Decentralisatie rijkstaken: Wij gaan erover

Decentralisatie rijkstaken: ‘Wij gaan erover’ Wat betekent dit voor het platteland, wat hebben we hiervoor nodig en wat zijn de effecten?

P10 congres

Inhoud

Op woensdag 14 december 2011 organiseerde de P10 samen met BMC een congres getiteld: Decentralisatie rijkstaken: ‘Wij gaan erover’. Wat betekent dit voor het platteland, wat hebben we hiervoor nodig en wat zijn de effecten?

1

Voorwoord

2

Decentralisatie en financiën

3

Decentralisatie, zorg en maatschappelijke ontwikkeling

De P10 – het samenwerkingsverband van de tien grootste plattelandsgemeenten – wil alle partijen ervan overtuigen dat een gezamenlijke aanpak van de plattelandsproblematiek nodig is. Om goed voorbereid aan tafel te komen bij de verdere onderhandelingen over de bestuursafspraken is een uitgebreide verkenning vanuit plattelandsperspectief van de kansen en mogelijkheden bij de decentralisatie van rijkstaken essentieel. De deelnemers gingen in 2011 en gaan in 2012 gezamenlijk op zoek naar deze kansen en mogelijkheden.

4

Decentralisatie en jeugdzorg

5

Decentralisatie en werken naar vermogen

6

Decentralisatie en de RUD-vorming

7

Decentralisatie en samenwerken

‘Wij gaan erover!’

De bijeenkomst was bedoeld voor colleges van B&W, secretarissen en de MT’s van de plattelandsgemeenten en hun relaties. De onderwerpen die werden behandeld zijn ook interessant voor de directies van SW-bedrijven en zorg- en welzijnsinstellingen. In dit boekje vindt u de uitwerkingen van de bijeenkomsten. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ria Waarle, senior adviseur BMC en projectleider voor de P10. Zij is telefonisch te bereiken via 033 - 496 52 00 of via de e-mail: [email protected].

1. Voorwoord

P10 en de decentralisatie van rijkstaken

Met minder geld meer doen voor onze burgers: dat is de uitdaging waarvoor wij staan. Iedereen begrijpt dat ook de gemeenten hun aandeel moeten leveren, wanneer er zoveel moet worden bezuinigd. Waar wij ons als grote plattelandsgemeenten druk over maken is het hoe. De landelijke overheid deelt ons nieuwe taken toe, maar laat die taken gepaard gaan met directe of indirecte – vaak financiële – aanwijzingen hoe wij die taken moeten uitvoeren. Maar: gaan wij erover, dan wíllen wij er ook over gaan. Wij kunnen beter sturen op leefbaarheid van het platteland dan Den Haag dat kan. Wij kunnen beter creatieve praktische oplossingen vinden vanwege de demografische ontwikkelingen dan Den Haag dat kan. En het is niet alleen dat wij dat kunnen: we eisen dat ook op. Twee keer zijn wij als bestuurders en managers van de P10 – de tien grote plattelandsgemeenten – in een groot congres bij elkaar gekomen om met elkaar te delen aan welke oplossingen wij werken en om elkaar te inspireren. Gelijktijdig willen wij het signaal afgeven aan bestuurders en ambtenaren van andere overheden en aan belangenorganisaties dat wij stáán voor onze inwoners, met zelfbewustzijn en expertise. Wij kunnen en willen onze eigen keuzen maken voor de sociale en economische structuur van onze gemeenten. In deze bondige uitgave laten wij nog eens zien op welke wijze wij met succes voortvarende oplossingen zoeken voor de gedecentraliseerde taken en gelijktijdige bezuinigingen. Wij willen elkaar inspireren met zienswijzen en praktijkervaringen. En vooral laten we zien dat je voor het nastreven van gelijke belangen niet gelijk hoeft te zijn. Niet alleen verschillen wij van kleinere en van grotere gemeenten, de P10-gemeenten zijn onderling ook verschillend. De cultuur, de sociale historie en de economische context in de regio zijn voorbeelden die onze eigenheid en verschillen bepalen. Maar belangrijker is wat ons bindt: veiligstellen van onze eigen democratische autonomie. “Wij gaan erover!” Namens het bestuur van de P10 wens ik de lezer inspirerende momenten bij het lezen van de korte interviews over de financiële gevolgen van de grote decentralisaties, over jeugdbeleid, over de sociale transitie, de nieuwe Wet werken naar vermogen en de RUD-vorming. Het laatste hoofdstuk is de neerslag van wat in alle eerdere interviews al doorklinkt: samenwerken en nog eens samenwerken, met elkaar en met partners van allerlei aard. Ook voor de provincies en rijk willen wij gedegen partners zijn, bij wie verantwoordelijkheid voor de eigen inwoners in goede handen is. Henk Aalderink voorzitter van de P10, burgemeester van Bronckhorst

