De schaduw van de vorige generatie. Generatiewisseling in het familiebedrijf Zes valkuilen

De schaduw van de vorige generatie

Generatiewisseling in het familiebedrijf Zes valkuilen

Colofon

Auteur Katinka Jongkind

ING Economisch Bureau

[email protected]

Redactieraad Marcel Peek Maurice van Sante Alexander Thomassen

ING Economisch Bureau ING Economisch Bureau ING Nederland Event Finance

[email protected] [email protected] [email protected]

2

Voorwoord & inleiding “De eerste generatie bouwt een bedrijf op, de tweede generatie bouwt het familiebedrijf uit, en de derde generatie breekt het familiebedrijf af.” Rol van de voorgaande generatie op de nieuwe generatie Dit vierde rapport voor en over familiebedrijven gaat over de rol van de voorgaande generatie nadat bedrijfsoverdracht heeft plaatsgevonden. Welke invloed heeft de voormalig dga na de overname (nog) op het handelen en wandelen van de nieuwe generatie? Bij een familiebedrijf blijft na overdracht de band van de voorgaande generatie met het bedrijf vrijwel altijd bestaan, ook al staat er inmiddels een nieuwe generatie aan het roer. Bij nietfamiliebedrijven treedt na overname een nieuwe manager aan, terwijl de voorgaande vertrekt en daarbij de banden met het bedrijf doorsnijdt. 10% van de familiebedrijven succesvol over naar de 3e generatie Uit het ING-rapport ‘Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf’ (2013) blijkt dat bij driekwart van de ondervraagde familiebedrijven, die in de afgelopen vijf jaar het eigendom hebben overgedragen, het eigendom aan de kinderen is overgegaan. Amerikaans onderzoek1 toont echter aan dat slechts 30% van de familiebedrijven succesvol wordt overgedragen aan de tweede generatie, en dat slechts 10% wordt overgedragen aan de derde generatie. De meeste familiebedrijven zijn daarvoor al verkocht aan derden, opgeheven of failliet gegaan. Historie van meerdere generaties Ook in Nederland zien we soms voorbeelden waarbij het voor een derde, of hogere, generatie moeilijk is om een familiebedrijf voort te zetten. Zeker als de voorgaande generatie over de schouder meekijkt.

Een voorbeeld is reisorganisatie en familiebedrijf Oad, of Maison de Bonneterie, waar door de vierde generatie werd besloten de deuren van het chique warenhuis te sluiten wegens tegenvallende resultaten. Bij bierbrouwerij Grolsch was het eveneens de vierde generatie die het aandelenbelang van het familiebedrijf verkocht aan SABMiller. Er zijn ook genoeg bekende familiebedrijven met een historie van meerdere generaties, zoals Koninklijke De Kuyper (11e generatie), Van Bommel (9e generatie) en Bavaria (7e generatie).

Zes valkuilen die zich in ieder familiebedrijf kunnen voordoen ING Economische Bureau heeft op basis van een aantal recente cases zes valkuilen geïdentificeerd die in ieder familiebedrijf kunnen voorkomen. Iedere valkuil wordt in een apart hoofdstuk besproken. Naast een theoretisch kader wordt aandacht besteedt aan de ervaringen in de praktijk. Daarvoor zijn 12 diepte-interviews gehouden met verschillende familiebedrijven, variërend in grootte, leeftijd, sector en regio. Hoewel deze interviews zeker niet representatief zijn voor alle familiebedrijven in Nederland, geven ze wel inzicht in de ervaringen en oplossingen van familiebedrijven met betrekking tot de opvolgingsproblematiek. Ik hoop dat dit rapport voldoende inspiratie en aanknopingspunten biedt aan familiebedrijven die, op de korte of (middel)lange termijn, voor een overdracht staan.

Ruud van Dusschoten

1 Bron: Harvard Business Review (2012)

3

Inhoudsopgave

Colofon 2 Voorwoord & inleiding 3 Inhoudsopgave 4 Bepaal de betrokkenheid van de oud-dga in het bedrijf 5 Executive summary 6 Aanbevelingen voor een succesvolle transitie 7

De zes valkuilen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Emoties belemmeren een succesvolle overdracht 8 Na de overname geen stap terug (kunnen/willen) doen 12 Twijfel aan de kwaliteiten nieuwe generatie 20 Nalaten om de organisatie/strategie aan te passen aan de nieuwe tijd 27 Ontbreken duidelijke taakverdeling management 33 (Te) grote invloed Raad van Commissarissen 37

Bijlage 1 Bijlage 2

Literatuur 40 Met dank aan 42

4

Generatiewisseling in het familiebedrijf. Zes valkuilen.

Bepaal de betrokkenheid van de oud-dga in het familiebedrijf

Bepaal met dit model hoe groot de betrokkenheid van de oud-dga is, of wordt, na bedrijfsoverdracht binnen uw bedrijf. Bepaal uw positie aan de hand van de volgende vragen: • Welke generatie heeft/komt aan de leiding? • Hoe groot is de financiële betrokkenheid van de oud-dga na de bedrijfsoverdracht (0% tot 100%)? • Hoe lang is het geleden dat de bedrijfsoverdracht heeft plaatsgevonden (op een schaal van 0 tot 10 jaar)?

Financiële belang Laag

Hoe donkerder de kleur, hoe groter de betrokkenheid van de oud-dga in het familiebedrijf is. Bij bedrijf A bijvoorbeeld is de 2e generatie aan de leiding, heeft de overdracht kort geleden plaatsgevonden, en is de financiële betrokkenheid van de oud-dga – in de vorm van een aandelenbelang of een achtergestelde lening – hoog.

.A Laag

Hoog Laag

Hoog

Tijdshorizon

Hoog

Generatie

5


Executive summary Rol van oud-dga cruciaal voor slagen nieuwe generatie Zeker bij familiebedrijf is het moeilijk om te generaliseren, om te zeggen zo en zo moet het. Geen familiebedrijf is hetzelfde, iedereen werkt op zijn eigen manier. Of zoals topondernemer Jan Zeeman het stelt¹: “Ik zeg altijd dat hét familiebedrijf niet bestaat, omdat ieder familiebedrijf wezenlijk anders is. In elk familiebedrijf liggen de eigendomsverhoudingen, zeggenschap, ideologie en idealisme weer anders. Is het bedrijf qua organisatie en leiding weer anders opgetuigd, de opvolging anders geregeld enzovoort.” Niettemin zijn er in dit rapport zes valkuilen rondom bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie benoemd, welke van toepassing zijn op veel familiebedrijven. Daarbij is de rol van de voorgaande generatie cruciaal. Wat voor invloed heeft de voormalig dga na de overname (nog) op het handelen en wandelen van de nieuwe generatie? In het ene familiebedrijf is de betrokkenheid van de voormalig dga na bedrijfsoverdracht veel groter dan in het andere familiebedrijf. De zes valkuilen zijn: • Emoties belemmeren een succesvolle overdracht • Na de overname geen stap terug (kunnen/willen) doen • Twijfel aan de kwaliteiten nieuwe generatie • Nalaten om de organisatie/strategie aan te passen aan nieuwe tijd • Ontbreken duidelijke taakverdeling management • (Te) grote invloed Raad van Commissarissen Uit een nadere analyse van de valkuilen blijkt dat de mate van betrokkenheid van de voormalig dga na bedrijfsoverdracht door drie factoren wordt bepaald: 1. Aantal generaties in het familiebedrijf 2. Mate van financiële betrokkenheid 3. Aantal jaren geleden dat de bedrijfsoverdracht heeft plaatsgevonden.

1. Betrokkenheid wordt minder bij hogere generatie in het bedrijf Hoe meer generaties een bedrijf achter de rug heeft, hoe gemakkelijker de overdracht zal verlopen. Het bedrijf, of de familie, heeft immers al ervaring met overdracht. Naar mate er meer generaties in het bedrijf hebben gezeten, neemt de betrokkenheid af. Dit komt ook in de interviews naar voren. De eerste en tweede generatie zijn veel meer bij het bedrijf betrokken dan een vierde of hogere generatie. Dat is ook niet vreemd. Met name de eerste en tweede generatie moeten over ondernemerscapaciteiten beschikken, terwijl hogere generaties meer als bewaker of bestuurder van het familiebedrijf fungeren. Dat zie je ook aan de exitstyle van de dga. Een hogere generatie kiest eerder voor de exitstyle van bestuurder of ambassadeur dan monarch of generaal. Deze laatste twee zijn meer de exitstylen van de eerste en tweede generatie. Daarnaast neemt met het oplopen van generaties, en het groter worden van de onderneming, de kans toe dat een kind het bedrijf niet wil of kan overnemen, en eventueel een extern directeur wordt aangetrokken. Ook dit vermindert de betrokkenheid. 2. Mate van financiële betrokkenheid bepaalt rol oud-dga Een tweede factor is de financiële betrokkenheid van de oud-dga. Zowel uit onderzoek als uit de interviews blijkt dat een overname van het familiebedrijf door de kinderen bijna altijd gebeurt met financiële hulp van de ouders. Als de oud-dga dus nog een aandelenbelang in het familiebedrijf heeft, of een achtergestelde lening, of wanneer hij voor zijn pensioen afhankelijk is van de resultaten van het bedrijf, is het logisch dat hij ook enige zeggenschap wil hebben, ongeacht zijn officiële positie. 3. Na verloop van tijd wordt betrokkenheid oud-dga minder Bij veel familiebedrijven neemt de bemoeienis van de voorgaande generatie af naar mate de overdracht langer geleden heeft plaatsgevonden. De oud-dga wordt er ook niet jonger op, en heeft op termijn moeite om alle wijzigingen, zowel binnen als buiten het bedrijf, bij te houden.

1 Bron: Interview met Jan Zeeman in Managementscope (2011)

6


Aanbevelingen voor een succesvolle transitie

• Durf te breken met het verleden, ook al wordt het je niet in dank afgenomen door de voorgaande generatie. Een nieuwe generatie betekent een nieuwe koers. • Communiceer duidelijk met elkaar over de bedrijfsopvolging, zowel richting de familie als richting klanten en personeel, zodat niemand voor verrassingen komt te staan. • Zorg voor kennisoverdracht door een periode samen te werken.

