Onderhandelen binnen organisaties

&

REFLECTIE

Onderhandelen binnen organisaties HOE

EXTERNE GERICHTHEID DE INTERNE VERHOUDINGEN ONDER DRUK ZET

Frans Soeterbroek

In onze poldercultuur zijn bestuurders, managers en professionals over het algemeen goed in staat om effectief te onderhandelen met partijen buiten de eigen organisatie. Een sterke externe oriëntatie zet interne verhoudingen echter onder druk. Dat heeft te maken met wat in onderhandelingstermen achterbanproblematiek heet, maar ook met de (tegen)werking van bureaucratie en met meer fundamentele veranderingen in de netwerksamenleving. Steeds nadrukkelijker wordt de noodzaak gevoeld jezelf ook intern als onderhandelaar op te stellen. Daarbij wordt echter opgebotst tegen het onuitgesproken taboe op het duiden van verhoudingen in de organisatie als onderhandelingsrelatie. We spreken liever over aansturing, synergie en samenwerking. In zo’n cultuur gaan verschillen rond belangen, macht en ambities ‘ondergronds’ en manifesteren ze zich als subtiel machtsspel met veel (veronderstelde) geheime agenda’s. In dit artikel wordt een pleidooi gehouden voor het doorbreken van de schijntegenstelling tussen intern (samenwerken) en extern (onderhandelen). Tevens wordt vastgesteld dat onderhandelen (in weerwil van het win-win-denken) meestal een lastige zoektocht met veel onzekerheden en confrontatie is. Die zoektocht aangaan zou echter een goed medicijn kunnen zijn tegen stagnatie en machtsspelletjes in organisaties.

Drs. F. Soeterbroek is werkzaam bij het Centrum voor Publiek Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam en is tevens zelfstandig organisatieadviseur.

Inleiding In mijn onderzoeks- en advieswerk hou ik me vooral bezig met samenwerking en onderhandelingen tussen organisaties: beleidsnetwerken, polderoverleg, publiekprivate samenwerking, strategische allianties en ketenvorming zijn de trefwoorden waaraan die relaties meestal worden opgehangen. Het valt me daarbij steeds vaker op dat managers en professionals die goed hun weg weten te vinden in die externe netwerken, dat minder goed lukt in de eigen organisatie. ‘Eigenlijk vind ik het onderhandelen binnen mijn organisatie lastiger dan met externen’ is een veel geuite verzuchting. 47

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 3

R E F L E C T I E O N D E R H A N D E L E N B I N N E N O R G A N I S AT I E S

Frans Soeterbroek

Dit beeld is op het oog in strijd met het dominante beeld over de relatie intern – extern. Daarin wordt benadrukt dat organisaties bestaan bij de gratie van samenwerken aan een gezamenlijk doel. Lastige onderhandelingen zijn in die visie vooral aan de orde bij contacten met de buitenwereld. Dat beeld verdient minstens enige nuancering. Daarvoor wil ik naar drie aspecten van dit thema kijken: 1. wat doen externe relaties met de interne verhoudingen? Er lijkt in toenemende mate sprake van een complexe dubbele binding aan de eigen organisatie en aan externe processen en netwerken. Hoe zinvol is bijvoorbeeld het onderscheid tussen intern(e samenwerking) en extern(e onderhandeling)? 2. wat is de ruimte om binnen organisaties open te onderhandelen? Hoeveel ruimte is er voor een onderhandelende houding in organisatieculturen waar men liever spreekt over aansturen en teamwerk? 3. wanneer onderhandel je succesvol? Er valt te constateren dat de houding naar onderhandelen sterk ideologisch gekleurd is: als er al openlijk onderhandeld wordt, is er een sterke druk om te zoeken naar consensus en conflicten te vermijden. Is dat wel zo reëel en gezond, ook als het gaat om de interne verhoudingen? Deze drie thema’s (de relatie intern-extern, de spanning tussen hiërarchie, samenwerken en onderhandelen, de zucht naar consensus) zullen hieronder nader worden uitgediept om meer zicht te krijgen op de mechanismen die het lastig maken om binnen de eigen organisatie (transparant) te onderhandelen. Daarbij zal ik het betoog illustreren met voorbeelden die betrekking hebben op de relatie tussen managers en professionals. Zij hebben beiden te maken met verschillende interne en externe bindingen, wat ook druk legt op hun onderlinge verhouding. En juist in hun relatie is er grote omzichtigheid bij het omgaan met verschillen in belangen en macht en is de terughoudendheid groot om dit te duiden als een onderhandelingsrelatie met veel stof tot controverse. Ik wil proberen dat juist wel te doen. In dit artikel behandel ik die relatie als kapstok voor een beschouwing over het onderhandelingskarakter van zich naar buiten richtende organisaties.

1. Grensoverschrijdende relatieketens in de netwerksamenleving De constatering dat goede externe onderhandelingsrelaties zich vertalen in lastige interne onderhandelingsrelaties, is op het eerste oog een typisch geval van achterbanproblematiek bij consensusgericht onderhandelen. In onze poldercultuur zijn de behendig opererende managers en professionals uitstekend in staat om verschillen in positie en belangen te overbruggen in de relatie met externen. Ze weten minder goed hoe de eigen organisatie daarin mee te nemen. Hoe sterker men gedreven is het eens te worden met ‘natuurlijke vijanden’, hoe moeilijker dat valt uit te leggen in de eigen organisatie. Daar wordt het al snel als koehandel, het ontwijken van de confrontatie en/of het uit het oog verliezen van de eigen belangen gezien. Er gebeuren dan in de eigen organisatie drie dingen tegelijk: • verwarring over hoe externe afspraken zich verhouden tot het eigen beleid (spanning rond vastgelegde doelen); 48

&



• irritatie over het niet op tijd terugkoppelen van waar men extern mee bezig is (onbegrip over de externe dynamiek); • angst voor aantasting van de eigen positie (onzekerheid door het losmaken van posities).

