Voorwoord
Recovery, het herstelproces van ondernemingen in nood, is een vakgebied waar weinig over geschreven is. Nagenoeg alle publicaties zijn van de hand van juristen, veelal vanuit het oogpunt van de doorstart en de surséance van betaling. De bedrijfseconomische, organisatorische en psychologische kant bleef altijd buiten beschouwing. Nu de economie in Nederland zich herstelt, is het van belang dat stakeholders zich realiseren dat succes, via het pad van zelfgenoegzaamheid, leidt tot het verval van een onderneming. Wij introduceren de metafoor van de apenval. In India worden apen gevangen via een houten ring, waar een netje aan vastzit met daarin een stukje banaan. Zolang de aap de banaan vast heeft is hij gevangen, alleen als hij loslaat weet hij het vege lijf te redden. Deze val werkt echter al eeuwenlang. De kunst is dan ook uit de apenval te blijven en als men er eenmaal inzit, eruit te komen. Dit boek helpt u daarbij. We hebben daarbij gekozen voor een praktijkgerichte benadering. We geven aandacht aan oorzaak en gevolg bij het stellen van de juiste diagnose, het verschil in dynamiek tussen de crisis en de turnaround, het belang van de stakeholders en een methodiek het juiste plan, op te stellen en uit te voeren. Het overgrote deel van de bedrijven die we hebben geholpen zijn er weer bovenop gekomen. We hadden dit nooit kunnen bereiken zonder hulp van de mensen waarmee we hebben samengewerkt. We danken dan ook als eerste de teams van de bijzondere kredieten afdelingen van abn amro, ing, Fortis en Rabobank voor hun uiterst professionele houding. De curatoren, waarmee we goed hebben samengewerkt en gelachen. De Engelse partners van de Recovery praktijk van PricewaterhouseCoopers die ons veel hebben geleerd en als laatste de mensen in de ondernemingen die ons vaak aangrepen als hun laatste strohalm. Paul Vervoort & Hans van de Vorst 10
Deel I Corporate recovery – van crisis naar herstel In het eerste deel volgen we de loop van het recoveryproces: crisisbeheersing (hoofdstuk 1), de opties voor waardeherstel beoordelen en een eerste keuze maken (hoofdstuk 2), de diepere oorzaken van het verval onderzoeken (hoofdstuk 3), een herstelplan opstellen en voorbereiden (hoofdstuk 4) en de implementatie van de recovery (hoofdstuk 5).
1 Het stabiliseren van een crisis vereist daadkrachtige actie in combinatie met de juiste prioriteiten Op 25 mei 1961 kondigde President Kennedy het Apollo-project aan. In zijn toespraak aan het Congres liet hij aan duidelijkheid niets te wensen over: de Amerikanen zouden nog vóór het einde van datzelfde decennium een man op de maan gaan zetten. Het Apollo-project is zonder meer een van de grootste prestaties van de mensheid geweest – zeker als je bedenkt met welke technologisch beperkte middelen Kennedy’s doelstelling is bereikt. Het project is uiteindelijk een groot succes geworden, maar ‘Houston, we have a dat succes werd zeker niet zomaar bereikt. Apollo 1 kostte problem…’ – Jim Lovell, het leven aan drie astronauten; tijdens een routineoefening gezagvoerder van de Apollo 13 vloog de commando-module in brand, en tijd om in te grijpen was er niet – nog voordat het grondpersoneel ook maar in de gaten had wat het probleem was, waren de astronauten al overleden. Bij de Apollo 12 ging het ook bijna mis: tijdens de lancering werd de machtige Saturnus V-raket getroffen door de bliksem. Een van de vluchtleiders kwam echter direct met een oplossing die astronaut Al Bean snel begreep en kon toepassen, anders was er waar‘Okay, well, let’s make schijnlijk een ramp van vergelijkbare omvang ontstaan. In april 1970, bijna negen jaar na Kennedy’s speech