infomagazine maart 2004 • jaargang 4 • nummer 10
De trade-off voorbij B
innen organisaties wordt de vraag gesteld of kosten gereduceerd moeten worden
of de aandacht voor klanten moet worden geïntensiveerd. Verlaging van de voorraad eindproducten is vaak een doelstelling, maar lagere voorraad verlaagt de mogelijkheden voor • S U P P LY C H A I N M A N A G E M E N T • Nadenken over samenwerken (3) Demand Chain Navigator (5) Koplopers in supply chain management (7)
• I N F O R M AT I E T E C H N O L O G I E • ERP software markt trends en voorspelling (4)
•LOGISTIEK MANAGEMENT • De trade-off voorbij (1) Andere taken voor de logistiek manager (2)
• ALGEMEEN • Nieuwe projecten van Involvation (6)
een hoge servicegraad. Managers accepteren deze trade off als onvermijdbaar, maar een studie onder 40 Duitse producenten van consumentenproducten toont aan dat beide doelen tegelijk kunnen worden behaald: lage voorraad en hoge servicegraden. Onderzoek De Duitse consumentenmarkt is omvangrijk
Het onderzoek wees verder uit dat infor-
en ontwikkeld, producenten zijn in hevige
matietechnologie op zich zelf geen direct
concurrentie. De markt is uitstekend geschikt
effect had op de performance; datzelfde
voor onderzoek.
geldt voor de mate van oursourcing van logistieke activiteiten of de omvang van
• WEBSITE • Samenvatting van artikelen op de website (8) • Horizontale synergie – de aanpak
Conventioneel is de gedachte dat service
• Niets is heilig bij Procter & Gamble • Consument werpt schroom af op internet • Meer halen uit de business waarin je zit • Wat zijn de vaste bestanddelen van een verandertraject? • ERP-leveranciers stappen in SCM-software
servicegraad v.s. lever- en voorraadkosten geplot
Tenslotte wees het onderzoek uit dat de
worden zou dan een diagonale band ontstaan
logistieke kosten van de goed presterende
(zie figuur 1), waarbij de één nadruk legt
organisaties 25% lager zijn, terwijl de
op kosten en de ander op service. In plaats
omloopsnelheid van de goederen ongeveer
daarvan blijken organisaties geheel verspreid
4 maal hoger ligt. Hun servicegraden waren
over de matrix te worden geplot. Zeven
duidelijk beter, de levertijden bedroegen
van de veertig hielden de kosten laag én
ongeveer de helft van de ‘laggards’.
behaalden een bijzonder hoge servicegraad, ongeveer een dozijn was verliezer op beide aspecten.
col ofo n Deze nieuwsbrief wordt verspreid onder relaties van Involvation B.V. Prinsenlaan 3, 3732 GN De Bilt 030-2217766 of www.involvation.com
[email protected] Vormgeving en drukwerk: De Reclame Divisie Eindredactie: Mireille Haak
de organisaties.
een prijs heeft. Als organisaties in matrix van
lees verder op pagina 6
Logistiek Management 2
Andere taken voor de logistiek manager
minderen de logistieke complexiteit,
en bij producenten van mobiele telefoons
vergroten de betrouwbaarheid van
komen dergelijke structuren voor.
processen en bevorderen integratie binnen de onderneming. Zij helpen
Logistiek manager
andere managers om hun logistieke
De logistiek manager is de katalysator
problemen op te lossen. Dat past bij
van de veranderingen die nodig zijn
een dynamische markt. De organisatie
om organisaties geschikt te maken
kan snel inspelen op nieuwe eisen van
voor ketenmanagement.
klanten.
Daarin kunnen de volgende taken worden onderscheiden:
Ketenmanagement
• Ontwikkeling van een ketenstrategie en
Partners in de keten stemmen acti-
de vertaling naar het ketenontwerp
Ketens staan onder constante
viteiten op elkaar af. In hoog compe-
druk. Door toenemende klanteisen,
titieve markten kan alleen nog succes
noodzaak tot reductie van logistieke
worden
intensieve
• Bevorderen van samenwerking tussen
kosten en werkkapitaal en het
samenwerking met leveranciers, klanten
personen die betrokken zijn bij de
management van vernieuwingen.
en logistiek dienstverleners: afstemmen
Concurrentie tussen organisaties
en synchroniseren. Logistieke planning is
zou vervangen zijn door
niet meer alleen intern, maar ook extern
concurrentie tussen ketens. Wat is
gericht. In de automotive sector en fast
• Transparant maken van de keten
de rol van de logistiek manager in
moving consumer goods zijn bijvoorbeeld
d.m.v. Activity Based Costing en
ketenmanagement en wat betekent
ondernemingen te vinden die op deze
scorecards
dat voor persoonlijke vaardigheden?
manier werken. Vastheid is kenmerkend
geboekt
door
voor de relaties.