• Zorg dat je weet wat je tekent. Vertrouw daarbij niet blindelings op je accountant. • Ga in gesprek met ondernemers die in een vergelijkbare situatie zitten of hebben gezeten, zodat je niet alles opnieuw hoeft uit te vinden. • Schrijf zelf een strategisch plan, laat dat niet aan anderen over. Dit dwingt je er toe na te denken over waar je heen wilt met het bedrijf, hoe je dat wilt bereiken en hoe je de organisatie vormgeeft.

• Durf externe adviseurs in te schakelen. • Laat je niet leiden door emoties. Bedrijfsoverdracht is in feite één en al emotie.

• Zet de structuur van je bedrijf zodanig op dat je er makkelijk in kunt ‘knippen’, zodat een eventueel volgende generatie bijvoorbeeld alleen de werkmaatschappijen kan overnemen, en niet het onroerend goed.

• Leg alles vast in een familiestatuut, dan heb je iets om op terug te vallen.

7

1e valkuil: Emoties belemmeren een succesvolle overdracht

1. Emoties belemmeren een succesvolle overdracht 2. Na de overname geen stap terug (kunnen/willen) doen 3. Twijfel aan de kwaliteiten nieuwe generatie 4. Nalaten om de organisatie/strategie aan te passen aan nieuwe tijd 5. Ontbreken duidelijke taakverdeling management 6. (Te) grote invloed Raad van Commissarissen

8


Emoties kunnen hoog oplopen bij bedrijfsoverdracht Emoties worden als een belangrijk knelpunt gezien bij eigendomsoverdracht van familiebedrijven. De emoties tussen generaties kunnen zodanig oplopen dat de hele overdracht op losse schroeven kan komen te staan. Of dat zelfs de hele familie uiteenvalt. Angst voor het zwarte gat Emoties die bij de ondernemer spelen ten tijde van bedrijfsoverdracht zijn onder meer de angst voor het ‘zwarte gat’, de keuze tussen kinderen en terughoudendheid om de macht af te staan. Dit vertaalt zich in excuses en uitvluchten als ‘niemand kan het bedrijf beter leiden dan ik’ en ‘het is nu geen goed moment om te stoppen, ik moet het bedrijf er eerst bovenop helpen.’ Ook de emoties tussen familieleden onderling kunnen bij bedrijfsoverdracht hoog oplopen. Denk daarbij aan jaloezie, rivaliteit en ongelijkheid tussen potentiële opvolgers. Emoties kunnen zelfs zo ver gaan dat ze de groei van het familiebedrijf belemmeren. Ruzie tussen familieleden blijkt met name te spelen in oudere bedrijven, waarbij ten minste de derde generatie eigenaar is. Zo blijkt uit het ING-rapport “Groeiambities in het familiebedrijf” (2014).

“Ik heb onderschat wat voor rol emoties spelen bij een overname.” Formeel en psychologisch eigendom Volgens Flören en Jansen (2006) is het eigendom van een familiebedrijf op te splitsen in twee delen: het formeel eigendom en het psychologisch eigendom. Het formeel eigendom bestaat uit het economisch eigendom, of wel de waarde van het bedrijf, en het juridisch - het officiële bewijs van - eigendom. Het psychologisch eigendom betreft de emotionele binding die de oud-dga heeft met zijn bedrijf, ook na overdracht aan een nieuwe generatie. Ondanks dat de oud-dga formeel afstand van zijn bedrijf heeft gedaan, beschouwt hij het nog altijd als zijn bedrijf. De voormalig dga ontleent als het ware een gedeelte

Belangrijkste knelpunten bij eigendomsoverdracht Financierbaarheid van de transactie (11%)

Tijdsinvestering (14%) Kwaliteit van de adviezen (26%)

Omgaan met emoties (40%)

Duur van het proces (43%)

Juridische en fiscale complexiteit (46%)

Bron: ING-rapport ‘Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf’ (2013)

van zijn identiteit aan het familiebedrijf. Dat is ook niet vreemd, aangezien een oud-dga veelal 30 tot 40 jaar in zijn bedrijf werkzaam is. Dit in tegenstelling tot de directie van een niet-familiebedrijf waar de zittende termijn van een directeur in het algemeen beduidend korter is.

9


Emotionele binding oud-dga is minder naarmate bedrijf ouder is Emotionele binding is hoog bij oprichters van het bedrijf De emotionele binding is met name groot bij de grondleggers van het familiebedrijf en de 2e generatie. Naarmate een bedrijf ouder wordt, en meerdere generaties voorbij heeft zien komen, neemt de emotionele binding van de voormalig dga af. Dit blijkt ook uit de interviews. De emotionele binding met het familiebedrijf is eveneens minder op het moment dat er voor wordt gekozen om een extern directeur aan te nemen, terwijl de familie het bedrijf in eigendom houdt.

Drempels die de groei van het familiebedrijf belemmeren (naar generatie) Economische omstandigheden Wet- en regelgeving

“Het grootste knelpunt bij ons waren de emoties van mijn vader en mij. Die waren zo hoog opgelopen dat we er samen niet meer uitkwamen. We hebben toen hulp van derden ingeschakeld om uit deze impasse te komen.”

“Het overdragen van het eigendom was voor mijn vader slechts een fiscale aangelegenheid, terwijl het overdragen van de leiding hem aan het hart ging. Hij vergeleek het met het rijden van een parcours, waarbij de bijrijder alleen kan toekijken, terwijl de bestuurder weet wat er gebeurt, en waar hij heen gaat.” 4e en hoger 3e

“Toen ik het stokje van mijn vader overnam heb ik ook alle 2e aandelen overgenomen, maar daar kwam hij later op terug. Hij wilde 10% terugkopen omdat hij binding wilde houden Communicatie binnen het bedrijf met het bedrijf. Zonder aandelen vond hij er niets aan.“

Concurrentie van derden Toegang tot financiering Communicatie binnen het bedrijf Bedrijf kan groei niet bijbenen Onenigheid binnen de familie Nieuwe generatie aan de leiding 0%

10%

■2

e

20%

■3

e

30%

■4

e

40%

en hoger

50%

60%

70%

“We zitten midden in de overdracht. Dat is een emotionele periode. Ik merk nu dat het noodzakelijk is dat we tussen de dagelijkse beslommeringen door wel met elkaar in gesprek blijven. Er komt zoveel op ons af.”

Bron: ING-rapport ‘Groeiambities in het familiebedrijf’(2014)

10


Familiebelang boven zakelijk belang of vice versa?

Eerste generatie zakelijk georiënteerd Uit onderzoek van Molly, Laveren en Deloof (2010) blijkt dat eerste generatie familiebedrijven met name zakelijk georiënteerd zijn, terwijl bij latere generaties het familiebelang belangrijker wordt. Dit wordt bevestigd door de uitkomsten van de stelling “Continuïteit van het bedrijf vind ik bij eigendomsoverdracht belangrijker dan het in stand houden van familierelaties.” Met name bij de eerste en tweede generatie prevaleert het zakelijk belang boven het familiebelang. Terwijl vanaf de vierde generatie de familiebelangen belangrijker worden. Uit de interviews komt geen eenduidig beeld naar voren. Het ene bedrijf richt zich duidelijk op het familiebelang, terwijl bij het andere familiebedrijf de continuïteit van het bedrijf voor alles gaat:

Stelling: Continuïteit van het bedrijf vind ik bij eigendomsoverdracht belangrijker dan het in stand houden van familierelaties (Volledig) mee eens

Neutraal

(Volledig) mee oneens 0%

“Het is het niet waard om binnen de familie ruzie te krijgen over een zakelijk geschil.”

■1

e

10%

■2

generatie

20% e

30%

generatie

40%

■3

e

50% generatie

60%

70%

■4

e

80%

90%

100%

generatie en hoger

Bron: ING-rapport “Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf” (2013)

“Een van de zaken die we in het familiestatuut hebben opgenomen is dat de familie boven zakelijk prevaleert. Tot nu toe is er al een situatie geweest waarbij we hier op terug hebben moeten grijpen.”

“Continuïteit van het bedrijf gaat bij ons boven alles.”

Laat je niet leiden door emoties bij zakelijke beslissingen Emoties zijn een belangrijke factor bij familiebedrijven, en zeker in geval van bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie. Om te voorkomen dat emoties hoog oplopen en daardoor een succesvolle overdracht in de weg staan is het belangrijk om: • (Volledig) Je niet mee dooreens emoties te laten leiden; schakel desnoods ieder een extern adviseur in die je tijdens de onderhandelingen kan bijstaan; • Een familiestatuut op te stellen, zodat je iets hebt om op terug te vallen. Neutraal

(Volledig) mee oneens

0%

11 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2e valkuil: Na de overname geen stap terug doen


12


Vier exitstylen voor oud-dga’s bij bedrijfsoverdracht De tweede valkuil betreft de rol van de voormalig dga na de overname. Als een dga eenmaal besloten heeft plaats te maken voor de volgende generatie heeft hij verschillende mogelijkheden na overdracht van de leiding en/of het eigendom. Meerderheid dga’s blijft na overdracht actief in het bedrijf Volgens Wasserman (2003) is het bij veel familiebedrijven gebruikelijk dat de voormalig dga na de bedrijfsoverdracht nog enige tijd in het bedrijf blijft werken. Dit geldt zeker voor de eerste generatie ondernemers die het bedrijf hebben opgericht. Uit onderzoek van Ahrens, Woywode en Zybura (2012) blijkt dat een meerderheid van de oud-dga’s die na overdracht actief in het bedrijf blijven een leidinggevende positie aanhouden. Veelal betreft het ouddga’s die nog een aandelenbelang in het bedrijf hebben. Uit het ING-rapport ‘Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf’ (2013) blijkt eveneens dat een meerderheid van de Nederlandse oud-dga’s na de overdracht actief blijft in het familiebedrijf. De functie varieert van (mede-) directeur, adviseur, lid van de RvC/RvA, tot manager speciale projecten en manusje van alles. Vier exitstylen voor oud-dga’s bij bedrijfsoverdracht Sonnenfeld & Spence (1989) hebben onderzoek gedaan naar de verschillende manieren waarop overdragers het bedrijf verlaten. Zij ontdekten dat de stijl van vertrek in belangrijke mate bepalend is voor de effectiviteit van de volgende generatie in het familiebedrijf. Sonnenfeld & Spence onderscheiden vier exitstylen, te weten de monarch, de generaal, de ambassadeur en de bestuurder.