voor sure we don’t blow het Congres, werd de Apollo 13 gelanceerd. Op bijna 322.000 the whole mission. kilometer van de aarde kreeg astronaut Jack Swigert de rou- Can we review our tineopdracht om de zuurstoftanks te roeren. De astronau- status here Sy, and ten werden direct daarna geconfronteerd met een geweldige see what we got from klap in hun capsule. Hun boordcomputer lichtte op als een a standpoint of stakerstboom. In Houston Control keken de vluchtleiders met tus. What do you verbazing naar hun schermen. Sy Liebergott, verantwoor- think we got in the delijk voor de Command Service Module (csm), dacht dat spacecraft that’s de instrumenten het hadden laten afweten. Vervolgens ver- good?’ – Gene Kranz, streken ongeveer veertien minuten met intensieve commu- flight director Houston nicatie tussen Houston en de astronauten, waarbij iedereen Control 21
zich liet leiden door de informatie van de computers. Toen keek James Lovell, de commandant, door het luik naar buiten en zag duidelijk dat er vanuit de csm gas ontsnapte in de ruimte. Gene Kranz, de flight director die de leiding had over alle vluchtleiders, besefte dat de Apollo 13 in een crisis was beland – een crisis waarin het eerst en vooral ging om het overleven van de bemanning. Hij stelde Liebergott de vraag die in een crisissituatie cruciaal is: wat is er nog goed aan het ruimteschip? Vijf minuten daarna maande Kranz zijn vluchtleiders tot kalmte: blijf nadenken over een oplossing! Die hadden ze ruim een uur later: de astronauten werden naar de maanlander gedirigeerd; die zou de rest van de vlucht dienst doen als reddingsboot. Apollo 13 landde niet op de maan maar gebruikte de maan als katapult om uiteindelijk, met talloze hindernissen, weer veilig naar de aarde terug te keren. Het onderscheid tussen survival en recovery is wezenlijk
In de recoveryfase, die later uitgebreid aan bod komt, zijn de acties erop gericht om het rendement van de onderneming te optimaliseren. Met de juiste combinatie van omzetverhoging, kostenverlaging, investeringen en werkkapitaalbeheer moeten de kosten van de onderneming worden verlaagd en de omzet verhoogd. In de recoveryfase gaat dan ook veel aandacht uit naar de verlies- en winstrekening van de onderneming. In de survivalfase is dat echter nog niet aan de orde: voorlopig tellen enkel en alleen de kasstromen op de korte termijn. Het op de korte termijn verhogen van de inkomende kasstroom en het verlagen van de uitgaande kasstroom heeft prioriteit boven alles. In de survivalfase wordt dan ook voornamelijk naar de balans gekeken, en wel naar een specifiek gedeelte van de balans: vlottende activa en kortlopende schulden. Het onderscheid tussen survival en recovery is wezenlijk omdat met dit onderscheid de prioriteiten anders komen te liggen. Als een directie over zes weken de salarissen niet meer kan betalen, heeft het geen zin om nog eens rustig over de marketingstrategie na te denken of rustig een kostenreductieprogramma op te starten. 22
In de praktijk is dit veel moeilijker dan het wellicht lijkt. Vaak weet een directie niet dat zij over zes weken de salarissen niet kan betalen, omdat een prognose voor de kasstroom gedurende de eerstkomende weken en maanden veelal ontbreekt. De onderneming is niet in staat zo’n prognose op te stellen met de aanwezige systemen. De directie en andere belanghebbenden beseffen niet hoe laat het is voor de onderneming. Zonder een dergelijk horloge is het slecht klokkijken. Bij het afwegen van te nemen acties om herstel te bereiken, moet je vooral de tijd letten: om 23.15 uur zijn andere acties noodzakelijk dan om 23.55 uur. In het geval van de Apollo 