• Operationeel
maken
van
het
ontwerp
keten • Inrichten van gezamenlijke (ICT-) platforms
• Afstemming van HRM op deze functie door training, coaching en werken in teams
D
e afgelopen jaren zijn processen
Theoretisch worden ketens uiteindelijk
binnen de meeste organisaties
flexibel
tot
De logistiek manager moet grenzen
geïntegreerd. Logistiek management
dynamische netwerken. Partners kunnen
en
ontwikkelen
zich
wegnemen. Grenzen binnen en buiten de
verschoof van staf naar lijn en de positie
in verschillende ketens op hetzelfde
onderneming. Dat lukt niet als het bureau
van de logistiek manager werd hoger in
moment zowel elkaars partners als
vol ligt met operationele problemen en
de hiërarchie. Logistiek wordt betrokken
elkaars concurrent zijn. Configuraties
als er geen prioriteiten worden gesteld.
bij de strategie ontwikkeling.
worden aangepast naar de wisselende
Succesvolle logistiek managers ver-
omstandigheden. In de semi-conductors
vervolg op pagina 4
Redactioneel Egge Haak
Samenwerken is zowel een trend
• Koplopers blinken uit door veel samen
kleine bedrijven. ”We doen voortaan
als een ‘buzz word’. In de diverse
te werken met partners, zowel door
alleen nog zelf wat we beter kunnen
artikelen
uitbesteding van primaire of secundaire
dan een ander.”
worden
in
prachtige
zinnen de noodzaak beschreven: • In hoog competitieve markten kan alleen nog succes worden geboekt door intensieve samenwerking; Ruben Verzijl
• De vaardigheid om vernieuw-
processen, gezamenlijke inkoop als verticale integraties; • De logistiek manager heeft tot taak
Arjan Wilschut
voren
‘wat
is
samenwerking?’
de samenwerking tussen betrokkenen
Toegespitst: ‘wanneer spreek je over
in de keten te bevorderen.
samenwerken?’ en ‘welke basisvormen
ingen te adopteren wordt in de toekomst cruciaal.
Des te meer komt de vraag naar
kun je onderscheiden?’ Ook op die En het is nog waar ook. Ja, zelfs
vraag gaan we in deze nieuwsbrief
• Integratiespecialisten die goed
Procter&Gamble, van oudsher een
verder in.
samenwerken ontvangen de
doe-het-zelf-organisatie, maakt melding
hoogste prijs voor hun product;
van samenwerking met universiteiten en
We wensen u veel leesplezier.
Supply Chain Management 3
Nadenken over samenwerken In dit artikel wordt samenwerken
gebruikt. De eerste onderscheidt tussen
In de openingsalinea werd de vraag
gepositioneerd en wordt een
‘exclusieve relaties’ en ‘niet-exclusieve
gesteld: welke zin heeft het om
taalmodel geïntroduceerd.
relaties’. De tweede onderscheidt tussen
een indeling voor samenwerking te
‘exploitatie’ en ‘exploratie’, van gebruik
onderkennen?
Welke zin heeft het om een indeling
naar vernieuwing dus. De op deze wijze
door twee voorbeelden: exploitatief
voor samenwerking te onderkennen?
ontstane
kenmerken
samenwerken vraagt om management
Samenwerkingsrelaties van een bepaald
de samenwerkingsrelatie. Een korte
van processen, resultaatgerichtheid en
type inrichten of besturen op een wijze
toelichting per basisvorm:
onderhandelingsvaardigheid. Exploratief
die bij een andere samenwerkingsvorm
• Transactioneel samenwerken: niet
samenwerken vraagt om ondernemen
past, levert vaak grote problemen op. De
exclusieve exploitatie; samenwerking
met open eindes, denken vanuit een
basisvormen die in dit artikel worden
heeft het karakter van een klant-
gezamenlijk belang, ontwikkelen.