Monarch: moeite om afscheid van het bedrijf te nemen Dga’s die voor de exitstyle van de monarch kiezen hebben de meeste moeite om hun afscheid te plannen. Diep in hun hart willen ze helemaal niet weg. Ze identificeren zich in hoge mate met het familiebedrijf. De meeste monarchen zijn controlfreaks met een autocratische managementstyle. Alleen door een interne opstand kunnen ze enigszins gedwongen worden het bedrijf te verlaten, maar veel liever sterven ze ‘in het harnas’. Door hun grote macht en idee van onmisbaarheid kunnen ze een bedreiging vormen voor het bedrijf. Generaal: geen enkele opvolger is goed genoeg Generaals hebben weliswaar minder macht dan monarchen, maar ook zij vinden zichzelf onmisbaar voor het bedrijf. Door hun beperkte macht kunnen ze eerder gedwongen worden te vertrekken dan monarchen. Na vertrek werken ze echter snel aan een terugkeer in het bedrijf. Het komt in familiebedrijven met deze exitstyle dan ook regelmatig voor dat geen enkele opvolger goed genoeg wordt bevonden door de voormalig dga. Afhankelijk van de macht van de generaal zal hij graag de leiderspositie weer innemen na falen van zijn opvolger(s). Evenals bij de monarch betreft dit vooral de eerste en tweede generatie dga’s die het bedrijf hebben opgericht en/of sterk hebben laten groeien. Ook zijn ze vaak 30 tot 40 jaar in het bedrijf werkzaam. Ambassadeur: kiest na overdracht voor een adviserende rol In tegenstelling tot de monarch en de generaal is de ambassadeur een constructieve exit-mogelijkheid. Een ambassadeur staat veel positiever tegenover de opvolging. Na het afscheid wil de oud-dga weliswaar in contact blijven met het familiebedrijf, maar dan het liefst in een adviserende rol, op projectbasis of met een specifieke taak. Ambassadeurs zijn ook goede publicrelationsmanagers voor het familiebedrijf richting de buitenwereld. Vaak wordt deze optie gekozen door familiebedrijven die al eerder met opvolging te maken hebben gehad.

13


Figuur: vier exitstylen voor dga’s

Onmisbaar

Generaal

Monarch

Voormalig dga

Weinig macht

Bestuurder

Veel macht

Ambassadeur

Misbaar Bron: Sonnenfeld & Spence (1989)

14


Monarch en generaal meest voorkomende exitstylen Bestuurder: laat het familiebedrijf achter zich na overdracht Ten slotte is er nog de rol van de bestuurder. Dit zijn dga’s die na overdracht het familiebedrijf geheel loslaten en zich op een hobby of op nieuwe activiteiten storten die in principe los staan van het familiebedrijf. Hierdoor ontstaat wel het risico dat er te weinig tijd is om kennis en ervaring over te dragen aan de volgende generatie, tenzij de kinderen al langer in het familiebedrijf werkzaam zijn. Evenals bij de ambassadeur wordt deze exitmogelijkheid toegepast bij familiebedrijven die al eerder met opvolging te maken hebben gehad. Monarch en generaal meest voorkomende exitstylen Volgens Sonnenfeld & Spence komen de twee exitstylen met macht - monarch en generaal - het meeste voor in familiebedrijven. Wat ook niet vreemd is aangezien weinig familiebedrijven doorgroeien naar een derde of hogere generatie. Dit leidt wel regelmatig tot conflicten tussen verschillende generaties in het familiebedrijf, mede doordat de nieuwe generatie door de voorgaande generatie wordt beknot in de verdere ontwikkeling van het familiebedrijf. Wat dat betreft zijn de exitstylen ambassadeur en bestuurder beter voor het bedrijf omdat ze de nieuwe generatie vrij laten in het bepalen van de bedrijfsstrategie.

Een typisch voorbeeld van een familiebedrijf waar de dga zich als een monarch gedraagt, en het bedrijf niet los kan laten en overdragen aan de volgende generatie, is het Engels koningshuis. De volgende generatie heeft inmiddels bijna de pensioengerechtigde leeftijd bereikt, terwijl de zittende generatie, Queen Elizabeth II, van geen wijken weet. Met als gevolg dat vernieuwing uitblijft en de kans toeneemt dat de volgende generatie wordt overgeslagen.

In de praktijk blijft de oud-dga te lang op zijn stoel zitten Op basis van de twaalf interviews zijn de oud-dga’s ingedeeld naar exitstyle (zie figuur). Ook hier blijkt dat met name de eerste generatie veelal kiest voor de exitstyle van de monarch of de generaal. Zij hebben als grondlegger van het bedrijf toch veel moeite het bedrijf los te laten nadat een nieuwe generatie in het bedrijf komt. Een veel gehoorde klacht van de nieuwe generatie is dat de oud-dga op zijn (figuurlijke) stoel blijft zitten, en werknemers aanspreekt op hun gedrag, of zich bemoeit met zaken die hem niet langer aangaan als oud-dga. Naarmate een bedrijf ouder is, dus meer generaties voorbij heeft zien komen, wordt vaker gekozen voor de exitstyle van de ambassadeur of de bestuurder. De voorgaande generatie kan beduidend makkelijker afstand van het familiebedrijf nemen. Zeker naarmate een bedrijf langer bestaat wordt vaker gekozen voor de exitstyle van bestuurder. De vertrekkende dga is al meer bestuurder dan ondernemer.

“Met name in het begin moest ik mijn vader af en toe bijsturen, zodat hij niet te veel op zijn oude stoel bleef zitten.” Direct na de overdracht eerst een time-out voor oud-dga Natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen op deze ‘regels’, aangezien geen familiebedrijf hetzelfde is. Zo zijn er twee tweede generatie bedrijven waarbij de oprichter de exitstyle van ambassadeur heeft. Toevalligerwijs zijn dit twee familiebedrijven waarbij de oud-dga, direct na de overname (van eigendom en/ of leiding) een ‘time-out’ van een aantal maanden heeft genomen om vervolgens terug te keren bij het bedrijf in de rol van ambassadeur. Bij familiebedrijven met een externe bestuurder aan boord kiest de oud-dga veelal de exitstyle van bestuurder. Waarschijnlijk heeft de oud-dga sowieso al minder binding met het familiebedrijf door te kiezen voor een extern bestuurder. Veel familiebedrijven blijven daar echter nog altijd huiverig voor, tenzij het echt niet anders kan. Bijvoorbeeld omdat de volgende generatie nog te jong of onervaren is, of omdat de volgende generatie er niet is, of geen interesse heeft.

15


Betrokkenheid oud-dga wordt minder in de tijd Betrokkenheid oud-dga wordt minder in de tijd Uit de interviews blijkt wel dat de betrokkenheid van de oud-dga van de 1e of 2e generatie minder wordt naarmate de overdracht van leiding en/of eigendom langer geleden heeft plaatsgevonden. Dit geldt met name voor familiebedrijven die onder de nieuwe generatie snel groeien, en/of wanneer de oud-dga op leeftijd komt. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van Ahrens, Woywode en Zybura (2012). Zij concluderen dat de actieve rol van de oud-dga afneemt naarmate de overdracht langer geleden heeft plaatsgevonden. Hieraan ligt niet alleen ouderdom ten grondslag, maar ook doordat ze steeds minder op de hoogte zijn van wat er in het bedrijf gebeurt, de markt continu verandert en de nieuwe generatie steeds beter in haar rol komt. Dit wordt ook wel de ‘succession dance’ genoemd.

Exitstylen van de geïnterviewde familiebedrijven Onmisbaar

Weinig macht

Veel macht

“Hoewel mijn vader in het begin zeer betrokken was bij het bedrijf, is dat nu veel minder. De ontwikkelingen gaan ook te snel voor hem om het op zijn leeftijd allemaal nog bij te kunnen benen.” Mate van financiële betrokkenheid Zowel uit het ING-rapport ‘Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf’ (2013) als uit de interviews blijkt dat een groot deel van de eigendomsoverdrachten (deels) wordt gefinancierd met eigen middelen van de verkoper. Bijvoorbeeld in de vorm van een achtergestelde lening, of door behoud van een (minderheids-) aandelenbelang. De mate van financiële betrokkenheid van de oud-dga dient in veel familiebedrijven als maatstaf voor de mate van zeggenschap die de oud-dga nog heeft. Als de vorige dga bijvoorbeeld een achtergestelde lening in het bedrijf heeft, en daar voor zijn pensioen van afhankelijk is, is het niet vreemd dat hij nog enige inspraak wil hebben. Of in ieder geval wordt betrokken bij belangrijke beslissingen, of zelfs een veto daarover kan uitspreken.

Misbaar Generaal

Monarch

Ambassadeur

Bestuurder

16


Ervaringen van familiebedrijven met exitstyle

Ervaringen van familiebedrijven met exitstyle

“Toen ik de leiding in het bedrijf overnam van mijn vader zei hij tegen mij: “Nu moet je het zelf redden. Ik ben drie maanden weg.” Dat heeft hij heel bewust gedaan zodat hij niet over mijn schouder kon meekijken. Hij had bij andere familiebedrijven gezien hoe het vooral niet moet. Dat wilde hij zelf voor zijn.”

“In principe hebben mijn broer en ik de feitelijke leiding in het bedrijf, maar mijn vader is nog zeer betrokken. Voor ons dient hij als klankbord, aangezien hij veel kennis en ervaring heeft. Ook is hij nog altijd het gezicht naar buiten toe. Het plan is nu dat hij ieder jaar een dag minder gaat werken.”

“Ik bel mijn vader om de dag om met hem te klankborden, al laat hij de beslissingen wel aan mij over.”

“Toen we hadden besloten om het familiebedrijf over te nemen eisten we dat we dat direct konden doen. We wilden geen zaken doen met andermans geld. Bovendien werkt het niet als er een nieuwe generatie in het bedrijf werkzaam is, terwijl de oude generatie nog alle beslissingen neemt.”

