Verdieping bij hoofdstuk 6
De rol van de manager – een pleidooi voor een structurele benadering
Inhoud 1 2 3 4
Inleiding ......................................................................................................................... 1 Managementvaardigheden in maatschappelijk perspectief............................................ 2 De moderne manager en de weerbarstige praktijk ......................................................... 6 Oplossing........................................................................................................................ 7
1
Inleiding
Controleur en bestuurder De rol van de manager is in de loop van de laatste honderd jaar geleidelijk steeds complexer geworden. In de begintijd van de industrialisering, ruwweg vanaf het eind van de negentiende eeuw, was de manager louter een rationele procesbestuurder, die de efficiency en effectiviteit van productieprocessen analyseerde, controleerde en van bovenaf stuurde. De werknemers waren een verlengstuk van de machines die zij moesten hanteren of werden zelf gezien als machines, als robots die je precies zo kon instellen als je wilde om zo veel mogelijk producten van een bepaalde kwaliteit te kunnen maken. De rol van de manager in die tijd kun je samenvatten met de termen ‘controleur’, ‘bestuurder’ en ‘structuur- en stroombewaker’. Een goede manager was iemand die goed rationeel kon analyseren. Mental coach en spiritueel leider Allerlei sociale en maatschappelijke ontwikkelingen in de loop van de vorige eeuw hebben ervoor gezorgd dat de manager vandaag de dag er een hoop taken bij heeft gekregen, waarin hij veel minder, of zelfs helemaal niet kan vertrouwen op zijn rationele, analytische competenties. De moderne manager moet ook kunnen omgaan met emoties, zowel die van zichzelf als van de werknemers, moet kunnen luisteren, kritiek kunnen ontvangen, moet integer zijn en integriteit stimuleren en moet liefst ook nog een spiritueel leider zijn. In al deze moderne theorieën staan niet meer rationeel-analytische, maar sociale, filosofische, morele en zelfs religieuze competenties centraal, als cruciaal voor succesvol management. Tegelijkertijd blijft de rationeel-analytische competentie voor elke moderne manager ook van wezenlijk belang. Hij of zij moet immers ook nog steeds de efficiency en effectiviteit van bedrijfsprocessen kunnen beoordelen. De complexiteit van de rol of rollen van de moderne manager wordt weerspiegeld in de ware hausse aan boeken over succesvol management die de afgelopen jaren verschenen zijn en nog
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 1/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 steeds bijna wekelijks verschijnen. In dit artikel zullen we nader ingaan op de ontwikkelingen die geleid hebben tot deze veranderingen in de rol van de manager. Vervolgens zullen we de beperkingen en de mogelijkheden bespreken van deze nieuwe rol.
2
Managementvaardigheden in maatschappelijk perspectief
Rond 1900 en de eerste decennia daarna zag het dagelijks leven van de meeste mensen er heel anders uit dan nu. De inkomens van arbeiders waren veel lager, de gezinnen daarentegen waren vaak veel groter. De levensomstandigheden waren hard. Zeven dagen per week werken was geen uitzondering en voor scholing voor de kinderen was geen geld. Arbeiderskinderen begonnen vaak al voor hun tiende levensjaar met werken. Men was vooral bezig met overleven, met het dag in dag uit voorzien in primaire levensbehoeften. Een ander aspect dat niet onvermeld mag blijven, is het grote, scherp getekende standsverschil. Er was een bovenlaag van ‘bazen’ en een grote onderlaag van arbeiders die enerzijds kritiekloos de bevelen van de bazen volgde – men was immers helemaal niet in een situatie die het mogelijk maakte kritisch te kijken naar de omgeving of de arbeidsverhoudingen – en anderzijds ook vol respect opkeek naar de hogere opleiding en macht van deze bazen. Piramide van Maslow In de zogeheten ‘piramide van Maslow’ (zie de figuur hieronder), waarin de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow de verschillende niveaus van menselijke behoeften grafisch heeft weergegeven, wordt de behoefte van de arbeiders aan het begin van de vorige eeuw grafisch weergegeven in de onderste laag. Het voldoen aan die behoefte alleen gaf mensen in die tijd al zorgen genoeg. Aan het voldoen aan behoeften op hogere niveaus kwam men daardoor eenvoudigweg niet toe.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 2/8
Verdieping bij hoofdstuk 6
Maslows piramide van psychologische behoeften
