totaal aantal verplaatsingen over de week Uit de toetsen die in de voorgaande subparagrafen zijn gepresenteerd kan geconcludeerd worden dat drie van de vijf 0-hypothesen verworpen kunnen worden. De maatgevende modaliteit is significant afhankelijk van de onafhankelijke variabelen: 

Gemiddelde tijdsduur eerste rit (over de week);



Aantal bezochte klanten (over de week);



Totaal aantal verplaatsingen (over de week).

Om sterkere verbanden te vinden zijn een aantal multivariabele analyses uitgevoerd. Hierbij is getracht voor de afhankelijke variabele ‘totale reistijd’ en de gegeven onafhankelijke variabelen een regressievergelijking met meerdere onafhankelijke variabelen op te stellen. Hierbij is dus onderzocht of de significantie van een verband toeneemt als er meerdere variabelen in het spel zijn. Uit de analyse van verschillende lineaire en niet-lineaire regressies blijkt dat het niet mogelijk is een significante multivariabele regressievergelijking op te stellen (ook niet als er in SPSS gebruik gemaakt wordt van dummyvariabelen om het meetniveau van de variabelen te veranderen).

7.7

Om de productiviteit en de totale reistijd van werknemers van PwC Advisory positief te beïnvloeden is een aanpak op individueel niveau noodzakelijk

De responsgroep geeft een goede weerspiegeling van het werknemersbestand van PwC Advisory. Wat opvalt is dat ruim 80% van de respondenten de auto als maatgevende modaliteit gebruikt en slechts een kleine 20% voornamelijk gebruik maakt van het openbaar vervoer. Zo’n 41% van de ondervraagden is in belangrijke mate vrij in de keuze van vertrekken van huis of werk, wat aangeeft dat de flexibiliteit op dit vlak binnen de responsgroep groot is. Met de stelling of men teveel tijd kwijt is aan werkgerelateerde reizen is 57,7% van de ondervraagden het in meer of

112

mindere mate eens, terwijl slechts 11,3% het hier in meer of mindere mate mee oneens is. 42,2% van de respondenten ziet het (vele) reizen ook als een serieus probleem, terwijl 18,3% het hier niet mee eens is. Een casestudy bij PwC Advisory is verder te rechtvaardigen door de conclusies die kunnen worden getrokken gekeken naar het reisgedrag toegespitst op de maatgevende modaliteit van de werknemers. Deze conclusies zijn: 

De modaliteit van de eerste (werkgerelateerde) verplaatsing is leidend voor de modaliteit waarmee latere verplaatsingen op de werkdag worden gemaakt. Gaat men met de auto naar het kantoor en moet men vervolgens nog naar een of meerder klanten, dan pakt men in alle gevallen de auto (blijkt uit de dataset).



Hoe hoger het functieniveau, des te vaker men met de auto reist. Dit lijkt logisch, want een werknemer met een hoger functieniveau, zal vaker naar klanten toe moeten dan bijvoorbeeld een analist en hierdoor ook flexibeler moeten kunnen reizen.



Hoe meer verplaatsingen men gedurende de week maakt, des te eerder men geneigd is met de auto te reizen. Hiervoor geldt eigenlijk hetzelfde als voor de vorige uitspraak, flexibiliteit is het sleutelwoord.



Hoe meer klanten men gedurende de week bezoekt, des te vaker men met de auto reist. Wederom geldt hiervoor hetzelfde als voor de vorige twee uitspraken.

In de doelstelling staan twee variabelen centraal, namelijk de productiviteit en de arbeidstevredenheid van werknemers. Om verbanden (of problemen) te lokaliseren is de dataanalyse toegespitst op twee afhankelijke variabelen, de gemiddelde productiviteit en de totale reistijd (als belangrijke indicator van de arbeidstevredenheid). In de dataset zijn de nodige reispatronen te ontdekken, maar deze blijken weinig significant als gekeken wordt naar de productiviteit. Wel is een (niet geheel significante) positieve invloed aangetoond. Het gaat hierbij om: 

Aantal bezochte klanten (over de week). Hoe meer klanten men bezoekt, des te productiever men is. Dit valt te verklaren doordat de tijd die men bij de klant doorbrengt 100% declarabel is



Totaal aantal verplaatsingen (over de week). Het aantal verplaatsingen over de week hangt samen met het aantal klanten dat bezocht dient te worden.

Ook is er een (niet geheel significante) negatieve invloed aangetoond: 

Aantal keren in de spits gereisd (over de week). Hoe vaker men tijdens de spits reist, des te minder productief men wordt. Dit lijkt logisch: door een langere reistijd (de kans op congestie tijdens de spitsperiodes is aanzienlijk) blijft er, gerekend over eenzelfde werkdag, minder tijd over voor (potentieel) declarabele uren dan wanneer er buiten de spits wordt gereisd.

Wat opvalt bij de analyse van verbanden met betrekking tot productiviteit is dat werknemers die veel reizen wel productief kunnen zijn en werknemers die weinig reizen weinig productief kunnen zijn. Hierdoor kan een tweetal zaken geconcludeerd worden. Ten eerste lijkt de productiviteit sterker afhankelijk van niet-reisgedrag gebonden variabelen. Ten tweede ligt de hoogte van de gemiddelde productiviteit ook aan de slimheid van het individu. Hierdoor is het lastig om specifieke maatregelen aan te dragen die bij iedereen werken. Dus: generieke en faciliterende maatregelen lijken het meest effectief om de productiviteit per individu te kunnen verhogen. Gekeken naar de totale reistijd van de werknemers is een drietal significante verbanden aangetoond. Deze verbanden zijn:

113



Hoe langer de eerste rit van de dag gemiddeld duurt, des te hoger zal de totale reistijd over de week uitvallen. Woon-werkverkeer heeft dus een zeer belangrijk aandeel in de totale reistijd van de werknemers.



Ook het aantal bezochte klanten over de week draagt bij aan de totale reistijd. Hoe meer klanten er worden bezocht, des te hoger de totale reistijd zal zijn. Ook het werkwerkverkeer heeft dus een belangrijke invloed op de totale reistijd. Wat wel opgemerkt dient te worden is dat het verband tussen de gemiddelde tijdsduur van de eerste rit van de dag en de totale reistijd sterker of meer significant is dan het verband tussen het aantal bezochte klanten en de totale reistijd.



Ook het totaal aantal verplaatsingen heeft een positieve invloed op de totale reistijd. Hoe meer verplaatsingen, des te hoger de totale reistijd.

Wat hieruit geconcludeerd kan worden is dat zowel de werkgever als de werknemer invloed kunnen uitoefenen op de tijd die de werknemer kwijt is aan reizen. Naast generieke maatregelen kunnen hier dus ook enkele specifieke maatregelen aangedragen worden. Waar ook nog naar gekeken kan worden is de verhouding tussen woon-werken werk-werkgerelateerde verplaatsingen. Dit heeft grote invloed op de mogelijkheden tot beïnvloeding van het reisgedrag en moet daarom (per groep of wellicht per individu) bekeken worden. Dit onderwerp wordt in het volgende hoofdstuk behandeld. Als de kosten gerelateerd aan woonwerkverplaatsingen een belangrijk deel van de totale reiskosten uitmaken, dan kan getracht worden, mits wordt voldaan aan bepaalde randvoorwaarden, de modaliteit voor deze verplaatsingen aan te passen, of om de afstanden aan te passen (bijvoorbeeld door verhuizing van werknemer of kantoor, aantal keren naar kantoor reizen verminderen, een andere vestiging van PwC als standplaats krijgen, et cetera). Als de kosten voor werk-werk gerelateerde verplaatsingen een belangrijk deel van de totale reiskosten uitmaken, dan kan gedacht worden aan oplossingen zoals beter schedulen, het kritischer bekijken van afspraakverzoeken, et cetera. Dit alles vereist wel een individualistische aanpak; er is niet één eenduidige oplossing aan te dragen voor ‘de mobiliteitsproblematiek’. Wel kan er een pakket maatregelen opgesteld worden waaruit de beste oplossing per geval genomen kan worden. Met deze zaken in het achterhoofd wordt in het volgende hoofdstuk gekeken naar enkele maatregelen om het reisgedrag positief te beïnvloeden.

114

8

De sleutelwoorden voor het verminderen van reistijdverlies voor de medewerkers van PwC Advisory: flexibiliteit, vindingrijkheid en bereikbaarheid

In dit hoofdstuk wordt een pakket maatregelen gepresenteerd om de mobiliteitsproblematiek binnen PwC Advisory het hoofd te kunnen bieden. Zoals aangetoond in voorgaande hoofdstukken zijn er twee eigenaren van problemen, te weten de werkgever en de werknemer. De werknemer is met name eigenaar van het probleem als het gaat om verplaatsingen van huis naar kantoor en vice versa. Hij kiest namelijk zelf waar hij woont. Het wordt een ander verhaal als de werkgever de werknemer naar klanten stuurt (waarbij wederom een tweedeling gemaakt kan worden naar de eerste klant van de dag waar de werknemer vanuit huis naartoe gaat en naar alle overige klanten). Hier heeft de werkgever de touwtjes voornamelijk in handen en ‘dwingt’ hij de werknemer tot bepaald reisgedrag. Deze twee gevallen verdienen een specifieke aanpak, waarna middels scenario-onderzoek de robuustheid van de bevindingen bekeken kan worden.

8.1

In dit hoofdstuk worden alle maatregelen middels voorbeelden verduidelijkt

Bij het opstellen van maatregelen voor PwC Advisory om het reistijdverlies te beperken, worden de pijlen met name gericht op de proceskant en niet zo zeer op de kostenkant. Dit houdt in dat vooral gekeken zal worden naar de invloed van de vormen van mobiliteits- en tijdmanagement (die in hoofdstuk 4 gepresenteerd zijn) op het reisgedrag van de werknemers van PwC Advisory. Hierbij ligt de focus uiteraard op de reistijd; deze dient namelijk beperkt te worden. De tweedeling die hiervoor besproken is, komt ook tot uiting in de paragraafindeling. Paragraaf 8.2 gaat in op de verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats van de werknemers en alle overige verplaatsingen komen aan bod in paragraaf 8.3. In deze twee paragrafen wordt middels (grafische) voorbeelden duidelijk gemaakt wat voor invloed een bepaalde vorm van mobiliteits- of tijdmanagement op de totale reistijd van de werknemer kan hebben. Tevens wordt aangegeven welke maatregelen PwC Advisory dient te treffen om de desbetreffende maatregel te faciliteren. In 8.4 worden de randvoorwaarden onder de loep genomen en wordt de robuustheid van de oplossingen getest. Ook wordt gekeken hoe, door aanpassingen te doen aan de randvoorwaarden, het reistijdverlies verder beperkt kan worden. In paragraaf 8.5 wordt kort ingegaan op besparingen die gedaan kunnen worden door kritisch te kijken naar het huidige lease- en huisvestingsbeleid, waarna het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele conclusies en aanbevelingen in paragraaf 8.6.

8.2

Door verschillende generieke en faciliterende maatregelen kan PwC Advisory het reistijdverlies veroorzaakt door verplaatsingen van werknemers tussen woonplaats en vaste standplaats (en vice versa) beperken

Zoals in figuur 7.7 te zien is, kan er voor de eerste rit van de dag een onderscheid gemaakt worden naar de bestemming van deze rit. Gaat de rit naar het kantoor van PwC (de standplaats van desbetreffende werknemer), dan ligt het probleem van een te lange reistijd bij de werknemer zelf. Hij kiest er immers voor zo ver van zijn werk te gaan of blijven wonen. Gaat de eerste rit rechtstreeks naar een klant en genereert deze rit (te) veel reistijd, dan ligt de verantwoordelijkheid bij de werkgever. Hij stuurt zijn werknemer immers naar deze klant. In deze paragraaf wordt ingegaan op de problematiek die kan ontstaan als de reistijd van de werknemer om bij kantoor (en weer terug naar huis) te komen (te) hoog wordt. Er zal per subparagraaf een mogelijkheid tot

115

beïnvloeding middels mobiliteits- en tijdmanagement behandeld worden. De impact van een maatregel wordt verder toegelicht door enkele voorbeelden te presenteren. 8.2.1

Het verhuizen van werknemers kan grote beperkingen van reistijdverlies tot gevolg hebben

De eerste vorm van mobiliteitsmanagement die hier wordt behandeld is het verhuizen van de werknemer. Hiertoe worden analoog aan adviseur X, die in paragraaf 2.5 is geïntroduceerd, de reisen verblijftijden van een tweetal respondenten bekeken voor en na verhuizing van de werknemer. Door deze twee naast elkaar te leggen kan de invloed van deze maatregel bekeken worden. Uit de verkregen data blijkt dat de meest reislustige respondent ook de hoogste gemiddelde reistijd van woonplaats naar standplaats heeft. Om de invloed van verhuizen te verduidelijken wordt de reistijd op een vrijdag bekeken, waarbij de eerste rit van huis naar kantoor is. De reisen verblijftijden voor deze dag zijn gepresenteerd in figuur 8.1.

Aankomst: 17:06 Vertrek: 09:45

Vertrek: 15:40

Aankomst: 13:00 Vertrek: 12:45

Aankomst: 11:45

Figuur 8.1. Verplaatsingsgedrag op vrijdag voor verhuizing De reisen verblijftijden voor deze dag zijn gepresenteerd in figuur 8.2.

116


2:00

1:26 1:00

0:15

Reistijd

Kantoor De Entree

Reistijd

Klant

Reistijd

Locatie/activiteit

Figuur 8.2. Reistijden voor de verplaatsingen op vrijdag voor verhuizing (rood = niet-declarabel, groen = declarabel en geel = potentieel declarabel) De invloed van verhuizen lijkt in dit geval duidelijk. De werknemer kan ervoor kiezen om bijvoorbeeld in Haarlem te gaan wonen. De reistijden kunnen hiermee drastisch terug gebracht worden. Eén en ander staat grafisch weergegeven in figuren 8.3 en 8.4.

Vertrek: 11:20 Aankomst: 15:45

Vertrek: 15:40

Aankomst: 11:45 Aankomst: 13:00 Vertrek: 12:45

Figuur 8.3. Verplaatsingsgedrag op vrijdag na verhuizing (met dezelfde bestemmingen). Reistijden geschat op basis van www.anwb.nl

117


1:00

0:25

0:15 0:05

Reistijd

Kantoor De Entree

Reistijd

Klant

Reistijd

Locatie/activiteit

Figuur 8.4. Reis- en verblijftijden voor de verplaatsingen op vrijdag na verhuizing (rood = nietdeclarabel, groen = declarabel en geel = potentieel declarabel) Uit de verschillen tussen de reistijden van voor en na de verhuizing kan geconcludeerd worden dat de verhouding tussen de (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren na verhuizing een stuk gunstiger is. Voor de verhuizing bedraagt deze verhouding namelijk: (1:00 + 2:40) / (2:00 + 0:15 + 1:26) = 0,995. Na de verhuizing bedraagt deze verhouding: (2:00 + 2:40) / (0:25 + 0:15 + 0:05) = 4,89. Ook de totale reistijd neemt af en wel tot ongeveer ((0:25 + 0:15 + 0:05) / (2:00 + 0:15 + 1:26)) * 100 ≈ 20% van de oorspronkelijke reistijd. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om verhuizing van een werknemer mogelijk te maken, is het invoeren van een verhuisvergoeding. Over de hoogte van deze vergoeding dient goed nagedacht te worden. Dit zal namelijk niet voor iedere werknemer die ver van kantoor woont hetzelfde zijn. Belangrijk hierbij is wat de werknemer oplevert als hij (potentieel) declarabel is. Aan de hand hiervan kan tot een bedrag gekomen worden dat zowel voor de werkgever als voor de werknemer afdoende is.

8.2.2

In sommige gevallen kan verandering van modaliteit leiden tot minder reistijdverlies

Zoals eerder in het onderzoek is aangetoond reist de werknemer van PwC veelvuldig met de auto. Als er klanten moeten worden bezocht is men, mede door de flexibiliteit van de modaliteit, afhankelijk van de auto. Daarom wordt voor het wijzigen van de modaliteit in de database gezocht

118

naar een respondent, die veel op kantoor zit, maar wel gemiddeld een langdurige verplaatsing van woonplaats naar standplaats heeft. Een voorbeeld van het verplaatsingsgedrag van een dergelijke respondent is weergegeven in figuur 8.5, waarbij de respondent heeft aangegeven veel last van congestie tijdens de spitsperiodes te hebben gehad.


1:50 1:30

Reistijd

Kantoor De Entree

Reistijd

Locatie/activiteit

Figuur 8.5. Reis- en verblijftijden op woensdag met de auto als vervoersmiddel (rood = nietdeclarabel en geel = potentieel declarabel) Stel dat deze respondent in plaats van de auto de trein had gepakt, dan zou het verplaatsingsgedrag eruit komen te zien zoals weergegeven in figuur 8.6.


1:10

Reistijd

1:10

Kantoor De Entree

Reistijd

Locatie/activiteit

Figuur 8.6. Reis- en verblijftijden op woensdag met het openbaar vervoer als vervoersmiddel (rood = niet-declarabel en geel = potentieel declarabel)

119

Wederom kan nu het verschil tussen de verhouding tussen (potentieel) declarabele en de nietdeclarabele uren voor de verschillende modaliteiten bekeken worden. Voor de auto bedraagt deze verhouding: 4:30 / (1:30 + 1:50) = 1,35. Voor het openbaar vervoer bedraagt de verhouding: 4:30 / (1:10 + 1:10) = 1,93. Uit het verschil tussen beide verhoudingen (en het feit dat de totale reistijd verlaagd wordt) blijkt dat in dit geval reizen met het openbaar vervoer voordeliger is. Bijkomend voordeel van reizen met het openbaar vervoer (trein) boven reizen met de auto is dat men in de trein ook nog werkzaamheden kan verrichten. In de auto kan men uiteraard wel bellen, maar de vraag is of dit altijd even productief is (houdt men geen collega’s van het werk?). In dit geval is het openbaar vervoer te prefereren boven de auto, maar theoretisch is het uiteraard ook mogelijk dat de auto de voorkeur heeft boven het openbaar vervoer. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers die beter af zijn door te reizen met een andere modaliteit te helpen, is het informeren van deze werknemers. Op deze wijze laat men de verantwoording bij de werknemer zelf, maar door informatie te verstrekken over hoe het beter kan, stimuleert men de desbetreffende persoon om zijn reisgedrag te wijzigen.

8.2.3

Buiten de spitsperiodes reizen beperkt het reistijdverlies

Als met de auto gereisd wordt, kan reizen buiten de spits kan het reistijdverlies beperken, omdat congestie op het Nederlandse (hoofd)wegennet wordt vermeden. Om het een en ander toe te lichten wordt in de dataverzameling gezocht naar een respondent die veelvuldig met de auto tijdens de spits reist. Het reisgedrag van de desbetreffende respondent over een gehele werkweek staat weergegeven in figuur 8.7 op de volgende pagina.

