Debiteurenbewaking. Telefonische Incasso

Debiteurenbewaking

Debiteurenbewaking Telefonische Incasso en Telefonische Incasso

www.afcm.eu

[email protected]

2015

51 The insIght to grow your business

Kantooradres: Westblaak 138, 3012 KM Rotterdam Handelsregister te Rotterdam nummer 24027019

dtevredenh„ .“°

ICEDEO

hirlA

ERKEND'

de , " riffs oplei

ding en

INHOUD NASLAG- EN WERKBOEK 'DEBITEURENBEWAKING EN TELEFONISCH INCASSEREN' Pagina

Hoofdstuk

Titel

0. 1.

Debiteurenbewaking een uitdagend vak Debiteurenbewaking in relatie met het Credit Management Evolutie van het Credit Management in het bedrijfsleven Effectieve Debiteurenbewaking Factoren die van invloed zijn op de bewaking Prioriteit en capaciteit bij debiteurenbewaking Incasso Verliezen door dubieuze debiteuren Bewakings- en incassokosten Administratieve efficiency Actieve versus passieve bewaking Debiteurenbewaking en communicatie Communicatiekanalen Schriftelijke communicatie Het telefoongesprek Het persoonlijk gesprek Aanmaningen Assertiviteit Het begrip assertiviteit Agressie Sub assertief gedrag Non assertief (passief) gedrag Assertiviteit Telefonisch Incasseren Heldere communicatie Andere invloeden op doeltreffende communicatie Het leiden van een gesprek en het stellen van vragen Formulering en intonatie Het verschil tussen een binnenkomend en uitgaand gesprek Enkele belangrijke basisregels van telefonisch incasseren De voorbereiding van het debiteurengesprek De introductiefase De romp van het gesprek De afsluiting De follow up Het omgaan met weerstanden en smoezen

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12

3 6 10 13 14 14 15 15 15 15 16 21 23 23 23 24 24 26 28 29 29 30 30 32 33 36 37 39 40 40 42 44 44 47 48 49

4.13 5. 5.1 6. 6.1 6.2 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Ondersteunings- en aanmoedigingstechniek Houdingen van debiteuren Reacties op en het omgaan met houdingen Het effectief omgaan met klachten Actief luisteren Het telefonisch behandelen van klachten en bezwaren Werkboek debiteurenbewaking en telefonisch incasseren Oefening 'De telefonische incasseerder' Oefening heldere communicatie Oefening gespreksvoorbereiding en introductie Oefening gespreksintroductie Oefening weerstanden en smoezen Oefening gespreksafsluiting Voorbeeldbrieven en aanmaningen

2

49 51 53 55 57 57 60 61 62 65 68 69 75 76

0. DEBITEURENBEWAKING EEN UITDAGEND VAK Inleiding Indien we het over het vak Debiteurenbewaking hebben, constateren wij dat hier uiteenlopende definities aan worden gegeven. Er zijn mensen die Debiteurenbewaking omschrijven als Credit Management. Anderen hebben bijvoorbeeld de volgende definitie er aan gegeven: "Het door middel van administratieve systemen beheren van de inkomende geldstroom van klanten."

Binnen dit kader hield het Credit Management aanvankelijk verband met: De continuering en/of verbetering van de interne en externe relaties (interne en externe communicatie). De duidelijkheid in de doelstellingen van de organisatie. Financiële en juridische aspecten.

In workshops en seminars met zowel Debiteurenbewakers, als Credit Managers werd echter veelal deze definitie geformuleerd: "Door middel van mensen, procedures, systemen en informatie minimale debiteurenrisico's lopen en een maximale omzet realiseren." De praktijk leert ons hierbij dat elke organisatie zijn eigen invulling geeft aan "debiteurenbewaking". Zo betekent debiteurenbewaking voor de ene organisatie, het uitsluitend schriftelijk versturen van aanmaningen, terwijl de andere een groot aantal activiteiten onder de noemer debiteurenbewaking schaart.

De ontwikkeling van het Credit Management gedurende de afgelopen decennia heeft echter laten zien dat er nog veel meer aspecten bij komen kijken. Omdat één van de redenen om niet te betalen ook een klacht over de factuur of product/dienst kan zijn, is debiteurenbewaking tegenwoordig meer en meer uitgegroeid tot een after-sales functie. Hierbij spelen Sales & Marketing aspecten een belangrijke rol. De Debiteurenbewaker anno 2000 heeft een veel commerciëlere instelling dan voorheen.

Debiteurenbewaking vloeit voort uit het kredietbeleid (ook wel Credit Management genoemd) dat een organisatie voert.

3

Markt- en economische ontwikkelingen hebben er tevens toe bijgedragen dat ondernemers veel meer risico's nemen dan in het verleden. Dit om hun marktaandeel uit te breiden of te handhaven. Dat betekent dat de Debiteurenbewaker een grotere kans loopt te maken te krijgen met wanbetalers.

Daarnaast wordt van hem of haar verwacht ook op de hoogte te zijn van de werkwijze van krediet verzekering maatschappijen, handelinformatieen ineassobureau's, deurwaarders en advocaten. Tot slot wordt nog van hem of haar verwacht regelmatig goede rapportages aan te leveren die het Management van het bedrijf in staat stelt de debiteurenrisico's mee te nemen bij het nemen van strategische beslissingen. Alles bij elkaar opgeteld kent Debiteurenbewaking anno 2000 de volgende vakgebieden:

Ook speelt communicatie een belangrijkere rol. Een Debiteurenbewaker dient vandaag de dag ook een evenknie te zijn van een Account Manager of Vertegenwoordiger. Hij dient dusdanige vaardigheden te ontwikkelen dat hij of zij zich voldoende staande kan houden in de organisatie.

• • • • • • • •

Administratie Economische aspecten Sales & Marketing Informatie Wet -- en regelgev Communicatie Sociaal Psychologische factoren De eigen persoonlijke groei

• Financiële aspecten Dag stoffige boekhouder Een Debiteurenbewaker werd in het bedrijfsleven verleden nog wel eens gezien als Boekhouder, die zich met de factuurtjes bezighoudt. In sommige bedrijven zullen mensen deze traditionele rol nog wel blijven vervullen. Omdat echter Cash en de snelheid ervan, een steeds eminentere plaats inneemt bij bedrijven, wordt de rol steeds dynamischer, afwisselender en uitdagender.

Competenties als lef en zelfvertrouwen dienen meer en meer ontwikkeld te worden. Tevens wordt verlangd dat hij goed met stress overweg kan. Kortom een Debiteurenbewaker is vandaag de dag nog meer een alleskunner

4

Door verbetering van administratieveen informatiesystemen hebben anderen meer transparantie en inzicht in het werk en resultaten van het Credit Management, dus ook Debiteurenbewaking. Hierdoor is de kans groot dat de negatieve kritiek vanuit andere afdelingen naar de afdeling debiteuren zal toenemen. Alleen als de Debiteurenbewaker "sterk in zijn schoenen staat", zal zijn werkbevrediging, dus ook het resultaat, verbeteren.

het bedrijf weinig serieus wordt genomen. Daarom besteden we in deze training veel aandacht aan communicatie en de commerciële aspecten van het werk.

Vanuit de traditionele onderwijssectoren zijn Credit Managers en Debiteurenbewakers doorgaans mensen die "zekerheid zoeken in cijfers". Vaak werden Credit Managers en Debiteurenbewakers omschreven als "stoffige boekhouders" of "grijze muizen". Hierdoor bevonden zij zich veelal in een ondergeschikte positie, waardoor het gewenste en/of verwachte resultaat uitbleef. Daarom is en blijft de behoefte aan actuele economische statistieken en onderzoeken op dit gebied zo groot. De Credit Manager zoekt nu eenmaal zijn bewijs om zichzelf te rechtvaardigen. Of hij nu wel of niet over feiten en cijfers beschikt, feit blijft dat hij of zij toch veelal een "minderwaardigheidscomplex" bezit. Zeker ten opzichte van de mensen met wie hij nog wel eens een belangenconflict heeft, namelijk Sales. Soms kunnen Debiteurenbewakers zich alleen "naar boven werken" door het gebruik van feiten en cijfers. Het probleem echter is dat hij dan achter de feiten blijft aan hollen en nog steeds in

5

van krediet in de meest elementaire vorm is. Het Latijnse woord creditus het voltooid deelwoord van crédere - is in de Nederlandse taal vertaald: VERTROUWEN. In de handel wordt dit vertaald in: "het vertrouwen hebben in het betaalvermogen van een ander". Het vertrouwen dat genoten of geschonken wordt in die gevallen, dat de prestaties van een debiteur en een crediteur door een zekere tijdsruimte de afgesproken betalingstermijn of conditie- van elkaar zijn gescheiden. Het zaken doen op rekening blijkt toch in de praktijk veelal een kwestie van vertrouwen I . Dit verklaart waarom bijvoorbeeld het beoordelen van kredietrisico's en het vaststellen van kredietlimieten gepaard gaat met de nodige gereserveerdheid en in de puur commerciële kringen vaak de nodige weerstanden oproept: "als we niemand meer kunnen vertrouwen dan kunnen we ook geen zaken meer doen. Zaken doen is toch ook zakelijke risico's lopen? "

1. DEBITEURENBEWAKING IN RELATIE MET HET CREDIT MANAGEMENT Indien men over Credit Management spreekt, wordt er door ondernemers verschillende betekenissen aan gegeven. De één ziet het als "het incasseren van achterstallige vorderingen", terwijl de ander het begrip uitlegt als zijnde het bewaken van debiteuren. Weer anderen beschouwen het als een uitvloeisel van het Cash Management of Treasury. In dit hoofdstuk zullen we trachten uit te leggen wat precies onder Credit Management wordt verstaan. Credit Management wordt ook wel Debiteurenbeheer genoemd. Onder debiteur wordt officieel verstaan `schuldenaar'. Vele mensen denken hierbij direkt aan `dubieuze debiteur', hetgeen letterlijk betekent: "de schuldenaar, waarvan het onzeker is dat hij zal betalen". Natuurlijk komt u de dubieuze debiteur nog wel eens vaker tegen dan u lief is, maar wij willen dit begrip niet verwarren met het debiteurenbeheer zoals in deze leergang is bedoeld.

Hebben we wel vertrouwen in onze klanten? Natuurlijk! Vertrouwen moeten we altijd hebben; mits voorzien van een dosis gezond verstand. Kredietrisico's kunnen uit nood niet altijd worden vermeden.

Indien we het over debiteuren hebben denken we hierbij aan de post debiteuren, zoals veiineld aan de debetzijde in de balans, dus klanten die op rekening zijn geleverd.

Een leverancier in Hardware, die nog een aantal PC's van een verouderde generatie in het magazijn heeft staan, kan wel eens tot het besluit komen toch

Vertrouwen!! Indien we dan spreken over het op rekening leveren, denken we meteen aan krediet. Dat is de reden dat Debiteurenbeheer ook wel wordt aangeduid als Credit Management. Laten we eens kijken wat de definitie

Boven de ingang van het oude Dun & Bradstreet hoofdkantoor in New York hing vroeger een bord met de spreuk: "Credit is Man's Confidence". 6

op rekening te leveren. Anders kon hij toch de PC's afschrijven. Het zijn dan echter beslissingen die op dat moment op een verantwoorde geachte wijze worden genomen. Het op rekening leveren, wil namelijk zeggen dat men de rol van financierder op zich neemt. Daarom willen we de definitie van Credit Management, Kredietbeheer of Debiteurenbeheer anders invullen. Het woord 'beheer' zegt al iets meer over zorg en verantwoording, met als uiterste tegenstelling 'wanbeheer'.

incassobureau. Hierbij spelen financiële elementen een rol, markt- en economische omstandigheden, juridische aspecten, communicatieve vaardigheden om het achterstallige bedrag te incasseren en de klant het liefst nog te behouden. Daarom is Credit Management, maar ook debiteurenbewaking veel meer dan alleen een factuur en misschien nog een aanmaning wanneer men niet op tijd betaalt.

Dus de zorg en verantwoording over de post debiteuren (het uitstaande krediet) is al een betere omschrijving. Hierbij voortdurend de vragen stellend: "word ik betaald?" en "wanneer word ik betaald?" Indien men slechts enkele afnemers op krediet levert zijn deze vragen vrij eenvoudig te beantwoorden. Een ondernemer of manager kent, of denkt, de afnemers te kennen. Anders wordt het, wanneer men vele, en misschien veel wisselende afnemers hebt. Dan wordt de zorg en verantwoordelijkheid groter. Het blijkt dan tevens dat het niet alleen een kwestie van onwil of onkunde is, om niet te betalen. Ook kan de eens zo betrouwbare klant een onbetrouwbare en insolvente handelspartner worden.

Credit Management, een vakgebied met vele facetten Dan spreken we ineens over een vrij complex proces dat eigenlijk loopt van pre-offerte stadium tot, in het uiterste geval, het uit handen geven van de vorderingen aan de advocaat of

7

Credit Management is in feite een vrij complex proces, dat beïnvloed wordt door het produkt/ dienst dat geleverd wordt, onder welke omstandigheden en tegen welke voorwaarden. •

Wat spreekt men hierbij af?

•

Hoe worden de risico's van niet of te laat betalen ingeschat?

•

Wat is de kwaliteit van de geleverde goederen of diensten?

•

Worden orderbonnen of werklijsten goed ingevuld en naderhand goed geadministreerd?

•

Wordt er op tijd en correct gefactureerd?

•

Welke betalingstermijn staat men toe?

•

Indien er een klacht is, hoe snel wordt deze opgelost?

•

Hoe snel gaat men de klant telefonisch aanmanen?

•

Wanneer boekt men de vordering af? Welke voorzieningen worden getroffen?

•

Wat is de gemiddelde betalingstermijn van alle klanten en wat wil men eigenlijk als maximum toestaan?

Natuurlijk heeft men ook te maken met de markt- en financiële positie van een bedrijf en de mate waarin de directie met het bedrijf risico's wil lopen. Ook spelen daarbij de motieven om te leveren en die van de klant een belangrijke rol; krediet (op rekening leveren) is een stimulans bij de verkoop, dus omzet. Zonder omzet geen winst. Om bepaalde verkoopdoelen te bereiken heeft men tenslotte soms de keuze uit een verlaging van de verkoopprijzen of een verruiming van de kredietfaciliteiten. De overweging van het kiezen voor kredietverruimende faciliteiten kan zijn ingegeven door de gedachte dat ruimere kredietverlening weliswaar extra kosten in de vorm van rente en administratie met zich meebrengt, maar dat de gevolgen veel geringer zijn voor de aantasting van de rentabiliteit, dan wanneer deze zou optreden als gevolg van een daling in de omzet of een verlaging van de verkoopprijs.

Zo kunnen we nog een tijdje doorgaan. Kortom we kunnen concluderen dat Credit Management vele facetten kent.

Hoge eisen aan Debiteurenbewaking en Credit Management

8

Maar ook omdat de afnemer in een sterk concurrerende branche, vaak pressiemiddelen gebruikt: "wij hanteren nu eenmaal een betalingstermijn van 90 dagen. Ja dat u 30 dagen hanteert...."

Al met al, Credit Management blijkt een managementinstrument om de winst te vergroten en de liquiditeit te verbogen. Daarom worden de eisen die aan een effectief debiteurenbeheer worden gesteld steeds hoger en is het een bittere noodzaak om het gereedschap (lees; vaardigheden) bij de uitvoering in optimale conditie te houden en waar nodig, uit te breiden.

9

1.1 Evolutie van het Credit Management in het bedrijfsleven

De jaren '90 Een situatie die zich in de beginjaren '90, hetzij minder sterk, herhaalde. Mede daardoor werd het voor de ondernemer duidelijk dat hij, wilde hij aan de post debiteuren de hand houden, nauw betrokken moest blijven. Vaak delegeerde hij de bewakingsactiviteiten aan zijn secretaresse of boekhouder.