Frans Soeterbroek

Die achterbanproblematiek is blijkbaar zo lastig dat Mastenbroek, die in zijn publicaties een open en constructieve wijze van onderhandelen voorstaat, een uitzondering maakt voor onderhandelen met de eigen achterban. Hij adviseert om de achterban wat te manipuleren om deze niet als rem te laten fungeren voor het zaken doen met externen (Mastenbroek, 1998, p. 94) Externe onderhandelingen zetten veel druk op het vertrouwen binnen organisaties. Pruitt en Carnevale spreken in dit verband over de cycle of distrust waarbij een tegemoetkomende houding op de ene plek uitwerkt als vergrote achterdocht op een andere plek. Zij hanteren echter geen radicale tegenstelling tussen onderhandelen binnen en buiten organisaties. Ze hebben het over relatieketens die over de grenzen van organisaties heen lopen. Onderhandelingen bewegen zich heen en weer langs die ketens en zij spreken van een succesvol onderhandelingsresultaat tussen twee organisaties als ‘winnende coalities’ binnen de beide organisaties hetzelfde idee delen (Carnevale en Pruitt, 1993, p. 158). Deze visie sluit ook beter aan op de praktijk van onderhandelingen zoals ik die waarneem. Organisaties manifesteren zich vaak niet als eenheid naar buiten. Ieder individu wordt gestuurd door de eigen functionele belangen, waarbij externe activiteiten juist de verschillende interne arena’s en belangenverschillen blootleggen. Het lijkt me dan ook verstandig om het beeld van de eigen organisatie als lastige achterban bij onderhandelingen met externen in te ruilen voor het beeld van ketens van onderhandelingsrelaties die organisaties doorsnijden. Dit fenomeen van coalitievorming over de grenzen van organisaties speelt vooral sterk binnen grote bureaucratieën. Daar verbinden mensen zich in eerste instantie vooral met hun eigen afdeling of team en minder met de totale organisatie. Tussen organisatieonderdelen heerst ook veelvuldig spanning en strijd over belangrijke posities, onderlinge steun, verdeling van middelen en aanspreekbaarheid op problemen. En in die strijd zoekt men zowel intern als extern naar bondgenoten. De bekende voorbeelden zijn de strijd tussen staf- en productieafdelingen, tussen beleid en uitvoering, tussen lijn en projectorganisatie en tussen vakafdelingen en generalistische afdelingen. Kenmerkend voor bureaucratieën is ook dat extern gerichte mensen zich belemmerd voelen door alle procedures en papierwerk die de interne organisatie kenmerken. In een promotieonderzoek van bestuurskundige Harrie Aardema naar de effecten van de invoering van bedrijfsmatige methodieken binnen de overheid wordt zelfs gesproken over het ontstaan van twee gescheiden circuits. Bij het ministerie van VROM is 45 procent van het personeelsbestand bezig met het interne functioneren. Al deze ambtenaren rekenen het tot hun hoofdtaak om plannen te maken en mooie rapporten te schrijven. Het betekent dat zij vrijwel continu de extern gerichte ambtenaren aan hun jas trekken om gegevens en informatie. (Bron: Binnenlands Bestuur, 2002, nr. 47, p.15) 49

&



Frans Soeterbroek

Op fundamenteler niveau zien we hier de contouren van de crisis van organisaties in de netwerksamenleving. Mensen met uitdagende titels als programmamanager, accountmanager en ketenmanager participeren op grond van hun externe positie in flexibele structuren en coalities die botsen op structuur en werkwijze in de eigen organisatie. De verdeling van verantwoordelijkheden begint te knellen. En waar externe relaties worden bestendigd in nieuwe structuren gaan deze wat aandacht en toewijding van betrokkenen betreft concurreren met de eigen organisatie. Het participeren in nieuwe structuren is niet simpelweg het vertegenwoordigen van de eigen organisatie, maar leidt ook tot nieuwe bindingen aan belangen en uitdagingen die daar los van groeien. Vakbondsbestuurders en ondernemers zijn bijvoorbeeld toegewijd aan hun eigen organisatie, maar knokken samen voor de positie en belangen van de SER, het scholingsfonds, de arbeidsvoorzieningsorganisatie, het lokale werkgelegenheidsproject en regionale belangen. Het hebben van wisselende loyaliteiten en het daartussen schakelen zouden wel eens meer de norm voor effectief handelen kunnen worden dan het dienen van de eigen organisatie (zie ook Mayntz, 1993, p. 208-209; Termeer, 1993). De spanning tussen interne en externe loyaliteiten legt feilloos de zwakke plekken bloot van organisaties die steeds maar weer proberen de interne samenhang en de status-quo te bewaken en de wereld louter beschouwen vanuit de logica van de eigen doelen en werkwijze. Dit kan ook geduid worden als een toenemende spanning tussen verschillende organisatieprincipes. Zonder te willen suggereren dat er sprake is van een grote omslag, zie je toch in organisaties schokbewegingen die in een bepaalde richting wijzen: van hiërarchie naar horizontale verhoudingen, van lijnmanagement naar projectmanagement, van plannen en structureren naar flexibiliseren, van contractmanagement naar procesmanagement. Bewegingen die zich niet aan grenzen van organisaties houden. Teisman heeft het in dit verband over de botsing tussen lijn-, project- en procesmanagement en beschrijft de werking hiervan aan de hand van een interactief proces in de Bijlmer (Teisman, 2001, p. 28). Schema 1.

intern gericht

extern gericht

taakgerichtheid

Onze taakverdeling: wie gaat waarover, hoe zijn middelen daaraan gekoppeld en hoe bewaken we de grenzen en de procedures?