beschreven, hebben grote invloed
leveranciers relatie. Daarvoor worden
op bijvoorbeeld prestatie indicatoren
handelscontracten afgesloten. Veel
Aanpak
en ook de competenties van het
ketenrelaties
hierdoor
Diverse ‘drivers’ kunnen een aanleiding
management dienen aan te sluiten bij
gekenmerkt. De besturing vindt plaats
bieden voor het opzetten van samen-
de samenwerkingsvorm. Een gezamenlijke
op basis van prijs/prestatie verhouding.
werking; voorbeelden zijn druk van
Doen is het kernwoord.
buiten, druk van binnen, ambitie,
taal helpt bij de beantwoording van de vraag ‘hoe moet de samenwerking worden ingericht?’
kwadranten
worden
• Functioneel samenwerken: exclusieve
Een
beantwoording
onvrede of onbeheersbaarheid.
exploitatie; samenwerking heeft een
Het opzetten of inrichten van een
specifiek doel en een eindig karakter,
samenwerkingsrelatie start met het
Nadenken over samenwerken begint
zoals bij projecten. Besturing vindt
vaststellen van de context en mogelijk-
met
plaats op basis van resultaat. Service
heden: wat is de historie, wat zijn de
spreek je over samenwerken? Figuur 1
Level
software
kenmerken van de branche, hoe kenmerken
geeft zicht op die positionering. In deze
uitbesteding zijn er een voorbeeld van.
de organisaties zich, hoe werd om-
Resultaatgerichtheid is de kern.
gegaan met eerdere veranderingen?
een
positionering:
wanneer
figuur wordt de duur van de relatie in
• Verkennend
bij
samenwerken:
niet-
De mogelijkheden kunnen worden
gezamenlijk wordt beslist. Zonder
exclusieve exploratie; samenwerking
afgeleid uit de antwoorden op deze
gezamenlijke beslissingen en zonder
heeft het karakter van een proces,
vragen. Selecteer de mogelijke partners
intensiviteit in de relatie spreken we over
kennis wordt gedeeld. De besturing
voor samenwerking. Positioneer het
marktgedrag. Zeer intensieve, langdurige
vindt plaats op basis van participatie.
type samenwerking op basis van de
samenwerking waarbij beslissingen
Gezamenlijke kennisverrijking is het
genoemde basisvormen voor samen-
gezamenlijk worden genomen, wordt
doel en er dient een balans te zijn
werking. Als daarmee de fundering onder
‘intern’ gedrag genoemd. Er is geen
tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Convenan-
het inrichtingstraject gelegd is, kan de
sprake van samenwerken bij concurrentie
ten of gedragscodes zijn voorbeelden
relatie worden ‘ingericht’.
[marktgedrag]. Na overname of acquisitie
van deze samenwerkingsvorm. In de
De basisvorm geeft richting aan de wijze
[intern gedrag] kan er wel sprake zijn
kern spreken we over netwerken.
van inrichten.
van samenwerking, maar daarbij spreken
• Ondernemend samenwerken: exclu-
we niet over een samenwerkingsrelatie.
sieve
exploratie;
Samenwerkingsrelaties kunnen zich
heeft opnieuw het karakter van
richten op marketing, research, productie
een proces. Besturing vindt plaats
of inkoop.
op basis van doelen. Gezamenlijk
Twijnstra Gudde
samenwerking
wordt gestuurd op flexibiliteit en Basisvormen
slagvaardigheid. Resources worden
De inrichting van de samenwerking
gedeeld. Samenwerkingsafspraken
is afhankelijk van het type relatie.
en intentieverklaringen, dat zijn de
Vier basisvormen kunnen worden
woorden die hierbij passen. Kernachtig
onderscheiden. Daarvoor zijn twee assen
gezegd: ontwikkelen.