120


8:00

Maandag

1:00

1:05

8:00

Dinsdag

1:10

1:00

8:00

Woensdag

1:00

1:05

8:00

Donderdag

1:00

1:10

Vrijdag

1:00

1:00

ijd tre e tij d ijd tre e tij d ij d tre e tijd ij d tre e tijd ij d tree tij d st s st s st s st s st s ei En ei ei En ei ei En ei ei En ei ei En ei R e R R e R R e R R e R R e R D D D D D or or or or or o o o o o nt nt nt nt nt Ka Ka Ka Ka Ka

Locatie/activiteit

Figuur 8.7. Reis- en verblijftijden (rood = niet-declarabel en geel = potentieel declarabel) De verhouding tussen (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren is in dit geval niet eens zo slecht (3,84), maar kan nog verhoogd worden door buiten de spits te reizen. De free flow reistijd van dit traject zou 51 minuten bedragen [www.anwb.nl]. De verhouding tussen (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren wordt hiermee 4,75, een toename van bijna 25%. Buiten de spits reizen loont dus. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers die beter af zijn door buiten de spits te reizen te helpen, is het informeren van deze werknemers. Bovendien dient flexibel te worden omgegaan met de werktijden. Er dient binnen het bedrijf een gedachte te heersen in de trant van: ‘het maakt niet uit wanneer de uren gewerkt worden, als ze maar gewerkt worden.’ Op deze wijze laat men de verantwoording bij de werknemer zelf, maar door informatie te verstrekken over hoe het beter kan, stimuleert men de desbetreffende persoon om zijn reisgedrag te wijzigen.

8.2.4

Geografische ordening van afspraken kan een gunstige invloed hebben op het reistijdverlies

Een andere vorm van tijdmanagement is de geografische ordening van afspraken. Om het effect van geografische ordening te onderzoeken, wordt in de dataverzameling een respondent gezocht die veel verplaatsingen op een dag maakt. In figuur 8.8 op de volgende pagina is de geografische ordening van de afspraken weergegeven en in figuur 8.9 staat het verplaatsingsgedrag in een histogram gepresenteerd.

121

Vertrek 1: 08:00

Aankomst 1: 07:00

Aankomst 2: 17:40

Vertrek 2: 20:00

Aankomst: 09:00

Vertrek: 06:30

Aankomst: 11:00

Vertrek: 10:50

Vertrek: 14:00

Aankomst: 20:35

Aankomst: 14:15

Vertrek: 16:30

Figuur 8.8. Geografische ordening afspraken en reisen verblijftijden

Reis- en verblijftijden 3:00:00 2:20:00

2:15:00 1:50:00 1:10:00

1:00:00 1:00:00

0:35:00

0:30:00 0:15:00

0:10:00

ijd st i Re nt Ka

rD oo

e

tre En

e

ijd st i Re

Kl

t an

ijd st i Re

e rn te n I

af

ak ra p s

ijd st i Re

t an Kl

ijd st i Re

e rn te n I

af

ak ra p s

ijd st i Re

Locatie/activiteit

Figuur 8.9. Reis- en verblijftijden (rood = niet-declarabel, groen = declarabel en geel = potentieel declarabel)

122

Er wordt vanuit gegaan dat de afspraken onderling uitwisselbaar zijn. Met dit gegeven kan er een gunstigere geografische ordening gepresenteerd worden. Deze ordening (en de bijbehorende reisen verblijftijden) staan weergegeven in figuren 8.10 en 8.11.

Vertrek: 10:20

Aankomst: 07:00

Aankomst: 11:20

Vertrek: 06:30

Aankomst: 13:20

Vertrek: 13:10

Vertrek: 16:20

Aankomst: 19:40

Aankomst: 16:35

Vertrek: 18:50

Figuur 8.10. Nieuwe geografische ordening afspraken en reisen verblijftijden

Reis- en verblijftijden 3:20:00 3:00:00

2:15:00 1:50:00

1:00:00

0:50:00

0:30:00 0:15:00

0:10:00 Reistijd

Kantoor De Entree

Reistijd

Klant

Reistijd

Interne afspraak

Reistijd

Klant

Reistijd

Locatie/activiteit

Figuur 8.11. Reis- en verblijftijden na nieuwe geografische ordening (rood = niet-declarabel, groen = declarabel en geel = potentieel declarabel)

123

Evenals bij de voorgaande subparagrafen kunnen de verhoudingen tussen (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren van de oude en nieuwe situatie met elkaar vergeleken worden. Voor de oude situatie (zonder geografische ordening) bedraagt deze verhouding: (1:00 + 1:50 + 3:00 + 2:15 + 2:20) / (0:30 + 1:00 + 0:10 + 0:15 + 1:10 + 0:35) = 2,84. Na geografische ordening bedraagt deze verhouding: (3:20 + 1:50 + 3:00 + 2:15) / (0:30 + 1:00 + 0:10 + 0:15 + 0:50) = 3,79. De verhouding tussen de (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren is na geografische ordening 33% hoger dan in de oude situatie. Geografische ordening kan dus een positief effect hebben op het reistijdverlies. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers hun afspraken ruimtelijk slimmer te laten plannen, is om flexibel met afspraken en werk om te gaan en dit ook te communiceren naar de werknemers toe. Door de werknemer de ruimte te geven om zelf de volgorde van afspraken te plannen, zal hij eerder geneigd zijn om afspraken te clusteren (zoals in voorgaand voorbeeld met de twee afspraken in Amsterdam is gedaan). Ook van belang hierbij is de flexibiliteit van de klant. In veel gevallen zal de klant eisen dat de adviseur daar op een bepaald tijdstip is. Is de afspraak echter van dien aard dat er ook geschoven kan worden in de tijd, dan moet de adviseur hiervan op de hoogte zijn. Als laatst dient de werknemer vindingrijk met de mogelijkheden om te gaan en niet klakkeloos alle afspraak verzoeken accepteren. Door creatief met de planning om te gaan kan het reistijdverlies immers beperkt blijven.

8.2.5

Door thuis te werken wordt reistijdverlies beperkt

Een simpele methode om het reistijdverlies te beperken is door verplaatsingen helemaal niet te maken. Dit levert een erg grote positieve invloed op de totale reistijd op. Deze methode ligt zo voor de hand dat zij niet verder wordt toegelicht middels een voorbeeld. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers thuis te laten werken, is wederom om flexibel met afspraken en werk om te gaan en dit ook te communiceren naar de werknemers toe. Tevens dient er thuis een zodanige werksituatie te zijn dat er goed gewerkt kan worden. Dit kan PwC Advisory stimuleren door bijdragen te leveren aan de inrichting van een goede werkplek thuis. Door de werknemer de ruimte te geven om zelf de keuze te laten of er thuis of op locatie gewerkt wordt, zal hij eerder geneigd zijn kritisch naar te maken verplaatsingen gaat kijken. Ook van belang hierbij is de flexibiliteit van de klant. In veel gevallen zal de klant eisen dat de adviseur daar op een bepaald tijdstip is. Is de afspraak echter van dien aard dat aanwezigheid van de adviseur niet vereist is, dan moet de adviseur hiervan op de hoogte zijn. Als laatst dient de werknemer vindingrijk met de mogelijkheden om te gaan en niet klakkeloos alle afspraak verzoeken accepteren. Door creatief met de planning om te gaan kan het reistijdverlies immers beperkt blijven.

8.2.6

Andere standplaats voor werknemers

Net als het verhuizen van een werknemer is het veranderen van de standplaats van werknemers een vrij drastische maatregel. Toch is hij minder drastisch dan verhuizen en kan eenzelfde tijdswinst opleveren. Zoals uit figuur 7.2 bleek, woont een aanzienlijk deel van de respondenten in

124

of rond Utrecht terwijl men kantoor De Entree in Amsterdam als standplaats heeft. In Utrecht bevindt zich ook een (grote) vestiging van PwC, dus deze vestiging als standplaats zou hebben in plaats van het kantoor in Amsterdam, zou dit al veel schelen in de reistijd die men verbruikt aan verplaatsingen van huis naar kantoor en vice versa. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers de dichtstbijzijnde vestiging van het bedrijf als standplaats te geven, is om flexibel met werk en werkplekken om te gaan en dit ook te communiceren naar de werknemers toe. Door alle vestigingen met de benodigde voorzieningen uit te rusten kan een ieder hier terecht en is het veranderen van standplaats voor een werknemer een kleinere exercitie dan wanneer er grote aanpassingen dienen te worden gedaan. Om het contact met collega’s te behouden is het af te raden een werknemer geïsoleerd op een ‘verre’ vestiging te plaatsen. Dit is echter wel een laatste redmiddel als de werknemer perse niet wil veranderen van woonplaats.

8.2.7

Verhuizen van de werknemer, verandering van modaliteit, spits mijden, betere geografische ordening van afspraken, thuis werken en verandering van standplaats kunnen een positieve invloed hebben op de totale reistijd veroorzaakt door woonwerkverkeer

Uit voorgaande subparagrafen blijkt dat de volgende maatregelen een positieve invloed hebben op de totale reistijd (en dus ook de reistijd veroorzaakt door woon-werkgerelateerde verplaatsingen): 

Het verhuizen van werknemers. Is de afstand tussen de woonplaats en de standplaats van een werknemer erg groot, dan kan verhuizing van deze werknemer een goede optie zijn om het reistijdverlies te beperken.



Verandering van modaliteit. Is het mogelijk een andere modaliteit te kiezen naar de standplaats, dan kan dit een positieve invloed hebben op de totale reistijd. Vaak zal het hierbij gaan om een overstap van de auto naar het openbaar vervoer. Hierbij gaat het niet alleen om een kortere reistijd, maar ook om het feit dat men in het openbaar vervoer werkzaamheden kan verrichten die men in de auto niet kan doen (denk hierbij onder andere aan het doorlezen van rapportages of het werken op de laptop).



Buiten de spitsperiodes reizen. Hierdoor wordt de kans op het tegenkomen van congestie op het Nederlandse (hoofd)wegennet aanzienlijk verkleind en dit heeft dus een positieve invloed op de totale reistijd.



Geografische ordening van afspraken. Door afspraken geografisch gezien logischer te ordenen, kan reistijdwinst geboekt worden.



Thuis werken. Door thuis te werken worden ‘overbodige’ verplaatsingen niet gemaakt en dit heeft logischer wijs een positieve invloed op de totale reistijd.



Het veranderen van de standplaats van een werknemer. Door de werknemer een standplaats vlakbij zijn woonlocatie te geven, vermindert het woon-werkverkeer drastisch.

Sleutelwoorden bij deze maatregelen zijn flexibiliteit bij de werkgever en de klant enerzijds en vindingrijkheid bij de werknemer anderzijds. Als de werkgever en de klant de werknemer de mogelijkheid bieden om zijn reisgedrag te optimaliseren en deze pakt deze kans creatief op, dan zal de totale reistijd verminderd worden ten opzichte van de ‘oude’ situatie.

125

8.3

Door verschillende generieke en faciliterende maatregelen kan PwC Advisory het reistijdverlies veroorzaakt door werk-werkgerelateerde verplaatsingen van werknemers beperken

In voorgaande paragraaf lag de focus op woon-werkverkeer. In deze paragraaf ligt de focus meer op werk-werkverkeer; het probleem waarvan de werkgever (grotendeels) eigenaar is. Onder werkwerkverkeer worden ook verplaatsingen gerekend die de werknemer van huis rechtstreeks naar de klant maakt (indien deze verplaatsing uiteraard langer duurt dan een verplaatsing van de woonlocatie naar de standplaats). De werkgever is toch eigenaar van dit probleem, omdat hij er voor kiest de werknemer naar deze klant te sturen (met de extra reistijd tot gevolg). In deze paragraaf wordt ingegaan op de problematiek die kan ontstaan als de reistijd van de werknemer aan werkgerelateerde verplaatsingen (te) hoog wordt. Er zal per subparagraaf een mogelijkheid tot beïnvloeding middels mobiliteits- en tijdmanagement behandeld worden. De impact van een maatregel wordt waar nodig verder toegelicht door enkele voorbeelden te presenteren.

8.3.1

In sommige gevallen kan verandering van modaliteit leiden tot minder reistijdverlies

Analoog aan subparagraaf 8.2.1 kan ook een modaliteitwijziging bij de werk-werkgerelateerde verplaatsingen het reistijdverlies beperken. Belangrijk hierbij is de flexibiliteit van de klant en de vindingrijkheid van de werknemer. De klant moet flexibeler zijn in het verwachtingspatroon wat betreft de aanwezigheid van de adviseur. Dit slaat niet zozeer op de duur van de aanwezigheid, maar meer op de tijdstippen dat men aanwezig is. De werknemer zal door het kritischer afwegen van alternatieven wat betreft de modaliteit waarmee de verplaatsing gemaakt kan worden zelf tot een optimum moeten komen. Uit de dataverzameling blijkt dat er een 1-op-1 relatie bestaat tussen de modaliteit waarmee de eerste verplaatsing van de dag wordt gemaakt en de maatgevende modaliteit. Er wordt zogezegd haast nooit geswitcht van modaliteit op dezelfde dag. Staat de auto eenmaal voor de deur, dan wordt hij ook gebruikt, al zou het openbaar vervoer voordeliger zijn. De werkgever kan er wel op sturen in dat geval vaker gebruik te maken van het openbaar vervoer, maar hij dient hiervoor wel de juiste randvoorwaarden voor te scheppen. Door de werknemers te informeren en te wijzen op de mogelijkheid wordt hiertoe al een grote stap gedaan.

8.3.2

Buiten de spitsperiodes reizen beperkt het reistijdverlies

Logischerwijs heeft buiten de spitsperiodes reizen een positieve invloed op de totale reistijd van een werknemer (zie ook paragraaf 8.2.3). Bij werk-werkgerelateerde verplaatsingen is flexibiliteit van de klant echter vereist. Net zoals mogelijkerwijs bij het veranderen van modaliteit heeft het buiten de spits reizen invloed op de tijdstippen dat de adviseur aanwezig is bij de klant. Belangrijk bij deze maatregel is dus of de klant hierop zit te wachten. PwC Advisory kan hier een rol in spelen door deze mogelijkheid bij het onderhandelen over een contract al te opperen. Hier kan dan dus al het een en ander over worden afgesproken, hetgeen de werknemer meer ruimte geeft om zijn reisgedrag te optimaliseren.

8.3.3

Middels het werken met bloktijden kan een differentiatie naar belang van afspraken gemaakt worden

Als de werknemers van PwC Advisory voor het maken van afspraken werken met bloktijden kan er meer structuur in het agendabeheer worden aangebracht. Bloktijden kunnen op verschillende manieren worden toegepast. Om hier een voorbeeld van te geven, wordt wederom naar het reisgedrag van de respondent uit subparagraaf 8.2.4 gekeken; (onder andere) deze respondent

126

heeft immers de meeste verplaatsingen op één dag gemaakt van alle respondenten. In figuur 8.12 op de volgende pagina is zijn reisgedrag nogmaals weergegeven. In tabel 8.1 staat de aard van de afspraken weergegeven, waarmee duidelijk gemaakt wordt wat er op de verschillende afspraken precies aan werkzaamheden is verricht. Dit is van belang bij het gebruik maken van bloktijden. Tabel 8.1. Aard van de afspraken Tijdstip

Locatie

Aard van afspraak

07:00 – 08:00

Kantoor De Entree in Amsterdam

Voorbereiding presentatie

09:00 – 10:50

Klant in Den Haag

Vergadering en presentatie (pitch/acquisitie)

11:00 – 14:00

Klant in Zoetermeer

Sollicitatie en overleg met collega’s

14:15 – 16:30

Klant in Rotterdam

Vergadering

17:40 – 20:00

Kantoor De Entree in Amsterdam

Vergadering en desk research

Vertrek 1: 08:00 Aankomst 2: 17:40

Vertrek 2: 20:00

Aankomst: 09:00 Aankomst: 11:00

Vertrek: 10:50

Vertrek: 14:00

Vertrek: 16:30

Aankomst 1: 07:00

Vertrek: 06:30

Aankomst: 20:35

Aankomst: 14:15

Figuur 8.12. Geografische ordening afspraken en reisen verblijftijden Eén voorbeeld van het toepassen van bloktijden is het niet accepteren van afspraken waarvoor 16.30 uur nog gereisd dient te worden. In dit geval zou de laatste afspraak van de dag komen te vervallen. Als het hier een belangrijk afspraak betreft kan gekeken worden of er geschoven kan worden met afspraken, of andere afspraken op deze dag wellicht geannuleerd kunnen worden, of sommige afspraken ingekort kunnen worden. De afspraak in Zoetermeer bijvoorbeeld duurt relatief gezien erg lang (drie uur). Voor een sollicitatiegesprek zou men met behulp van bloktijden een standaardduur kunnen inruimen van bijvoorbeeld anderhalf uur. Op deze wijze neemt de differentiatie tussen gelijksoortige afspraken qua tijdsduur af en dit komt de voorspelbaarheid te goede.

127

In een gesprek met de hier nader onder de loep genomen respondent blijkt dat deze zelf een duidelijke rangschikking (op basis van belang) geeft van de afspraken. De acquisitieafspraak wordt als belangrijkste van de dag gezien, gevolgd door het sollicitatiegesprek, het voorbereiden van de presentatie en als laatst de vergaderingen en overleg met collega’s. Met deze rangschikking in het achterhoofd kan ook gewerkt worden met bloktijden. Zo kan men ervoor kiezen niet meer dan een bepaald gedeelte van de totale werktijd aan reizen te besteden. Hierdoor kunnen minder belangrijke afspraken op een dag komen te vervallen. Uit voorgaande blijkt dat werken met bloktijden een grote impact kan hebben op het reisgedrag van een werknemer. De reistijd kan beperkt worden (doelstelling). Een bijkomend effect is dat het reisgedrag van de werknemer, indien er consequent met bloktijden in welke vorm dan ook gewerkt wordt, beter voorspelbaar wordt. Dit heeft een positief effect op het plannen van afspraken. Dit geldt ook voor degenen die een afspraak met deze werknemer maken. Een nadeel is dat de desbetreffende werknemer minder flexibel wordt. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers met bloktijden te kunnen laten werken, is om flexibel met afspraken en werk om te gaan en dit ook weer te communiceren naar de werknemers toe. Ook de klant dient zich op dit gebied flexibel op te stellen en dient van het gebeuren op de hoogte te zijn. De kans bestaat nu immers dat minder belangrijke afspraken niet worden geaccepteerd of opnieuw gepland dienen te worden. Ook hier kan PwC Advisory een belangrijke rol spelen. Door de klanten in te lichten over het beleid dat qua planning binnen PwC heerst, creëert dit wellicht meer begrip bij de klant. Zoals beschreven kunnen bloktijden op verschillende manieren ingezet worden. Het lijkt voor de hand te liggen bloktijden alleen toe te passen bij werknemers die door de week veel verschillende afspraken hebben en het overzicht over hun planning soms kwijtraken. PwC kan ervoor kiezen in de digitale agenda van werknemers die hiervoor in aanmerking komen een applicatie in te bouwen waarmee de werknemer wordt geholpen bij het wel of niet accepteren en ordenen van afspraken. Dergelijke software applicaties bestaan al en kunnen zonder veel moeite worden ingebouwd in de meest gebruikte agendabeheersystemen, dus ook in Lotus Notes dat bij PwC wordt gebruikt [www.lotus-notes-export.com, et al.].