13 werd de crisissituatie pas duidelijk op het moment dat Lovell uit het raam keek. Hij zag letterlijk de zuurstof ontsnappen. De bestaande informatiesystemen gaven conflicterende en ongeloofwaardige boodschappen en werden daarom niet vertrouwd. Als de informatiesystemen in een onderneming te gebrekkig zijn om een betrouwbare kasstroomprognose te maken, maak dan gebruik van andere bronnen. Alleen al praten met het middenkader levert vaak een schat aan informatie op. Survival en recovery zijn twee verschillende fasen in het herstelproces, waarin verschillende prioriteiten gelden. Tegelijkertijd geldt echter ook: geen survival zonder recovery. Als de onderneming op de lange termijn geen perspectief heeft, dan zijn de financiers niet bereid om haar aanvullend te financieren. Is er geen perspectief op de lange termijn? Dan kan er ook geen overleving zijn: de patiënt gaat dood doordat de verpleging het infuus dichtdraait. In het vluchtleidingscentrum in Houston stelde Kranz destijds de vraag wat er nog goed was aan het ruimteschip. Door die vraag te stellen veranderde hij het perspectief compleet. Een dergelijke vraag dwingt om te denken in recoveryopties in plaats van survivalproblemen. Er is dan ook geen recovery zonder survival. Had Kranz de verkeerde optie gekozen in de survivalfase, dan was het leven van de astronauten slechts kort verlengd geweest, maar hadden ze het uiteindelijk toch niet gered. Voorkomen is beter dan genezen
Als er een liquiditeitscrisis ontstaat in een onderneming, dan lijkt het vaak alsof het verantwoordelijk management erdoor wordt overvallen. 23
Dit wil echter niet zeggen dat die crisis niet had kunnen worden voorkomen. Vaak blijkt dat in de aanloop naar zo’n crisis een aantal waarschuwingssignalen stelselmatig zijn genegeerd: • Aanhoudend verlies • Falend primair proces • Onderneming bankiert bij Bijzonder Beheer • Bankconvenanten zijn gebroken • Leningen overtreffen de verstrekte zekerheden • Moeite om aan verplichtingen te voldoen • Matig werkkapitaal-management • Onvoldoende werkkapitaal • Geen steun van aandeelhouders • Ruzie tussen stakeholders. Het negeren van dergelijke signalen leidt als vanzelf tot een liquiditeitscrisis; de onderneming raakt letterlijk in een vrije val. Waarom worden deze vaak overduidelijke signalen genegeerd? Er is sprake van een reality gap: de door de directie gepercipieerde problemen zijn niet de werkelijke problemen – de directie denkt dat het 23.15 uur is, maar in werkelijkheid is het al veel later. Dit heeft deels psychologische en deels boekhoudkundige oorzaken. De directie moet vaak door een rouwproces om te kunnen erkennen dat zij fouten heeft gemaakt of dat zij zelfs persoonlijk een onderdeel is van de problemen. Slecht nieuws wordt gevolgd door ontkenning en de vlucht naar voren: als… • … we die en die order binnenhalen, zijn we uit de problemen • … we die en die dochter verkopen, hebben we weer voldoende cash • … de aandeelhouders storten, kopen we veel tijd. De Fransen hebben hier een mooie uitdrukking voor: ‘Met “als” stop je heel Parijs in een lege fles.’ Daar komt bij dat de rapportagesystemen vaak de reality gap voeden. Ten tijde van grote winsten worden potjes gevormd om de winst te drukken en te sparen voor moeilijke tijden. Die potjes worden geleegd op het moment dat de resultaten teruglopen. Hierdoor worden de werkelijke resultaten gecamoufleerd – voor zo24
lang als het duurt, want op gegeven moment haalt de cashpositie de gecamoufleerde resultaten in, en komt de onderneming in de gevarenzone. Een liquiditeitscrisis verlamt een onderneming totaal
