Deel 2 Besluitvorming in crisissituaties

Samen werken aan gezondheid

Deel 2

Besluitvorming in crisissituaties

1

1. Besluitvormingshulpmiddelen ......................................................................................................... 3 1.1 Structuur in de CBT-vergaderingen ............................................................................................... 3 1.2 BOBOC methodiek ........................................................................................................................ 3 1.3 Voorbeeld van BOBOC ................................................................................................................. 3 2. De standaardagenda en vergadercyclus ........................................................................................ 5 2.1 Agenda .......................................................................................................................................... 5 2.2 Vergadercyclus .............................................................................................................................. 5 2.3 Besluitenlijst ................................................................................................................................... 5 2.4 Kretenbord ..................................................................................................................................... 6 3. Organisatiestructuur ......................................................................................................................... 7 3.1 Taken CBT en per portefeuille ...................................................................................................... 7 3.2 Taakkaart voorzitter ....................................................................................................................... 7 3.3 Taakkaart secretaresse ................................................................................................................. 8 3.4 Taakkaart manager zorg ............................................................................................................... 8 3.5 Taakkaart manager facilitair .......................................................................................................... 9 3.6 Communicatie ................................................................................................................................ 9 3.7 P&O ............................................................................................................................................. 10 3.8 ICT ............................................................................................................................................... 10 3.9 Crisiscoördinator .......................................................................................................................... 10 3.10 Debriefing en evaluatie .............................................................................................................. 11 Bijlage I Mediawatching in relatie tot Social Media ......................................................................... 13 Bijlage II Voorwaarden voor een effectieve crisisbeheersing ........................................................ 14 Bijlage III Escalatiematrix .................................................................................................................. 15

2


Inhoud

1.1 Structuur in de CBT-vergaderingen Er wordt binnen het CBT gewerkt volgens een werkcyclus en standaardagenda.  Volgens deze werkwijze vergaderen de leden van het CBT kort plenair; daarna verrichten de leidinggevenden hun afgesproken taken ten behoeve van de aansturing van de organisatie.  Op een afgesproken tijd vergaderen de leden CBT opnieuw.  Deze cyclus herhaalt zich zo vaak en lang als nodig is. De vergaderingen verlopen volgens een vaste agenda

1.2 BOBOC methodiek In een situatie waarin u onder druk een besluit moet nemen, moet u gestructureerd te werk gaan.  Hierbij kunt u gebruik maken van de besluitvormingsmethodiek BOBOC.  De letters BOBOC staan voor de verschillende fasen in een besluitvormingscyclus: Beeldvorming; Oordeelsvorming; Besluitvorming; Opdracht; Controle

1.3 Voorbeeld van BOBOC Beeldvorming Verzamelen van feitenmateriaal door middel van observatie, binnen de cirkelmethode en uitwisselen van kennis en informatie. Wat is er gebeurd (plaats, aard, omvang, oorzaak, slachtoffers). Omvang / grootte van de gebeurtenis. Tijdsfactoren, Richtlijnen. Meteo (wat zijn de weersomstandigheden). Verificatie! Feiten / Veronderstellingen / Vragen!!! Klopt de informatie, hoe betrouwbaar is die? Wat staat vast en wat nog niet? Leg feiten goed vast! Leg onzekerheden vast  opdracht om verder uit te zoeken op het kretenbord. Oordeelsvorming Analyseren van feiten:  Wat heeft de organisatie aan eigen middelen, mensen en wat zijn de mogelijkheden (de 3M’s);  Wat is de best mogelijke wijze van aanpak, criteria, alternatieven;  De gevolgen op korte en lange termijn;  Maak een voorlopig plan. (wie doet wat, waar, wanneer en hoe welke actie en uitvoering) Besluitvorming Bepaal strategie en definitieve beslissing  Neem besluiten op grond van adviezen uit oordeelsvorming;  Bepaal de uit te voeren acties;  Formuleer de opdrachten per protefeuille;  Spreek goede taakverdeling af (binnen de juiste portefeuilles). Noteer de besluitvorming op de besluitenlijst! Opdracht Elk teamlid werkt de door hem uit te zetten opdrachten nader uit; hierbij duidelijk aangeven:  Wie?  Wat?  Waar?  Wanneer?  Waarmee?  Hoe? Zet opdrachten bij de juiste personen / instanties uit Check of opdrachten begrepen zijn en of ze uitvoerbaar zijn Werk je eigen logboek bij!