8.3.4

‘Het’ rugzakalgoritme bestaat niet

Het rugzakalgoritme is een greedy maatregel waarmee wordt getracht zo goed mogelijk te optimaliseren op vooraf gestelde doelen. Bij het reisgedrag van werknemers kan hierbij gedacht worden aan het ordenen van afspraken op basis van belang, geografische ordening, hoogste aandeel (potentieel) declarabele uren, et cetera. Gesteld kan dus worden dat ‘het’ rugzakalgoritme niet bestaat. Het in de vorige subparagraaf beschreven werken met bloktijden is een voorbeeld van een rugzakalgoritme. Met een greedy maatregel wordt immers getracht op vooraf gestelde doelen te optimaliseren. In dit hoofdstuk wordt daarom niet verder gekeken naar het rugzakalgoritme; het is als maatregel niet specifiek genoeg.

8.3.5

Geografische ordening van afspraken kan een gunstige invloed hebben op het reistijdverlies

Zoals in subparagraaf 8.2.4 al is aangetoond, kan geografische ordening van afspraken een positieve invloed hebben op het reistijdverlies. Dit geldt niet alleen voor verplaatsingen van huis naar standplaats, maar uiteraard ook voor werk-werkgerelateerde verplaatsingen. Een voorbeeld van de effecten van geografische ordening van afspraken is terug te vinden in figuren 8.8 tot en met 8.11.

128

8.3.6

Informatie-uitwisseling kan verplaatsingen overbodig maken

Voor bepaalde soorten afspraken is een face-to-face ontmoeting niet perse noodzakelijk. Door technologische ontwikkelingen worden de mogelijkheden om deze afspraken te vervangen door een vorm van informatie-uitwisseling steeds beter. Hierbij wordt met name gedoeld op conference calls en video conferencing. Deze twee soorten van informatie-uitwisseling maken sommige werkgerelateerde verplaatsingen overbodig. De respondent uit subparagraaf 8.3.3 heeft zelf een ordening gemaakt in zijn afspraken op basis van het belang wat hij aan een bepaalde afspraak hecht. Bij twee van deze afspraken (de acquisitieafspraak en het sollicitatiegesprek) is fysieke aanwezigheid vereist. De overige afspraken/vergaderingen zouden in principe ook middels een conference call of video conferencing kunnen worden afgedaan. Dit heeft een grote invloed op het reisgedrag van de desbetreffende werknemer. De reisen verblijftijden bij gebruikmaking van conference calls of video conferencing staan weergegeven in figuur 8.13. Voor het vervangen van de afspraken door informatieuitwisseling is er wel vanuit gegaan dat alle voorzieningen hiervoor (op verschillende locaties) aanwezig zijn.

Reis- en verblijftijden 3:00:00 2:15:00 2:20:00 1:50:00 1:00:00 1:00:00

0:45:00 0:15:00

0:10:00

e id (V

o)

n co

n re fe

ce

l) al (c

R

ijd st ei

an Kl

t

In

R

rn te

s af

ijd st ei

pr

k aa

en

so

ita llic

tie

t is Re

ijd

an Kl

id (V

e

t

n co ) o

n re fe

ce

l) al (c

tijd is e R

Locatie/activiteit

Figuur 8.13. Reis- en verblijftijden na het vervangen van afspraken door conference calls of video conferencing (rood = niet-declarabel, groen = declarabel en geel = potentieel declarabel) De verhouding tussen (potentieel) declarabele en niet-declarabele uren wordt door informatieuitwisseling een stuk gunstiger. Voor vervangen het van de afspraken bedraagt deze verhouding: (1:00 + 1:50 + 3:00 + 2:15 + 2:20) / (0:30 + 1:00 + 0:10 + 0:15 + 1:10 + 0:35) = 2,84.

129

Na vervanging bedraagt deze verhouding: (1:00 + 1:50 + 3:00 + 2:15 + 2:20) / (1:00 + 0:10 + 0:15 + 0:45) = 4,81. De verhouding tussen (potentieel) declarabele uren en niet-declarabele uren is dus zo’n 70% hoger wanneer bepaalde afspraken vervangen worden door informatie-uitwisseling. Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om werknemers de mogelijkheid te bieden afspraken te vervangen door informatie-uitwisseling, is wederom om flexibel met afspraken en werk om te gaan en dit ook te communiceren naar de werknemers toe. Tevens dienen de noodzakelijke voorzieningen voor conference calls en video conferencing aanwezig te zijn en dienen de medewerkers in het gebruik hiervan opgeleid te worden. In het voorbeeld zijn interne afspraken vervangen door informatie-uitwisseling, maar dit kan uiteraard ook voor afspraken met klanten. In dat geval zal de klant zich ook flexibeler moeten opstellen. Het is uiteindelijk aan de werknemer om zodanig te plannen dat hij zijn reisgedrag weet te optimaliseren. Wederom is vindingrijkheid hier dus een sleutelwoord.

8.3.7

Het ruimtelijk matchen werknemers en klanten die deze werknemer heeft, kan een positieve invloed hebben op de totale reistijd van het werknemersbestand

In figuur 8.14 op de volgende pagina is grafisch weergegeven waar alle respondenten van het onderzoek wonen en waar de klanten van PwC Advisory zitten. Wat opvalt, is dat de meeste werknemers hun woonlocatie hebben binnen de groene zones, ofwel in de gebieden waar de meeste klanten zitten. Uit analyse van de data blijkt echter wel dat er veel gereisd wordt. De hoeveelheid verplaatsingen kan door de werkgever verminderd worden door kritischer te kijken naar het inzetten van zijn werknemers bij klanten. Hierbij zou de woonplaats van de desbetreffende werknemer moeten worden meegenomen bij de beoordeling of hij bij een bepaalde klant gedetacheerd kan worden. Indien een collega met gelijksoortige competenties dichterbij woont, zou deze de voorkeur moeten verkrijgen om bij de desbetreffende klant aan de slag te gaan.

130

Woonplaatsen (#) Amsterdam Utrecht Delft Leiden Voorburg Leerdam Amstelveen Schoorl Nieuwegein Almere Hoogland Steenbergen Rotterdam Eindhoven Culemborg Zeist Gaastmeer Rijswijk Reeuwijk Badhoevedorp Tiel Den Bosch Den Haag Amersfoort Ede Overveen Bleiswijk Biddinghuizen Maarn Muiden Sneek Lelystad

18 9 3 2 2 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Figuur 8.14. Woonplaatsen respondenten (dikte stip geeft zwaarte weer (zie getallen hierboven)), vestigingen van PwC en locaties van klanten (hoe groener, des te meer of groter de klanten) Een maatregel die PwC Advisory kan treffen om de woonplaats van werknemers mee te nemen bij het bekijken of hij inzetbaar is bij een klant, is het in kaart brengen van de competenties van alle werknemers en de werknemers hierop te clusteren. Hierdoor verkrijgt men ‘groepjes’ werknemers met gelijksoortige competenties. Bij de vraag van een klant of er iemand met bepaalde competenties bij hem aan de slag kan, kan dan de woonplaats meegenomen worden in de beoordeling. Tevens zou PwC Advisory ervoor kunnen kiezen om een maximum te zetten op de te reizen uren van de woonlocatie van een werknemer naar de klant. Op deze manier verkrijgt men per werknemer een ‘klantengebied’ waarbinnen zijn klanten moeten vallen. Eén en ander staat nader toegelicht in figuur 8.15. Dit alles hangt uiteraard wel samen met een mate van flexibiliteit van zowel PwC Advisory als de klant. Heeft de klant zijn zinnen gezet op een bepaald persoon dan is deze aanpak niet te handhaven.

131

Figuur 8.15. Klantengebied (in groen) van werknemer, uitgaande van een maximum reistijd van woonplaats naar klant van 1 uur (gebaseerd op free flow reistijden van www.anwb.nl). De ster geeft zijn woonplaats aan. Hoe dichter een klant zich bij deze woonplaats bevindt, des te beter.

8.3.8

Verandering van modaliteit, spits mijden, werken met bloktijden, betere geografische ordening van afspraken, afspraken vervangen door informatie-uitwisseling en het ruimtelijk matchen van werknemer en klant kunnen een positieve invloed hebben op de totale reistijd veroorzaakt door werk-werkverkeer

Uit voorgaande subparagrafen blijkt dat de volgende maatregelen een positieve invloed hebben op de totale reistijd (en dus ook de reistijd veroorzaakt door werk-werkgerelateerde verplaatsingen): 

Verandering van modaliteit. Indien de klant en PwC als werkgever zich flexibel opstellen, kan verandering van modaliteit een positieve invloed hebben op de totale reistijd.



Buiten de spitsperiodes reizen. Hierdoor wordt de kans op het tegenkomen van congestie op het Nederlandse (hoofd)wegennet aanzienlijk verkleind en dit heeft dus een positieve invloed op de totale reistijd.



Werken met bloktijden. Middels bloktijden kan een ordening naar belang van de afspraken worden gemaakt, kunnen bepaalde afspraken een standaardduur krijgen, kan er een systeem ontstaan waarmee uitnodigingen tot afspraken geaccepteerd of geweigerd worden, et cetera. Bijkomend voordeel is het toenemen van de voorspelbaarheid van het afsprakenpatroon van een werknemer



Geografische ordening van afspraken. Door afspraken geografisch gezien logischer te ordenen, kan reistijdwinst geboekt worden.



Afspraken vervangen door informatie-uitwisseling. Door bepaalde face-to-face afspraken te vervangen door confernce calls of video conferencing, kan de totale reistijd omlaag gebracht worden.

132



Klanten van een werknemer uit een ‘klantengebied’ laten komen. Door bij het detacheren van werknemers bij klanten te kijken naar de reistijd die hij nodig heeft om van huis uit bij deze klant te komen (en door een maximum op deze reistijd te zetten), kan een gebied opgemaakt worden waar een werknemer zijn klanten moet zoeken. Valt een klant buiten dit gebied, dan heeft het de voorkeur deze klant aan een collega met gelijksoortige competenties toe te kennen.

Sleutelwoorden bij deze maatregelen zijn, analoog aan de vorige paragraaf, flexibiliteit bij de werkgever en de klant enerzijds en vindingrijkheid bij de werknemer anderzijds. Als de werkgever en de klant de werknemer de mogelijkheid bieden om zijn reisgedrag te optimaliseren en deze pakt deze kans creatief op, dan zal de totale reistijd verminderd worden ten opzichte van de ‘oude’ situatie.

8.4

Met behulp van scenario-onderzoek wordt het effect van aanpassing van randvoorwaarden onderzocht

De maatregelen die in voorgaande twee paragrafen beschreven zijn, vereisen veelal geen grote aanpassingen in het beleid dat binnen PwC Advisory wordt gevoerd. Ook wordt er niet aan de randvoorwaarden zoals ze daar nu liggen getornd. Als men dit wel zou doen, zouden maatregelen wellicht meer effect sorteren op de totale reistijd van het werknemersbestand van PwC Advisory. Om dit te onderzoeken kan scenario-onderzoek worden gedaan. Met dergelijk onderzoek kan het effect van maatregelen bij aanpassing van de randvoorwaarden bekeken worden. In deze paragraaf wordt een drietal scenario’s bekeken. Zo zal een filosofie onder de loep genomen worden waarbij al het bulkwerk centraal op één vestiging gedaan wordt en er dus minder werknemers zijn die rondreizen. Ook zal bekeken worden wat het effect is van een goed (auto- en OV-)bereikbaar netwerk van vestigingen. Als afsluiting van de paragraaf wordt de mogelijkheid tot werken op alle vestigingen onderzocht.

8.4.1

Het wijzigen van vestiging voor PwC Advisory kan een positieve invloed hebben op de totale mobiliteitskosten, terwijl het onderbrengen van al het bulkwerk in deze vestiging een grote invloed heeft op de organisatiestructuur

In de huidige situatie hebben bijna alle adviseurs kantoor De Entree in Amsterdam als standplaats. Iedere adviseur van PwC reist in meer of mindere mate door het land. Dit principe is grafisch weergegeven in figuur 8.16 op de volgende pagina. Als men kijkt naar waar de (potentiële) klanten van PwC zich bevinden, dan lijkt Amsterdam niet de meest logische plaats om de vestiging voor de reizende adviseurs te hebben. Het klantenbestand concentreert zich op de Randstad, waarbij er een focus is op de grote steden (Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag). In deze vier steden heeft PwC vestigingen, die goed met de auto bereikbaar zijn. Middels een potentiaalaanpak kan bekeken worden in welke vestiging PwC Advisory zich het best kan vestigen. Hierbij wordt naast naar de locaties van de vestigingen van PwC en het klantenbestand ook gekeken naar waar de werknemers wonen (gebaseerd op de dataverzameling van de casestudy). Eén en ander is grafisch gepresenteerd in figuur 8.17.

133

Figuur 8.16. Vestigingslocatie PwC Advisory (ster; alleen gekeken naar kantoor De Entree) en reisgedrag van de adviseurs vanuit de vestiging. De dikte van de pijlen geeft een indicatie van de hoeveelheid adviseurs dat die kant op reist; hoe dikker de pijl, des te meer reizende adviseurs. In groen is het ‘klantengebied’ (gebied dat met free flow snelheid in 1 uur reizen bereikbaar is) van vestiging De Entree weergegeven.

Figuur 8.17. Ruimtelijke ordening van vestigingen van PwC in de Randstad (PwC-logo), klanten (euroteken) en de woonlocaties van werknemers (huisje). De grootte van de tekens geeft meteen een gewicht aan deze locaties.

134

Gekeken naar figuur 8.17 kan gesteld worden dat het geld zich concentreert in Den Haag, gevolgd door Utrecht en Amsterdam en Rotterdam. Werknemers vindt men terug in Amsterdam, Utrecht en vervolgens in Den Haag en Rotterdam. De reistijd tussen Amsterdam en Utrecht bedraagt ongeveer een half uur, tussen Den Haag en Rotterdam ongeveer twintig minuten en van Amsterdam naar Den Haag, van Den Haag naar Utrecht en van Rotterdam naar Utrecht bedraagt deze reistijd ongeveer een uur (free flow reistijden). Dit zijn alle directe verbindingen tussen de vestigingen. Om te achterhalen wat de beste vestigingsplaats is van deze vier plaatsen voor PwC Advisory kan niet simpelweg een potentiaalmodel worden losgelaten op dit probleem. Er is bijvoorbeeld niet bekend hoeveel waarde men aan de verschillende verplaatsingen (woon-werk en werk-werk) hecht. Een differentiatie hiervan heeft grote invloed op de locatiekeuze van de vestiging. Ook is niet geheel bekend hoeveel invloed de grootte van de klant uitgedrukt in geld heeft op de gegenereerde totale reistijd voor PwC. Hiervoor is de aard van het werk van te groot belang (wellicht dat kleinere klanten wel veel reistijd genereren). Als alleen naar de woonplaatsen van werknemers wordt gekeken, kan gesteld worden dat Amsterdam de meest logische vestigingskeuze is en Rotterdam en Den Haag de minst logische. Dit is echter ook maar relatief. De reden dat veel mensen in Amsterdam of omgeving wonen is natuurlijk omdat PwC Advisory daar gevestigd zit. Bij wijziging van standplaats zal een gedeelte van de werknemers wellicht mee verhuizen. Bij de locatiekeuze kan op verschillende zaken geoptimaliseerd worden. Het is maar net waar de werkgever het meeste belang aan hecht. Stel dat de woonlocatie van werknemers van weinig belang wordt geacht, dan is het raadzaam om de standplaats onder te brengen in Den Haag. Hier zitten immers de meeste klanten, waardoor men zo dicht mogelijk bij de belangrijkste klanten zit en er weinig gereisd hoeft te worden naar deze klanten. Naar andere klanten dient dan wellicht langer gereisd te worden dan nu het geval is. Als deze reizen echter minder worden gewaardeerd dan reizen naar de belangrijkste klanten, dan kunnen de totale mobiliteitskosten toch lager uitvallen. Het is dus mogelijk de totale mobiliteitskosten te verminderen door van vestiging te veranderen. Naast het veranderen van de vestigingslocatie kan ook nog gekeken worden naar een andere filosofie wat betreft het reisgedrag. De filosofie die binnen PwC Advisory heerst, is dat haast iedereen reist. De werknemer van PwC gaat bij de klant zitten om daar ter plekke het werk te doen. Dit heeft uiteraard voordelen op het gebied van de relatie die men met de klant opbouwt, maar heeft wel veel reizen tot gevolg. Andere bedrijven in de adviseringswereld (zoals bijvoorbeeld Goudappel Coffeng en Witteveen + Bos) hebben een heel andere werkfilosofie. Bij deze bedrijven wordt het merendeel van het (bulk)werk centraal in één vestiging verricht. Dit heeft als voordeel dat er door minder mensen gereisd wordt. Nadeel is dat de (centrale) vestiging veel vaste werkplekken moet huisvesten. De rol van de adviseur zal hierdoor wel wijzigen. Er zal een tweedeling komen, waarbij er een beperkte groep adviseurs ontstaat die naar de klant reist om daar het werk ‘op te halen’ en naar de centrale vestiging te ‘brengen’. In de centrale vestiging zit de meerderheid van de adviseurs die op een vaste werkplek het bulkwerk voor hun rekening nemen. Door dit principe zal de totale reistijd van het gehele werknemersbestand van PwC Advisory sterk afnemen. De vraag is echter of de klant op een dergelijke aanpak zit te wachten. De aard van het werk van de adviseurs vereist vaak aanwezigheid bij de klant (denk hierbij aan aanwezigheid bij vergaderingen, crisismanagement, het leiding geven aan een groep werknemer van de klant, et cetera). Of deze filosofie kans van slagen heeft bij PwC Advisory is dus nog maar de vraag. Wel kan een gedeelte van de werkzaamheden, waarbij het wel mogelijk is, op een centrale vestiging gedaan worden. Ook dit heeft een positieve invloed op de totale reistijd, al heeft het wel grote gevolgen voor de organisatiestructuur van PwC Advisory.

135

8.4.2

Een goed bereikbaar netwerk van vestigingen heeft een positieve invloed op de totale reistijd van het werknemersbestand

Eén van de randvoorwaarden die in de eerdere aanpak niet aangepast is, is het vestigingsbeleid van PwC, waarbij de aandacht voornamelijk uitgaat naar de bereikbaarheid van de vestigingen. Deze bereikbaarheid laat in veel gevallen, vooral wat betreft de modaliteit openbaar vervoer, het nodige te wensen over. Een goed bereikbaar netwerk van vestigingen heeft uiteraard een positieve invloed op de totale reistijd van het werknemersbestand. In paragraaf 6.3 is een goede bereikbaarheid van de vestigingen van PwC als volgt gedefinieerd: 

Auto: het kantoor moet binnen 10 minuten reistijd per auto vanaf een afslag van het hoofdwegennet bereikbaar zijn. Parkeren maakt ook een belangrijk deel uit van de autobereikbaarheid. Er dient voldoende parkeergelegenheid voor handen te zijn, binnen 5 minuten reistijd per voet van de desbetreffende vestiging.



