DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING © ( © uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties met de stakeholders in de omgeving en het verkrijgen van hun vertrouwen vormen belangrijke onderdelen van reputatiemanagement. Daarvoor is support van de stakeholders die een belang hebben bij de organisatie nodig. In de praktijk blijkt dit niet eenvoudig. De organisatie zal moeten voldoen aan de verwachtingen die stakeholders hebben van de organisatie. Het vereist een gestructureerde aanpak en een investering op lange termijn. Bovendien blijkt door eerder genoemde marktontwikkelingen het managen van de stakeholders een steeds grotere uitdaging te worden, vooral in tijden waarin de reputatie onder druk staat. Stakeholders als kritische succesfactor Stakeholdermanagement is een kritische succesfactor van reputatiemanagement, die uiteindelijk zelfs waardebepalend is voor de organisatie. Zeker als de druk op de organisatie toeneemt. Maar wat zijn stakeholders nu precies? Helmann en Körver (2007) hanteerden in hun boek ‘Issuesmanagement’ de volgende definitie: personen, groepen of organisaties die invloed kunnen hebben op het handelen of succes van een organisatie. Met deze definitie is dus ook direct het belang ervan aangegeven. Ook management goeroe Stephen Covey onderkende eerder al het belang van het bouwen van stakeholdersupport voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. Maar het is tegelijkertijd een uitdaging om support te realiseren, omdat iedere stakeholdergroep een eigen belang en dus ook wensen en verwachtingen heeft. Het is lastig voor alle stakeholders om de gemeenschappelijkheid te zien in deze belangen, elkaars belangen te respecteren en samen te werken aan het lange termijnbeleid van de organisatie. Voor een organisatie is het cruciaal om zorgvuldig en respectvol omgaan met deze verschillende belangen.
Het is immers onmogelijk om uiteindelijk ieders belang te dienen en aan ieders verwachtingen te kunnen voldoen met de prestaties van de organisatie. De dialoog met de stakeholders moet er uiteindelijk voor zorgen dat de omgeving inzicht heeft in de vraagstukken en standpunten van de organisatie en dat percepties positief worden beïnvloed. Anderzijds dient het resultaat te zijn dat bij de organisatie kennis ontstaat over de omgeving en dat zij hiermee rekening houdt in haar beleid. Dit kan bereikt worden door deze vraagstukken, standpunten en belangen uit te wisselen met de omgeving. De lat ligt daarbij aanzienlijk hoger dan het bouwen van relaties. Uiteindelijk doel is namelijk het verkrijgen support door het beïnvloeden van de percepties van de stakeholders. En dat proces begint bij het winnen van vertrouwen. Stakeholdergroepen en de weg commitment In het boek Stakeholder Power (2001) onderscheidden Walker en Marr twee groepen stakeholders:
Immediate stakeholders
Extended stakeholders
Individuele investeerders
Vakbonden
Institutionele investeerders
Leveranciers
Klanten
Business partners
Medewerkers
Distributiepartners
Managers
Lokale gemeenschappen
………………………………………….
Media
Financiële analisten
Overheid
Politiek
Toezichthouders
Concurrenten Non Gouvernementele Organisaties (NGO’s) Consumentenorganisaties Brancheorganisaties Wetenschappers Analisten Algemeen publiek Opinieleiders …………………………..
Walker en Marr stellen vast dat de loyaliteit van de immediate stakeholders in de loop der jaren is afgenomen en zij doen dezelfde aanname voor de extended stakeholders. Zij pleiten ervoor om zowel de immediate als de key extended stakeholders op te nemen in de corporate missie en de kernwaarden van de organisatie. Met als doel om daarmee ook vanuit de organisatie een directer commitment te creëren bij de stakeholders.