Positionering van samenwerken Intern gedrag Gezamenlijke productie faciliteiten
Overnames en aquisities
“Co-Marketing” Lengte van de relatie
verband gebracht met de mate waarin
Agreements
“Preferred Suppliers”
Marktgedrag Concurrerende leveranciers “Broodje op de hoek”
Gezamenlijke R&D
Internationale “joint ventures” Minderheids deelnemingen
Mate van gezamenlijk beslissen
Figuur 1
Informatie Technologie 4
ERP Software markt trends & forecast 2002-2007 D
e Europese markt voor ERP-applicaties
waarop de dominantie van SAP zou
is geconfronteerd met grote dalingen
kunnen worden bedreigd.
van de verkoop van nieuwe licenties. De oorzaken, een zwak economisch klimaat
Voorspelling
en terughoudendheid, zijn nog steeds
Na een stevige daling van de markt in
aan de orde. Pas bij positieve signalen
2003 voorspelt Gartner voor 2004 een
zal de hoogte van IT budgetten weer
lichte groei. Die groei continueert zich
oplopen. Toch heeft de ERP-markt zich
naar 2007 met een gemiddelde jaarlijkse
nog redelijk staande gehouden.
groei van 1.2%. Economisch herstel, de
Wel is de markt duidelijk aan het
noodzaak om oude systemen te upgraden
evolueren: consolidatie bij leveranciers,
of vervangen, nieuwe applicaties en
branchespecifieke software of modellen
innovaties om de (interne of externe)
en verbeteringen in openheid en
keten verder te optimaliseren, helpen
Logistiek managers moeten zich richten
‘connectivity’. De verwachting is dat deze
die groei voorwaarts.
op de volgende aspecten:
trends zullen doorzetten en de drivers
Naar verwachting zal het subsegment
• Een visie schetsen
voor innovatie van ERP applicaties zullen
financiële systemen het sterkst groeien,
• Formuleren van duidelijke
blijken te zijn.
terwijl productie systemen een afvlakkende groei laten zien.
Leveranciers
vervolg van pagina 2
resultaten en verwachtingen • Leidinggeven door duidelijke doelstellingen, coaching en
De top 5 leveranciers in Europa in 2002
De groei wordt daarnaast grotendeels
is gelijk aan de top 5 in het jaar 2001,
veroorzaakt door Oost Europa, met een
waarbij de marktaandelen licht verschuiven.
gemiddelde jaarlijkse groei van 3.2%
SAP, Sage, Microsoft Business Solutions
tussen 2002 en 2007. Duitsland zal de
• Medewerkers vertrouwen geven,
en Peoplesoft zagen hun aandeel licht
laagste groei laten zien. Vanwege de
uitdagingen bij medewerkers
stijgen. Deze leveranciers komen overigens
positie van dit land, 2e in Europa t.a.v.
ook voor in de top 5 wereldwijd, zij het
ERP applicaties, is dit geen goed signaal
in een andere volgorde.
voor softwareleveranciers. Positiever
Afgezien van de dominantie van SAP lijkt
nieuws komt uit het Verenigd Koninkrijk
de markt redelijk open, zonder dat één
en Frankrijk, respectievelijk eerste en
Logistiek managers zijn vaak nog te veel
leverancier een belangrijke voorsprong
derde in Europa: zij laten groeiniveau’s
bezig met de vakinhoud en hun ‘dwang’
op de concurrenten heeft. Consolidatie
zien van boven de 1%.
om de goederenstroom te beheersen.
tussen top-spelers is de enige manier
aanmoediging • Actie durven nemen en experimenteren
neerleggen • Een innovatieve omgeving creëren, ideeën belonen
Ketenmanagement vereist een ommezwaai Adviezen
in het denken en acteren. Veranderende
Gartner adviseert softwareleveranciers
concurrentie vereist ketenmanagement.
om zich toe te leggen op verticale
De logistiek manager is de katalysator
oplossingen die specifiek voldoen aan
in het wegnemen van grenzen in de
klanteisen, vooral in markten waarin zij
onderneming. Controleren en besturen
over bovengemiddelde kennis beschikken.
moeten worden aangevuld door integreren
Leveranciers en gebruikers dienen zich
en samenwerken.
te concentreren op de ROI van projecten en op de integratie van deelsystemen
Walther Ploos van Amstel, Logistieke
zoals Business Intelligence, CRM e.d.
kennisbanken
Gartner
Supply Chain Management 5
Demand Chain Navigator Grote uitbesteders zoals ASML, Philips en Stork opereren op wereldschaal en trekken zich terug op hun kernbedrijf. De behoefte aan een sterk netwerk van lokale toeleveranciers neemt toe. Om hun positie te versterken, is de ‘Demand Chain Navigator’ ontwikkeld.