Focus op efficiency In deze context van vroege industrialisering en een maatschappij waarin de meeste mensen alleen bezig waren met voorzien in primaire levensbehoeften en waarin er sprake was van scherp standsverschil, is het niet verwonderlijk dat bedrijven zich alleen bezighielden met verbetering van efficiency. De techniek was nieuw en sterk in ontwikkeling én de sociaalmaatschappelijke situatie maakte het mogelijk om veel meer bezig te zijn met techniek, analyse van bedrijfsprocessen en efficiencyverbetering dan met de omstandigheden van de mensen die het werk moesten doen. Sterker nog, er was niet eens het bewustzijn dat denken over de arbeidsomstandigheden van arbeiders moreel of economisch nodig was. De werknemer werd als verlengstuk van machines, als mechanisch onderdeel van de bedrijfsprocessen beschouwd. Lopende band Een goed voorbeeld van een ontwikkeling die perfect past in deze sociaal-maatschappelijke context, is de ontwikkeling van de lopende band, geïntroduceerd door Henry Ford. Het maken van een auto werd rationeel, analytisch opgedeeld in zo klein mogelijke stappen, die vervolgens achtereenvolgens in serie konden worden uitgevoerd. Dit was ook de tijd van de zogeheten ‘scientific management’-theorie van de ingenieur en bedrijfsadviseur Taylor, die van grote betekenis is geweest voor het verder ontwikkelen van methodes voor analyse en efficiencyverbetering van bedrijfsprocessen. Taylor beschouwde de arbeider simpelweg als een ‘economic animal’, een egoïstisch en ook van nature lui wezen, dat het denkwerk over moet laten aan de managers. Het was daarom de taak van de manager om elke stap in het bedrijfsproces van grondstof tot eindproduct grondig te analyseren en te controleren.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 3/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 Vakbeweging De theorieën van Taylor werden in het begin van de twintigste eeuw ingezet als wapen tegen de vakbeweging, die probeerde de arbeidsomstandigheden van arbeiders te verbeteren. Gaandeweg, met name vanaf ruwweg 1920, kregen deze vakbewegingen meer macht en invloed. Er werden cao’s afgesloten, de salarissen werden geleidelijk beter en de arbeidsomstandigheden minder zwaar. Dankzij de vakbonden werd de werknemer ook mondiger. Overigens, om een beeld te geven van de geleidelijkheid van deze ontwikkelingen: pas in 1945 werd er onderhandeld over de invoering van een 45-urige werkweek. ‘Hogere’ behoeften Deze ontwikkelingen, samen met de introductie van de eerste huishoudelijke apparaten, zorgden ervoor dat mensen zich niet alleen maar bezig hoefden te houden met overleven. In de periode van circa 1920 tot 1960 werd men zich bewust van andere behoeften, die verder reikten dan het laagste niveau van de piramide van Maslow. Men durfde wat verder in de toekomst te kijken, men wilde zekerheid op de langere termijn en veiligheid (tweede niveau) en men wilde ook erkenning van sociale behoeften (derde niveau). De werkomgeving moest mogelijkheden bieden voor sociale contacten en ten slotte ook nog voor waardering (vierde niveau), van directe collega’s en van de ‘baas’. De rol van de baas De rol van de ‘baas’ moest hierdoor wel veranderen. De visie en benadering van arbeiders als mechanisch verlengstuk van machines werkte niet meer. De arbeider had ook aandacht nodig en een werkomgeving waarin hij aan zijn sociale behoeften kon voldoen. Het beroemde ‘Hawthorne’-experiment illustreerde deze verandering wel zeer duidelijk. Bij dit experiment werd in een bedrijfshal gevarieerd met de hoeveelheid licht. Het versterken van het licht bleek tot meer productiviteit van de arbeiders te leiden, maar het verminderen van het licht ook! Uit nader onderzoek bleek dat de arbeiders de verandering van lichtsterkte, of het nu meer of minder was, ervoeren als een blijk van aandacht van de baas en dát motiveerde hen om harder te werken. De baas moest derhalve niet alleen de autoritaire, analytische productiebestuurder zijn, maar ook betrokkenheid en waardering tonen, arbeiders laten meedenken en meebeslissen, zichtbaar zijn op de werkvloer, enzovoort. De media Deze ontwikkelingen werden in de jaren daarna versterkt door de opkomst van de media. De media hebben er mede voor gezorgd dat de status van de traditionele morele gezagsdragers, zoals overheid, pastoor, schoolmeester, arts en ‘baas’, sterk werd ondermijnd. In de jaren vijftig bepaalden zij nog aan welke normen en waarden je je moest houden, wat goed en slecht voor je was, hoe de wereld in elkaar stak en zelfs welke krant je moest lezen en hoeveel kinderen je moest krijgen. In de loop van de jaren zestig werd die morele gezagsverhouding in groeiend tempo ondermijnd. De kerken liepen leeg en informatie over hoe de wereld in elkaar