“Hij is van de ene op de andere dag gestopt. Zonder afbouwregeling. Waarschijnlijk was hij helemaal klaar met het bedrijf.” “Mijn vader heeft recentelijk aangegeven dat hij minder wil gaan werken. Hij gaat nu eerst twee maanden met ‘vakantie’. Daarna gaan we een nieuwe takenpakket voor hem samenstellen. Dat klinkt makkelijker gezegd dan gedaan. Hij is toch de drijvende kracht achter het bedrijf.” “Het enige dat mijn vader nu nog doet is het woord voeren tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering. Dat wil ik hem niet afpakken.”

“Mijn vader is als pater familias nog betrokken bij de familiebelangen, maar houdt zich niet meer bezig met de zakelijke belangen.” ‘De dood van mijn vader heeft voor mij de weg vrijgemaakt om mijn eigen gang te gaan, het bedrijf uit te bouwen op mijn manier. Als mijn vader nog zou leven, zou ik heel lang zijn knechtje zijn geweest, want hij was vanwege zijn opvoeding iemand van de oude stempel.’ (Cees Slager, directeur van familie- en vakantiebedrijf Molecaten in het FD, 21 juli 2014)

17


Mate van financiële betrokkenheid mede bepalend voor exitstyle Ook al is de leiding en eigendom feitelijk al over naar de volgende generatie. Dit concludeert althans Cornblatt (2013). Overigens geldt ook dat hoe groter de financiële betrokkenheid van de oud-dga is, hoe groter de kans zal zijn dat hij eerder kiest voor de exitstyle van de monarch of de generaal, dan voor de exitstyle van de bestuurder of de ambassadeur. Een andere mogelijkheid is om als lid van de RvC/RvA een vinger in de pap te houden. Deze bevindingen komen ook naar voren uit de interviews. Al hangt dit ook weer samen met leeftijd van de oud-dga, welke generatie in het bedrijf aan de leiding is en de mate van financiële betrokkenheid.

“Mijn vader is voor zijn pensioen deels afhankelijk van de huurinkomsten van het onroerend goed dat hij aan de werkmaatschappijen verhuurt. Het is dus belangrijk dat deze werkmaatschappijen, waarvan wij eigenaar zijn, goed blijven presteren.”

Hoe wordt de eigendomsoverdracht gefinancierd? Eigen middelen verkoper Eigen middelen koper Lening van familie Bankfinanciering Durfkapitaal 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Bron: ING-rapport “Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf” (2013)

Een succesvolle transitie naar de volgende generatie Op basis van onderzoek en de ervaringen van familiebedrijven blijkt dat een succesvolle transitie naar de volgende generatie kan worden bewerkstelligd door: • de oud-dga te helpen met het vinden van een nieuwe uitdaging, activiteit of project. Dit kan zowel in als buiten het familiebedrijf zijn. • de oud-dga enige tijd vrijaf te laten nemen direct na de overdracht. • een afbouwperiode in te bouwen, met duidelijke termijnen. • de financiële betrokkenheid van de oud-dga zo veel mogelijk te beperken, of bouw het in ieder geval af.

18


De werkkamer: een heilige graal binnen veel familiebedrijven

De werkkamer is een heikel punt binnen menig familiebedrijf Waar gaat de nieuwe directeur zitten? Krijgt de oud-dga een ander kantoor, zitten de oude en nieuwe generatie beide op dezelfde kamer, of blijft de oud-dga in zijn eigen kantoor zitten? En zo ja, hoe lang blijft het nog zijn eigen kantoor? Of wordt “Mijn vader heeft hier op kantoor nog altijd een eigen er geen werkplek ruimte. Iedere week komt hij langs om zijn mail te checken, meer vrij gehouden door het bedrijf te lopen etc.” voor de voormalige eigenaar? Ieder “Met de bouw van ons nieuwe bedrijfspand hebben we familiebedrijf gaat bewust geen kantoor voor mijn vader vrijgehouden. oen het hier op zijn eigen pand klaar was, kwam hij langs om te horen waar zijn nieuwe manier mee om.

werkkamer was. Ik heb hem toen verteld dat die er niet was, en dat het tijd werd om definitief meer afstand van het bedrijf te nemen. Twee kapiteins op een schip werkt niet.”

“Wij hebben een vrij platte organisatie. Ik ben op de plek van mijn vader gaan zitten, en mijn vader is elders in het bedrijf gaan zitten. Omdat iedereen altijd automatisch naar mijn vader liep, komen ze nu bij mij uit. Dat is wel een goede zet geweest, al denkt mijn vader daar waarschijnlijk anders over.” “Het kantoor van mijn vader werd steeds kleiner doordat het bedrijf groeide. Nu heeft hij helemaal geen kantoor meer, al gebruikt hij het bedrijfspand nog wel voor externe vergaderingen en bijeenkomsten.”

‘In het begin had mijn vader nog een eigen werkkamer. Maar op een gegeven moment groeiden we zo snel dat er geen ruimte meer voor hem was.”

19

3e valkuil: Twijfel aan de kwaliteiten nieuwe generatie


20


Vier motieven om het familiebedrijf over te nemen De derde valkuil betreft de kwaliteiten van de nieuwe generatie. Zoals al eerder in dit rapport vermeld blijkt dat bij driekwart van de familiebedrijven het eigendom het liefst in de familie blijft. Maar beschikt de nieuwe generatie wel over de benodigde capaciteiten, kennis en vaardigheden om het stokje over te nemen? Volgende generatie neemt zowel bedrijf als leiding over Ondernemers zien het liefst dat de kinderen het bedrijf overnemen, zodat het familiekapitaal in veilige handen is als zij met pensioen gaan. Zo blijkt uit onderzoek van Kerkhoff et al. (2004). Daarnaast blijkt uit het ING-rapport “Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf” (2013) dat het overgrote deel van de kinderen dat het bedrijf overneemt, tevens de leiding in het bedrijf heeft. Aangezien familiebedrijven het bedrijf het liefst doorgeven aan een volgende generatie, is het dus wel van belang dat de volgende generatie daar ook de kwaliteiten en vaardigheden voor heeft. Verder is het interessant om te kijken naar de motieven van de volgende generatie om het familiebedrijf over te nemen. Vier motieven om het familiebedrijf over te nemen Sharma & Irving (2004) hebben vier redenen geïdentificeerd waarom kinderen voor het familiebedrijf kiezen. Allereerst is er de keuze voor het familiebedrijf uit affectieve betrokkenheid, of wel zoon of dochter kiest uit eigen wil en interesses voor een carrière in het familiebedrijf. Ten tweede is er de normatieve betrokkenheid, waarbij één of meerdere kinderen het familiebedrijf voortzetten omdat het van ze wordt verwacht. De derde reden is de calculerende betrokkenheid. Kinderen gaan, puur uit eigen belang, in het familiebedrijf werken (what’s in it for me?). De vierde reden is ten slotte de verplichte betrokkenheid. Dit is het geval als één of meerdere kinderen geen mogelijkheden ziet voor een carrière buiten het familiebedrijf.

Figuur: Impact motieven op het familiebedrijf Positief Affectieve betrokkenheid

Normatieve betrokkenheid

Calculerende betrokkenheid

Verplichte betrokkenheid Negatief

21


Veel kinderen kiezen eerst voor loopbaan buiten het bedrijf

Affectieve of normatieve betrokkenheid beter voor het bedrijf Het blijkt dat kinderen die uit affectieve of normatieve betrokkenheid voor het familiebedrijf kiezen het beter doen dan kinderen die uit calculerende motieven of bij gebrek aan beter voor het familiebedrijf kiezen (Dawson, Irving, Sharma, Marcus and Chirico, 2013). Voor deze laatste groep opvolgers is het vaak beter, zowel voor henzelf als voor het bedrijf, dat ze voor een carrière buiten het familiebedrijf kiezen. Veel kinderen kiezen eerst voor loopbaan buiten het familiebedrijf Uit gesprekken met familiebedrijven blijkt dat de meerderheid van de nieuwe generatie die in het familiebedrijf actief is daar uit affectieve of normatieve betrokkenheid voor heeft gekozen. Dit in tegenstelling tot de voorgaande generatie, waarbij veelal van één of meerdere zonen werd verwacht dat ze het bedrijf zouden overnemen. Veel kinderen zien in eerste instantie niets in een loopbaan in het familiebedrijf en kiezen voor een carrière buiten het bedrijf. Of willen het familiebedrijf op termijn wel overnemen, maar eerst ervaring ‘buiten de deur’ opdoen. Op een bepaald moment, meestal bij een volgende carrièrestap of bij het bereiken van een bepaalde leeftijd, wordt de afweging ‘wel of niet in het familiebedrijf werken’ gemaakt. Een ander keuzemoment is als de opvolging ter sprake komt in de familie.

“Ik stond voor een volgende carrièrestap toen mijn vader bij mij informeerde of ik interesse had om het familiebedrijf over te nemen. Het was nu of nooit, anders verkocht hij het aan derden.”

Opvolgingsintenties van de nieuwe generatie Rusland China Brazilië Japan Gemiddeld België Groot-Brittannië Duitsland Frankrijk Nederland 0%

5%

10%

15%

20%

25%

■ Direct na studie ■ 5 jaar na de studie Bron: Ernst & Young (2012)

“Het zat er onbewust al van jongs af aan in dat ik ooit het familiebedrijf zou overnemen. Toch heb ik eerst bij een ander bedrijf gewerkt. Ik moest wel van mijn vader een intentieverklaring tekenen dat ik na een aantal jaren in het bedrijf kwam werken. Hij wilde daarmee voorkomen dat hij op zijn oude dag zonder opvolger zat. Maar ik heb dat nooit als dwingend ervaren.”

“Mijn broer en ik zijn doordachter het bedrijf in gegaan dan mijn vader destijds. Voor mijn vader lag het voor de hand dat hij als oudste zoon degene was die het bedrijf zou overnemen.”

