De weg naar partnerschap

De ontwikkeling van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer gedurende de contractduur bij Integrale Facilitaire Dienstverlening

De weg naar ‘partnerschap’

Afstudeeronderzoek in het kader van de opleiding Master of Facility Management Rijksuniversiteit Groningen / AOG Jaargang 17, mei 2011 1e begeleider: Ir. H.G. Verploegh 2e begeleider: Dr. R.M. van Zonneveld Henk van der Scheun Baakberg 4 4707 RX Roosendaal [email protected]

Voorwoord Dit onderzoek vormt de afsluiting van een twee jaar durende studiereis door de wereld van facility management, bedrijfskunde en de wetenschap. Een wonderlijke studiereis in een wereld die deels nieuw was voor mij, maar mede dankzij de ervaren docenten Philip, Henri en Ron een studiereis geworden is die voorzien is van een mooie reisplanner waardoor de weg in de facilitaire wereld een richting heeft gekregen. Ik wil iedereen bedanken die deze reis samen met mij heeft gemaakt. De docenten Philip, Henri en Ron die niet alleen als reisleider hebben gefungeerd maar mij ook vaak de weg zelf hebben laten zoeken, zoals dat hoort in een studie. Daarnaast de medestudenten die ieder voor zich hun eigen toegevoegde waarde hadden door hun lange ervaringen in de facilitaire wereld maar zeker ook door hun levenservaring. Laatst en niet minst onbelangrijk mijn familie, vrienden en collega’s die me niet alleen gestimuleerd hebben maar me ook door moeilijke tijden tijdens de studie hebben heen geholpen.

Roosendaal, mei 2011

Henk van der Scheun

H.J. van der Scheun : De weg naar partnerschap (MFM 17)

pagina 3

Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................................................................................... 6 1.1

Aanleiding ............................................................................................................................ 6

1.2

Probleemstelling, onderzoeksvraag en onderzoeksdoelstelling ......................................... 7

1.3

Onderzoeksopzet................................................................................................................. 8

Hoofdstuk 2 Theoretische achtergrond ...................................................................................... 10 2.1

Inleiding ............................................................................................................................. 10

2.2

Soorten uitbesteding ......................................................................................................... 10

2.2.1

Multiservice ............................................................................................................... 10

2.2.2

Maincontracting ........................................................................................................ 10

2.2.3

Integrated Facility Management – Total Facility Management ................................ 11

2.3

Redenen om integraal uit te besteden.............................................................................. 11

2.3.1

Financieel................................................................................................................... 11

2.3.2

Flexibiliteit ................................................................................................................. 12

2.3.3

Kiezen van richting .................................................................................................... 12

2.3.4

Kwaliteit..................................................................................................................... 12

2.4

Transactiekostentheorie ................................................................................................... 13

2.4.1

Factor 1- Begrensde rationaliteit .............................................................................. 14

2.4.2

Factor 2 – Onzekerheid/complexiteit........................................................................ 14

2.4.3

Factor 3 – Opportunisme .......................................................................................... 15

2.4.4

Factor 4 – Kleine aantallen marktpartijen ................................................................. 15

2.4.5

Factor 5 – Informatie-asymmetrie ............................................................................ 15

2.4.6

Factor 6 – Omgeving.................................................................................................. 15

2.4.7

Factor 7 – Vertrouwen .............................................................................................. 16

2.5

Creëren van onmisbaarheid .............................................................................................. 16

2.5.1

Stap 1 – De juiste klanten kiezen .............................................................................. 16

2.5.2

Stap 2 – Het proces van de klant kennen .................................................................. 16

2.5.3

Stap 3 – De onmisbaarheidsfactoren bepalen .......................................................... 17


pagina 4

2.5.4

Stap 4 – Een onmisbaar serviceconcept bouwen...................................................... 18

2.5.5

Stap 5 – De waarde van onmisbaarheid bepalen ...................................................... 18

2.5.6

Stap 6 – Lerend implementeren ................................................................................ 19

2.5.7

Stap 7 – Onmisbaarheid communiceren ................................................................... 19

2.6

Ontwikkelingen in een IFD-relatie ..................................................................................... 20

2.7

Conceptueel model ........................................................................................................... 21

2.7.1

Opbouw model .......................................................................................................... 21

2.7.2

Het conceptueel model ............................................................................................. 22

Hoofdstuk 3 Onderzoek en Resultaten ....................................................................................... 23 3.1

Het onderzoek ................................................................................................................... 23

3.2

De Resultaten .................................................................................................................... 24

3.2.1

Redenen om uit te besteden ..................................................................................... 24

3.2.2

Onzekerheid / complexiteit ....................................................................................... 24

3.2.3

Omgeving................................................................................................................... 24

3.2.4

Vertrouwen ............................................................................................................... 25

3.2.5

Producten .................................................................................................................. 25

3.2.6

Toegevoegde waarde ................................................................................................ 25

Hoofdstuk 4 Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie ................................................................. 27 4.1

Probleemstelling, onderzoeksvraag en reflectie ............................................................... 27

4.2

Antwoorden op onderzoeksvragen ................................................................................... 27

4.2.1

Deelvragen ................................................................................................................ 27

4.2.2

Onderzoeksvraag ....................................................................................................... 28

4.3

Wat verder is opgevallen................................................................................................... 29

4.4

Aanbevelingen ................................................................................................................... 29

4.4.1

Opdrachtgever........................................................................................................... 30

4.4.2

Opdrachtnemers. ...................................................................................................... 31

4.4.3

En verder. .................................................................................................................. 31

4.5

Reflectie............................................................................................................................. 31

Bijlagen ........................................................................................................................................ 34


pagina 5

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

Aanleiding

De markt voor vraag en aanbod van Integrale Facilitaire Dienstverlening (IFD) maakt een gestadige groei mee. Waar in andere landen binnen en buiten Europa al langere tijd door opdrachtgevers IFD is uitbesteed aan marktpartijen cq. opdrachtnemers, lijkt de markt in Nederland hier langzamer warm voor te lopen. Binnen de Nederlandse markt wordt steeds vaker gewerkt met integrale uitbesteding aan één marktpartij1. Ook bij mijn werkgever Philip Morris Holland B.V (PMH) is vanuit een beleidslijn op hoofdkantoorniveau besloten tot integrale uitbesteding aan één partij. Bij een viertal vestigingen, te weten Nederland, Tsjechië, Polen en Turkije is gekozen om “pilots” te doen voor deze integrale uitbesteding van facilitaire diensten. Uitgangspunt van deze uitbesteding is om te gaan voor een langdurige relatie die moet leiden tot partnerschap tussen de beide partijen. Bekeken vanuit de facilitaire organisatie zijn er meerdere soorten klanten. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen:  De klant als cliënt. Dit is de beleidsmatige en hiërarchische baas die uiteindelijk bepaalt welke producten in welke mate worden aangeboden aan het primaire proces.  De klant als customer. Dit is de formele gesprekspartner binnen de door de cliënt gestelde kaders.  De klant als consumer. Dit is de eindgebruiker of te wel de vruchtgebruiker van het aangeboden dienstenpakket. Al deze klanten kunnen verschillende uitgangspunten hanteren waardoor er verschillende verwachtingen over de dienstverlening en de kwaliteit daarvan ontstaan. Wat er van de dienstverlening wordt verwacht is afhankelijk van welke criteria de klant in overweging neemt en welk belang hij aan die criteria hecht. Hierdoor wordt de kwaliteit subjectief beoordeeld. Door het verschil in beoordeling en waardering van de klantensoorten ontstaat een spanningsveld. 1

FMN d.d. april 2010


pagina 6

Ten behoeve van het onderzoek wordt de focus gelegd op de klant als customer omdat deze zowel de verwachtingen van de klant als cliënt als de klant als consumer dient te kennen en vertegenwoordigen in zijn rol als customer. Het contract met de dienstverlener is nu twee jaar oud en heeft nog een looptijd van drie jaar. De algemene beleving bij het management van PMH is dat als er geen wijziging in de manier van serviceverlening komt het contract niet zal worden verlengd en dus ook de uitgangspunten van het beleid dat gericht is op het aangaan van langdurige partnership niet zullen worden gerealiseerd. Daar staat tegenover dat de dienstverleners vinden dat zij tevreden zijn over hun dienstverlening. In het laatste strategisch overleg is hier uitvoerig over gesproken en pas na veel discussie hebben zij ingezien anders te moeten opereren. Daarnaast is er tijdens verschillende referentiebezoeken van andere klanten van onze service-provider door mij gesproken met deze opdrachtgevers. In ieder gesprek komt naar boven dat de verwachtingen die aan het begin van de uitbesteding zijn uitgesproken niet of nauwelijks worden waargemaakt. Deze relaties worden aangegaan met de intentie van een “partnerschap” dat zou moet leiden tot een langdurige zakelijke relatie. Dit partnerschap wordt door Hurts (2008) omschreven als ‘een maatwerkconcept dat zich richt op het vergroten van de toepassingsmogelijkheden en de naadloze inzetbaarheid van de dienstverlening in het leven van de klant’.