Tot 1980 De ontwikkeling van het debiteurenbeheer heeft in het Nederlandse bedrijfsleven een aantal fasen doorgemaakt. Zo was tot 1980 debiteurenbeheer voor de meeste ondernemers een vrij onbekend begrip.

Deze beschikte al dan niet over de benodigde vaardigheden en ontdekte al snel dat het beheren van debiteuren wel meer inhield dan het sturen van een aanmaning en het plegen van een telefoontje naar de achterstallige debiteur. Men ontdekte dat Credit Management, tot dan toe ook vaak Debiteurenbewaking genoemd, in grote lijnen neerkwam op het voorkomen van achterstallige vorderingen; dus preventie.

Men deed debiteurenbewaking er gewoon even bij door middel van een, al dan niet eenvoudig, geautomatiseerd aanmaningssysteem. Bij nieuwe klanten vroeg men voor de afdeling Verkoop een handelsinformatierapport van Dun & Bradstreet, of bij van de Graaf (na een fusie met Informatiebureau Dongelmans, het huidige Graydon) aan. Nu was dat niet zo vreemd want de betaalmoraal was redelijk te noemen.

Men werd zich bewust van een aantal belangrijke aspecten, zoals: hoe kan ik mijn debiteurenrisico's inschatten en beperken? op welke wijze kan ik er voor zorgen dat mijn debiteuren mij binnen een acceptabele termijn betalen? hoe verlies ik hierbij niet de commerciële belangen uit het oog?

Ook waren de afboekingen op dubieuze debiteuren vanwege een faillissement, op enkele bedrijfssectoren na, vrij gering te noemen. De jaren '80 De beginjaren '80 brachten een behoorlijke verandering teweeg. Mede door de economische crisis vond meer dan een verdubbeling van het aantal faillissementen plaats en vele bedrijfssectoren stonden onder grote financiële druk. In die periode werd de post "debiteuren" vaak als laatste redmiddel gegrepen om liquiditeitsmoeilijkheden of insolventie te voorkomen.

Veranderingen werden met name geconstateerd door organisaties die niet kredietverzekerd waren, of hun vorderingen en risico's niet bij een factormaatschappij hadden ondergebracht. Grotere ondernemingen hadden al eerder hun specialismen ondergebracht in vaak één grote afdeling. En er werd een functionaris benoemd met bevoegdheden en

10

verantwoordelijkheden op het gebied van debiteurenbeheer. De afdeling "debiteuren" werd een zelfstandige afdeling, met aan het hoofd een Credit Manager.

De andere ontwikkeling, die met name bij de middelgrote en kleinere ondernemingen optrad, was dat debiteurenbewaking door de directie van een onderneming eigenlijk als een after- sales taak werd gezien. Veelal gebruikt om bepaalde problemen met betrekking tot facturen aangaande geleverde diensten en/ of goederen op te lossen of met de klant een bepaalde regeling te treffen.

In deze constructie rapporteerde de Credit Manager aan de Directie of aan de Financiële Manager of Treasurer. De Credit Manager werd in die situatie verantwoordelijk voor het kredietbeleid en de uitvoering daarvan. In grote organisaties delegeert een Credit Manager, ook wel Credit Risk Manager, bepaalde bevoegdheden, zoals bewaking en incasso, aan zijn medewerker(s), de debiteurenbewaker(s).

Nieuwe klanten werden door de verkoopafdeling beoordeeld op kredietwaardigheid. De filosofie hierachter was, dat men dichter bij de klant stond en dus directer en effectiever kon reageren. Deze geschetste ontwikkelingen speelden in op economische en marktontwikkelingen rond in de jaren tachtig. Echter in het begin van de negentiger jaren zagen we wederom een toename van het aantal faillissementen van kleine en middelgrote bedrijven. Naar alle waarschijnlijkheid lagen hieraan, naast economische ontwikkelingen ook oorzaaksfactoren als debiteuren (wan)beheer ten grondslag.

Het nieuwe Credit Management Deze ontwikkeling, bij met name de grotere bedrijven, zou men kunnen schetsen als het "nieuwe" Credit Management. Met als belangrijke taken en verantwoordelijkheden: Het vorm geven aan het kredietbeleid door middel van het inschatten van kredietrisico's en vaststellen van kredietlimieten bij nieuwe klanten. Het beheren en bewaken van debiteuren om er voor te zorgen dat de gemiddelde betalingstermijn zo laag mogelijk blijft.

In de loop der jaren is er een duidelijk bewustwordingsproces op het gebied van Credit Management en Debiteurenbewaking op gang gekomen.

In het nieuwe Credit Management werden duidelijk een drietal nieuwe specialismen geboren, t.w.: • acceptatie beleid, • debiteurenbewaking • telefonisch incasseren.

11

Credit Management 2000 Tijdens de groei van de economie in de tweede helft van de negentiger jaren en de ontwikkelingen van nieuwe markten zien we dat het accent van het Credit Management in de meeste bedrijfssectoren wordt verlegd naar de debiteurenbewakings-processen.

afgenomen, maar de voorspelbaarheid van een faillissement voor een ondernemer blijft lastig. Dat wordt mede veroorzaakt door het feit dat leveranciers vaak zaken doen met een werkmaatschappij, die de activa of het eigen vermogen in een moedermaatschappij heeft ondergebracht. Zonder aansprakelijkheidsverklaring van de moeder loopt men veel meer risico.

De redenen zijn onder andere dat de economische welvaart en groei er voor zorgt dat het aantal faillissementen daalt, dus de risico's of afschrijvingen op dubieuze debiteuren minder wordt, maar ook dat de meeste bedrijven die in zich in groeisectoren bevinden zoals de IT en Communicatie branche grote marktsegmenten willen veroveren en men hierdoor een liberaal acceptatiebeleid voert.

Men zal nog veel meer dan in het verleden moeten letten op de kosten die de administratieve processen, dus ook het Credit Management met zich meebrengen. En het vakgebied is en blijft nu eenmaal mensenwerk. Daarentegen willen ondernemers en medewerkers van verkoopafdelingen vandaag de dag meer financiële risico's lopen, met name door de toegenomen concurrentie in binnen- en buitenland. Elke nieuwe klant is er één. En laten we voorzichtig en omzichtig met de bestaande klanten omgaan; dus geen harde en agressieve acties alstublieft!

Ook hebben vele bedrijven vanwege de groei een tekort aan liquiditeiten, waardoor men soms trager gaat betalen. Daarom staan ons in de beginjaren van deze nieuwe eeuw uitdagingen te wachten die nog meer nog dan in het verleden een beroep doen op de kwaliteit en het creatief vermogen van mensen die uitvoering geven aan het Credit Management en Debiteurenbewaking. De verdere Europese eenwording en de invoering van de Euro zijn eveneens problemen waar men als Credit Manager of Debiteurenbewaker mee te maken krijgt.

De angst om een klant kwijt te raken is soms zo groot dan ondernemers zelfs geen aanmaningen meer naar hun achterstallige debiteur durven sturen.

Het werk van debiteuren er niet zo maar even bij kan worden gedaan. Het vraagt van een ieder in de organisatie die met klanten te maken heeft veel aandacht. liet aantal faillissementen is mede door de nieuwe wet schuldsanering voor natuurlijke rechtspersonen wat

12

1.2 Effectieve debiteurenbewaking Bij debiteurenbewaking spreken we wel van actieve en passieve bewaking. Onder actieve bewaking wordt verstaan het op vastgestelde tijdstippen zowel schriftelijk als telefonisch benaderen van achterstallige debiteuren teneinde:

Binnen de gehele debiteurenbewaking is goede communicatie een voorwaarde, een must. Na de vervaldatum is de debiteur in principe in gebreke gebleven, dus hebben we als `kredietgever' alle recht hem schriftelijk, telefonisch of dmv een persoonlijk bezoek hiervan op de hoogte te stellen.

Debiteuren die niet kunnen betalen snel te signaleren en tot een effectieve regeling te komen. Debiteuren die zich niet aan de afgesproken betalingstermijn houden (dit niet alleen bij u doen, maar ook bij andere leveranciers) omdat dit gebruikelijk is, 'opvoeden' tot snellere betalers. Klanten die een probleem hebben over de geleverde dienst, een produkt of factuur op te sporen, het probleem te inventariseren en (te laten) oplossen. Uit bovenstaande blijkt dat debiteurenbewaking ook een after-sales funktie biedt. Eigenlijk vindt de start van de debiteurenbewaking al in de prospectfase of het offertestadium plaats. Weliswaar is het aantal afschrijvingen op dubieuze debiteuren de laatste jaren beperkt tot enkele. Dat maakt debiteurenbewaking vaak zo moeilijk. Het voor zijn van dat ene faillissement vereist een specialisme. Het telefonisch incasseren maakt deel uit van de debiteurenbewaking en is een bijzonder belangrijk facet. Het is een kunst om een debiteur per telefoon te benaderen om hem tot (snellere) betaling aan te zetten zonder hem als klant te verliezen.

Het telefonisch of persoonlijke contact geniet de voorkeur omdat hierdoor sprake is van directe actie/reactie. Het is echter geheel afhankelijk van de samenstelling van de klantenportefeuille hoe snel men met telefonisch danwel persoonlijke incasso begint.

13

1.2.1 Factoren die van invloed zijn op de bewaking

In de praktijk blijkt dan vaak dat er sprake is van een '80/20 regel', die inhoudt dat 80% van de omzet door 20% van het aantal klanten wordt gerealiseerd en omgekeerd. De acties kunnen dan op de inventarisatie worden afgestemd en kan er een schema worden samengesteld.

Wanneer met welke acties wordt gestart is afhankelijk van: • • • • • •

het aantal klanten cci. debiteuren het gemiddelde factuurbedrag betalingsconditie gebruikelijke betalingstermijn de branche binnen- of buitenlandse afneme s personeelscapaciteit (=tijd)

VOORBEELD; Dagen 0 30 33-40 45-50 60 70 80 90

Het is daarom noodzakelijk allereerst een inventarisatie te maken van de klantenportefeuille. Deze inventarisatie dient plaats te vinden aan de hand van:

actie factuur rekeningoverzicht 1 e telefonische actie 2e telefonische actie aanmaning persoonlijk bezoek slotaanmaning incassobureau

Aanmaningen en rekeningoverzichten komen vaak direct uit de computer. Men dient daarom rekening te houden met een korte interval m.b.t. de telefonische acties. 1.2.2 Prioriteit en capaciteit bij debiteurenbewaking Debiteurenbewaking is en blijft voornamelijk mensenwerk. Het effectief beheren van een omvangrijke debiteurenportefeuille vereist daarom een specifieke aanpak. Een portefeuille met meer dan 1.000 actieve debiteuren kunnen we al omvangrijk noemen. De informatiestroom, zowel in- als extern vormt een probleem en ook interval en timing van incasso-acties vereisen organisatie en planning.

gemiddelde betalingstermijn per debiteur de kredietlimiet de maandelijkse of jaarlijkse omzet.

Saldi- of openstaande postenlijsten, bezoekrapporten/of een debiteurenlogboek zijn daarbij de aangewezen hulpmiddelen.

Niet alleen het opleidingsniveau speelt een rol, ook de personeelscapaciteit in

14

Deze hangen uiteraard nauw samen met het door de onderneming gevoerde beleid. Een zeer laag percentage dubieuze debiteuren is niet vanzelfsprekend een goed teken. Het zou kunnen wijzen op een te conservatief beleid. Elke ongunstige trend dient snel te worden geanalyseerd. Een wijziging in het beleid van het bedrijf, een achteruitgang van de economie of van de situatie in de branche kan het percentage dubieuze debiteuren beïnvloeden, al is het werk van de debiteurenbewaker nog zo doelgericht.

verhouding tot aantal en omzet zijn van belang. Exacte formules zijn niet te geven. Elke debiteurenportefeuille heeft immers zijn eigen specifieke kenmerken, denk maar aan branche en type afnemers. Maar ook de complexiteit van het produkt of dienst kan grote invloed hebben op de timing en interval van de bewakings- en incasso-acties. Om over het specifieke "eigen krediet en/of verkoopbeleid" nog maar te zwijgen. Zo laat een debiteurenportefeuille in de zogenaamde particulierensector (ziekenfonds, verzekering, postorder, woningbouw etc.) zich niet vergelijken met een debiteurenportefeuille van een groothandel in bouwmaterialen.

1.2.5 Bewakings- en incassokosten Door een aantal factoren zijn de kosten om een factuur op tijd te incasseren de laatste jaren toegenomen. De verminderde betalingsmoraliteit is een van die factoren. Een aantal debiteuren "nemen" ongevraagd een langere krediettermijn.

1.2.3 Incasso We krijgen te maken met interne en externe incasso. Intern zullen de betalingen die door de debiteuren worden verricht snel verwerkt moeten worden, zodat we niet de kans lopen een debiteur aan te manen die al lang heeft betaald.

De kosten om een debiteurenportefeuille te beheren zullen hoger zijn als de gemiddelde betalingsteiiiiijn langer is. Als er sprake is van een gemiddelde betalingstermijn van 62 dagen (bij een standaardconditie van 30 dagen) wordt die termijn sterk beïnvloed door die debiteuren die langer dan die 62 dagen "krediet nemen". Hoe actiever echter men de debiteuren bewaakt, des te lager de gemiddelde betalingstermijn zal zijn, hetgeen dan ook weer positieve invloed heeft op de kosten.

Ook zullen we aan onze eigen debiteurenbewaking een "deadline" moeten koppelen. Dit is het moment dat we een leveringsstop op krediet vaststellen of een slotaanmaning sturen. Op dat moment moeten we ook het besluit nemen op een zeker moment de vordering door derden te laten incasseren.

Is er echter sprake van passieve bewaking (te soepel en ad hoc acties) dan zal de gemiddelde betalingstermijn uitlopen. Daardoor zullen dan bijvoorbeeld ook de kosten voor het

1.2.4 Verliezen door dubieuze debiteuren

15

schriftelijk als telefonisch benaderen van achterstallige debiteuren om debiteuren die niet kunnen betalen snel te signaleren en tot een effectieve regeling te komen.

verzenden van aanmaningen (hogere porti, computerkosten etc.) oplopen. Zelfs kan het voorkomen dat te veel vorderingen ter invordering aan een incassobureau uit handen worden gegeven, hetgeen niet alleen negatieve invloed op de omzet kan hebben, maar ook kostenverhogend werkt.

Ook betekent actieve bewaking het opvoeden, van die debiteuren die zich niet aan de afgesproken betalingstermijn houden, tot snellere betalers. En tot slot klanten die een probleem hebben over de geleverde dienst, een product of factuur op te sporen, het probleem te inventariseren en (te laten) oplossen.

1.2.6 Administratieve efficiency Het is bijzonder effectief de prestaties van de debiteurenafdeling bij voortduring te meten. Regelmatig verzamelde gegevens met betrekking tot ordercontrole, orderverwerking, geschreven brieven, telefoongesprekken etc. kunnen worden vergeleken met die uit het verleden. Op deze wijze verkrijgt men inzicht in eventuele toegenomen werkzaamheden, hetgeen van nut is ter ondersteuning van het verzoek om meer personeel of uitbreiding van afdeling. Is het aantal regelmatig voorkomende klanten bekend, dan kunnen de volgende berekeningen worden gemaakt: gemiddelde omzet per klant gemiddelde winst per klant gemiddelde betalingstermijn per klant gemiddelde kosten kredietafdeling per klant. Door deze cijfers met die uit eerdere periodes te vergelijken kan men vaststellen hoe doeltreffend de debiteurenafdeling werkt. 1.2.7 Actieve versus passieve bewaking Bij debiteurenbewaking spreken we wel van actieve of passieve bewaking. Onder actieve bewaking wordt verstaan het op vastgestelde tijdstippen zowel

16

Laten we eens een praktijkvoorbeeld schetsen van een situatie bij een bedrijf, waarbij sprake is van een passieve debiteurenbewaking. Een debiteurenbewaakster bij een middelgroot bedrijf werkte nog al eens ad hoc. Rond de 14e van elke maand, kon zij door middel van een druk op de knop rekeningoverzichten uitdraaien.