Onze performance: wat presteren we in de markt, voor de klant, voor de samenleving?

procesgerichtheid

Onze gezamenlijkheid: visie, missie, doelen, synergie en coördinatie

Onze aansluiting op de omgeving: een goede antenne, in beweging zijn, flexibel zijn, pro-actief zijn

Vier basisoriëntaties die spanning oproepen binnen organisaties

Schema 1 maakt zichtbaar dat de verschillen in perspectief op wat binnen de organisatie vooral belangrijk is en wat de organisatie te doen staat, kunnen leiden tot misverstanden en conflicten. 50

&



Frans Soeterbroek

Het leidt bijvoorbeeld vaak tot spanning tussen twee typen mensen in organisaties. Enerzijds de mensen die zich vanuit hun attitude en/of positie opwerpen al bewakers van heldere verantwoordelijkheden, grenzen en afspraken. En anderzijds mensen die door hun attitude of positie sterk zijn gericht op omgevingsinvloeden, op processen van interactie en vernieuwing, op integrale benaderingen, en die van daaruit pleiten voor het loslaten van bestaande structuren. Links bovenin het schema zitten de harde afbakenaars, rechtsonder de meest bevlogen verbinders. Dit vertaalt zich in openlijk of ondergronds uitgevochten strijd om de dominante werkwijze, posities en verantwoordelijkheden tussen deze afbakenaars en verbinders, (in andere woorden) tussen de beheersers en de losmakers. Feitelijk wordt er binnen organisaties op grond van veranderingen in de omgeving steeds een spel gespeeld van afbakenen en verbinden van verantwoordelijkheden en relaties, waarbij iedereen op zijn eigen wijze nieuwe grenzen trekt en verbindingen legt. Dat is deels een kwestie van individuele houding en vaardigheden en deels functioneel bepaald. Dat heeft ook zijn effect op de relatie tussen managers en professionals. Daarop komen we in de volgende paragraaf terug.

2. Onderhandelen in organisaties als duister spel Wie binnen de eigen organisatie consequent praat over de noodzaak om met collega’s, chef, ondergeschikte of andere afdelingen te onderhandelen, veroorzaakt meestal veel ongemak. Iedereen is best bereid om mee te gaan met de redenering dat je ‘altijd en overal onderhandelt, ook in je privé-leven’, maar toegepast op belangrijke cultuurkenmerken en relatiepatronen in organisaties wordt alles geduid in termen van hiërarchie en samenwerking. Veranderingen komen tot stand door ze ‘aan te sturen’ of ‘bottom-up’ en via teamwerk. Meestal wordt geprobeerd om in taalgebruik de hiërarchie wat weg te poetsen en de samenwerkingsideologie wat op te poetsen Leidinggevenden zullen hun gezagsrelatie met ‘ondergeschikten’ ook niet snel betitelen als een onderhandelingsrelatie, omdat dit immers associaties oproept met gelijkwaardigheid. En in een samenwerkingsideologie die zich voortplant via de taal van gemeenschappelijke doelen, synergie en teamwerk, gebruik je ook niet snel de taal van verschillen in belangen, strijd en ruilrelaties. Quinn die een genuanceerd beeld opbouwt van acht verschillende rollen die managers vervullen, plaatst de managementrol van onderhandelaar in zijn model ook niet voor niets in de hoek van externe relaties (Quinn, 1992, p. 24). De meeste bestuurders ontwijken ook de term onderhandelen als ze praten over hun overleg met ondernemingsraden of hun managementteam. Het heet meestal overleg en als het echt op onderhandelen gaat lijken, schieten ze heen en weer tussen ‘ze moeten niet op de stoel van de directie gaan zitten’ (hiërarchie) en het beroep op gedeelde verantwoordelijkheid voor de organisatie (samenwerken). Ook in het denken over het aansturen van professionals is het altijd de manager zelf die de balans moet zien te vinden tussen sturen en loslaten, corrigeren en 51