1.2

Probleemstelling, onderzoeksvraag en onderzoeksdoelstelling

Probleemstelling De kwalitatieve belevingswereld van de opdrachtgever en opdrachtnemer bij integrale uitbesteding van de facilitaire diensten binnen industriële ingevingen is dusdanig verschillend dat er geen sprake is van partnerschap. Onderzoeksvraag en deelvragen Bovenstaande probleemstelling heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Welke factoren zijn van dominante invloed op het creëren van partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij integraal uitbestede facilitaire dienstverlening binnen industriële omgevingen?


pagina 7

De volgende deelvragen zijn hierbij geformuleerd: 1. Welke factoren spelen een belangrijke rol in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? 2. Welke ontwikkelingen zijn te onderkennen in de relatie tussen beide partijen? Onderzoeksdoelstelling De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van meer inzicht in waar de discrepantie tussen de beleving van opdrachtgever en opdrachtnemer door veroorzaakt wordt. Dit om beter partnerschap tussen beide partijen te bewerkstelligen. Relevantie De relevantie van het onderzoek is tweeledig: 1. Het is relevant voor de facilitaire wereld omdat het inzicht geeft in de opbouw van een duurzaam partnerschap binnen industriële organisaties en hoe dit te onderhouden. 2. De uitkomst is voor mij relevant omdat het mij verder helpt bij mijn directe werk en kan leiden tot contractverlenging met onze huidige service-provider.

1.3

Onderzoeksopzet

Het onderzoek is een kwalitatief, beschrijvend en explorerend onderzoek. Kwalitatief Er is gezocht naar algemeen aanvaarde managementliteratuur, vakliteratuur en door middel van interviews worden diverse partnerschappen onderzocht. Er is gebruik gemaakt van verschillende databronnen en de nadruk bij het onderzoek ligt op het begrijpen en doorgronden van het partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Beschrijvend Het is beschrijvend omdat het eerste deel ‘Hoofdstuk 2 Theoretische achtergrond’ bestaat uit het beschrijven van verschillende theorieën en modellen die gebruikt worden om het onderzoeksobject te omschrijven. Er wordt gekeken wat de theorieën zeggen over de factoren die van invloed kunnen zijn op de ontwikkeling van partnerschap.


pagina 8

Explorerend Het is explorerend omdat tweede deel ‘Hoofdstuk 3 Onderzoek en Resultaten’ gezocht wordt naar mogelijke verbanden tussen de verschillende factoren en ontwikkelingen.


pagina 9

Hoofdstuk 2 Theoretische achtergrond 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden verschillende theorieën en modellen beschreven die worden gebruikt bij het onderzoek. Om duidelijk te maken wat er wordt verstaan onder Integrale Facilitaire Dienstverlening wordt er begonnen met het weergeven van verschillende vormen van IFD-relaties die op dit moment bekend zijn in de markt. Vervolgens worden de verschillende redenen om IFD uit te besteden zoals omschreven door Brown en Wilson (2005,2008) beschreven.

2.2 Soorten uitbesteding Er zijn verschillende manieren om de integrale dienstverlening vorm te geven. Eén algemeen uitgangspunt ligt aan deze verschillen ten grondslag: de opdrachtgever heeft één hoofdaannemer die zorgt voor de integrale levering van alle onder het contract vallende diensten. De verschillende vormen van dienstverlening die terug te vinden zijn in de industrie zijn bekend onder de volgende begrippen. 2.2.1 Multiservice Dit is een tussenstap tussen single service en maincontracting waarbij een aantal facilitaire services worden ondergebracht bij één opdrachtnemer. Hierbij ligt het management van de facilitaire services op operationeel niveau bij de opdrachtnemer en het management van het contract als ook het tactisch en strategisch facilitair management wordt door de opdrachtgever in eigen beheer uitgevoerd. 2.2.2 Maincontracting Dit is een vorm waarbij het management van de facilitaire services integraal wordt uitbesteed. Een externe partij is verantwoordelijk voor afstemming van de gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van facilitaire services.


pagina 10

2.2.3 Integrated Facility Management – Total Facility Management IFM is het aan één partij uitbesteden van facilitaire diensten op (deels) strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit uitbesteden kan zover gaan dat het risicodragend kan zijn voor de effectiviteit en efficiency van de geleverde diensten.

2.3 Redenen om integraal uit te besteden In verschillende publicaties worden verschillende redenen gegeven die leiden tot een beslissing voor uitbesteding. In “the black book of outsourcing” wordt door Brown en Wilson (2005, 2008) een goede opsomming van de redenen gegeven. 2.3.1 Financieel Om grote investeringen te vermijden Het op het juiste niveau brengen van de facilitaire afdeling brengt vaak grote investeringen met zich mee. In elk geval hogere kosten dan uitbesteden. Om de flexibiliteit van de kostenstructuur te verbeteren Een deel of het geheel van de facilitaire functie wordt uitbesteed om zodoende een deel van de vaste kosten flexibel te maken. Om financiële ratio’s en prestatie ratio’s te verbeteren Uitbesteding kan een bijdrage leveren aan het verbeteren van de financiële ratio’s, in sommige organisatie een belangrijke drijfveer. De facilitaire afdeling kan een groot aantal FTE’s bevatten. Uitbesteding heeft dan een directe invloed op de ratio FTE’s. Om de kosten te verminderen Om verschillende redenen kan het nodig zijn om te kosten te verminderen. Wat voor de opdrachtgever vaak een secundair proces is, is voor de opdrachtnemer een primair proces. Hierdoor is over het algemeen sprake van efficiency- en effectiviteitvoordelen.


pagina 11

2.3.2 Flexibiliteit Om in te spelen op een situatie van groei of krimp Als snelle verandering van de organisatie aan de orde is, of te verwachten, zal er veel beslag gelegd worden op het managementteam. De opdrachtnemer kan dan worden ingeschakeld zodat de interne focus op de verandering kan liggen . Om situaties van overbelasting aan te kunnen Er zijn situaties mogelijk waarbij de facilitaire organisatie is overbelast om redenen die buiten haar beïnvloedingssfeer liggen. Een opdrachtnemer kan dan worden ingeschakeld om het werk waar zij niet aan toe komen uit te besteden. 2.3.3 Kiezen van richting Om zich te concentreren op kerntaken De organisatie wil zich concentreren op haar kerntaken. Alle niet-kerntaken worden uitbesteed. In verregaande gevallen kunnen zelfs taken worden uitbesteed die beschouwd worden als kerntaken. Om een nieuw strategisch initiatief te introduceren Als een organisatie een complete reorganisatie doorvoert, kan uitbesteding van het facilitair bedrijf worden gebruikt om een significante verandering van de algemene organisatiestructuur te realiseren . Om ook op de outsourcingstrein te springen Omdat steeds meer organisaties IFD uitbesteden wordt dit steeds meer “business as usual”. Dit kan voldoende reden zijn om mee te doen met de trend. 2.3.4 Kwaliteit Om nieuwe vaardigheden te verwerven De specifieke vaardigheden in de eigen facilitaire afdeling zijn ontoereikend om de gewenste verbeteringen mogelijk te maken.


pagina 12

Om beter management te verwerven Het facilitair management ontbreekt of voldoet niet aan de eisen die de organisatie stelt. Om te focussen op strategie Te veel tijd en aandacht wordt besteed aan het operationele en tactische deel van de managementactiviteiten. Uitbesteding van het operationele en tactische gedeelte van het facilitaire management maakt focussen op de strategie mogelijk. Om de geloofwaardigheid te versterken Door uit te besteden aan een vooraanstaande marktpartij ‘verzekeren’ organisaties zich van een bepaald niveau van service en kwaliteit.