Kortom haar beeld van de debiteurenmensheid was niet bepaald positief. Laten we nu eens even kijken hoe haar aanpak was. We schetsen daarom de openstaande postenlijst of saldilijst als een piramide. Hierbij zijn de meeste posten niet vervallen en naarmate de tijd vordert komen steeds minder openstaande facturen voor.

Dat deed zijn al enige jaren en pas na een maand of drie verstuurde zij een pittige dreigbrief. En wanneer er dan nog geen betaling binnenkwam pakte zij de telefoon nog eens. Als dat nog geen succes had, stuurde zij een nog pittiger dreigbrief. Wanneer zij tijd had, ging zij tussen de andere administratieve taken door even bellen met vervallen klanten. Ze draaide daarvoor een saldilijst uit en pakte de oudste facturen het eerst om te bellen. Zij maakte daarbij aantekeningen op de saldilijst. Maand in maand uit vond dit proces al plaats. Wanneer een collega haar vroeg wat zij van het werk vond, was haar reactie; dat alle klanten maar smoesjes verzonnen om onder de betalingen uit te komen. Zij kende de smoezen van achteren naar voren. De meest gehoorde, zo vertelde zij, was dat het geld onderweg was. Op de vraag hoe klanten reageerden op de rekeningoverzichten en dreigbrieven antwoordde zij dat zij het idee had dat ze linea recta de prullenbak in werden gegooid. Toen we doorvroegen of zij enig idee had waarom ze dan direct in de prullenbak werden gegooid antwoordde zij dat de betaalmoraal zo slecht was geworden.

17

Hoe werkte zij dan. Zij pakte de oudste facturen of openstaande debiteuren het eerst om te bellen, nadat er al een aantal rekeningoverzichten waren verstuurd. De reacties van de debiteuren waren in haar ogen smoezen en wanneer de factuur werd betwist signaleerde zij dit vrij laat.

• • •

In principe kwam zij echter drie typen debiteuren tegen.

18

de klant die niet (sneller) kon betalen, de klant die wel sneller kon, maar niet wilde betalen en de klant dit een dispuut over de factuur of leverantie had.

Ervan uitgaande dat het effectiviteitgebied rond de 30 en 75 dagen ligt zal het in principe effectiever zijn snel signalen op te vangen van een betaalprobleem om zodoende druk op de ketel te houden en andere bedrijven wellicht voor te zijn. De chronisch trage betaler, zo zouden

weten wat het effect is van de acties en te onderzoeken wanneer welke actie, dus telefonisch, schriftelijk op per fax, het hoogste effect sorteert. Doorgaans kunnen we stellen, dat hoe actiever men de klanten benadert, des te hoger het effect op het betaalgedrag, maar ook op de omzet

tptqa.) we het volgende profiel kunnen omschrijven, kan sneller betalen wanneer men direct contact zoekt. Terwijl men een dispuut van een klant sneller signaleert waardoor klachten sneller worden opgelost. Dat laatste heeft tevens een positief effect op het betaalgedrag. Het is wel zaak het moment van actie goed vast te stellen en hier zo flexibel mogelijk mee om te leren gaan. Er zijn nu eenmaal ook betrouwbare klanten die aan het einde van een maand een betaaldiskette met alle geboekte facturen de deur uit doen. Betrouwbare klanten, waarvan het wellicht overbodig is om een rekeningoverzicht te sturen, of te telefoneren. Het is belangrijk te

zal zijn. Want klanten die ontevreden zijn en waarvan de klachten te traag worden opgelost zullen in de toekomst minder snel kopen. En bekijk het ook eens van een principiële kant. Na de vervaldatum is de debiteur in principe in gebreke gebleven, dus hebben we als "kredietgever" alle recht hem hiervan, hetzij schriftelijk, telefonisch of door een persoonlijk bezoek, op de hoogte te stellen. Het telefonisch of persoonlijke contact geniet de voorkeur, want hierdoor sprake is van directe actie/ reactie. Het is echter geheel afhankelijk van de samenstelling van de klanten portefeuille hoe snel u met telefonische dan wel persoonlijke incasso begint. Elke ongunstige trend dient snel te

19

worden geanalyseerd. Een wijziging in het beleid van het bedrijf, een achteruitgang van de economie of van de situatie in de branche kan het percentage dubieuze debiteuren beïnvloeden, al is het werk van de debiteurenbewaker nog zo doelgericht. Door een aantal factoren zijn de kosten om een factuur op tijd te incasseren de laatste jaren toegenomen.

betalingstermijn langer is. Als er sprake is van een gemiddelde betalingstermijn van bijvoorbeeld 62 dagen (bij een standaardconditie van 30 dagen) wordt die termijn sterk beïnvloed door die debiteuren die langer dan die 62 dagen "krediet nemen". Hoe actiever men de debiteuren bewaakt, des te lager de gemiddelde betalingstermijn zal zijn, hetgeen dan ook weer positieve

De verminderde betalingsmoraliteit van bepaalde bedrijven is een van die factoren. Een aantal debiteuren "neemt" ongevraagd een langere krediettermijn. De kosten om een debiteurenportefeuille te beheren zullen hoger zijn als de gemiddelde

invloed heeft op de kosten. Is er echter sprake van passieve bewaking (te soepel en ad hoc acties) dan zal de gemiddelde betalingstermijn uitlopen. Daardoor zullen dan bijvoorbeeld ook de kosten voor het verzenden van aanmaningen hogere

20

porti, computerkosten en de kosten voor het uit handen geven van vorderingen, oplopen.

21

2. DEBITEURENBEWAKING EN COMMUNICATIE De doelmatigheid van debiteurenbeheer wordt sterk beinvloed door de wijze van communiceren, zowel extern als intern. Een overbekende communicatiestoring is die van de Vertegenwoordiger of Account Manager die werkzaam is bij een bedrijf dat standaard een betalingsconditie van 30 dagen hanteert. Met een nieuwe klant waar hij een grote order mee afsluit, komt deze verkoper een betalingsafspraak van 90 dagen overeen. Daarvan stelt hij verder niemand binnen zijn bedrijf op de hoogte. De debiteurenbewaker stuurt braaf met 30 en 60 dagen na factuurdatum een aanmaning, terwijl hij met 70-75 dagen de telefoon pakt om de achterstallige debiteuren een "lesje te leren". Gevolgen; drie geïrriteerde mensen. De klant, de debiteurenbewaker en de vertegenwoordiger die het boze telefoontje van de debiteurenbewaker weer moet goedpraten om de klant te behouden.

In zijn column in het 'Tijdschrift voor Marketing' schreef Drs. F.F.O. Holzauer enkele jaren geleden hierover: "Ik geloof niet dat mensen onderling echt veel communiceren. Ik vraag me af of ze het echt proberen. In veel huwelijken zeggen mensen in feite niets meer tegen elkaar. Ouders verzwijgen meer tegen hun kinderen, dan dat ze iets zeggen. Ik denk dat velen communicatie vermijden om problemen te voorkomen" en eindigt zijn column met: "Communicatiestoornissen kosten de samenleving vele vele miljarden". Ook bij debiteurenbewaking hebben we het idee dat het vaker mis dan goed gaat. We nemen hierbij een klassiek communicatiemodel als uitgangsstelling. Er is een zender (persoon of WIE organisatie); ZEGT WAT die iets wil (mede)delen; lelA WELK KANAAL en maakt hiervoor gebruik van een middel dat zintuiglijk waarneembaar is; WANNEER op een moment waarvan gedacht wordt dat het wat betreft tijdstip of gemoedstoestand het best gelegen komt; TEGEN WIE om de informatie bij een bepaalde ontvanger te krijgen; MET WELK EFFECT de ontvanger toont door zijn reactie hoe de boodschap is overgekomen.

Zijn communicatiestoringen uit te bannen? Wij denken dat communicatiestoringen in organisaties niet uit te bannen zijn. De praktijk leert dat veel mensen problemen hebben met communicatie. De mens kan gebruik maken van geweldige mogelijkheden zoals geheugen en technieken. Deze maken het toch niet altijd gemakkelijk om elkaar te begrijpen.

22

Laten we voor de grap dit model eens toepassen op een praktijkvoorbeeld bij debiteurenbewaking: WIE Er is een debiteurenbewaker; ZEGT WAT die meedeelt dat een vervallen factuur betaald moet worden; Hij doet dit door VIA WELK KANAAL middel van een "computer-aanmaning; WANNEER 30 dagen na vervaldatum; TEGEN WIE de crediteurenmedewerker van het bedrijf dat achterstallig is met betalen; MET WELK EFFECT de crediteurenmedewerker ontvangt de aanmaning tussen de overige aanmaningen en rekeningoverzichten, werpt er vluchtig een blik op, denkt: "ohh, deze is zo oud nog niet", verscheurt de aanmaning en de snippers belanden in de prullenbak. Dit praktijkvoorbeeld toont aan dat het van belang is de interne en externe wijze van communiceren eens kritisch te bezien en voortdurend alert te zijn op storingen en deze zo veel mogelijk trachten te voorkomen.

23

communicatiestoringen in de hand. Ook geldt dat de brief is niet altijd de volgende dag bij de ontvanger in huis is en dat E-mail ook niet altijd dagelijks wordt bijgehouden. De ontvanger kan de inhoud van de brief (wel of niet gelezen) of memo de prullenbak in gooien. Dus schrifijke commmunicatie is geen garantie voor een antwoord.

2.1 Communicatiekanalen In het algemeen kennen we in het bedrijfsleven de volgende drie communicatie vormen: • • •

Schriftelijke; Telefonische; En Persoonlijke communicatie.

Alhoewel de snelheid van E-Mail, Fax en brief nogal verschilt, willen we deze vormen van communicatie willen definieren als schriftelijk. 2.1.1 Schriftelijke communicatie. Wat zijn hiervan nu de voor- en nadelen? Voordelen zijn: Bij het schriftelijke communicatie kan alle tijd genomen worden om na te denken over datgene wat we willen schrijven. De voorbereiding op het schrijven van een brief bijvoorbeeld is dus optimaal. Het schrijven kan plaatsvinden op het moment dat het de schrijver het meest gelegen komt. De inhoud van de brief kan van tevoren worden overlegd en zo nodig kunnen wijzigingen worden aangebracht. Er kunnen kopieën worden bewaard, zodat altijd kan worden nagegaan wat de inhoud van de boodschap was. Alhoewel E-mail en Fax snelheidsverhogend werken, blijven deze principes nog steeds overeind. Nadelen zijn: Toch blijft schriftelijke communicatie vrij duur. Ten eerste moet de tekst worden bedacht, daarna uitgewerkt. Tenslotte wordt het verzendklaar gemaakt en verzonden. Natuurlijk kennen we tegenwoordig vele standaardteksten die ons helpen bij de indeling en opzet. Aan de andere kant werkt dit nu juist de

2.1.2 Het telefoongesprek. Hiervan zijn de voordelen: Snelheid, we kunnen bijna de hele wereld in een paar seconden aan de telefoon krijgen. (Houd wel rekening met tijdverschillen!) De ander kan direkt reageren. Het telefoongesprek is persoonlijker en indringender dan een brief of E-Mail. Telefoneren is in verhouding goedkoop.

24

De nadelen zijn: We hebben geen kopieën, dus bewijzen achteraf. Er moet op vragen en opmerkingen van een gesprekspartner direkt worden gereageerd. Het ontbreekt soms aan bedenktijd. De communicatie is beperkt tot het luisteren en spreken. Door deze beperkingen kunnen sneller misverstanden ontstaan.

dient te gebeuren. Men dient terdege rekening te houden met alle voor- en nadelen van deze drie communicatiemiddelen. In elk geval kunnen we ingaan op de nadelen van het efoongesprek en deze nadelen omzetten in voordelen. Doel van deze training is dan ook de telefoon als een uitdaging te zien en alle klanten, zelfs de "allermoeilijkste" debiteuren, helder en zakelijk aan de telefoon te woord te staan.

2.1.3 Het persoonlijk gesprek. De voordelen zijn: Het kan niet persoonlijker. Niet alleen gaat het om luisteren en spreken, ook gebaren en mimiek spelen een rol. Kortom we kunnen alle zintuigen gebruiken. We spreken hierbij van verbale en non-verbale communicatie. Met het laten zien van brochures, tabellen, tekeningen en portable computers spreken we van optimale communicatie.

2.1.4 Aanmaningen Doorgaans hebben schriftelijke aanmaningen minder succes dan die per telefoon, of telefax of E-mail. Toch zijn schriftelijke acties noodzakelijk, al was het maar om een dubieuze debiteur schriftelijk (lees officieel) in gebreke te stellen. De inhoudelijke tekst is voor discussie vatbaar. Wat de ene organisatie te `krachtig' vindt, zal de andere wellicht te 'slap' vinden.

Daarentegen zijn nadelen: De kosten, denk maar aan reiskosten, vertraging door files en andere wachttijden. Persoonlijke gesprekken lopen doorgaans langer uit dan telefoongesprekken.

Het zal duidelijk zijn dat het kiezen uit deze communicatiemiddelen bewust 25

Bij het ontwerpen van al dan niet gestandaardiseerde brieven dienen altijd de volgende regels in acht te worden genomen: •

De brief dient bij voorkeur te worden gericht aan een met name bekend persoon.

•

De brief moet nauwkeurige gegevens bevatten over de facturen en vorderingen.

•

De briefstijl dient eenvoudig te zijn. De brief dient alleen dingen te bevatten die ter zake zijn en niet langer te zijn dan een pagina.

•

Alles wat voor tweeërlei uitleg vatbaar is moet worden vermeden. Als we iemand een brief schrijven proberen we een boodschap over te brengen. We interpreteren daarbij de boodschap op onze eigen manier. Wellicht zijn we er ons niet van bewust dat onze woorden door de ontvanger anders kunnen worden uitgelegd. De lezer heeft namelijk altijd de neiging de tekst te interpreteren die voor hem het voordeligst is.

•

We moeten de klant motiveren te betalen door een beroep te doen op zijn redelijkheid. We moeten hem erop wijzen dat ons bedrijf hem in het verleden altijd goed heeft bediend.

Samenvattend kunnen we zeggen dat een goed geschreven aanmaning moet uitmunten in drie eigenschappen t.w.:

NAUWKEURIG BEKNOPT HELDER

26

3. ASSERTIVITEIT communicatie volgen zien we eigenlijk het volgende ontstaan.

Communicatie kent veel aspecten. Indien we het proces van

P>

'

---

Er is een zender

die heeft een boodschap,

een gedachte, eenidee

die brengt iets over door middel

van een kanaal

persoon ijk, schriftelijk, telefoon, E-mail, de ander moet openstaan voor de boodschap,

>op het uiste moment

fysiek en geestelijk, --->

oet aanwezig zijn met als doel

iets te bereiken, een effect,

dus toont door middel van

►een

--rof de boodschap is

terugkoppeling een reactie!-- ►

— ► aangekomen, dus begrepen!