Het gedrag van het management bij een onderneming in crisis doorloopt de fasen als geschetst in figuur 1.1. De ontkenning van de crisis kwam zo even al aan de orde, evenals het geloof dat de crisis vanzelf verdwijnt (Als dit en dit gebeurt, zijn we uit de problemen). In onze praktijk komen wij bijna altijd binnen aan het begin van fase 4: het is 23.45 uur, het management heeft kostbare tijd verloren laten gaan en is ten einde raad; de desintegratie is compleet en de organisatie zakt in elkaar. In de eerste twee fasen laat niet alleen het management het afweten: commissarissen durven vaak niet in te grijpen omdat ze bang zijn voor de publicitaire consequenties of terugschrikken voor hun aansprakelijkheid; banken zijn over het algemeen maar matig geïnformeerd; aanFases
Gedrag
1
Ontkennen van de crisis
■
2
Sluimerende crisis
■
3
Desintegratie begint
■
4
Inzakken van de organisatie Herstel
■
■
Zelfingenomenheid Signalen worden niet opgevangen Geloof dat crisis vanzelf verdwijnt Geen noodzaak voor acties
■
Noodzaak voor actie wordt onderschat Sommige acties worden ontplooid
■
Onvermogen om nog te reageren
Falen
Figuur 1.1 Vier fases van crisisontwikkeling (bron: Slatter & Lovett, 1999)
25
deelhouders staan nog verder af van de financiële realiteit en begrijpen daardoor onvoldoende hun verantwoordelijkheid. Als de desintegratie begint, is men nog wel bereid om acties te ondernemen, maar vaak zijn deze acties niet fundamenteel. De kaasschaaf gaat nog een keer over de kosten en er worden nog wat managers ontslagen. In het beste geval overweegt men om enkele deelnemingen te verkopen teneinde de schuldenlast te verlichten. Opvallend is dat het werkkapitaal in deze fase nauwelijks echte aandacht krijgt. De acties die in fase 3 worden genomen, maken meer stuk dan goed. Het (interim)management heeft vaak geen inzicht in de fundamentele oorzaken die het verval hebben veroorzaakt en kiest derhalve de verkeerde recoveryopties. Ze schieten door in standaardoplossingen. Ze snijden niet alleen vet, maar ook spieren weg. Voor de kasstromen op korte termijn kan dit een opleving betekenen, voor de kasstromen op lange termijn is het desastreus. De recovery wordt letterlijk weggesneden. Tegen de tijd dat alle opties verbruikt zijn, en de onderneming om cash schreeuwt, is de verlamming compleet. De dagelijkse gang van zaken wordt compleet beheerst door het dan structurele liquiditeitstekort. Leveranciers krijgen meer aandacht dan klanten. De financiële administratie is alleen nog maar bezig met het volgen van de kasstromen op korte termijn en het opstellen van overzichten voor de externe
Gelukkig zit het lek aan hun kant!
Figuur 1.2 Commissarissen en bankiers houden het voor gezien
26
financiers. Iedereen begint naar schuldigen te zoeken. Commissarissen distantiëren zich van de directie. Bankiers eisen hun geld op. Aandeelhouders stoppen er geen nieuw kapitaal in. Iedereen kijkt naar iedereen en de minuten tikken weg. De verlamming is totaal. Stabiliseren betekent prioriteiten stellen
In een liquiditeitscrisis moet de strategie erop gericht zijn de inkomende kasstroom te verhogen en de uitgaande korte-termijnkasstroom te verlagen. Het bloeden moet zo snel mogelijk worden gestopt. Dit vergt een strakke organisatie met autocratisch leiderschap. De focus op cash is niet eenvoudig aan te brengen. Veel managers beschouwen cash als iets vanzelfsprekends en hebben nog nooit tegenwind gehad. Plotsklaps zien ze zich gesteld voor een liquiditeitscrisis en hebben ze weinig tijd om adequaat te reageren. Toch is het generen van cash topprioriteit. Simpele systemen en procedures zijn nodig om de voorspelbaarheid van de kasstromen te vergroten, teneinde