de Waarde van Aanvullende Diensten

de Waarde van Aanvullende Diensten

Y

-now

strategy works

Y

De waarde van aanvullende diensten

WhitePaper

De waarde van aanvullende diensten Samenvatting Bijna alle managers zijn zich ervan bewust dat je tegenwoordig in steeds meer markten succes kunt hebben door je producten en diensten af te stemmen op de behoeften van elke klant en tegelijkertijd de kosten laag te houden. Maar de meeste producten concurreren zich voornamelijk op het producten- en dienstenpakket zelf, en gaan grotendeels voorbij aan een ander element waarmee een bedrijf zijn producten differentieert, en dat een zeer grote invloed heeft op kosten en winst: aanvullende diensten. In plaats van een aanvullend dienstenpakket af te stemmen op de individuele behoeften van klanten, voegen veel leveranciers eenvoudigweg lagen diensten aan hun producten toe. Leveranciers bieden klanten meestal meer diensten dan ze willen hebben voor prijzen die noch in overeenstemming zijn met hun waarde voor de klanten, noch met de kosten die gemoeid gaan met het leveren van de diensten. Veel bedrijven weten welke diensten klanten met gelijksoortige behoeften echt op prijs stellen, en ook begrijpen zij niet welke diensten deel zouden moeten uitmaken van een standaardpakket en welke diensten kunnen worden aangeboden als opties. De meeste bedrijven hebben niet eens weet van de kosten van veel van hun diensten. En veel te veel bedrijven laten verkopers diensten weggeven om een klant over de streep te trekken, zelfs als dit soort gratis lokkertjes ten koste gaat van de winst. Er zijn echter bedrijven die zich realiseren dat ze de kosten van hun dienstverlening kunnen verlagen en hun aanvullende diensten effectiever kunnen inzetten om tegemoet te komen aan de behoeften van de klanten, meer handel te genereren en hun winsten te verhogen. Productie en dienstverlenende bedrijven moeten uitzoeken hoe ze het aantal diensten en de daarbij horende kosten kunnen verminderen van de diensten die ze gebruiken om waarde toe te voegen aan hun kernproducten, hoe ze gemiddeld meer voor deze diensten kunnen rekenen en hoe ze meer waarde kunnen bieden aan klanten.