&



Frans Soeterbroek

ondersteunen, hiërarchie en gelijkwaardigheid. Zelden wordt benadrukt dat de balans tussen deze uitersten totstandkomt in (vaak subtiele) onderhandelingen tussen de manager en de professional. Dit terwijl vanuit de onderhandelingstheorie simpelweg kan worden geconstateerd dat beiden beschikken over machtsbronnen, dat er sprake is van een sterke wederzijdse afhankelijkheid en dat beiden genoodzaakt zijn te onderzoeken hoe daar vorm aan te geven. Die relatie kun je dan ook (hoe onuitgesproken dat vaak is) duiden als een onderhandelingsrelatie pur sang. Des te opmerkelijker is het dat in boeken over het managen van professionals het woord onderhandelen niet voorkomt (zie Weggeman, 1993 en Wanrooij, 2000). Covey is een van de weinigen die in zijn benadering van effectief leiderschap de wederzijdse afhankelijkheid tussen manager en medewerker centraal stelt en bij hem is het bouwen aan win-winsituaties ook een van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Covey, 1993). De manager die probeert zijn hiërarchische gezagsbasis te combineren met een houding van wederzijdse afhankelijkheid, heeft het wel lastig en zal heel wat valkuilen moeten omzeilen om geloofwaardig te blijven (zie Soeterbroek, 2002). De meeste organisaties worstelen met de spanning tussen hiërarchie en samenwerking, maar zelden wordt een uitweg gevonden via de taal en de praktijk van onderhandelen. Het gevolg hiervan is dat binnen organisaties met een sterke hiërarchische of gelijkwaardigheidcultuur het onderhandelen vanuit verschillen in belangen en posities iets verdachts heeft. Onderzoekers die zich bezighouden met vraagstukken van macht in organisaties, constateren dat de drang naar samenwerking en consensus machts- en belangenstrijd niet wegdrukt, maar dat deze zich transformeert van openlijke strijd en machtsuitoefening naar meer subtiele machtsspelen, soms ervaren als een rationeel positiespel, maar vaak ook als een ziekelijke drang naar beheersing. Je komt dit tegen in begrippen als ‘de ongeschreven regels van het spel’ (Scott Morgan, 1996), ‘geeldrukdenken’ (De Caluwé, 1999), ‘de neurotische organisatie’ (Kets de Vries, 1990), organisaties als politiek systeem en organisaties als psychiatrische gevangenis (Morgan, 1986). Recente boeken met als titel De wetten van Machiavelli en Hoe word ik een rat? (Schrijvers, 2002) zijn de wat cynischer variant van deze ondergrondse benadering. Een openlijk onderhandelende houding kan voorkomen dat belangenverschillen en spanningen over posities via een ondergrondse werking vooral destructief uitpakken. Vaak helpt het al om de ongeschreven regels van het spel met elkaar te expliciteren zoals Boers en Evers bij Philips hebben gedaan (Boers en Evers, 1997). Dan wordt al snel de geur van gemene spelletjes eraf gehaald en zie je het onderhandelingskarakter van relaties in organisaties nuchterder en scherper. Vertaald naar de relatie tussen professionals en managers zie ik vooral op drie terreinen meer en minder subtiele onderhandelingsprocessen optreden.

52

&



ONDERHANDELEN OVER EXTERNE ACTIVITEITEN

Managers klagen over het algemeen dat ze te weinig toekomen aan externe contacten en aan hun rol van ondernemer en netwerker, omdat interne organisatievragen zo veel beslag op hen leggen. Medewerkers klagen er vaak over dat ze managers zo weinig zien en niet weten wat deze uitspoken. Doorgaans is daarbij ook sprake van strijd over wie welke externe contacten onderhoudt en wie gerechtigd is daar afspraken te maken. En waar dit niet speelt zien veel managers het als hun levenstaak om medewerkers los te weken uit hun inflexibele wijze van denken en werken en hen vatbaar te maken voor externe impulsen. Dit uit zich vaak in subtiele en openlijke strijd over prioriteitstelling, bevoegdheden en afstemming. Frans Soeterbroek

O N D E R H A N D E L E N O P H E T S N I J V L A K VA N S T U R I N G E N A U T O N O M I E

Professionals zoeken, krijgen en verdienen veel speelruimte, maar in organisaties wordt altijd geprobeerd bij te sturen op de keerzijdes daarvan, door: • de gezamenlijkheid te bewaken als tegenwicht tegen eilandvorming en hobbyisme; • knopen door te hakken als tegenwicht tegen de drang naar kwaliteit en precisie; • prestaties te beoordelen als tegenwicht tegen professionele onaantastbaarheid en arrogantie; • procedures, systemen en overleggen in te stellen als tegenwicht tegen kennismonopolies van professionals. Dit uit zich vaak in een subtiele dans rond de onderlinge relatie waarbij gevoeligheden spelen rond vraagstukken van vertrouwen, openheid, gelijkwaardigheid, loyaliteit en waardering. Als dit niet in een constructieve onderhandelingsrelatie wordt omgezet, zie je gewoonlijk dat er sprake is van wantrouwen en verkilling van de relatie. ONDERHANDELEN OVER VERNIEUWING EN PROFESSIONALISERING

Managers en professionals gebruiken beiden de taal van vernieuwing en professionalisering maar bedoelen daar meestal iets verschillends mee. Managers hebben het over het versterken van de positie van de organisatie ten opzichte van de buitenwereld en vertalen dit in eisen aan de professionals die meer dienstverlenend, samenwerkingsgericht en lerend zouden moeten worden. Professionals hebben het vaak over de noodzakelijke toerusting van henzelf om externe uitdagingen aan te kunnen en projecteren dit op beelden over een organisatie die faciliterend is en hen niet opzadelt met procedures, overleg en administratieve rompslomp. Deze belangenverschillen uiten zich in subtiele of openlijke botsingen over de toepassing van managementinstrumenten als beleidsplanning, tijdschrijven, rapportageplicht, beoordelingsgesprekken en opleidingsprogramma’s. Om te voorkomen dat deze managementinstrumenten louter papier blijven, moet er wel degelijk fors worden onderhandeld.