”Hoe je het wendt of keert, we zitten allemaal
om te onderzoeken hoe de relatie kan
van toeleverancier en uitbesteder op
in de neergang en of je het nu leuk vindt
worden verbeterd en de wensen beter
elkaar aansluiten.”
of niet, het betekent samen pijn lijden”.
op elkaar kunnen worden afgestemd”,
Dat zei Doug Dunn, bestuursvoorzitter
zegt Halkes.
van chipmachine-fabrikant ASML ruim
De vereiste transparantie stuit nog wel op weerstand. Bedrijven moeten
twee jaar geleden.
Er werd een methode ontwikkeld die de
wel rijp zijn voor een dergelijk model.
Dunns uitspraak illustreerde de moeilijke
naam ‘Demand Chain Navigator’ werd
Ondernemers zijn nog argwanend en
verhoudingen in de leveranciersketen.
genoemd. Deze methode moet volgens
bang in een hokje te worden geplaatst.
Dat was niet alleen het geval bij de
objectieve criteria de professionaliteit
De ‘Demand Chain Navigotor’ werkt als
Veldhovense machinefabrikant, het was
van toeleveranciers en opdrachtgevers
een assessment, die door de uitbesteder
ook van toepassing op de andere klant-
beoordelen. Bedrijven zoals Philips, Stork
en leverancier worden ingevuld. Op
afnemerrelaties in de elektronicasector,
en ASML opereren op wereldschaal en
basis van criteria worden een aantal
waar veel midden- en kleinbedrijven
trekken zich steeds meer terug op hun
variabelen en competenties gemeten,
werkzaam zijn.
kernactiviteiten. AMSL koopt ruim 90%
zoals strategievorming en het proces van
van de kostprijs in. “Ze hebben daarom
productcreatie of orderrealisatie.
Kees Halkes, eigenaar en ex-directeur van
sterke en betrouwbare leveranciers nodig.
Zeventien toeleveranciers hebben aan
Te Strake, een toeleverend bedrijf aan
De concurrentie vindt niet langer plaats
de proef meegedaan en zijn van plan
de engineeringindustrie, weet uit eigen
tussen individuele bedrijven, maar tussen
de methode te gaan toepassen, samen
ervaring hoe moeilijk die relatie soms
ketens”, aldus Halkes. “Vroeger hield
met een groot aantal uitbesteders. Te
kan zijn. Als voorzitter van het Nationaal
iedereen zijn eigen toeleverancier het
Strake is straks het eerste volledig DCN-
T&U Platform is bezig geweest met de
liefst voor zichzelf, maar nu dringt het
gecertificeerde bedrijf. Halkes verwacht
ontwikkeling van een instrument waarmee
besef door dat het beter is om te kijken of
ook belangstelling van accountants. “De
de relaties binnen toeleveringsketens
er misschien soortgelijke technologieën
DCN zou onderdeel kunnen uitmaken
sterker kunnen worden gemaakt. De
bij verschillende leveranciers zitten, die
van hun audit.”
stichting
uitbesteders,
mogelijk kunnen worden geclusterd bij
toeleveranciers en de belangrijkste
één toeleverancier. De toeleveranciers
vertegenwoordigende organisaties in
krijgen zo meer schaalgrootte en dus een
de ‘maakindustrie’, zoals de Nevat.
sterkere marktpositie op de wereldmarkt.
“De behoefte ontstond enkele jaren geleden
Dat vereist wel dat de opdrachtgever én
bij opdrachtgevers en leveranciers om
leverancier in hun eigen keuken laten
buiten de commerciële relatie ook op
kijken. Alleen dán kan precies worden
een andere manier met elkaar te praten,
vastgesteld of de competenties en wensen
overkoepelt
Algemeen 6 vervolg van pagina 1 Contact
bijvoorbeeld over de vaststelling
performers’ 1.4 sku per € 1 miljoen
van de week waarin de promotie
omzet, voor ‘laggards’ ligt die waarde
plaatsvindt.
op 2.5. Deze complexiteitsreductie
Nader onderzoek liet zien dat deze
vertaalt zich onmiddellijk in hogere
‘high performers’ de trade off niet
Sleutel
volumes per sku, verbeterde forecasts
accepteerden. Zij waren continu op
De productiefrequentie van tweederde van
en lagere veiligheidsvoorraad. De ‘high
zoek naar verhoging van de flexibiliteit
het assortiment van ‘high performers’ ligt
performers’ realiseerden tenslotte ook
in combinatie met verlaging van kosten.
op weekniveau. ‘Laggards’ produceerden
een hogere frequentie waarmee de
Op logistiek niveau hadden zij met twee
slechts één derde wekelijks. Flexibiliteit
ketenperformance werd gecontroleerd.