nog meer verrassingen uit te sluiten. De verantwoordelijkheden voor ontvangsten en uitgaven moeten helder worden gedefinieerd en zoveel mogelijk gecentraliseerd. Goede externe en interne communicatie zijn van belang om onzekerheid bij groepen belanghebbenden weg te nemen. Dit is moeilijk in de eerste dagen van een crisis omdat het vertrouwen vaak al tot het nulpunt is gedaald. De crisismanager moet de tijd nemen voor de communicatie: hij moet uitleggen wat hij gaat doen, wanneer hij wat gaat bereiken, en hoe hij over de voortgang zal rapporteren. Als financiers hun geld (nog) niet kunnen terugkrijgen, willen ze goede informatie. Indien de crisismanager hierin kan voorzien, wint hij tijd. De vijf prioriteiten nog even op een rijtje: • Vestig autocratisch leiderschap • Maak cash tot topprioriteit • Zorg voor simpele informatiesystemen • Centraliseer verantwoordelijkheden • Communiceer met belanghebbenden. We bespreken nu elk van deze prioriteiten afzonderlijk. 27
Vestig autocratisch leiderschap
Legendarisch zijn de verhalen van Jan Timmer ten tijde van Operatie Centurion, de hersteloperatie bij Philips begin jaren negentig. In een vergadering met directeuren klaagden enkelen van die directeuren dat er te weinig stoelen waren. Timmer verklaarde onomwonden dat er naar zijn mening te veel directeuren aanwezig waren. Timmer haalde talloze adviseurs binnen om hem bij Centurion te assisteren. Een ervan, zelf een oud Philips-medewerker, stuurde de president in januari 1991 een memo met de volgende tekst: ‘De managementcultuur is zodanig verziekt, dat de organisatie op dit moment helemaal niet meer functioneert. De man op de vloer luistert niet eens meer. Ik ben bang, dat als u [Timmer] niet direct ingrijpt, de laatste energie onder de medewerk(st)ers wegvloeit. Gevolg: productie en omzet vallen terug. Als de operationele core ontbreekt, is Philips failliet. U zult een groot aantal directeuren direct moeten ontheffen van hun functie. Natuurlijk in de eerste plaats alle ongeschikten. Over een jaar afrekenen is te laat.’ Timmer stuurde het stuk integraal naar zijn hoofdstaf, voorzien van de tekst: ‘Mijn fanmail bevat van tijd tot tijd opmerkingen die beter dan gemiddeld zijn. Deze behoren daar ook toe. Ze verwijzen naar onderwerpen die ik zelf herhaaldelijk aansnijd in mijn toespraken voor de hoofdstaf.’ 1 Goede crisismanagers zijn helden en krijgen (zoals Timmer in zijn tijd) een mythische status. Het zijn slopers die de gevestigde orde in recordtempo afbreken. Ze gaan kort door de bocht om het bloeden te stoppen en kennen geen genade als er cash moet worden gegenereerd. Het vestigen van urgentiebesef is een bitter maar noodzakelijk proces en moet snel gebeuren. Een goede crisismanager maakt de crisis persoonlijk met goede argumenten en redelijk betrouwbare informatie; hij of zij confronteert en shockeert, dreigt en stimuleert. Casus Adviesbureau Een van de vooraanstaande adviesbureaus in Nederland verkeerde in een financiële crisis. Wij werden door de interimmanager gevraagd te helpen bij het crisismanagement. Na twee weken moesten wij constateren dat het bureau technisch failliet was en dat alleen een koper nog een uitweg bood. Het waarde-
28
verval had zich toen al gedurende zo’n drie jaar voltrokken. In de vergadering met de directeur-grootaandeelhouder presenteerden wij onze bevindingen. De directeur-eigenaar wilde niet geloven dat hij failliet was en dat zijn aandelen niets meer waard waren. Omdat hij het niet geloofde, werd ook zijn management niet overtuigd. We hebben toen met veel kunst en vliegwerk de resultaten over het lopende jaar per businessunit uitgerekend. De uitkomsten waren desastreus en onweerlegbaar, en werden hard en persoonlijk op tafel gelegd. Ongeveer zeventig procent van de businessunits maakte forse verliezen. Tijdens de gesprekken met de verantwoordelijke managers trok een aantal van hen de consequentie van hun handelen en nam direct ontslag. Uiteindelijk werd de onderneming in gesaneerde vorm voor een symbolisch bedrag verkocht. Maak cash tot topprioriteit