2.4 Transactiekostentheorie Het basisidee van de transactiekostentheorie bestaat uit het minimaliseren van de som van de productie- en transactiekosten, oftewel het zoeken naar een kostenminimaliserende structuur. Een bedrijf heeft de keuze uit drie structuren. Het kan gebruik maken van de markt en uitbesteden, het kan de transactie zelf uitvoeren of het kan een combinatie van deze twee mogelijkheden benutten. De transactiekostentheorie verklaart het bestaan van uitbesteding niet alleen vanuit het perspectief van kostenreductie, maar ook vanuit vertrouwen en partnerschap. Coase (1937) en Williamson (1975) zijn grondleggers van de transactiekostentheorie. De essentie van deze theorie is dat een organisatie alleen bestaansrecht heeft als zij in staat is om de activiteiten effectiever en efficiënter te coördineren dan het marktmechanisme. Met behulp van het ‘Organizational Failures Framework’ probeert Williamson de verschillende verschijningsvormen van organisaties te verklaren. Centraal staat de afweging tussen uitvoering van taken en activiteiten binnen de eigen organisatie enerzijds en uitvoering van dezelfde taken en activiteiten door externe marktpartijen anderzijds. Het model van Williamson is gebaseerd op menselijke eigenschappen en op kenmerken van de omgeving. De menselijke eigenschappen worden beschreven aan de hand van begrensde rationaliteit en opportunisme. Deze twee menselijke eigenschappen worden door Williamson gekoppeld aan twee kenmerkende eigenschappen van de markt, namelijk aan onzekerheid/complexiteit en aan kleine aantallen marktpartijen.


pagina 13

Figuur 1 Williamson, ‘Market and Hierarchies’ (1975), met toevoeging van vertrouwen

2.4.1 Factor 1- Begrensde rationaliteit Begrensde rationaliteit houdt in dat mensen wel rationeel willen handelen, maar dat er sprake is van een beperkte capaciteit van informatieverwerking. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen in de praktijk niet alle relevante informatie achterhalen en verwerken om te komen tot een optimale samenwerking. De consequentie hiervan kan zijn dat er vanuit gebrek aan vertrouwen geen partnerschap ontstaat. 2.4.2 Factor 2 – Onzekerheid/complexiteit Hoe hoger de mate van complexiteit en onzekerheid van een activiteit, hoe meer de issue van begrensde rationaliteit speelt en des te lastiger het is om in een IFD-relatie partnerschap aan te gaan. Een contract voor één service is vele malen overzichtelijker dan wanneer er veel diensten worden gecontracteerd.


pagina 14

2.4.3 Factor 3 – Opportunisme Iemand die opportunistisch gedrag vertoont probeert situaties zo te manipuleren dat hij/zij er voordeel uit haalt. Volgens Williamson kunnen deze voordelen worden gecreëerd door selectieve of vervormde informatieverstrekking of door valse beloftes. Wanneer opdrachtgever en opdrachtnemer een IFD-relatie met elkaar aangaan, bestaat de kans dat ze hun eigenbelang boven een optimale uitvoering van het contract stellen. Het niet volgens de regels van een contract spelen door één van beiden, of beiden, valt dan niet uit te sluiten. Opportunisme krijgt een kans in situaties van onzekerheid en ongelijke verdeling van informatie (informatie-asymmetrie). 2.4.4 Factor 4 – Kleine aantallen marktpartijen De efficiëntie van de marktwerking wordt onder meer bepaald door het aantal aanwezige marktpartijen. Naarmate er meer partijen zijn en de onderlinge concurrentie beter, is er een meer volwassen aanbodzijde van de markt. Meestal zal het fenomeen informatie asymmetrie in een dergelijke situatie een kleinere rol spelen. Als een marktpartij door bijvoorbeeld onvoldoende transparantie/informatie of het voordeel van de ‘first mover’ een grote voorsprong heeft op de concurrenten, nemen de risico’s om een positieve relatie en daarmee partnerschap te ontwikkelen af. De opdrachtgever wordt meer dan gewenst afhankelijk van de opdrachtnemer. 2.4.5 Factor 5 – Informatie-asymmetrie De hierboven reeds genoemde factor informatie-asymmetrie staat in relatie met de omgevingsfactoren en de menselijke factor van opportunisme. Asymmetrie in informatie bij samenwerking wordt over het algemeen gezien als risicovol, het staat een goede samenwerking in de weg. 2.4.6 Factor 6 – Omgeving Naast de voorgaande elementen spelen ook omgevingsfactoren een rol in de samenwerking binnen een IFD-relatie. Organisaties opereren immers niet in een vacuüm, maar in een omgeving die haar invloed uitoefent. Daarbij valt te denken aan culturele factoren, zoals de manier waarop zaken worden gedaan. Deze omgevingsfactoren hebben dan ook invloed op de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.


pagina 15

2.4.7 Factor 7 – Vertrouwen De transactiekostentheorie stelt dat het efficiënter is om transacties in eigen beheer uit te voeren naarmate er sprake is van grotere onzekerheden. Het overwegen van de wenselijkheid en haalbaarheid van een positieve samenwerking bij IFD-contracten is dan ook altijd maatwerk. Koevoets e.a. (2008) stellen dat bij maatwerkafwegingen niet alleen de hierboven genoemde ‘harde’ elementen, maar ook zachtere elementen een grote rol spelen. Zij geven aan dat het niet voor niets is dat het element ‘vertrouwen’ de laatste jaren steeds vaker onderdeel wordt gemaakt van het transactiekostenmodel.

2.5 Creëren van onmisbaarheid Vanuit de kant van opdrachtnemer is het belangrijk om een product in de markt te zetten waar de klant behoefte aan heeft en dat voldoet aan zijn haar/zijn wensen. Eén van de uitgangspunten van Philips (onderzoek van Arthur D. Little) voor een succesvolle positionering voor de toekomst luidt: Dienstverlening is essentieel. Niet door simpelweg additionele services te koppelen aan het traditionele product, maar door geïntegreerde oplossingen te ontwikkelen die de totale meerwaarde voor de klant vergroten. De toegevoegde waarde hangt meer en meer samen met de manier waarop organisaties inspelen op de situatie van hun klanten. Hurts geeft in zeven stappen weer hoe deze toegevoegde waarde gecreëerd kan worden. 2.5.1 Stap 1 – De juiste klanten kiezen Voor de ontwikkeling van een onmisbaar serviceconcept draait alles om het kiezen van die klantengroep waarvan de organisatie de indruk heeft dat die het meest kan bijdragen aan succes. Andere klantengroepen hoeven niet te worden genegeerd, maar kunnen worden ondergebracht bij een ander onderdeel van de organisatie waar een ander serviceconcept kan gelden. 2.5.2 Stap 2 – Het proces van de klant kennen Aandacht geven aan het dienstverleningsproces vraagt te kijken naar twee invalshoeken: de interne en externe oriëntatie. De externe oriëntatie moet zich erop richten de hele interactieperiode met de klant te verbeteren. De interne oriëntatie moet zich erop richten


pagina 16

dat verschillende deelprocessen voor het realiseren van de dienstverlening beter op elkaar worden afgestemd. 2.5.3 Stap 3 – De onmisbaarheidsfactoren bepalen Het ligt voor de hand om ervan uit te gaan dat zo langzamerhand alle klantbehoeften wel gedekt zullen zijn in de meeste moderne markten. Maar dat is een misverstand. Keer op keer blijken er grote velden van ongenoegen onder consumenten te bestaan. Gemak, eenvoud, snelheid, waardering en verrassing zijn in principe onuitputtelijke benefits. Zij lenen zich altijd voor grensverleggende vervulling. Pun2 heeft op basis van onderzoek naar de vraag hoe een aantal grote dienstverlenende organisaties inspelen op klantenwensen een inzichtelijk model opgesteld. Het illustreert dat het ondanks het ruime aanbod van diensten mogelijk blijft te speuren naar ongeadresseerde behoeften en wensen van de klanten. Het gaat erom vak 2 en 4 zo groot mogelijk te maken.