derde van hun klanten en logistieke
die door ‘high performers’ bijvoorbeeld
Op die manier werd de organisatie gericht
partners informele contacten. ‘Laggards’
gerealiseerd werd door standaardisatie van
op betrouwbaarheid van schedules en
scoorden op dit aspect één derde.
productiecapaciteit en verkorting van de
accuraatheid van forecasts. Het gevolg:
Communicatie via deze contacten
omsteltijden. De hogere productiefrequentie
lagere voorraden en minder risico’s voor
tussen bijvoorbeeld sales planners,
vertaalt zich onmiddellijk in verbeterde
out of stock. Geen van deze factoren
logistiek managers en IT afdelingen
levertijden en lager voorraadniveau’s. Het
zal op zichzelf een organisatie ‘best
verliepen veel sneller dan de formele
gedachtegoed van de ‘high performers’
in class’ maken. Juist de optelsom
contacten tussen inkoop en verkoop.
wordt grotendeels overgenomen uit
van deze activiteiten laat zien dat
In de contacten wordt waardevolle
bijvoorbeeld ‘lean manufacturing’.
management en organisatie in staat zijn
marktkennis uitgewisseld. Ook was
Een ander voorbeeld is de reductie
productie, logistiek en voorraadbeheer
kenmerkend dat ‘high performers’
van complexiteit, bijvoorbeeld door het
te begrijpen en beheersen. Daar ligt
viermaal meer contact hadden met
aantal artikelen in het assortiment te
de sleutel voor lagere kosten én een
klanten inzake capaciteitsplanning,
reduceren; gemiddeld hebben ‘high
hoge servicegraad. McKinsey Quarterly
Nieuwe projecten Involvation van tijdschriften in de losse verkoop.
gevraagd tijdelijk het management
Daarnaast verzorgt AldiPress voor
van de order management desk in te
Struyk Verwo
een grote Nederlandse retailer de
vullen en de transitie te begeleiden
Struyk Verwo Infra(www.struykverwo.nl) is
distributie van home&entertainment
van deze afdeling naar een centrale
de Nederlandse marktleider in betonnen
producten tot op de winkelvloer.
organisatievorm.
bestratingproducten (straatstenen, tegels,
AldiPress heeft Involvation gevraagd
trottoirbanden). In het afgelopen jaar heeft
om het voorraadbeheer voor deze
Ministerie van Defensie
het bedrijf de verkooporganisatie en de
home&entertainment producten te
In het laatste kwartaal van 2003 heeft
productieorganisatie ontkoppeld. Daardoor
optimaliseren. Vooral het minimaliseren
Involvation voor een onderdeel van de
zijn, naast de tien productielocaties,
van de retourstroom is daarbij een
Koninklijke Landmacht, het Kleding en
drie regioverkoopkantoren ontstaan.
belangrijke doelstelling.
Persoonsgebonden Uitrusting (KPU)
Tegelijk werd de logistieke besturing
bedrijf, een uitgebreide voorraadanalyse
gecentraliseerd. Involvation heeft de
uitgevoerd. Het KPU bedrijf levert een
opdracht gekregen te begeleiden bij
zeer groot assortiment producten aan
de optimalisatie van de logistieke
Nutreco
zowel de landmacht, luchtmacht als
besturingsprocessen
passen
Het Nutreco-onderdeel Marine Harvest
marine. Daaruit bleek dat een belangrijke
bij de nieuwe centrale logistieke
Europe (www.marineharvest.com) is
besparing kan worden gerealiseerd
organisatie.
Europees marktleider in zalm. Naast
in termen van voorraadwaarde en
die
de implementatiebegeleiding van de
voorraadkosten. In aansluiting op deze
AldiPress
ontworpen blauwdruk voor de nieuwe
stappen is een trainingsprogramma
AldiPress B.V. (www.aldipress.nl) te Utrecht
centrale supply chain organisatie
ontwikkeld ter ondersteuning van de
verzorgt voor uitgevers en retailers de
(planning, order management, transport
implementatie van de bevindingen. De
distributie en marketingondersteuning
en warehousing in Europa) is Involvation
trainingen zijn recent gestart.