Openbaar vervoer: het kantoor moet binnen 10 minuten reistijd per voet van een treinstation (waar ook intercitytreinen halteren) gevestigd zijn.

Uit diezelfde paragraaf en bijlage VI blijkt dat de bereikbaarheid van de verschillende vestigingen een bereikbaarheidsprofiel hebben, zoals weergegeven in tabel 8.2. Tabel 8.2. Bereikbaarheidsprofiel vestigingen PwC in Nederland Vestiging

Autobereikbaarheid

OVbereikbaarheid

Alkmaar

Goed

Redelijk

Almere

Goed

Slecht

Amsterdam De Entree

Goed

Goed

Amsterdam Westgate

Slecht, want veel problemen met parkeergelegenheid

Slecht

Arnhem

Goed

Slecht

Breda

Goed

Slecht

Den Haag

Goed

Goed

Eindhoven

Goed

Slecht

Goes

Goed

Goed

Groningen

Goed

Slecht

Hengelo

Goed

Slecht

Leeuwarden

Redelijk, ligt niet vlakbij een A-weg (wel een N-weg)

Slecht

Maastricht

Goed

Slecht

Rotterdam

Redelijk, want soms problemen met parkeergelegenheid

Slecht

Utrecht

Redelijk, want soms problemen met parkeergelegenheid

Slecht

Zwolle

Goed

Goed

Opvallend is dat slechts vier van de zestien vestigingen voldoen aan de vooraf gestelde bereikbaarheidseisen. Vooral de vestiging Amsterdam Westgate is matig bereikbaar. Om de bereikbaarheid te verbeteren zijn een aantal maatregelen voorgesteld. Deze maatregelen staan

136

gepresenteerd in tabel 8.3. Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden is dat er vanuit is gegaan dat de vestigingsplaatsen van PwC zodanig zijn uitgezocht, dat men vlakbij de klanten zit. Ook van de grootte van de kantoren wordt uitgegaan dat ze optimaal zijn gekozen. Het opdoeken van kantoren is bij deze benadering dan ook geen optie. Tabel 8.3. Maatregelen om de bereikbaarheid van de vestigingen te verbeteren Vestiging

Maatregelen om de bereikbaarheid van de vestiging te verbeteren

Alkmaar

Verplaatsing van de vestiging naar Alkmaar CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Almere

Verplaatsing van de vestiging naar Almere CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Amsterdam De Entree

Veranderingen in situatie zijn niet noodzakelijk.

Amsterdam Westgate

Zowel de auto- als OV-bereikbaarheid is een probleem voor deze vestiging. Aangezien het bereikbaarheidsprofiel van kantoor De Entree in Amsterdam op beide vlakken zeer goed is en beide kantoren vlakbij elkaar liggen, wordt voorgesteld de vestigingen samen te voegen vlakbij de huidige locatie van kantoor De Entree (of wellicht vlakbij intercitystation Amsterdam-Zuid). Zo blijft het goede bereikbaarheidsprofiel van kantoor De Entree behouden en is de slechte bereikbaarheid van kantoor Westgate verholpen.

Arnhem

Verplaatsing van de vestiging naar Arnhem CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Breda

Verplaatsing van de vestiging naar Breda CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Den Haag


Eindhoven

Verplaatsing van de vestiging naar Eindhoven CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen. De goede autobereikbaarheid kan nog een zorgenkindje worden, maar als alle werkzaamheden aan het wegennet rondom Eindhoven afgerond zijn, is deze weer gewaarborgd.

Goes


Groningen

Verplaatsing van de vestiging naar Groningen CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Hengelo

Verplaatsing van de vestiging naar Hengelo CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Leeuwarden

Verplaatsing van de vestiging naar Leeuwarden CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen. Het verbeteren van de autobereikbaarheid is hier wel lastig (en is bovendien niet heel slecht).

Maastricht

Verplaatsing van de vestiging naar Maastricht CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

137

Rotterdam

Verplaatsing van de vestiging naar Rotterdam CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen. De autobereikbaarheid kan verbeterd worden door het aantal parkeerplaatsen bij het kantoor te verhogen.

Utrecht

Verplaatsing van de vestiging naar Utrecht CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen. De autobereikbaarheid kan verbeterd worden door het aantal parkeerplaatsen bij het kantoor te verhogen.

Zwolle

Verplaatsing van de vestiging naar Zwolle CS (een intercitystation). De loopafstand naar kantoor zal daardoor sterk afnemen en de goede autobereikbaarheid blijft behouden.

Als alle voorgestelde maatregelen worden uitgevoerd ontstaat een goed bereikbaar netwerk van vestigingen. Doordat alle vestigingen onderling goed bereikbaar verbonden zijn, levert dit voor de werknemer en werkgever minder tijdverlies besteed aan reizen op. Ook is de situatie een stuk robuuster. Mocht een werknemer bijvoorbeeld van de vestiging Westgate naar een interne afspraak met een collega in Den Haag moeten en staat het op de weg tussen Amsterdam en Den Haag helemaal vast, dan wordt de trein een zeer aantrekkelijk alternatief voor deze reis. Sowieso wordt het switchen van modaliteit met deze maatregelen in de hand gewerkt. De bereikbaarheid gaat er immers flink op vooruit en ook verplaatsingen naar de klant kunnen in de nieuwe situatie wellicht beter met het openbaar vervoer worden gemaakt in plaats van met de auto. De nieuwe situatie staat grafisch weergegeven in figuur 8.18 op de volgende pagina.

138

Figuur 8.18. Goed bereikbaar netwerk van vestigingen van PwC in Nederland. In rood staan de (directe) verbindingen van het netwerk voor de auto aangegeven en in blauw de verbindingen van het netwerk voor de (intercity)trein.

8.4.3

Het wijzigen van de standplaats van werknemers en het mogelijk maken van werken op alle vestigingen kan beide een positieve invloed hebben op de totale reistijd van het werknemersbestand

Een minder drastische maatregel ter beperking van de totale reistijd van het werknemersbestand is het op een structurele manier faciliteren van de mogelijkheid voor werknemers op alle vestigingen van PwC in Nederland terecht te kunnen. Als deze maatregel wordt bewerkstelligd heeft dit naast de flexibiliteit voor de plek van werken nog een ander voordeel. Zo zit de werknemer niet meer vast aan zijn standplaats in kantoor De Entree in Amsterdam (of kantoor Den Haag), maar kan hij op de vestiging vlakbij zijn woonplaats terecht. Dit heeft logischerwijs een gunstige invloed op de totale reistijd die een werknemer besteedt aan werkgerelateerde verplaatsingen. De standplaatsen van de respondenten van het mobiliteitsonderzoek zouden er na doorvoering van deze maatregel uit komen te zien zoals weergegeven in figuur 8.19.

139

 Leeuwarden

 Alkmaar  Almere  Amsterdam  Utrecht  Den Haag  Arnhem

 Rotterdam

 Eindhoven

Figuur 8.19. Herverdeling van standplaatsen van de respondenten Uit figuur 8.19 blijkt dat middels de voorgestelde maatregel 48 adviseurs van standplaats kunnen wijzigen. Zouden ze dit allemaal doen, dan levert dit reistijdwinst op, voornamelijk als gekeken wordt naar het woon-werkverkeer. Om hier een beeld van te geven zijn de gemiddelde reistijd van de verplaatsing tussen woonplaats en standplaats in de oude en nieuwe situatie weergegeven in tabel 8.4 op de volgende pagina.

140

Tabel 8.4. Reistijdwinst na invoering maatregel voor respondenten die kunnen wijzigen van standplaats Respondenten en maatregel

Gemiddelde reistijd verplaatsing woonplaats – standplaats oude situatie

Gemiddelde reistijd verplaatsing woonplaats – standplaats nieuwe situatie

Gemiddelde reistijdwinst

Regio Eindhoven en Den Bosch  vestiging Eindhoven (2 respondenten)

1 uur en 15 minuten

20 minuten

55 minuten

Regio Rotterdam en Bergen op Zoom  vestiging Rotterdam (8 respondenten)

1 uur en 10 minuten

25 minuten

45 minuten

Regio Den Haag  vestiging Den Haag (15 respondenten)

1 uur

15 minuten

45 minuten

Regio Amsterdam  vestiging Amsterdam (23 respondenten)

25 minuten

25 minuten

0

Regio Utrecht  vestiging Utrecht (15)

35 minuten

15 minuten

20 minuten

Regio Alkmaar  vestiging Alkmaar (1 respondent)

40 minuten

10 minuten

30 minuten

Flevoland  vestiging Almere (3 respondenten)

50 minuten

25 minuten

25 minuten

Friesland  vestiging Leeuwarden (2 respondenten)

1 uur en 50 minuten

25 minuten

1 uur en 25 minuten

Regio Arnhem en Nijmegen -> vestiging Arnhem (2 respondenten)

1 uur en 10 minuten

25 minuten

45 minuten

Totaal

45 minuten

20 minuten

25 minuten

Als naar de winst in tijd wordt gekeken van de verschillende respondenten, kan geconcludeerd worden dat met deze maatregelen ongeveer 55% minder reistijdverlies wordt geleden wat betreft de verplaatsing van woonlocatie naar standplaats. Als deze maatregel bijvoorbeeld in combinatie met de eerder behandelde maatregel ‘klantengebied’ (zie subparagraaf 8.3.7) wordt ingevoerd, zal het een positieve impact op de totale reistijd van het werknemersbestand hebben.

8.4.4

Het wijzigen van randvoorwaarden kan reistijdwinst opleveren

Door het aanpassen van de randvoorwaarden kan het reistijdverlies beperkt worden. Drie voorbeelden van het aanpassen van de randvoorwaarden (en hun effect) zijn:

141



Door PwC Advisory niet in Amsterdam, maar bijvoorbeeld in Den Haag onder te brengen kunnen de totale mobiliteitskosten beperkt worden. Ook het onderbrengen van al het bulkwerk op deze vestiging kan een positieve invloed hebben op de totale reistijd. Een dergelijke maatregel heeft echter wel drastische gevolgen voor de organisatiestructuur binnen PwC Advisory.



Door het bereikbaarheidsprofiel van alle vestigingen van PwC in Nederland op te waarderen totdat ze alle goed zijn, ontstaat een goed bereikbaar netwerk van vestigingen. Met een goed bereikbaar netwerk is het reisgedrag van de adviseur van PwC in potentie robuuster en kunnen reistijden omlaag gebracht worden. In sommige gevallen is deze maatregel wel zeer drastisch. Het verhuizen van vestigingen is nu eenmaal een grote praktische en organisatorische operatie. Men kan er wel naar streven bij het beoordelen van de vestigingen de bereikbaarheid een belangrijke rol te laten spelen.



Door de dichtstbijzijnde vestiging van PwC te bombarderen tot standplaats van de werknemer kan de reistijd flink beperkt worden. Vooral als deze maatregel wordt gecombineerd met het werken met ‘klantengebieden’ is zowel op de woonwerkverplaatsingen als op de werk-werkverplaatsingen reistijdwinst te boeken. Door het voor de werknemers mogelijk te maken op alle vestigingen terecht te kunnen, kan ook de nodige reistijdwinst geboekt worden.

Zoals uit voorgaand scenario-onderzoek blijkt levert het wijzigen van de randvoorwaarden de nodige reistijdwinst op. Al de onderzochte maatregelen werken het best in combinatie met andere maatregelen. Daarom kan gesteld worden dat het voor de hand ligt om voor een pakket maatregelen te kiezen en niet voor een enkele maatregel. Meer hierover in paragraaf 8.6.

8.5

Ook door wijzigingen door te voeren in het lease- en huisvestingsbeleid kunnen de aan mobiliteit gerelateerde kosten verminderd worden

Door het beperken van de totale reistijd van het werknemersbestand van PwC Advisory kan het aandeel declarabele uren verhoogd worden alsmede de arbeidstevredenheid. (Te) Veel reizen en een lage arbeidstevredenheid kosten de werkgever geld. In dit onderzoek is de proceskant (het reisgedrag van werknemers) onderzocht, maar ook aan de kostenkant kan bespaard worden. Twee voorbeelden van kostenposten die anders benaderd kunnen worden om kapitaal te besparen zijn de door PwC gegenereerde leasekosten en huisvestingskosten. Hier zal in deze paragraaf kort op ingegaan worden. 8.5.1

Het in eigen beheer monitoren en sturen van het brandstofverbruik van werknemers kan een positieve invloed hebben op de totale mobiliteitskosten van PwC Advisory

Een belangrijk deel van de mobiliteitskosten van PwC Advisory bestaat uit de leasecontracten die afgesloten worden met ING Carlease. Zoals al eerder benoemd in deze rapportage worden deze contracten lump sum afgekocht, hetgeen inhoudt dat hier ook de brandstofkosten onder vallen. Hiermee bestaat er voor PwC Advisory, naast een maatschappelijke ‘plicht’ en de perceptie van het bedrijf door derden, geen duidelijke prikkel om het brandstofverbruik van de werknemers te beperken. Hier valt echter wel de nodige winst te behalen. Door het brandstofverbruik van werknemers in eigen beheer te nemen ontstaat er een directe prikkel om dit niet méér te laten zijn dan noodzakelijk. Het bedrijf voelt dit immers direct. Het (te) veel rijden van werknemers kan hierdoor ook meteen beter in kaart worden gebracht, waardoor problemen snel te lokaliseren zijn. Hoe de leasekosten binnen PwC Advisory precies zijn opgebouwd (bijvoorbeeld voor welk deel de brandstofkosten deel uitmaken van de totale kosten die per jaar worden betaald aan ING Carlease) bestaat geen duidelijkheid. Deze cijfers worden niet vrijgegeven. Wel is het raadzaam dit nader te onderzoeken.

142

Een kanttekening die nog wel geplaatst kan worden is dat het in eigen beheer nemen van het monitoren en sturen van het brandstofverbruik van werknemers met een leasecontract voor extra administratieve werkzaamheden zorgen. Dit kan een belemmerende factor zijn om hieraan te beginnen. Des te meer reden om dit een keer te onderzoeken.

8.5.2

Om de bezettingsgraad van kantoor De Entree te verhogen en de huisvestingskosten te verlagen dient het aantal beschikbare werkplekken verlaagd te worden

Uit oriënterende interviews met verschillende werknemers van PwC Advisory is een belangrijk punt naar voren gekomen: het huisvestingsbeleid. Op een gemiddelde werkdag staat ongeveer de helft van de werkplekken van vestiging De Entree in Amsterdam leeg. Op zich niet raar, want veel adviseurs zitten nu eenmaal bij de klant. Dit betekent wel dat het kantoor een vrij lage bezettingsgraad heeft. Als er wijzigingen worden doorgevoerd in het huisvestingsbeleid kan dit een positieve invloed hebben op de totale aan mobiliteit gerelateerde kosten. Om een beeld te schetsen van de bezettingsgraad van de werkplekken wordt wederom gekeken naar de responsgroep uit de casestudy. Hiervan is immers bekend hoeveel procent van de tijd men op kantoor De Entree aanwezig is. Hierbij wordt de tijd gespendeerd aan woon-werkverplaatsingen niet meegenomen. Uit de dataset blijkt dat de respondenten gezamenlijk ongeveer 50% van de tijd op kantoor De 5 Entree doorbrengen. Wel is er op dit kantoor voor elke werknemer een werkplek gereserveerd , wat inhoudt dat de bezettingsgraad van de werkplekken ook 50% bedraagt. Dit percentage is erg laag, maar komt wel overeen met het landelijk gemiddelde [Andere gebouwen, andere ambtenaren?, Wim Pullen 2009]. Om dit percentage omhoog te krijgen dient kritisch gekeken te worden naar het aantal werkelijk benodigde werkplekken op kantoor. Dit houdt zeer sterk samen het maximum aantal werknemers dat tegelijkertijd aanwezig is (en men wil kunnen huisvesten) en met het beleid op het gebied van mobiliteit en werkplekken. Ervan uitgaande dat op de drukste dag van het jaar 75% van de werkplekken bezet zijn, is dit dus het maximum aantal plekken dat werkelijk benodigd is voor kantoor De Entree. Een factor die hier een belangrijke rol in speelt, is het beleid op het gebied van flexplekken en hoe de werknemers hiermee omgaan. Dit beleid kan kantoor De Entree flink ontlasten, maar ook weer werknemers van andere vestigingen aantrekken die in de buurt van De Entree wonen. Omdat de adviseurs van PwC het meest rondreizen (zie hoofdstuk 6), zal de impact van dit beleid over het algemeen genomen toch positief zijn.

8.6

Reistijdverlies van werknemers van PwC Advisory kan beperkt worden door een combinatie van maatregelen, een flexibele houding van de werkgever en klant en door vindingrijkheid van de werknemer zelf

Nu in hoofdstukken 6, 7 en nu 8 achtereenvolgens de situatie bij PwC Advisory is beschreven, een statistische analyse is gedaan en mogelijke maatregelen zijn bekeken om het reistijdverlies te beperken, kunnen nu conclusies worden getrokken en enkele aanbevelingen worden gedaan.

5

Er wordt wel gewerkt met flexplekken, maar als iedereen er zou zijn, is er ook voor iedereen plek in het gebouw.

143

8.6.1

Een combinatie van maatregelen resulteert in een maatregelenpakket voor PwC Advisory om het reistijdverlies te beperken

In voorgaande paragrafen is een groot aantal maatregelen, die alle een impact hebben op het reistijdverlies van de werknemers van PwC Advisory, de revue gepasseerd. Omdat vooraf geëist werd niets aan de randvoorwaarden ((huis)vest(ig)ings- en leasebeleid en arbeidsvoorwaarden) te veranderen ligt het voor de hand om voor het beperken van reistijdverlies in te zetten op flexibiliteit van de werkgever en klant enerzijds en op de vindingrijkheid van de werknemer anderzijds. Door voor de werknemers een omgeving te creëren waarin zij zelf hun reisgedrag kunnen optimaliseren, werk je als werkgever bijna automatisch naar een situatie waarin er minder tijd gespendeerd wordt aan reizen dan voor een dergelijke werkomgeving bestond. In tabel 8.5 wordt het maatregelenpakket voor PwC Advisory gepresenteerd. Hierbij is een onderscheid gemaakt naar maatregelen die op iedereen van toepassing zijn en naar maatregelen voor ‘probleemgevallen’. In eerste instantie gaat het hierbij om maatregelen waarbij de randvoorwaarden niet worden aangepast. Ook de concrete acties voor PwC Advisory om deze maatregelen te kunnen treffen staat vermeld. Tabel 8.5. Maatregelenpakket om reistijdverlies te beperken voor PwC Advisory Maatregel voor de werknemer

Bestemd voor:

Concrete actie PwC Advisory

Verhuizen

Werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats.