27

Laten we eens kijken hoe een proces van communicatie tot stand komt. Twee mensen hebben een afspraak. Ze ontmoeten elkaar, gelukkig, op de juiste tijd, op de afgesproken plek en de één zegt tegen de ander: "Ik heb een idee! " De ander: "Dat is toevallig, ik ook! " Kunnen we nu zeggen dat er communicatie is? Hebben de twee iets gemeenschappelijks? Natuurlijk hebben ze dat. Ze hebben een afspraak op een gemeenschappelijke plek. Ze hebben beiden een idee. Overeenkomsten, ja zeker.

functioneel, met elkaar om te gaan. Of gebruiken we soms deze zelfde middelen en instrumenten om met evenveel inzet elkaar te beledigen, verwonden en te vernederen? We kunnen dus met communicatie alle kanten op. Het hangt echter voor een belangrijk deel van uw eigen normen/waarden, attitude en communicatieve vaardigheden af hoe u er mee om wilt gaan. Communicatie is een veelzijdig wapen, dat ieder van ons ten dienste staat. De mens en dier mogen hier vrijelijk over beschikken, alleen de mens is in staat om in dit opzicht veel geraffineerder, veelzijdiger en subtieler met zijn gedrag om te gaan, dan welk dier dan ook. Het is echter juist die onafzienbare mogelijkheden die wij als mens hebben, die ons ook aan de andere kant parten speelt om de persoonlijke en bedrijfscommunicatie in alle opzichten een succes te maken.

Maar, het is heel goed mogelijk dat de ideeën haaks op elkaar staan en eerder een conflictstof vormen, dan een gemeenschappelijke noemer. Ook het tegenovergestelde is mogelijk. We spreken dan wel eens over twee zielen één gedachte. Dan is er sprake van enige, misschien wel grote verwantschap of saamhorigheid. Een

Het ligt nu eenmaal in de aard van de mens om met anderen te willen delen. We vinden het niet prettig alleen en afgezonderd te zijn. We willen ons geluk, verdriet, frustraties onze doelen met anderen delen. We willen samenwerken. Maar hoe graag we het ook willen, we krijgen het niet altijd voor elkaar. Maar al te vaak lukt het ons niet een goede werkrelatie tot stand te brengen, door tegenstrijdige belangen en verschillen van inzicht. We kunnen zelfs bij hen geen begrip voor onze situatie aankweken. Maar toch blijven we het allemaal proberen, gelukkig maar!

goede basis voor samenwerking, vriendschap of zelfs liefde. Toch weten we dat mensen gemiddeld gemeten elkaar niet zo goed begrijpen of samenwerken, laat staan een vriendschap of liefde ontwikkelen. En toch weten we ook, dat we zo veel middelen en instrumenten hebben om goed of prettig, op zijn minst 28

De basis van onze verschillen van mening en de moeite die wij hebben met communicatie wordt gevormd door het feit dat we zelf doorgaans van mening zijn dat de ander meer op ons zelf zou moeten lijken. Als de ander wat meer op onze manier zou denken en handelen, zouden we hem of haar beter begrijpen. We maken onszelf wijs dat zij ons niet begrijpen vanwege verschil in sekse, leeftijd of achtergrond. Natuurlijk is het gemakkelijk dit als excuus te gebruiken voor ons eigen onvermogen tot communiceren. De hoofdoorzaak ligt veel meer in het verschil van persoonlijkheid, die door ons ego gevormd wordt.

3.1 Het begrip assertiviteit We zullen het begrip assertiviteit eens nader uitleggen aan de hand van de volgende situatie. Stel dat u 's avonds laat te voet op weg bent naar huis. U loopt door een donker steegje en ineens ziet u aan de schaduwen tegen de huizen dat er iemand achter u aan loopt. U gaat gewoon verder, maar u begint zich af te vragen of deze persoon wel goede bedoelingen heeft. De man haalt u in, draait zich om en trekt plotseling zijn stiletto. Op dat moment gaat de chemische fabriek in uw lijf in alle hevigheid werken. Uw hart gaat te keer, u ademt snel en u gaat hevig transpireren. Deze fysiologische reactie is noodzakelijk om u voor te bereiden om te vechten of te vluchten. Terwijl u de situatie bliksemsnel overziet zult u misschien beslissen om uw belager aan te vallen, of besluiten er als een hazewind vandoor te gaan. Naast vechten of vluchten zijn er ook nog andere mogelijkheden. U kunt ook helemaal niets doen. U kunt als het ware bevriezen en u totaal stil houden. Uw chemische fabriek die adrenaline blijft produceren werkt dan weliswaar op volle toeren, maar u bent niet in staat tot vechten of vluchten. Veel mensen kennen dat uit hun angstdromen: men staat 'aan de grond genageld', probeert te schreeuwen, maar er komt geen geluid uit. De vierde manier van reageren is de moeilijkste, namelijk u uit deze situatie te praten. U kunt kalm vragen wat die persoon wil, luisteren naar zijn antwoord, en proberen een compromis te bereiken.

Onze individuele eigenschappen en karaktertrekken lopen doorgaans dwars door de verschillen en communicatiestoringen door. Als we in ieder geval een poging doen die verschillende individuele eigenschappen en karaktertrekken te onderkennen en iemand of een afdeling niet zo maar een etiket opplakken, zijn we in ieder geval al een stukje op weg onze communicatie te verbeteren.

29

De agressieve stijl van omgaan met mensen heeft tot doel het probleem uit de weg te ruimen door de andere persoon aan te vallen en te beschuldigen. Er wordt geen rekening gehouden met de behoeften of het gelijk dat de ander wel eens zou kunnen hebben. Vaak wordt niet eens herkend dat de ander een probleem heeft. Deze stijl is gebaseerd op het idee: 'Ik kan alleen krijgen wat ik wil als jij dat niet krijgt. Als ik win, moet jij dus verliezen.' De agressieve stijl gaat er van uit dat de ander in een bepaald opzicht inferieur is.

Elk van deze manieren van reageren, elk van deze gedragsstijlen, heeft zijn vooren nadelen. Wat het verstandigste is, hangt van uw inschatting van de situatie af, uw vaardigheden, of uw lef. Op uw werk zult u niet zoveel messentrekkers tegenkomen, maar in werksituaties waar u spanning ervaart, heeft u in feite de beschikking over dezelfde vier gedragsstijlen. De benamingen voor die stijlen zijn: AGRESSIEF GEDRAG (vechten) SUB-ASSERTIEF GEDRAG (vluchten) PASSIEF OF NON-ASSERTIEF GEDRAG (niets doen) ASSERTIEF GEDRAG (redelijk praten).

3.3 Sub assertief gedrag Sub assertiviteit houdt in dat de persoon niet in staat is om voor zichzelf op te komen. De sub assertieve persoon diskwalificeert zichzelf als iemand die koste wat kost de lieve vrede wil bewaren.

In het boekje "WERKSTRESS, aanpak en preventie" van Loek Stoop en Hugo Brouwer wordt assertief gedrag als een van de hulpmiddelen geschetst ter voorkoming van stress op het werk. Telefonisch incasseren is een specialistisch vak, omdat een debiteurenbewaker vaal geconfronteerd wordt met lastig gedrag. De praktijk heeft ons geleerd dat dit, zeker in moeilijke gesprekken, veel spanning oproept. Nu hebben de meeste mensen bij situaties die zij moeilijk of spannend vinden een bepaalde 'eigen manier van doen', een voorkeursgedragsstijl. Deze manier van doen hangt nauw samen met hoe mensen denken over die bepaalde situatie en hoe zij zichzelf zien in relatie tot anderen. We zullen de vier gedragsstijlen eens nader omschrijven.

Hij neemt de schuld en de verantwoordelijkheid op zich voor zaken die hem eigenlijk niet verweten kunnen worden, en biedt aan dingen te doen die hij eigenlijk niet wil. De gedachte die ten grondslag ligt aan dit sub assertieve gedrag is: 'Ik ben eigenlijk niet capabel om met zo'n spannende situatie om te gaan, dus kan ik beter inleveren en hopen dat de ander me niet zal aanvallen.'

3.2 Agressie

30

superieur opstelt ten opzichte van een andere persoon. Het doel van assertiviteit is een oplossing voor een probleem te vinden waarbij in principe geen verliezers zijn. De assertieve mens komt enerzijds voor zijn rechten en behoeften op, maar erkent dat de ander ook rechten en behoeften heeft en houdt daar rekening mee. Het begrip assertiviteit, zoals in deze leergang behandeld wordt, is gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psycholoog Manuel Smith. In zijn boek `Als ik nee zeg voel ik mij schuldig' foiniuleert hij een aantal 'assertieve rechten van de mens'.

De sub assertieve persoon zegt met zijn gedrag als het ware dat hij zichzelf in een bepaald opzicht inferieur acht aan de persoon met wie hij te maken heeft. Het uitgangspunt van dit gedrag is: k verlies, jij wint' 3.4 Non assertief (passief) gedrag Bij de passieve of non-assertieve stijl onderneemt de persoon geen actie, of zo weinig mogelijk. Het probleem wordt niet aangepakt, maar de persoon doet ook geen moeite het te vermijden. Achter dit gedrag ligt de gedachte: `Deze dreiging kan ik absoluut niet aan. lk kan me dus maar het best zo onopvallend mogelijk gedragen in de hoop dat niemand mij in de gaten heeft.' Men beschouwt zich bij voorbaat al als een verliezer. Niet alleen omdat men vindt dat de ander in een bepaald opzicht superieur is, maar omdat men de situatie als hopeloos inschat: niets aan te doen, door niemand niet.

•

•

• 3.5 Assertiviteit Kenmerk van de assertieve gedragsstijl is dat men de ander als gelijkwaardig behandelt. De assertieve stijl gaat ervan uit dat mensen gelijk zijn, en dat ieder mens respectvol behandelt dient te worden. De assertieve stijl erkent dat beide personen een probleem hebben dat om een oplossing vraagt, en dat dit het beste op een cooperatieve manier kan gebeuren. De kern van de assertieve stijl is wederkerigheid, wederzijdse afhankelijkheid en respect. Het lijkt alsof deze manier van omgaan met andere mensen in strijd is met de hiërarchie in relaties die er in organisaties bestaan. Het is nooit de bedoeling dat de ene persoon zich

•

31

U heeft het recht zelf te oordelen over uw gedrag, gedachten en gevoelens. Voor de consequenties ervan bent u zelf verantwoordelijk. U heeft het recht geen excuus of verklaring voor uw gedrag te geven. U heeft het recht zelf te bepalen of u een oplossing moet zoeken voor andermans problemen. U heeft het recht van mening te veranderen.

•

• •

• • •

Opslag vragen omdat u extra verantwoordelijkheden op u genomen heeft. Door de telefoon een belangrijke afspraak maken met een collega die nogal lang van stof is, en moeilijk is af te remmen. Overbrengen van slecht nieuws. Nee zeggen op onredelijke verzoeken van collega's of superieuren. In een vergadering het oneens zijn met de mening van anderen zonder daarover gepikeerd te zijn. Het bekritiseren van mensen die beloofd hebben iets voor u te doen, maar die hun belofte niet hebben gehouden. Overeenstemming bereiken met een klant of collega die zich nogal agressief gedraagt, zonder zelf agressief te worden.

U heeft het recht fouten te maken en er zelf verantwoordelijkheid voor te dragen. U heeft het recht te zeggen: ik weet het niet.' Het is niet nodig dat anderen u aardig vinden om zich met hen te verstaan. U heeft het recht onlogisch te zijn bij het nemen van beslissingen. U heeft het recht te zeggen: ik begrijp het niet.' U heeft het recht te zeggen: 'dat kan me niet schelen.'

De kern van assertiviteit is dat deze rechten niet alleen voor u gelden, maar ook voor anderen. Assertief gedrag wil zeggen dat u ook de assertieve rechten van anderen respecteert.

De voordelen van assertief gedrag zijn: • Een verhoogde kans dat uw behoeften of wensen worden bevredigd. • Een groter zelfvertrouwen. • Een groter vertrouwen in anderen. • Een grotere verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag. • Meer initiatieven nemen. • Energie besparen. • Minder conflicten. • Minder stress.

Kort samengevat: Het komen voor uw rechten op zo'n manier dat rechten van anderen niet worden geschaad. Het uiten van behoeften, wensen, opvattingen, gevoelens en ideeën op een directe, eerlijke en niet-kwetsende manier. Enkele voorbeelden van situaties waarin assertief gedrag een beter resultaat op zal leveren dan agressief, passief of non-assertief gedrag: Effectief omgaan met een boze klant, zonder beloften te doen waaraan u zich niet kunt houden.

32

4. TELEFONISCH INCASSEREN

aanpak zich ergens tussen deze twee uitersten in bewegen. De praktijk heeft echter geleerd dat een "harde", noch een "zachte" aanpak effectief zijn. De effectiviteit wordt voornamelijk verkregen door middel van een assertieve aanpak.

Telefonisch incasseren is een vorm van communicatie teneinde als debiteurenbewaker betalingen te bewerkstelligen en informatie te verkrijgen. >n breder verband heeft communicatie in de menselijke samenleving betrekking op het uitwisselen van informatie. Het betreft hier een proces van wederzijdse beïnvloeding, waarin mensen over en weer als zender en ontvanger optreden.

Op een rij gezet bestaan de technieken van telefonische incasso uit de volgende ingrediënten:

De technieken die bij het telefonisch incasseren gebruikt zullen er voornamelijk op gericht zijn om een handeling van een ander gedaan te krijgen of om informatie te verkrijgen om een probleem op te lossen. Dat betekent niet alleen een communicatietechniek, maar heeft ook te maken hoe een debiteur wordt "aangepakt". Met andere worden de eigen attitude of grondhouding speelt ook een belangrijke rol om een zo hoog mogelijke effectiviteit te behalen. Sommige debiteurenbewakers hebben dan de neiging om te stellen:

• • • •

•

Een assertieve aanpak (hard noch zacht) Heldere communicatie Een goede voorbereiding Een effectieve gespreksopening Een goede gespreksstructuur Vraagstellingstechnieken Aanmoedigings- en ondersteuningstechniek Afsluittechniek

In het hoofdstuk 3 hebben we al uitgelegd wat assertiviteit betekent. In lastige situaties vertonen mensen nog steeds een vlucht- of vechtreactie. Bij de uitvoering van telefonische incasso worden deze reacties, zowel van de debiteurenbewaker als van de debiteur, gesignaleerd.

"Wij moeten onze debiteuren hard aanpakken, anders wordt er een loopje met ons genomen."

Naast allerlei psychologische aspecten waar we in dit verband niet verder over uitweiden, zijn daar twee redenen voor t.w.: de gesprekspartners zien elkaar niet, een zintuig valt uit waardoor de communicatie wordt belemmerd de één wil vaak iets, een betaling of toezegging daartoe, en de ander wil dat niet.

Maar anderen stellen op hun beurt: " Wij moeten onze debiteuren zacht aanpakken anders houden we geen klant meer over." Deze twee aanpakken duiden op een harde of zachte aanpak. In de praktijk echter zal een debiteurenbewaker in zijn

32

irritaties op en als debiteurenbewaker zelf bent u ook door een vechtreactie in de vorm van agressie "vatbaar" voor dit gedrag. Het laat u ook niet koud, waardoor dit op zijn minst te veel negatieve energie kost. Daardoor is de assertieve aanpak. Dus hard nog zacht in combinatie met extentionele communicatie de beste aanpak. Zeker in het begin van het gesprek, de introductiefase.

I.

4.1 Heldere communicatie Om te communiceren we codes, gebaren, tekens en vooral taal. Communicatie kan eenzijdig en tweezijdig zijn. In het eerste geval vervult de ontvanger van de informatie zelf geen rol als zender. Voorbeelden: radio en televisie. Je neemt kennis van bepaalde zaken, niet meer. Bij tweezijdige communicatie is de rol van zender en ontvanger omkeerbaar. Er vindt dus een uitwisseling van signalen plaats. Wat de zender meedeelt moet niet alleen door de ontvanger verstaan, maar vooral begrepen worden.

•

Klinkt logisch, doch vele debiteurenbewakers houden hier in de praktijk geen rekening mee, waardoor vele misverstanden tot verkeerde conslusies leiden, die een verslechtering met de relatie tot stand brengt. De vlucht- vechtreactie werd in 1929 al door W.B. Cannon geformuleerd om de ractie te beschrijven van iemand die wordt bedreigd. Deze reactie is een erfenis uit de tijd dat de primitieve mens vaak plotseling werd bedreigd door een roofdier.