2. Decentralisatie en financiën Jacques Suurmond: “Redelijke financiële verhoudingen moeten blijven”

Jaques Suurmond

“Natuurlijk verandert er veel door de bezuinigingen en decentralisaties, maar we hebben in dit land wel sinds 1893 de Financiële-verhoudingswet met redelijke maatstaven voor de verdeling van geld tussen overheden. We mogen ervan uitgaan, dat overheidsinkomsten en -kosten op een redelijke manier over bevolkingsgroepen verdeeld worden, zowel geografisch als sociaal.” Burgemeester Jacques Suurmond van Sluis benadrukt dat naast de komende veranderingen ook bepaalde waarden gewoon zullen blijven bestaan. “Niettemin”, zegt Suurmond, “die wet, en alle gedragingen van rijk en decentrale overheden, zijn impliciet gebaseerd op groei van de economie en groei van de bevolking. Zoals overal in Europa heeft de krimp de meeste impact op het platteland. Voor de fundamentele herzieningen moeten we nu analyses maken voor een redelijke verdeling. Zijn bijvoorbeeld de maatstaven in de nieuwe situatie niet teveel geënt op de belangen van de stedelijke gebieden, en in het bijzonder van de Randstad en minder op gebieden met een teruglopende bevolkingsomvang?” Suurmond benadrukt dat de omvang van de bezuinigingen voor de individuele gemeente en de financiële effecten van de decentralisatiemaatregelen nog steeds niet precies kunnen worden berekend. Desondanks is duidelijk dat het een decentralisatieslag zal worden die zijn weerga niet kent. De onduidelijkheid maakt het begrotingsproces voor de gemeenten lastig. Suurmond: “Wij kiezen voor een voorzichtige begroting op een basaal voorzieningenniveau, dat we later kunnen oprekken. Dat doen we liever dan ruim inzetten met het risico dat je later moet gaan knijpen. Samenwerking is geboden.

Er is op Walcheren al een mooi voorbeeld: via samenwerking tussen de sociale dienst, de sociale werkvoorziening en de Kredietbank ontstaat het mensontwikkelbedrijf. Daar krijgen de mensen integrale hulp, inclusief schuldhulpverlening. Ook de provincie hebben we nodig, bijvoorbeeld vanwege hun ervaring met de jeugdzorg. De financiële slag die we moeten maken bij de nieuwe inrichting en uitvoeringssystematiek van welzijnsbeleid is niet het voorzieningenaanbod centraal stellen. Het vertrekpunt is de mens die in een bepaalde situatie een beroep moet doen op de overheid.”