A. niet geadresseerde klantbehoeften B. gecommuniceerde, maar irrelevante en niet waargemaakte voordelen C. irrelevante kenmerken 1. gecommuniceerde, relevante, maar niet waargemaakte beloften 2. werkelijke, relevante, maar niet gecommuniceerde kenmerken 3. gecommuniceerde en waargemaakte, maar niet relevante kenmerken 4. gecommuniceerde, waargemaakte en relevante voordelen

Figuur 2 Ming- Tse Pun : analysemodel van het serviceconcept (2001)

2

Ming – Tse pun, conceptsturing in de dienstverlening


pagina 17

2.5.4 Stap 4 – Een onmisbaar serviceconcept bouwen Naast het in kaart brengen van het proces van de kernklant en de daarmee verbonden behoeften dient ook nog gekeken te worden naar de consistentie van het serviceconcept waarin de dienstverlening wordt uitgevoerd. Een uitdaging is het ontwerpen van een zodanige standaard dienstverlening dat de beoogde klantengroep zich goed begrepen en adequaat geholpen voelt, omdat het systeem al van tevoren rekening houdt met de meest voorkomende situaties bij klanten. Hiertoe kan de C-roos als analyse-instrument worden ingezet om aan het licht te brengen welke aspecten van het serviceconcept nog onvoldoende zijn doordacht vanuit de positie van de klant. - Core benefit: Omschrijving van de meest basale klantbehoefte waarin de dienstverlening voorziet. - Convenience: Omschrijving van de manier waarop de dienstverlening wordt aangeboden en hoe dat aansluit bij het functioneren van de klant. - Conditions: De organisatorische en logistieke processen en procedures waarmee de klant te maken krijgt tijdens de dienstverlening. Figuur 3 C-roos Hurts, ‘De onmisbaarheidsfactor (2008)’

- Contact: Welke rol speelt het persoonlijke contact tussen klant en dienstverlener? - Communications: Hoe vindt de uitwisseling van informatie plaats tussen de organisatie en de klant? - Cost to the client: De financiële en psychische kosten (tijd, moeite, voorbereiding) die de klant ervoor over moet hebben. - Comfort: De tastbaarheden die het gebruik van de dienstverlening zintuiglijk en psychisch aangenamer maken voor de klant. 2.5.5 Stap 5 – De waarde van onmisbaarheid bepalen Wat klanten als waardevol ervaren, is ook situationeel bepaald. Kleine service-elementen, die de dienstverlener weinig moeite kosten, kunnen voor de klant veel betekenen, terwijl andere elementen nauwelijks verschil maken in de waardering van de totale


pagina 18

dienstverlening. Het is dus niet alleen belangrijk om objectief in te spelen op het proces van de klant Het model van de Waardemedaille kan helpen om de onmisbare waarde van het serviceconcept aantoonbaar te maken. De Waardemedaille kent twee helften: de ene helft beschrijft de redenen waarom klanten überhaupt geïnteresseerd zijn in het gebruik van het serviceconcept, de andere helft gaat over de passendheid van het concept bij het leven en functioneren van de klant.

Figuur 4 De Waardemedaille Hurts, ‘De onmisbaarheidsfactor (2008)

2.5.6 Stap 6 – Lerend implementeren Bij de implementatie blijken er regelmatig dingen mis te gaan, of blijken inschattingen verkeerd te zijn geweest. Door conceptontwikkeling en testen met de klant hand in hand te laten gaan, kan dit voorkomen dan wel beperkt worden. 2.5.7 Stap 7 – Onmisbaarheid communiceren Communicatie zorgt ervoor dat het verhaal van het serviceconcept überhaupt verteld kan worden. Bij onmisbare serviceconcepten is er meestal geen sprake van impulsgedreven koopsituaties.


pagina 19

2.6 Ontwikkelingen in een IFD-relatie In deze paragraaf worden de mogelijke ontwikkelingen in een IFD-relatie beschreven. Het gaat hier om een ontwikkeling in het overdragen van taken, bevoegdheden, risico en verantwoordelijkheden gedurende de IFD-relatie. In dit onderzoek wordt ook gekeken naar de bijdrage die een ondersteunend proces levert op het primaire proces. Volgens De Leeuw (2002) is er een duidelijke link tussen strategie en het primaire proces. Het primaire proces is volgens De Leeuw (2002, pag 351) ‘het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces waaraan die organisatie (dan wel een deelsysteem daarvan) haar bestaan en bestaansreden ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van wat nodig is om het geheel in stand te houden. De activiteiten die nodig zijn vanwege verstoringen heten regelende activiteiten. De activiteiten gericht op het in stand houden worden onderhoudende activiteiten genoemd.’ Volgens De Leeuw (2002, pag 353) ‘heeft het primaire proces veel te maken met de strategie. Dat blijkt uit de formulering dat het primaire proces dat proces is waarvoor en waardoor de organisatie bestaat. De definiëring van het primaire proces is verwant met de strategische keuze van product en markt’. Naast het gegeven dat De Leeuw (2002) de relatie primair proces versus strategie belangrijk vindt stelt hij ook dat de relatie primair proces versus missiedefinitie onlosmakelijk is. Kennis van de missie doet kennis opbouwen rond de strategie. Kennis van de strategie betekent inzicht in de producten en diensten van de organisatie en daarom ook inzicht in dat waar het binnen de betreffende organisatie om draait. Hoe dichter een ondersteunende activiteit op het primaire proces aan leunt, als des te lastiger uitbesteden ervan wordt ervaren. Arnold (2000, figuur 5) onderscheidt naast de kernactiviteiten (corebusiness), activiteiten die in meer of mindere mate een directe verbinding hebben met het primaire proces:  Core-close-activiteiten: zeer specifiek en direct gekoppeld aan het primaire proces (het bestaansrecht van de organisatie).  Core-distinct-activititen: geen uniekheid gevende, maar wel het bedrijfsresultaat beïnvloedende activiteiten.  Core-disposable-activiteiten: algemeen verkrijgbare activiteiten zonder invloed op de core-activiteiten.


pagina 20

Figuur 5 Uitbesteden naar Arnold (2000)

Er kan in de IFD-relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer sprake zijn van verschuiving van de ene schil naar de andere. Ook kan er sprake zijn van een gelijkblijvende situatie. Er vindt dan geen ontwikkeling ten aanzien van de bijdrage van facility management aan de strategie plaats.

2.7 Conceptueel model Op basis van het hierboven beschreven theoretisch onderzoek is onderzocht welke factoren een dominante invloed hebben op het ontwikkelen van een partnerschap van een IFD-relatie. Mijn veronderstelling is dat er een relatie is tussen één of enkele combinaties van factoren en de ontwikkeling van partnerschap. Deze hebben geleid tot het hieronder beschreven en weergegeven conceptueel model. 2.7.1 Opbouw model Het conceptuele model is opgebouwd aan de hand van de in het theoretisch onderzoek genoemde theorieën. Het model bestaat uit een zestal variabelen. Het bestaat uit vier variabelen aan de linkerkant die van toepassing zijn op de opdrachtgever en twee variabelen aan de rechterkant die van toepassing zijn op de opdrachtnemer. Middels het goed invullen aan beide zijden en daarna bij elkaar brengen in een IFD relatie zullen er ontwikkelingen in de IFD-relatie op gang komen die kunnen leiden tot partnerschap.