De ontvanger moet dus de boodschap kunnen verwerken en begrijpen zoals de zender WIL dat de ontvanger het zou begrijpen.

De primitieve mens moest in honderdsten van secondes beslissen om te vluchten of vechten voor zijn leven. Op dat moment gaat het hart sneller bonzen, laat de lever glucose in de bloedstroom los en begint de adrenaline haar werk te doen. Daarom is het dreigen aan de telefoon bij telefonische incasso doorgaans niet effectief. Het roept om zijn minst

33

Om dan te controleren of de overgebrachte boodschap ook begrepen wordt, kunnen we tijdens het gesprek controle-vragen stellen zoals:

zoveel mogelijk te vermijden. In de praktijk komen we regelmatig de volgende introductie tegen:

"Goedemorgen, u spreekt met Wim Bovenwater van Largissoft, wij hebben nog een paar oude factuurtjes openstaan die al een tijdje zijn vervallen, ik neem aan dat het geld al onderweg is?"

"Heb ik me duidelijk uitgedrukt?" "Bent u het met mij eens?" "Vindt u dat ook?" "Ben ik duidelijk geweest?" Kortom vragen die erop neerkomen: "Hebt u mijn boodschap niet alleen gehoord, maar ook begrepen?"

Een woord heeft soms voor de spreker een andere betekenis dan voor de luisteraar. Als we dit voorbeeld nemen:

Let er goed op hoe er op uw vraag wordt gereageerd. Als u van mening bent dat uw boodschap niet is aangekomen zoals u had verwacht, dan zal opnieuw "gecommuniceerd" moeten worden door de boodschap in een ander jasje te verpakken. Dus zult u uw boodschap anders, eenvoudiger of begrijpelijker moeten overbrengen.

Wat betekent oud? Een week, een maand, een jaar, van voor de oorlog? Wat zijn factuurtjes? Welke datum, het bedrag? Wat is een tijdje? Zie oud! Wat is vervallen? Moeten ze dan niet meer betaald te worden? Wat is onderweg? Per koerier, per bank, van de onderste naar de bovenste burolade?

Dat betekent dat het "verpakken" van een boodschap bijzonder belangrijk is. Wij noemen dit formuleren. Daarbij speelt taal een rol. Om een boodschap over te brengen is goede taalbeheersing natuurlijk noodzakelijk.

Daarbij komt dat in deze ene zin ook een bepaalde mening wordt geformuleerd. Over oud kan je van mening verschillen. De ene mens vind een maand al oud en de ander drie maanden. Ook wordt er een voorbarige conclusie getrokken, omdat men al iets aannneemt. Deze suggestiviteit roept alleen maar misverstanden op.

Een onduidelijk geformuleerde boodschap kan anders overkomen dan de zender eigenlijk bedoelt. We moeten ons ervan bewust zijn dat bepaalde boodschappen op vele manieren kunnen worden geïnterpreteerd en uitgelegd. Vele boodschappen en informatie bevatten overbodigheden, die in de regel vermeden moeten worden. Bij een debiteurengesprek dient men zich duidelijk, beknopt, maar toch volledig uit te drukken. Probeer ook clichés

34

We noemen daarom de taal die zaken niet exact omschrijft intentioneel, terwijl we de taal die verwijst naar zaken die concreet omschreven worden, extentioneel noemen. Het verhaal van Wim Bovenwater is intentioneel.

Kortom tegenstellingen die de gespreksduur en telefoonkosten omhoog zullen jagen.

Voorbeelden Intentioneel: deze factuur staat lang open die debiteur betaalt redelijk het betreft hier een kleine post de factuur wordt binnenkort betaald dit bedrijf betaalt altijd prompt

Extentioneel: deze factuur staat thans 60 dagen open die debiteur betaalt met 96 dagen het betreft hier een post van € 4.555,25 de factuur wordt over 28 dagen betaald dit bedrijf betaalt altijd met 14

dagen Wat voor de een lang is, kan voor de ander kort zijn. Wat voor de een redelijk is, kan voor de ander onredelijk zijn. Wat voor de een klein is, kan voor de ander groot zijn. Wat voor de een binnenkort is, kan voor de ander ver weg zijn. Wat voor de een prompt is, kan voor de ander langzaam betekenen.

35

Het benutten van zo veel mogelijk voorkennis en het gebruik van dezelfde "taal" is hierbij van groot belang. Met andere woorden, we dienen met onze gesprekspartners zoveel mogelijk op dezelfde golflengte te zitten.

4.2 Andere invloeden op doeltreffende communicatie De doeltreffendheid van communicatie wordt beïnvloed door de manier waarop mensen, ieder met hun eigen persoonlijkheid en achtergrond, contact met elkaar hebben. Dit geldt ook voor het debiteurengesprek.

Enkele vuistregels daarbij zijn: We moeten ons realiseren dat het om de ander gaat, dus proberen in te spelen op de omstandigheden van de ander. Tweezijdige communicatie (de dialoog) is effectiever dan eenzijdige (de monoloog). Luisteren kan belangrijker zijn dan praten. (In dit verband wordt niet bedoeld luisteren in de zin van de ander te laten praten, maar om te proberen te begrijpen wat de ander probeert over te dragen).

•

Communicatie ontstaat door luisteren

•

Communicatie wordt in stand gehouden door luisteren

•

Communicatie eindigt als het luisteren ophoudt

•

Degene die het beste luistert, heeft het meeste te vertellen.

Andere invloeden kunnen zijn: • • •

verschillen in functie maatschappelijke positie hiërarchische positie

Bij het telefonisch incasseren speelt dit ook een rol. We dienen deze invloeden te onderkennen en de bijwerking daarvan zo veel mogelijk teniet te doen. Het is gewenst te streven naar een zo breed mogelijke gemeenschappelijke basis van waaruit de communicatie tot stand komt.

36

4.3 Het leiden van een gesprek en het stellen van vragen Bij communicatie is het niet alleen van belang wat we zeggen, maar zeker ook hoe we iets zeggen.

Het doel van het stellen van vragen is: Antwoorden te krijgen die waardevolle aanknopingspunten geven om het gesprek in de juiste richting te sturen; Het inwinnen van belangrijke informatie; Het controleren of onze gesprekspartner luistert en ons kan volgen, of dat de gesprekspartner het met ons eens is; Het dwingen van onze gesprekspartner tot meedenken en oplossen van bepaalde problemen; Het gesprek te blijven leiden. Mits de vraagstellingstechnieken goed %%orden toegepast blijven wij gespreksleider; Argumenten/beweringen kunnen weerstanden oproepen. Vragen, mits goed geformuleerd leiden tot minder weerstand.

Taal- en woordgebruik, de wijze waarop gesproken wordt, stembuigingen, vorming van klanken, toon en spreeksnelheid spelen een belangrijke rol. Gesprekken kunnen op vele manieren worden gevoerd. Bepalend is echter wat we met het gesprek willen bereiken. Bij telefonisch incasseren of debiteurenbewaking per telefoon is onze uiteindelijke doelstelling: • •

betaling snellere betaling.

Ons gesprek heeft dus tot doel de gesprekspartner handelingen te laten verrichten. Met andere woorden: wij dienen onze gesprekspartners te beïnvloeden. Het is daarom noodzakelijk dat we vragen stellen.

Binnen dit kader is het nuttig onszelf eens vragen te stellen over "het stellen van vragen". Welk doel heeft een vraag? Wil ik informatie? Wil ik iemand iets laten doen? Wil ik iemand beïnvloeden? Is dit een zinvolle vraag? Kan ik met een andere vraag sneller naar mijn doel? Wat voor houding neemt mijn gesprekspartner aan? Is deze vraag wel juist? Welke antwoorden kan ik verwachten?

Alleen op die manier kunnen we met onze gesprekspartner, de debiteur tot een nuttige dialoog komen.

Bij vraagstelling blijkt namelijk dat de betrouwbaarheid van het antwoord afhankelijk is van de vorm van de

37

vraag. Hiertoe hebben we twee soorten vragen:

Voorbeelden open vragen "Wanneer kunnen we betaling verwachten?" "Wat is de reden dat ik nog geen betaling heb ontvangen?" "Wat is de oorzaak van het probleem?" "Wat denkt u dat de beste oplossing is?" "Wie is de plaatsvervanger van de heer Boven water?" "Waarom hebben wij die betaling nog niet ontvangen?" "Wat zijn de moeilijkheden?" "Wat staat betaling dan nog in de weg?"

open vragen (met een meer algemeen karakter) gesloten vragen (met een gericht karakter) Kenmerk van open vragen: Deze vragen moedigen onze gesprekspartner aan vrijuit te spreken over bepaalde zaken, terwijl wij deze tevens sturen over bepaalde zaken uitleg te geven of nadere informatie te verschaffen. Het voordeel van open vragen is, dat we hierdoor de debiteur minder vaak iets in de mond leggen. Door het stellen van open vragen krijgen we vaker een eerlijk antwoord dan met gesloten vragen .

Kenmerk van gesloten vragen: Gesloten vragen beperken de antwoordmogelijkheden van onze gesprekspartner. In principe beperken deze het antwoord tot "JA" of "NEE". We noemen gesloten vragen ook wel suggestief, omdat het antwoord min of meer in de mond van onze gesprekspartner wordt gelegd. Zij vergroten daainiee de kans op een onjuist of oneerlijk antwoord. Beide vraagstellingstechnieken zullen tijdens ons debiteurengesprek worden toegepast. Het zal duidelijk zijn dat open vragen, na onze introduktie de voorkeur genieten. Dit zijn vragen die beginnen met:

WANNEER, WAT, HOE, WELKE, WIE EN WAAR(OM).

38

Voorbeelden gesloten vragen

4.4 Formulering en intonatie

"Er is toch wel iemand anders tekeningsbevoegd?" "Wij hebben u toch eerder een aanmaning gestuurd?" "U kent toch ook onze betalingsconditie?" "U kunt het bedrag toch wel telefonisch overmaken?" "Wij hebben de boeken toch ook op tijd verstuurd?"

Tijdens het debiteurengesprek komen alle facetten die betrekking hebben op communicatie aan de orde. Omdat het telefonisch kontakt zowel voor- als nadelen heeft is het goed bepaalde basisregels in acht te nemen met betrekking tot formulering en het luisteren. Formuleer uw zinnen zodanig dat ze een beeld oproepen Bepaal goed uw gedachten voor u spreekt Spel duidelijk, maar zonder stemverheffing Wees vriendelijk, maar zakelijk Laat interesse uit uw stem blijken Gebruik positieve taal Voer geen twistgesprek of ruzie Blijf kalm en rustig en laat dit ook in uw stem tot uiting komen

Maar als we gesloten vragen stellen, laten we dan trachten deze zo positief mogelijk te formuleren teneinde een positief antwoord te verkrijgen. Een voorbeeld van een negatieve gesloten (suggestieve) vraag is:

Gebruik tussenwerpsels om te laten merken dat u aandachtig luistert.

Luisteren en praten gaat niet gelijk Luister aandachtig en verplaats u in de omstandigheden van de ander Luister geduldig Interrumpeer alleen dan wanneer er een korte stilte valt Concentreer u niet reeds in gedachten op uw eigen antwoord Luister zo min mogelijk naar details waardoor hoofdzaken uit het oog worden verloren.

"Is er dan niemand anders om te tekenen?" Dit vraagt uiteraard om een "NEE" antwoord.

39

Samengevat kunnen we bij het debiteurengesprek de storingselementen tot een minimum beperken als er drie belangrijke zaken in het oog worden gehouden:

De eerste woorden zijn namelijk belangrijk voor een ander. Vanaf het moment dat we de hoorn opnemen moet er alle aandacht voor het gesprek zijn en moeten we ons zodanig melden, dat onze gesprekspartner denkt, dat we het fijn vinden om met hem te mogen spreken en dat we blij zijn dat hij ons opbelt. Misschien komt u dit wat overdreven over, maar ga uzelf maar eens na. Waarom belt u nu liever naar het ene bedrijf, dan naar het andere. U zult constateren dat dit te maken heeft met de wijze waarop u te woord wordt gestaan.

Luisteren is even belangrijk als praten. Leef u in in de omstandigheden van de ander. Maak het gesprek zoveel mogelijk tweezijdig (dialoog). 4.5 Het verschil tussen een binnenkomend en uitgaand gesprek

We moeten rekening houden met het feit dat een van de belemmeringen van de telefoon is, dat we niet kunnen zien wat de ander doet of hoe hij reageert. Dat betekent dat we degene die ons opbelt zoveel mogelijk moeten begeleiden.

Wij belichten deze twee vormen van gesprekken afzonderlijk. Er zit namelijk een wezenlijk verschil tussen deze twee gespreksvormen. Het verschil zit hem in de voorbereiding. Bij een uitgaand gesprek kunnen we ons voorbereiden op wat we gaan zeggen en vragen. Daarbij hebben we dikwijls een duidelijk doel voor ogen.

4.6 Enkele belangrijke basisregels van telefonisch incasseren

Deze voorbereiding missen we ten ene male bij een binnenkomend gesprek. In eerste instantie dienen we alle commerciële telefoonregels en beleefdheden in acht nemen die in het zakelijke telefoonverkeer gebruikelijk zijn. We moeten ons daarbij bewust zijn dat onze gesprekspartner die ons opbelt misschien weinig voorbereiding tot het telefoongesprek heeft getroffen en ongetraind is.

De telefoon is geen vervanging van andere "incassowerkzaamheden", maar een zelfstandig onderdeel van debiteurenbewaking. Het gebruik van de telefoon heeft in vergelijking met alle andere von ► en van communicatie (met uitzondering van het persoonlijk gesprek) het voordeel dat er rechtstreeks contact met de klant/debiteur ontstaat. Er kan onmiddellijk op elkaar worden gereageerd; er is dus sprake van directe actie en reactie. Evenals dat bij andere vormen van rechtstreekse communicatie het geval is, kan het telefoongesprek worden gemanipuleerd, met andere

Er zijn telefoongebruikers die al beginnen te spreken, terwijl de hoorn nog niet bij het hoofd is. Wellicht gebeurt dit niet opzettelijk, want het is dodelijk voor een goede communicatie.

40

woorden door een van de gesprekspartners worden beheerst. Er zijn zes basisregels en elementen van een debiteurengesprek per telefoon: Bereid u goed voor Effectieve gespreksopening of introductie Tactische vragen stellen in de romp van het gesprek Algemene en bijzondere weerstanden uit de weg ruimen Afsluiten en een toezegging krijgen Laat uw follow-up snel plaatsvinden In het kort luidt daarom de boodschap aan de klant BETAAL!!

41

Profiel 2 B.V. v/h V. Rek. De debiteur die wel kan betalen, maar je er moeite voor laat doen. Deze debiteur betaalt altijd na twee of drie telefoontjes of na een pittige aanmaning. Dit is een tactiek die bij iedereen wordt gevoerd; men vindt het leverancierskrediet gemakkelijker en goedkoper dan het bankkrediet.

4.7 De voorbereiding van het debiteurengesprek De voorbereiding vormt de basis van het gesprek zelf. Zonder feitelijkheden (facturen, factuurbedragen, data etc.) kunnen we nu eenmaal niet extentioneel communiceren en wordt het gesprek minder effectief. Maar ook het inschatten van redenen waarom de debiteur niet of nog niet betaalt is belangrijk om van te voren te weten.

Profiel 3 IJ,. Liquide & I.N .Solvabel B.V. Deze debiteur wil graag betalen maar is daar niet toe in staat. Dit wordt veroorzaakt door een cashflowprobleem (misschien betalen de klanten van deze debiteur wel traag) of door een structureel probleem. (Men heeft grote financiële moeilijkheden). Het is zeker nuttig tijdens de voorbereiding van het gesprek in te schatten met welke debiteuren we te maken krijgen. Achtergrondgegevens en betalingservaringen uit het verleden spelen hierbij een belangrijke rol. Maak gebruik van deze checklist, alvorens uw debiteur te bellen.