“Ook omkijken naar bestedingen” Er moet Jaqcues Suurmond nog wel een zwaarwichtige aanbeveling van het hart ten aanzien van financieel beleid. “Evalueren, terugkijken: wat is gelukt, wat niet en waarom. Ik weet ook wel dat politiek betekent vooruitkijken, maar ook leren van het verleden getuigt van visie. We zijn ongelooflijk druk met de begroting, maar de jaarrekening wordt ter kennisgeving aangenomen. Kijk naar dilemma’s bij de RUD-vorming. We zijn in 2004 begonnen met de Wabo: het moest eenvoudiger, goedkoper en sneller.” “Laten we eerst eens kijken wat daarvan terecht is gekomen, en of dat is gerealiseerd voor de offers die we ervoor wilden brengen. Van daaruit kun je dan verder werken. Dat hoort bij een fatsoenlijke bedrijfsvoering, ook bij de overheid. We hebben meer dan ooit te maken met terecht kritische en mondige burgers. Ik verwacht dat er in 2013 wel spanning onder onze inwoners zal ontstaan over het voorzieningenniveau. Daarom houden we goede voeling met burgervertegenwoordigingen zoals de Wmo-cliëntenraad over noodzaken, wenselijkheden en mogelijkheden. Je zou een financiële buffer willen maken, maar dat valt nog niet mee. Opnieuw: samenwerken is het motto, ook op heel simpele zaken zoals gladheidsbestrijding. Ten tweede kunnen we nog steeds besparen via – gezamenlijke – digitalisering. En ten derde is er de onontkoombare ontwikkeling naar meer verantwoordelijkheid van de burger voor zijn eigen leven en voor de mensen in zijn omgeving. Elkaar helpen, doelmatig en doelgericht en pas als het echt niet anders kan een beroep doen op het collectieve geld. En wij moeten helder verantwoording afleggen over alle bestedingen. Niet vanuit een boekhoudkundige houding, maar vanuit de plicht tot democratische transparantie.”

3. Decentralisatie, zorg en maatschappelijke ontwikkeling Jaap Gorseling: “Door slimme verbindingen: minder maar beter”

Leo Scharenborg

Ze komen overeen in de wil de zorg anders te organiseren, maar de uitwerking van dit principe kent in Borger-Odoorn en Berkelland een gradueel verschil. Jaap Gorseling, directeur van Borger-Odoorn vertelt dat al een aantal jaren geleden werd geconstateerd dat er een te groot aantal voorzieningen was, dat een te grote financiële last op de gemeente legde. “Het kon zo gewoon niet verder, de voorzieningen waren gehuisvest in slecht onderhouden, niet functionele gebouwen. Voor de nieuwe aanpak hebben we eerst de zes hoofdkernen benoemd, waarin de belangrijkste voorzieningen zijn ondergebracht. Nu de schaarste aan middelen nog meer toeneemt, hanteren wij vier leefgebieden met elk zes- à zevenduizend inwoners, aansluitend bij de bestaande sociale en economische structuur in de gemeente. De decentralisatie willen wij vormgeven in deze vier leefgebieden. Het uitgangspunt is: voor iedereen een zinvolle dagbesteding, maatwerk leveren en het principe van wederkerigheid: iets doen voor de samenleving. Nu er minder geld is, moeten we het hebben van slimme verbindingen waardoor het beschikbare geld beter wordt besteed: minder maar beter.” Dezelfde uitgangspunten gelden in Berkelland, waar tot voor enkele jaren ook een te groot en te divers aanbod van zorgorganisaties bestond. Wethouder Leo Scharenborg licht de principiële keuze voor een andere overheid toe: “We moeten af van het beeld van de overheid als vangnet voor van alles wat mensen kan overkomen. Wij koersen op zoveel mogelijk zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid. Heel veel taken worden nu door vrijwilligers gedaan, met daarboven een lichte vorm van coördinatie door professionals. De professionals zorgen ook dat specialisten worden ingeschakeld wanneer dat echt nodig blijkt te zijn. Die vrijwilligers vormen de basis in de gemeenschap. Vooral vrouwen zijn erg actief, maar ook veel jongeren. Dat is maar goed ook, want we groeien de komende 25 jaar toe naar de situatie dat een op de drie inwoners boven de 65 jaar is.”

Leo Scharenborg: “Slimme verbindingen geven nieuw elan” Scharenborg vertelt dat de verbinding van zorg met welzijn, sport, en cultuur ook nieuw elan geeft: “Een goed voorbeeld is het muziekonderwijs. We hebben de relatief dure muziekschool voor een kleine groep grotendeels vervangen door algemene muzikale vorming op het basisonderwijs,