22


Figuur: opvolgingsintenties van de nieuwe generatie

Factoren die de opvolgingsintenties van de nieuwe generatie positief dan wel negatief beïnvloeden

Positieve correlatie 1. Positieve houding tegenover een loopbaan als ondernemer 2. Sterke emotionele binding met het familiebedrijf 3. Naarmate een bedrijf groter is, zijn de opvolgingsintenties sterker 4. Grote waarde hechten aan familietradities

Negatieve correlatie 1. Sterk zelfvertrouwen om te slagen als ondernemer 2. Hoe meer oudere broers en zussen, hoe zwakker de opvolgingsintentie 3. Sterke verbondenheid met de familie 4. Individualistische maatschappij

De opvolgingsintenties van de volgende generatie worden onder meer positief bepaald door de wil om ondernemer te worden, de omvang van het bedrijf en de waarde die de opvolger hecht aan familietradities. Daar tegenover staan ook een aantal factoren die een negatieve invloed hebben op de opvolgingsintenties van de nieuwe generatie. Dit zijn een sterk zelfvertrouwen om te slagen als ondernemer. Een kind zal in dat geval liever een eigen bedrijf starten dan het familiebedrijf over te nemen. In geval er oudere broers en zussen zijn dan geldt bij veel familiebedrijven nog altijd het recht van eerstgeborenen. Een jongere zoon of dochter is daardoor veel minder betrokken bij het familiebedrijf. Ten slotte kan een sterke verbondenheid met de familie verstikkend werken, waardoor een nieuwe generatie liever kiest voor een carrière buiten het familiebedrijf.

Bron: ‘Coming home or breaking free? Loopbaanintenties van de volgende generatie in familiebedrijven’, (Ernst&Young, 2012)

23


Bij meerderheid familiebedrijven neemt winst toe na overdracht

Opvolging komt pas ter sprake nabij pensioenleeftijd dga Het is overigens opmerkelijk dat het opvolgingsvraagstuk pas speelt bij het bereiken van of nabij de pensioengerechtigde leeftijd van de zittende dga, of bij een volgende carrièrestap van één van de kinderen. Er wordt praktisch nooit in een vroeg stadium (bij studiekeuze bijvoorbeeld) binnen de familie over gesproken. De meeste families geven aan dat ze de kinderen alle ruimte willen geven om te doen, of uit te vinden, wat ze leuk vinden, en niet willen belasten met het familiebedrijf.

‘Een aantal jaren geleden kreeg ik van mijn vader een telefoontje om eens te komen praten over de toekomst van het bedrijf. Hij bood mij toen een baan in het familiebedrijf aan. Daarvoor hebben we daar nooit echt over gesproken. Mijn vader hield privé en zakelijk altijd strikt gescheiden.”

“Er is bij ons nooit echt over gesproken dat ik het bedrijf zou overnemen. Op een gegeven moment was het gewoon zo.”

“Ik ben direct na mijn studie in het bedrijf komen werken. Ik was wel verbaasd dat mijn broer een paar jaar later ook in het bedrijf kwam werken. We hebben daar thuis nooit echt over gesproken.”

Geschiktheid van de volgende generatie Naarmate een bedrijf groter wordt, komt ook het vraagstuk naar voren of één van de kinderen wel geschikt is om leiding aan het familiebedrijf te geven, of dat er beter een externe directeur kan worden aangetrokken. Zoals een ondernemer het stelt: “Met het groeien van het bedrijf is het niet langer reëel om te stellen dat jouw kind de beste is om het familiebedrijf te leiden. Het bedrijf heeft gewoon de beste nodig, ongeacht of dat nu iemand van binnen of van buiten de familie is.” Uit eerder ING onderzoek blijkt dat bij de tweede generatie aandeelhouders ruim 90% ook de leiding in het bedrijf heeft. Bij de vierde generatie is dit percentage gedaald naar 70%. Dit illustreert dat de familie het bedrijf niet snel loslaat, maar dat de kans dat een familielid de leiding overneemt wel afneemt naarmate het aantal generaties toeneemt. Gebrek aan juiste kennis en/of vaardigheden vormt risico Een zoon of dochter uit altruïstische motieven een directiefunctie aanbieden kan zelfs schadelijk zijn voor het voortbestaan van het familiebedrijf als blijkt dat deze niet over de juiste vaardigheden en/of kwaliteiten beschikt. Dit kan de groei van het familiebedrijf belemmeren. Dit blijkt ook uit de enquête ‘Groeiambities in het familiebedrijf’ (2014). Op de vraag naar de drempels voor groei, geeft 9% van de derde generatie als antwoord aan het ‘aantreden van een nieuwe generatie die de leiding en/of het eigendom overneemt. Bij meerderheid bedrijven neemt winst toe na overdracht Uit Canadees onderzoek³ blijkt echter dat bij twee derde van de familiebedrijven de winst toenam na overdracht aan de volgende generatie. Slechts 10% van de familiebedrijven zag de winst dalen. Volgens Molly, Laveren en Deloof (2010) betreft dit met name familiebedrijven die overgaan van de * Family Business Institute (2007)

24


Assessment, stage of proefperiode om geschiktheid te testen

eerste naar de tweede generatie. De invloed van de oprichter is in deze fase van het bedrijf nog zeer groot. In latere generatie-overdrachten is geen direct effect op de groei gevonden. Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat het effect van de bedrijfsoverdrachten van de afgelopen vijf jaar minder duidelijk zijn als gevolg van het uitbreken van de economische crisis in 2008.

Kinderen getest op geschiktheid via assessment of stage Zeker bij familiebedrijven die al langer bestaan, en die een bepaalde omvang hebben bereikt, wordt daarom vaak gebruik gemaakt van assessments om te kijken of de volgende generatie geschikt is het bedrijf over te nemen. Dit kan soms tot verrassende uitkomsten leiden, waarbij bijvoorbeeld de gedoodverfde opvolger uiteindelijk toch niet voldoende capabel blijkt om de leiding in het bedrijf over te nemen. Bij de meeste geïnterviewde familiebedrijven wordt de volgende generatie ook via een assessment, een stage of een proefperiode getest op de benodigde vaardigheden en kwaliteiten. Het bedrijf ‘in de vingers’ krijgen Veel tweede generaties die het bedrijf hebben overgenomen van de oprichter beginnen onderaan de ladder om het bedrijf zodoende goed te leren kennen. Maar naarmate een bedrijf meerdere generaties achter de rug heeft is dit vaak niet langer wenselijk. Voor de meeste familieleden van de derde generatie en ouder is het dan ook niet meer gebruikelijk om zich van beneden naar boven op te werken. Wat wel regelmatig voorkomt is dat er enige tijd wordt meegelopen op de meest cruciale afdelingen om op deze manier het bedrijf ‘in de vingers’ te krijgen.

Externe directeur biedt uitkomst Indien één of meerdere kinderen onvoldoende capabel blijken te zijn, of überhaupt geen interesse tonen in het familiebedrijf, dan is de kans groot dat het familiebedrijf aan een externe partij wordt verkocht. Een andere mogelijkheid is dat de aandelen binnen de familie blijven en dat er een externe directeur wordt aangetrokken, of een tussenpaus indien de kinderen nog te jong of te onervaren zijn. Uit de interviews blijkt echter dat dit niet voor ieder familiebedrijf een optie is.

“Het liefst blijft het bedrijf – zowel leiding als eigendom – in de familie. Maar als er binnen de familie geen geschikte opvolger voor de functie van directeur is dan verkopen we het bedrijf. Voor ons werkt het niet om een externe directeur aan te trekken, terwijl de familie het eigendom in handen heeft.” “Het aantrekken van een externe directeur is goed geweest, zowel voor ons als voor het bedrijf.” “Ik weet niet of ik over twintig jaar nog in het bedrijf werkzaam ben. Ik weet ook niet of het bedrijf in de toekomst in de familie blijft. Mijn kinderen moeten vooral doen wat ze leuk vinden en zich vooral niet gedwongen voelen om in het familiebedrijf te gaan werken. Het kan ook zo zijn dat we op termijn alleen de aandelen in bezit hebben, terwijl anderen het bedrijf leiden.”

25


Voordelen van een externe bestuurder

Scheiding tussen operationeel en strategisch management Een andere reden om een externe directeur aan te nemen is als de huidige eigenaar van zichzelf weet dat hij van bepaalde werkzaamheden die met de functie van leidinggevende samenhangt niet gelukkig wordt. Zoals één van de geïnterviewde ondernemers het verwoordt: “Ik heb vorig jaar een algemeen directeur aangesteld. Hij gaat zich bezighouden met de dagelijkse operationele gang van zaken. Ik word van het aansturen van een bedrijf niet gelukkig. Dus dit is zowel voor mij als voor het bedrijf de beste oplossing.”

Schep duidelijkheid omtrent bedrijfsoverdracht In tegenstelling tot vroeger is het al lang niet meer vanzelfsprekend dat kinderen het familiebedrijf overnemen. Vroeger had je als (oudste) zoon weinig keuze. Tegenwoordig is de keuze onder meer afhankelijk van de vraag of de nieuwe generatie wel over de juiste kennis en vaardigheden beschikt. Bovendien moet de nieuwe generatie ook interesse hebben om zich in de huidige roerige tijden met hart en ziel op het familiebedrijf te storten. Voor een succesvolle transitie is het van belang dat: • al in een vroeg stadium bekend is wie het bedrijf gaat overnemen, dit schept ook duidelijkheid binnen de familie • een potentiële opvolger wordt getest op de benodigde kennis, vaardigheden en ervaring • de volgende generatie eerst ervaring opdoet buiten het familiebedrijf, zodat ze voldoende kennis en vertrouwen hebben om het familiebedrijf te leiden.

Voordelen van een externe bestuurder • • • • • •

Objectieve kijk op het familiebedrijf Onpartijdige stem in familiale kwesties Signaal van professionaliteit Klankbord voor de familie Duidelijke rolverdeling in het familiebedrijf Een externe directeur is met name geschikt voor familiebedrijven die al meerdere generaties bestaan, en die nog in de groeifase zitten.