Supply Chain Management 7 In recent onderzoek werden vier categorieën organisaties gedefinieerd: koplopers, volgers, achterblijvers en verliezers. De indeling werd gemaakt op basis van ketenlogistieke prestaties, maar kwam ook tot uitdrukking in de gemiddelde groeiratio ten opzichte
Koplopers in supply chain management
van het gemiddelde in hun industrie: koplopers lieten een bovengemiddelde groeiratio zien, volgers groeiden iets boven gemiddeld, terwijl achterblijvers achter bleven op dit gemiddelde. Verliezers vertoonden
een ‘zeer belangrijk’ motief. Omdat
V ijf voorspellingen
een negatieve gemiddelde groei van 25%
supply chain management een sterke
Op basis van het onderzoek, interviews en
ten opzichte van het gemiddelde in hun
relatie heeft met ‘operationele efficiency’
statistische analyse zijn de onderzoekers tot
industrie. De drie onderscheidende factoren
is dat begrijpelijk. In het onderzoek kwam
vijf toekomstvoorspellingen gekomen:
staan centraal in dit artikel.
echter ook naar voren dat 25% van de
a. De ‘front end’ wordt minimaal even
respondenten ‘groeiende omzet’ de meest
belangrijk als de ‘back end’ van de
prominente drijvende kracht vinden.
keten, omdat de vraag zich via meer kanalen zal aandienen.
1. Supply chain management
Koplopers
de
b. Omdat uitbesteding steeds verder
wordt beschouwd als drijvende kracht
marktbehoefte te sturen op basis van
kiezen
ervoor
om
zal toenemen, wordt integratie in de
achter
de beschikbaarheid. Dell bijvoorbeeld
keten van steeds groter belang. Niet
onderscheidend vermogen.
heeft
‘dynamische
kernactiviteiten zullen aan specialisten
Koplopers geven aan dat supply chain
prijsstelling’. De organisatie wijzigt de
worden uitbesteed. Daardoor worden
management een kritieke succesfactor
prijzen van configuraties en componenten
‘vaste’ ketens steeds meer flexibel
is of minimaal van zeer groot belang.
voortdurend. Op die manier kan Dell de
Slechts 1% reageerde overigens met
vraag leiden naar de artikelen waarvan
c. Toekomstige koplopers zijn diegene
‘niet van belang’. Ook meldde ongeveer
voorraden beschikbaar zijn. Op die
die het orkest dirigeren, niet zij die
90% dat investeringen in supply chain
manier worden zowel de servicegraad
alle instrumenten bespelen.
management zijn toegenomen, terwijl
als de kosten beheerst. Ook werken
d. Het grootste deel van de marge
slechts 2% aangaf dat deze investeringen
koplopers veel samen met partners,
zal worden gerealiseerd nadat de
daalden in de afgelopen periode.
zowel door uitbesteding van primaire
koop gesloten is. Als service net
of secundaire processen, gezamenlijke
zo belangrijk wordt als het product
2. Supply chain strategie is een integraal
inkoop als verticale integraties. Een laatste
zelf. Een bundeling van een goed
onderdeel van het strategieproces.
belangrijk aandachtspunt van koplopers is
product en uitstekende service zal
In de processen wordt integratie
‘maximalisatie van de marge gedurende
het kenmerk zijn van koplopers van
nagestreefd.
de levenscyclus’. Daarvoor wordt gebruik
de toekomst.
Koplopers focussen op kostenleiderschap,
gemaakt van geschikte software, prestatie
snelle time-to-market en/of sterke service.
indicatoren en after sales service.
aandeelhouderswaarde
en
gekozen
voor
ingericht.
e. De vaardigheid om vernieuwingen te adopteren wordt in de toekomst cruciaal. Integratiespecialisten die
Veel meer dan bijvoorbeeld achterblijvers steken zij energie in het implementeren
3. Consistentie in de realisatie en
goed samenwerken ontvangen de
van een integrale werkwijze, zowel intern
voortdurende aanpassing zijn de sleutel
hoogste prijs voor hun product. Virtuele
als met partners in de keten. Waar
tot succes.
samenwerking hoort daarbij.
mogelijk besteden zij uit aan ‘best-in-
Door consistent, misschien wel rigoureus,
class’ partners in plaats van het intern
de gekozen strategie te volgen en
opbouwen van expertise.
tegelijkertijd flexibiliteit in te bouwen in processen, zijn koplopers in staat om
Kostenreductie is nog steeds een van de
goede prestaties te behalen.