53

&



Schema 2.

managers

professionals

sturingsfilosofie

nadruk op sturing en beheersing

nadruk op autonomie en ondersteuning

beeldvorming over externe taken

‘kom ik zo weinig aan toe’

‘de manager is altijd op pad’

managementinstrumenten

hulpmiddelen voor sturing

ballast die afhoudt van het eigenlijke werk

beoordelen prestaties

nadruk op output, producten en toewijding aan organisatie

nadruk op inzet, kwaliteit en ontplooiing

kennismanagement

bouwen aan het geheugen van de organisatie

toerusten van professionals

Onderhandelingsmunitie voor de relatie tussen managers en

Frans Soeterbroek

professionals

3. Onderhandelen als een zoektocht zonder win-win-formules In de managementliteratuur is er een zeer dominante visie (of beter ideologie) rond onderhandelen. Dat is de zogeheten consensus- (of win-win-)benadering van onderhandelen. Die is in essentie gebaseerd op het onderscheid tussen: • posities/standpunten (vaak botsend) en achterliggende belangen (vaak complementair); • onderhandelen als verdelingsvraag (de koek verdelen) en onderhandelen als creatief proces (de koek vergroten); • inhoud (stevige confrontatie) en proces (bouwen aan een goede relatie); • kortetermijnwinst (vergt slagvaardigheid en tactisch inzicht) en langetermijnwinst (vergt visie, vertrouwen en binding) (zie onder meer Fisher, Ury en Patton, 1981; Schrijver, 2002; Susskind et al., 1999). De consensusbenadering dankt zijn populariteit vooral aan het inzicht dat de meeste onderhandelingsrelaties gebaseerd zijn op langdurige relaties. Als je belangen baseert op toekomstgerichte visies en op versterking van je relaties, zal een win-win-houding meer opleveren dan strijd of behendig spel om te komen tot winst op de korte termijn. Daarnaast dankt de consensusbenadering haar populariteit aan recente inzichten in het communicatief handelen van mensen. Het investeren in een constructieve sfeer blijkt vaak een sterkere drijfveer te zijn in onderhandelingen dan calculerend eigenbelang (Pruitt en Carnevale, 1993; Scharpf, 1993). Deze win-win-benadering staat de laatste jaren onder druk. Niet alleen vanuit nuchtere analyses van machtsstrijd maar ook op grond van inzichten in de complexiteit van onderhandelingen. In studies op het vlak van complexe besluitvorming (Cohen, March en Olsen, 1972; Teisman, 1992), sociaal constructivisme (Van Dongen, 1995; Termeer, 1993; Hajer, 2001) en procesmanagement (De Bruin et al., 2002) wordt een aantal basisaannames van het win-win-onderhandelen sterk genuanceerd: belangen, problemen en win-win-opties liggen op z’n zachtst gezegd niet voor het oprapen. Ze moeten losgepeuterd en aan elkaar geknoopt worden in een kluwen van factoren, invloeden en verbanden en ook dan blijft er veel munitie over voor strijd. Ik heb vijf factoren gedestilleerd uit 54

&



deze denklijn die me tot de conclusie hebben gebracht dat onderhandelen meer een zoektocht is dan een kwestie van constructief zakendoen op basis van inzicht in belangen, doelen, middelen en win-win-formules (zie ook Soeterbroek, 2000).

Frans Soeterbroek

Ambivalentie De eisen die een organisatie aan mensen stelt, zijn innerlijk tegenstrijdig. Zo worden de ambities op het vlak van visie, kwaliteit en planmatigheid zonder veel reserves gecombineerd met het beroep op pragmatisme, slagvaardigheid en flexibiliteit. Individuen dragen die ambivalentie ook in zich: ‘ik vind het collectief belangrijk maar ook mijn individuele speelruimte’, ‘ik verwacht een duidelijke koers maar wil ook kunnen inspelen op wat er in de omgeving gebeurt’ enzovoorts. De ‘oplossing’ die veel mensen hiervoor zoeken, is behendig meebewegen met de normen en waarden die in een bepaalde context aantrekkelijk zijn, om elders weer een andere masker op te zetten. Ambiguïteit Informatie over wat er in de organisatie gebeurt en welke problemen moeten worden aangepakt, is nooit eenduidig en valt altijd op meerdere manieren te interpreteren. Dat biedt veel ruimte aan eenieder om een eigen verhaal te maken over wat er aan de hand is en waarom problemen maar blijven voortbestaan. Rapportages op basis waarvan afspraken worden gemaakt, staan bol van begrippen die uitnodigen tot meervoudige interpretatie: inspanningsverplichting, draagvlak, oplossen van problemen, organisatiebelang, doelgerichtheid, vertrouwen, et cetera. Vervlechting van problemen Het is vaak een hele kunst het probleemveld waarover onderhandeld wordt, goed af te bakenen. Probleemgebieden zijn onderling sterk vervlochten en oplossingen passen nooit naadloos op problemen. Problemen en oplossingen worden gedurende onderhandelingen geconstrueerd. Ervaren onderhandelaars beseffen dan ook al te goed dat je op het ene punt zaken binnen kan halen als je op een ander punt tegemoetkomend bent. Dan wordt al snel gesproken over package-deals of (bij een wat negatievere beoordeling) over koehandel. Maar even zo vaak overzien onderhandelaars niet welke bredere implicaties een afspraak op een deelterrein heeft en wordt het onvoorspelbaar hoe de door ieder verschillend gedefinieerde problemen en oplossingen aan elkaar worden gesmeed. Discontinuïteit van relaties en context Onderhandelingsrelaties en de context waarin die plaatsvinden, zijn permanent onderhevig aan veranderingen. Nieuwe ontwikkelingen in de markt, strategische interventies, incidenten en personele wisselingen maken het ideaal van stabiele relaties waarbinnen afspraken worden gemaakt, irreëel. Iedere keer moet er weer een nieuw wiel uitgevonden worden en tegen de tijd dat blijkt dat dit wiel niet aan de wagen past, zijn er weer andere onderhandelaars in het spel.