In kaart brengen van deze ‘probleemgevallen’ en afwegen of deze maatregel toepasbaar is.

Veranderen van standplaats

Werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats.

In kaart brengen van deze ‘probleemgevallen’ en afwegen of deze maatregel toepasbaar is.

Veranderen van modaliteit

Alle werknemers

Het reisgedrag van alle werknemers in kaart brengen en hen waar mogelijk de alternatieven laten zien met de bijbehorende tijdswinst.

Spits mijden

Alle werknemers

Flexibel omgaan met werktijden (ook bij de klant).

Afspraken vervangen door informatieuitwisseling

Alle werknemers

Flexibel omgaan met afspraken en alle vestigingen voorzien van de benodigde hard- en software om conference calls en video conferencing mogelijk te maken.

Alleen klanten accepteren uit een ‘klantengebied’ (1 uur reizen vanuit woonlocatie)

Alle werknemers

Klantenlocaties in kaart brengen in combinatie met de werknemers die er actief zijn (en hun woonlocatie). Vervolgens waar mogelijk flexibel omgaan bij het inzetten van werknemers bij klanten (zowel vanuit PwC Advisory als vanuit de klant).

144

Scheduling: 

Geografische ordening van afspraken



Thuis werken



Hanteren van bloktijden

Alle werknemers

Flexibel opstellen ten opzichte van afspraken en werktijden. Ook dient een werkomgeving te ontstaan waarbij scheduling een logisch te hanteren instrument is (bijvoorbeeld door het als standaardinstrument in te bouwen in Lotus Notes). Hiervoor dient ook flexibiliteit bij de klant te ontstaan en hier kan PwC Advisory een grote rol in spelen.

Zoals eerder in dit hoofdstuk al aangehaald zijn de twee sleutelwoorden voor het doen slagen van deze maatregelen: flexibiliteit en vindingrijkheid. Als de werkgever (en de klant) zich flexibel opstellen nodigt dit de werknemer uit, om door vindingrijk met de mogelijkheden en randvoorwaarden om te gaan, zelf zijn reisgedrag te optimaliseren. Hier profiteert niet alleen de werknemer zelf van, maar ook zeker de werkgever. De arbeidstevredenheid zal stijgen (de werknemer reist meer op eigen condities) en doordat het aandeel van reistijd daalt, kan het aandeel (potentieel) declarabele uren stijgen. Hiermee wordt in het geval van PwC Advisory aan de doelstelling van het onderzoek voldaan. Door de randvoorwaarden ((huis)vest(ig)ings- en leasebeleid en arbeidsvoorwaarden) wel te wijzigen, kan het reistijdverlies of de mobiliteitskosten voor PwC Advisory verder beperkt worden. Nadeel van deze maatregelen is dat ze per definitie een grote impact hebben op het bedrijf. In tabel 8.6 staan vier opties tot wijzigen van randvoorwaarden opgesomd, waarbij naast naar de positieve effecten op reistijdverlies of mobiliteitskosten mede gekeken is naar de minder positieve effecten. Tabel 8.6. Wijzigen van randvoorwaarden en het effect hiervan op het reistijdverlies of de mobiliteitskosten en op PwC Advisory als bedrijf Maatregel

Effect op reistijdverlies of mobiliteitskosten

Bijkomende effecten voor PwC Advisory

PwC Advisory onderbrengen in een andere vestiging en al het bulkwerk op deze locatie laten uitvoeren

Doordat minder mensen rondreizen en er minder bij de klant gewerkt wordt zal het reistijdverlies beperkt worden.

De gehele organisatiestructuur dient omgegooid te worden; de rol van de adviseur zal veranderen.

Het opwaarderen van alle vestigingen van PwC in Nederland totdat ze alle goed bereikbaar zijn en gezamenlijk een robuust netwerk vormen

De reistijden van en naar de vestigingen van PwC zullen, ongeacht de modaliteit, afnemen.

Sommige vestigingen zullen moeten sluiten en elders zullen vestigingen geopend moeten worden. Het oplossen van de parkeerproblematiek kan ook veel voet in aarde hebben (vergunningen gemeente, et cetera)

Alle werknemers de PwC vestiging die het snelst bereikbaar is vanuit hun woonplaats als standplaats geven

Het woon-werkverkeer zal drastisch verminderen. Indien deze maatregel gecombineerd wordt met het ‘klantengebied’ zal ook het werk-werkverkeer sterk afnemen.

Sommige vestigingen zullen opgewaardeerd moeten worden, omdat de huidige capaciteit niet afdoende is om alle ‘nieuwe’ werknemers te huisvesten. In alle vestigingen zullen ook alle voorzieningen aanwezig moeten zijn voor

(aanpassen van randvoorwaarden)

145

werknemers met een verschillende aard van werk. Brandstofkosten uit lump sum leasecontracten halen (en in eigen beheer nemen) en het verminderen van beschikbare werkplekken in de kantoren

De mobiliteitskosten zullen verminderen als er gestuurd wordt op zuiniger of minder rijden. Ook de kosten voor huisvesting kunnen verminderd worden.

Het in eigen beheer nemen van de brandstofkosten uit de leasecontracten levert meer administratief werk op.

Uit de analyse in dit hoofdstuk blijkt dat met name het creëren van een robuust en goed met de auto en openbaar vervoer bereikbaar netwerk van vestigingen een positief effect heeft op de totale reistijd van het werknemersbestand. Ook het toekennen van de vanuit de woonplaats dichtstbijzijnde vestiging van PwC als standplaats aan alle werknemers heeft een drastisch effect op de reistijd gespendeerd aan woon-werkverplaatsingen.

8.6.2

Verder onderzoek naar de problematiek binnen PwC Advisory en het creëren van awareness onder de werknemers kunnen bijdragen tot een groter effect van de maatregelen

Om het effect van de voorgestelde maatregelen te optimaliseren kan door PwC Advisory nog het nodige gedaan worden. In deze subparagraaf zullen hiertoe een aantal aanbevelingen worden gepresenteerd. Wat in deze casestudy, die voornamelijk verkennend van aard is, nog niet geheel duidelijk is, is waar de prioriteiten van PwC Advisory op het gebied van mobiliteits- en tijdmanagement liggen. Er ligt een algemene doelstelling (het beperken van reistijdverlies), maar een prioritering naar bijvoorbeeld aard van het probleem is er niet. Zo kan er bijvoorbeeld ingezet worden op het beperken van woon-werkkilometers, op werk-werkkilometers of op een combinatie van beide. Deze prioritering heeft niet alleen invloed op het reisgedrag van werknemers, maar ook zeker op het (huis)vest(ig)ingsbeleid van PwC in zijn geheel. Dit onderzoek en de bijbehorende casestudy kunnen hiervoor goed als instrument gebruikt worden. Om het effect van het maatregelenpakket te optimaliseren is het van groot belang de neuzen van alle werknemers dezelfde kant op te krijgen. Door het verhogen van de awareness bij de werknemers kan dit doel bereikt worden. Naast het verstrekken van informatie aangaande het beleid op het gebied van mobiliteits- en tijdmanagement, kan de awareness verhoogd worden door concrete gegevens te verstrekken. Hierbij kan gedacht worden aan cijfers met betrekking op mobiliteitsproblemen zoals ziekteverzuim, redenen voor burnouts, redenen om van baan te switchen, et cetera. Als werknemers met dit soort cijfers worden geconfronteerd en kritisch naar hun eigen (reis)gedrag kijken, zullen zij wellicht eerder reden tot aanpassing van hun gedrag zien. Een andere manier om de effecten van de voorgestelde maatregelen te optimaliseren is het op grotere schaal herhalen van deze casestudy. In plaats van het reisgedrag van een responsgroep dient dan het reisgedrag van het gehele werknemersbestand van PwC Advisory in kaart gebracht te worden. Op deze manier ondervang je de kans dat probleemgevallen, die nu wellicht over het hoofd gezien zijn, door de mazen van het onderzoek heen slippen. Omdat de oplossing voor probleemgevallen vaak heel specifiek is (waar woont men, waar zitten de klanten, wat is de aard van het werk, et cetera), is het raadzaam deze ook alle in kaart te brengen. Hierdoor is een maatregelenpakket op maat beter haalbaar. Naast naar de proceskant van het probleem te kijken, verdient onderzoek naar de kostenkant ook een aanbeveling. De aan mobiliteit gerelateerde kosten kunnen aanzienlijk beperkt worden door ook naar deze factoren te kijken.

146

Deel III Maatregelen voor de zakelijke dienstverlening 9

De differentiatie van de mobiliteitsproblematiek van werknemers en bedrijven in de zakelijke dienstverlening vereist een aanpak op maat

10 Flexibiliteit, vindingrijkheid en bereikbaarheid van de vestiging(en) zijn belangrijk voor het beperken van reistijdverlies van bedrijven in de zakelijke dienstverlening

147

149

159

148

9

De differentiatie van de mobiliteitsproblematiek van werknemers en bedrijven in de zakelijke dienstverlening vereist een aanpak op maat

In dit hoofdstuk wordt de vertaalslag van het maatregelenpakket van PwC Advisory (gepresenteerd in voorgaand hoofdstuk) naar een breder perspectief gemaakt. Hiertoe worden in de eerste paragraaf de randvoorwaarden geldend binnen PwC Advisory vergeleken met de mogelijke randvoorwaarden en omstandigheden van andere bedrijven in de zakelijke dienstverlening. De verschillen die hierin optreden kunnen van invloed zijn op het maatregelenpakket (en de concrete uitwerking hiervan) dat het best bij het desbetreffende bedrijf past. In paragraaf 9.2 worden de maatregelen zelf behandeld door naar twee zeer uiteenlopende situaties te kijken. De maatregelen die voor deze situaties worden voorgesteld worden op hun beurt weer vertaald naar minder extreme situaties. Aan de hand hiervan worden in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de conclusies en aanbevelingen van het gehele onderzoek gepresenteerd.

9.1

Verschillen in randvoorwaarden tussen bedrijven hebben een grote invloed op het reisgedrag van de werknemers en de (zover aanwezig) samenhangende mobiliteitsproblematiek

Zoals gepresenteerd in hoofdstuk 3 wordt het reisgedrag van een werknemer door een vijftal zaken beïnvloed, te weten: aard van het werk, werktijden, woonlocatie van werknemers, locatie van standplaats/kantoor en locatie van klant(en). Een en ander staat nogmaals weergegeven in figuur 9.1 op de volgende pagina. Deze vijf variabelen worden in de eerst volgende subparagrafen nader bekeken, waarbij wordt onderzocht in hoeverre ze kunnen verschillen. Naast deze randvoorwaarden is er nog een drietal variabelen dat invloed heeft op het reisgedrag van werknemers. Dit zijn de grootte van het bedrijf, het mobiliteitsbeleid dat een bedrijf voert en de arbeidsvoorwaarden voor zijn werknemers. Deze zaken worden in de laatste drie subparagrafen onderzocht. De variabele die in dit rijtje ontbreekt (gekeken naar hoofdstuk 3), is de productiviteit van de werknemer. De reden voor het ontbreken van deze variabele is dat de productiviteitsproblematiek voor alle bedrijven in de zakelijke dienstverlening hetzelfde is; deze wil men graag zo hoog mogelijk houden (of krijgen). Productiviteit betekent nu eenmaal geld.

149

Locatie

Woonlocatie

Locatie kantoor

Locatie klant(en)

Reisgedrag

Reisafstand

Routekeuze

Vertrektijd

Reistijd

Modaliteit

Aard van het werk

Werktijden

Figuur 9.1. De variabelen die het reisgedrag van werknemers beïnvloeden en hun (onderlinge) verbanden

9.1.1

Hoe meer diversiteit in de aard van het werk binnen een bedrijf, des te complexer de mobiliteitsproblematiek

De aard van het werk komt bij bedrijven in de zakelijke dienstverlening sterk overeen; men adviseert de klant. Het gebied waarop men advies levert kan wel sterk verschillen, wat zijn weerslag heeft op de mobiliteitsproblematiek en hoe deze beleefd wordt door werkgever en – nemer. Een bedrijf dat uitsluitend advies levert aan bedrijven in de gezondheidszorg zal andere problemen hebben dan een bedrijf dat uitsluitend banken adviseert. De aard van het werk is van grote invloed op het reisgedrag van werknemers. Omdat er zoveel verschillende sectoren zijn waarbinnen een bedrijf actief kan zijn, is het lastig in deze context iets algemeens te zeggen over de aard van het werk. De invloed van de aard van het werk op het reisgedrag van werknemers zal daarom per bedrijf specifiek onderzocht moeten worden.

150

Waar wel iets over gezegd kan worden is het volgende punt: de diversiteit van de werkzaamheden binnen een bedrijf. Bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in het adviseren van één soort klant heeft een heel andere mobiliteitsproblematiek dan een bedrijf waar het advieswerk heel divers is (zoals PwC Advisory). Uit de waarnemingen tijdens de casestudy blijkt dat de complexiteit van het probleem toeneemt met de diversiteit van de werkzaamheden zoals weergegeven in figuur 9.2. Uit deze figuur kan het volgende geconcludeerd worden: is er geen diversiteit in werkzaamheden, dan is de complexiteit van de problematiek nihil. Neemt de diversiteit toe, dan neemt ook de complexiteit toe.

Figuur 9.2. Complexiteit van het mobiliteitsprobleem uitgezet tegen de diversiteit van de werkzaamheden binnen een bedrijf In figuur 9.3 op de volgende pagina worden de inspanningen weergegeven die een bedrijf moet doen om de problematiek het hoofd te bieden uitgezet tegen de diversiteit van de werkzaamheden. Hieruit valt op te maken dat er bij weinig diversiteit ook weinig gedaan hoeft te worden om de problematiek aan te pakken en dit oploopt naarmate de diversiteit toeneemt. De helling van deze curve neemt met de diversiteit wel af, omdat relatief gezien de ingrepen steeds minder effect sorteren (en er ook een maximum zit aan het aantal of soort maatregelen dat een bedrijf kan treffen).

151

Diversiteit van de werkzaamheden

Figuur 9.3. Inspanningen die een bedrijf moet/kan doen om de mobiliteitsproblematiek het hoofd te bieden uitgezet tegen de diversiteit van de werkzaamheden binnen een bedrijf

9.1.2

Er is weinig differentiatie in de werktijden van verschillende bedrijven in de zakelijke dienstverlening

Na gekeken te hebben naar de aard van het werk kan gekeken worden naar de werktijden in de zakelijke dienstverlening. Deze zijn over het algemeen (ongeacht de diversiteit in werkzaamheden) bij alle bedrijven hetzelfde. Hierin verschilt PwC Advisory niet van andere bedrijven in de zakelijke dienstverlening. Voor het overgrote merendeel van de gevallen zal men vastzitten aan kantoortijden en werkt men tussen 8.00 uur ‘s ochtends en 18.00 uur ’s avonds. Hierdoor is het effect op het reisgedrag van werknemers in deze sector op basis van de werktijden goed te voorspellen en kan deze randvoorwaarde als redelijk constant worden beschouwd.

9.1.3

Een kleine spreiding in locaties van werknemers, vestiging(en) en klant(en) en een goed bereikbaarheidsprofiel hebben een positieve invloed op de complexiteit van de mobiliteitsproblematiek van een bedrijf

Welke variabele wel veel kan verschillen tussen bedrijven in de zakelijke dienstverlening is locatie. Het gaat hierbij om de woonlocatie van werknemers, de locatie van de vestiging(en) en de locatie(s) waar de klant(n) is/zijn gesitueerd. Deze drie variabelen bepalen in belangrijke mate het bereikbaarheidsprofiel van het bedrijf. De complexiteit van de mobiliteitsproblematiek hangt in belangrijke mate met het onderlinge verschil in locaties. Wonen de werknemers allemaal bij elkaar in de buurt, dan zal de problematiek op dit vlak een stuk eenvoudiger zijn dan wanneer de werknemers verspreid door het land wonen (zoals bij PwC Advisory het geval is). Hetzelfde geldt voor de locaties van vestiging(en) en klant(en). Het verband tussen de complexiteit van de problematiek en de spreiding in locaties staat weergegeven in figuur 9.4.

152

Figuur 9.4. Complexiteit van het mobiliteitsprobleem uitgezet tegen de spreiding in locaties (van woonplaats werknemers, vestiging(en) van bedrijf en klant(en)) Een en ander kan ook vertaald worden naar het bereikbaarheidsprofiel van het bedrijf. Is het 6 bereikbaarheidsprofiel van de vestiging(en) goed ten opzichte van de werknemers en klant(en), dan is de complexiteit van het probleem kleiner dan wanneer het bereikbaarheidsprofiel slecht is. Dit verband staat grafisch weer gegeven in figuur 9.5.

Figuur 9.5. Complexiteit van het mobiliteitsprobleem uitgezet tegen het bereikbaarheidprofiel van het bedrijf

6

Voor de definitie van een goed bereikbaarheidsprofiel wordt verwezen naar paragraaf 6.3

153

9.1.4

De grootte van een bedrijf is geen directe indicator voor de complexiteit van het mobiliteitsprobleem binnen het bedrijf

Wat nauw samenhangt met de locaties van een bedrijf is de grootte van een bedrijf. Hoe meer verschillende plaatsen er zijn waar werknemers wonen, hoe meer verschillende vestigingen en hoe meer verschillende locaties waar klanten zitten, des te groter een bedrijf doorgaans zal zijn. Ook de grootte van een bedrijf kan onderverdeeld worden in het aantal werknemers, het aantal vestigingen en het aantal klanten. Als alleen naar deze drie zaken wordt gekeken, kan gesteld worden dat de complexiteit van de problematiek toeneemt met de grootte van het bedrijf (analoog aan het verband tussen spreiding in locaties en complexiteit; zie figuur 9.4). Toch is de grootte van het bedrijf alleen geen goede indicator voor de complexiteit van het mobiliteitsprobleem. Het kan eerder gezien worden als een hulpmiddel bij het kwalificeren van het mobiliteitsprobleem binnen een bedrijf. De voorgaande factoren (aard van het werk, werktijden en locaties) zijn van doorslaggevende aard. Een voorbeeld. Stel: een bedrijf heeft dertig vestigingen in Nederland, 10.000 werknemers en 15.000 klanten. Als de aard van het werk continue aanwezigheid bij de klant niet noodzakelijk maakt, kan dit werk op een van de vestigingen worden gedaan. Is men ook niet gebonden aan kantooruren, dan kunnen werknemers buiten de spits naar kantoor rijden. En zijn tenslotte de vestigingslocaties zodanig gekozen dat men én dicht bij de werknemer én dicht bij de klant zit, dan kan de mobiliteitsproblematiek een stuk minder complex zijn dan voor een bedrijf met slechts een vestiging waarvan de werknemers het hele land door moeten reizen.