BUDDYKLUIN

Page 2

11/15/2004

Y


WhitePaper

Introductie Bijna alle managers zijn er zich scherp van bewust dat je tegenwoordig in steeds meer markten succes kunt hebben door je producten en diensten af te stemmen op de behoeften van elke klant en tegelijkertijd de kosten laag te houden. Om deze doelstellingen te bereiken, hebben leveranciers flexibele productiesystemen opgezet, modulaire componenten gecreëerd die in een groot aantal verschillende configuraties kunnen worden geassembleerd en platforms ontwikkeld die bruikbaar zijn voor een hele productfamilie. Maar verrassend genoeg concentreren veel producenten zich op de producten en diensten zelf. Ze gaan bijna volledig voorbij aan een ander element dat een cruciale rol speelt bij het differentiëren van de producten van een bedrijf en dat een zeer grote invloed heeft op de kosten en winst: aanvullende diensten. Met aanvullende diensten bedoelen we veel meer dan technische probleemoplossing, installatie van apparatuur, training en onderhoud. We hebben het ook over programma’s die klanten helpen hun producten te ontwerpen of hun kosten te verlagen, en over kortingen of bonussen die invloed hebben op de manier waarop klanten zaken doen met een leverancier. Ook verstaan we onder aanvullende diensten systemen zoals logistiek management, elektronische gegevensuitwisseling voor het plaatsen van bestellingen en voor het volgen van de status van die bestellingen en expertisesystemen die bijvoorbeeld kunnen berekenen welke materialen de door de klanten gewenste functionele prestatie kunnen leveren. In plaats van hun aanvullende dienstenpakketten af te stemmen op de individuele behoeften van de klanten om business te genereren, te behouden of uit te breiden, voegen veel leveranciers eenvoudigweg steeds meer lagen van diensten toe aan hun producten. Uit onderzoek blijkt dat leveranciers meestal meer diensten aan hun klanten leveren dan die willen of nodig hebben, tegen prijzen die vaak noch in overeenstemming zijn met de waarde van die diensten voor klanten, noch met de kosten van de levering ervan. Veel bedrijven weten niet eens aan welke diensten individuele klanten of groepen klanten met gelijksoortige behoeften nu precies behoefte hebben. Een verrassend aantal bedrijven begrijpt niet echt welke diensten ze als standaardpakket zouden moeten aanbieden bij een product of een kerndienst, en welke diensten als opties kunnen worden aangeboden omdat individuele klanten er zo veel prijs op stellen dat ze er extra voor willen betalen. De meeste bedrijven hebben geen idee van de kosten van veel van hun diensten. En veel bedrijven laten verkopers diensten weggeven om een klant over de streep te trekken, zelfs als dit soort lokkertjes ten koste gaat van de winst. Maar een relatief klein deel van de bedrijven begint in te zien dat ze de kosten van hun aanvullende diensten kunnen terugbrengen én hun diensten effectiever kunnen inzetten om te voldoen aan de eisen van de klant, meer klandizie bij hen te genereren en hun winst te verhogen. Om deze nieuwe tendens beter te begrijpen, moeten managers hun diensten onder de loep nemen en besluiten welke ervan standaard moeten worden geleverd, en welke als opties kunnen worden aangeboden. Hoe gedetailleerd een bedrijf zijn markt ook onderverdeelt in klantgroepen die gelijksoortige producten- en dienstenpakketten nodig hebben, de wensen van elke individuele klant zullen toch weer anders zijn. Elke klant zal onvermijdelijk een aantal eisen hebben die anderen uit het segment niet hebben. Uit onderzoek blijkt dat de meeste leveranciers zich hier ofwel niet van bewust zijn, ofwel de consequenties ervan omzeilen. In plaats daarvan leveren ze ‘standaard’ producten- en dienstenpakketten die zodanig zijn ontworpen dat ze voldoen aan de behoefte van de ‘gemiddelde’ klant in elk segment. Maar bedrijven die wel de analyse maken, kunnen voordeel hebben bij deze onvermijdelijke variatie in klantbehoeften door flexibiliteit in te bouwen in hun dienstenportefeuille. Daarvoor moeten zij teruggrijpen op datgene wat bedrijven als Microsoft Corporation kale oplossingen of kale systemen noemt. Dit is het meest basale minimum aan diensten dat door alle klanten in een bepaald segment wordt gewaardeerd en dat de leverancier tegen de laagst mogelijke winstgenererende prijs moet proberen te verkopen. Deze kale oplossingen moeten vervolgens worden ‘omkleed’ met opties – specifieke diensten die op prijs worden gesteld door individuele klanten binnen het segment. Door op deze manier met hundiensten om te gaan, krijgen leveranciers meer speelruimte in hun prijsstelling. Het belangrijkste voordeel van de flexibele dienstenpakketten is misschien wel dat zij leveranciers een effectieve methode verschaffen om hun klandizie bij hun belangrijkste klanten te behouden en uit te bereiden. Zelfs de diensten die alleen maar als opties worden geleverd aan strategische klanten, geven blijk van deze prioriteit: ze zijn zorgvuldig geconstrueerd om waarde of besparingen op te leveren die ruimschoots opwegen tegen de kosten.

BUDDYKLUIN

Page 3

11/15/2004

Y


WhitePaper

De eerste stappen De eerste stappen die een bedrijf moet zetten om zijn dienstenpakket om te zetten in flexibele diensten, is zijn aanvullende diensten inventariseren. Hoewel dat misschien voor de hand lijkt te liggen, kennen veel managers niet alle diensten in hun portefeuille. Ze weten niet welke diensten aan welke klanten worden geleverd en op welke basis zij worden geleverd (een aantal bedrijven segmenteert zijn markten maar biedt toch grotendeels dezelfde – zo niet exact dezelfde – diensten aan de meeste of alle segmenten). Waarom is zulke onwetendheid zo wijdverbreid? Omdat managers geneigd zijn het grootste deel van hun tijd te besteden aan hun producten of kerndiensten en zich te weinig bezig houden met hun aanvullende diensten. Die gewoonte vormt deels ook een verklaring voor het gebrek aan logica in de bedragen die bedrijven bij hun klanten in rekening brengen voor aanvullende diensten. Maar al te vaak maken verkopers zich schuldig aan ‘vierde-kwartaalgewoontes’: ze geven aan het eind van het jaar optionele diensten weg om hun verkoopquota’s te halen. Daar komt bij dat ze klanten in verwarring brengen over welke diensten standaard zijn en welke optioneel, omdat ze de neiging hebben om zich te concentreren op de transactie en vaak niet weten hoe of waarom ze nee zouden moeten zeggen tegen de vraag om gratis diensten. Sommige verkopers maken sommige opties per definitie standaard door er nooit iets voor te rekenen.