waarvan alle kinderen profiteren. Met de bibliotheek hebben we iets dergelijks gedaan: er zijn nu in de kernen kleinere bibliotheken, die de collecties laten rouleren, voornamelijk gerund door vrijwilligers. Die bibliotheken worden opgewaardeerd tot ontmoetingspunten waar ook zaken met betrekking tot zorg en welzijn, jeugdzorg en werken naar vermogen geregeld worden. Niet ingewikkeld, maar heel praktisch en dichtbij, zonder tussenkomst van instanties. Dat levert een enorme besparing op. De gemeente blijft op afstand, wij nemen afscheid van het keukentafelmodel. Mensen letten op elkaar en nemen zelf initiatieven, ook voor de ander. Hoe belangrijk dat is, zien we in een van onze kernen waar veel mensen van elders zijn komen wonen. Zij hebben vaak meer financiële armslag en zijn meer op zichzelf gericht. Zij regelen zelf professionele hulp wanneer ze die nodig hebben. Daar is het vrijwilligerswerk dan ook minder sterk ontwikkeld. ‘De andere overheid’ tuigt niet een heel systeem op voor een minimale groep of incidenten. Alleen wanneer het echt nodig is, zijn wij aan zet.”

Jaap Gorseling

Jaap Gorseling haakt in op de aard van de inwoners van de gemeente: “In Drenthe hebben we op het platteland te maken met een zeer lage economische status van de bewoners: een gemiddeld laag opleidingsniveau, veel schulden, hoge arbeidsongeschiktheid, veel gezondheidsklachten. Ook wij zoeken maatwerk zo dicht mogelijk bij de burger en willen eigen kracht benutten, maar kunnen ons als overheid niet zo radicaal terugtrekken, dan gebeuren er ongelukken. Wij versterken de informele zorg in samenwerking met andere partijen, voor ogen houdend wat binnen het eigene van de gemeente haalbaar en wenselijk is.”

4. Decentralisatie en jeugdzorg Ruth van Hoegee: “Dichtbij de mensen,

Peter-Paul Doodkorte: “Met gezond

in hun eigen kracht”

verstand in plaats van via incidenten”

In Drenthe kent men sinds jaar en dag de voordelen van intensieve samenwerking. Voor de jeugdzorg stemmen provincie en gemeenten hun activiteiten nauw op elkaar af. Ruth van Hoegee, beleidsmedewerker van de gemeente Aa en Hunze, verwacht dat die bekendheid met elkaar goede condities geeft voor wat er door de decentralisatie op ze afkomt: “We zijn nu bezig met een visiedocument van de gezamenlijke gemeenten. De provincie denkt nog wel met ons mee, ook nu de randvoorwaarden anders zijn.” Ruth van Hoegee

“Dat is nuttig vanwege de grote ervaring die daar zit. We hebben immers altijd goed samen opgetrokken. Lastig is, dat de verschillende decentralisaties niet op elkaar zijn afgestemd. Voor passend onderwijs moeten bijvoorbeeld nu al de zorgplannen worden opgesteld. Dat moet in lijn zijn met wat de gemeenten doen, maar wij zijn nog bezig met de visieontwikkeling. Er tekenen zich al wel contouren af. We willen in ieder geval investeren aan de voorkant van een eventueel probleemtraject, zodat signalen zo vroeg mogelijk kunnen worden opgevangen. We hebben dat laten wegglippen in de afgelopen jaren. Een uit de gratie geraakt instrument als huisbezoek door onderwijsgevenden had het voordeel dat er al een zekere vertrouwensband was als er een probleemsituatie ontstond. Dat maakte de situatie beter bespreekbaar dan wanneer je dan nog kennis moet maken. Als je tijdig kunt bijsturen kan een grote ontsporing worden voorkomen en dat een zwaar instrument als uithuisplaatsing nodig wordt.”