9.1.5

Het mobiliteitsbeleid en de arbeidsvoorwaarden binnen het bedrijf bepalen voor een belangrijk deel de oplossingsruimte voor de mobiliteitsproblematiek

Een variabele die ook een belangrijke rol speelt in het reisgedrag van de werknemer is, blijkt in dit onderzoek, het beleid dat op het gebied van mobiliteit binnen een bedrijf wordt gevoerd. Dit beleid bepaald voor een belangrijk deel de randvoorwaarden waarbinnen de werknemer zijn gedrag kan variëren dan wel optimaliseren. Hetzelfde geldt voor de arbeidsvoorwaarden. Zijn beide randvoorwaarden strikt en is de werkgever weinig flexibel, dan dwingt men een werknemer haast tot bepaald reisgedrag. Dit kan in sommige gevallen een goede manier zijn om het reistijdverlies te beperken (bijvoorbeeld bij probleemgevallen, zoals beschreven in hoofdstuk 8), maar in de meeste gevallen leidt flexibiliteit van de werkgever tot vindingrijkheid bij de werknemer. De werknemer zal op zijn beurt altijd een optimum in zijn reisgedrag kiezen, wat in de meeste gevallen betekent: minimaliseren van de eigen reistijd. Bij PwC Advisory is de flexibiliteit in beleid en arbeidsvoorwaarden niet heel groot, maar zeker ook niet heel klein. Bedrijven in de zakelijke dienstverlening gaan hier allemaal op hun eigen manier mee om. Is de flexibiliteit binnen een bedrijf groot, dan is de ruimte om tot oplossingen te komen ook groot. Vice versa geldt hetzelfde: is de flexibiliteit klein, dan is de oplossingsruimte ook klein. Een en ander staat weergegeven in figuur 9.6 op de volgende pagina.

154

Figuur 9.6. Oplossingsruimte voor het mobiliteitsprobleem uitgezet tegen de flexibiliteit van een bedrijf op het gebied van mobiliteitsbeleid en arbeidsvoorwaarden

De complexiteit van de problematiek in de casestudy bij PwC Advisory is zeer groot. Het betreft hier immers een groot bedrijf waarbij de aard van het werk sterk varieert, werknemers door het hele land wonen, vestigingen en klanten door het hele land te vinden zijn, het bereikbaarheidsprofiel niet optimaal is en de flexibiliteit op het gebied van mobiliteitsbeleid en arbeidsvoorwaarden gemiddeld is. In deze casestudy zijn dan ook veel mogelijke maatregelen voor het oplossen van het mobiliteitsprobleem aangedragen. In de volgende paragraaf wordt de werkelijke vertaalslag van deze maatregelen naar de gehele zakelijke dienstverlening gepresenteerd.

9.2

Geschikte maatregelen voor verschillende soorten bedrijven kunnen sterk uiteenlopen: maatwerk is vereist

De diversiteit tussen de factoren die de complexiteit van het mobiliteitsprobleem bij een bedrijf in de zakelijke dienstverlening definiëren is groot. Om uiteindelijk tot geschikte maatregelen voor alle gevallen te komen zullen in deze paragraaf twee uitersten gepresenteerd worden. 9.2.1

Is de complexiteit van de mobiliteitsproblemen binnen een bedrijf klein en is de flexibiliteit van de werkgever en de vindingrijkheid van de werknemer groot, dan zit de problematiek vaak in het bereikbaarheidsprofiel

Allereerst wordt gekeken naar een situatie waarbij de complexiteit van de mobiliteitsproblematiek klein is. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat een bedrijf een beperkt aantal klanten en werknemers heeft dat dicht bij de ene vestiging van het bedrijf zit, dat een beperkte diversiteit aan werkzaamheden bezigt. De werkgever gaat flexibel om met het mobiliteitsbeleid en de arbeidsvoorwaarden. Bovenstaande laat zich vertalen in het volgende:

155



De woon-werkafstanden zijn klein;



De werk-werkafstanden zijn klein;



De werkzaamheden zijn goed plan- en voorspelbaar;



De werknemer is in staat zijn eigen reisgedrag te optimaliseren/reistijd te minimaliseren middels mobiliteits- en tijdmanagement.

Als er in een dergelijk situatie toch een mobiliteitsprobleem bestaat in het bedrijf is de kans groot dat dit te maken heeft met een slecht bereikbaarheidsprofiel. Alle andere omstandigheden zijn immers optimaal. De volgende maatregelen kunnen genomen worden om het mobiliteitsprobleem het hoofd te bieden: 

Het opwaarderen van de vestiging totdat zij goed bereikbaar is (zowel voor auto als openbaar vervoer);



Nader kijken naar de kostenkant (leasecontracten, (huis)vesti(gi)ngskosten, et cetera).

Het probleem kan uiteraard ook veroorzaakt worden door iets waar het bedrijf geen invloed op kan uitoefenen, zoals een slecht bereikbare klant waarvan men afhankelijk is. Doordat de flexibiliteit van de werkgever en de vindingrijkheid van de werknemer in dit geval groot is, is de kans op een mobiliteitsprobleem geringer dan bij bedrijven waar de omstandigheden minder positief zijn. De meeste mogelijke maatregelen (zie ook hoofdstuk 8) worden namelijk al toegepast. Problematischer is het tegenovergestelde geval.

9.2.2

Is de complexiteit van de mobiliteitsproblemen binnen een bedrijf groot en is de flexibiliteit van de werkgever en de vindingrijkheid van de werknemer klein, dan is de problematiek niet op te lossen zonder de randvoorwaarden aan te passen

Het tweede geval dat wordt bekeken is een situatie waarbij de complexiteit van de mobiliteitsproblematiek groot is. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat een bedrijf een groot aantal klanten en werknemers heeft die verspreid over het hele land wonen en er meerdere vestigingen van het bedrijf zijn, waar een grote diversiteit aan werkzaamheden wordt uitgevoerd. De werkgever gaat niet flexibel om met het mobiliteitsbeleid en de arbeidsvoorwaarden. Bovenstaande laat zich vertalen in het volgende: 

De woon-werkafstanden variëren sterk;



De werk-werkafstanden variëren eveneens sterk;



De werkzaamheden zijn vaak niet goed plan- en voorspelbaar;



De werknemer is niet in staat zijn eigen reisgedrag te optimaliseren/reistijd te minimaliseren middels mobiliteits- en tijdmanagement.

De kans dat er in dit geval een mobiliteitsprobleem is/ontstaat, is aanzienlijk. De aard van het probleem is niet een-twee-drie aan te wijzen; de situatie bij bedrijven met een dergelijk profiel kan sterk verschillen. Doordat de werkgever zich star opstelt zijn er geen mogelijkheden voor de werknemer om zijn reisgedrag te optimaliseren. Waar het probleem (of de problemen) zich precies bevindt is alleen te achterhalen door onderzoek te verrichten. Wat wel al gezegd kan worden is dat de enige manier om de situatie te verbeteren in dit geval bestaat uit het aanpassen van de randvoorwaarden. Als de problematiek van het bedrijf in kaart is gebracht kan een maatregelenpakket op maat worden samengesteld uit de volgende maatregelen: 

Verhuizen van werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats;

156



Veranderen van standplaats van werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats;



Veranderen van modaliteit;



Spits mijden;



Afspraken vervangen door informatie-uitwisseling;



Alleen klanten accepteren uit een ‘klantengebied’ (1 uur reizen vanuit woonlocatie);



Scheduling (geografische ordening van afspraken, thuis werken, hanteren);



Al het bulkwerk op deze locatie laten uitvoeren;



Het opwaarderen van alle vestigingen van het bedrijf totdat ze alle goed bereikbaar zijn en gezamenlijk een robuust netwerk vormen;



Alle werknemers de bedrijfsvestiging die het snelst bereikbaar is vanuit hun woonplaats als standplaats geven;



Het herzien van (huis)vesti(gi)ings- en leasebeleid.

Wat uit deze en voorgaande paragraaf geconcludeerd kan worden is dat de grootte van het bedrijf voor de aanpak van het probleem op zich niet uitmaakt. De maatgevende factor is de complexiteit van het mobiliteitsprobleem. Hoe complexer het probleem, des te meer potentieel nuttige maatregelen er ingezet kunnen worden. Hierdoor is het vinden van dé oplossing voor een bedrijf per definitie maatwerk.

157

158

10

Flexibiliteit, vindingrijkheid en bereikbaarheid van de vestiging(en) zijn belangrijk voor het beperken van reistijdverlies van bedrijven in de zakelijke dienstverlening

Nu in voorgaand hoofdstuk de resultaten van de casestudy bij PwC Advisory vertaald zijn naar de gehele zakelijke dienstverlening, kunnen er conclusies worden getrokken betreffende het onderzoek. Ook kunnen enkele discussiepunten behandeld en aanbevelingen gedaan worden.

10.1

Conclusies: om het reistijdverlies van bedrijven in de zakelijke dienstverlening te beperken is flexibiliteit bij de werkgever en de klant en vindingrijkheid bij de werknemer, evenals een goed bereikbaarheidsprofiel van het bedrijf, noodzakelijk

In de loop van het onderzoek kan (onder andere) een vijftal aantal zaken worden geconstateerd. 1. Door de differentiatie en ruis in het reisgedrag van werknemers van bedrijven in de zakelijke dienstverlening is het moeilijk de mobiliteitsproblematiek op grootschalige manier aan te pakken, zodanig dat het reisgedrag van alle werknemers geoptimaliseerd kan worden. Dwingende maatregelen op grote schaal werken dus niet. In bepaalde gevallen werken dwingende maatregelen wel, maar dan gaat het vooral om ‘probleemgevallen’ (zoals werknemers die extreem ver van standplaats of klant wonen). 2. Op individueel niveau is optimalisatie van het reisgedrag wel mogelijk en kan dit aanzienlijk verbeterd worden. Hieruit blijkt dat bedrijven zich faciliterend op moeten stellen en de problematiek niet grootschalig en dwingend het hoofd kunnen bieden. 3. Momenteel wordt nog weinig gekeken naar welke werknemer welke(e) klant(gebied) bedient. Dit heeft echter grote invloed op het reisgedrag van de werknemer. 4. Van groot belang bij (de complexiteit van) de mobiliteitsproblematiek is de onderlinge bereikbaarheid van de vestiging(en), de woonlocaties van werknemers en de locaties waar de klanten zitten van het desbetreffende bedrijf. 5. De (arbeids)tevredenheid, gelet op reisgedrag, van werknemers van bedrijven in de zakelijke dienstverlening differentieert. Uit het onderzoek blijkt verder dat er een breed scala aan mogelijkheden bestaat om het reistijdverlies in de zakelijke dienstverlening te verminderen. Voor elk bedrijf is een ander pakket maatregelen het best toepasbaar, afhankelijk van de complexiteit en de aard van het mobiliteitsprobleem. Wat bij elk bedrijf, ongeacht de situatie, overeenkomt, is dat er drie factoren zijn die aanwezig moeten zijn om de totale reistijd van het werknemersbestand te beperken. Deze factoren zijn: 

Flexibiliteit bij werkgever en klant. Als de werknemer de speelruimte krijgt om zijn eigen reisgedrag te optimaliseren, zal dat haast altijd inhouden dat de reistijd vermindert. Hiertoe zal hij wel deze ruimte moeten krijgen. Belangrijke factoren hierbij zijn de houding van de werkgever en de klant. Hoe flexibeler deze zich opstellen, des te meer ruimte om te optimaliseren er is voor de werknemer (en uiteindelijk ook voor de werkgever). De werkgever speelt hierbij een belangrijke rol. Zo kan hij de werknemer en de klant informeren over het beleid dat het bedrijf voert op dit gebied en geeft hij hiermee voor een belangrijk deel de randvoorwaarden aan.

159



Vindingrijkheid bij de werknemer. Het is aan de werknemer zelf om het eigen gedrag te optimaliseren. Vindingrijkheid speelt hierbij een belangrijke rol. Naast de randvoorwaarden die de werkgever en klant stellen heeft de werknemer natuurlijk ook met zijn eigen situatie te maken. Hierdoor kan de optimale oplossing (of de toe te passen maatregelen) per werknemer sterk verschillen. De werkgever zal echter altijd winst boeken. Is het niet alleen in termen van het beperken van reistijd, dan is het wel in termen van arbeidstevredenheid van de werknemer. Deze heeft namelijk de ‘regie’ wat betreft zijn reisgedrag voor een groot gedeelte in eigen handen. De werkgever kan hier weer wel een belangrijke rol in spelen. Door zijn werknemers in te lichten over alle mogelijkheden zal hij zijn einddoel (beperking van reistijdverlies) sneller halen.



Goede bereikbaarheid van de vestiging(en). Een van de belangrijkste randvoorwaarden om tot een optimale situatie te komen wat betreft het reisgedrag van de werknemers is een goede bereikbaarheid van het bedrijf. Het aantal vestigingen is hierbij niet van belang. Eén vestiging dient net zo goed bereikbaar te zijn als een heel netwerk van vestigingen. In veel gevallen ligt de ruimtelijke situering van een vestiging of vestigingen al vast en kan deze niet veranderd worden. In dat geval is beperking van reistijdverlies mogelijk, maar zijn de effecten minder groot dan wanneer de bereikbaarheid van het bedrijf opgewaardeerd wordt.

Wat in de vijf conclusies van dit onderzoek al naar voren kwam, is dat dé oplossing niet bestaat. Hierdoor zijn oplossingen op maat een must. Door een bij het bedrijf passend pakket maatregelen te selecteren kan het reistijdverlies voor dit ene bedrijf beperkt worden. Bijkomend zullen de arbeidstevredenheid en het aandeel (potentieel) declarabele uren stijgen. De doelstelling van dit onderzoek, die in paragraaf 1.2 is gepresenteerd, luidt: Het presenteren van een bedrijfsbreed maatregelenpakket om in de zakelijke dienstverlening het (reis)tijdverlies te beperken en de arbeidstevredenheid en het aandeel van declarabele uren te vergroten. Dit maatregelenpakket, wat tevens het belangrijkste eindproduct van dit onderzoek is, staat in tabelvorm in paragraaf 10.3 als belangrijkste aanbeveling weergegeven. Omdat per bedrijf een selectie zal worden gemaakt uit deze maatregelen kan gesteld worden dat dit maatregelenpakket in meer of mindere mate van toepassing is op alle bedrijven in de zakelijke dienstverlening. In paragraaf 1.2 wordt tevens een zestal onderzoeksvragen gepresenteerd. Deze worden hieronder nogmaals aangehaald, waarbij tevens in het kort vermeld wordt wat het antwoord op de desbetreffende vraag is 

   

Hoe ziet het reisgedrag van werknemers van een bedrijf in de zakelijke dienstverlening eruit? Het reisgedrag van werknemers in de zakelijke dienstverlening is verschilt in sterke mate. Dit gedrag is voornamelijk afhankelijk van de aard van het werk, de werktijden, de woonlocatie van de werknemer, de locatie van het kantoor en de locatie van klanten. Kan men reispatronen ontdekken? Reispatronen zijn te ontdekken en dan voornamelijk op basis van de hierboven besproken variabelen die het reisgedrag van een werknemer definiëren. Kan men de mobiliteitskosten voor de werkgever terugdringen? Dit kan door een combinatie van maatregelen uit tabel 10.1 te kiezen, afhankelijk van de situatie in het bedrijf. Hoe kan men het aandeel van declarabele uren en de arbeidstevredenheid per werknemer verhogen? Zie tabel 10.1. Wat is een geschikte methode om tot maatregelen te komen die aan de doelstelling voldoen? Deze methode staat nader omschreven in hoofdstuk 5; er is een casestudy gedaan om naar generieke maatregelen voor de gehele zakelijke dienstverlening toe te werken.

160



Hoe kan men de robuustheid van de aangedragen strategieën onderzoeken? Dit kan door de randvoorwaarden van het onderzochte bedrijf aan te passen.

10.2 Discussie: is bij het zoeken naar oplossingen op maat voor een bedrijf een responsgroep afdoende? Een van de waarnemingen uit paragraaf 10.1 stelt dat het opstellen van een maatregelenpakket om het reistijdverlies bij een bedrijf in de zakelijke dienstverlening te verminderen per definitie maatwerk is. In dit onderzoek is middels een casestudy het reisgedrag van werknemers van een dergelijk bedrijf in kaart gebracht. Een van de zaken die hierin naar voren kwam, is dat dit reisgedrag sterk varieert, waarbij aard van het werk, werktijden en locatie van woning, kantoor en klant een belangrijke rol spelen. Nu is in deze casestudy gebruik gemaakt van dagboeken om het reisgedrag in kaart te brengen, waarbij niet het reisgedrag van het hele werknemersbestand in kaart is gebracht, maar van slechts een gedeelte. Deze responsgroep was een goede afspiegeling van het werknemersbestand, maar toch kwamen enkele ‘probleemgevallen’ naar voren. Dit zijn gevallen die speciale aandacht verdienen, omdat ze relatief gezien veel reistijdverlies opleveren en moeilijk te verbeteren zijn. De vraag reist dus of het werken met een responsgroep wel een goede methode is om de problematiek in kaart te brengen. Het is niet geheel ondenkbaar dat er onder de werknemers waarvan het reisgedrag niet onderzocht is, zich nog meer probleemgevallen bevinden. Al deze gevallen verdienen speciale aandacht, dus wellicht is het raadzaam van alle werknemers het reisgedrag te onderzoeken. Ook is het mogelijk dat er verbanden bestaan tussen variabelen van het reisgedrag van werknemers die in het onderzoek niet naar voren zijn gekomen. Is dit toeval binnen dit bedrijf of bestaan er bij andere bedrijven andere verbanden? Of PwC Advisory representatief is voor de gehele zakelijke dienstverlening, valt nog te bezien. Ook kan het zo zijn dat er verbanden bestaan die überhaupt niet onderzocht zijn. De invloed van het reisgedrag op de productiviteit van werknemers bij PwC Advisory bleek niet significant. Bij de analyse van de data is echter gebruik gemaakt van het gehele databestand en zijn dus alle respondenten in een keer meegenomen. Wellicht dat het reisgedrag van een bepaalde groep werknemers wel degelijk een significant verband vertoont met de productiviteit van de desbetreffende groep. Ook kan de situatie bij andere bedrijven uiteraard verschillen van die bij PwC Advisory.