Bron: “Wat betekent governance in een familiebedrijf?” – Prof. Dr. Wim Voordeckers (mei 2012)

26

4e valkuil: Nalaten om organisatie/strategie aan te passen aan de nieuwe tijd


27

4e valkuil: Nalaten om de organisatie/strategie aan te passen aan de nieuwe tijd

Een frisse wind door het bedrijf

Een nieuwe generatie in het bedrijf betekent nieuwe ideeën, kennis en vaardigheden. Terwijl de nieuwe generatie staat te springen om wijzigingen in het bedrijf door te voeren, vindt de voorgaande generatie het maar niets. ‘Het gaat toch goed met het bedrijf, waarom veranderen?’ Een frisse wind door het bedrijf Hoewel vaak wordt geroepen dat een nieuwe generatie aan de leiding in het familiebedrijf een groot risico kan zijn, kan het juist ook voor een frisse wind door het bedrijf zorgen. Een nieuwe generatie heeft vaak een andere kijk op de koers van het familiebedrijf, is beter op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen en heeft het enthousiasme om zaken aan te pakken. Dit in tegenstelling tot een dga op leeftijd die in het zicht van zijn pensioen geen nieuwe activiteiten meer opstart, geen nieuwe schulden aan wil gaan, en/of de snelle ontwikkelingen niet langer kan of wil bijhouden. Het gevolg is dan ook dat er bij het aantreden van een nieuwe generatie naar alle waarschijnlijkheid wijzigingen in het bedrijf worden doorgevoerd. Nieuwe generatie zorgt voor groei en innovatie Dit blijkt ook uit onderzoek van zowel Zahra (2005) als Fernandez & Nieto (2005). Beiden komen tot de conclusie dat een nieuwe generatie in het familiebedrijf tot strategische vernieuwingen leidt. Nieuwe familieleden brengen verse kennis en nieuwe inzichten in het familiebedrijf in, wat uiteindelijk goed is voor het familiebedrijf omdat het leidt tot groei, innovatie en (verdere) internationalisatie.

Oorspronkelijke activiteit verdwijnt door de jaren heen Naarmate een bedrijf meerdere generaties achter de rug heeft, is de kans klein dat het bedrijf zich nog altijd 100% met de oorspronkelijke activiteit bezig houdt. Uit het ING-rapport “Strategie en kansen in het familiebedrijf”(2013) blijkt dat één op de tien familiebedrijven, waarbij minimaal de vierde generatie het eigendom heeft, zich helemaal niet meer bezig houdt met de oorspronkelijke activiteit. Bij familiebedrijven met de tweede generatie aan het roer is dit slechts 3%. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat vrijwel iedere nieuwe generatie in het bedrijf de bedrijfsstrategie (gedeeltelijk) wijzigt ten opzichte van de voorgaande generatie.

Strategiewijziging bij aantreden nieuwe generatie

11%

16%

■ Volledig ■ Gedeeltelijk ■ Niet 73%

Bron: ING-rapport ‘Strategie en kansen in het familiebedrijf’(2013)

28


Nieuwe generatie introduceert nieuwe producten en markten Nieuwe generatie introduceert nieuwe producten en markten De meest voorkomende strategiewijzigingen, ongeacht welke generatie aan de leiding is, zijn de introductie van nieuwe producten of diensten en het betreden van nieuwe markten. Indien een bedrijf langer bestaat, of snel groeit, is er ook behoefte om het zittende management aan te pakken. In veel familiebedrijven groeien werknemers mee in het bedrijf, en klimmen op tot manager. Op een gegeven moment is dit niet langer houdbaar omdat het bedrijf andere kwaliteiten nodig heeft. Voor een nieuwe generatie is een verandering van het management relatief makkelijker door te voeren dan voor een zittende generatie. Andere wijzigingen die veelal bij het aantreden van een nieuwe generatie worden doorgevoerd zijn het moderniseren van de huisstijl, en het optimaliseren en formaliseren van de interne processen.

Figuur: Strategiewijzigingen naar generatie

Nieuwe markten Capaciteitsuitbreiding Verbeteren kwaliteiten management Overnames Internationalisatie Vergroten marktaandeel Kapitaalsinvesteringen Afstoten activiteiten

■2

e

generatie

■3

e

generatie

“We richten ons op andere markten en grotere projecten dan mijn vader deed.” “Een van de eerste zaken die ik heb gedaan was het formaliseren van processen. Er werd nog te veel op gevoel gewerkt.” “Mijn vader was goed in het bedenken van producten, en deze dan vervolgens te verkopen, om daarna weer opnieuw producten te bedenken. Ik heb ingevoerd dat je een product ook meerdere keren kunt verkopen.” 4e en hoger

Nieuwe producten/diensten

0%

“Eén manager wilde niet meegaan in de veranderingen die ik in het bedrijf doorvoerde. Uiteindelijk is hij ontslagen. Dat was onontkoombaar.”

20%

■4

e

40%

60%

80%

In de jaren negentig groeiden de bomen tot in de hemel 3e Uit de gesprekken met familiebedrijven blijkt dat de strategiewijzigingen die de nieuwe 2e generatie in de afgelopen jaren heeft doorgevoerd in veel gevallen ook noodzakelijk waren om de economische crisis goed te kunnen doorstaan. In dat geval gaat het vooral om het efficiënter maken van de organisatie. Onder meer door het ontslaan van werknemers, het afstoten van verliesgevende activiteiten en door meer op rendement te gaan sturen. Iets wat de vorige generatie veelal heeft nagelaten. Waarschijnlijk omdat de noodzaak daartoe minder was omdat, zeker in de jaren negentig, de bomen tot in de hemel leken te groeien.

generatie en hoger

Bron: ING-rapport ‘Strategie en kansen in het familiebedrijf’ (2013)

29


Omzetgroei in plaats van rendement

Hangt het sturen op groei in plaats van rendement samen met generatie, of is het meer de tijdsgeest? In de jaren negentig groeiden de bomen tot in de hemel, dus hoefde je niet heel selectief te zijn. Tegenwoordig wel, mede als gevolg van de economische crisis. Het is opvallend dat vrijwel alle geïnterviewde familiebedrijven aangeven dat de voorgaande generatie meer “Zoals bij veel bedrijven wist mijn vader alles, alleen had hij op groei dan op geen idee waar precies de winst werd gerealiseerd. Toen ik rendement stuurde, in het bedrijf kwam heb ik alles volledig geautomatiseerd. ongeacht de We kunnen nu precies zien waar en waarmee het geld generatie die op het wordt verdiend.” pluche zat.

“Ik ben het aantal kleine klanten aan het terugbrengen. Deze klanten zitten de groei van de grote klanten in de weg. Ze kosten veel tijd en leveren relatief weinig op.” “Ik ben de hele klantenportefeuille aan het doorlichten. Mijn vader stuurde veel meer op groei dan op rendement.”

“Toen ik in het bedrijf kwam werken was het niet heel efficiënt. Daar heb ik verandering in gebracht. Door het ‘leaner’ maken van de werkvloer is de brutomarge sterk verbeterd.” “Bij mijn vader stond alles in het teken van omzetgroei zonder echt te kijken naar wat een klant opleverde. Toen ik in het bedrijf kwam werken ben ik meer naar het rendement gaan kijken, en heb ik klanten waar we niet of onvoldoende rendement realiseerden afgestoten. Dat waren soms klanten die al jarenlang bij het bedrijf zaten. Daarin ben ik veel zakelijker dan mijn vader.”

30


Effectiviteit dga neemt af

Automatisering veelal door nieuwe generatie Een andere stap die vaak door de nieuwe generatie wordt geïnitieerd is een automatiseringsslag binnen het bedrijf. Zeker in de wat kleinere familiebedrijven is dit nog lang niet altijd doorgevoerd. Redenen hiervoor zijn een gebrek aan tijd, financiële middelen en/of kennis.

“Toen ik in het bedrijf kwam heb ik als eerste alles gedigitaliseerd. Dat was voor het voortbestaan van het bedrijf noodzakelijk. Ik zag dat mijn vader daar moeite mee had. Hij had er ook geen tijd voor.” “De ontsluiting van de organisatie tot het mobiele werken leidde bij ons tot een kurk die uit de fles kwam. Werknemers zijn zeer enthousiast, het is tijdbesparend en levert ook nog eens kostenvoordeel op.” Effectiviteit dga neemt op bepaalde vlakken af Deze voorbeelden illustreren dat de effectiviteit van een dga die al 30 jaar in het bedrijf werkt op bepaalde vlakken minder wordt. Volgens Ahrens, Woywode en Zybura (2012) kan een dga op leeftijd zelfs een belemmering vormen om nog veranderingen in het bedrijf door te voeren. Ze verliezen de energie om nieuwe uitdagingen aan te gaan, terwijl ze dat vroeger wel hadden. Zoals één van de geïnterviewde het stelt: “Mijn vader miste op een gegeven moment de aansluiting bij wat er in de branche gebeurde. Dan is het beter om het stokje over te dragen aan de nieuwe generatie.” En een ander voorbeeld: “Het werkt niet als een 55-jarige tegenwoordig iets moet uitleggen aan een 23-jarige. De communicatiemiddelen en technologie is dermate veranderd, dat je daar in mee moet gaan.”

Vernieuwing ook in familiebedrijf noodzakelijk In deze roerige tijden is het vrijwel onontkoombaar om de strategie van een bedrijf, ook een familiebedrijf, te wijzigen. Niet alleen verandert de wereld door alle technologische ontwikkelingen in rap tempo, ook moet het bedrijf efficiënter worden ingericht om de continuïteit veilig te stellen. Tijdens de economische crisis was dit veelal een reden voor dga’s om het bedrijf over te dragen aan een volgende generatie omdat ze zelf de energie en/of kennis niet hadden voor een reorganisatie. Voor de nieuwe generatie is het belangrijk dat: • ze eerst zelf nadenken, of beter nog zelf een strategisch plan schrijven, om te kijken waar ze heen willen met het bedrijf; • ze een professionaliseringsslag in het bedrijf doorvoeren, met aandacht voor rendement, de samenstelling van het management en het op orde brengen van de interne processen.

31


KIVO: Een nieuwe generatie brengt veranderingen met zich mee “Ondanks zijn 75 jaar komt mijn vader nog dagelijks langs op kantoor.” Aan het woord is Robert Kwakman, algemeen directeur van Kivo Plastic Verpakkingen, één van de grotere producenten van verpakkingsmaterialen in Europa. Samen met zijn twee broers heeft hij in 2010 het eigendom van zijn vader overgenomen. Plastic vingers “Na mijn studie ben ik direct in het bedrijf gaan werken. Ik wilde zelf eerst liever ervaring buiten de deur op doen, maar toen ik klaar was met mijn studie vroeg mijn vader of ik niet direct in het bedrijf wilde komen werken. Hij was ten slotte al 55 jaar, en ik moest nog veel leren om hem later op te kunnen volgen. Ik ben onderaan in het bedrijf begonnen om eerst ‘plastic vingers’ te krijgen. In 2008 ben ik algemeen directeur geworden.”