Een van de eerste prioriteiten van de crisismanager is om uit te vinden hoeveel cash de onderneming op korte termijn nodig heeft. Hij laat de administratie een liquiditeitsprognose voor de eerste weken opstellen. Het recept voor beheersing van de kasstroom op korte termijn is relatief eenvoudig: • Stop het bloeden zo snel mogelijk • Zet zoveel mogelijk vlottende activa zo snel mogelijk om in cash • Betaal niet meer af dan wat nodig is om je schuldeisers rustig te houden. Stop het bloeden Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Om de verliezen te stoppen, zijn vaak personele reorganisaties noodzakelijk. En die kunnen alleen worden uitgevoerd als er een sociaal plan is. Zo’n plan kost geld, en dat geld is er vaak niet. In zo’n situatie moet de crisismanager aan de bonden en de or kunnen uitleggen dat het ontslag direct moet worden doorgevoerd, zonder sociaal plan of met een sterk uitgekleed sociaal plan. Transparantie is uitermate belangrijk. Cash en informatie zijn uitwisselbaar in een crisissituatie. Met goede informatie, hoe ook verkregen, zijn stakeholders in onze ervaring te overtuigen – mits er uitzicht kan worden geboden op een recovery en betere alternatieven al zijn uitgeput.
29
Casus Softwareontwikkelaar Een van de bekenste softwareont-
wikkelaars in Nederland verkeerde in een financiële crisis. Wij werden gevraagd mede het crisismanagement te doen. De crisis was heel diep. Een mix van strategiewijziging, zware kostensanering, schuldensanering en nieuw geld leidde uiteindelijk tot de survival en recovery. Een groot geluk was dat we bij het stoppen van het bloeden ontdekten dat er relatief veel jonge werknemers waren, met relatief korte diensttijden. Nagenoeg iedereen werd afgevloeid met een aantal maanden reguliere doorbetaling van salaris. Dit had het grote voordeel dat de werknemers betaald de gelegenheid kregen om te solliciteren, de kasuitgaven werden gespreid, en dat de personele sanering uiteindelijk relatief goedkoop kon worden uitgevoerd. Zet vlottende activa om in cash Bij de contant te maken vlottende activa denken we allereerst aan de uitstaande vorderingen op debiteuren. Het innen van de debiteuren is vaak makkelijker dan het zittende management zelf denkt. Debiteuren betalen vaak niet omdat ze klachten hebben over leveranties – soms terecht, soms onterecht. De crisismanager doet er goed aan om een team, samengesteld uit commerciële en technische mensen uit de eigen onderneming, op het incasseren te zetten; de feitelijke inning van uitstaande rekeningen wordt weggehaald bij de boekhouding. Een goede rapportage over de voortgang van de inning levert de crisismanager tevens een schat aan informatie op over de manier waarop de onderneming in het verleden met haar klanten (of non-klanten) omging. Hij slaat daarmee twee vliegen in een klap: terwijl hij de survival realiseert, krijgt hij via de klanten een beeld voor de recovery. Een tweede potentieel belangrijke bron van cash zijn de voorraden (overigens ook een belangrijke recoveryindicatie, omdat hoge voorraden een symptoom kunnen zijn van mislukte strategieën – bij hoge oude voorraden is de waaromvraag dan ook uiterst relevant.) Verkoop van voorraden in de eigen markt is echter doorgaans niet aan te raden, omdat dit de markt voor nieuwe producten kan bederven en daarmee de recovery kan bemoeilijken. Vaak is het beter om elders te dumpen en de eigen markt niet te vervuilen. Bij grote voorraden (tientallen miljoenen euro’s) is het raadzaam hier