10.3

Aanbevelingen: Om voor elk bedrijf oplossingen op maat te verkrijgen is voorafgaand onderzoek onontbeerlijk en kunnen maatregelen uit een maatregelenpakket gekozen worden

Om bij een bedrijf tot maatregelen te komen om het reistijdverlies van werknemers te beperken is onderzoek noodzakelijk. Middels onderzoek kan de situatie bij een bedrijf immers in kaart worden gebracht. Hierbij gaat het niet alleen om het reisgedrag van de werknemers, maar ook zeker om de randvoorwaarden die binnen het bedrijf gelden. Een functionele en ruimtelijke analyse zijn daarom onmisbaar. Aanbevolen wordt om middels gestandaardiseerd onderzoek de situatie en mobiliteitsproblematiek bij verschillende bedrijven in kaart te brengen. Hiervoor kan de onderzoeksmethodiek van dit onderzoek als richtlijn gebruikt worden. De wijze waarop onderzoek is gedaan kan bij ieder bedrijf in de zakelijke dienstverlening worden toegepast en is niet specifiek voor PwC Advisory opgesteld. Zoals in voorgaande paragraaf al aangehaald is niet duidelijk of er bij andere bedrijven in de zakelijke dienstverlening dan PwC Advisory wellicht andere significante verbanden bestaan tussen bepaalde variabelen en de productiviteit of totale reistijd van een werknemer. Dit dient verder onderzocht te worden door, wederom, gestandaardiseerd onderzoek bij andere bedrijven uit te voeren. Hierbij wordt ook aanbevolen om in plaats van een responsgroep de dagboeken bij het

161

gehele werknemersbestand uit te zetten. Op deze wijze is het aannemelijker dat men probleemgevallen weet te lokaliseren. De maatregelen die worden aanbevolen om de mobiliteitsproblematiek binnen bedrijven in de zakelijke dienstverlening aan te pakken, zijn in de loop van het onderzoek de revue gepasseerd. In tabel 10.1 staan deze maatregelen nogmaals weergegeven, waarbij aangegeven is wat het effect op de reistijd of mobiliteitskosten is. Tevens staan eventuele bijkomende effecten voor het bedrijf beschreven. Tabel 10.1. Mogelijke maatregelen om de mobiliteitsproblematiek binnen bedrijven in de zakelijke dienstverlening op te lossen Maatregel

Effect op reistijdverlies of mobiliteitskosten

Bijkomende effecten voor het bedrijf

Verhuizen van werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats.

Het woon-werkverkeer vermindert bij deze maatregel, waardoor het reistijdverlies beperkt wordt.

Het bedrijf dient te investeren in de verhuizing van werknemers om verhuizing ook daadwerkelijk te stimuleren.

Veranderen van standplaats van werknemers die langer dan een vooraf gestelde maximum tijd (bijvoorbeeld een uur) spenderen aan verplaatsingen tussen woonlocatie en standplaats.

Het woon-werkverkeer vermindert bij deze maatregel, waardoor het reistijdverlies beperkt wordt.

De werkomstandigheden op de verschillende vestigingen moeten zodanig zijn dat de ‘verplaatste’ werknemer hier ook aan de slag zijn.

Veranderen van modaliteit

Door sommige werknemers over te laten stappen van de auto naar de trein kan het reistijdverlies beperkt worden.

Het reisgedrag van alle werknemers in kaart brengen en hen waar mogelijk de alternatieven laten zien met de bijbehorende tijdswinst.

Het mijden van congestie levert lagere reistijden op.

Flexibel omgaan met werktijden (ook bij de klant).

Afspraken vervangen door informatie-uitwisseling

Door verplaatsingen niet te hoeven maken beperkt men de totale reistijd.

Flexibel omgaan met afspraken en alle vestigingen voorzien van de benodigde hard- en software om conference calls en video conferencing mogelijk te maken.

Alleen klanten accepteren uit een ‘klantengebied’ (1 uur reizen vanuit woonlocatie)

Het werk-werkverkeer en de verplaatsing van de woonlocatie van de werknemer naar de klant wordt beperkt (en dus de totale reistijd).

Klantenlocaties in kaart brengen in combinatie met de werknemers die er actief zijn (en hun woonlocatie). Vervolgens waar mogelijk flexibel omgaan bij het inzetten van werknemers bij klanten (zowel vanuit het bedrijf als vanuit de klant).

Spits mijden

162

Scheduling:

Door intelligent agendabeheer kan het aantal verplaatsing of de afstand van verplaatsingen verminderen met een positief effect op de totale reistijd.

Flexibel opstellen ten opzichte van afspraken en werktijden. Ook dient een werkomgeving te ontstaan waarbij scheduling een logisch te hanteren instrument is (bijvoorbeeld door het als standaardinstrument in te bouwen in Lotus Notes of Outlook). Hiervoor dient ook flexibiliteit bij de klant te ontstaan en hier kan het bedrijf een grote rol in spelen.

Doordat minder mensen rondreizen en er minder bij de klant gewerkt wordt zal het reistijdverlies beperkt worden.

De gehele organisatiestructuur dient wellicht omgegooid te worden; de rol van de adviseur zal veranderen (bulkwerk op kantoor versus werk naar kantoor brengen).

Het opwaarderen van alle vestigingen van het bedrijf totdat ze alle goed bereikbaar zijn en gezamenlijk een robuust netwerk vormen

De reistijden van en naar de vestigingen van het bedrijf zullen, ongeacht de modaliteit, afnemen.

Sommige vestigingen zullen moeten sluiten en elders zullen vestigingen geopend moeten worden. Het oplossen van de parkeerproblematiek kan ook veel voet in aarde hebben (vergunningen gemeente, et cetera).

Alle werknemers de bedrijfsvestiging die het snelst bereikbaar is vanuit hun woonplaats als standplaats geven

Het woon-werkverkeer zal drastisch verminderen. Indien deze maatregel gecombineerd wordt met het ‘klantengebied’ zal ook het werk-werkverkeer sterk afnemen.

Sommige vestigingen zullen opgewaardeerd moeten worden, omdat de huidige capaciteit niet afdoende is om alle ‘nieuwe’ werknemers te huisvesten. In alle vestigingen zullen ook alle voorzieningen aanwezig moeten zijn voor werknemers met een verschillende aard van werk.

Het herzien van (huis)vesti(gi)ings- en leasebeleid.

De mobiliteitskosten zullen verminderen als er gestuurd wordt op zuiniger of minder rijden. Ook de kosten voor huisvesting kunnen verminderd worden door slimmer met werkplekken om te gaan of door het aantal beschikbare werkplekken te verminderen bij lage bezettinggraden.

Herzien van beleid kan veel extra administratief werk met zich meebrengen.



Geografische ordening van afspraken



Thuis werken



Hanteren van bloktijden

Al het bulkwerk op één locatie laten uitvoeren

Is het door bekende redenen (bijvoorbeeld een niet toereikend budget, of het gebonden zijn een locatie voor een vestiging) niet mogelijk om alle problemen die binnen het bedrijf spelen aan te pakken, dan kan middels een prioritering van de problemen aangegeven worden waar de maatregelen op dienen te worden geconcentreerd. Een aspect van de mobiliteitskosten die in dit onderzoek slechts kort bekeken is, is de kostenkant. Als het reistijdverlies van werknemers bij een bedrijf door omstandigheden moeilijk te beperken blijkt, loont het wellicht om naar deze kostenkant te kijken. Twee onderwerpen die worden

163

aanbevolen om verder te onderzoeken (of bij het mobiliteitsonderzoek mee te nemen) zijn het huisvestingsbeleid en het leasebeleid. Een ander aspect dat in dit onderzoek slechts summier behandeld is, is de wijze waarop maatregelen (of de mogelijkheden daartoe) onder de aandacht kunnen worden gebracht van de werknemers. Duidelijk is dat de werknemers het uiteindelijk zelf moeten doen. Zij dienen hun reisgedrag zodanig aan te passen dat de werkgever zijn doelstelling (beperken van reistijdverlies) kan bereiken. Dit kan gedaan worden door de awareness van werknemers te verhogen. De wijze waarop dit het best kan gebeuren verdient extra aandacht.

164

Referenties

Literatuur Bliemer, M., “Transportation and Spatial Modelling”, 2006, TU Delft, Delft Boer, de, E., “School Concentration and School Travel”, 2009, TU Delft, Delft Chorus, C., T. Arentze, H. Timmermans, “Spatial Choice: a Matter of Utility or Regret?”, 2009, Environment and Planning B: Planning and Design 2009, volume 36, p. 538– 551 Christopher, M., “Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service”, 1998, Financial Times, Londen Chrobok, R., O. Kaumann, J. Wahle, Schreckenberg, “Different Methods of Traffic Forecast Based on Real Data”, 2004, European Journal of Operational Research, volume 155, p. 558-568 Chung, E., “Classification of Traffic Pattern”, 2003, CCR, Tokyo Dasgupta, S., C.H. Papadimitriou, U.V. Vazirani, “Greedy Algorithms”, 2006, Algorithms, p. 139-167 Dekking, Kraaikamp, Lopuhaä, Meester, “A Modern Introduction tot Probability Theory and Statistics: Understanding Why and How”, 2005, Springer-Verlag, Londen Dykstra, P., “Het Rugzakprobleem”, 2004, Dynamisch Programmeren, p. 1-11 Egeter, B., F. Metz, “Een raamwerk voor verkeers- en mobiliteitsmanagement: Ken de keuzemomenten van de vervoersconsument!”, 2004, TNO Inro, Delft Erickson, J., “Greedy Algorithms”, 2008, CCA, New York Flikkema, H., “Prestaties Nederlands Wegennet”, 2003, AVV, Rotterdam Goeverden, van, C.D., “De tijdswaarderingaradox”, 2008, CVS, Santpoort Green, F., A. Felstead, B. Burchell, “Job Insecurity and the Difficulty of Regaining Employment: An Empirical Study of Unemployment Expectations”, 2000, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, volume 62, p. 855-883 Harms, L., P. Jorritsma, N. Kalfs, “Beleving en Beeldvorming van Mobiliteit”, 2007, Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, Den Haag Hilbers, H., D. Snellen, A. Hendriks, “De Invloed van de Werklocatie”, 2006, Ruimtelijk Planbureau, Den Haag Hilbers, H., D. Snellen, A. Hendriks, “Files en de Ruimtelijke Inrichting van Nederland”, 2006, Ruimtelijk Planbureau, Den Haag Hoenig, J.M., D.M. Heisey, “The Abuse of Power: The Pervasive Fallacy of Power Calculations for Data Analysis”, 2001, The American Statistican, volume 55, p. 19-24 Joosen, J., “Autoleasing en Wagenparkbeheer – Vormen van Externe Dienstverlening”, 2007, Kluwer, Deventer Knibbe, F. Kop, A. Bloemert, Vrancken, “Publiek-Private Samenwerking”, 2001, PwC, Amsterdam Lenth, R.V., “Some Practical Guidelines for Effective Sample Size Determination”, 2001, The American Statistican, volume 55, p. 187-193 Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, “Nota Mobiliteit”, 2006, V&W en VROM, Den Haag Molin, E.J.E., “Data-analyse voor Dummy’s”, 2004, TU Delft, Delft Murali, T.M., “Greedy Algorithms”, 2008, VirginiaTech, Blacksburg

165

Nederveen, J., “Ruimtelijke Inpassing van Lijninfrastructuur - Een onderzoek naar de Geschiktheid van Inspraakreacties voor het Beoordelen van Lijninfrastructuurontwerpen”, 2007, TRAIL Research School, Delft Ommeren, van, J., W. van der Straaten, “Identification of ‘Wasteful Commuting’ using Search Theory”, 2005, Tinbergen Institute, Amsterdam Oosterhaven, J., P. Rietveld, “Transportkosten, Locatie en Economie”, 2002, VU, Amsterdam Pan, Q.K., L. Wang, B.H. Zhao, “An improved iterated greedy algorithm for the no-wait flow shop scheduling problem with makespan criterion”, 2008, Int. J. Adv. Manuf. Technol., volume 38, p. 778-786 Pieper, R., J. Panday, “Mobiliteitseffecten van een nieuwe verhuiskostenregeling”, 2007, CVS, Antwerpen Pinedo, M., “Scheduling – Theory, Algorithms and Systems”, 2008, Springer, New York Pompe, C, H. Kramer, H. Boussen, “Commercieel mobiliteitsmanagement: Aanzet voor een programmatische benadering van het SWINGH-project ‘Werkgevers en bereikbaarheid’”, 2006, CVS, Amsterdam Pompe, C., R. Postma, W. de Jager, “Commercieel mobiliteitsmanagement: Van Draagvlak via Vraagprofiel naar Aanbod”, 2007, CVS, Antwerpen Pompe, C., R. Postma, W. de Jager, “Nieuwe Dienstverlener Verleidt Automobilist”, 2007, Verkeerskunde, volume 3, 30-35 Poppeliers, R., J. Baggen, “De Kunst van het Verleiden: Vervoermanagement als Ruilmiddel?”, 2002, CVS, Delft Pullen, W., “Andere Gebouwen, andere Ambtenaren?”, 2009, Center for People & Buildings, Delft Rietveld, P., P. Nijkamp, “Transport and Regional Development”, 1992, VU, Amsterdam Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, “Mobiliteitsonderzoek Nederland 2007 – Het Databestand”, 2008, Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, Utrecht Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, “Mobiliteitsonderzoek Nederland 2007 – Het Onderzoek”, 2008, Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, Utrecht Spector, P., “Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause and Consequenses”, 1997, University of South Florida, Tampa Ubbels, B., E. Verhoef, “Acceptability of Road Pricing and Revenue Use in the Netherlands”, 2005, CVS, Amsterdam Vos, K., V. Timmerhuis, “Gedragswetenschappen in context”, 1999, Sdu, Den Haag Wegener, M., F. Fürst, “Land-use Transport Interaction: State of the Art”, 1999, Berichte aus dem Institut für Raumplanung (46), Universität Dortmund, Dortmund Wild, D., “Short-term Forecasting Based on Transformation and Classifiation of Traffic Volume Time Series”, 1997, International Journal of Forecasting, volume 13, p. 63-72 Wu, C.W., J.P. Boavida, V. Kamat, D. Nakum, H.R. Nong, X. Zhang, “The Optimality of the Greedy Algorithm in Carpool Problems”, 2006, IMA, Minnesota Internet Lenth, R. V. (2006-9). Java Applets for Power and Sample Size. Retrieved 23 July 2009, from http://www.stat.uiowa.edu/~rlenth/Power Zoekmachines www.google.com

166

scholar.google.com www.yahoo.com www.scirus.com Websites www.andersbetalenvoormobiliteit.nl www.anwb.nl www.businesscompleet.nl www.cbs.nl www.lotus-notes-export.com www.managersonline.nl www.milieucentraal.nl www.mobilitymixx.nl www.omata.nl www.pwc.nl www.rijkswaterstaat.nl/dvs/ www.slimreizen.nl www.spitsmijden.nl www.tno.nl www.vananaarbeter.nl www.venmadvies.nl www.verkeeradvies.nl www.vno-ncwwest.nl www.wereldexpat.nl

167

168

Bijlagen

Bijlage I

SBI 2008

171

Bijlage II

Bedrijfsprofilering SBI 2008

175

Bijlage III

Het rugzakalgoritme

179

Bijlage IV

Persoonlijke vragenlijst bij dagboek

181

Bijlage V

Het dagboek

183

Bijlage VI

Bereikbaarheidsprofielen van de verschillende vestigingen van PwC in Nederland (exclusief kantoor De Entree en Den Haag)

185

169

170

Bijlage I

–

SBI 2008

A. Landbouw, jacht en bosbouw Sectie A heeft betrekking op de exploitatie van natuurlijke plantaardige en dierlijke hulpbronnen. B. Visserij Visserij wordt gedefinieerd als de exploitatie van visbestanden in zee of in zoet water en omvat de vangst of het verzamelen van vis, schaaldieren, weekdieren en andere zeeproducten (bijvoorbeeld parels, sponzen enzovoort). C. Winning van delfstoffen Het begrip 'winning van delfstoffen' omvat de winning van in de natuurvoorkomende mineralen in vaste vorm (steenkool, turf en erts), in vloeibare vorm (aardolie) of in de vorm van een gas (aardgas). Winning vindt plaats door middel van ondergrondse mijnbouw, dagbouw of boringen. D. Industrie Onder industrie wordt de mechanische, fysische of chemische verwerking van materialen, stoffen of onderdelen tot nieuwe producten verstaan. De verwerkte materialen, stoffen of onderdelen zijn grondstoffen uit de landbouw, bosbouw, visserij en mijnbouw, alsmede (half)fabricaten uit de industrie. Bij de eenheden in deze sectie gaat het vaak om fabrieken waar gewoonlijk machines met motoraandrijving en apparaten worden gebruikt. Eenheden waar materialen of stoffen met de hand of in de eigen woning tot nieuwe producten worden verwerkt en die welke producten op de plaats waar deze zijn gemaakt, zelf verkopen, zoals bakkerijen en kleermakerijen, vallen echter ook onder deze sectie. Ter verduidelijking volgt een aantal voorbeelden van activiteiten die in de sectie Industrie worden ingedeeld: - het pasteuriseren en bottelen van melk; - de verwerking van verse vis (openen en verwijderen van oesterschelpen, fileren van vis); - het drukken en aanverwante activiteiten; - de productie van stortklare beton; - de leerbewerking; - de houtverduurzaming; - het galvaniseren, plateren, de warmtebehandeling van metalen en het polijsten; - het opnieuw bouwen of vervaardigen van machines; - reparatie en renovatie van schepen; - loopvlakvernieuwing van banden. E. Productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas, stoom en warm water Deze sectie omvat de productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas en warm water en tevens de winning en distributie van water. F. Bouwnijverheid Deze sectie omvat algemene en gespecialiseerde bouwkundige en civieltechnische werken, de bouwinstallatie en de afwerking van gebouwen. Zij omvat ook nieuwbouw, reparatie, aan- en verbouwwerkzaamheden, het optrekken van geprefabriceerde gebouwen of constructies ter plaatse en van tijdelijke bouwwerken. G. Reparatie van consumentenartikelen en handel Deze sectie omvat: - de groot- en detailhandel (verkoop zonder aanbrengen van veranderingen) in alle soorten goederen en de diensten die bij de verkoop van goederen worden verleend; Groot- en detailhandel vormen de laatste schakel in de distributieketen van goederen;

171

- tussenhandel/handelsbemiddeling; - reparatie van auto's en motoren; - reparatie van consumentenartikelen. De verkoop zonder bewerking omvat de in de handel gebruikelijke handelingen, bijvoorbeeld sorteren, samenvoegen en combineren van goederen, mengen (versnijden) van goederen (bijvoorbeeld wijn of zand), bottelen (met of zonder reiniging van de fles vooraf), verpakken, opsplitsen en anders verpakken van partijen stukgoederen voor distributie in kleinere hoeveelheden, opslag (al dan niet bevroren of gekoeld), schoonmaken en drogen van landbouwproducten, snijden van houtvezel- of metalen platen voor eigen rekening. Groothandel is de wederverkoop (verkoop zonder aanbrengen van veranderingen) van nieuwe en gebruikte goederen aan de detailhandel, aan industriële en andere bedrijfsmatige gebruikers, of aan andere groothandelaren, alsmede de handelsbemiddeling bij de aankoop van goederen voor of de verkoop van goederen aan dergelijke personen of bedrijven. De belangrijkste soort van groothandel is de groothandel in goederen, dat wil zeggen groothandelaren die goederen verkopen die zij in eigendom hebben zoals grossiers, dealers, exporteurs, importeurs en coöperatieve inkooporganisaties, verkooporganisaties en verkoopkantoren (detailhandelsbedrijven uitgezonderd) van industriële ondernemingen, die tot taak hebben de producten ervan op de markt te brengen. Tussenhandel/handelsbemiddeling is het samenbrengen van koper en verkoper of het uitvoeren van transacties voor rekening van derden. Inbegrepen zijn makelaars op goederenbeurzen, commissionairs, en andere op commissiebasis werkzame tussenpersonen. Detailhandel is de wederverkoop (verkoop zonder aanbrengen van veranderingen) van nieuwe en gebruikte goederen hoofdzakelijk aan het publiek voor persoonlijk of huishoudelijk ge- of verbruik, op de markt of door winkels, warenhuizen, postorderbedrijven, straathandelaren, consumentencoöperaties, veilinghuizen enzovoort. De meeste detailhandelaren zijn eigenaar van de goederen die zij verkopen, maar sommigen werken als tussenpersoon voor een opdrachtgever en verkopen in consignatie dan wel op commissiebasis. H. Horeca In deze sectie worden aan gasten logies en/of bereide maaltijden, snacks en dranken voor onmiddellijke consumptie verschaft. Deze sectie omvat zowel het verschaffen van accommodatie als verstrekken van maaltijden, omdat deze twee activiteiten vaak in dezelfde eenheid worden gecombineerd. De verschillende activiteiten in sectie H overlappen elkaar in zekere mate, omdat bijvoorbeeld de verkoop van dranken een activiteit op zich is, maar ook deel uitmaakt van de activiteiten van een restaurant. I.