Door het verzamelen van achtergrondgegevens en feiten van de debiteur kunnen we ons al een beeld vormen van het gesprek, zodat verrassingen zo veel mogelijk worden uitgesloten. Globaal onderscheiden we als debiteurenbewakers drie profielen van traag betalende debiteuren t.w.: Profiel 1 D.L Spuut & Zonen B.V. De debiteur die traag of geheel niet betaalt omdat er een probleem is met de factuur of leverantie. Ook al gaat het om een futiliteit, deze debiteur zal wachten totdat het probleem is opgelost.

42

Checklist gespreksvoorbereiding telefonische incasso

Tip: Realiseer je dat je contactpersoon niet verantwoordelijk hoeft te zijn voor het betaalgedrag van zijn bedrijf of organisatie.

Welke facturen zijn vervallen? Wat is het totale saldo?

Tip: Controleer tijdens het debiteurengesprek ook of de niet vervallen facturen al accoord zijn bevonden.

Voldoet de factuur aan de voorwaarden die de klant heeft gesteld? Dienen we referentienummers of ordernummers te vermelden. Om welke factuurnummers gaat het? Wat is de afgesproken betalingstermijn, of betalingsconditie? Met hoeveel dagen heeft de oudste factuur de afgesproken betalingstermijn overschreden? Wat voor soort dienst/product/project is geleverd? Met welke termijn heeft deze debiteur in het verleden betaald? Naar welke contactpersoon moeten we vragen? (Naam, titel, geslacht etc.) Wat is er in het verleden over afgesproken en welke argumenten gebruikte men om (nog) niet te betalen? Wat is nu precies het doel van mijn gesprek?

Welke strategie ga ik nu volgen en welke vragen ga ik stellen om mijn doel te bereiken? Welke tegenargumenten zou ik kunnen terug verwachten?

43

4.8 De introductiefase Als we onze voorbereiding achter de rug hebben kunnen we ons gesprek gaan voeren. Voordat we echter de telefoon pakken en gaan draaien of drukken, zullen we voor onszelf een effectieve gespreksopening formuleren. Hoe effectiever de gespreksopening, des te hoger is het rendement (kortere gesprekstijd en snellere betaling). Het is dus zaak de informatie vanuit uw checklist te gebruiken en te verwerken in een effectieve gespreksopening.

We moeten ons er tijdens het gesprek van vergewissen dat we de juiste gesprekspartner aan de lijn hebben. Een crediteurenmedewerker die opdracht van zijn chef heeft gekregen de betalingen op te houden, kan ons in de meeste situaties niet verder helpen. Het heeft geen enkele zin deze functionaris onder druk te zetten. We kunnen dan beter vragen naar zijn chef, of misschien moeten we nog een stapje hoger in het bedrijf.

Daarnaast zullen we onszelf moeten identificeren als gesprekspartner en vanzelfsprekend met een stukje telefoonbeleefdheid beginnen. Dus etc. Betrek in uw goedem gespreksopening tevens uw eerste vraag aan deze debiteur. Is dit dan een open of gesloten vraag?

Laat je nooit beïnvloeden door een academische titel. Vraag desnoods naar de hoogste "baas" van het bedrijf. Hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het doen en laten van de totale organisatie. Met onze goede voorbereiding en effectieve gespreksopening zijn we gewapend tegen elke moeilijke gesprekspartner. Als we de goede gesprekspartner aan de lijn hebben moeten we tijdens de romp van het gesprek streven naar een afsluiting waarin we de toezegging krijgen voor betaling van het volledig openstaande bedrag.

Gebruik ook tijdens de introductie de naam van uw gesprekspartner. 4.9 De romp van het gesprek Met een goede voorbereiding en een effectieve gespreksopening hebben we eigenlijk het belangrijkste gehad. Het is nu de beurt aan onze gesprekspartner om te reageren.

Tijdens de romp kunnen echter een aantal weerstanden naar voren komen, waar wij als debiteurenbewaker effectief op in moeten spelen. Als we debiteurenprofiel 1. tegenkomen, die het met de factuur of leverantie niet eens is, zullen we moeten proberen nog tijdens het gesprek tot een oplossing te komen. Indien dit echter niet lukt dan moeten we snel na het gesprek verifiëren of de klant gelijk heeft.

Aan ons de taak zeer goed te luisteren en met vragen in te spelen op hetgeen onze gesprekspartner vertelt. De praktijk zal ons laten zien dat we dan globaal te maken krijgen met de drie eerder geschetste debiteuren-profielen. Nu is het de bedoeling tijdens de romp van het gesprek onze gesprekspartner te bewegen een handeling te laten verrichten, namelijk te betalen of te zorgen dat betaling gaat plaatsvinden.

44

Snelheid is dan noodzaak; hoe sneller we het probleem voor de klant hebben uitgezocht hoe sneller we daarna op betaling kunnen rekenen. We moeten namelijk direct de reden(en) wegnemen om niet te betalen.

betaling toch nog achterwege blijft is het onze taak te proberen door de smoesjes heen te prikken. Dit zullen we moeten doen door middel van onze vraagstellingstechnieken. De smoesjes kunnen immers ter camouflage dienen van een "kredietprobleem". Een debiteur zal in vele gevallen zelf niet aangeven dat er een tekort aan geldmiddelen is. Maar voor ons als debiteurenbewakers is het zeker wel van belang om dat te weten.

Maar de andere debiteuren-profielen vormen voor ons vaker een probleem. Er komen weerstanden (smoesjes) naar voren om de betaling(en) uit te stellen. Het is dus zaak deze aspecten van ons dagelijkse werk te herkennen en er zodanig mee om te gaan dat we nog tijdens ons gesprek onze doelstelling bereiken.

Misschien moeten we tijdig andere maatregelen treffen om er voor te zorgen dat we ons geld alsnog binnen krijgen.

We moeten achter het volgende proberen te komen:

Wij moeten voortdurend alert zijn. Tijdens een debiteurengesprek moeten we proberen deze signalen van onze gesprekspartner op te vangen. Wij moeten een getraind oor en oog hebben voor het ontdekken van het verborgen kredietprobleem. Wanneer zo'n signaal of symptoom wordt herkend, hoeft er nog niet veel aan de hand te zijn. Het is veel meer een combinatie van signalen en symptomen die we nader moeten onderzoeken.

Wil deze klant niet (of sneller) betalen? Kan deze klant niet (of sneller) betalen? De praktijk wijst uit dat debiteuren die traag betalen vaak smoesjes gebruiken om debiteurenbewakers (weer) van het lijf te houden. We noemen dit ook wel "kir-verhalen" (kluitje-in-het-rietverhalen). Om u een idee te geven van deze smoesjes stellen wij bij Dun & Bradstreet regelmatig een top-tiensmoeslij st samen. De praktijk wijst uit dat het vaak dezelfde smoesjes zijn. Soms afhankelijk van de periode of branche komen ze in meer of in mindere mate voor. In een aantal gevallen zal men wel een smoesje moeten accepteren. Een factuur kan inderdaad niet zijn aangekomen. Maar als er meerdere smoesjes worden gebruikt en de

45

Deze signalen of symptomen zijn bijvoorbeeld: • • • • • • • • • • • •

• • • • • •

Oplopende betalingsachterstanden Een verzoek om een langere krediettermijn Wijziging van bankier Slechte bereikbaarheid Groot personeelsverloop Management-problemen Weigering om financiële gegevens te verstrekken Onverschillige en onzakelijke houding aan de telefoon Het niet nakomen van gemaakte afspraken Slechte ervaringen van collegaleveranciers Klachten van afnemers van de debiteur Faillissement, surséance of opheffing van zuster/dochterbedrijf De voorraden zijn sterk gestegen Teruglopen van de orders Het onverwacht snel oplopen van de orders De eerlijke debiteur wordt oneerlijk Het machinepark is verouderd Overschrijding van de toegestane kredietlimiet

46

4.10 De afsluiting

•

Doelstelling van ieder gesprek is een toezegging tot een betaling te verkrijgen. Deze toezegging zal door de debiteur op extentionele wijze geformuleerd dienen te worden. Een intentionele (vage) toezegging: "Ja hoor, het wordt binnenkort overgemaakt", levert ons eigenlijk niets op. In een toezegging van de debiteur moet duidelijk tot uiting komen hoeveel (dus welke facturen), wanneer (een exacte datum) en op welke wijze (bank, giro of telefonisch per bank) er wordt betaald. Er kan zich echter een probleem voordoen als onze gesprekspartner vaag blijft. Wij hebben dan de taak tot een overeenstemming te komen door wel exact het bedrag, datum en betaalwijze te noemen. Dit noemen we ook wel de afsluiting van het gesprek. Een goede afsluiting is onmisbaar om te komen tot een effectieve incassering.

Ondanks het feit dat er weleens geïrriteerde debiteuren aan de telefoon komen die soms bij het onbeleefde af zijn, dienen rij te allen tijde beleefd te blijven en te bedanken voor het gesprek. En laten we, na beëindiging van het gesprek, tenslotte heel even wachten tot onze gesprekspartner de hoorn op de haak heeft gelegd.

De afsluiting bestaat uit twee gedeelten: •

Indien wij onze gesprekspartner een bepaalde toezegging hebben gedaan, dan moeten wij dit ook in onze afsluiting samenvatten. Het is tevens nuttig te zeggen dat we het genoteerd hebben. Hiermede uiten we ook zelf een stukje alertheid. In sommige gevallen verdient het aanbeveling de gemaakte afspraken schriftelijk te bevestigen.

Een opsomming van de gemaakte afspraken met betrekking tot betaling, of acties die door de debiteur ondernomen worden. Dit maakt van ons telefonische debiteurengesprek geen "vrijblijvend telefoontje". Het is ook mogelijk dat wij zelf bepaalde zaken moeten uitzoeken.

47

4.11 De follow-up De follow-up vormt misschien al de voorbereiding van ons volgende gesprek met de debiteur. Het is noodzakelijk de kernpunten uit ons gesprek te noteren en dit in een korte conclusie weer te geven. Het is belangrijk dat u deze informatie vastlegt in een debiteurenbeheerssysteem. De nieuwste computersystemen lenen zich er toe het logboek per debiteur in de computer op te slaan, zodat we die belangrijke achtergrondgegevens weer kunnen gebruiken op het moment dat dit noodzakelijk is.

48

4.12 Het omgaan met weerstanden en smoezen Geen enkele situatie, geen enkel debiteurengesprek is hetzelfde. Dat heeft te maken met een aantal factoren t.w.: • • • • •

•

Ons zelf tijd te geven om na te denken over de eigen vragen en/of opmerkingen. Een zo goed mogelijk contact te bewerkstelligen. De ander zo positief mogelijk te beïnvloeden.

De ouderdom van de facturen Is het 't eerste, tweede of derde telefoontje? De ervaringen vanuit het verleden met de debiteur De grootte van het bedrag De antecedenten van de debiteur (Wie is de debiteur? Welke risico's lopen we?) De gedragshouding van onze gesprekspartner

Voorbeelden: Debiteur/gesprekspartner: "Het geld is onderweg" Antwoord debiteurenbewaker: "Ik ben blij dat te horen." of: "Dat is fijn! " Om direkt daarna te vragen: "Welke facturen zijn dart wanneer overgemaakt?"

Uiteraard zijn de grote lijnen van een debiteurengesprek vaak hetzelfde. Maar als we bovenstaande factoren nader bekijken en deze bijvoorbeeld op 100 debiteurengesprekken betrekken, is bijna ieder gesprek uniek. Dat maakt ons vak natuurlijk niet gemakkelijk, maar wel boeiend en zeer afwisselend.

Debiteur/gesprekspartner: "Degene die moet tekenen is ziek!" Antwoord debiteurenbewaker: "Dat is vervelend." of: "Ik kan me voorstellen dat u het dan extra druk hebt!"

4.13 Ondersteunings- en aanmoedigingstechniek Bij het omgaan van weerstanden en smoezen is het van belang een techniek te gebruiken die we het beste kunnen omschrijven als "ondersteunend". Ondersteunen betekent korte opmerkingen maken met als doel:

Om direkt daarna te vragen: "Wie is er dan wel tekeningsbevoegd?" Zaak is de ondersteuningstechniek op een open en vriendelijke wijze toe te passen en niet cynisch en/of agressief. De ervaring met en/of achtergrondinformatie van de debiteur speelt natuurlijk hierbij een belangrijke rol. Actief luisteren speelt hierbij een hele belangrijke rol. Indien een gesprekspartner een onduidelijke, vage

49

of cryptische opmerking plaats is het zaak door te vragen, totdat duidelijk is wat uw gesprekspartner concreet bedoelt. Tenslotte is het nuttig voor onszelf vragen te formuleren op de smoezen die debiteuren hebben om traag of in het geheel niet te betalen. Bij deze formulering zullen we ons altijd moeten afvragen, welke reactie wij weer op onze vraag of repliek kunnen krijgen. Het is nuttig om deze vragen of replieken in een beginperiode bij de hand te hebben. Later als we wat meer ervaring hebben zullen we constateren dat er geen nieuwe smoezen meer bijkomen en dat we ons niet meer laten afschepen met een "KIR-verhaal".

50

5. HOUDINGEN VAN DEBITEUREN

zijn op dat moment bezig met de top van ons debiteurenbestand, qua ouderdom van vorderingen, terwijl er een veel grotere middengroep van minder goede betalers is, die veel meer aandacht nodig heeft. De kans dat een groot gedeelte van die middengroep veel omvangrijker wordt en op den duur niet meer te beheren en te bewaken valt, is groot.

Reeds eerder kwam naar voren dat de telefoon een uitstekend communicatiemiddel is, met dien verstande dat de communicatie zich beperkt tot het luisteren en spreken. Kunnen we in een persoonlijk gesprek gelaatsuitdrukkingen en gebaren zien, tijdens een telefoongesprek is dit niet mogelijk. Een debiteur die dan ook een toezegging veinst, is daarom dikwijls niet te onderscheiden van iemand die oprecht een belofte of toezegging doet. De kans is groot dat indien we de desbetreffende debiteur met de geveinsde toezegging benaderen, we een excuus te horen krijgen. Al beterschap belovend, zit u na 2 maanden nog op een betaling te wachten. Tenzij we in zo'n situatie op de "vervaldatum" van de afgesproken periode de slotaanmaning versturen. Als we blijven telefoneren, zal er inderdaad op de lange duur geld komen, maar de kans op afschrijving wordt ook groter.

In de praktijk is het voorgekomen dat, door het hoge uitstaande debiteurensaldo, het voortbestaan van de eigen onderneming gevaar liep, doordat er acute liquiditeitstekorten ontstonden. Hierdoor schreeuwden de eigen leveranciers om geld terwijl de bank het vertrouwen verloor. Kortom, met het achterna hollen van creatieve "smoezenzoekers" kan een vicieuze cirkel ontstaan. Het zal er dus om gaan, om direct op een bepaalde houding van een debiteur in te spelen.

Dit heeft dan consequenties voor: • • •

de gemiddelde krediettermijn van de debiteuren; het debiteurensaldo; een verhoogd risico voor afschrijving.

Maar niet alleen dat. Het heeft ook verregaande consequenties op onze eigen werksituatie. Immers, wij zijn voortdurend bezig achter creatieve "smoezenzoekers" aan te rennen. Wij

51

Laten we eens op de uiterlijkheden van deze houdingen ingaan. We kennen de: Houding Praatgrage, vriendelijke houding Onverschillige houding

Prikkelbare Onbeleefde Sarcast

Kenmerken Beleefd, soms veel pratend Soms zwijgzaam, teruggetrokken, niet reagerend Lastig, geirriteerd, agressic Grof, bruut Cynisch

52

In een persoonlijk gesprek lukt het ons beter achter de werkelijke houding van onze debiteur te komen. Ten eerste is er meer tijd en ten tweede kunnen we de ander zien. Dit maakt duidelijk dat we tijdens een telefoongesprek niet altijd achter de werkelijke houding van de debiteur kunnen komen. We zullen daarom het gedrag aan de telefoon proberen te beinvloeden. We moeten ons niet laten afleiden door irritaties over zaken die onze gesprekspartner aan de orde brengt en de manier waarop hij ze uit.