Het schatten van de waarde van klanten De meeste bedrijven kijken alleen maar naar klanttevredenheidscijfers in plaats van de waarde van hun diensten objectief in te schatten. Omdat klanttevredenheidscijfers de verwachtingen van de klant weergeven en de mate waarin de leverancier daaraan tegemoet komt, hebben ze wel degelijk een functie. Maar hun bevindingen kunnen misleidend zijn, en als een bedrijf zich puur verlaat op die bevindingen in plaats ook de waarde van zijn diensten in te schatten, kan het lelijk de mist ingaan. Het spreekt voor zich dat klanten tevredener zijn als ze een dienst gratis krijgen dan als ze ervoor moeten betalen. Hoewel het weggeven van een steeds groter aantal diensten ongetwijfeld de klant tevredenheid zal vergroten, zal het ook de kosten doen stijgen en de winst doen dalen. Hoe meten vooraanstaande bedrijven de waarde van hun diensten? Baxter Corporate Consulting, dat de strategische ziekenhuisklanten van Baxter Healthcare helpt hun kosten te verlagen en hun kwaliteit te verbeteren, meet hoe klanten hun diensten waarderen door elk voorstel dat de adviesunit aan de ziekenhuizen uitbrengt, laat vergezellen van een reeks gezamenlijk gedefinieerde criteria om de waarde van het onderzoek voor de klant te bepalen. Een voorwaarde voor het gebruik van de adviesunit is dat de klant erin toestemt dat die criteria worden gehanteerd en dat de resultaten worden vastgelegd. Gewapend met deze informatie kan Baxter Corporate Consulting andere potentiële klanten een concreet idee geven van de voordelen die het gebruik van Baxters diensten met zich meebrengt.

Het schatten van de kosten Ondanks recente verbeteringen op het gebied van kostprijsberekening en kostenbeheersing op basis van activiteitencentra, blijken maar weinig bedrijven dit instrument te gebruiken om hun diensten te managen. Dat is begrijpelijk. Bestaande technieken op dit gebied worden vooral toegepast bij het meten van productie- en productgerelateerde kosten, en worden nauwelijks gebruikt voor diensten. Managers van veel bedrijven definiëren zelden concreet waaruit een specifieke dienst bestaat en welke niveaus erin te onderscheiden zijn. Zo kan ‘technische probleemoplossing’ van alles betekenen, van een verkoper die de klant telefonisch vertelt dat hij onderdeel A moet gebruiken in plaats van onderdeel B, tot een engineering team dat maandenlang met de klant samenwerkt om een slecht functionerend productieproces opnieuw in te richten. Vanwege deze vage definitie is het moeilijk voor managers om bij te houden welke klant welke dienst heeft ontvangen en om de daarbij horende kosten te berekenen. Een andere reden waarom zo weinig bedrijven kostprijs berekeningen en kostenbeheersing op basis van activiteitencentra toepassen op hun diensten, is dat de boekhoudkundige systemen van veel bedrijven het verkopers onmogelijk maken om de kosten van de diensten af te wentelen op andere afdelingen. Dat gebeurt vaak als volgt: om een koop te kunnen sluiten, belooft de verkoper een klant een buitengewoon verregaande dienst in de vorm van ontwerpondersteuning. Noch de klant, noch de verkoper wordt geboekt voor de dienst. In plaats daarvan wordende kosten weggemoffeld in de vaste kosten van de engineering afdeling, die het werk doet voor die klant. Als gevolg daarvan wordt het moeilijk, zo niet onmogelijk, om de kosten van de dienstverdeling te bepalen.