55

&



Frans Soeterbroek

Verdeelde loyaliteiten/simultaan schaken Onderhandelaars die veel relaties hebben binnen en buiten organisaties (zoals managers en professionals), voelen bij iedere onderhandeling de hete adem van anderen in hun nek. Er zijn altijd andere belangen die op de achtergrond mee onderhandelen en voorkomen dat men elkaar onvoorwaardelijk vertrouwen kan geven. Als in klein verband zaken worden gedaan, wordt altijd meegewogen wat de consequenties zijn voor andere relaties en wordt afgewogen of er ook alternatieve wegen zijn om het doel te bereiken. Een veelgebezigde term als ‘schaken op meerdere velden tegelijk’ heeft hierop betrekking. De combinatie van deze vijf factoren maakt het zoeken naar win-win-formules een zeer lastige opgave. Onderhandelingen die wat ingewikkelder in elkaar zitten dan de koop van een tweedehands auto, zijn in wezen een zoektocht waarin partijen steeds bezig zijn een gemeenschappelijke taal en probleembesef te ontwikkelen, een speelveld af te bakenen of op te rekken, mee te liften op parallelle processen en te exploreren waar men elkaar echt nodig heeft of kan gebruiken. Paradoxaal genoeg zijn heldere belangenverschillen meestal de output van onderhandelingen en niet de input! Men begint te onderhandelen vanuit een basaal gevoel van belangenverschillen, wederzijdse afhankelijkheid en wederzijds nut, maar pas door het onderhandelen zelf weet men dat op een manier te duiden en te formuleren dat de eigen normen, waarden, belangen en doelen scherp worden. Die zoektocht met een hoge mate van onzekerheid en complexiteit activeert bij veel onderhandelaars angst voor gezichtsverlies en voor geheime agenda’s. Zeker in onze ‘poldercultuur’ leidt dat tot ontwijkingsmechanismen waarbij vaker belangenspel en geheime agenda’s worden vermoed dan nodig is. Veel gedrag wordt gestuurd door redeneringen van het karakter ‘ik denk dat jij denkt dat ik denk’ zonder te durven afchecken of vooronderstellingen kloppen. Onzekerheid leidt ertoe dat mensen bang zijn om reële verschillen op scherp te zetten. Om tegenstrijdige gevoelens en het ontbreken van overzicht en overwicht te compenseren vlucht men in uiteenlopende tactieken als: • het vooruitschuiven van lastige beslissingen; • het maken van multi-interpretabele afspraken en het formuleren van bezweringsformules; • het creëren van voldongen feiten om discussies te vermijden; • een fatalistische houding aannemen door het beeld dat externe factoren je iedere speelruimte ontnemen; • positiespel spelen: behendig ontwijken van discussies die je zekerheden kunnen ondermijnen; • manipulatie en overspelig gedrag: proberen te verbergen dat wat je op de ene plek doet, absoluut niet spoort met want je elders doet; • complotdenken: alles wat lastig en ongrijpbaar is, wordt geherinterpreteerd in termen van geheime agenda’s en grote machtsspelen; • volledige overgave: op alle wensen van anderen tegemoetkomen onder het motto dat onderhandelen toch een kwestie van samenwerking en vertrouwen is. Waar deze vluchtwegen niet worden gebruikt, zal overigens niet alleen sprake zijn van een soepele gezamenlijke zoektocht, maar ook van confrontatie. Maar dan niet in de vorm van machts- en positiespel, maar als botsing tussen beelden, 56

&



Schema 3.

laboratorium (synergie, wisselwerking)

arena (strijd, competitie)

markt (ruil, wederkerigheid)