pagina 21

2.7.2 Het conceptueel model


pagina 22

Hoofdstuk 3 Onderzoek en Resultaten 3.1 Het onderzoek Zoals in de inleiding is aangegeven is de markt voor IFD aan een gestadige groei bezig. Meer en meer wordt IFD hierbij uitbesteed aan een “partner” die alle diensten in één pakket kan leveren. Ten behoeve van dit onderzoek, op zoek naar de factoren die van invloed zijn op het creëren van een partnerschaprelatie, zijn diverse interviews gehouden:  Met een tweetal aanbieders van IFD die zowel enkele diensten aan opdrachtgevers aanbieden als Multi-Services.  Met een vijftal opdrachtgevers vanuit de industrie in Nederland. Waarbij het aantal uitbestede diensten varieerde tussen 2 en 5. Hierbij zijn contractverantwoordelijken aan de kant van de opdrachtgever en aan de kant van de opdrachtnemer geïnterviewd. Met deze aanpak is het spectrum zoals aangegeven in paragraaf 1.2 afgedekt. Er is gekozen om, binnen de beschikbare tijd en middelen, IFD-relaties te onderzoeken met een variëteit in ervaringsjaren en uitbestede diensten. Binnen de opdrachtgevers in de huidige IFD-relaties bestaat een brede variëteit. Voor twee geldt dat dit de eerste ervaring is met een IFD-relatie, waar voor de overige drie geldt dat zij al aan de tweede en in één geval aan de derde opdrachtnemer toe zijn. Voor alle relaties geldt dat zij binnen de industriële omgeving actief zijn. Bij één opdrachtgever zijn er verschillende locaties waarbij zowel het hoofdkantoor als verschillende productielocaties in het land deel uitmaken van de IFD-relatie. Bij de overige vijf opdrachtgevers betreft het één locatie waarbij de uitbestede pakketten verschillen, maar altijd minimaal twee verschillende diensten worden aangeboden door één opdrachtgever. Binnen alle relaties is het zo dat het uitbestedingspakket onderhevig is aan verschuivingen, zowel inkrimping als uitbreiding, onder andere door de huidige economische omstandigheden.


pagina 23

3.2 De Resultaten De interviews die zijn gehouden zijn gestructureerd aan de hand van de variabelen uit het conceptueel model. In de onderstaande paragrafen wordt aan de hand van deze variabelen een vergelijking gemaakt tussen de theorie en de praktijk. 3.2.1 Redenen om uit te besteden De genoemde redenen om uit te besteden zijn bij alle onderzochte bedrijven financieel gedreven. Naast deze primaire reden komt als sterke tweede naar boven de aanwezig geachte professionaliteit van de aanbieders en gebruik van de kennis die in de markt aanwezig is. Verder wordt in één geval met nadruk genoemd dat het ontwikkelen van mensen in hun vakgebied een rol speelt. In alle gevallen komt het initiatief om uit te besteden uit de top van de organisatie, waarbij de lokale keuzevrijheid varieert tussen de verschillende onderzochte bedrijven. 3.2.2 Onzekerheid / complexiteit De onzekerheden variëren sterk. Er is onzekerheid bij opdrachtgevers of de IFD-relatie wel brengt wat ervan verwacht werd ten aanzien van kostenbesparingen en de gevraagde kwaliteit van dienstverlening. Ook is er onzekerheid bij de opdrachtgevers of en op welke manier de juiste kennis en informatie over FM bij de opdrachtgever aanwezig blijft en met name bij uitbesteding van industriële onderhoudsactiviteiten over de juiste uitvoering van de aangeboden werkzaamheden. Met betrekking tot de overige uitgevoerde werkzaamheden bestond weinig tot geen twijfel over de kwaliteit ervan. Bij de financiële consequenties van de aangegane relatie waren er wat onzekerheden en ook bij de veranderende rol van facility manager naar demand manager. 3.2.3 Omgeving Door de geïnterviewden wordt duidelijk aangegeven dat de belangrijkste omgevingsfactor de interne omgeving is. Het is van groot belang dat het management weet welke randvoorwaarden in het IFD-contract zijn aangegeven en dit ook als zodanig ondersteunt binnen bun respectievelijke werkgebieden. Overige omgevingsfactoren worden als aanzienlijk minder relevant aangegeven en vertoonden ook weinig tot geen overeenkomsten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.


pagina 24

3.2.4 Vertrouwen Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers zijn van mening dat vertrouwen in een IFDrelatie van grote waarde is. Bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer gaat het bij vertrouwen met name over het vertrouwen van de opdrachtgever in de opdrachtnemer. Dit vertrouwen is sterk afhankelijk van het nakomen van de afspraken. Niet alleen de financiële afspraken rondom facturering en professionaliteit maar zeker ook die omtrent verbeteringen in de dienstverlening. Deze hoeven niet altijd te leiden tot financiële voordelen bij de opdrachtgever. Opvallend hierbij is dat naast de financiële afweging bij de selectie van een IFD-partner het tijdens de onderhandelingen gewekte vertrouwen ook een heel belangrijke rol speelt bij de keuze. Door de geïnterviewde opdrachtgevers wordt keer op keer aangegeven dat het vertrouwen in het begin van het aangaan van de IFD-relatie aanzienlijk vermindert echter daarna wel geleidelijk weer groeit, maar in bijna alle gevallen niet op het niveau van de aanbiedingsfase lag. 3.2.5 Producten Door zowel opdrachtgever als opdrachtnemer wordt helder aangegeven dat het hebben van duidelijkheid omtrent de gevraagde en aangeboden producten helder is. Door de geïnterviewden van beide partijen werd keer op keer aangegeven dat de mate van helderheid van het overeengekomen producten- en dienstenpakket een voorwaarde is om te komen tot een goede IFD-relatie. Beide partijen gaven tevens aan dat in de praktijk dit vaak een lastige zaak is omdat in een dynamische omgeving het overeengekomen pakket kan wisselen en daarbij is met name bij de opdrachtgevers de verwachting dat de aanbieders snel kunnen schakelen, zowel in toe- als in afname van het pakket. 3.2.6 Toegevoegde waarde De geïnterviewde opdrachtnemers hadden moeite om aan te geven wat hun uniek verkoopargument was, waardoor het voor de opdrachtgevers buiten hetgeen in het IFDcontract aangegeven dienstenpakket niet helder gemaakt werd wat nu de “verborgen” toegevoegde waarde van de aanbiedende partij is.


pagina 25

Uit de interviews met de opdrachtgevers wordt dan ook aangegeven dat het feitelijk niet uit maakt met welke partij er een IFD-contract wordt aangegaan mits het financiële kader en het vertrouwen in de aanbiedingsfase positief zijn. Daarnaast moet nog aan een aantal factoren worden voldaan die met name gericht zijn op de afhankelijkheid van de opdrachtnemer van de opdrachtgever.


pagina 26

Hoofdstuk 4 Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie 4.1 Probleemstelling, onderzoeksvraag en reflectie Op basis van de resultaten zoals deze in het vorige hoofdstuk beschreven zijn, kan er binnen de kaders van het onderzoek, een antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag en de gestelde deelvragen. Het doel van dit onderzoek was om meer inzicht te verkrijgen waar de discrepantie in beleving tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een IFD-relatie door wordt veroorzaakt. Vanuit de probleemstelling is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Welke factoren zijn van dominante invloed op het creëren van partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij integraal uitbestede facilitaire dienstverlening binnen industriële omgevingen? De volgende deelvragen zijn hierbij geformuleerd: 1. Welke factoren spelen een belangrijke rol in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? 2. Welke ontwikkelingen zijn te onderkennen in de relatie tussen beide partijen?

4.2 Antwoorden op onderzoeksvragen In deze paragraaf worden op basis van de resultaten van het onderzoek de antwoorden op de onderzoeksvragen gegeven. Te beginnen met het beantwoorden van de deelvragen waarna het antwoord op de hoofdvraag wordt gegeven. 4.2.1 Deelvragen 1. Welke factoren spelen een belangrijke rol in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? Uit het onderzoek blijkt dat kostenbesparing als reden, de verschillende belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer, informatieasymmetrie en het vertrouwen in elkaar een belangrijke rol spelen in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.


pagina 27

2. Welke ontwikkelingen zijn te onderkennen in de relatie tussen beide partijen? Uit het onderzoek blijkt dat ontwikkeling in een IFD-relatie aan het begin een neerwaartse curve ondervindt die geleidelijk gedurende het contract positiever wordt, echter nooit meer het niveau bereikt dat aan het begin van het contract werd ervaren door beide partijen. Opdrachtgevers gaan na een eerste IFD-contract vaak over tot het veranderen van de structuur dan wel contractvraag teneinde meer sturing te hebben op de activiteiten van de opdrachtnemer. 4.2.2 Onderzoeksvraag Welke factoren zijn van dominante invloed op het creëren van partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij integraal uitbestede facilitaire dienstverlening binnen industriële omgevingen? Door de verschillende belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer te combineren met de informatieasymmetrie en de langdurige relatie die wordt aangegaan, is het vertrouwen dat opdrachtgevers en opdrachtnemers in elkaar hebben van cruciale invloed voor het creëren van partnerschap bij een IFD-relatie. Ook de sterke focus op kostenbesparing, die een belangrijke reden is om uit te besteden en het gebrek aan initiëren van verbeteringen zijn van dominante invloed. Dit leidt binnen de kaders van dit onderzoek tot de volgende conclusies: 

Als kostenbesparing de belangrijkste reden is voor een opdrachtgever om een IFDrelatie aan te gaan vindt er niet of nauwelijks ontwikkeling plaats in het overdragen van taken, bevoegdheden, risico en verantwoordelijkheden gedurende de IFD-relatie. Ontwikkeling in de bijdrage van FM aan de strategie van de opdrachtgever vindt niet plaats en er is in deze gevallen slechts sprake van FM als commodity en het plaatsen van een onderdeel van de waardeketen op afstand.