BUDDYKLUIN

Page 4

11/15/2004

Y


WhitePaper

Een laatste reden waarom kostprijsberekening en kostenbeheersing op basis van activiteitencentra nauwelijks wordt toegepast bij diensten, is dat veel bedrijven georganiseerd zijn rond producten in plaats van rond marktsegmenten of klanten. Daardoor kunnen ze de kosten per product in een handomdraai berekenen, maar zijn ze niet in staat om de kosten van producten en diensten per segment of per klant in te schatten. Hoe gaan voorbeeldbedrijven om met zulke problemen? Neem bijvoorbeeld de werkwijze van AKZO NOBEL. De managers van de industriële-coatings unit van het Nederlands Zweedse AKZO NOBEL maakten met succes gebruik van waarde-assessment in combinatie met kostprijsberekening en kostenbeheersing op basis van activiteitencentra om een slecht presterende bedrijfstak sterk winstgevend te maken. Ruin tien jaar geleden maakte het bedrijf hiermee een begin. Omdat de managers van AKZO NOBEL zich afvroegen hoe het komt dat de unit meer diensten verschafte dan door klanten betaald werden, ontwikkelden zij tools om de winstbijdrage van elke klant te analyseren. Vervolgens bepaalden ze met behulp van een industriële engineeringmethode de waarde van elke aangeboden dienst. Zij berekenden bijvoorbeeld hoeveel het kostte om een technicus naar een klant te sturen om stof in de verflijn van de klant te analyseren. Dankzij dit onderzoek merkten veel managers van AKZO NOBEL dat ze inderdaad meer diensten verschaften dan veel klanten betaalden. Ook ontdekten ze dat een aantal van hun diensten weinig waarde had voor de klanten. Deze bevindingen zorgden ervoor dat de managers zich richten op die sectoren en marktsegmenten waarin hun producten en diensten de meeste waarde genereerden voor klanten en dus het grootste winstpotentieel hadden. En met behulp van criteria om de bijdrage van klanten aan de winst te meten, transformeerden ze zowel de diensten die ze aanboden als hun prijzen. Het is niet altijd eenvoudig om de waarde en de kosten van diensten in te schatten; AKZO NOBEL deed er bijvoorbeeld twee jaar over. Gewapend met zulke informatie kunnen leveranciers tijdens klantgesprekken de aandacht afwenden van de prijs en die aandacht in plaats daarvan richten op prestatie en de eisen van de klanten.

Het formuleren van een flexibel dienstenpakket Bij hun pogingen om de diensten van hun bedrijf flexibeler te maken, vinden managers het wellicht nuttig om hun diensten in drie categorieën onder te verdelen: bestaande standaarddiensten, bestaande optionele diensten en nieuwe diensten.

Opnieuw kijken naar standaarddiensten Bij het ontwikkelen van een flexibel dienstenpakket moet het overkoepelende doel zijn om het standaardpakket te beperken tot alleen die diensten die door alle klanten in een segment zeer gewaardeerd worden. Hoe rudimentair dat pakket moet zijn, zal per marktsegment verschillen. Natuurlijk moeten de extraatjes die de meeste bedrijven binnen een bepaalde branche in hun standaardpakket hebben zitten, behouden worden. De kunst wordt dan om de kosten van het verschaffen van die diensten terug te brengen naar een niveau onder dat van de concurrentie, zonder hun gepercipieerde waarde voor klanten aan te tasten. Wanneer bedrijven opnieuw kijken naar hun standaardpakketten, zullen ze onvermijdelijk besluiten om een aantal diensten te schrappen (dat wil zeggen niet eens meer als optie bieden) en andere optioneel te maken. Natuurlijk kan het ook zijn dat ze besluiten diensten aan het standaardpakket toe te voegen die daar voorheen niet toe behoorden. Uit onderzoek blijkt dat leveranciers veel minder snel bestaande diensten schrappen dan dat ze nieuwe toevoegen. Hun trots op het feit dat ze een bepaalde dienst leverden, of hun gepreoccupeerdheid met de uiterlijke kant van een dienst en hun gebrek aan aandacht voor de praktische kant ervan, stond het snoeien in dienstenpakketten vaak in de weg. Ook verkopers die gewend waren om op het laatste moment diensten in de strijd te gooien om klanten over de streep te trekken protesteerden, omdat ze bang waren dat het schrappen van diensten schadelijk zou zijn voor hun verkoopcapaciteit en verkoopquota’s. Managers, van hun kant, benadrukken zonder uitzondering dat een standaarddienst veranderen in een optie een van de moeilijkste dingen is. Welke klant, zo redeneren ze, wil nu voor iets betalen dat vroeger gratis was? En het is nog veel moeilijker zeggen ze, als concurrenten de dienst nog wel in hun standaardpakket hebben. Dit probleem is nergens groter dan in sectoren met hoge vaste kosten, zoals industriële chemicaliën en geïntegreerde staalproductie. Senior managers in zulke sectoren zijn vaak terughoudend met het implementeren van elk programma dat de verkoopcijfers zou kunnen verlagen, uit