3


1. Besluitvormingshulpmiddelen


Controle Controleer of opdrachten conform instructies worden uitgevoerd. Controleer of hiermee de beoogde doelen worden bereikt Hou de status in je logboek bij!

4

2.1 Agenda 1.  2.     3.    4. 5. 6.

Opening (2 min.) Werkafspraken / controle protefeuilles Beeldvorming (4 min.) De voorgaande besluitenlijst (vul de checklist in) De (vernieuwde) situatie, aanvullende informatie bij teamleden Inventariseer knelpunten, onzekerheden, vragen en veronderstellingen Leg feiten, vragen, veronderstellingen vast op het kretenbord Oordeelsvorming (4 min.) Te ondernemen acties / besluiten In te zetten mensen / middelen en mogelijkheden Voorlichting / communicatie Besluitvorming (4 min.) Vervolgafspraak (hoe laat volgende bijeenkomst) (1 min.) Sluiting Bij nieuwe informatie die urgent is kan de voorzitter onmiddellijk zijn team bij elkaar roepen. Het CBT hoeft in dit geval dan niet volledig aanwezig te zijn. Gestreefd moet worden naar een gemiddelde vergadertijd van 15 minuten.

Tijd

0.00-0.15

0.15-0.20

0.20-0.25

0.25-0.55

0.55-1.00

Fase

Aanvang vergadering

Formuleert opdracht

Uitvoeren van de opdracht

Cyclus start opnieuw

Kenmerk in fase

Agenda BOB SITRAP Inventarisatie knelpunten Voorlichting / communicatie Oplossingen BOB

Wie Wat Waar Wanneer Waarmee Hoe

Opdracht in organisatie brengen Checken of opdracht wordt begrepen

Controleren op uitvoering en zo nodig bijstellen opdracht

Agenda BOB SITRAP Inventarisatie knelpunten Voorlichting Oplossingen

BOBOC

Terug koppeling O

C

Geeft structuur

2.2 Vergadercyclus 2.3 Besluitenlijst Besluitenlijst Nr. Tijd

Genomen besluit

1 2 3 4 5 6

Calamiteitenplan in werkingstellen Opschaling organisatie Briefing personeel Media Watching starten Stakeholders informeren Uitwijk informeren en starten

10:00 “ “ “ “ “

Portefeuillehouder Steven Max Jan Marieke Karel Thea

Prioriteit

Check

nu <15 >30 >30 >45 >30

5


2. De standaardagenda en vergadercyclus


2.4 Kretenbord Kretenbord Feiten

Vragen + Veronderstellingen

Naam

Ik hoor een explosie en zie een brand

Is de BHV is operationeel?

Max

De ontruiming is in gang gezet

Staan alle aanwezigen buiten

Frans

De hulpdiensten zijn aanwezig Het CT is gealarmeerd door de receptie De sociale media zijn zeer actief Het is brandmeester

Zijn er gevaarlijke stoffen vrijgekomen? Er zal wel veel media op afkomen? Is Media watching al gestart We kunnen voorlopig niet werken