Er is bij IFD-relaties vaak cognitieve dissonantie 3 bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer aanwezig. Dit omdat zij als gevolg van begrensde rationaliteit in de praktijk niet alle relevante informatie kunnen achterhalen welke tot het besluit (opdrachtgever) of aanbieding (opdrachtnemer) heeft geleid. Hierdoor wordt na het sluiten van het contract een zware wissel getrokken op de vertrouwensrelatie tussen de contractverantwoordelijken aan beide kanten.

3

Cognitieve dissonantie is een psychologische term die de onaangename spanning aanduidt die ontstaat bij het kennis nemen van feiten of opvattingen die strijdig zijn met een eigen overtuiging of mening, of het deelnemen aan gedrag dat strijdig is met iemands overtuiging. (www.wikipedia.org)


pagina 28

4.3 Wat verder is opgevallen Bij het zoeken naar antwoorden op de onderzoekvraag en de uitwerking van de resultaten zijn nog een aantal andere zaken opgevallen. Deze staan hieronder kort weergegeven: 

Er is in alle gevallen een discrepantie in de beleving van de ontwikkeling bij de onderzochte relaties. Opdrachtgevers vinden de ontwikkeling minder en verwachten meer van de opdrachtnemers. Opdrachtnemers vinden dat opdrachtgevers er moeite mee hebben om zaken uit handen te geven.



Opdrachtgevers verwachten veel innovaties en proactiviteit van de opdrachtnemers. De opdrachtnemers vinden zichzelf de specialisten die komen met verbetervoorstellen die echter onvoldoende door de opdrachtgevers worden gehonoreerd.



Uitbesteden en contracteren is bij de ondernemingen die ook vestigingen buiten Nederland hebben verder ontwikkeld. Ook is de relatie tussen opdrachtnemers en opdrachtgevers meer volwassen.



De verschuiving van taken en verantwoordelijkheden van opdrachtgever naar opdrachtnemer vergt volgens de geïnterviewden een andere wijze van benadering van de relatie tussen beiden. Opdrachtnemers krijgen meer ruimte om zelf na te denken en niet alleen te doen wat gezegd wordt. Omdat de opdrachtgever zich nog steeds verantwoordelijk voelt voor de risico’s is het van belang dat het inlevingsvermogen van de opdrachtnemer wordt vergroot. Zij zullen in de relatie meer nadruk moeten leggen op helpen en ondersteunen om het vertrouwen van opdrachtgevers te verkrijgen en behouden. Opdrachtgevers moeten leren te vertrouwen en te sturen op afstand. Vragen stellen aan de opdrachtnemer en niet denken in oplossingen.

4.4 Aanbevelingen Op basis van de resultaten van het onderzoek, de bovenstaande conclusies en wat verder is opgevallen worden de volgende aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn opgesplitst in een set voor de opdrachtgever en een set voor de opdrachtnemer. Daarna komen nog aanbevelingen voor de fase waarin de IFD-relatie tot stand is gekomen.


pagina 29

4.4.1 Opdrachtgever. Op basis van de interviews en mijn eigen praktijk heb ik gekeken welke stappen de opdrachtgever moet nemen voor het aangaan van een succesvolle partnerschap in een IFD-relatie. 

Sterke projectleiding en sponsorschap van hoger management. Basis voor het succes is de wijze waarop het project bij aanvang van de uitbesteding wordt georganiseerd. Om kaders te stellen en sturing te geven is de samenstelling van een stuurgroep dan ook een belangrijke factor.



Stem een RFP (Request For Proposal) af op de (inkoop)cultuur van het bedrijf. De toekomstige leverancier moet bij het bedrijf passen. Eigenlijk geldt op dit gebied hetzelfde als met een levenspartner: er moet sprake zijn van chemie en een ‘klik’.



Inhoud, opbouw en achtergrond RFP. Het op de juiste wijze samenstellen van de RFP is van groot belang, omdat hiermee de basis wordt gelegd voor het toekomstige contract.



Gecontroleerde communicatie. Vooraf dient er een duidelijk communicatieplan te zijn. Hierin worden boodschap, manier van communiceren en eventuele neveneffecten beschreven



Managen van de interne politiek. Belangrijk voor succes is de perceptie die vooraf rondom de uitbesteding in het bedrijf is ontstaan. Dikwijls heeft het proces om tot uitbesteding te komen al zoveel ‘stof doen opwaaien’ dat er reeds bij aanvang van het contract een negatieve indruk rondom de gehele uitbesteding is ontstaan.



Een helder ‘performance based’ contract. De best werkende contracten zijn helder en compact en kennen een duidelijke prestatie. Vraag herhaaldelijk om expliciet commitment van alle betrokkenen met betrekking van de haalbaarheid van de prestatie. Maak een deel van de beloning afhankelijk van de prestatie.


pagina 30

4.4.2 Opdrachtnemers. Door de opdrachtnemers was niet aan te geven wat hun uniek verkoop argument was. Daarnaast is het voor de opdrachtgevers niet waarneembaar waarin de aanbieders zich nu daadwerkelijk van elkaar onderscheiden. Om dit weg te nemen dienen de opdrachtnemers een concept in de markt te zetten dat bij de opdrachtgevers een mate van onmisbaarheid teweeg brengt. Behulpzaam hierbij zijn de zeven stappen die Hurst beschrijft in ‘De onmisbaarheidsfactor, in 7 stappen bereiken dat klanten niet meer zonder U willen’. 4.4.3 En verder. Het is belangrijk de focus vast te houden. Een goed hulpmiddel is een regelmatige ‘gezondheidscheck’. Hou de ‘thermometer’ in de services en zet deze af tegen de oorspronkelijke doelstellingen uit het contract.

4.5 Reflectie Aan het eind van een onderzoek is het belangrijk om stil te staan bij de behaalde resultaten. Heeft het onderzoek iets opgeleverd? Wat hebben de vragers en aanbieders op de IFD-markt eraan? En, wat heb ik ervan geleerd? Met deze vragen in het hoofd is onderstaande reflectie op het onderzoek geschreven. Het markteconomisch perspectief van facility management is dat deze markt steeds meer gaat over sourcing, waarde toevoegen en het beheren van relaties. Relaties moeten gemanaged worden. Hier zit het professionele karakter van dit onderzoek, het erkennen van het gegeven dat in elke relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer sprake is van vertrouwen en risico. Omdat de markt zich in de richting van toenemende uitbesteding ontwikkelt wordt het aangaan van een partnerschap, het omgaan met vertrouwen en risico, steeds belangrijker. Na het stellen van de onderzoeksvraag en het bouwen van het theoretisch kader daar omheen, ben ik in gaan zien dat opdrachtgever en opdrachtnemer op een gelijke manier in hun relatie moeten staan. Zij moeten samen werken aan partnerschap. Echter beide partijen hechten verschillende waarde aan partnerschap. De verschillen worden gevoed door verschillende belangen. Ondanks dat men veel met elkaar moet samenwerken om samen succesvol te zijn, blijft er een ondertoon van ‘elkaar in de gaten houden”. IFDcontracten zijn dan ook complex. Niet alleen vanwege de financiële omvang , de termijn


pagina 31

van drie tot vijf jaar en de inhoudelijke diversiteit, maar ook vanwege de tegengestelde belangen. Het onderzoeken van partnerschap is eigenlijk zoeken naar meningen. Het zijn subjectieve begrippen waarbij hetgeen de respondent in woord en taal uit, niet geheel hetzelfde kunnen zijn als de taal van de onderzoeker. De standaard waarmee de onderzoeker zijn gegevens classificeert bepaalt de interpretatie van gegevens. De gegeven operationalisatie van partnerschap in een conceptueel model is een bescheiden poging om objectief te zijn, maar ik ben mij bewust van de beperking hiervan. Partnerschap in de vorm van vertrouwen en risico in een IFD-relatie is als proposities die niet direct zintuiglijk waarneembaar zijn. Gelukkig is ons verstand een organische eenheid die begrippen, proposities en bestaande conventies kan combineren, zodat we toch zinnig kunnen praten over partnerschap.