belangrijkste aanleidingen voor supply
Koplopers bleken in het onderzoek
chain management. In de top 10 stond
ook continu bezig te zijn met pilots en
dit motief bovenaan; meer dan 60% van
implementaties van innovaties.
de respondenten vindt kostenreductie
Optimise
Website
Inleiding op artikelen 8 De volledige tekst van de
Consument werpt schroom af op
‘Wat is veranderen?’ wordt nu gezocht
onderstaande artikelen kunt
internet
naar gemeenschappelijke elementen in
u vinden op de website van
Het internet is niet meer eng voor
verandertrajecten: historie, uitkomsten,
Involvation: www.involvation.com
de winkelende consument. Steeds
actoren, fasen, betekenisgeving en
meer
via
monitoring. In de nieuwsbrief van
Horizontale synergie (4) – de
hun pc vliegtickets, CD’s, boeken en
Involvation vindt u –in verschillende
aanpak
ook kleding. In tegenstelling tot de
afleveringen– artikelen die de essentie
In de afgelopen nieuwsbrieven zijn artikelen
gewone winkels stijgt de omzet van
van veranderkunde beschrijven. De bron
gepubliceerd over het thema horizontale
de internetwinkels in de eerste helft
voor deze artikelen is het boek Leren
synergie. De artikelen kunt u vinden op de
van 2003 zelfs met 36%. Een artikel
Veranderen van De Caluwe en Vermaak.
website van Involvation. Achtereenvolgens
over productcategorieën en omvang
Eerst volgt een korte weergave van de
zijn de volgende thema’s behandeld:
van dit nieuwe handelskanaal.
inhoud van de eerste twee artikelen
Nederlanders
bestellen
wat is het belang van synergie voor een
(de volledige artikelen vindt u op de
concern, welke soorten synergie worden
Meer halen uit de business waarin
website van Involvation). Aansluitend
onderscheiden, met welke synergiekosten
je zit
concentreren we ons op de genoemde
dient rekening te worden gehouden en
Wat was tijdens de laatste strategische
bestanddelen van verandertrajecten.
welke vier typen instrumenten kunnen
sessie het belangrijkste onderwerp ‘in
worden ingezet.
welke business horen we te zijn?’ of ‘
ERP-leveranciers stappen in SCM-
De realisatie van horizontale synergie
wat kunnen we bereiken in de business
software
vraagt om een goede aanpak. Zijn er een
waar we al in zitten?’? Ook al is het niet
Belangrijke
beperkt aantal scenario’s waarbij een
de nieuwste managementmode waardoor
softwaremarkt
globale richtlijn kan worden gegevens
managers worden afgeleid, het ‘najagen
groeiend aantal ERP-leveranciers heeft
voor de logische aanpak om horizontale
van grote overnames’ of het ‘ pakken
geïnvesteerd in supply chain oplossingen
synergie te realiseren? Het afsluitende
van die geweldige marktkans’ leidt af
met gelijkwaardige functionaliteit als
artikel over de aanpak van horizontale
van waar het om draait: het beste halen
de ‘best-of-breed’ leveranciers. Door
synergie.
uit bestaande business. Een artikel over
enorme investeringen in R&D zijn grote
meer halen uit de business waarin je
spelers zoals SAP, PeopleSoft, Oracle
al zit.
en SSA Global, evenals veel ‘midden
Niets is heilig bij Procter & Gamble Procter & Gamble ziet zichzelf als
veranderingen zijn
in
gaande.
de Een
marktspelers’, binnengedrongen in de
merkenbouwer. Omdat het concern
SCM-softwaremarkt.
naar eigen zeggen eind jaren negentig
Wat zijn de vaste bestanddelen van
Een artikel gebaseerd op een interview
technocratisch en hooghartig geworden
een verandertraject?
met Lapide, vice president van AMR
was, werden productinnovaties niet op
Na de beantwoording van de vragen
Research.
tijd en goed in de markt gezet. Door
‘Waarom is veranderen zo moeilijk?’ en
meer aandacht te besteden aan locale klanten wordt nu gebruik gemaakt van schaalvoordelen én klantcontacten. PG heeft zijn les geleerd: je kunt mondialisering ook te ver doordrijven. Mondialisering en standaardisering zijn niet hetzelfde. De grootste verandering heeft betrekking op de uitbestedingsfilosofie: het management wil dat het bedrijf voortaan alleen doet waar het de beste in is.