sturing

sturing en autonomie als complementaire krachten

beheersen, ontwijken en grenzen trekken als machtsspel

onderhandelen over de mate waarin leidinggevenden ook de leiding kunnen nemen

externe gerichtheid

bundelen van de kracht naar externe partners

strijd om de vitale en prestigieuze externe contacten

redelijke verdeling van externe contacten

prestatiegerichtheid

stimulansen, inspiratie en incentives

strijd rond beoordelingen en dossieropbouw

wederkerigheid in aanspreekbaarheid en rekenschap afleggen

kennismanagement

lerende organisatie

strijd over afschermen en doorbreken kennismonopolies

ruilen van kennis(bronnen) en toegang tot kennisnetwerken

Onderhandelen tussen managers en professionals als synergie, strijd

Frans Soeterbroek

probleemdefinities, angsten, ideeën en tempoverschillen. Dit type confrontatie kun je beschouwen als onmisbare motor voor vernieuwing. Steeds meer onderzoekers wijzen erop dat het uitblijven van een open en constructieve vorm van confrontatie de innovatie in organisaties ernstig tekortdoet. Flood noemt een consensusgerichte aanpak van onderhandelen zelfs onderdrukkend voor de creativiteit (Flood, 1999, p. 11). Van Dongen et al. hanteren in dit verband de term geëscaleerde harmonie: waar elke vorm van conflict lijkt te ontbreken, is sprake van een zeer ongezonde situatie. Teisman benadrukt in zijn pleidooi voor creatieve concurrentie dat je eerst de verschillen op scherp moet zetten, voordat je kunt gaan zoeken naar overeenkomsten. (Teisman, 1997) Onderhandelaars zullen moeten erkennen dat onderhandelingssituaties niet eenduidig zijn te vatten (meervoudige werkelijkheid) en een breed handelingsrepertoire vergen. Processen van exploreren, confrontatie en nuchter zaken doen zijn in iedere onderhandeling aan te wijzen, als het meezit als herkenbare fasen in het proces, als het tegenzit als botsingen tussen onderhandelingsstijlen of als ogenschijnlijke chaos. In een eerdere publicatie heb ik voor deze drie invalshoeken de metaforen ‘arena’ (belangenstrijd, confrontatie), ‘markt’ (ruil, bouwen van package-deals) en ‘laboratorium’ (exploreren, synergie) gebruikt. Goede onderhandelaars zijn in staat om op een transparante wijze in hun denken en handelen tussen deze drie benaderingen te schakelen. (Soeterbroek, 2000, p. 28). Als we deze drie beelden projecteren op de relatie tussen managers en professionals ontstaat het beeld dat in schema 3 wordt geschetst.

en ruil

Het doet een groot beroep op beiden om samen tussen deze gezichtspunten te switchen en zo te voorkomen dat de een zich in een arena waant en de ander in een laboratorium. En dat wil in de praktijk nog wel eens misgaan.

57

&



4. Conclusies en discussie

Frans Soeterbroek

Ik hoop in het hieraan voorafgaande betoog duidelijk te hebben gemaakt dat het onderhandelingsperspectief op organisaties iets wezenlijks toevoegt aan het denken over hiërarchie en samenwerken in organisaties en aan het doordenken van de consequenties van de netwerksamenleving voor de verhoudingen binnen organisaties. Er is geen sprake van een eenduidige oorzaak voor het geconstateerde fenomeen dat managers en professionals onderhandelen extern vaak makkelijker vinden dan intern. Zowel de pogingen om de samenhang binnen organisaties te versterken, het taboe op openlijk onderhandelen binnen de eigen organisatie als de sterke drang naar consensus botsen op de dynamiek en complexiteit van nieuwe relatiepatronen in de netwerksamenleving. Managers en professionals, maar zeker zij niet alleen, vormen onderdeel van ‘ketens van relaties’ die zich niets van organisatiegrenzen aantrekken en hun sporen trekken in organisaties die steeds maar weer zoeken naar heldere structuren en sterke interne samenhang. Zichtbaar is ook dat de verschillende ontwikkelingen elkaar versterken. Succesvol extern opereren zet interne verhoudingen onder druk. Binnen op samenwerking en hiërarchie gerichte culturen is er weinig ruimte om dat om te zetten in constructieve onderhandelingen. De angst voor confrontatie en de hang naar consensus drukken onderhandelingsprocessen ondergronds en stimuleren vermijdingsgedrag, waardoor mensen zich graag vastklampen aan de meer transparante en voldoening schenkende externe relaties, enzovoorts. Mijn analyse mondt uit in een aantal boodschappen die verontrustend zijn voor degenen die het beeld koesteren van de organisatie als hechte gemeenschap of als gemotiveerde strijdmacht. Ik resumeer. De tweedeling van ‘wij’ tegenover de buitenwereld wordt onhoudbaar: waar de netwerksamenleving naar meer gaat smaken, komen traditionele vormen van organiseren en afbakenen van verantwoordelijkheden onder grote druk. De zich steeds herhalende pogingen om de samenhang binnen de eigen organisatie te versterken tegenover de buitenwereld, zullen in toenemende mate stuklopen op de groei van externe netwerken, de toewijding van mensen aan meerdere institutionele verbanden en de vervlechting van relatiepatronen over de grenzen van organisaties heen. De noodzaak tot onderhandelen binnen de eigen organisatie is niet wezenlijk anders dan bij externe relaties. Als kernbegrip voor het duiden van culturen, communicatiepatronen en relaties binnen organisaties verdient onderhandelen een gelijkwaardige plaats naast samenwerken en hiërarchie. Als het onderhandelingskarakter van organisaties wordt miskend, gaan belangenverschillen en machtsprocessen ondergronds en werken ze destructief als een spel met geheime agenda’s. De basis voor onderhandelingsrelaties wordt gevormd door de erkenning van verschillen (in inzicht, opvattingen en belangen) en van wederkerigheid (wederzijdse afhankelijkheid, wederzijds nut en bereidheid de ander te helpen). Synergie en vernieuwing ontstaan alleen daar waar die verschillen worden gekoesterd en de confrontatie niet uit de weg wordt gegaan. 58