Juiste capaciteiten “Voordat ik in 2008 directeur werd, heb ik in de in de jaren daarvoor samen met een consultant het hele bedrijf doorgelicht. Mijn vader wist als oprichter van het bedrijf alles, maar hij had geen idee waar precies de winst werd gemaakt. Ook werd er nooit een voor- of nacalculatie per order gedaan, en maakte mijn vader de offertes. Ik heb een volledige automatiseringsslag in het bedrijf gemaakt, waardoor we nu precies kunnen zien wat de stand van zaken in het bedrijf is. Daarnaast zijn de werkprocessen ook volledig geautomatiseerd. Achteraf hoorde ik overigens van mijn vader dat de consultant ook de opdracht had om te kijken of ik wel de juiste capaciteiten had om directeur te worden.”

Sparringpartner “Nadat mijn broers en ik in 2010 de aandelen van mijn vader hebben overgenomen, is mijn vader gestopt met werken. In die zin dat hij niet langer betrokken was bij de dagelijkse bedrijfsvoering. Zijn enige eis bij de eigendomsoverdracht was dat zijn bureau mocht blijven staan. Sindsdien komt hij dagelijks op kantoor. Hij checkt de facturen en zet er een paraaf op. Hij weet precies wat de financiële stand van zaken in het bedrijf is. Ik heb er geen problemen mee. Hij vindt het leuk om te doen, en het scheelt mij werk. Bovendien is hij een goede sparringpartner voor mij. Ik denk ook niet dat hij hier ooit mee ophoudt. Daar is hij nog te veel ondernemer voor.” Veel veranderingen doorgevoerd “Mijn vader had wel moeite met de vele veranderingen die in het bedrijf werden doorgevoerd. Maar het was gewoon nodig. De markt verandert en er komt een nieuwe generatie in het bedrijf werken, met nieuwe kennis en vaardigheden. Ik vermoed dat hij af en toe aardig op zijn tong heeft moeten bijten.” Generatiekloof “Er is een duidelijk verschil in stijl van leidinggeven tussen mijn vader en mij. Mijn vader was een directeur die alles wist, en het liefst alles in eigen hand hield. Hij had moeite om het personeel meer verantwoordelijkheid te geven. Ik denk ook dat dat samenhangt met het feit dat hij de oprichter van het bedrijf is. Ik ben meer van het overlegmodel. In principe heb ik nooit de intentie gehad om het op mijn vaders manier te doen. Dat is toch een andere generatie.”

32

5e valkuil: Ontbreken duidelijke taakverdeling management


33


In de schaduw van de vorige generatie

Het ontbreken van een duidelijke taakverdeling binnen de directie kan dusdanig tot problemen leiden dat hierdoor de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar komt. Dit betreft niet alleen de taakverdeling tussen de oude en nieuwe generatie, maar ook in geval meerdere kinderen de leiding in het familiebedrijf overnemen. Veel oud-dga’s vallen terug in oude rol Uit onderzoek van Ahrens, Woywode en Zybura (2012) blijkt dat 70% van de oud-dga’s die na de overdracht in het bedrijf actief blijven, een leidinggevende functie hebben. Eén op de vijf wordt na de overdracht belast met speciale projecten, terwijl 6% de rol van werknemer op zich neemt. In veel familiebedrijven werkt het echter niet om twee kapiteins op een schip te hebben, of dit nu vader en zoon/dochter is, of broer en zus of neef. Indien de nieuwe generatie samen met de voorgaande generatie de leiding voert is het zeker voor het personeel belangrijk te weten wie wat doet. Uit de interviews blijkt dat het daar nog wel eens aan schort in familiebedrijven. Met name de voormalig dga die in het bedrijf actief blijft na de overdracht, blijft nog wel eens te veel in zijn oude functie hangen.

“Ook toen mijn vader geen directeur meer was bleef hij werknemers aanspreken op bepaalde zaken. Dat heb ik hem echt moeten verbieden. Hij was immers geen directeur meer.” “Toen ik directeur werd, en ik samen met mijn vader op een kamer zat, kwam het regelmatig voor dat medewerkers nog altijd naar mijn vader liepen als ze ergens mee zaten. Ik heb mijn vader toen gezegd dat hij ze naar mij moest doorverwijzen. Daar had hij in het begin wel moeite mee.”

Voorkom overlap tussen functies oude en nieuwe generatie Een duidelijk gecommuniceerde taakverdeling is daarom onontbeerlijk. Daarbij is het volgens Hall (2010) belangrijk dat de nieuwe functie of verantwoordelijkheden geen overlap heeft met die van de nieuwe directeur in het bedrijf. Anders valt de oud-dga makkelijk terug in zijn oude rol, met als gevolg dat er twee kapiteins aan het roer staan, terwijl er officieel slechts één deze functie uitoefent. In de schaduw van de vorige generatie Dit staat ook wel bekend als ‘generational shadow’. Deze term, afkomstig van Davis & Harveston (1999), verwijst naar mogelijke conflicten bij opvolging doordat de vorige generatie nog een sterke vinger in de pap heeft, terwijl ze formeel geen zeggenschap en/of eigendom meer hebben. Dit botst met de nieuwe generatie. Dit effect is het grootst bij de overdracht van het bedrijf door de oprichter aan de tweede generatie. In de daarop volgende generaties wordt de ‘generational shadow’ steeds minder. Mede doordat familiebedrijven inmiddels ervaring hebben met overdracht naar een volgende generatie. Voorkom dat de oud-dga in een zwart gat valt Volgens Davis & Harveston kan de ‘generational shadow’ worden gemeden door de voormalige dga een adviseursrol te geven, zodat hij betrokken blijft bij het familiebedrijf. Een andere mogelijkheid is de oud-dga te helpen met het vinden van een nieuwe activiteit of project om te voorkomen dat hij in een zwart gat valt. In de praktijk gebeurt dit ook. Zo is een oud-dga van één van de geïnterviewde familiebedrijven direct nadat hij is gestopt bestuurslid geworden bij de branche-organisatie. Een andere voormalig dga heeft in privé een aantal projecten opgezet. Pas wanneer de voorgaande generatie de rol van dga volledig heeft losgelaten, heeft de nieuwe generatie alle ruimte om aan de slag te gaan.

34


Kennisoverdracht door samenwerking

Samenwerken belangrijk voor kennisoverdracht Kennisoverdracht tussen de oude en nieuwe generatie is volgens Ahrens, Woywode en Zybura (2012) een belangrijke factor voor een succesvolle bedrijfsoverdracht. Dit kan onder andere door als nieuwe generatie enige tijd samen te werken onder of naast de oude generatie. Binnen de meeste familiebedrijven wordt dan ook enige tijd samengewerkt, wat veelal als positief wordt ervaren. De nieuwe generatie die, om wat voor reden dan ook, niet heeft samengewerkt met de oude generatie voelt dit vaak als een gemiste kans. Dit komt althans naar voren uit de interviews.

”Ik vind het jammer dat ik nooit samen met mijn vader in de directie heb gezeten. Hij was al met pensioen toen ik in het bedrijf kwam werken.” “Ik had veel meer met mijn vader moeten communiceren. Hij heeft een schat van informatie waar ik gebruik van had kunnen maken.”

Een ander issue binnen familiebedrijven is het salaris Een ander ‘issue’ binnen familiebedrijven is het salaris van de nieuwe generatie, of preciezer gezegd, de hoogte van het salaris. Dit leidt binnen veel familiebedrijven tot problemen. De één krijgt dik onderbetaald “Bij ons in het familiebedrijf word je zeker niet met voorkeur behandeld. Ik kreeg een veel lager salaris dan een niet-familielid met een vergelijkbare functie in het bedrijf.”, terwijl de ander een directieloon ontvangt dat niet overeen komt met het soort werk dat hij uitvoert. “Een familielid kreeg een loon dat absoluut niet in lijn was met het soort werk dat hij deed. Dat heb ik inmiddels recht gezet.” Ook komt het voor dat de voormalig dga nog op de loonlijst staat, terwijl daar geen duidelijke tegenprestatie tegenover staat. Vaar als nieuwe generatie een eigen koers Het is begrijpelijk dat wanneer de oud-dga na de bedrijfsoverdracht in het familiebedrijf actief blijft, hij moeite zal hebben in zijn nieuwe functie. Evenals het voor de nieuwe generatie moeilijk zal zijn om niet in de schaduw van de vorige generatie te opereren, maar om een eigen koers te varen. Dit kan worden bereikt door: • duidelijke afspraken te maken over de (nieuwe) rol van de oud-dga in het bedrijf na de overdracht; • helder te communiceren richting de werknemers wie de zeggenschap heeft na overdracht van de leiding en/of het eigendom; • eerst ervaring buiten het familiebedrijf op te doen, zodat de nieuwe generatie weet wat zijn sterktes en zwaktes zijn.

35


Stijl van leidinggeven verschilt tussen oude en nieuwe generatie

Uit de interviews blijkt dat de stijl van leidinggeven wezenlijk verschilt tussen de oude en nieuwe generatie. De oude generatie is nog van ‘mijn wil is wet’, terwijl de nieuwe generatie daar binnen het bedrijf niet mee kan aankomen. Ook hier dient de vraag zich aan of dit samenhangt met generatie, of dat dit een typische karaktereigenschap van een eerste generatie “Mijn vader is een echte ondernemer, commercieel sterk, ondernemers is. zijn wil is wet. Hij is zeker geen bestuurder of visionair. Zij zijn ten slotte Mijn generatie is wezenlijk anders. Ik ben veel zakelijker en de grondleggers doelgerichter.” van het bedrijf, wat toch om specifieke “Mijn vader was een dominante baas, alles moest precies vaardigheden vraagt.

gaan zoals hij wilde. Dat kan in deze tijd niet meer. Ik ben ook wel duidelijk aanwezig, en geef mijn mening, maar ik kan niet meer iedereen binnen het bedrijf mijn wil opleggen. Dit zijn hele andere tijden.” “Mijn vader is een bouwer, van het adagium ‘mijn wil is wet’ en ‘zo moet het en niet anders’. Hij heeft altijd moeite om concessies te doen.”