BUDDYKLUIN

Page 5

11/15/2004

Y


WhitePaper

angst dat ze door de daling hun fabrieken niet meer kostendekkend of winstgevend kunnen houden. Dus voegen ze routinematig diensten toe om hun volume in stand te houden – en worden er zelden diensten geschrapt. Leveranciers kunnen een aantal verschillende methodes hanteren bij het transformeren van standaarddiensten tot opties die waarde toevoegen. Sommigen richten zich op zelden verrichte diensten die zo nu en dan waarde voor de klant opleveren – zoals training. Door deze dienst als waardetoevoegende optie te verkopen in plaats van ze te schrappen, behielden ze de klanten die er nog steeds prijs op stelden. Deze methode is tevens de lakmoesproef voor diensten die klanten waarderen, maar dat niet willen toegeven omdat ze er niet voor willen betalen. Afhankelijk van de respons van de markt kunnen diensten als optie worden behouden, of worden geschrapt. Ter voorbereiding op de verandering van een aantal voorheen standaard diensten in waardetoevoegende opties, begon een groot computerbedrijf tarieven voor die diensten op te stellen, die vervolgens van de factuur van de klant werden afgetrokken met de opmerking erbij: “dit hoeft u niet te betalen”. In de begeleidende brief bij de factuur stond dat het bedrijf deze diensten met plezier had geleverd en werd een schatting gemaakt van de waarde ervan – gebaseerd op de tarieven die werden gehanteerd door onafhankelijke brancheadviseurs. Door de diensten als extraatjes te positioneren, zou het bedrijf er secundaire klanten in de toekomst voor kunnen laten betalen.

Opnieuw kijken naar optionele diensten Nadat managers de standaarddiensten onder de loep hebben genomen, moet hun aandacht gericht worden op bestaande optionele diensten. Als de kosten van een optionele dienst hoger zijn dan de bereidheid van de klant om ervoor te betalen, dan moet die dienst worden stopgezet. Veranderingen in technologie, benodigde expertise of verzekeringsrisico’s kunnen de waarde van optionele diensten die bedrijven ooit een concurrentievoorsprong gaven, aanzienlijk verlagen of zelfs teniet doen. Leveranciers kunnen de paar klanten die die optionele diensten (of standaarddiensten die niet meer geleverd worden) nog steeds nodig hebben, soms helpen ze van andere bedrijven te betrekken. Zoals we al eerder zagen, zijn er omstandigheden waarin een leverancier een dienst die voorheen optioneel was, wil toevoegen aan zijn standaardpakket – bijvoorbeeld wanneer het product zelf een bulkproduct is dat alleen kan worden gedifferentieerd door het aan te kleden met diensten die niet door de concurrentie worden geleverd. Maar daarin gaan bedrijven snel te ver. In de veronderstelling dat de leverancier met het meest uitgebreide dienstenpakket vaak de meeste klandizie krijgt, worden managers in zeer concurrerende markten voortdurend in de verleiding gebracht om bestaande optionele diensten (en ook nieuwe diensten) in hun standaardpakket op te nemen. Die verleiding moeten ze weerstaan. In plaats daarvan zouden ze bijvoorbeeld een heel basaal standaardpakket kunnen aanbieden, de prijs voor het product en voor de standaarddiensten verlagen en de klanten vervolgens laten betalen voor de extra opties die ze graag willen hebben. Een ander alternatief, dat regelmatig gebruikt wordt om klanten de optionele diensten geheel of gedeeltelijk met “bonusgeld” te laten kopen. Hoe meer een klant zijn aankopen bij de leverancier concentreert, hoe meer “bonusgeld” hij verdient en hoe meer diensten hij kan “kopen”. Met deze methode kunnen klanten niet alleen de diensten van de leverancier afstemmen op hun specifieke behoeften, ook wordt de boodschap ermee onderstreept dat ze niet hoeven te betalen voor diensten die ze niet nodig hebben, wat wel het geval zou zijn bij een all-in pakket. En om de waarde van zijn diensten te benadrukken, kan een leverancier klanten aan het eind van hun overeenkomst contant geld geven voor ongebruikt bonusgeld.