pagina 32

Literatuurlijst

Arnold, U., New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept. European Journal of purchasing and Supply management 6, Stuttgart p23-29 (2000) Brown, D. en Wilson, S., The Black Book of Outsourcing, Wiley, New Jersey, Verenigde Staten 2005,2008 Goris, drs B, Vertrouwen en Risico in Integrated Facility Managment , Afstudeerrapport MFM15 2008 Hamel, G. en Prahalad, C.K., De strijd om de toekomst: Baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Scriptum 2006. Hurts, F., De onmisbaarheidsfactor: In zeven stappen bereiken dat klanten niet meer zonder U willen, Thema, Zaltbommel 2008. Leeuw, de A.C.J., Bedrijfskundig management, Van Gorcum, Assen (2002) Maas, drs G.W.A. en Pleunis, drs J.W., Facility Management, Kluwer Alphen aan de Rijn 2006. Sinot, F, De ontwikkeling van de relatie tussenopdrachtgever en opdrachtnemer tijdens contracten voor Integrale Facilitaire Dienstverlening, afstudeerrapport MFM 15 2008 Warem de, L., Als je begrijpt wat ik bedoel – Verwachtingsmanagement als kerncompetentie, afstudeerrapport MFM11 2005 Whittington, R., Wat is strategie – en doet ’t ertoe? Academic Service Schoonhoven 1996. Williamson, O.E., The economic institutions of capitalism, The Free Press, New York, Verenigde Staten 1985. www.wikipedia.org


pagina 33

Bijlagen Interviews Facilicom Karel Doormanweg 4 3115 JD Schiedam Postbus 144 3100 AC Schiedam

Facilicom is gespecialiseerd in het volledig verzorgen van facilitaire diensten, zodat onze opdrachtgevers zich kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. De facilitaire dienstverlening van Facilicom Services Group is verdeeld over de volgende gespecialiseerde divisies:       

Axxicom Personeelsdiensten Breijer Bouw en Installatie Facilicom Facility Solutions Gom Schoonhouden Prorest Catering Tapwacht Service en Techniek Trigion Beveiliging

www.facilicom.com

Uitwerking interview gehouden d.d. 02-02-2011 te Bergen op Zoom van 15:00 tot 16:00. Integrale facilitaire dienstverlening is:  Alles in 1 “bundel”  1 aanspreekpunt  Samenwerking tussen diensten en externe leveranciers Dit alles in samenwerking met de klant. Bij partnerschap kijk je hoe je samen succesvol kunt zijn. Dit doe je door een goede relatie met elkaar op te bouwen en wordt ook bepaalt door waar je naar toe wil, mede in de mate van uitbesteding. Deze toekomst moet goed door de opdrachtgever gemanaged worden. Daarnaast dient er ook een goede stakeholder analyse plaats te vinden om te bepalen welke “klanten” belangrijk zijn. Het uniek verkoopargument van Facilicom is dat men zelf alle diensten in huis heeft en snel kan acteren, los van de divisiestructuur.


pagina 34

Facility Services Network Vliegend Hertlaan 17 3526 KT Utrecht Postbus 2330 3500 GH Utrecht

FSN biedt u Multiservices+. Efficiënt beheer van facilitaire diensten, passend bij de ambitie en strategie van opdrachtgevers. FSN coördineert de inzet van management, mensen en middelen en stelt daarmee de opdrachtgever in staat eigen doelstellingen beter en sneller te bereiken www.fsn.nl

Uitwerking interview gehouden d.d. 16-02-2010 te Groningen van 12:30 tot 14:15. Onder Integrated Facility Management wordt het uitbesteden van meerdere Facilitaire Diensten op zowel Operationeel als Tactisch niveau bij 1 marktpartij verstaan. Partnerschap is een soort containerbegrip waar je niet zoveel mee kan. Uiteindelijk gaat het om het realiseren van de drivers van de klant om tot uitbesteding over te gaan, zijnde: 

kosten besparing.



flexibiliteitverhoging, waarbij de aanbieder als flexschil kan functioneren door gebruik te maken van hun “overige” contracten in de regio door makkelijk te kunnen op- of neerschalen. En net zo belangrijk om combinaties tussen de verschillende diensten in te zetten ten einde mensen optimaal te gebruiken.

Het uniek verkoop argument van FSN is “Integraal management organiseren”. Door een andere benadering van de dienstverlening moet het verschil gemaakt worden. Hiertoe hebben zij een aantal partners die hun voorkeurssamenwerking hebben, maar niet gebonden zijn. Tevens wordt het contract als geheel beschouwd en niet per servicelijn gekeken. Met hun vaste contractpartners zijn rendementsverdelingen afgesproken . Het grootste struikelblok voor een succesvolle implementatie van het integraal uitbesteden ligt voornamelijk bij het los kunnen laten van het management van de opdrachtgever. Met name bij voormalige regieorganisaties met hun eigen Facility Manager levert dit moeilijkheden op. Uitbesteden van integrale diensten zal succesvol zijn als het voor beide partijen “iets” brengt:


pagina 35





Opdrachtnemer: o Goed rendement voor zowel FSN als haar contractpartners voor de levering van de verschillende diensten. o Uitdaging voor de medewerkers. o Past het binnen het klantenprofiel van FSN. o Zou het kunnen dienen als referentieproject. Opdrachtgever: o Voegt het kennis en expertise toe aan de organisatie. o Is het financieel aantrekkelijk (marktconform) o Levert het flexibiliteit op.


pagina 36

Du Pont de Nemours (Nederland) B.V. Baanhoekweg 22 3313 LA. Dordrecht Postbus 145 3300 AC Dordrecht

Founded in 1802, DuPont puts science to work by creating sustainable solutions essential to a better, safer, healthier life for people everywhere. Operating in approximately 90 countries, DuPont offers a wide range of innovative products and services for markets including agriculture, nutrition, electronics, communications, safety and protection, home and construction, transportation and apparel. www.dupont.com

Uitwerking interview gehouden d.d. 03-03-2011 te Amersfoort van 14:00 tot 15:00. Integraal slechts 1 aanspreekpunt. Echter in de praktijk blijkt dit bijna nooit het geval. Het gehele uitbestedingtraject van gebouw/terrein gebonden onderhoud en schoonmaak is van start gegaan na een grondige studie en alles is tot in details vastgelegd. In de praktijk sinds 09-2009 blijkt dat het slecht is georganiseerd en het lijkt of er geen systeem achter zit. Ook moet hij regelmatig “dreigen” met sancties in verschillende vormen omdat er geen verbetering in zit. Daarnaast is het zo dat, ondanks uitvoerige communicatie vooraf, de verschillende klanten nog steeds proberen om zaken zelf met hun oude leveranciers te regelen. (Dit komt mede omdat ze in SAP nog steeds zijn opgenomen voor projecten). Er dient veelvuldige controle gedaan te worden om de afgesproken service te krijgen tegen het afgesproken niveau. In zijn algemeenheid is de uitbesteding tot nu toe niet het succes geworden dat men er van verwacht wordt, met name het samenwerkingsverband.


pagina 37

FrieslandCampina Stationsplein 4 3818 LE Amersfoort Postbus 1551 3800 BN Amersfoort

Koninklijke FrieslandCampina voorziet miljoenen mensen in meer dan honderd landen van al het goede van melk. Dat doen we met baby- en kindervoeding, zuiveldranken, kaas, melk, yoghurts, desserts, boter, room, melkpoeder, zuivelingrediënten en daarnaast met vruchtendranken www.frieslandcampina.com