“Ik ben net als mijn vader meer het type van ‘niet lullen, maar poetsen’.” “Mijn vader is ondernemend, dominant en opportunistisch. Ik krijg om me heen vaak te horen dat ik in mijn doen en laten op mijn vader lijk.” “Mijn vader gaf leiding bij ‘walking around’. Bij mij gaat het er iets formeler aan toe, al staat de deur nog altijd open om binnen te lopen.” “Mijn vader is iemand die altijd alles naar zich toe trekt, en zaken moeilijk los kan laten.”

36

6e valkuil: (Te) grote invloed Raad van Commissarissen


37


Moment van toetreding oud-dga tot RvC Bij veel familiebedrijven is het gebruikelijk dat de voorgaande generatie na overdracht van het familiebedrijf doorschuift naar de Raad van Commissarissen (RvC) of de Raad van Advies (RvA). Doorgaans onder het mom van ‘ervaring binnen het bedrijf houden’, maar tegelijkertijd biedt een functie als commissaris de mogelijkheid om de nieuwe generatie te controleren en eventueel ingrijpende wijzigingen tegen te houden. Wat is wijsheid? Niet-familiebedrijven hebben vaker een RvC dan familiebedrijven De belangrijkste rollen van een RvC binnen familiebedrijven zijn die van adviseur, klankbord en netwerker. Toezicht speelt binnen familiebedrijven nauwelijks een rol van betekenis. Overigens is een RvC voor veel familiebedrijven niet verplicht, al wordt doorgaans wel geadviseerd om een RvC, dan wel een RvA, in te stellen. Van de familiebedrijven met 50 tot 100 werknemers heeft 20% een RvC/RvA. Bij familiebedrijven met 100 tot 200 werknemers heeft een kwart een RvC/RvA. Dit is beduidend minder ten opzichte van niet-familiebedrijven (respectievelijk 33% en 49%). Dit blijkt uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, Baker Tilly Berk en ING (2013). Redenen waarom veel familiebedrijven geen RvC/RvA hebben is dat ze het te duur vinden, ze geen goede mensen kunnen vinden voor de functie van commissaris, en ze geen ‘vreemden’ over de schouder mee willen laten kijken.

“De vertrekkende ondernemer moet niet direct zitting nemen in de RvC, want dan gaat hij toezicht houden op de restanten van zijn eigen beleid. Een afkoelingsperiode van een jaar of drie tot vijf is heel gezond, en zorg dan dat de voorzitter van de RvC niet uit de eigen familiekring komt. Je moet ze de kost geven, oud-dga’s die de rol van non-executive krijgen in de RvC, maar de rol van executive blijven claimen op momenten dat het hun uitkomt.”

Jan Zeeman, eigenaar van de gelijknamige textielsuper Zeeman, heeft in 1999 de dagelijkse leiding van het bedrijf overgedragen aan zijn opvolger. Pas in 2007 werd hij commissaris in zijn eigen bedrijf. Over deze rol zei hij ooit:

“Ik ben nu commissaris, hoewel dit bepaald geen rol is die me op het lijf is geschreven. Ik bemoei me te veel met de details. Dat is niet goed, en dat realiseer ik mij ook. Maar ik ben en blijf een koopman en bovenal een ondernemer. Dat zit in het bloed.” Bronnen: Financieel Dagblad en ManagementScope

Adviseur in plaats van toezichthouder Uit het onderzoek blijkt verder dat bij ruim een kwart van alle familiebedrijven met een RvC/RvA een voormalig directielid zitting heeft in de RvC of de RvA. Bij meer dan de helft van deze familiebedrijven (60%) is de belangrijkste taak van de Raad het adviseren van de directie. Het is dan ook zeker voor familiebedrijven effectiever als de leden van de RvC zich opstellen als gelijken van de directie in plaats van als toezichthouders op de directie. Toetreding oud-dga tot de RvC na atantal jaren van ‘rust’ Het is overigens niet bekend of het directielid direct na de bedrijfsopvolging zitting neemt in de RvC/RvA, of pas na een aantal jaren. In het onderzoek wordt geadviseerd om eerst een aantal jaren ‘rust’ te nemen, en pas daarna tot de Raad toe te treden. Dit om te voorkomen dat de voormalige dga op de oude voet verder gaat, alleen dan uit functie van de RvC, en weinig ruimte laat aan de nieuwe generatie die de feitelijke leiding in het bedrijf heeft.

(Quote van familiebedrijf De Kuyper in “Goed ondernemingsbestuur bij familiebedrijven”(2013)).

38


Zorg voor een professionele en onafhankelijke RvC

Eerder regel dan uitzondering Uit interviews met verschillende familiebedrijven blijkt het eerder regel dan uitzondering dat een oud-dga direct na overdracht van de leiding en/of het eigendom in het familiebedrijf doorschuift naar de RvC/RvA. De voormalig dga blijft hierdoor nog enigszins bij het bedrijf betrokken, en kan de nieuwe generatie eventueel van advies voorzien. Daarnaast biedt het de oud-dga de mogelijkheid om de vinger aan de pols te houden, en de nieuwe generatie te controleren. Zorg voor een professionele en onafhankelijke RvC Op zich is hier niets mis mee, en kan het goed werken om kennis naar de nieuwe generatie over te dragen. Om te voorkomen dat de voormalig dga echter ‘terugvalt’ in zijn oude functie is het belangrijk dat de RvC laat zien dat het onafhankelijk en professioneel is. Zorg er daarom voor dat: • naast de voormalig dga, nog minimaal één extern lid plaats neemt in de RvC • het komt professioneler over als een externe de rol van voorzitter in de RvC op zich neemt. Een voormalig dga die voorzitter wordt zal niet als een onafhankelijke partij worden beschouwd. Dit kan beter worden voorkomen • maak duidelijke afspraken over óf en hoe de RvC zal ingrijpen bij eventuele onenigheid tussen RvC en de directie. Overigens heeft een RvC niet heel veel middelen om tegen de directie in te gaan, tenzij de voormalig dga nog meerderheidsaandeelhouder (met stemrecht) is.

“Direct na zijn aftreden als directeur is mijn vader commissaris geworden, samen met een externe commissaris. Omdat er steeds meer eisen worden gesteld aan een RvC hebben we de RvC vorig jaar opgeheven. Mijn vader is nu informeel adviseur.”

“Mijn vader is voorzitter van de RvC. Alle grote beslissingen worden aan de RvC voorgelegd. In feite beslist mijn vader meeover wat er gebeurt in het bedrijf.”

“Formeel hebben we geen RvC of RvA, maar mijn vader gedraagt zich wel als een zeer actieve commissaris.”

“We hebben onze moeder benoemd tot commissaris voor het leven.”

39

Bijlage 1 Literatuur

• “Inside CEO Successions in family firms: should predecessors stay active or cultivate roses?” – Jan-Philipp Ahrens, Michael Woywode, Jan Zybura (2012) • “Passing the torch – Transferring a family business to the next generation” – Marc S. Cornblatt (2013) • “In the founder’s shadow: Conflict in the family firm” – P.S. Davis & P.D. Harveston (1999) • “Predictors of family business successors’ commitment. Entrepreneurship theory and practice” – A. Dawon, P. Sharma, P.G. Irving, J. Marcus, F. Chirico (2013) • “Coming home or breaking free? Loopbaanintenties van de volgende generatie in familiebedrijven”, Ernst&Young, (2012) • “Family business in transition” – Family Business Institute (2007) • “Internationalization strategy of small and medium-sized family businesses: some influential factors’ – Z. Fernández & M.J. Nieto (Family Business Review, 2005) • “De emotionele waarde van het familiebedrijf” – Roberto H. Flören en S.F. Jansen (2006) • “The human side of business transfer: a role transition perspective on succession in family owned firms” – Annika Hall (2010) • “Strategie en kansen in het familiebedrijf” – ING Economisch Bureau (2013) • “Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf” – ING Economisch Bureau (2013) • “Groeiambities in het familiebedrijf” – ING Economisch Bureau (2014) • “Transfer of family businesses and its impact on a firm’s debt and growth rate” – Vincent Molly, Eddy Laveren, Marc Deloof (2010)

40

Bijlage 1 Literatuur (vervolg)

• “Goed ondernemingsbestuur bij familiebedrijven” – Nyenrode Business Universiteit, Baker Tilly Berk en ING (2013) • “Analyzing family business cases: tools and techniques” – Pramodita Sharma, Robert Blunden, Rania Labaki, Nava Michael-Tsabari, Juan O. Rivera Algarin (Case Research Journal, 2013) • “Four bases of family business successor commitment: antecedents and consequences” – Pramodita Sharma & P. Gregory Irving (2004) • “The parting patriarch of a family firm” – Jeffrey A. Sonnenfeld & Padraic L. Spence (1989) • Stichting voor het familiebedrijf (stichtingvoorhetfamiliebedrijf.nl) • “Wat betekent governance in een familiebedrijf?” – Presentatie van Prof. Dr. Wim Voordeckers (mei 2012) • “Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success” – Noam Wasserman (2003) • “Enkele reis Holten. Opkomst en ondergang van familiebedrijf Oad” – Job Woudt (april 2014) • “Entrepreneurial risk taking in family firms” – S.A. Zahra (Family Business Review, 2005)

41

Bijlage 2 Met dank aan

Abr. de Haan Logistics Maurits de Haan (2e generatie)

KIVO Plastic Verpakkingen Robert Kwakman (2e generatie)

AC Borst Bouw Ton (3e generatie) en Cornel Borst (4e generatie)

Knaapen Groep Bart Knaapen (11e generatie)

Borgesius Frits Borgesius (5e generatie)

De Klerk Jos van der Hulst (2e generatie)

Den Otter Verhuizingen Wim (3e generatie) en Jan Willem den Otter (4e generatie)

Metaglas Heske Groenendaal (2e generatie)

Sushi Ran Hiroshi Tsujimaru (2e generatie)

Tausch Maarten van der Vaart (2e generatie)

Westenburg Groep Rutger Westenburg (3e generatie) Freek van Os Marijke en Harm van Os (2e generatie)

42

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 30 oktober 2014.

43

De schaduw van de vorige generatie. Generatiewisseling in het familiebedrijf Zes valkuilen

Recommend Documents