Marieke Max Karel Jan

6

Als inzet tijdens een incident niet is uit te voeren binnen de reguliere structuur, wordt opgeschaald naar een crisisteam. De voorzitter crisisteam besluit over de samenstelling en kan naast ondergenoemde sleutelfunctionarissen besluiten inhoudsdeskundigen toe te voegen aan het crisisteam. Indien nodig wordt het crisisteam ondersteund door operationele teams. Deze teams bestaan uit alle medewerkers die vanuit het crisisteam opdracht(en) krijgen. Het crisisteam komt periodiek bijeen voor afstemming en besluitvorming. De voorzitter crisisteam geeft leiding aan het crisisteam. In het crisisteam rapporteren de procesleiders over de voortgang en eventuele knelpunten in de uitvoering van hun proces. Het crisisteam neemt op basis van deze informatie besluiten over de uit te voeren activiteiten. De procesleiders sturen de medewerkers in de operationele teams aan die voor hun proces opdrachten uitvoeren. De medewerkers in de operationele teams voeren opgedragen taken uit.

3.1 Taken CBT en per portefeuille 1. Kerntaken: 2. Taken en activiteiten

Bestuurlijke coördinatie op strategisch / tactisch niveau Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek: is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van het proces facilitaire zaken & logistiek; stuurt medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties. Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies: adviseert het crisisteam; communiceert vakinhoudelijk eigen netwerk; registreert besluitenlijst /logboek of laat dit uitvoeren.

3. Verantwoordelijkheid

Operationeel verantwoordelijk voor het proces facilitaire zaken & logistiek.

4. Uitvoering door

Zie telefoonlijst

3.2 Taakkaart voorzitter 1. Kerntaken:

-

2. Taken en activiteiten

Tactisch leiding geven: Geeft tactisch leiding gedurende een ramp/ crisis aan de uitvoering van de processen Bepaalt wie er naar het COPI overleg met de hulpdiensten gaat Analyseert en beoordeelt crisissituaties op basis van aangeleverde en gevraagde mono- en multidisciplinaire informatie; Zorgt ervoor dat tactische besluitvorming plaatsvindt; Coördineert opschaling en afschaling en informeert projecten procesleiders hierover en draagt zorg voor de aflossing en debriefing; Alarmering en bijeenroepen crisisteam in daarvoor ingerichte locatie; o Belegt de eerste vergadering; o Laat medewerkers oproepen; Leidt de vergaderingen; o Onderhoudt een vergaderdiscipline; o Coördineert activiteiten en stellen prioriteiten door wie en de snelheid; Adviseert en faciliteert welke processen moeten worden opgestart binnen de organisatie en adviseert derden (bijvoorbeeld gemeentes, andere instellingen, etc.); Wijst verantwoordelijkheden aan; Bewaakt de voortgang van de uitvoering van de processen en stemt daartoe af met de indien aanwezig de Raad van Bestuur (indien nodig); Vertaalt tactische besluiten naar operationele opdrachten;

Tactisch leidinggeven aan het crisisteam; Tactisch multidisciplinair samenwerken; Rapporteren, adviseren en verantwoording.

7


3. Organisatiestructuur

-

Geeft opdrachten aan de procesleiders; Geeft opdrachten aan de overige deelnemers (ondersteunende functionarissen) van het crisisteam; Iis een aanspreekpunt vanuit en voor de partners maar is niet in plaats van de reguliere contacten die o.a. de procesleiders hebben met de partners;

Tactisch multidisciplinair samenwerken: Vormt samen met de procesleiders en ondersteunende functionarissen het crisisteam; Analyseert en beoordeelt crisissituaties op basis van aangeleverde en gevraagde mono- en multidisciplinaire informatie en vormt met de deelnemers aan het crisisteam een gemeenschappelijk beeld van de situatie; Stemt op tactisch/uitvoerend niveau af met de GHOR (HSGHOR), ketenpartners en andere betrokken partijen; Rapporteren, adviseren en verantwoording: Rapporteert over de voortgang van de uitvoering van de processen o.a. middels Sitraps; Laat zich, door de procesleiders en andere deskundigen informeren en rapporteren over de voortgang van de situatie, opdrachten en knelpunten; Ziet toe op het loggen en verslagleggen van de uitgevoerde werkzaamheden, ontvangen informatie en verstrekte opdrachten; Organiseert de informatiestromen; Verzamelt alle geregistreerde informatie (logboeken en sitraps) en draagt deze over voor evaluatie; Faciliteert besluitvorming over prioritering van kritische processen (zie ook continuïteitsplan). 3. Verantwoordelijkheid

Operationeel verantwoordelijk voor de aanpak van bijzondere situaties.