Peter-Paul Doodkorte, als expert van BMC werkzaam in vele gemeenten, beaamt deze insteek: “Als je de natuurlijke leefroutes van mensen kent, kunt je de ondersteuning daarop laten aansluiten. De kinderopvang ís er immers al, dus die is voor een breder doel voor ouders en kinderen in die leeftijd ook wel te gebruiken. Kleine gemeenten zijn in het voordeel, want zij hebben in de regel een sterkere sociale structuur. Omdat de mensen elkaar daar met naam en gezicht kennen hoef je niet allerlei specifieke voorzieningen op te tuigen. Hoe groter en anoniemer de gemeenschap wordt, hoe meer steunstructuren je nodig hebt. Dat leidt niet zelden tot een mist waardoor mensen de simpele oplossingen niet meer zien. Herkenbaarheid en nabijheid zorgen voor een goede basis. Daarom is de buurtzorg zo in trek en daarom krijgt het idee van de terugkomst van de wijkzuster zoveel bijval. Het kan daarmee ook veel goedkoper. Dat leerde eerder ook een proefproject met honderd gezinnen in Overijssel (Plan+). Aan de ouders wordt voorgehouden dat het hún probleem is, en dat de professional meepraat bij het zoeken naar oplossingen. Dat geeft betere resultaten, tegen zo’n dertig procent lagere kosten.” Ruth van Hoegee: “We moeten vertrouwen op de eigen kracht van mensen, in plaats van op de schijnzekerheid van gecompliceerde beheersmechanismen en protocollen: als u zich aan het protocol houdt, bent u veilig. Zo is de werkelijkheid natuurlijk niet. Ik hoop dat ook de politieke bestuurders van dit belang en de beleidswijzigingen zijn te overtuigen. We kijken bij de nieuwe aanpak ook als gezamenlijke gemeenten welke toevoegingen private organisaties kunnen leveren op onze beleidsprincipes.” Over de komende veranderingen zegt Ruth: “Communicatie vanuit de beleidsmakers naar de uitvoerenden is erg belangrijk. De juf in de peuterspeelzaal of de huisarts moeten weten dat hun werk er alleen maar leuker op wordt en dat het beleid hen verlichting brengt in plaats van extra taken en rompslomp: een win-winsituatie.” Peter Paul-Doodkorte vat de toekomstrichting voor de jeugdzorg zo samen: “Opvoeden is de kunst van het loslaten. Dat is lastig, ook voor overheden. Ouders, kinderen en overheden hebben een stelsel nodig dat is gebouwd op gezond verstand in plaats van op incidenten.”

Peter-Paul Doodkorte

5. Decentralisatie en werken naar vermogen Paul Seesing: “Zorgen dat mensen niet achter geraniums terechtkomen”

“Resultaten in geld en menselijke voldoening”

“De sociale werkvoorziening ombuigen van een beschutte werkplek naar zoveel mogelijk beschermd werk: daar kunnen en willen we ons geen missers veroorloven We moeten vóór alles voorkomen dat mensen achter de geraniums terechtkomen.” Wethouder Paul Seesing van de gemeente Bronckhorst vertelt over de zoektocht van zijn gemeente en de gezamenlijke gemeenten – kleine en grote – die aan het roer staan van het regionale SW-bedrijf Delta. “Insteken op groepsgewijze detachering en begeleiding ligt het meest voor de hand. Ze kunnen samen een afgebakende taak in het bedrijf verrichten, bijvoorbeeld het type werk dat de professionals door tijdgebrek laten liggen. Dat werkt voor alle partijen het beste en biedt kansen op de arbeidsmarkt, want ondanks de huidige economische situatie zullen we toch in de toekomst met schaarste aan arbeidskrachten te maken krijgen. De sector Zorg en de groensector lijken vanwege de verwachte groei de beste kansen te bieden voor onze mensen.”

“Aangezien we de enorme tekorten niet zullen kunnen opvangen, moet het wezenlijk anders. We willen hier echt dat iedereen meedoet. Dat betreft niet alleen wonen, toegang tot zorg of recreëren, maar dat heeft vooral betrekking op werken. De ambitie van de raad is dat de resultaten niet alleen zichtbaar worden in geld, maar vooral ook in de leef- en werkkwaliteit voor mensen”, aldus Seesing.

Seesing is vol lof over de samenwerking binnen Delta: “Er is al goed geanticipeerd op de structureel aanzienlijk lagere rijksbijdrage. Zo loopt er al een programma om de reële verdiencapaciteit van mensen vast te stellen. Maar wat we ook doen om de werkcapaciteit te verhogen, het is altijd onvoldoende om de bezuinigingen op te vangen. Vanaf 2013 zullen we ruimte moeten vrijmaken in onze eigen begroting, want we willen deze mensen niet aan hun lot overlaten.”