5.1

met onzakelijke opmerkingen, dan zou dit wellicht een signaal of symptoom van een kredietprobleem kunnen zijn. We dienen daarom "af te sluiten" en eventueel ons telefoontje schriftelijk te bevestigen. De prikkelbare 3. Regel is, de prikkelbare debiteur niet met gelijke agressie te benaderen. Waarom is de debiteur prikkelbaar? Is de debiteur prikkelbaar door onze benadering? Zijn er andere elementen in het spel, die hem prikkelbaar hebben gemaakt? Door het op vriendelijke toon stellen van vragen en het maken van opmerkingen, zonder ons doel uit het oog te verliezen, bereiken we soms wonderen. Soms zal onze gesprekspartner zo ver gaan, dat hij zijn verontschuldigingen voor z'n gedrag aanbiedt. Maar laat het niet tot een "nietes-welles" situatie komen.Hieimee bereiken we precies het tegenovergestelde effect.

Reacties op en het omgaan met houdingen

Praatgrage/vriendelijke houding 1. Wannneer we de praatgrage gesprekspartner enigszins in willen tornen, doen wij dit aan de hand van het stellen van gesloten vragen. Let wel, indien niet goed gefoiinuleerd of op de juiste toon gesteld, kan dit uitnodigen tot minder vriendelijke reakties. We moeten daarom deze vraagstellingstechniek alleen toepassen indien we een "kletsmajoor" als gesprekspartner aan de lijn hebben. Door open vragen moedigen we hem/haar nog meer aan en dat is niet de bedoeling. We moeten dan gesloten vragen stellen die er automatisch toe leiden dat we de "stop" er zoveel mogelijk opzetten.

De onbeleefde 4. Naast het feit dat een debiteur prikkelbaar is, kan deze ook onbeleefd zijn. Staat deze onbeleefdheid op zichzelf, dan is het uitsluitend een gedrag. Alhoewel we soms geneigd zijn deze debiteur met gelijke munt terug te betalen, is dit niet effectief. Onze emoties komen dan naar boven en we vergeten in het geheel onze doelstelling van het gesprek. In zo'n situatie dienen we op een vriendelijke en beleefde manier "vol te blijven houden". Dit betekent niet alleen een overwinning op onszelf, maar ook op de debiteur.

Onverschillige houding 2. Door middel van open vragen kunnen we meestal de "onverschilligheid" doorbreken. Lukt dit na een aantal vragen niet, dan spreken we ook wel van een superonverschillige houding. Gaat deze houding dan ook nog gepaard

De sarcast 5. De cynische debiteur blijkt dikwijls de moeilijkste van de vijf. Maar ook daar

53

kunnen we ons tegen wapenen. Een cynische debiteur probeert ons direct onderuit te halen. Reageren we verward of enigszins geïrriteerd, dan geven we hem nog meer gelegenheid te manipuleren. We moeten proberen zijn "aanval" af te zwakken door hetgeen op sarcastische wijze naar voren is gebracht op vriendelijke wijze te herhalen. Op deze manier kunnen we de debiteur dwingen op serieuze wijze de zaken te benaderen. Dikwijls vloeit cynisme voort uit bepaalde bezwaren. Door de eventuele bezwaren in vragende vorm te herhalen, geven we aan dat we serieus naar hem luisteren en bereid zijn mogelijke problemen op te lossen.

54

6. HET EFFECTIEF OMGAAN MET KLACHTEN

Bij klachtenbehandeling gelden verder de volgende regels:

Indien we een boze of geirriteerde debiteur aan de lijn krijgen, zou de verleiding groot kunnen zijn zelf ook geirriteerd of misschien wel boos te reageren. (Met name als een klacht of dispuut in onze ogen onterecht is.) Zelf boos reageren is natuurlijk precies wat we niet moeten doen.

Schuif nooit de verantwoordelijkheid af op een collega. Geef nooit de schuld aan een ander. Blijf collegiaal, ieder mens maakt fouten, u ook. Blijf rustig en vriendelijk. Uw gesprekspartner kan moeilijk boos en geirriteerd blijven als hij begripvol en vriendelijk te woord wordt gestaan. Laat de klant uitspreken. Vertel wat u gaat doen.

Een boze of geïrriteerde klant heeft meestal een reden om zo te reageren. Deze reden moeten we vaak bij ons zelf zoeken. Bij een klacht is het daarom noodzakelijk ons in de situatie van de klant te verplaatsen en begrip te tonen. Is de klant erg boos (dus razend) laat hem dan helemaal uitpraten (stoom afblazen). Het is zaak de klacht niet aan te wakkeren maar als het ware te sussen. Het is gemakkelijker communiceren met een klant wanneer de ergste emotie verdwenen is. Goed luisteren is dan een eerste vereiste. Zorg er voor alle feiten rond het probleem te weten te komen. Het is dus noodzaak dat we goede vragen stellen. Als het ons duidelijk is geworden wat de klacht behelst, vertellen we dan wat er aan gedaan kan en zal worden om de situatie te verbeteren of het probleem op te lossen. De afspraak die we met de klant maken dient uiteraard te worden nagekomen. Bij klachtenbehandeling gaat het zowel om UW EIGEN REPUTATIE ALS DIE VAN UW BEDRIJF.

55

Klachten die goed behandeld en afgewerkt worden leiden tot betere klantenbinding en tot een verdere verbetering van het imago van ons bedrijf. ZIE DE KLACHT NIET ALS PROBLEEM, MAAR ALS EEN UITDAGING.

De Onschuldigen, wie het er om doen, de eigen onschuld vast te stellen, daarmee de beschuldigende vinger naar anderen in de organisatie uit te steken, in plaats van de klant te helpen. De Lawaaicoulissen die men als klant ervaart als men spreekt met een medewerker. De Klant hoort op de achtergrond het gepraat, soms zelfs het gelach van collega's. De klant zal beslist twijfelen aan de serieusheid van het gesprek.

TIP In vele bedrijven en organisaties zijn bepaalde mensen aangewezen om klachten van klanten af te handelen. Vaak kunnen wij een klacht niet echt afhandelen. Daarom spreken we van "klachtenbehandeling aan de telefoon". Indien er een speciale afdeling is die klachten behandelt, spreek dan nooit over de "klachten-afdeling", maar spreek over de SERVICE-AFDELING. Ter illustratie schetsen we enkele beelden hoe een klant juist niet te woord moet worden gestaan.

Het Dubbelspoorgesprek, dat optreedt als we tijdens het gesprek met de klant ook nog hoorbaar hoorbaar met een collega spreken om nodige informatie te verzamelen. Het Opsporingscommando ontstaat wanneer we overijverig zijn en de klant eindeloos laten wachten op de nodige informatie. Het betreft soms niet het zoekgeraakte documenten dat opgespoord moeten worden, doch het zoeken naar een persoon die op verschillende afdelingen gesignaleerd kan zijn.

De Onwetende medewerker die we overal vinden, waar ook naar doorverbonden wordt. In vele grote ondernemingen met vele gespecialiseerde afdelingen is het wellicht nuttig een informatiecentrale (klanten service afdeling) te ontwikkelen die als we zelf het antwoord op bepaalde vragen niet weten, weet waar bepaalde gegevens in het bedrijf te vinden zijn.

Een eenvoudige instructie, waarbij de klant niet in de wacht wordt gezet, doch na enkele minuten wordt teruggebeld, zou regel moeten worden.

De Nee-zeggers die het er vooral op aan laten komen de klant te zeggen wat er niet kan. Daarmee ontstaat een negatief stemmingsbeeld, want het "nee-ritme" werkt doorgaans afstotend. We kunnen onszelf trainen negatieve mededelingen van de aanvang af in positieve vorm te brengen.

56

6.1

Actief luisteren

Het telefonisch behandelen 6.2 van klachten en bezwaren

Het voorkomen of beperken van misverstanden in de communicatie van mens tot mens zou voor IEDEREEN al voldoende reden moeten zijn ernaar te streven een bekwaam 'actief luisteraar' te worden. Psychologen proberen al meer dan veertig jaar factoren in menselijke relaties te achterhalen die de persoonlijke ontplooiïng en psychologische gezondheid ten goede komen. Uit vele intensieve onderzoeken is komen vast te staan dat er in iedere relatie twee factoren noodzakelijk zijn zodat de ene persoon de ontplooiing en de psychologische gezondheid van de andere bevordert: empathie' en acceptatie. Actief luisteren is een verbale reactie waarmee we acceptatie kunnen overbrengen omdat ze duidelijk weergeeft dat: • • • • • • • •

In elk communicatieproces kunnen bezwaren en klachten ontstaan. Zij vloeien voort uit ontevredenheid met het product of dienst, een misverstand of een ernstig probleem of klacht. Bezwaren en klachten kunnen in elke fase van het communicatieproces voorkomen en er dient dan ook direct op gereageerd te worden. Veel mensen voelen zich echter niet op hun gemak als ze met bezwaren of klachten moeten omgaan en ervaren deze als bedreigend. Bezwaren en klachten moeten echter als nuttig worden beschouwd: Ze vol uien een normaal onderdeel van elk proces. Antwoord krijgen op vragen en het wegnemen van misverstanden zijn gewone gedragspatronen. Ze bieden ook een goede gelegenheid de klant verder "op te voeden", alsmede meer informatie te verkrijgen. Ze maken de bezorgdheid van de klant t.o.v. ons duidelijk en bieden ons de gelegenheid om de klant meer te betrekken bij onze organisatie. Als er goed met bezwaren en klachten wordt omgegaan, kunnen ze resulteren in een groter vertrouwen en een verdere ontwikkeling van de relatie. Ze maken in principe duidelijk dat de klant actief en geinteresseerd is, want iemand die niet geinteresseerd is zal geen bezwaren opperen. Het omgaan met bezwaren en klachten bestaat uit het verder toepassen van communicatietechnieken. Op de volgende pagina's nemen we deze technieken stapsgewijs onder de loep.

ik luister naar wat er in u omgaat ik begrijp hoe u er nu over denkt ik bekijk je zoals u nu bent ik geinteresseerd ben en belang in u stel ik begrijp in welke situatie u zich nu bevindt ik u niet wil veranderen ik u niet beoordeel of afkeur u niet bang hoeft te zijn dat ik kritiek op u heb.

Inlevend en invoelend vermogen en dit ook laten blijken.

57

Stap 1. AANMOEDIGEN Het aanmoedigen van de klant is de eerste stap. Het is tevens de meest belangrijke, omdat het het tegenovergestelde is van wat de meeste mensen doen wanneer ze zich "aangevallen" voelen, namelijk zichzelf verdedigen. We willen misschien meteen op een bezwaar of klacht ingaan (soms misschien helemaal negeren), maar dit is de verkeerde werkwijze. Ga niet direct op bezwaren of klachten in. Erken in plaats daarvan het recht van de klant om bezwaren te maken en klachten te uiten en laat merken dat u bereid bent alle grieven aan te horen. Moedig de klant aan en laat merken dat u met hem meevoelt. Als u laat merken dat u meevoelt, neemt dat de meeste weerstand of ergernis weg en wat een confrontatie zou kunnen worden, kan een situatie worden waarin wederzijds naar oplossingen wordt gezocht. Opmerkingen als: "Ik begrijp dat u daar bezorgd over bent" of "Ik kan me voorstellen dat u daarover kwaad bent" of "Inderdaad" of "Kunt u misschien iets meer vertellen", zijn voorbeelden van het aanmoedigen van de klant. Realiseert u zich dat het aanmoedigen van de klant niet hetzelfde is als het eens zijn met de klant. U moet echter wel respecteren dat de ander zijn of haar gevoelens uit.

slagen het werkelijke probleem boven tafel te krijgen. Soms is het echte bezwaar iets heel anders dan hetgeen de klant in eerste instantie vertelde. Stel vragen om erachter te komen waar de klant precies mee zit. Open vragen zijn daarvoor het meest geschikt. Nogmaals, open vragen beginnen met WIE, WAT, WAAR(OM), HOE, WANNEER EN WELKE. Zorg er echter voor dat de doorvraagfase geen kruisverhoor wordt, blijf voortdurend de klant aanmoedigen, zodat hij of zij betrokken blijft. Stap 3. BEVESTIGEN Wanneer de klant begonnen is met praten over de aard van het bezwaar of klacht, of wanneer u het probleem echt denkt begrepen te hebben, controleer dan of dat ook zo is voordat u reageert. Wij moeten weten wat de klant denkt en laten merken dat we het begrijpenvoordat we verder gaan. De vuistregel is simpel; zorg ervoor dat u het bezwaar begrijpt voordat u met een oplossing komt. We moeten vooral: samenvatten wat we gehoord hebben, controleren of we het begrepen hebben. Stap 4. INFORMEREN Als we de aard van het bezwaar of klacht eenmaal hebben ontdekt, zijn we in staat te reageren. We dienen een zo specifiek mogelijke reactie te geven op het bezwaar of klacht. Er kunnen verschillende vormen van bezwaren/klachten zijn: Een misverstand. Verduidelijk dan en legt uit.

Stap 2. DOORVRAGEN Nadat u de klant heeft aangemoedigd uit te wijden, stelt u nadere vragen om het bezwaar of klacht duidelijk te krijgen. Het komt vaak voor dat wij er niet in

58

Een algemeen bezwaar in de vorm van een nadeel. Noem de voordelen van uw produkt of dienst. Een klacht. We dienen te laten merken gehoor hieraan te geven door met een plan te komen dat op de klacht ingaat. Stap 5. CONTROLEREN Controleer of het bezwaar/klacht van de klant is opgelost. U kunt rechtstreeks vragen of uw reactie bevredigend was. Als dit niet zo is, begin dan weer opnieuw aan te moedigen om achter het werkelijke bezwaar te komen. Overtuig zelf of de klacht of het misverstand is opgelost.

59

WERD. BOEK

Werkboek DEBITEUREN BEWAKING

TELEFONISCH INCASSEREN

www.afcm.eu

[email protected]

2015

0°' The insight to grow your business Kantooradres: Westblaak 138, 3012 KM Rotterdam Handelsregister te Rotterdam nummer 24027019

nue v rede n fi ERKEND1

. 11 «‘ Plifsopleicting

7. WERKBOEK DEBITEURENBEWAKING EN TELEFONISCH INCASSEREN Doel van dit werkboek is door middel van praktijkoefeningen en -situaties inzicht te geven op welke wijze de gepresenteerde technieken tot uitvoering kunnen worden gebracht. Maar zoals elke vorm van communicatie een doel heeft, heeft deze training ook doelstellingen. Daarom beginnen wij de oefeningen in het werkboek hiermee. Omschrijf voor uzelf drie belangrijke doelstellingen die u door middel van deze training wilt bereiken:

2.

3.

60

7.1 OEFENING "DE TELEFONISCHE INCASSEERDER" Ja Mm? Nee 1.

De telefonische incasseerder doet pogingen om bezwaren, weerstanden en smoezen te begrijpen.....

2.

De telefonische incasseerder is beknopt en duidelijk.....

3.

De telefonische incasseerder is een vlotte prater.....

4..

De telefonische incasseerder begrijpt de economische omstandigheden.....

5.

De telefonische incasseerder gaat in de verdediging wanneer De debiteur "verbaal aanvalt".....

6.

De telefonische incasseerder heeft begrip voor de persoonlijke situatie van zijn gesprekspartner.....

7

De telefonische incasseerder dreigt heel gemakkelijk om de betaling binnen te krijgen.....

8.

De telefonische incasseerder is enthousiast en trots op zijn bedrijf.....