4. Uitvoering door

Dienstdoende directeur. Zie telefoonlijst.

3.3 Taakkaart secretaresse 1. Taak:

-


Uitvoering van de administratieve ondersteuning: Stelt agenda op van het crisisteam in overleg met voorzitter; Stelt besluitenlijst /logboek op van het crisisteam en bespreekt dit met de crisiscoördinator; Notuleert; Houdt presentielijst bij; Ondersteunt de crisiscoördinator bij het archiveren van belangrijke informatie.

Uitvoering van de administratieve ondersteuning; Ondersteuning crisisteam in brede zin.

Ondersteuning crisisteam in brede zin: Voert (tijdrovende) opdrachten uit ten behoeve van het crisisteam. 3. Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijk voor de administratieve ondersteuning van het crisisteam en/of operationele teams.

3.4 Taakkaart manager zorg 1. Taak:

-


Aansturing van het zorgproces:

Aansturing van het zorgproces Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies.

8


-

-

is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van de zorg; stuurt medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties.

Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies adviseert het crisisteam; zorgt voor een compleet overzicht van de aanwezige cliënten adviseert het CBT over opschaling qua personeel Adviseert het CBT over de praktische kant van zorgcontinuïteit Coördineert de inzet van extra opgekomen personeel zorgt bij evacuatie voor een compleet overzicht van benodigd zittend/liggend vervoer communiceert vakinhoudelijk eigen netwerk; registreert besluitenlijst /logboek of laat dit uitvoeren. 3. Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijk voor het zorgproces.

3.5 Taakkaart manager facilitair 1. Kerntaken:

-


Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek: is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van het proces facilitaire zaken & logistiek; stuurt medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties.

Aansturing van het proces facilitaire zaken & logistiek; Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies.

Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies: adviseert het crisisteam; communiceert vakinhoudelijk eigen netwerk; registreert besluitenlijst /logboek of laat dit uitvoeren. 3. Verantwoordelijkheid

Operationeel verantwoordelijk voor het proces facilitaire zaken & logistiek.

4. Uitvoering door

Zie telefoonlijst

3.6 Communicatie 1. Kerntaken:

-


Aansturing van het proces communicatie: is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van het proces communicatie; stuurt medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties.

Aansturing van het proces communicatie; Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies.

Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies: adviseert het crisisteam; registreert besluitenlijst /logboek of laat dit uitvoeren. 3. Verantwoordelijkheid

- Operationeel verantwoordelijk voor het proces communicatie

4. Uitvoering door

Zie telefoonlijst

9


-

1. Kerntaken:

-


Aansturing van het proces personeel: is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van het proces personeel; houdt toezicht op en doet voorstellen t.a.v. overwerk, vakantiedagen, ziekteverlof, financiële compensatie e.d.; is verantwoordelijk voor de continuïteit van de salarisadministratie; stuurt eigen medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties.

Aansturing van het proces personeel; Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies.


Operationeel verantwoordelijk voor het proces personeel.

4. Uitvoering door

Zie telefoonlijst

3.8 ICT 1. Kerntaken:

-


Aansturing van het proces ICT: is verantwoordelijk voor de operationele besluitvorming; draagt zorg voor de uitvoering of het laten uitvoeren van het proces ICT; stuurt medewerkers aan, geeft hen heldere opdrachten; bewaakt de voortgang van de uitgezette opdrachten en acties.