Paul Seesing

“Bronckhorst zet vooral in op kostenefficiency, dat wil zeggen op geschikte arbeidsprocessen voor 45+ers en schoolverlaters. Deze laatste groep willen we sturen naar óf scholing, óf scholing en werken. Voor de investeringen willen we duidelijk resultaat terugzien.” Paul Seesing noemt een project als voorbeeld van een succesvolle nieuwe aanpak: “Het gaat om een project waarin 33 moeders min of meer gedwongen uit hun sociale isolement zijn gehaald. Nu zijn 28 van deze moeders als alfahulpen aan het werk. Ze kunnen hun werktijden afstemmen op de schooltijden van de kinderen. Iedereen is tevreden met de resultaten.” Seesing maakt de vergelijking tussen platteland en steden, beide vertegenwoordigd in Delta: “De relevante arbeidsmarkt hier is voor een groot deel niet vergelijkbaar met die in de steden. Het is hier lastiger om geschikte werkgevers te vinden, die zijn er gewoonweg minder. Daar staat tegenover dat we op het platteland over het algemeen te maken hebben met een grotere saamhorigheid. Men realiseert zich dat ook de kwetsbaren, die vaak moeilijk tegen veranderingen kunnen, een plek in de actieve maatschappij verdienen. Maar je kunt niet vertrouwen op de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven alleen, je moet als maatschappij ook een financiële drijfveer toevoegen. We denken aan een sociale certificering voor bedrijven. Gelukkig wordt er momenteel hard gewerkt aan de uitvoeringsvorm, ook door de VNG. Zo biedt de nieuwe situatie ook inspiratie voor innovatie.” Over de gevolgen voor de gemeentelijke organisatie zegt Paul Seesing: “Behalve voor het SW-bedrijf, leidt de Wet werken naar vermogen ook naar andere rollen en taken van de gemeentelijke afdelingen Sociale Zaken. Het is de moeite waard om te kijken waar je die over de gemeentegrenzen heen kunt verbinden. Samenvoegen kan een keuze zijn als uiterste efficiëncyslag, maar wij kiezen vooralsnog voor intensivering van de afstemming. Op alle niveaus willen we de kosten verlagen door betere kwaliteit.”

6. Decentralisatie en de RUD-vorming Koen van Veen: “Uitvoeringstaken overdragen op contractbasis” “Natuurlijk onderschrijven wij dat je als individuele gemeente niet alle taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving zelf kunt uitvoeren, maar dat betekent nog niet dat het noodzakelijk is om eigenaar te worden van het bedrijf die dat voor je gaat doen. Wij kiezen voor het inkopen van taken van de RUD, maar wij willen niet zelf bestuurlijk deelnemen in de Friese RUD.” De secretarissen van Opsterland en Ooststellingwerf zijn glashelder in hun toelichting op het bestuurlijk standpunt van hun gemeenten, waar ook Weststellingwerf zich bij aansluit. Koen van Veen (Opsterland): “Wij zien niet welke problemen er eigenlijk worden opgelost met de verplichte deelname in een RUD. We hebben hier niet de problemen met industrie of grootschalig afval of gevaarlijk transport die grootscheepse maatregelen noodzakelijk maken. We zien wel veel bezwaren in bestuurlijke participatie in zo’n nieuwe dienst. De raden voelen er niet voor om hun budgetrecht over te dragen en zij willen zelf accenten kunnen aanbrengen in de uitvoering van beleid. De colleges willen hun bestuurlijke handhavingsbevoegdheden niet overdragen aan de directeur van de RUD.” Voor Van Veen roept de RUD-vorming de vergelijking met de veiligheidsregio’s op, alleen dan nóg verder van huis: “Hier ontbreekt niet alleen de noodzaak, zelfs het wettelijk kader is er niet. Dat het anders kan blijkt wel uit de voorbeelden van bijvoorbeeld IJmond. Daar zijn op contractbasis bepaalde taken overgedragen zonder deel te nemen in de gemeenschappelijke regeling. Uiteraard hoort daar bij dat je alle beschikbare informatie ter beschikking stelt en het werk voor langere periode opdraagt, anders kan zo’n organisatie haar werk uiteraard niet goed doen. Zo’n werkwijze, waarbij afgebakende taken worden uitbesteed aan een professionele organisatie, staat ons ook voor ogen, ondanks dat deze eigenzinnigheid ons in het Friese niet in dank wordt afgenomen. In Den Haag trouwens ook niet.”