Nieuwe diensten toevoegen Natuurlijk betekent optimalisering van uw aanvullende dienstenpakket niet alleen dat u naast de omkleding en de prijsstelling van bestaande diensten. U moet ook kijken naar de manier waarop bestaande diensten aan de mix worden toegevoegd. Elke toevoeging kan verschillende strategische doelen dienen. Slimme leveranciers voegen bijvoorbeeld vaak nieuwe diensten toe aan standaard producten om de concurrentie zand in de ogen te strooien. Door een nieuwe dienst aan het standaardpakket toe te voegen, wordt de concurrentie gedwongen te kiezen uit twee kwaden: als ze de dienst niet leveren, staan

BUDDYKLUIN

Page 6

11/15/2004

Y


WhitePaper

ze op achterstand. Als ze de concurrentie aangaan moeten ze veel investeren, vaak met vallen en opstaan, hoe ze zo’n nieuwe dienst ook kunnen leveren. Nieuwe diensten als optie in de markt zetten geeft ook ander strategisch voordeel: het stelt de leverancier in staat om de interesse te peilen. Soms betekent het toevoegen van nieuwe optionele diensten niet meer dan nieuwe niveaus bieden aan een bestaande standaarddienst. Managers moeten iedere dienst die hun bedrijf op één niveau biedt analyseren, om erachter te komen of ze nog andere niveaus kunnen definiëren die een andere waarde voor andere klanten zouden hebben.