9.

De telefonische incasseerder moet altijd overtuigend klinken.....

10.

De telefonische incasseerder geeft logische tegenargumenten.....

11.

De telefonische incasseerder stelt vragen over redenen van het niet of te laat betalen.....

12.

De telefonische incasseerder bereidt effectieve antwoorden op bezwaren/weerstanden/smoezen voor.....

Welke instelling/attitude is in jouw ogen het meest effectief?

61

7.2 OEFENING HELDERE COMMUNICATIE Om u duidelijk te maken dat een boodschap er soms anders uitziet dan men denkt, vragen wij u mee te doen aan de volgende oefening. Het gaat hier om een bepaalde boodschap.

Deze boodschap luidt als volgt:

"Ik ben winkelier, dus heb niet altijd tijd om mijn administratie op orde te brengen. Pas was er nog een man die geld van me eiste. Dat heeft me bijna de daginhoud van de kas gekost. Gelukkig heb ik een goede relatie met de directeur van de bank anders had ik nog veel meer problemen."

Nu zijn er wat beweringen over dit verhaal (dus hoe het verhaal geïnterpreteerd wordt). Op de volgende pagina vindt u deze beweringen en het is de bedoeling dat u aangeeft welke beweringen naar uw mening juist (J) niet juist (N) of niet uit het verhaal blijken (?)Wilt u omcirkelen wat naar uw mening van toepassing is.

62

Beweringen over het verhaal 1) De eigenaar van de winkel heeft problemen om zijn administratie op orde te brengen.

JN?

2) Pas was er nog een man die geld van de winkelier eiste.

JN?

3) Pas werd er van de winkelier geen geld geëist.

JN?

4) De winkelier heeft een goede relatie met de directeur van de bank.

JN?

5) De eigenaar heeft geen goede relatie met de bank.

JN?

6) Door de goede relatie met de bank zijn de problemen minder ernstig.

JN?

7) Hoewel de kas wel geld bevatte vertelt de boodschap niet hoeveel.

JN?

8) Er was pas een overval waarbij geld van de winkelier werd geëist.

JN?

9) Er was pas een man in de winkel die geld van de winkelier eiste.

JN?

10) De administratie van de winkel is niet op orde.

JN?

11) De boodschap gaat over een serie gebeurtenissen waarin het over drie mensen gaat: de eigenaar van de winkel, een man die geld eiste en de directeur van de bank.

JN?

12) In de boodschap komen de volgende gebeurtenissen voor: winkelier heeft niet altijd tijd om zijn administratie op orde te brengen, er was iemand in de winkel die geld eiste, dit kostte de winkelier de daginhoud van de kas, de winkelier heeft problemen, maar wat voor problemen komt niet tot uiting.

JN?

Tel nu de antwoorden bij elkaar op. Totaal J

Antwoorden

N

63

1) ? Weet u dat de "eigenaar" en de winkelier dezelfde persoon zijn? 2)

J Dit komt duidelijk tot uiting in de boodschap.

3)

N Nee, er werd wel degelijk geld geëist.

4)

J Goed.

5)

? Misschien onwaarschijnlijk, maar de winkelier kan privé een goede relatie hebben met de directeur van de bank, maar de eigenaar kan met de organisatie van de bank geen goede relatie hebben. Misschien is de man die geld eiste wel van de bank?

6)

? zie zoals (5) boven.

7)

? Ook nu weer is dit onwaarschijnlijk, maar ook nu wordt dit niet duidelijk. Het kan zijn dat er geld aanwezig is, maar het kan evengoed zijn dat de kas geheel ? Alhoewel de boodschap niet suggereert dat het om een overval gaat wordt dit ook niet uitgesloten.

8) 9)

? Er is wel sprake van het feit dat er geld werd geëist van de winkelier, maar dit kan evengoed telefonisch zijn gebeurd.

10) ? Om welke administratie gaat het eigenlijk? Het zou best de privé-administratie van de winkelier kunnen zijn. De boodschap zegt ook dat de man niet altijd tijd heeft. Houdt dit automatisch in dat de administratie nu niet op orde is? 11) ? Zie (1) 12) ? Zie (9) Toelichting: Het zal duidelijk zijn dat een op het oog heldere boodschap verschillend kan worden geïnterpreteerd. Laten we daar bij onze communicatie met debiteuren (onze gesprekspartners) rekening mee houden.

64

7.3 OEFENING GESPREKSVOORBEREIDING EN INTRODUCTIE RAADPLEGEN OPENSTAANDE POSTEN PER 20 OKTOBER AANNEMERSBEDRIJF WATERDORP BV

ZANDPAD 10 1349 KA ZEEWOEDE

C.P.: DHR SOLVASTEIN SALDO 6544.98 factuurar factuur dt tot bedrag 87400541 5 sep E 2117,71 € 1427,20 87541322 12 sep 87560431 22 sep E 1570,09 € 1429,98 87570332 5 okt

BANK: ING DRONTEN 2338289588 verrekend openst saldo € 0,00 € 2117,71 € 0,00 € 1427,20 € 0,00 € 1570,09 € 0,00 € 1429,98

ACHTERGRONDGEGEVENS LOGBOEK: Er is een herinnering verstuurd. BETALINGSERVARINGEN: Vorige nota's vervaldatum betaald. BETALINGSCONDITIE: Netto 30 dagen. KREDIETLIMIET: € 5.000

BIJZONDERHEDEN: geen

65

e den 4-6 weken na

CHECKLIST GESPREKSVOORBEREIDING

1. Welke facturen zijn vervallen?

2. Wat is het totale saldo?

3. Voldoet de factuur aan de voorwaarden die de klant heeft gesteld? Dienen we referentienummers of ordernummers te noemen. Om welke factuurnummers gaat het?

4. Wat is de afgesproken betalingstermijn of betalingsconditie?

5. Met hoeveel dagen heeft de oudste factuur de afgesproken betalingstermijn overschreden?

6. Wat voor soort dienst/product/project is geleverd?

7. Met welke teiiiiijn heeft deze debiteur in het verleden betaald?

8. Naar welke contactpersoon moeten we vragen?(Naam, titel geslacht etc.)

9. Wat is er in het verleden afgesproken en welke argumenten gebruikte men om (nog) niet te betalen?

10. Wat is nu precies het doel van mijn gesprek?

66

Welke strategie ga ik nu volgen en welke vragen ga ik stellen om mijn doel te bereiken?

11. Welke tegenargumenten zou ik kunnen terugverwachten?

67

7.4 OEFENING GESPREKSINTRODUCTIE Laten we een gespreksopening aan de hand van het voorbeeld WATERDORP formuleren en opschrijven: We krijgen de boekhouder de heer Solvastein aan de lijn.

7.5 OEFENING WEERSTANDEN EN SMOEZEN Formuleer een vraag of een ter zake doende opmerking naar aanleiding van de volgende weerstanden en/of smoezen:

1. Het geld is onderweg!

2. De factuur van 12 september kan ik niet in onze administratie terugvinden, kunt u me een kopietje sturen?

69

3. De betaling is vorige week naar de bank gegaan!

4. U zult nog even geduld moeten hebben, wij zitten namelijk zelf nog op geld te wachten!

70

5. Wij hebben momenteel een achterstand in onze administratie, daardoor duurt het allemaal wat langer!

6. De heer Solvastein is momenteel met vakantie, waardoor de betalingen wat langer duren.

71

7. De factuur van 22 oktober klopt niet.

8. Er is € 340,-- te veel gefactureerd, dit heb ik al doorgegeven aan de Account Manager/Projectleider etc.Jan van Swieten.

9. Wij hebben op dit moment problemen!

10.Eén van onze belangrijke opdrachtgevers heeft ernstige financiële moeilijkheden, waardoor we zelf ook de betalingen wat moeten opschorten!

73

Ruimte om nog enkele specifieke weerstanden/smoezen en vragen/ opmerkingen op te schrijven. 11.

12.

7.6 OEFENING GESPREKSAFSLUITING We nemen het voorbeeld van WATERDORP er nog even bij en gaan ervan uit dat onze gesprekspartner de heer Solvastein ons een toezegging heeft gedaan de oudste twee facturen vandaag per bank over te zullen maken. We kunnen onze afsluiting bijvoorbeeld beginnen met: - Dus meneer Solvastein we hebben afgesproken dat of -

Resumerend meneer Solvastein

of -

Dus meneer Solvastein we gaan er van uit dat

etc. Formuleer een volledige afsluiting:

75

**VOORBEELDBRIEF (1) EERSTE SCHRIFTELIJKE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B. Persoonlijk

Rotterdam, 14 september 2000

Tel. nr 098-7654321

Geachte heer Persoonlijk, In (maand) hebben wij, overeenkomstig onze wederzijdse prijsafspraken, de door u geplaatste bestelling/project uitgevoerd. Wij zijn overtuigd van uw tevredenheid over de leverantie/samenwerking; wij hebben vooralsnog geen redenen hieraan te twijfelen. Tot nu toe is het aan ons verschuldigde bedrag van € 10.000,= echter niet bijgeschreven op ons rekeningnummer 1234567 van de ABN/AMRO te Rotterdam. Ik vraag u, gezien de verstreken betalingstermijn, in uw administratie na te zien of het bedrag al is overgemaakt. Misschien heeft u nog vragen over de factuur of de geplaatste leverantie? Via bovenstaand rechtstreeks nummer kunt u telefonisch contact met mij opnemen. Graag zie ik, zonder uw tegenbericht, het door u verschuldigde bedrag per omgaande op eerder genoemde rekening. Mocht uw betaling onderweg zijn, dan kunt u deze brief uiteraard als niet verzonden beschouwen. Met vriendelijke groeten, Leverancier BV handtekening naam debiteurenbewaker

76

**VOORBEELDBRIEF (2) EERSTE SCHRIFTELIJKE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B. Persoon ijk

Rotterdam, 14 september 2000 Tel nr 098-7654321 Geachte heer Persoonlijk, Kwaliteit daar staan we voor!

Dat willen we niet alleen tot uiting laten komen in onze service, maar ook in de kwaliteit van onze facturering. De gearceerde posten in het rekeningoverzicht zijn vervallen. Wilt u zo vriendelijk zijn deze in uw administratie na te kijken en, indien geen betaling heeft plaatsgevonden, per omgaande zorg te dragen voor betaling? Mocht de factuur niet aan uw kwaliteitseisen voldoen, dus niet in orde zijn, dan wil ik hierover graag telefonisch met u van gedachten wisselen. Zijn de betalingen onderweg, dan hoop ik toch dat mijn brief niet voor niets is geweest. Wilt u in ieder geval mijn naam noteren, voor het geval u in de toekomst vragen over de facturatie heeft? Met vriendelijke groeten, Leverancier BV handtekening naam debiteurenbewaker

77

**VOORBEELDBRIEF (3) EERSTE SCHRIFTELIJKE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B. Persoonlijk

Rotterdam, 14 september 2000

Tel. nr 098-7654321

Geachte heer Persoonlijk, (maand) hebben wij tot onze beider tevredenheid, de door u verzochte bestelling/project In uitgevoerd. De scherpe, concurrerende prijsstelling van deze leverantie is gebaseerd op een betalingstermijn van 30 dagen. Tot nu toe zijn de vervallen facturen echter niet bijgeschreven op ons rekeningnummer 1234567 van de ABN/AMRO te Rotterdam. Ik vraag u, gezien de verstreken betalingstermijn, in uw administratie na te zien of het bedrag al is overgemaakt. Als dit niet het geval kunt u dit per omgaande storten op eerder genoemde rekening. Heeft u vragen over de factuur of de geplaatste leverantie? Via bovenstaand rechtstreeks nummer kunt u telefonisch contact opnemen met mij. Mocht uw betaling onderweg zijn, dan kunt u deze herinnering uiteraard als niet verzonden beschouwen. Met vriendelijke groeten, Leverancier BV

handtekening naam debiteurenbewaker Debiteurenadministratie

78

**VOORBEELDBRIEF (4) EERSTE SCHRIFTELIJKE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B. Persoonlijk

Rotterdam, 17 september 2000

Tel. pr 098-7654321

Overeenkomstig onze wederzijdse afspraken hebben wij het in (maand) uitgevoerde project gefactureerd. Tot heden blijkt dat er nog geen betaling hiervan heeft plaatsgevonden. Wilt u zo vriendelijk zijn in uw administratie na te kijken of deze facturen geboekt zijn entof deze al betaald zijn? Mochten er redenen zijn dat de betaling wordt opgehouden, wilt u dan telefonisch contact met mij opnemen? Zo niet, ga ik ervan uit dat per omgaande de vervallen facturen worden betaald. Zijn deze facturen al betaald? dan is mijn brief overbodig. Met vriendelijke groeten, Leverancier BV

handtekening naam debiteurenbewaker

79

**VOORBEELD BRIEF 2E SCHRIFTELIJKE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v.de heer A.B.Persoonlijk

Rotterdam, 30 september 2000

Tel. nr 098-7654321

Geachte heer Persoonlijk, In mijn brief van februari j.l. herinnerde ik u aan de nog niet voldane rekening van de aan u geleverde goederen/voor u uitgevoerde project. Tot op dit moment ontving ik van uw kant geen enkele reactie, en is ook het bedrag van € 10.000,= niet bijgeschreven op ons rekeningnummer 1234567 van de ABN/AMRO te Rotterdam. In het vertrouwen dat de wederzijds overeengekomen betalingsafspraken geen problemen zullen opleveren, verzoek ik u nogmaals gezien de verstreken betalingstermijn dit bedrag per omgaande over te maken. Hoogachtend, Leverancier BV

handtekening naam debiteurenbewaker Afd. Kredietbewaking

P.S. Deze brief heeft betrekking op factuurnummer 2468 van 12 januari bl., ad €10.000,=. (Of deze brief heeft betrekking op facturen:) (Of deze brief heeft betrekking op de vervallen facturen op bijgevoegd rekeningoverzicht)

80

**VOORBEELD SCHRIFTELIJKE BEVESTIGING/FAX N.A.V. TELEFONISCHE ACTIE**

Firmanaam Vestigingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B. Persoonlijk

Rotterdam, 5 oktober 2000

Tel. nr 098-7654321

Geachte heer Persoonlijk, Aansluitend op ons telefonisch onderhoud van deze morgen, (middag of heden) over uw openstaand achterstallig saldo, bevestig ik het wederzijds overeengekomene. U heeft afgesproken de openstaande faktuur/fakturen te voldoen voor datum; heden telefonisch per bank aan ons over te maken etc. Ik zie uit naar uw betaling.

Met vriendelijke groeten, Leverancier BV

handtekening naam debiteurenbewaker Afd. Kredietbewaking

81

**VOORBEELD SLOTAANMANING**

Firmanaam Vestig ingsadres Postcode Plaats T.a.v. de heer A.B

Betreft: uithanden geven vordering Rotterdam, 20 oktober 2000

Tel. nr 098-7654321

Geachte heer Persoonlijk, Al herhaalde malen bent u verzocht om het aan Leverancier BV verschuldigde bedrag van € 10.000,= te voldoen. Het bevreemdt ons, desondanks, te moeten constateren dat ook nu uw betaling nog uitblijft. De consequentie daarvan is dat wij, binnen 10 dagen na nu, indien binnen deze termijn geen betaling plaatsvindt, de vordering uit handen moeten geven. Alle hieruit voortvloeiende kosten zullen dan voor uw rekening zijn. Het spijt ons dat u door het niet nakomen van uw financiële verplichtingen ons geen andere keuze overlaat. Ongetwijfeld wilt u het niet zo ver laten komen. Wij bieden u daarom de gelegenheid het bedrag binnen 8 werkdagen op onze rekening te storten en zullen in dat geval niet overgaan tot deze voor ons beiden onplezierige maatregel. Hoogachtend, Leverancier BV

handtekening naam debiteurenbewaker Afd. Kredietbewaking

82