Sander Kastelein: “Uitvoeringstaken overdragen op contractbasis” Sander Kastelein, secretaris van Ooststellingwerf wijst op de onmiskenbare wil tot samenwerken bij VTH-taken: “Maar de gemeentelijke autonomie moet voorop blijven staan. Opgelegde gemeenschappelijke regelingen zijn democratisch nauwelijks beïnvloedbaar. Bovendien gaat

Sander Kastelein en Koen van Veen

het bij de RUD-vorming vooral over de structuur. De vorm lijkt belangrijker dan de inhoud. Alleen al de planvorming kost handen vol met geld. Het doorgaan van de RUD lijkt wel een doel op zichzelf te worden. Laten we eens beginnen met de samenwerking te zoeken en smal beginnen met een aantal basistaken. Zulke taken kunnen we dan inkopen van een grotere gemeente, bijvoorbeeld Leeuwarden, of van de RUD, of desnoods van een private organisatie. Je staat dan zelf aan het roer. De risico’s zijn hier zeer overzienbaar. En mocht het nodig zijn, dan kunnen we heel snel opschalen. Diverse onderzoeken laten zien dat we hier onze zaken goed voor elkaar hebben”, aldus Sander Kastelein. Van Veen en ook Kastelein wijzen erop dat het landelijk bestuur enige ambivalentie niet valt te ontzeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van gemeentelijke bestuurskracht. “Bestuurskracht houdt in dat je je eigen verantwoordelijkheden moet nemen en niet al je bevoegdheden moet verbinden aan gemeenschappelijke regelingen. Gemeenten die nog kleiner zijn dan de grote plattelandsgemeenten hebben wellicht geen keus, maar wij kiezen voor het bewaren van onze eigen verantwoordelijkheid. Wij zijn helemaal niet tegen de vorming van een Friese RUD en al helemaal niet tegen samenwerking en optimaliseren van het kwaliteitsniveau, wij zijn alleen tegen het overdragen van een wezenlijk deel van de eigen gemeentelijke zeggenschap aan de RUD.” “Hetzelfde geldt voor het eigen budgetrecht”, voegt Kastelein daaraan toe, “door het verschuiven van uitkeringen uit het gemeentefonds naar doeluitkeringen vanuit de vakministeries, wordt het beleid steeds meer top down gestuurd. In de grote plattelandsgemeenten wordt dat scherp zichtbaar. In de komende discussies vertrouwen we dan ook op onze argumenten om de eigen autonomie veilig te stellen.”

7. Decentralisatie en samenwerken Arne van Hout: “De inhoud is het vertrekpunt”

Arne van Hout

Roel Wever: “Ruimte maken voor creativiteit”

Dat samenwerken de belangrijkste strategie is voor goede uitvoering van de nieuwe taken die het rijk bij de gemeenten neerlegt, betwist niemand. Maar samenwerken gaat niet vanzelf. “Het vertrekpunt moet de inhoud zijn”, zegt Arne van Hout, gemeentesecretaris van Bronckhorst. “Pas na overeenstemming over de inhoud volgt de structuur.” Roel Wever, BMC-directeur die als adviseur nauw betrokken is bij talrijke plattelands-gemeenten, duidt op hetzelfde: “Samenwerken is een middel.”

Arne van Hout benadrukt dat er al een basis ligt voor samenwerking, omdat er al veel voorwerk is gedaan.“Wij hebben in de Achterhoek al een structuur voor samenwerking door portefeuillehouders. Je ziet wel dat samenwerken lastiger wordt naarmate een beleidsterrein meer politieke sturing vergt. Hoe je wilt omgaan met de sociaal zwakkeren is daarvan een voorbeeld: in hoeverre wil je de zelfredzaamheid van mensen benadrukken? Het gaat om het zoeken naar het gezamenlijke in de visie, maar ook om het helder maken van de verschillen. Binnen de eigen gemeente is het ook goed controverse te voorkomen tussen het bestuurlijke en het ambtelijke. Extern én intern begint samenwerken met oriëntatie op wat bindt, met respect voor de verschillen.”