Uitwerking interview gehouden d.d. 04-03-2011 te Amersfoort van 14:30 tot 15:30. Integrated Facility Management bestaat niet. Het is een modewoord waar de aanbieders in de Nederlandse facilitaire wereld gebruik van maken, maar absoluut geen inhoud aan kunnen geven. Waar het om gaat is dat duidelijk is wat je nu precies met elkaar wilt. Uiteraard moet er wel vertrouwen zijn naar elkaar toe. Daarnaast moet er goed worden samengewerkt, ook naar de sub-contractors toe. Nederlanders zijn te nuchter om alles klakkeloos uit te besteden en daarnaast te hoog opgeleid. Het zou beter kunnen zijn om een aparte bv op te richten en het zelf te doen. Hiermee omzeil je de “hogere” CAO salarissen in de eigen branche, en voldoe je aan de rendementseisen die je ook bij uitbesteding stelt. Bij het kijken naar uitbesteding moet je kijken naar wat schaadt de business als je het uitbesteed, indien dit geen “fatale” schade oplevert kun je het uitbesteden. Vervolgens moet je wel kijken wat je ervoor krijgt:  Je moet zelf ook kennis hebben anders krijg je niet wat je hoort te krijgen  Moet elkaar de “wereld” gunnen, maar wel in de lead blijven.  Het blijft om mensen gaan.  Hele goede SLA’s maken. Als je dan toch uitbesteed, moet je wel een goede nul meting doen. Daarnaast moet de demarcatie helder zijn (wat is voor wie) en moeten de kosten voor reparatie en investeringen ook helder gemaakt worden. Als kwaliteitstool zou je de NEN norm kunnen gebruiken, deze zorgt in ieder geval voor marktconformiteit.


pagina 38

Dow Benelux B.V. Herbert H. Dowweg 5 4542 NM HOEK Postbus 48 4530 AA TERNEUZEN Nederland

Dow in Terneuzen vormt samen met andere chemische bedrijven in de driehoek Rotterdam-Antwerpen-Terneuzen de grootste chemiehub ter wereld  

1700 medewerkers en vele contractormedewerkers 18 fabrieken die onder meer ethyleen, polyethyleen, polyurethaan en amines produceren.

www.dow.com/benelux

Uitwerking interview gehouden d.d. 11-03-2011 te Terneuzen van 15:00 tot 16:30. Vanuit het hoofdkantoor is bepaald dat alle DOW vestigingen naar het demand model moeten gaan waarbij alle services door één aanbieder moeten worden ingevuld. Omdat bijna alle diensten al werden aangeboden door verschillende aanbieders is er al veel ervaring ten aanzien van contract management. Partnerschap betekent dat er een gezamenlijke intentie en drive is om een langdurige relatie aan te gaan die meer dan één contractperiode beslaat. Het verschil tussen het huidige demand model en de vorige regie organisatie is dat er minder kennis van de organisatie is en de aanbieder ook moeite heeft met het aanpassen aan de bedrijfscultuur. Er worden wel pogingen gedaan maar het lijkt erop dat het meer vanuit een verplichting is dan vanuit de intentie. Er moet veel meer tijd worden gestoken in het bewaken van het contract dan in de aansturing tijdens het regie model. In de DOW praktijk blijkt ook dat het niet echt kosten besparend is om met één aanbieder te werken. De meerwaarde en daarmee het realiseren van verdere kostenbesparingen moet komen vanuit het integraal werken door de verschillende diensten binnen de aanbieder. Met de ervaring opgedaan bij vorige contracten en modellen is er volop vertrouwen dat het uiteindelijk tot een succesvolle samenwerking zal komen, echter wel na de nodige discussies.


pagina 39

SABIC Innovative Plastics Holding B.V. Plasticlaan 1 4612 PX Bergen op Zoom Postbus 117 4600 AC Bergen op Zoom

SABIC, headquartered in Riyadh (Saudi Arabia), is one of the world's top 6 petrochemical companies and is the largest non-oil company in the Middle East. SABIC is the world’s biggest producer of methanol, granular urea, monoethylene glycol, MTBE and engineering plastics, as well as number 3 global player in polyethylene and number 4 player in polyolefins and polypropylene. In Europe, SABIC is a major producer of plastics, chemicals and innovative plastics and employs approximately 6,000 people. SABIC's strategic business unit, Innovative Plastics, has its main European office in Bergen Op Zoom (The Netherlands). www.sabic.nl

Uitwerking interview gehouden d.d. 16-03-2011 te Bergen op Zoom van 16:00 tot 17:30.

Binnen de vestiging Bergen op Zoom wordt gewerkt volgens het regiemodel en worden verschillende diensten bij verschillende aanbieders afgenomen. Het uitgangspunt is om van iedere dienst de goedkoopste te selecteren, mits deze voldoet aan de voorwaarden gesteld in het offertevraag. SABIC is niet op zoek naar partnerschap maar naar het zo goedkoop mogelijk leveren van de dienst binnen specificatie. Er wordt vertrouwd op de specialisatie van de aanbieders om te komen met verbeteringen. Er zijn heldere contracten en SLA’s opgesteld waarin precies wordt omschreven en beoordeeld hoe de dienstverlening georganiseerd en beoordeeld wordt. Op basis van deze organisatievorm is het makkelijker om als de service niet goed is te wisselen van aanbieder. Dit geldt ook bij het einde van de contractduur als iemand anders het goedkoper kan. Door een spreiding van de afloopdata is het geen groot probleem om van dienstverlener te wisselen mocht dat nodig zijn.


pagina 40

Koninklijke Vopak N.V. Westerlaan 10 3016 CK Rotterdam Postbus 863 3000 AW Rotterdam

Met een historie van bijna vier eeuwen is Vopak wereldmarktleider op het gebied van onafhankelijke opslag van vloeibare bulkgoederen. Of het nu gaat om olieproducten, chemicaliën, plantaardige oliën of vloeibaar gemaakte gassen, wij bieden hoogwaardige diensten op het gebied van op- en overslag van deze producten op onze 80 terminals in 30 landen. www.dow.com/benelux/

Uitwerking interview gehouden d.d. 18-03-2011 te Rotterdam van 15:00 tot 16:30. Sinds eind 2009 heeft Vopak over haar verschillende vestigingen binnen Nederland een Integraal Services Contract voor een aantal diensten. Deze diensten werden tot voorheen door de verschillende vestigingsmanagers binnen hun eigen verantwoordelijkheid uitgevoerd. Door het bedrijfsbeleid worden deze nu centraal vanuit Rotterdam geregeld en is de “vrijheid” van de lokale managers ingeperkt. Na een half jaar is besloten deze vorm te wijzigen en de lokale managers weer meer vrijheden te geven. De oorzaak van dit besluit is in hoofdzaak terug te vinden in de voorbereiding en communicatie binnen Vopak. Echter ook bij de opdrachtnemer is te makkelijk over de totale nieuwe aanpak binnen Vopak heengestapt. De opdrachtnemer heeft haar “normale” patroon opgepakt en te weinig rekening gehouden met de cultuur en weerstand binnen het bedrijf. Integrale service verlening is dat de verschillende diensten samenwerken. Niet echt het overnemen van elkaars taken maar wel zodanig dat een schoonmaker ook zaken signaleert die niet direct op zijn/haar werkgebied ligt en doorgeeft naar de betreffende dienst. In de praktijk wordt dit niet gedaan. Mede door de ontstane situatie is het verder werken aan een goede samenwerking hoge prioriteit geworden. Na vele discussies met de opdrachtnemer wordt dit ingezien en langzaam aan stappen gezet om deze samenwerking vorm te geven. Echter de beleving is wel dat het moeite kost om aan te passen aan de omstandigheden binnen het bedrijf. De hoop is er dat het uiteindelijk wel weer zal lukken om de verschillende vestigingen geheel centraal te servicen, echter hiertoe zal zowel binnen Vopak als opdrachtnemer nog


pagina 41

veel werk verzet moeten worden. Mede door de slechte start van beide kanten is het vertrouwen nog zeer broos. Beide partijen zijn er wel op gebrand om er toch nog een succes van te maken.


pagina 42

De weg naar partnerschap

Recommend Documents