30
speciale bureaus voor in te huren. Er zijn partijen in de markt die de voorraad voorfinancieren en vervolgens rustig, op basis van succes, verkopen. Casus Een ervaren crisismanager ‘De eerste dag doe ik eigelijk
maar drie dingen: ik loop over de parkeerplaats van het bedrijf en noteer de nummerborden van auto’s boven de vijftigduizend euro. Dit geeft mij een gericht beeld van de dure jongens. Vervolgens loop ik op basis van de 80/20-regel door de omzet- en debiteurensaldilijst en laat afspraken maken met de belangrijke klanten. Ik stel daarbij aan de orde de uitstaande vordering, de hoge voorraden gereed product en de klantrelatie voor de middellange termijn. Als laatste pak ik de inkoop- en crediteurenlijst en doe in feite hetzelfde nog een keer. Ik wil altijd eerst de buitenwereld spreken en dan de binnenwereld.’ Betaal kortlopende schulden mondjesmaat af De allergemakkelijk-
ste manier om de cashpositie te verbeteren is om de schulden niet af te betalen. Vaak is de rek in de schuldenpositie al maximaal en lijkt deze bron van cash uitgeput. Toch zijn er vaak nog interessante mogelijkheden. De fiscus kan een bron zijn voor financiering. Het melden van betalingsonmacht en het aldus uitstellen van verplichte belastingbetalingen kan helpen. Het kan immers om forse bedragen gaan. Vanzelfsprekend zal er een plan moeten worden gemaakt om de opgebouwde schuld weer af te bouwen, maar intussen zijn er toch weken tijd gekocht. Met de grote leveranciers bestaat vaak een grotere wederzijdse afhankelijkheid dan het zittende management zelf denkt. Voor het in nood verkerende bedrijf zijn die leveranciers de levensader naar de omzet. De grote leverancier wil echter zijn grote klant ook niet kwijt. Meestal heeft de onderneming-in-crisis haar grote leveranciers in de voorbije periode niet uitgelegd waarom de betalingstermijnen toch zo zijn opgelopen. De onzekerheid bij die leveranciers is daarom groot. Reduceren van die onzekerheid, door het bieden van voldoende perspectief (recovery), kan leiden tot meer leverancierskrediet, bijvoorbeeld in de vorm van een ruime afbetalingsregeling voor de oude 31
schulden en een nieuwe regeling voor de nieuwe schulden. Soms is een schuldsanering onontkoombaar. Om erger te voorkomen, moeten de schuldeisers delen van hun positie kwijtschelden. Wij behandelen deze zogenoemde warme doorstart in hoofdstuk 2. Zorg voor simpele informatiesystemen
Een bedrijf in nood heeft vaak niet de beschikking over adequate informatiesystemen. Het gebrek hieraan is vaak een symptoom van verval. Een crisismanager moet creatief zijn in het gebruik van bestaande systemen en het creëren van nieuwe. Hij moet zich enkele zaken goed bewust zijn: • Fysieke waarneming is betrouwbaarder dan papier (zien is geloven) • De prijs van onjuiste informatie is hoger dan de prijs van geen informatie (zeker naar de banken toe) • Mondelinge rapportages zijn effectiever en efficiënter dan schriftelijke rapportages. Vanuit onze praktijk hebben we geleerd om te gaan met beperkte informatie in een omgeving waarin snelle besluiten doorslaggevend zijn voor survival. De informatie moet uitsluitend gericht zijn op de beantwoording van twee eenvoudige vragen: • Hoe laat is het? • Loopt de klok vooruit of achteruit? Een kasstroomprognose is daarbij cruciaal en moet op weekbasis vanuit de transacties zijn opgebouwd. Ook moet in hoofdlijnen