“Het gaat om de visie op wat je wilt realiseren voor je burgers. Maar ook op de positie en koers van je eigen gemeente: wil je zoveel mogelijk zelf doen en beperkte taken neerleggen bij partners, of wil je echt loslaten en taken aan anderen overlaten? Waarom kies je welke samenwerkingspartners, en welke match heb je voor ogen met hun visie? Ook is het van belang of je de gedecentraliseerde taken apart of integraal benadert. Dat is lang niet overal hetzelfde.” Wever doet een beroep op het rijk om de gemeenten de ruimte te geven voor eigen creativiteit, uitgaande van de eigen context. “Dwang werkt niet. Het Rijk kan vertrouwen op de gemeenten, dat is meer dan voldoende bewezen. Het uitgangspunt is de gemeentelijke autonomie, de eigen zeggenschap en de eigen bevoegdheden, maar ook de sociale en historische context van het gebied.” Van Hout illustreert: “In Gelderland hebben we te maken met een andere sociale structuur dan in Drenthe. En in Friesland is de communicatiecultuur directer dan hier in de Achterhoek. Dat telt allemaal mee bij het vinden van succesvolle samenwerkingsvormen. We moeten politici en ambtenaren in Den Haag wel voortdurend voor ogen houden dat we heel goed onze eigen weg kunnen kiezen en dat het platteland niet een eenheidsworst is. Bovendien vergt elke samenwerkingsvorm wel democratische legitimatie.”

Roel Wever: “En om je heen kijken naar succesformules, ook in andersoortige gemeenten. Zo kun je voor de werkbedrijven nagaan welke ervaringen anderen hebben met de inschakeling van commerciële uitzendbureaus. Afkijken kan waardevolle inspiratie opleveren voor eigen innovatieve en creatieve samenwerkingsvormen en bezuinigingen.” Van Hout: “We zijn ook zelf al sterk bezig met bezuinigen, door te kijken naar de echte behoeften van mensen. Het was bijvoorbeeld een automatisme dat iemand met eenzaamheidsproblemen een scootmobiel kreeg ter bevordering van de mobiliteit. Maar zo iemand in contact brengen met een biljartclubje werkt soms veel beter. Als je niet het aanbod centraal stelt maar uitgaat van de behoefte, dan is het resultaat groter, tegen minder kosten. Die omslag is lastig, omdat we gewend zijn uit te gaan van het aanbod van instanties. Nu willen we juist uitgaan van de precieze behoefte van mensen die hulp nodig hebben en dat voorleggen aan de instanties. Inderdaad, dat kan voor de aanbieder van voorzieningen lastig zijn, maar dat is niet ons eerste belang. We willen handelen vanuit de feitelijke situatie, en samen creatieve oplossingen realiseren. En niet vanwege enkele gevallen grote structuren in het leven roepen.”

Roel Wever

Colofon Coördinatie P10 Anna Hoekman, [email protected] Projectleiding Ria Waarle, [email protected] Tekst Riek Lem, BMC Vormgeving Initium, Utrecht www.initiumnet.nl

www.p-10.nl www.bmc.nl

Over de P10

P10 is het samenwerkingsverband van de tien grootste plattelandsgemeenten van Nederland. Zij hebben zich verenigd rondom de doelstelling zoveel mogelijk kansen te creëren en te benutten voor de mensen die nu en in de toekomst wonen in plattelandsgemeenten. De P10-gemeenten beslaan met hun gezamenlijke oppervlakte van 280.000 hectare (evenveel als de provincie Zuid-Holland) het grootste aantal vierkante kilometers aan oppervlakte van ons land. Meer informatie vindt u op website van de P10: www.p-10.nl.

De P10-gemeenten zijn:

Aa en Hunze, Berkelland, Borger-Odoorn, Bronckhorst, Hulst, Ooststellingwerf, Opsterland, Schouwen-Duiveland, Sluis en Westerveld.

P10 Postbus 200 7255 ZJ Hengelo (Gld) T (0575) 75 03 84 E [email protected] I www.p-10.nl BMC Smallepad 34 3811 MG Amersfoort T (033) 496 52 00 E [email protected] I www.bmc.nl/p10