Het prijskaartje Zoals uit een aantal voorbeelden blijkt, maakt een flexibel dienstenpakket het managers mogelijk om een meer flexibele en klantgerichte prijstelling te hanteren. Het geeft hen bovendien de zekerheid dat hun prijsstelling ondersteunend is aan hun strategie voor elk marktsegment. Wanneer een bedrijf diensten uit zijn standaardpakket verwijdert, hangt zijn prijsstrategie natuurlijk af van de concurrentieomstandigheden in het betreffende marktsegment. In een markt waar moordende concurrentie heerst, zal een leverancier misschien de volledige kosten van de geschrapte dienst van zijn prijzen aftrekken. In een minder concurrerende markt, waar de spelers flexibeler zijn in hun prijsbeslissingen, zou een leverancier zijn prijzen kunnen houden, of verdisconteert hij niet de volledige kosten van zijn geschrapte dient in zijn prijzen. Als managers hun standaardpakket verrijken met extra diensten, hebben ze verschillende mogelijkheden: ze kunnen hun prijzen verhogen met een bedrag dat gelijk staat met de kosten van het leveren van de dienst, ze kunnen hun prijzen iets minder sterk verhogen of ze kunnen ze zelfs wat sterker verhogen om een prijsverhoging te camoufleren. Leveranciers opererend in een relatief stabiele markt, en die voor alles marktaandeel willen veroveren, veranderen vaak niet hun prijzen: ze willen de extra opties gebruiken om nieuwe handel te generen. Anderen die in een moordende concurrentie hun zaken moeten regelen, voegen vaak opties toe om te voorkomen dat ze hun prijzen moeten laten zakken. Weer anderen kiezen ervoor om marktaandeel te proberen te veroveren door hun prijzen te verlagen, zelfs bij uitbreiding van hun standaardpakket. Door diensten als opties aan te bieden krijgen managers een ruimere keuze uit verschillende prijstactieken. Zo kan het tarief van een optie op de factuur gezet worden en dat vervolgens om een speciale reden weer in mindering gebracht worden, bijvoorbeeld als korting als een klant voor het eerst van de dienst gebruik maakt. Op deze manier is het aantal gratis geleverde diensten gemakkelijk bij te houden. Tegelijkertijd geeft dat het bedrijf de flexibiliteit om snel te reageren op specifieke situaties – zoals de noodzaak om een aanval van de concurrentie af te wenden of handel te genereren in nieuwe marktsegmenten. Flexibele prijstelling is een zeer wenselijk gevolg van een flexibel dienstenpakket. Een bedrijf dat dit verband maar al te goed onderkent is natuurlijk Microsoft. Toen het geconfronteerd werd met de vraag van klanten om meer keuze mogelijkheden aan de ene kant, en met zijn eigen stijgende kosten aan de andere kant, riep Microsoft een flink aantal flexibele diensten in het leven. Tegenwoordig kunnen klanten kiezen uit vier basistypes van steeds geavanceerde technische ondersteuning. Die ondersteuning varieert van Fast Tips & Electronic Services tot Premier Support. Afhankelijk van het type software dat is gekocht, dat varieert van desktop applicaties tot advanced systems worden deze diensten ofwel niet aangeboden, ofwel standaard gepositioneerd, ofwel als optioneel tegen betaling gepositioneerd. Vooral interessant is de gewoonte van Microsoft om klanten verschillende betalingsprogramma’s te bieden voor elke optionele dienst waarvoor betaald moet worden. Klanten kunnen jaarcontracten afsluiten, kunnen “incidentpakketten” afnemen die hen een specifiek aantal gelegenheden geven op technische ondersteuning. Ze kunnen per hulpvraag betalen, ze kunnen zelfs kiezen voor facturering per minuut.

Het creëren van waardehandelaren Maar weinig traditionele verkoopafdelingen weten hoe ze waarde moeten verkopen. Sommige bedrijven die met een flexibel dienstenpakket zijn gaan werken, onderkennen dit feit en vernieuwen de filosofie en de werkwijze van hun verkoop apparaat voordat zij hun dienstenpakket actualiseren. De automatiseringsafdelingen van veel bedrijven zouden kunnen eisen dat de kosten van sleuteldiensten als training, support en applicatieassistentie door iemand betaald moet worden: ze