Spanning tussen Stakeholders en Stockholders In de afgelopen jaren zijn de belangen van de financiële aandeelhouders (stockholders) steeds meer tegenover de belangen komen staan van de overige stakeholders in de markt, zoals werknemers, maatschappelijke organisaties, politiek en overheid. Steeds vaker wordt een beroep op organisaties gedaan om in haar bedrijfsvoering verder te kijken dan louter alleen winstmaximalisatie en daarmee het optimaal bedienen van de aandeelhouders. Maatschappelijk verantwoord ondernemen en ethisch ondernemen zijn door steeds meer organisaties opgepakt. Daarmee is voor corporate reputatiemanagement de uitdaging ontstaan om de balans te helpen vinden tussen de korte termijn stockholderbelangen en de lange termijn stakeholderbelangen. Support van stakeholders laat zich vertalen in de zogenaamde ‘support curve’. Dit schema maakt duidelijk het verkrijgen van ‘awareness’, ‘acceptation’ en ‘adoption’ nog vooraf gaan aan ‘advocacy’. De Support Curve
In de praktijk is dan ook een structurele stakeholderdialoog noodzakelijk, waarin continu wordt geïnvesteerd in het bouwen en onderhouden van de relatie met de stakeholders. De organisatie zal door concrete bewijsvoering in daden uiteindelijk het vertrouwen moeten winnen van de stakeholders. Arena-‐analyse en prioriteren Het simpelweg in kaart brengen van stakeholders is niet voldoende voor het vaststellen van de juiste stakeholderstrategie. Het is belangrijk om de stakeholders vervolgens te groeperen en te prioriteren op basis van hun standpunt en belang. Helmann en Körver (2007) wijzen op het belang van de vervaardiging van een zogenaamde arena-‐analyse. Het doel daarvan is inzicht te krijgen in de houding ten opzichte van de eigen positie (beleid/visie/standpunt) en de impact die stakeholders hebben op de algemene meningsvorming of publieke opinie. Dit is een nuttige en relatief eenvoudige techniek, waarmee snel de dynamiek van de stakeholders in kaart kan worden gebracht voor een specifiek beleidsstandpunt of issue, waarover een organisatie moet communiceren. In een vereenvoudigd schema ziet dat er als volgt uit:
De stakeholders in het kwadrant rechts boven zijn potentieel interessante partijen voor het aangaan van strategische allianties en/of het vinden van endorsement. Immers zij steunen het standpunt van de organisatie en zij zijn bovendien in staat impact op de meningsvorming te helpen realiseren. In het kwadrant links boven bevinden zich de tegenstanders met impact. Dit is natuurlijk een gevaarlijke categorie, omdat zij in staat is tot het realiseren van negatieve beeldvorming in de omgeving ten aanzien van de positie van de organisatie. Doelstelling is om deze negatieve groep te neutraliseren. Daarbij kan soms gebruik gemaakt worden van de positief gestemde groep met impact. De beide impactvolle clusters zijn de belangrijkste groepen stakeholders voor de communicatiebenadering. Het is belangrijk met hen een nauwe relatie op te bouwen door het aangaan van de dialoog. Communicatie zal vooral plaatsvinden door middel van persoonlijke ontmoetingen, evenementen en informatiepakketten. De stakeholders in de onderste kwadranten zijn strategisch gezien minder relevant. Maar ook zij moeten goed geïnformeerd worden. De communicatiemiddelen hier zullen echter minder persoonlijk zijn. Informatiemailings, tweets en blogs zijn voor hen belangrijke middelen. Randvoorwaarden succesvolle stakeholderdialoog De dialoog met de omgeving begint dus met een zorgvuldige groepering van de stakeholders en het kennen en respecteren van hun belangen en verwachtingen. Maar organisaties zullen verder moeten gaan dan dat. De stakeholderdialoog moet een proactief, gestructureerd en interactief proces zijn. Dat uiteindelijk uitmondt in het bereiken van consultatie en samenwerking. Van Tulder & Van der Zwart (2003) kwamen eerder voor dat proces tot de volgende drie spelregels: Openheid tonen: het is eenvoudiger om vertrouwen te winnen bij de omgeving als de organisatie een open houding aanneemt. Dialoog en oplossing: de druk vanuit de omgeving verliest aan kracht als de organisatie open staat voor dialoog en het vinden van een oplossing (‘bridging’). Dilemma’s delen: stakeholders worden deelgenoot gemaakt van een probleem door hen de dilemma’s waarmee een organisatie worstelt voor te leggen (‘co-‐created meaning’ / Heath 2001).