worden gevolgd of de prognose uitkomt en wat de verschillen zijn met de werkelijkheid. Er worden immers, op basis van de prognose, toezeggingen gedaan aan schuldeisers. Hoe beter die worden nagekomen, des te groter wordt ook het vertrouwen. En hoe groter het vertrouwen, des te sneller loopt de klok terug naar 23.30 uur. Onvoorspelbaarheid en onzekerheid in de prognose leidt tot het omgekeerde effect: de klok tikt richting 00.00 uur. Daarnaast moet de crisismanager weten of de onderneming nog ergens bloedt. Hij moet weten hoe het staat met de exploitatiekas32
stroom – als die negatief blijft, dweilt hij immers met de kraan open. Tijdens een survival kunnen de volgende bronnen nuttige informatie bieden: • De kasstroomprognose vanuit de transacties • De kasstroomprognose vanuit de balansposities • De debiteuren- en crediteurenouderdomslijst • De voorraadlijst met de omloopsnelheden • Middle management (door middel van hoor en wederhoor) • Werknemers die onderling geen contact hebben • Klanten • Leveranciers • De Bijzonder Beheer-bankier. Centraliseer verantwoordelijkheden
Er is maar één manier om greep te krijgen om de schaarse kasmiddelen, en dat is hoe dan ook de verantwoordelijkheden te centraliseren en iedereen te straffen die daar een loopje mee neemt. Indien mogelijk worden de voorstellen voor de betalingen bij voorkeur door de crisismanager persoonlijk afgetekend. In grote organisaties worden de kasmiddelen ter beschikking gesteld op basis van de kasstroomprognoses van de werkmaatschappijen. De holding beheert de bijna lege schatkist en geeft de kasmiddelen uit en incasseert. Van belang is dat de werkelijkheid voortdurend met de prognose wordt vergeleken en dat elke significante afwijking wordt gestraft. We kunnen niet voldoende benadrukken hoe belangrijk het is rigide en hard te sturen op de kasgelden voor het overleven van de onderneming. Casus Uitzendbureau Een groot uitzendbureau, verdeeld in werk-
maatschappijen gericht op de diverse markten, vocht voor haar overleven. De directeur van een van de werkmaatschappijen had structureel zijn kasstromen niet onder controle. Er waren voortdurend aanvragen voor meer kasgelden (cash calls), waardoor de paniek in de rest van de onderneming hoog bleef. De crisismanager had hem een keer verteld dat een tweede cash call niet zou worden gehonoreerd. Toen het zover was, hield de crisismanager woord. De werk33
maatschappijdirecteur werd bijna gelyncht door ruim 250 uitzendkrachten toen hij een week lang de salarissen niet kon betalen. Vanaf dat moment nam iedereen de kasstroomprognose uiterst serieus. Communiceer met belanghebbenden
Een goede crisismanager is een duidelijke communicator. Schep in tijden van onzekerheid een goed en duidelijk verhaal en creëer rust en vertrouwen. Verstrek alleen juiste informatie of geen informatie. Hoezeer de banken ook druk uitoefenen om informatie te krijgen – zeg gewoon nee als er geen informatie kan worden gegeven en geef aan hoe en wanneer die informatie wel zal kunnen worden gegeven. Stakeholder-management moet erop gericht zijn vertrouwen te winnen waar vaak veel vertrouwen is verloren. Vanzelfsprekend hebben de stakeholders niet dezelfde belangen, en hoe later het op de klok wordt, des te meer die belangen uiteen gaan lopen. Tijd creëren betekent ook dat belangen meer parallel kunnen gaan lopen, waardoor meer opties binnen handbereik komen. Als er geen inhoudelijke informatie is te geven, verstrek dan procesinformatie. Geef aan wanneer wat klaar is. Communiceer logisch: kom pas met oplossingen als de oorzaken helder zijn. Zoals Kranz zei: ‘Let’s not make things worse by guessing.’
34