&



Frans Soeterbroek

De grenzen aan de consensusbenadering komen in zicht. Het ideaal van consensusgericht onderhandelen waarin win-win-formules worden ontdekt, is in onze complexe samenleving onrealistisch. Onderhandelingen zijn in wezen onzekere zoektochten waarin onderhandelaars elkaar nodig hebben om greep te krijgen op de complexe realiteit en om de eigen belangen scherp te krijgen. Waar dit wordt miskend, domineren ontwijkingsmechanismen de onderhandelingsrelatie. Onderhandelen is tegelijkertijd een kwestie van belangenstrijd (arena), ruil (markt) en ontwikkeling van een gedeelde taal en nieuwe inzichten (laboratorium). Het vermogen van onderhandelaars om in hun waarnemen, taal en handelen te schakelen tussen arena, markt en laboratorium vormt de kern van de competentie van onderhandelaars. Dit zijn zeker geen makkelijke en onomstreden boodschappen, laat staan simpel op te volgen adviezen. Maar wel boodschappen die het waard maken om eens door een andere bril te kijken naar organisaties waarin opgelopen wordt tegen gebrek aan samenhang, loyaliteitsproblemen, machtsspelletjes en inertie. Misschien is het nodig om ten volle het onderhandelingskarakter van organisaties te erkennen om de energie vrij te maken voor werkelijke synergie en vernieuwing en voor effectieve aansluiting op de omgeving. Dan zal er vaker zonder spijt geconstateerd worden dat de interne onderhandelingen net zo spannend en confronterend zijn als die naar buiten.

Noot 1. Ik hanteer als definitie van onderhandelen: een vorm van interactie waar twee of meer mensen/partijen onderzoeken of onderlinge (belangen)verschillen en wederzijdse afhankelijkheden kunnen worden omgezet in ideeën en afspraken die hen allen iets opleveren.

Literatuur Axelrod, R. (1990), De evolutie van samenwerking. - Amsterdam: Contact Boers, E. en J. Evers (1997), ‘Workshops bij Philips; politiek en macht in organisaties’. – In M&O, nr. 3, p. 7-23 Bruijn, J.A. de, E. ten Heuvelhof en R. in ’t Veld (2002), Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming. - Schoonhoven: Academic Service Pruitt, D.G. en P.J. Carnevale (1993), Negotiation and social conflict. – New York: Academic Press Cohen M.D., J.G. March en J. Olsen (1972), ‘A garbage can model of organizational choice’. – In: Administrative Quarterly, nr. 1, p. 11-25 Covey, S.R. (1993), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. – Amsterdam: Contact Dobbinga, E. (2001), Weerbarstigheid van organisatiecultuur. – Delft: Eburon Donaldson, M.C. (1998), Onderhandelen voor dummies. – Addison Wesley

59

&



Frans Soeterbroek

Dongen, H.J van W.A. M de Laat en A.J.J.A. Maas (1996), Een kwestie van verschil, conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. – Delft: Eburon Fisher, R. W. Ury en B. Patton (1981), Excellent onderhandelen. – Amsterdam: Veen Flood, R.L. (1999), Rethinking the fifth discipline. – Routledge Hajer, M., (2001), ‘Infrastructuur als discursieve politiek’. – In: T. Abma & R. in ’t Veld (red.), Handboek beleidswetenschappen. – Amsterdam: Boom Hupe, P.L. en H.J.L. Klaassen (2000), ‘De zichtbare staat; over sturingsconcepties en onderhandelen’. – In: P.L. Hupe, H.J.L. Klaassen en M.A. Beukenholdt-ter Mors, Publiek onderhandelen, een vorm van eigentijds besturen. – Alphen aan den Rijn Kickert, W.J.M., E.H. Klijn en J.F.M. Koppejan, ‘Strategies for network management’. – In: W.J.M. Kickert, E.H. Klijn en J.F.M. Koppejan (1997), Managing complex networks. – Londen: Sage Kerstholt, J.H. (1996), Dynamic decisionmaking. – Amsterdam. proefschrift UvA Mastenbroek, W. (1998), Vaardiger onderhandelen. – Amsterdam: Holland Business Publications Mayntz, R. (1993), ‘Network, issues and games: multiorganisational interactions in the restructuring of an national research system’. – In: Scharpf, F.W., Games in hierarchies and networks. – Frankfurt am Main: Campus Verlag, p. 189-209 Morgan G. (1986), Images of organisation. – Londen: Sage Noordegraaf, M. (2000), Attention! Work and behaviour of public managers amidst ambiguity. – Delft: Eburon Quinn, R.E. (1992), Handboek Managementvaardigheden. – Schoonhoven: Academic Service Scharpf, F.W. (1993), ‘Coordination in hierarchies and networks’. – In: Games in hierarchies and networks Schrijver H. (2002), ‘Onderhandelen naar consensus’. – In: F. Soeterbroek (red.), Onderhandelen voor managers. – Deventer: Kluwer, p. 21-34 Schrijvers, J.P.M. (2002), Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren. – Schiedam: Scriptum Scott Morgan, P. (1994), The unwritten rules of the game. – New York: McGraw Hill Soeterbroek F. (2000), Onderhandelen, de kunst van schakelen en verbinden. – Alphen aan den Rijn: Samsom Soeterbroek, F. (2002), ‘Leidinggeven als onderhandelingsproces’. – In: F. Soeterbroek (red.), Onderhandelen voor managers – Deventer: Kluwer, p. 71-88 Susskind, L. S. McKearnan, J. Thomas-Larmer (eds) (1999), The consensusbuilding handbook. – Londen: Sage Termeer, C.J.A.M. (1993), Dynamiek en inertie rond het mestbeleid. – Den Haag: Vuga Teisman G.R. (1997), Sturen via creatieve concurrentie. – Nijmegen. oratie KUN Teisman G.R., (2001), Ruimte mobiliseren voor coöpetitief besturen. – Rotterdam. oratie Weggeman M. (1992), Leiding geven aan professionals. – Deventer: Kluwer Wanrooij, M.J. (2001), Leiding geven tussen professionals. – Schiedam: Scriptum

60

Onderhandelen binnen organisaties

Recommend Documents