Aansturing van het proces ICT; Vakinhoudelijke communicatie, registratie en advies.


Operationeel verantwoordelijk voor het proces ICT

3.9 Crisiscoördinator 1. Kerntaken:

-


Coördinatie van informatie verzamelen: Beheert en verzamelt informatie ten behoeve van het crisisteam; Bedient het crisisteam van informatie; Verzamelt informatie vanuit het crisisteam en externe relevante partijen; Bewaart relevante documenten tijdens rampsituaties; Maakt informatie toegankelijk, overzichtelijk zodat er een totaalbeeld ontstaat van de situatie; Ziet toe op de beveiliging van privacygevoelige informatie en informatie die om veiligheidsredenen beveiligd moet zijn; Voert de opdrachten van de voorzitter crisisteam uit; Archiveert relevante informatie.

Verzamelen, beheren, analyseren en structureel verwerken van informatie; Adviseren voorzitter crisisteam; Rapporteren en informeren.

Adviseren voorzitter crisisteam: Weet relevante actuele plannen, procedures, protocollen en formats te

10


3.7 P&O

Rapporteren en informeren: Coördineert besluitenlijst en logboekitems en laat deze door de teamleden op juistheid en eenduidigheid controleren; Bewaakt voortgang actiepunten uit crisisteamoverleg; Signaleert tijdens het overleg open einden; Draagt zorg voor het vastleggen van belangrijke momenten (o.a. motivatie van de wijze van optreden); Stelt in overleg met de voorzitter crisisteam sitraps op; Verspreidt sitraps na akkoord van de voorzitter crisisteam. 3. Verantwoordelijkheid

Operationeel verantwoordelijk voor het proces informatiemanagement.

4. Uitvoering door

Zie telefoonlijst

3.10 Debriefing en evaluatie Het is noodzakelijk dat aan het einde van een inzet onder leiding van de voorzitter van het Centrale crisisbeleidsteam een korte debriefing wordt gehouden. Dit is bedoeld om stoom af te blazen en de verantwoordelijke voor het evaluatie proces wordt aangewezen.

Van elke ramp of crisis kan worden geleerd. Een goede en zorgvuldige evaluatie na de ramp biedt hiervoor een goede kans. De directeur stelt een evaluator in. De evaluator verzamelt evaluatiemateriaal (besluitenlijsten, logboeken), zorgt ervoor dat betrokkenen een evaluatieformulier invullen, organiseert evaluatiebijeenkomsten en stelt van deze bijeenkomsten evaluatieverslagen op. Ten slotte stelt de evaluator een evaluatierapport op, op basis van alle input. Het evaluatierapport wordt door de directeur vastgesteld en indien nodig naar het algemeen bestuur gestuurd ter verantwoording.

Evaluatie taakuitvoering

Taken / Verantwoordelijkheden In de debriefing dienen de volgende onderwerpen te worden behandeld:  Hoe werkten de communicatielijnen?  Werd iedereen op tijd bereikt?  Hoe verliep de informatieoverdracht?  Werd er voldoende informatie gegeven?  Zoo nee: wat ontbrak en waar moest dat vandaan komen?  Werd er teveel onnodige informatie gegeven?  Zo ja: wat was overbodig en van wie kam die informatie?  Hoe verliep de samenwerking binnen het team?  Wat ging er is en waardoor, wie was daarbij betrokken?  Hoe verliep de samenwerking met de leidinggevende?  Hoe verliep de samenwerking met de interne diensten?

Evaluatie opvang en bege-  leiding interne hulpverleners     

Hoe verliep de opvang van de hulpverleners? Hoe was de ondersteuning van de leiding? Hoe was de onderlinge ondersteuning? Hoe was de opvang op de werkplek? Worden de aanbevelingen voor een volgende actie / inzet doorgevoerd De resultaten van de debriefing worden doorgeven aan het beleidsteam, het operationele team en directie overige locaties

 

De interne alarmering en inzet van de hulpverleners De werkwijze van het centrale crisisteam en operationele team en de interne diensten De toegevoegde waarde van het crisisbeheersingsplan De besluitvorming en communicatie De uitvoering, controle en bijstelling De inhoud van de hulpverlening en de wijze waarop de hulp aangeboden is De noodzakelijk vervolgwerkzaamheden

Evaluatie organisatie

    

11


vinden en te gebruiken.