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 4/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 stak, verkreeg je zelf wel via de media. En de informatie die de media daarover gaven, was vaak heel anders dan overheid en kerk je wilden doen geloven. De beelden van bijvoorbeeld de verschrikkingen tijdens de Vietnam-oorlog, in een tijd waarin menigeen nog de naoorlogse visie had dat de Verenigde Staten en West-Europa ‘goed’ waren en de rest van de wereld ‘fout’, ondermijnden het traditionele respect voor politieke ambtsdragers enorm. Niet alleen deze en allerlei andere informatie over politieke misstanden en maatschappelijke ontwikkelingen, maar ook kritische informatie over de kwaliteit van consumentenproducten en te hoge prijzen, maakten de burger in rap tempo zelfstandiger, mondiger en kritischer ten opzichte van het traditionele morele gezag, inclusief het morele gezag van de ‘baas’. Nog ‘hogere’ behoeften Men wilde nu ook aan de hogere ‘Maslow-behoeften’ invulling geven. Men wilde ‘waardering’ (vierde niveau) die verder ging dan een schouderklopje van de baas: men wilde erkenning, status en autonomie en onafhankelijkheid in denken en handelen. En men wilde ‘zelfrealisatie’, zelfontplooiing, innerlijk groeien en creatief zijn. De baas als mens (1) Deze bewustzijnsverandering had voor de ‘baas’ één belangrijk voordeel: hij mocht gewoon weer ‘mens’ zijn. Maar dan wel een mens met een zeer gecompliceerde rol in de organisatie. Van hem werd immers verwacht dat hij nog steeds kon besturen, coördineren en analyseren, maar tegelijkertijd moest hij alle ruimte geven aan de werknemers om zelf hun werk in te richten, hij moest openstaan voor kritiek, democratisch overleggen, integer zijn, bemiddelen, positief stimuleren en inspireren. Global Economy In de loop van de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw werden deze bewustzijnsveranderingen verder versterkt, met de komst van internet en allerlei andere technologische ontwikkelingen. Er ontstond daardoor een echte ‘global economy’, waarin snelheid van handelen en anticiperen op voortdurende veranderingen cruciale competenties werden voor zeer veel ondernemingen. Door het ontstaan van de wereldeconomie werd men zich ook bewust van het feit dat een organisatie niet een ‘gesloten systeem’ was, dat als het ware geïsoleerd van de samenleving een eigen leven leidde, maar een ‘open systeem’, dat voor zijn voortbestaan afhankelijk was van allerlei externe invloeden. Bij de hierboven beschreven verzameling van uiteenlopende taken van de manager – de term ‘baas’ was immers in de jaren zestig al een achterhaald begrip geworden – komt daardoor ook nog de taak van het kunnen omgaan met veranderingen. Het laatste fundament van de manager, de stabiliteit van de eigen organisatie te midden van alle onrust in de samenleving daarbuiten, die laatste hoeksteen die hem nog enig houvast gaf, wordt hem in deze jaren ook definitief ontnomen.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 5/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 De baas als mens (2) Dit is de op het eerste gezicht weinig benijdenswaardige situatie waarin de manager van vandaag zich bevindt. Hij – of zij; de vrouwelijke manager is pas sinds de jaren zeventig geen zeldzaamheid meer – moet allerlei vaardigheden in zich verenigen, die sterk uiteenlopen en soms zelfs recht tegenover elkaar staan. En toch, zoals al eerder gezegd, lijkt deze verzameling van rollen en vaardigheden veel meer op wat een echt ‘mens’ in het dagelijks leven ook als bagage, competenties, nodig heeft om zich staande te houden. Vroeger kon je als manager eenvoudigweg niet anders dan een kille, rationele en feitelijk ook immorele rol spelen, die geen recht deed aan je mens-zijn. En net zoals de arbeider zich schikte in zijn lot, omdat de omstandigheden hem eenvoudigweg beletten om na te denken over andere wezenlijke behoeften als sociale waardering en zelfontplooiing, zo gold dat ook voor de manager of ‘baas’ van vroeger. In zijn functioneren in de organisatie moest hij ook een deel van zijn mens-zijn opgeven. Zingeving Zo beschouwd zijn we er allemaal in de meest wezenlijke aspecten van ons leven, in de manier waarop we wezenlijk zin en vorm kunnen geven aan ons bestaan, enorm op vooruit gegaan. De praktijk mag dan weliswaar weerbarstig en complex zijn – en aan deze praktijk van het ‘menselijk managen’ zullen we de rest van dit hoofdstuk besteden – maar de eerste, onmisbare en fundamentele stap om succesvol om te kunnen gaan met die complexe praktijk is te beseffen dat we inderdaad een enorme stap vooruit hebben gezet, een stap die ons eindelijk reële kansen biedt om ook in onze werkomgeving echt mens te zijn en zin te geven aan ons bestaan.