BUDDYKLUIN

Page 7

11/15/2004

Y


WhitePaper

moeten ofwel bij de verkoopafdeling in rekening worden gebracht, ofwel worden verdisconteerd in de prijs die de verkoper krijgt voor het pakket. De afdeling brengt klanten ook geld in rekening voor assistentie bij het oplossen van problemen, als zij kan aantonen dat er sprake is van verkeerd gebruik of nalatig onderhoud. Daarnaast zouden verschillende functionele afdelingen binnen het bedrijf gefactureerd moeten worden voor diensten. De engineeringafdeling krijgt dan een rekening als een slecht ontworpen product leidt tot een aanzienlijke hoeveelheid garantiewerkzaamheden. Sommige vooraanstaande bedrijven proberen hun verkopers middelen te verschaffen waarmee zij de waarde van hun diensten overtuigender aan hun klanten kunnen overbrengen. Er zijn bedrijven die steevast een hoge prijs vragen voor hun producten en geven hun verkopers value-in-use case studies mee. Daarmee kunnen ze aantonen dat hun producten en diensten leiden tot betere resultaten dan die van de concurrentie. En dat ze innovatiever en minder kostbaar zijn. Een gedetailleerd menu en als de klant liever producten en diensten op maat heeft moet de verkoper dat kunnen samenstellen. Samen met de prijzen van elk pakket verschaffen de verkopers hun klanten een overzicht hoeveel geld zij kunnen besparen als zij dat bepaalde pakket kopen. Salesmanagers kunnen vaststellen dat zowel hun verkoopvolume als hun marktaandeel is gestegen sinds ze begonnen zijn met het bieden van zulke uitgebreide keuzemogelijkheden, kortom sinds de invoering van de nieuwe verkoop strategie. Om een dergelijke sprong te kunnen maken, hebben verkoopafdelingen veel meer informatie nodig over de kosten en de winstgevendheid van diensten dan ze bij de meeste bedrijven doorgaans krijgen. Alleen met die kennis kunnen ze zich effectief richten op de klanten met het grootste winstpotentieel. De missie moet ook worden ondersteund door het beloningssysteem. Over het algemeen doen mensen datgene waar ze voor betaald worden. Verkopers zijn daarin niet anders. Daarom moeten bedrijven die hun verkopers willen veranderen in waardehandelaren, hun beloning afstemmen op steeds hogere winst op de lange termijn en niet alleen op hoge kwartaalverkoop of kwartaalwinst. Klanten kunnen naar markten worden ingedeeld en kleine multidisciplinaire teams krijgen vervolgens de verantwoordelijkheid voor een bepaalde klantportefeuille. In essentie beheert elk team zijn eigen activiteiten. Elk team ontwikkelt marktplannen, bereidt budgetten voor en initieert verbeteringen voor producten en diensten. Sales managers kunnen maximaal 50 procent en verkopers maximaal 25 procent van hun salaris aan bonussen verdienen, die gebaseerd zijn op de verkoop per account en op de verbeteringen op het gebied van operationele winst, klanttevredenheid, debiteurenniveaus en het binnenhalen van lange termijn single-source leveringscontracten. Het is vooral van belang dat het senior management beloningsprogramma’s vermijdt die verkopers belonen voor het verkopen van zoveel mogelijk diensten aan een bepaalde klant. Hoewel de winstbijdrage van die klant hierdoor in eerste instantie groeit – en dat is een van de prestatiecriteria waarop het verkoopapparaat wordt beoordeeld – zal het op de lange termijn de geloofwaardigheid van een leverancier ondermijnen en schaden. Veel bedrijven zien af van het implementeren van een flexibel dienstenpakket uit angst dat bepaalde klanten zullen afhaken als ze extra moeten betalen voor optionele diensten. Die angst kan onder andere worden weggehaald door een pilot test. Voeg een nieuwe dienst toe en bied die aan als optie, of haal een dienst uit het standaardpakket en maak daar een optionele dienst van waarvoor klanten iets extra’s moeten betalen. Doe vervolgens een stap terug en kijk wat er gebeurt. Ook de ervaringen bij vooraanstaande bedrijven zouden die angst moeten wegnemen. Managers van die voorbeeldbedrijven maken zich geen zorgen over al die klanten die ze zouden kunnen verliezen. Ze zijn veel te druk bezig om hun capaciteiten te benutten en beter en tegen een redelijke prijs te voldoen aan de individuele behoeften van klanten. Een flexibel dienstenaanbod heeft er volgens hen toe bijgedragen dat de zaken aanzienlijk beter gaan. Leveranciers als AKZO NOBEL, zeggen dat ze een hoger rendement genereren door hun middelen te richten op die klanten die die middelen het meest waarderen. Let wel, het bedrijf dat een flexibel dienstenpakket wil implementeren, moet zich eerst een lastige vaardigheid eigen maken: het vermogen om aan sommige klanten op een slimme manier “nee” te verkopen. Leveranciers moeten bereid zijn om nee te zeggen tegen klanten die pakketten met alles erop en eraan willen tegen een basisprijs. Zonder dat vermogen zal een flexibel dienstenpakket uitmonden in wat men gewoon was te doen – dingen weggeven. Maar als zij op de juiste manier wordt uitgevoerd, zal deze methode het bedrijf een sterke, consistente en eerlijke reputatie bezorgen.

BUDDYKLUIN

Page 8

11/15/2004

Y


WhitePaper

Voor meer informatie Buddy R. Kluin

Y-now strategy works Atalanta 140 3892 EJ Zeewolde Nederland Website www.Y-now.com Email [email protected] Mobiel 0653 309 963

Voor meer informatie over de schrijver Website Email

BUDDYKLUIN

www.buddykluin.nl [email protected]

Page 9

11/15/2004

de Waarde van Aanvullende Diensten

Recommend Documents