De verstrekte en nog te verstrekken informatie De samenwerking met de externe hulpverleningsdiensten en organisaties De rapportages en tussentijdse evaluatie Het preventieprogramma Het nazorgprogramma Het rapport met de leermomenten en aanbevelingen doorgegeven aan het CT en RvB en directies overige locaties

12


     

Mediawatching | Ontvangen en Zenden tijdens een Crisis Mediawatching is in dit geval je oor te luisteren leggen in de media indien uw organisatie te maken krijgt met een crisis en de roep om informatie hierover groot is. Door te achterhalen wat de verschillende (doel) groepen over uw organisatie zeggen kan gericht gecommuniceerd worden (zenden) naar deze geïnteresseerden.

Meest ingezette social media tijdens crisis: Twitter, YouTube en Facebook. Zorg dat u in uw (Twitter) bio aangeeft dat dit account de officiële is en communiceer dat naar iedereen Benader hiervoor de kranten, media en andere spelers direct (@ of met DM). Tips: • Inventariseer wat de hashtags (#) zijn die rondgaan over de crisis, zorg voor een You tubekanaal waarin alle filmpjes rondom crisis worden geplaatst (voorzie ze zelf van het relevante commentaar); • Kijk welke spelers er zijn op Twitter die jou van informatie kunnen voorzien en volg die; • Richt een dashboard in om te weten wat er speelt op Twitter (bijv. Hoot suite); • Zorg ervoor dat men weet dat jouw account de officiële informatiebron is over deze crisis; • Communiceer congruent op alle social media platforms (op Twitter, Linked In, Facebook, etc.); • Bepaal gelijk wie de verschillende accounts beheren en zullen bemannen tijdens een eventuele crisis. Check ook of de tools overal te benaderen zijn (uitval internet op locatie is desastreus om aan social media watching te doen) en/of de juiste apparaten hiervoor beschikbaar zijn; • Smart Phone, tablet en/of PC.

13


Bijlage I Mediawatching in relatie tot Social Media


Bijlage II Voorwaarden voor een effectieve crisisbeheersing

COMMAND • Portefeuille, taken en verantwoordelijkheden van teams en teamleden eenduidig en vastgelegd. • De bevoegdheden / bevelslijn tussen CBT – RvB zijn bekend en geborgd. • Opdrachten en besluitvorming zijn eenduidig en worden vastgelegd. CONTROL • Weet wie, wat, wat, waar, moet doen. • Meldingen worden gecontroleerd. • Uitvoering van de opdrachten wordt bewaakt. • Effect van maatregelen wordt gecontroleerd. • Uitvoeringsprocessen van het Continuïteitsplan en Deelplannen worden conform afspraken gehanteerd. COMMUNICATION • De juiste mensen / diensten / organen worden tijdig en juist geïnformeerd, interne en externe informatie is geborgd. Media Watching wordt gestart. • De communicatiemiddelen, zoals telefoon, GSM, fax en e-mail zijn aanwezig en inzetbaar, wordt rekening gehouden met alternatieven bij uitval (stroomstoring). INTELLIGENCE • De interne en externe informatiestromen zijn bekend en gekanaliseerd. • De informatiebronnen worden maximaal benut (RTV / Media / Internet). • De informatie wordt op de juiste manier gedeeld en op het kretenbord en centrale besluitenlijst vastgelegd.

14


Bijlage III Escalatiematrix (volgt Nynke)

15

Deel 2 Besluitvorming in crisissituaties

Recommend Documents