Vervoer, opslag en communicatie Deze sectie omvat: - het vervoer van personen of goederen, al dan niet volgens een dienstregeling, per spoor, via een pijpleiding, over de weg, over water of door de lucht; - de ondersteunende activiteiten als terminal- en parkeerfaciliteiten, vrachtbehandeling, opslag enzovoort; - de posterijen en de telecommunicatie; - de verhuur van transportmiddelen met bestuurder of bedienend personeel.

J.

Financiële instellingen Sectie J omvat financiële instellingen, verzekeringswezen en pensioenfondsen (geen verplichte sociale verzekeringen) en financiële beurzen, effectenmakelaars, assurantietussenpersonen, administratiekantoren voor aandelen, waarborgfondsen en dergelijke.

K. Verhuur van en handel in onroerend goed, verhuur van roerende goederen en zakelijke dienstverlening

172

Deze sectie omvat voornamelijk activiteiten ten behoeve van het bedrijfsleven. Een groot deel van deze diensten in deze sectie kan echter ook worden verstrekt aan particuliere huishoudens. Zoals verhuur van onroerende en roerende goederen, rechtskundige dienstverlening, belastingconsulten, arbeidsbemiddeling, (binnen)huisarchitecten of fotografen. L. Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen Sectie L omvat eenheden die deel uitmaken van de lagere of centrale overheid en die tot een goede werking van het bestuur van de samenleving bijdragen. Tevens het beheer van de verplichte sociale verzekeringsregelingen. Deze sectie omvat derhalve: - defensie, justitie, politie, buitenlandse zaken enzovoort; - het algemeen openbaar bestuur (bijvoorbeeld uitvoerende, wetgevende, financiële taken enzovoort op alle bestuursniveaus) en het toezicht op het economische en sociale leven; - provincies en gemeentes; - het beheer van de verplichte socialeverzekeringsregelingen. M. Onderwijs Deze sectie omvat alle vormen van openbaar en particulier onderwijs, op elk niveau en voor elk beroep, zowel mondeling en schriftelijk als via radio en televisie. Zowel het onderwijs door de instellingen op de verschillende niveaus van het normale schoolstelsel als volwasseneneducatie, alfabetiseringsprogramma's enzovoort. N. Gezondheids- en welzijnszorg Onder deze sectie worden gezondheidszorg, veterinaire diensten en welzijnszorg geschaard. O. Milieudienstverlening, cultuur, recreatie en overige dienstverlening Deze sectie omvat milieudienstverlening, werkgevers-, werknemers- en beroepsorganisaties, levensbeschouwelijke en politieke organisaties, overige ideële organisaties een dergelijke, cultuur, sport en recreatie en overige dienstverlening. Om een beeld te krijgen van de hoeveelheid bedrijven in Nederland in de verschillende bedrijfstakken is in tabel I.1 op de volgende pagina aangegeven hoeveel bedrijven zich er in deze bedrijfstakken in Nederland bevinden.

173

Tabel I.1. Bedrijven; grootte, rechtsvorm en economische activiteit (bron: vrij naar www.cbs.nl)

174

Bijlage II –

Bedrijfsprofilering SBI 2008

Om het overzicht te bewaren, worden de verschillende bedrijvensectoren in tabel II.1 bekeken op basis van de aard van het werk, de woon- en werklocaties en de werktijden. Hiermee worden als het ware bedrijfsprofielen opgesteld. Tabel II.1. Aard van het werk, locatie en werktijden per bedrijvensector (bron: vrij naar www.cbs.nl) Bedrijvensector

Aard van het werk

Locatie

Werktijden

A. Landbouw, jacht en bosbouw

Relatief gezien laag geschoold werk, arbeidsintenstief, maar per bedrijf weinig werknemers. Er worden wel goederen-stromen gegenereerd.

Werknemer en bedrijf veelal op dezelfde plek gelokaliseerd. Weinig flexibel.

Flexibel (vaak wel gebonden aan daglicht).

B. Visserij

Kleine sector (zie tabel I.1) met laag geschoold werk. Net als bij sectie A worden er goede-renstromen gegene-reerd.

Op zee, dus weinig invloed op congestieproblematiek ‘op het land’. De woonplaats van werknemers heeft hier wel invloed op (moet men ver rijden naar werk en huis).

Flexibel.

C. Winning van delfstoffen

Eveneens kleine sector met laag geschoold (productie)werk. De goederenstromen zijn groter dan bij voorgaande twee sectoren.

De plaats waar de materialen gedolven worden zijn veelal in de buurt van ‘overslagpunten’ voor vervolgvervoer. Werknemers wonen vaak dichtbij het bedrijf (vaste werkplek).

Flexibel (vaak wel gebonden aan daglicht).

D. Industrie

Grote sector met laag geschoold (productie) werk. De goederenstromen zijn groot in vergelijking met voorgaande sectoren.

De goederenstromen (vooral uitgaand) zijn groot en hebben diverse bestemmingen. Werknemers wonen veelal dichtbij het bedrijf.

Vaak 24-uurs werktijden, waarbij gewerkt wordt met ploegendiensten.

E. Productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas, stoom en warm water

Kleine sector met sterk variërende soorten werk (van laag- tot hooggeschoold). Weinig goederenstromen (over weginfrastructuur).

Centrales op verschillende locaties, maar ook verschillende bedrijven/maatschappijen. Meer woonwerk- en werk-werkverkeer dan voorgaande sectoren.

24-uurs, met concentratie tijdens 9.00 en 17.00 uur.

F. Bouwnijverheid

Grote sector met (net als voorgaande

Locatie wijzigt in veel gevallen voortdurend

In veel gevallen van 7.00 tot 18.00; vaak

175

sector) sterk variërende soor-ten werk. Veel goederenstromen.

(bouwplaatsen). Ook veel kantoorgebonden werk en werk-werkverkeer. Werknemers wonen niet per definitie dicht bij hun werk.

afhankelijk van daglicht.

G. Reparatie van consumentenartikelen en handel

Zeer grote sector met veel verschillende soorten werk. Veel goederenstromen

Personeel werkt vaak dichtbij bedrijf. Er is veel werk-werkverkeer (vertegenwoordiging, klanten, etc.).

Gebonden aan en samenhangend met winkeltijden.

H. Horeca

Grote sector met variërende soorten werk, maar voornamelijk laag geschoold. Genereert goederenstromen.

Personeel werkt vaak dichtbij bedrijf. Relatief gezien weinig werk-werkverkeer (wel klanten).

Variërend van bedrijf tot bedrijf. Van 24 uur per dag tot alleen ’s avonds/’s nachts.

I. Vervoer, opslag en communicatie

Zeer variërende soorten werk; van laag tot hoog geschoold. Veel goederenstromen.

Zowel veel woonwerk- als werk-werkverkeer. Door de grote variatie in werkzaamheden moeilijk in een profiel te plaatsen.

Ook sterk variërend. Grote meerderheid van 9.00 tot 17.00 uur.

J. Financiële instellingen

Middelgrote sector met hoog geschoold werk met relatief gezien kleine goederenstromen.

Tweedeling in kantoorgebonden werk (weinig werk-werkverkeer, wel klanten) en adviseurswerk (veel werk-werk-verkeer). Beide veel woon-werkverkeer.

Werktijden veelal gebonden aan kantoorwerktijden (van 9.00 tot 17.00 uur).

K. Verhuur van en handel in onroerend goed, verhuur van roerende goederen en zakelijke dienstverlening

Grootste sector (zie tabel I.1) met veelal hoog geschoold werk en kleine goederenstromen.

Ook hier een tweedeling in kantoorgebonden werk en adviseurs werk/werk op locatie. Veel woonwerkverkeer.


L. Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen

Kleine sector met veelal hoog geschoold werk en kleine goederenstromen.

Veel kantoorgebonden werk. Werknemers wonen veelal dichtbij werk.


Middelgrote sector met veel hoog geschoold werk en kleine goederenstromen.

Werk veel op één locatie en werknemers wonen vaak dichtbij werk. Weinig werkwerkverkeer (wel scholieren/studenten).

Concentratie tussen 8.00 en 18.00 uur.

Grote sector met zowel laag als hoog geschoold werk en vrij kleine goederenstromen.

Werk veelal op één locatie; werknemers wonen vaak dichtbij werk. Weinig werkwerkverkeer (wel

24-uurs met een concentratie tussen 8.00 en 20.00 uur.

M. Onderwijs

N. Gezondheids- en welzijnszorg

176

patiënten/bezoek). O. Milieudienstverlening, cultuur, recreatie en overige dienstverlening

Grote sector met veelal hoog geschoold werk en kleine goederenstromen.

Werk veelal op één locatie; werknemers wonen vaak dichtbij werk. Weinig werkwerkverkeer.

177


178

Bijlage III –

Het rugzakalgoritme

De volgende tekst is rechtstreeks overgenomen uit Het Rugzakprobleem van Piter Dykstra (2004).

“Het probleem is als volgt. Een inbreker breekt in bij mensen die je rustig tot de categorie der zinloos rijken kunt rekenen. In de juwelenkamer vindt onze kleine zelfstandige een aantal items van verschillende omvang en verschillende waarde . Nu is de rugzak van onze handwerker beperkt van omvang, zodat het er op aan komt om alleen de meest waardevolle zaken (per volume) mee te nemen. De vraag is nu: ”Hoe kan de zakenman het best te werk gaan?” Naïef beredeneerd zal bijna iedereen als volgt te werk gaan: 1. Je neemt de dingen met de hoogste prijs-per-volume-verhouding. Net zolang tot die er niet meer zijn, of totdat er geen plaats meer is in de rugzak. 2. Als er nog plek over is in de rugzak neem je daarna van het item dat dan de meest optimale prijs-volume-verhouding heeft zoveel als mogelijk. 3. En daarmee ga je door totdat je alle items hebt geprobeerd. Dit werkt in de praktijk uitstekend, zo wijst de ervaring uit. Maar de methode is niet helemaal waterdicht. En omdat het om echt groot geld gaat, is het wel de moeite om daar even goed naar te kijken. Het is mogelijk dat door van een groot en duur ding er één te veel te nemen, er een redelijk grote ruimte in de rugzak overbijft, die niet meer optimaal gevuld kan worden. Door nou iets minder gretig te zijn op de allerduurste dingen, kan het zijn dat de rest efficiënter kan worden gevuld, zodat uiteindelijk toch meer waarde in de zak verdwijnt. Om niet de gouden oplossing mis te lopen past men vaak dynamisch programmeren toe. Daarvoor zijn in het probleem 3 componenten nodig: 1. Een eenvoudig subprobleem, waarin een deel van het probleem wordt opgelost. Er moet uit een aantal items worden gekozen totdat er niet meer in de zak past. Een lege zak is snel gevuld en geen items is ook snel opgelost. Hoe meer items des te moeilijker; hoe groter de zak, eveneens, des te moeilijker. Een subprobleem kan dus zijn: probleem(i, j ), waarin i het aantal items is, j de grootte van de zak en probleem is de oplossing van het hele rugzakprobleem voor i items en j-grootte; d.w.z. de manier om een rugzak ter grootte van j met i mogelijke items te vullen, zodat de waarde van die items samen maximaal is. Men begint zonder items (i = 0) en met een zak waar niks in kan (j = 0). En van hieruit breidt men als een olievlek het aantal opgeloste subproblemen uit. De resterende twee componenten zijn eigenlijk eigenschappen waaraan het subprobleem moet voldoen. 2. Subprobleem-overlap. Bij de oplossing van een subprobleem moet er gebruik worden gemaakt van oplossingen van andere (kleinere) subproblemen. Dat heet de subprobleem − overlap . Men heeft twee mogelijkheden: als men probleem(i, j ) wil oplossen, kan men gebruik maken van probleem (i - x, j ) of probleem (i, j - y ). De vraag is nu of men uitgaande van de optimale deeloplossingen wel een optimale oplossing voor probleem(i, j ) kan krijgen? 3. Subprobleem-optimalisatie. Wanneer men steeds meer subproblemen heeft opgelost, door i en j steeds op te hogen, komt men vanzelf terecht in een situatie waarin probleem(aantalItems, maxGrootte ) is opgelost. De vraag is dan of ook het hele probleem is opgelost? Dat is triviaal in dit geval omdat het subprobleem op twee parameters na gelijk is aan het hoofdprobleem, maar dat is in het algemeen niet zo; een subprobleem kan dan ook net iets anders geformuleerd zijn.”

179

180

Bijlage IV –

Persoonlijke vragenlijst bij dagboek

181

182

Bijlage V –

Het dagboek

184

Bijlage VI –

PwC-vestiging

Alkmaar

Bereikbaarheidsprofielen van de verschillende vestigingen van PwC in Nederland (exclusief kantoor De Entree en Den Haag)

Autobereikbaarheid (inclusief parkeren)

Ligging nabij een kruispunt van Nwegen, maar verder dan 10 minuten gelegen van een afslag van het hoofdwegennet. De parkeervoorzieningen zijn afdoende vooral zowel werknemers als klanten.

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A6. Almere

De parkeervoorzieningen zijn afdoende vooral zowel werknemers als klanten.

OVbereikbaarheid

Op ongeveer 10 minuten lopen van intercity NS station Alkmaar.

Dichtst bij gelegen NS station is Almere Muziekwijk, een station waar geen intercity’s stoppen en op meer dan10 minuten loopafstand.

Kaartje

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A9 en A10.

Amsterdam – Westgate

Onder het pand zijn 230 parkeerplaatsen en tegenover het pand 130. Dit is verre van voldoende. Wel is er nog parkeergelegenheid in de J. Huizingalaan (400 parkeerplaatsen), maar dit is op meer dan 5 minuten lopen van het kantoor. De situatie is hier dus niet optimaal wat betreft parkeren.

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A12, A348 en A325. Arnhem


Binnen 10 minuten bereikbaar via de A16 en A27.

Breda

Met 81 beschikbare parkeerplaatsen en een naast gelgen openbaar parkeerterrein zijn de parkeervoorzieningen afdoende vooral zowel werknemers als klanten.

Geen NS-station op loopafstand. Wel een metrostation (halte Henk Sneevlietweg). Van daaraf rijdt een bus naar halte Adam Smith building. Ook halte Slotervaart/IBM ligt in de buurt van de vestiging (5 minuten lopen). Desalniettemin: slecht OV-bereikbaar.

Ligging op ongeveer tien minuten lopen van NS station Velperpoort (geen intercitystation). Vanaf Arnhem centraal (wel intercitystation) rijden frequent bussen.

NS stations Breda en BredaPrinsebeek zijn het dichtst bij gelegen, maar niet per voet bereikbaar. De OVbereikbaarheid is dus slecht.

186

Eindhoven

Nabij het Flight Forum en dus binnen 10 minuten bereikbaar via de A58 en A2. De parkeervoorzieningen zijn afdoende vooral zowel werknemers als klanten.

Vanaf NS station Eindhoven Centraal rijdt buslijn 401 tot voor de deur van de vestiging; te voet echter niet bereikbaar.

Ligging in centrum van Goes, en binnen 10 minuten bereikbaar via de A256 en de A58. Goes


Binnen 10 minuten bereikbaar via de A7 en de A28. Groningen


Ligging pal naast het intercity NS station Goes.

OV-bereikbaarheid is slecht; via NS station Groningen is niet te lopen naar de vestiging.

187

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A35. Hengelo

De parkeervoorzieningen zijn afdoende vooral zowel werknemers (50 Pplaatsen) als klanten (5 P-plaatsen).

Niet binnen 10 minuten via een Aweg te bereiken; wel via de N32.

Leeuwarden


Vanaf NS station Hengelo Centraal rijdt bus 53 tot voor de deur van de vestiging. Omdat deze afstand niet te lopen is binnen tien minuten is er sprake van een slechte OVbereikbaarheid.

Vanaf NS station Leeuwarden rijden twee buslijnen tot halte Borniastraat op ongeveer twee minuten loopafstand van de vestiging. Geen intercity NS station op loopafstand

Ligging pal naast een afrit van de A2.

Maastricht

Met 20 beschikbare parkeerplaatsen op eigen terrein is het aanbod mager. Wel kan er middels uitrijkaarten gebruik gemaakt worden van de parkeervoorzieningen bij het MECC (op ongeveer 5 minuten lopen). De situatie is dus niet optimaal.

Op ongeveer vier minuten lopen vanaf NS station MaastrichtRandwijck. Dit is echter geen intercitystation.

188

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A16.

Rotterdam

Met 400 beschikbare parkeerplaatsen in de garage en 16 voor op straat, wordt in de meeste gevallen aan de parkeervraag voldaan. Het beperkt aantal plaatsen op straat levert bij grote drukte wel soms problemen op; iedereen (ook mensen die niets met PwC te maken hebben) parkeert hier gewoon. In sommige gevallen is er dus sprake van capaciteitstekort. Binnen 10 minuten bereikbaar via de A27 en A28 (nabij knooppunt Rijnsweerd).

Utrecht

Met 78 beschikbare parkeerplaatsen in de garage, 65 in de carrousel en 24 voor klanten zijn de parkeervoorzieningen aan de krappe kant. Dit levert soms problemen op.

Binnen 10 minuten bereikbaar via de A28. Zwolle


Vanaf NS station Rotterdam Centraal rijden bussen en metro tot vlakbij de vestiging. Lopen duurt echter langer dan tien minuten.

Vanaf NS station Utrecht Centraal rijden een bus- en tramlijn tot op vijf minuten loopafstand van de vestiging, dus slecht OVbereikbaar.

Op ongeveer drie minuten lopen vanaf intercity NS station Zwolle.

189

Deel I Probleemanalyse

Recommend Documents