3
De moderne manager en de weerbarstige praktijk
Wat de moderne manager allemaal zou moeten kunnen … We hebben hierboven de verzameling van complexe en deels zelfs schijnbaar tegenstrijdige vaardigheden geschetst die de moderne manager moet beheersen. Hij moet bijvoorbeeld duidelijk kunnen sturen en beslissingen kunnen nemen en optreden als een leider, maar ook luisteren, openstaan en democratisch zijn. Hij moet de hoogste prioriteit geven aan productiviteit en efficiency van machines en het liefst zou hij daarom alles mechaniseren en automatiseren, maar hij beseft dat je een mens nu eenmaal niet kunt automatiseren. Sterker nog, hij moet juist om de menselijke productie te optimaliseren allerlei niet-rationele, tijdrovende, vage en moeilijk analyseerbare taken uitvoeren, zoals bemiddelen, inspireren, en mentaal coachen. Hij zou, althans volgens de meest moderne managementtheorieën, zelfs een visionair en spiritueel leider moeten zijn.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 6/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 Onhaalbare eisen Iedereen die een beetje langer nadenkt over dit geweldige scala van vaardigheden die de moderne manager zou moeten beheersen en daarbij ook het hoge niveau van beheersing in ogenschouw neemt dat van de manager verwacht wordt, zal beseffen dat het bezit van deze competenties op een dergelijk niveau slechts voor enkelen is weggelegd. Men heeft het hier feitelijk over de charismatische leider die door zijn unieke combinatie van toekomstvisie, besluitvaardigheid en uitstraling het volledige vertrouwen krijgt dat hem in staat stelt een organisatie naar zijn hand te zetten en in korte tijd iedereen te motiveren tot ongekende creativiteit en prestaties. Daar zijn er in de geschiedenis van organisaties slechts enkelen van geweest. Voor de grote massa van managers blijft het een moeizaam proces van vallen en opstaan, van incidentele succesjes en evenzoveel mislukkingen, van foute en goede keuzes, van worstelen en soms zelfs sjoemelen met je integriteit, van vertrouwen krijgen om het even later, terecht of onterecht, net zo hard weer te verliezen. Kortom, aan de meeste managers zijn bovengenoemde theorieën over leiderschap in het geheel niet besteed. De oplossing voor dit probleem die we juist in de eerder gememoreerde stroom aan managementliteratuur tegenkomen, het nader uitwerken, voorschrijven en perfectioneren van de juiste managementstijl, het ideale gedrag voor managers, is derhalve geen haalbare weg. Een mens blijft nu eenmaal een mens. Misschien dat bij het lezen van dergelijke theorieën bij een enkeling de vonk blijvend overslaat, een vonk die hem voor altijd een geheel ander, inspirerender en nobeler mens maakt, maar bij de meeste managers zal het functioneren in een organisatie, net zoals in het dagelijks leven, een moeizaam proces blijven.
4
Oplossing
Er is echter een andere invalshoek denkbaar die wel voor de langere termijn het bovengeschetste probleem kan oplossen. In een organisatie werken mensen samen. Voor samenwerking is vertrouwen nodig en als je erin slaagt het vertrouwen te optimaliseren, zal de samenwerking beter verlopen. Die samenwerking vindt plaats volgens een heel stelsel van procedures en geschreven en ongeschreven afspraken. Dat stelsel kunnen we de structuur van een organisatie noemen. De oplossing is dan dat de manager door middel van het aanpassen van de structuur de werknemers, inclusief zichzelf (!), de mogelijkheden biedt om beter samen te werken, afspraken beter na te komen en met meer integriteit en vertrouwen te werken. Dat zal de teamgeest versterken en de betrokkenheid en motivatie verhogen. Het zal daardoor ook de creativiteit, het lerend vermogen en het vermogen om te veranderen, cruciale competenties in de hedendaagse global economy, aanzienlijk versterken. En het zal ten slotte, zowel managers als de overige werknemers, de mogelijkheid bieden om de kwaliteit en omstandigheden van hun werk zodanig te verbeteren dat zij niet alleen ‘buiten de poort’, maar ook in hun werkomgeving meer zichzelf kunnen zijn en meer zin kunnen ontlenen aan hun werkzame bestaan.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 7/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 In hoofdstuk 6 zie je een model uitgewerkt (de MOVE-scorecard) om deze structurele benadering concreet vorm en inhoud te geven.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 8/8
